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PERSONALMANAGEMENT
UNIVERSITÄT BAYREUTH
2
A. GRUNDLAGEN DES PERSONALMANAGEMENT
1. Personalphilosophie....................................................................................5
1.1 Gegenstand.............................................................................................5
1.2 Bedeutung...............................................................................................6
1.3 Anleitung................................................................................................8
1.3.1 Entwurf einer Personalphilosophie.................................................8
1.3.2 Feststellung der tatsächlichen Personalphilosophie........................9
1.3.3 Ermittlung des Korrekturbedarfs..................................................10
1.3.4 Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle......................................10
2. Personalpolitik...........................................................................................10
2.1 Gegenstand............................................................................................10
2.2 Bedeutung..............................................................................................12
2.3 Anleitung...............................................................................................13
2.3.1 Gestaltungsspielraum....................................................................13
2.3.2 Umgang mit personalpolitischen Widersprüchen.........................16
2.3.3 Der personalpolitische Prozeß......................................................17
2.3.4 Organisation der Personalpolitik..................................................20
3. Personalplanung........................................................................................21
3.1 Ermittlung des Soll-Personalbestandes.................................................22
3.1.1 Gegenstand...................................................................................22
3.1.2 Bedeutung.....................................................................................23
3.1.3 Anleitung......................................................................................24
3.2. Prognose des Soll-Personalbestandes...................................................35
3.3 Ermittlung und Prognose des Ist-Personalbestandes.............................41
3.4 Bestimmung des Personalbedarfs..........................................................45
3.5 Instrumenten- und Aktionsplanung.......................................................48
3.5.1 Gegenstand...................................................................................48
3.5.2 Bedeutung.....................................................................................49
3.5.3 Anleitung......................................................................................49
B. PERSONALFUNKTION.........................................................................51
1. Personalbeschaffung und –abbau............................................................51
1.1 Gegenstand............................................................................................51
1.2 Bedeutung..............................................................................................52
1.3 Anleitung . ............................................................................................53
1.3.1 Problemstellung............................................................................54
1.3.2 Problemlösung..............................................................................55
1.3.3 Kontrolle.......................................................................................62
1.3.4 Personalabbau...............................................................................63
2. Personalentwicklung.................................................................................64
2.1 Gegenstand............................................................................................64
2.2 Bedeutung..............................................................................................65
2.3 Anleitung...............................................................................................66
3
2.3.1 Potentialentwicklung....................................................................66
2.3.2 Laufbahnentwicklung...................................................................71
3. Personaleinsatz..........................................................................................73
3.1 Gegenstand............................................................................................73
3.2 Bedeutung..............................................................................................74
3.3 Anleitung...............................................................................................75
3.3.1. Personalzuordnung......................................................................76
3.3.2 Laufbahnplanung..........................................................................77
3.3.3 Personalbeurteilung......................................................................79
D. VERTEILUNGSPOLITIK......................................................................96
1. Verteilungspolitik als Teil der Unternehmenspolitik..............................96
2. Bewertungssysteme....................................................................................99
2.1 Arbeitsplatzbewertung...........................................................................99
2.2 Mitarbeiterbewertung..........................................................................105
3. Formen der monetären Verteilung.........................................................105
3.1 Arbeitsentgelt.......................................................................................105
3.2 Beteiligungen.......................................................................................109
3.3 Sozialeinkommen................................................................................112
4. Prozeß der Verteilungspolitik.................................................................112
E. PERSONALINFORMATIONEN..........................................................115
1. Personal-Informationssystem.................................................................115
1.1 Gegenstand..........................................................................................115
1.2 Bedeutung............................................................................................116
1.3 Anleitung.............................................................................................117
2. Personal-Controlling...............................................................................119
2.1 Gegenstand..........................................................................................119
2.2 Bedeutung............................................................................................119
2.3 Anleitung.............................................................................................120
4
A. GRUNDLAGEN DES PERSONALMANAGEMENT
1. Personalphilosophie
1.1 Gegenstand
Personalphilosophie
Personalkultur Personaltheorie
Eigenwert des Ressourcenwert des Produktionsfaktor Eigengesetzlichkeit
Personals Personals Personal des Personals
Personale
Leistungsphilosophie
Personale
Sozialphilosophie
1.2 Bedeutung
Personalphilosophien Personalmanagement
Personal als Produktions- Personalmanagement als
faktor Personalverwaltung
5
1.3 Anleitung
Feststellung der tatsächlichen Personalphilosophie
Ermittlung des Korrekturbedarfs
Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle
6
1.3.2 Feststellung der tatsächlichen Personalphilosophie
- +
1 . p e d a n tis c h 1 . g ro ß z ü g ig
2 . M a n m u ß s tä n d ig 2 . m an k an n nach
a n s G esc h ä ft d e n k en d e m D ie n s t a b s c h a lte n
3 . k o n s e r v a tiv 3 . m o d e rn
4 . e in f a c h 4 . v o rn e h m
5 . b o d e n s tä n d ig 5 . in te r n a t io n a l
6 . m itte ls tä n d is c h 6 . G r o ß u n te r n e h m e n
7 . u n p e rs ö n lic h e s 7 . p e r s ö n li c h e s
B e trie b s k lim a B e trie b s k lim a
8 . b ü ro k r a tis c h 8 . d y n a m isc h
1 0 . ü b li c h e S o z ia l- 1 0 . b e s o n d e r e S o z ia l-
le i s tu n g e n le is tu n g e n
1 1 . m a n m u ß sic h 1 1 . b e tr e i b t s y s t e -
a lle s s e lb s t b e ib r in g e n m a tis c h e A u s b ild u n g
1 2 . m a n m u ß sic h 1 2 . A u f s tie g n a c h
h o c h d ie n e n L e is tu n g
1 3 . tr e i b t d ie 1 3 . r u h ig e s
L e u te a n A r b e i te n
1 4 . n i m m t a u c h m it te l - 1 4 . n im m t n u r
m ä ß ig e L e u te g u te L e u t e
1 5 . B e z a h lu n g n a c h 1 5 . B e z a h lu n g n a c h
D ie n s tja h r e n L e is tu n g
1 6 . s p e z i a li s i e r te 1 6 . v ie ls e itig e
T ä t ig k e it T ä tig k e it
1 7 . m a n ist n u r 1 7 . m a n h a t e ig e n e
e in e N u m m e r V e ra n tw o r tu n g
1 8 . s ta g n ie r e n d 1 8 . e x p a n siv
1 9 . m a n is t m e h r a u f 1 9 . T ea m w o rk
s ic h g e s te llt
2 0 . a rro g an t 2 0 . b e sc h e id e n
“ D e r e ig e n e A r b e i tg e b e r ”
“ D ie K o n k u r re n z ”
“ D e r i d e a l e A r b e i tg e b e r ”
7
2. Personalpolitik
2.1 Gegenstand
Personalpolitik
Ziele für das Unternehmen Ziele für das Personal
Erlösziele Kostenziele materielle Ziele nichtmaterielle Ziele
z.B. Stückzahl, z.B. Personalmenge, z.B. Einkommen, z.B. Arbeitsinhalt,
Umsatz Lohnsumme Sicherheit Entwicklung
Arbeitsplatz-
sicherheit
niedrige
Arbeitskosten
2.2 Bedeutung
Information u. Personalcontrolling
Emotion
Vermittlung
8
W e r te W irk lic h k e it
(z . B . Z u f rie d e n h e it, L e is tu n g ) ( z . B . A r b e its m a r k t, S itu a tio n )
2.3 Anleitung
2.3.1 Gestaltungsspielraum
Alternativen
Merk- A B
male
Stil wertorientiert: Die Personalpolitik wirklichkeitsorientiert: Die Personal-
bringt nur Wunschvorstellungen politik ist das Produkt der gegebenen
zum Ausdruck (z.B. maximale Umstände (z.B. der Finanzlage, des
Leistung, vollkommene Arbeitsmarktes).
Zufriedenheit).
Form innenorientiert: Die Personalpolitik außenorientiert: Die Personalpolitik geht
berücksichtigt nur die Interessen und auch auf die Werte und Gegebenheiten
Gegebenheiten im Unternehmen außerhalb des Unternehmens ein (z.B.
(z.B. nur Bedürfnisse der Ausbildungsbedarf der Branche,
Unternehmensmitglieder und Arbeitslosenzahlen).
Machtverhältnisse im
Unternehmen).
Systematik hochgradig: Die Personalpolitik ist niedriggradig: Es werden nur ungefähre
hinsichtlich ihrer Kriterien und Angaben hinsichtlich der
Maßstäbe detailliert und präzise personalpolitischen Ziele gemacht (z.B.
ausgearbeitet (z.B. bestimmte tendenzielle Zufriedenheitsquote, „hohe“
Lohnsumme, maximale Arbeitsproduktivität).
Entlassungsquote).
Dauerhaftigkeit stabil: Die personalpolitischen Ziele flexibel: Die personalpolitischen Ziele
werden ausnahmslos über einen können kurzfristig geändert oder ausgesetzt
längeren Zeitraum beibehalten (z.B. werden (z.B. Kostensenkung als
Arbeitsplatzsicherung als vorübergehendes Ziel).
Dauerziel).
