Revista AMECAP

Prospectiva
de la capacitación
Valores
Honestidad
Responsabilidad
Servicio
Sentido social
Colaboración
Compromiso
a Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial,
A. C. (AMECAP) es una institución no lucrativa constituida para:
representar, integrar y servir a la comunidad de profesionales de la
capacitación, a través de la promoción de servicios e interacción entre los
socios para transferir el conocimiento experto de las organizaciones.
Visión
Ser la organización líder en México que integre las mejores empresas y

profesionales de la capacitación, formación y desarrollo del país.
Promover y facilitar una mayor competitividad y productividad en las
instituciones y organizaciones, mediante la difusión y transferencia de
tecnología para la capacitación y formación integral del Capital Humano.
Misión
Construir un sólido engrane entre las organizaciones públicas y privadas

con las empresas y profesionales dedicados a la capacitación y desarrollo.
Promover el diseño e instrumentación de tecnologías y metodologías
tendientes a mejorar el desempeño del Factor Humano.
Difundir y enriquecer la información y desarrollo de las personas a tra-
vés de congresos, seminarios, cursos, talleres, publicaciones, notas técnicas,
materiales didácticos y estudios.
DIRECTORIO
Licenciado Oscar Mercado Martínez
Presidente
Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C.
www.amecap.org.mx
Tel. (01 55) 5575 7100 · Móvil 55 3977 0690
amecap.ac @AMECAP
CONTENIDO
05 Introducción 50 Reflexión al Proyecto 18

Oscar Mercado Martínez
Reclutamiento y selección Irasema González Valencia
09 Métricas de negocios
Transición de capacitación
Ernesto Mauleón García
a competencias
Estrategias de empleo
59 Prospectiva competencias
multicultural sectoriales para el diseño
17 Desarrollo de habilidades de diccionarios de competencias
para el empleo del futuro. profesionales e investigación
Una mirada generacional Rodolfo Martínez Gutiérrez
Verónica Medina Sama
Emprendimiento
Nuevos modelos 79 Emprendimiento.
de capacitación Estadísticas y propuestas
29
Erika Araceli Guzmán González
Integración de nuevos modelos
de capacitación 88 Impulso al emprendimiento
Lilia Ana Alfaro Guevara María Margarita García Dagio
Ernesto Morán Roel
37 Capacitación cruzada (crosstraining).
Análisis en prospectiva Uso de tecnologías
Freddy Torres Paz
93 De la capacitación presencial
Nuevos modelos al simulacro virtual.
de certificación Una visión a mediano plazo
Ana Laura Platas Ramírez
43 Nuevos modelos de certificación
María Antonieta Ávalos Tenorio
97 Fichas curriculares
104 Anexos
Edición: Marcos Platas Ramírez

Diseño y formación: J. César Osorio
Impresión: Luis Omar Hernández
Tel. 55 1051 6337 I mail: bienacainfo@gmail.com
INTRODUCCIÓN
n agosto de 2017, a raíz de la inquietud de la maestra Margarita García

Dagio, expresidenta de AMECAP, y de la licenciada Verónica Medina
Sama, de la empresa Anticipación Estratégica, se propuso que la Aso-
ciación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C. (AMECAP)
convocara a la realización de un ejercicio de prospectiva para identificar y
anticipar escenarios en el sector de la capacitación.
Desafortunadamente, los eventos del 19 de septiembre del año citado inte-
rrumpieron las acciones para llevar a cabo dicho ejercicio, y fue hasta los días
22 y 23 de marzo de 2018 que pudo concretarse la reunión con el objetivo de
integrar un ejercicio anticipativo que sirviera para identificar las líneas gene-
rales para la construcción del Plan de Desarrollo de Talento 2020 en México.
En dicho ejercicio participaron:
• Claudia Zúñiga Pérez Romero / Club Premier.

• Juan Carlos Foncerrada Berumen / ICAT CDMX.
• Yonatan Eleuterio Michoa / Universidad Autónoma del Estado de México.
• Hernán José Treviño González / Proximal Experience.
• Cristina Huerta Sobrino / Universidad Iberoamericana.
• Luis Felipe Llanos Reynoso / Universidad Anáhuac.
• Ernesto Mauleón Uribe / Manpower.
• Ernesto Morán Roel / Sector público.
• Margarita García Dagio / Integración de Servicios de Consultoría B&B.
• Oscar Mercado Martínez / AMECAP.
• Ara Antz Azu Verástegui Solorio / Anticipación Estratégica.
• Verónica Medina Sama / Anticipación Estratégica.
El ejercicio anticipativo fue dirigido por Julián Eduardo Meneses Oliveros,

CEO de la empresa Anticipación Estratégica, con sede matriz en Bogotá, Colombia.
Previamente al ejercicio, ofreció una ponencia en el acto “Todos por la capaci-
tación”, de la Asociación.
Para el ejercicio anticipativo se utilizó la Metodología i-circle, que facilitó
la creación de escenarios de futuro, a partir del trabajo en mesas organizadas de
acuerdo con las experiencias de los participantes. Dicha metodología permite:
1) La identificación de roles que influyen en la gestión de talento.

2) La construcción de escenarios de futuro (periodos de 3 a 6 meses) por ronda
de actividad.
3) A partir de los escenarios, con la información obtenida y mediante el uso
del software Hannibaal,1 se determina la secuencia de hechos que se pue-
den suscitar.
4) Se presentan líneas generales de acción específicas.
Una vez obtenidos los resultados del ejercicio,2 se identificaron las líneas
principales para, sobre estas, extender su contenido en un análisis donde se
aprovechará el cúmulo de experiencia de los integrantes de la Mesa Directiva,
así como de las personas que participaron en el ejercicio de prospectiva.
El resultado es el presente documento, en el cual se recogen diversas visiones
para el futuro inmediato de México, lo que, sin duda, servirá de base y ayuda a
los tomadores de decisiones de instituciones públicas y privadas, así como de
apoyo para la consulta de todos los involucrados en el medio de la capacitación.
Los posibles escenarios de futuro se construyen gracias a la visión y el
aporte de profesionales que integran iniciativas consistentes con los planes
y programas de desarrollo de gobierno. Es la articulación de esfuerzos lo que
puede representar la diferencia en el desarrollo de talento en México.
Lic. Oscar Martínez Mercado

Presidente AMECAP
1 Propiedad intelectual de Anticipación Estratégica.

2 Véase el Anexo.
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
Métricas de negocios
Ernesto Mauleón García
Emprendimiento
a economía de México es la segunda más importante en América Latina. En materia de compe-

titividad ocupa el lugar 51, de acuerdo con el reporte 2017-2018 del Foro Económico Mundial.
Constituye una de las economías más abiertas.
Existe una tendencia de emprendimiento importante a considerar, dependiendo de la región del país
en la que se desee realizar; se puede resumir en el siguiente enunciado: “A mayor productividad, mayor
oportunidad de crecimiento”.
Productividad
La productividad se define como la relación existente entre la producción de un producto o servicio, de una
organización y los recursos necesarios para esa cantidad producida en un espacio de tiempo determinado.
Es un indicador muy útil para las organizaciones; se utiliza para medir el desempeño, disponibilidad,
rendimiento y calidad del proceso productivo de las empresas u organizaciones, los equipos usados en la
producción y los recursos empleados. Existen dos estrategias que se pueden implementar para mejorar
dicho indicador:
• Producir más con los mismos recursos.

• Producir igual o más con menos recursos.
Lo que no se mide no se puede mejorar. Es, por tanto, indispensable que cualquier organización,
desde su inicio, establezca métricas e indicadores de negocio que le permitan entender sus tendencias y
determinar las causas que generen variaciones contra los objetivos planteados
A continuación se especifican las principales causas que ocasionan el fracaso de las empresas:
1) Falta de entendimiento de las tendencias de la industria/sector (competencia).

2) No contar con un plan de negocios y con estrategias claras y definidas.
10 Ernesto Mauleón García
3) Intentar comenzar el negocio a gran escala.

4) Capital insuficiente.
5) Falta de adaptación.
6) Falta de indicadores de negocio.
Indicadores de negocio (KPI)
Un indicador debe contener las siguientes premisas:
a) Relevante. Debe medir un atributo que realmente influya en el modelo de negocio. Si el valor es
“negativo”, que puedan ejercerse acciones para rectificar.
b) Claro, preciso e inequívoco. Cuanto menor sea el número de indicadores o KPI para medir el logro
y la evolución de la empresa, mejor. No es efectivo identificar varios indicadores si su análisis no se
realiza de manera oportuna. Adicional a ello, se deben medir sin presentar ambigüedad.
c) Sencillo. Los destinatarios del indicador deben entender con facilidad: ¿en qué consiste?, ¿qué
mide?, ¿cómo se interpreta?
d) Fácil de procesar. El método de medición y la obtención de los datos debe tener un procedimiento
sencillo y claro.
e) Oportuno. Como se mencionó anteriormente, no hay efectividad si un indicador se calcula a
destiempo. Por ello, cada indicador debe tener un responsable que lo calcula, lo interpreta y lo com-
parte con el resto de los interesados.
f) Confiable y verificable. No deben existir dudas en cuanto a la fuente de los datos para el cálculo del
indicador. En el diseño, esto debe quedar claro para todos los interesados.
Métricas comerciales y de ventas
Indicadores de ventas. Son herramientas que ayudan a las organizaciones a medir un aspecto fundamental
para cualquier organización: la productividad real y efectiva del equipo de ventas.
El cálculo básico de este tipo de indicadores consiste en: Dividir las ventas por el número de ven-
dedores. Es decir, si un equipo de 4 empleados realiza ventas netas mensuales de 4,000 pesos, la produc-
tividad media de cada vendedor será de 1,000 pesos.
Este dato numérico permitirá a las organizaciones calcular: ¿cuánto tienen que aumentar las ventas
para contratar a un nuevo miembro del equipo?, pero también servirá de punto de partida para anali-
zar la productividad de cada empleado con base en los indicadores clave que se definan en la estrategia
organizacional.
Métricas de negocios 11
Crecimiento en ventas
¿Por qué es importante que se realice el análisis de la evolución de ventas?
1) Analizar las ventas con la periodicidad necesaria (diaria, semanal, trimestral o anualmente) permitirá
identificar tendencias y variaciones contra presupuesto del año pasado a la misma fecha.
2) El análisis de ventas ayudará a identificar: productos o servicios más fuertes y aquellos que requieren
una estrategia de mercadotecnia para repuntar.
3) El plan de marketing deberá considerar elementos cuantitativos claros para determinar objetivos,
como podría ser, entre otros, que líneas de productos o servicios tienen un margen mayor, o contem-
plar áreas geográficas con mayor potencial de ventas, etcétera.
4) Ayuda a enfocar los esfuerzos invertidos en los productos que representan una mayor oportunidad
de crecimiento rentable en el mediano y largo plazo.
5) Ayuda a monitorear el desempeño de ventas en el mercado. Mientras que las ventas en la organización
pueden ir en aumento año con año, el mercado puede estar aumentando a un ritmo mucho mayor.
Conocer el crecimiento de ventas ayuda a:
• Identificar si se están cumpliendo los objetivos de la organización.

• Demostrar a inversionistas o terceros interesados que el negocio tiene éxito, lo que puede facilitar
el proceso de emprendurismo al incrementar los fondos de la empresa.
Otros indicadores de ventas son:
Cuadro 1. Otros indicadores
Ventas totales Total de ingresos.
Ventas por línea de producto Total de ventas por producto o líneas de productos.
Ventas por zona geográfica Total de ventas según el lugar (país, región, localidad o tiendas).
Ventas por vendedor Sirve para evaluar la personal de ventas.
Determinar compradores corporativos, consumidores finales, consumo gubernamental,

Ventas por tipo de cliente
etcétera.
Ventas por segmento del mercado Criterios: sexo, edad, educación o escolaridad, novel de ingresos, etcétera.
Ventas por tamaño del pedido Identificar compradores más importantes y nichos del mercado.
Ventas por canales Analizar alianzas / socios de negocio.
Cambio porcentual en las ventas Aumento o disminución de volumen de negocio vs. periodo anterior.
Participación de mercado (market share)
Esta métrica es considerada una de las más importantes en el ámbito de ventas, ya que puede ayudar
a un emprendedor a medir el éxito de la empresa dentro del entorno económico en el que compite; en
otras palabras: el volumen de ventas y su capacidad de crecimiento determina la posición relativa de la

empresa frente a sus competidores.
El market share (participación de mercado) indica el tamaño de participación de mercado que una
empresa tiene en un determinado segmento o en el volumen de ventas total de un determinado producto.
Este análisis ayuda a descubrir cuáles son las fortalezas y debilidades de una empresa u organización,
comparar su tamaño con la competencia y medir la aceptación de sus productos.
El método para calcular es:
Existen dos factores importantes que se deben establecer para medir la participación en el mercado:
• Determinar las unidades de medición. Existen productos que tienen diferentes presentaciones; es
necesario fijar una unidad de medición que se pueda utilizar de manera general y facilite la obten-
ción de datos
• Determinar la totalidad del mercado. Para poder determinar la totalidad del mercado se debe definir
la categoría de producto o servicio, conocer a los competidores y también las percepciones y compor-
tamiento de compra de los clientes. Mientras el mercado de un producto o servicio crezca, la empresa
que mantiene su market share aumenta ventas a la misma tasa que el propio mercado. Por otra parte,
una compañía que crece su market share estará avanzando más rápido que sus competidores.
Indicadores de rentabilidad
Rentabilidad. Los indicadores de rentabilidad son aquellos índices financieros que sirven para medir la
efectividad de la administración de la empresa, control en costos y gastos y, de esta manera, convertir
ventas en utilidades.
Margen. Es un indicador financiero utilizado para determinar la utilidad bruta que se tiene de un
producto o servicio al quitar lo que ha costado obtenerlo, así como cualquier descuento al precio de venta.
Se calcula de la siguiente manera:
ventas netas totales – costo de ventas
Gasto sobre utilidad bruta o margen. Este indicador ayuda a saber cuánto se está gastando comparado
contra la utilidad bruta; se puede aplicar la siguiente fórmula:
Métricas de negocios 13
También se puede determinar dividiendo el total de los gastos operativos entre las ventas netas totales.
Utilidad de Operación
Este indicador permite establecer la relación existente entre la utilidad operacional respecto a las ventas
netas, lo cual permitirá que se pueda observar la incidencia que tuvieron los gastos operacionales y el
costo de ventas en la empresa para determinado periodo.
ROI. Retorno a la inversión
Conocido como retorno de la inversión, es un indicador que muestra el rendimiento de una inversión
realizada. El ROI ayudará a medir el rendimiento de una inversión para evaluar qué tan eficiente es el
gasto hecho o que se planea hacer.
Al beneficio obtenido o planeado de una inversión se resta el costo de la inversión hecha; posterior-
mente, se divide ese resultado entre el costo de la inversión y el resultado obtenido de esa operación y
representa al ROI.
Ejemplo: De una inversión de 1,000 dólares, se obtuvo 3,000 dólares.

El cálculo del ROI de esa inversión será: (3000 – 1000) / 1000 = 2.
El valor del ROI se expresa en porcentaje; es decir, si se desea conocer el porcentaje de beneficio de
una inversión, se debe multiplicar el resultado del ROI por 100.
Se puede interpretar como una ganancia del 200% del dinero invertido, o también de cada dólar
invertido, la ganancia es de 2 dólares (siempre una vez descontado el costo de la inversión).
Un retorno de la inversión en negativo significa que existe pérdida de dinero; si es muy cercano a
cero, puede significar que la inversión no es muy atractiva.
Al evaluar el resultado de una inversión, es ideal calcular el ROI; con esta información se podrá
realizar el comparativo de dos posibles inversiones.
Si con una inversión hay un resultado favorable de ROI, mientras con la segunda no ocurre, es nece-
sario considerar la inversión del dinero únicamente en la fórmula que indique mejor ratio.
Flujo de caja (cash flow)
Es un indicador clave en el éxito de las organizaciones. Representa el flujo de dinero generado por la
empresa en un periodo determinado, el cual puede ser mensual y también anualizado.
La métrica del flujo de caja puede tener diferentes vistas. La tradicional es el flujo de la Tesorería,
donde se determina mediante el total de ingresos en dinero, menos el total de egresos en dinero, dando
como resultado cierto remanente, que es el propio flujo.
Por otro lado, existe el indicador de flujo de caja operativo que mide el nivel de caja generado por la
empresa, tomando en cuenta los siguientes aspectos:
Utilidad de operación
+ Financiamiento
- Inversiones
+- Variaciones en el capital de trabajo
Este indicador considera aspectos esenciales en un negocio, entre estos, su financiamiento, los niveles
de inversión realizada y las variaciones en las cuentas de capital de trabajo, como son clientes o cuentas
por cobrar, inventarios, pagos anticipados, proveedores y acreedores, etcétera.
ESTRATEGIAS
DE EMPLEO
MULTICULTURAL
Desarrollo de habilidades
para el empleo del futuro
Una mirada generacional
Verónica M. Sama
Introducción
a llamada cuarta revolución industrial o Industria 4.0,1 en la que convergen tecnologías digitales,
físicas y biológicas, cambiará el mundo tal y como se conoce hoy en día. Los impactos de esta re-
volución permeará en las actividades cotidianas y, por supuesto, en las formas de empleo, de hacer
negocios y de interrelacionarse con fines laborales.
En este documento se hace una revisión sobre la realidad actual de México, las estrategias planteadas
por el nuevo gobierno electo, las tendencias del empleo a nivel global y el impacto en el desarrollo del
talento dentro de las organizaciones, considerando a las distintas generaciones en preparación hacia la
ya inminente cuarta revolución industrial.
Panorama del empleo en México
En México hay retos laborales importantes en cuanto al acceso a empleo, formalidad, calidad, diversifi-
cación e inclusión. Son retos que no pueden ser comprendidos si no se analizan en un contexto amplio,
donde se vinculen con los desafíos económicos, educativos, sociales, políticos y de seguridad que se
afrontan como nación.
Con respecto al acceso a empleo, de casi 125 millones de mexicanos, el 74.7% se encuentra en edad
de trabajar (15 años y más); de estos, el 59.7% son económicamente activos y el 96.4% se encuentran
ocupados. El 68.4% son asalariados, el 22.3% trabajan por cuenta propia, 4.7% son empleadores y 4.4%
no reciben pago o realizan otras actividades.2
Aunque de la población económicamente activa la gran mayoría se encuentran ocupados, es impor-
tante señalar que la tasa de informalidad laboral (aquellos que trabajan en empresas, pero no cuentan
1 Schwab,K. (2015). The Fourth Industrial Revolution. Snapshot.

2 Secretaría del Trabajo y Previsión Social. (2018). Información laboral México. Disponible en http://www.stps.gob.mx/gobmx/
estadisticas/pdf/Perfiles/PERFIL%20NACIONAL.pdf.
18 Verónica M. Sama
con seguridad social) es calculada por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) en 56.6%. Pero
si a esta cifra se suma la Tasa de Ocupación en el Sector Informal (quienes trabajan en entidades no re-
gistradas, como empresas y que funcionan a partir de recursos independientes), el INEGI calcula que la
informalidad en México alcanza el 83.3%. Esto señala la vulnerabilidad directa o indirecta que enfrenta
la población laboral del país.3
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se prevé que la tasa de desempleo a nivel
nacional prevalezca en 3.6% en 2018 y aumente a 3.7% en 2019, colocándose como uno de los países de
América Latina con menores oportunidades laborales y con altas probabilidades de no gozar de las ven-
tajas del trabajo decente, con una cobertura de seguridad social y un trabajo estable.4 De este porcentaje
de desempleados, el 40% son mujeres y el 60% son hombres.
Los rangos de edad de las personas desocupadas muestran un 3% entre 60 años y más; un 9% entre
50 y 59 años, un 32% entre 30 y 49 años, y un 43% entre 20 y 29 años, que se consideran los rangos de
edad más productivos; y por último, un 13% entre 14 y 19 años, que es alto, considerando que hay un
porcentaje importante dentro de la categoría de trabajo infantil.
En resumen, en México hay una gran cantidad de trabajadores que se encuentran en la informalidad,
o asalariados que de cualquier forma están desprotegidos ante riesgos de enfermedades, accidentes, edad
avanzada, con pocas o nulas alternativas para un retiro digno y sin posibilidades de afrontar las conse-
cuencias de pérdida de empleo o ingresos.5
Esta crisis de seguridad social será, sin duda, un problema en el mediano y largo plazo, que deberá
atenderse con una estrategia que, de raíz, comience a revertir un inminente riesgo para la estabilidad del
país por sus consecuencias en forma de brotes de tensión social, violencia y criminalidad.6
Los jóvenes que no encuentran opciones atractivas de empleo, que los hace permanecer como des-
empleados, tienen que unirse a las filas de la informalidad o, peor aún, a la delincuencia organizada.
En el caso de la inserción de las mujeres en el mercado laboral y las diferencias salariales entre ellas
y los hombres, aunque hay avances significativos, persisten las desigualdades existentes, principalmente
por temas de segregación ocupacional y la discriminación salarial por motivos de género.7 Conforme se
logren condiciones de igualdad en el trabajo, será posible el acceso a la seguridad social y a sus beneficios
en el corto y largo plazo. Aunadas a estas medidas, resulta primordial seguir construyendo el cambio
cultural para lograr una distribución más equitativa del trabajo doméstico no remunerado.8
3 INEGI. Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE). Disponible en
http://www.beta.inegi.org.mx/temas/empleo/.
4 World Employment Social Outlook. Trends 2018. OIT, Geneva, 2018.
5 Samaniego, N. (2018). El desafío del empleo y los salarios. Centro Tepoztlán Víctor L. Urquidi/El Colegio de México/Foro Consultivo
Científico y Tecnológico.
6 Pardinas, J. Una ruta de riesgos y oportunidades. Disponible en http://imco.org.mx/indices/memorandum-para-el-presidente
-2018-2024/capitulos/introduccion.
7 INEGI. Instituto Nacional de Estadística y Geografía. (2017). Mujeres y hombres en México.
8 Instituto Nacional de las Mujeres. (2008). Desigualdad de género en el trabajo.
Desarrollo de habilidades para el empleo del futuro 19
Política laboral del nuevo gobierno
El gobierno electo, encabezado por Andrés Manuel López Obrador (2018-2024), sin duda recibe a un país
con altos índices de inseguridad, rezago y vicisitudes, en un clima de crisis de credibilidad en el gobierno
e inestabilidad económica propiciada por el gobierno de Estados Unidos de América y sus políticas anti-
inmigrante, así como unas negociaciones del Tratado de Libre Comercio (TLC) que, aunque avanzan, no
terminan por concretarse.
Es indispensable que el nuevo gobierno cuente con estrategias creativas y que, ante la multiplicidad
de retos entramados, sea capaz de dar pasos firmes hacia un futuro esperado. Evidentemente, seis años
no serán tiempo suficiente para ver los frutos de dichas estrategias. Y, por otro lado, errar en el dimen-
sionamiento de las estrategias solo podrá llevar a México a hacer más amplia la brecha entre la condición
actual y la posibilidad de ser un país competitivo.
Un país competitivo, definido por el Índice de Competitividad Internacional 2017 (ICI),9 es aquel
que, consistentemente y más allá de las posibilidades intrínsecas que ofrezcan sus propios recursos y
capacidades, resulta atractivo para el talento y la inversión que se traducen en mayor productividad
y bienestar para sus habitantes.
En un ranking mundial de 43 países, a través de 129 indicadores organizados en 10 subíndices —Dere-
cho, Sociedad, Medio Ambiente, Político, Gobierno, Factores, Economía, Precursores, Internacionales e
Innovación—, México ocupa el lugar 36 de 43 medidos, con una inversión por trabajador de 3,014 dólares,
y un porcentaje de 22% en Población Económicamente Activa (PEA) con educación superior. En compa-
ración, Noruega es el país número 1 del ranking, cuya inversión por trabajador es de 22,693 dólares y su
PEA con educación superior es de 42%.
La gran brecha entre lo que se invierte en el capital humano en un país desarrollado y orientado hacia
la sostenibilidad y un país con visión de corto plazo (sexenal) y altamente sensible al partido político en
el poder determina no solo las condiciones generales de vida y progreso de su población, sino específica-
mente la de los trabajadores, jóvenes que por primera vez se insertan en el ámbito laboral y personas que
están en edad de retiro, sin condiciones mínimas para garantizar la vida en la tercera edad.
En el Proyecto de Nación 2018-2024,10 el presidente electo propone como su estrategia de política
laboral siete proyectos, dentro de los que se destacan para fines de este documento cuatro:
1) El Plan de Formación Profesional y Capacitación para el trabajo. Pretende dotar de herramientas a

