Programación de Un Sistema de Armado Bajo Pedido Con Un Programa Analítico Jerárquico

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA
PROGRAMACIÓN DE UN SISTEMA DE ARMADO BAJO PEDIDO (ABP) MEDIANTE

UN PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (PAJ).
Por:
Br. Johana Nazareth Guillén Rodríguez
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico
Sartenejas, Noviembre de 2014

PROGRAMACIÓN DE UN SISTEMA DE ARMADO BAJO PEDIDO (ABP) MEDIANTE

UN PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (PAJ)
Por:
Br. Johana Nazareth Guillén Rodríguez
Realizado con la asesoría de:

Tutor Académico: Prof. Daniel Varnagy
Tutor Industrial: Ing. Isaac Messingher
INFORME DE PASANTÍA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de
Ingeniero Mecánico
Sartenejas, Noviembre de 2014

PROGRAMACIÓN DE UN SISTEMA DE ARMADO BAJO PEDIDO (FBP) MEDIANTE

UN PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (PAJ)
Autora: Johana Guillén Rodríguez

Tutor Académico: Dr. Daniel Varnagy
Tutor Industrial: Ing. Isaac Messingher
RESUMEN 1
El objetivo del presente trabajo de pasantías fue el de diseñar el proceso de
programación de un sistema de producción de armado bajo pedido (ABP) en
empresa metalmecánica dedicada a la fabricación y distribución de equipos
industriales en el área de pesaje, con el fin de permitir una optimización del proceso
productivo y de la toma de decisiones en cuanto al proceso de planificación. La
metodología desarrollada consistió en la aplicación de priorización de criterios
mediante un Proceso Analítico Jerárquico (PAJ), los criterios y alternativas fueron
determinados a partir del diagnóstico y observación directa, medición y comparación
de tiempos de fabricación y la aplicación de cuestionarios al personal involucrado
en el proceso productivo y de planificación de la producción. Como resultado, el
modelo de programación de la producción propuesto permite la toma de decisiones
en presencia de múltiples criterios bajo rigor científico y de modo objetivo acorde a
las restricciones y ventajas reales, optimiza el tiempo de los planificadores,
promueve actividades que garantizan la mejora continua y brinda documentación de
la secuenciación del proceso productivo.
1
Palabras clave: Proceso Analítico Jerárquico (PAJ), Armado Bajo Pedido (ABP), programación, sistema
de producción, planificación.
iv
A la inimitable imagen de amor y sacrificio
de mi mami, Luz, por supuesto.
v
Si no pides permiso para hacer algo,
por lo menos agradece después de hacerlo.
A mi mami, Luz, por estar siempre...y mi papá, Régulo.

A Régulo Antonio, mi hermano bello ‘<3’ por apoyarme infinitamente.
A mi mamá Esperanza, por apoyarme y jalarme las orejas siempre que fue necesario.
A mi familia, por apoyarme en todo momento, Lilena, Samuel y mi hermana Oriana.
También a la familia L, la de mi tía Lina.
A mi Tía Liliana y a mi Padrino Chelo, que aún desde el cielo siento su apoyo infinito..
A mi novio, Ángel, por ser mi punto de equilibrio en la vida, enseñarme a pensar no
sólo en mí y a valorar lo realmente importante.
A Jenny, mi mejor amiga, por darme ánimos y compartir conmigo tantos momentos
durante mi vida y mi carrera.
A Maria de los Ángeles, quien sin esperar nada a cambio ha tenido la paciencia y
diligencia para apoyarme en momentos cruciales durante toda mi carrera.
A Juan Miguel Bolívar, que sin conocerme, puso su granito de arena en el momento
exacto para impulsarme.
A ASME, por enseñarme tanto sobre trabajo en equipo y brindarme una experiencia
excepcional durante mi carrera.
A mis tutores, Messingher y Varnagy, que tuvieron paciencia y disposición siempre
que los necesité.
Al equipo de la empresa, que tuvo la disposición de integrarme y hacer de mi
experiencia de pasantía un trabajo enriquecedor.
A todas esas personas que sería egoísta nombrar ahora porque podría
olvidarme de algunos, pero que estuvieron poniendo su granito de arena
siempre, ¡GRACIAS!
vi
ÍNDICE GENERAL
ACTA FINAL DE PASANTÍA LARGA ............................. ¡Error! Marcador no definido.
RESUMEN .....................................................................................................................iv
ÍNDICE GENERAL......................................................................................................... vii
ÍNDICE DE TABLAS.......................................................................................................xi
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
Objetivo General: ......................................................................................................... 3
Objetivos Específicos: ................................................................................................. 3
CAPÍTULO I: MARCO EMPRESARIAL ......................................................................... 4
1.1.Breve reseña de la empresa metalmecánica. ........................................................ 4
1.1.1.Filosofía de la Empresa ...................................................................................... 4
1.1.2.Misión de la Empresa ......................................................................................... 4
1.1.3.Visión de la Empresa .......................................................................................... 5
1.1.4.Valores de la Empresa ....................................................................................... 5
1.2.Descripción del Proceso Productivo ...................................................................... 5
Departamento de Corte y Soldadura .................................................................. 6
Departamento de Ensamblaje, Calibración y Pintura ......................................... 7
Departamento de Mecanizado ........................................................................... 7
1.4.Gerencia de Operaciones de la empresa .............................................................. 8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................ 10
2.1.Planificación y Control de la Producción .............................................................. 10
2.1.1.¿Qué es la planificación? ................................................................................. 10
2.1.2.¿Qué es el control? .......................................................................................... 10
vii
2.1.3.Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order) ............................................... 11
2.1.4.Asignación de prioridades ................................................................................ 11
2.2.Toma de Decisiones ............................................................................................ 13
2.3.Estructuración de aplicación de metodología PAJ ............................................... 15
2.3.2. Determinación de prioridades: ................................................................... 17
2.4.2.Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 23
2.4.3.Cuestionario...................................................................................................... 24
2.5.Recopilación de información: el factor humano y la estimación de tiempos de

fabricación ................................................................................................................. 25
2.7.Software de Microsoft Office: Excel ..................................................................... 26
2.8.OneDrive ............................................................................................................. 26
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO ................................................................. 28
3.1.Planteamiento de la situación actual .................................................................. 29
3.1.1.Estudio de las características propias del proceso productivo ......................... 29
3.1.2.Análisis DOFA de la situación actual ................................................................ 29
3.1.3.Recopilación de información de los departamentos involucrados .................... 29
3.1.3.1.Cuestionarios de líneas y modelos más comunes del sistema productivo .... 29
3.1.3.2.Cuestionarios de tiempos de fabricación ....................................................... 30
3.2.Diseño de propuesta de planificación de producción. .......................................... 31
3.2.1.Determinación de criterios de planificación de producción. .............................. 31
3.2.2.Implementación de metodología de Proceso Analítico Jerárquico para

planificación del proceso productivo. ......................................................................... 32
3.3.Diseño de propuesta de programación de ordenes de producción ..................... 33
3.3.1.Diseño de propuesta de programación del sistema productivo, mediante el

software computacional Excel. .................................................................................. 33
viii
3.3.2.Puesta en marcha de la herramienta propuesta. .............................................. 34
3.3.3.Implicaciones logísticas de la nueva herramienta de priorización semanal ...... 34
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................ 35
4.1.Estudio de las características propias del proceso productivo ............................ 35
4.1.1.Análisis DOFA de la situación actual ................................................................ 36
4.1.2.Recopilación de información de los departamentos involucrados .................... 38
4.1.2.1.Determinación de líneas y modelos más comunes ........................................ 38
4.1.2.2.Estimación de tiempos de fabricación ........................................................... 39
4.2.Diseño de propuesta de planificación de producción. .......................................... 46
4.2.1.Determinación de criterios de planificación de producción. .............................. 46
4.3.Implementación de metodología de Proceso Analítico Jerárquico para

planificación del proceso productivo. ......................................................................... 49
4.3.1.Jerarquización del problema de modo jerárquico: definición de objetivos,

criterios y alternativas: ............................................................................................... 49
4.3.2.Determinación de matriz de comparación pareada .......................................... 51
4.3.3.Sintetización ..................................................................................................... 52
4.3.3.1.Obtención de la matriz normalizada .............................................................. 52
4.3.3.2.Obtención del vector de prioridades .............................................................. 53
4.3.4.Cálculo de consistencia de juicios de valor ...................................................... 53
4.3.4.1.Cálculo del índice de consistencia de A: ....................................................... 53
4.3.4.2.Cálculo del índice de consistencia aleatorio de A: ......................................... 54
4.3.4.3.Razón de consistencia ................................................................................... 54
4.3.5.Priorización de órdenes de fabricación ............................................................. 55
4.4.Diseño de propuesta de programación de ordenes de producción ..................... 56
ix
4.4.1.Diseño de propuesta de programación del sistema productivo, mediante el
software computacional Excel. .................................................................................. 56
4.4.2.Puesta en marcha de la herramienta propuesta. .............................................. 57
4.4.3.Implicaciones logísticas de la nueva herramienta de priorización semanal ...... 57
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 58
Conclusiones ............................................................................................................. 58
Recomendaciones ..................................................................................................... 59
VI REFERENCIAS ........................................................................................................ 61
Bibliográficas ............................................................................................................. 61
Electrónicas ............................................................................................................... 62
ANEXOS ................................................................................................................... 66
Anexo A: Instrumento desarrollado para determinación de líneas y modelos de

fabricación más comunes. ......................................................................................... 66
Anexo B: Instrumentos desarrollado para estimación de tiempos de fabricación ...... 67
Anexo C: Instrumento desarrollado para determinación de criterios de priorización . 68
Anexo D: Manual de procedimientos del Dpto. de Planificación y Desarrollo ............ 71
Anexo E: Print Screen: Herramienta Priorización Pedidos. ....................................... 77
Anexo F: Definición y evaluación de criterio usados en Herramienta Priorización

Pedidos...................................................................................................................... 78
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Escala fundamental de Saaty. . ........................................................................ 18

Tabla 2 Líneas y modelos de fabricación más comunes en la empresa ....................... 38
Tabla 3 Cantidad de equipos fabricados. ...................................................................... 39
Tabla 4 Estimación de tiempos de fabricación por encargado de departamento .......... 39
Tabla 5 Tiempos de fabricación estándar ..................................................................... 40
Tabla 6 Matriz de comparaciones pareadas ................................................................. 51
Tabla 7 Matriz de comparaciones pareadas normalizada ............................................. 52
Tabla 8 Vector de prioridades ....................................................................................... 53
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2 Flujograma del Departamento de Corte y Soldadura ........................................ 6

Figura 3 Flujograma del Departamento de Mecanizado................................................. 8
Figura 5 Método científico de toma de decisiones ........................................................ 14
Figura 6 Metodología de aplicación del Proceso Analítico Jerárquico. ......................... 16
Figura 7 Estructuración de modelo jerárquico ............................................................... 16
Figura 8 Sumatoria de los elementos de cada columna................................................ 21
Figura 9 Matriz de comparaciones pareadas normalizada ............................................ 21
Figura 10 Obtención del vector de prioridades .............................................................. 21
Figura 11 Diagrama de Ishikawa en blanco .................................................................. 23
Figura 13: Metodología esquematizada ........................................................................ 28
Figura 14 Metodología seguida para aplicación del PAJ............................................... 33
Figura 15 Análisis DOFA de la situación actual para la empresa .................................. 37
Figura 16 Diferencias y similitudes en los tiempos de fabricación para modelos más
comunes de: Almaceneras, Ganaderas y Camioneras. ................................................ 40
Figura 17 Diagrama de Ishikawa para el análisis de falla en tiempos de entrega
ofrecidos........................................................................................................................ 44
Figura 18 Criterios tomados en cuenta semanalmente ................................................. 46
Figura 19 Criterios de Priorización mencionados por los entrevistados ........................ 47
Figura 20 Porcentaje de personas que consideran necesario incluir los criterios
mencionados ................................................................................................................. 47
Figura 21 Criterios a considerar por parte del cliente .................................................... 48
Figura 22 Criterios que se recomienda tomar en cuenta............................................... 48
Figura 23 Jerarquización del modelo de priorización de órdenes de producción .......... 50
Figura 24 Autovalores de matriz de comparación pareada ........................................... 54
xii
INTRODUCCIÓN
Programar un sistema de producción resulta indispensable a fin de maximizar y

optimizar todos los procesos en una planta de producción o empresa de fabricación,
evitando retrasos y pérdidas por deficiencia en la planificación de las actividades.
Esto se ha convertido en una meta a alcanzar por las empresas Venezolanas que
aspiran un desarrollo positivo y una maximización o potenciación de ingresos para su
compañía.
La planificación de la producción mediante la priorización o programación de las

ordenes y pedidos, es un proceso de toma de decisiones que permite responder a
las inquietudes que se presentan con regularidad en los departamentos involucrados
de ventas y producción, como lo son: ¿qué se va a hacer?, ¿cuándo se va a hacer?,
¿en qué orden se va a hacer?, ¿cómo se va a hacer?, ¿dónde se va a hacer?, y una
de las más importantes ¿cuál es la fecha de entrega que se ofrecerá al cliente?. Esto
permitirá gozar de la certidumbre de las fechas de despacho, lo cual se traduce en
satisfacción del cliente, exceder las expectativas de estos y brindar excelente calidad
en todos los ámbitos y alcalces de la empresa.
La toma de decisiones en las empresas en lo que concierne a planificacion o

