Principios básicos para el diseño de una

organización efectiva

Generando claridad organizacional a través del diseño efectivo de puestos,

estructuras y procesos

Cuando las responsabilidades y la autoridad para la toma de decisiones de los puestos

que integran una organización están claras y explícitamente establecidas, sus ocupantes,
según las circunstancias del caso, tomarán las iniciativas, asumirán los riesgos e
innovarán las soluciones que se requieran, porque ellos entenderán el alcance y la
interrelación de los roles que desempeñan.

Por ende, si las responsabilidades de la organización en su conjunto han sido explícita-

mente traducidas hasta el nivel de cada uno los puestos que la conforman, y éstos se
encuentran debidamente alineados, entonces será muy factible que se alcancen resulta-
dos exitosos.

Sin embargo, cuando los esfuerzos en el rediseño de organizaciones se enfocan de

manera aislada sólo en algunos puestos o en algunas funciones, será probable que se
dejen de considerar aspectos que pudieron añadir nuevas complejidades al funciona-
miento de la organización, lo cual redundará en falta de claridad y dispersión de respon-
sabilidades, y por consiguiente su desempeño será más bajo.

En este documento subrayamos seis principios fundamentales para asegurar que existan
los elementos esenciales de los que depende un buen desempeño organizacional.

DOCUMENTO DE
TRABAJO
Principios básicos para el diseño de una
organización efectiva

Generando claridad organizacional a través del diseño efectivo de puestos,

estructuras y procesos

Introducción 1

Principio 1: Enfoque total en la creación de valor 4

Principio 2: Claridad absoluta respecto a las interdependencias 7

Principio 3: Traducción de puestos en roles realizables 11

Principio 4: Delegación de libertad y facultades necesarias para

ejercer las responsabilidades de cada puesto 14

Principio 5: Definición Clara de las Responsabilidades Compartidas

y de la forma para resolver eventuales conflictos 15

Principio 6: Asignación de responsabilidades por equipos 19

Conclusión 20

Acerca de Hay Group 21

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 Introducción

E ndesempeño,
el ámbito privado las organizaciones están obsesionadas con el
y cuando no se cumplen las expectativas, se desata la
crisis. Los mercados de valores generalmente lo demuestran con una
disminución en los precios de las acciones; después, los ejecutivos y
gerentes son despedidos y los rumores sobre las restructuraciones
comienzan. En el inicio del caos, los nuevos equipos gerenciales tratan
de entender lo que estuvo mal y toman medidas correctivas. Las metas
y objetivos previos son replanteados, y los empleados, atrapados en
medio, se muestran exhaustos y resignados. El ciclo continúa hasta
que alguien finalmente hace lo correcto. Irónicamente, muchas
estructuras organizacionales evolucionan de esta manera –como una
serie de actos de reflejo- en oposición a enfoques que se podrían asumir
de manera más racional y en respuesta a las necesidades estratégicas.

Por su parte, las organizaciones del sector público tampoco escapan al

En un gran número de casos, efecto de acciones impulsivas que modelan sus estructuras, y que suelen
ser motivadas por restricciones presupuestales, por marcos normativos
las estructuras organiza-
inflexibles que obligan a responder a cambios en el entorno económico
cionales evolucionan
y político mediante ajustes organizacionales aislados, o bien, porque
reactivamente a lo que éstos tienen como finalidad resolver cuestiones salariales, dando origen
ocurre, y no como conse- a nuevos títulos de puestos y niveles organizacionales, aún cuando la
cuencia de una planeación diferencia con respecto a los anteriores pueda ser mínima o nula.
adecuada que responda a
las necesidades estratégicas A lo largo de los últimos 60 años y con la finalidad de mejorar el
desempeño de sus organizaciones, hemos ayudado a miles de clientes
de los sectores público, privado y social a diseñar sus estructuras
organizacionales; a definir con detalle los puestos que las integran; a
determinar los perfiles de sus ocupantes; a seleccionar a quienes
presentan el mejor acoplamiento puesto – persona; y a desarrollar a
sus niveles directivos.

Esto nos ha permitido identificar un buen número de problemas que

inhiben la efectividad organizacional de nuestros clientes. Algunos de
ellos son de carácter externo: un ambiente recesivo o una inflación
elevada, por lo que evidentemente rebasan su ámbito de acción. Sin
embargo, otros son auto-infligidos, por lo que existe la posibilidad de
controlarlos al tener un origen interno. Éstos los hemos podido localizar
en tres áreas: en el liderazgo de los niveles directivos, en los sistemas
gerenciales de administración del desempeño y, en el diseño de la
estructura organizacional y de los puestos que la integran.
1
DOCUMENTO DE
TRABAJO
Una buena cantidad de estudios llevados a cabo en el Centro McClelland,
lugar donde se realizan la mayoría de los trabajos de investigación,
desarrollo e innovación de Hay Group, muestran que los líderes son
quienes generan el clima de una organización y que en la medida que
éste sea energizante y motivador, ello afectará dramáticamente el
desempeño en un sentido positivo.

También hemos visto en varias ocasiones, que los integrantes de una

organización enfocan su trabajo hacia aquellos aspectos sobre los que
depende su evaluación, lo que ocasiona problemas cuando los
indicadores de medición son incorrectos o cuando no existe una
conexión clara entre los objetivos individuales y los de la organización. Aún cuando el diseño de la
Desde luego que esta situación se vuelve en extremo más complicada macroestructura es vital, el
en aquellos casos donde ni siquiera existe algún mecanismo para verdadero reto para el logro
evaluar el desempeño. de resultados está en el
diseño de los puestos y en
Si el diseño de la estructura organizacional y la descripción de sus
su correcta conexión a
puestos y roles no están hechos con base en la estrategia que se persigue,
entonces los esfuerzos cotidianos, aún pudiendo ser muy intensos, través del espacio en blanco
terminan malgastándose al perderse de vista los objetivos que se que los separa
persiguen con ellos. A su vez, se provocan conflictos internos que
consumen energía y, finalmente, la disfuncionalidad terminará
permeándose en toda la organización.

Por último, también hemos encontrado, que para que una organización
logre un desempeño sobresaliente, es preciso que haya un enfoque
integral y coordinado de los tres factores mencionados.