personas con y sin empleo para acceder al mercado formal de trabajo o mejorar su empleabilidad.
Para ello se articularán esfuerzos entre la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS), Secretaría
de Educación Pública (SEP), Secretaría de Economía (SE), Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol),
instituciones públicas y privadas y actores sociales, atendiendo las necesidades del sector productivo.
2) El Programa de Certificación de Competencias. Se requiere para fortalecer y ampliar el programa exis-
tente de certificación de habilidades, destrezas y atributos individuales en razón de las necesidades del
9 IMCO. Índice de Competitividad Internacional. Memorándum para el Presidente 2018-2024. Disponible en http://imco.org.mx/
indices/memorandum-para-el-presidente-2018-2024/.
10 López Obrador, Andrés Manuel. Proyecto de Nación 2018-2024, p. 212.
mercado de trabajo, para aquellas personas que no cuentan con documentos de las instituciones
educativas. Esto implicará replantear los esfuerzos del Consejo Nacional de Normalización y Certifi-
cación de Competencias Laborales (CONOCER) de la SEP, ahora a través de la STPS y en coordinación
con SE y Sedesol.
3) Negociación colectiva por rama de industria. Con esta se pretende abrir espacios profesionales de
diálogo social y productivo impulsados por el gobierno para mejorar las condiciones del trabajo y la
productividad.
4) Plataforma digital para la intermediación del empleo. Tiene como fin vincular a los oferentes y de-
mandantes de empleo a través de una plataforma digital y, a su vez, que sea un medio para promover
recursos de capacitación y formación para el trabajo.
Estas iniciativas se complementan con la recuperación del salario mínimo, la supervisión del cumpli-
miento de las condiciones laborales y la certificación del trabajo justo, proyectos centrales de la política
laboral de López Obrador.
El planteamiento de política laboral de López Obrador parece no ser suficiente ante los retos que
se enfrentan como nación de cara al futuro; sin embargo, se pueden sentar algunas bases iniciales. Esta
política será exitosa, en el alcance planteado, en la medida en que se asignen los recursos y se logre la
tan ansiada articulación real entre secretarías, integrando programas transversales que atiendan los
principales retos en esta materia en el país.
Resulta apremiante que la política se proponga con un enfoque amplio, atendiendo a las distintas
realidades en un México diverso, polarizado y con grandes brechas de inclusión.
Tendencias internacionales
Los empleos cada vez se ven más influenciados por la inminente llegada de la cuarta revolución
industrial. La automatización y la digitalización son el eje de los procesos productivos, para ser cada
vez más veloces y eficientes, todo soportado en sistemas tecnológicos, de inteligencia artificial y redes
de comunicación.
Este nuevo paradigma implica retos importantes ante el escenario del México laboral actual, dado
que la especialización productiva es altamente automatizable. McKinsey11 estimó que el 52% de las
actividades productivas en México están en estas circunstancias. Por ejemplo, ABB México considera
que entre 10% y 20% del empleo en líneas de ensamble en la industria automotriz en México ya ha sido
sustituida por robots.12
Se requiere, entonces, desarrollar en los trabajadores la capacidad de adaptación a las nuevas cir-
cunstancias y de adquirir competencias acordes con estas. Ser mano de obra barata dejará de ser atractivo
para la inversión; se deben generar otros valores a los ciclos productivos, con la inclusión de modelos
innovadores e incluyentes.
11 McKinsey. (2017). Where Machines Can Replace Humans.

12 Claudia Schatan. (2018). Retos de la automatización y digitalización para el empleo en México. Centro Tepoztlán L. Urquidi/
El Colegio de México/Foro Consultivo Científico y Tecnológico.
Según la medición del índice de Capital Humano del Foro Económico Mundial,13 México se encuentra
en el lugar 69 de 130 naciones con bajos niveles de desempleo, que incluyen a las generaciones jóvenes. Se
albergan entornos de trabajo diversificados y complejos; sin embargo, se tiene un rendimiento inferior en
términos de calidad de la educación, diversidad de habilidades y capacitación del personal, lo que indica
la necesidad de esfuerzos adicionales, para tener éxito en el entorno emergente del mercado económico
y laboral de la cuarta revolución industrial.
Los esfuerzos que se realicen en el país, deberán estar estrechamente vinculados con la estrategia
educativa desde los niveles de educación básica hasta media superior. Las universidades, por su parte,
tienen una tarea relevante en el sentido de flexibilizar su horizonte y aportar la mirada al futuro para la
formación de los siguientes cuadros de trabajadores, que se insertarán a industrias nuevas y en constante
cambio.
El Foro Económico Mundial ha descrito una serie de condiciones socioeconómicas, demográficas,
tendencias tecnológicas y disrupción en los modelos de negocio, que influyen en el entorno laboral global
y exigen a los trabajadores nuevas habilidades14 para hacer frente a nuevos escenarios.15
A continuación se presenta, a manera de diagrama, dicha información.16
Cuadro 1
Entorno socioeconómico
y demográfico
Cambio en los ambientes

Tendencias tecnológicas y
de trabajo y flexibilidad modelos de negocio disruptivos
en los acuerdos laborales Nuevas habilidades
Internet móvil y tecnología en la nube
Aumento de la clase media
en los mercados emergentes Avances en poder computacional
1. Resolución de problemas y big data
El cambio climático, restricciones complejos
de recursos naturales Nuevos suministros y tecnologías
y la trancisición a la economía verde 2. Pensamiento crítico energéticas
3. Creatividad
Aumento de la volatilidad El internet de las cosas
geopolítica
4. Administración
de empresas Crowdsourcing, la economía
Nuevos consumidores 5. Coordinación con otros compartida y plataformas para pares
preocupados por temas éticos
6. Inteligencia emocional Robótica avanzada y transporte
y de privacidad
7. Juicio y toma autónomo
Longevidad y sociedades de decisiones
envejeciendo Inteligencia artificial y aprendizaje
8. Orientación al servicio
de las máquinas
Demografía joven en los mercados 9. Negociación
emergentes Manufactura avanzada e impresión 3D
10. Flexibilidad cognitiva
Mujeres incrementando Materiales avanzados, biotecnología
sus aspiraciones por poder económico y genómica
Urbanización rápida
Fuente: Elaboración propia.
13 WEF. (2017). The Human Capital Report.

14 WEF. (2016). The 10 skills you need to thrive in the fourth industrial revolution.
15 WEF. (2016). The Future of Jobs Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution.
16 Creación propia a partir de la información del Foro Económico Mundial.
A esta lectura del entorno socioeconómico y demográfico se deben agregar los retos identificados por
las Naciones Unidas para el desarrollo sostenible del planeta17, en los que se debe encontrar el equilibrio
entre el desarrollo planetario y la innovación, y la igualdad de oportunidades para todos. Este caso resulta
fundamental en los países latinoamericanos.
Desarrollo de habilidades para las distintas generaciones
Uno de los grandes desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día es lograr sus resultados de
negocio, integrando equipos de trabajo donde coexisten 5 generaciones: maduros, baby boomers, gene-
ración X, generación Y (millenials) y la recientemente incorporada generación Z.
El contexto, las características, las motivaciones y el dominio tecnológico de cada una de ellas
es diverso y están en juego en la dinámica laboral, ocasionando choques generacionales que en mu-
chas ocasiones representan barreras para alcanzar los objetivos organizacionales. Pero encontrando los
mecanismos adecuados, puede generarse una riqueza inigualable en el entorno laboral.
En el cuadro 2 se describen las características de cada generación como un referente inicial.18
Cuadro 2
Características Maduros Baby Boomers Generación X Millenials Generación Z
Nacidos en (pre-1945) (1945-1960) (1961-1980) (1981-1995 Después de 1995
Recesión económica
Guerra fría Fin de la guerra fría
Calentamiento global
Nacidos después de la guerra Caída del Muro de Berlín Ataques terroristas 9/11
Segunda guerra mundial Enfoque global
Los 60’s Reagan/Gorvachov PlayStation
Rock ‘n’ Roll Dispositivos móviles
Experiencias Llegada del hombre a la luna Thatcher Redes sociales
Familias nucleares Crisis energética
formativas Cultura juvenil Ayuda de vida Invasión de Iraq
Roles de género definidos Primavera Árabe
Woodstock Introducción a la primera PC Realities televisivos
(especialmente mujeres) Producción de medios propios
Orientación familiar Tecnología móvil inicial Google Earth
Cómputo en la nube
Incremento de adolescentes Incremento de divorcios
Wiki-leaks
% laborado 9% 16% 46% 23% 6% en tiempos parciales
Balance trabajo-vida
Aspiración Casa propia Seguridad laboral Libertad y flexibilidad Seguridad y estabilidad
personal
Actitud hacia Adoptantes tempranos “Technoholics”

En gran parte desconectado Inmigrantes digitales Nativos digitales
la tecnología de la TI dependientes de las TIC’s
profesiones de “portafolio” Emprendedores tecnológicos Profesionales

Organizacionales
Actitud hacia tempranos -Leales a -trabajan “con” las multiactividades -se moverán
Trabajos para toda la vida la carrera la definen los
la profesión la profesión, no a los organizaciones no “para” las entre organizaciones y
empleadores
empleadores organizaciones negocios propios
Google glass, automóviles sin

Producto que Tabletas y teléfonos conductor,
Auto Televisión Computadora personal
los identifica inteligentes nano-computadoras,
impresoras 3D
Dispositivos portables,
Medio de Correo electrónico y
Carta formal Teléfono Texto o redes sociales integrados en la ropa
comunicación mensajes de texto
Dispositivos de comunicación
Preferencia Idealmente cara a cara pero

Mensaje de texto Mensajería en línea
de Cara a cara si es necesario teléfono Facetime
o correo electrónico o móvil
comunicación o correo electrónico
Preferencia
al tomar Idealmente cara a cara, En línea/Prefieren cara a Soluciones digitales
Reuniones cara a cara Cara a cara
decisiones incrementando en línea cara si el tiempo lo permite y crowdfunded
financieras
17 ONU. Agenda de Desarrollo Sostenible. Disponible en https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/la-agenda-de-desarrollo-

sostenible/.
18 Traducido y adaptado de la liga: https://wealth.barclays.com/global-stock-and-rewards/en_gb/home/research-centre/talking-
about-my-generation.html.
Es deseable que las organizaciones creen programas que atiendan a los distintos grupos generacio-
nales, con el fin de prepararlos hacia los nuevos requerimientos que exigirá la industria, el mercado, las
nuevas formas de operación y de vida.
Resultaría útil lograr identificar las habilidades de cada generación, como un insumo básico que
permita integrar programas de capacitación intergeneracionales, aprovechando la experiencia de unos y
las habilidades prácticas de otros, para generar valor en el interior de las organizaciones.
Se propone, entonces, una matriz que considera las habilidades deseables en el entorno de la cuarta
revolución industrial, y el nivel de competencia de las distintas generaciones en dichas habilidades.19
Los niveles de competencia se valoran en una escala que va de: Incipiente, En Desarrollo, Maduro a Experto.
Evidentemente, se trata de una aproximación general y referencia incipiente, dado que el desarrollo de
competencias es estrictamente individual y multifactorial.
Sería deseable llevar el ejercicio al siguiente nivel en un esfuerzo posterior, por ejemplo, cruzando
esta información con las principales actividades por industria, lo que podría resultar en un mapa para
el diseño y desarrollo de programas de capacitación, mentoría, coaching y aprendizaje informal en el
interior de las organizaciones. Esto permitiría cerrar las brechas culturales y de desempeño, de cara a
los nuevos retos que el empleo exige.
Cuadro 3
Niveles de competencia
Incipiente En desarrollo Maduro Experto
Características/Habilidades Maduros Baby Boomers Generación X Millenials Generación Z
Capacidades Cognitivas
Flexibilidad cognitiva
Creatividad
Razonamiento lógico
Sesibilidad a los problemas
Razonamiento matemático
Visualización
Capacidades físicas
Fuerza física
Destreza manual y precisión
HABILIDADES BÁSICAS
Habilidades de contenido
Aprendizaje activo
Expresión oral
Comprensión de lectura
Expresión escrita
Manejo de TIC’s
Habilidades en proceso
Escucha activa
Pensamiento crítico
Monitoreo personal y de otros
HABILIDADES TRANSVERSALES
Habilidades sociales
Coordinación con otros
Inteligencia emocional
Negociación
Persuasión
Orientación al servicio
Capacitación y enseñanza a otros
19 Traducido, adaptado de las competencias establecidas por el Foro Económico Mundial e integrado de manera propia.
Continuación.
Habilidades de sistemas
Juicio y toma de decisiones
Análisis de sistemas
Habilidades para la resolución de problemas complejos
Resolución de problemas complejos
Habilidades de administración de recursos
Administración de recursos financieros
Administración de recursos materiales
Administración de personal
Administración del tiempo
Habilidades técnicas
Mantenimiento y reparación de equipo
Operación y control de equipos
Programación
Control de calidad
Tecnología y diseño de experiencia
de usuario
Resolución de problema
Por su parte, los líderes de las distintas industrias deberán aportar desde la creación de estrategias
para la atracción y retención de talento, logrando condiciones para la constante capacitación “relevante”,
como una forma real de inversión en el negocio. Adaptar nuevas formas para incrementar la produc-
tividad, como son el teletrabajo y la búsqueda de equilibrio entre la vida personal y el trabajo de los
empleados. Asimismo, innovación para evaluar el desempeño e incentivar el compromiso de los equipos de
trabajo. Será indispensable también pensar en distintas maneras de organización y contratación que
incluya sumar a freelancers, con modelos flexibles de contratación y trabajo por proyectos.
Estas iniciativas deberán pensarse cada vez con mayor detalle para las nuevas generaciones que se
acercan al entorno laboral por vez primera.
Recomendaciones
Ante el panorama descrito, se extiende una invitación a los expertos en las áreas de desarrollo de talento
para aportar desde este ámbito a los siguientes rubros:
1) La construcción de modelos educativos, de desarrollo de competencias, de capacitación y formación

para el trabajo, de atracción y retención de talento, que permitan a los trabajadores identificar
su potencial y no sentirse amenazados ante un entorno que les exige saber más y ser mejor, aprove-
chando la ola tecnológica que, además de retos, genera amplias oportunidades.
2) Aprovechar las posibilidades de tener a cinco generaciones reunidas en los lugares de trabajo, el
potencial y la riqueza de unir a la experiencia, con la frescura y el manejo tecnológico.
3) La formación de líderes abiertos al cambio, flexibles, con amplia visión y enfoque comunitario.
4) La articulación de esfuerzos entre iniciativa privada, gobiernos, instituciones educativas y de inves-
tigación.
5) Atender los retos de los que no han accedido a oportunidades es obligación profesional y personal;
impulsar esfuerzos hacia la inclusión y la igualdad.
Conclusiones
Al hacer el recuento de los retos que se enfrentan en México en materia laboral y generación de empleo,
parece imposible mirar al futuro y sentirse a la altura de los cambios que representa la cuarta revolución
industrial. Sin embargo, esto ya es una realidad que se está experimentando en el país y que, con mayor
frecuencia y nivel de profundidad, estará inmersa en los entornos de trabajo.
Las propuestas del gobierno entrante apuntan hacia el desarrollo de competencias en los trabajadores,
brindando garantías para la estabilidad y continuidad del empleo, así como condiciones dignas para el
retiro. Se requiere voluntad política, recursos y trabajo interinstitucional para que esto sea una realidad.
Se requerirán adaptaciones al contexto de los tantos Méxicos en los que están inmersos los trabajadores.
La realidad planetaria, socioeconómica y demográfica, las tendencias tecnológicas a nivel global y los
nuevos modelos de negocio determinan la necesidad de desarrollar nuevas competencias en los trabaja-
dores, para adaptarse a los retos y exigencias del futuro. La automatización y la digitalización presentan
un escenario de pérdida de empleos y de generación de nuevos, para lo que es indispensable trabajar en
las habilidades sociales y transversales de las personas.
Debe considerarse la riqueza de contar con cinco generaciones de personas que entienden, viven y
experimentan la vida y el trabajo de manera diversa. Es una oportunidad de construir nuevas formas de
aprender, de relacionarse, de innovar, de organizarse y de incidir en este tiempo de cambio vertiginoso y
de aportar desde las maravillosas capacidades de seres humanos que se tienen.
Se desea cerrar con parte del texto de la carta abierta a la economía global:20
Creemos que la revolución digital está entregando un conjunto de herramientas sin precedentes para impulsar
el crecimiento y la productividad, creando bienestar y mejorando el mundo. Pero solo podemos crear una
sociedad de prosperidad compartida si actualizamos nuestras políticas, organizaciones e investigación para
aprovechar las oportunidades y enfrentar los desafíos que estas herramientas conllevan. Únanse a nosotros.
20 Carta abierta a la economía digital, impulsada por Erik Brynjolfsson y firmada por 17 científicos relacionados con los campos
de la IVRI. Contiene tres llamados a la comunidad internacional. Disponible en https://www.technologyreview.com/s/538091/
open-letter-on-the-digital-economy/.
NUEVOS MODELOS
DE CAPACITACIÓN
Integración de nuevos
modelos de capacitación
Lilia Ana Alfaro Guevara*
a capacitación se ha transformado en los últimos años de forma vertiginosa, pasando de una

actividad tradicional muy similar a la educación formal en el aula a un enfoque multivariado,
en el cual una persona tiene actualmente múltiples maneras y medios para aprender en todo
momento y lugar.
Esta transformación va de la mano con tres factores principales:
1. La tecnología.
2. Las expectativas de desarrollo de los países.
3. Las necesidades cambiantes de las nuevas generaciones.
Por supuesto, esta transformación ha sido más pausada en Latinoamérica; sin embargo, se está
generando de una manera apropiada y, a su vez, sorprendente.
El presente documento tocará, de manera breve, cada uno de los tres puntos mencionados.
La tecnología como habilitadora

de nuevas formas de capacitación
La evolución tecnológica de la década de 1990 a la fecha ha definido la manera de cambiar las formas y
los medios de capacitación, pasando desde el uso de medios tradicionales y el apoyo visual básico al uso
variado de la multimedia y la digitalización, que nos permite acceder a todo tipo de aprendizaje de forma
continua y presencial y/o a distancia.
La capacitación ha evolucionado de la existencia de eventos en un salón de clases a ayudas por
computadora, lo que se conoce como E-learning, y finalmente la era digital; todas estas modalidades
guiadas por cambios en la tecnología y la economía.
De acuerdo con Bersin (2018), la capacitación corporativa ha evolucionado conforme al patrón del
cuadro 1.
* Vicepresidencia de Universidades Corporativas, AMECAP.