programación de la producción debe ser llevada a cabo de manera estratégica,
considerando que el resultado de una buena o mala elección tiene consecuencias
directas en el éxito o fracaso de una empresa. Los modelos de valoración para la
toma de decisiones que se emplean con frecuencia, no resultan tan prácticos debido
a la inmensa cantidad de información necesaria y la dificultad de integrar información
cualitativa (Guijarro & Guijarro, 2009). Por otro lado, en los métodos de toma de
decisiones multicriterio, se cuenta con la facilidad para resolver todo tipo de
problemas, con el valor agregado de rigor científico y transparencia en las decisiones
2
tomadas (Casañ Pérez, 2012-2013). Saaty, (2008) propone un método de toma de

decisiones multicriterio, el proceso analítico jerárquico (PAJ), éste proceso fue
utilizado por IBM para mejorar la calidad para el diseño de su equipo AS/400 y ganar
el premio Malcolm Baldrige National Quality Award (Bauer, Collar, & Tang, 1992),
también ha sido usado para evaluar el efecto de los valores organizacionales en la
productividad (Naime Velásquez, Miguel, & Carlos, 2010), y en la programación de
sistemas híbridos de producción (Escobar Jaramillo, 2010). (Saaty, 2008), hace
referencia al acontecimiento ocurrido en 1986, cuando el Instituto de Estudios
Estratégicos en Pretoria, una organización respaldada por el gobierno, utiliza el PAJ
para analizar el conflicto en África del Sur y las acciones recomendadas que van
desde la liberación de Nelson Mandela a la eliminación del apartheid y el
otorgamiento de la ciudadanía plena y la igualdad de derechos a la mayoría negra.
En este sentido, la empresa metalmecánica objeto de estudio, presenta una

preocupación en cuanto a la priorización de ordenes de producción para armado bajo
pedido, ya que el mismo no es un proceso planificado sino que funciona de cierto
modo improvisadamente, dejando de lado criterios determinantes para la
planificación de la línea de producción y, por ende, se incurre en retrasos y posibles
evaluaciones subjetivas al momento de determinar la primacía en el proceso de
producción de una orden o pedido sobre otra, incidiendo en fallas en las fechas de
entrega ofrecidas a los clientes y falta de planificación, maximización y optimización
de los recursos disponibles.
Para alcanzar una solución al problema, resulta necesario conocer el proceso y

tiempos de fabricación de las líneas y modelos más comunes y establecer así los
criterios que fijan las prioridades de entrega en función de la disponibilidad de
recursos, componentes y tiempos de fabricación en la línea de producción
obteniendo así una priorización de la producción adecuada a las características del
sistema con el fin de optimizar la capacidad de la planta.
3
Siguiendo éste lineamiento, se deberán estandarizar los criterios, prioridades de

entrega y valores porcentuales de cada uno mediante un proceso analítico
jerárquico, ya que resulta fundamental para realizar una buena planificación de la
producción bajo la disposición de información completa e integral; esto promoverá
una comunicación correcta, preservando los criterios técnicos y asegurando la
calidad de los productos ofrecidos por la empresa.
Por estas razones, en el siguiente trabajo se cumplirán los siguientes objetivos:
Objetivo General:
1. Diseñar el proceso de programación de un sistema de producción de armado bajo

pedido (ABP) mediante un Proceso Analítico Jerárquico (PAJ).
Objetivos Específicos:
1.1. Determinar y jerarquizar los criterios de priorización de órdenes de producción

nacional de armado bajo pedido (ABP)
1.2. Proponer una herramienta de programación de producción de armado bajo
pedido (ABP) con el software computacional Excel.
Adicional a los resultados esperados de acuerdo a los objetivos, el proceso de

estudio para la obtención de resultados aportará información relevante a la empresa
que le permitirá encontrar problemas y proponer mejoras diferentes a las acotadas
en el presente trabajo en el ámbito de optimización de la producción, planificación y
desarrollo de la misma.
CAPÍTULO I
MARCO EMPRESARIAL
1.1. Breve reseña de la empresa metalmecánica.
La empresa metalmecánica tiene como objetivo principal suministrar a sus clientes

la solución integral de sus problemas de pesaje a través de la fabricación,
importación, venta y mantenimiento, concentrándose en importantes marcas, para
así garantizar un eficiente servicio a corto, mediano y largo plazo.
Cuenta con el apoyo tecnológico de importantes empresas líderes fabricantes de

balanzas en Venezuela, de pesaje industrial y médico en el mundo, líderes de
pesaje en supermercados y centros de distribución y especialistas en el área de
balanzas para laboratorio.
1.1.1. Filosofía de la Empresa
Cada integrante de la empresa es responsable de la calidad de su trabajo: debe

identificar sus fallas, aceptarlas y aprender de ellas.
(Reservado a petición de la empresa, 2008)
1.1.2. Misión de la Empresa
Somos una empresa venezolana, comprometidos a satisfacer y exceder las

expectativas de nuestros clientes, ofreciéndoles atención personalizada y
proporcionándoles soluciones integrales de pesaje, con productos de calidad,
tecnología de punta y el mejor servicio técnico.
5
Contamos con un equipo de trabajo altamente calificado, siendo éste nuestro activo
más valioso, de valores firmes, comprometidos con el crecimiento y solidez de la
empresa y con sentido de responsabilidad con nuestra comunidad. Por esto, con
orgullo somos: “Excelencia en Pesaje” y “La Gente que Sí Sabe de Balanzas”, en
todo el territorio nacional.
1.1.3. Visión de la Empresa
“Queremos ser la referencia de excelencia en la solución integral de las necesidades

de pesaje de nuestros clientes, ganando su confianza para ayudarlos a progresar a
través del eficiente suministro de productos y servicios de calidad con respaldo
nacional.”
1.1.4. Valores de la Empresa
La empresa se rige bajo los valores: honestidad, responsabilidad, humildad,

lealtad, iniciativa, perseverancia, tolerancia y respeto.
1.2. Descripción del Proceso Productivo
El proceso de fabricación nacional consta de tres etapas fundamentales, las

cuales se llevan a cabo en los siguientes departamentos (Reservado a petición de
la empresa, 2008):
6
Departamento de Corte y Soldadura
La siguiente figura muestra el flujograma de los procesos que se llevan a cabo en el

departamento de corte y soldadura:
Figura 1 Flujograma del Departamento de Corte y Soldadura

Fuente: Reservado a petición de la empresa, (2008)
7
De acuerdo con el Manual de Procedimientos (Reservado a petición de la empresa,

2008), serán procesadas en el Departamento de Corte y Soldadura todas aquellas
partes estructurales de los productos cuya materia prima sea hierro en las
presentaciones: láminas, vigas, platinas, ángulos, tubos y cabillas lisas. Quedarán
excluidos los aceros especiales calibrados. Es el departamento por el cual comienza
el proceso de fabricación.
Departamento de Ensamblaje, Calibración y Pintura.
En éste departamento se procesan todas aquellas partes estructurales de los

productos que deban ser: ensamblados, pintados, calibrados y embalados. Para el
proceso de calibración de balanzas e indicadores se llevan a cabo pruebas de
excentricidad y sensibilidad, así como pruebas de carga y repetibilidad. (Reservado a
petición de la empresa, 2008).
En el departamento de calibración también se brinda la certificación de

SENCARMER, ente que cumple con ejecutar las políticas del gobierno nacional
respecto a la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad y la Ley de Metrología
(SENCAMER, 2014).
Departamento de Mecanizado
Serán procesadas en el Departamento de Mecanizado todas aquellas piezas de
precisión y/o las que estén sometidas a cargas concentradas y, por ende, con alta
dureza superficial obtenida a través de tratamientos térmicos aplicados sobre aceros
especiales calibrados. (Reservado a petición de la empresa, 2008). La figura 3,
muestra el flujograma de los procesos llevados a cabo:
8
Figura 2 Flujograma del Departamento de Mecanizado

Fuente: Reservado a petición de la empresa, (2008)
Existen tres clasificaciones de líneas de productos:

Balanzas Almaceneras
Balanzas Ganaderas
Balanzas Camioneras
1.4. Gerencia de Operaciones de la empresa
La Gerencia de Operaciones de la empresa tiene como política el mantener

de manera ágil e integrada los trabajos del resto de las áreas de la empresa,
detectando y encontrando soluciones a problemas que se puedan presentar en
9
y entre las diferentes áreas. Logrando una excelente coordinación de las

actividades realizadas por cada área.
La Gerencia de Operaciones contempla tres áreas fundamentales:

Operaciones.
Planificación y Desarrollo.
Apoyo técnico.
Debido al crecimiento potencial de la empresa, se creó el departamento de

Planificación y Desarrollo (PYD) como soporte a la Gerencia de Operaciones,
contemplando los siguientes aspectos de acuerdo a (Messingher, 2014):
Optimización de operaciones.
Formulación de proyectos de crecimiento.
Implementación de proyectos de crecimiento.
Evaluación de proyectos de crecimiento.
Planificación y Desarrollo potencia el apoyo técnico en todas las áreas de la

empresa. El presente trabajo fue realizado desde dicho departamento, el cual se
logró consolidar y establecer finalmente durante el desarrollo de ésta pasantía.
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Planificación y Control de la Producción
2.1.1. ¿Qué es la planificación?
De acuerdo con la definición de la (Real Academia Española, 2014):
“Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran

amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo
armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el
funcionamiento de una industria, etc.”
2.1.2. ¿Qué es el control?
De acuerdo con la definición de la (Real Academia Española, 2014):
‘Regulación, manual o automática, sobre un sistema.’
De acuerdo con (Chapman, 2006), la función principal de cualquier organización es

generar un producto a partir de ciertos procesos (producción). Si se quiere que la
generación del producto sea eficiente y efectiva se deben aplicar principios
fundamentales para la planificación y control de la producción que permitan tomar
decisiones vitales para un desenvolvimiento óptimo de la relación empresa-cliente.
11
El sistema de planificación y control de la producción es un proceso que ha de

verse impactado por el entorno de producción, uno de ellos es el armado bajo pedido
(ATO, Assemble to Order)
2.1.3. Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order)
El “Armado Bajo Pedido” (ATO, Assemble to Order), es un entorno de producción

en el que el cliente posee influencia sobre el diseño, ya que el producto final es
ensamblado a partir de componentes y materiales estándar o predefinidos.
(Chapman, 2006)
2.1.4. Asignación de prioridades
Existen diversas reglas de secuencias y asignación de prioridades para la

programación de la producción. En la literatura, de acuerdo a (Chapman, 2006), se
consideran comúnmente criterios como los que se muestran a continuación, y aplican
tanto a empresas de servicio como a empresas de manufactura:
“Fecha de vencimiento conocida también como fecha de vencimiento

más próxima). Como indica su nombre, esta regla selecciona la tarea cuya
fecha de vencimiento sea más próxima, a fin de ejecutarla primero. En
caso de empate, se puede utilizar una regla secundaria (de esta lista) para
determinar el orden de prioridad.”
“Tiempo de procesamiento más corto (TPC). Nuevamente el nombre

de la regla resulta bastante descriptivo. Las tareas se organizan en orden
de prioridad de acuerdo con el tiempo de procesamiento estimado para
realizarlas (la tarea con el tiempo de procesamiento más corto se coloca
en primer lugar de la lista). Una de las ventajas de este método radica en
que muchas tareas se completarán rápidamente. Por desgracia, la regla
no cuenta con parámetros que indiquen cuándo requiere el cliente su
12
pedido. Por otro lado, utilizar esta regla en ocasiones provoca que las
tareas más complejas se dejen al final de la lista, dando lugar a retrasos
en su realización; esta condición es poco recomendable en entornos
donde las tareas complejas suelen estar relacionadas con pedidos de
clientes valiosos y de gran tamaño.”
“Holgura total. De acuerdo con esta regla, se elige una tarea

específica, luego se calcula el tiempo total necesario para realizar todas
las operaciones restantes del trabajo en cuestión, y después el tiempo
total que transcurrirá hasta que la tarea se venza. Al restar el tiempo de
procesamiento total del tiempo total hasta el vencimiento se obtiene un
valor denominado holgura.”
“Holgura por operación. Se trata de una variante de la holgura total.