Verbindlichkeit formal: Niemand darf von den informal: Die personalpolitischen Ziele
personalpolitischen Zielen gelten nicht streng für alle Beteiligten (z.B.
ungestraft abweichen (z.B. keine „Einklagbarkeit“ von
Bestrafung von Vorgesetzten bei Einkommenszielen).
Abweichung vom Kostenziel).
9
Darstellung 8: Strategische Gestaltungsalternativen der Personalpolitik
Widersprüche zwischen reinen Personalzielen (z.B. Einkommen vs.Entfaltung)
und zwischen personellen Kapitalzielen (z.B.Erlös vs.Kosten)
Entwurf eines Zielsystems
Diskussion und Anpassung des Zielsystems
Realisierungsmaßnahmen und Kontrolle
10
(c) Diskussion und Anpassung des Zielsystems
Klärung der „Überlebensbedingungen“ (z.B. „Stakeholder-Test“)
interne Einflußgruppen
Vertreter der Unternehmung (Eigentümer, Arbeitgeberaufsichtsräte, Vorstand)
Vertreter der Arbeitnehmer (Arbeitnehmeraufsichtsräte, Betriebsräte)
Personalleiter und Arbeitsdirektor
Fachvorgesetzte
Mitarbeiter
externe Einflußgruppen
Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände
Geldgeber, Kunden
Konkurrenz
Staat
11
3. Personalplanung
Bindeglied zwischen Personalpolitik und Personalfunktion
System von Prämissen (zu beachtende Detailziele und Situationsmerkmale) für die eigentliche
Personalarbeit. Zusammenhänge(z.B. Bestand/Karrieren), Objektivität(Interessen, Macht)!
Ablaufschema:
Personalplanung
Planung der Personalstruktur Planung der Personalfunktion
Bestandsplanung Bedarfsplanung Instrumentenplanung Aktionsplanung
3.1.2 Bedeutung
Nahtstelle zwischen Personalpolitik und Gesamtsituation des Personalwesens
12
Soll-Bestand ist Basis für Bedarfsplanung und Wirtschaftlichkeitskontrolle (z.B.Abteilungen)
3.1.3 Anleitung
Die Hauptschwierigkeit besteht darin, von der Organisationsstruktur auf den notwendigen
Personalbestand zu schließen.
Ständiger Anforderungswandel: Prognose des Soll-Bestands
Kompromiss zwischen strikter Zielorientierung und Situationsorientierung
(Nebenbedingungen, Partialplanungen). Nur in groben Umrissen, flexibel halten und
teilweise informal handhaben: Realismus hält besser.
Grundsätzlich sollte der Prozess der Personalbestandsplanung die in Darstellung 14
dargestellten Phasen durchlaufen.
Strategische Bestandsplanung
Anforderungsplanung
Potentialplanung (Soll - Bestand)
Realisation und Kontrolle der Personalbestandsplanung
13
Situation: Ansprüche des Arbeitsmarktes (Nebenbedingung)
Alternativen
Merk- A B
male
Stil rollenorientiert: Der ressourcenorientiert: Der Personalbestand
Personalbestand wird aus den wird als Bestand an generellen
Aufgaben abgeleitet. menschlichen Ressourcen definiert.
Form innenorientiert: Der außenorientiert: Der Personalbestand
Personalbestand richtet sich richtet sich nach
nur nach unternehmensübergreifenden Rollen
unternehmenseigenen Rollen und Ressourcenvorstellungen.
und Ressourcenvorstellungen.
Grad hochgradig: Der Personalbestand niedriggradig: Der Personalbestand wird
wird anhand zahlreicher nur grob umrissen.
Kriterien und genauer
Maßstäbe vollständig
ausgearbeitet.
Dauerhaftigkeit stabil: Die Personalbestandsplanung flexibel: Die Personalbestandsplanung
hat für einen längeren kann häufig geändert werden.
Zeitraum Gültigkeit.
Verbindlichkeit formal: Die informal: Die Nichtberücksichtigung der
Personalbestandsplanung gilt Personalbestandsplanung wird nicht
streng für alle unbedingt bestraft.
Unternehmensbereiche.
14
(c) Anforderungsplanung und Potentialplanung
Schluss von der Unternehmensplanung auf die Mitarbeiter : Anforderungsanalyse
E in s a tz o r t P erson
B e r e ic h
B e ru fsg ru p p e
(z . B . V e rk a u f)
P erso n en g ru p p e
P la tz /S te lle
(z . B . K u n d e n b e ra tu n g )
B e r u f lic h e u n d p e r s ö n lic h e
M e r k m a le d e r P e r s o n
“A N FO R D ER U N G EN ”
B egabungen
“ F Ä H IG K E IT E N ”
( E n tw ic k lu n g s p o te n tia l)
g le ic h -
S p e z ie lle T ä tig k e ite n n a m ig
m achen F e rtig k e ite n b z w . B e ru flic h e r
T ä tig k e its k a te g o rie n (S o ll- W e rd e g a n g (z . B . E rn e n n u n g e n ,
F ä h ig - Z e u g n is s e , E r fa h r u n g e tc .)
b e s o n d e r e B e d in g u n g e n k e ite n )
d e r T ä tig k e it E in s te llu n g e n u n d M o tiv a tio n
S o n s tig e M e rk m a le ( z . B . A lte r,
F a m ilie n s ta n d )
Darstellung 16: Einsatzort und Person als Ansatzpunkte zur Beschreibung des qualitativen Soll-Personalbestandes
Zuerst Grobzuordnung:
B e sc h affu n g u n d K a u f le u te
L a g e rh a ltu n g
T e c h n ik e r
P r o d u k tio n
E n tw ic k lu n g N a tu rw is s e n s c h a ftle r
15
Dann kleinere Einheiten spezifizieren mittels Tätigkeitskategorien:
10 5 0 1 A n g e b o ts s a c h b e a r b . 5 0 5 1 P la n u n g d e s
A u ftra g sa b la u fs
2 0 V e rk a u f 5 0 2 F e r tig u n g s p la n e r 5 0 5 2 A b s ti m m u n g
m it F e rtig u n g
3 0 K o n s tr u k tio n 5 0 3 M a te r ia ls a c h b . 5 0 5 3 A b s ti m m u n g
m it V e rk a u f
40 Q u a litä ts k o n tr o lle 50 4 A u ftra g ss a c h b e a rb . 5054
50 A r b e its v o r b e re itu n g 50 5 A u ftr a g s te rm in ie r e r 5055
60 F e r tig u n g 50 6 A u ftra g sv e rfo lg e r 5056
70 R echnungsw esen 50 7 5057
80 V e rw a ltu n g 50 8 B ü ro h ilf s k r a f t 5058
90 50 9 S c h r e ib k r a f t 5 0 5 9 A u fs te llu n g v o n
N e tz p lä n e n
Von der Beschreibung der Arbeit mittels Tätigkeitskategorien unter Bezugnahme auf
berufliche und persönliche Merkmale gelangt man zu den Kategorien des Anforderungsprofils
(Profil der Leistungsvoraussetzungen), mit denen die qualitativen Anforderungen aller
Arbeitsplätze beschrieben werden sollen (Darstellung 19).
16
T ä tig k e i ts k a te g o r ie n B e d in g u n g e n , d ie b e i d e r P e r s o n
(z . B .) v o rlie g e n m ü s s e n , u m d e n A n fo r-
N iv e a u d eru n g en g erec h t z u w e rd en N iv e a u
P la n u n g s re c h n u n g z . b . a llg . P e r s ö n lic h k e its m e r k m a le
V e ra llg e -
d er A rt X ( C h a r a k te r e tc .)
m e in e ru n g
V e rh a n d lu n g e n
B e ru f
d er A rt Y B egabungen
Z ie lg ru p p e
M ita rb e ite r
B e ru fs g ru p p e
M e n sc h e n fü h ru n g F e rtig k e ite n
A b te ilu n g e n
A rb e its p la tz /F u n k tio n
T ä tig k e ite n /B e d in g u n g e n
d e r in d e n
V e rk a u fs fö rd e ru n g M o tiv e u n d E in s te llu n g e n
T ä tig k e ite n
e n th a lte n d e n
T e a m a rb e it A n fo r-
d eru n g e n F e s tle g u n g d i e s e r L e is tu n g s v o r a u s -
s e tz u n g e n im H in b lic k a u f je d e in
d e r A rb e its b e s c h re ib u n g a u ftre te n d e
e tc . T ä tig k e it (P r o filk o n s tru k tio n )
17
· Der quantitative Soll-Personalbestand (SPB)
Für die festgestellten Anforderungsprofile bzw. Soll-Fähigkeitsprofile oder auch gleich für
bestimmte Berufe und Berufsgruppen .
Zunächst ausdrücken nicht in Kopfzahlen, sondern in benötigten Zeiteinheiten (z.B. Minute)
pro einmaliger Ausführung der Tätigkeit (Bezugseinheit) je Anforderungsprofil.
