UNIVERSIDAD NACIONAL

DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE ADMINISTRACION
Escuela Profesional de Administración

BALANCED SCORECARD
“CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
Elaborado por:
ANNIE MARGIE APAZA
LLOSA
CLARA MONICA CANAZA
ARAPA
ALEXA MALAGA DELGADO
CARMEN
KATERINE ZEBALLOS
Para la Asignatura:
Gestión de Negocios 1
Del IX Semestre de la Escuela
Profesional de:
Administración.

Mollendo - Arequipa
2019
 INDICE

BALANCED SCORECARD

1.-ANTECEDENTES …………………………………………………………………………… Pág. 1

2. CONCEPTO…………………………………………………………………………………… Pág. 2

3. ¿QUÉ ES? ……………….…………………………………………………………………… Pág. 3

4.-ETAPAS…………………………………………………………………………………….… Pág. 4

5. IMPORTANCIA…………………………………………………………………………….… Pág. 5

6 OBJETIVOS PRINCIPALES. ………….…………………………………………………… Pág. 6

7. UTILIDAD………………………………………………………………………,,,…..….…… Pág. 7

8.-VENTAJAS Y DESVENTAJAS……………………………………………..…..…….…… Pág. 8

9 .-PERSPECTIVAS 4 ………………………………………………………….……………… Pág. 8

11.- ……………………………………………...……………… Pág. 9

12 ………………………………………………………………………… Pág. 9

13 ………………………………….…………………….…………… Pág. 10

14.- ………………………………………………….……………………… Pág. 11

 BALANCED SCORECARD
“CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
1. ANTECEDENTES:

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University

revolucionaron la administración de empresas al introducir
un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la construcción de las estrategias del negocio, a
través de objetivos e indicadores tangibles

Robert Kaplan y David Norton, plantean que el BSC es un

sistema de administración o sistema administrativo
(Management system), que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la
marcha de una empresa.} La principal innovación fue la
introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.

“Gestionar una empresa a través de la observación de sus

resultados financieros (Estado de Resultados) es como
manejar un automóvil por el espejo retrovisor”

Robert Kaplan y David Norton

“The Balanced Scorecard”

Ken Blanchard

Pocas personas han influido en la gestión del día a día de

las personas y las empresas de más de Ken Blanchard. Un
prominente, codiciado autor, conferencista y consultor de
negocios, Blanchard es universalmente caracterizado por
sus amigos, colegas y clientes como uno de los individuos
más profundo, poderoso y compasivo en los negocios
actuales. Ken es uno de los dirigentes de los expertos más

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 influyentes en el mundo y es respetado por sus años de
trabajo pionero en los campos de dirección y gestión.

EL BALANCED SCORECARD

ERA ERA
INDUST DEL

DE
GESTION A
GESTION
TRADICIONAL Transformación ESTRATEGICA
-
Control de -
Gestión Balanced
Scorecard

2. CONCEPTO

Como concepto, el cuadro de mando integral tiene

relativamente pocos años de vida, ya que fue presentado
como modelo en 1992 por David Norton y Robert Kaplan
en la revista Harvard Business Review. Antes de ver más
ampliamente en qué consiste, qué factores entran en juego
y qué tipos de cuadro de mando hay, veamos primero la
definición correcta de cuadro de mando integral.

De forma resumida, diremos que el cuadro de

mando integral es una herramienta para dirigir empresas
de forma proactiva tanto en el corto como en el largo plazo.

Con el balanced scorecard (BSC) se realiza la estrategia

de la organización en cuatro perspectivas:
• Cliente
• Negocio interno
• Innovación y aprendizaje

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 • Perspectiva financiera

El Cuadro de Mando Integral sitúa a la estrategia en el

centro de la organización y se enfoca hacia las diferentes
áreas que la integran. Muestra la interrelación entre las
perspectivas y hacia la meta general de la organización
mediante indicadores e
inductores.

La correcta selección de los indicadores tiene gran

importancia ya que los mismos han de explicar las razones
del éxito o fracaso de la empresa. Además sirven de
alarma para poner en marcha acciones correctivas
inmediatas.
Es comparado con el control de mando de un avión. En él
se controlan los niveles de combustible, altitud, inclinación,
velocidad, distancias, oxígeno durante el vuelo; de la
misma manera, el BSC controla el nivel de cumplimiento de
los objetivos de ventas, gastos, costos, productividad,
satisfacción del cliente, procesos, motivación del personal,
capacitación para evitar que los Gerentes y Directivos
desvíen sus esfuerzos en actividades que
están fuera de la estrategia empresarial.

3. ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORE CARD?

El balanced Scorecard (BSC) es una técnica que ayuda a

trasladar la estrategia en acción

El Balanced Scorecard surge como una herramienta

excelente para comunicar a toda la organización la visión
de la organización.

El BSC provee a la gerencia de un mapa comprensivo de

las operaciones del negocio y una metodología que facilita
la comunicación y entendimiento de las metas del negocio
y sus estrategias a todos los niveles de la organización.

El Balanced Scorecard provee una estructura para

centrarse en los indicadores de cada proceso crítico tales

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 como: plan de negocio, distribución de recursos,
estrategias y retroalimentación, aprendizaje,
comportamiento ante los clientes internos y externos y
hacia acciones comunitarias.

Es un instrumento muy útil para la dirección de las

empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva,
además porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que implican a
la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el
valor
diferencial y característico del CMI.

La metodología del BSC está basada en estos 5 principios

fundamentales:

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
3. 3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de
todos los días.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.

4. ETAPAS

Sus principales etapas son:

1.- Formular la Visión de la Organización.

2.- Formular la Estrategia.