De acuerdo con esta regla, la holgura total se divide entre el número de
operaciones restantes.”
“Primero en llegar, primero en ser atendido. Ésta es la regla que

más utilizan las organizaciones de servicios, como bancos y tiendas
minoristas, aunque muchas veces se debe a que no tienen alternativa. El
supuesto inherente es que la primera tarea también se requiere primero.
Además, esta regla suele ser percibida como justa, ya que la tarea que
ingresa primero a la operación tendrá prioridad de ejecución.”
“Proporción crítica. En el caso de esta regla se calcula una proporción

sin unidades de medición, dividiendo el tiempo restante hasta el
vencimiento entre el trabajo remanente. El trabajo remanente es el tiempo
total de procesamiento, mientras que el tiempo restante es aquel que
transcurre hasta que vence la ejecución de la tarea. Si la proporción crítica
es mayor que 1, significa que hay holgura; si es igual a 1, no existe
holgura y el trabajo debe llevarse a cabo sin retraso; si es menor que 1, la
13
tarea ya se encuentra retrasada. Evidentemente, esta regla indica que la

tarea con menor proporción crítica debe programarse primero. Muchas
personas consideran que ésta es la mejor regla, ya que toma en cuenta
tanto la fecha de vencimiento como el tiempo de holgura.”
De igual manera, se debe destacar que cada empresa cuenta con requerimientos y
características propias que influyen en la asignación de prioridades y que son
intrínsecas del proceso de manufactura que se vive en la empresa. Es por esto que
deben considerarse las particularidades de cada sistema productivo y establecer las
medidas necesarias que permitan un estudio real de las características intrínsecas
de cada empresa y proceso de producción.
2.2. Toma de Decisiones
Las técnicas para el proceso de toma de decisiones proceden principalmente de

dos campos científicos: la psicología y las matemáticas. Algunas de estas técnicas
sólo son útiles para resolver determinados tipos de problema y otras son de
aplicación general a todos los problemas decisorios. Este es el caso del método
científico de toma de decisiones y contiene dos actividades o procesos de naturaleza
distinta: La “resolución de problemas” y la “decisión”. (Rodríguez, 2012). En éste
sentido, Rodríguez (2012), define la resolución de problemas como:
En un sentido riguroso, se entiende por resolución de problemas un proceso

intelectual que partiendo de una información termina en la formulación de una
o más alternativas de acción. Por decisión se debe entender el acto de elegir
una alternativa. La resolución de problemas es constitutivamente un
razonamiento, mientras que la decisión es una elección.
El método consiste básicamente en seguir las etapas que se muestran en la

siguiente figura:
14
Figura 3 Método científico de toma de decisiones

Fuente: Rodríguez, (2012)
Se puede concluir entonces que, fundamentalmente un proceso de toma de

decisiones es la elección de ‘lo mejor’ entre ‘lo posible’. Haciendo la salvedad de que
los problemas analíticos nacen a la hora de darle sustancia a ‘lo mejor’ y ‘lo posible’
en un determinado contexto decisional (Romero, 1996). Es importante buscar la
manera de conseguir un equilibrio que tome en cuenta los intereses de la empresa
para generar la mejor decisión.
Los problemas de toma de decisiones que se caracterizan por tener en cuenta al

menos dos criterios de decisión de casos contradictorios (el beneficio de uno supone
15
la penalización de otro) y dos alternativas para la toma de la decisión son llamados

procesos de toma de decisión multicriterio (Casañ Pérez, 2012-2013). Éste tipo de
decisiones son las que tendemos a enfrentar diariamente, ya que siempre hay
diversidad de criterios que deben ser tomados en cuenta a la hora de tomar una
decisión y que dependen intrínsecamente de los factores internos y externos del
contorno decisional.
Según (Taha, 2004), “la ‘bondad’ de una alternativa seleccionada depende de la

calidad de los datos que se usen para describir el caso de la decisión.”. Esto implica
que existen tres categorías de toma de decisiones, una de ellas es:
Toma de decisiones bajo certidumbre, en la que los datos se conocen en forma

determinista. (Taha, 2004)
En cuanto a las metodologías que permiten la toma de decisiones bajo certidumbre,

se encuentra el Proceso Analítico Jerárquico o AHP (Analytic Hierarchy Process) es
una herramienta de toma de decisión multi-atributo útil en planeación, selección de
alternativas, ubicación de recursos, solución de conflictos y optimizaciones
El Proceso de Análisis Jerárquico (AHP), desarrollado por Thomas Saaty (2001),

está diseñado para casos en los que las ideas, sentimientos y emociones se
cuantifican sobre la base de juicios subjetivos para obtener una escala numérica y
dar prioridades a las alternativas de decisión, permitiendo determinar la mejor
solución ante un conjunto de alternativas (Taha, 2004).
2.3. Estructuración de aplicación de metodología PAJ
El proceso analítico jerárquico se puede representa de manera secuencial, cuyos

pasos de implementación son metódicos.
16
Secuencialmente, el proceso sigue la metodología mostrada en la figura 6:
Determinación de
Prioridades
Sintetización
Jerarquización del
en juicios de valor
Cálculo de consistencia
modelo
Cálculo del indice de
consistencia de A
Estructuración del Obtención de la Cálculo del indice de
modelo jerárquico: Matrizde matriz normalizada consistencia
definición de comparación aleatorio de A
objetivo, criterios y pareada. Cálculo del vector
de prioridades Cálculo de la razón
alternativas.
de consistencia de A
Figura 4 Metodología de aplicación del Proceso Analítico Jerárquico.

Fuente: Propia
2.3.1. Jerarquización del modelo:
Saaty, (2008), propone un modelo que consiste en estructurar jerárquicamente el

problema en niveles definidos como: objetivos, criterios y alternativas. Básicamente,
en esta etapa se debe descomponer el problema en sus partes fundamentales. La
figura 7 muestra la manera en que debe realizarse la descomposición del problema:
Figura 5 Estructuración de modelo jerárquico

Fuente: (Saaty, 2008).
¿Cuál es el objetivo?
Casañ Pérez, (2012-2013) define el objetivo como una o meta o propósito del
problema que plantea aquello a lo que el decisor o grupo de decisores quiere llegar,
esto, escogiendo entre todas las alternativas posibles conocidas.
17
¿Qué son los criterios?
Casañ Pérez, (2012-2013), menciona que los criterios representan los factores que
el decisor o grupo de decisores, consideran que son esenciales para analizar el
problema y obtener la decisión que considere todos los factores involucrados en el
contexto decisional. Para el caso de estudio, los criterios serán determinados de
acuerdo a la información suministrada por los involucrados en el proceso de toma de
decisiones que respectan al proceso productivo y de planificación de la empresa.
¿Qué son las alternativas?
Siguiendo a (Casañ Pérez, 2012-2013):
Las alternativas son las posibles soluciones al problema que estamos

tratando. Entre las que debemos escoger una, que nos permita cumplir
nuestro objetivo o acercarnos lo más posible a él. La elección no implica
que la alternativa elegida sea la óptima para resolver el problema, pero si
la mejor de entre todas las que disponemos para satisfacer nuestro
objetivo.
Para el caso de estudio, las alternativas serán cambiantes en función de la

demanda de producción, ya que se pretende priorizar las órdenes con
actualizaciones diarias y en base a esto no se establecerán alternativas fijas, sino
sólo la determinación de pesos de cada criterio.
2.3.2. Determinación de prioridades:
Se debe construir un vector de prioridades que determine la importancia relativa de

cada criterio respecto al objetivo o meta que se quiere lograr. El reto se presenta en
18
cómo darle peso a cada criterio representando la preferencia del decisor de un

criterio frente a otro. El método JAP usa una metodología de asignación indirecta por
la que el decisor realiza una comparación o valoración de la importancia de cada
criterio sobre otro en base a una escala previamente establecida que permite obtener
valores numéricos que se corresponden con la valoración. Se debe realizar la
priorización de cada elemento, (Saaty, 2008), define las prioridades como:
“Las prioridades son rangos numéricos medidos en una escala de razón. Una
escala de razón es un conjunto de números positivos cuyas relaciones se
mantienen igual si se multiplican todos los números por un número arbitrario
positivo. El objeto de la evaluación es emitir juicios concernientes a la
importancia relativa de los elementos de la jerarquía para crear escalas de
prioridad de influencia”
En este sentido, como paso previo a la resolución del problema ponderación de

criterios, se debe definir la correspondencia entre la valoración cualitativa del decisor
y la asignación numérica. (Saaty, 2008), sugiera la escala presentada en la tabla 1.
Tabla 1 Escala fundamental de Saaty. Fuente: Saaty, (2008).
Importancia Definición Explicación

1 Igual importancia Dos actividades contribuyen igualmente al objetivo
2 Débil o leve
La experiencia y el juicio favorecen ligeramente una
3 Importancia moderada
actividad sobre otra
4 Moderado plus
La experiencia y el juicio favorecen fuertemente una
5 Importancia fuerte
actividad sobre otra
6 Fuerte plus
Una actividad se ve favorecida muy fuertemente sobre
7 Importancia muy fuerte (demostrada)
otra; demostrado en la práctica
8 Muy, muy fuerte
La evidencia a favor de una actividad sobre otra
9 Extrema importancia
es del orden más alto posible de la afirmación
Cuando las actividades están muy Una mejor manera alternativa a la asignación de pequeños
cerca de un decimal se añade a 1 decimales es comparar dos actividades junto con otras
1.1-1.9
para mostrar su diferencia como muy contrastantes, favoreciendo la mayor.
apropiada.
Si la actividad i no tiene en alguno de
los de arriba un cero asignado en la
Recíprocos comparación con l actividad j, Una suposición lógica
entonces j tiene el valor recíproco
cuando se compara con i.
19
También (Taha, 2004) expone que la determinación de los factores de ponderación

(pesos) se hace mediante una matriz de comparación a pares y comenta:
“la comparación apareada, o por pares, se hace de tal manera que el criterio
en el renglón se califica en relación de cada uno de los criterios representados
por las n columnas. Si aij define al elemento (i, j) de A, el proceso de jerarquía
analítica usa una escala discreta de 1 a 9, en el que significa que i y j son
igualmente importantes; significa que i es mucho más importante que j, y
indica que i es extremadamente más importante que j. Los demás valores
intermedios entre 1 y 9 se interpretan en consecuencia. En aras de la
consistencia, aij = k implica, automáticamente, que aji = 1/k. También, todos
los elementos diagonales aii de A deben ser iguales a 1, porque califican un
criterio contra sí mismo.”
Matriz de comparación pareada:
El resultado de las comparaciones a pares, será una matriz cuadrada A, recíproca

y positiva, denominada matriz de comparaciones pareadas en la que aij expresa la
preferencia en un valor numérico del elemento de la fila i cuando se compara con el
elemento de la columna j, para i= 1, 2, 3,…n y j= 1, 2, 3, …n por lo que cuando i=j el
valor de aij=1 ya que se compara un elemento consigo mismo. No se requiere
información cuantitativa respecto al alcance de cada alternativa, sino que basta con
los juicios de valor del decisor. De modo descriptivo, la matriz debe quedar como:
20
Y debe cumplirse que aijx aji =1:
El JAP se basa en los siguientes axiomas (Toskano Hurtado, 2005):
Axioma 1: Reciprocidad. Se refiere a la condición de los juicios recíprocos. aij

= 1/ aji
Axioma 2: Homogeneidad. Los elementos que se comparan son del mismo
orden, magnitud o nivel jerárquico.
Axioma 3: Dependencia. Existe dependencia jerárquica entre los elementos
de dos niveles consecutivos.
Axioma 4: Consistencia. Cuando la matriz de comparaciones pareadas es
perfectamente consistente se cumple que: aij = aik/ ajk para i, j y k = 1, 2,
3…n.
2.3.3. Sintetización
Éste es el paso en el que la desmenuzada del problema se vuelve muchas

soluciones que se unen para formar una conclusión. De esta manera, se obtiene un
valor de prioridad para cada elemento. El método empleado para obtener las
prioridades es un método de aproximación. Los pasos que deben seguirse son los
siguientes:
Obtener la matriz normalizada:

Esta se obtiene sumando los valores de cada columna y dividiendo cada celda por
la sumatoria total.
21
Figura 6 Sumatoria de los elementos de cada columna

Fuente: (Casañ Pérez, 2012-2013)
La matriz normalizada, se representa en la siguiente figura:
Figura 7 Matriz de comparaciones pareadas normalizada

Obtener el vector de prioridades:

Siguiendo la metodología la aproximación, se consigue el vector de prioridad de la
siguiente manera:
Figura 8 Obtención del vector de prioridades

22
2.3.4. Cálculo de consistencia en juicios de valor:
La consistencia se refiere a un juicio coherente en la especificación de la

comparación pareada de los criterios en función del decisor. Dado que las decisiones
son tomadas por seres humanos, es razonable esperar cierto grado de
inconsistencia siempre que no sea “irrazonable” (Taha, 2004).
Para determinar el nivel de “razonabilidad” aceptable para la matriz de

comparaciones, se calcula la razón de consistencia RC, y se procede de la siguiente
manera (Naime Velásquez, Miguel, & Carlos, 2010):
Ecuación 1
Donde
Índice de consistencia de A
Índice de consistencia aleatoria de A

, es el máximo valor propio de la matriz de comparaciones a pares
El índice de consistencia mide la desviación de la consistencia de la matriz de

comparaciones por pares. Se obtiene con al máximo valor propio de esta matriz. En
casos donde pueda existir inconsistencia en los juicios el valor propio tiende a ser mayor
que el rango de la matriz. (Escobar Jaramillo, 2010)
Según Escobar Jaramillo, (2010): “El índice de Consistencia Aleatoria, es el Índice de

