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EVOLUCIÓN Y TAXONOMÍA DEL MANTENIMIENTO

1.1. Evolución del mantenimiento.

Las principales referencias que existen en diversas bibliografías sobre los tipos de
mantenimiento llevados a cabo, han concluido, de común acuerdo entre muchos autores,
en establecer durante el siglo XX tres grandes etapas que, aunque no tienen frontera clara
entre ellas desde el punto de vista temporal, si pueden dar una clara idea de cual ha sido
la evolución de las técnicas y organizaciones que se han ido implementado durante dicho
siglo.
El hecho de que no exista una frontera clara entre unas etapas y otras se deben a varios
factores. El fundamental es que cada sector de la industria ha evolucionado de forma
diferente. Por poner un ejemplo, la aeronáutica ha ido siempre muy por adelante del sector
industrial, naval y ferroviario. En el sector de aviónica es donde se han experimentado las
primeras tecnologías predictivas, los primeros sistemas de monitorización, etc. Por tanto,
lo que aparece en la siguiente figura es más aplicable a sectores llamémosles
convencionales que al susodicho de la aviación.
Se ha convenido en que la evolución del mantenimiento durante el siglo XX ha tenido
tres etapas, a las que llamaremos, a partir de ahora, primera, segunda y tercera generación.
Pasemos a desarrollarlas con ayuda de la siguiente figura 1.1 que contempla en la parte
inferior los objetivos de que forma generalizada se han ido marcando las empresas a lo
largo de los decenios expuestos y, en la parte superior, los medios con que también de
forma generalizada, han utilizado (o siguen utilizando) para intentar alcanzar dichos
objetivos.
Figura 1.1

En la parte izquierda aparece una primera etapa, aproximadamente entre 1930 a 1950 o
la segunda guerra mundial, en la que —repetimos, con excepciones— las actividades de
mantenimiento se ceñían a reparar aquello que averiaba, y a periódicos reengrases,
lubricaciones y limpiezas.
A partir de la segunda guerra mundial, seguramente motivado por avances en sectores
industriales fabriles para la industria armamentística y por la evolución del mundo de la
aviación, como hemos citado anteriormente, nos encontramos en otra etapa muy diferente
que sea denominado segunda generación en ella se definen como objetivos las
disponibilidades operacionales de los medios de producción, barcos, aviones y
ferrocarriles. Se define asimismo como objetivo el que los equipos duren lo máximo
posible en condiciones operativas idóneas y todo ello con los costes más bajos posibles.
La enorme competencia industrial habida entre 1950 y finales de los años 70, con la
incorporación de los fabricantes orientales al mundo competitivo occidental, es uno de
los desencadenantes de una continua búsqueda de mejores resultados.
En esta etapa de segunda generación, para intentar conseguir los objetivos anteriormente
expuestos se ponen en marcha sistemas de mantenimiento preventivo basados, como
veremos en siguientes aparatados, en revisiones cíclicas a los equipos e instalaciones y
medios en general. Estas revisiones cíclicas se definen con base en la conocida “curva de
la bañera” que debatiremos después, en la que, básicamente en equipos mecánicos y
electromecánicos, tras un periodo de mortalidad infantil en el que se llevan a cabo los
primeros ajustes y puestas en marcha y se producen los fallos de falta de calidad
básicamente de subconjuntos, aparece un periodo continuo de vida útil en el que no es
necesario intervenir en el elemento salvo para subsanar un pequeño número de averías,
ciertos reengrases o inspecciones puntuales. Estas revisiones cíclicas se definen según
cada sector por numero de horas de trabajo, numero de horas de vuelo, kilómetros
recorridos, etc.
Obviamente, el mantenimiento de segunda generación incorpora las reparaciones precisas
en caso de fallos o reparaciones programadas, de las que hablaremos cuando abordemos
los diferentes tipos de mantenimiento.
La optimización de este mantenimiento se Segunda Generación, basado por tanto en
mantenimientos preventivos rutinarios y mantenimiento correctivo, se fundamenta en
avanzados sistemas de planificación de actividades y de control de los trabajos realizados;
entendiendo por control tanto el lanzamiento de órdenes de trabajo como la
retroalimentación y verificación de los datos habidos en esas órdenes de trabajo:
 Equipo, instalación o sistema afectado (código)
 Subsistema o componente averiado (código)
 Agentes que han realizado la intervención
 Horas de trabajo invertidas
 Horas de trabajo que han durado la paralización
 Repuestos consumidos
 Centro de coste
Etc.
A medida que a partir de los años 70 se generalizó el uso de herramientas informáticas,
todos estos sistemas de planificación y todas estas actividades de control se han
implementando en bases de datos informatizadas, cuyo tratamiento ha optimizado los
sistemas de toma de decisiones. Asimismo, asociado de este auge de la informática, han
aparecido en el mercado herramientas de software para facilitar a los responsables de
0Mantenimiento todos estos trabajos de planificación y control.
En la década de los 80, y aunque, como hemos anticipado, en la aviación se comenzó a
reconsiderar este mantenimiento casi 10 años antes, se llegó a la conclusión de que el
mantenimiento de segunda generación, una vez optimizado en cuanto a las periodicidades
y consistencias de las citadas revisiones cíclicas preventivas y una vez optimizados los
sistemas de planificación y control, entraba en una situación de estancamiento; esto es,
los índices más definitorios de cualquier actividad de mantenimiento: la fiabilidad, la
disponibilidad y los costes, se estabilizaban. Ello fue objeto de reflexiones por los
principales expertos mundiales del mantenimiento, concluyendo que esta situación de
estabilización o estancamiento se alcanzaba en un determinado límite en el que cualquiera
de las tres ratios a mejorar implicaba el detrimento o empeoramiento de una de las dos
asociadas. Así pues, si queríamos optimizar los costes minimizando los insumos de
repuestos o minimizando la mano de obra, la disponibilidad y/o la fiabilidad se veían
reducidas; si pretendíamos aumentar la disponibilidad minimizando las paradas por
revisión, la fiabilidad empeoraba, y si queríamos mejorar la fiabilidad mediante mayor
estudio y análisis de las averías repetitivas o complejas o mediante la implantación de
reformas en los equipos o instalaciones, la disponibilidad empeoraba. El autor representa
este equilibrio con una “banqueta” de tres patas como la de la figura, en la que la merma
o exceso de cualquiera de las patas, desequilibra la gestión global.
Figura 1.2

