Menadžment ljudskih resursa u organizaciji

1. Pojam ljudskih resursa: određenje ljudskih resursa, funkcije HRM-a.

Ljudski resursi - sve ono što ljudi daju ili mogu da daju svojoj organizaciji. ukupna intelektualna i psihička
energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoju poslovanja.
Menadžment ljudskih resursa odnosi se na prakse i politike potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi
s personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih u
kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih.
Prakse i politike su: analiza posla (utvrđivanje prirode posla svakog zaposlenog), planiranje radnih mesta i
regrutovanje kandidata za posao, odabir kandidata za posao, usmeravanje i obuka novih radnika, procena
učinka, upravljanje nadnicama i platama (kako se odužiti zapsolenima), pružanej podsticaja i beneficija
zaposlenih, komunikacija (intervjuisanje, savetovanje, kažnjavanje), obuka i usavršavanje zaposlenih i stvaranje
posvećenosti kod zaposlenih.
Greške koje se mogu javiti u radu menadžera, a nepoželjne su: zapošljavanje pogrešne osobe, visoka stopa obrta
zapsolenih, zapošljavanje radnika koji ne daju sve od sebe, suđenje kompaniji zbog diskriminacije i ugrožavanja
bezbednosti na radu, ugrožavanje učinka odeljenja zbog nedostatka obuke, primena nepravedne prakse u
odnosu sa zapsolenima, itd.
Funkcije i odgovornosti HRM-a:
 analiza i projektovanje poslova: analiza poslova, opis posla, projektovanje poslova,

 regrutovanje i selekcija: regrutovanje, oglašavanje poslova, intervjuisanje, testiranje, direktna potraga,

 trening i razvoj: orijentacija, stručna obuka, programi razvoja karijere, coaching,

 evaluacija zaposlenih: merenje učinka, ocenjivanje rezultata rada,

 nadokande i beneficije: plate i podsticaji, osiguranje, godišnji odmor, planovi penzionisanja,

 usklađenost sa zakonodavstvom: radni odnosi, priručnici za zaposlene,usklađenost sa zakonodavstvom o

radu, provere bezbednosti/sigurnosti na radu, kolektivno ugovaranje,

 kadrovske politike – kreiranje kadrovske politike, obaveštavanje zaposlenih o politikama kompanije,

čuvanje dokumentacije, kadrovski informacioni sistem,

 podrška strategiji – predviđanje i planiranje kadrova, upravljanje promenama.

Ciljevi HRM-a: pribavljanje kadrova, učinak i performanse, upravljanje promenama, administrativni ciljevi.
Aktivnosti HRM-a: podrška organizacijskoj strategiji (kako menadžment ljudskih resursa može da podržati
strategiju organizacije, identifikacija broja i vrste zaposlenih koji su potrebni organizaciji da bi ostvarila svoje
ciljeve), analiza i projektovanje poslova (analiza posla – šta obuhvata posao (opis/specifikacija),
projektovanje posla – kako organizovati i podeliti posao), regrutovanje i selekcija kadrova (kako pronaći
najbolje kandidate za posao, kako oceniti sposobnosti i motivaciju kandidata, 10 najvažnijh kvaliteta kandidata
za posao - veština komunikacije (pisana i verbalna), poštenje /integritet, veština ostvarenja dobrih međuljudskih
odnosa (interpersonal skills), jaka poslovna etika, sposobnost timskog rada, analitičke veštine, motivacija/
inicijativa, fleksibilnost/ sposobnost prilagođavanja, kompjuterske veštine, orijentacija na detalje), trening i
razvoj kadrova (kako obezbediti da zaposleni svoje sadašnje poslove obavljaju na najefikasniji način, kako
pripremiti zaposlene za napredovanje u karijeri i prihvatanje novih izazova), evaluacija učinka (kako merimo i
podstičemo bolje rezultate rada naših zaposlenih), planiranje i kontrola nadoknada i beneficija (plate –kako
obezbediti da nadoknade budu fer i interno i eksterno, beneficije – kako maksimizirati zadovoljstvo zaposlenog
i istovremeno držati troškove pod kontrolom, plate i beneficije imaju značajnu ulogu u motivacijizaposlenih,
podršci organizacionoj strategiji, privlačenju izadržavanju zaposlenih), odnosi između zaposlenih (šta je
moguće učiniti da zaposleni budu koliko je moguće i produktivni i zadovoljni), kadrovske politike (kako se
izboriti sa različitim situacijama sa zaposlenima, kako se izboriti sa različitim situacijama sa zaposlenima
(krađa, upotreba droga, kodeks oblačenja), usklađenost sa zakonodavstvom (kako znati da li je kadrovska
praksa u skladu sa važećim zakonodavstvom).
HR pitanjima u kompaniji bi trebalo da se bave i rukovodioci i HR odeljenja.
Istraživanja pokazuju da redosled HR aktivnosti prnjihovom prioritetu za organizaciju izgleda ovako:
regrutovanje i selekcija- 55%, trening i razvoj- 46%, beneficije- 36%, nadoknade- 32%, radni odnosi/odnosi
između zaposlenih-28%.

2. Ko su HR stručnjaci? Podela HRM odgovornosti između menadžmenta i HR-a.

HRM: priprema strategiju, ciljeve, potrebe i planove treninga; razvija kontakte izvan organizacije za potrebe
treninga; priprema metod ei sredstva potrebne za trening; pomaže linijskim menadžerima u pripremi i
sprovođenju treninga; obučava linijske menadžere veštinama treninga kako bi uspešnije obučavali radnike;
evaluira rezultate.
Menadžer: utvrđuju obrazovne potrebe svoje jedinice; dogovaraju sa sektorom ljudskih resursa potrebne
programe, načine i realizaciju; uključuju stručnjake iz ljudskih resursa za specifične programe obuke;
svakodnevno obučavaju saradnike; preuzimaju vođenej treninga u nekim područjima u svojoj jedinici; na
temelju evaluacije treninga odlučuju o budućim treninzima.
Kadrovska odeljenja su sastavljena od:
1. HR generalist je osoba odgovorna za izvršenje čitavog niza HR aktivnosti
2. HR specijalista je osoba koja poseduje produbljeno znanje i stručnost u određenom (ograničenoj)
kadrovskom području.
Na funkcije ULJR (strategija i planiranje, pribavljanje, praćenej uspešnosti, motivisanje i nagrađivanje,
obrazovanje i razvoj, razvoj karijere, radni odnosi) utiču:
 unutrašnji faktori – menadžment i vođstvo, veličina organizacije, poslovna strategija, vrsta delatnosti,
tehnološka opremljenost, životni ciklus organizacije i kultura,
 spoljašnji faktori – ekonomski sistem, institucionalni uslovi, tržište rada, kulturalne razlike, tržište
''opipljivih razlika''.
Na strateško mesto kompanije utiču:
 spoljašnje okruženje – ekonomski, politički, demografski, konkurentski i tehnološki trendovi,
 unutrašnje okruženje – interne snage i slabosti kompanije.
U odnosu na strateško mesto, pravi se strateški plan kompanije – vizija, misija, strateški ciljevi; koja strategija
da se izabere, da li da se proširuje tržište, da li da se smanjuju troškovi.
Od strateškog plana kompanije zavise HRM strategije – osnovni postupci koje će ULJR primeniti kako bi
sistemi regrutacije, selekcije, obuke, evaluacije i nagrađivanja doveli do kompetencija zaposlenih potrebnih
kompaniji za ostvarenje strateških ciljeva.
Od strategije zavise organizacijske performanse.
Strategija organizacije – široki opšti plan razvijen za postizanje dugoročnih ciljeva organizacije;
“specifičan odgovor organizacije na izazove okoline usmeren na … ostvarivanje konkurentske prednosti i
strateških usmeren na … ostvarivanje konkurentske prednosti i strateških ciljeva” (Bahtijarević-Šiber, 1999; str.
124); plan kompanije koji određuje način na koji će kompanijauskladiti svoje interne snage i slabosti sa
eksternim šansama i opasnostima, kako bi održala konkurentsku prednost (Dessler, 2007; str. 8).

3. Pojam liderstva i razlike između menadžmenta i liderstva.

Po definiciji, menadžer je osoba koja u organizaciji ima položaj ili radno mesto za koje su formalno
određeni zadaci koordinacije rada nekih drugih članova organizacije. S druge strane, lider je osoba koja
ostvaruje, ili ume da ostvari vođstvo u nekoj grupi, a liderstvo proces socijalnog uticaja u kom lider traži
dobrovoljnu participaciju podređenih u naporu ka ostvarivanju organizacijskih ciljeva.
Bitno je istaći da se uloge menadžera i lidera razlikuju, iako u tim ulogama ima dosta preklapanja –
Bass smatra da lideri inspirišu druge, obezbeđuju emotivnu podršku i pokušavaju da okupe saradnike oko
zajedničkog cilja. Takođe, lideri igraju ključnu ulogu u kreiranju vizije i strateškog plana organizacije.
Liderstvo nije vezano za formalnu poziciju menadžera; svako u organizaciji, bez obzira na
poziciju, može biti neformalni lider!
 Menadžeri implementiraju viziju i strateški plan i daju operativna uputstva. Njihove uloge se tiču
planiranja, organizovanja, motivisanja, kontrolisanja i coaching-a.

Lider Menadžer
produkuje promene i kretanje produkuje poredak/naredbe i konzistentnost
1. Utvrđuje direkciju i osnažuje 1. Planiranje i budžet
 Kreira viziju  Utvrđuje agende
 Podešava strategije  Podešava rasporede
 Izdvaja sredstva
2. Usklađuje ljude 2. Organizacija i osoblje
 Komunicira ciljeve  Utvrđuje strukturu
 Traži posvećenost  Stvara radna mesta
 Gradi timove i koalicije  Utvrđuje pravila i procedure
3. Motiviše i inspiriše 3. Kontrola i rešavanje problema
 Energizira  Razvija podsticaje
 Osnažuje subordinisanje i  Generiše kreativna rešenja
kolegijalnost  Koriguje akcije
 Zadovoljava neispunjene potrebe

4. Teorije liderstva: univerzalističke teorije liderstva.

U univerzalističke teorije liderstva i rukovođenja spadaju:
 Teorije crta i

 Teorije stila rukovođenja.

TEORIJE CRTA
 Osnovno pitanje:
Da li su sposobnosti za vođstvo urođene, ili se izgrađuju tokom profesionalnog razvoja?
 Teorija velikih ljudi
o Vođe se ne mogu stvarati;

o Posebni ljudi se rađaju sa talentom za vođstvo, koje ostalim ,,smrtnicima'' ostaje nedostupno;
 o Cezar, Džingis-Kan, Napoleon, Ford, Bill Gates, ...

Teorije crta tragaju za osobinama po kojima se vođe razlikuju od sledbenika i koje im omogućavaju da njima
upravljaju na efikasan način (to je dominantan stav do polovine 20. veka).
 Stogdill & Mann (prema Kreitner et al.):
o Inteligencija, dominantnost, visok nivo samopouzdanja, visok nivo aktivizma i energije, znanje
relevantno za zadatke.
 Ipak, prethodno pobrojane osobine nisu bile dobar prediktor ko je biran za rukovodioca, a
ko ne (često osobe sa tim osobinama nisu) – prosečna korelacija r= .15
 Danas crte ipak nisu odbačene!
 Lord radi ponovnu analizu podataka Stogdill-a i Mann-a i nalazi da ljudi imaju izgrađen prototip lidera
– mentalna reprezentacija crta i ponašanja za koje sledbenici veruju da lideri poseduju:
o Birani ste i prihvaćeni kao vođa ukoliko imate osobine koje sadrži prototip lidera!

 See et al. (1993) otkriva na 20 000 ispitanika širom sveta da podređeni cene 4 osobine kod svojih
šefova:
 Poštenje (čestitost),
 Usmeren prema budućnosti,
 Inspirativan i kompetentan.

 To je sindrom osobina nazvan kredibilnost rukovodioca.

Relevantnost osobina vođe zavisi i od organizacijskog nivoa:
Nivo rukovođenja Najvažniji zadaci Sposobnosti/osobine
uvođenje strukturalnih
sistemska perspektiva,
Najviši nivo promena, kreiranje poslovne
harizma
strategije
smisao za povezivanje
interpolacija strukture; podsistema; razumevanje
Srednji nivo
improvizacija ideja i motivisanje
podređenih
tehnička znanja; razumevanje
primena utvrđenih struktura i sistema pravila i smisao za
Najniži nivo
procedura pravednost u radu sa
podređenima

 Ključno za razumevanje značaja osobina vođe u njegovoj uspešnosti je prototip vođe.

o Na primer, ako žena rukovodilac primenjuje procedure na maskulin način, a u toj sredini ne
postoji takav prototip, tada takav vođa neće biti prihvaćen.

 Ograničenja teorija crta

o Čak i ako znamo da je npr. emocionalna inteligencija povezana sa uspešnim liderstvom,
pristup crta nam ne omogućava da saznamo šta to uspešni lideri tačno rade;
 o Pristup teorija crta neopravdano ignoriše (organizacijski, socijalni) kontekst u kome se
vođstvo odvija.
TEORIJE STILA RUKOVOĐENJA
 Osnovno pitanje teorija stila rukovođenja:
1. Kakvi su obrasci ponašanja uspešnih lidera?
 Osnovna ideja: uspešni lideri se ne rađaju sa određenim osobinama, već uče određene stilove
rukovođenja, manje ili više uspešne.
 Među prvim istraživanjima ovog tipa, White i Lippitt utvrdili su 3 osnovna stila rukovođenja:
1. Autoritarno – direktivno ponašanje lidera, bez dopuštanja učešća članova grupe u odlučivanju;
2. Demokratsko – vođa se ponaša kao jedan od članova grupe, ohrabruje i podstiče na diskusiju i
zajedničko odlučivanje;
3. Lese fer (lessaiz faire) – praktično odsustvo bilo kakvog rukovođenja.
 Ohajo-state studije
o Sastavili listu od 1800 tvrdnji koje opisuju 9 kategorija ponašanja lidera;

o Identifikovali su 2 nezavisne dimenzije liderskog ponašanja:

1. Obzirnost (consideration) – odnosi se na ponašanje kojim lider kreira obostrano

poštovanje i poverenje sa saradnicima i pokazuje brigu za potrebe članova svoje grupe;
2. Iniciranje strukture (initiating structure) – odnosi se na ponašanje lidera koje definiše
šta bi članovi trebalo da rade kako bi povisili efikasnost.
 Studije Univerziteta u Mičigenu
o Stil usmerenosti na zaposlene pokazao se kao stil uspešnih lidera;

o Likert – metod uspešnog rukovođenja:

1. Podrška i usmerenost na zaposlene;

2. Razvijanje grupe i timskog angažovanja zaposlenih;
3. Postavljanje izazovnih ciljeva.
 Harizmatsko i transakciono vođstvo
o Prethodne teorije vođstva pripadaju grupi transakcionih modela, dok se noviji pristup naziva
harizmatsko rukovođenje.
o Harizmatsko rukovođenje je naziv za više vrsta rukovođenja, poput ,,transformaciono'',
,,vizionarsko'', ,,heroic'' i sl.
 U čemu je razlika između transakcionog i harizmatskog vođstva?

Transakciono vođstvo Harizmatsko vođstvo

 fokusira se na svakodnevne  naglašavaju se vizionarske i
interpersonalne transakcije između inspirativne poruke lidera;

menadžera i zaposlenih;
 vođe se ponašaju tako da obezbeđuju
kvalitetnu interakciju sa saradnicima
 intelektualna stimulacija sledbenika
od strane lidera;
 lider transformiše vrednosti, stavove,
aspiracije itd. kod sledbenika radi
ostvarivanja ciljeva organizacije

 Komentari o upotrebljivosti modela (Kreitner et al., 1999):

o Najbolji lideri su oni koji kombinuju harizmatski i transakcioni pristup;

o Harizmatsko vođstvo nije primenljivo u svim situacijama;

o Problem etičnosti.

5. Teorije liderstva: kontigencijski model.

Fidlerov kontigencijski model liderske efikasnosti sugeriše da uspešnost grupe zavisi od kombinacije 1. Stila
liderstva (liderove bazične motivacije) i 2. Nekoliko relevantnih karakteristika situacije.
Ovaj model pretpostavlja dva stila liderstva:
-zadatkom motivisano- lider je prvenstveno u rukovođenju motivisan ostvarivanjem postavljenih ciljeva.
„usmerenost na posao”
-motivisano odnosima- lider je prvenstveno motivisan dobrim socijalnim relacijama unutar grupe.
„usmerenost na zaposlene.”
Stil lidera je relativno stabilna karakteristika lidera, odnosno svaki lider ima jedan dominantno izražen stil.
Za merenje zastupljenosti motivacije zadatkom nasuprot motivaciji odnosima, korišćena je LPC skala
(theLeast Preferred Co-worker scale), kojom je ispitivani menadžer opisivao, tj. procenjivao, svog najmanje
poželjnog saradnika. Ta osoba, koju menadžer treba da ima u vidu radeći sa LPC skalom, može biti neko od
njegovih sadašnjih ili ranijih saradnika sa kojom je on imao najviše teškoćau obavljanju posla.
Logika skorova u LPC skali da će "zadatkom motivisani menadžeri" , tj. oni koji su usmereni na zadatak, vrlo
kritički procenjivati loše radnike jer cene samo uspeh u poslu. Menadžeri motivisani odnosima, tj. usmereni na
ljude, cene prvenstveno ljudske odnose, pa će svog najmanje poželjnog saradnika procenjivati blago. Iz toga
izlazi da visok ukupni skor na LPC skali znači visoku usmerenost na ljude, a nizak ukupni skor visoku
usmevenost na zadatak. Naravno, jasno je da se LPC skala u suštini koristi za utvrđivanje zastupljenosti dvaju
stilova vodstva kod datog menadžera, a ne za ispitivanje karakteristika njegovog "najmanje poželjnog
saradnika". Situacione varijable su u kontingencijskom modelu posmatrane radi merenja povoljnosti situacije
u kojoj se ostvaruje rukovođenje, tj. karakteristike situacije odnose se na činjenicu u kojoj meri je situacija
povoljna za menadžera, zapravo, koliku kontrolu menadžer ima na njegovo radno okruženje. Dimenzije
povoljnosti situacije:
-odnos lider-zaposleni- reflektuje u kojoj meri lider ima podršku, lojalnost i poverenje zaposlenih
(dobar-loš).
-struktura zadatka- odnosi se na to u kojoj meri su ciljevi i zadaci jasno definisani, jasni postupci za
ostvarivanje ciljeva (visoka-niska).
-moć položaja- odnosi se na to kolika je formalna moć lidera da nagradi, kazni saradnike i sl. ( jaka-
slaba).
Odnosi lidera-zaposlenog su značili postojanje ili nepostojanje poverenja i postovanja zaposlenog u vođu. Ako
je, recimo, menadžer nepopularan među svojim zaposlenima, onda to umanjuje povoljnost situacije, i obrnuto
ako je menadžer u datoj sredini veoma popularan, to doprinosi da situacija rukovođenja bude povoljna.
Struktura zadatka se ispituje klasifikovanjem radnih zadataka u nestruktuirane, tj. one čija je struktura krajnje
jednostavna, i na struktuirane tj. one čija je struktura znatno složenija. Struktuiranost zadatka se ispituje na
osnovu toga da postoji dobar fidbek, tj. da li su lako merljivi rezultati rada organizacije ili radne grupe, da li su
njeni ciljevi jasno definisani, i da li su poznati ili jasni postupci za postizanje ciljeva.
Moć položaja vođe se utvrđuje na osnovu toga da li može ili ne može nagrađivati i kažnjavati svoje zaposlene.
Moc položaja menadžera se praktično odnosi na to da li on može zaposliti i otpustiti zaposlenog, može li mu
povećavati ili smanjivati platu, omogućiti ili onemogućiti napredovanje i tome slično.
Kombinovanjem stepena izreženosti navedenih dimenzija, dobija 8 stepena povoljnosti situacije za lidera.
Suština Fidlerovog kontigencijskog modela vođstva je da stil "usmerenost na zadatak" daje bolje rezultate u
ekstremno povoljnim i u ekstremno nepovoljnim situacijama rukovođenja, dok stil vođstva "usmerenost
na odnose" daje bolje rezultate samo u srednje povoljnim situacijama.

6. Teorije liderstva: situaciono liderstvo (Hersey-Blanchard teorija).

 Situacione teorije podrazumevaju da “efektivnost određenog stila vođstva zavisi od situacije.
Kada se situacija promeni, drugačiji stilovi postaju odgovarajući.”
 Situacija može biti takođe strukturirana!
 Hersey & Blanchard, 1985:
o lideri mogu da adaptiraju svoj stil liderstva u zavisnosti od karakteristika situacije;
o lideri prilagođavaju svoj stil liderstva prema procenjenoj ,,spremnosti’’ njihovih saradnika
za određene zadatke:
 sposobnost/spremnost – uključuje iskustvo, znanje i veštine za obavljanje
konkretnog zadatka;
 želja/zrelost – motivacija, privrženost i samopouzdanje za izvršavanje zadatka.
 Hersey and Blanchard's Situational Leadership Theory (1985)

7. Teorije liderstva: LMX teorija.

Polaznu osnovu modela razmene između rukovodilac-izvršilac (Leader-Member Exchange – LMX) predstavlja
uverenje njenog autora, Džordža Grena (George Graen), da su popularne teorije vođstva zasnovane na netačnoj
pretpostavci da se ponašanje vođe odlikuje stabilnim ili »prosečnim« stilom vođstva. Drugim rečima, ovi
modeli pretpostavljaju da se vođa odnosi prema svim podređenima na isti način. Nasuprot tome, Gren smatra da
vođe razvijaju jedinstvene odnose »jedan na jedan« sa svakim od ljudi koji su mu podređeni. Menadžer kroz
interakciju sa zaposlenima stvara interpersonalne odnose zvane vertikalne dijade. Vertikalnbe dijade nastaju u
nastojanju menadžera da delegira zadatke i uputi saradnike u njihovo izvršenje.
Kao rezultat ovog procesa, Gren predviđa da će se razviti jedan od dva različita tipa odnosa razmene između
vođe i članstva. Prvi tip razmene nazvan je »unutargrupna razmena« (in-group exchange). Kod ovog odnosa,
vođe i sledbenici razvijaju partnerstvo koje se odlikuje recipročnim uticajem, uzajamnim poverenjem,
poštovanjem i naklonošću. Kod drugog tipa razmene, označenog kao »vangrupna razmena« (out-group
exchange), vođe su okarakterisane kao prosti nadglednici koji ne uspevaju da stvore osećanje uzajamnog
poverenja, poštovanja.
Na osnovu čega vođa odlučuje ko spada u koju kategoriju nije sasvim jasno, ali postoje podaci da su vođe
sklone da biraju članove »in-grupe« na osnovu određenih ličnih osobina (na primer, starosti, pola, stavova) koje
su slične njihovim sopstvenim, te na osnovu višeg nivoa stručnosti u odnosu na članove »aut-grupe«.
 Emprijska provera teorije daju potvrdu za teoriju u nekoliko aspekata:
 Članovi in-grupe pokazuju značajno viši nivo organizacijske predanosti, zadovoljstva poslom, radne
uspešnosti nego članovi out grupe,
 Viši kvalitet razmene u in-grupi su povezani sa višim nivoom zadovoljstva rukovodiocem, sa fer
ponašanjem prema podređenima (Keller & Danserea, 1995), nižom fluktuacijom, češćim napredovanjem
podređenih, visinom zarade (Graen, Liden & Hoel, 1982),
 Kvalitet LMX se lakše uspostavlja u manjim grupama, među članovima koji su istog pola i u situacijama
nižeg radnog opterećenja (Green, Anderson & Shivers, 1996).
 Vecchio (1995) daje preporuke koje slede iz LMX teorije:
 Novozaposleni bi trebalo da ponude lojalnost, podršku i saradnju menadžeru,
 Ako ste u out-grupi pokušajte da postanete član in-grupe ili idite iz organizacije,
 Menadžer bi trebalo sve vreme da proširuju svoju in-grupu i
 Menadžeri treba da daju šansu podređenima da se dokažu u radu grupe.

8. Pojam strategije i strateškog planiranja; Faktori koji utiču na HRM.

 Strategija – predstavlja plan kompanije koji određuje način na koji će kompanija uskladiti svoje
interne snage i slabosti sa eksternim šansama i opasnostima, kako bi održala konkurentsku
prednost (Dessler, 2007).
o Konkurentska prednost – bilo koji faktor koji omogućava organizaciji da istakne razliku
između svojih proizvoda ili usluga i sličnih proizvoda ili usluga konkurencije, sa ciljem
da se poveća tržišno učešće.
 Strategija snižavanja troškova – jeftiniji od konkurencije;
 Strategija diferencijacije – bolji od konkurencije;
 Strategija fokusa – to ne možete kupiti kod konkurenata.
Dve stvari karakterišu strateške izazove pred kojima se danas nalazi menažment ljudskih resursa:
 prva jeste činjenica da strategije većine firmi sve više važnosti pridaju poboljšanju
organizacionih performansi i konkurentnosti. To znači da menadžment ljudskih resursa mora da
bude potpuno usredsređen na poboljšanje konkurentnosti, kao i na učinak zaposlenih, tj. mora da
bude usredsređen na stvaranje radnih organizacija s visokim performansama.
 drugo, menadžeri za ljudske resurse moraju da budu uključeni u pripremu strategija svojih
kompanija, a ne samo u njihovo sprovođenje. Strategiju su tradicionalno izrađivali operativni
(linijski) menadžeri kompanije.
Menadžeri su uključeni u 3 nivoa strateškog planiranja:
1. Korporativni nivo – korporativnom strategijom kompanije utvrđeni su resori poslovnih delatnosti
koje sve zajedno čine tu kompaniju, kao i međusobni odnosi između njih. Na primer, strategija
diversifikacije podrazumeva da će se firma proširiti tako što će uvesti nove linije proizvoda.
Strategija vertikalne integracije znači da se firma širi tako što proizvodi sirovine ili prodaje svoje
proizvode direktno, bez distributera.
2. Konkurentska strategija (strategija poslovnog nivoa) – utvrđuje metode za izgradnju i ojačanje
dugoročne konkurentske pozicije poslovne delatnosti na tržištu. Njome se utvrđuje, na primer, na
koji način će se Pepsi takmičiti sa Koka Kolom. Kompanije pokušavaju da ostvare konkurentsku
prednost u svakoj poslovnoj delatnosti u koju su uključeni.
 3. Funkcionalne strategije – određuju osnovni smer koje svako odeljenje treba da sledi da bi
poslovna delatnost lakše stekla konkurentsku prednost. One bi trebalo da se uklapaju u
poslovnu/konkurentsku strategiju.
Danas poslovanje karakteriše mnogo oštrija konkurencija nego što je bila ranije, pa je poslodavcima sve više
potrebno ,,personalno'' koje treba da se pozabavi strateškim pitanjima, uključujući konkurentnost i performanse
njihovih firmi. Pretvaranje ,,personalnog'' u menadžment ljudskih resursa odražava činjenicu da u današnjem
poslovnom okruženju radnici s visokim stepenom obučenosti i posvećenosti, a ne mašine, često predstavljaju
glavnu i pravu održivu konkurentsku prednost firme.
Neki trendovi koji navode kompanije i njihove menadžere za ljudske resurse da se sve više usredsrede
na konkurentnost i performanse:
 Globalizacija – odnosi se na tendenciju firmi da proširuju svoju prodaju, vlasništvo i/ili proizvodnju na
nova inostrana tržišta; Toyota proizvodi Camry u Kentakiju, Dell proizvodi i prodaje računare u Kini.
Razvoj globalizacije znači viši stepen konkurencije, a viši stepen konkurencije znači veći pritisak da se
uđe u ,,svetsku klasu'' – da se smanje troškovi, poboljša produktivnost zaposlenih i da se postupa na
bolji, a jeftiniji način.
 Tehnološki napredak – mnoga poboljšanja ,,svetske klase'' podrazumevaju tehnologiju. Na primer,
Carrier Corporation je najveći svetski proizvođač klima-uređaja, a procenjuje se da godišnje ostvaruje
uštedu od 100 miliona dolara korišćenjem Interneta. No, tehnologija nije jedini trend koji je doveo do
toga da se od radnika manje traži fizički, a više intelektualni rad. Danas se više od 2/3 američke radne
snage bavi pružanjem usluga, a za menadžere to znači da će više pažnje morati da posvete znanju
radnika i ljudskom kapitalu (obrazovanju, obučenosti, veštinama zaposlenih).
 Priroda posla – tehnologija takođe menja i prirodu posla. Čak je i rad u fabrici postao zahtevniji u
tehnološkom smislu.
 Radna snaga – demografske karakteristike radne snage se menjaju. Prvo, radna snaga postaje sve
starija. U periodu između 2002. i 2012. godine, kako ,,baby boom'' generacija bude starila, broj ljudi od
55 do 64 godine koji čine radnu snagu porašće za oko 50%. Udeo žena u radnoj snazi je znatno povećan.
Neka istraživanja su pokazala da novi talas mladih radnika ima drugačiji sistem vrednosti od svojih
prethonika – više su usredsređeni na porodicu, ili teže ravnoteži poslovnog i porodičnog života, za
razliku od ,,baby boom-era'' koji su fokusirani na posao (više misle na posao nego na porodicu kada
donose odluke vezane za svoju karijeru).

 Šta sve prethodno navedeno znači za menadžere ljudskih resursa?

o Znači da će oni morati da utvrde HR politike i prakse koje imaju smisla sa stanovišta
navedenih demografskih promena. Recimo, mlađim ljudima možda su potrebni
fleksibilnije radno vreme i usluge čuvanja dece, tako da mogu više vremena da posvete
svojoj porodici.