Consistencia de una matriz de comparaciones pareadas m x m, en la que se han
realizado las comparaciones de forma aleatoria.”
Con respecto a la razón de consistencia, el criterio propuesto por (Saaty, 2008) es

que RC debe ser RC≤0,1, como muestra de un juicio razonable. Sin embargo, en
opinión del autor, la variación puede variar alrededor de ese 10% en función del
23
entorno en el que se tomen las decisiones y los decisores involucrados, siempre y

cuando el porcentaje no sea exageradamente alto.
2.4. Herramientas Técnicas para el Análisis y Desarrollo
2.4.1. Matriz FODA
‘La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con

los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos
externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).’ (FODA,
2011)
2.4.2. Diagrama de Ishikawa
Es un método sistemático que brinda una identificación y relación entre las causas
potenciales de un problema con un enfoque estructurado. En vista de que las causas
tomadas en cuenta son sólo las potenciales, el análisis del mismo permite identificar
las causas reales. (Escriche, 2006). Ishikawa mostró que la mayoría de los
problemas tienen cuatro categorías principales: personal, materiales, maquinaria y
procesos (o métodos) (Borrego, 2009), la siguiente figura muestra lo expuesto en un
diagrama en blanco:
Figura 9 Diagrama de Ishikawa en blanco

Fuente: (Borrego, 2009)
24
2.4.3. Cuestionario
El cuestionario es un instrumento clásico en la recopilación de datos en las ciencias

sociales, y puede ser usado como instrumento de investigación o evaluación en
personas, procesos y programas de formación abarcando aspectos cuantitativos y
cualitativos de manera sistemática (García Muñoz, 2003).
Según (García Muñoz, 2003) las preguntas abiertas en los cuestionarios son
aquellas en las que se da libre albedrío al individuo que completa el cuestionario sin
ninguna limitación en cuanto a sus respuestas, también cita a (En Sierra Bravo,
1988), y afirma que existen tres categorías respecto a los datos de un cuestionario
que se deben tomar en cuenta:
1ª Hechos (datos actuales) relativos: a) al dominio personal de los

individuos que forman el grupo social estudiado: por ejemplo, edad, nivel
educativo. b) al dominio del ambiente que le rodea: por ejemplo, vivienda,
relaciones familiares, de vecindad, de trabajo, etc.; c) al dominio de su
comportamiento (reconocido o aparente).
2ª. Opiniones, a las cuales se suman los niveles de información, de
expectación, etc., todo lo que uno podría llamar datos subjetivos.
3ª. Actitudes y motivaciones y sentimientos, todo lo que empuja a la
acción, al comportamiento, y está a la base de las opiniones.
4ª. Cogniciones, es decir índices de nivel de conocimiento de los diversos
temas estudiados en el cuestionario. Revela el grado de confianza a
conceder a las opiniones sobre juicios subjetivos.
La aplicación de cuestionarios permite obtener información respecto a la toma de

decisiones involucrando el factor humano, el cual según (Cañabate, 1997) constituye
el único motor activo en la toma de decisiones y su combustible es la información; de
manera general afirma que: «todos los elementos que se dan cita en la toma de
25
decisiones giran, en mayor o menor grado, de una u otra forma, alrededor del decisor
y se ven influenciados de manera decisiva por él».
2.5. Recopilación de información: el factor humano y la estimación de

tiempos de fabricación
Las personas superan mediante la toma de decisiones los obstáculos en la vida

diaria. (Cañabate, 1997), expone que para llevar a cabo el proceso de toma de
decisiones se debe contar con tres factores:
La situación problemática
Las alternativas de solución
Cierta cantidad de tiempo y recursos para recapacitar sobre qué alternativa
escoger.
Es evidente que, independientemente de que se use una metodología estructurada

para la toma de decisiones bajo certidumbre mediante la aplicación de un proceso
analítico jerárquico, siempre intervendrá ‘el decisor’, recalcando nuevamente lo
expuesto por (Cañabate, 1997): “El individuo o individuos que deciden constituyen
prácticamente el único elemento activo. Son el motor de todo proceso de toma de
decisión”.
La estimación de tiempos de fabricación por parte de los encargados de los

departamentos involucrados en un proceso productivo, demuestra las bases sobre
las cuales realizan la toma de decisiones respecto a la planificación de la producción.
De esta manera, se puede vincular directamente con su rendimiento y
comportamiento dentro del proceso productivo. También permite establecer si las
decisiones se están tomando considerando el grupo de trabajo o sólo el individuo, lo
cual también inlfuye evidentemente en el rendimiento, bajo la premisa de que se
desea un proceso de flujo continuo que involucre comunicación interdepartamental
para la mejora continua de todos los procesos.
26
2.6. Sistema Administrativo de Facturación e Inventario (SAFI)
Es un software administrativo que maneja el flujo de información sobre ventas,

compras e inventario. Es un software basado en Microsoft office, fundamentalmente
Access y Excel. Permite el acceso a bases de datos, consultas e informes. (Rojas,
2014)
2.7. Software de Microsoft Office: Excel
Excel es un software que forma parte del paquete de ‘Office’, el cual es un conjunto
de paquetes con software de múltiples funciones. (Office, 2014). Excel, permite crear
tablas, calcular y analizar datos. (Office, 2014) Fue desarrollada por Microsoft y
distribuida en el paquete de Office para usarse en Windows o Macintosh. Se
caracteriza por los siguientes aspectos: (Pascuas, 2010)
1. Hojas de cálculo de gran dimensión.

2. Agrupación de varias hojas de cálculo en un libro.
3. Actualización automática resultados.
4. Gran capacidad de presentación y manejo de los datos introducidos.
5. Realización de distintos tipos de gráficos a partir de los datos introducidos en la
hoja de cálculo.
6. Trabajar con la información de una base de datos introducida en la hoja de
cálculo mediante operaciones que serían propias de un Gestor de Base de Datos
como Access.
2.8. OneDrive
OneDrive es la nube de Microsoft que permite guardar archivos y documentos en

línea y acceder a ellos desde cualquier parte del mundo, con cualquier equipo. Los
27
requisitos para disfrutar del programa son: contar con conexión a internet y estar
registrado en Outlook. (Microsoft, 2014)
28
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
A continuación se expone el planteamiento metodológico empleado para desarrollo

del proyecto. Este sentó bases en el conocimiento y la experiencia del personal de
los departamentos involucrados en la planificación y sistema productivo, la
observación directa de los procesos, el análisis a la programación actual del sistema
de productivo, cuestionarios a los responsables de los departamentos involucrados
en el proceso productivo y de planificación de la empresa. Secuencialmente, se
empleó la siguiente metodología:
•Estudio de las características propias del proceso productivo

•Análisis DOFA.
Planteamiento •Recopilación de información de los departamentos involucrados:
de la situación
• Cuestionarios de líneas y modelos más comunes del sistema productivo.
actual
• Cuestionarios de tiempos de fabricación.
•Diagrama de Ishikawa
Diseño de
propuesta
•Determinación de criterios de planificación de producción.
para
•Implementación de metodología de Proceso Analítico Jerárquico para jerarquización
planificación
de criterios.
de la
producción
Diseño de
•Diseño de propuesta de programación del sistema productivo, mediante el software
propuesta de computacional Excel.
programación •Puesta en marcha de la herramienta propuesta.
de ordenes de
•Implicaciones logísticas de la nueva herramienta de Priorización Semanal.
producción
Figura 10: Metodología esquematizada

29
3.1. Planteamiento de la situación actual
3.1.1. Estudio de las características propias del proceso productivo
Es importante conocer, comprender y analizar el problema para poder proponer

soluciones, se debe recordar que: ‘sin problema no hay solución’ e identificar las
variables que influyen en la planificación de la fabricación.
Para esto, resulta indispensable realizar un diagnóstico de la situación del proceso

productivo, el cual permite la identificación de necesidades y oportunidades mediante
la descripción o caracterización del problema y la explicación o estructura casual de
las variables que determinan el mismo. (Miranda, 2005).
3.1.2. Análisis DOFA de la situación actual.
El análisis de los factores internos (fortalezas y debilidades), y externos

(oportunidades y amenazas) que influyen en el marco de la empresa,
representa la base para determinar cómo planificar el proceso productivo,
analizando la situación de la misma y teniendo en cuenta la realidad particular
de los que se está analizando, las opciones a elegir, el costo de oportunidad
de cada una y las consecuencias futuras de cada elección.
(FODA, 2011).
3.1.3. Recopilación de información de los departamentos involucrados
3.1.3.1. Cuestionarios de líneas y modelos más comunes del sistema

productivo
Para el diseño de la propuesta de planificación de la producción, se determinaron

las líneas y modelos más comunes del sistema productivo, de esta manera se realiza
un sondeo que permite determinar las fallas en las que incurre el sistema de
producción que se relacionan con la planificación de la producción. El instrumento
30
utilizado para la recolección de información respecto a las líneas y modelos más

comunes fue un cuestionario a los responsables de los departamentos involucrados,
este se muestra en el anexo A:
Gerencia Técnica
Gerencia de Operaciones
Coordinación de Producción
3.1.3.2. Cuestionarios de tiempos de fabricación
Mediante el instrumento: cuestionario, se realiza un sondeo a los responsables de

los departamentos involucrados en el proceso productivo respecto a los tiempos de
fabricación para las líneas y modelos más comunes, el instrumento se muestra en el
anexo B:
Departamento de corte y soldadura

Departamento de ensamblaje, calibración y pintura
Departamento de mecanizado
Coordinación de producción
Comparando los valores obtenidos en el estudio, con los valores referenciales

estándar suministrados por la Gerencia General (Messingher, 2014), es posible
determinar las discrepancias o similitudes y las posibles causas e incidencias sobre
la planificación del proceso productivo.
Resultó interesante el hecho de que durante las observaciones directas y aplicación

de cuestionarios a los responsables de los principales departamentos involucrados
en el proceso productivo de la empresa, se pudo observó que uno de los principales
problemas que presenta la empresa es: el incumplimiento de la fecha de entrega
ofrecida a los clientes, lo cual colisiona con dos de los objetivos estratégicos
contemplados en la misión y visión de la misma: satisfacer y exceder las expectativas
31
de los clientes, y ganar la confianza del mismo. Por esta razón se realiza un
diagrama de Ishikawa que permita conocer las causas y efectos principales de éste
problema y de esta manera identificar posibles soluciones para mejoras futuras a
nivel general y específico que influyan en el proceso de planificación de la
producción.
Se realiza el diagrama de Ishikawa considerando cuatro causas principales de

acuerdo a la observación directa e interacción con los encargados de los
departamentos involucrados en el proceso productivo. De acuerdo con lo expuesto
en el marco teórico y tomando en cuenta que cada estudio presenta sus
particularidades, el análisis se realiza en base a las necesidades de la empresa, para
la empresa metalmecánica objeto de estudio se propone: mano de obra, recursos,
métodos y proceso productivo.
Con base en el análisis de Ishikawa, se podrá tener una guía objetiva para el
análisis del problema, ya que se contará con las razones que han de estar en el
origen del resultado que se pretende mejorar con el presente trabajo, es decir, la
planificación de la producción y también permitirá la propuesta de soluciones para
mejoras futuras a nivel general y específico.
3.2. Diseño de propuesta de planificación de producción.
3.2.1. Determinación de criterios de planificación de producción.
Partiendo de la premisa de que cada proceso de planificación de la producción es

único y que en cada caso hay que considerar diferentes aspectos, la gerencia general,
dispuso que, de acuerdo al cumplimiento de uno de sus objetivos estratégicos: contar
con un equipo de trabajo altamente calificado, la determinación de los criterios de
priorización se haría con la intervención de todos los departamentos de la empresa y
32
se tomarían en cuenta los indicadores que son importantes para ellos, siendo los
departamentos:
Gerencia técnica
Gerencia de operaciones
Coordinación de producción
Departamento de corte y soldadura
Departamento de ensamblaje, calibración y pintura
Departamento de mecanizado
Cobranzas
Administración
Mercadeo
Servicio técnico
Nuevamente, el instrumento utilizado fue el cuestionario, el cual permitió identificar

claramente el objetivo, los criterios de evaluación y las alternativas de decisión, se
pueden observar en el anexo C.
3.2.2. Implementación de metodología de Proceso Analítico Jerárquico

para planificación del proceso productivo.
La figura 14 muestra secuencialmente la metodología seguida para la aplicación del

Proceso Analítico Jerárquico, teniendo como objetivo final la priorización de órdenes
de fabricación.
33
PRIORIZACIÓN
DE ÓRDENES
DE
Cálculo de FABRICACIÓN
consistencia en
juicios de valor
Sintetización •Cálculo del índice
•Obtención de la de consistencia de
matriz normalizada A
•Obtención del •Cálculo del índice
Determinación de consistencia
de Prioridades vector de
prioridades aleatorio de A
•Determinación •Cálculo de la razón
de matriz de de consistencia de
comparación A
Estructuración pareada
del problema
•Jerarquización del
problema de modo
jerárquico:
definición de
objetivos, criterios
y alternativas.
Figura 11 Metodología seguida para aplicación del PAJ
Fuente: Propia. Elaboración: Propia
3.3. Diseño de propuesta de programación de ordenes de producción
3.3.1. Diseño de propuesta de programación del sistema productivo,

mediante el software computacional Excel.
Una vez obtenidos con criterios jerarquizados y priorizados de acuerdo a la

metodología descrita anteriormente, se realiza una programación del sistema de
planificación de la producción en el software computacional Excel, que permita la
evaluación continua de la planificación del sistema productivo, introduciendo las
órdenes de producción a medida que se van elaborando y manteniendo al día el
status de fabricación.
34
3.3.2. Puesta en marcha de la herramienta propuesta.
Para la verificación de la propuesta, se pone en funcionamiento durante una

semana, de acuerdo a la retroalimentación obtenida de los involucrados, se realizan
las actualizaciones o modificaciones correspondientes.
3.3.3. Implicaciones logísticas de la nueva herramienta de priorización

semanal
Estableciendo apoyo en la definición de logística de (Thompson, Consultado