Con base en lo anterior, hemos desarrollado seis principios

fundamentales para el diseño de las estructuras organizacionales así
como de los puestos que las integran, y cuya explicación en detalle es
el propósito del presente trabajo.

Cabe mencionar que nosotros no creamos los principios que vamos a

exponer: los descubrimos; a través de nuestras investigaciones con For-
tune™ relativas a la identificación de “Las Empresas Más Admiradas
del Mundo”; a través de los análisis de nuestra base de datos sobre clima
organizacional y actitud de empleados; y a través de más de 60 años de
proyectos en consultoría gerencial en el mundo, realizados para
empresas privadas, organismos públicos, gobiernos e instituciones
sociales.

Estos principios conforman un marco práctico mediante el cual las

organizaciones pueden evaluar la efectividad de sus estructuras, la de
2
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 sus puestos y la de sus procesos de toma de decisiones, y que se resumen
de la siguiente manera:

1.Enfoque total en la creación de valor

2. Claridad absoluta respecto a las interdependencias

3. Traducción de puestos en roles realizables

4. Delegación de libertad y facultades necesarias para ejercer las

responsabilidades

5. Definición clara de las responsabilidades compartidas y de la

forma para resolver eventuales conflictos

6. Asignación de responsabilidades por equipos

Es importante dejar claro que no estamos promoviendo estructuras

rígidas, roles estrechamente definidos, ni culturas inflexibles basadas
en el orden y el control. Tampoco sugerimos que el desempeño de una
organización dependa únicamente de la labor de un líder talentoso y
carismático; aunque la importancia del liderazgo no debe ser
minimizada en absoluto.

Nuestro enfoque parte de las macroestructuras hasta llegar al nivel de

las responsabilidades de cada puesto y a los motivos de los individuos
que los ocupan. Sabemos que la macroestructura es un elemento
esencial, pero también conocemos, que el verdadero reto para el logro
de resultados, está en el diseño de los puestos y en su conexión correcta
a través del espacio en blanco que los separa. Y esto, no sólo requiere
una comprensión amplia y clara de la dinámica organizacional, sino
también un profundo entendimiento de la gente y de las condiciones
necesarias para que ella sea exitosa en un rol particular. Así, la
definición correcta de los puestos, de los procesos y del componente
humano asociado a ellos, implica un reto significativamente más
complejo que la simple determinación de las líneas de reporte.

Cuando todas estas piezas finalmente son puestas juntas de manera

armónica, las organizaciones serán más fuertes y estarán mejor
capacitadas para adaptar sus estructuras a las necesidades cambiantes
de sus respectivos entornos y ambientes de negocios. Ello, además, les
3
DOCUMENTO DE
permitirá generar una cultura de responsabilidad donde los logros
individuales apoyen directamente el éxito organizacional.
TRABAJO
P r i n c i p i o 1 : Enfoque total en la creación de valor

Aunque ha sido mencionado en varias ocasiones, vale la pena repetirlo:

la estructura debe estar alineada con la estrategia de la organización.
Para formular ésta, las organizaciones privadas deben determinar en
cuáles mercados van a competir, en qué productos y servicios van a
invertir, y cómo se proponen desarrollar una ventaja sustentable
respecto a sus competidores. Mientras que en el caso de organizaciones
públicas, estas preguntas deben responderse de acuerdo a los mandatos
sociales y políticos que les dieron origen, lo cual implica entender y
definir con claridad, cómo crean valor para la sociedad, cuáles son sus
objetivos fundamentales y cómo deben medir el grado de cumplimiento
de éstos.
El diseño de la estructura
Así, para que la estrategia sea implantada exitosamente será esencial organizacional debe estar
que la organización que se diseñe, habilite estos elementos clave de la dirigido, predominante-
manera más efectiva y eficiente posible, lo cual hace indispensable mente, por la estrategia
considerar de manera conjunta los siguientes factores críticos: de negocio
identificar sus funciones y capacidades, definir su estructura y diseñar
sus puestos, todo ello guiado a partir de lo que se requiera para asegurar
su éxito, es decir, el logro de sus objetivos.

Funciones correctas: estructura organizacional correcta

Como primer paso para una implantación exitosa, las organizaciones

necesitan un profundo entendimiento de las capacidades y funciones
que requiere llevar a la práctica su estrategia, y en particular de aquellas
capacidades que les signifiquen ventajas competitivas. Esto les permitirá
determinar cuáles son los negocios primarios y funciones medulares
que deben desarrollar y mantener internamente, versus, aquellos que
pueden realizarse externamente (outsourcing o subcontratación). Como
un ejemplo, están algunos fabricantes de autos de lujo, que
manteniendo el control y desarrollo de los aspectos clave de este
mercado, como es el diseño, subcontratan el ensamble de sus vehículos.
De igual forma están algunos gobiernos municipales que recurren a
externos para la prestación de servicios públicos como la recolección
de basura, parquímetros, etc, en tanto que ellos mantienen bajo su con-
trol las cuestiones normativas y tarifarias.

Una vez que estas funciones clave hayan sido identificadas, el reto se
convierte en determinar la estructura más eficiente y efectiva para
que la estrategia sea alcanzada. Históricamente, la mayoría de las
organizaciones han estado estructuradas de manera muy simple,
generalmente en unidades funcionales o geográficas, puesto que sus
4
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 negocios eran relativamente sencillos. Sin embargo, la globalización
de los negocios, aunada a una ola de fusiones y adquisiciones, ha
significado la necesidad de contar con una mayor agilidad para responder
a las nuevas amenazas de la competencia y a un entorno caracterizado
por una creciente velocidad de cambio.

Ante estas circunstancias, las organizaciones han debido desarrollar y

mezclar nuevos modelos estructurales, por lo que hoy día sus estructuras
son en esencia complejos mosaicos donde de manera dinámica se
combinan funciones operativas y de soporte con unidades de negocios
y alianzas. Pero, a pesar de esta creciente complejidad, el propósito
básico de las estructuras sigue siendo el mismo: alinear de manera
El diseño de la estructura de óptima las responsabilidades de los puestos, de las áreas funcionales, y
la organización debe evitar de las unidades de negocio para maximizar la creación de valor y así
que existan vacíos en alcanzar las metas estratégicas de la organización.
cuanto a la asignación
Por ejemplo, una aseguradora estadounidense adquirió a un competidor
de responsablidades
europeo para acceder al creciente mercado internacional. Antes de la
gerenciales compra, su estructura organizacional no estaba claramente enfocada
hacia algún objetivo, mientras que en su interior había una intensa
competencia sobre los recursos disponibles. Sin embargo, una vez
reorganizada en unidades de negocio con responsables asignados por
productos y mercados, la atención de la gerencia pudo nuevamente
enfocarse al crecimiento y la rentabilidad, mientras que a cada quien
le quedó claro por qué existían los roles y cómo cada uno de ellos
agregaba un valor al conjunto.