9. Strateška analiza kompanije (SWOT analiza).

SWOT analiza je analitički okvir menadžmenta za dobijanje relevantnih informacija organizacije o sebi i
okolini u kojoj deluje sada i u budućnosti sa svrhom utvrđivanja strateških šansi i pretnji u okolini i vlastitih
strateških snaga i slabosti. Temelji se na pretpostavci da će organizacija postići najveći strategijski uspeh
maksimiziranjem sopstvenih snaga i prilika u okolini uz istovremeno minimiziranje pretnji i slabosti, odnosno
najboljom upotrebom unutrašnjih snaga u korišćenju prilika u okolini.
SNAGE- su pozitivne unutrašnje okolnosti i distinktivna svojstva organizacije koje joj mogu osigurati
konkurentsku prednost. To je sve ono što organizacija radi posebno dobro i u čemu je bolja ili može postati
bolja od konkurenata. (kvalitetan menadžer, motivisan i sposoban kadar, dobar imidž, specifični proizvodi.
SLABOSTI- unutrašnja svojstva organizacije koja joj smanjuju šanse u konkurentskoj utakmici. To mogu biti
loši menadžeri, negativan odnos prema promenama, zastarela tehnologija, loš imidž, nedostatak finansijskih
resursa...
ŠANSE- sadašnji ili budući uslovi i promene u organizacijskoj okolini koje ona može iskoristiti za ostvarivanje
konkurentske prednosti. Uspešne i neuspešne organizacije razlikuju se upravo po svojoj sposobnosti uočavanja
prilika u promenama. Svaka promena nudi neke nove šanse, ali ih treba uočiti. Šanse se mogu nalaziti u
promeni zakonskih uslova, u novim tehnologijama, vezama i kontaktima..
PRETNJE- sadašnji ili budući uslovi i promene u organizacijskoj okolini koji imaju/će imati negativan uticaj na
organizacijsku uspešnost i njen konkurentski položaj. To može biti jačanje sadašnjih ili ulazak novih domaćih i
inostranih konkurenata na tržište, nepovoljna vladina politika, promena ukusa i potreba potrošača, ekonomski
faktori..
Sa stajališta ljudskih potencijala važan segment ukupne analize čini analiza ljudske dimenzije okoline i sve ono
što se događa ili će se u budućnosti događati u vezi sa njom. Tu su važna demografska kretanja, promene u
sastavu vrednosti radne snage, rayvoj znanja, kretanja na tržištu rada.

10. Analiza i portfolio ljudskih resursa.

Strateški potencijali jedne kompanije ne mogu se utvrditi bez poznavanja razvojnih potencijala zaposlenih
(portfolio ljudskih resursa).
Svrha portfolia je sledeća:
-utvrđivanje snaga i slabosti i razvojnih mogućnosti ljudskih resursa
-utvrđivanje šansi za HR razvoj
-informisanje o resursima potrebnim za formulisanje HR strategije
-definisanje HR strategije
-integrisanje HR u poslovnu strategiju prema razvojnim mogućnostima zaposlenih.
Postoje 4 različite kategorije zaposlenih koje zahtevaju različite strategije u pripremi za budućnost. To su konji
za vuču, zvezde, klade i problematični.
1. Konji za vuču- oni čine većinu u svakoj organizaciji i na njih se često ne obraća dovoljno pažnje. To
su zaposleni koji dobro obavljaju svoj posao, ali nemaju potencijal za dalji razvoj. Treba ih više
ceniti, jer oni osiguravaju dobro funkcionisanje organizacije. Međutim organizacija im nedovoljno
posvećuje pažnje jer je preokupirana najboljim, ili najlošijim radnicima. Strategija prema njima
treba biti povečanje horizontalne mobilnosti, stalno obrazovanje i širenje njihovih veština i
nagrađivanje za predan rad.
2. Zvezde- to su radnici visokog potencijala i velike radne uspešnosti, i njih organizacija najviše voli,
jer brzo napreduju. Međutim ono što se ovde može desiti jeste to da oni traže velika ulaganja za
budućnost. Strategija prema njima je davanje stalno izazovnijih poslova, dalji razvoj i stalnu
aktualizaciju znanja i veština. Moraju se pripremati stalno za preuzimanje složenijih i odgovornijih
poslova.
3. Klade- su ona kategorija zaposlenih koji imaju malu radnu uspešnost i mali potencijal za razvoj.
Prema njima organizacije moraju razviti dve strategije: 1.podizati potencijal kroz obrazovanje,
motivisanje, rotaciju poslova i 2.oslobađati ih se.
4. Problematični- ovi zaposleni imaju visok potencijal i nisku radnu uspešnost. Čine ih dve grupe
zaposlenih 1.oni koji ne mogu, a žele i 2.oni koji mogu, a ne žele. Ovi prvi su obično novi radnici,
koji nemaju radno iskusvo i praktično znanje. Zahtevaju strategiju obrazovanja i podučavanja za
posao, mentorski rad. Kod ovih drugih bi trebalo primeniti strategiju motivisanja, davanje što
izazovnijih poslova, i ulagati u njih jer su to buduće „zvezde“.
Uz portfolio sadašnjeg stanja, na analiziranim dimenzijama potrebno je izraditi i portfolio budućeg stanja.
Pozicije u matrici se delimično menjaju kao posledica preduzetih akcija i programa. Predmet analize mogu biti i
druge dimenzije ljudskih potencijala kao što su: stručnost/motivacija, individualni potencijal/razvoj karijere...

11. Planiranje ljudskih resursa: određenje, značaj planiranja i faktori koji na njega utiču.
Planiranje ljudskuh resursa predstavlja izradu planova za popunjavanje budućih slobodnih radnih mesta u
kompaniji. To planiranje se zasniva na predviđanju slobodnih radnih mesta i na odlučivanju da li će ta radna
mesta biti popunjena kandidatima koji već rade u firmi ili kandidatima izvan firme. Rezultat obe
mogućnosti jeste izrada više HR planova. Licima koja su već zaposlena u firmi možda će biti potrebna obuka,
usavršavanje i pomoć da bi se spremili za nova radna mesta, pa su stoga potrebni planovi obuke. Ako se, sa
druge strane, traže kandidati izvan firme, potrebno je, između ostalog odlučiti koje izvore iskoristiti za
regrutovanje.
Planiranje LJR je proces putem kog organizacija obezbeđuje da ima pravi broj i strukturu ljudi na pravom
mestu, sposobnih da uspešno obavljaju one zadatke koji će pomoći organizaciji da postigne svoje poslovne
ciljeve. Celokupan proces planiranja LJR obuhvata sledeće faze:
– planiranje i predvinanje potreba ljudskih resursa
– analiza i predviđanje dostupnosti, odnosno ponude ljudskih resursa
– određenje strategije usklađivanja potreba i ponude
Planiranje LJR je sastavni deo strateškog planiranja svake firme. Tako npr. plan firme da se proširi u
inostranstvo treba da podstakne menadžment da izradi planove koji se odnose na prihode, uređenje i radnike, sa
ciljem da se podrži nova strategija razvoja. Kompanija tada pravi detaljne planove koliko ljudi treba zaposliti,
kakve sposobnosti oni treba da imaju, odakle treba da dođu...
Personalni planovi se zasnivaju na premisama - osnovnim pretpostavkama o budućnosti. Te premise su rezultat
predviđanja. Dakle, za planiranje radne snage potrebno je da menadžment predvidi: potrebe za radnom snagom,
ponudu internih kandidata i ponudu eksternih kandidata.
4 razloga zbog koji je HR planiranje ključno za strategiju kompanije:
• možemo da identifikujemo:
– manjak kompetencija neophodnih za realizaciju poslovne strategije
– višak kompetencija na osnovu kojih je moguće definisati nove poslovne ciljeve kako bi se iskoristila znanja i
veštine zaposlenih
– loše iskorišćenosti ljudskih resursa
– bazu talenata (talent pool)
Faktori koji utiču na planiranje ponude za ljudskim resursima:
– očekivana fluktuacija (koji je rezultat prekida radnog odnosa ili otkaza)
– kvalitet i veštine zaposlenih (sa aspekta onoga što su promenljive potrebe firme)
– strateški plan kompanije (odluke da se poboljša kvalitet proizvoda ili usluga ili da se uđe na nova tržišta)
– tehnološke i druge promene čiji je rezultat povećana produktivnost
– finansijski resursi koje HR odeljenje ima na raspolaganju

12. Normativna metoda i analiza trenda.

Kvantitativne metode za planiranje potreba baziraju se na statističkim ili matematičkim metodima. Najpoznatije
su: normativna metoda, analiza trenda i matematički model agregatnog planiranja.
Normativna metoda je jedna od najjednostavnijih kvantitativnih metoda. Njenom primenom broj zaposlenih se
predviđa na osnovu nekog poslovnog pokazatelja (npr, prihoda po zaposlenom, planiranog prihoda i sl.) i broja
potrebnih ljudi.
Tekuća Procena za
Godina Sledeću godinu
- Prihod 500 000 565 000
- Broj zaposlenih 1000 X

X = 565 000 * 1000 / 500 000

X = 1130
Sledeća faza bi bila utvrnivanje potrebne strukture zaposlenih. One se baziraju, po pravilu, na osnovu
procena menadžera (tj. kombinovanjem sa nekom kvalitativnom metodom).
pitanje: koji poslovni pokazatelj uzeti?
– fakultet
– pivara
– hotel
– privatna bolnica
– automobilska industrija

Analiza trenda podrazumeva proučavanje broja zaposlenih u firmi u proteklih nekoliko godina, i na osnovu
kretanja zaposlenih u prošlosti vezano uz razvoj poslovne aktivnosti, predviđa se kretanje zaposlenosti u
budućnosti. Analiza trenda se sprovodi putem multiple regresijske analize
Predviđanje na osnovu analize trenda zahteva:

 utvrđivanje nekog pokazatelja poslovne aktivnosti koji najbolje izražava njeno kretanje u dužem razdoblju,

 postojanje visoke i konzistentne povezanosti između izabranog pokazatelja i broja zaposlenih,

 analizu odnosa između pokazatelja poslovanja i zaposlenosti u dovoljno dugom vremenskom razdoblju,
kako bi se predvideo trend njihovog kretanja u budućnosti,

 visoku sličnost i stabilnost uslova i povezanosti varijabli u prethodnom i predviđenom (budućem) razdoblju.
izbor pokazatelja zavisi od prirode delatnosti (npr. broj gostiju hotela – koliko hoteljera; broj kurseva (ili
studenata) – koliko nastavnika; broj bolničkih kreveta – koliko medicinskih sestara).
suština je da organizacija utvrdi pokazatelj koji najbolje izražava kretanje poslovanja i ima najvišu povezanost
sa kretanjem broja zaposlenih.

pitanje: kojom statističkom metodom ćemo ovo izvesti? - regresija

y= 7,234 + .040*x(broj studenata)
y= 7,234 + .040*1400
y= 63,2
predviđeni broj nastavnika u 2009. godini
 13. Planiranje sukcesije i delfi metoda.
Spadaju u kvalitativne metode za planiranje potreba i baziraju se na procenama stručnjaka i menadžera.
Planiranje sukcesije je razvojno orijentisan “proces u kojem se obezbeđuje baza kandidata koji odgovaraju
sadašnjim i budućim ključnim mestima (u organizaciji - BP) koje proizlaze iz poslovne strategije” (Dessler,
2007; str. 74)
– snimanje svih menadžerskih i drugih ključnih pozicija (npr. profesionalnih)
– utvrđivanje potencijalnih kandidata za te pozicije
– analiziranje i procena njihove uspešnosti i potencijala za promociju; procena glavnih snaga i slabosti,
aspiracija i interesivanja u pogledu razvoja karijere
– kreiranje planova razvoja i ubrzano usavršavanje tih pojedinaca u skladu sa budućim potrebama firme
– kreiranje konkretnih mera na osnovu kojih će se popunjavati slobodna mesta
Planiranje sukcesije obuhvata:
 Analizu potražnje za menadžerima i profesionalcima na različitim nivoima kompanije, prema
funkcijama i veštinama
 Reviziju aktuelnih viših menadžera i predviđanje najverovatnije buduće ponude iz internih i
eksternih izvora
 Planiranje pojedinačnih karijera zasnovano na objektivnim predviđanjima budućih potreba i na
procenama rezultata i potencijala
 Savetovanje u vezi sa razvojem karijere koje se sprovodi u skladu sa realnim budućim potrebama
firme, kao i potrebama tog pojedinca
 Ubrzano usavršavanje tog pojedinca, pri čemu je razvoj njegove karijere u skladu sa budućim
potrebama firme
 Obuka i razvoj vezani za poslovne rezultate sa ciljem da se pojedinci pripreme za buduće uloge, kao
i za aktuelne odgovornosti
 Planirano regrutovanje, čiji je cilj ne samo da se zadovolje kratkoročne potrebe, već i da se obezbede
ljudi koji će se usavršavati da bi se zadovoljile buduće potrebe firme
 Mere na osnovu kojih se popunjavaju slobodna radna mesta
Delphi metoda nastala 1950-tih godina, u okviru RAND (Research And Development), sa ciljem
predviđanja razvoja sovjetskog naoružanja i mogućih ishoda hladnog rada
 najpoznatija kvalitativna me0toda za predviđanje i donošenje odluka.
često se naziva i ekspertska metoda, jer se bazira na objedinjavanju nezavisnih mišljenja i procena
određenog broja stručnjaka o određenom problemu
višenamenska je: može se koristiti za planiranje potreba za LJR, kao i za predviđanje ponude za LJR
pretpostavke metode:
 specifična forma grupnog rada
 predviđanje se bazira na proceni većeg broja stručnjaka
 osnova prognoze je konsenzus
 sprovodi se isključivo pisanim putem, bez interakcije članova
 anonimnost eksperata i procena
 višestruko ponavljanje (veći broj iteracija)
 neophodan koordinator postupka
 osnovni instrument: serija međusobno povezanih upitnika
Zadatak: dati procene na sledeća pitanja:
1. OAS psihologije: koliko studenata upisati u I godinu studija, školske 2011/2012 (i kvote)?
2. DAS psihologije: koliko modula da imaju studije?
A. jedan modul (svi predmeti obavezni)
B. dva modula (istraživački i klinički)
C. četiri modula (kliničko-psihoterapijski, razvojno-pedagoški, IO, istraživački)
D. 8 modula (klinički, psihoterapijski, školsko-pedagoški, razvojni, mentalno higijenski, personološki,
istraživački, IO)
E. bez modula (svi predmeti izborni)

14. Strategije rešavanje viška i manjka broja zaposlenih u organizacijama.

Opcija istog broja zaposlenih- ova opcija ne znači da postojeće kadrovsko stanje nije potrebno menjati,
već da buduće stanje zahteva isti broj, ali različitu kvalifikacionu strukturu zaposlenih, ili da buduće stanje
zahteva isti broj, ali različite profile zaposlenih i sl.
Višak zaposlenih
Predstavlja slučaj kada preduzeće u balansiranju budućih potreba i ponude ljudskih resursa konstatuje da mu
je u budućnosti potrebno manje zaposlenih nego što ih danas ima. U takvim slučajevima drastučna mera je
otpuštanje. S obzirom na implikacije koje ova mera ima, savremene organizacije sve više primenjuju druge
strategije za rešavanje problema viška zaposlenih:
 Skraćivanje radnog vremena- omogućava da mnogi koji su bili višak ostanu i dalje u radnom odnosu,
ali ono obično ima za posledicu smanjivanje plate, neophodno je da se sprovodi u dogovoru sa
zaposlenima, odnosno njihovim sindikatima

 Deljenje radnog mesta (job sharing)- slično skraćivanju radnog vremena, s tim da posao u okviru
jednog radnog mesta, umesto da obavlja npr. jedan radnik, obavljaju dva radnika i tako dele posao,
radno vreme i platu

 Neplaćeni odmori- oni zaposleni koji predstavljaju višak šalju se na neplaćeni odmor, ali im se ne da
prekid radnog odnosa

 Stimulisanje dobrovoljnog odlaska (uz otpremnine)- obično je povezano sa visokim otpremninama

koje omogućavaju otpuštenom da sa dobijenim novcem pokrene sopstveni posao ili na drugi način
osigura adekvatne dohotke

 Snižavanje ili zamrzavanje plata- jedan od oblika rešavanja slučaja viška zaposlenih u kom se polazi
od toga da višak zaposlenih predstavlja dodatni trošak firmi, koji ona može smanjiti samo ako smanji
ukupnu vrednost plata
  Democija- postupak premeštanja zaposlenih sa složenijih i bolje plaćenih na ona jednostavnija i
lošije plaćena radna mesta, čime se indirektno utiče na smanjenje ukupnih troškova

 Odgovarajući odliv- normalan odlazak u penziju, dobrovoljna fluktuacija i sl.

 Ranije penzionisanje- primenjuje se u onim slučajevima kada zaposlenom nedostaje nekoliko godina
do pune penzije, firma mu tada omogućava da ode u penziju sa svim pravima koja se stiču po osnovi
punog penzionerskog staža

 Premeštanje- transfer zaposlenih sa onih radnih mesta ili organizacijskih jedinica u kojima su višak
na radna mesta ili organizacijske jedinice u kojima nema posla, i to kako u istom tako i na drugom
mestu rada, istom ili drugom preduzeću
Manjak broja i adekvatne strukture zaposlenih- pretpostavlja eksterno regrutovanje koje se može
ostvariti na različite načine od kojih su tri najčešća, a to su:
 Regrutovanje i selekcija

 Head-hunting- aktivno traganje za nekim ko ispujava sve zahteve za obavljanje određenog posla,
ubeđuju se ljudi koji već imaju posao da prestanu da rade tamo i dođu da rade za nas; radi se
istraživanje da bi se uvidelo gde se mogu pronaći ti ljudi i onda se kreće za njima;

 Trening i razvoj

 Promocije

 Smanjenje fluktuacije

 Prekovremeni rad

 Zapošljavanje sa punim radnim vremenom- radni odnos se zasniva na neodređeno vreme, često se
naziva i stalni radni odnos; to je sve do nedavno bio dominantan način zapošljavanja; danas sve
češće zapošljavanje sa delom radnog vremena; razlog tome je u činjenici da je zapošljavanje sa
punim radnim vremenom nefleksibilan način zapošljavanja, koji u uslovima promene obima
proizvodnje, promene u tehnologiji, porasta proizvodnje i drugih slučajeva stvara probleme firmi;

 Zapošljavanje na poziv-(on call workers)- oblik zapošljavanja novijeg datuma; preduzeće od svojih
penzionera ili drugih osoba koji žele povremenu zaradu formira poseban izvor regrutacije, koji
koristi u određenim slučajevima;

 U poslednje vreme izuzetno se koriste tzv. fleksibilni oblici zapošljavanja, zapošljavanje sa delom
radnog vremena. Jedan od njih je i part-time zapošljavanje, odnosno honorarno zapošljavanje, kao i
leasing- privremeno iznajmljivanje radnika.

15. Analiza posla: određenje i svrha analize posla

- Def 1: Analiza posla je postupak prikupljanja i organizovanja relevantnih informacija o zadacima,
odgovornostima, odnosima s drugim poslovima i zahtevima koji se postavljaju u odnosu na izvršioce
(Bahtijarevic-Šiber 1999)
- Def 2: Metod za opisivanje poslova i ljudskih atributa neophodnih za njihovo izvođenje. (Spector, 1996)
Analiza posla je osnova za:
• Regrutovanje kadrova
• Selekciju kadrova
• Obuku kadrova
• Procenu radne uspešnosti (efikasnosti)
• Mere sigurnosti i zadravlja zaposlenika
Dva pristupa analizi posla:
1. Orijentacija na posao: Zapravo predstavlja opis posla sa detaljnim popisom dužnosti, zadataka i
aktivnosti na poslu. Sastoji se iz:
 1. Identifikacija posla: predstavlja sam naziv posla kao što je „administrativni asistent“, ili
„marketing menadžer“,„supervizor obrade podataka“ itd.
2. Ključni zadaci: opisuje opštu prirodu posla i obuhvata glavne funkcije i aktivnosti
3. Odgovornosti i obaveze: opisuje glavne odgovornosti i dužnosti posla. Predstavlja listu poslova
glavnih zadataka
4. Sredstva rada: podrazumeva specificne mašine/tehnologiju sa kojom će zaposleni manipulisati
5. Standardi uspešnosti: lista standrarda obaveza koja se očekuje od zaposlenog u okviru
određenog odseka, unutar opisa posla
6. Uslovi rada: Uslovi pod kojima se obavlja posao
2. Orijentacija na izvršioca: popis znanja, veština, sposobnosti i iskustva potrebih za obavljanje određenog
posla.
1. Profesionalni profil - stručna znanja i veštine i posebna znanja i veštine
2. Psihološki profil - opšte intelektualne sposobnosti, osobine ličnosti interesovanja i motivacija
KSAO model (profil idealnog izvršioca):
- knowledge: šta treba da zna da bi obavljala određeni posao
- skills: šta je osoba u stanju da uradi od posla
- abilities: potencijal za učenje i razvoj veština
- other personal characteristics: ostale karakteristike i osobine licnosti koji nisu pokrivene prethodnim:
motivacija, tacnosti u radu, eitcnost ocenjivanja drugih itd
Rodzersov model u sedam tačaka:
1. Fizički izgled i karakteristike
2. Znanje i obrazovanje
3. Opšta inteligencija
4. Specifične sposobnosti
5. Interesi
6. Ličnost
7. Lične okolnosti
Najčešći izvori informacija o poslu:
1. Analitičar posla
2. Izvršilac posla
3. Neposredni rukovodilac
4. Obučeni posmatrači
5. Priručnici i uputstva (dokumentacija o poslu)

16. Analiza posla: metode i tehnike u analizi posla.

1. Tehnika sopstvene kože (izvođenje aktivnosti)
- analitičar sam obavlja posao koji želi analizirati
- zadaci se obavljaju onako kako ih zaposleni obavlja, ili u simuliranim uslovima
- analitičar dobija uvid u prirodu zadataka zaposlenog i njihove međusobne odnose
- analitičar uzima u obzir i kontekst u kom se posao obavlja
Nedostaci:
- psiholog analitičar kao pilot, vozač teških kamiona, mašinovođa...
- problem kompetentnosti za neke poslove u čiju radnu ulogu nije lako „ući“
2. Neposredno posmatranje
- obučeni analitičar posmatra izvršioca posla i beleži bitne informacije koje opisuju posao
- informacije ukljčuju odgovore na pitanja:
- šta se radi (koji su zadaci, poslovi i proces rada)
- kako se radi
- koliko vremena je porebno za obavljanje posla
- koja oprema i materijali se koriste pri radu
- kakva je radna okolina
- kojim putem teče komunikacija
- analitičar obično koristi formular sa listom aktivnosti i beleži koliko izvršilac često izvodi svaku od njih
- specifičan oblik tehnike: tzv. uzorak sadržaja posla
Prednosti:
- aktuelno radno ponašanje i uslovi rada, u trenutku posmatranja
- izbegava subjektivnost izvršioca posla
- sa više posmatrača povećava se objektivnost
Nedostaci:
- nekorisna za složene poslove
- zahteva znanje ili obuku ispitivača
- podcenjivanje ili precenjivanje od strane posmatrača
- promena ponašanja izvršioca usled prisustva posmatrača (Hawthorne efekat)
3. Intervju
- analitičar putem razgovora direktno sa izvršiocima posla, kao i sa onima koji dobro poznaju posao
prikuplja bitne informacije o poslu
- putem intervjua se mogu dobiti informacije od: izvršioca posla, njihovih instruktora, menadžera,
supervizora i sl.
- vrste intervjua:
1. struktuiran, polustruktuiran i nestruktuiran
2. individualni i grupni
Prednosti:
- može se koristiti za sve poslove, posebno pogodna za analiza složenijih poslova
- pruža uvid u kompleksnosti i jedinstvenost
- neposredno razrešenje nejasnoća
Nedostaci:
- subjektivnost osobe koja daje podatke, mogući neiskreni odgovori
- standardizacija podataka, tj. poređenje rezultata
- zahteva mnogo vremena za pripremu i sporovođenje
4. Metoda kritičkih slučajeva:
- se odnosi na identifikovanje kritičnih aktivnosti i oblika ponašanja koji pridonose uspešnom ili
neuspešnom obavljanju posla.
- Kritični slučajevi – jednostavni opisi koje daju poznavaoci posla o stvarima i aktivnostima koje
zaposlene čine uspešnim ili neuspešnim u određenom poslu
Prednosti:
- celovita slika bihejvioralnih zahteva posla
- usmerena na radno ponašanje
- određivanje ključnih dimenzija posla
Nedostaci:
- potrebno mnogo vremena za prikupljanje i analizu
- zanemaruje “prosečno” ponašanje
- ključni faktori se mogu događati retko
5. Metoda vođenja dnevnika
- podrazumeva da se od zaposlenih traži da vode dnevnik/evidenciju o onome što rade u toku svakog dana
Prednosti:
- evidencija svih poslova i vremena kada se rade
- sticanje jasne slike o radnom mestu
Nedostaci:
- subjektivnosti ispitianika, prenaglašavanje ili zanemarivanje određenih aspekata
- preporuka da se posle izvodi intervju
6. Upitnici
- tehnika koja putem standardizovanog niza pitanja zatvorenog ili otvorenog tipa, administriranih u
pisanom obliku od strane odabranih ispitanika, nastoji dobiti relevantne podatke o poslu
- upitnik popunjava izvršilac posla, a njegovi nadređeni eventualno daju svoje napomene
- eventualne nejasnoće mogu biti razjašnjene dopunskim intervjuom
- upitnici mogu biti različitog nivoa složenosti: što složenija konstrukcija – to jednostavnija obrada
podataka
Prednosti:
- omogućava skupljanje i poređenje podataka o poslu od većeg broja ljudi u kratkom vremenskom
periodu
- poređenje informacija
- otkrivanje razlika u percepciji posla između izvršilaca i nadređenih
Nedostaci:
- konstrukcija dobrog je skupa i dugo traje
- sređivanje podataka dugo traje i zahteva stručnost
- ispitanici takođe mogu imati tendenciju ulepšavanja odgovora
Metode analize posla upitničkog tip:
1. Inventar komponenti posla (JCI, Benks, Jackson, Stafford & Warr, 1983)
2. Funckionalna analiza posla (FJA, Fine & Wiley, 1971)
3. Upitnik za analizu radnog mesta (PAQ, McCormick, Jeannreat & Mecham, 1972)
4. Inventar radnih zadataka (Task Inventories)
1. Inventar komponenti posla (Job Components Inventory)
- Procena usklađenosti zahteva posla sa individualnim znanjima, veštinama i sposobnostima.
- Procenjuje preko 400 karakteristika posla grupisanih u 5 komponenti koje korespondiraju sa zahtevanim
sposobnostima.
- Npr. Komunikacija kod administrativnog službenika iziskuje sposobnost savetovanja klijenata i primanja
pisanih informacija.
- Najčešće korišten u školama za razvoj programa nastave i u profesionalnom savetovanju, jer postojeća
baza podataka o komponentama velikog broja poslova indikuje koje individualne karakteristike su potrebne.
2. Funkcionalna analiza posla (Functional Job Analysis)
- Analitičar posla koristi posmatranje i intervjue da bi opisao elemente posla u smislu odnosa tog
elementa podacima (0-6), ljudima (0-8) i stvarima (0-6), gde niži skor predstavlja veću složenost.
- Tri dimenzije su primenljive na sve poslove
- Ovaj metod je (kodovi) korišten za DOT (npr. 1-7-2 bio bi kod za posao u kome izvršilac mnogo radi sa
podacima, malo sa ljudima i mnogo sa tehničkom opremom),
- danas DOT je zamenjen sa O*NET
3. Inventari radnih zadataka
- Task Inventories
- Lista specifičnih radnih zadataka koji se potencijalno obavljaju na datom poslu.
- Za svaki zadatak procenjuje se vreme potrebno za zadatak, kritičnost zadatka za posao, težina zadatka i
važnost zadataka za posao.
- Prosečne procene prikupljene od više izvršilaca pružaju realnu sliku o poslu (kada su date u formi
dimenzija).
- Zašto se procene radnika razlikuju?
4. Upitnik za analizu pozicija (PAQ - Position Analysis Questionnaire, McCormick et al, 1972)
- standardizovani upitnik za analizu posla koji se može primeniti za gotovo svaki posao
- bihejvioralno usmeren upitnik koji analizira posao na bazi određenih tipova ponašanja izvršilaca
klasifikovanih u šire dimenzije posla
- klase povezanih radnih aktivnosti nazivaju se elementima
- upitnik se sastoji od 189 deskriptora, odnosno elementa posla
- elementi se mogu prevesti u termine KSAO, tako da se analizirani poslovi mogu porediti prema njihovim
KSAO
- br.
- kategorija - šta označava?
- elemenata
- informacioni - Gde i kako zaposleni dobija informacije
- 35
input potrebne za izvršavanje posla?
- koliko je rasuđivanja, odlučivanja,
- mentalni
planiranja i procesuiranja informacija- 14
procesi
uključeno u obavljanje posla?
- fizičke - koje fizičke aktivnosti obavlja izvršilac i
- 49
aktivnosti kojim se mašinama i opremom koristi
- odnosi sa
- kakvi se i koji odnosi sa drugim ljudima
drugim - 36
zahtevaju u obavljanju posla?
ljudima
 - u kakvom se fizičkom i socijalnom
- kontekst posla - 19
kontekstu obavlja posao
- koje su aktivnosti, uslovi ili druge
- druge
karakteristike mimo spomenutih relevantne?
karakteristike - 41
Struktura posla, radno vreme, sistem
posla
plaćanja i sl.

- prednosti PAQ-a:
 mogućava preciznu komparaciju poslova, bez obzira da li se rad o sličnim ili različitim poslovima
 omogućava kvantitativnu ocenu ili profil svakog posla
 PAQ servis poseduje bazu podataka za veliki broj poslova tako da se svaki novi profil poredi sa njima:
viši percentil ukazuje na veći značaj zadatka i/ili osobine za konkretni posao nego za većinu drugih
poslova
- nedostaci PAQ-a:
 zahteva prethodnu obuku
 preobiman je!

17. Analiza posla bazirana na kompetencijama.

1. To su lične kompetencije zaposlenog koje se mogu provjeriti i koje mu omogućavaju postizanje radnih
rezultata, odnosno sposobnost osobe (zaposlenog) da demonstrira da može obaviti određene zadatke ili
aktivnosti prema zahtjevanim standardima
2. Poslovne kompetencije su uvijek odnose na one aspekte koji se mogu posmatrati i mjeriti
3. Analiza posla zasnovana na kompetencijama opisuje radno mjesto u pogledu mjerljivih, opažljivih,
bihejvioralnih kompetencija koje zaposleni na određenom random mjestu mora da pokaže da bi bio
uspiješan na svom poslu
4. Umjesto pojedinačnih sposobnosti i individualnih karakteristika, usmjeravanje na utvrđivanje
kompleksnijih oblka ponašanja koja se temelje na njima (Npr. tehnička stručnost, poslovna savjest,
komunikacija i interpresonalne vještine, donošenje odluka i inicijativa, rukovođenje
5. U suprotnosti sa tradicionalnim načinom opisivanja radnog mjesta u pogledu poslovnih dužnosti i
odgovornosti
6. Danas su u gotovo svakom opisu radnog mjesta samo neke od navedenih dužnosti i odgovornosti
zasnovane na kompetencijama, dok većina nije
7. Naglasak više nije na dužnostima specifičnim za određeno radno mjesto, naglasak je na razvoju novih
vještina koje su zaposlenima potrebne da bi mogli da izvršavaju svoje zadatke
8. Fokus na znanjima, vještinama i načinu rada osobe da bi bila uspješna na određenom poslu
Zasnovana na kompetencijama Tradicionalna
Više je usresređena na zaposelnog Usresređena na dužnosti koje se obavljaju na
Više je usresređena na to kako radnik radnom mjestu
ostvaruje poslovne ciljeve, kako obavlja Opisuje radno mjesto u pogledu poslovnih
radne zadatke. dužnosti i odgovornosti
Opisuje radno mjesto u pogledu merljivih, Usresređena na dužnosti koje se obavljaju na
opazivih, bihejvioralnih kompetencija tom radnom mjestu
Usredsređena na zaposlenog, na to šta on Ne fokusira se na znanja, vještine ili način
mora biti u stanju da uradi rada
Znanje, vještine ili način rada koji
zaposlenom na određenom mestu omogućava
uspešnost

- Na osnovu ovoga može recimo da se obračunava povišica, koliko je zaposleni unaprijedio svoje vještine; u
obuci se stavljaju naglasak na rukovođenje i planiranje koje su važne za obavljanje šireg spektra posla i
odgovornosti (naravno da prvo ima one koje su mu neophodne).
Vrste kompetencija:
Generalne: čitanje, pisanje, računanje
Kompetencije za vođstvo: leadership, strateško mišljenje, mentorstvo
Tehničke: specifično vezane za određeni posao
Arhitektura kompetencija:
Jezgrovne – treba da posjeduje svaki clan organizacije
Funkcionalne – trebaju da imaju slične radne pozicije
Specifične – samo za jednu specifičnu radnu poziciju
Koristimo ih jer možemo postiići High Performance Work System: zato što je strateški način rada, mjerljive
vještine, znanje i kompetencije su srce svake kompanije..