30 Lilia Ana Alfaro Guevara
Cuadro 1
Aprendizaje en el flujo
E-learning y mixta Gestión del talento Aprendizaje continuo Aprendizaje digital
del trabajo
Micro-Learning
Video en tiempo real
Catálogo de cursos Rutas de aprendizaje Videos, cursos móviles,
FORMATOS Cursos disponibles
Universidad en línea Planes de carrera YouTube
todo el tiempo y en Aprendizaje
todos lados instantáneo y en
tiempo real en el
Diseño instruccional trabajo.
70-20-10 Design thinking
cerrado Capacitación mixta
FILOSOFÍA Taxonomías usadas en Experiencias de
Impactos en las Aprendizaje social Comunicación
mallas curriculares aprendizaje
personas directa con el asesor
Aprendizaje bajo y plataformas de
Enfoque en planes de Aprendizaje para todos, uso inmediato para
Autoestudio demanda
USUARIOS carrera todo el tiempo y en aprender lo que
Aprendizaje en línea Aprendizaje embebido
Muchos temas a la vez todo lugar es necesario en el
en el trabajo
momento exacto
LMS como plataforma Sin LMS
LMS como plataforma LMS como plataforma
SISTEMAS de administración de Guiado por datos y
de E-learning de gestión del talento
experiencias móvil
1998 - 2002 2005 2010 2018 2020
El aprendizaje en el aula utilizaba proyectores con acetatos impresos o dibujados a mano, sin vista
y con poco color. Esto cambió cuando aparecieron las computadoras en la década de 1980 y al utilizar
capacitación apoyada por un CD-ROM o video-disco.
Los cursos virtuales eran caros y resultaba complicado incluir animaciones, interactividad y evalua-
ciones, aunque muchas compañías generaron amplias bibliotecas de contenidos que se fueron volviendo
más sofisticadas, conforme las computadoras evolucionaron en inteligencia.
Pronto apareció una forma de registrar el avance de los participantes: primero a través de lo que se
conoció como código AICC, y posteriormente código SCORM; ambos códigos de programación de cursos,
junto con un LMS (learning management system o sistema de administración del aprendizaje), permi-
tieron administrar cualquier contenido y llevar un control de la capacitación individual, y es así como
desde la deácada de 1990 apareció el e-learning como un medio de formación y autoaprendizaje, que hoy
en día sigue teniendo un gran valor, especialmente en Latinoamérica.
Los cursos de e-learning pasaron de formatos flash (lenguajes en línea) a lenguajes más sofisticados y
flexibles, como html 5.0, que se puede usar hoy en día para ver estos cursos en móviles de forma respon-
siva, con un amplio uso de la multimedia (video, audio e interacción) y la creación de rutas de formación
mixtas (combinación en línea con presencial y aprendizaje en el trabajo).
Este mundo de la educación en línea, en definitiva, cambió la manera en que la gente aprende y las
posibilidades de extender la capacitación independiente de la distancia y con menores recursos. Sin em-
bargo, los retos siguen siendo construir contenido de calidad, adaptarse a los cambios en la tecnología y
la programación de simulaciones y juegos complejos.
Sin embargo, a partir de la década del 2000 las organizaciones se centraron en instalar portales de
educación en línea y empezaron a diseñar sus universidades corporativas, más allá de formatos presen-
ciales con instalaciones, en formatos en línea.
En ese momento es cuando entra Google al juego como un gran marco de autoaprendizaje, que pone
bajo la disponibilidad de las personas y las empresas todo tipo de recursos en formato gratuito.
Integración de nuevos modelos de capacitación 31
De aquí se posicionan plataformas como YouTube y Twitter, y se definen otras de cursos en línea bajo
la demanda de formato gratuito, como Udacity, Coursera, Khan Academy, Edx, etcétera, y a partir de 2005
empiezan a sustituirse plataformas de LMS con cursos diseñados a medida. A su vez, los videos cortos
y hechos a la medida toman un papel preponderante sobre cursos complejos y aburridos de E-learning.
De la misma manera, el LMS pasa de ser un simple administrador de contenidos a ser el gestor total del
talento en una empresa.
Alrededor de 2010 aparece el concepto del aprendizaje continuo y los modelos 70-20-10 (70% del
aprendizaje práctico en el trabajo, 20% en procesos de acompañamiento y 10% formal en aula o plataforma
E-learning) y el LMS se transforma en una plataforma, conteniendo múltiples experiencias de aprendizaje
que la persona elige y con las que va construyendo competencias para mejorar su vida laboral y personal.
Es en este punto en Latinoamérica que se encuentra la mayoría de las organizaciones, junto con sus
universidades corporativas, haciendo esfuerzo para alinear las competencias definidas requeridas para
sus colaboradores en los diferentes niveles a planes de desarrollo con modelos mixtos de aprendizaje y
recursos libres insertos que apoyan la autonomía para aprender de las personas, centrados en las nece-
sidades de nuevas generaciones.
Hoy en día, las nuevas tendencias se centran en lo que se conoce como microaprendizaje, al inte-
grar y manejar recursos cortos, variados y valiosos de video, lecturas, artículos, podcast, cápsulas de
e-learning y cualquier tipo de contenido digital disponible en todo momento y lugar que permiten a los
colaboradores construir sus propios planes de aprendizaje y tener la información libre para desarrollar
sus habilidades en el trabajo.
En un futuro cercano se habla de aprendizaje instantáneo en el trabajo, con herramientas de comuni-
cación y colaboración en tiempo real, utilizando elementos de multimedia y de interacción a distancia para
guiar a las personas durante el flujo de su trabajo con herramientas como Walkme, Guideme o Enablenow.
En México, además de cubrir una serie de necesidades corporativas de alto nivel con estas tecnolo-
gías, se puede ver cómo aún las habilidades de la fuerza de trabajo en la región continúan siendo bajas
en comparación con países desarrollados, y la capacitación para el empleo se hace relevante utilizando
diversos medios y oportunidades para mejorar las habilidades de la población y mejorar la productividad
en el trabajo (Fiszbein, Cumsille y Cueva, 2016).
Las expectativas de desarrollo

como impulsores de la capacitación
Conforme a las expectativas tanto de las personas como de los diversos países de tener un mejor desarrollo
económico y gente capacitada y competente en el trabajo, hoy en día la capacitación se guía por una serie
de valores y principios diferentes a los de antes.
Un buen ejemplo de estos principios, que han sido retomados incluso por agencias internacionales
como la OIT (Organización Internacional del Trabajo), son los de la Comunidad Económica Europea.
Según el proyecto de la Comunidad Económica Europea al 2020 (2018), en el marco del documento
Educación y Capacitación 2020 (ET2020), inmersos en todos estos cambios y nuevos desarrollo ideoló-
gicos y tecnológicos para el mundo de la capacitación, quedan incluidos cuatro objetivos estratégicos
básicos que son:
Cuadro 2
Hacer del aprendizaje para toda la vida y la movilidad una realidad
Generar sistemas de capacitación más responsivos al cambio y abiertos para

todos acompañados de acceso libre y estrategias ágiles que permitan el
desarrrollo de competencias en todo momento y lugar.
Mejorar la calidad y eficiencia de la capacitación
Hacerla equitativa para facilitar la empleabilidad mediante la adquisición de

competencias clave para todos y garantizar la calidad de los recursos al alcance
de la gente y la efectividad demostrada en el trabajo.
Promover la equidad, cohesión social y ciudadanía activa
Permitir a todos los ciudadanos sin importar su clase social que desarrrollen
competencias laborales y aprendizaje para promover una ciudadanía interactiva y
una consciencia social, incluyendo inmigrantes y personas con necesidades
especiales.
Promover la creatividad y la innovación incluyendo el emprededurismo
Transmitir los fundamentos para la innovación y el impulso de un desarrrollo

económico sostenible enfocando la capacitación en habilidades y competencias
requeridas en el mercado laboral reconciliando necesidades laborales con perso-
nales y promoviendo la calidad de vida.
Esto se ha traducido para Latinoamérica en seis puntos esenciales que guían a la capacitación para
el trabajo con los siguientes principios (Redie, 2018):
1) El desarrollo de conocimientos, capacidades y competencias pertinentes y de alta calidad, obtenidos

mediante el aprendizaje permanente, a favor de la empleabilidad, la innovación, la ciudadanía activa
y el bienestar.
2) Capacitación inclusiva, igualitaria y equitativa sin discriminación y con la promoción de competencias
no solo laborales, sino cívicas.
3) Capacitación abierta e innovadora con plena incorporación a la era digital.
4) Apoyo pleno para formadores e instructores y procesos de formación a distancia y de autoaprendizaje.
5) Transparencia y reconocimiento de las capacidades y cualificaciones para facilitar el aprendizaje y
la movilidad laboral.
6) Inversión sostenible, calidad y eficiencia en los sistemas de formación y capacitación.
Lo anterior marca para México no solo la necesidad de incursionar en nuevas tecnologías en el

ámbito de la capacitación, sino la de dar un giro a los valores e intenciones que están alrededor de la
misma y abrir el panorama más allá del desarrollo de habilidades laborales al desarrollo de capacidades
personales para la vida y el trabajo.
Las necesidades de las nuevas generaciones
Como último punto, además del cambio tecnológico vertiginoso y la diferencia en intenciones de la
capacitación, se suma el perfil de un nuevo aprendiz derivado de los fuertes cambios que se han suscitado
en el entorno laboral, que dramáticamente alteran tanto las necesidades como los hábitos de aprendizaje
de las nuevas generaciones.
Hoy en día, los trabajadores buscan tanto su empleabilidad como la posibilidad de conservar y
sobresalir en su trabajo. Para eso, toman mayor control de su desarrollo y tratan de aprender conforme su
labor lo va demandando, tanto de sus iguales como de sus líderes y de toda la capacitación que la empresa
les brinda, lo mismo que desarrollando sus habilidades de autoaprendizaje.
La tecnología se ha convertido, así, en el medio preferido de aprendizaje de las nuevas generacio-
nes, que prefieren mensajes cortos y concisos que les sean útiles en el momento, cambiando así sus
prioridades.
Tauber y Wang (2016) ayudan a entender estas necesidades de las nuevas generaciones a través de
cinco principios comunes de un trabajador moderno al enfrentar un proceso de capacitación, que se
presentan en el cuadro 3.
Cuadro 3
Gente que no tiene suficiente tiempo para realizar su trabajo y muy poco tiempo o casi nulo para capacitarse. Es difícil
Trabajadores saturados emprender con ellos procesos largos y complicados de formación; deben ser atendidos con procesos cortos, prácticos y de
gran utilidad para la labor que están realizando.
Los colaboradores son distraídos hoy en día en su trabajo, de manera tan frecuente, que muchas veces incluso se distraen
Colaboradores distraídos cada 5 minutos por herramientas como el correo electrónico o los mensajes instantáneos, lo mismo que el internet. La
capacitación debe tener una alto significado y utilidad para ellos, de manera que los mantenga enfocados.
La atención y la paciencia en un nuevo trabajador hoy en día dura minutos, si no es que muchas veces hasta segundos. El
aprendizaje y el acceso a la información debe ser diferente, oportuno e instantáneo. Más del 70% de las personas acude a
Gente impaciente los motores de búsqueda para aprender de inmediato lo que necesitan para su trabajo; están altamente condicionados a
buscar en línea y utilizar herramientas como Wikipedia y YouTube, por lo que es conveniente ayudarlos a direccionarse de
manera ágil y sencilla hacia los recursos correctos.
Muchos adultos hoy en día trabajan de forma remota como contratantes o agentes libres. Esta gente normalmente se mueve
Colaboradores sin ataduras de forma constante y es más difícil desarrollar sus habilidades a través de la capitación. Al no ser empleados permanentes,
normalmente se capacitan a través de procesos gratuitos o con costo en línea.
Gente que quiere aprender de sus iguales o líderes y compartir lo que sabe. Por ejemplo, en Google muchos cursos de
capacitación son impartidos por profesionistas voluntarios que quieren compartir sus experiencias. Hoy en día, más del 80%
Trabajadores que necesitan colaborar
del aprendizaje en el trabajo se genera por esta interacción; de esta idea se generan los modelos de aprendizaje conocidos
como 70-20-10 (70% se aprende en el trabajo, 20% en la colaboración con otros y 10% de manera formal).
Todos necesitan mantenerse aprendiendo de forma constante y mucha gente busca estas opciones de aprendizaje de manera
Colaboradores empoderados personal. Los cursos masivos abiertos (MOOCs) son sumamente buscados por adultos trabajadores, y mucha gente igual
paga cursos de su propia bolsa para salir adelante.

De esta manera, el aprendizaje moderno busca procesos sencillos, altamente enfocados y útiles, que
estén disponibles cuando se necesitan. No solo son procesos cortos, sino entretenidos y con los que sea
fácil engancharse.
El contenido libre en la web debe ser altamente aprovechado, ya que es tan valioso como los procesos
comerciales de aprendizaje, y las organizaciones deben buscar soluciones novedosas para asegurar que
sus empleados tengan acceso a oportunidades de desarrollo relevantes y actualizadas.
Latinoamérica, en especial, debe prestar atención a esto, ya que es necesario procurar que las expe-
riencias de aprendizaje durante la capacitación sean cortas, continuas, sostenidas y valiosas, y procurar
la existencia de más contenidos de autoaprendizaje en línea en el idioma español.
Es necesario mirar al futuro con un mejor entendimiento de la manera en que la gente hoy en día
aprende y cómo los hábitos de aprendizaje han evolucionado, procurando que todos los trabajadores y
la gente en busca de trabajo tengan acceso a la información, y que tanto instituciones privadas como
públicas se preocupen por tener al alcance maneras útiles, flexibles y valiosas que permitan a la gente
capacitarse de forma igualitaria.
Conclusiones
Las personas tienen, hoy en día, mayor control de su aprendizaje y demandan opciones de capacitación
accesibles y disponibles en todo momento y lugar, que les permitan colaborar de forma más efectiva y
no solo consumir contenido.
El acceso a la tecnología debe ser igual para todos, lo mismo que la disponibilidad de opciones en
diferentes modalidades, como presenciales, virtuales y mixtas.
No solo le corresponde a la empresa o al Estado capacitar a la gente; la responsabilidad es compartida,
ya que la gente puede utilizar opciones de autoaprendizaje en línea de forma gratuita y buscar continua-
mente conocimiento y la manera de hacer mejor su trabajo o aumentar su empleabilidad.
En Latinoamérica existen esfuerzos relevantes para hacer una realidad tanto el uso activo de la
tecnología para capacitarse como lograr un cambio de mentalidad y principios, así como una adaptación
de los procesos de capacitación a las necesidades de los nuevos aprendizajes y las nuevas generaciones.
Muchos latinoamericanos están recibiendo hoy en día capacitación laboral; lo que deben cambiar son
las formas de recibirla y la oportunidad de esta, lo mismo que hacer que esta capacitación sea equitativa
para todos los grupos sociales y áreas de desarrollo de la persona, tanto técnicas y profesionales como
psicocognitivas y socioemocionales, y que se alineen a las habilidades que demandan los empleadores.
Fuentes consultadas
Bersin, J. (2018). A new paradigm for corporate training: Learning in the Flow of work. Disponible
en https://joshbersin.com/2018/06/a-new-paradigm-for-corporate-training-learning-
in-the-flow-of-work/.
Comunidad Económica Europea (2017). Marco estratégico: educación y formación 2020.

Disponible en http://ec.europa.eu/education/policy/strategic-framework_es.
Fiszbein, A., Cumsille, B. & Cueva, S. (2016). La capacitación laboral en América Latina.
Disponible en http://laureate-comunicacion.com/prensa/wp-content/uploads/2017/01/
La-Capacitaci%C3%B3n-Laboral-en-Am%C3%A9rica-Latina-FINAL-1.pdf.
Linkedin learning. (2018). 2018 workplace learning report. The rise and responsability of talent
development in the new labor market. Disponible en https://learning.linkedin.com/resources/
workplace-learning-report-2018.
Mundo ejecutivo. (2017). La importancia de la capacitación laboral en México. Disponible en
http://mundoejecutivo.com.mx/management/2017/09/06/importancia-capacitacion-
laboral-mexico.
Redie, Eurydice España. (2018). Marco estratégico. Educación y formación 2020. Disponible en
https://www.mecd.gob.es/educacion/mc/redie-eurydice/prioridades-europeas/et2020.
html.
Tauber, T. & Wang, W. (2014). Meet the modern learner: Engaging the overwhelmed, distracted and
impatient employee. Disponible en https://legacy.bersin.com/uploadedfiles/112614-meet-
the-modern-learner.pdf.
Capacitación cruzada
(crosstraining)
Análisis en prospectiva
Freddy Torres Paz*
Objetivo
Identificar y documentar los aspectos relevantes del entrenamiento cruzado o crosstraining, para ofrecer
recomendaciones en perspectiva de futuro sobre su utilización en las organizaciones que ofrecen pro-
ductos y servicios.
Alcance
• Realizar un análisis fundamental y documental.
• Identificar la definición y el significado de entrenamiento cruzado.
• Documentar los pasos básicos para su implementación en las organizaciones.
• Generar recomendaciones clave sobre la aplicación de entrenamiento cruzado en el corto plazo.
as tendencias en entrenamiento son cada vez más específicas y la necesidad de demostrar que la
formación es rentable resulta, a menudo, más demandada. Es sencillo identificar las necesidades
de las empresas, reducir costos, ofrecer precios competitivos, adaptarse y aprovechar el cambio
tecnológico, innovar en sus productos y servicios, aumentar su participación de mercado, etcétera.
Son algunas de las principales razones para capacitar y entrenar al personal, y en la dinámica compe-
titiva de las empresas y organizaciones actuales la necesidad de capacitar es evidente. Pero, ¿cómo saber
en qué, a quién, cómo y cuándo capacitar? ¿Cómo reducir costos, tiempo y, a la vez, incentivar al personal?
La capacitación cruzada o crosstraining parece ofrecer una alternativa práctica y eficaz, aplicable en
el corto plazo.
Para entender este tema se inicia desde preguntas básicas. ¿Qué es entrenamiento cruzado?
Es la capacitación y entrenamiento del personal mediante el intercambio de funciones, responsabi-
lidades y puestos de trabajo, convirtiendo a un trabajador con experiencia en un instructor interno que,
al mismo tiempo, se convierte en un aprendiz de una función diferente. Es una estrategia en la que cada
miembro del equipo está entrenado en los deberes de sus compañeros de equipo.
* Vicepresidente de Capacitación a Distancia, Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C. Mesa

Directiva 2016-2018.
38 Freddy Torres Paz
Ahora se responde: ¿Cuándo es aplicable la estrategia de entrenamiento cruzado?

De un tiempo a la fecha se están reduciendo los tiempos de instrucción, disminuyendo los cursos de
dos o tres días en aula y aumentando las sesiones de una mañana de duración en el lugar de trabajo, lo
que hace crecer la demanda de servicios de entrenamiento en línea. Se puede confiar en crosstraining
cuando los rápidos cambios en las industrias, la tecnología o los métodos de comercialización así lo
demanden; cuando se requiera equilibrar el nivel de habilidades y destrezas, o cuando se requiera sacar
a los colaboradores de su zona de confort, pero no se tenga el tiempo ni los recursos para invertir en
capacitación tradicional y la maquinaria productiva no pueda detenerse. Es decir, cualquier momento es
aplicable, siempre y cuando se haga de manera ordenada.
La tercera pregunta es: ¿Dónde se puede aplicar entrenamiento cruzado?
Las organizaciones hoy día fijan prioridades estrictas de capacitación e invierten más recursos en
entrenar a la gente que afecta los principales procesos de la empresa, asegurándose que la enseñanza
se difunda en toda la línea. Crece el concepto de instructor o mentor interno. El crosstraining se aplica,
principalmente, en diferentes áreas o puestos funcionales, es decir, en aquellos que desempeñen la labor
productiva o de servicio generalmente rutinaria, que definan la razón de ser del negocio. Aunque tam-
bién los mandos medios o equipos directivos pueden intercambiar experiencias y desarrollarse en otras
áreas del conocimiento como una forma de complementar su perfil profesional y para adquirir una visión
global de la compañía y del negocio.
La siguiente pregunta básica: ¿Quién es candidato a entrenarse mediante capacitación cruzada?
Las empresas exitosas no basan su éxito en personas brillantes, sino en equipos de trabajo eficientes.
Por ello, se da más énfasis en capacitar al equipo y no a la persona en lo individual. Está desapareciendo
el modelo tradicional de instructor. Los instructores eficaces se convierten en facilitadores o coaches
de los participantes para ayudarles a construir su propio conocimiento, lo que tiene una importancia
considerable a la hora de elegir la técnica y el método didáctico. La respuesta es simple: el personal con
mayor experiencia y personal de nuevo ingreso; personal especialista con experiencia de otras áreas fun-
cionales; equipos multidisciplinarios de diferentes áreas, siempre y cuando esté justificado por convenir
a objetivos específicos de negocio, como incremento de la productividad, la apertura de una nueva línea
de producción o el incremento de los niveles de servicio.
Ahora la pregunta que parece más compleja: ¿Cómo aplicar crosstraining?
Una definición general de una estrategia de capacitación cruzada contempla la descripción de los ele-
mentos de gestión del proceso de capacitación como un proceso sistémico que se divide en cinco etapas:
1) La planeación. Indica el método o sistema de planeación de las acciones de capacitación a partir de

los objetivos y prioridades de negocio; es decir, el entrenamiento cruzado debe contribuir al logro
de objetivos claramente definidos.
2) El diagnóstico. Se debe enmarcar y documentar el proceso, método o sistema de diagnóstico de nece-
sidades de capacitación manifiestas y encubiertas que alimenten los temarios de cursos y programas.
3) La definición de objetivos. Establece la forma en que se determinarán los objetivos generales de
los cursos o programas, por área, función o necesidad específica. Qué resultado se espera alcanzar
haciendo crosstraining.
Capacitación cruzada (crosstraining)... 39
4) El presupuesto. Determina el modo de proyectar, validar, ejercer y comprobar los recursos a asignar
para financiar la estrategia de capacitación; esto, para poder comparar el costo y beneficio de capa-
citación cruzada contra los métodos tradicionales.
5) 5) La ejecución. Indica el método, el sistema y las herramientas para entrenar. Se puede iniciar con
un calendario o diagrama de Gantt con tiempos, lugares y personas claramente definidos.
6) 6) La evaluación. Establece la forma en que se medirá el antes y el después del ejercicio de capacita-
ción en términos de beneficios cualitativos, pero principalmente cuantitativos.
Sexta pregunta a responder: ¿Cuántos recursos se deben invertir?

La formación de personal tiene una importancia creciente en los presupuestos de las empresas,
aumentando entre un 3% y 5% anual en los países desarrollados. Hay una relación directa entre el pre-
supuesto asignado y el nivel de crecimiento de las empresas. Pero en entrenamiento cruzado, al tratarse
de personal interno, que opera con procesos y recursos ya presupuestados, el ejercicio de capacitación
cruzada no debe suponer un ejercicio oneroso o gasto para la organización.
Entonces la respuesta es simple una vez más: el crosstraining debe, por definición, ser más económico
que los modelos tradicionales de entrenamiento.
Por último, se responde la séptima pregunta: ¿Para qué realizar un plan de capacitación cruzada?
Las empresas eficientes, generalmente, no buscan educar o aumentar el nivel cultural de su gente,
más bien se aseguran de que el personal mejore su desempeño en el trabajo día a día. De manera que se
hace necesario entrenar de modo dirigido y muy eficaz, sin desperdiciar tiempo y recursos que pueden
invertirse en otros aspectos del negocio.
El crosstraining contribuye al desarrollo laboral, motivación del personal, incremento de la producti-
vidad y capitalización de la experiencia, para sustituir a personal ausente y contribuir a la flexibilización
operativa, resultando en una actividad interesante, que no aburre y que eleva el nivel de interactividad
entre áreas y entre personas.
Conclusiones
Una vez completadas las respuestas anteriores, se puede concluir que:
• En las organizaciones, permanentemente es necesario contribuir a la integración de las personas en

equipos de trabajo.
• Los negocios deben acortar los procesos de inducción y la curva de aprendizaje para adaptarse mejor
al mercado y aumentar la competitividad.
• La figura de instructor interno, mentor o coach cobra cada día más relevancia como una herramienta
útil para transferir conocimiento y desarrollar a otros.
• El entrenamiento cruzado es una práctica económica, comparada con la contratación de oferentes de
servicios de capacitación externos.
• Las nuevas tecnologías y nuevas dinámicas sociales contribuyen a que las organizaciones reduzcan
cada vez más las horas del personal en aula.
40 Freddy Torres Paz
Explorar, desarrollar y diversificar en métodos de capacitación no solo es deseable, sino obligatorio

para mantenerse competitivo en el mercado e impactar positivamente en otros objetivos organizacionales.
Recomendaciones
De lo anterior se desprenden las siguientes recomendaciones:
1) Realizar un ejercicio de planeación que incluya, entre otros métodos, la capacitación cruzada.
2) Asegurarse de que el programa de capacitación cruzada corresponda a áreas y puestos críticos
o funcionales, donde es más evidente el impacto.
3) Implantar un calendario permanente, tiempos cortos y un método sencillo de ejecución del plan,
llevando registro de todas las acciones.
4) Evaluar periódica y finalmente los resultados, delineando un antes y después del crosstraining.
5) Comunicar periódicamente sobre el avance del programa y el resultado final del mismo al personal
protagonista y a la organización en general.
Fuentes consultadas
Ares, Martha Alicia. (2008). Gestión por competencias. Argentina: Granica.