Por su parte, en el sector público, se decidió fusionar en una sola entidad

a dos organizaciones que tenían como propósito atender a los grupos
indígenas. El diseño de la estructura se hizo a partir de la definición de
los objetivos que servirían para evaluar la efectividad de la nueva
entidad, y del entendimiento de cada uno de los eslabones de su cadena
de valor. Posteriormente se determinó la mejor forma de desplegarlos
– por función, por región o por grupos de atención – lo cual permitió
establecer la estructura organizacional al primer nivel y la descripción
de sus respectivos puestos.

Responsabilidades traducidas en puestos

Una vez que el primer nivel de la estructura organizacional está

definido, los requerimientos estratégicos pueden ser traducidos,
mediante un proceso en cascada, en responsabilidades específicas de
5
DOCUMENTO DE
cada uno de los puestos de los siguientes niveles jerárquicos. Las
organizaciones deben poner especial atención en que no haya lagunas
TRABAJO
de responsabilidad para que así ningún requerimiento estratégico,
táctico u operativo quede sin un titular. Por ejemplo, una sociedad de
inversión especializada en empresas de venta al menudeo, contaba,
por un lado, con una organización de mercadotecnia que era
tradicionalmente responsable de generar contactos y, por otro, con un
centro de llamadas que atendía a los clientes y les vendía productos y
servicios adicionales. Como el mercado financiero se contrajo, la
compañía vio una erosión significativa en su base de activos y clientes,
y por ende, en sus ventas. Cuando se investigó quién era el responsable
de proteger y acrecentar la base de activos y clientes, se intercambiaron
acusaciones entre el área de mercadotecnia y el centro de llamadas.
Sin embargo, dado que el requerimiento estratégico de proteger y
acrecentar la base de clientes y activos de la compañía nunca fue
permeado de manera clara a todos los empleados de cada nivel, esto
propició una gran laguna en términos de asignación de
responsabilidades. Dicho de otra manera, los puestos no estaban
agregando suficiente valor a la organización ya que una gran parte de
sus responsabilidades había sido ignorada, por lo que era claro que la
estructura no era la adecuada para servir a las iniciativas estratégicas;
dado que ni ella y menos aún sus puestos, fueron diseñados alrededor
de las cuestiones clave.

Creación de valor y eficiencia

En los puntos precedentes se abordó el tema de la efectividad de las

organizaciones en cuanto a su capacidad para lograr cabalmente sus
objetivos, sin embargo, su eficiencia es también una cuestión relevante.
En efecto, un enfoque absoluto en la creación de valor, requiere asegurar
que todos los puestos contribuyan a esta meta fundamental, por lo que
cada uno de ellos debe tener un propósito significativo, y a su vez, cada
nivel organizacional debe tener un fin claro en cuanto al valor que
aporta para el logro de la estrategia.
Esto significa que las líneas de reporte tengan sentido y sean racionales,

6
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 evitando caer en
Preguntas Clave para el Principio # 1: Enfoque clasificaciones someras que
total en la creación de valor lleven a agrupar puestos con
base en razonamientos que
1. ¿La estructura de su organización permite
que la alta y media dirección esté enfocada y en cierto momento pueden
destine el tiempo que se requiera a aquellas parecer lógicos o porque
responsabilidades más críticas para el logro de finalmente no había un
sus objetivos, o por el contrario, la distrae en
mejor lugar en donde
la atención de asuntos poco relevantes?
ubicarlos. Como un ejemplo
2. ¿Están en su organización claramente en este sentido, puede
descritos los roles que cada uno de sus mencionarse el impacto de
puestos debe tener en la implantación de la
las nuevas tecnologías de
estrategia?
información y de gestión del
3. ¿Se han especificado en las descripciones de conocimiento, mismas que
cada uno de los puestos todas las responsabi- les han dado a las
lidades necesarias para el logro de los obje-
organizaciones la posibilidad
tivos estratégicos o se han dejado a la
iniciativa de sus respectivos ocupantes? de observar en tiempo real,
Cada puesto en una
el desarrollo y la evolución
organización debe añadir un 4. ¿Cada puesto en la organización tiene un de sus negocios, dotando a
valor equivalente en la propósito claro y diferenciado?
sus mandos medios y áreas
implantación de la técnicas de nuevas opciones
5. ¿Cada puesto en la organización agrega
estrategia valor? en los procesos de toma de
decisiones que, en teoría, les
6. ¿Tienen sentido las líneas de reportes (jefes
deberían permitir optimizar
- subordinados)?
el valor que representa la
información que ahora
tienen disponible. Sin embargo, algunas de ellas no han modificado
sus estructuras, con lo cual han limitado de manera drástica el valor
que dichos puestos pudieran agregar.

Principio 2: Claridad absoluta respecto a las interdependencias

A pesar de que un diseño organizacional efectivo requiere que se realice

mediante un proceso en cascada que vaya de los primeros niveles hacia
los puestos de menor jerarquía, esto no es suficiente para asegurar el
logro de la estrategia. Se necesita adicionalmente que las
interdependencias entre puestos estén claramente definidas, así como
sus conexiones a través de la estructura. Por ende, el segundo principio
– y que de hecho es el más difícil de alcanzar- se refiere a la necesidad
de que los puestos y los procesos estén diseñados considerando las
7
DOCUMENTO DE
interdependencias que pueden existir entre ellos para el desempeño
de ciertas responsabilidades, lo cual implicaría la colaboración y la
TRABAJO
coordinación de varias áreas funcionales y unidades de negocio.
Para ello, los factores clave a considerar al momento de diseñar una
estructura son: eliminar redundancias, evitar vacíos de responsabilidad
y asegurar que los roles, las funciones y los procesos estén claramente
definidos.