Kompetencije mozemo definisati kao lične karakteristike zaposlenog koje se mogu proveriti i koje mu
omogućavaju postizanje radnih rezultata. Poslovne kompetencije se uvek odnose na neke aspekte posla koji
su merljivi (a samim tim mogu se i posmatrati). Analiza posla zasnovana na kompetencijama opisuje radno
mestu u pogledu opazivih, merljivih i bihevioralnih kompetencija (znanja, veštine ili načini rada) koje
zaposleni na određenom radnom mestu treba da pokaže da bi bio podesan i uspešan na toj poziciji. Ovo je u
direktnoj suprotnosti sa tradicionalnom analizom radnog mesta, koja govori o dužnostima i odgovornostima
date poslovne pozicije. Analiza posla bazirana na kompetencijama više je usmerena na to kako jedan radnik
ostvaruje svoje poslovne ciljeve, tj. kako obavlja radne zadatke. Ukoliko bismo želeli da napravimo paralelu,
moglo bi se reći da analiza posla zasnovana na kompetencijama jeste bazirana na samog zaposlenog, tj. na to
šta je on u stanju da postigne i ostvari, dok je tradicionalni pristup više usmeren na dužnosti koje jedan
zaposleni treba da obavlja. U praksi, u svakom opisu radnog mesta neke od navedenih dužnosti i
dogovornosti su zasnovane na kompetencijama, ali većina nije. U praksi se ova analiza posla često svodi na
utvrđivanje osnovnih veština koje su potrebne zaposlenom da bi adekvatno obavljao posao. Kod analize
posla zasnovanoj na kompetencijama, naglasak više nije na dužnostima koje su specifične za datu poziciju,
nego na razvoju veština zaposlenih koje su mu potrebne za izvršavanje često grubo utvrđenih dužnosti. U
ovu svrhu mogu da se koriste matrice veština za date poziciji, gde se navode sve veštine za dato radno mesto
ali i minimalan nivo svake veštine koji je potreban. Ove matrice mogu da koriste menađžerima u cilju da
izbegnu stavove radnika tipa „to nije u opisu mog posla“ , tako što će ih motivisati da steknu i razvijaju nove
veštine. Metod matrice veština podstakao je i druge promene u organizaciji, pa tako npr. u nekim
kompanijama je uveden nov obračun nadoknada zasnovan na veštinama zaposlenog, po kome se
zaposlenima daju povišice na osnovu toga koliko su unapredili svoje veštine. Takođe, u obuci radnika se
stavlja naglasak na razvoj veština kao što su rukovođenje i planiranje, koje su važne za širok spektar
odgovornosti i poslova.

18. Regrutovanje: određenje, proces i evaluacija regrutovanja.

Pošto se neko radon mesto uprazni, postoji više načina da se ono ponovo popuni. Jedan od tih načina
je regrutacija.
Regrutovanje je proces privlačenja kvalifikovanih kandidata u takvom broju koji će organizaciji omogućiti
da izabere one najbolje za popunjavanje upražnjenih radnih mesta.
 Pošto se dobije ovlašćenje da se popuni slobodno radno mesto, sledeći korak je pravljenje baze
kandidata koristeći interne ili eksterne izvore. Regrutovanje je važno, jer što više kandidata ima na
raspolaganju, postoji veća mogućnost izbora kod donošenja odluke o tome ko će biti zaposlen. Uobičajeni
način započinjanja procesa regrutacije jeste pravljenje specifikacije posla I specifikacije karakteristika osobe
koja bi obavljala taj posao. Alternativan način, koji omogućava veću fleksibilnost, je da se izostavi opis
posla, a da se karakteristike dobrog izvršioca utvrde tako što će se ispitati koje su to karakteristike
zaposlenih koji su već obavljali isti posao, a koji su ocenjeni kao odlični izvršioci, pa da se zatim nađu ljudi
sa sličnim karakteristikama. Po nekim autorima, problem sa ovim načinom regrutacije je što se na ista mesta
dovode slične osobe, koje problemima prilaze na veoma sličan način (korporativni klonovi)
Regrutovanje ne podrazumeva samo objavljivanje oglasa ili pozivanje agenicje za zapošljavanje. Ono bi, pre
svega, trebalo da odgovara strateškim i drugim planovima kompanije. Bitno je da kompanija odluči kada i
kako će obaviti regrutovanje, koje izvore će koristiti. Na uspeh regrutovanja utiču i različiti aspekti i politik
hr menadžmenta. Bitno je i koji metod regrutovanja će biti korišten, jer su neki metodi bolji od drugih,
zavisno od toga za koga se obavlja regrutovanje i čime se pri tome raspolaže.
Metode regrutovanja:
1. Job centres (ne sećam se kako smo ovo tačno prevodili)
2. Komercijalne agencije za zapošljavanje i konsultanti za regrutaciju
3. Konsultanti za selekciju menadžmenta
4. Headhunters
5. Poseta univerzitetima
6. Škole i servisi za karijeru (Careers Service)
Zašto privlačiti kvalifikovane kandidate?
�Radna snaga je jedan od najvažnijih faktora i jedini održivi vid konkurentske prednosti organizacije!
�Organizacije periodično vrše regrutaciju kako bi povećale, održale ili prilagodile svoju radnu snagu u
skladu sa HR strategijom
Pozitivan imidž organizacije motiviše kvalitetne kandidate da se prijave:
�Ljudi žele da budu u organizaciji koja povećava njihov osećaj vrednosti
�Dobra reputacija često znači da organizacija pruža dobre plate i prilike za napredovanje i razvoj
�Pozitivan imidž čini aplikante receptivnijim za sve informacije koje dolaze iz organizacije.
Proces regrutacije

Osnovni podatak koji je potreban za regrutaciju je broj aplikanata neophodan da generiše potreban broj
zaposlenja u određenom vremenu.
Potrebno osoblje i analiza troškova
Na osnovu omera prinosai podata kao protoku vremena procenjuju se potrebno osoblje i troškovi
regrutacije
Procenjuje se da stručnjak za regrutovanje može izvesti oko 50 novih zaposlenja godišnje
Analiza troškova je ključni korak u planiranju regrutacije
Ukupni trošak po zaposlenju (UTZ)može se odrediti deljenjem ukupnih troškova regrutovanja (UTR) sa
brojem onih koji su zaposleni (BZ):
�UTZ=UTR/BZ
Planiranje predstavlja izradu planova za popunjavanje budućih slobodnih radnih mesta u kompaniji a
zasniva se na predviđanju slobodnih radnih mesta i na odlučivanju o tome da li će ta radna mesta biti
popunjena kandidatima koji već rade u firmi ili kandidatima izvan firme. Rad HR sektora je bitan u oba
slučaja: licima koja već rade u firmi možda će biti potrebna dodatna obuka, usavršavanje, a ako su kandidati
iyvan firme potrebno je odlučiti koje izvore koristiti za regrutovanje
Predviđanje potrebe za LJR
ANALIZA TRENDA-o tome ima u delu o portfoliu
ANALIZA RAZMERE
Važni faktori koji mogu da utiču na predviđanje broja zaposlenih su: odluke da se poboljša kvalitet
proizvoda i usluga ili da se uđe na nova tržišta, tehnološke i administrativne promene kojima bi se povećala
produktivnost.
Predviđanje ponude internih kandidata:
1.Popis kvalifikacija zaposlenih- sadrži osnovne podatke:učinak, obrazovanje, mogućnost usavršavanja
svakog od njih. Sakupljeni ručno ili kompjuterski.
2.Dijagrami zamene zaposlenih-postojeći učinak zaposlenih koji su potencijalni kandidati za važna radna
mesta kao i mogućnost da oni dobiju unapređenje-karte prikaza mogućih zamena, obuka koje su im potrebne
da bi se usavršili…
3.Kompjuterski informacioni sistemi-korišćenje softvera za čuvanje podataka o zaposlenima, na osnovu
pretrage baze podataka program daje na uvid menadžeru listu kandidata koji odgovaraju poslu na osnovu
karakteristika koje on prethodno navede
Predviđanje ponude eksternih kandidata
Zavisi od opštih ekonomskih uslova, stope nezaposlenosti-ako je stopa nezaposlenosti niska, teško je naći
kandidate i obrnuto. Takođe treba predvideti dostupnost mogućih kandidata u određenim zanimanjima-
nestašica medicinskih sestara i sl..
Posle planiranja i regrutovanja kandidata, primenjuju se različite metode selekcije (testovi, provera CV-a,
medicinski pregledi) da biu se utvrdilo koji kandidati su najpodesniji za određeni posao. Može se napraviti
uži izbor kandidata koji će biti poslat supervizoru za dužnosti određenog radnog mesta kako bi utvrdili
konačan izbor.
evaluacija regrutovanja
HR menadžeri bi trebalo da prate efektivnost oglašavanja i svih ostalih vidova procesa regrutacije, prvo,
kako bi se osigurali da dobijaju ono za šta su platili i drugo, da osiguraju da je dobijen `pool` odgovarajućih
aplikanata.
 Pri ealuaciji regrutacije bitno je prikupiti sledeće podatke:
Broj primljenih kompletnih prijava za zapošljenje
Broj kandidata u raznim fazama procesa refrutacije i selekcije, posebno onih koji su ušli u uži
izbor
Broj regrutovanih kandidata
Broj kandidata koji su ostali u organizaciji posle 6 meseci
Takođe je dobro da se prati uspeh osoba koje su uspešne u svakoj fazi procesa, i da se prati broj ljudi
koji pripadaju različitim etničkim manjinama. Kada dođe do velikog nebalansa, organizacija može preuzeti
korake u cilju rešavanja tog problema.
Takođe je dobra ideja da se za utiske o regrutaciji pitaju kako uspešni, tako i neuspešni kandidati.
Neuspešni kandidati mogu nam ukazati na eventualne probleme pri selekciji.
Za organizaciju je važno da kontinuirano ocenjuje kvalitet regrutovanja
�Prikupljanje relevantnih informacija o prethodnim iskustvima može da pomogne organizaciji da predvidi:
potrebno vreme i budžetza buduća regrutovanja,
�da identifikuje izvorekoji daju najbolje rezultate (najveći broj kvalifikovanih kandidata) i �da oceni
performanse pojedinih stručnjaka za regrutovanje
Analize koje treba kontinuirano sprovoditi:
�Ukupni troškovi
�Troškovi po zaposlenom kandidatu
�Troškovi po zaposlenom kandidatu po izvoru
�Ukupan broj prijavljenih kandidata
�Broj prijavljenih kandidata po izvoru
�Kvalitet kandidata po izvoru
�Omer prinosa po izvoru
�Protok vremena od prijavljivanja do zaposlenja po izvoru
�Učinak osoblja.

19. Regrutovanje: interni izvori kandidata.

Osnovna svrha internih izvora je:
-da se smanje troškovi regrutacije
-da se pruži mogućnost zaposlenima da promene posao ili da dođu na poslove za koje se smatraju
kvalifikovanim i zainteresovanim.
Što se tiče izvora internog regrutovanja, oni su sledeći:
-oglašavanje- oglasne table, organizacijski listovi, bilteni..mora biti dostupno svim zaposlenima
-preporuke neposrednih menadžera- njihova odgovornost je praćenje uspešnosti, podsticanje usavršavanja
-predlozi HR odeljenje- obično IT podržani (pravljenje inventara veština svih zaposlenih u okviru posebnog
softvera)
Planiranje sukcesije- predviđanje ponude internih kandidata naročito je značajno u planiranju sukcesije.
Planiranje sukcesije odnosi se na planove koje kompanije pravi da bi popunila najvažnija radna mesta u
menadžmentu. U praksi se to sastoji iz prilično složenih koraka. Npr. Potencijalnim naslednicima mesto u
top menadžmentu mogu se dodeliti glavni poslovi u nekoliko ključnih odeljenja ili u inostranstvu, a zatim se
mogu poslati na viši kurs menadžmenta Poslovne škole univerziteta na Harvardu. Iz ovoga svega, proizilazi
šira definicija planiranja sukcesije, a to je „proces u kome se obezbeđuje baza kandidata koji odgovaraju
sadašnjim i budućim ključnim mestima koje proizlaze iz poslovne strategije.”
Planiranje sukcesije obuhvata:
-analizu potražnje za menadžerima i profesionalcima na različitim nivoima kompanije, prema funkcijama i
veštinama
-utvrđivanje potencijalnih kandidata za te pozicije
-analiziranje i procena njihove uspešnosti i potencijala za promociju; procena glavnih snaga i slabosti,
aspiracija i interesovanja u pogledu razvoja karijere.
-kreiranje planova razvoja i ubrzano usavršavanje tih pojedinaca u skladu sa budućim potrebama firme
-kreiranje konkretnih mera na osnovu kojih će se popunjavati slobodna radna mesta
Lica koja su već zaposlena u firmi (interno regrutovanje), često predstavljaju najbolji izvor kandidata za
popunjavanje slobodnih radnih mesta. Da bi imao rezultate taj pristup zahteva da se predstavi radno mesto
koje se popunjava, da se iskoristi evidencija zaposlenih i baza podataka o njihovim veštinama.
Predstavljanje radnog mesta odnosi se na „predstavljanje slobodnog radnog mesta na oglasnim tablama
kompanije ili na internetu- pri čemu se opisuje to radno mesto, kao i koje su potrebne kvalifikacije, ko je
supervizor, kakav je plan rada.“ Neki ugovori sa sindikatima zahtevaju da se na takav način predstave
slobodna radna mesta da bi članovi sindikata prvi mogli da biraju bolja radna mesta. Ispitivanjem personalne
evidencije (uključujući kvalifikacije) mogu se otkriti osobe koje imaju potencijal za dalju obuku ili one koje
već imaju odgovarajuće kvalifikacije i iskustvo za slobodna radna mesta koja treba popuniti. DESLER

20. Regrutovanje: eksterni izvori kandidata.

Interni kandidati možda neće moći da zadovolje potrebe. U tom slučaju menadžer se okreće eksternim
izvorima, što najčešće počinje oglašavanjem slobodnog radnog mesta. Da bi oglašavanje dalo željene
rezultate potrebno je da se uzme u obzir sledeće: izbor medija i sastav oglasa. Izbor najboljeg medija
(novine, radio, televizija, profesionalni časopisi..) zavisi od tipa radnog mesta za koje se kandidat traži.
Lokalne novine ili internet najbolji su izvor fizičkih i kancelarijskih radnika, kao i administrativnih
službenika nižeg nivoa. Ako se traže specijalizovani radnici i profesionalci, slobodno radno mesto se
oglašava u specijalizovanim časopisima. Jedna od mana oglašavanja u štampi jeste to da, na primer, između
davanja oglasa i objavljivanja časopisa može da prođe mesec i više dana. Ipak oglasi predstavljaju dobar
izvor kandidata.
Neki od razloga angažovanja agencije: kompanija nema sopstveno HR odeljenje, kompanija je ranije imala
problema oko pribavljanja odgovarajućih kadrova, kada su u pitanju potrebe oko hitnog zapošljavanja,
direktna potraga zaposlenih u drugim kompanijama, traže se veoma specifična ili deficitarna zanimanja.
Agencije za zapošljavanje kao izvor kandidata: privatne i državne
U državne agencije spada Nacionalna služba za zapošljavanje ( USLUGE NEZAPOSLENIM LICIMA:
procena i testiranje kandidata, kreiranje individualnih planova zapošljavanja, obuka za aktivno traženje
posla, sajmovi zapošljavanja, pripravnički i volonterski angažmani, USLUGE NAMENJENE RAZVOJU
PREDUZETNIŠTVA: obuke za poznatog poslodavca, razvoj preduzetništva-subvencije za
samozapošljavanje, obuka za započinjanje sopstvenog posla..). Osim što služe za popunjavanje slobodnih
radnih mesta, njihovi savetnici posećuju radni prostor poslodavca i čak mu pomažu u pisanju opisa posla.
Privatne agencije važan su izvor kancelarijskog, umnog kao i menadžerskog osoblja. Takve agencije
naplaćuju taksu svakom kandidatu kojem nađu posao
Sadržaj oglasa za posao mora da sadrži sledeće elemente:
-mi smo (naziv organizacije koja oglašava poziciju)
-broj izvršilaca i fizička lokacija radnog mesta
-zadaci/odgovornosti posla
-uslovi za kandidate (neophodni i poželjni uslovi-stručna sprema, lista ključnih kompetencija neophodnih za
posao, profil idealnog kandidata)
-šta mi nudimo (kratko predstavljanje pogodnosti oglašene radne pozicije)

Ostali eksterni izvori

Regrutovanje putem Interneta
Najčešća su dva načina:
-Putem Internet stranice samog poslodavca
-Posredstvom agencija (cyber-agencies)
Omogućava jeftinije oglašavanje potencijalnom milionskom auditorijumu.
Potencijalni nedostatci:
-Veliki broj odgovora,
-Poslodavac nehotice odbija veći broj starijih kandidata ili onih koji pripadaju manjinskim grupama,
-Zaštita privatnosti podataka poslatih putem Interneta.

21. Selekcija kandidata: opšta pitanja i proces selekcije.

Proces regrutovanja i selekcije kandidata sastoji se iz sledećih koraka:
- Planiranje i predviđanje potrebne radne snage da bi se utvrdila potrebna radna mesta koja treba
popuniti

- Regrutovanje kandidata za ta radna mesta kako među zaposlenima u firmi, tako i izvan nje (kreiranje
oglasa i oglašavanje)

- Popunjavanje formulara za prijavu od strane kandidata, uz to mogu da se sprovedu i početni intervjui

za selekciju (Prijem prijava i 1. krug selekcije na osnovu CV-a)

- Primena različitih metoda selekcije, testovi, provera biografskih podataka, medicinski pregledi da bi
se utvrdilo koji kandidati su sposobni za obavljanje dužnosti određenog radnog mesta

- Slanje jednog ili više takvih kandidata supervizoru koji je odgovoran za dužnosti određenog radnog
mesta

- Supervizor i ostali merodavni u firmi obavljaju sa kandidatima jedan ili više intervjua da bi se
konačno utvrdilo kojem kandidatu (kandidatima) treba ponuditi posao

- Najuži izbor (3-5 kandidata)

- Donošenje finalne odluke

- Orijentacija i uvođenje u posao

Pošto se dobiju popunjene prijave, sledeći korak podrazumeva da se izabere najbolja osoba za slobodno
radno mesto. To podrazumeva sužavanje broja prijavljenih kandidata upotrebom sredstava za izbor: testovi,
provera biografskih podataka i preporuka, intervju sa kandidatima.
Zašto je pažljiva selekcija važna?
- Rezultati nadređenih uvek delom zavise od rezultata podređenih. Zaposleni sa pravim veštinama i
osobinama daće veći doprinos nadređenima i kompaniji. Zaposleni koji ne poseduju odgovarajuće
veštine ili koji su neprijatni i ometaju rad neće biti delotvorni, pa će i rezultati nadređenihi rezultati
firme biti slabiji.

- Potreba za dodatnim treninzima u slučaju loše selekcije

- Demotivacija ostalih zaposlenih

- Mogućnost krađe poslodavca od strane zaposlenog je još jedan problem

- vandalizam

- neopravdano odsustvo s posla

- regrutovanje kandidata i njihovo zapošljavanje je skupo, zapošljavanje i obuka samo jednog

službenika mogu da koštaju više od 5000 dolar, ako se uzmu u obzir nadoknadei vreme supervizora

- ukupni troškovi zapošljavanja jednog menadžera mogu da budu desetostruko viši, ako se uračunaju
troškovi potrage za kandidatima, vreme koje odlazi na intervjuisanje kandidata, proveru preporuka,
kao i troškovi putovanja i premeštaja
Zakonske posledice neodgovornog zapošljavanja:
- Zakon o jednakim mogućnostima- izbegavanje diskriminacije pripadnika zaštićenih grupa
 - Sudovi će poslodavce smatrati odgovornima ako ako zaposleni koji su ranije osuđivani za krivična
dela ili imaju slične probleme iskoriste pristup domovima kupaca ili sl. Za izvršavanje zločin(tzv.
Neodgovorno zapošljavanje kandidata)
Npr. Pošto su advokati tužili kompaniju Wal-Mart zato što je navodno nekoliko zaposlenih koji su ranije
osuđivani za seksualne prekršaje napadalo devojčice, ta kompanija je uvela nov program na osnovu kog se
proverava da li su kandidti koji imaju odgovarajuće kvalifikacije ranije imali sukobe sa zakonom.
Selekcija je dvosmeran proces
-ne biraju samo poslodavci već i kandidati, zato je važno dati im sve potrebne informacije o radnom mestu,
komunicirati sa njima efikasno, davati jasne instrukcije i odgovore
-najbolje uraditi realistični pregled posla (The realistic job preview), tako se može preduprediti razočaranje
kandidata zbog neispunjenih očekivanja vezanih za obavljanje posla u okviru radnog mesta
-slati odbijenice kandidatima koji nisu primljeni
Selekcija je bazirana na modelu kompetencija (razvoj matrice veština)
- utvrđivenje osnovnih veština koje su potrebne zaposlenom da bi obavljao posao
- minimalan nivo svake veštine potreban za određeno radno mesto ili porodicu radnih mesta
Naglasak više nije na dužnostima koje su specifične za određeno radno mesto, već na razvoju novih veština
koje su zaposlenima potrebne da bi mogli da izvršavaju svoje šire, odgovornije i često samo grubo utvrđene
dužnosti
Oblasti kompetencija:
-Postizanje poslovnih rezultata
-Organizovanje i planiranje
-Timski/Individualni rad
-Komunikacija
-Motivisanje i samo-motivisanje
-Liderstvo
-Donošenje odluka
-Odnos sa klijentima
...
Primer
Opis radnog mesta marketing menadžera
Da bi mogao merodavno da obavlja posao zaposleni treba da bude u stanju da:
-sprovodi marketinška istraživanja koja se odnose na koncepte sadašnjih i budućih proizvoda
-priprema izveštaje o marketinškim aktivnostima
-razvija i sprovodi marketinške planove i programe
Metode selekcije
-CV i aplikacija CV i aplikacija
-Intervju za posao
-Testiranje
-Centri procene (eng.
-Assessment centres
Bitne karakteristike testova selekcije:
1. Validnost
2. Pouzdanost
Validnost
„Da li test meri ono što bi trebao da meri?“, „Da li je test povezan sa prirodom posla?“ „Da li rezultati na
testu predstavljaju validan predskazatelj kasnijih rezultata na radnom mestu?“
Ponekad je ono što testiramo prilično očigledno, a ponekad nije. Rezultati testa predstavljaju ilustraciju
nečijeg ponašanja, ali neki testovi mogu preciznije od drugih da izmere karakteristiku koja se testira.
Npr. test brzog kucanja predstavlja jasan pokazatelj oblika ponašanja na radnom mestu, kucanja.
Nasuprot tome moguće je da ne postoji nikakav jasan odnos između testa i određenog oblika ponašanja
Npr. test tematske apercepcije, podložan subjektivnom tumačenju sadržaja, teže dokazati da je validan.
Dva načina za utvrđivanje validnosti
-na osnovu kriterijuma ( dobri rezultati na testu→dobri rezultati na poslu, loši rezultati na testu→loši
rezultati na poslu)
- na osnovu sadržaja (Test na pravi način predstavlja sadržaj posla, npr. test brzog kucanja pri zapošljavanju
daktilografa)
Provera validnosti testa: 1.Analiza radnog mesta 2. Izabrati testove 3. Testirati ispitanike 4. Povezati
rezultate u testu sa kriterijumom 5. Unakrsna i ponovna validacija (ponovo sprovođenje 3. I 4. Koraka na
novom uzorku zaposlenih pre stavljanja testa u upoterbu)
Pouzdanost
-Postojanost rezultata iste osobe ako se pnovo testira identičnim testovima ili ekvivalentnim oblikom jednog
testa
-nekoliko načina za testiranje pouzdanosti testa
1.isti test se zadaje istim ljudima u rezličito vreme i nakon toga se upoređuju rezultati koje su ostvarili nakon
prvog i drugog testiranja; procena putem ponovnog testiranja
2. Testiramo kandidate, a onda kasnije da im damo test za koji eksperti veruju da je ekvivalentan datom
testu) procena na osnovu ekvivalentnog oblika
3. Unutrašnja jedinstvenost testa (primer: test profesionalnog interesovanja se sastoji iz niza pitanja koja
mere različite aspekte interesovanja za rad napolju, testiraju se ispitanici i zatim se statistički analizira do
koje mere odgovori na pitanja variraju, to je mera internepouzdanosti testa) procena putem unutrašnjeg
poređenja

22. Psihološko testiranje u selekciji: svrha testiranja, prednosti i nedostaci testiranja

-Testovi su jedna od tehnika profesionalne selekcije (pored provere biografskih preporuka i intevjuisanja).
Testovi se koriste za utvrđivanje usklađenosti između zahteva posla ili radnog mesta i individuvidualnih
mogućnosti .
-Jedni od najvažnijih i najrazvijenijih selekcijskih instrumenata.
-Test predstavlja skup zadataka izabranih prema određenim principima koji omogućavaju da se na
objektivan način ispituju osobine ličnosti, sposobnosti ili znanje ispitanika (kandidata).
-Gotovo 2/3 organizacija u selekcijske svrhe upotrebljava različite testove .
-S obzirom na sadržaj zadataka, testovi koji se upotrebljavaju u organizacijama dele se u 4 velike grupe:
1. Testovi sposobnosti
2. Testovi ličnosti
3. Testovi znanja i veština
4. Testovi interesovanja
Problemi upotrebe testova:
 Korelacija rezultati-uspešnost 0.40 (rezultati na testovima u korelaciji su sa kasnijom uspešnošću
0.40)
 Neophodi su vremenski zahtevni postupci provere validnosti testova

 Testovi su specifični za posao i uslove

 Mogu biti diskriminišući u pogledu nekih socijalnih,polnih, kulturnih i drugih obeležja kandidata

 Na rezultate utiče čitav niz individualnih i situacijaskih faktora, a takođe i karakteristike ličnosti

 Nisu nepogrešiv pokazatelj

Prednosti upotrebe testova:

 Jedni su od najvaljanijih do sada poznatih selekcijskih instrumenata, tj. najbolji pokazatelji buduće
radne uspešnosti
 Vremenska ušteda

 Ekonomska korist
  Brojne koristi od računarskog testiranja:

◦ Velike i raznolike grupe

◦ Prilagođavanje individualnom nivou kandidata

◦ Testiranje bilo kada

◦ Rezultat se dobija odmah

◦ Obavlja se i uz veliku prostornu udaljenost testiranih

-I pored nabrojanih nedostataka testovi se i dalje široko upotrebljavaju...
-Korisno su sredstvo (validnost, pouzdanost)
-Takođe, brzo i ekonomično sredstvo
-Važno je prilagoditi metodu testiranja, kao i vrstu testa zahtevima posla
-Ako je moguće, ne upotrebljavati test kao jedinu tehniku selekcije.
-Posebno je važno da testove primenjuju isključivo stručnjaci, psiholozi .