Agosto 2014), se tiene que:
"La logística es una función operativa que comprende todas las actividades
y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y
almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y
productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad
adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado".
En este sentido, la materia prima la comprende la información, y se debe garantizar

un flujo eficiente de la misma, en la cantidad, lugar y momento correcto.
En vista de que la Gerencia General dispuso la implementación de la herramienta

de priorización semanal, se planifica la logística de la misma, de manera que se
cumpla lo expuesto anteriormente.
35
CAPITULO IV
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A fin de desarrollar el presente proyecto desde un departamento bien afianzado, se

estableció y consolidó el departamento de Planificación y Desarrollo de la empresa,
se realizó la redistribución de funciones compartidas con la Gerencia de
Operaciones, y se propusieron nuevas acciones para el departamento que competan
el crecimiento rápido de la empresa como base de su supervivencia y desarrollo a
largo plazo y de acuerdo con (Unión Europea, Consultado Julio 2014) también “la
garantía de un flujo de ingresos muy favorable, que representa el sueño hecho
realidad de cualquier emprendedor”, en este sentido, el anexo D muestra el manual
de procedimientos elaborado para el departamento.
4.1. Estudio de las características propias del proceso productivo
Durante el diagnóstico se detectaron factores tanto internos como externos que

deben ser considerados al momento de realizar la planificación del proceso
productivo. Estos serán mostrados en el análisis DOFA que se presentará en la
sección 4.1.1, de igual manera se evidenció cierta desactualización en el Manual de
Procedimientos de la empresa. Dicho manual fue actualizado durante el periodo de
pasantías.
Se evidenció deficiencia en el proceso de comunicación necesario para el

desarrollo del proceso de planificación del proceso de producción y la programación
de los departamentos involucrados en la fabricación en cuanto al status de los
pedidos.
36
4.1.1. Análisis DOFA de la situación actual
En general, la empresa cuenta con fortalezas y oportunidades que la mantienen

como una empresa sólida en el mercado. Las principales debilidades consideradas,
concernientes al proceso productivo incluyen el incumplimiento de las fechas de
entrega ofrecidas a los clientes, y esta puede considerarse una de los principales
efectos de la improvisación en el área de planificación de la producción, la cual es
considerada otra debilidad, también se recalca la existencia de fallas en la
comunicación interdepartamental, lo cual acarrea problemas en la eficiencia y
eficacia de la planificación. También se debe tomar en cuenta algunos problemas en
las maquinarias, en oportunidades dificultosos de resolver a la brevedad debido a la
deficiencia de repuestos en el mercado Venezolano.
En cuanto a las oportunidades, se tiene un alto crecimiento de la demanda de

productos de fabricación nacional lo que los lleva a tener una mayor participación en
el mercado y la contemplación del aumento de su capacidad productiva, esto es
ocasionado por fallas y deficiencias por para la adquisición divisas en el país que
impiden que los procesos de importación se desarrollen con total normalidad
Las fortalezas internas a la empresa son experiencia y conocimiento en el área de

distribución y fabricación de balanzas, lo cual se traduce en confianza y vínculos
ancestrales con muchos de los clientes atendidos, lo que les da un mercado sólido
para trabajar con soluciones integrales de pesaje y no sólo la venta de balanzas; y
esto es un valor agregado valorado por los clientes los cuales no sólo cuentan con
diversidad de productos sino con respuesta a problemas complejos en el área de
pesaje.
También se deben tomar en cuenta las amenazas, considerando los factores

externos, y vale la pena mencionar las fluctuaciones de la demanda, oferta de
proveedores y restricción para la adquisición de divisas, los tres factores
37
mencionados influyen en el pronóstico de producción y la planeación de la

capacidad, y puede tener repercusiones de índole negativo en la planificación de la
producción. La figura 15, resume el análisis descrito:
DEBILIDADES
• Incumplimiento de fechas de OPORTUNIDADES
entrega ofrecidas a clientes
• Improvisación en el área de • Crecimiento de la demanda de los
planificación de la producción productos de fabricación nacional
• Fallas en la comunicación • Realización de proyectos de
interdepartamental mejora continua
• Problemas con la maquinaria
FORTALEZAS
AMENAZAS
• Experiencia y conocimiento
antiguo en el área de distribución • Fluctuaciones de la demanda
y fabricación de balanzas. • Fluctuaciones de la oferta de
• Ofrecimiento de soluciones proveedores
integrales de pesaje • Restricción para adquisición de
• Diversidad de productos divisas
Figura 12 Análisis DOFA de la situación actual para la empresa

Fuente: (FODA, 2011) Elaboración: Propia
El análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas evidencia lo

importante que es incorporar a la empresa una planificación de las órdenes de
38
producción y la mejora de la comunicación interdepartamental para garantizar a la

empresa la disminución de la brecha entre lo ofrecido al cliente y la entrega real del
pedido considerando todos los aspectos tanto internos como externos que influyen
en todo el proceso.
4.1.2. Recopilación de información de los departamentos involucrados
4.1.2.1. Determinación de líneas y modelos más comunes
Luego de entrevistados los involucrados en el proceso productivo, se obtuvieron las

líneas y modelos de fabricación más comunes, estos se muestran en la tabla 2.
Tabla 2 Líneas y modelos de fabricación más comunes en la empresa

Fuente: Cuestionario, Anexo A. Elaboración: Propia
Tamaño
Capacidad (Kg)
(m)
ALMACENERAS
MODELO1 500 0,60x0,60
MODELO2 1250 1,20x0,90
CAMIONERAS
MODELO3 60000 18
MODELO4 80000 21
GANADERAS
MODELO5 2000 2,40x0,90
MODELO6 2000 2,40x1,20
Validando la información y conociendo la cantidad de equipos fabricados, se obtuvo

por parte de mercadeo la cantidad de equipos fabricados para las líneas y modelos
de la tabla 2, para el periodo Abril 2012 – Abril 2014, se presentan en la tabla 3.
39
Tabla 3 Cantidad de equipos fabricados.

Fuente: (Acosta, 2014) Elaboración: Propia
Cantidad Abril 2012- Abril 2014

ALMACENERAS
MODELO1 154
MODELO2 50
CAMIONERAS
MODELO3 4
MODELO4 -
GANADERAS
MODELO5 9
MODELO6
-
4.1.2.2. Estimación de tiempos de fabricación
La estimación de tiempos de fabricación se hace para las líneas y modelos más

comunes obtenidos en el punto anterior. Los resultados arrojados se muestran en la
tabla 4, la tabla 5 muestra los tiempos estándar suministrados por la gerencia
general.
Tabla 4 Estimación de tiempos de fabricación por encargado de departamento

Fuente: Cuestionario, Anexo B. Elaboración: Propia
Tiempos
TIEMPOS (Hrs)
Σ totales Mano de
MODELOS Tiempos (COORD. obra
CYS EYP MEC totales PRO) estimada

Hrs
MODELO1 12 8 3 23 17 2 personas
MODELO2 20 8 3 31 30
MODELO3 672 16 95 783 581 3 personas
MODELO4 672 16 95 783 581
MODELO5 20 8 3 31 30 2 personas
MODELO6 20 8 3 31 30
40
Tabla 5 Tiempos de fabricación estándar

Fuente: (Messingher, 2014). Elaboración: Propia
Mano de Σ
TIEMPOS ESTÁNDAR (Hrs)
MODELOS obra Tiempos
estimada CYS EYP MEC totales
MODELO1 12 7 3 22
2 personas
MODELO2 10 21,5 1 32,5
MODELO3 350 51 40 441
3 personas
MODELO4 367,5 53,5 42 463
MODELO5 27 16,88 3 46,88
2 personas
MODELO6 27 16,88 3 46,88
En la figura 16, se aprecian gráficamente las discrepancias y similitudes para la

estimación de los tiempos de fabricación y los tiempos estándar.
MODELO3
800
700
MODELO4
600
Horas de fabricación
500 Encuestas por Dpto
400 Encuestas PRO

Tiempos Estándar
300
200
MODELO2
100 MODELO5 MODELO6
MODELO1
Figura 13 Diferencias y similitudes en los tiempos de fabricación para modelos más

comunes de: Almaceneras, Ganaderas y Camioneras.
Fuente: Cuestionario, Anexo C, (Messingher, 2014). Elaboración: Propia

41
Los tiempos estándar y totales por departamento en el modelo MODELO1 son

bastantes similares, esto puede deberse a que es un equipo de fabricación rápida y
bastante común, lo que permite contar con personal técnico más diestro y/o
capacitado en cuanto a sus labores en planta. La diferencia de una hora, se puede
considerar mínima, si se toma en cuenta que dichos tiempos no fueron medidos a la
fecha actual, sino estimados por los operadores por medio de cuestionarios. Sin
embargo, el tiempo suministrado por el Coordinador de Producción, difiere bastante
tanto de los totales por departamento como de los totales estándar, (6 y 5 horas), ya
que pueden haberse tomado estimaciones de fabricación bajo condiciones
especiales.
El doblaje del tiempo en el departamento de corte y soldadura para el modelo

MODELO2 puede deberse a cambios en los modelos y optimizaciones en los
procesos de fabricación, de igual manera, actualmente los departamentos fusionan
de cierto modo el ensamblaje con el área de corte y soldadura, pudiendo haber
desfase en la estimación de los tiempos, de igual manera existen situaciones
observadas en planta que serán mencionadas más adelante. Sin embargo, los
tiempos totales de fabricación se mantienen bastante cercanos.
La diferencia de tres metros de la plataforma no altera de manera significativa los

tiempos de fabricación por departamentos, ni tampoco los tiempos totales, según
cuestionarios por encargado de departamento.
Sin embargo, se observan diferencias de más de 300 horas para la fabricación

de ambos modelos al comparar los encuestados y los estándar, aún cuando la
estimación de los tiempos se realizó con 3 personas para mano de obra, siendo
éstos parámetros los mismos utilizados para las mediciones estándar. Las
discrepancias pueden deberse a la estimación realizada en cuanto a los tiempos por
departamento, ya que no se contó con la información de un operador diestro y con
larga experiencia para la obtención de los tiempos en todos los departamentos. De
42
igual manera, existen ciertas dificultades que se nombrarán más adelante que
influyen en el aumento tan significativo de los tiempos de fabricación.
Para las ganaderas (en ambos modelos), el resultado obtenido fue disímil al
comportamiento en camioneras y ganaderas, con reducciones de tiempo estándar a
tiempo encuestado de alrededor de 15 horas. Los cambios en los estimados de los
tiempos y los tiempos estándar, específicamente la disminución, puede deberse a las
actualizaciones hechas en los modelos, así como optimizaciones en los procesos de
fabricación.
Tomando en cuenta que dichos tiempos estándar fueron tomados entre el periodo
1985-1992 (Messingher, 2014), hay factores que en la actualidad podrían hacer que
se esperaran tiempos más bajos, sin embargo, hay parámetros que llevan a esperar
tiempos más altos, entre ellos se pueden destacar:
Sustitución de componentes mecánicos por componentes electrónicos.