Eliminar redundancias

Dado que la mayoría de los puestos están diseñados primordialmente

a partir de consideraciones funcionales, es frecuente que al momento
de analizar cualquier organización se encuentren responsabilidades
redundantes. Por ejemplo, una compañía de productos de consumo
cambió su estrategia de ser un proveedor de bajo costo, a enfocarse
más en la innovación, y así poder competir en un segmento del mercado Un análisis amplio de la
de mayor poder adquisitivo. Para ello, el responsable de mercadotecnia organización con frecuencia
creó el rol de gerente de proyectos, quien coordinaría el desarrollo y
revela redundancias y
lanzamiento de nuevos productos. Sin embargo, las responsabilidades
vinculadas a proyectos de gran envergadura, se habían asignado lagunas en la mayoría de las
previamente a la Oficina de Gerencia de Proyectos (OGP), que estaba responsabilidades delegadas
coordinada de manera conjunta por los departamentos de Finanzas y
Sistemas, razón por la cual éstos tenían amplia experiencia en el
desarrollo y ejecución de proyectos complejos y habían demostrado su
capacidad para entregarlos a tiempo y dentro del presupuesto
establecido. Por lo que resultaron completamente previsibles la
frustración, las fricciones y la hostilidad que surgió entre ellos y la
gerencia recién creada al percibir que sus responsabilidades estaban
siendo duplicadas.

De manera similar pueden encontrarse casos en el ámbito público,

donde ante situaciones de carácter político, se llegan a crear estructuras
cuya finalidad es resolver problemas que ante la opinión pública se
han vuelto muy relevantes pero que, al establecerse, hacen caso omiso
de aquellas otras áreas que ya tenían alguna relación con la cuestión
que busca resolverse.

Evitar vacíos de responsabilidad

Por otro lado, un análisis más amplio y detallado de una estructura

organizacional, nos puede revelar la existencia de vacíos en la
asignación de algunas responsabilidades, al no corresponder éstas a
un área específica, y menos aún a algún puesto en particular. Por
ejemplo, en un esfuerzo para expandirse geográficamente, una cadena
hotelera regional adquirió varias propiedades que pertenecían a sus
competidores. Aunque se establecieron posiciones para administrar la
8
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 transición de una a otra marca, esto no impidió que este proceso tomara
inevitablemente varios meses, a lo largo de los cuales no hubo ningún
puesto que se hiciera responsable de auxiliar en los temas más
cotidianos y operativos a los gerentes de los hoteles recién adquiridos.
Esto provocó una caída sensible en la calidad del servicio y afectó
negativamente el valor de las nuevas propiedades, colocándolos muy
por debajo de lo que sus dueños hubieran imaginado. Atinadamente,
esta situación se resolvió mediante la creación de un puesto que apoyó
a las gerencias de los hoteles durante el proceso de transición.

En la administración pública suele ocurrir, que ante presiones de

carácter presupuestal o con la mejor intención de abatir el gasto
corriente de una dependencia o entidad, se eliminan puestos y sus
responsabilidades son transferidas a otras áreas. Desafortunadamente,
esta transición se hace sin comprender con antelación los procesos
que se llevaban a cabo, lo que a la postre propicia la existencia de
responsabilidades huérfanas y procesos truncos.

Claridad de los Roles dentro de un Proceso

En muchas ocasiones, los procesos de una organización se despliegan

cruzándola funcionalmente. Esto puede favorecer la existencia de
redundancias y vacíos. Cuando esto ocurre, el resultado final de dicho
proceso será deficiente, o quizá, nulo.

Las redundancias o traslapes suelen derivar en confusión y fricciones

entre las áreas involucradas, y más aún, cuando no está definido con
claridad el rol que debe asumir la responsablidad de los resultados
finales del proceso. Subsanar esta situación hace necesario que las
responsabilidades alrededor de éste, se distribuyan de una manera clara
entre los puestos que participan en su operación; señalando a cuáles
corresponde conducirlo de una manera primaria o compartida, lo que
permitiría integrarlos con base en un propósito común, y a cuáles les
correspondería jugar un papel de mera supervisión.

En virtud de que los procesos normalmente cruzan varias funciones

en una organización – adquisiciones, operación, distribución, ventas,
finanzas, etc. – los puestos que las integran interrelacionarán las
responsabillidades propias de la función que desempeñan con algunas
etapas de los procesos que parcialmente les corresponde desarrollar.
Cuando estas interrelaciones no están claramente establecidas y
documentadas, es muy probable que exista confusión. Por tanto, el
9
DOCUMENTO DE
diseño correcto de las áreas y los puestos implica un reto gerencial
dada la importancia que tiene el hecho de que todos los involucrados
TRABAJO
en el desarrollo de un proceso conozcan con claridad dónde termina
su responsabilidad y dónde inicia la del otro.

Por ejemplo, uno de nuestros clientes dedicado a los servicios

financieros que contaba con una estructura organizacional basada en
procesos pero que estaba fundamentalmente enfocada hacia el mercado
nacional, decidió, con base en su estrategia, reorientarla hacia el
mercado externo. Sin embargo, dado su marco regulatorio interno, el
área jurídica debía aprobar cualquier comunicado dirigido a clientes.
Para lo cual, los abogados
encargados no sólo verficaban
Preguntas Clave para el Principio # 2: el cumplimiento de las normas
Claridad Absoluta respecto a las Interdepen- establecidas, sino que también
dencias Cuando las interrelaciones
corregían el estilo, y de hecho no son claras para todos los
1.¿Hay alguna redundancia en los puestos y revisaban el contenido, de las
responsabilidades dentro de su organización?
involucrados, la confusión
comunicaciones. Esto se
mantuvo a pesar de la creación generalmente se presenta
2.¿Hay algún puesto o responsabilidad que
haga falta para llevar a cabo el trabajo dentro de un área específica de
de la organización? comunicación, cuyo objetivo
central era crear un vínculo
3. ¿Está claro dónde comienza y dónde más estrecho entre la organi-
termina cada tarea en un proceso donde hay
varios grupos involucrados? zación y sus clientes, lo cual
produjo frustración en el res-
4.¿El diseño de los puestos inhibe la libertad ponsable de esa nueva función,
para actuar dentro de su organización? al observar que la calidad y
efectividad de su trabajo eran
afectadas de manera negativa porque otra área había asumido
atribuciones que no le correspondían. El problema fue rectificado
cuando se deslindaron las responsabilidades de cada departamento y
se estableció un proceso claro de cómo debían trabajar conjuntamente
para alcanzar un objetivo estratégico a nivel de la organización.