Arias Galicia, Fernando. (1994). Capacitación para la competitividad y la colaboración. México:
AMECAP.
Chiavenato, Idalberto. (2017). Administración de recursos humanos. México: McGraw Hill.
Hernández, Jorge. (2011). Desarrollo organizacional: Un enfoque latinoamericano. México: Pearson
Educación de México.
Pinto Villatoro, Roberto. (2008). Planeación estratégica de capacitación empresarial. México:
Grupo Capinte.
Sánchez, Alfredo. (2007). La capacitación y adiestramiento en México. México: Instituto de
Investigaciones Jurídicas-UNAM.
Vázquez, Oscar y Guadarrama, Arturo. (2007). Manual del instructor. San Luís Potosí: Grupo MDC.
NUEVOS MODELOS
DE CERTIFICACIÓN
Nuevos modelos
de certificación
María Antonieta Ávalos*
Introducción
ctualmente los modelos de certificación de competencias están referenciados, de manera prin-

cipal, a las formas tradicionales de evaluación de los sistemas educativos, que en buena parte se
desarrollan desde un enfoque conservador. Es decir, que los aspirantes a obtener un certificado
tengan que pasar por un proceso de capacitación/formación que los oriente hacia la evaluación que deben
realizar para la obtención del certificado.
El sistema de certificación por competencias promovido por el Consejo Nacional de Normalización
y Certificación de Competencias Laborales (CONOCER) en México ha realizado esfuerzos para que sea
demandado por las propias organizaciones públicas y privadas que se interesen en contar con personal
altamente calificado, y que este cuente con el certificado de competencias. ¿Cuántas personas en los
distintos sectores productivos cuentan con un certificado?, ¿y que este haya sido la llave para que el
portador haya tenido mayores oportunidades de trabajo?
Mientras los empleadores argumentan que las personas que llegan a ocupar los puestos de trabajo
no cubren el perfil deseado, los empleados dicen no tener satisfacción en el empleo actual y seguirán
buscando otro, por lo que su permanencia es corta; buscan mejores condiciones laborales, no necesaria-
mente el contenido del trabajo a desarrollar.
El acervo en materia de certificación con el que cuentan las instituciones públicas y privadas en
México, que han adquirido a través de los más de 20 años que se instituyó el sistema de certificación de
competencias laborales, y con el apoyo de políticas públicas que hagan posible dar el valor al certificado
de competencias, no importando la forma en las que hayan sido adquiridas, ofrece un nuevo panorama
en esta nueva etapa de un México más democrático, pero con grandes carencias de conocimiento y
reconocimiento del saber, saber hacer y saber ser.
¿Cómo hacer alianzas interinstitucionales para lograr el objetivo de rescatar la industria perdida
que permita la autosuficiencia en México? La respuesta está en nosotros, comunidad preocupada por el
desarrollo de las personas que contribuyen a la productividad del país con su trabajo.
* Vicepresidencia de Vinculación, AMECAP.

44 María Antonieta Ávalos
Conceptos de certificación
La certificación de las competencias es el reconocimiento público, formal y temporal de la capacidad laboral

demostrada por un trabajador, efectuado con base en la evaluación de sus competencias con relación a
un estándar y sin estar necesariamente sujeto a la culminación de un proceso educativo.1
La certificación es el proceso mediante el cual una tercera parte da garantía escrita de que un pro-
ducto, proceso o servicio de que es conforme con unos requisitos específicos. Esta definición es de la
norma UNE-EN 45020.
Schokolnik, Araos & Machado la definen como el reconocimiento público, documentado, formal y
temporal de la capacidad laboral demostrada por un trabajador, efectuado con base en la evaluación de
sus competencias en relación con una norma y sin estar necesariamente sujeto a la culminación de un
proceso educativo.
El esquema de certificación corresponde a los requisitos específicos de certificación relacionados
con categorías especificadas, a las que se aplican las mismas normas y reglas particulares y los mismos
procedimientos.2
De estos conceptos, vale la pena recuperar algunos componentes como “reconocimiento temporal”.
Es decir, si cambia el estándar, las personas evaluadas y certificadas deberán de nuevo realizar el proceso
de evaluación para obtener su certificado. En México, si los certificados tienen vigencia, las personas
deberán evaluarse de nuevo cuando ha caducado su certificación, y la evaluación es la misma por la
que obtuvo el anterior. La propuesta sería interesante si cada determinado tiempo, de acuerdo a lo que
indiquen los profesionales que desarrollan los estándares, son evaluadas las personas, pero la evalua-
ción esté diseñada de tal forma que se identifique la manera en la que ha venido desempeñando
la función productiva de la que se trate y pueda mostrar evidencias de que se mantiene actualizada la
persona en esa función productiva.
Modelos de la certificación
en el entorno laboral en países europeos
Existen diversos modelos de certificación, como el regulado por el mercado, cuya ventaja es tener mayor
control de los costos, pero como desventajas están: la dificultad para asegurar la calidad, la falta de un
cuadro de referencia común de entendimiento y poca atención al personal que ingresa en el mercado de
trabajo.
En México, mientras no se recupere el dinamismo de la economía formal, el desarrollo de un sistema
de normalización y formación profesional y capacitación, tendría que considerarse que los trabajadores
informales, tres quintas partes de la población ocupada, requieren competencias laborales mínimas y
sin certificación.
1 Véase Ahumada (2014).

2 Véase ISO/EIC 17024, 2003, pág. 9.
Nuevos modelos de certificación 45
Ahumada considera que las competencias laborales mínimas no requieren certificación. ¿Cuáles son
las competencias laborales mínimas que no necesitan certificación? ¿Cuántas veces usted se ha encon-
trado en instituciones públicas y privadas frente a personas que brindan un servicio nada recomendable?
Habría diferencia si todas las organizaciones se aseguraran de que las personas contratadas cuenten con
una certificación que garantiza que es competente para realizar alguna función productiva en cualquiera
de los sectores.
En el XIV Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos sobre los modelos internacionales de
certificación de competencias profesionales, los expertos del ámbito empresarial ven la certificación de
competencias como un complemento no obligatorio que le otorga un valor añadido al profesional que se
encuentra trabajando o en búsqueda de un trabajo. Sin embargo, argumentan que si existiera una difu-
sión de los beneficios y utilidad de la certificación, esta podría constituir una herramienta que permitiría
mejorar la empleabilidad de las personas.
En cuanto a las ventajas destacadas en el ámbito empresarial, la valoración media alta de los elemen-
tos de competencia demuestra que aun cuando se desconozcan los procesos de evaluación y certificación,
estos elementos son considerados indirectamente en la gestión empresarial. Con estos antecedentes y una
adecuada promoción de estos sistemas, podría llevar a que la certificación se consolide en este ámbito
como una herramienta de garantía de conocimientos y habilidades de los profesionales en las diferentes
áreas de la certificación.
De la caracterización se desprende también que la utilización de la certificación de competencias
se puede sintetizar en tres ámbitos: actualización, garantía de calidad y gestión de recursos humanos
por competencias. La actualización se relaciona con la necesidad que existe de estar al día en cuanto a
habilidades y conocimientos, permitiendo que el perfil laboral de un individuo pueda flexibilizarse a los
cambios en el contexto laboral. Esta actualización se produce tanto al momento de preparar y proceder
con una certificación como en los procesos de revalidación de los certificados.
En cuanto a la garantía de calidad, los certificados otorgan un sello que permite al empleador reco-
nocer las competencias de un profesional certificado por un tercero independiente.3
Sería una gran aportación que el Sistema de Certificación en México estuviera articulado entre las
distintas instancias involucradas de, por lo menos, tres niveles básicos: la Dirección del Sistema, cuya
figura se propone la integración de un consejo autónomo que represente el sector trabajo y educación; el
Nivel Ejecutivo Sectorial, es decir, los organismos certificadores por sector y conformados desde un modelo
de ISO, y el Nivel Operativo, representado por las empresas y escuelas que evalúan las competencias.
En este sentido, sería oportuno diferenciar los certificados que se emiten, pues las competencias
con que se cuenta en los sectores productivos seguramente son diferentes, de manera significativa, a
las competencias que se pueden evaluar en las instituciones de Formación Profesional. Los certificados
demuestran el nivel de competencia entre un trabajador o profesional que se desempeña en algún sector
productivo, y un alumno de un centro de capacitación que está en vías de formación para obtener un
título. Incluso, si se habla de educación dual en México, la emisión de certificados tendría que ser, por
niveles, una calificación de niveles de competencia.
3 Modelos internacionales de certificación de competencias profesionales: una caracterización de ocho modelos. Madrid, 2010.
Características del sistema de certificación
Las características de cualquier sistema de certificación, para que sea confiable, deben demostrar que
tiene tercería; a la luz de este se revisa hasta qué punto se cumple en las instancias certificadoras de
competencia en México y en otros países de la región en América, e incluso en Europa.4
1) Relación con el proceso de formación. La formación es independiente del camino para conseguir la
certificación, constituyendo un antecedente junto con la experiencia laboral para iniciar la certifi-
cación.
2) Reconocimiento. Competencias adquiridas a través de procesos de formación y experiencia profesional.
3) Certificado acreditado. La acreditación de la certificación la realiza un tercer organismo independiente
y sus asociaciones profesionales.
4) Acreditación de conocimientos y destrezas. Por un tercero.
5) Administración de sistema. Organismos de certificación de personal, acreditados según ISO/IEC 17024.
6) Validez. Temporal (variable según el certificado).
7) Obligatoriedad. Carácter voluntario y complementario al desarrollo profesional.
8) Acceso. Profesionales con formación específica, de acuerdo con cada certificación profesional.
De las características del sistema de certificación, antes mencionadas, se puede afirmar que casi todas
—por no decir que todas— están contempladas en el sistema mexicano de certificación. Sin embargo, es
interesante plantear algunas observaciones de lo que se hace en el sistema de certificación en México. Por
ejemplo, buena parte de los procesos de evaluación para obtener el certificado se anteceden con procesos
de capacitación, con el fin de alinear a la norma a la que se vaya a someter el candidato, lo que demues-
tra que la orientación inicial de las personas que buscan la certificación no es suficiente, sino que es
necesario hacer cursos, aunque sean de alineación a la norma.
La certificación es una forma de garantizar la calidad y de expresar el nivel de competencia alcan-
zado; para las personas, la certificación puede representar la garantía para su inversión en capacitación,
mejorar las oportunidades de movilidad en su carrera laboral y representar un elemento con significado
en su estatus personal. Para las empresas, es una forma de valorar la competencia de la gente que podría
reclutar o los resultados de una inversión en capacitación y el acervo de conocimientos incorporado en
las personas vinculadas.
Tipos de certificados
El certificado en cualquier parte del mundo debe tener significado, validez, producirse en un sistema
transparente y actualizarse con periodicidad. Una de las características clave de los certificados de com-
petencia laboral es su independencia de los procesos educativos.
4 Ibid.
Nuevos modelos de certificación 47
En Alemania se cuenta con certificados que son emitidos por las Cámaras que corresponden a las
normas o estándares nacionales. También existe el certificado emitido por las instituciones de formación
profesional, y el certificado emitido por la empresa que focaliza el desarrollo individual del aprendiz y
los resultados logrados como miembro de un equipo de trabajo.
En Francia, la certificación de competencias incluye la apertura del sistema nacional de formación
profesional para las competencias adquiridas, fuera de las instituciones de formación. Las competencias
tácitas de los trabajadores son reconocidas por los Certificados de Aptitud Profesional desde 1992. La
certificación requiere la comprobación de las capacidades, el saber hacer y los conocimientos relacionados.
En los países escandinavos (Dinamarca, Finlandia, Noruega y Suecia) están tomando una serie
de iniciativas para el reconocimiento de las competencias adquiridas fuera del sistema escolar. Actual-
mente están intercambiando ideas sobre el proceso a seguir para la puesta en marcha de sistemas de
formación, evaluación y certificación de competencias.
Cualquiera que sea el certificado que se emita, deberá tener la calidad asegurada. Es decir, al tener
un valor reconocido en la vinculación y movilidad laboral de su poseedor, el certificado necesita provenir
de un sistema en el cual se garantice su calidad.
Por otra parte, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en 2007,
hizo una aportación importante al distinguir entre sistemas de cualificación y certificación. En ese plan-
teamiento, hizo la diferencia de dos conceptos que en la actualidad son utilizados indistintamente en
los debates sobre empleo y formación, y que podría inducir a confusión al momento de valorarla como
herramienta de empleabilidad. Por un lado, se encuentra la certificación laboral a través de sistemas de
cualificación y, por otro, la certificación de competencias profesionales, a través de sistemas de certificación.
Ambos sistemas emiten un certificado. Sin embargo, sus procesos, objetivos, estructuras y elementos de
competencia, así como los potenciales usuarios, son diferentes.
Las prioridades del Estado mexicano en materia de formación profesional y capacitación han
respondido a la estructura y comportamiento de la economía. Por el reducido dinamismo económico
experimentado en las últimas dos décadas, el empleo formal no ha crecido y su participación en el con-
junto de la economía ha disminuido, hasta llegar a ser solo 40% (INEGI, 2014).
A pesar de la situación de desempleo de egresados de los sistemas de formación profesional y capa-
citación, los empleadores manifiestan que se requiere una mayor cantidad de trabajadores calificados y
con mejores competencias laborales; esto les permitiría, en alguna medida, reducir costos, por el aumento
de la productividad que se generaría y por el control de los aumentos salariales propiciado por la mayor
oferta de trabajadores calificados (CEPAL/OIT, 2013).
En el sistema de capacitación para el trabajo escolarizado, se atiende a las empresas que presentan
demandas específicas de capacitación, sin que tengan que integrarse en un programa más amplio de for-
mación profesional y capacitación y sin que se otorgue algún certificado de competencia laboral. También
se ofrecen apoyos complementarios, con incubadoras de negocio, a los egresados que deciden organizarse
para establecer micronegocios, para quienes un certificado de competencia laboral no es tan relevante.
Nuevamente en este concepto, se muestra que “un certificado de competencia laboral no es tan
relevante”; desde qué óptica se considera no relevante un certificado. Ante el reducido crecimiento del
empleo formal, se han ampliado considerablemente las acciones de apoyo a la capacitación de quienes
van a trabajar por cuenta propia. En ninguna de las dos vertientes se valora si los capacitados adquirieron
las competencias laborales impartidas.
En la primera década de este siglo, se promovió el changarro y proliferaron los negocios, principal-
mente de comida, de cybercafés, estéticas, etcétera, y coincidentemente la industria en México se vino
abajo; la crisis de los organismos certificadores también en ese momento se dio.
¿Cuáles son las competencias que en este momento se necesitan en México?
Conclusiones
1. Ante el nuevo gobierno de México, existen posibilidades de crear un sistema de certificación que
muestre diferentes alternativas de certificar a las personas para que desempeñen funciones produc-
tivas que se requerirán para el nuevo modelo económico que pretende dejar de importar insumos y
productos, y lograr la autosuficiencia. Si esta es la tendencia, ¿cuáles son las necesidades de certificar
tanto de competencias técnicas como de competencias transversales.
2. Sería necesario realizar una evaluación a fondo del sistema de certificación en México, con el objeto
de ampliar su alcance y diseñar el modelo de atención de las demandas de certificación que requieren
los sectores productivos, y así para lograr la certificación de los niveles de la pirámide ocupacional,
con estrategias que puedan atraer a los mercados para la obtención de los certificados.
3. Plantear la forma en que las organizaciones puedan identificar los factores clave para entender las
dinámicas de atracción y retención de profesionales calificados.
4. Proponer acciones para que las organizaciones públicas y privadas eleven su oferta económica para
los empleados más capaces, en lugar de tomar acciones para transformar sus empresas en impulsoras
del talento.
Fuentes consultadas
Ahumada Lobo, Ívico. (2014). Macroeconomía del desarrollo, formación profesional y capacitación
en México. Santiago de Chile: ONU/CEPAL.
ISO/EIC 17024, 2003, pág. 9.
Modelos internacionales de certificación de competencias profesionales: una caracterización de ocho
modelos. 2010. Madrid.
Reflexión al Proyecto 18
Oscar Mercado Martínez*
Irasema González Valencia**
Propuesta Proyecto 18
entro de las propuestas que realizó un grupo de especialistas para integrar el Proyecto 181 en
el sector laboral, el proyecto “Plan de formación profesional y capacitación para el trabajo”
presenta una nueva política de formación profesional y capacitación para el trabajo con las
siguientes características:
• Adaptación de los programas de formación profesional y capacitación a los cambios tecnológicos.

• Establecimiento de mecanismos de coordinación entre los sectores público y privado para impulsar
la conversión de los centros educativos que cumplen estas funciones, con la finalidad de que realicen
actividades enfocadas al desarrollo regional y a la solución de problemas productivos.
• Promoción de mecanismos de financiamiento público y privado para fortalecer y ampliar la política
de capacitación como una vía de beneficio compartido entre trabajadores y patrones.
• Articulación con la obligación de las empresas de dar capacitación a sus trabajadores, creando
modalidades diferentes para lograr su cumplimiento.
En general, el proyecto describe de manera sucinta el término de competencias y hace una breve
referencia al tema de la certificación.
Adaptación de los programas de formación profesional

y capacitación a los cambios tecnológicos
Un mecanismo para poder atender este componente es que los programas de capacitación de las institu-
ciones públicas y privadas estén orientados por competencias.
* Presidente de la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C..

** Vicepresidencia de Competencias y Certificación, AMECAP.
1 Disponible en http://proyecto18.mx/.
Reflexión al Proyecto 18 51
Desde la caída del Muro de Berlín en la década de 1990 y lo que es considerado como la apertura
global al mundo, el tema de las competencias laborales ha ido tomando más fuerza en los modelos de
formación del capital humano en las organizaciones.
En México, la Ley General de Educación Pública contempla el concepto de competencias y en la Ley
Federal del Trabajo, en la modificación que se realizó en 2007, incluso se agregó el concepto de Norma
Técnica de Competencia Laboral.
Se entienden, pues, las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que requiere una persona para realizar actividades en el mercado de trabajo con un alto nivel
de desempeño.
Las habilidades y destrezas son todas aquellas acciones que una persona debe demostrar para la
realización de una actividad determinada. Los conocimientos sirven para verificar que la actividad no
se realizó por producto de la casualidad.
Una de las ventajas de la capacitación basada en competencias es que estas son medibles y alcanza-
bles, siempre y cuando exista un referente descrito de la actividad a realizar o al conjunto de actividades.
Esto se puede realizar de muchas maneras: desde la desagregación estructurada del trabajo hasta modelos
de análisis funcional o ingeniería inversa.
Es necesario contar con una definición de las competencias sustantivas en las empresas para que,
con ello, se puedan realizar modelos de capacitación institucionales para la intervención oportuna en
las mismas.
En el país existe el gran reto del uso de las tecnologías de la información adaptadas a la formación
a distancia. Aun cuando la capacitación a distancia brinda múltiples beneficios, como la flexibilidad
de horarios y un mayor número de participantes, se enfoca al aprendizaje activo y puede resultar más
económica, pues resuelve el problema de transporte y de concentración de personas en un mismo lugar;
así, existen retos para poder implementarla dentro de las organizaciones. En el último índice publicado
por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en 2009 sobre capacitación a distancia,
el porcentaje de uso era menor al 5% en México.
Algunos de los retos que hay que enfrentar son:
1) Reducir la brecha digital que afecta a los trabajadores de bajos recursos y poca escolaridad.
2) Ampliar la cobertura nacional respecto al número de personas que se favorecen con procesos de
educación continua en el trabajo, impulsando políticas públicas que vinculen al sector productivo,
al gobierno y a los trabajadores, enfatizando en los beneficios colectivos e individuales.2
3) Diseño pertinente de los programas de capacitación de acuerdo al tipo de competencia a abordar.
4) Ampliar el porcentaje de conclusión de cursos, ya que en promedio, la tasa es menor al 30%.
Hay que aclarar que la capacitación puede servir para abordar algunos temas en un nivel de compren-
sión y conocimiento, es decir, en un nivel cognitivo; sin embargo, existen otros que están en la esfera de
2 Disponible en https://www.infotec.mx/es_mx/infotec/la_capacitacion_laboral_en_linea_como_un_nuevo_reto_para_mexico.
52 Oscar Mercado Martínez / Irasema González Valencia
las competencias psicomotoras, en las que se requiere que un instructor acompañe el proceso y retroa-
limente sobre la práctica. Es decir, que no se puede pensar que toda la capacitación puede ser impartida
utilizando medios digitales, sino se requerirá un análisis de las competencias que se quieren alcanzar
para utilizar esquemas a distancia, mixtos o presenciales.
Establecimiento de mecanismos de coordinación

entre los sectores público y privado para impulsar
la conversión de los centros educativos que cumplen
estas funciones, con la finalidad de que desarrollen
actividades enfocadas al desarrollo regional
y la solución de problemas productivos
La capacitación proporcionada por los centros educativos pertenecientes tanto a la Secretaría de Educa-
ción Pública (SEP) —los CECATI y CBETIS— como a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS)
—los ICAT— están más enfocados a ofrecer soluciones para dar cabida a los jóvenes que no encuentran
opciones de educación media superior o superior, que a atender las necesidades de formación que
requieren las instituciones.
Actualmente existen mapas y atlas económicos, elaborados por distintas dependencias y univer-
sidades que identifican dónde se encuentran las oportunidades de desarrollo de acuerdo con el sector
productivo que prevalece en las zonas del país, con lo que se vuelve sencillo enfocar los recursos públicos
al desarrollo de la región, de acuerdo con el giro productivo de la misma. Sin embargo, la experiencia en
este tipo de programas es que se siguen apoyando cursos de capacitación que solo abarcan las competencias
blandas o habilidades motoras que fomenten el autoempleo, lo que a la larga no impacta en la cadena de
valor del ciclo económico de una región.
La función básica de las universidades e institutos tecnológicos es brindar aprendizaje a los estu-
diantes; este se define como un cambio que permanece en la conducta o en la capacidad de conducirse
como resultado de la práctica o de otras formas de experiencia que incluyen la adquisición o captura
de conocimientos. A veces se pasa por alto que, aun sin proponérselo, se aprenden y se enseñan compor-
tamientos que no se quisieran o que se alejan de los objetivos.
La capacitación es el proceso mediante el cual se adquieren y/o perfeccionan conocimientos, ideas
y opiniones que facilitan el desempeño efectivo en el puesto de trabajo o en el nivel de competencias
laborales necesarias para desempeñarse en el campo de trabajo.3
La diferencia principal con el aprendizaje y la capacitación es que esta se encuentra dirigida a me-
jorar el desempeño en el puesto de trabajo y no se aleja de ese alcance. Por ello, es necesario tener claro
que los centros educativos cuenten con la infraestructura técnica y humana para brindar procesos de
capacitación pertinentes y, por supuesto, no desestimar lo que las empresas constituidas de capacitación
pueden aportar, enfocándose en la mejora en el campo laboral.
3 Reza Trosino, Jesús Carlos y Angélica Riveros Rosas. (2005). Disponible en http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/
docs/2005/administracion/optativas/2002.pdf (recuperado el 3 de septiembre 2018).
Es necesario contar no solo con la participación de los centros educativos, sino también de empresas
privadas de capacitación legalmente constituidas. Es prioritario reformar el registro que otorga la STPS
a las empresas de capacitación, ya que este no aporta elementos de valor que ayuden a identificar a las
empresas por tipo de servicios que proveen, o sectores que atienden. Al ser un registro único, no hay
tiempos establecidos para la renovación del registro o actualización de los datos, lo que hace que solo se
incremente el número de empresas registradas y no aquellas que ya no existen o han dejado de brindar
servicios de capacitación. Asimismo, la documentación que solicitan para el registro de los instructores
es discrecional, ya que varía en cada delegación donde se realiza el trámite, favoreciendo más el currículo
formativo de la persona que las competencias que ha demostrado.
Actualmente existen más de 800 estándares de competencia publicados en el Diario Oficial de la
Federación a través del Consejo Nacional de Normalización y Certificación de Competencias Laborales
(CONOCER) y, de estos, más de 10 que están enfocados a la transmisión del conocimiento experto, lo que
ofrece una amplia gama de posibilidades para que los profesionales que se dediquen a la formación del
talento en las organizaciones demuestren que cuentan con las competencias para que sus intervenciones
sean exitosas.
Es necesario contar con un registro de verificación de niveles de cumplimiento para empresas de
capacitación o personas físicas, a fin de crear un catálogo de empresas confiables que pueda ser difundido
a las diferentes áreas de capacitación de secretarías federales, gobiernos locales y empresas en general,
que identifiquen los componentes generales con que una empresa de capacitación debe contar para
garantizar la satisfacción del cliente y/o usuarios.
Una gran cantidad de empresas de capacitación que existen en México tienen mercados definidos
y sectorizados. Algunas no tienen opciones de expansión a otros mercados, ya que no cuentan con la
confianza por parte de las áreas de recursos humanos de las instituciones públicas y/o privadas.
En la actualidad, se vuelve necesario contar con procesos que aseguren la calidad de los servicios
que se presentan. Modelos de aseguramiento, como ISO 9000, se convierten en indicadores onerosos y
no están orientados a las características propias de las empresas de capacitación.
El sector público ha sido un impulsor de las empresas en México, tanto utilizándolas como proveedo-
res de sus requerimientos como marcando políticas que establecen obligatoriedades para las mismas. En
2005 la Facultad de Contaduría y Administración4 realizó un estudio, concluyendo que las dependencias
de gobierno son las organizaciones que mayor actividad han tenido en el proceso de certificación. La
selección de estándares para certificar las dependencias se relacionan con dos factores:
• La formación de grupos de capacitadores y evaluadores para las mismas dependencias.