18
Belastungstabelle
Abteilung: Vz Untersuchungszeitraum
Gruppe: Schreibzimmer 27.4. bis 8.6.1970 (5 Wochen)
* Weitere Tätigkeiten bzw. Belastungsfaktoren werden unter den folgenden, laufenden Nummern erfaßt
Darstellung 21: Quantitative Analyse des SPB bei einfachen Bürotätigkeiten. Wie aus Darstellung 20 ersichtlich, stellt die
Wahl der Bezugseinheit, insbesondere bei Bürotätigkeiten, ein besonderes Problem dar, da es nicht immer gelingt, das
Anforderungsprofil in zeitlich hinreichend detaillierbare Tätigkeiten aufzugliedern. Bei einfachen Tätigkeiten im Bürobereich
(Darstellung 21) sowie bei Produktionstätigkeiten lässt sich dieses Problem befriedigender lösen.
19
Der quantitative SPB einer Unternehmung wird im vorliegenden Falle wie in Darstellung 23 berechnet:
n m
SPBij x ij z ij
j 1 i 1
wobei gilt:
SPB
ij
= SPB (in Personen)
VAZ
p
Eine Bestimmung des SPB nach Zeitpunkten und nach dem zeitlichen Rhythmus wird
notwendig, wenn der SPB im Ermittlungszeitraum Schwankungen unterliegt oder wenn
zeitliche Restriktionen beim Personaleinsatz berücksichtigt werden müssen.
20
q u a n tita tiv e r
SPB
(2 1 E in h e ite n )
P ro z e ß q u e r s c h n itt ( a )
t t
0 1 z e itlic h e V e r te ilu n g
q u a n tita tiv e r
SPB
(2 1 E in h e ite n )
P ro z e ß q u e r s c h n itt ( b )
t t
0 1 z e itlic h e V e r te ilu n g
S P B d e s U n te r n e h m e n s X
(B ra n c h e n b e z o g e n e A n fo rd e ru n g e n )
S P B d e r A b te ilu n g X 1
i
(A b te ilu n g s b e z o g e n e A n f o r d e r u n g e n )
ij S P B d e s A r b e its p la tz e s X 1a
(A n f o rd e ru n g s p ro fil)
S P B d e s P r o je k te s P k
21
(d) Realisation und Kontrolle der Personalbestandsplanung
Wichtig ist hier, dass die Ergebnisse der Personalbestandsplanung offiziellen Charakter
erhalten und erläutert werden.
Personalbestandsplanung als Lernprozess.
A nzahl S c h ä tz -
M ita rb e ite r
z e itp u n k t
B e o b a c h tu n g s w e rte b e re c h n ete r T re n d
k o rr ig ie rte r T re n d
A u s w ir k u n g e n
a u f G e s a m to u tp u t
198 0 199 0 2000 Z e it
22
· Indikator-Methode
Es wird von einer der Entwicklung des SPB erfahrungsgemäß zeitlich vorangehenden Größe (z.B. Absatzentwicklung) auf
den zukünftigen SPB (z.B. im Kundendienst) geschlossen.
L aden-
e rö ff-
nungen
(A n z a h l)
P e rs o n a lb e d a r fs -
zuw äch se
A u s w irk u n g e n
1965 1966 1967 1 9 6 8 a u f G e1 s 9a 6m 9t o u t p u t1 9 7 0 1971 Jahr
Darstellung 27: Indikatormethode im Einzelhandel
· Analogieschluß-Methode
Annahme, dass zwei Betrachtungsobjekte (z.B. zwei Unternehmen, zwei Abteilungen) den gleichen SPB aufweisen, wenn sie
sich in wesentlichen Merkmalen gleichen.
· Versuch-Irrtum-Methode
Bei den statistisch orientierten Outputmethoden wird i. d. R. von einem wahrscheinlichen Zusammenhang zwischen dem
Output (Produktion, Absatz, Verkaufserlöse) und dem SPB ausgegangen.
P e rso n a lb e d a rf g
lu n
( A r b e its p lä tz e ) tw ic k
lu ßen
sch
up ta n
20 000 Ha
s io n
s
g re il
:Re te n u rte
n ze : E xper
1990
r g r e
E n t w ic k lu n g
e e
Ob s ti z ie r t
P ro g n o
10 000 s e n tw ic k lu n g
io n d e r B e d a rf
1978 r e n d e x tr a p o la t
U n te r g r e n z e : T
B e s ta n d a n F e - H a u p ta n s c h lü s s e n
M io .
5 10 15 20
Die analytischen Outputmethoden erklären den Zusammenhang von Output und SPB anhand von Arbeitskoeffizienten
(Arbeitseinsatz pro Outputeinheit) und prognostizieren dann diese Koeffizienten.
Dieses Verfahren stellt letztlich die Arbeitsproduktivität und deren Veränderungsursachen in den Mittelpunkt der
Betrachtung.
Mit steigender Arbeitsproduktivität AE:AK bzw. sinkenden Arbeitskoeffizienten AK:AE nimmt der SPB in bezug auf eine
bestimmte Outputmenge ab:
23
SPB=AE : (AE:AK)
(in Zeiteinheiten)
oder
SPB = AK
AE .
AE
(in Zeiteinheiten)
Sofern das Produktionsprogramm mittels mehrerer unterschiedlicher Verfahren abgewickelt wird, müssen für jedes Verfahren
spezielle Arbeitskoeffizienten ermittelt werden (Darstellung 29).
P r o d u k tio n sv e r fa h r e n
P ro z e ß (P 1 ) (P2 ) (P 3 ) (P4 )
A rb e its -
k o e ffiz ie n t (K 1 ) (K 2 ) (K 3 ) (K 4 )
O u tp u tm e n g e
(A E 1 ) (A E 2
) (A E 3 ) (A E 4 )
P r o d u k tio n s v o lu m e n
Die Arbeitskoeffizienten sind häufig durch technische Gegebenheiten und vorausbestimmte Maschinenbelegungen
determiniert.
24
Arbeitswissenschaftliche Verfahren: Normalzeiten als Basis
Systeme vorbestimmter Zeiten (Standard-Teilzeitverfahren, Elementarzeitverfahren)
In Personenzahlen:
Es bedeuten :
SPB = Soll-Personalbestand
AZ/AK = Arbeitszeit pro Arbeitskraft in einer Periode (verfügbare Arbeitszeit)
AE = Arbeitseinheiten in einer Periode (Outputmenge)
AZ/AE = Arbeitszeit pro Arbeitseinheit (Arbeitskoeffizient, Normalzeit)
(Einzelproduktivität)
AE
(2) SPB =
(AE/AZ) . (AZ/AK)
· Arbeitsplatz-Methoden
SPB in Abhängigkeit von der Anzahl der Arbeitsplätze und von den Arbeitsplatzmerkmalen (Stellenplan)
Setzt aber voraus, dass zuvor der SPB global für das gesamte Unternehmen nach einem den Output-Methoden
vergleichbaren Verfahren ermittelt und in bestimmte Räume (Arbeitsplätze) untergliedert wurde.
"Optimal" wäre ein SPB in diesem Falle erst dann, wenn auch der Organisations- und Stellenplan optimal gestaltet wurde
und an keiner Stelle Über- und Unterauslastungen der jeweiligen Mitarbeiter auftreten. Nicht die Arbeitsmenge, sondern die
Stellennotwendigkeit muss oftmals als Bezugsgröße des quantitativen SPB herangezogen werden.
Auslastungsstudien, z.B. Multimomentaufnahme (plus Interview-Methode).
Auf den Führungskräftebereich wird die Stellenplanmethode mit Hilfe von Kontrollspannen werten angewendet.
(Ausgangspunkt ist ein SPB an Bedienungspersonal (Basis) von BP = 216 und eine Kontrollspanne von KS = 6)
1 1 1
SPBVA BP SPBME VA SPB AL ME
KS KS KS
1 1 1
SPBVA 216 SPB ME BP SPB AL BP
6 KS 2 KS 3
SPBVA = 36 SPBME = 6 SPBAL = 1
36 Vorarbeiter 6 Meister 1 Abteilungsleiter
Darstellung 30: Berechnung des Soll-Personalbestandes mittels Kontrollspannenwerten
25
3.3 Ermittlung und Prognose des Ist-Personalbestandes
Der Personalbedarf ergibt sich erst aus der Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Per-
sonalbestand.
qualitativer IPB: Ist-Fähigkeitsprofile der vorhandenen Mitarbeiter; systematisch
aufgebaute und vollständige Personalakten, umfassendes und regelmäßiges
Informationswesen.
quantitativer IPB, wieviel Stunden Mitarbeiter zur Verfügung, wieviel Zeit für die Erledigung
ihrer Arbeit nötig
AK · VAZ = x´i
z´i
Dabei bedeuten:
AK = Anzahl der während einer Periode für eine Tätigkeit (i) eingesetzten Arbeitskräfte,
VAZ = verfügbare Arbeitszeit pro AK in einer Periode
z´i = Zeitverbrauch bei einmaligem Auftreten der Tätigkeit (i)
x´i = Häufigkeit, mit der die Tätigkeit (i) in einer Periode erfolgen kann (= quantitative Personalkapazität in Zeitein
heiten)
zeitlicher IPB
räumlicher IPB
A u s f a llz e it e n
A rb e itn e h m e rg ru p p e 1 2 3
(z . B . F ü h ru n g s k rä fte , M a s c h in is te n )
A lte r s g ru p p e a b c
G e s c h le c h t m ä n n lic h w e ib lic h
S tu n d e n S tu n d e n
% %
26
Darstellung 31: Systematik der Ausfallzeiten
27
· Interne Personalbewegungen
z.B. Beförderungen, Nachfolgen, Abteilungswechsel oder zeitweilige Stellvertretungen.