En la administración pública se llegan a presentar ocasionalmente estos

traslapes entre las llamadas dependencias globalizadoras, las
dependencias que fungen como cabezas de sector y las entidades que
las conforman, particularmente al momento de elaborar, aprobar, y
en su caso ajustar, el presupuesto anual.

10
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 P r i n c i p i o 3: Traducción de puestos en roles realizables

El diseño de los puestos es una especie de arte que se ha perdido y que

claramente va más allá que su simple descripción. En cada caso se
requiere entender que sus responsabilidades específicas deben partir
de la estrategia de la organización y estar alineadas con las de los demás
puestos que la conforman. De igual manera, resulta indispensable
comprender qué necesita el ocupante específico de un puesto para
asegurar que su desempeño sea exitoso; si un puesto no puede
convertirse en un trabajo efectivo, ello significa que su diseño es
Saber si un trabajo es inadecuado, lo cual provocará problemas a sus ocupantes, quienes
“Realizable” requiere de un eventualmente terminarán fracasando.
profundo entendimiento de
las organizaciones, los Diseñar con base en los requerimientos de la organización
puestos y los individuos
Esto último no significa que los puestos deban ser diseñados con base
en los talentos individuales de sus ocupantes temporales, por ejemplo,
un líder carismático o un empleado sobresaliente. Si bien es cierto que
los rasgos de personalidad y comportamientos de las personas que
desempeñan un puesto, moldearán su rol - particularmente en los
niveles más “senior”– los puestos deben ser diseñados con el objetivo
principal de asegurar que agreguen valor a la organización y no sólo
para buscar el mejor acoplamiento puesto-persona. Esto último
posiblemente se logre en algunos casos, pero el riesgo latente al
privilegiar este criterio en el diseño de puestos, radica en la posibilidad
de que dicha congruencia se pierda cuando un individuo se retire y sea
sustituido por alguien con características distintas.

Para saber si un trabajo es efectivo, se requiere un profundo

entendimiento de las organizaciones, de los puestos, de los individuos,
y sobretodo, contar con experiencia práctica.

El perfil del puesto es importante

Nuestro enfoque para el diseño de puestos

toma en cuenta su dimensión y su forma,
es decir: las habilidades, la experiencia,
la solución de problemas y su respectivo
nivel de toma de decisiones. Cada puesto
debe ser examinado en función de estos
elementos. Por ejemplo, si a un puesto
11
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de nivel “junior” se le asignan
TRABAJO
demasiadas responsabilidades, entonces existe una alta probabilidad
de que la mayoría de sus ocupantes no cuenten con las habilidades y
experiencia requeridas para desempeñarlo de una manera efectiva, por
lo que, posiblemente terminarán siendo rebasados por la realidad. Por
el contrario, si a un puesto relativamente “senior” se le asignan pocas
responsabilidades, es factible que sus ocupantes terminen aburriéndose,
mientras que la organización podría estar gastando demasiados recursos
a cambio de muy poco.

Un número apropiado de responsabilidades

En el pasado reciente ha habido una tendencia general en las Los requerimientos del
organizaciones hacia la eliminación de puestos, sin que en paralelo puesto y los motivos del
hubiera una reducción proporcional del trabajo que se lleva a cabo. individuo que lo desempeñe
Esto ha provocado que las expectativas alrededor de las posiciones que deben ser consistentes
lograron sobrevivir sean difíciles de lograr.

Esto se debe a que al eliminar puestos, sus responsabilidades

simplemente fueron asumidas por los posiciones remanentes, lo cual
se dio sin que hubiera un reagrupamiento racional que considerara las
responsabilidades que ya tenían asignadas, lo que en muchos casos
provocó que se crearan puestos que en la práctica resultan irrealizables;
hacer a un puesto responsable de muchos objetivos, o bien señalarle
varios que no están relacionados entre sí, crea distracciones y confusión
hasta el límite de inhibir su efectividad.

Un signo evidente de este problema se observa cuando los trabajos deben

hacerse durante la noche, porque el día debe utilizarse para tener
reuniones, a fin de coordinar aquellas responsabilidades que pudieran
estar sueltas. De hecho, un síntoma evidente de una estructura
organizacional con excesiva dispersión de responsablidades, es el
llamado fenómeno de la “juntitis”. Así,
a través de juntas, se busca resolver los
problemas de coordinación originados
en un deficiente diseño organizacional.
• Responsabilidades
• Habilidades
Interpersonales Balance entre los motivos del ocupante y
• Competencias clave
los requerimientos del puesto

¿Existe consistencia entre los reque-

rimientos de cada puesto y los motivos de

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quien lo desempeña? Aún cuando noso-
tros no creemos que sea una buena idea
12
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 diseñar los puestos a partir de las características de sus ocupantes, sí
consideramos necesario tomar en cuenta las necesidades motivacionales
de quienes los asuman, como lo demuestra el valioso acervo de
investigaciones y datos con los que cuenta Hay Group, respecto a los
elementos que hacen que los individuos sean exitosos en roles
específicos. Por ejemplo: si al personal de ventas se le requiere dedicar
más tiempo a cuestiones administrativas, en lugar de atender a los
clientes, es muy factible que termine por sentirse frustrado y
eventualmente renuncie. De igual manera, si a las personas a cargo de
servicio a clientes se les pone a vender, es muy probable que sus
rendimientos sean bajos; no tanto por un problema de estructura del
Asegurarse que un trabajo
trabajo, sino porque lo que
motiva al individuo a supe-
es realizable es un punto Preguntas clave para el principio # 3: Puestos
que se traduzcan en roles realizables rarse en el área de servicio a
crítico en el diseño de clientes es muy diferente a lo
puestos 1.¿El perfil del puesto maximiza la posibilidad que impulsa a las personas
de que el ocupante logre el éxito? dedicadas a la venta.
2.¿Es apropiado el número de responsabilidades
asignadas a un rol de tal suerte que sea Asegurarse de que un trabajo
realizable? sea realizable es clave en el
diseño de cada puesto. Por
3. ¿Son consistentes los requerimientos de un
puesto con los motivos que impulsan el ejemplo, un director que fue
desempeño de su ocupante? reclutado con la finalidad de
expandir una unidad de
negocio de una manera
significativa, consideró necesario crear una nueva función orientada
al desarrollo e implantación de una estrategia de crecimiento. Dado
que contaba con un puesto vacante a nivel corporativo en el área de
mercadotecnia, y cuyas funciones estaban interrelacionadas con
aquellas del nuevo puesto que deseaba establecer, decidió que era
apropiado combinar ambos roles.