• El uso de estándares transversales que se pueden aplicar en el personal de diferentes áreas y niveles
jerárquicos de la empresa.
4 Álvarez Medina, Lourdes y Claudia De la O Pérez. (2005). Evaluación y certificación de competencias laborales en México. México.
En el segundo punto se sugiere que las dependencias gubernamentales establezcan procedimientos

para detectar las competencias importantes para mejorar el desempeño de la función (es) básica (s) y,
con base en estas, seleccionar los que deseen certificar. Hay que establecer procedimientos para detectar
cuáles actividades deben normalizarse en lugar de crear estándares por acuerdo.
Ya que el sector público es el principal comprador de México, es necesario que solicite en sus políticas
de contratación certificados para proveedores a través de las licitaciones públicas y al personal de nuevo
ingreso, con lo que se impulsaría la cultura de la certificación.
Promoción de mecanismos de financiamiento público

y privado para fortalecer y ampliar la política
de capacitación como una vía de beneficio compartido
entre trabajadores y patrones
Se cuenta con una propuesta de utilizar 589 millones de pesos, que equivalen al 16% del presupuesto de
la STPS, para la promoción de programas de capacitación, principalmente para jóvenes.
Es importante no caer en antiguas prácticas, en las que se busca cubrir con números de personas
atendidas más que con el impacto que los programas de capacitación puedan tener en la población. Para
ello, es necesario modificar los lineamientos de entrada y salida de dichos programas. Por ejemplo, exis-
ten programas que dan apoyo económico al participante, lo que fomenta que muchas personas busquen
inscribirse a los cursos para acceder al apoyo. Es muy importante alinear la oferta local de cursos con las
actividades económicas de la comunidad.
Es importante el diseño de diagnósticos que permitan identificar que el perfil del candidato esté
acorde al curso de capacitación a recibir. Con esto se estarían realizando “tiros de precisión” en la oferta
de capacitación y en el uso de los recursos.
Por supuesto, el desarrollo de los programas debe realizarse con empresas confiables, con instruc-
tores competentes, con manuales diseñados exprofeso para el curso y con instrumentos que permitan
evaluar el avance. Hay que recordar que la capacitación no es un proceso educativo y que el enfoque por
competencias busca que la persona tenga un conocimiento de cómo se realiza una acción, además de que
se demuestre la ejecución con un nivel de calidad esperado. Para lo anterior, los modelos de evaluación
no deben limitarse a medir aspectos de retención de conocimientos, sino buscar combinarlos con la
demostración en situaciones reales o simuladas de las habilidades, destrezas y actitudes del participante.
Este modelo de evaluación permite que el reconocimiento final sea un certificado de competencia, lo
que corrobora que el candidato fue observado mientras realizaba la actividad y demostró que cuenta con
las competencias necesarias para realizarla. Actualmente, los cursos de capacitación únicamente entregan
constancias de participación que lo único que validan es que una persona acudió un determinado número
de horas y, en su caso, obtuvo una calificación por retención de conocimiento.
Por lo anterior, los programas de apoyo a la capacitación deben favorecer la evaluación con miras a
certificación de competencia laboral, a través de instituciones de gobierno o empresas de tercera parte.
Actualmente, el CONOCER, dependiente de la Subsecretaría de Educación Media de la SEP, ha tenido
un impulso en certificación de personas a través de Entidades de Certificación y Evaluación, pero sobre
todo mediante Centros de Evaluación. Aun cuando se alcanzó la cifra de 1,345,526 certificados emitidos,
esta no impacta en la Población Económicamente Activa (PEA), ya que son certificados acumulados del
2013 al 2017. Para poder contar únicamente con el 10% de la PEA5 certificada, se requeriría que en los
siguientes seis años, en cada uno de ellos, se certificara el acumulado de cuatro años.
La continuidad del Consejo es muy importante en el fomento de la cultura de la certificación en México;
aun cuando esta institución tiene más de 20 años de haberse formado en el país, en 2003 se interrumpió
su actuación cuando llegó a su fin el fideicomiso que le dio vida. En 2005 se firmó un nuevo fideicomiso
que activó nuevamente, casi 4 años después, al CONOCER. Este instrumento sigue vigente hasta 2025,
sin embargo, su actuación está sujeta a la SEP, y la inminente revisión de la reforma educativa pone en
riesgo su continuidad.
Las experiencias de Chile, Colombia y el Salvador, que se revisan en el documento Proyecto 18, no
tienen el alcance de competencia laboral y solo logran mantener a jóvenes que no alcanzaron lugar en
las opciones de educación media o superior ocupados y, aun cuando se mencionan altos porcentajes de
cobertura, estos no se ven reflejados en la productividad del país.
Articulación con la obligación de las empresas

de dar capacitación a sus trabajadores, creando
modalidades diferentes para lograr su cumplimiento
Como se ha mencionado, el modelo asistencialista de apoyo de programas de capacitación para el trabajo en
las empresas, a la fecha, ha tenido resultados que no están impactando en la productividad de los sectores.
Las grandes empresas tienen presupuestos destinados a la capacitación del personal; desafortunada-
mente, mucha de esta capacitación se realiza de manera rutinaria, es decir, no se analizan las necesidades
de capacitación de acuerdo con las competencias de cada puesto, y se inclinan para contratar los mismos
cursos cada año o de competencias blandas o transversales.
El caso de las PyMES, que representan el 99.80% de las unidades económicas en México,6 el panorama
de inversión en capacitación es remoto, ya que estas empresas están más ocupadas en el día a día que en
aterrizar planes estratégicos de crecimiento de su empresa. Sus prioridades están enfocadas en ampliar
su cartera de clientes y obtener créditos para operación. Tan alejado está el tema de la capacitación que
solo el 16% invierte en tecnología y talento.
A pesar de que es una obligación de los empresarios brindar capacitación a sus trabajadores (Ley Fede-
ral del Trabajo), los mecanismos de verificación resultan complicados al tratarse de acciones intangibles,
donde el nivel de verificación recae en la revisión de la inscripción de los programas de capacitación ante
la STPS y no en el impacto que la capacitación pueda tener en el trabajador.
Un mecanismo para el logro del cumplimiento es vincular la capacitación con deducibilidad de
impuestos; esto no solo fomentaría que las PyMES invirtieran en capacitación, sino que ayudaría a
5 55,643,417 Población Económicamente Activa, al segundo periodo del 2018. INEGI.

6 Disponible en https://www.forbes.com.mx/pymes-mexicanas-un-panorama-para-2018/.
profesionalizar y sistematizar los procesos de capacitación de los sectores estratégicos de la economía

mexicana.
Para este logro, y evitar que se realicen deducciones no orientadas a la capacitación de las empresas,
se requiere contar con un padrón de empresas de capacitación o capacitadores independientes confiable,
que demuestren, además de estar legalmente constituidos, que cuentan con la infraestructura técnica y
didáctica para poder otorgar la capacitación. De la misma manera, será necesario vincular las acciones de
capacitación con la evaluación de competencias de los trabajadores y su natural proceso de certificación,
ya que en el mediano plazo esto permitirá medir el impacto de las acciones de capacitación.
Sobre este último punto, uno de los retos será continuar con procesos de evaluación que garanticen
ser confiables y de bajo costo. Lo anterior se puede lograr realizando evaluaciones presenciales, a distan-
cia o simultáneas de aquellas competencias que lo permitan. Es importante no desvirtuar el concepto de
la certificación de competencia laboral en aras de lograr un mayor número, ya que el certificado garantiza
que la persona que lo obtiene fue observada realizando las actividades que un estándar o norma técnica
establecen.
Conclusiones
1) Fomentar la capacitación por competencias en México.

2) Utilizar medios digitales para realizar procesos de capacitación, evaluación sin perder la calidad de
los mismos y en las funciones que así lo permitan.
3) Solicitar certificados para proveedores del sector público a través de las licitaciones públicas y al
personal de nuevo ingreso.
4) Crear un registro de empresas confiables de capacitación.
5) Dar promoción a convenios y programas de apoyo a la capacitación vinculados a la obtención de
certificados de competencias.
6) Impulsar que las empresas cuenten con estímulos fiscales o de otra índole para promover la capaci-
tación/certificación.
TRANSICIÓN
DE CAPACITACIÓN
A COMPETENCIAS
Prospectiva competencias
sectoriales para el diseño
de diccionarios de competencias
profesionales e investigación
Reflexión de la brecha de transición de capacitación
a competencias y su impacto en la competitividad
e innovación de los sectores estratégicos del país
Rodolfo Martínez Gutiérrez*
Resumen
La presente iniciativa de investigación aplicada está orientada al desarrollo de acciones para el fortale-
cimiento de la competitividad sectorial, considerando la curva de aprendizaje generada en los sectores
estratégicos de México, a través del trabajo de investigación de expertos en la educación superior tecno-
lógica en los Institutos Tecnológicos del Tecnológico Nacional de México y especialistas en competencias
en la Asociación Mexicana de Capacitación y Desarrollo de Personal, A.C.
El objetivo es desarrollar el modelo para el diseño y desarrollo del Diccionario de Competencias
Sectoriales (DCS) mediante la metodología sistémica, como aporte estratégico para reducir la brecha de
los distintos saberes de las competencias profesionales en las funciones ocupacionales en los sectores
estratégicos; el DCS se plantea desde el sector de la educación superior tecnológica, considerando la
pertinencia del Tecnológico Nacional de México hacia la innovación.
Palabras clave: competencias laborales, competencias profesionales, competencias de investigación.
Introducción / contexto
e acuerdo con las recomendaciones del informe de la Organización para la Cooperación y el De-
sarrollo Económicos (OCDE) 2017 sobre competencias en México, el modelo actual del sistema
de competencias de México tiene oportunidad de replantear acciones encaminadas a fortalecer el
modelo. Por ello, la propuesta de este artículo se cimienta en los retos que señala la OCDE para fortalecer la
* Vicepresidencia de Enlace Internacional e Investigación, AMECAP.

60 Rodolfo Martínez Gutiérrez
competitividad, el desarrollo y el progreso social, considerando como base el impacto que representa la
educación en los ocho niveles que señala CINE-UNESCO (2013), lo cual hace necesario reflexionar so-
bre los avances y resultados actuales en el uso de los estándares de competencias laborales (ECL) en los
sectores de la sociedad, así como el modelo nacional y la metodología eficaz para transitar a la siguiente
etapa de desarrollo de los sectores, en la que se hace imperioso construir un modelo y una metodología
apropiada para competencias profesionales e investigación, dejando claro la diferenciación de los ocho
niveles y sus requisitos de capacitación, alineación, evaluación y eventual certificación de competencias
laborales, competencias profesionales y competencias de investigación aplicada.
Para identificar las brechas entre la normatividad e insumos requeridos para los procesos de planeación
estratégica sectorial en términos de instrumentos denominados Diccionarios de Competencias Sectoriales
(DCS), estos deben responder a cada vocación sectorial de las regiones, ciudades o, en su caso, Estados.
De ahí la propuesta del proyecto interinstitucional para el “Diseño Metodológico de Diccionarios
de Competencias Sectoriales” entre el Tecnológico Nacional de México, campus Instituto Tecnológico de
Tijuana, y la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C. (AMECAP), como
entidad de certificación y evaluación (ECE) de competencias profesionales y competencias de investigación.
En la Ilustración 1 se describe la línea del tiempo sobre los distintos actores y elementos que han
intervenido en las ultimas cinco décadas acerca de la conectividad e innovación de la gestión de talento
humano y que tiene una evolución histórica a partir de la década de 1960.
Ilustración 1: Brecha de transición entre capacitación

a competencias 1960 a 2018
Fuente: Elaboración propia

Prospectiva competencias sectoriales... 61
Estado del arte
Para efectos de correlacionar los fundamentos, los argumentos y las acciones que soportan la propuesta
de continuar el andamiaje de complementar, e incluso la perspectiva de transitar, el modelo y la metodo-
logía de un planeamiento de un sistema basado en competencias laborales hacia un modelo y metodología
de competencias profesionales e investigación aplicada que responda a la competitividad global de los
sectores estratégicos en México, incidiendo de manera directa en la competitividad y sofisticación de
los sectores, hace necesario incluir, en la agenda nacional, la prospectiva de certificación laboral, profe-
sional e investigación aplicada para el fortalecimiento de la competitividad, innovación y progreso social,
lo cual expone la necesidad de convertirse en un objetivo estratégico del país, y permearse en los ejes
transversales del Plan Nacional de Desarrollo 2018-2024.
En la Ilustración 1 se puede observar en una línea de tiempo cómo se ha transitado de la capacitación
a competencias, y la relación de estos eventos con la presente iniciativa de investigación aplicada. Se
parte de 1961, cuando se funda la OCDE con el objetivo de promover políticas que mejoren el bienestar
económico y social de las personas en el mundo, a partir de la realización de estudios sistémicos que
proporcionen diagnósticos y análisis comparativos para buscar soluciones a los problemas comunes en
los diferentes países.
En 1966 surge la AMECAP como una institución no lucrativa del sector empresarial en México, con el
objetivo de representar, integrar, profesionalizar y servir a la comunidad de profesionales de capacitación,
a través de la transferencia de conocimiento experto de las organizaciones, con el fin de profesionalizar
los servicios de consultoría y capacitación que se brindan en el país.
En 1971 se formaliza la creación del Instituto Tecnológico de Tijuana, única institución que ofrecía,
en ese momento en la ciudad, una posibilidad a la sociedad de formarse con un enfoque en educación
superior tecnológica al iniciar su oferta educativa con nueve carreras a nivel de técnico de nivel medio
superior y en el nivel de educación superior con las carreras de Ingeniería Electromecánica, Licenciatura
en Relaciones Industriales y Licenciatura en Relaciones Comerciales. Actualmente tiene una oferta de
19 carreras a nivel licenciatura (2018): Contador Público, Licenciatura en Administración, Arquitectura,
Ingeniería Bioquímica, Ingeniería Civil, Ingeniería Electromecánica, Ingeniería Electrónica, Ingeniería
Industrial, Ingeniería Química, Ingeniería en Sistemas Computacionales, Ingeniería en Tecnologías de
la Información y Comunicaciones, Ingeniería en Nanotecnología, Ingeniería en Logística, Ingeniería en
Gestión Empresarial, Ingeniería Biomédica, Ingeniería Ambiental, Ingeniería Aeronáutica, Ingeniería
en Diseño Industrial, Ingeniería en Informática e Ingeniería Mecánica. A nivel de posgrado se ofrecen
8 programas: Maestría en Ciencias en Química, Maestría en Ciencias en Ciencias de la Computación,
Maestría en Ciencias en Ciencias de la Ingeniería, Maestría en Administración, Maestría en Ingeniería
Industrial, Doctorado en Ciencias en Química, Doctorado en Ciencias en Ciencias de la Computación y
Doctorado en Ciencias de la Ingeniería.
En 1973 David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard, publica su artículo “Midiendo las
competencias y no la inteligencia”, producto de sus investigaciones en las que buscaba variables que
permitieran una mejor predicción del rendimiento profesional, identificando a estas como “competencias”,
que eran aquellas características que diferenciaban a las personas exitosas de quienes no lo son. Lo anterior
vino a revolucionar gran parte de los conceptos relacionados con la gestión del talento humano, siendo que
en 1980, derivado de varios estudios, se elaboró una lista de las competencias generales que son caracte-
rísticas de distintas categorías de puestos de gestión. Esta lista se denominó “Modelo de competencias” y
sirvió como marco de referencia para evaluar y formar a los directivos de empresas; al aplicar esta meto-
dología a la selección y al desarrollo de la capacidad directiva, se crea el método utilizado por los centros
de evaluación de la gestión, al desarrollar modelos de competencias para aplicar en las organizaciones.
En esa línea de desarrollo de la gestión del talento humano, en 1985 se crea el Consejo Nacional de
Evaluación y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) —2017— como una entidad del gobierno
federal, dependiente de la Secretaría de Educación Pública (SEP), con el objetivo de contribuir a elevar
el nivel de competitividad económica, al desarrollo educativo y al progreso social de las personas en el
país, a través del Sistema Nacional de Competencias (SNC) de las personas.
En la década de 1990, y a raíz de los estándares internacionales de la Organización Internacional de
Normalización (ISO), se definen las competencias de los recursos humanos en las organizaciones a partir
de cuatro componentes: la educación, la experiencia, la formación y las habilidades, y con ello se generan
normas técnicas para su definición.
En 1985 el CONOCER define los estándares de competencias laborales ante los retos identificados y
señalados por la OCDE.
En 2011, la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO)
aprueba la aplicación de la Clasificación Internacional Normalizada de la Educación (CINE) —2013—, la
cual es formalizada por la SEP —2014—, y señala nueve niveles: desde el Nivel CINE 0, que es la educación
de la primera instancia, hasta el Nivel CINE 8, que corresponde al nivel educativo de doctorado.
Dentro del estado del arte de la evolución del concepto de competencias, se observan las definiciones
más relevantes en dos grandes grupos:
1) El primer grupo está conformado por las definiciones en función de sus elementos constitutivos
(habilidades, conductas y/o aptitudes, acciones, conocimientos y/o saberes).
2) El segundo grupo es compuesto por las conceptualizaciones relacionadas a la aplicabilidad y entorno
(aplicación, conjunto, capacidad y resultado) (Kanungo y Misra, 1992).
La gestión por competencias basadas en la aplicabilidad y contexto es un conjunto de elementos

esenciales combinados entre las capacidades del individuo y el contexto en donde se desarrollará la
actividad laboral, permitiendo que dichas tareas a desarrollar se encuentren claramente definidas bajo
el contexto laboral requerido y pueda ser realizado de forma exitosa. La competencia laboral se encuentra
comprendida por el resultado de las experiencias acumuladas, expresadas a través del saber conocer, saber
ser y saber hacer dentro de un contexto y un conocimiento implícito del individuo.
Spencer y Spencer (1993), como parte de sus estudios, definieron que las características de las
competencias se encuentran conformadas por un conjunto de atributos (enumerados) del individuo, no
limitados al conocimiento, sino que incluyen habilidades, actitudes, comunicación y personalidad; en
otras palabras, toma en consideración todos los elementos de trabajo, sin limitarse solo al conocimiento.
A su vez, plantean que los conocimientos y destrezas son las características más observables de las com-
petencias, las cuales son fáciles de adquirir y desarrollar; estas, a su vez, son definidas:
1) Destrezas. Capacidades que tiene un individuo para desempeñar una tarea física o mentalmente
(pensamiento crítico y analítico).
2) Conocimientos. Información que un individuo posee en un tema específico, con la finalidad de poder
identificar qué puede hacer.
La clasificación de las competencias generó el surgimiento del modelo de competencias laborales, con
un conjunto de matices y diferencias entre los distintos tipos de competencias, resultando en un gran
número de estudios que han permitido clasificarlas según diferentes criterios y ámbito laboral.
Bunk (1994) describe cuatros clasificaciones de las competencias profesionales:
1) Técnica. Dominio a nivel experto de las tareas, actividades y contenidos necesarios para la realización
del trabajo, incluyendo las capacidades y conocimientos requeridos para su realización.
2) Profesional. Comprende las diversas capacidades de respuesta para cada una de las tareas asignadas,
incluyendo cualquier alteración. El individuo posee la habilidad de encontrar, de forma independiente,
las posibles soluciones necesarias a través de las experiencias previas adquiridas por el individuo.
3) Social. Comprende la colaboración con otros individuos de forma constructiva, comunicativa, orien-
tación del comportamiento de forma grupal y entendimiento interpersonal.
4) Participativa. Comprende la participación del puesto de trabajo del individuo dentro de la organiza-
ción y su entorno, posee la capacidad de decidir y asumir responsabilidades.
Los enfoques y los modelos de las competencias, hasta la década de 1980, utilizaban en las orga-
nizaciones una conceptualización de la gestión por competencias de forma simple, esto debido a que
las competencias eran comprendidas como cualidades personales aisladas de los individuos y con carácter
cognitivo, que eran predeterminadas por el desempeño profesional exitoso, por lo cual las competencias
evolucionan hacia una definición con mayor complejidad que protege a las competencias como configu-
raciones funcionales de la personalidad, compuestas por conocimientos, habilidades, motivos y valores.
El enfoque y los modelos de competencia profesional consolidan los elementos necesarios para permitir
cubrir las necesidades de las personas, empresas y sociedad.
En el entorno de las competencias profesionales, el enfoque basado en las investigaciones de L. Mertens
(1996) definen tres concepciones principalmente:
1) Conductista. El enfoque de la competencia es de gran amplitud y, por ende, todo puede ser cubierto
por ella; no distingue entre competencias efectivas y mínimas.
2) Funcional. Establece las comparaciones entre los factores, como conocimientos, habilidades, aptitudes
y resultados de los trabajadores en las organizaciones.
3) Constructivista. Concibe la competencia como la construcción colectiva y como el producto de su-
cesivos aprendizajes, como resultado de la interacción entre conocimientos y experiencias previas y
aportes personales del trabajador.
En síntesis, al establecer un modelo de competencias, es importante determinar el enfoque desde