23. Psihološko testiranje u selekciji: testiranje sposobnosti i psihomotorike.

Testovi sposobnosti utvrđuju mogućnosti čoveka u obavljanju neke specifične radne aktivnosti. U testove
sosobnosti spadaju:
1. Testovi inteligencije
2. Testovi specifičnih sposobnosti
3. Testovi kreativnosti
4. Testovi mehaničkih sposobnosti
5. Testovi senzornih i psihomotornih sposobnosti
TESTOVI INTELIGENCIJE ispituju opštu sposobnosti snalaženja u problemskim situacijama i razlike koje
u tome postoje. Rešavanje zadataka u testovima koji ispituju inteligenciju zahteva otkrivanje temeljnih
načela, zakonitosti međusobnih odnosa, otkrivnje bitnog, sličnosti i razlika i sl. Inteligencija predstavlja
opšti preduslov za obavljanje svih složenih poslova unutar organizacija (analize i istraživanja, planiranja,
organizacija, projektovanja, svih menadžerskih i stručnih poslova).
TESTOVI SPECIFIČNIH SPOSOBNOSTI
Kao što možemo pretpostaviti, za uspeh u različitim poslovima potrebno je posedovanje različitih
specifičnih sposobnosti. Tako npr.za posao hirurga potrebne su senzorne sposobnosti, manipulativne
sposobnosti i sl. Dok je za uspešno obavaljanje posla predavača potrebno da on poseduje verbalne
sposobnosti, verbalnu fluentnost i dr. U ove testove spadaju:
1. Testovi perceptivnih sposobnosti- oni su usmereni na otkrivanje brzine kojom neko tačno identifikuje
oblike i uočava male sličnosti i razlike među njima. Perceptivne sposobnosti važne kod svih poslova gde se
radi sa sitnim predmetima koji se razlikuju u teže primetnim detaljima.
2. Testovi spacijalnih sposobnosti- Usmereni na sposobnost zamišljanja i predstavljanja objekata u prostoru
i određivanja njihovih odnosa. Spacijelne sposobnosti važne su u poslovima koji zahtevaju upotrebu šema i
nacrta i u svim poslovima koji zahtevaju vizualizaciju objekta u tri dimenzije.
3. Testovi numeričkihsposobnosti- Usmereni su na ispitivanje sposobnosti izvođenja jednostavnih
numeričkih operacija temeljenih na sabiranju, oduzimanju, množenju i deljenju. Numeričke sposobnosti
važne su kod poslova kao što su računovodstveni, blagajnički, administrativni, kontrolni...
4. Testovi verbalnih sposobnosti- Usmereni su na utvđivanje sposobnosti koliko se reči efikasno
upotrebljavaju i razumevaju u mišljenju i komuniciranju. Verbalne sposobnosti važne su za pisanje i
razumevanje svih oblika izveštaja i komunikacija, posebno su važne u radu sa ljudima.
5. Testovi verbalne fluentnosti- Ispituju lakoću upotrebe reči i bogatstvo rečnika. Zadatak ispitanika u ovim
testovima može biti npr. iznalaženje što većeg broja reči koje počinju ili završavaju nekim slovom;
navođenje što više sinonima ili antonima; pisanje što većeg broja rečenica na osnovu zadatih reči i sl.
Veralna fluentnost je važna u poslovima koji zahtevaju verbalnu komunikaciju, kao što su menadžerski
poslovi, nastavnički, odnosi sa javnošću, pregovarački i drugi
TESTOVI KREATIVNOSTI
Novijeg su datuma i sve češće se upotrebljavaju u selekcijske svrhe. Kreativnost postaje vitalna pretpostavka
uspešnosti u čitavnom nizu poslova ali i ukupne organizacijske uspešnosti. Ispituju divergentno mišljnje;
npr.u zadacima se od ispitanika traži pronalaženje što više različitih (originalnih rešenja), smišljanje novih
upotreba poznatih predmeta, predlozi za usavršavanje nekog predmeta i sl.
TESTOVI MEHANIČKIH SPOSOBNOSTI
Ovi testovi su usmereni na merenje sposobnosti shvatanja mehaničkih principa i rešavanja tehničko-
praktičnih problema. Mehanička sposobnost je važna za uspešnost u inženjerskim, konstrukcijskim,
mehaničkim i sličnim poslovima.
TESTOVI SENZORNIH I PSIHOMOTORNIH SPOSOBNOSTI
Testovi su u obliku aparata ili ređe testovi tipa “papir-olovka”. Senzorne sposobnosti su opažajne
sposobnosti naših čula. Senzorne sposobnosti su: vid (oštrina, jasnoća vida, razlikovanje boja.. meri se
pomoću test-aparata Orthorater), sluh (audiometar), taktilna osetljivnost, kinestetička osetljivnost
Testovima psihootorike meri se razvijenost motorickih funkcija. Psihomotorne sposobnosti ogledaju se u
brzini, spretnosti i tacnosti izvodjenja pokreta. Npr.efikasno baratanje tkaninom kod sivaca, prstima kod
zubara, alatima kod automehanicara... Najvažnije vrste:
 brzina reakcije-Reakciometar
 spretnost prstiju- Deksterimetri
 spretnost ruku -Tremometar (za merenje drhtanja ruku)
 okulomotorna koordinacija- Turnerov aparat

24. Psihološko testiranje u selekciji: procena ličnosti.

TPI2
 meri intenzitet profesionalnih interesovanja učenika za deset područja interesovanja
 prvenstveno je namenjen ispitivanju profesionalnih interesovanja osnovnoškolskog uzrasta,
ali može i na starijim uzrastima (maturanti)
 norme su, za sada, napravljene samo za učenike OŠna uzorku od 340 učenika
 test je lagan za administraciju i ekonomičan, a učenici ga dobro prihvataju
 definicija interesovanja: “jedan oblik vrednosti za koje je karakteristična zaokupljenost
svesti omiljenim sadržajima i/ilibavljenje izabranim aktivnostima”
konstrukcija testa
 polazna osnova – stavke iz Irleovog testa profesionalnih namera
 preliminarna forma obuhvatala je 400 stavki, kasnije redukovanih na 300
 konačna verzija je dobijena faktorskom analizom i ima 120 stavki, 10 područja interesovanja
zastupljenih sa po 12 stavki
oblasti interesovanja:
 trgovina
 administracija
 tehničko – zanatski rad
 ugostiteljstvo
 poljoprivreda
 estetstko oblikovanje
 kultura
 humanističko – zdravstveni rad
 nauka
 bezbednost
primena:
 može se zadavati individualno i grupno
 uputstvo za rada, kao i podaci o ispitaniku otštampani su na prvoj stranici
 10-15 minuta je dovoljno za većinu ispitanika
ocenjivanje:
 objektivno i jednostavno; za svaki odgovor dobija se od 1 do 4 boda
 ukupan zbir na supskali predstavlja sirovi skor za tu oblast interesovanja
  nije potrebna upotreba šablona
norme:
 u percentilima; nakon očitavanja, izraditi profil ispitanika
interpretacija:
 rezultate je moguće izraziti grafički, crtanjem profila na dijagramu (list za odgovore)
 prilikom interpretacije potrebno voditi računa kako o izraženosti pojedinih područja
interesovanja, tako i o njihovim kombinacijama; npr, ako ispitanik izražava želju da studira
arhitekturu, pretpostavljamo da bi trebalo da ima povišenja na skalama nauka, kultura i
estetsko oblikovanje, a sniženja na poljoprivreda i bezbednost
 u praksi bi bilo korisno da se za pojedina zanimanja izrade i specifični, tzv. tipični profili
metrijske karakteristike
 distribucija:
 distribucije su pozitivno asimetrične
 pouzdanost i reprezentativnost:
 Krombah α : 0.89 do 0.95
 valjanost:
 valjanost sadržaja proverena faktorskom analizom; izdvojeno 10 prvih glavnih komponenti,
postavljenih u kosouglu poziciju
 korelacije između faktora se kreću od -.15 (tehničko-zanatski i zdravstveno-humanistički) do .40
(trgovina i administracija)
 empirijska valjanost: putem analize varijanse proveravane razlike u intenzitetu interesovanja
dobijenih na TPI kod učenika sobzirom na preferencije u pogledu izbora zanimanja
 neke sociodemografske varijable (pol, stepen obrazovanja oca) ne utiču na profilisanje
učenika (osim za oblast bezbednost, gde što niži nivo obrazovanja oca, to veće interesovanje
za ovu oblast)
 mesto stanovanja se pokazala kao značajna samo za oblast trgovine (deca iz grada više
interesovanja za oblast od dece sa sela)
Testovi ličnosti
 BFI
 EPQ (Eysenck)
 KON-6 (Horga, Ignjatović, S. Hrnjica, P. Kovačević, Momirović i Gredelj, 1982)
 Profil index emocija (Plutchik)
 16-PF (Cattell)
 V5+2
Big five
 generalno se smatra (Borman, et al., 2003) da, u okviru big-five modela, skale neuroticizma
i ekstraverzije pokazuju se kao najpouzdanije, dobijene u gotovo svim istraživanjima; zatim
sledi savesnost, manje dosledni podaci dobijaju se za skalu prijatnosti, dok je skala
otvorenost za nova iskustva najkontraverznija
 sa druge strane, model je kritikovan sa raznih strana (videti ibid, str. 135): da nije
sveobuhvatan (nedostaju npr, maskulinost-femininost, zatim agresivnost i hostilnost itd.),
zatim da konfundira varijable i “sabija” ih u petofaktorski model, te se gube smislene veze
sa drugim varijablama
 takođe, faceti u okviru dimenzija big-five ne pokazuju dosledne korelacije sa drugim
varijablama (npr, faceti orijentacija ka postignuću i pouzdanost u okviru dimenzije
savesnost)
 meta-analitičke studije pokazuju sledeće (ibid):
 dimenzija savesnost dosledno najviše korelira sa generalnom uspešnošću na poslu (iako faceti unutar
ove dimenzije imaju različit značaj);
 u poslovnom okruženju, dimenzija ekstraverzije najviše korelira sa uspešnošću u liderstvu
 dimenzija em. stabilnost nema visoke korelacije sa generalnom radnom uspešnošću
 Judge & Cable (1997) su istraživali povezanost između crta ličnosti definisanih u modelu “Big five”
stepena u kome su organizacije sa određenom kulturom u stanju da privuku aplikante za posao; rezultati
sugerišu da aplikante za posao privlače upravo organizacije sa kulturnim profilom bliskim njihovim
osobinama ličnosti; npr, pronađena je veza između dimenzije savesnost i kulture koja je orijentisana ka
detaljima i koja dosta pažnje poklanja opipljivim rezultatima

25. Intervjuisanje u selekciji: osnovni pojmovi i strategije intervjuisanja.

Svrhoviti razgovor dve ili više osoba putem koga se nastoji bolje upoznati kandidat i proceniti njegove
veštine, sposobnosti i druge karakteristike da bi se utvrdilo da li i koliko odgovara zahtevima posla za koji se
kandiduje.
Vrste intervjua prema obliku su: nestruktuirani, polustruktuirani i struktuirani. Tokom nestruktuiranog
intervjua ispitivač postavlja pitanja po sopstvenom nahođenju i obično ne postoji nikakav obrazac koji treba
da ispoštuje. U struktuiranom intervjuu postoji unapred određen obrazac pitanja koji treba da se ispoštuje, i
svim kandidatim se postavljaju ista pitanja, dok kod polustruktuiranog postoje određena pitanja i područja o
kojima će se govoriti, , pa se ta pitanja mogu proširivati u zavisnosti od toka razgovora, dakle sve ostalo je
prepušteno intervjueru.
Vrste intervjua prema broju učesnika su: individualni, sekvencijalni i panel-intervju. U sekvencijalnom
intervjuu, nekoliko ljudi jedan za drugim ispituju kandidata pre nego što donesu odluku o izboru. U panel-
intervjuu sa kandidatom, istovremeno učestvuje više ispitivača, ne smenjuju se.
Vrste intervjua prema tipu pitanja: situacioni i bihejvioralni
Kod situacionog intervjua se proverava sposobnost kandidata da procene situaciju i kako bi se ponašali u toj
situaciji. Bihejvioralni intervju podrazumeva da se kandidati pitaju kako su se ranije ponašali u nekim
situacijama.
Strategije intervjua
Strategija otvorenosti i prijateljstva. Intervjuer je usmeren na to da uspostavi i održi otvoren i srdačan odnos
sa kandidatom, jer se pretpostavlja da će se tako on osećati opušteno, biti otvoreniji i iskreniji. Nedostatak
može biti stvaranje pogrešne impresije o organizaciji.
Strategija prijatno-neprijatno. Temelji se na dve pretostavke. Prva, da će relaksirana osoba biti otvorenija i
iskrenija, a druga, da će relaksacija biti veća ako sledi period pritiska i neprijatnosti. Tako, dva intervjuera se
suprotno ponašaju – prvi postavlja neugodna pitanja i izaziva izvesnu dozu stresa kod kandidata, a drugi se
izvinjava i prijateljskim ponašanjem relaksira kandidata.
Strategija rešavanja problema. Osobine i ponašanja kandidata se ocenjuju putem rešavanja hipotetskih
problema koje intervjuer postavlja, a kasnije se odgovori evaluiraju. Kandidati odgovaraju kako bi se
ponašali, šta bi uradili itd.
Strategija ponašanja se odnosi na ispitivanje ponašanja u realnim situacijama iz prethodnog kandidatovog
iskustva. U osnovi ove strategije je već pomenuta pretpostavka da je najpouzdaniji prediktor budućeg
ponašanja, prošlo ponašanje. Od intervjuisanih se traži da opišu situaciju iz prošlosti i objasne šta su uradili i
zašto.
Strategija stresa. Svrha je da proveri reakcije i ponašanje kandidata u stresnoj situaciji. Intervjuer postaje
agresivan, ponižava i omalovažava kandidata, stavlja ga u situaciju da se brani, zbunjuje ga neobičnim
ponašanjem, jer poslovi, pre svega menadžerski su izrazito stresni pa se simuliranjem stresa može utvrditi
kako se kandidat može nositi sa takvom situacijom. No, brojni autori nemaju pozitivno mišljenje o ovoj
strategiji jer smatraju da je intervju sam po sebi za kandidata stresna situacija koju nije potrebno dodatno
činiti stresnom. Ili da mu postavi pitanje na engleskom pa da vidi kako bi se snasao i kako bi reagovao.

26. Intervju za zaposlenje: smernice za vođenje intervjua i najčešće greške.

Svrhoviti razgovor dve ili više osoba putem koga se nastoji bolje upoznati kandidat i proceniti njegove
veštine, sposobnosti i druge karakteristike da bi se utvrdilo da li i koliko odgovara zahtevima posla za koji se
kandiduje.
Smernice za sprovođenje intervjua:
- planirajte intervju- počnite tako što ćete pregledati prijavu i biografiju kandidata i obratiti pažnju na
oblasti koje su nedovoljno jasne ili koje ukazuju na prednosti i mane. Započnite razgovor sa kandidatom s
jasnom slikom o tome koje osobine treba da poseduje idealan kandidat.
-struktuirajte intervju- struktuiranje doprinosi većem stepenu doslednosti, ali i pomaže vam da se
uverite u to da postavljate prava pitanja koja će vam omogućiti da predvidite kako će se kandidat pokazati na
poslu. Postoji nekoliko načina da se ostvari veći stepen standardizacije intervjua:
-baziranje pitanja na stvarnim poslovnim dužnostima tog radnog mesta, a izbacivanje pitanja zasnovanim na
netačnim uverenjima o zahtevima posla.
-obučavanje ispitivača- podučiti ih da izbekavaju različita pitanja diskriminacije
-svim kandidatima se postavljaju ista pitanja, tako će se umanjiti efekat predrasuda, jer se svim kandidatima
pruža ista šansa
-pravljenje beleški tokom intervjua, to pomaže da se ne donese sud na osnovu poslednjeg rečenog.
-uspostavite prijateljski odnos- najbolje je da se počne tako, što ćete doprineti tome da se kandidat na
samom početku opusti, jer nam je cilj da saznamo što više o njemu. Srdačno dočekajte kandidata i počnite
razgovor nekim neobaveznim pitanjem npr „kako ste?”.
-postavljajte pitanja- pokušajte da ispoštujete pitanja koja ste unapred spremili. Jedan od načina da
dobijete iskren odgovor, jeste da kandidatu jasno stavite do znanja da ćete proveriti njegove preporuke.
-privedite intervju kraju- pre završetka ostavite malo vremena za pitanja kandidata i tada svoju firmu
predstavite u najboljem svetlu. Pokušajte da intervju završite pozitivno, i ako ste zainteresovani za
kandidata, recite mu šta će biti sledeći korak.
-analizirajte intervju- kada kandidat ode analizirajte svoje beleške koje ste napravili u toku razgovora
Ono što je još bitno, jesu greške koje mogu da se jave u razgovoru sa kandidatima i takve greške mogu da
umanje korist od takve provere. Neke od tih grešaka su sledeće:
-sudovi doneti na brzinu- istraživanja pokazuju da ispitivači imaju običaj da na brzinu donesu
zaključke o kandidatima, tj. da brzopleto sude o njima na osnovu nekoliko minuta razgovora. Takvi sudovi
se donose čak i pre nego što intervju počne, na osnovu rezultata testa ili biografije. Kakav ćete utisak ostaviti
na ispitivača zavisi od toga kako uđete na vrata, da li vam je stisak ruke jak, kakvo vam je držanje... Ove
činjenice idu u prilog tome da je za ispitanike bitno da na pravi način ostvare odnos sa ispitivačem.
-usredsređenost na negativne podatke- prebrzo donošenje zaključka naročito je opasno s obzirom na
činjenicu da ispitivači takođe imaju negativno predubeđenje o kandidatima. Na njih više utiču negativni
nego pozitivni podaci o kandidatima. Naime, ispitivač uvek treba da odgodi donošenje odluke za kraj i da ne
dozvoli da ga preokupiraju negativni utisci.
-nepoznavanje radnog mesta- ispitivači koji ne zanju šta tačno određeno radno mesto podrazumeva i
koji je tip kandidata najprikladniji za to radno mesto, obično donese pogrešne odluke na osnovu stereotipa o
tome šta čini dobrog kandidata. Ispitivač treba da bude upoznat sa prirodom radnog mesta kao i sa
specifikacijama zaposlenog radnika koji treba da obavlja dužnosti tog radnog mesta.
-pritisak da se zaposle radnici- negativno utiče na rad ispitivača.
-uticaj neverbalnog ponašanja- ne samo ono što kandidat kaže, već i kako izgleda i kako se ponaša
može da utiče na ispitivačevu ocenu o njemu. Npr. Istraživanja pokazuju da ispitivači više cene one koji ih
gledaju u oči, osmehuju se, klimaju glavom... Međutim, činjenice poput ovim mogu da imaju određene
posledice. Npr kad je u pitanju kontakt očima, kandidati mogu da budu obučeni da se tokom razgovora
ponašaju na „pravi” način i da zato bolje prolaze od kompetentnijih kandidata koji možda nemaju
odgovarajuće veštine za razgovor.
Pored ovih grešaka, postoje i subjektivne greške:
-halo efekat
-uprosečavanje
-efekat kontrasta (tendencija da se drugi procenjuju na osnovu razlike u poređenju sa sobom)
-stereotipi

27. Selekcije kandidata: centri procene.

Centri procene uključuju različite metode i tehnike simultane procene kandidata. Obično traju oko 2-3 dana i
mogu se sprovoditi u većoj sali ili posebnim prostorijama (npr.sa jednosmernim ogledalom koje omogućava
nenametljivo posmatranje). Mogu se koristiti u različite svrhe: selekcija menadžera, utvrđivanje razvojnih
potencijala prilikom unapređivanja, usavršavanje i obuka.
Postoje četiri kategorije osobina koje se procenjuju centrima procene:
-osobine ličnosti- energičnost, tolerancija na stres i neizvesnost, unutrašnji radni standardi, prodornost..
-interpersonalne veštine- svest o socijalnoj okolini, fleksibilnost ponašanja, veštine vođstva, poverenja u
druge, saradnja..
-administrativne veštine- organizovanje, planiranje, odlučivanje..
-komunikacijske sposobnosti- usmena i pisana komunikacija
Što se tiče temeljnih karakteristika centara procene, one su sledeće:
-identifikacija kompentencija za procenu
-korišćenje različitih metoda i aktivnosti
-izbor i obuka više procenjivača
-ukupna evaluacija svih kandidata
-završna grupna ocena procenjivača
Aktivnosti u okviru centara procene
In-basket vežbe- kandidat se stavlja u virtuelnu situaciju, vremenski veoma ograničenu, u kojoj dobija
nekoliko različitih zadataka (npr.planiranje budžeta, odgovaranje na različitu poštu, razrešavanjem
konflikata među osobljem i sl.). Njegov zadatak je najčešće da razvrsta aktivnosti prema prioritetima.
Studije slučaja- kanditat dobije složeni pisani ili nurerički materijal da prouči, nakon čega dobije zadatak da
sastavi kratak tekst u kome sumira svoje razumevanje datog problema, kao i preporuke.
Grupne diskusije bez vođe- diskusija na određenu temu, koja može biti opšta ili specifična, gde je najčešće
zadatak da se dođe do zajedničkog zaključka na datu temu; prilikom diskusije procenjuju se različite
verbalne veštine i veštine analitičkog mišljenja kandidata kao i osobine ličnosti (dominantnost, liderske
veštine, tolerancija različitosti). *to je onaj zadatak kad smo rangirali radna mesta na kom bismo voleli da
radimo
Prezentacije- kratke prezentacije na određenu temu, zadatak kandidata je da osmisle samu prezentaciju, a
ona obavezno uključuje i postavljanje i odgovaranje na pitanja.
Ko procenjuje i kako?
procenjivači se obično biraju iz redova rukovodilaca, HR stručnjaka i, eventualno, eksternih konsultanata
procenjivači se obučavaju u tome šta i kako procenjuju
aktivnosti procenjivača:
1.posmatranje
2.beleženje
3.klasifikacija
4.evaluacija
Većina istraživanja pokazuje da su centri procene korisni za predviđanje uspeha u menadžerskim poslovima.
Ali sa druge strane, troškovi organizovanja i vođenja centra mogu biti prilično visoki. U praksi, poslodavci
koriste centre procene za selekciju, unapređivanje i usavršavanje zaposlenih.

28. Selekcija kandidata: donošenje finale odluke, evaluacija procesa selekcije i uvođenje u
posao.
�Zapošljavanjem novih radnika se završava proces selekcije, ali započinje proces uvođenja u posao.
�Uvođenje u posao za cilj ima ubrzanje trostruke adaptacije na organizacijsku sredinu:
-socijalne
-radne i
-psihološke.
�Samo je jedna šansa za prvi utisak!
�RJP –Realistic Job Preview
Uvođenje u posao podrazumeva dva procesa: orijentaciju i obuku.
1. Orijentacija
-stvaranje osećanja kod radnika da su deo kompanije
-informisanje o kompaniji
-upoznavanje sa kolegama
-upoznavanje sa beneficijama i rutinskim aktivnostima
�Orijentaciju sprovode HR sektor, neposredni rukovodilac i direktor, a često se prave i priručnici za
novozaposlene.
2. Obučavanje za rad
-učenje kroz iskustveni rad
-treninzi i seminari
-predavanja
�Obuku sprovode neposredni rukovodilac i mentor.
�Prilikom obuke potrebno je radniku dati informacije potrebne za rad, omogućiti mu da samostalno radi i
pružiti povratnu informaciju

29. Trening i razvoj kadrova: definicija i faze u procesu obučavanja.

Trening predstavlja planiranu aktivnost radi sticanja znanja i veština, kako bi zaposleni uspepšno
obavljali posao. Danas, obuka (trening) se primenjuje dosta šire nego ranije. Pre je uglavnom bila posvećena
sticanju nekih tehničkih veština, poput veštine pakovanja nekog proizvoda, i sl. Danas obuka podrazumeva i
sticanje znanja i veština koje omogućavaju osobi da preuzme složenije poslove i pozicije u budućnosti – tada
govorimo o razvoju kadrova.
Postoji pet faza treninga:
1. Analiza potreba za obukom
2. Definisanje ciljeva
3. Dizajn trening programa
4. Sprovođenje trening programa
5. Evaluacija trening programa
Analizom potreba se utvrđuje koje su posebne veštine potrebne za poboljšanje učinka i produktivnosti.
Program treninga treba da bude prilagodjen nivou obrazovanja, iskustvu i veštinama radnika koji su
obuhvaćeni programom. Veštine koje se obuhvataju treningom mogu biti: Osnovna znanja i veštine
(matematika, brzo pisanje, čitanje, slušanje), tehničke (stručne) veštine (korišćenje računara, specifičnih
alata...), interpersonalne veštine (komunikacija, timski rad...) i konceptualne veštine (planiranje, poslovne
taktike, utvrđivanje politike). Postoje dva pristupa kako bi se analizirala potreba za treningom. To su analiza
radnog učinka i analiza zadataka. Analiza radnog učinka predstavlja podatke o radnom učinku koji se
mogu dobiti od strane nadređenog, kolega i podređenog, a čest pristup je 360˚ fidbek. Dalje, radni učinak se
može meriti u zavisnosti od posla koji se obavlja i po broju prodatih komada, broju proizvedenih komada, na
osnovu broja žalbi kupaca, kašnjenja isporuke, itd. Brojne su tehnike kojima moćemo da dobijemo podatke,
moćemo koristiti prosto posmatranje, ili intervju, razne upitnike ili testove znanja. Treba napomenuti da
podatke o potrebama za treningom možemo dobiti i preko centara procene. Drugim pristupom u analizi
potreba za treningom, analizom radnih zadataka, mi ispitujemo radno mesto kako bi utvrdili koje su
kompetencije potrebne kako bi se posao adekvatno obavljao.
Definisanjem ciljeva obuke mi određujemo šta treningom ćelimo da postignemo: povećanje
konkurentnost organizacije, poboljšanje radne uspešnosti, rešavanje organizacijskih problema,
zadovoljavanje individualnih potreba rasta. Ako je moguće, poželjno je ciljeve definisati u SMART
terminima (specific, measurable, achievable, realistic and timely), konkretno predstavljeno to bi zvučalo
ovako: Nakon treninga, radnik u kopirnici će biti u stanju da za 20 minuta fotokopira 200 strana knjige, bez
upropašćenih listova .
Pri planiranju i dizajnu obuke mi određujemo gde će se vršiti obuka (na radnom mestu –npr. vođenje
sastanka ili van radnog mesta –npr. team building), takođe biramo i ko će biti instruktori- to mogu biti
eksterni instruktori- Boris tim centar, interni instruktori- HR zaposleni, a mogu biti i direktni
pretpostavljeni- Kouč, mentor...
Što se tiče sprovođenja obuke, to su metode i tehnike koje su obrađene u narednim pitanjima.
Evaluacija trening programa je izuzetno važan aspekt treninga, pošto nam nudi odgovor na najbitnija
pitanja –Da li je postignut cilj treninga (eksterna evaluacija) i da li je nešto moglo drugačije (interna
evaluacija). Evaluacija obuke ima 5 stadiuma:
1. Odabir kriterijuma
2. Odabir dizajna
3. Odabir mernih instrumenata
4. Prikupljanje podataka
5. Analiza i interpretacija
Jebo mater koliko ima ovo sranje!!! Ima više na prezentaciji nego u literaturi... Tako da nema poente da
palamudim ovde, ništa što tamo ne piše ne mogu dodati ovde što se tiče ove retardirane evaluacije. Skenjao
me je Boris do kraja života...

30. Trening i razvoj kadrova: analiza potreba za obukom.

Obuka se koristi da bi se novozaposleni ili lica koja već rade naućili veštinama koje su ima potrebne za
obavljanje posla. Programi obuke mogu se podeliti na pet koraka: analiza potreba, definisanje ciljeva, dizajn
trening programa, sprovođenje trening programa, evaluacija.
Analiza potreba za obukom- prvi korak u obuci jeste da se utvrdi da li je obuka potrebna i koji vid obuke je
potreban (može se i reći određivanje „koje veštine koje nedostaju“). Poslodavci utvrđuju koje veštine svako
radno mesto zahteva od radnika ili kandidata za to radno mesto. Zatim se pravi program obuke s ciljem da se
otklone nedostaci. Da bi se utvrdilo kakva obuka je potrebna novim izvršiocima poslova, obično se sprovodi
analiza zadatka (radno mesto se razlaže na zadatke i novozaposleni se uči da obavlja svaki od tih zadataka).
Da li će obuka poboljšati rezultate ili su rezultati slabi zato što zaposleni nije motivisan, odgovara analiza
radnog učinka. Dakle, postoje dva pristupa u analizi potreba: analiza zadatka i analiza radnog učinka
Analizom zadatka detaljno se ispituje radno mesto da bi se utvrdilo koje su potrebne veštine Opis posla
pruža korisne podatke. Tu su navedene posebne dužnosti i veštine potrebne za obavljanje određenog posla.
Analizom radnog učinka proveravaju se rezultati i utvrđuje se da li se mogu poboljšati obukom ili nekim
drugim sredstvom (kao što je premeštanje zaposlenog na novo radno mesto ili promena platnog plana).
Poslodavci na nekoliko načina utvrđuju nedostatke u radu zaposlenih i potrebu za obukom. Neka od
najčešćih sredstava za to su:
-podaci o radnom učinku (od strane supervizora, kolege, podređenog, klijenta- 306° fidbek
-podaci o rezultatima vezanih za radno mesto (kašnjenje, odsustvo, pauze...)
-ispitivanje stavova
-razgovor sa zaposlenima
-dnevnici
Pored ovih tehnika i sredstava, postoje i sledeći: posmatranje, upitnici, testovi znanja, ček liste, intervjui
Suština analize radnog učinka je u tome da se napravi razlika između onoga što zaposleni „ne može“ i onoga
što zaposleni „ne želi“ da uradi. Npr. Možda zaposleni ne znaju šta treba da urade, ili postoje neke prepreke
kao što je npr.nedostatak alata, ili se radi o slabo sprovedenoj selekciji čiji je rezultat zapošljavanje ljudi koji
nemaju veštine potrebe za obavljanje posla. S druge strane, ukoliko zaposleni „ne želi“ nešto da uradi, to
znači da bi oni mogli dobro da obavljaju posao. U tom slučaju menadžer će morati da promeni sistem
nagrađivanja, što podrazumeva izradu podsticajnog plana.