Ante dicha situación de estancamiento, en los años 80 se empezó a hablar del


mantenimiento de Tercera Generación. Este mantenimiento fundamenta sus objetivos, en
primer lugar, en los tres anteriormente expuestos —disponibilidad, fiabilidad y costes—
, pero aborda complementariamente otros aspectos relativamente poco analizados y
perseguidos en etapas anteriores; la seguridad en los últimos veinte años del siglo XX
pasó a ser prioritaria, con una gran tendencia a la emisión de normativas,
reglamentaciones, leyes, ordenes, etc. Enfocadas hacia este aspecto, y de las que
hablaremos en el apartado correspondiente. La calidad en los servicios de mantenimiento
también empezó a tomar auge; la publicación de la norma ISO 9000 en 1984, en su
versión ISO 9002 se dirigía básicamente a empresas de servicios y supuso un empuje
importante en este aspecto. La protección del medio ambiente también pasó a ser un
aspecto crucial en cualquier actividad de mantenimiento. La publicación de la norma ISO
14000, igual que para la calidad fue la ISO 9002, supuso un importante avance. La
duración de los equipos mediante el análisis detallado de los costes del ciclo de vida
(LCC, life cycle cost) pasó a ser determinante en las decisiones de compra de los nuevos
equipos. Ya no era sólo importante que el sistema, instalación o equipo fuera fiable y
mantenible, era necesario que su coste total del ciclo de vida, entendiendo como tal la
primera inversión, los costes financieros y los costes de operación, mantenimiento y
reemplazo, fueran los menores posibles, o contenidos cuando menos.
Por último, en este mantenimiento de Tercera Generación, la observancia de normativa
adquiere una importancia primordial. Son muchas las Administraciones estatales,
autonómicas y locales que abordan reglamentaciones específicas de mantenimiento; así
pues, aparecen reglamentos de aparatos de presión, equipos de manutención y transporte,
ascensores y escaleras mecánicas, etc. Este aspecto toma también relevancia y define lo
que se ha convenido en llamar, dentro de los mantenimientos preventivos,
mantenimientos legales o reglamentarios.
Era obvio que todos estos nuevos objetos no podían ser abordados con un sistema como
el de Segunda Generación, estancando. Las exigencias de los equipos directivos
aumentaban y el equilibrio estable de la disponibilidad, fiabilidad y coste no permitía
cambios al jefe de mantenimiento, sin detrimento de alguna otra variable. Era preciso
cambiar la filosofía del mantenimiento.
La filosofía y técnicas del mantenimiento de Tercera Generación se basan en la
incorporación de nuevos métodos más proclives a intervenir en los equipos e instalaciones
sólo cuando es necesario. Se tiende en esta nueva forma de entender el mantenimiento a
no establecer actividades preventivas rutinarias, salvo que las mismas sean de obligado
cumplimiento o tengan una eficacia y rentabilidad contrastada; así pues, aparecen los
Mantenimientos según Condición o peritados previamente (MOC, Maintenance on
condition), los Mantenimientos Predictivos de los que hablaremos extensamente en este
libro, encaminados a intervenir en la máquina antes de que se produzca el fallo o deterioro
catastrófico, pero gracias al análisis de la evolución de una variable que realmente sea
significativa y determine el estado de la máquina. En paralelo, muchas otras técnicas
(Reliability-Centered Maintenance —RCM—, Total Productive Maintenance —TPM—