una perspectiva integrada y holística, ya que se centra en la actividad y en el contexto, facilitación de su
comprensión, aplicación y evaluación de la competencia.
A la fecha de la presente propuesta, se identifica en el Plan Estratégico del Tecnológico Nacional
de México, campus Instituto Tecnológico de Tijuana, el “Proyecto Estratégico No. 32: Certificación de
Competencias Laborales y Profesionales de los Estudiantes”, el cual por su naturaleza estratégica se
mantiene vigente en el Plan Estratégico 2018-2024 de la institución. De acuerdo con el Reporte del Foro
Económico Mundial (WEF Report, 2017), en los avances de la sistematización de modelos de competencias
profesionales en los países con mayor competitividad en logística y cadena de suministro local, dentro
del pilar 11 de la etapa de innovación, se encuentra Australia en la posición 22, Colombia 23, Chile 38 y
México en la posición 47.
El Reporte del Foro Económico Mundial (2018) indica que México se ubica en la posición 51 de 137
países en el Índice Global de Competitividad. Para efectos de la presente investigación es importante
señalar que la posición en el pilar número 5, sobre educación superior y entrenamiento especializado, se
ubica en la posición 80 de 137 países, generando una reflexión de la brecha para desarrollar acciones
que fortalezcan la calidad en los centros de enseñanza y actualización profesional. Otro reto sumado al
sector educativo se identifica en el pilar 11, referente a la sofisticación de los negocios; señala que ha
bajado la competitividad y disponibilidad de la calidad de la proveeduría local (subíndice 11.02), al igual
que el tema de colaboración para la investigación y desarrollo entre el sector Universidad-Industria
(subíndice 12.04), indicadores clave para que México incursione en áreas de mayor competitividad a través
de la innovación y que desde el sector educativo se pueden generar proyectos que articulen acciones de
transformación sectorial.
TecNM
El Tecnológico Nacional de México (TecNM) está constituido por 266 instituciones, de las cuales 126 son
Institutos Tecnológicos federales, 134 Institutos Tecnológicos Descentralizados, cuatro Centros Regio-
nales de Optimización y Desarrollo de Equipo (CRODE), un Centro Interdisciplinario de Investigación y
Docencia en Educación Técnica (CIIDET) y un Centro Nacional de Investigación y Desarrollo Tecnológico
(CENIDET). En estas instituciones, el TecNM atiende a una población escolar de 521 mil 105 estudiantes
en licenciatura y posgrado en todo el territorio nacional, incluida la Ciudad de México.
Con el principio de la correlación entre competitividad y educación, es fundamental señalar que una
sociedad preparada tendrá mejores y mayores oportunidades de crecimiento, desarrollo y progreso, lo cual
hace necesario la reflexión desde la academia, específicamente del sector de educación superior tecnológica,
sobre las determinantes que impactan en la innovación del talento humano. La presente investigación
aplicada desde el TecNM hace un análisis profundo del estado de la efectividad de la metodología del
sistema de competencias de México, partiendo de las áreas de oportunidad identificadas por el Informe
de la OCDE (2017), con el fin de contribuir al fortalecimiento y mejoramiento de su funcionamiento,
mediante el establecimiento de niveles de competencias a través de los DCP, logrando con ello equidad en
quienes se certifican, transparentando los procesos de evaluación y generando una diferenciación entre
los niveles de competencias laborales y las profesionales; incluso, generar las bases para la certificación
de competencias a nivel posgrado en México, de acuerdo con los lineamientos internacionales que señala
la UNESCO, 8 niveles, y que en México solo se contemplan en la Normatividad de la SEP-CONOCER 5

niveles de competencias, lo que representa un área de oportunidad para la educación superior en sus tres
grados: licenciatura, maestría y doctorado.
Por su parte, el gobierno federal, a través de la Secretaría de Educación Pública y el Consejo Nacional
de Normalización y Certificación de Competencias Laborales, ha iniciado acciones estratégicas para el
fortalecimiento del capital humano del sector logístico; con base en las competencias de las personas a
nivel técnico, las personas certiﬁcadas son más conﬁables; en este contexto, es importante que se tengan
en cuenta las experiencias internacionales. En la gráfica 2 se presenta la tendencia del desarrollo de
estándares de competencias a iniciativa de los sectores en México.
Gráfica 2: Estándares de competencias por sectores en México

200
171 172
180
160
140
120
100
80 70
52 48
60 42 36 43
40 28 27
18 18 18 18 17
20 4 2 9 15 3 3
13 9 14
4 4 3
1 1
0
Fuente: Elaboración propia con información del portal del CONOCER 2018.
En la tabla 1 se presenta una correlación identificada entre los pilares del Foro Económico Mundial
y la cantidad de estándares para la certificación de competencias laborales que ha emitido el CONOCER
en México, esto con el fin de visualizar en qué sectores estratégicos se ha estado impactando.
Tabla 1. Correlación de pilares del WEF Report

y los Estándares por Sector del CONOCER.
Foro Económico MundialA CONOCERB
Estándares de competencias
Etapa de desarrollo Pilar Sectores participantes laborales
Administración Pública 52
1. Instituciones Seguridad Nacional 18
Seguridad Pública 42
Energía Eléctrica 9
Requerimientos básicos
Minería 9
2. Infraestructura
Petróleo y gas 14
Transporte 27
3. Entorno macroeconómico N/I
4. Salud y educación básica N/I

Continuación.
Foro Económico MundialA CONOCERB
Educación y formación de personas 171
Funciones del Sistema Nacional de Competencias 3

5. Educación superior y capacitación
Laboral 3
Servicios Profesionales y Técnicos 172
Agrícola y pecuario 48
Automotriz 18
Comercio 28
Potenciadores de Comercio exterior 4

6. Eficiencia del mercado de bienes
eficiencia Maquilas y manufactura 13
Prendas de vestir, textil, cuero y calzado 4
Procesamiento de alimentos 4
Químico 3
7. Eficiencia del mercado laboral N/I
8. Desarrollo del mercado financiero Financiero 15
9. Disponibilidad tecnológica Tecnologías de la información 17
10. Tamaño del mercado N/I
Factores de innovación y 11. Sofisticación de negocios N/I

sofisticación 12. Innovación N/I
Fuente: Elaboración propia a partir de los informes del WEF Reporte y CONOCER (2018).
A Foro Económico Mundial. Índice Global de Competitividad 2017. Consultado el 19 de agosto, 2018.
Disponible en http://www3.weforum.org/docs/GCR2017-2018/05FullReport/TheGlobalCompetitivenessReport201
7%E2%80%932018.pdf
B CONOCER. Estándares de Competencias Laborales. Consultado el 19 de agosto, 2018.
Disponible en http://148.244.170.140/templates/conocer/productivo.html
Los sectores de Agua 18, Contribución 70, Cultura 2, Deportivo 18, Indefinido 1, Social 36 y Sociedades
Cooperativas 1 no fueron correlacionados con alguno de los pilares del Reporte del Índice de Competiti-
vidad del Foro Económico Mundial. La importancia de la competitividad de los profesionales demanda
un estudio para identificar la brecha y la pertinencia de las competencias profesionales de nivel 6, 7 y 8
del Marco de Cualificaciones en México para impactar en la eficiencia e innovación. Los retos de inves-
tigación y la necesidad de identificar y desarrollar los mecanismos que den respuesta oportuna desde el
sector educativo tecnológico superior hacen que esta investigación aporte metodológicamente acciones
de innovación educativa a través de la vinculación empresarial, representando un modelo replicable no
solo a nivel regional, sino a nivel nacional.
De acuerdo con la iniciativa del Proyecto Tuning América Latina (2018), se buscan puntos comunes
de referencia centrados en las competencias con el fin de propiciar la movilidad profesional y académica
entre los países, y establece como una de las cuatro grandes líneas de trabajo las competencias genéricas
y específicas de las grandes áreas temáticas que están vinculadas con una disciplina y son las que dan
forma a un programa específico.
Las Metas del Milenio se orientan al alcance de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Son
las metas, cuantificadas y cronológicas, que se establecieron en el año 2000 en la Cumbre del Milenio
de la Organización de las Naciones Unidas (2015) para luchar contra la pobreza extrema en sus varias
dimensiones: hambre, enfermedad, pobreza de ingresos, falta de vivienda adecuada, exclusión social,
problemas de educación y de sostenibilidad ambiental, entre otras. Son ocho objetivos que se tradujeron
en 17 metas a un horizonte de cumplimiento del año 2015. Estas metas simbolizan grandes desafíos que
dependen en gran medida de la voluntad y del manejo de los países en el tiempo acordado para su cum-
plimiento. Los ocho objetivos del Milenio son:
Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal.
Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer.
Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil.
Objetivo 5: Mejorar la salud materna.
Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.
Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.
Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.
Con respecto al Objetivo 1, tiene establecido como meta reducir a la mitad la proporción de personas
con ingresos inferiores a un dólar por día; lo anterior debe de alcanzarse a partir de la educación y de la
formación de los individuos para la vida, y no necesariamente a partir de programas de asistencialismo que
mitiguen los resultados reportados, sino que den respuesta a las demandas de la población. Solo a partir
de una sociedad educada se podrá cambiar el contexto de crecimiento y desarrollo económico de un país.
De acuerdo con el Reporte Ejecutivo de la OCDE (2017) sobre el diagnóstico de competencias para
México, identificar y desarrollar las competencias sectoriales ayuda a mejorar la prosperidad de la socie-
dad, considerando como base que el impacto permeará en la cohesión social y prosperidad económica. Lo
anterior busca dar respuesta a la pregunta: ¿en qué sentido? Por lo tanto, la OCDE (2017) señala que las
iniciativas sectoriales deben ser propuestas desde la sociedad para mejorar la productividad y la calidad
laboral. El informe de la OCDE (2017) cita:
En el siglo XXI, las competencias, destrezas y habilidades se han convertido en el factor clave para lograr
el bienestar individual y el éxito económico de una sociedad. Sin una inversión adecuada en estos ámbitos,
el progreso tecnológico no se transforma en crecimiento y los países son incapaces de competir en una
economía mundial que se basa cada vez más en el conocimiento.
La OCDE ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir expe-
riencias y buscar soluciones a los problemas comunes. Se trabaja para entender qué es lo que conduce
al cambio económico, social y ambiental; miden la productividad y los flujos globales del comercio e
inversión, analizan y comparan datos para realizar pronósticos de tendencias y fijan estándares inter-
nacionales dentro de un amplio rango de temas de políticas públicas. En este contexto, el informe de la
OCDE (2017) identifica la necesidad del desarrollo y fortalecimiento de, al menos, las siguientes ocho
competencias relevantes:
1) Mejorar el nivel de las competencias de los estudiantes de educación obligatoria.

2) Aumentar el acceso a la educación superior, a la vez que se mejora la calidad y la relevancia de las
competencias desarrolladas en la educación superior.
3) Eliminar las barreras en el ámbito de la oferta y la demanda, a fin de activar las competencias en el
empleo (formal).
4) Promover la activación de competencias de grupos vulnerables.
5) Mejorar el uso de competencias en el trabajo.
6) Apoyar la demanda de mayores competencias, a fin de impulsar la innovación y la productividad.
7) Respaldar la colaboración entre el gobierno y las partes interesadas para alcanzar mejores resultados
en materia de competencias.
8) Mejorar el financiamiento público y privado para las competencias.
El CONOCER es la entidad en México que coordina y promueve el Sistema Nacional de Competen-

cias para que México cuente con empresarios, trabajadores, docentes, estudiantes y servidores públicos
más competentes en el ejercicio de su profesión.
Este organismo afirma que las competencias de las personas son el conjunto de conocimientos, habi-
lidades, destrezas y actitudes individuales para desarrollar una actividad en su vida laboral.
La estrategia definida por el CONOCER para lograr la incorporación de empresas, sindicatos, insti-
tuciones educativas y entidades gubernamentales al Sistema Nacional de Competencias es a través de la
integración de comités sectoriales de gestión por competencias, con líderes de los ámbitos empresarial,
laboral, educativo, social y de gobierno, asegurando con ello un alto nivel de interlocución y un diálogo
permanente para que, conjuntamente, trabajadores y empleadores desarrollen estándares de competencia
y soluciones de capacitación, evaluación y certificación en su ejercicio laboral y que realmente tengan
impacto en las actividades prioritarias de los sectores productivo, social, educativo o de gobierno.
La estrategia del CONOCER también incluye un modelo de evaluación y certificación, en el que los
usuarios proponen las metodologías para la evaluación y certificación; en este modelo de evaluación y
certificación podrán participar como parte de la Red de Prestadores de Servicio del CONOCER: institu-
ciones académicas de alto prestigio, centros de formación y educación de confederaciones y asociaciones
empresariales, de sindicatos de trabajadores y de empresas líderes, organismos públicos o privados con
reconocimiento nacional, así como los actuales organismos certificadores, centros de evaluación y
evaluadores independientes; en síntesis, modelo de evaluación y certificación incluyente.
Pregunta de investigación
¿Cuáles son los elementos que determinan la efectividad en el diseño de diccionarios de competencias
profesionales?
Para cerrar la brecha de la transición de la capacitación y su metodología definida desde 1985, se
propone la generación de los Diccionarios de Competencias Sectoriales (Ilustración 2) con un horizonte
2018-2024, así como los necesarios para atender todos y cada uno de los 8 niveles de competencias
definidos por UNESCO: el Diccionario de Competencias Laborales (DCL) para los Niveles 1 (Primaria),
2 (Secundaria), 3 (Bachillerato, Profesional Técnico, Técnico Básico y Técnico Auxiliar), 4 (Tecnólogo)

y 5 (Licencia profesional, Licencia Técnica, Profesional Asociado, Técnico Superior Universitario); el
Diccionario de Competencias Profesional (DCP) para el Nivel 6 (Licenciatura), y el Diccionario de Com-
petencias de Investigación (DCI) para los Niveles 7 (Maestría y Especialidad) y el Nivel 8 (Doctorado).
Ilustración 2. Articulación del proyecto de investigación

aplicada sectorial entre TNM/ITT y AMECAP
Metodología
Diseño y desarrollo del Modelo y la Metodología para Diccionarios de Competencias Sectoriales. La pro-
puesta metodológica (Ilustración 3) requerida para el desarrollo del presente proyecto institucional es la
Metodología de la Quinta Hélice Sistémica (Martínez, 2012), que permitirá a través del involucramiento
de todos los participantes en los sectores estratégicos (gobierno, educación, empresarial, asociaciones-
clústeres y consultores-sociedad) definir la Agenda de Desarrollo Sectorial (ADS); a partir de estas, se
podrán definir los tópicos prioritarios por cada sector para desarrollar los Diccionarios de Competencias
Sectoriales y, como consecuencia, los citados Diccionarios de Competencias Profesionales para el Nivel
6 y el Diccionario de Competencias de Investigación para los Niveles 7 y 8.
Ilustración 3. El modelo y metodología

de Diccionarios de Competencias Sectoriales
El proceso de construcción del Modelo para la elaboración de los Diccionarios de Competencias

Sectoriales y Diccionario de Competencias Profesionales inicia con la identificación del sector estratégico
para el cual se desarrollarán los Diccionarios de Competencias Sectorial a partir de la definición del tipo y
cantidad de puestos identificados y requeridos para el análisis ocupacional de las competencias del sector
estratégico; posteriormente se deberá generar una categorización de prioridades de dichos puestos para
desarrollar el análisis ocupacional de competencias; estos puestos se identifican y validan en el marco del
Diagnóstico de la Agenda Sectorial que cada clúster desarrolla y que, con esto, se puede elaborar la hoja
de ruta para el desarrollo del DCS.
Para el desarrollo del Diccionario de Competencias Sectoriales se requiere contar con una Entidad
de Certificación y Evaluación de las mismas, cuyo liderazgo lo asume el Tecnológico Nacional de México,
campus Instituto Tecnológico de Tijuana, y la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Em-
presarial, A.C. El primero como la institución de educación superior tecnológica más grande en México y
América Latina y la AMECAP como la entidad gubernamental enfocada a la profesionalización de la fuerza
laboral en el país. Esta Entidad de Certificación y Evaluación requiere, a su vez, de una retroalimentación
directa y permanente de los diversos proyectos específicos de recursos humanos de los sectores involu-
crados y que, al mismo tiermpo, son generados en dos contextos: el internacional, del que se desprenden
proyectos específicos de colaboración internacional, y el nacional, en el cual estos proyectos son generados
a partir de las comparaciones referenciales que hacen los responsables de recursos humanos con otras
empresas e instituciones del sector en particular y de los metodólogos en el tema de competencias. La
integración de estas entidades para la elaboración de los DCS se hace a través de Comisiones de Vincu-
lación, de Educación Continua y de Proyectos de Investigación y Enlace Internacional.
La definición de la tipología de los Diccionarios de Competencias Sectoriales requiere establecer
una Tipología de DCS, para la cual se contempla el desarrollo de un comité técnico (especialistas) que
dé seguimiento a las etapas de planeación, desarrollo y evaluación del proyecto, siendo personal de las
instituciones que conformarán la ECE. La base metodológica para la definición de los DCS es la Quinta
Hélice Sistémica (Martinez, 2012), en la que se requiere de la participación de los representantes de los
diferentes sectores involucrados, como son gobierno, educación, el empresarial, asociaciones-clústeres
y los consultores-sociedad. Para el desarrollo de esta metodología se requiere considerar e incluir el
análisis de los indicadores de competitividad, que son los pilares que inciden en cada sector; con ello se
identifican las variables que inciden y las buenas prácticas regionales, nacionales e internacionales, así
como la consideración explícita de los programas de políticas públicas que inciden en el sector estratégico
en cuestión para sumar y alinear los esfuerzos para identificar y cerrar la brecha sectorial entre lo pre-
sente y lo ideal considerado en el Plan Nacional de Desarrollo vigente, incluyendo las metas del Modelo
Educativo del TNM que atienden a 9 programas institucionales estratégicos, como son:
1) Fortalecimiento de desarrollo profesional docente.

2) Calidad educativa.
3) Aprovechamiento de las TiC en el proceso educativo.
4) Cobertura, permanencia y equidad educativa.
5) Programa de formación integral.
6) Impulso a la investigación científica y desarrollo tecnológico.
7) Vinculación para la innovación e internacionalización.
8) Educación para la vida bilingüe.
9) Gestión institucional.
A partir de la Tipología definida en los DCS se generarán los Diccionarios de Competencias Laborales
(DCL), los Diccionarios de Competencias Profesionales (DCP) y los Diccionarios de Competencias de In-
vestigación (DCI), y en cada uno de estos se establece la evaluación de satisfacción del producto conforme
a los objetivos iniciales por parte del Comité Técnico (TNM-ITT y AMECAP) antes de entregarse a cada
Institución participante. Actualmente se tienen establecidos estándares de competencias laborales por
CONOCER de nivel 1 a nivel 5 (UNESCO-CINE). La presente metodología propuesta incluye la elaboración
de las competencias profesionales y de investigación en los niveles 6, 7 y 8, que corresponden al nivel
Licenciatura, Maestría y Especialidad, y Doctorado (UNESCO-CINE).
Los Diccionarios de Competencias Sectoriales (Ilustración 4) entre el Tecnológico Nacional de
México, campus Instituto Tecnológico de Tijuana, y la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal
y Empresarial, A. C. (AMECAP) se plantean como la oportunidad de desarrollar proyectos estratégicos
desde la educación superior tecnológica para impactar en la competitividad e innovación del país, con
la perspectiva del TNM y el desarrollo de proyectos estratégicos para incidir en la competitividad e in-
novación de la gestión del talento humano desde la perspectiva de AMECAP. Para ello se requieren los
Análisis Situacionales de Trabajo (AST) desde la perspectiva de la academia en los planes de estudio, con
enfoque al desarrollo de Competencias Profesionales y de Investigación, y de los Estudios Sectoriales de
Capacitación por parte de AMECAP, para poder presentar un ejemplo demostrativo en un sector estratégico
semilla durante el periodo 2018-2019.
Ilustración 4. Articulación interinstitucional

del proyecto de investigación TNM/ITT y AMECAP
Posteriormente, a través de la Metodología de la QHS, definir la metodología institucional para iden-

tificar los AST y realizar, de forma paralela, los Estudios Sectoriales de Competencias en los diferentes
sectores estratégicos, con el fin de diseñar los Casos de Estudio (Ilustración 5) como material didáctico
para los Diccionarios de Competencias Sectoriales y sus respectivos Diccionarios de Competencias La-
borales, de Competencias Profesionales y de investigación, con el propósito de lograr un impacto en la
competitividad e innovación desde la educación superior tecnológica y en la competitividad sectorial de
acuerdo con los ejes estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo 2018-2024, al contribuir al progreso
social del país. La Gráfica 1 presenta el área de oportunidad de los temas de prioridad hacia la innovación
sectorial, y que a través de proyectos de vinculación y cooperación sectorial se generen iniciativas, como
se presenta en la Ilustración 5.
Gráfica 1. Estándares de Competencias del SNC

en México por nivel de acuerdo al CINE-UNESCO
500
450 429
400
350
285
300
250
200
150 114
100
50 25 20
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Fuente: Elaboración propia a partir de portal del CONOCER 2018.
Ilustración 5: Diccionarios de Competencias Sectoriales

La propuesta de requisitos para los procesos de certificación se presentan en la tabla 2 como un primer
acercamiento al producto de esta investigación aplicada.
Tabla 2. Propuesta de requisitos

para procesos de certificación profesional e investigación
Estándar de competencia Laboral Profesional e investigación
REQUISITOS 1 2 3 4 5 6 7 8
Educación N/A N/A N/A N/A N/A Sí Sí Sí
Experiencia N/A N/A N/A N/A N/A Sí Sí Sí
Capacitación Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Certificación previa 4 5 6 7
Cédula profesional Sí Sí Sí
Cédula de posgrado Sí
Fuente: Elaboración propia a partir de lineamientos CINE-UNESCO.
Conclusiones de la investigación
El proyecto de investigación se desarrolla en el marco demostrativo de la carrera de Ingeniería en Logís-

tica, lo que permitirá identificar la tipología de competencias profesionales del programa de estudio de
dicha ingeniería y sus niveles de especialización, con el propósito de fortalecer la pertinencia de egreso
previo a las gestiones institucionales para la acreditación; la investigación se realizará en las ciudades
de Baja California con demanda de profesionales en servicios logísticos.
La investigación se enfoca en dos áreas de interés de la pertinencia del programa de estudio de
Ingeniería en Logística: primero, identificar las competencias profesionales de los ingenieros en Logística
que intervienen en la cadena de suministro dentro de las empresas y gestionan la proveeduría local como
estrategia competitiva; y el segundo enfoque son las competencias profesionales de los ingenieros en
Logística que emprenden como MiPymes en el sector estratégico de servicios logísticos como estrategia
clave del impulso de la proveeduría local como desarrollo profesional.
Las variables consideradas para la investigación serán producto de la metodología desarrollada con
enfoque sistémico, con la finalidad de tomar en cuenta la vinculación empresarial y la experiencia de
los especialistas del sector de servicios logísticos, con base en el desarrollo de instrumentos validados
por expertos en proveeduría local, así como entrevistas a profundidad, encuestas y el tratamiento de
información cualitativa y cuantitativa de información producto de la investigación.
Los resultados de la investigación definirán las bases para desarrollar Diccionarios de Competen-
cias Profesionales de Ingenieros en Logística, así como las condiciones para desarrollar un programa de
educación continua que vincule al Instituto Tecnológico de Tijuana, ofreciendo actividades de actuali-
zación profesional a través del Posgrado de Maestría en Administración.
Fuentes consultadas
Bunk, G. (1994). Teaching Competencein Initial and Continuing Vocational Trainingin the
Federal Republicof Germany. Vocational Training European Journal 1: 8-14.
Kanungo, R. N., y Misra, S. (1992). Managerial resourcefulness: A reconceptualization of ma-
nagement skills. Human Relations 45 (12): 1311-1332.
Mertens, L. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Montevideo: OIT/
CINTERFOR.
Spencer, L. M., y Spencer, S. M. (1993). Competence at work. USA: John Willey and Sons Inc.
World Economic Forum. (2018). The global competitiveness report: 2017-2018. New York: World
Economic Forum.
Fuentes electrónicas
CONOCER. Consejo Nacional de Evaluación y Certificación de Competencia Laboral, A. C. (2017).