Las deficiencias y/o diferencias observadas en planta en cuanto a los
materiales o materia prima: distintos espesores en materiales que deberían
presentar absoluta continuidad, problemas para el calce de piezas, lo que
lleva a implementar remodelaciones en los equipos que permitan trabajar con
esas discontinuidades en los materiales estándar.
Retrasos por falta de material luego de comenzado el trabajo, lo que lleva a
incurrir en paradas y arrancadas que paulatinamente aumentan los tiempos
de fabricación.
Problemas o deficiencias en las maquinarias y falta de mantenimiento.
Problemas en el ambiente (aire) de todos los departamentos provenientes del
departamento de pintura.
Cambios de roles al momento de realizar las tareas.
Problemas para la adquisición de materia prima en el departamento de
ensamblaje y pintura.
Ausencia del personal.
43
La observación directa y aplicación de cuestionarios a los responsables de los

principales departamentos involucrados en el proceso productivo de la empresa,
arrojó información referente a un problema fundamental: el incumplimiento de la
fecha de entrega ofrecida a los clientes. El análisis permitió identificar cuatro causas
principales: mano de obra, recursos, métodos y proceso productivo, la figura 17
representa el diagrama.
Figura 14 Diagrama de Ishikawa para el análisis de falla en tiempos de entrega ofrecidos
Fuente: Observación directa .Elaboración: Propia
De acuerdo con el diagrama, en la categoría de mano de obra se observaron
causas recurrentes en cuanto a ausencia por parte del personal técnico a planta,
acompañado de deficiencia en la supervisión y control de horarios y asistencia. A la
par, existe saturación de actividades en diversas áreas ya que el personal presenta
deficiencia en la definición formal de funciones, esto debido a deficiencias en las
especificaciones de manuales de procedimientos y el rápido y potencial crecimiento
de la empresa en los últimos años.
Los Recursos arrojaron causas como migración de recursos de una orden a otra,
ya que se dificulta conseguir la materia prima y componentes necesarios para la
fabricación debido a la dificultad que existe en el país para la adquisición de divisas y
por ende los procesos de importación. Una causa que va de la mano con esta, es la
heterogeneidad en la materia prima, ya que hay deficiencia de proveedores y como
ya se dijo, dificultad para conseguir la materia prima.
El Proceso Productivo se ve afectado por en cuanto a las máquinas por la ausencia

de mantenimiento preventivo y predominio de mantenimiento correctivo, también se
debe considerar que resulta ineludible la necesidad de crecimiento debido al alto
crecimiento de la empresa. Esto también se relaciona con las deficiencias de orden y
espacio de almacenamiento, existiendo problemas de logística y falta de análisis de
costos por almacenamiento así como compartición de espacios entre departamentos
en la planta de fabricación. En el proceso productivo también se observaron cambios
recurrentes en las tareas asignadas, ya que es necesaria la falta de secuenciación
de órdenes de producción y la priorización de actividades.
El estudio de los Métodos, mostró improvisación en la planificación del proceso

productivo, debido a la ausencia de criterios de priorización estándar. Existe
discrepancia en el flujo de información inter-departamental debido a trabas y
desactualización en el software de facturación e inventario, acompañado de
establecimiento de fechas de entrega irreales y ausencia de supervisión y control en
los tiempos de fabricación estándar.
46
Resulta evidente la incidencia que tiene la planificación del proceso productivo en el

desenvolvimiento eficiente y eficaz de la empresa. Los resultados obtenidos en el
diagrama de Ishikawa ayudan al análisis para realizar la evaluación y jerarquización
de los criterios de priorización de órdenes de producción, permitiendo, junto con el
análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, la formación de una
base para la toma de decisiones y asignación de pesos a las prioridades a
jerarquizar a futuro.
4.2. Diseño de propuesta de planificación de producción.
4.2.1. Determinación de criterios de planificación de producción.
Durante la observación, se identificó que durante la secuenciación y programación

del sistema de producción se toman en cuenta una cantidad de criterios pero de
forma aislada y sin técnica específica en los consejos ejecutivos semanales, estos se
muestran en la figura 18.
Tipo de cliente
Bolívares por cobrar
Holgura
Tiempos de fabricación
Cumplimiento de la fecha de entrega
Disponibilidad de recursos: material, …
Aprobación financiera
Tiempos de entrega
0 2 4 6 8 10
Número de personas
Figura 15 Criterios tomados en cuenta semanalmente

Fuente: Cuestionario, Anexo C.
47
Por otro lado, también consideran, que en términos generales se deben

considerar los siguientes criterios:
Criterios mencionados 4
Bolívares por cobrar 10
1
Tiempos de fabricación/secado/etc. 7
9
Clientes "en cola" 1
7
Contrato de servicio 2
0 2 4 6 8 10 12 14
Número total de Personas
Figura 16 Criterios de Priorización mencionados por los entrevistados

Los involucrados en el proceso productivo y en la relación operaciones-ventas-

clientes son una fuente de información fidedigna y permite una evaluación holística
para el estudio de asignación de prioridades, la figura 20 muestra criterios que los
involucrados consideran que deben ser mencionados o tomados en cuenta en el
proceso de planificación de la producción.
6,250% 31,250%
31,250%
6,250% 43,750%
18,750%
56,250%
6,250% 56,250%
Clientes en reclamo, quejas válidas Plantas paradas

Retrasos en la fecha de entrega Contratos y sanciones
Bs por cobrar Acuerdos con el cliente
Figura 17 Porcentaje de personas que consideran necesario incluir los criterios

mencionados
48
Para involucrar al cliente, se deben considerar criterios desde su posición, la figura

21 muestra los que consideran los involucrados que deben tomarse en cuenta:
Tipo de cliente (antiguo, fiel, grande, potencial) 6%
Excelente calidad 69%
Manuales de instrucciones e instalación 38%
Atención y asesoramiento pre y post venta 63%
Respuesta rápida a reclamos y quejas 31%
Cumplimiento de la fecha de entrega 81%
Atención rápida 25%
Atención personalizada/única 38%
0% 25% 50% 75% 100%
Figura 18 Criterios a considerar por parte del cliente

La figura 22, muestra las recomendaciones de lo que consideran debería ser:
Sistematizar equipos de alta rotación

Estudio real del pronóstico
Recomendaciones de criterios
Disponibilidad de recursos
Tiempos de fabricación
Tomar en cuenta holgura
Reuniones de planificación
Optimizar el stock de equipos
Tomar en cuenta logística y distribución de…
Optimizar atención al cliente
Evitar huecos y retrasos
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Porcentaje
Figura 19 Criterios que se recomienda tomar en cuenta

Fuente: Cuestionario, Anexo A. Elaboración: Propia
49
En base a los resultados obtenidos, la propuesta realizada y reunión con la

Gerencia General, se dispuso que los criterios que serían finalmente tomados en
cuenta fuesen los que se mencionan a continuación. El anexo E muestra la hoja
incluida en la herramienta con la descripción de cada criterio y el modo de evaluación
del mismo.
Tamaño del cliente

Historial del cliente
Volumen de pedido del cliente
Tiempo de entrega
Nivel de ocupación de planta
Bolívares por cobrar
Disponibilidad de materia prima
Disponibilidad de componentes electrónicos
Disponibilidad de recursos en Corte y Soldadura
Disponibilidad de recursos en Mecanizado
Disponibilidad de recursos en Ensamblaje y Pintura
Urgencia del cliente
4.3. Implementación de metodología de Proceso Analítico Jerárquico para

planificación del proceso productivo.
4.3.1. Jerarquización del problema de modo jerárquico: definición de

objetivos, criterios y alternativas:
El primer paso para la aplicación del modelo analítico jerárquico, es la

descomposición del problema y su jerarquización (Saaty, 2008). La figura 23 muestra
la jerarquización de acuerdo a la metodología establecida y la información recopilada
anteriormente.
50
Priorización de órdenes de Producción
Disponibilidad de materia
prima
Disponibilidad de
componentes electrónicos
Disponibilidada de recursos
CYS
MEC
Alternativas
EYP
Bsf por cobrar
Nivel de ocupación en
planta
Tiempo de entrega
Urgencia del cliente
Tamaño del cliente
Volumen de pedido
Historial del cliente
Figura 20 Jerarquización del modelo de priorización de órdenes de producción

Fuente: Cuestionario, Anexo A.
4.3.2. Determinación de matriz de comparación pareada
Se realiza la comparación que permite el análisis objetivo por medio de la comparación pareada con la sumatoria por
columna necesaria para la determinación de la matriz normalizada.
Tabla 6 Matriz de comparaciones pareadas

Fuente: Propia.
Antigüedad del
Bolívares POR
Disponibilidad
Disponibilidad
Disponibilidad
Disponibilidad
Disponibilidad
componentes
ocupación de
de recursos:
de recursos:
de recursos:
Urgencia del
Volumen del
electrónicos
Tamaño del
pedido del
de materia
Fecha de
Nivel de
entrega
cliente
cliente
cliente
cliente
cobrar
planta
prima
MEC
CYS
EYP
ESCALA DE ESTIMACIÓN DE
de
LOS PESOS ESPECÍFICOS.
Tamaño del cliente 1 1 1/3 3 1/5 1/5 1/5 1/5 1/3 1/3 1/3 3
Antigüedad del cliente 1 1 1/3 1 1/3 1/5 1/5 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3
Volumen del pedido del cliente 3 3 1 1/3 1/3 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/2
Fecha de entrega 0,3 1 3 1 3 1/5 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 1/2
Nivel de ocupación de planta 5 3 3 1/3 1 1/3 1 1 1 1 1 1
Bolívares POR cobrar 5 5 5 5 3 1 1/3 1/3 1/3 1/3 1/3 3
Disponibilidad de materia 5 5 3 3 1 3 1 1 1/9 1 1 1 3
prima
Disponibilidad de 5 5 3 3 1 3 1 1 1 1 1 3
componentes electrónicos
Disponibilidad de recursos: 3 3 3 3 1 3 1 1 1 1 1/9 1 3
CYS
Disponibilidad de recursos: 3 3 3 3 1 3 1 1 0,909 1 1 3
EYP
Disponibilidad de recursos: 3 3 3 3 1 3 1 1 1 1 1 3
MEC
Urgencia del cliente 0,33 3 2 2 1 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 0,33 1
Sumatoria por columna 34,7 36,0 29,7 27,7 13,9 17,5 7,6 7,8 7,9 8,1 8,0 24,3
52
4.3.3. Sintetización
4.3.3.1. Obtención de la matriz normalizada
Siguiendo la metodología expuesta en el capítulo 3, se obtiene:
Tabla 7 Matriz de comparaciones pareadas normalizada

Fuente: Propia.
Tamaño del cliente 0,029 0,028 0,011 0,108 0,014 0,011 0,026 0,026 0,042 0,041 0,042 0,123
Antigüedad del cliente 0,029 0,028 0,011 0,036 0,024 0,011 0,026 0,026 0,042 0,041 0,042 0,014
Volumen del pedido del cliente 0,087 0,083 0,034 0,012 0,024 0,011 0,044 0,043 0,042 0,041 0,042 0,021
Fecha de entrega 0,010 0,028 0,101 0,036 0,216 0,011 0,044 0,043 0,042 0,041 0,042 0,021
Nivel de Ocupación de planta 0,144 0,083 0,101 0,012 0,072 0,019 0,131 0,128 0,126 0,123 0,125 0,041
Bolívares POR cobrar 0,144 0,139 0,169 0,181 0,216 0,057 0,044 0,043 0,042 0,041 0,042 0,123
Disponibilidad de materia prima 0,144 0,139 0,101 0,108 0,072 0,172 0,131 0,140 0,126 0,123 0,125 0,123
Disponibilidad de componentes electrónicos 0,144 0,139 0,101 0,108 0,072 0,172 0,119 0,128 0,126 0,123 0,125 0,123
Disponibilidad de recursos: CYS 0,087 0,083 0,101 0,108 0,072 0,172 0,131 0,128 0,126 0,136 0,125 0,123
Disponibilidad de recursos: EYP 0,087 0,083 0,101 0,108 0,072 0,172 0,131 0,128 0,115 0,123 0,125 0,123
Disponibilidad de recursos: MEC 0,087 0,083 0,101 0,108 0,072 0,172 0,131 0,128 0,126 0,123 0,125 0,123
Urgencia del cliente 0,010 0,083 0,067 0,072 0,072 0,019 0,044 0,043 0,042 0,041 0,042 0,041
4.3.3.2. Obtención del vector de prioridades
Siguiendo la metodología expuesta en el capítulo 3, se obtiene el vector de

prioridades mostrado en la tabla 6, el cual se muestra organizado en orden
ascendente:
Tabla 8 Vector de prioridades

Fuente: Propia.
1 Disponibilidad de materia prima 0,1255

2 Disponibilidad de componentes electrónicos 0,1235
3 Disponibilidad de recursos: CYS 0,1160
4 Disponibilidad de recursos: MEC 0,1150
5 Disponibilidad de recursos: EYP 0,1140
6 Bolívares POR cobrar 0,1034
7 Nivel de ocupación de planta 0,0922
8 Fecha de entrega 0,0528
9 Urgencia del cliente 0,0480
10 Tamaño del cliente 0,0418
11 Volumen del pedido del cliente 0,0402
12 Antigüedad del cliente 0,0275
4.3.4. Cálculo de consistencia de juicios de valor
Se debe realizar la comprobación de que se está realizando una priorización con

juicios conformados, de acuerdo a la metodología propuesta en el capítulo 3, se
procede de la siguiente manera:
4.3.4.1. Cálculo del índice de consistencia de A:
Se realizó el cálculo de los autovalores con ayuda de la página web de software

libre (MathsTools, 2014), los resultados obtenidos se muestran en la figura 24:
54
Figura 21 Autovalores de matriz de comparación pareada
De acuerdo a la figura 22, se extrae que el valor de será 13,89, lo que arroja
un índice de consistencia de:
4.3.4.2. Cálculo del índice de consistencia aleatorio de A:
De acuerdo a la ecuación 1, y sabiendo que se realizó una comparación de 12

criterios, se obtiene:
= 1,65
4.3.4.3. Razón de consistencia
Teniendo el índice de consistencia de A, y el índice aleatorio de consistencia de A,

se procede a calcular la razón de consistencia, y se obtiene:
55
Aún cuando Saaty, (2008) propone que RC debe ser RC≤0,1, como muestra de un
juicio razonable, se asume el 0,41% como una desviación aceptable y se toma como
consistente la determinación de criterios. Escobar Jaramillo, (2010), expone que “la
calificación de los criterios debe corresponder al beneficios de la empresa como
unidad de negocio y no a un área específica” y que es importante que los que
intervengan en las decisiones estratégicas formen la calificación.
Escobar Jaramillo, (2010), cita a varios autores (Utkin, (2004), Schwing, Zach,
Zheng, & Pollefeys (2011)) que proponen una expresión basada en el modelo binomial
para la determinación del número de expertos que en teoría deberían estar involucrados
en la calificación de los criterios. Para el caso de estudio, cabe destacar que el análisis
de matrices pareadas no fue realizado por expertos en el área de toma de decisiones
estratégicas sino por el autor. Sin embargo, los valores obtenidos fueron validados
por el Coordinador de Producción, el Gerente de Operaciones y la Gerencia General,
tomando como poco relevante la discrepancia del 0,41% para la razonabilidad de los
juicios.
4.3.5. Priorización de órdenes de fabricación
Se diseñó un sistema de planificación que toma en cuenta los criterios de todos los
departamentos involucrados para secuenciar las órdenes de producción y distribuir la
carga de trabajo en el tiempo, generando la programación de las actividades de
producción en una herramienta que considera todas las restricciones necesarias,
permitiendo ofrecer fechas de entrega reales y una comunicación efectiva con los
clientes.
56
El anexo E muestra un print screen de la herramienta de priorización semanal: se