· Fluktuation
Zahl der Austritte
Fluktuation =
durchschnittliche Belegschaftszahl
Fluktuationsursachen
a) externe Fluktuation
- Tod
- Pensionierung
L e b e n sja h re L e b e n sja h re
56 -6 0 56 -6 0 tn
51 -5 5 51 -5 5
46 -5 0 46 -5 0 to
41 -4 5 41 -4 5
36 -4 0 36 -4 0
31 -3 5 31 -3 5
26 -3 0 26 -3 0 ( ü b e r a l te r t e
B e le g s c h a f ts s tr u k tu r
21 -2 5 21 -2 5 b ei w achsen der
16 -2 0 16 -2 0 B e tr ie b s g r ö ß e )
14 -1 5 14 -1 5
A n z a h l m ä n n lic h A n z a h l w e ib lic h A n z a h l m ä n n lic h A n z a h l w e ib lic h
28
niedrigste Fluktuationswahrscheinlichkeit bei einem Einstellungsalter zwischen 35 und 45 Jahren.
10
30 40 50 60 70
L e b e n s a lte r z u m E in s te llu n g s z e itp u n k t
(in J a h re n )
Die Analyse und Prognose des IPB dient verschiedenen Zwecken: Netto-Personalbedarf , Einsatzplanung, interne
Personalbewegungen , Wirtschaftlichkeitskontrolle
Folgende Fragen sind für bei der Ermittlung des IPB relevant:
(4) Wie wird die gespeicherte Information auf dem Laufenden gehalten?
(7) Steht der Aufwand in einem sinnvollen Verhältnis zu den gewonnenen Resultaten und wie können diese bewertet werden?
D a te n b a n k
D a te n v e ra rb e itu n g
IP B -E rm ittlu n g P e rs o n a lp la n u n g
E rs tm e l- V e rä n d e - V e rä n d e -
dung ru n g ru n g V e rte ilu n g d e r E rg e b -
n is s e u n d A u s g a b e v o n
V o rg e s e tz te r M ita r b e ite r F o rm u la re n z u r Ä n d e -
ru n g sm itte ilu n g
m it te ls E D V 29
P e rs o n a l- A b te ilu n g
b e sc h a ffu n g x = 1 , 2 ,. . ., n
3.4 Bestimmung des Personalbedarfs
g e g e n w ä r tig g e g e n w ä rtig
S o ll-B e s ta n d Is t-B e s ta n d
z u k ü n ftig z u k ü n ftig
E rs a tz b e d a rf N eu b ed arf F r e is te llu n g s b e d a r f
· Reservebedarf
Prozentsatz des Soll-Personalbestandes
Tagesdienst/Wechseldienst
männlich weiblich
41,25 40 41,25 40
h/Woche h/Woche h/Woche h/Woche
h % h % h % h %
Prognose 2. Jahresarbeitszeit pro Mitarbeiter (max.) 2063 100 2000 100 2063 100 2000 100
Jeweiliges Maximum
30
prognostiz 3. Jahresarbeitszeit pro Mitarbeiter unter Be-
ierter IPB rücksichtigung der max. anfallenden Aus-
in Std. fallzeit je Stelle 1743 84,5 1690 84,5 1712 83,0 1660 83,0
Darstellung 36: Ermittlung der Reservequote für Arbeitsplätze bei Tagesarbeit (in % der
Kopfzahlen laut stundenmäßigem SPB)
Soll-Personalbestand t0
+
. Veränderung des SPB im Prognosezeitraum t0 - t1
/.
= SPB t1
.
/. Ist-Personalbestand t0
+
.
/. Veränderungen im IBP des Prognosezeitraums t0 - t1
= Netto-Personalbedarf
oder
personelle Überdeckung zum Zeitpunkt t1
Personalbedarfsermittlung
(z. B.)
interne Gestaltung externe Gestaltung
qualitative unternehmensinterne Austausch durch besser qualifiziertes
31
Gestaltung Personalentwicklung; Führung durch Personal
Motivation; Betreuung
quantitative Veränderung bestehender Abschluss bzw. Kündigung von
Gestaltung Arbeitsverträge; Überstunden; Arbeitsverträgen für gleich
Leistungsanreize qualifiziertes Personal
zeitliche Schichtwechselpläne; bestimmte Einstellungsbedingungen
Gestaltung Vertretungen (z. B. Feiertagsarbeit); Leiharbeit
räumliche Maßnahmen auf die einzelnen Ein- Maßnahmen auf das
Gestaltung satzorte (z. B. Abteilungen, Ebenen) Gesamtunternehmen bezogen
bezogen
3.5.2 Bedeutung
Planung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man sich über die bei den einzelnen
Instrumenten zur Verfügung stehenden Alternativen, deren Wirksamkeit, Vorbedingungen und
Nebenwirkungen klar wird.
Bei der Aktionsplanung werden die gewonnenen Erkenntnisse in konkrete
Bedarfsdeckungsaktionen übersetzt (organisatorische Abwicklung, personelle und sachliche
Ausstattung und finanzieller Aufwand, Zusammenspiel der speziellen Instrumente)
3.5.3 Anleitung
Personalbedarf
Alternativen (Wirkungen, Nebenwirkungen , Realisierbarkeit)
Verteilung der Personalarbeit im Unternehmen (Kompetenzen, Verantwortung)
Kontrollprozesse (zentral, dezentral)
32
B. PERSONALFUNKTION
Umsetzung der Personalplanung in eine konkrete Personalstruktur
Personalbeschaffung
und -abbau
Personal- Personal-
einsatz entwicklung
1.2 Bedeutung
Auswirkungen auf Ertrag und Aufwand
soziale Folgen und rechtlichen Voraussetzungen (haben auch ökonomische Bedeutung)
1.3 Anleitung
Personalbeschaffung als Problemlösungsprozess
33
I n f o r m a tio n e n ü b e r
- d e n B e sc h a ffu n g sb e d a rf
- d e n A rb e its m a rk t
(A n g e b o t u n d N a c h fra g e , V e rh a lte n d e r M a rk tp a rtn e r)
- d e n B e d in g u n g u n g s ra h m e n
( g e s e tz lic h e u . ö k o n o m is c h e G r e n z e n )
K o n ta k tp h a s e
- D ir e k te K o n ta k ta u fn a h m e
( S te lle n a n z e ig e , R e a k tio n a u f S te lle n g e s u c h e , p e rs ö n lic h e s A n -
s p r e c h e n , I n fo r m a t io n s v e ra n s ta ltu n g e n , P u b li c R e l a t io n s e t c .)
- In d ire k te K o n ta k ta u fn a h m e
( p riv a te B e s c h a ff u n g s m ittle r, s ta a tlic h e B e s c h a ff u n g s m ittle r,
B e s c h a ffu n g s h e lfe r)
E in s te llu n g s p h a s e
- S ic h tu n g d e r K o n ta k tin fo rm a tio n e n
- A u sw ah l
(R e f e r e n z e n , Z e u g n is s e , p s y c h o lo g is c h e T e s ts )
- A r b e its v e r tr a g
- E in f ü h r u n g in d e n B e tr ie b
V e rg le ic h v o n B e s c h a f fu n g s b e d a r f ( S o ll) u n d B e s c h a f fu n g s e rg e b n is ( I s t)
in e in e r P e r io d e ; V e rg le ic h d e r P e r s o n a lb e s c h a f fu n g m it a n d e r e n
M ö g lic h k e ite n d e r P e r s o n a lb e d a r f s d e c k u n g u n te r d e m G e s ic h ts p u n k t
v o n K o s te n u n d L e is tu n g e n ; p e rs o n a lp o litis c h e W ir k s a m k e it d e r
P e r s o n a lb e s c h a ff u n g
A n a ly s e d e r A b w e ic h u n g s - u n d V e rä n d e ru n g s u rs a c h e n ;
K o n tr o lle d e r I n s tr u m e n te
1.3.1 Problemstellung
Informationen über eigentlichen Beschaffungsbedarf und Arbeitsmarkt
Verwendungshäufigkeit Quelle
34
Lokales Arbeitsamt; Verbandsinformationen; Schulen,
sehr häufig Fachschulen; Hochschulen; Andere Informationsquellen und
Kontakte zu Institutionen
1.3.2 Problemlösung
Kontaktaufnahme und Einstellung
(a) Instrumente der Kontaktaufnahme
In s tru m e n te d e r
K o n ta k ta u fn a h m e
in d ire k te d ire k te
K o n tak t- K o n tak t-
a u fn a h m e a u fn a h m e
B e s c h a ffu n g s -
m ittle r la te n te r B e - m a n ife s te r
B e s c h a ffu n g s - s c h a ffu n g s- B e s c h a ffu n g s -
h e lfe r b e d a rf (m it- b e d a rf
(in te rn e / te lb a re K o m - ( u n m itte lb a re
e x te rn e m u n ik a tio n ) K o m m u n ik a tio n )
z. B .