31. Trening i razvoj kadrova: određivanje ciljeva i dizajn obuke.

Pošto se utvrdi koji vid obuke je potreban, moguće je postaviti merljive, konkretne ciljeve obuke (SMART
ciljeve ukoliko je moguće). Ciljevi obuke predstavljaju „opis učinka koji učesnici u obuci treba da budu u
stanju da ostvare da biste ih smatrali osposobljenim.“ Npr. tehnički radnik će biti u stanju da podesi
određene parametre (crnu liniju na ivicama papira), na fotokopir mašini za 20 min, ako koristi odgovarajući
pribor i uputstva u priručniku. U ciljevima je sadržano ono što zaposleni treba da bude u stanju da obavi
pošto uspešno završi obuku. Dakle, napori instruktora i učesnika u obuci treba da budu usredsređeni na
ciljeve, koji istovremeno predstavljaju merilo na osnovu kojeg će se suditi o uspehu programa obuke.
Poslodavac može da preduzme nekoliko koraka da motiviše zaposlenog da uči. Zaposleni će biti motivisaniji
ako mu se omogući praksa i ako mu se dozvoli da pravi greške, povratne informacije su takođe bitne,
poslodavac bi trebao materijal za obuku da učini razumljivijim.
Što se tiče dizajna obuke odnosi se na to, kako i gde će obuka biti vršena
-trening programi van radnog mesta; nrp.trening upravljanja stresom ili tim-bilding
-obuka na radnom mestu; npr.učenje liderskih veština tokom vođenja sastanka uz superviziju
Odabir instuktora:
-interni instruktor
-eksterni instruktor
-direktni pretpostavljeni kao instruktor *OVDE NISAM VIŠE NIŠTA NAŠLA

32. Trening i razvoj kadrova: metode obuke kadrova.

na radnom mestu:
- šegrtovanje (apprenticeship)- Obuka šegrta je osmišljenja tako da pojedinci postaju obučeni zahvaljujući
kombinaciji školskog podučavanja i obuke na radnom mestu. Ovim tipom obuke, šegrt se podučava pod
nadzorom glavnog majstora. Npr. u nekim zemljama, učenici starosti od 15-18 godina, često deo svog
vremena provode u školama specijalizovanim za njihovo zanimanje, a deo radeći pod nadzorom majstora.
- obučavanje kroz zaduženja (eng. assignments)- određenoj osobi poveravaju novi zadaci, ili se postupno
proširuje delokrug njenog rada, sa više ili manje eksplicitnom namerom da ona ovlada novim praktičnim
znanjima. Važno je da pri tom bude obezbeđen kompetentan mentor, ili bar dostupna pisana uputstva i
literatura.
- obučavanje kroz učešće u projektima- preko preuzimanja određenih tema u projektima ili vođenja
podprojekata, do samostalnog vođenja sve složenijjih projekata.
- rotiranje posla
- mentorstvo (koristi se kod mladih stručnjaka da se usmere i da im se omoguću brži razvoj, mentori su
uglavnom iskusni stručnjaci, i mentor i onaj koji uči imaju koristi, mentor razvoja interpersonalne veštine,
samopoštovanje. Mentor priža podršku u karijeri, ali i psihološku podršku.)
- neformalno učenje- poslodavci ne bi trebalo da podcenjuju važnost neformalne obuke. Istraživanja
pokazuju da čak 80% onoga što je naučeno na radnom mestu, zaposleni nisu naučili putem formalnih
programa obuke, nego putem neformalnih sredstava, uključujući i saradnju sa kolegama.
Prednosti obučavanja na poslu: povezanost i neposredna upotrebljivost naučenog u obalvljanju posla,
ušteda troškova, kontinuitet rada. Nedostaci: niži kvalitet rada, mogućnost oštećenja opreme, frustracija
klijenata i kupaca, jer često onaj koji dobro obavlja posao ne znači da zna i dobro da prenese zananje.
Metode obuke van radnog mesta:
-trening program/seminar/kurs
-predavanje
-simulirana obuka
-daljinska ili e-obuka
Simulirana obuka- je obučavanje zaposlenog upotrebom prave ili improvizovane opreme koju će koristiti na
poslu, s tim što se obuka odvija van radnog mesta. Cilj je da se postignu rezultati kao da je obuka obavljena
na radnom mestu, a da se pri tom učesnik u obuci ne postavlja na to radno mesto. Takva obuka je neophodna
ako je previše opasno ili skupo da se zaposleni obučavaju na radnom mestu. Kada bi novozaposleni na
montažnoj traci bili odmah postavljeni na svoja radna mesta, to bi moglo da uspori proizvodnju. Simulirana
obuka može da se obavlja u određenoj prostoriji u kojo se nalazi oprema koju će zaposleni koristiti na poslu.
Daljinska obuka, ili e-obuka- neke kompanije mogu da koriste daljinsku obuku, u kojoj instruktor može da
obučava više grupa zaposlenih na udaljenim lokacijama putem televizijskih priključaka
Predavanja- najbrži i najjednostavniji način prenosa informacija, ali to je jednosmerna komunikacija,
ograničen je transfer od predavanja na veštine)
Metode obučavanja u menadžmentu:
-rotacija posla
-učenje kroz rad
-metod studije slučaja
-metod grupne diskusije
-modeliranje ponašanja
-spoljni seminari
-programi povezani sa univerzitetima
Rotacija posla- metoda sukcesivnog raspoređivanja radnika na različite poslove kako bi se proširila njegova
praktična znanja, mimo uže specijalizovanosti, omogućava zaposenima dobijanje iskustva u obavljanju
različitih vrsta specijalizovanih poslova, širi se znanje i iskustvo, često vodi većoj motivaciji radnika,
nedostaci: niža proizvodnja dok se ne savlada posao)
Učenje kroz rad- učenje kroz rad znači da se menadžerima omogućava da sve vreme provode radeći na
pravim projektima, analizirajuči i rešavajući probleme i to obično u odeljenjima u kojima menadžer dotad
nije radio. Grupa koja radi na projektu sastoji se od 4-5 menadžera koji se s vremena na vreme sastaju da bi
diskutovali o svojim zaključcima.
Metod studije slučaja- sastoji se u tome, da se menadžeru pismeno opiše neki organizacioni problem. On
analizira slučaj, utvrđuje problem i opisuje svoje zaključke i rešenja u diskusiji sa drugim učesnicima u
obuci. Ovaj metod ima više ciljeva: cilj je da se menadžerima omogući da steknu pravo iskustvo u
utvrđivanju i analiziranju složenih problema, tokom diskusije o slučaju, menadžeri shvataju da ima više
načina da pristupaju složenim organizacijskim problemima i da ih reše.
Metoda grupne diskusije- zajedničku raspravu o pojedinim opštijim poslovnim problemima
Spoljni seminari- mnoge organizacije nude seminare i konferencije za razvoj menadžmenta. Ti seminari
mogu da se bave veštinama pisanja poslovnih rasprava, strateškim planiranjem, i obukom menadžera da
pokazuju više samopouzdanja.
Programi povezani sa univerzitetima- univerziteti nude nekoliko tipova menadžerskog usavršavanja. Mnoge
škole nude programe stručnog usavršavanja u liderstvu, rukovođenju... Mnoge škole nude kurseve u
poslovanju, menadžmentu i menadžeri mogu da pohađaju te kurseva kao redovni ili vandredni studenti da bi
popunili praznine u svom znanju. Neke kompanije nude određenim menadžerima programe za sticanje višeg
akademskog stepena, koji su osmišljeni u saradnji sa univerzitetima i koji se sprovode u okviru kompanije.
Modeliranje(oblikovanje) ponašanja- tehnika obuke koja se sastoji u tome što se menadžerima pokazuje
kako da urade nešto na pravi način. Svakoj osobi se omogućava da to vežba i ukazuje joj se na greške. Ovaj
proces ima tri faze:
-usmeravanje- menadžeri gledaju filmove u kojima su prikazane osobe koje pravilno rešavaju problem.
-simuliranje različitih poslovnih situacija- menadžerima se dodeljuju uloge koje će igrati u nekoj simuliranoj
situaciji.
-podsticanje- instruktor podstiče menadžera ili mu pokazuje šta treba da radi zavisno od toga kako se on
snalazi u simuliranoj situaciji.

33. Trening i razvoj kadrova: trenerske veštine.

Postavlja se pitanje ko sve može biti trener? U zavisnosti od potreba i sadržaja treninga, trener može biti
neko iz odeljenja ljudskih resursa, rukovodilac, može biti ekspert iz oblasti iz koje se vrši trening ili
npr.konsultant kog firma angažuje. Bitno je razlikovati trenera od facilitatora. Naime, trener najbolje može
da se razume kao naziv funkcije, tj.osoba koja vrši trening, dok je facilitator osoba koja koristi različite
metodološke tehnike i iskustveno učenje kako bi što bolje prenela znanje onima koje podučava.
Da bi se nešto naučilo nije dovoljno samo naučiti, pa zato trener treba da obezbedi dovoljan nivo
participacije za učesnike. Kako bi u tome uspeo, treba dobro da savlada sledeće veštine:
1.Komunikacija- Dobre komunikacijske veštine podstiču učešće. Neke od tih veština su:
-pažljivo slušanje – jedna od najvažnijih komunikacijskih veština. Odnosi se na slušanje sa
razumevanjem, izbegavanje prenagljenih zaključaka, ne prekidati druge dok govore, postavljanje jasnih
pitanja, fokus na sadržaj i nameru.
-biti asertivan – treneri treba da se zalažu za asertivnu komunikaciju sa osobama koje se,
npr.suprotstavljaju, imaju drugačije mišljenje itd, kako bi osigurali da svi učesnici imaju prave informacije.
-postavljati pitanja – najčešće korišćen način za ohrabrivanje učesnika da se uključe. Mogu se
postavljati otvorena, zatvorena ili retorička pitanja. Dozvoliti učesnicima da formiraju svoj odgovor, i
prihvatiti ga.
-ohrabriti učesnike da postavljaju pitanja – ako trener traži od učesnika da postave pitanja,
neophodno je da obezbedi dovoljno vremena da ih učesnici smisle i postave. Nije korisno ako trener traži od
učesnika da sačekaju sa svojim pitanjima, jer se na taj način smanjuuje participacija.
2.Interpretativne veštine – sposobnost čitanja neverbalnih znakova i razumevanje ne samo sadržaja
rečenog, već i onoga što je nameravala time da postigne. Neke od veština su sledeće:
-povezati se sa situacijom(relate to situation)-sposobnost trenera da sagleda problem sa učesnikove
tačke gledišta. Učesnici stiču poverenje u trenera i veruju da ih on zaista razume.
-osetljivost na neverbalne sadržaje – sposobnost da se čitaju neverbalni znaci, kako bi se što bolje
razumelo ono što učesnik pokušava da kaže
3.Osobine ličnosti – neke osobine ličnosti trenera mogu da pomognu da se učesnici aktiviraju. Te osobine
su:
-smisao za humor – koristiti humor za opuštanje, lakše razumevanje itd. Bitno je ne podsmevati se
učesnicima
-strpljenje – dati učesnicima dovoljno vremena da nauče veštine koje će im omogućiti da budu
uspešni
-iskrenost – jedna od najvažnijih osobina pomoću koje se ohrabruje participacija, jer na taj način
učesnici stiču utisak da zaista želimo da oni učestvuju u aktivnostima.
4.Interpersonalni stil – uspešni treneri su dovoljno fleksibilni da mogu da prilagode svoj interpersonalni
stil situaciji, kako bi osigurali što veću participaciju. Neke od ovih veština su:
-usmeren na ljude i pristupačan – ohrabruje učesnike da postavljaju pitanja.
-organizovan – učesnici će imati više poverenja u trenera koji je organizovan i pripremljen. To
pokazuje da osoba ima maksimalnu količinu vremena da posveti učesnicima.
-poštovanje svačijeg mišljenja – trener ne mora da se slaže sa svačijim mišljenjem, ali je važno da ih
sve poštuje.
5.Tehnike učenja – važno je da trener prilagodi tehnike podučavanja odraslima. Neke od tehnika su:
-dati jasna uputstva – prilikom zadavanja različitih zadataka, jasno objasniti šta treba da se uradi
-dati fidbek – dati učesnicima iskren fidbek o njihovom napretku
-treniranje – trenirati učesnike veštinama koje uče, i adekvatnom participativnom ponašanju
6.Pohađajuće veštine(Attending skills) – ove veštine pokazuju učesnicima da je trenerima stalo do njih i
njihovog uspeha. Te veštine su:
-balansirati kontakt očima – trener treba da posmatra sve učesnike u grupi, i na taj način može da
stekne utisak o tome kakvo je celokupno stanje u grupi (npr. Da li je neko zbunjen, isključen itd..)
-obezbediti potvrdne neverbalne znake – odnosi se na klimanje glavom i smeškanje
-ostati uključen – čak i kada se zada određena aktivnost učesnicima, treba ostati uključen. Ne treba
napustiti učionicu dok oni obavljaju svoje zadatke, već treba pratiti njihov rad, uključivati se u grupe ili
prilaziti individuama kako bi se ohrabrili da do kraja urade zadatak ili kako bi im se dao neki savet kako da
to urade što bolje.
7.Faktori postupka – postupci koje trener koristi za orabrivanje participacije su bitni. To su:
-balansiranje participacije – odnosi se na postizanje balansa u participaciji, npr, trener treba da
ohrabruje one koji ćute, ali istovremeno da ne isključuje one koji često govore, ili ispravljanje netačnih
odgovora, bez kritikovanja itd...
-građenje participacije – odnosi se na metodično povećavanje očekivanja od učesnika. Npr, može se
početi od običnog prozivanja onih koji dignu ruke, zatim prozivanje određenih ljudi, traženje od većeg broja
individua da učestvuju u grupnom radu, i na kraju može da se traži od individue da govori u ime cele grupe.
-stvaranje inkluzivnog okruženja – trener trega da ohrabruje svakog člana da učestvuje u
aktivnostima, i na taj način pokazuje da vrednuje svačije mišljenje.

34. Trening i razvoj kadrova: evaluacija obuke.

Postoji sve veca potreba za evaluacijom treninga zaposlenih. Evaluacija efikasnosti treninga je širi pojam od
procene istog i bavi se svim aspektima efikasnosti treninga. Zašto je važno evaluirati efikasnost treninga?Da
bi se pratilili i merili poslovni razultati, pomaže u davanju povratne informacije onome ko uči, pomaže u
kontrolisanju programa samog treninga, pomaže u utvrđivanju da li je stvaran ishod treninga identican
ocekivanom Ipak, jedan od najbitnij razloga za to jeste potreba da se opravdaju novac i vreme koji su
ulozeni u taj novac i vreme: izostanci zaposlenih sa posla.
Odgovor na pitanja:da li je postignut cilj treninga? (eksterna evaluacija),šta bi se moglo uraditi drugačije? (i
nterna evaluacija),uspešnost organizacije, da li se promena mogla postići i primenom nekog drugog metoda.
Postavlja se pitanje da li je vrednost treninga dovoljna velika da kompenzuje ulozeni novac. Upravo tu
vidimo znacaj evaluacije. Ukoliko bi se trening pokazao neadekvatnim i neisplativim organizacija moze
ozbiljno dovesti u pitanje dalja ulaganja u trening. Kompanija moze pronaci resenje u angazovanju spoljne
konsultantske kuce od koje bi dobila odgovarajuci trening, ali bi to iziskivalo dodatne troskove. U tom
slucaju kompanija treba jos jednom da razmotri da li je dobit koji bi mogla ostvariti treningom veca od
gubitka.
Proces evaluacije treninga:
1. Pre treninga: procena potreba za treningom; veštine i znanja zaposlenih se procenjuju i na osnovu
toga se procenjuje koji trening je potrebno sprovesti i na koji nacin
2. Trening: postoji mogucnost evaluacije i u ovoj fazi - zadaju se kratki testovi u pravilnim intervalima
da bi se utvrdilo da li su zaposleni uključeni u aktivnosti treninga i proces učenja
3. Nakon treninga: procena efekt treninga; znanje i vestine zaposlenih se evaluiraju
Prvo se odredjuju kriterijumi, pa zatim se bira dizajn i merni instrumenti, nakon cega se prikupljaju podaci i
poslednje analiziraju se i interpretiraju podaci.
Izbor ciljeva – pozeljno SMART:
 obrazovni nivo (training level) – reakcije, nauceno,
 nivo uspesne izvodljivsti (performance level) – ponasanje, rezultati.
Odabir dizajna:
 pretest – posttest (bez kontrolne grupe) - procena naučenog/promene u poslu,
procena prvobitnog (osnovnog) stanja i novog, ekonomičan za upotrebu, čest u praksi:
mana: ne pruža detaljan odgovor na pitanje ‐ da li je promena zaista posledica treninga ili još nečeg
  pretest – posttest (sa kontrolnom grupom) - prednost: detaljniji uvid u efekte treninga :
mane: ujednačavanje grupa; teško izvodljivo u praksi
 samo posttest
 vremenske serije - cilj: utvrditi stabilnost i trajanje efekta tokom vremena:
prate se lako vidljive promene: proizvodnost, apsentizam, broj nezgoda
Tehnike evaluacije - testovi znanja, upitnici, posebno kreirani upitnici, role‐play, simulacije,
procene na samom poslu, dokumentacija (izveštaji, finansijske analize i sl.), itd.
Zbog zahteva za preciznim merenjem, poslodavci sve cesce ocekuju rezultate evaluacije u kvantitativnom
obliku. Tome teze najverovatnije zbog lakseg razumevanja ishoda evaluacije koja se uklapa u njihov
svakodnevni nacin rada.
Uobicajeni metod evaluacije je upitnik koji se zadaje nakon treninga i spada u kvantitativne tehnike
evaluacije. Polaznici treninga poslednjeg dana treninga popunjavaju upitnik. Od njih se ocekuje da
odgovaranjem na pitanja iz upitnika procene razlicite aspekte treninga koristeci opste termine poput dobar,
veoma dobar, izvanredan, los.
Nesto sto moze biti negativna strana ovog metoda ukoliko se evaluacija ne zasniva samo na zadovoljstvu
ucesnika treninga, koje se nekada mogu javiti su: snazan halo efekat koji moze nastati zbog posmatranja
treninga kao dobre prilike da se izadje iz rutine uz mogucnost dobijanja privlacnih beneficija, npr. seminar u
trajanju od tri dana organizovan na Zlatiboru radnika moze oceniti kao dobar jer ima priliku da se odmori tri
dana na planini, da izadje iz rutine, ne bude u kancelariji i sl., a ne zbog sadrzaja treninga i trenera.
Jos jedna negativna strana upitnika je i to sto se njima evaluira sam trening, a ne ono sto je nauceno. Osoba
tezi da ocenjuje kvalitet predavaca i sredstva , umesto da se usmeri na procenu onoga sto je naucila.
Pored upitnika, u procesu evaluacije treninga koriste se i neke kvalitativne i naturalističke tehnike,
ponekad same, ali najčešće u kombinaciji sa kvantitativnim podacima. Postoje tri kvalitativne tehnike
prikupljanja podataka koje se koriste u okviru evaluacije treninga: intervju, opservacija i pisani dokumenti.
1. intervju je najčešće sastavljen od pitanja otvorenog tipa, pomoću kojih dobijamo informacije o iskustvu,
percepciji, mišljenju, osećanju i znanju polaznika treninga. Podaci podrazumevaju doslovno zabeležene
izjave, koje se interpretiraju u skladu sa kontekstom.
2. direktno posmatranje (opservacija) potrebno je za dobijanje uvida u to da li je došlo do promene,
koliko je ta promena značajna i da li je održiva. Ono podrazumeva opis aktivnosti, ponašanja, akcija,
konverzacija, interpersonalnih interakcija, organizacijskih procesa, ili nekih drugih aspekata ljudskog
ponašanja, koji se mogu posmatrati. Podaci se sastoje iz beleški sa terena: detaljnih opisa, uključujući i
kontekst u kom je vršena opservacija. Primer: evaluacija nastavnika ili profesora dok drzi cas od strane
pedagoga, psihologa ili mentora u skoli u svrhu polaganja drzavnog ispita.
3. dokumenti obuhvataju pisane materijale, organizacijske, kliničke i druge zapise, zatim, memorandume i
korespondencije, zvanične izveštaje i publikacije, ali i lične dnevnike, pisma, umetničke radove ili
fotografije. Podaci se sastoje od izvoda iz dokumenata koji su relevantni za dati kontekst. Primer: pazar
prodavca u knjizari pre i posle treninga.
Nivoi evaluacije:
Najpodesniji pristup za evaluaciju je onaj koji je predlozio Kirkpatrik. Predlaze 4 nivoa evaluacije:
 nivo reakcije – Da li suzadovoljni treningom i trenerom?
zadovoljstvo treningom ili trenerom, materijalom koji su koristili, organizacijom vremena, itd.
 nivo ucenja – Koje vestine, znanja i stavovi su se promenili nakon treninga? I koliko?
da li su dostignuti ciljevi ucenja (tj. da li je nauceno ono sto je planirano)
 nivo ponasanja - Da li se ponasanje na poslu promenilo na bazi onoga sto su naucili?
kako se promenilo ponasanje pojedinca na poslu, transfer treninga
 rezultati – Da li je promena u ponasanju pozitivno uticala na organizaciju?
da li su postignuti ciljevi koji su postavljeni pre obuke? sta je organizacija dobila od treninga, da li je
i koliko profitirala od njega, opravdanje za dalje (ne)ulaganje u treninge
Najvazniji je 4. Daje najkompletniji uvid u dobit cele organizacije od treninga, njime se postize krajnji cilj –
da li je isplativo ulagati. Najredje se korsiti 4 jer je najteze evaluirati na tom nivou. Najcesce se koristi 1. jer
je najjednostavniji, moze odmah nakon treninga, najekonomicniji, najmanje vremena, vise ljudi u isto vreme
(upitnik).
Primer: selekcija. 1. zadovoljstvo trenerom i treningom (upitnik), 2. znanje o procesu selekciji (upitnik ili
intervju), 3. sposobnost vodjenja intervjua (posmatranje), 4. zaposljavanje adekvatnih i odgovarajucih
radnika (dokumenti – da li je kompanija otpustala radnike u kratkom periodu nakon selekcije).
Bitno je proci kroz sva cetiri nivoa jer tek tad imamo uvid u potpuni povracaj novca koji je investiran u
trening.
Jedna studija je pokazala da su razlozi za evaluaciju treninga cesce operacionalni nego strategijski.
Informacije sa evaluacije se cesce koriste kao feedback pojdincu ( koliko je pojedinac uspesno prosao
trening) i feedback treneru ( koliko je trening koristan), a mnogo manje uticu na odluke o daljem
investiranju organizacije. (Sadler-Smith et al. 1999)
Sprovođenje evaluacije nije u svakom slucaju jednostavno, ali to nije razlog da se ona uopste ne sprovede.
Efekte nekih treninga je lako izmeriti poput. vece brzine kucanja kod sekretarica i smanjenje broja gresaka u
radu. Nasuprot tome efekte treninga socijalnih vestina poput treninga asertivnosti ili treninga vestina u
poslovnim komunikacijama je tesko evaluirati.
Analiza i interpretacija - davanje odgovora na pitanje: da li je trening ostvario postavljene ciljeve,
� Inferencijalna statistika - t‐test kod dizajna pretest‐posttest sa kontrolnom grupom
� Uspešan trening: ostvarena oba nivoa (i nivo obrazovanja i uspešnosti) nastaviti sa treningom
uspešnosti) - nastaviti sa treningom
� Neuspešan trening: ni jedan nivo nije ostvaren odustati od tog treninga
� Delimična uspešnost: ostvaren obrazovni nivo - modifikovati trening, drugi pristup problem.
Od kojih faktora zavisi kako će se sprovesti evaluacija - kompleksnost trening programa,
svrha i ciljevi treninga, implikacije u slučaju neuspešnosti programa , organizacijski standardni evaluacije,
troškovi, vreme (brzina dobijanja povratnih informacija).
‐ Cost/benefit analiza

35. Razvoj i upravljanje karijerom: određenje, tipovi karijere i životni ciklus karijere.
Karijera je povezan, sukcesivan sled poslova i radnih iskustava osobe tokom radnog života, koja prati
promene u preferencijama, stavovima, iskustvu i ponašanju pojedinaca.
Bitni pojmovi u vezi sa karijerom:
 putanja karijere - sled poslova koje pojedinac obavlja tokom radnog veka
 razvoj karijere – skup usklađenih individualnih i organizacijskih i aktivnosti u pravcu razvoja
individualne karijere
 upravljanje karijerom – proces kojima organizacija bira, procenjuje, unapređuje i razvija zaposlene
kako bi oni bili u mogućnosti da zadovolje njene potrebe
 planiranje karijere – proces izbora zanimanja, radnog mesta, organizacije i sl. u skladu sa
individualnim aspiracijama i mogućnostima njihovog zadovoljavanja
Sistem razvoja karijere mora biti u vezi sa opštom poslovnom filozofijom i strategijom kompanije .
Upravljanje karijerom dotiče sve funkcije menadžmenta ljudskih resursa; sa dve je u najtešnjoj
vezi: planiranje ljudskih resursa i razvoj ljudskih resursa.
Organizacije se međusobno razlikuju prema tipu razvoja karijere svojih zaposlenih, s obzirom na
način na koji:
o pribavljaju kadrove
o formiraju kriterijume za promocije/democije i horizontalne rotacije poslova

Razlika između posla i karijere:

POSAO KARIJERA
 Kratkoročna vremenska perspektiva  Dugoročna (životna) vremenska
perspektiva
 Neposredni rezultati  Dugoročni razvoj
 Određuje ga organizacija  Određuje je pojedinac
 Situiran unutar sadašnje organizacije  Situirana u profesiji, struci ili
 delatnosti
 Zadovoljava organizacijske potrebe  Ujedinjuje individualne i
organizacijske potrebe
 Fiksan, ograničen motivacijski sastav  Višestruki motivi utemeljeni na
(obično temeljen nanovcu i/ili povećanju smisla i značaja za
napredovanju) pojedinca (npr.obogaćivanje posla)

Model životnog ciklusa karijere razvoj karijere posmatra kao sukcesivan sled različitih faza u kojima
se javljaju neka temeljna pitanja i odluke koje pojedinci donose u vezi sa karijerom.
Upoznati se sa fazama karijere zaposlenih ima praktičan značaj za organizaciju i menadžment;
pitanje: kakav značaj? Poznavanje i razumevanje faza karijere važno je zato što različite faze zahtevaju
različite aktivnosti, podršku i pomoć organizacije i menadžera, te različite postupke utvrđivanja
individualnih i organizacijskih ciljeva.
Broj faza kariere koji se identifikuje ide od tri (uspostavljanje, napredovanje, održavanje) do pet
(priprema za posao, ulazak u organizaciju, rana karijera, sredina karijere, kasna karijera). Najčešće se, ipak,
razlikuju 4 ključne faze u razvoju karijere. Iako se često povezuu sa životnom dobi i određuju kroz neko
vremensko trajanje (u smislu životne dobi u kojoj obično počinju i završavaju), njihov početak i trajanje
zavise od prirode i složenosti zanimanja, trajanja obrazovnog procesa i pripreme za zanimanje, individualnih
karakteristika, itd. Takođe, moguće su znatne varijacije u pojedinim fazama razvoja karijere, koje zavise od
individualnih karakteristika osobem organizacijskih svojstava i potreba, itd.
Faze u razvoju karijere mogu se posmatrati i kroz uloge koje pojedinac ima u toku svog
profesionalnog razvoja. one pokazuju nivo savladavanja struke i individualnu kompetentnost. Iako su
uglavnom vezane za stručnjake, mogu se uzeti kao opšti model temeljnih uloga koji logično imaju različit
sadršaj na različitim organizacijskim nivoima ili poslovima.
1) Faza istraživanja i uspostavljanja karijere (ulazak u karijeru)
Počinje sa ulaskom pojedinca u organizaciju i prvim izborom posla, obično između 18. i 25.
Godine. To je faza uvođenja u posao, socijalizacije sa radnom sredinom i organizacijom, sticanja potrebnih
znanja i veština, upoznavanja svojih mogućnosti i preferencija, upoznavanaj organizacije. U ovoj fazi se
često javlja “šok realnosti” – sučeljavanje donetih znanja i očekivanja sa realnom radnom situacijom, koja je
često daleko od zamišljene i idealne.
Ovo je faza ispitivanja sopstvenih snaga i mogućnosti i ciljeva, faza uvođenja, orijentacije i učenja
Često se dešava da se novozaposleni nađe u nekom poslu slučajno (npr.zato što je bio dostupan).
Zapravo, samo 41% onih koji se zaposle dobiju posao kakav su želeli. Zato je fluktuacija najveća u ovoj
fazi.
Najčešća uloga u ovoj fazi je uloga naučnika I pripravnika koji pod vođstvom drugih stiče znanja
potrebna za obavljanje posla, socijalizuje se u novoj sredini I uglavnom sledi uputstva.
2) Faza napredovanja
Počinje između 30-35 i traje do 40-45. Godine, pojedinac je uspostavio karijeru, socijalizovao se sa
kulturom organizacije, stekao sigurnost i samostalnost u radu. Vidljiv je napredak u radu, što dovodi do
doživljaja veće kompetentnosti, samostalnosti i samopouzdanja. Događaju se horizontalna i vertikalna
pomeranja.
Mogućnost da je osoba zadovoljna karijerom, i tada raste osećaj kompetentnosti i privrženost
organizaciji, ili da biva nezadovoljna karijerom, što uvodi u krizu karijere.
Pri kraju ove faze osoba zna da li je na pravom putu ostvarenja svojih životnih ciljeva ili nije. U
ovoj fazi kristalizuju se životne preferencije npr. je l na prvom mestu karijera ili porodica, i tada je nužno
rešiti koflikt između porodice i/ili profesionalnog života. Ovo je najdinamičnija i najkreativnija faza karijere.
Na njenom kraju može početi kriza ’sredine karijere’, u kojoj se događaju intenzivna preispitivanja
ostvarenja profesionalnih želja i snova.
Glavna uloga je uloga kolege. Dominantna oznaka je nezavisnost, visoka kompetentnost koja
omogućava samostalno obavljanje posla i rešavanje problema bez uputstva i nadzora pretpostavljenih.
3) Faza održavanja karijere
Počinje između 40-45 i traje do 50-55. godine. Osoba ima stabilan i priznat položaj u
organizaciji, proverena znanaj, sposobnosti i dobrinos.
U ovoj fazi karijera može ići u tri pravca, drugim rečima, osoba može:
 nastaviti razvoj karijere, uz konstantno uvećanje svog doprinosa
  ustaliti svoj položaj unutar organizacije, pružajući stabilan i priznat doprinost organizacijskim
ciljevima
 ući u tzv. krizu karijere, preispitujući svoj životni stil, vrednosti, kao i profesionalne i životne
ciljeve; osobe mogu biti nezadovoljne postignutim i težiti novim izazovima, te odlučiti da
promene karijeru
ovo je daza u kojoj čovek zna je l uspeo u karijeri i životu uopšte. Međutim, to je i faza u kojoj
(posebno na početku), može doći dopreispitivanja životnog sitla i vrednosti, posebno kod onih koji osećaju
da nisu uspeli ostvariti svoje profesionalne (i životne) snove. Na pojavu krize karijere, mogu uticati razni
faktori:
 porodične promene (razvodi, smrt, selidbe, bolesti i sl.),
 promene finansijske situacije (novčani dobici, otvaranje svog biznisa i sl.),
 lične osobine, itd.
Dodatni problem može predstavljati i plato u karijeri. Karijera se obično prikazuje kao uzlazna
putanja stalnog razvoja; no, mnogi zaposleni se suočavaju sa platoom. Plato u karijeri je tačka u razvoju s
koje više nema mogućnosti za napredovanje ili je ona veoma mala.
S obzirom na razloge nastanka, mogu se razlikovati 4 vrste platoa:
o plato sposobnosti i potencijala – dostizanje maksimuma razvoja
o organizacijski uslovljen plato – nedostatak slobodnih viših pozicija za napredovanje
o plato ličnog izbora – pojedinci koji zbog različitih razloga (npr, stila života) ne žele preuzimati, uprkos
potencijalima, složenije i odgovornije menadžerske položaje
o četvrtu vrstu platoa čine zaposleni koji, zato što ne mogu ili ne žele, daju niže rezultate od očekivanih
Plato danas preti svima koji se stalno ne usavršavaju.
Uloga koju osoba ima u ovoj fazi je uloga mentora, odnosno aktivnost obučavanja, vođenja, uticaja ili
usmeravanja drugih. Osoba preuzima brigu I odgovornost za rast i razvoj drugih.
4) Faza kasne ili zrele karijere
Počinje od 50-55. Godine i traje do penzije. Smatra se fazom povlačenja i opadanja aktivnosti, iako u prvom
delu ove faze osoba može mnogo doprineti organizaciji, pogotovo u nekim profesijama (npr, univerzitetski
profesori).
Zaposleni se priprema za predstojeći završetak karijere, što može biti traumatično iskustvo, pogotovo
ako zaposleni smatrada se odlazak desio prerano, ili kod ljudi kojim su posao i karijera postali stil života.
Kompanija se može odlučiti za različite program podrške osobama pred penzijom (savetodavni rad,
skraćivanje radnog vremena i sl.).
Uloga u ovoj fazi je uloga sponzora. Uticaj pojedinca se sada čiri na celu organizaciju, što znači da
osobe u ovoj fazi kreiraju i utiču na strategiju i pravac kretanja organizacije.
Tipovi karijere:
Tradicionalno shvatanje obično posmatra kretanj u karijeri po vertikalnoj osi (putem promocija i democija).
Međutim, kretanje u karijeri je znatno složenije, i ide u različitim smerovima. To najbolje pokazuje Scheinov
trodimenzionalni model karijere, koji podrazumeva:
 vertikalno – kretanje gore i dole u hijerarhiji
 radijalno – u vezi je sa vertikalnim; kretanje prema unutrašnjem krugu ili jezgru sistema ili dalje od
njih, odnosno bliže ili dalje od centralnih, ključnih zadataka, ljudi ili moći. Ljudi mogu ostati na istom
nivou, ali se kretati prema jezgru sistema, ili mogu napredovati na viši položaj, a ostati na periferiji.
 kretanje može biti i tzv. kružno, tj. horizontralno premeštanje prema različitim funkcijama i
programima u organizaciji (npr, iz sektora za proizvodnju u sektor za prodaju; iz sektora za HR u sektor za
marketing)
Dakle, karijera danas uključuje mnogo više od penjanja po hijerarhijskoj lestvici organizacije. Ona sve više
uključuje lični razvoj, uspeh i zadovoljstvo. Zaposleni sve više stavljaju karijeru i profesionalni razvoj iznad

organizacije, koja postaje instrument. Savremene trendove u razvoju karijere najbolje izražava Hallov
koncept ’Protejske karijere’. Protej u starogročkoj mitologiji morsko božanstvo kojem se pripisivala velika
sposobnost preoblikovanja i poprimanja likova različitih životinja i čudovišta.
Protejski i tradicionalni tip karijere