Disponible en https://conocer.gob.mx/que-hacemos/ (consultada el 15 de agosto de 2018).
Instituto de Estadística de la UNESCO. (2013). Disponible en http://unesdoc.unesco.org/
images/0022/002207/220782s.pdf (consultada el 15 de agosto de 2017).
Instituto Tecnológico de Tijuana. (2018). Oferta Educativa. Disponible en http://tectijuana.
edu.mx/ (consultada el 15 de agosto de 2018).
Martínez Gutiérrez, Rodolfo. QUINTA HÉLICE SISTÉMICA (QHS), UN MÉTODO PARA
EVALUAR LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL DEL SECTOR ELECTRÓNICO EN
BAJA CALIFORNIA, MÉXICO. Investigación Administrativa [en linea] 2012 (julio-
diciembre). Disponible en <http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=456045338003> ISSN
1870-6614 (consultada el 20 de agosto de 2018).
McClelland, D. (1973). “Testing for Competencies rather than intelligence”. American Psychologist
28. Disponible en https://www.researchgate.net/publication/18482371_Testing_for_
Competence_Rather_Than_Intelligence.
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http://www.oecd.org/mexico/Diagnostico-de-la-OCDE-sobre-la-Estrategia-de-Competencias-
Destrezas-y-Habilidades-de-Mexico-Resumen-Ejecutivo.pdf (consultada el 15 de agosto
de 2017).
OCDE. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2017). Disponible en
https://www.oecd.org/eco/surveys/mexico-2017-OECD-Estudios-economicos-de-la-
ocde-vision-general.pdf (consultada el 15 de agosto de 2017).
Organización de las Naciones Unidas. (2015). Objetivos de Desarrollo del Milenio. Informe de
2015. Disponible en http://www.un.org/es/millenniumgoals/pdf/2015/mdg-report-2015_
spanish.pdf.
Proyecto Tuning América Latina. (2018). Reporte Proyecto Tuning, 2011-2013. Innovación
Educativa y social. Disponible en http://www.tuningal.org/.
Secretaría de Educación Pública. (2014). Marco Mexicano de Cualificaciones (MMC) y Sistema
de asignación, acumulación y transferencia de créditos y transferencia de créditos acadé-
micos. Disponible en http://www.controlescolar.sep.gob.mx/work/models/controlescolar/
Resource/carpeta_pdf/anexo5.pdf (consultada el 16 de agosto de 2018).
EMPRENDIMIENTO
Emprendimiento
Estadísticas y propuestas
Erika Araceli Guzmán González*
Introducción
xisten diversos estudios y estadísticas con información del emprendimiento en México; sin em-
bargo, uno de los más completos es el estudio realizado en 2015 por Monitor Global de la Actividad
Emprendedora (GEM, por sus siglas en inglés), liderado en México por el Instituto Tecnológico de
Monterrey. El proyecto GEM se inició desde 1999, analizando los niveles, las características y las condi-
ciones de emprendimiento en más de 100 países, y constituye una red de instituciones e investigadores
con el objetivo de dar a conocer las oportunidades, los obstáculos y los incentivos a los que se enfrenta
el emprendedor para ser un actor decisivo en el desarrollo de su región.
En México, el proyecto GEM se realiza a nivel nacional desde 2001. Los resultados reflejados en el
último estudio de 2015 son positivos, ya que confirman una tendencia de crecimiento tanto en los niveles
de actividad emprendedora en el país como en una mejora en los factores del ecosistema emprendedor
evaluados por los expertos. Dichos factores son: Financiamiento, Políticas gubernamentales, Programas
gubernamentales, Educación y capacitación, Transferencia de investigación y desarrollo, Infraestructura
comercial, Apertura del mercado interno, Acceso a infraestructura física y Normas sociales y culturales.
No es objeto de este trabajo presentar el análisis completo de la situación de emprendimiento en
México, pero sí hacer un análisis detallado de los temas concernientes a la capacitación en dicho sector.
Para ello se comienza analizando el perfil del emprendimiento en el país.
Perfil del emprendimiento en México
La tasa de actividad emprendedora temprana (TEA, por sus siglas en inglés), que incluye a las empresas
nacientes y las que tienen menos de 3.5 años de operar, se duplicó al pasar de 10.5% en 2010 a 21% de la
población adulta en 2015. La tasa de empresas establecidas llegó a 6.9% de la población.
Una tercera parte de los emprendedores tiene entre 25 y 34 años, y la mitad cuenta con estudios de
secundaria únicamente.
La distribución de edades vs. tasa de emprendimiento, tanto para nuevas empresas como para
empresas establecidas, se muestran en los siguientes cuadros.
* Vicepresidencia de Vinculación Juvenil.

80 Erika Araceli Guzmán González
Cuadro 1
Empresas establecidas
Grupo de edad
2011 2012 2013 2014 2015
18-24 6.3 10.1 14.8 12.6 12.7
25-34 10.5 13.9 15.9 22.8 26.8
35-44 13.3 12.9 15.7 23.3 25.6
45-54 9.5 12.0 15.9 19.7 20.4
55-64 6.4 10.2 8.9 11.4 14.7
Fuente: GEM, Encuesta a Población Adulta (APS), 2010-2015
Cuadro 2
Empresas establecidas
Grupo de edad
2011 2012 2013 2014 2015
18-24 0.7 1.1 0.7 0.8 3.1
25-34 1.7 2.5 4.0 3.7 5.2
35-44 4.6 6.6 5.4 7.5 10.9
45-54 6.1 8.1 6.1 5.8 7.6
55-64 3.1 7.7 6.0 5.2 8.5
Fuente: GEM, Encuesta a Población Adulta (APS), 2010-2015
Si se analiza a nivel mundial la razón por la cual se están iniciando las empresas, se observa que en
la mayoría de los casos se realiza por encontrar una mejor oportunidad.
Gráfica 1
Fuente: GEM, Encuesta a Población Adulta (APS), 2015

Emprendimiento 81
Si se compara la tasa de actividad emprendedora temprana, en 2011, que fue de 9.6% de la población
adulta, contra la tasa de 2015, que llegó a 21%, se observa que representó más del doble de crecimiento.
El incremento se debe, principalmente, al mayor número de personas en la etapa de empresa naciente,
ya que el porcentaje de adultos con una empresa naciente pasó de 12.7% a 16.2%. Sin embargo, el porcen-
taje de empresas nuevas (ya operando, pero por menos de 42 meses) bajó de 6.4% a 5%; esta reducción
se debe a dos factores: las empresas que han pasado de la clasificación de empresa nueva a establecida,
y las que han salido del mercado.
Educación y capacitación para el emprendimiento
En primer lugar, se muestra en la gráfica 2 el nivel de estudios que poseen los emprendedores.
Gráfica 2
Fuente: GEM, Encuesta a Población Adulta (APS), 2015
Se puede observar que en el caso de emprendimiento temprano (TEA), poco más de la tercera parte
tiene educación superior, mientras que en empresas establecidas no se muestra una clara tendencia en
cuanto al nivel de estudios.
Asimismo, de acuerdo con el estudio de GEM, el factor de educación no presentó mejora en todos sus
elementos durante el ciclo 2015 respecto al estudio anterior. Uno de los principales factores a destacar es
la carencia de estrategias en términos de fomento al emprendimiento en la educación básica.
La evaluación del factor de “Educación y capacitación” se basa en elementos como la educación básica,
la educación profesional y la capacitación para el emprendimiento, considerando los aspectos de fomento
a la creatividad, la iniciativa personal, los principios de una economía de mercado, la formación en ad-
ministración, dirección y gestión, entre otros. En la figura 1 se muestra el resumen del análisis realizado:
Figura 1
Fuente: GEM, Encuesta Nacional de Expertos (APS), 2014-2015
Las evaluaciones del ciclo 2015 muestran resultados mixtos, mejorías en algunos rubros y empeora-
miento en otros. Los rubros referentes a la formación superior y especializada obtuvieron calificaciones
positivas, es decir, los expertos consideran que la preparación que se brinda en universidades y centros
de formación profesional y capacitación continua es adecuada y de calidad para la creación de nuevas
empresas y el crecimiento de las ya establecidas.
Por otro lado, los elementos que hacen referencia a la formación para el emprendimiento en la educa-
ción básica, primaria y secundaria recibieron valoraciones negativas. El elemento con la peor calificación
en este factor señala que la educación primaria y secundaria no dedica suficiente atención al espíritu
empresarial ni a la creación de empresas.
Desarrollo
La Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(ENAPROCE), publicada en 2015, muestra algunos hallazgos importantes en temas de Capacitación al
personal.
El primer hallazgo en este sentido es que solo un 12.6% del total de empresas encuestadas imparte
capacitación a su personal; mientras más grande es la empresa, más capacitación se brinda.
Emprendimiento 83
Gráfica 3
En la gráfica 4 se muestran las diferentes causas por las cuales no se impartió capacitación, siendo
la más común que el personal cuenta con los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar
su función.
Gráfica 4
Sin embargo, la misma encuesta muestra en reactivos posteriores que la mayoría de los problemas
que se presentan en las empresas no son resueltos de una forma “metodológica”; es decir, pensando en
un proceso de mejora continua. Ni tampoco se cuenta en la mayoría de los casos con un monitoreo de
indicadores de desempeño, lo cual se refleja en las gráficas 5 y 6.
Gráfica 5
Gráfica 6
El emprendimiento en México ha ido en aumento en el transcurso de los últimos años, inclusive

siendo considerada como una de las primeras opciones de los estudiantes al salir de la universidades
(principalmente en educación privada) y el mismo gobierno ha fomentado el autoempleo como una de
las principales alternativas para disminuir el índice de desocupación en el país.
No obstante, si bien el emprendimiento ha ido en ascenso, también es un hecho que solo una tercera
parte de las nuevas empresas llegan a su año 5 y pueden ser consideradas como empresas sólidas. Igual-
mente es un hecho que existen diversos factores que impactan en este índice; sin embargo, el nivel de
preparación del propio emprendedor y de su equipo de trabajo son trascendentales en el logro de metas;
a mayor capacitación, mayor el nivel de facultamiento y más probabilidad de éxito.
Emprendimiento 85
Tanto en el sector público como en el sector privado se han realizado varios esfuerzos para acompañar
a los emprendedores
1) Programa Pepe y Toño (Ana y Mary). Con la finalidad de promover una cultura emprendedora y
empresarial, se inició un proyecto a través del Consejo de la Comunicación, Todos los Empresarios,
cuyos fines principales del proyecto son:
• Fomentar en los empresarios (chicos, medianos y grandes) el compromiso y la adopción de una

cultura empresarial que promueva el crecimiento sostenido de México, con responsabilidad social
y estricto respeto al Estado de derecho.
• Promover un ambiente favorable, así como la aprobación de legislaciones y regulaciones enfocadas
a impulsar y facilitar la labor empresarial.
• Fomentar una cultura emprendedora y empresarial entre la sociedad con el fin de sumar esfuerzos
para acelerar el desarrollo nacional.
A través de este proyecto, se han realizado diferentes estrategias de comunicación, eventos e inclu-
sive a través de su portal de internet ofrecen acceso a tutoriales, casos de éxito e invitaciones a cursos
(el catálogo de cursos es muy variado). Es importante considerar que para tener acceso completo a los
contenidos es necesario ser socio y los cursos presenciales tienen un costo extra.
2) Programa de aceleración empresarial – Start Up México. Ofrece 5 módulos con algunos beneficios
adicionales, como mesas de trabajo con expertos por sectores en cada módulo, vinculación con clien-
tes potenciales, networking de alto nivel y acceso a un especio de trabajo durante el tiempo que se
desarrolle el programa.
• Módulo 1. Introducción corporativa (5 horas).

• Módulo 2. Tendencias emergentes, tecnología e innovación (25 horas).
• Módulo 3. Impulsando el éxito empresarial con marketing y ventas (20 horas)
• Módulo 4. Administrando y liderando personas en organizaciones (20 horas).
• Módulo 5. Toma de decisiones con base en escenarios financieros y fuentes alternativas de capital
(20 horas).
3) Programa CREA. Crea Comunidades de Emprendedores Sociales, A.C. fue constituida en 2008; es
una organización de la sociedad civil que desarrolla y ejecuta programas únicos y personalizados para
empoderar e impulsar a mujeres emprendedoras y empresarias de zonas social y económicamente
marginadas. Responde a las necesidades de estas mujeres por medio de una metodología participativa
y práctica, y de servicios personalizados.
Los servicios que ofrece son gratuitos para la población a la que va dirigida; dichos servicios
comprenden: cursos presenciales —Mujeres moviendo México, Cursos en Línea—, Crea, Red de
Apoyo y Consultoría de Negocios.
Los tres casos mencionados cuentan con las siguientes características:
• Cuentan con formación presencial y/o en línea.

• Se acompaña a los emprendedores durante todo su proceso.
• Cuentan con consultoría de expertos en temas diversos (de acuerdo al giro de cada empresa).
Propuestas
La formación de los emprendedores en México es una tarea en la cual están involucrados diferentes
actores; sin embargo, al ser un tema tan amplio difícilmente ha sido abarcado en su totalidad por una
sola entidad.
Si bien existe una gran variedad de alternativas para formación de emprendedores, algunas con
costo y otras gratuitas, impartidas por universidades o inclusive a través de otras empresas, no existe
una estandarización del modelo que se debe impartir ni una certificación.
A continuación se mencionan una serie de propuestas para mitigar los puntos mencionados.
1. En primera instancia, se propone contar con un “Perfil de emprendedor” en el que se enfaticen las
competencias que debería demostrar la persona que desea emprender un proyecto empresarial. Si bien
todos tienen la capacidad de emprender un negocio, existen habilidades básicas (más allá del conoci-
miento teórico) que es importante demostrar antes de aventurarse al reto de emprender; de lo contrario,
solo resultan en esfuerzos infructuosos.
2. Al contar con el perfil, se puede diseñar una evaluación que permita identificar las oportunidades
o fortalezas de manera individual y conocer más en concreto qué riesgos se pudieran presentar en cada
caso o las fortalezas con las que cuentan para facilitar el éxito de su proyecto.
3. Una vez teniendo las competencias detectadas, se puede contar con una oferta educativa tipo
“Universidad del emprendedor”, alineada al cumplimiento del perfil en el que cada individuo pueda se-
leccionar la formación que desea recibir, de acuerdo con el diagnóstico realizado en cada caso.
4. El contar con el apoyo de una red de expertos durante los primeros años de arranque de una em-
presa es fundamental para lograr el éxito de la misma.
5. Idealmente, valdría la pena contar con simuladores de negocio que permitan la madurez de las
competencias de los emprendedores al mejorar la toma de decisiones en situaciones hipotéticas.
Impulso al emprendimiento
María Margarita García Dagio*
Ernesto Morán Roel**
Contexto general
e acuerdo con información de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios
de Servicios Financieros (Condusef), en México existen más de 4 millones de microempresas,
174 mil 800 pequeñas y casi 35 mil medianas que, en conjunto, generan alrededor del 72% de
empleo y, aproximadamente, el 52% del Producto Interno Bruto (PIB). Asimismo, se concentran en acti-
vidades como el comercio, los servicios y la industria artesanal, al igual que en trabajos independientes.
Consecuencia de lo anterior es que se puede afirmar, sin temor a equivocarse, que cuando se hace
referencia al sector de emprendedores no se hace a un tema cualquiera o residual por cuanto se refie-
re a la actividad económica y a la generación de empleos. Nada más lejos, pues el sector emprendedor
desempeña un papel central y palpable. Es por ello que cada vez más en los países la relevancia de este
ecosistema crece de forma acelerada, al tiempo que las estrategias para su promoción y apoyo también.
Sin entrar en demasiadas honduras, el término emprendedor se refiere a la actividad de iniciar, explo-
rar, promover, etcétera. En este sentido, y por cuanto hace a los emprendedores mexicanos, aquí se citan
algunas de sus principales características:11
1) El 33% de los emprendedores en México tiene entre 25 y 34 años.

2) De cada 3 mexicanos que quiere emprender, 1 no lo hace por miedo al fracaso.
3) De cada 10 emprendedores, 3 arrancaron su negocio por necesidad; el resto, por buscar un mejor
estilo de vida y un crecimiento.
4) El 66% vende menos de 500,000.00 pesos al año y el 80% vende menos de 1 millón al año.
5) El 89% arrancó con dinero propio o de familia vs. el 3% que recibió inversión formal.
6) El 54% de los que hoy arrancan un negocio son solteros.
7) El 66% de los emprendedores son hombres vs. el 34% mujeres.
* Expresidenta de la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C.

** Expresidente de la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C.
1 Ecosistema emprendedor. Entrepreneur.
Impulso al emprendimiento 89
8) El 75% de las empresas cierra antes de terminar el segundo año.

9) El 14% de las empresas nuevas obtiene ingresos fuera del mercado nacional.
10) El 52% de los negocios es operado desde casa, sin oficina.
Si bien es cierto que el emprendimiento es una alternativa que puede disminuir el desempleo tanto
a nivel local como internacional, también es cierto que no es una actividad fácil; es incierto, complejo
y, en muchos casos, problemático. No obstante, está claro que constituye uno de los caminos preferidos
por los jóvenes de todo el mundo que sueñan con ser sus propios jefes o cambiar el mundo con sus ideas.
Es una realidad también que no son muchos los jóvenes que logran acceder al éxito empresarial bajo
la figura del emprendimiento, pues esta actividad pone a prueba como pocas, entre otras, las siguientes
competencias:2
1) Visión.
2) Creatividad.
3) Persistencia.
4) Tolerancia a la exposición al riesgo.
5) Espíritu emprendedor.
6) Capacitación pertinente y constante.
7) Conocimiento amplio del marco regulatorio en el que se insertan.
8) Financiamiento suficiente y oportuno.
9) Red de ayuda.
Finalmente, y aun y cuando México ha impulsado un conjunto de políticas públicas orientadas al

apoyo del emprendimiento, es menester mejorar en áreas como:
• Alineación de programas educativos respecto de las necesidades de emprendedores.

• Flexibilizar carreras de ingeniería para promover mayor número de habilidades de negocios y facilitar
la entrada de talento a México, como visas para emprendedores e investigadores.
• Profundizar e incrementar el factor financiamiento.
• Que las universidades desempeñen un papel mucho más activo y asertivo en la formación de capital
humano.
• Incrementar el alcance del Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM).
• Generar, tal y como lo señala el IMCO, políticas públicas que posibiliten la transferencia de desarrollo
a partir de la ciencia y tecnología, permitiendo mecanismos eficientes que vinculen los centros de
investigación con el sector privado.
2 Fundación SERES. Fundacionseres.org.

90 María Margarita García Dagio / Ernesto Morán Roel
Prospectiva
En este contexto, es previsible que en un mediano plazo el sector de emprendimiento observe, requiera
y demande:
1. Una estrategia a nivel nacional transversal que permita acceder a un mayor número de personas
a capacitarse y formarse en materia de emprendimiento.
2. Dicha estrategia debe mostrar flexibilidad e incluir el que personas de cualquier edad y género
puedan acceder, así como observar en su diseño pedagógico, por cuanto hace a sus contenidos y didáctica,
una estructura tal que no demande como condición indispensable la formación universitaria.
3. Que su modelo y esquema metodológico considere tanto a la tecnología e innovación como al
autoempleo.
4. Ante un entorno en el que muy probablemente un número considerable de servidores públicos
pierdan su empleo y ante la imposibilidad de que el sector privado disponga de igual número de opor-
tunidades para todos ellos, deberá considerarse que necesariamente acudirán al emprendimiento como
única fuente de recursos.
5. Desde hoy debe tenerse claro que si bien pueden disponer de formación académica, su experiencia
es fundamentalmente como asalariados. Por tanto, es previsible en el corto y mediano plazo un periodo de
transición, mismo que requerirá, sin lugar a dudas, un conjunto de apoyos, entre estos el de la capacitación.
6. Asimismo, es previsible que las personas que acudirán al emprendimiento provengan de sectores
muy variados; por tanto, deberá considerarse el apoyo a los emprendedores en nuevos sectores y servicios.
7. Igualmente, resultará estratégico apoyar con mayor fuerza no solamente el emprendimiento a
nivel nacional, sino fortalecer y ensanchar las miras por cuanto hace al emprendimiento internacional.
8. Se generarán equipos de trabajo plurales e intergeneracionales, lo que impulsará la necesidad de
fortalecer las competencias de colaboración e interacción en equipos con dichas características.
9. Brindar nuevas alternativas y posibilidades de dar mantenimiento y continuidad a los proyectos
emprendidos, ya que en muchos de los casos su tiempo de vida es de no más de dos años.
10. Difundir herramientas tecnológicas viables para la operación de los proyectos, con costos y
capacitación accesible y, en muchos de los casos, de acceso gratuito.
11. Fortalecer, mediante el uso de tecnología, la generación de contenidos para la realización de
capacitación a distancia, así como una plataforma nacional que permita y facilite un mejor y mayor
control y seguimiento de los resultados de esta.
12. Es importante continuar abriendo espacios de intercambio de experiencias entre los emprendedo-
res, como foros, grupos de discusión, encuentros, etcétera; esto permitirá compartir ideas e información
de valor.
USO
DE TECNOLOGÍAS
De la capacitación presencial
al simulacro virtual
Una visión a mediano plazo
Ana Laura Platas Ramírez*
n un ejercicio de reflexión prospectiva, y tomando en cuenta las diferentes condiciones sociales

y culturales, así como los inciertos escenarios políticos y económicos, después de una reciente
elección en México, se ha manifestado un cambio de paradigma en el ámbito de la capacitación.
Este fenómeno ha llevado a considerar el uso de las tecnologías en la formación del talento humano en
las distintas empresas o instituciones.
Mantener actualizado al personal, en un marco de dificultades para disponer de tiempo suficiente,
es una tarea difícil a la que se enfrentan a diario todas las organizaciones; por ello, es necesario revisar
escenarios en torno al tema.
México enfrenta hoy en día distintos retos; por un lado, se encuentra la baja productividad, la inefi-
ciencia de la fuerza laboral y el recurso económico en un mercado laboral acrecentado por la informa-
lidad; por otro, los problemas con respecto al talento humano, pues hay una gran desconexión entre los
conocimientos adquiridos durante su formación profesional y el mundo productivo.
El futuro de la capacitación, su diseño e impartición dependerá de la economía mexicana. La implan-
tación de una economía, globalizada, productiva, competitiva e innovadora, permitirá que la capacitación,
haciendo uso de nuevas tecnologías, juegue un papel importante no solo para elevar la productividad,
sino para disminuir las tasas de desempleo y las mermas.
Retener talento para impulsar a la organización, para sobrevivir a alguna crisis si se presentara, o
para mejorar la productividad, será fundamental para permanecer y diferenciarse en el mercado. Para que
las organizaciones retengan al talento se requiere que haya capacitación de acuerdo con el momento
que se está viviendo, es decir, empleando distintas alternativas y herramientas que cubran las necesi-
dades que presenta la fuerza laboral.
Prospectiva
En este contexto, es previsible que en un corto plazo el sector de capacitación requiera:

1. Especialización de los centros de formación, considerando el uso de nuevas tecnologías. Para ofre-
cer la capacitación acorde con las necesidades del mercado, los oferentes también deberán especializarse
* Vicepresidenta Editorial de la Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A. C.