P u b l. R e la tio n s p e r s ö n lic h u n p e r sö n lic h
F ü h ru n g s im a g e
P ro d u k tim a g e z. B . z. B .
K o n ta k t z u A n w erb u n g S te lle n a n z e ig e n
A u s b ild u n g s - v o n E in z e l- R e a k tio n a u f
in s titu tio n e n p e rso n e n S te lle n g e s u c h
K o n ta k t m it
H o c h s c h u l-
a b s o lv e n te n
S e m in a re
Darstellung 42: Instrumente der Kontaktaufnahme bei der Personalbeschaffung
· Direkte Kontaktaufnahme
„Personalwerbung“ und „Public Relations“
35
Beurteilungsfähige Bewerbungen geeigneter Bewerbe ,gleichzeitig Informationen,Image,Legitimation
Stellenanzeige
genaue Analyse der jeweiligen Zielgruppe (Gewohnheiten, Persönlichkeits- und Statusmerkmale, Bedürfnisse etc.)
- Unternehmen
(Branche, Programm, Größe, Standort, Politik etc.)
- Position
(Aufgabenbeschreibung, Kompetenzen, organisatorische Einordnung, Entwicklungsmöglichkeiten, soziales Umfeld,
„Klima“ etc.)
- Anforderungen
(Tätigkeitsmerkmale, Fähigkeiten und Erfahrungen, Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale, soziomorphologische
Merkmale etc.)
- Leistungsangebot
(Dotierung und Sonderleistungen, Vertragsdauer, Arbeitszeit, Weiterbildung etc.)
- Bewerbungsmodalitäten
(schriftliche oder telefonische Bewerbung, Bewerbungsfrist, Bewerbungsadresse, Bewerbungsunterlagen, Vertraulichkeit
etc.)
Persönliche Kontaktaufnahme
Zielgruppe stark eingrenzen,
ganz bestimmte Person, direkte Beobachtung
aber:"Nepotismus" ,Cliquen
Zielgruppe im ganzen ansprechen. Personen, die kurz vor dem Ausbildungsabschluß stehen. "College-recruiting" und die
Werbung bei Schulen , Präsenz der Unternehmungen in den Hochschulen
(1) Festlegung der Zielgruppe (Arbeitnehmer) und Bestimmung der Motivationsstrukturen (Berufserwartung),
(2) Formulierung relevanter Anreize (z.B. Entgelt, Arbeitsbedingungen, Produktionsprogramm, Standort, Führungsstil),
(3) Analyse der Übereinstimmung von Soll (Erwartungen) und Ist (Anreiz) im Meinungsbild der Zielgruppe (Image-
Forschung),
(4) Beeinflussung des Meinungsbildes durch gezielte Information.
Das Ergebnis der Image-Forschung kann als Polaritätsprofil der betreffenden Unternehmung dargestellt werden (Darstellung
4, S. 9) und dient gleichzeitig zur Kontrolle der Personalphilosophie.
positive Meinung über das Betriebsklima, den Mitarbeiterstamm (Kollegen), die Entgeltmodalitäten eigene Mitarbeiter das
wichtigste und nachhaltigste PR-Medium aber z.B. auch Sozialberichte, gute Verbindungen zu den Massenmedien,
36
· Indirekte Kontaktaufnahme
Beschaffungsmittler , Beschaffungshelfer.
Staatliche Beschaffungsmittler
niedrigere Positionen, höheren Positionen
Großunternehmungen machen relativ geringen Gebrauch von diesem Kontaktinstrument
Private Beschaffungsmittler
Personalberater längst auch systematische Such- und Vermittlungsfunktionen übernommen z.T. auf der Grundlage eigener
"Vorratskarteien".
räumliche Ausdehnung
Art (z. B.) der Suche (tendenziell)
entspannt kaum eigene Kontakt- eng
initiative; Auswertung von
Stellengesuchen;
Betonung der Einstellungs-
instrumente
staatliche Beschaffungs-
mittler und Beschaffungs-
helfer;
Public Relations
Anzeigenwerbung;
private Beschaffungs-
mittler;
Informations-
veranstaltungen
gezielte Kontaktaufnahme
gespannt mit ausgewählten Personen weit
(z. B. bei der Konkurrenz)
37
··Personalauswahl
abstrakte Eignungskriterien (Prädikatoren), aber nicht valide für die Messung eines konkreten Anforderungsmerkmals
Entscheidungsinstrumente :
Merkmale der Person (Konzentrationsfähigkeit, Interesse, Gedächtnis, Wahrnehmung, Intelligenz, Temperament etc)
· Vertragsgestaltung
Arbeitsrechtlich
Verhandlungssache:
38
sachlich und sozial
- Einführungsseminare
(Unternehmensentwicklung, -aufbau, -philosophie; Produktionsprogramm u. -verfahren; Einsatzbereich, eigener
Arbeitsplatz, Arbeitszusammenhänge und -gefahren)
- Unternehmensbesichtigung
- Kontaktgespräch mit den zukünftigen Kollegen
- Fachliche Betreuung in der Anlaufphase
- Benennung einer Vertrauensperson ("Pate")
- Einführung beim Betriebsrat
- Erläuterung der unternehmensinternen Mitarbeiterdienste (z.B. Werksarzt, Personalverkauf, Bibliothek etc.).
1.3.3 Kontrolle
Soll-Werte des Beschaffungsbedarfs (Output)
auch die Inputseite berücksichtigen: Hauptproblem Erstellung des Beschaffungsbudgets ( die
jeweiligen Beschaffungsinstrumente angemessen und notwendig?)
Wirksamkeit jedes Beschaffungsinstrumentes laufend prüfen, gesamten Beschaffungsprozeß
(vgl. Darstellung 40) phasenweise zurückverfolgen
1.3.4. Personalabbau
nicht sogleich in Personen,
hinsichtlich welcher Personengruppen welche Abbaumaßnahmen ?
- Arbeitszeitverkürzungen (z.B. Abbau von Überstunden, Kurzarbeit, unbezahlter Urlaub)
- Verringerung der Kopfzahlen (z.B. Entlassungen, Förderung der freiwilligen
Kündigung, Beendigung von Leiharbeitsverhältnissen, Nichtersatz der natürlichen
Abgänge)
2. Personalentwicklung
2.1 Gegenstand
39
Verhaltensentwicklung
kognitiv, emotional, sensorisch, habituell
Verhaltenspotential (latentes Verhalten)
Moment der Dauerhaftigkeit
Laufbahnentwicklung: Koppelung zwischen geplanten Laufbahnbewegungen (z.B. Nachfolge)
und den hierzu notwendigen Potentialentwicklungsmaßnahmen
P o te n tia le n tw ic k lu n g
G e g e n w a r ts d e f iz it Z u k u n f ts d e f iz it Z u k u n fts d e fiz it G e g e n w a r ts d e f iz it
k u rz - u n d m itte l- u n d la n g - m it te l- u n d la n g - k u rz - u n d m itte l-
m itte lfr is tig e fris tig e V o rb e re i- f r i s tig e V o r - fris tig e A n p a s s u n g
A npassun g tu n g (A u s b ild u n g , b e r e itu n g ( z . B . (z . B . M o tiv ie ru n g ,
( W e ite r - F o rtb ild u n g , E rzie h u n g , E in - E in g e w ö h n u n g )
b ild u n g ) U m s c h u lu n g ) s te llu n g s ä n d e r u n g )
L a u fb a h n e n tw ic k lu n g
A u fs tie g s p la n u n g
N a c h f o lg e p la n u n g
K a r r ie re p la n u n g
N a c h w u c h sp la n u n g
Organisationsentwicklung
Unternehmenstransformation
2.2 Bedeutung
Ist-Personalbestand verändern , ohne gewisse Nachteile der externen Personalbeschaffung
Nicht mehr die bloße Anpassung des Ist-Personalbestandes an aktuelle Bedarfslagen,
sondern die langfristige Investition in Humanressourcen
gezieltere Gestaltung, Förderungsperspektiven , positive Einstellung zum Unternehmen
(Bindung), generelle Lernbereitschaft
Risiken : langfristiger Entwicklungsbedarf , Betriebsblindheit ,Wirksamkeit der
Entwicklungsinstrumente , Abwanderungsrisiko
2.3 Anleitung
40
2.3.1 Potentialentwicklung
Problemlösungsprozeß
Entwicklungsproblem
(Entwicklungspolitik, Entwicklungsbedarf
und Entwicklungsschwierigkeiten)
Entwicklungsalternativen und
strategische Entwicklungsplanung
Einführung und Durchführung der Entwicklung
Kontrolle der Entwicklung
41
(c) Einführung und Durchführung der Potentialentwicklung
hohen formalen Status geben, den Beteiligten und Betroffenen werbend erläutern
E n tw ic k lu n g s m e th o d e n
in V e rb in d u n g m it r e g u lä re r A r b e it a u ß e rh a lb d e r r e g u lä re n A rb e it
(o n -th e - jo b ) (o ff-th e - jo b )
g e le n k te E in ric h tu n g v o n K o n fere n z - V o r le s u n g s -
E rfah ru n g s- E n tw ic k lu n g s - m e th o d e , S e m i- m e th o d e
v e r m ittlu n g a rb e its p lä tz e n n a r e , S y m p o s ie n
(F ac h fü h ru n g ) (m e h rg le is ig e p ro g ra m m ie rte
U n te rn e h m e n s - F a llm e th o d e U n te rw e is u n g
E in ric h tu n g v o n fü h ru n g ) ( G ru p p e n a rb e it)
E n tw ic k lu n g s - F a llm e th o d e
a rb e its p lä tz e n a k tu a lis ie rte P la n s p ie le
(A s s is te n te n - F a llm e th o d e
u . N a c h fo lg e - (K o n fe ren z e n ) E rfa h ru n g s-
s te lle n ) a u sta u sc h ,
K o o p e r a tio n s - M e e tin g s
p la n m ä ß ig e r p ro je k te
A rb e its p la tz - R o lle n s p ie le
w echsel
T -G ro u p s
U rla u b s - u n d ( S e n s itiv ity
K ra n k h e its - T ra in in g )
v e r tre tu n g e n
B e tr e u u n g m it
S o n d era u fg a b e n
a k tu a lis ie rte
F a llm e th o d e
A u ssp ra ch e n
42
- Welcher Zusammenhang besteht zwischen den verschiedenen Maßnahmen der
Potentialentwicklung und der Höhe der Arbeitsleistung? (Zurechnungs- und
Meßproblem)
- Wie wirtschaftlich ist Potentialentwicklung im Vergleich zu alternativen
Gestaltungsmaßnahmen der Personalstruktur? (Vergleichbarkeits- und
Bewertungsproblem)
E n tw ic k lu n g s - L e is tu n g s -
E rf o lg s k o n tro lle E rf o lg s k o n tro lle
43
Förderungsaspekt
- Eigeninteresse und Förderungsbedarf der Mitarbeiter?