muestran los intervinientes en las calificaciones: Coordinador de Producción,
Gerencia Técnica, Gerencia de Operaciones.
4.4. Diseño de propuesta de programación de ordenes de producción
4.4.1. Diseño de propuesta de programación del sistema productivo,

mediante el software computacional Excel.
Una vez obtenidos los criterios jerarquizados y priorizados se realizó una

programación del sistema de planificación de la producción en el software
computacional Excel, permitiendo la evaluación continua de la planificación del
sistema productivo, introduciendo las órdenes de producción a medida que se van
elaborando y manteniendo al día el status de fabricación.
La evaluación de cada criterio se muestra en el anexo F, se propuso en una escala

de 1 a 4, siendo:
1=nulo
2=bajo
3=medio
4=alto
De esta manera se evita que el evaluador coloque puntajes intermedios en la

mayoría de los casos, caso que se presenta en una evaluación de escala 1-5, donde
los evaluadores tienden en caso de indecisión a abusar del uso del valor numérico de
3.
57
4.4.2. Puesta en marcha de la herramienta propuesta.
Luego de una semana de implementación de la herramienta se obtuvo una

retroalimentación positiva respecto a la misma, se realizaron algunas modificaciones
de forma de la misma concerniente a los colores e información irrelevante para los
involucrados.
4.4.3. Implicaciones logísticas de la nueva herramienta de priorización

semanal
Se realiza la creación de correos electrónicos en la plataforma de Gmail para los

involucrados en el proceso de planificación de la producción, de esta manera se
comparte la herramienta por medio de OneDrive y se evalúa en línea tanto en las
oficinas como en planta, teniendo una actualización constante de la priorización
semanal que es de conocimiento para todo el equipo.
La herramienta se coloca en línea con acceso de edición sólo para los

departamentos de Gerencia Técnica, Gerencia de Operaciones y Coordinación de
Producción, que serán los departamentos encargados de cargar la información
referente a la evaluación de criterios en línea, el resto de los departamentos accede
sólo de modo informativo.
Se emplea la herramienta como medio de planificación de la producción y de

comunicación durante las reuniones semanales de planificación, lo que implica una
carga de información diaria y una revisión/validación semanal.
58
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó

durante el desarrollo de la pasantía.
Conclusiones
Se obtuvieron resoluciones positivas en función de la metodología planteada, y

adicionalmente, el proceso de estudio para la obtención de resultados aportó
información relevante adecuada a la realidad de la empresa que le permitió encontrar
problemas y proponer mejoras diferentes a las acotadas en el presente trabajo en el
ámbito de optimización de la producción, planificación y desarrollo de la misma,
entendiendo la importancia y relevancia de presencia de manuales de procedimiento
para todos los procesos.
Los resultados obtenidos durante la pasantía resolvieron los objetivos a nivel

general y específico que se plantearon al inicio de la misma, ya que se logró diseñar
el proceso de programación de un sistema de producción de armado bajo pedido
mediante un Proceso Analítico Jerárquico en una empresa metalmecánica pudiendo
responder a las interrogantes que se plantean con frecuencia: ¿qué se va a hacer?,
¿cuándo se va a hacer?, ¿en qué orden se va a hacer?, y una de las más
importantes ¿cuál es la fecha de entrega que se ofrecerá al cliente?.
El modelo de programación del sistema de producción propuesto:

→ Permite la toma de decisiones en presencia de múltiples criterios bajo rigor
científico y de modo objetivo acorde a las restricciones y ventajas reales.
59
→ Optimiza el tiempo de los planificadores del sistema productivo.

→ Promueve el desarrollo de actividades que garantizan la mejora continua en el
proceso productivo.
→ Las órdenes de producción son organizadas y priorizadas de acuerdo a una
planificación y criterios sistematizados y válidos.
→ Brinda documentación de la secuenciación del proceso productivo para que el
aprendizaje y conocimiento generado durante la implantación quede a
disposición de la empresa.
A nivel específico:
→ Se determinaron y jerarquizaron los criterios de priorización de órdenes de
producción nacional de armado bajo pedido, el proceso analítico jerárquico
permitió la determinación de criterios holísticamente, disfrutando de los
beneficios de un concepto global frente a la situación de priorización de
órdenes de producción.
→ Se realizó una propuesta de herramienta de programación de producción de
armado bajo pedido con el software computacional Excel que permite un flujo
de información continuo y en tiempo real, esto se traduce en un proceso
dinámico que permite la mejora continua.
Recomendaciones
Para el éxito del funcionamiento del proyecto desarrollado durante la pasantía, se

recomienda:
i. Garantizar la validez de los datos introducidos en la herramienta de

planificación y priorización de órdenes de fabricación.
ii. Considerar y mantener actualizada la herramienta en función de cualquier
cambio en las realidades del negocio: capacidad productiva, cambios de
pronóstico, etc.
iii. Mantener una retroalimentación efectiva en el proceso de toma de decisiones.
60
iv. Garantizar la sincronización de los procesos de planificación de modo

interdepartamental
Adicionalmente, es importante cumplir con las siguientes acciones a futuro a fin de

garantizar una mejora continua en el proceso productivo y desarrollo de la empresa:
i. Proponer un proceso dinámico de mejora continua y supervisión en tiempos

de fabricación.
ii. Crear una herramienta de priorización de tareas para los procesos productivos
en la planta de fabricación que responda la interrogante: ¿quién lo va a hacer?
iii. Estudiar las necesidades por deficiencias eléctricas en la planta de fabricación
y realizar una propuesta de instalación de planta eléctrica.
iv. Realizar un estudio diagnóstico que permita la optimización del espacio en
planta para la reducción de tiempos y costos.
v. Realizar el estudio de equipos en planta de fabricación y proponer un plan de
mantenimiento centrado en confiabilidad.
61
VI REFERENCIAS
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66
ANEXOS
Anexo A: Instrumento desarrollado para determinación de líneas y modelos de

fabricación más comunes.
LÍNEAS Y MODELOS DE FABRICACIÓN MÁS COMUNES (Dpto y Nombre:___________________)
 Antigüedad: Desde hace 2 años
De mayor a
ALMACENERAS Capacidad Tamaño
menor venta
1
2
3
De mayor a
CAMIONERAS Capacidad Tamaño
menor venta
1
2
3
De mayor a
GANADERAS Capacidad Tamaño
menor venta
1
2
3
67
Anexo B: Instrumentos desarrollado para estimación de tiempos de fabricación
De acuerdo a las líneas y modelos de fabricación más comunes que se presentan a

continuación, establezca los tiempos de fabricación estimados de acuerdo a su
departamento.
Tiempos
TIEMPOS (Hrs) Σ
totales Mano de obra
MODELOS Tiempos
(COORD. estimada
CYS EYP MEC totales
PRO) Hrs
MODELO1
2 personas
MODELO2
MODELO3
3 personas
MODELO4
MODELO5
2 personas
MODELO6
68
Anexo C: Instrumento desarrollado para la determinación de criterios de

priorización
CUESTIONARIO (‘Prioridad clara, decisión atinada’)

Tema: Optimización de la producción en función de las prioridades de entrega y
disponibilidad de materia prima, componentes y tiempos de fabricación en la línea de
producción.
Objetivo: Construir una metodología que permita priorizar la fabricación de todos los
pedidos basada en los criterios de mercadeo-ingresos del cliente como los criterios
de producción-egresos para fabricación
Personas a entrevistar:
Para los criterios de mercadeo y financiero- Para los criterios de fabricación y financiero-
ingresos egresos
Mercadeo (Carolina) Producción: logística de producción
Administración (Ángela) materia prima e insumos (Simón)
Cobranzas (Lilia) Corte y soldadura (Heriberto)
Operaciones (José) Ensamblaje y Pintura (Luis)
Atención al cliente (Ángela) Mecanizado (Simón + otro)
Gerencia Técnica (Grupo completo) Importación: componentes electrónicos
(José)
PREGUNTAS: (Entrevistado:__________________________________)
1. ¿Desde tu departamento, existe algún tipo de priorización de órdenes de

fabricación? De existir, menciona cuales son desde el punto de vista:
Mercadeo (orden antes de ser enviada a

Financiero-Ingresos (ventas) 
producción) 
Financiero-Egresos (compras) 
Fabricación (orden ya recibida en producción) 
69
2. ¿Cuando se realizan las reuniones semanales, cómo se definen las prioridades

semanales de fabricación y bajo qué criterios? / Caso departamentos CYS, EYP,
CAL: ¿Cómo establecen prioridades de fabricación semanales en función de las
órdenes de fabricación recibidas por parte de producción?
3. ¿Has tenido trato con el cliente? ¿Si tú fueras el cliente, qué querrías?
4. Al momento de establecer algún tipo de priorización, ¿Qué criterios tomas en

cuenta?
70
5. ¿Qué es para ti un pedido ‘urgente’ y cómo lo clasificas o introduces en la

programación de la semana en curso luego de que ya se realizó una planificación
de prioridades semanal?
6. ¿Qué recomendación harías desde o para tu departamento que permita establecer

una priorización de pedidos que considere los criterios de mercadeo-ingresos del
cliente y los criterios de producción-egresos para la fabricación?
71
Anexo D: Manual de procedimientos del Dpto. de Planificación y Desarrollo
MANUAL DE PROCEDIMIENTO RED XACTA XACTAPD-01A

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO PAGINA 1 DE 6
VERSIÓN
XACTAPD-01A APROB IM FIRMA IM FECHA: 03/09/14 COMENT:
INICIAL
1.- POLÍTICA
Las operaciones deben ser el resultado de un proceso de planificación. El crecimiento o
desarrollo de la empresa se logra en base a la planificación de proyectos específicos.
2.- OBJETIVOS
El departamento de Planificación y Desarrollo tiene como objetivo dar soporte a la Gerencia
de Operaciones de la empresa, destacándose:
Optimizar las operaciones de la empresa.

Formular, implementar y evaluar proyectos de crecimiento.
3.- RESPONSABLES
El encargado del Departamento de Planificación y Desarrollo es el responsable de la
aplicación y cumplimiento de las acciones definidas en éste procedimiento.
4.- ACCIONES
4.1Monitorear las Operaciones de la Empresa
Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones. Detectar los problemas o trabas
que se puedan presentar, y elaborar nuevos procedimientos o modificar existentes para solucionar
dichos problemas.
4.2Realizar auditorías periódicas de los diferentes procesos que realiza cada área
Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones. Con el objeto de que las
auditorías se hagan a tiempo y oportunamente, los períodos de auditoría y consecuente muestreo se
harán sobre un período de una semana del mes a auditar.
La escogencia de cuál semana del mes se auditará será aleatoria a escoger por el auditor en
cada proceso de muestreo.
72

VERSIÓN
INICIAL
Luego de completada la auditoría, las conclusiones, recomendaciones y observaciones

encontradas serán transcritas y enviadas a la Gerencia General con sus conclusiones y
recomendaciones.
4.3Compras locales
Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones. Solicitando diferentes
cotizaciones, realizar el análisis de las mismas y colocar el pedido al proveedor.
4.4Asesoría y apoyo a la Gerencia Técnica en sus diferentes labores
Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones.. Se refiere a consultas técnicas,

y atención de reclamos de clientes por garantías.
4.5Asesoría y apoyo al Departamento de Servicio en sus diferentes labores
Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones. Como consultas técnicas,

soporte ante reclamos de clientes, revisión de equipos que su complejidad no pueda ser
diagnosticado por el personal de servicio.
En caso de que se presenten problemas con algún equipo y sea necesario realizar consultas
técnicas a nuestro proveedor, estas serán copiadas a la integrante de Gerencia Técnica a quien
corresponda el caso, con el fin de mejorar el nivel de información en tiempo real y lograr un eficiente
manejo del problema.
4.6Realizar los trámites necesarios ante SENCAMER

Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones.
4.7 Incorporación de nuevos productos

Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones. Estudiando alternativas, y
presentar junto a Mercadeo y Gerencia Técnica, a más tardar 15 días, recomendaciones, canales
de venta, cantidades posibles de ventas anuales, costos extras por unidad aplicables por procesos
73

VERSIÓN
INICIAL
metrológicos, necesidad de traer o no muestras previas a las cotizaciones.
Traer, probar y evaluar las muestras necesarias tomando en cuenta los puntos de vista de
Mercadeo y Gerencia Técnica y lograr la incorporación del producto lo antes posible a nuestra línea.
Solicitar al proveedor el manual de uso y calibración.
4.8Reuniones
El encargado del Departamento de Planificación y Desarrollo asistirá a las siguientes
reuniones programadas:
Reunión Semanal (RS).