, etc.) intentan hacerse “un hueco” en el mercado.
Se aborda también la necesidad de que, para aumentar la fiabilidad y la mantenibilidad,
es preciso contemplar en el diseño y proyecto de equipos o instalaciones este aspecto. En
lo existente ya en servicio, se plantea la necesidad de hacer reingeniería, entendiendo
como tal no sólo la definición de una transformación o modificación, sino la revisión
partiendo desde cero de los procesos de mantenimiento.
El análisis de riesgos se presenta como una herramienta importante para las nuevas
estrategias de mantenimiento. Si el fallo de un equipo no supone ningún riesgo o dicho
riesgo es mínimo y asumible, quizás sea más rentable dejar que falle. Los sistemas
expertos que ofrece el mercado se incorporan masivamente a los elementos eléctricos,
electrónicos y electromecánicos. Ya a partir de 1980 era difícil concebir un sistema de
aire acondicionado o calefacción, una escalera mecánica, un nuevo ascensor, una nueva
caldera de vapor o un equipo de un tren, sin un autómata programable que memorizase
determinados eventos digitales o analógicos y que ayudase a su mantenimiento.
Dichos sistemas expertos, en principio ubicados a pie de máquina, van incorporándose en
redes informáticas de control de plantas, en redes informáticas de control completo de
instalaciones, trenes, barcos, etc. Comenzando la etapa de descentralización de los
sistemas de información y análisis riguroso y técnico de los datos por expertos, previos a
los lanzamientos de órdenes.
Los análisis de causas y efectos de los fallos aparecen también sobre el tapete. No
solamente hay que analizar la avería, sino que hay que ver sus causas dentro de un
contexto operacional determinado que es mi empresa, mi explotación o mi sistema. Los
mismos equipos e instalaciones no fallan igual en un lugar u otro. Las causas son
diferentes, luego las acciones también deben ser diferentes.
Para acabar este breve repaso preliminar al mantenimiento de Tercera Generación,
conviene hablar de los recursos humanos; de la situación relativamente totalitaria entre
1950 y 1970-75, en la que los operarios se debían limitar a hacer lo que les dijese, se pasa,
a partir de 1980, a abordar metodologías de participación. Los sistemas de calidad
japonenses, pocas veces exitosos en Occidente, aportan iniciativas como los grupos de
calidad, grupos de mejora, etc., que, a la postre, inyectan en las empresas la conveniencia
técnica y táctica de involucrar y corresponsabilizar a los mandos y operarios en las
decisiones de los equipos técnicos y directivos. Esta participación, con independencia del
método con que se implemente, provoca un cambio en las relaciones humanas de los
departamentos de mantenimiento.
Por último, y a partir sobre todo de 1980, también aparece en el sector de mantenimiento
una nueva variable: la externalización. La contratación externa de actividades de
mantenimiento se presenta como una iniciativa interesante para reducir costes en primera
etapa y para aumentar la flexibilidad, acceder a expertos y centrarse en su labor principal
de apoyo a los equipos directivos fabriles. Este aspecto de contratación externa, o
outsourcing, utilizando el conocido anglicismo, es tan importante que merece un
tratamiento específico como el que se da en este libro, pues esta considerado como una
clara línea de mejora en cualquier empresa y sector.