36. Razvoj i upravljanje karijerom: uloga organizacije i pojedinca u razvoju karijere.

Uloga pojedinca
Savremeni svet zahteva pojedinca koji će biti stalno konkurentan na tržištu rada, tj. zahteva aktivnu
ulogu pojedinca u planiranju karijere. Razvoj karijere je zadatak za koji krajnju odgovornost ima zaposleni,
a ne kompanija!
Razvoj karijere ne pretpostavlja nužno vezanost za jednu organizaciju. Nekada je pojedinac bio
instrument za razvoj organizacijskih ciljeva, dok danas org.sve više postau instrument za razvoj lične
karijere.
Sve više se ističe da svaki pojedinac treba imati ili razviti temeljna znanja i veštine razvoja
upravljanja karjerom:
1. Utvrđivanje ličnih potencijala i preferencija – uspešan razvoj karijere zahteva svest o sebi,
svojim snagama i slabostima, odnosno realnu sliku o sebi. Lična analiza sastoji se iz 3 koraka:
a. Analiza i utvrđivanje ličnih veština, snaga i slabosti – šta imam i šta mogu ponuditi u
razmenu za materijalne naknade i beneficije, ugled, poštovanje, i sl. U ovoj analizi bitno
je poređenje sopstvenih veština sa najvišim standardima potrebnim organizaciji, ali i
tržišnim trendovima.
b. Utvrđivanje profesionalnih vrednosti i preferncija
c. Utvrđivanje koncepcije idealnog posla i područja razvoja karijere
2. Utvrđivanje opcija razvoja karijere – potrebno je stalno pratiti šta se događa u organizaciji i
izvan nje, koja se poslovna područja razvijaju i koje se potrebe javljaju. Važno je anticipirati i analizirati
buduće trendove i potrebe. Potrebno je da osoba utvrdi najverovatnije kratkoročnei moguće dugoročne
prilike za napredovanje i razvoj karijere, i da se pripremi za njih. Ovo, između ostalog, zahteva aktivno
uključivanje u komunikacijsku mrežu organizacije.
Novi trendovi razvoja poslovanja u uslovima stalnih promena zahtevaju pokretljivost i fleksibilnost
u karijeri.
Analiza opcija razvoja karijere zahteva anlizu okoline izvan organizacije i mogućnosti koje se
pružaju u njoj.
3. Utvrđivanje ciljeva karijere – pojedinac mora utvrditi najvažnije ciljeve u vezi s poslom i
karijerom koje želi postići, resurse koji mu stoje na raspolaganju, barijere i probleme koji se mogu javiti,
sredstva kojima to što želi može i postići, i alternative u postizanju ciljeva. Bitno je precizirati i kratkoročne
i dugoročne ciljeve
4. Razvoj strategije i planiranje aktivnosti za ostvarivanje ciljeva – razrada preciznog plana
aktivnosti koje treba preduzeti. On treba delom bude oslonjen na otklanjanje slabosti i nedostataka u
veštinama, a delom na sticanje novih znanja i veština.
Uloga organizacije
 Iako je razvoj karijere prvenstveno na pojedincu, organizacije ga mogu podržati. Organizacije mogu
pomoći pojedincima na sledeće načine:
1. strategija razvoja karijere – organizacije bi trebalo da definišu moguće puteve karijere (career
path) – niz poslova ili pozicija, međusobno povezanih kroz sadržaj posla imi veštine potrebne
za njihovo obavljanje, a kroz koje individua može da se kreće. Njihovo objavljivanje može
pomoći ljudimada identifikuju realistične karijerne ciljeve unutar organizacije
2. programi brzog napredovanja (eng. fast-track programi) – brzi razvoj za posebno talentovane
radnike
3. individualni karijerni razgovori – formalni ili neformalni razgovori zaposlenih sa menadžerima,
HR stručnjacima i sl.o mogućnostima razvoja individualne karijere
4. podrška rukovodilaca (coaching, mentorstvo, savetovanje u vezi sa planiranjem i razvojem
karijere, omogućavanje učenja i razvoja, itd.)
5. prikupljanje što veće količine informacija o zaposlenima i pravljenje personalnih dosijea
(sposobnosti, veštine i sl.)
6. implementacija kvalitetnog sistema procenjivanja radne uspešnosti
7. programi obuke i savetovanja zaposlenih (tzv. Karijerno savetovanje)
8. AC/DC NISAM SIGURNA, ALI MISLIM DA SU OVO ASSESSMENT I DEVELOPMENT
CENTRI. AKO JESU, TO JE ZASEBNO PITANJE
Inovativne korporativne inicijative za razvoj karijere (videti i Dessler, 2006):
1) organizujte centre za razvoj karijere u okviru kompanije
2) obezbedite mogućnost za rotaciju poslova
3) organizujte kurseve i programe za razvoj i planiranje karijere (korporativni univerzitet)
4) obezbedite zaposlenima savetodavce za razvoj karijere
5) obezbedite web podršku
uloge menadžera
 menadžeri povezuju individualne potencijale, aspiracije i potrebe zaposlenih sa
organizacijskim potrebama i mogućnostima
 menadžer kao instruktor/trener – pomaže zaposlenima da utvrde lične sposobnosti, veštine,
profesionalne vrednosti, interese i područja razvoja
 menadžer kao procenjivač – on je taj koji procenjuje individualne mogućnosti, uspešnost i
razvojne potencijale. U mnogim organizacijama menadžer je sastavni deo standardne procene uspešnosti i
segment procene individualnih potencijala za razvoj.
 menadžer kao savetnik/coach – savetnik nudi zaposlenima informacije i/ili vođstvo u
postavljanju različitih ciljeva razvoja karijere. Prednosti menadžera u ovoj ulozi je što dobro poznaju
preduzeće, mogu realnije da procene mogućnost razvoja karijere koje pruža, a takođe i dobro poznaju svog
saradnika i njegov rad.
 pomaže i savetuje kod: analize individualnih potencijala zaposlenog, donošenja odluka,
upravljanja vremenom, motivacije, postavljanja ciljeva i prioriteta, prevladavanja stresa i opšte neefikasnosti
i sl.
 obuka menadžera iz veština coaching-a

37. Upravljanje radnom uspešnošću: određenje, svrha i proces upravljanja uspešnošću.

Dessler (2007) određenje PU - procena postojećih i/ili prethodnih rezultata zaposlenih na osnovu standarda
koji se od njega očekuju
upravljanje uspešnošću se odnosi na “sve menadžerske aktivnosti i instrumente, uključujući i procenu
uspešnosti, koji osigurava postizanje ciljeva uspešnosti i strateških ciljeva organizacije”(Bahtijarević-Šiber,
1999).
Ciljevi PU – sistem nagrađivanja, poboljšanje radne uspešnosti, utvrđivanej individualnih i organizacijskih
potencijala, profesionalna orijentacija i optimalno raspoređivanje ljudi, utvrđivanje potreba i planova
usavršavanja, utvrđivanej kriterijuma selekcije i vrednovanej instrumenata, utvrđivanej razlika između
sadašnjih i budućih potreba i razvoj individualne karijere.
Svrha PU – administrativna funkcija (nagrađivanje, promocije, democije) i razvojna funkcija (utvrđivanje
razvojnih potreba zaposlenog, razvoj karijere).
Proces PU - četiri komponente procesa PU:
1. dizajniranje sistema i procedura
  pregovaranje i dobijanje podrške od strane top menadžmenta

 određivanje svrhe PU sistema

 određivanje kriterijuma i standarda procene odreñivanje ko će vršiti procenu

 određivanje skale procene koja će biti primenjena

 dinamika PU: kada će se primeniti, da li svi radnici odjednom i sl.

 kako organizovati prezentaciju rezultata i davanje fidbeka

 određivanje odnosa između procene i zarade

2. treniranje korisnika (procenjivača)
3. implementacija sistema
o prikupljanje podataka – procena

o davanje povratne informacije o uspešnosti

38. Upravljanje radnom uspešnošću: kriterijumi i standardi uspešnosti.

R ad na us p eš no s t j e o vd e p os m at ra na ka o d ob ro obavljanje posla, odnosno
izvršavanje (performance) zadataka i ispunjavanje dužnosti u skladu sa određenom organizacijskom
ulogom pojedinca. Važnost nekih zadataka i dužnosti se može periodično menjati, a u novim situacijama se
mogu javljati novi zadaci umesto starih koji nestaju.
Dessler (2007) odrenenje PU
procena postojećih i/ili prethodnih rezultata zaposlenih na osnovu standarda koji se od njega očekuju
upravljanje uspešnošću se odnosi na “sve menadžerske aktivnosti i instrumente, uključujući i procenu
uspešnosti, koji osigurava postizanje ciljeva uspešnosti i strateških ciljeva organizacije”(Bahtijarević-Šiber,
1999)
 Složenost i promenljivost sadržaja rada pojedinca u organizaciji, uslovljavaju složenost
definisanja kriterijuma
procenjivanja uspešnosti. Ona se ogleda u opredeljivanju za više kriterijuma ili za jedinstveni kriterijum,
opredeljivanju za čvrste ili meke kriterijume, u poboljšavanju prekrivanja teorijskih i stvarnih kriterijuma, u
smanjivanju kontaminacije kriterijuma i u poboljšavanju relijabilnosti kriterijuma.

Čvrsti tj. objektivno merljivi (prosečan broj proizvedenih komada dnevno ,mesečni procenat ostvarenja
norme), i meki zasnovani na subjektivnim procenama odgovarajućih arbitara (brojem održanih časova,
brojem susreta sa učenicima u vannastavnim aktivnostima). Stvarni kriterijum uspešnosti je ono što
zaista merimo određenom tehnikom procenjivanja učinka. To je operacionalizacija, ili indikator, varijable
koju smo odabrali kao teorijski kriterijum uspešnosti u određenom poslu. Teorijskim kriterijumom
definišemo šta za nas predstavlja uspešno obavljanje posla.

39. Upravljanje radnom uspešnošću: skale procene i rangiranje.

Tehnike procenjivanja uspešnosti
tri osnove grupe tehnika (Čukić, 2003):
_ rangiranje i klasifikovanje
_ skale procenjivanja
_ procenjivanje prema konkretnom ponašanju
Rangiranje i klasifikovanje
tri tehnike rangiranja:
_ jednostavno rangiranje
_ poređenje u parovima
_ prisilna distribucija
Metoda jednostavnog rangiranja
_ primenjuje se kada broj procenjivanih osoba nije suviše veliki (do 20)
_ preporuke:
najpre izabrati najuspešnijeg, najmanje uspešnog i srednjeg, a nakon toga ostale razvrstati i formirati rang
listu ili izabrati najuspešnijeg i najmanje uspešnog, pa zatim od preostalih opet najuspešnijeg i najmanje
uspešnog itd.(tzv. metod naizmeničnog rangiranja)
_nedostaci:
_ proizvoljnost procenjivača (nasumice raspoređuje pojedince čiji rad nedovoljno poznaje)
_ rangiranje se zasniva na relativnim merilima, koja vrede samo unutar radne grupe koja je procenjivana
Metoda rangiranja poređenjem parova
_ pojam cirkularne trijade, kao kontrole doslednosti procenjivača
-- samim procenjivačima bitno olakšava opredeljivanje, jer je njihova pažnja uvek fokusirana na diferenciranje
dve osobe.
Preporuka do 20 osoba ali može i duplo više pojedinaca, pod uslovom da zaista poznaju njihov rad.
_ prednosti:
_ mogu se kontrolisati pouzdanost procene i isključiti nepouzdani procenjivači (pokazatelj je broj
cirkularnih trijada)
Izvestan broj cirkularnih trijada se smatra dopuštenim, s obzirom da neki pojedinci mogu imati jednak ili
približan nivo uspešnosti, pa ih procenjivač ne može razlikovati. Maksimalni dozvoljen broj cirkularnih
trijada se može očitati iz Whitfieldove tablice. Ukolik neki procenjivač premaši broj dozvoljenih trijada, on
se kao nepouzdan isključuje, pa se umesto njega mora angažovati drugi arbitar.
_ procenjivači psihološki nemaju uvid da rangiraju kandidata
Metoda prisilne distribucije
_ koristi se ako je velika grupa
Procenjivač je dužan da u svaku kategoriju svrsta odgovarajući broj procenjivanih pojedinaca. Ovakvo
razvrstavanje je opravdano jer je logično pretpostaviti da skorovi radne uspešnosti, pri velikim
numerusima, imaju normalnu raspodelu.
Sem razrešavanja problema velikih numerusa, grupno rangiranje razrešava i probleme suviše blagog, suviše
strogog ili suviše neutralnog procenjivanja. Naravno, mana ove tehnike je znatno manja diskriminativnost
nego nego u druge dve tehnike rangiranja.
_ članovi cele grupe se podele u nekoliko kategorija (npr, 3 ili 5), pa će same kategorije biti rangirane
_ poštuje se princip normalne raspodele, pa će grupe imati različit broj članova (npr: 10% - 20% - 40% -
20% - 10%)
_ procenjivač svakog kandidata smešta u jednu od grupa
Skale procene – grafičke skale
 Skale procene – deskriptivne skale
-proširena petostepena skala

Behaviorally anchored rating scales(BARS)

ponašanjima učvršćene (utemeljene) skale procenjivanja (Smith & Kendall, 1963)
Predstavlja kombinaciju klasičnih skala procene i tehnike kritičnih tačaka u analizi posla. Orijentacioni
primeri su izraženi tvrdnjama o ispoljavanom ponašanju, odnosno, o tome šta se može očekivati u pogledu
ponašanja pojedinca na radnom mestu.
Karakteristike: procenjuje radnike prema specifičnim ponašanjima, koja su kritična za obavljanje posla;
redukuje greške prilikom procenjivanja, jer se svaki podeok na skali povezuje sa konkretnim ponašanjem;
BARS je specifična skala i mora se kreirati za svaki posao
procedura (Bahtijarević-Šiber, 1999):
1. prikupljanje kritičnih tačaka posla
2. sortiranje kritičnih doganaja u kategorije, tj. dimenzije procenjivanja
3. analiza kategorija i ponovno razvrstavanje tačaka ponašanja
4. kreiranje skale - rangiranje svih kritičnih tačaka u kategoriji od
najuspešnijeg ponašanja, do najmanje uspešnog
5. kreiranje završnog instrumenta, provera, pilot procena
prednosti:
_ tačnija procena
_ jasniji standardi
_ povratna informacija
_ nezavisne dimenzije
_ konzistentnost i pouzdanost
nedostatak:
_ vremenska neekonomičnost izrade
Da li ovde ide bars??

40. Upravljanje radnom uspešnošću: tehnike procenjivanja prema konkretnom ponašanju.

Ideja je da procena bude zasnovana na brižljivo odabranim radnim postupcima koji reprezentuju uspešnost /
neuspešnost na poslu.
 Tehnike:
1. Tehnika kritičnih događaja
2. Liste označavanja (ček‐liste)
3. Ponašanjima učvršćene skale procenjivanja (BARS)
Tehnika kritičnih događaja: pojedinac se procenjuje po tome da li je učinio nešto što spada u
karakteristično poželjno ili u karakteristično nepoželjno ponašanje u određenoj vrsti posla. Za procenjivanje
uspešnosti koristi se instrument sastavljen od opisa većeg broja kritičnih događaja kojima je pripisan
odgovarajući ponder. Izbor i opisivanje kritičnih događaja obavljaju poznavaoci posla, a zatim grupa arbitara
procenjuje svaki od opisanih kritičnih događaja, u pogledu njegovog doprinosa efikasnosti u obavljanju tog
posla. Arbitri ocenjuju poželjnost svakog od tih događaja na devetostepenoj skali, a za konačnu listu
odabiraju se najhomogenije ocenjenji opisi. Samo procenjivanje radne uspešnosti se vrši sumiranjem
pondera onoh kritičnih događaja koji se javljaju u ponašanju procenjivanog pojedinca.
Procenjivanje listama označavanja: lista sa veći brojem tvrdnji koje opisuju različite moguće postupke ili
ponašanja na radnom mestu procenjivanih osoba. Procenjivač odgovarajućim označavanjem navedenih
tvrdnji iskazuje kakva ponašanja ispoljava procenjivani pojedinac, odnosno kakva se ponašanja od njega
mogu očekivati.
a) Procenjivanje listom označavanja po slobodnom izboru: procenjivaču se daju tvrdnje i traži se da označi one
koje dobro opisuju ponašanje procenjivanje osobe. Izabrane tvrdnje kojima je opisano poželjno ponašanje
donose po jedan pozitivan poen, a izabrana nepoželjna ponašanja po jedan negativan poen. Skor je suma
pozitivnih i negativnih označenjih tvrdnji.
b) Procenjivanje listama označavanja prisilnim izborom: tvrdnje su grupisane u blokove na osnovu dva
indeksa. Indeks poželjnosti, koji pokazuje poželjnost konkretnog ponašanja koje je opisano datom
tvrdnjom. On se utvrđuje kao srednja vrednost više ocena koje razliliti arbitri daju svakoj tvrdnji u pogledu
njegove socijalne prihvatljivosti. Indeks diskriminativnosti je mera razlikovanja uspešnih i neuspešnih
radnika po tome koliko im je svojstveno ponašanje opisano datom tvrdnjom. Procenjivaču unutar svakog
bloka stavki nije lako uočljiva njihova poželjnost ili nepoželjnost, pa on nema utisak da vrednuje određenu
osobu, već je usmeren na opisivanje njenog radnog ponašanja. „Prisilni izbor“ u ovoj tehnici znači da
procenjivač unutar svakog bloka mora označiti jednu tvrdnju koja najbolje opisuje stvarno ponašanje
procenjivane osobe. Može se takođe tražiti da označi i tvrdnju koja najmanje važi za datu osobu, a u nekim
drugim varijantama se u jednom delu blokova traži da se označe tvrdnje koje najviše, a u drugom delu koje
najmanje dobro opisuju stvarno ponašanje procenjivane osobe. Skor je suma bodova na grupama stavki (1
bod donose samo poželjne diskriminativne tvrdnje ako je označeno da najbolje opisuju, kao i nepoželjne
diskriminativne tvrdnje ako je označeno da najmanje opisuju ponašanje procenjivane osobe).
Prednosti su u otpornosti na subjektivnost procenjivača, a nedostatak je u složenosti njene izrade.
Ponašanjima učvršćenje skale procenjivanja (BARS): razvijene su iz tehnike kritičnih događaja s tim da
su tvrdnje grupisane (formulisane) duž dimenzije uspešnosti na poslu (slaba, osrednja, dobra) (Smith &
Kendall, 1963). Predstavlja kombinaciju klasičnih skala procene i tehnike kritičnih tačaka u analizi posla.
 Karakteristike: procenjuje radnike prema specifičnim ponašanjima, koja su kritična za obavljanje posla;
redukuje greške prilikom procenjivanja, jer se svaki podeok na skali povezuje sa konkretnim ponašanjem;
BARS je specifična skala i mora se kreirati za svaki posao

 BARS je specifikacijom primera poželjnog/nepoželjnog ponašanja vezao primenu ove skale za posao za koji
je taj sistem i razvijen
Procedura (videti Maiorca, 1997; Bahtijarević-Šiber, 1999):
1. prikupljanje kritičnih tačaka
2. sortiranje kritičnih događaja u kategorije, tj. dimenzije uspešnosti
3. Ponovno razvrstavanje-zadržavaju se samo oni slučajevi kod kojih postoji visoko slaganje-80%
4. kreiranje skale - rangiranje svih kritičnih tačaka u kategoriji od najuspešnijeg ponašanja, do najmanje
uspešnog
5. kreiranje završnog instrumenta, provera, pilot procena

 Prednosti:
1. tačnija procena
2. jasniji standardi
3. povratna informacija
4. nezavisne dimenzije
5. konzistentnost i pouzdanost

 Nedostatak:
vremenska neekonomičnost izrade

41. Upravljanje radnom uspešnošću: 360° fidbek.

Uvod
360 stepeni fidbek (Multisource feedback, Multi-Rater feedback, Full Circle Approach,
Group Performance Review) možemo definisati kao metod procene putem kog zaposleni u nekoj kompaniji
dobija anonimne povratne informacije o svojoj radnoj uspešnosti i učinku. Te informacije dobija
procenjivanjem samog sebe, zatim od svojih nadređenih, podređenih, i saradnika. U nekim slučajevima
u procenu mogu biti uključeni i spoljašnji izvori poput kupaca, klijenata, akcionara itd. Izvori su
odabrani na osnovu stepena interakcije sa osobom koja se procenjuje. Sa povećanjem broja evaluacija
dobijamo razumljiviju i precizniju procenu radnog učinka zaposlenog. Metoda se tako naziva jer se
procenjivani figurativno govoreći, nalazi u centru kruga – dobija procenu sa „svih strana“.
Popularnost ovog upitnika je porasla sredinom ‘80tih godina XX veka usled širenja
potrebe za razvijanjem timskog rada u organizacijama.
Procena 360º ima 4 glavne komponente:
• samo-procena (zaposleni treba da razmotri sopstvene slabosti i snage, dostignuća,
proceni sopstveni učinak itd.)
• procena nadreñenog/supervizora analiza performansi zaposlenih od strane nadležnih rukovodilaca,
ocena efektivnosti izvršenih obuka, ocena ličnih performansi zaposlenih s obzirom na radno okruženje,
motivisanost, inovativnosti i sl.
• procena podređenog (procena komunikacije, veštine motivisanja, sposobnost procenjivanog u
delegiranju zadataka, liderski kvaliteti)
• procena kolega (dobar fidbek može biti od koristi u ocenjivanju timskog rada, kooperativnosti)
Optimalni rezultati se postižu ukoliko se saradnici poznaju oko godinu dana. Dakle, duže od stvaranja prvog
utiska, ali opet manje od stvaranja subjektivne ocene. Duže od tri meseca, manje od 5 godina. Obično bi to
trebao biti neko ko se nalazi u istom domenu rada, ili neko iz radnog tima procenjivanog. Da bi se
anonimnost sačuvala, potrebno je da procenjivača bude najmanje 4, ali poželjno je da ih bude više, kako bi
rezultati bili što reprezentativniji.
Zbog čega je korisna procena od strane saradnika istog nivoa?
Prednosti:
- ukoliko ne postoji nadređeni, korisni su u proceni
- menadžer može na taj način da otkrije da li postoje konflikti unutar radnog tima
- menadžer stiče uvid u stepen radne uspešnosti i učinka procenjenog
- menadžer obično nije tako blizak sa procenjivanim, te će procena saradnika da mu
pomogne da stekne bolji uvid u njegovu radnu uspešnost
Slabosti:
- mogu da daju pozitivniju ocenu u očekivanju da će i sam on dobiti bolju ocenu kada ga budu procenjivali
- saradnici ne moraju biti iskreni, objektivni
Svrha primene metode 360º
I Na nivou pojedinca
1. 360 stepeni fidbek kao razvojno sredstvo
• Uvid u to kako Vas drugi doživljavaju
• Fokus na lični razvoj i razvoj karijere
• Gde se nalazite i u kojim oblastima treba da se usavršavate
• Kreiranje ličnog akcionog plana
2. 360 stepeni fidbek kao sredstvo za ocenu performansi
• Perspektiva više ocenjivača po pitanju učinka na poslu i ponašanju
• Precizniji pogled na doprinose pojedinca i efikasnost
II Na nivou organizacije
• Ostvarivanje organizacijske politike i promene kulture organizacije
Kada se jednom utvrde ciljevi organizacije, 360 stepeni fidbek pomaže da se pojedinac preusmeri na
nove/utvrđene organizacijske ciljeve utičući na promene u ponašanju.
• Poboljšanje timske efikasnosti
Danas je u organizaciji fokus na stvaranju što većeg broja radnih timova, te ovaj upitnik omogućava
otkrivanje i poboljšanje veština.
• Procene potrebe za treningom unutar organizacije
Kao što upitnik primenjujemo na pojedince, možemo ga iskoristiti i u proceni na nivou čitave
organizacije (Primer: Komunikacijske grupe kod profesora)
Kako se koristi 360º fidbek?
360 stepeni fidbek predstavlja vitalni deo performansi, rasta i razvoja. Razumevanje i poznavanje
samog sebe i sticanje uvida u to kakve su nam interakcije sa drugima pomaže nam da
razumemo kakav uticaj imamo na ljude koji nas okružuju. Prvi korak pri unapređivanju ličnog ili
organizacijskog učinka je sticanje uvida u svoj lični nivo performansi. Mnogi od nas imaju
nepotpunu ili iskrivljenu percepciju o tome kako nas drugi doživljavaju, što obično za posledicu ima
neefikasnu interakciju i umanjenu konačnu efikasnosti.
Proces 360 stepeni fidbeka se sastoji od sledećih faza:
1. Definisanje polaznih osnova i principa projekta
2. Dizajniranje ili odabir modela kompetenci
3. Odabir grupe ljudi koji će pružati fidbek
4. Slanje poziva učesnicima da popune upitnike
5. Kreiranje fidbek izveštaja
6. Interpretacija povratnih informacija s ciljem sticanja uvida i boljeg razumevanja sebe i
interakcija sa drugima
Deset do petnaest različitih ljudi popunjava anonimni onlajn upitnik sa pitanjima koja pokrivaju
širok spektar radnih kompetenci. 360 stepeni fidbek može biti dizajniran tako da procenjuje
ponašanja koja su najznačajnija za uspeh neke organizacije ili pojedinca. Stoga upitnici sadrže pitanja
koja se služe skalama za rangiranje, ali i ona koja traže od ocenjivača da daju pisane komentare. Osoba
koja dobija fidbek takođe popunjava upitnik samoprocene, koji sadrži ista pitanja koja se postavljaju
i ostalim učesnicima u proceni. Poređenjem rezultata samopercepcije i percepcije od strane drugih,
ispitanik je u stanju da jasno vidi kako njegovo ili njeno ponašanje utiče na druge, ali i kako na
njegovo/njeno ponašanje utiču osobe sa kojima sarađuje.
Kada osoba dobije svoje 360 stepeni fidbek rezultate, obično sledi individualna fidbek sesija tokom
koje se analizira izveštaj, identifikuju snage i oblasti za razvoj i razvijaju akcioni planovi.
Prednosti i snage metode 360º
• Procena od strane više izvora (veća validnost)
• Varijabilitet u informacijama (neko može proceniti zaposlenog kao uspešnog, a neko drugi kao
totalno neefikasnog)
• Osim što se u proceni koristi jedan osnovni obrazackoji se daje na svakom nivou procene daje se još i set
dimenzija specifičan za svaki nivo procenjivača.
• Procenjuju se elementi koji su merljivi
• Putem upitnika dobijaju se informacije o pravednosti sistema nagrađivanja
Nedostaci/Kritike metode 360º
• Naduvavanje ocene (procenjivači odgovaraju na konzistentan način u svakoj evaluaciji)
• Manipulisanje sistemom (Kalkulacije)
• Zaposleni često ovaj upitnik dožive kao takmičenje u popularnosti

42. Upravljanje radnom uspešnošću: subjektivne greške u proceni.

_ nejasni standardi radne uspešnosti
_ mala diskriminativnost u praksi
_ subjektivne greške
_ halo efekat (da li je uvek greška?!? videti Spector, 1996)
_ sistematske greške – tzv. greška ublažavanja (leniency error) i greška strogosti (severity error)
_ greška centralne tendencije
_ greška konteksta – tendencija da se zaposleni ocenjuje zavisno od konteksta, npr, radne grupe u kojoj radi;
tako prosečan izvršilac u lošoj grupi može biti ocenjen kao odličan
_ greške sličnosti i kontrasta – tendencija da se drugi procenjuju na temelju sličnosti ili razlika sa sobom
(npr, iz istog kraja, završio isti fakultet, “u istom fazonu”; ili on je površan i sl.)
_ vremenska greška – tendencija da se novijim doganajima daje veći “ponder” prilikom ocenjivanja od
starijih doganaja ili obrnuto
halo efekat, u kome procenjivač daje uglavnom samo povoljne, ili samo nepovoljne, procene u svim
dimenzijama procenjivanja, pod uticajem izrazito povoljne, odnosno nepovoljne, početne impresije u jednoj
od dimenzija.Prvobitno uočen detalj možebiti spoljašnji izgled i nastup, način izražavanja ili jednostavno
markantan uspeh, ili neuspeh.(liste označavanja i skale mešanih standarda daju najmanje šanse za javljanje
halo efekta). logička greška koja se javlja kad procenjivač neosnovano daje iste ocene osobinama za koje
veruje da su logički povezane . Npr povezivanje nivoa obrazovanja sa marljivošću. Može se eliminisati
promenomredosleda procenjivanja tako da se svi pojedinci procene najpre po jednoj dimenziji, zatim
svi po drugoj dimenziji i dalje redom, umesto procenjivanja jednog po jednog pojedinca u svim
dimenzijama. Medu najpoznatijim subjektivnim greškama su i konstantne ili sistematske greške. One se
odnose na distribuciju ocena koja je karakteristična za konkretnog procenjivača. Ocene nekih
procenjivača se, naime, konstantno grupišu samo oko visokih, ili samo oko niskih ili samo oko srednjih
vrednosti. Iz toga proizlaze tri tipa konstantnih grešaka - greške blagosti, greške strogosti i greške
osrednjosti. greška kontrasta, koja se javlja kada procenjivač minimizira ocene koje daje drugima u nekoj
karakteristici za koju misli da je kod njega samog jako izražena.Srodna ovoj, ali u obrnutom smislu je
greška sličnosti, u kojoj procenjivač projektuje onima koje procenjuje neke svoje karakteristike, recimo
izvesne tipične propuste u radu Pominje se i greška skorašnjosti, u kojoj se pri procenjivanju pridaje veća
vrednost skorašnjem nego ranijem radu procenjivanih osoba. Greška atribucije, se javlja kada
procenjivač daje ocene zavisno od toga kakve uzroke pripisuje ponašanju procenjivanih. Kao kad
profesor blaže ocenjuje slabe odgovore na ispitu, ako zna da student koga ispituje ima loše uslove za
učenje. i ličnim greškama procenjivača vezanim za njegove predrasude u pogledu razlika medu polovima,
starosnim kategorijama, pripadnicima različitih rasa, ili manjinskih grupa.