Consejo Ejecutivo (CE).
Reunión Trimestral (RT).
4.9Escalamiento de Casos
En el caso de no tener éxito oportunamente al primer intento de lograr el apoyo de otra
área para lograr una tarea asignada, el caso debe escalarse al nivel superior en la estructura
organizativa de la empresa. Esto se realiza de la siguiente manera:
El área que requiere el apoyo y no lo ha recibido solicitará una reunión donde participarán
las áreas involucradas con el representante del nivel superior en el organigrama, donde se
plantearán los problemas y se crearán compromisos que den soluciones ingeniosas y/o se
determinarán responsabilidades; para esto se usará el formato XACTAOP-F08.
4.10 Visitas a clientes o para trámites relacionados con la empresa

Esta función es compartida con la Gerencia de Operaciones. El encargado del Departamento
de Planificación y Desarrollo, se encargará o dará soporte en la ejecución de visitas a los clientes
cuando estas sean consideradas necesarias, así como salidas para gestionar trámites relacionados a
la empresa.
Después de cada visita se deberá preparar y enviar a la Gerencia General un informe escrito
que contenga: ubicación, actividad económica o comercial y nombre de las empresas visitadas,
persona de contacto y cargo desempeñado e información y/o resultados obtenidos en la visita.
74

VERSIÓN
INICIAL
4.11 Asesoría y capacitaciones en el área de operaciones, y capacitación en el área

de desarrollo de nuevos proyectos y/o proyectos de optimización de
operaciones
4.12 Manuales de usuario

4.13 Auditoría de expedientes facturados

4.14 Auditoría de inventario

4.15 Optimización de operaciones

Planificar, organizar, gestionar, dirigir y controlar las operaciones para optimizar la
producción y el servicio.
4.16 Formulación de proyectos de crecimiento

Identificar, planificar, definir y madurar el alcance del proyecto, el coste, la planificación de
actividades y su duración (mantener retroalimentación).
Desarrollar el cronograma de actividades, planificar la calidad y su sistema de evaluación,
recursos humanos, y sistema de comunicación. Planificar, identificar y hacer análisis de riesgos, así
como la respuesta a estos. Planificar compras, adquisiciones y contrataciones.
4.17 Implementación de proyectos de crecimiento

Ejecutar las actividades establecidas en la fase de formulación. Coordinar y entrelazar
actividades. Mantener el aseguramiento de la calidad, adquirir y desarrollar el equipo del proyecto y
garantizar el flujo de información. Llevar a cabo actividades de seguimiento y control para las
actividades y proporcionar respuesta a cambios que ocurran durante su ejecución, informando del
progreso y salud del proyecto.
75

VERSIÓN
INICIAL
4.18 Evaluación de proyectos de crecimiento

Revisión del resultado final de la ejecución implementación. Aplicar indicadores, para
determinar el cierre del proyecto o establecer alguna actividad adicional antes del cierre. Definir
estos indicadores en función de los intereses de la empresa, y clasificarlos como indicadores de
impacto, efecto, resultado y producto, estos a su vez acompañarlos de indicadores que permitan
medir la eficiencia, eficacia y calidad.
4.19 Optimización de la carpeta digital de Gerencia Técnica
Se deberá mejorar el contenido e información de la carpeta digital Gerencia Técnica, con el

fin de disminuir los tiempos de búsqueda e incrementar y actualizar la documentación contenida en
ella.
4.20 Resumen de priorización
4.21 Procedimientos y formatos
4.22 Reporte de puntualidad y asistencia
5.- DOCUMENTOS
Toda la documentación referente a los procesos a efectuarse dentro del Departamento de

Planificación y Desarrollo deberá ser archivada y documentada. Se debe conocer y disponer de la
siguiente información para el cumplimiento de todas las labores en el área de Planificación y
Desarrollo.
Filosofía, misión, visión y valores la empresa.
Manuales técnicos de nuestros productos.
SAFI: Programa destinado al manejo de los pedidos internos.

76

VERSIÓN
INICIAL
6.- REGISTROS
Se utilizarán los siguientes formatos para la realización de las diferentes actividades
concernientes al Departamento de Planificación y Desarrollo.
Anexo E: Print Screen: Herramienta Priorización Pedidos.
78
Anexo F: Definición y evaluación de criterio usados en Herramienta Priorización Pedidos.
EVALUACIÓN DE CRITERIO
TAMAÑO DEL CLIENTE
Se refiere al tamaño de la empresa, y potencial de compra del cliente (Potencial de compra pequeño (P), Mediano (M) y grande (G)).
Clientes clasificación, Pequeño (P), Mediano (M), y grande (G).
1 2 3 4
Cliente P Cliente P M G Cliente P M M G Cliente G
Potencial P Potencial M P P Potencial G M G M Potencial G
HISTORIAL DEL CLIENTE
Toma en cuenta la antigüedad, recurrencia y volúmenes de compra.

Antigüedad Baja (B): 5 años o menos, Alta (A): Más de 5 años
Recurrencia Baja (B): 10 compras o menos, Alta (A): Más de 10 compras.
Volumen de compra bajo (B): Monto < 1 CE03006M30, Alto (A): ≥ 1 CE03006M30
1 2 3 4
Antigüedad B A B B Antigüedad A A B Antigüedad A
Cliente Nuevo Recurrencia B B B A Recurrencia A B A Recurrencia A
Volumen A B B B Volumen B A A Volumen A
VOLUMEN DE PEDIDO DEL CLIENTE
Se consideran la cantidad y los bolívares.

Cantidad Alta (A): ≥ 10 equipos distintos a 1 CE03006M30, 1 o más CE03006M30, Baja (B) <10 equipos pequeños
Bolívares Altos (A): ≥ 1 CE03006M30, Bajos (B): < 1 CE03006M30
1 2 3 4
79
Cantidad baja, bolívares

Cantidad baja, bolívares bajos. Cantidad alta, bolívares bajos. Cantidad alta, bolívares altos.
altos.
TIEMPO DE ENTREGA
Disponibilidad de cumplimiento del tiempo de entrega ofrecido al cliente, contado a partir del momento en que existe aprobación
financiera.
1 2 3 4
Puntualidad en tiempo de Tiempo de entrega retrasado menos Tiempo de entrega
Tiempo de entrega vencido.
entrega de un 50%. retrasado más de un 50%.
NIVEL DE OCUPACIÓN EN PLANTA
Considera los tiempos de fabricación de cada equipo y la ocupación global de planta.

Tiempo de Fabricación Bajo (B): < 1 CE03006M30, Alto (A): ≥ 1 CE03006M30
Ocupación global de planta Baja (B)< 50 [%], Alta (A)≥ 50 [%]
1 2 3 4
Tiempo de Fabri. A Tiempo de Fabri. A Tiempo de Fabri. B Tiempo de Fabri. B
Ocup. Glob. Planta A Ocup. Glob. Planta B Ocup. Glob. Planta A Ocup. Glob. Planta B
BOLÍVARES POR COBRAR

Dinero que entrará a la empresa al momento de despachar el producto.
1 2 3 4
Cero por cobrar < 50% por cobrar ≥ 50% por cobrar Todo por cobrar
DISPONIBILIDAD DE MATERIA PRIMA

80
Materia prima consumible disponible para comenzar la fabricación. Considera los departamentos de CYS, MEC, EYP
Materia Prima Nula: 0 [%], Baja: 0< MP < 50 [%], Media: 50< MP < 100 [%], Máxima: 100 [%]
Nula Baja Media Máxima
DISPONIBILIDAD DE COMPONENTES ELECTRÓNICOS

Componentes electrónicos disponibles para comenzar la fabricación: celdas, cajas de unión, indicadores.
(A): Completo, (B): Incompleto.
1 2 3 4
Celdas 0% B Celdas B A Celdas A A Celdas 100%
Cajas 0% B Cajas A B Cajas A B Cajas 100%
Indicador 0% B Indicador A B Indicador B A Indicador 100%
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: CYS

Considera la disponibilidad de espacio y personal técnico:
Espacio Bajo (B): <75%, Alto (A): ≥ 75%
Personal Técnico Bajo (B): ≤50%, Alto (A): > 50%
1 2 3 4
Espacio 0% Espacio B A Espacio B A Espacio 100%
Personal 0% Personal B B Personal A A Personal 100%
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: MEC

1 2 3 4
81
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: EYP

1 2 3 4
URGENCIA DEL CLIENTE

Considera los aspectos:
1) Planta de producción/fabricación parada
2) Obra civil terminada
3) Inspección de SENCAMER
4) Inauguración de línea de producción o tienda
1 2 3 4
No destaca ninguno de los Destaca alguno de los siguientes

siguientes aspectos: Destaca alguno de los aspectos:
Destaca alguno de los siguientes aspectos
1) Planta de producción/fabricación siguientes aspectos en menos 1) Planta de
en más de dos semanas:
parada de dos semanas: producción/fabricación parada
1) Obra civil terminada
2) Obra civil terminada 1) Obra civil terminada 2) Obra civil terminada
2) Inauguración de línea de producción o
3) Inspección de SENCAMER 2) Inauguración de línea de 3) Inspección de SENCAMER
tienda
4) Inauguración de línea de producción o tienda 4) Inauguración de línea de
producción o tienda producción o tienda

Programación de Un Sistema de Armado Bajo Pedido Con Un Programa Analítico Jerárquico

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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

PROGRAMACIÓN DE UN SISTEMA DE ARMADO BAJO PEDIDO (ABP) MEDIANTE

Sartenejas, Noviembre de 2014

PROGRAMACIÓN DE UN SISTEMA DE ARMADO BAJO PEDIDO (ABP) MEDIANTE

Realizado con la asesoría de:

Sartenejas, Noviembre de 2014

PROGRAMACIÓN DE UN SISTEMA DE ARMADO BAJO PEDIDO (FBP) MEDIANTE

Autora: Johana Guillén Rodríguez

A mi mami, Luz, por estar siempre...y mi papá, Régulo.

ACTA FINAL DE PASANTÍA LARGA ............................. ¡Error! Marcador no definido.

ÍNDICE GENERAL......................................................................................................... vii

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... xii

Objetivo General: ......................................................................................................... 3

Objetivos Específicos: ................................................................................................. 3

CAPÍTULO I: MARCO EMPRESARIAL ......................................................................... 4

1.1.Breve reseña de la empresa metalmecánica. ........................................................ 4

1.1.1.Filosofía de la Empresa ...................................................................................... 4

1.1.2.Misión de la Empresa ......................................................................................... 4

1.1.3.Visión de la Empresa .......................................................................................... 5

1.1.4.Valores de la Empresa ....................................................................................... 5

1.2.Descripción del Proceso Productivo ...................................................................... 5

Departamento de Corte y Soldadura .................................................................. 6

Departamento de Ensamblaje, Calibración y Pintura ......................................... 7

Departamento de Mecanizado ........................................................................... 7

1.4.Gerencia de Operaciones de la empresa .............................................................. 8

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................ 10

2.1.Planificación y Control de la Producción .............................................................. 10

2.1.1.¿Qué es la planificación? ................................................................................. 10

2.1.2.¿Qué es el control? .......................................................................................... 10

2.1.4.Asignación de prioridades ................................................................................ 11

2.2.Toma de Decisiones ............................................................................................ 13

2.3.Estructuración de aplicación de metodología PAJ ............................................... 15

2.3.2. Determinación de prioridades: ................................................................... 17

2.4.2.Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 23

2.5.Recopilación de información: el factor humano y la estimación de tiempos de

2.7.Software de Microsoft Office: Excel ..................................................................... 26

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO ................................................................. 28

3.1.Planteamiento de la situación actual .................................................................. 29

3.1.1.Estudio de las características propias del proceso productivo ......................... 29

3.1.2.Análisis DOFA de la situación actual ................................................................ 29

3.1.3.Recopilación de información de los departamentos involucrados .................... 29

3.1.3.1.Cuestionarios de líneas y modelos más comunes del sistema productivo .... 29

3.1.3.2.Cuestionarios de tiempos de fabricación ....................................................... 30

3.1.4.Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 31

3.2.Diseño de propuesta de planificación de producción. .......................................... 31

3.2.1.Determinación de criterios de planificación de producción. .............................. 31

3.2.2.Implementación de metodología de Proceso Analítico Jerárquico para

3.3.Diseño de propuesta de programación de ordenes de producción ..................... 33

3.3.1.Diseño de propuesta de programación del sistema productivo, mediante el

3.3.3.Implicaciones logísticas de la nueva herramienta de priorización semanal ...... 34

CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................ 35

4.1.Estudio de las características propias del proceso productivo ............................ 35

4.1.1.Análisis DOFA de la situación actual ................................................................ 36

4.1.2.Recopilación de información de los departamentos involucrados .................... 38

4.1.2.1.Determinación de líneas y modelos más comunes ........................................ 38

4.1.2.2.Estimación de tiempos de fabricación ........................................................... 39

4.1.3.Diagrama de Ishikawa ...................................................................................... 43

4.2.Diseño de propuesta de planificación de producción. .......................................... 46

4.2.1.Determinación de criterios de planificación de producción. .............................. 46

4.3.Implementación de metodología de Proceso Analítico Jerárquico para

4.3.1.Jerarquización del problema de modo jerárquico: definición de objetivos,

4.3.2.Determinación de matriz de comparación pareada .......................................... 51