Sin embargo, el rol de estratega hacía indispensable demostrar la

competencia de pensamiento estratégico en un nivel alto, además de
contar con la habilidad de ser considerado por el resto de las unidades
de negocio como un socio clave con un profundo conocimiento en
temas financieros. En contraste, el rol corporativo de mercadotecnia
requería un amplio conocimiento en comunicación, en el manejo de
marcas y en la administración de más de 150 empleados incluyendo a
los que se encontraban dentro de la agencia de publicidad. Con base en
lo anterior, no fue una sorpresa que después de buscar durante más de
seis meses y hacerlo a través de varias firmas de caza-talentos, el nuevo

13
DOCUMENTO DE
CEO se diera cuenta que el puesto no era realizable; por lo que
finalmente decidió separar los roles.
TRABAJO
Esperar que el individuo actuara de manera simultánea como un con-
sultor interno con la responsabilidad principal de establecer y dirigir
una agenda orientada al crecimiento del negocio y como director de
las operaciones diarias del área de mercadotecnia, y pretender además
que mostrara un desempeño sobresaliente en ambas funciones, era
simplementente pedirle demasiado; o la persona hubiera terminado
agotada o sus resultados habrían sido mediocres.

Principio 4 : Delegación de libertad y facultades necesarias para ejercer las

responsabilidades de cada puesto

Como se discutió previamente, un factor clave en el diseño de los puestos Cuando las facultades para
es asegurar que la estrategia de la organización pueda transmitirse de la toma de decisiones no
manera ordenada y consistente desde los niveles más altos hacia los son claras, la gente se
inferiores. No obstante, aunque esta es una condición necesaria para vuelve adversa al riesgo
un buen diseño de las estructuras organizacionales y de los puestos
que las integran, no es suficiente para garantizar una operación efectiva.

Un buen diseño de los puestos requiere que se hagan explícitas cuáles

son sus facultades en la toma de decisiones, y que estas a su vez estén
alineadas con sus respectivas responsablidades. Si esto no ocurre, sus
ocupantes se verán impedidos para actuar de acuerdo a lo que en teoría
podría esperarse de ellos; o peor aún, no querrán tomar riesgos.

Nuestras investigaciones sobre organizaciones efectivas nos demuestran

que, cuando la libertad para tomar decisiones no está claramente
acotada, los niveles gerenciales y sus sendos reportes recibirán mensajes
ambiguos, por lo que optarán por una posición conservadora evadiendo
tomar decisiones; aún las más simples.

Como antes lo vimos, cuando se abordó el tema de la asignación de

responsabilidades entre funciones y puestos, en el caso del proceso de
toma de decisiones también resulta crítico, para evitar vacíos y redundancias,
que las facultades para la toma
Preguntas clave para el principio # 4: de decisiones estén alineadas
Delegación de libertad y facultades necesarias dentro de cada función e
para ejercer las responsabilidades de cada
puesto
interfuncionalmente a lo largo
de toda la organización. La
1.¿Están los puestos diseñados de tal manera claridad respecto a la respon-
que existe una simetría entre sus responsabi- sabilidad de cada individuo y
lidades y sus facultades para tomar decisio-
nes?
de la gente con quienes se
relaciona es fundamental para
2.¿Es apropiado el nivel para asumir riesgos
de cada puesto?
que no existan fricciones. 14
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 Consideremos el afamado modelo de servicio al cliente de la empresa
hotelera Ritz-Carlton. Los empleados pueden actuar sin ser secundados
por sus jefes ya que son claras las facultades de ambos grupos al
momento de tomar de decisiones. Evidentemente, los que trabajan de
maleteros no pueden ofrecer fines de semana gratis, pero pueden ofrecer
viajes en taxi e inclusive pueden ser bastante innovadores dentro de
sus funciones.

En el caso opuesto está una compañía de biotecnología, cuyo rápido

crecimiento le creó la necesidad de establecer una posición para un
ejecutivo senior de recursos humanos. Para ello se diseñó el puesto
respectivo y se contrató un ejecutivo talentoso. No obstante, aún cuando
se esperaba que éste formulara las nuevas políticas en materia de capi-
tal humano, la responsabilidad de todas las decisiones relativas a la
remuneración de los empleados siguió residiendo en el fundador de la
compañía. Esto entorpeció sensiblemente la habilidad del ejecutivo
recién contratado para implantar los nuevos programas de recursos
humanos, lo que finalmente lo frustró y lo condujo a presentar su
renuncia. Este hecho hizo que el dueño de la empresa se diera cuenta
de que ese puesto en particular presentaba de manera clara, una brecha
entre su nivel de responsabilidad y las facultades que tenía asignadas
en el proceso de toma de decisiones.

El rol que desempeña un Principio 5 : Definición clara de las responsablidades compartidas y de la

puesto en un proceso de forma para resolver eventuales conflictos
toma de decisiones debe
ser explícito
La creación de estructuras planas ha hecho que existan limbos entre
unidades de negocio, así como entre áreas funcionales. A su vez los
roles son ahora más amplios y la creación recurrente de equipos de
trabajo para atender temas puntuales, provocan que el proceso de toma
de decisiones sea más complejo y, en ocasiones, más problemático.
Así, mientras que antes una sola persona podía tener control total de
una responsabilidad específica, hoy día vemos que hay muchas
situaciones en las que se comparten decisiones y responsabilidades.