- Förderungsbedarf, wenn Führungspositionen mit eigenen Mitarbeitern besetzt werden?
3 Personaleinsatz
3.1 Gegenstand
44
Bewegung
Bedarf zeitlich räumlich beides
optimale
tendenziell zeitlicher
Zuordnung von Laufbahnplanung
qualitativ Projekteinsatz
Personal und
Arbeitsplätzen
einfacher
tendenziell Dienstschichten-
Kapazitätsausgleic Springereinsatz
quantitativ planung
h zwischen
Abteilungen
3.2 Bedeutung
optimale Nutzung der einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Humanressourcen durch
deren zeitliche und räumliche Verteilung.
Erhöhung des Eignungsgrades, Steigerung von Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit,
Personalkapazität in bedarfsgerechte Bahnen lenken
O rg a n is a tio n s s tr u k tu r
(z . B . S te lle n , A n - (z . B . P e rs o n e n z a h l,
fo rd e ru n g e n ) F ä h ig k e ite n )
45
Externe Personalbewegungen Interne Personalbewegungen
(Beschaffung u. Abbau) (Umverteilung als Alternative zu Beschaffung u. Abbau)
mögliche mögliche mögliche Ertragswirkungen mögliche
Ertragswirkungen Aufwandswirkungen durch Aufwandswirkungen durch
durch durch
(Beschaffung) (Beschaffung) bessere Ausnutzung des geringere Kosten für
größere Einsparung von Aus- Leistungspotentials, Beschaffungsinstrumente,
Bewerberauswahl, und stärkere Identifikation mit weniger
Anregungen durch Weiterbildungskosten, dem Unternehmen, weniger Einarbeitungskosten,
neue Mitarbeiter, Einsparung von Eingewöhnungsschwierigke jedoch
kurzfristige Umorganisationskosten, iten, höhere Kosten für
Beseitigung von jedoch jedoch Personalentwicklung,
Engpässen, Kosten der Engpässe durch höhere Kosten für
jedoch Beschaffungsinstrument Umschulung und Umorganisation, zusätzliche
Einarbeitungsschwieri e, Einarbeitungskosten, Umorganisation, Kosten für interne
gkeiten, Störung des Betriebsblindheit, Auswahlverfahren.
Kooperationskonflikt Entgeltgefüges Kompromisse bei der
mit bisherigen Stellenbesetzung
Mitarbeitern
(Abbau) (Abbau) kein Verlust an weniger
Reduktion des kurzfristige Leistungspotential Wiederbeschaffungskosten,
Absentismus, Personalkostensenkung, (Humankapital), kein keine Kosten für Sozialplan,
Möglichkeit zur Möglichkeit zur Imageverlust, gutes weniger Zwang zu
Beschaffung besseren Beschaffung billigeren Betriebsklima, schnellere Rationalisierungsinvestition
Personals, Personals, Reaktion auf en,
jedoch jedoch Konjunkturbelebung, jedoch
Entlassungsgerüchte langfristige jedoch keine Möglichkeit zur
und Demotivation, Wiederbeschaffungskost geringe kurzfristigen
Imageverlust mit en, Kosten für Leistungsorientierung Kostensenkung, keine
Folgen für Sozialplan (§ 112 wegen hoher Möglichkeit zur
Personalbeschaffung BetrVG), Kosten für Arbeitsplatzsicherheit, Beschaffung billigeren
und Warenabsatz, Rationalisierungsinvesti zeitweise Personals
Verlust an tionen Unterbeschäftigung und
Humankapital frustrierender Leerlauf
3.3 Anleitung
Personaleinsatz als Problemlösungsprozess:
46
Besonders große Bedeutung: optimale Zuordnung, Laufbahnplanung, Personalbeurteilung.
3.3.1. Personalzuordnung
Nutzen einer bestimmten Arbeitplatzzuweisung für das Unternehmen und den Mitarbeiter
(persönlich=Einsatz nach Spezialbegabung oder im Vergleich zu anderen =Rangordnungs-
verfahren) (Nutzen aber schwer bestimmbar)
häufiger Eignung
summarisch (Gesamteindruck): ähnliche Arbeitsplätze in Arbeitsplatzgruppen ,
Arbeitskräftegruppen
Arbeitskräfte einer Gruppe auf die entsprechende Arbeitsplatzgruppe (Arbeitsbereich) so
verteilen, dass Gesamtmaximum an Übereinstimmung (Beginn mit Engpasspersonen:
Schulte,Krause,Stachowiak)
S c h w e iß e r
W e rk s ta tt-
E le k trik e r
s c h lo s s e r
s c h re ib e r
A u s h ilfe
M e is te r
B le c h -
w e n ig g e e ig n e t
D a llm e ie r, M .
m it E in s c h rä n -
G a n z le r, O .
k u n g g e e ig n e t
S c h u lte , F .
g u t g e e ig n e t
K rau se , K .
s e h r g u t g e e ig n e t
S te m p f le , A .
Z u o rd n u n g
S ta c h o w ia k , A .
47
3.3.2 Laufbahnplanung
Leistungserfordernisse einer Unternehmung mit den Ansprüchen der Mitarbeiter in Einklang
bringen. Systematische anforderungsbezogene Qualitätsverbesserungen und schrittweise
eignungsgemäße Anforderungssteigerungen
Wichtigste Bestimmungsfaktoren:
Bedarf an Führungskräften, Eignung der internen Bewerber für Führungspositionen,
persönliche Bedürfnisse der Bewerber
Ersatzbedarf im Zentrum : Nachfolgeproblem, spezifische Bedarfsaspekte
- Stabilitäts- oder Wandlungsziele
(geplanter Wandel?)
- Wichtigkeit der Nachfolgeentscheidung
(Personalaufwand, Wert des Arbeitsplatzes, Arbeitsbeziehungen )
- Dringlichkeit der Nachfolgeentscheidung
(welche zuerst?)
- geplante Dauer der Wiederbesetzung
(Dauerhaftigkeit der Entscheidungsfolgen)
sofort geeignete, zukünftig geeignete Kandidaten
Das typische Problem der Laufbahnplanung: Kette zukünftiger Nachfolgen (zukünftige
Bildung, zukünftig Situationen (wirtschaftlich, organisatorisch, rechtlich etc.)
Laufbahnplan zeigt alle geplanten vertikalen Bewegungen
Name und 2005 2006 2007 2008 2009 Name und Position
gegenwärtige 2009
Position
Einkaufsleiter P V Einkaufsleiter
Moser Wagner
Assistent Assistent
Maier Schäfer
Gruppenleiter I P Gruppenleiter I
Müller Schulze
Assistent Assistent
Schäfer
Gruppenleiter II Gruppenleiter II
Schmidt Schmidt
Assistent N Assistent
Schulze
Mitarbeiter 1 N N Mitarbeiter 1
Wagner
Mitarbeiter 2 K N Mitarbeiter 2
Renner
Beratungs- N Beratungs-
ingenieur ingenieur
48
P: Pensionierung, V: Versetzung, K: Kündigung, N: Neueinstellung
3.3.3 Personalbeurteilung
49
wo Outputkriterien nicht hinreichend sicher, Beurteilung ergänzen durch Inputkriterien oder
Merkmale der Person:
50
Informationserhebung durch den Beurteilenden geprägt. Besonders bei der freien
Beschreibung, deshalb standardisierte Verfahren.