2.1 Definir la oferta de valor.

3.- Establecer objetivos según las perspectivas del Cliente,

Financiera, Procesos, Aprendizaje y crecimiento.

4.- Establecer indicadores y metas en una relación de

causa efecto.

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 5.- Establecer iniciativas para la acción.

5. IMPORTANCIA
El balanced scorecard se convierte en una poderosa
herramienta de simulación para moldear la estrategia.
Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la
estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en
la relación entre los indicadores de resultados y los guía o
impulsores del resultado.
Es una aplicación de sistemas de autocontrol y mejora
continua.
Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de
medición e indicadores para controlar la eficiencia y
eficacia en el cumplimiento de la visión, misión y objetivos
de la empresa.
Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de
una empresa ya que se tiene la información de manera
inmediata de las diferentes áreas y permite detectar
inmediatamente las desviaciones de los planes, programas
y estrategias y decidir las medidas correctivas.

El tablero de control mide el desempeño de la empresa en

resultados financieros, atención, relación y satisfacción de
los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.
Facilita el control de los resultados financieros, midiendo
simultáneamente el avance en el desarrollo de
capacidades y la adquisición de activos intangibles
relaciones con clientes, habilidades y motivación de los
colaboradores, introducción de productos innovadores,
etcétera, requeridos parar competir con éxito.
Pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros
y los incluye en el sistema de información para todos los
niveles jerárquicos de la empresa.

Permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las

estrategias y realizar oportunamente cambios
fundamentales en las mismas.

pág. 5
 Los objetivos en el tablero de control se derivan de un
proceso vertical impulsado por el objetivo general y la
estrategia de la empresa.

6. Objetivos Principales.

 Los objetivos principales del tablero de control son:

Medir los avances y cumplimiento de la visión, la misión,
los valores, los objetivos y las estrategias de la empresa.
 Alinear los indicadores y las metas de la dirección
con la cadena de valor de la empresa y los
indicadores y metas de las áreas.
 Integrar el plan estratégico de la empresa con los
planes operativos de las áreas.
 Alinear horizontalmente metas e indicadores de
resultados e indicadores de procesos, con el plan
estratégico.
 Crear tableros de control para cada área y alinearlos
con el tablero de control de la dirección.
 Desarrollar el tablero de control individual de cada
puesto alineado con el tablero de control del nivel
jerárquico inmediato superior.
 Identificar los diferentes tipos de indicadores
existentes en un proceso (Indicadores de entrada, de
salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad,
productividad, impacto y cultura).
 Sincronizar los objetivos y metas de la dirección
general con las demás áreas.
 Alineamiento y realineamiento de la empresa a los
cambios tecnológicos y de mercado.
 Orientar los esfuerzos hacia la satisfacción de las
necesidades de los clientes, empleados,
proveedores, comunidad y accionistas.
 La parte más complicada es generar los indicadores
útiles de cada área y proceso que permitan medir
objetivamente el logro de los objetivos y metas.
 El fin primordial de emplear normas e indicadores es
el de poder evaluar en términos cualitativos y

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 cuantitativos la administración y operación de la
empresa.

7. UTILIDAD DEL BSC

Clarificar y consensuar los objetivos

Validar y ajustar la estrategia
Focalizar la organización (despliegue de objetivos y
estrategia)
Comunicar objetivos y estrategia
Integración de iniciativas

8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS:
 La fuerza de explicar un modelo de negocio y
traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda
la empresa, no sólo en la dirección, sino también de
cómo hacerlo.

 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no

sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.

 Una vez el BSC está en marcha, se puede utilizar

para comunicar los planes de la empresa, unificar los
esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión

 El BSC puede ser utilizado como una herramienta de

aprendizaje

 Contribuye a maximizar la rentabilidad y creación de

valor en el tiempo.

DESVENTAJAS

 Un modelo poco elaborado y sin colaboración

de la dirección es papel mojado y el esfuerzo
será en vano.

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  Si los indicadores no se escogen con cuidado,
el BSC pierde buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.

 Cuando la estrategia de la empresa está

todavía en evolución, es contraproducente que
el BSC se utilice como un sistema de control
clásico y por excepción, en lugar de usarlo
como una herramienta de aprendizaje.

 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de

lo bueno, de que el BSC sea perfecto, pero
desfasado e inútil

9. LAS 4 PERSPECTIVAS
El bsc sugiere que veamos a la organización desde cuatro
perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una
pregunta determinada:

 Cliente
¿Cómo nos ven los clientes?
 Procesos Internos
¿En que debemos sobresalir?
 Formación y Crecimiento
¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
 Finanzas
¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Perspectiva Financiera

Responder a las expectativas de los accionistas en

cuanto a los parámetros financieros de:
Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del
Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera
incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor
Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las
fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar
el Uso del Capital.

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 Perspectiva de Clientes:

"La perspectiva del cliente permite a los directivos de

unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior."
(Kaplan & Norton).

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e

indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de
la organización o empresa, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la

naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organización.

Perspectiva de Aprendizaje

Organizacional:
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas:
personas, sistemas y clima organizacional.

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y
reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar.

10. Problemática de la estrategia ScoreCard

Por muy buena que sea una metodología de gestión

estratégica, si ésta no se comparte con todo el personal, lo
más probable es que las acciones a implementar nos lleven
al fracaso.
• implementación del balanced scorecard
La recomendación es que antes de implementar la
metodología nos alimentemos muy bien de información
necesaria para proyectar la operación.

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 • Los pasos recomendados son los siguientes:
1. Análisis del Macroambiente y el entorno cercano
2. Declaración de la Visión
3. Formulación de la Misión
4. Declaración de los Valores corporativos

11. S
12. JKL
13. J
14. L
15. ÇK
16.

pág. 10
pág. 11