Muchos puestos pueden contribuir en el proceso de toma de decisiones

mediante la aportación de un insumo específico, o bien pueden estar
responsabilizados de una decisión ya sea de manera particular o
compartida. Este hecho vuelve indispensable que se haga explícito el
papel que cada puesto juega en dicho proceso. De otra manera, la falta
de claridad creará fricciones y empantanamientos o se tomarán
acciones que, si bien podrían beneficiar a una unidad de negocio en

15
DOCUMENTO DE
particular, posiblemente no resulte igual para la organización en su
conjunto. Esto último podría ocurrir porque los gerentes de las unidades
TRABAJO
no perciban cuáles son las ventajas de colaborar entre ellos o porque
no tienen incentivos para hacerlo, o peor todavía, porque simplemente
podrían carecer de las habilidades y los recursos para que se dé la
cooperación. Por el contrario, si las características del proceso de toma
de decisiones se definen desde el principio es muy probable que estos
problemas se eviten.

Las responsabilidades compartidas necesitan de un proceso para resolver

conflictos

La responsabilidad compartida –una circunstancia posible en Las responsabilidades

situaciones complejas– funciona si está claramente definida y limitada primarias y compartidas
tan sólo a un par de individuos. Cuando dos puestos comparten una para la toma de decisiones
decisión, ambos deben ser responsables por los resultados. Ambos en los procesos clave deben
líderes deben entender las consideraciones involucradas que dan origen
de distinguirse claramente
a una decisión compartida y reconocer que su autoridad está vinculada
a ciertas responsabilidades.

Cuando más de dos personas comparten una responsablidad, es

necesario acotar claramente los límites de todas las partes y establecer
un mecanismo –operado por alguien de un nivel organizacional supe-
rior– para resolver los eventuales conflictos de una manera rápida y
efectiva. De otra forma, las decisiones serán erráticas y los eventuales
desacuerdos se convertirán en disputas personales.

Por tanto, debe existir un balance adecuado entre las responsabilidades

compartidas y las individuales. Asimismo, es aconsejable que la
responsabilidad de resolver disputas no recaiga siempre en la dirección
general, sino que esto dependa de la importancia relativa de la decisión
que esté en juego, lo que definirá a quién dentro de la organización le
corresponde la última palabra.

En culturas particularmente participativas, donde se acostumbra

delegar facultades, todo aquel que tenga información buscará participar
en las decisiones. Esto puede ser problemático porque no a todos se les
puede otorgar el mismo grado de responsabilidad, y cuando la toma de
decisiones no tiene una responsabilidad asociada, se pueden propiciar
situaciones peligrosas.

En efecto, aquellos que tomen decisiones sin estar específicamente

señalados como responsables de los resultados que se deriven de ellas,
tenderán a correr mayores riesgos. Por el contrario, quienes deban
compartir con otros una responsabilidad, posiblemente la eludan y
prefieran no tomar decisión alguna. 16
DOCUMENTO DE
TRABAJO
 Por tanto, al momento de diseñar los procesos clave, las responsabilidades
primarias y las compartidas en torno a la toma de decisiones deben
distinguirse con toda claridad, particularmente en aquellos roles de
naturaleza contributoria, es decir, aquellos que participan concurrentemente
en el logro de ciertos objetivos.

Consideremos el caso del director general de una importante cadena

hotelera, quien en un momento determinado consideró que la
planeación anual sobre las tarifas de cada hotel debía ser una
responsabilidad compartida entre el gerente nacional de ventas y el
gerente de operaciones. Su argumento fue que, si le dejaba la
responsabilidad a ventas, entonces los gerentes de los hoteles culparían
a los vendedores en el supuesto caso de que no lograran alcanzar sus
metas. De igual manera, si esa responsabilidad quedara exclusivamente
en los gerentes de hotel, entonces sería el área de ventas la que, ante el
supuesto de una baja captación de nuevas cuentas, podría señalar a los
gerentes de hotel como culpables.

Sin embargo, justo cuando parecía que iba a haber un acuerdo, la

directora de finanzas mencionó que dado que ella tenía información
crítica sobre tendencias del mercado y también disponía de varios
análisis respecto al impacto en rentabilidad y beneficios probables bajo
distintos escenarios posibles, recomendaba que en esa decisión también
ella participara, o en su defecto, pudiera al menos orientarla. No ob-
stante, el director general consideró que agregar una tercera persona
en este proceso sólo lo alargaría. Además, la inclusión del área
financiera daría pie a una nueva excusa para que tanto los vendedores
como los gerentes de hoteles justificaran eventualmente el
incumplimiento de sus presupuestos.

Ante esta situación, el director general definió con claridad lo que cada
parte aportaba a la decisión, lo que implicó a su vez que cada una de la
tres se sintiera responsabilizada con el resultado final; a la dirección
de finanzas le correspondió aportar la información clave, mientras que
a ventas la presentación de datos y análisis sobre la evolución del
mercado, y finalmente, los gerentes de los hoteles contribuyeron con
las experiencias particulares de sus respectivos entornos de negocio.

Como puede verse en este ejemplo, el uso de responsabilidades

compartidas fue apropiado para las necesidades del negocio hotelero.
Sin embargo, también mostró la necesidad de tener un diseño de puestos
más cuidadoso y detallado, y de contar con un grado mayor de
17
DOCUMENTO DE
involucramiento por parte de la dirección general.

TRABAJO
Las Interdependencias deben ser explícitas

Idealmente, las responsabilidades siempre están atadas al control

directo de ciertos recursos tangibles. Sin embargo, hay situaciones donde
por la escasez de recursos éstos deben compartirse entre distintas áreas,
lo cual crea relaciones de interdependencia entre ellas.

La interdependencia se da
Preguntas clave para el principio # 5: cuando los resultados de un
Definición clara de las responsablidades
compartidas y de la forma para resolver gerente dependen de los recur-
eventuales conflictos sos que administra otro geren-
te. En este tipo de situaciones,
1.¿Están claros aquellos puestos que aportan el diseño de ambos puestos: el
insumos al proceso de toma de decisiones?,
¿Cuáles las toman? y ¿Cuáles comparten esta que tiene que dar un resultado
responsabilidad? determinado y el que cuenta
con los medios para que eso se
2.¿Está explícito el proceso de toma de dé, debe especificar con
decisiones?
claridad dicha interdepen-
3. ¿Existen soluciones claras y rápidas para dencia como parte de sus
resolver conflictos? responsabilidades. Acuerdos
de servicio o memoranda de
4. ¿El proceso de toma de decisiones permite
que éstas sean oportunas? entendimiento y protocolos de
trabajo deben establecerse a fin
de hacer explícita dicha inter-
dependencia. Sin éstos, rápidamente habrá desacuerdos y será entonces
el siguiente nivel organizacional quien se vea obligado a asignar la
responsabilidad, aunque esto probablemente se hará de manera tardía.