43. Plata i drugi oblici materijalnih nadoknada zaposlenima.

Plata podrazumeva mnoštvo različitih činilaca. U osnovi je to transakcija jer poslodavac plaća novcem u
zamenu za određeno vreme, veštine, posvećenost i lojalnost. Možda je ispravnije koristiti termin plaćanje,
jer se time obuhvataju i penzije, laćena olovanja i ostale olakšice, mada je sada zasigurno najaktuelniji opšti
termin nagrada. Koncept nagrada ima neku vrstu višestruke spirale, u kojoj se motivacija, veštine, karijera i
rezultati prepliću, da bi proizveli dodatnu vrednost (added value) na karijeru pojedinca pri čemu plata
odražava, opisuje i pokreće ostale elemente u kontinuumu.Poslodavci obično usvajaju jedan od 3 pristupa
plaćanju, pri čemu su u centru pažnje usluge, sposobnosti ili rezultati.
Fokusiranje na usluge karakterišu otvoreni sporazumi o kontinuitetu rada, povećanja platnih skala i godišnji
pregledi. Fokusiranje na sposobnosti dovodi do veće cene rada, ako su sposobnosti veće i ređe, dok
fokusiranje na rezultate rada naglašava postavljanje ciljeva, usvajanje promena i usku pvezanost između
onoga što zaposleni ostvari i onoga koliko je plaćen. Prvi pristup plaćanju se često naziva tradicionalnim jer
se fokusira na stepen posla. Nasuprot tome, drugi i treći pristup plaćanju se mogu smatrati kao različite vrste
netradicionalnog pristupa, jer je akcenat na nagradama za pojedinačni doprinos. Većina ljudi je plaćena
prema ceni svoga posla, ali im se daju i povišice i podsticanja, tj. stimulativna plaćanja koji s definisani u
skladu sa njihovim ličnim doprinosom.
Evaluacija posla je jedan od 4 osnovna mehanizma za određivanjeplate. Akcenat je stoga više na relativnoj
vrednosti poslova u okviru organizacije i na njihovom međusobnom poređenju, a ne na spoljašnjim
relativitetima i poređenju sa cenom koju plaćaju drugi poslodavci. Pravednost i objektivnost su osnovni
principi, a organizacioni budžet za plate se deli među radnicima na osnovu procene prirode i elićine posla
koji svaki radnik obavlja.
Osnovna cena – minimalna cena rda je osnovna i ne može se smanjivati. U većini slučajeva to je i
standardna cena rada koja nema nikakve dodatke. u ostalim slučajevima, ova cena rada je osnova (basic rate)
na kojoj se zarade mogu graditi tako što će joj se dodati jedan ili više drugih elemenata plate.
Dodatak – Ponekad osnova ima i dodatak (plussage) kako bi se istakao aspekt radnih uslova ili sposobnost
radnika. Plaćanja za obrazovne kvalifikacije i za supervizorske sposobnosti veoma su česta.
Beneficije - sve što je ekstra u definisanju uslova rada i što ima novčanu vrednost kategoriše se kao
beneficija a one mogu biti različite )bonovi za ručak, plaćeni obroci šeme popusta za kupovinu i niz drugih
ogodnosti među kojima može biti čak i jeftin frizer).
Premije – radnici koji obavljaju posao u neuobičajeno vreme (po smenama ili isključivo noću) dobijaju
novčane premije kao kompenzaciju za takav rad. Može biti ugrađena u osnovnu cenu ili može biti varijabilni
element plate.
Prekovremeni rad (overtime) – radnici vrlo često rade više sati nego što je propisano, a ti sati su im plaćen
po većoj ceni. Obično između 10 i 50% više od uobičajene cene, u zavisnosti od broja sati. Ovaj element
retko kada može biti fiksan. Uvek postoji mogućnost da poslodavac obustavi prekovremeni rad ili da radnik
odbije da radi prekovremeno.
Stimulans (incentive) je element plate koji je povezan sa rezultatima rda pojedinca ili radne grupe, a kao
rezultat prethodnog dogovora. Razlika u odnosu na ostale elemente plate leži u tome što radnik zna šta treba
da uradi da bi ostvario zaradu, iako može osećati da takva zarada u velikoj meri zavisi od drugih ljudi ili od
spoljašnjih okolnosti.
Bonus je tip varijabilnog plaćanja kojim posodavac ne zahteva ništa za uzvrat i koje radnik nije direktno
zaradio. Osnovna razlika između bonusa i stimulansa je što radnik nema nikakvo prvao na takva plaćanja
prema ugovoru i ne može očekivatida će ga dobiti ako nešto postigne. Najčešći primer je davanje bonsa za
božićne praznike.

44. Evaluacija posla.

Evaluacija posla je najčešći metod koji se koristi za poređenje relativnih vrednosti različitih poslova u cilju
obezbeđivanja osnove za racionalnu platnu strukturu. Među mnogim definicijama je i ona koju daje ACAS:
Evaluacija posla se odnosi na procenu relativne potražnje različitih poslova u okviru organizacije. Njena
svrha je da obezbedi osnovu za povezivanje razlika u ceni rada s različitim zahtevima samog posla unutar
organozacije. Stoga je ona sredstvo koje se može koristiti kao pomoću određivanju platne structure.
To je sada već uobičajena tehnika koja se razvila u svim svojim formamam dvadesetih godina prošlog veka.
Proteklih godina je doživela pravi bum.
Danas se upotrebljavaju mnoge metode evealuacije posla. Ako se ne koriste analitičke metode ili ako se
koriste koriste šeme “čitavog posla” (whole job scheme), panel procenjivača razmatra takav posao kao
celinu prema njegovoj težini da bi odredili koji poslovi treba da budu rangirani više nego drugi. Razbijanje
posla na njegove sastavne delove se ne praktikuje. Nasuprot tome, analitička šema (analytical scheme)
zahteva da se proceni svaki element ili factor posla koji treba da bude procenjen. Analitičke šeme koje su u
najširoj upotrebi zasnivaju se na sistemu ocenjivanja po bodovima po kojem se svaki posao razmatra prema
faktorima kao što su: sposobnost, zalaganje i odgovornost. Za svaki factor se određuje težina koja pokazuje
njegovu vrednost u odnosu na ostale i za svaki factor postoje različiti stepeni. Zatim se daje rezultat u
zavisnosti od toga koliko je posao zahtevan po svakom od faktora, uz sveobuhvatnu vrednost koja određuje
relativnu vrednost svakog posla – samim tim i negov nivo u platnoj strukturi organizacije.
Analizu obično obavlja panel sastavljen od menadžera i predstavnika radne snage koji razmatraju opis
svakog posla naizmenično i porede faktore prema definicijama ocenjivanja.
Lista najčešće korišćenih faktora sadrži uglavnom od 6 do 10 različitih faktora. Bilo bi neobično da se više
od 12 faktora koriste u jednoj šemi.
Vrednosti bodova koje se na kraju izvedu za svaki posao mogu se prikazati na grafikonu ili jednostavno
poređati od najvećih ka najmanjim da bi se napravio prikaz rangiraja. Najčešći pristup podrazumeva
korišćenje dijagrama na kome jedna osa predstavlja aktuelnu platu za svaki procenjen osao, a druga broj
datih bodova pri evaluaciji posla. Zatim se crta linija najboljeg uklapanja i svaki posao se svrstava u
određen nivo, pri čemu svaki krstič predstavlja određen posao. Skoro neizostavno se ispostavi da su neki
poslovi nekorektno plaćeni i nakon što se obavi evaluacija posla.
Patentirana šema koja se najčešće koristi jeste metod Hay Guide Chart-Profile. Metod se zasniva na proceni
4 faktora: stručnog znanja, sposobnosti za rešaanje problema, odgovornosti i radnih uslova. Poslovi se
procenjuju primenom svake od 3 okvirne liste, jedna za svaki posao. Zatim se razvija profil posla kojim se
pokazuje odnos među faktorima, na posletku se dobija rangiranje, kao i cena rda za određene poslove, sve u
cilju stvaranja nove platne strukture.
 45. Beneficije zaposlenih.
Beneficije su važan deo nadoknade gotovo svakog zaposlenog. To su INDIREKTNE NOVČANE ili
nenovčane nadoknade (usluge, dobra) koje zaposleni dobija zato što nastavlja da radi za kompaniju. U
zakonski obavezne beneficije spadaju i nadoknade za nezaposlene. Smith je pokazao da su ovi ekstra dodaci
na zaradu, odnosno beneficije, neravnomeerno raspoređeni među zaposlenima. Zaposleni čija zarada spada u
najviše (npr.direktori i viši menadžeri), obično dobijaju više od prosečnih radnika, pa 30%-40% njihove neto
zarade čine razne beneficije.
Pristupi u shvatanju beneficija
Pristupe u shvatanju beneficija možemo podeliti na tradicionalni i sve popularniji fleksibilni. U
tradicionalnom pristupu, svim zaposlenima nudi se isto, bez obzira na individualne potrebe, dok u
fleksibilnom pristupu , koji je posebno razvijen u SAD-u, radnici sami biraju sadržaj beneficija. Ovi
prilagodljivi planovi beneficija nazivani su samouslužnim planovima, pošto je zaposlenima omogućeno da
sastave sopstveni paket beneficija. Ove prilagodljive beneficije mogu se javiti u tri oblika.
1. Potpuno fleksibilan – omogućava zaposlenima da slobodno odlučuju o sopstvenom paketu i da ga
često menjaju. Npr. Zaposleni može da duplira dane odmora u zamenu za smanjenje zarade, ili da zameni
sve naknade za gotovinu.
2. Delimično fleksibilan – radnici moraju prihvatiti obaveznu osnovu beneficija, a ostatak je
fleksibilan. Npr, zaposleni moraju da koriste 4 nedelje godišnjeg i da ulažu u minimalan iznos penzije, ali su
slobodni da odluče da li žele koristiti privatno zdravstveno osiguranje, popust na proizvode preduzeća itd.
3. Kreiranje unapred – paketi nadoknada kreirani unapred da zadovolje potrebe različitih potreba
zaposlenih. Zaposleni se tada odlučuju za jedan o 5 ili 6 paketa, od kojih svi imaju jednaku vrednost. To je
npr, kao u Telenoru, kada možete, u skladu sa svojim potrebama da birate paket koji vam odgovara.
Prednosti:
 Sprečavanje rasipanja sredstava – jer zaposleni dobijaju nadoknade koje sami priznaju i cene.
 Lakše zadržavanje osoba
 Bolje motivisana radna snaga
Mane:
 Komplikovana administracija
 Ispunjavanje individualnih zahteva zaposlenih
 Zaposleni prave greške – Ostaju bez odgovarajućeg iznosa za obezbeđenje penzije
 Skupi specijalisti ili konsultanti – odnosno potreba da se oni plaćaju da bi podržali kretanje ka
fleksibilnosti.
1. BENEFICIJE VEZANE ZA ODSUSTVOVANJE SA POSLA
One obično predstavljaju najveće troškove za poslodavca. Najzastupljenije je plaćeno odsustvo koje
obuhvata godišnje odmore, neradne dane, odsustvo zbog smrtnog slučaja, bolovanje, vojnu službu,
porodiljsko, otpremnina i sl. Tu spadaju:
 Osiguranje za nezaposlene – obezbeđene su nedeljne beneficije ukoliko zaposleni nije u mogućnosti
da radi i to ne svojom krivicom. To bi značilo da npr, zaposleni koji je otpušten jer je stalno kasnio
na posao nema prava na beneficije. Mnogi menadžeri ne vode računa o tome da poslodavce zaštite
od neopravdanih zahteva. Recimo, kad bi pažljivo vodili evidenciju o kašnjenju ili odsustvovanju sa
posla i kada bi formalno upozoravali one zaposlene čiji rezultati nisu zadovoljavajući, manje novca
bi se trošilo na neopravdane zahteve. Kod nas – nezaposleni imaju pravo na zdravstveno osiguranje.
 Godišnji odmori i neradni dani - Prosečan broj dana predviđenih za godišnji odmor varira širom
sveta. Kod nas, Zakonom o radu, dozvoljen je godišnji odmor u trajanju od najmanje 20 radnih dana.
Kada je u pitanju broj plaćenih neradnih dana, on takođe varira od poslodavca do poslodavca, od
minimalnih 5 do 13 ili više dana. Članom 77 Zakona o radu, kod nas, broj plaćenih neradnih dana je
ukupno 7 radnih dana u toku kalendarske godine, i to u slučaju sklapanja braka, porođaja supruge,
teže bolesti člana porodice i sl.
 Bolovanje – To znači da je zaposlenima obezbeđena plata kada ne rade zbog bolesti. Za bolovanje je
obično predviđeno 12 dana godišnje. Veliki problem je što se može desiti da zaposleni koriste
bolovanje i onda kada nisu zaista bolesni. Da bi se sprečila takva zloupotreba bolovanja, poslodavci
mogu koristiti neke taktike. Jedna od njih je npr. kućna poseta zaposlenima koji ne dolaze na posao
zbog bolesti.
 Otpremnina – Podrazumeva nadoknadu prilikom napuštanja posla zaposlenom koji je otpušten iz
službe. Nek firme nude prelaznu otpremninu tako što zadržavaju zaposlene (naročito menadžere) na
 svom platnom spisku nekoliko meseci dok oni ne nađu novi posao. Neki to smatraju humanim
gestom. A da li je zaista tako? Na taj način kompanija zapravo sebe štiti od osvete bivših radnika,
koji bi ih potencijalno mogli tužiti za otkaz.
2. BENEFICIJE ZA OSIGURANJE
 Kompenzacije zaposlenih - Cilj: obezbediti siguran izvor prihoda i zdravstvenih beneficija žrtvama
nesreća na radu ili članovima njihovim porodica, bez obzira na to ko je izazvao nesreću. Vrste:
novčane ili medicinske. Npr. Ako zaposleni pogine ili ostane invalid, korisniku njegovog osiguranja
ili njemu se isplaćuje novčana nadoknada zasnovana na ranijim primanjima. Pored novčanih
beneficija, poslodavci moraju da obezbede medicinske, hirurške i bolničke usluge koje su potrebne
zaposlenom. Kada su u pitanju ove beneficije, supervizori treba da obrade pažnju na neosnovane
zahteve kao što su npr, nejasni detalji o nesreći, neodstatak svedoka i sl.
 Bolničko, zdravstveno i invalidsko osiguranje - Većina poslodavaca nudi svojim zaposlenima neki
vid bolničkog, zdravstvenog i invalidskog osiguranja, bilo da se radu o osiguranju vida, mentalnog
zdravlja vakcinaciju itd. Mnogi nude članstvo u organizacijama za zaštitu zdravlja, kao što je HMO,
kao mogućnost za zdravstveno ili bolničko osiguranje. HMO je zdravstvena organizacija koju čine
brojni spedcijalisti koji ordiniraju u lokalnom zdravstvenom centru.,
 Prava trudnica - U SAD-u je formulisan Akt o diskriminaciji trudnica koji podrazumeva zabranu
diskriminacije na osnovu trudnoće, rođenja deteta i zdravstvenog stanja koje je posledica toga. Može
se reći da i kod nas važi isto. Naime, ranije su poslodavci trudnicama nudili samo beneficije za
privremenu nesposobnost za rad, u vidu bolovanja. Mnogi su smatrali da to predstavlja vid polne
diskriminacije. Danas postoje beneficije u vidu porodiljskog odustva koje uključuje bolovanje,
novčanu nadoknadu, kao i zdravstveno i medicinsko osiguranje. Kod nas je dozvoljeno porodiljsko
odsustvo u trajanju od 365 dana.
 Dugoročna briga - Podrazumeva brigu o starijim ljudima, što znači da poslodavci mogu da obezbede
osiguranje svojim zaposlenima. To uključuje ustanove za dnevnu negu odraslih, gde oni mogu da
učestvuju u brojnim društvenim i rekreativnim aktivnostima, kao i kućnu negu koju u domu
zaposlenog pružaju medicinska sestra, tehničar ili drugi specijalista.
3. PENZIONE BENEFICIJE
 SOCIJALNA ZAŠTITA
Postoje tri tipa socijalne zaštite.
1. Uobičajene penzione beneficije koje predstavljaju izvor prihoda za zaposlenog koji ode u penziju (65
godina za muškarce, 63 za žene);
2. Mesečna isplata porodici zaposlenog koji je poginuo usled nesreće na radu (bez obzira na starost);
3. Socijalna pomoć invalidima – zaposleni i njegova porodica primaju mesečnu nadoknadu ako on
ostane u potpunosti nesposoban za rad.
Sistem socijalne zaštite obuhvata i program medicinske nege za starije od 65 godina.
 PENZIONI PLANOVI
Penzije predstavljaju prihod z aljude koji su se povukli iz službe i nešto više od polovine zaposlenih s punim
radnim vremenom učestvuje u nekoj vrsti penzionog programa na poslu. Penzione planove možemo svrstati
u tri grupe:
• ((ne)kontributivni planovi – planovi po kojima zaposleni uplaćuju doprinus (kontributivne penzije)
nasuprot planovima gde nema takvog doprinosa. U kontributivnom penzionom planu, zaposleni
uplaćuje određeni doprinos, dok u nekontributivnom poslodavac uplaćuje sve doprinose.
• (ne)kvalifikovani planovi – poslodavci imaju određene poreske olakšice ako uplaćuju doprinose za
kvalikikovane penzione planove, kao što su smanjenje poreza na doprinose, a nekvalifikovani
penzioni planovi podrazumevaju manje povoljan poreski tretman za zaposlene i poslodavce.
• fiksna stopa doprinosa/fiksne beneficije – planovi s fiksnom stopom doprinosa nasuprot planovima s
fiksnim beneficijama. U planu sa fiksnim beneficijama, zaposleni unapred zna kakve će penzione
beneficije imati. Plan sa fiksnom stopom doprinosa određuje koji doprinos zaposleni i poslodavac
treba da uplate u penzioni ili štedni fond zaposlenih. Znači, utvrđen je doprinos, a ne penzija.
Kod nas – ne postoje penzioni planovi, osim ako radnik sam sebi ne plaća privatno penziono osiguranje.
Dizajn penzijskog sistema u Srbiji
U našoj zemlji, osiguranje se vrši od 3 osnovne vrste rizika: starosti, nastanka invalidinosti i smrti
osiguranika.
1. Starosna penzija

 standardna starosna – podaci iz 2011. godine: 65 godina za muškarce, 60 za žene, uz minimalni

radni staž od 15 godina (najnovniji podaci: 65 godina za muškarce, 63 za žene); računa se po formuli
koja uključuje lični koeficijent i određene bodove. Ova vrsta penzije zauzima 39% u ukupnom
penzionom sistemu Srbije.
 starosna penzija po stažu – pored klasičnog sticanja uslova za starosnu penziju, na osnovu godina
života i propisane standardne starosne granice, osiguranik može da ostvari pravo na penziju i putem
godina radnog staža, tzv. ,,pun staž''. Prema važećem Zakonu, uslov za odlazak u penziju po osnovu
punog staža je 35 godina za žene i 40 godina za muškarce, uz minimalnu starosnu granicu od 53
godine života.
2. Beneficirana penzija
 Beneficirani radni staž je staž koji se računa sa uvećanim trajanjem na poslovima na kojima je rad
naročito težak i štetan po zdravlje i pored primene svih propisanih mera zaštite. Za ova radna mesta
poslodavac plaća uvećane doprinose. To važi za grupe poslova kao što su MUP, BIA, poreska
policija itd. Ova vrsta penzije zauzima 20% ukupnog penzionog sistema u Srbiji.
3. Porodična i invalidska penzija

 porodična – pravo na porodičnu penziju imaju članovi porodice umrlog osiguranika ili penzionera;
određuje se od starosne ili invalidske penzije koja bi osiguraniku ili korisniku pripadala u času smrti,
u procentu koji se određuje na osnovu broja članova porodice. Ova vrsta penzije zauzima 19% u
penzionom sistemu Srbije.

 invalidska – određuje se tako što se lični koeficijent iz prethodno pominjane formule određuje kao
pri određivanju starosne penzije. Onima koji idu u penziju zbog povrede na radu ili profesionalne
bolesti, računa se 40 godina penzijskog staža. Ako je uzrok invalidnosti povreda ili bolest van rada,
dodaju se 2/3 godina penzijskog staža koje mu nedostaju do 53 godine života i ½ penzijskog staža
koja nedostaje osiguraniku do starosne granice. Ova vrsta penzije zauzima 22% u penzionom sistemu
Srbije.
Beneficije u pogledu usluga radnicima
Iako najveći deo troškova poslodavaca u pogledu beneficija otpada na odsustva, osiguranje i penzije, mnogi
poslodavci takođe nude niz različitih usluga. Prve od njih jesu lične usluge, koje uključuju pravno i lično
savetovanje zaposlenih, kao i programe podrške zaposlenima (EAP). Ovi programi podrazumevaju lične
pravne i finansijske usluge, savete za negu dece i starijih osoba, pomoć prilikom usvajanja deteta i planiranje
velikih životnih događaja. Sa stanovišta kompanije, takvi programi podrazumevaju koristi, a ne samo
troškove. Npr, bolest člana porodice ili zdravstveni problemi uzrok su mnogih bolovanja, pa ovi programi
koji pružaju savete mogu smanjiti broj takvih odsustvovanja.
Usluge vezane za posao
Tu spadaju npr, donacije za usluge čuvanja dece.
Donacije za obrazovanje
Posebne pogodnosti za menadžere- npr, službeni automobili i avioni za više menadžere kompanije. Zbog
čega baš viši menadžeri imaju takve beneficije? Česta putovanja, ostavljanje utiska na potencijalne klijente;
srednji i viši menadžeri.
BENEFICIJE I LIZING ZAPOSLENIH
U Srbiji se uz reč lizing vezuje uglavnom kupovina automobila ili nekih mašina.
To je zapravo privremeni angažman radnika kome platu, doprinose i bolovanje plaća druga firma – firma za
lizing. Za nekoliko meseci koliko obično traje ovaj angažman, kompanija plaća samo efektivne sate rada i
bira da li će trajno preuzeti zaposlenog ili ne, kad ugovor istekne. Druga firma, koja se bavi posredovanjem
u zapošljavanju, preuzima sve obaveze koje ima poslodavac i lizing radnika naplaćuje kao svoju uslugu.
Jedna od takvih agencija za posredovanje u zapošljavanju u Srbiji je Trenkwalder.
Procenjuje se da je najefektivnije kad se radnici na lizing način angažuju do šest meseci, između ostalog, i
zbog mogućih troškova odmora i bolovanja. Ukoliko se lizing produži nakon tog perioda, povoljnije je da se
radnik zaposli za stalno, nego da se nastavi plaćanje preko agencije.
Kompanije uzimaju radnike na lizing onda kada imaju potrebu za novim radnicima, ali nemaju sredstava da
im pruže beneficije. Tada to čine upravo firme za lizing. Banke, recimo, koriste ili lizing u vreme pojačane
tražnje za kreditima, kada im je potreban veći broj radnika u administraciji, dok na sličan način
osiguravajuće kuće povećavaju broj agenata ili menadžera prodaje.

46. Integrisanje zaposlenih u organizaciju.

job satisfaction – milion različitih definicija: emocionalno stanje, sadržaj posla, pozitivan stav prema poslu,
itd.
organizational commitment – mera psihološke vezanosti za organizaciju
employee involvement– uključenost zaposlenih u odlučivanje koje se tiče njihovog posla
employee engagement – stanje potpune apsorbovanosti poslom, posvećenosti poslu i povišene energije
Kako do integrisanosti? kvalitetno vođenje timova i team building aktivnosti; krugovi kvaliteta– mala grupa
zaposlenih (10-15) koji se redovno – mala grupa zaposlenih (10-15) koji se redovno sastaju, kako bi
generisali ideje za poboljšanje; korporativni časopisi, bilteni, intranet; istraživanja kulture, klime i
zadovoljstva zaposlenih; pospešivanje zdravlja, bezbednosti i blagostanje zaposlenih.
Pospešivanje blagostanja zaposlenih - unapređivanje međuljudskih odnosa u kompaniji, Employee
assistance progams, programi povećanja bezbednosti na radu.
Razlozi zbog kojih HR sprovodi istraživanja - podrška menadžmentu, alat za merenje različitih indikatora
snage ljudskog kapitala u organizaciji, uglavnom najkompetentniji u tome.
Ispitivanja zadovoljstva zaposlenih može preko ispitivanja:
 radne opterećenosti – opterećenost radnim obavezama i zadacima,pritisak vremenskih
rokova, stepen pažljivosti i skoncentrisanosti tokom rada,
 organizacije posla – jasna podela posla i radnih zadataka, jasnost šta se očekuje na tom
radnom mestu od zaposlenog, odsustvo kontradiktornih instrukcija,
 protoka informacija – kvalitet komunikacija u organizaciji, informisanost zaposlenih o za njih
relevantnim pitanjima, održavanje sastanka u dovoljnoj meri, informativnost sastanaka.
Ispitivanje organizacijske kulture - strateški sastanak sa menadžmentom kompanije, ispitivanje
zastupljenosti vrednosnih orijentacija putem upitnika i fokus grupe, plan implementacije željene
organizacijske kulture.
Ispitivanje organizacijskog zdravlja - polazi se od nekog teorijskog modela, koriste se kvantitativne (upitnik)
i kvalitativne (intervu, fokus grupe) tehnike, povezuju se dobijeni podaci , izvode se zaključci.

47. Izgradnja timova i timski rad.

Tim predstavlja grupu ljudi koji imaju zajednički cilj, gde svako do članova ima svoju ulogu pri čemu je
potrebno da međusobno sarađuju kako bi taj isti cilj mogli da ostvare, gde postoji raspodela odgvornosti
među članovima, a ne konkurencija ili kompeticija.
Razlike između grupe i tima:
Kriterijumi:
Zajednički interesi ------------- CILJ ------------- Zajednička misija
Neutralna ------------- SINERGIJA ------------- Pozitivna
Individualna --------- ODGOVORNOST -------- Individualna i zajednička
Proizvoljne i varijabilne ----- VEŠTINE------------- Komplementarne
Individualni ---------- IDENTITET ---------- Individualni i zajednički
Kao što je prikazano, nije svaka grupa tim. Međutim, svaka grupa može da postane tim. Faze u izgradnji
timova su spontane, iako ukoliko se npr. radi o team buildingu neke od faza mogu da se „iskontrolišu“,
facilitiraju ili ubrazaju. Izgradnja timova prolazi kroz sledeće faze: formiranje, previranje,
normiranje,izvođenje i završna faza. Važno je da nije svaka faza nužna u razvoju tima.
1.Formiranje (Forming)
• Faza upoznavanja
• Uloge i polažaji pojedinaca u grupi nisu definisani
• Članovi grupe ne znaju šta i kako treba da rade
• Poverenje u grupu nije još izgrađeno
 • Norme grupe nisu jasno utvrđene
• Nema posvećenosti timu
• Grupa nema istoriju
2. Previranje (Storming) Uspostavljaju se uloge i odgovornosti
• Jasna uputstva
• Članovi isprobavaju nove ideje i pokušavaju da modifikuju cilj
• Članovi sukobljavaju svoja mišljenja i postavljaju barijere
• Članovi žele da se istaknu i zauzmu poziciju
• Takmičenje je na visokom nivou
• Javljaju se lična sukobljavanja i konflikti
• Javlja se timski duh
3.Normiranje (Norming)
• Formiranje uloga, normi, TIMA!
• Cilj i svrha su jasno definisani
• Izgrađeni su poštovanje i poverenje među članovima
• Javlja se poverenje u tim
• Vera u uspešnost tima
• Tim je kreativan
• Sve ideje i direkcije se javno iznose
• Motivisanost timom
• Posvećenost svih članova tima
• Svi uslovi su zadovoljeni da bi tim funkcionisao!
4. Izvođenje (Performing)
• Članovi tima su motivisani
• Članovi se podređuju timskim potrebama
• Efikasnost i produktivnost na visokom nivou
• Članovi uživaju i raduju se uspehu
• Ja orijentacija VS. Mi orijentacijom
• Poverenje u tim
• Otvorenost i podrška
• Timski performans je veoma uspešan!
5. Završna faza (Adjourning)
• Grupe koje su oformljene radi jednog i vremenski ograničenog zadatka
• Grupa se priprema na rastanak
 • Pažnja fokusirana na sumiranje odavljenih aktivnosti, umesto na performans
• Članovi grupe različito reaguje
Optimizam : depresivnost, Osećaj gubitka i sl.
Uprkos oštrim kritikama, timski rad se još uvek koristi u mnogim organizacijama kao način jačanja
zaposlenih, za podsticanje razvoja njihovih potencijala i poboljšanja načina i rezultata rada celokupne
organizacije. Timski rad je naročito karakterističan za organizacije koje imaku nešto ravniju strukturu i
manje razlike u statusu. Takođe, timovi se smatraju značajnim za korporativno napredovanje, kao i za razvoj
organizacije koja uči. Ipak, timski rad se nije uvek pokazao kao bolja opcija za postizanje boljih i viših
rezultata. Takođe, treba naglasiti i nerealna očekivanja od tima i timskog rada, pa tako se često očekuje da će
nakon uvođenja timskog rada biti i rezultati mnogo viši, što nekad nije slučaj, tj. povećanje rezultata se vidi
tek kasnije. Tim nije uvek rešenje i iz razloga što nisu svi radnici za timsi rad, a isto tako nije moguće ni sve
radne zadatke obavljati u timu. Treba imati na umu da timski rad nije nešto kratkoročno i trenutno, nego da
je potrebno vreme da se rezultati vide. Isto tako, timski rad nije rešenje za sve i to uvek treba imati na umu.
Timski rad se odnosi na gore pobrojane aktivnsoti tima, tj. zajednički cilj,odgovornost individualna i
zajednička, veštine komplementarne, sinergija pozitivna, identitet indivudualni zajednički.
Kao što je već napomenuto, svaki član tima ima svoju ulogu u timu. Tako se izdvaja i lider tima- osoba koja
je u stanju da kontroliše sam proces izvršenja cilja, ali i da prati dinamiku grupe, da organizuje članove,
koordiniše aktivnosti. Da bi tim bio efikasan, članovi tima moraju imati jasnu i usaglašenu viziju, ciljeve,
skup pravila, tj. normi kako i na koji način će raditi. Članovi tima moraju biti spremni za saradnju, da su
otvoreni i fleksibilni, da znaju da se suočavaju sa teškoćama i razlikama. Postoji neslaganje između autora
kolika je veličina tima optimalna, pa tako neki navode 20 članova, dok neki naglašavaju bliskost između
članova da bi tim bio efikasan. Takođe, efektivnost tima u velikoj meri zavisi od odabira članova grupe. Sve
u svemu, može se reći da su timovi efikasni ako su članovi usaglasili svoje ciljeve i metode rada, ako je
klima u timu pogodna za rad i saradnju, ako su ljudi otvoreni, iskreni, fleksibilni i slično, a nesuglasice se
rešavaju na konstruktivan način.
Rad zasnovan na timovima otvara vrata za delovanje ljudskih resursa, od samog odabira članova tima,
učešća u formiranju timova, držanju obuka, konslutacija za članove i slično.