94 Ana Laura Platas Ramírez
en el uso de herramientas que faciliten el aprendizaje, considerando que el tiempo resulta restringido
para la fuerza laboral.
2. El material didáctico. Aunque contar con manuales impresos tanto para el instructor como para
el participante ha resultado de vital importancia, con el uso de dispositivos móviles se puede suprimir
la práctica de la impresión y considerar materiales digitales que puedan revisarse desde la comodidad
de un celular.
3. Los ambientes de aprendizaje. Estos ambientes se transforman en flexibles, abiertos y caracteriza-
dos por permitir el acceso permanente de instructores y aprendices, posibilitando el trabajo colaborativo
y en equipo, teniendo como eje central tecnologías que se integran alrededor de un proceso productivo.
4. Los instructores. Deberán garantizar que el proceso de formación gire alrededor de solucio-
nes concretas o de elaboración de productos y servicios, desde los cuales los aprendices desarrollen
las competencias asociadas a los módulos de formación. Es recomendable considerar una dinámica ágil
e interactiva que permita, con la suficiente creatividad, generar entornos y experiencias distintas. El
instructor da el paso pedagógico y metodológico al poner a disposición no solo las fuentes de aprendizaje
tradicionales, sino considerará herramientas tecnológicas que complementen su formación y, de ello,
derive el incremento en la productividad.
5. La tecnología del e-learning. Las distintas herramientas que se utilizan en los entornos de capaci-
tación virtual son diversas y muy efectivas. Tanto las plataformas LMS como las distintas herramientas
para la elaboración de materiales educativos, las técnicas específicas de diseño instruccional o las he-
rramientas de participación colaborativas y de evaluación permiten generar contenidos y espacios con
muchas ventajas comparativas respecto al presencial, incluso en lo que a los vínculos respecta. Buscando
un escenario futurible (futuro deseable y posible, aprovechando un pasado y un presente conocidos con
relativa suficiencia), se deben considerar las distintas alternativas del e-learning porque brindan una
respuesta eficiente al autoaprendizaje y a la formación continua, tales como:
• E-learning 2.0. Combinación del uso de LMS y de herramientas web (blogs, wikis, redes sociales,
repositorios y otros) para apoyar la creación de comunidades de aprendizaje, donde el estudiante se
convierte en el centro de la acción formativa.
• Mobile learning. Metodología de enseñanza y aprendizaje que emplea dispositivos móviles, como
celulares, tabletas, tablet PC y todo dispositivo de mano que tenga conectividad inalámbrica; además,
creación de contenidos, portales y software para dispositivos móviles.
• Rapid learning. E-learning que, mediante herramientas de autor, ofrece contenidos multimedia sen-
cillos, desarrollados en un espacio corto de tiempo, a bajo costo pero con buena efectividad y calidad.
• Blended learning. Proceso de enseñanza y aprendizaje que combina las estrategias del e-learning con
instancias de capacitación presencial.
• Live learning. Sesiones colaborativas con interacción sincrónica que promueven una participación
activa. Es formación “en vivo” mediante herramientas de videoconferencia.
• MOOC. Curso online masivo dirigido a una amplia participación y de libre acceso a través de la web
(Bizzi, 2015).
De la capacitación presencial al simulacro virtual 95
Durante los próximos años se presentarán profundos cambios en los hábitos de las personas, por lo
que en un mediano plazo la capacitación debe considerar:
6. Aprendizaje activo e interactivo con realidad aumentada. Entre las distintas tecnologías emergentes
aplicadas a la capacitación debe incluirse la realidad aumentada, por su potencial para transformar el
proceso de aprendizaje de manera innovadora.
La realidad aumentada (RA) consiste en integrar contenidos digitales al entorno real del usuario,
los cuales son visualizados a través de un dispositivo móvil. Esto permite “aumentar” el contexto con
contenido multimedia e interactuar con dicha información.
Existen diversas aplicaciones para crear realidad aumentada. Muchas son gratuitas y no requieren
contar con conocimientos avanzados, lo cual ofrece interesantes posibilidades de aprendizaje. Las apli-
caciones mencionadas son:
• Metaverse.
• HP Reveal (Aurasma).
• Layar.
• Aumentaty Creator.
• GeoAumentaty.
• GooseChase.
• ActionBound.
• ZapWorks.
• EasyAR.
• Augment.
7. Nuevas metodologías. Flipped classroom (clase invertida), gamificación, storytelling digital, apren-
dizaje basado en problemas y aprendizaje basado en proyectos, entre otros recursos tecnológicos, deberán
incluirse en las cartas descriptivas o en el diseño instruccional.
8. El Big Data del aprendizaje. Será de utilidad para obtener respuestas a muchas preguntas que las
empresas ni siquiera sabían tener. Se deberá utilizar en la medición, recogida, análisis e interpretación
de datos sobre los participantes y su contexto, con el objetivo de entender y optimizar el aprendizaje y
el entorno en el que este ocurre.
A manera de conclusión, la capacitación debe jugar un papel protagónico para incrementar la produc-
tividad y el desarrollo integral del país. Es importante que el talento humano se vuelva factor clave de la
competitividad y la productividad. Para ello, es necesario implementar el uso de nuevas tecnologías en
el diseño instruccional. El reto está en ir dejando atrás la capacitación tradicional e involucrar el juego
y la innovación para el desarrollo de habilidades y fortalezas.
96 Ana Laura Platas Ramírez
Fuentes consultadas
Bizzi, Sebastián. (2015). El rol del e-learning en el círculo virtuoso de la capacitación. Disponible
en http://www.net-learning.com.ar/blog/novedades-en-e-learning/el-rol-del-e-learning-
en-el-circulo-virtuoso-de-la-capacitacion.html (consultada el 1 de septiembre 2018).
García, J. (2007). E-learning en la empresa: ¿hay sitio para el aprendizaje informal? Disponible
en https://www.quadernsdigitals.net/index.php?accionMenu=hemeroteca.Visualiza
ArticuloIU.visualiza&articulo_id=10431 (consultada el 29 de agosto 2018).
Kamijo, M. (2018). Nuevas experiencias de aprendizaje móvil con realidad aumentada. Disponible en
http://www.net-learning.com.ar/blog/herramientas/nuevas-experiencias-de-aprendizaje-
movil-con-realidad-aumentada.html#more-3316 (consultada el 29 de agosto 2018).
Kaplún, Gabriel. (2005). Aprender y enseñar en tiempos de internet. Formación profesional a distancia
y nuevas tecnologías. 1ª ed. Montevideo: Cinterfor/OIT.
FICHAS
CURRICULARES
98 FICHAS CURRICULARES
Mtro. Ernesto Mauleón Uribe

Licenciado en Contaduría Pública por la Universidad
La Salle. Cuenta con un MBA de la Universidad de Barcelona,
así como un Diplomado en Finanzas por el Instituto Tecno-
lógico Autónomo de México y uno en Dirección Estratégica
por la Universidad de San Diego.
Cuenta con más de 20 años de experiencia ocupando
posiciones estratégicas en organizaciones con presencia
global como IBM México, Pepsico México, McDonald’s
México Black & Decker México. En 2008 se incorporó como
director de Finanzas para ManpowerGroup México y Cen-
troamérica.
Actualmente funge como director de Administración
y Finanzas en ManpowerGroup, responsable de la Función
Financiera y también de las áreas de Recursos Humanos,
Compensación y Beneficios, Fundación ManpowerGroup,
Responsabilidad Social, Sustentabilidad, Compliance y
Jurídico.
Mtra. Verónica Medina Sama

Licenciada en Pedagogía (FES Acatlán-UNAM), maestra en
Nuevas Tecnologías Aplicadas a la Educación (Universidad
Anáhuac) y diplomada en Desarrollo y Cambio Organiza-
cional (Manchester University, Reino Unido).
Profesional de la Dirección de Proyectos Certificada
Nivel C (International Project Manager Association IPMA y
CONOCER). Socia directora de Metta Consultants, orientada
al diseño e implementación de soluciones de planeación
estratégica y desarrollo de talento, soportadas por metodo-
logías de anticipación estratégica, dirección de proyectos y
gestión del cambio, para organizaciones públicas y privadas.
Directora de Anticipación Estratégica en CDMX, directo-
ra de Educación y Formación de IPMA México y miembro de
los Consejos Directivos de CAPIM y Casa Pas. Conferencista
nacional e internacional en temas de desarrollo de talento,
anticipación estratégica y dirección de proyectos.
FICHAS CURRICULARES 99
Dra. Lilia Ana Alfaro Guevara

Doctora en Innovación y Tecnologías Educativas por el
Tecnológico de Monterrey y la Universidad de British
Columbia, maestra en Educación por la UVM Laureate
Corporation y máster en Administración de Proyectos por
Walden University.
Ha ocupado puestos directivos y de consultoría en
instituciones públicas y privadas; actualmente es una de
las consultoras más reconocidas a nivel nacional e interna-
cional en proyectos de Universidad Corporativa como socia
fundadora y directora de Lopealfa Consultores, S. C., donde
realiza proyectos de formación y desarrollo corporativo,
gubernamental y académico; publica artículos y presenta
conferencias.
Ha impartido clases a nivel posgrado, maestría y doc-
torado, durante más de 20 años en universidades, lo mismo
que seminarios y cursos en México y el extranjero.
Lic. Freddy Torres Paz

Licenciado en Administración de Empresas por el Colegio
Superior de Leyes y Negocios, Universidad Humanitas. Ha
realizado estudios de posgrado en Consultoría General,
Administración Integral de Capacitación, Administración
de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional, Admi-
nistración de Proyectos y Gestión de Operaciones.
Es vicepresidente de Capacitación a Distancia, imple-
mentando diversos proyectos enfocados a desarrollar las
competencias y habilidades de oferentes de servicios pro-
fesionales de capacitación. Consultor experto en gestión de
operaciones, capacitación y desarrollo organizacional, con 15
años de experiencia contribuyendo al logro de los objetivos
de empresas regionales e internacionales. Ha implemen-
tado proyectos de experiencia de servicio y fidelización de
clientes, desarrollo organizacional, capacitación, así como
gestión de cambios y mejora continua.
Opera exitosamente en el marco de buenas prácticas
de ITIL, ISO, SCRUM, PMI y SIX SIGMA. Es un profesional
motivado por los desafíos de negocio, el nuevo aprendizaje
y comprometido con el desarrollo de las personas.
Lic. María Antonieta Ávalos Tenorio

Se vinculó a la capacitación en la década de 1970, realizando
talleres de formación de instructores de alfabetización para
comunidades campesinas y suburbanas. Creó el método
de alfabetización para los trabajadores de la construcción
y los contenidos de capacitación vinculados a la primaria y
secundaria de ellos mismos, para obtener el certificado;
fue un trabajo realizado con el Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey.
Dirigió un organismo de certificación de competencias
bajo el esquema del CONOCER de 1999 a 2003. Ha realizado
trabajos de capacitación basados en competencia laboral en
México y en el extranjero.
Lic. Oscar Mercado Martínez

Licenciatura en Administración de Empresas. Especialista en
capacitación y evaluación de competencia laboral, con más
de 17 años de experiencia en el área. Acredor de los cursos
“Gerencia de proyectos”, “Seminarios de Administración
de Empresas Constructoras”, “Foro de la Informática Apli-
cada a la Industria de la Construcción” y “Traducción del
libro de proyectos (PMBOK) del PMI (Project Management
Institute)”.
Actualmente es el presidente de la AMECAP (2016-
2018). Ha sido vicepresidente ejecutivo de la AMECAP
(2014-2016), responsable de la ECE AMECAP (2010-2018) y
gerente administrativo de Ixitia, S. C. (2004-2010).
Entre sus ponencias se encuentran: “Perfil y compe-
tencia del verificador externo”, “Competencia laboral en
el sector de la construcción”, “Jornada empresarial, solu-
ciones en competencia laboral: Certificando el futuro de
la Industria Petrolera”, “Modelo mexicano de certificación
de competencia laboral, para la Asociación Panameña de
Ejecutivos de Empresa”.
Lic. Irasema González Valencia

Licenciada en Psicología. Directora general del Centro Eva-
luador en Competencias Laborales Ixitia S. C. Vicepresidenta
de competencias y certificación en la AMECAP.
Responsable del diseño de diversos estándares, entre
estos: EC0217 Impartición de cursos de formación del capi-
tal humano de manera presencial grupal. Consultora en la
implementación del modelo de competencias en ProMéxico,
Novartis, Procesar.
Formación y certificación de instructores internos de
diversas instituciones del sector privado y público, como
Novartis, General Motors, Comercial Mexicana, CFE, Pemex,
Inova, Steren, entre otros.
Dr. Rodolfo Martínez Gutiérrez

Doctorado Académico en la Universidad de Costa Rica,
doctorado y maestría en Estudios del Desarrollo Global
en Universidad Autónoma de Baja California (CONACYT),
maestría en Administración e Ingeniería Industrial en el
Instituto Tecnológico de Tijuana.
Impulsor de la iniciativa nacional de investigación para
el desarrollo de Diccionarios de Competencias Sectoriales,
como estrategia sistémica para la efectividad del Sistema
de Competencias a través de Diccionarios de Competencias
Laborales, Profesionales e Investigación para certificar por
nivel, un aporte desde la Educación Superior Tecnológica
de México.
Vicepresidente de Investigación y Enlace Internacional
de la AMECAP. Coordinador de Posgrado del Tecnológico
Nacional de México, Campus Tijuana. Cuenta con 25 años
de experiencia profesional e internacional. Consultor, in-
vestigador y evaluador de competencias.
Mtra. Erika Araceli Guzmán González

Egresada en 2007 del Instituto Politécnico Nacional de In-
geniería Industrial. Inició su trayectoria profesional en el
área de Compensaciones, siendo responsable de alinear la
equidad, competitividad y efectividad de los esquemas de
remuneración. En 2011 realizó un diplomado en Gestión
de Capital Humano por la Universidad Iberoamericana y
se enfocó como Business Partner de Recursos Humanos.
En 2016 se graduó como maestra en Dirección Estraté-
gica de Capital Humano por la Universidad Anáhuac y se
ha especializado en el área de Capacitación, con la visión
de agregar valor a la organización a través de impulsar
el desarrollo de competencias y actuar como un catalizador
para alcanzar las metas del negocio.
Cuenta con más de 10 años de experiencia en áreas de
capital humano, principalmente en el sector financiero.
Se encuentra a cargo de la Vicepresidencia de Vinculación
Juvenil de la AMECAP.
Mtra. María Margarita García Dagio

Licenciatura en Pedagogía por la UNAM. Diplomado en Po-
líticas Públicas y Género por la Facultad Latinoamericana de
Ciencias Sociales (FLACSO). Certificación C en Dirección de
Proyectos por IPMA México. Maestría en Dirección Estra-
tégica y Gestión de la Innovación, Universidad Autónoma
de Barcelona, España, y la Universidad Carlos III, Madrid,
España. Maestría en DO por la UDEM.
Cuenta con 20 años de experiencia en recursos humanos,
específicamente en Desarrollo Organizacional, Capacitación
(presencial y en línea), Diagnósticos y Evaluación Organi-
zacional; Desarrollo de contenidos didácticos (presencial y
en línea), y Diseño de proyectos relacionados con Mujeres
Emprendedoras a nivel nacional.
Expresidenta de la Asociación Mexicana de Capacitación
de Personal y Empresarial, A. C. (2014-2016). Se desempe-
ñó como subgerente de Capacitación, Banco Nacional de
Comercio Exterior, Bancomext, S.N.C., y subdirectora de
Capacitación, Grupo Mexival Banpaís.
Mtro. Ernesto Morán Roel

Realizó estudios de licenciatura y maestría en Psicología
en la Universidad Salesiana y en la UNAM. Certificado en
Dirección de Proyectos por el International Proyect Mana-
gement Association (IPMA).
En los últimos 30 años de su vida profesional se ha des-
empeñado en posiciones de dirección en el área de recursos
humanos del sector público y privado. Ha prestado sus servi-
cios como director general de Recursos Humanos de la Audi-
toría Superior de la Federación; director de Administración
y Finanzas en Banrural en Liquidación; director de Recursos
Humanos en el Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.;
director de Capacitación en Grupo Mexival-Banpaís.
Por más de 30 años ha sido facilitador y consultor de
capacitación y formación para diversas empresas del sector
privado y público. Igualmente, ha tenido la oportunidad de
escribir diversos artículos en materia de RH y Capacitación
en revistas especializadas. Expresidente de la Asociación
Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, A.C.
(2009-2011).
Mtra. Ana Laura Platas Ramírez

Licenciada en Psicología Social por la Universidad Autóno-
ma Metropolitana (UAM) y maestra en Administración de
las Organizaciones por la Universidad Nacional Autónoma
de México (UNAM). Cuenta con nueve certificaciones en
estándares de competencia laboral.
Experiencia desarrollada en el sector público, en insti-
tuciones como el Centro Nacional de Equidad de Género y
Salud Reproductiva (CNEGSR), Instituto Nacional de Es-
tadística y Geografía (INEGI) e Instituto Federal Electoral
(IFE), y en el sector privado, principalmente en el área de
capacitación.
Actualmente colabora como docente en la División de
Educación Continua y a Distancia de la Facultad de Ingenie-
ría de la UNAM y en la coordinación de centros de evaluación
de la Entidad de Certificación y Evaluación de la AMECAP,
A. C. Forma parte de la Mesa Directiva en la Asociación
Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial como
Vicepresidenta Editorial.
ANEXOS
AGRADECIMIENTOS
n especial reconocimiento a Julián Eduardo Meneses

Oliveros, CEO de la empresa Anticipación Estratégica,
quien aportó no solo el tiempo y la disposición para
la coordinación de los trabajos de prospectiva, sino también
su experiencia y entusiasmo.
A los integrantes de la Mesa Directiva, quienes vertieron
sus puntos de vista y participación en la elaboración de este
documento.
Asimismo, a todos los participantes que nos acompañaron
el 22 y 23 de marzo:
• Claudia Zúñiga Pérez Romero / Club Premier.

• Juan Carlos Foncerrada Berumen / ICAT CDMX.
• Yonatan Eleuterio Michoa / Universidad Autónoma
del Estado de México.
• Hernán Treviño González / Proximal Experience.
• Cristina Huerta Sobrino / Universidad Iberoamericana.
• Luis Felipe Llanos Reynoso / Universidad Anahuac.
• Ernesto Mauleón Uribe / Manpower.
• Beatriz Paz Guzmán / AMECAP.
• Ernesto Morán Roel / Sector público.
• Margarita García Dagio / Integración de Servicios de Con-
sultoría B&B.
• Ara Antz Azu Verastegui Solorio / Anticipación Estratégica.
• Verónica Medina Sama / Anticipación Estratégica.
Y a la maestra Ana Laura Platas Ramírez, por la integración

y revisión de los documentos de todos los participantes.
www.amecap.org.mx

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Prospectiva

Ser la organización líder en México que integre las mejores empresas y

Construir un sólido engrane entre las organizaciones públicas y privadas

05 Introducción 50 Reflexión al Proyecto 18

Edición: Marcos Platas Ramírez

n agosto de 2017, a raíz de la inquietud de la maestra Margarita García

• Claudia Zúñiga Pérez Romero / Club Premier.

El ejercicio anticipativo fue dirigido por Julián Eduardo Meneses Oliveros,

1) La identificación de roles que influyen en la gestión de talento.

Lic. Oscar Martínez Mercado

1 Propiedad intelectual de Anticipación Estratégica.

a economía de México es la segunda más importante en América Latina. En materia de compe-

• Producir más con los mismos recursos.

1) Falta de entendimiento de las tendencias de la industria/sector (competencia).

3) Intentar comenzar el negocio a gran escala.

Indicadores de negocio (KPI)

Un indicador debe contener las siguientes premisas:

Métricas comerciales y de ventas

¿Por qué es importante que se realice el análisis de la evolución de ventas?

Conocer el crecimiento de ventas ayuda a:

• Identificar si se están cumpliendo los objetivos de la organización.

Otros indicadores de ventas son:

Cuadro 1. Otros indicadores

Ventas totales Total de ingresos.

Ventas por vendedor Sirve para evaluar la personal de ventas.

Determinar compradores corporativos, consumidores finales, consumo gubernamental,

Ventas por canales Analizar alianzas / socios de negocio.

Participación de mercado (market share)

otras palabras: el volumen de ventas y su capacidad de crecimiento determina la posición relativa de la

ventas netas totales – costo de ventas

ROI. Retorno a la inversión

Ejemplo: De una inversión de 1,000 dólares, se obtuvo 3,000 dólares.

Flujo de caja (cash flow)

Panorama del empleo en México

1 Schwab,K. (2015). The Fourth Industrial Revolution. Snapshot.

Política laboral del nuevo gobierno

1) El Plan de Formación Profesional y Capacitación para el trabajo. Pretende dotar de herramientas a

11 McKinsey. (2017). Where Machines Can Replace Humans.

Cambio en los ambientes

Fuente: Elaboración propia.

13 WEF. (2017). The Human Capital Report.

Desarrollo de habilidades para las distintas generaciones

Nacidos en (pre-1945) (1945-1960) (1961-1980) (1981-1995 Después de 1995

% laborado 9% 16% 46% 23% 6% en tiempos parciales

Actitud hacia Adoptantes tempranos “Technoholics”

profesiones de “portafolio” Emprendedores tecnológicos Profesionales

Google glass, automóviles sin

Preferencia Idealmente cara a cara pero

17 ONU. Agenda de Desarrollo Sostenible. Disponible en https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/la-agenda-de-desarrollo-

Incipiente En desarrollo Maduro Experto

Características/Habilidades Maduros Baby Boomers Generación X Millenials Generación Z

Fuente: Elaboración propia.

1) La construcción de modelos educativos, de desarrollo de competencias, de capacitación y formación

a capacitación se ha transformado en los últimos años de forma vertiginosa, pasando de una

La tecnología como habilitadora

* Vicepresidencia de Universidades Corporativas, AMECAP.

1998 - 2002 2005 2010 2018 2020

Fuente: Elaboración propia.

Las expectativas de desarrollo

Hacer del aprendizaje para toda la vida y la movilidad una realidad

Generar sistemas de capacitación más responsivos al cambio y abiertos para

Mejorar la calidad y eficiencia de la capacitación

Hacerla equitativa para facilitar la empleabilidad mediante la adquisición de

Promover la equidad, cohesión social y ciudadanía activa