51
C. ORGANISATION UND FÜHRUNG
Einflüsse neuerer Entwicklungen von Organisation und Führung auf das
Personalmanagement.
U n te rn e h m e n s -
p o litik
U n te rn e h m e n s- O rg a n is a tio n s -
p la n u n g stru k tu r
g
un
hr
Fü
P e rs o n a l-
s tru k tu r
Transformationsprozesse richten sich zuerst an die Organisationsstruktur = fundamentaler
Wandel des Personalmanagements.
52
(a) Humanressourcenorientierung
Humanressourcen nutzen bzw. erschließen.
Mitarbeiter entscheiden z.T. über Organisation
(b) Dezentralisation
Partizipation(z.B. Quality Circles) und Führungsspezialisierung( z.B. Matrix-Organisation)
S y s te m -
le itu n g
s-
er ft
Ge .B.
hr hä
fü sc
z
en
or
kt
ire
D
(A b te ilu n g s le ite r)
(c) Gruppenorganisation
Organisationseinheit, deren Teilnehmer gemeinsam die Gesamtverantwortung tragen.
Arbeitsteilung und -verteilung nicht starr geregelt und Gruppenmitglieder viel mehr
Verständnis für die Gesamtaufgabe
MM i t ia tr a-
r- M Mb ie tii tat ae rrr --
b e ite r
b e ite r b e ite r
U nU nt et e rr gg e eb be n ee rn e r UU n nt e tr eg er bge en ebr e n e r
(A b te ilu n g ) (T e a m ) 53
F lie ß b a n d
(d) Konditionalisierung
Der Mitarbeiter wird zunehmend danach beurteilt, ob er in der Lage ist, die Umstände (und
nicht die Vorschriften) vernünftig zu würdigen und dann professionell zu entscheiden.
(e) Delegation
Abtretung operativer Entscheidungskompetenzen
A b te ilu n g s le ite r
Z w eck
M itte l
( T e ilz w e c k e )
M ita rb e ite r
M ita r b e ite r
T e ilz w e c k e T e ilz w e c k e
D is k u s s io n
M itte l M itte l
E rg e b n is
Mitarbeiter nur noch über die Vorgabe von Teilzwecken geführt: Professionalisierung
54
(f) Außenorientierung
Bereiche und Abteilungen bilden die relevante Umwelt der Unternehmung ab
(g) Flexibilisierung
In einer dynamischen Umwelt, in der Problemkomplexe in raschem Wandel befindlich sind,
kann man sich aber starre Arbeitsteilungsmuster nicht leisten: Projektgruppen
P ro je k tg ru p p e
55
Das Führungsstilproblem entsteht, wenn Organisationsstruktur und Personalstruktur nicht in
Übereinstimmung gebracht werden können.
2.2 Entwicklungstendenzen des Führungsstils
mitarbeiterorientierter Führungsstil
Selbstführungspotential der Mitarbeiter stärken
56
Personalentwicklung und Personaleinsatz werden gegenüber der externen
Personalbeschaffung erheblich an Bedeutung gewinnen.
Personalfunktion als Wertschöpfungsprozess ( Humankapital )
(a) Personalbeschaffung
ressourcenorientierte Auswahl: Assessment-Center
permanent am Arbeitsmarkt als potentieller Arbeitgeber auftreten und persönliche Formen
der Kontaktaufnahme
Bei der Konditionengestaltung stärker auf Fragen des Arbeitsinhaltes und der
Entwicklungsmöglichkeit eingehen
Einführungsphase für neue Mitarbeiter sorgfältiger
Insgesamt : Personalmarketing
(b) Personalentwicklung
Aufbau von Humanressourcen, die ebenso selbständig wie flexibel eingesetzt werden können.
adäquate Laufbahnentwicklung
stärker auf das permanente und gegenseitige Lernen setzen
(c) Personaleinsatz
Teamwork und die Projektorganisation fordern Personaleinsatz, der sich stärker als bisher an
Eignung und Neigungen orientiert
Outputbasierte Beurteilungsverfahren müssen zumindest ergänzt, wenn nicht ersetzt werden
durch inputorientierte Verfahren (mitunternehmerisches Verhalten und kollegiale Leistung)
57
D. VERTEILUNGSPOLITIK
1. Verteilungspolitik als Teil der Unternehmenspolitik
operative Ebene der Unternehmenspolitik (Interpretation der Ziele)
VERTEILUNGSPOLITIK
Qualitätskriterien
• Leistungsorientiertheit
• Transparenz
• Flexibilität
• Bedarfsgerechtigkeit
• Motivationsförderung
• Wirtschaftlichkeit
• Anforderungsgerechtigkeit
• Marktgerechtigkeit.
58
V e r te ilu n g s -
b a s is
V e r te ilu n g s -
fo rm e n
A rb e its e n tg e lt B e te ilig u n g e n
fix e s v a r ia b le s E r fo lg s - V erm ö g en s-
A r b e its e n tg e lt A r b e its e n tg e lt b e te ilig u n g b e te ilig u n g
L ohn G e h a lt P e n s u m - Z u la g e n -
s y s te m e s y s te m e
59
2. Bewertungssysteme
2.1 Arbeitsbewertung
2.1.1 Arbeitsplatzbewertung
(1) Nach den Anforderungen oder Schwierigkeiten die an einem Arbeitsplatz auftreten
(Messung).
(2) Nach der Bedeutung , die der jeweiligen Arbeit für den Erfolg eines Unternehmens
zuerkannt wird (Gewichtung).
Summarische oder analytische Arbeitsplatzbewertung
Stufung ( Maximalwert) und Reihung (Vergleich) der Arbeitsplätze (Darstellung 64).
Vergleichs-
gegenstand (Arbeitsplatz) (Anforderungen)
Ver- summarisch analytisch
gleichsart
Stufung Lohngruppenverfahren Stufenwertzahlverfahren
Reihung Rangfolgeverfahren Rangreihenverfahren
60
Rangfolgeverfahren (jeden Arbeitsplatz mit allen anderen Arbeitsplätzen vergleichen)
Anforderungsarten(Genfer Schema)
1. Können (z.B. geistige und körperliche Voraussetzungen für die Erfüllung der
Arbeitsaufgabe)
- 1a Können, vorwiegend nicht muskelmäßig (geistig) (z.B. Ausbildung und
Erfahrung)
- 1b Können, vorwiegend muskelmäßig (Geschicklichkeit) (z.B. Handfertigkeit)
2. Verantwortung (z.B. notwendige Gewissenhaftigkeit, um Schäden zu vermeiden)
3. Arbeitsbelastung (z.B. Arbeitsrhythmus)
- 3a Arbeitsbelastung, überwiegend nicht muskelmäßig (z.B. geistige Anspannung)
- 3b Arbeitsbelastung, muskelmäßig (z.B. dynamische Belastung)
4. Umgebungseinflüsse (z.B. Temperatur)
Stufenwertzahlverfahren
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Rangreihenverfahren
zunächst einige Brückenbeispiele suchen
Die Gewichtung kann verdeckt oder offen erfolgen
Arbeitsplatz A B C D A B C D Gewichtungs-
faktor
Anforde-
rungsart
I 20 10 90 70 20 10 90 70 1,0
II 50 60 20 40 40 48 16 32 0,8
III 30 70 50 30 18 42 30 18 0,6
IV 80 20 10 80 56 14 7 56 0,7
180 160 170 220 134 114 143 176 -
Rang 3 1 2 4 2 1 3 4 -
2.1.2 Leistungsbewertung
das messbare Arbeitsergebnis (Menge, Stück, Qualität u. a. m. ) und nicht die Schwierigkeit
der Arbeit
Ersatzkriterium: das beobachtbare leistungsrelevante Leistungsverhalten
Leistungsverhaltensbewertung
kennzeichnend für das Bewertungsverfahren ist die Auswahl der Verhaltenskriterien und ihre
Gewichtung(Darstellung 68)
62
Stufe Beurteilung Stufen-
wert
Quanti- ungenügend Häufig untätig 0
tatives
genügend Nützt seine Arbeitszeit aus, 3
Verhalten
Arbeitseffizienz normal
gut Nützt seine Arbeitszeit aus, 6
Arbeitseffizienz gut
sehr gut Arbeitseffizienz sehr gut 9
vorbildlich Arbeitseffizienz dauernd außergewöhnlich hoch 12
Quali- ungenügend Oberflächlich, häufige Beanstandungen 0
tatives der Arbeitsausführung
Verhalten
genügend Arbeitsausführung normal, 3
Beanstandungen innerhalb normaler Grenzen
gut Arbeitsausführung durchweg gut, 6
sehr wenig Beanstandungen
sehr gut Arbeitsausführung durchweg gut, 9
fast keine Beanstandungen
vorbildlich Arbeitsausführung mustergültig, 12
keine Beanstandungen
ungenügend Führt seine Arbeit nur nach Vorschrift aus, 0
bemüht sich nicht selbst, eine naheliegende
Verbesserung des Arbeitsablaufes zu erreichen
befriedigend Überlegt bei der Durchführung der Arbeit die 3
Zweckmäßigkeit der Arbeitsausführung und
gut 6
Anweisung
sehr gut 9
Initiativ- ungenügend Zeigt gegenüber seinen Mitarbeitern kein 0
verhalten kollegiales Verhalten, was öfters zu Störungen
des Arbeitsablaufes führt
befriedigend Ist verträglich mit seinen Mitarbeitern und zeigt 2
sich bei Störungen hilfsbereit gegenüber
weniger Geübten
sehr gut Sehr hilfsbereit bei Störungen und dergleichen, 4
steht seinen Kollegen in jeder schwierigen Lage
zur Verfügung
63
Leistungsergebnisbewertung (das messbare Arbeitsergebnis)
„Normalleistung“
gewinnt man dadurch, dass man das Leistungsergebnis (z.B. Zeitverbrauch) bei Personen
misst, deren Arbeit offensichtlich normal verläuft (Vorgabezeit: für
Haupttätigkeit=Grundzeit, Nebentätigkeit =Verteilzeit und Erholung =Erholzeit)
Wirksamkeit (z.B. zügig, harmonisch, zielsicher) und die Intensität (z.B. schnell, kräftig) des
Arbeitsvorganges
2.2 Mitarbeiterbewertung
insbesondere für komplexere Arbeiten
Personal als Ressource: Verwendungsmöglichkeiten, Leistungserwartungen und
Vorleistungen
potentialorientierter Bewertungsansatz erleichtert und fördert den langfristigen Aufbau von
Humanressourcen.