Figura 1.3

1.2. Concepto e importancia del mantenimiento industrial.

Nuestra dilatada experiencia en el sector de la construcción industrial nos permite detectar


un aspecto esencial que no se implementa con la frecuencia necesaria en las
instalaciones: el mantenimiento industrial.
Tras la última fase conocida como fase de operación, en la que tiene lugar el proceso de
construcción y puesta en funcionamiento de la producción, es habitual que se sucedan
ciertos fallos que pueden interrumpir la actividad. Por esta razón, es de gran importancia
el mantenimiento industrial, cuyo objetivo consiste en reducir el impacto negativo de
dichos errores.
Podríamos definir el mantenimiento industrial como el conjunto de actividades que se
realizan periódicamente para garantizar el óptimo rendimiento de maquinaria e
instalaciones. Sin un correcto mantenimiento no existe producción. Se trata de uno de los
motores de la industria, y debe ser prioridad para toda empresa que desee alargar la vida
útil de sus instalaciones y, al mismo tiempo, reducir el número de fallos de las mismas.

1.2.1. Inspecciones periódicas de mantenimiento industrial: la clave.

Una inversión acertada en los presupuestos de mantenimiento, se verá reflejado en el uso


de herramientas cada vez más inteligentes, capaces de actuar en condiciones complicadas
y evitar pérdidas económicas por deterioro o desgaste.
Las inspecciones periódicas son altamente recomendables y para ello se necesita contar
con una visión a largo plazo que ayude a organizar el mantenimiento con la suficiente
antelación. Así se garantizará su rentabilidad y la eficacia.
En estos momentos el grado de fiabilidad de los equipos de inspección y control es
prácticamente del 100%. Con ellos podremos conocer el estado de las instalaciones
mediante pruebas periódicas de distintos factores: vibraciones, temperaturas, ruidos, etc.

1.2.2. Beneficios del mantenimiento industrial.

 Previene accidentes laborales.


 Disminuye las pérdidas por parada de la producción.
 Permite contar con una documentación de los mantenimientos necesarios para
cada equipo.
 Impide que surjan daños irreparables en las instalaciones.
 Posibilita la correcta elaboración del presupuesto según necesidades de la
empresa.
 Aumenta la vida útil de los equipos.
 Mejora la calidad de la actividad
Toda empresa que se dedique a la producción industrial debe tener en cuenta
estos importantes beneficios. Es primordial contratar los servicios de profesionales
del mantenimiento industrial que aseguren la excelencia y que cuenten con la
experiencia profesional necesaria para la realización de estas labores. Las empresas que
se decidan por implantar sistemas de mantenimiento, tendrán más posibilidades de
alcanzar una ventaja competitiva en su sector a medio plazo.
En Serycoin contamos con un equipo de expertos que estudia cada proyecto y desarrolla
un programa personalizado de mantenimiento integral para cada cliente. Además,
realizamos un seguimiento permanente de los trabajos realizados con el objetivo de
identificar los problemas con tiempo suficiente.
1.3. Definición de mantenimiento.

Antes de dar la definición del Mantenimiento diremos que este tipo de servicios están
cuadrados dentro de la gestión de una empresa en la función Producción (figura) y sin
ellos difícilmente llegaríamos a terminar de forma continua un proceso industrial para
obtener un determinado producto.
Asimismo, podemos recordar que todo proceso industrial tiene por meta emplear el
capital mínimo en instalaciones, maquinaria y mano de obra para que, obteniendo la
calidad y cantidad deseadas, puedan conseguirse los mayores beneficios dentro de un
aspecto social y normal no especulativo.
La más alta productividad se consigue con el empleo más racional, eficaz y económico
de una planta industrial y del personal integrado de la misma.
Esta claro que, entre los factores que intervienen en el logro de este objetivo está el de
“mantener la maquinaria e instalaciones en perfectas condiciones de funcionamiento”.
Así pues, la palabra Mantenimiento industrial la vamos a emplear para designar las
técnicas que aseguran la correcta utilización de edificios e instalaciones y el continuo
funcionamiento de la maquinaria productiva.