Para manejar de forma más eficiente el desarrollo de grandes proyectos

de construcción, una organización encargada del manejo del tránsito
vehicular, creó una pequeña organización dotada de personal experto
y especializado para administrar dichos proyectos. Como parte de su
modelo operativo, se estableció que sus gerentes estarían asignados a
proyectos específicos y tendrían acceso a los recursos técnicos de las
unidades operativas donde se llevaba a cabo la ejecución de los mismos.
No obstante, estos supuestos no se hicieron explícitos cuando se
determinaron las responsabilidades de dichos gerentes, ni las de los
ingenieros que trabajaban en los sitios de construcción. Así, no fue
una sorpresa que cuando los primeros solicitaron los recursos, éstos
no fueran puestos a su disposición, lo cual produjo retrasos en las obras
hasta que se hicieron claras las interdependecias entre unos y otros.

18
DOCUMENTO DE
TRABAJO

Los equipos más efectivos
son aquellos donde existe
absoluta claridad con
respecto al rol y valor del
equipo y a la contibución
esperada de cada uno
de sus miembros
19
DOCUMENTO DE
TRABAJO
P r i n c i p i o 6: Asignación de responsabilidades por equipos
Aun cuando hemos descrito los mencionados principios en términos
de puestos, es conveniente mencionar que cada uno de ellos puede
también aplicarse a equipos de trabajo. Investigaciones realizadas por
HayGroup y por Richard Hackman, profesor de la Universidad de
Harvard, sugieren que los equipos con mayor efectividad son aquellos
en los que existe un claro entendimiento respecto al rol que juega el
grupo en su conjunto y a la contribución que se espera de cada uno de
sus miembros.
Esto no quiere decir sin embargo, que los equipos deban tomar
colectivamente todas y cada una de sus decisiones, pues hay algunas
que serán prerrogativa de su líder o de algunos de sus miembros. Por
ejemplo, y con base en nuestras investigaciones, al primero suele
corresponderle, de manera exclusiva, determinar el número de
integrantes y las normas de trabajo del equipo.
Lo anterior no quiere decir que los miembros de un equipo deban sólo
responsabilizarse de sus contribuciones específicas, porque el objetivo
del grupo va más allá que la simple suma de las responsabilidades de
sus miembros. Sin embargo, la posibilidad de esto ocurra depende de
que las responsablidades asignadas al equipo estén alineadas con las
decisiones y acciones que éste pueda llevar a cabo.
Sería poco probable, por las características peculiares de la composición
musical, que a un equipo de trabajo se le asignara la tarea de componer
una ópera que estuviera a la
altura de otras que han trascen-
Preguntas Clave para el Principio # 6:
Asignación de responsabilidades por equipos dido a nivel mundial, sin em-
bargo, lo que sí se podría pedir
1.¿El objetivo del equipo es claro? es que se ejecute una tarea
específica o que se responsa-
2.¿El equipo genera mayor valor que la suma
de las aportaciones individuales de cada uno bilice del logro de objetivos
de sus miembros? puntuales. Para ello sería
necesario, como ocurre con
3. ¿Las responsabilidades del equipo estan
los equipos interfuncionales,
alineadas a lo largo de la organización?
que dicho equipo tuviera
4. ¿Los roles del equipo y de sus miembros son claros los propósitos que
“realizables˝? persigue y los parámetros que
se utilizarían para evaluar sus
5. ¿El equipo tiene la autoridad apropiada
para la toma de decisiones que le permita ser logros.
exitoso?
Cabe destacar que los equipos interfuncionales permiten que dentro
de una organización concurran dos tipos de estructuras de manera
simultánea: una por funciones y otra por procesos. Así, se pueden
encontrar puestos que tengan responsablidades funcionales, y a la vez,
como miembros de un equipo a cargo de un proceso específico, también
estén responsabilizados de lograr los objetivos de éste. De hecho, cuando
una organización tiene la madurez gerencial para operar mediante
dos o más tipos de estructuras organizacionales, su funcionamiento
adquiere una gran flexibilidad, mientras que el uso de sus recursos se
vuelve más intenso y eficiente.

Conclusión

Cambiar la forma como trabaja una organización es uno de los retos La verdadera fortaleza de
más difíciles y potencialmente más divisorios. Sin embargo, hacerlo nuestros seis principios es
correctamente le permite a la organización ser más efectiva al estar que pueden ser aplicados a
mejor preparada para ejecutar su estrategia, responder a amenazas los esfuerzos de reestructu-
competitivas y comprometer a sus empleados a través de un clima
ración de todo tamaño y
laboral positivo. También le facilitará operar de una manera más
perspectiva
eficiente y menos costosa porque minimizará las redundancias.

Por ende, llegado el caso, vale la pena detenerse y aplicar un marco

amplio e integral a través del cual se revise cabalmente el proceso de
organización del trabajo, uno que considere el alineamiento estratégico,
los puestos y los procesos, en lugar de reaccionar simplemente,
sobretodo, cuando deban enfrentarse las malas noticias o los eventos
poco placenteros.

La verdadera fortaleza de nuestros seis principios es que pueden ser

aplicados a todo tipo de esfuerzos y necesidades, sin importar su
magnitud, ni su alcance; ya sea una iniciativa para toda la organización
o una modificación puntual en alguna de sus áreas, el marco que hemos
descrito ayudará, por un lado, a entender las repercusiones de estos
cambios en todos o algunos de los puestos y de los procesos, y por el
otro, evitará que la solución de un problema termine por crear otro.

Las organizaciones que adopten esta disciplina serán capaces de que

sus estructuras evolucionen continuamente y sean un soporte para el
logro de su estrategia, reconociendo a su vez que ellas se desenvuelven
en un ambiente de negocios complejo e inserto en un proceso de cambio
cada día más acelerado.

20
DOCUMENTO DE
TRABAJO