auch mit Blick auf den Arbeitsmarkt
64
(b) Variables Arbeitsentgelt
Pensumsysteme (standardisiert) tendieren zu quantitativen und Zulagensysteme (flexibel) zu
qualitativen Bewertungskriterien
· Pensumsysteme
Akkordlohn
Akkord
Geldakkord Zeitakkord
Entgelt = M x ge Entgelt = M x te x fg
65
selbständig Prämienlohn zusätzlich
Tätigkeitsgrad:
Arbeitseinsatz
i. d. Nutzungszeit
Kombinierte Prämien
Hier wird die Ergebnisbewertung durch Einbeziehung des meßbaren Verhaltens und der
qualitativen Ergebnisse ergänzt.
3.2 Beteiligungen
Personalphilosphie: Mitunternehmertum
(a) Erfolgsbeteiligung
Bezugsgröße eine Gesamterfolgsgröße in der Unternehmungsrechnung
Erfolgsbeteiligung
66
Leistungsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung
- Produktionsbeteiligu - Nettoertragsbeteili - Ausschüttungsgewi
ng gung nnbeteiligung
- Kostenersparnisbetei - Wertschöpfungsbet - Unternehmungsge
ligung eiligung winnbeteiligung
- Produktivitätsbeteili - Rohertragsbeteilig - Substanzgewinnbet
gung ung eiligung
- Kombinationsforme - Umsatzbeteiligung - Kombinationsform
n - Kombinationsform en
en
erkennbare Beziehung zwischen Arbeit und Erfolgsbeteiligung besteht lediglich bei den
Formen der Produktions-, Kostenersparnis- und Umsatzbeteiligung
Kriterien häufiger: Betriebszugehörigkeit, Alter, Familienstand, Arbeitsaufgabe, Rang, Höhe
des Arbeitsentgeltes und Fehlzeiten
Erfolgsbeteiligungssysteme dienen insbesondere der Globalsteuerung von Führungskräften.
Bei dezentralen und marktorientierten Organisationsstrukturen, professionellen
Führungskräften
fördern ganzheitliches Denken im Unternehmen und mitunternehmerisches Selbstverständnis
von Führungskräften
(b) Vermögensbeteiligung
Verträge zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer oder auf Betriebsvereinbarungen:
Belegschaftsaktien, Personalobligationen, GmbH-Anteile und Investivlöhne.
Besondere Ziele der Vermögensbildung
- Bereitstellung von Investitionskapital
- Stärkung der Unabhängigkeit des Arbeitnehmers
67
- Verhinderung sozialer Konflikte
- Förderung des wirtschaftlichen Verantwortungsbewußtseins
- Bindung des Arbeitnehmers an die Unternehmung
- Verbesserung der Bildungschancen für bestimmte Arbeitnehmerschichten.
Mitunternehmerschaft erhält Abrundung: Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens beteiligt,
unternehmerisches Risiko.
Besonders Bezahlung des Managements: bei richtiger Handhabung Ausrichtung des
Führungsverhaltens an den langfristigen Überlebensnotwendigkeiten des Unternehmens
3.3 Sozialeinkommen
Geldleistungen (z. B. Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, Darlehen, Versicherungen oder
Altersvorsorge)
Sachgüter (z. B. Wohnung)
Dienstleistungen (z. B. Rechtsberatung, Sprachkurse, Betriebskindergarten)
68
4. Prozess der Verteilungspolitik
je nach Bezugsgruppe
und Zielen falsche
Verteilungspakete
- Entscheidung über
Verteilungsform
- Übersetzung der
Verteilungsziele in falsche
Verteilungskriterien Planung der
(arbeits- und mitarbei- Verteilungs-
terbezogen) verfahren?
- Festlegung der
Verteilungsmaßstäbe
(z. B. Normalleistung)
Kontrolle
Zielerreichung
ja nein Ursachenanalyse
69
E. PERSONALINFORMATIONEN
1. Personal-Informationssystem
1.1 Gegenstand
Personal-Informationssystem
Informationen über Informationen über
Personalbestände Personalbeiträge
Potential Personalien Leistungen Verhalten
(z. B. Fertigkeiten) (z. B. Familienstand) (z. B. Umsätze) (z. B. Kooperation)
qualitativ, quantitativ, zeitlich, räumlich
statisch u. dynamisch
intern u. extern
rein u. kombiniert
1.2 Bedeutung
1.3 Anleitung
Informationszwecke
70
Informationsbedarf
Informationsbeschaffung
Informationsverarbeitung und -weitergabe
Informationsverwendung
Kontrolle
wird erklärt, d. h. auf Ursachen Absehung von spezifischen Tätigkeiten; langfristiger Nutzenerwartung oder
in der Person des Beurteilten Überprüfung und Validierung von Potential; Entwurf von
zurückgeführt. Beurteilt wird attributiven Persönlichkeitstests; Leistungsanreizen
unter Bezugnahme auf die Entwurf von Programmen zur
Attributenausprägungen des Allgemeinbildung, Sensitivity Training;
„Normal-Mitarbeiters“ Berufsberatung und
psychotherapeutische Betreuung;
Normenbildung
Das beobachtete Verhalten z.B. Eignungsurteile unter z.B. Leistungsbezogenes Entgelt bei
wird mit einem Verhaltens-Soll Berücksichtigung spezieller dispositiven Tätigkeiten; Überprüfung
verglichen. Dieses entstammt Tätigkeitsinhalte; Überprüfung und persönlichkeitsbezogener Entgelte;
der Tätigkeitsbeschreibung. Validierung von Attributenratings; Schätzung des Leistungsgrades zur
Beurteilt wird unter Entwurf von Aus- und Bestimmung von Normalleistungen
Bezugnahme auf das „Normal- Weiterbildungsprogrammen; Kontrolle
Verhalten“ bei der Arbeit des Werbeerfolgs; Normenbildung
Arbeitsergebnis
71
Darst. 76: Verwendungsbeispiele von Personalbeurteilungen
72
2. Personal-Controlling
2.1 Gegenstand
Personal-Controlling
Überwachungs-Controlling Planungs-Controlling
Zurechnung Beurteilung Folgenabschätzung Entscheidungshilfe
2.2 Bedeutung
2.3 Anleitung
· Erfolgs-Controlling
· Verfahrens-Controlling
- Geschwindigkeit,
- Sorgfalt,
- Verläßlichkeit,
- Kosten,
- Professionalität,
- Pünktlichkeit,
- Freundlichkeit oder
- Informationsbereitschaft beurteilt werden können.
73
E r fo lg s k rite rie n
E n d e rg e b n is
( z . B . G e w in n )
P e r s o n a ls tr u k tu r
( z . B . A u s b ild u n g )
Ü b e rw a c h u n g s -C o n tr o llin g
P la n u n g s -C o n tr o llin g
U n te rn e h m e n s s tr u k tu r
( z . B . A r b e its p lä tz e )
V e rfa h r e n s k rite r ie n
P e rs o n a la rb e it
(z . B . A u sle se v e rfa h re n )
P o te n tia lk r ite r ie n
P e rso n a lw e se n -
p o te n tia l
( z . B . P e r s o n a la b te ilu n g )
· Potential-Controlling
- Anzahl der Personalspezialisten
- Ausbildung
- Erfahrung
- Flexibilität
- Hilfsmittelausstattung oder
- Räume
Controlling-Instrumente
- Information (z. B. Umwelt-Scanning, Buchhaltung, Fragebögen, Multimomentaufnahme)
- Überwachung (z. B. Kennzahlen, personalbezogenes Rechnungswesen, Wertanalyse,
ABC-Analyse, Break-Even-Analyse)
- Planung (z. B. Nutzwertanalyse, Prüffragenkataloge, Zeitreihenanalyse,
Stärken/Schwächen-Analyse, Simulation)
- Kommunikation (z. B. Berichtswesen, Präsentation, Konferenztechnik).
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