Figura 1.4. Consideraciones generales.


Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a
conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando
la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento.
El mantenimiento es una rama de la conservación y se refiere a los trabajos que son
necesarios hacer con objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada. Es
importante notar que, basados en el servicio y su calidad deseada, debemos escoger los
equipos que nos aseguren obtener este servicio; el equipo que da en segundo término,
pues si no nos proporciona lo que pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por
ello, hay que recordar que el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos
conseguir.
Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio dentro
de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas,
equipos, máquinas, etc., para que éstos continúen o regresen a proporcionar el servicio
con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento, pues están ejecutados con ese fin.
El trabajo típico del mantenimiento es la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más
débiles de la cadena de servicio que forma la fábrica. El mantenimiento se divide en tres
ramas: mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, mantenimiento productivo.

1.4. Papel del mantenimiento en la industria.


En la actualidad, el papel que juega el Mantenimiento Industrial en una planta, cualquiera
que sea ésta, es principalmente el de conservar en un óptimo estado de funcionamiento,
rendimiento y producción a toda la infraestructura con que cuenta dicha planta. Claro
está, ello implica que se toma en cuenta la viabilidad de la aplicación de los programas
de mantenimiento que sean planeados en tiempo y forma por el departamento. El papel
que juega el mantenimiento industrial en un área de trabajo está, como puede verse,
estrechamente vinculado a la producción y la calidad de la misma.
En adición, el Mantenimiento Industrial, como disciplina y técnica más que como
actividad, pretende lograr la mayor eficiencia con el objetivo de minimizar costos y
períodos de mantenimiento. Naturalmente, es necesario contar con un riguroso sentido de
la responsabilidad, en orden de prevenir en la medida de lo posible cualquier fallo
evitable. Asimismo, el departamento de mantenimiento industrial debe asegurarse de que
toda la planta esté limpia, sea segura y se encuentre en condiciones de ser operable,
llevando a cabo los senderos de actuación que sean necesarios, siempre que éstos valgan
la pena y sean físicamente factibles.
Dentro de los objetivos de la aplicación de un programa de mantenimiento industrial, se
tiene que respetar la estricta observancia de que el mismo no exceda un 50% del costo de
la falla, o bien, que no se sobrepase el costo del equipo. De lo contrario, no valdría la pena
aplicar dicho programa de mantenimiento. En este sentido, podemos decir que para que
una tarea (hablando de mantenimiento, por supuesto) valga la pena se necesita que el
costo de dicha tarea sea menor al costo de no hacer nada.
Por otro lado, ideal y prácticamente se desea la predicción y prevención de fallas, y no la
corrección de ellas, pues éstas pueden traer negativas, desagradables y costosas
consecuencias. Por ello, es necesario que la detección de fallas potenciales sea lo
suficientemente oportuna para tomar las medidas correspondientes. Así, claramente se ve
que departamento de mantenimiento industrial tiene un papel bien definido en cualquier
industria a la que se quiera aplicar.

Fuentes Bibliográficas

[1] Sacristán, F. R. (2001). Manual del mantenimiento integral en la empresa. FC


Editorial.
[2] Fernández, F. J. G. (2005). Teoría y práctica del mantenimiento industrial avanzado.
FC Editorial.
[3] Garrido, S. G. (2003). Organización y gestión integral de mantenimiento. Ediciones
Díaz de Santos.
[4] Gaytán Reyes, A. (2000). Administración del mantenimiento (Doctoral dissertation,
Universidad Autónoma de Nuevo León).
[5] https://www.marcoteorico.com/curso/90/administracion-del-
mantenimiento/821/papel-del-mantenimiento-industrial
[6] http://serycoin.com/2017/05/la-importancia-del-mantenimiento-industrial/
[7] http://ugmamantenimiento12011.blogspot.com/2011/10/evolucion-del-
mantenimiento.html

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