48. Fluktuacija: određenje, merenje i faktori fluktuacije.

 Odnosi se na ‘protok’ ljudi kroz organizaciju – kraće zadržavanje ljudi u radnoj organizaciji znači i veću
fluktuaciju u toj radnoj organizaciji.

 Ima svoju ekonomsku cenu za radnu organizaciju, jer iziskuje zapošljavanje novih radnika.
Tipovi
1. Izbeživa (samoinicijativno i definitivno napuštanje organizacije)
2. Neizbeživa (prestanak rada zbog odlaska u penziju, odsluženja vojog roka)
3. Eksterna (pojedinac sasvim napušta organizaciju)
4. Interna (kada on samo prelazi iz jedne organizacijske celine u drugu, ili sa jednog radnog mesta na drugo)
Merenje fluktuacije
 Da bi se utvrdilo o kakvoj fluktuaciji se radi neophodno je registrovati trajno napuštanje posla, i istražiti
razloge odlaska (izlazni intervju, anketni list, raspoloživi dokumenti).

 STOPA fluktuacije je proporcija radnika koji su otišli i u odnosu na prosečan broj zaposlenih u toj firmi
tokom istog perioda, tj.:

 SF = (otišli / prosečan br. zaposlenih)x100

 Realizovanoj fluktuaciji prethodi tzv. potencijalna fluktuacija koja znači postepeno povećanje
nezadovoljstva poslom i učvršćivanje odluke o odlasku iz firme.

 Indikatori potencijalne fluktuacije (Fp):

1. Pozitivan stav (n3; namera zadržavanja u firmi)
2. Negativan stav (n1; ispoljena namera o odlasku) i
3. Neutralan stav (n2; odsustva jasne namere).
Faktori fluktuacije
Ljudi napuštaju poslove zbog različitih razloga, a na mnoge od njih organizacija ne može ni malo da utiče.
Veoma čest razlog napuštanja posla je, na primer, odlazak u penziju. Penzionisanje se može desiti nekoliko
godina ranije ili odložiti na nekoliko godina, ali se na kraju svima desi. U mnogim slučajevima ljudi imaju
nekoliko razloga za napuštanje posla, a neki od njih su češći. Sledi kategodizacija glavnih razloga koje ljudi
ističu kada svojeviljno napuštaju posao, a na svaki od tih razloga organizacija treba drugačije da odgovori.
Spoljašnji faktori
Spoljašnji faktori (outside factors) se odnose na siuacije u kojima pojedinac napušta posao zbog razloga koji
uglavnom nemaju veze sa njegovim poslom; najćešće kada je bračni partner prebačen na neko drugo radno
mesto. Ostali razlozi mogu biti želja osobe da putuje, pritisak kada je u pitanju usklađivanje porodičnih i
poslovnih obaveza, kao i bolest. Takva fluktuacija je do izvesne mere neizbežna, iako postoji mogućnost da
se ona smanji omogućavanjem privremenog prekida karijere, fleksibilnog radnog vremena ili pružanjem
pomoći pr odgoju deteta.
Funkcionalna fluktuacija
Kategorija funkcionalne fluktuacije (functional turover category) se odnosi na sve ostavke koje jednako
odobravaju i poslodavac i zaposleni. Glavni primeri podrazumevaju lošu produktivnost rada pojedinca ili
njegovu nemogućnost da se uklopi u organizacijsku kulturu, ili pak kulturu odeljenja u kojem radi. Mada su
takve ostavke iz ugla organizacije manje štetne od ostalih, one se ipak moraju smatrati kao propuštene
mogućnosti i nepotreban trošak. Glavni način smanjenja funkcionalne fluktuacije jeste poboljšanje
procedura regrutoanja i selekcije.
Push faktori – faktori odbijanja
Ovi faktori se odnose na nezadovoljstvo radnika poslom ili organizacijom koje dovodi do neželjene
fluktuacije. Brojni su razlozi za takav otkaz, a odlučujući su: nedovoljne mogućnosti razvoja, dosada,
dosada, neefektivna supervizija, slab nivo učešća radnika i direktan sukob karaktera. Organizacija s druge
strane vrlo lako može otklonit se ove faktore, no mnoge organizacije to ne čine pre svega zato što nemaju
način za otkrivanje nezadovoljstva. Ukoliko ne mogu da izraze svoje nezadovoljstvo, radnici će neminovno
početi da traže drugi posao.
Pull faktori – faktori privlačenja
S druge strane, stoji privlačenje od strane poslodavca koji je rival. U takvim slučajevima odlučujući faktor
često je vsina plate, jer zaposleni napušta posao da bi poboljšao svoj životni standard. Pored toga razlozi su i
veće mogućnosti u razvoju karijere, želja za radom u nekim drugim oblastima posla koje nude bolje
mogućnosti na nekom drugom mestu, mogućnost saradnje sa određenjim ljudima, kao i neka praktičnija
pitanja, npr. vreme potrebno za put do posla. Za poslodavce koji na ovaj način gube ljude postoje dva načina
rešavanja problema. Prvo, poslodavac treba da bude svestan onoga što nude drugi poslodavci i da pokuša što
više da im parira ili barem da ponudi slične mogućnosti. Drugo, treba omogućiti da zaposleni cene ono što
im se nudi

49. Fluktuacija: troškovi fluktuacije i strategije smanjivanja fluktuacije.

Troškovi fluktuacije
Prilikom odlučivanja o vrsti mera koje treba preduzeti u cilju poboljšanja zadržavanja osoblja uopšte ili
zadržavanja pojedinaca – organizacija treba da balansira uložena sredstva u odnosu na sredstva koja će
uzgubiti usled ostavke. Iako je troškove fluktuacije teško precizno izračunati, ipak se može doći do neke
procene ako se uzme u obzir niz troškova za zamenu jednog radnika drugim. Kada se jednom ustanove
troškovi po jednom poslu, relativno je jednostavno izračunati uštedu koja se dobija procentualnim
smanjenjem godišnjih stopa fluktuacije.
Strategije zadržavanja osoblja
Direktan odgovor na pitanje kako je najbolje zadržati osoblje glasi: pružanjem boljih uslova od onih koje
radnici smatraju da mogu dobiti od drugih poslodavaca. Uslovi rada imaju značajnu ulogu, ali su drugi
faktori često važniji. Treba, na primer, prižiti poslove kojima će radnici biti zadovoljni i koji će im otvoriti
mogućnost za napredovanje u karijeri, dati što više praktične autonomije i, iznad svega, kompetentan linijski
menadžment.
Strategije zadržavanja osoblja: 1.plata; 2.usklađivanje očekivanja (realistic job preview);3. period uvođenja
u posao;4. family-friendly prakse ljudskih resursa; 5. obučavanje i razvoj;6.Kvalitet linijskog menadžmenta;
1.Plata
Postoje debate o tome do koje mere povećanje nivoa plata smanjuje fluktuaciju. S jedne strane, postoje
dokazi d aposlodavci koji pružaju najatraktivnije sisteme nagrađivanja imaju niže stope gubitka radnika u
odnosu na one koji slabo plaćaju. Dakle, mnoge organizacije koriste visinu plate kao glavno oružje za
zadržavanje osoblja. S druge strane, postoje dokazi o tome da je prilikom donošenja odluke o napuštanju
posla plata mnogo manje bitna u poređenju sa ostalim faktorima. Dakle, plata utiče na zadovoljstvo radnika,
ali obično nema veliki utcaj kada drugi faktori vrše pritisak na pojedinca da napusti posao. Podizanje nivoa
plate može rezultirati još većom poslovnom satisfakcijom ukoliko su radnici već zadovoljni svojim poslom,
ali nezadovoljne radnije neće sprečiti da napuste posao. Rezultati skorijih istaživanja potvrđuju stav koji je
izneo Herzberg po kojem je plata više higijenski faktor nego motivator: to znači da plata može biti uzrok
nezadovoljstva na poslu, ali ne i motiv poslovne satisfakcije. Važno je da zaposleni ne dožive svog
poslodavca kao nekog ko ih tretira nejednako. Ukoliko nivoi plata nisu znatno niži u odnosu na one koje
pružaju konkurenti, na visok nivo fluktuacije uglavnom će više uticati drugi faktori.
2. Usklađivanje očekivanja (RJP)
Već nekoliko godna unazad, rezultati istraživanja pokazuju da poslodavci imaju koisti ako potencijalnom
kandidatu za posao daju „realan prikaz posla“ pre nego što počne da ga obavlja. Svrha toga je uveriti novo
osoblje da u organizaciju ulazi svesno toga, kako se ne bi desilo da tek kasnije uvidi da posao nije onakav
kakav je očekivalo. Glavni uzrok nezadooljstva poslom, a samim tim i visoke fluktuacije osoblja – jeste
kada novi radnik uvidi da posao koji obavlja nije tako stimulativan kao što je očekivano.
U fazi regrutovanja treba uspostaviti balans između slanja poruka koje su potpuno pozitivne i onih koje su
realne, jer ih to vodi pogrešnoj predstavi o prirodi posla koji će obavljati.
RJP je najvažniji kada kandidati, iz bilo kog razloga, ne znaju mnogo o poslu za koji su se prijavili: npr.
kada imaju ograničeno prethodno iskustvo, kada je posao relativno neuobičajen, ili ne podrazumeva tip
radnog mesta na koje je prijavljeni navikao. Npr. posao u domovima za stare i nemoćne u kome, iako ljudi
žele da brinu o starima, nisu svesni da to podrazumeva ne tako atraktivne radne sate, uslove rada i radne
dužnosti.
Još jedno od rešenja je uvođenje perioda radnog iskustva, tj. praksi za studente i pre nego što diplomiraju ili
leto provedeno na radu u nekoj organizaciji.
3. Period uvođenja u posao
Uvođenje novih radnika u posao ima više ciljeva, ali su svi u vezi sa pripremanjem tih novih radnika za što
efektivniji rad na novom radnom mestu i što je pre moguće. Prvo, važnu ulogu ima pružanje pomoći
početnicima da se emotivno prilagode na novo radno mesto ( treba da saznaju gde se šta nalazi, kome da se
obrate u vezi sa poslom koji obavljaju i kako se njihova uloga uklapa u celokupnu organizaciju). Drugo,
uvođenjem se obezbeđuje forum, mesto u okviru kojeg se obavlja transmisija informacija o organizaciji.
Treće, procesi uvođenja mogu se koristiti da bi se novi radnici upoznali sa kulturološkim porukama o tome
šta organizacija očekuje od njih i šta oni mogu očekivati za uzvrat.
4. Family-Friendly prakse ljudskih resursa
Statistiički podaci ukazuju da između 5-10% zaposlenih napušta posao zbog porodice ili ličnih razloga, žene
više nego muškarci. Postoji potreba, pogotovo kada je zadržavanje osoblja među prvim pitanjima, da se
razmotre načini na koje zaposlenje može biti u skladu sa porodičnim zahtevima i obavezama, tj. family-
friendly. Pored minimuma zakonskih prava vezanih za radno vreme i odnose na radu, mnogi poslodavci
pružaju i više od onoga što je zakonom predviđeno. Najčešće obezbeđuju porodiljsko odsustvo koje je više
plaćeno i pravo majkama da, kada je to moguće, vrate na posao sa nepunim radnim vremenom ili punim
radnim vremenom, ali da je pri tome posao podeljen na više radnika, naravno ukoliko žele. Obezbeđivanje
jaslica za decu, briga o starijim licima, sistemi fleksibilno radnog vremena, takođe su neke od mogućnosti.
5. Trening i razvoj
Postoje dve široko rasprostranjene, a potpuno različite perspektive kada je u pitanju veza između
intervencija obučavanja i fluktuacije. prema prvom pristupu, mogućnosti treninga utiču na povećanje
posvećenosti pojedinih radnika poslodavcu, zahvaljujući čemu oni ređe svojevoljno napuštaju posao nego d
aim nije obezbeđen trening. Prema drugom pristupu, obučavanje ljude osposobljava za posao, ali im samim
tim povećava i mogućnost da svoju karijeru razviju na nekom drugom mestu, te je utrošen novac na
obučavanje ustvari bačen novac.
6.Kvalitet linijskog menadžmenta
Jedan od najčešćih razloga napuštanja posla je nezadovoljstvo od strane radnika njihovim supervizorima.
Razlog tome je unapređenje radnika na pozicije linijskih menadžera bez adekvatnog iskustva ili obuke.
Među njima su češći oni koji postaju tip menadžera koji radije kritikuje nego što daje pohvalu. Rešenje se
nalazi u preuzimanjurazličitih načina koji omogučuju unapređenje efetivnosti (u izboru) supervizora:
selekcija ljudi za ulogu u linijskom meadžmentu na osnovu procene nihovih supervizorskih kapaciteta,
uveriti se da su svi novounapređe efektivno trenirani,regularna procena linijskih menadžera na osnovu
veština potrebnih za ovu poziciju itd.

50. Prekid radnog odnosa.

Otkaz je najdrastičnija disciplinska mera i treba ga izbeći kad je moguće. Treba da bude opravdano,
zaslužno, pravedno.
Radni odnos prestaje
"– Istekom roka na koji je zasnovan
– kad zaposleni navrši 65 godina života i najmanje 15 godina staža osiguranja
– sporazumom između zaposlenog i poslodavca;
– otkazom ugovora o radu od strane poslodavca ili zaposlenog
– na zahtev roditelja ili staratelja zaposlenog mlađeg od 18 godina života
– smrću zaposlenog
– u drugim slučajevima utvrđenim zakonom"
Zakon o radu R. Srbije, član 175
Otkaz nezavisno od volje poslodavca i zaposlenog:
• ako je utvrđeno da je kod zaposlenog došlo do gubitka radne sposobnosti
• ako mu je zabranjeno da obavlja određene poslove, a ne može da mu se obezbedi obavljanje drugih
poslova
• ako zbog izdržavanja kazne zatvora mora da bude odsutan sa rada u trajanju dužem od šest meseci
• ako mu je izrečena mera bezbednosti, vaspitna ili zaštitna mera u trajanju dužem od šest meseci i zbog
toga mora da bude odsutan sa rada
• u slučaju prestanka rada poslodavca.
OTKAZ OD STRANE ZAPOSLENOG
• Zaposleni dostavlja u pisanom obliku, otkazni rok 15 dana
• Ako zaposleni otkaže ugovor o radu, iz razloga kršenaj zakona od strane poslodavca – ima sva prava iz
radnog odnosa kao da je nezakonito prestao radni odnos
Razlozi za otkaz od strane poslodavca:
1. Opravdani
• važno: poslodavac je dužan da zaposlenom najmanje 5 dana pre otkaza o radu pisanim putem dostavi
upozorenje na postojanje razloga za otkaz; zaposleni ima pravo da se izjasni povodom navedenih razloga
(Zakon o radu R. Srbije, član 180)
1. Nezadovoljavajući učinak- Stalni neuspeh u ispunjavanju dodeljenih dužnosti ili propisanih standarda
( prekomerno odsustvovanje, kašnjenje na posao, stalni neuspeh, negativan stav prema kompaniji,
supervizoru ili kolegama)
2. Ako učini povredu radne obaveze-Odnosi se na neizvršavanje osnovnih ili povremenih radnih
aktivnosti i zadataka, propisanih opisom radnog mesta ili nalogom nadređenih
 3. Ako ne poštuje radnu disciplinu- Svesno ili namerno kršenje pravila koje je uspostavio poslodavac
(krađa, nasilničko ponašanje, neposlušnost)
4. Ako se ne vrati na rad u roku od 15 dana od isteka roka za odsustvovanje sa posla
5. Promenjeni zahtevi (ukidanje radnog mesta)- Poslodavac pestaje s poslom za koje je zaposleni bio
zadužen ili u mestu u kojem zaposlen radi (prestaju potrebe za određenom radnom pozicijom na kojoj
zaposleni radi)
6. Krivično delo na radu ili u vezi sa radom- kad zaposleni ne može nastaviti sa radom bez direktnog
kršenja zakona (npr. čoveku koji radi kao vozač oduzeta dozvola zbog vožnje u pijanom stanju- samim
tim ni ne može da radi kao vozač jer nema dozvolu)
7. Ostali razlozi- Široka kategorija da bi se omogućilo otpuštanje iz bilo kog razloga pod uslovom da
donosi uspeh organizaciji (npr. supružnik zaposlenog radi za konkurentsku firmu)
2. Neopravdani razlozi za otpuštanje
1. Nezakonito otpuštanje- dobijeni otkaz krši ugovor o zaposlenju (npr. poslodavac nije dao najavu ili
otkaz krši neku klauzulu ugovora); Mali broj ljudi koristi za ovo, uglavnom oni koji imaju do godinu
dana radnog staža jer oni koji imaju više od godinu dana mogu da tuže firmu za nepravedno otpuštanje
2. Nepravedno otpuštanje- 1971. Zakon o nepravednom otpuštanju;
Razlozi koji se automatski smatraju nepravednim:
• Na osnovu pola, bračnog stanja ili promene pola
• Na rasnoj osnovi
• Na osnovu invaliditeta
• Na osnovu zakonskih prekršaja ukoliko je izdržana kazna
• Na osnovu religijskih ili političkih ubeđenja
• Na osnovu trudnoće ili materinstva
• Na osnovu toga što zaposleni radi nepuno radno vreme....
3. Konstruktivno otpuštanje- zaposleni sam daje otkaz ali je prisiljen od strane menadžmenta tj. njihovo
ponašanje je takvo da njemu ne prostaje ništa drugo (mobing, fizički napad, nipodoštavanje, smanjenje
plate, promene lokacije posla ili značajne promene u dužnostima)
Tužbe- kako izbeći?
1. Poštovati pravila u vezi sa zaposlenjem i procedurom rešavanja sporova
2. Postaviti osnove:
• Kandidati reba da potpišu prijavu za zaposlenje
• U priručniku za zaposlene izbrisati izjave koje bi mogle da ugroze odbranu od optužbe za nezakonito
ponašanje
• Napišu se jasna poravilakoja utvrđuju prekršaje i da se ta pravila poštuju
• Ako se prekrši pravilo, uzeti izjavu od zaposlenog u prisustvu svedoka
• Dati zaposlenom godišnje procenu njegovog učinka
• Pažljivo voditi evidenciju (upozorenja, obaveštenja, o učinku)
Kompenzacija zbog otpuštanja (kad zaposleni dobije spor):
1. Ponovno zaposlenje (na isto ili drugo radno mesto)
2. Finansijska kompenzacija- osnovna naknada, kompenzaciona naknada, dodatne naknade, posebne
naknade)
Otkazni intervju
1. Pažljivo planirati razgovor
2. Preći na stvar
3. Opisati situaciju
4. Slušati
5. Razmotriti sve elemente paketa podrške
6. Opisati sledeći korak zaposlenom
Penzija kao prekid radnog odnosa: preporučuje se postepeno povlačenje iz posla, mentorstvo nad onim ko će
preuzeti taj posao. Takoše, može da joj se da mogučnost povremenog rada kad ima više posla ili mogučnost
nepunog radnog vremena. Moguće je da osoba ode u penziju ranije (da nema dovoljan broj godina starosti ili
radnog staža) i to se zove radna penzija. Osobi se nudi određena količina novca kao otpremnina, pa ona
može da razmisli da li želi da to prihvati i otpočne nov posao ili da ostane i dalje u istoj organizaciji.

51. Sindikati: definicija, osnovne aktivnosti glavni ciljevi.

Član 6. (Zakon o radu) Sindikatom, u smislu ovog zakona, smatra se samostalna, demokratska i nezavisna
organizacija zaposlenih u koju se oni dobrovoljno udružuju radi zastupanja, predstavljanja, unapređenja i
zaštite svojih profesionalnih, radnih, ekonomskih, socijalnih, kulturnih i drugih pojedinačnih i kolektivnih
interesa. Prava, nezavisna, dobrovoljna, zastupanje interesa – ključne reči u definiciji sindikata. Kako postići
nezavisnost članova sindikata kada je firma ta koja ih plaća i od te plate žive? Plaćanje članovima sindikata
od doprinosa koje zapsoleni daju za sindikat, članarina u sindikatu – tako se garantuje nezavisnost od
kompanije.
Sindikati su organizacije u kojima radnici žele da kroz pregovore sa poslodavcima poboljšaju uslove rada,
postignu bolju organizaciju radnog vremena, bolju platu i druge beneficije za svoje članove.
Osnovne aktivnosti sindikata su:
1. Pregovori o pojedinim zahtevima radnika
2. Sklapanje kolektivnog ugovora
3. Politički angažman članstva u korist nekog od političkih lidera tokom
parlamentarnih izbora.
U Srbiji postoje dva velika sindikalna udruženja:
1. Savez samostalnih sindikata Srbije (SSS) i
2. Ujedinjeni granski sindikat (UGS).
Savez samostalnih sindikata Srbije (SSS) Okuplja 30 samostalnih sindikata u svim industrijama i javnim
delatnostima. Ima 850000 članova koji su organizovani u oko 7000 sindikalnih organizacija u kompanijama
i javnim preduzećima.
Ujedinjeni granski sindikat (UGS) Ima oko 180000 aktivnih članova i oko 70000 penzionera. Okuplja 15
granskih sindikata u više od 1000 kompanija u Srbiji.
Razlozi učlanjenja: plata, kontrola obima posla, bezbednost na radu, nesigurnost zaposlenja, penziono
osiguranje, zaštita od samovolje poslodavca u pogledu radničkih prava, i sl.
Dva globalna cilja sindikata: da utvrdi svoju poziciju kao predstavnik radnika i nakon utvrđivanja svoje
pozicije među zaposlenima, sindikat radi na tome da obezbedi bolje radne uslove i ostale benefite za
članstvo.
Da bi osigurali svoj položaj sindikati mogu da imaju različit status u organizaciji i među radnicima:
1. Zatvoren krug: kompanija može da zaposli samo članove sindikata,
2. Sindikalni krug: kompanija može da zaposli ljude koji nisu članovi sindikata ali po isteku nekog
perioda moraju da postanu i da plaćaju članarinu (kompanija mora da toleriše),
3. Princip zastupanja: zaposleni nisu članovi sindikata ali moraju da plaćaju članarinu jer napori
sindikata idu u korist i onih koji nisu članovi,
4. Otvoren krug: zaposleni odlučuju o svom članstvu - ako ne žele onda ne plaćaju članarinu i
5. Dogovor o trajanju članstva: zaposleni ne moraju da budu članovi sindikata ali moraju to da budu
tokom perioda koji je utvrđen ugovorom o zaposlenju.
Neki od ovih statusa moraju biti usklađeni sa zakonom o radu (npr. sa stavkama koje zabranjuju
diskriminaciju u zapošljavanju po osnovu članstva u sindikatu).
Način postajanja predstavnika radnika: Sindikati se služe kampanjama i izborima poput političkih partija. U
tome se koriste procedurom od 5 koraka: početni kontakt, potpisivanje ovlašćenja (15% zaposlenih kod tog
poslodavca), javna rasprava, kampanja i izbori.Regulisano Zakonom o radu RS (članovi 206 do 220).
Članovi sindikata imaju pravo da na posebnim izborima odbace sindikat i oduzmu mu pravo da ih zastupa
pred poslodavcem. Nezadovoljstvo sindikatom nastaje kada radnici ocene da se sindikat ne zalaže dovoljno
da ih zaštiti ili nije u stanju da ostvari data obećanja tokom kampanje i izbora.

52. Kolektivni ugovori: određenje, vrste i glavne oblasti koje regulišu.

Kolektivno ugovaranje je susret predstavnika kompanije i priznatog sindikata kako bi se sklopio ugovor o
radu. Takvi ugovori, poznati kao opšti kolektivni ugovori, se pregovaraju i potpisuju sa udruženjem
poslodavaca a za pojedinu granu industrije na celoj teritoriji države.Sem opšteg, postoji i poseban (za
pojedine regione) i kolektivni ugovor kod poslodavca (za pojedine kompanije). Svi su izvedeni iz opšteg
kolektivnog ugovora.
Član 3. (iz Zakona o radu) Kolektivnim ugovorom kod poslodavca, u skladu sa zakonom, uređuju se prava,
obaveze i odgovornosti iz radnog odnosa i međusobni odnosi učesnika kolektivnog ugovora. Mora biti
usklađen sa Zakonom o radu, inače je pravno ništavan.
Kompanijski kolektivni ugovori su na dobrovoljnoj fazi.
Regulišu se: zapošljavanje, radno vreme, odmor i odsustva, plata i druga primanja, zaštita na radu, višak
zaposlenih, naknada štete, sindikat, rešavanje sporova.

53. Pregovori: stavke, faze i reakcije na zastoj.

Obzirom da zakon o radu predviđa potpisivanje kolektivnog ugovora, obe strane moraju da uđu u
pregovore sa dobrim namerama.
Pregovori sa dobrim namerama podrazumevaju učešće strana u pregovorima sa jasnom željom da se
dođe do kolektivnog ugovora.
Postojanje površnog pregovaranja (formalno učestovanje u pregovorima bez ikakve iskrene namere
da se postigne zvanični dogovor), prikrivanja podataka potrebnih za pregovore (podaci o platama, radnom
vremenu i sl.), taktike odugovlačenja (strana pokušava da odgodi sastanak da bi umanjila pregovaračku moć
druge strane ili odbija da se sastane), jednostranih promena uslova pregovora i zaobilaženje sindikalnih
predstavnika (odbijanje pregovora sa predstavnikom sindikata), znači nepostojanje dobrih namera strane u
pregovorima.
Međutim, ako strana daje predloge i zahteve i ako daje ustupke tokom pregovora to se smatra
znakom postojanja dobrih namera.
Tri grupe pregovaračkih stavki:
1.Obavezne (stavke definisane u OKU): plata, radno vreme, dužina odmora, beneficije, otpremnina i sl.
2.Dobrovoljne: penzione beneficije, cene u kantinama, produžetak ranijeg ugovora... O njima se pregovara
samo zato što su s time saglasni i menadžment i sindikat i
3.Nezakonite: diskriminatorni tretman, razdvajanje zaposlenih na osnovu rasne pripadnosti, zapošljavanje
isključivo članove sindikata...
Poslodavac nije dužan da pregovara o dobrovoljnim i nezakonitim stavkama sindikata.
Faze pregovora:
1.Strane iznose svoje zahteve (‘idealizacija’kod sindikata), obično postoji znatno neslaganje po raznim
pitanjima
2.Smanjenje zahteva; svaka strana odustaje od nekih zahteva
3.Formiranje zajedničkih radnih grupe za procenu mogućih alternativa,
4.Neformalni sporazum i konsultacije sa bazom (menadžmentom) i
5.Rafiniranje teksta ugovora i potpisivanje
Kada zastoj u pregovorima vodi u štrajk?
Ukoliko su zahtevi sindikata daleko iznad onoga što može da ponudi poslodavac može doći do
zastoja u pregovorima. Tada sindikat može pozvati članove sindikata u štrajk. Štrajk se može koristiti i kao
vid pritiska na tok pregovora.
Ko može pomoći u prevazilaženju zastoja?
Treća strana:
1.Posredovanje,
2.Utvrđivanje činjeničnog stanja i
3.Arbitraža.
1. Neutralna treća strana pokušava da pomogne pregovaračima da postignu dogovor. Posrednik obično
razgovara sa svakom stranom i dobijene podatke koristi za pronalaženje zajedničke osnove za
buduće pregovore. Posrednik ima zadatak da prenosi poruke; on pregovaračima saopštava procenu o
mogućnosti štrajka, moguća rešenja i sl. On nema ovlašćenje da zahteva da se ispuni neki zahtev ili
ustupak, ali može da odredi pravac pregovora saopštavanjem svog stava o nekim pitanjima.
2. Pronalazač činjenica je neutralna strana; on ispituje problem i javno iznosi svoje preporuke i tome
kako treba da izgleda razumno rešenje. Obično se koriste u slučajevima koji predstavljaju moguću
opasnost za naciju.
3. Arbitar može imati ovlašćenje da donese odluku o uslovima ugovora i da ih nametne pregovaračima.
Imamo obavezujuću arbitražu (obe strane moraju da prihvate odluku arbitara) i neobavezujuća, kada
ne moraju. Takođe, arbitraža može da bude dobrovoljna ili prinudna (nametnuta, npr. od vlade)
 54. Štrajk: vrste, reakcije poslodavaca i alternative.
Štrajk je obustava rada. Postoje četiri glavna tipa štrajkova:
1.Ekonomski štrajk – proizilazi iz zastoja u pregovorima, tj. iz nemogućnosti da se postigne dogovor.
2.Štrajk zbog nepravednog (‘nezakonitog’) tretmana prema zaposlenima
3.Nenajavljeni štrajk (neodobren od sindikata) i
4.Štrajk podrške drugom sindikatu
Rezultat pregovora ne mora nužno da bude štrajk. Istraživanja pokazuju da je često moguće da se izbegnu
štrajkovi, ali da do njih dolazi zbog grešaka načinjenih tokom pregovaranja. „Piketing“ je jedna od prvih
mera koja se sprovodi tokom štrajka. Svrha piketinga je da se javnost obavesti da postoji spor između
zaposlenih i poslodavca, a često i da se drugi podstaknu da obustave saradnju sa poslodavcem protiv kojeg
zaposleni štrajkuju.
Reakcije poslodavca na štrajk
Nekoliko mogućnosti:
1.Da obustavi rad kompanije (i da počne sa radom kada se završi),
2.Da se posao dislocira na spoljne saradnike kompanije (da bi se ublažile posledice štrajka na kompaniju),
3.Da nastavi i više angažuje one koji ne štrajkuju
4.Da pozove nove ljude koji će obavljati posao onih koji su u štrajku (štrajkbreheri).
Alternative
Da bi se prevazišao zastoj u pregovorima, sindikat može da
-koristi korporativne kampanje: lobira, tj. direktno utiče na druge zaposlene, akcionare, kupce, ili vladine
službe (Ministarstva, Inspekcija rada, policija).
-sabotaže: usporavanje i remećenje radnog procesa, organizovano odsustvo sa posla. Kao neka vrsta štrajka,
samo što dobijaju platu za ovo.
- poslodavac koristi ‘lokout’(ključ u bravu) i onemogući zaposlenima da zarađuju platu