Teoria Organizacional: Comportamento Humano em Empresas

Sumário
Prefácio 9
I. Pressupostos Básicos e Pontos de Vista do Livro 14
II. A Personalidade Humana 33
III. A Organização Formal 67
IV. Adaptação Individual e de Grupo 88
V. A Atitude da Direção e seu Impacto Sobre os Empregados 135
VI. O Supervisor Direto 179
VII. Redução do Grau de Incongruência entre a Organização Formal e
o Indivíduo Saudável .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
VIII. O Desenvolvimento do Comportamento Executivo Eficiente... 226
IX. Sumário e Conclusões 246
Apêndice: Algumas Categorias Básicas de uma Teoria da Organização 255

Prefácio
A crescente aceitação e a utilização das ciências do comportamento como partes integrantes do currículo de
ensino e da pesquisa (em cursos de planejamento, escolas de economia e de administração pública) e a
compreensão, pelos professores, da importância de conhecer o porquê do comportamento humano nas
empresas representam uma tendência significativa no campo da organização e da administração.
Durante os últimos seis anos participei do preparo dos currículos de cursos de ciência do comportamento,
em escolas de planejamento e de economia. Em consequência, fiquei cada vez mais certo de que meus
colegas não tinham perfeita noção do âmbito, da profundidade e da contribuição potencial das ciências do
comportamento (como, por exemplo, a psicologia, a sociologia, a antropologia e a ciência política). Da
mesma maneira, muitos de meus alunos demonstraram certo desapontamento, ao verificarem que poucos
dos cursos tradicionais de psicologia ou sociologia, por exemplo, abordavam assuntos de seu interesse.
Poder-se-ia, então, perguntar se não seria possível integrar as contribuições das ciências do comportamento,
levando-se em consideração os interesses dos alunos de planejamento e economia.
Ao mesmo tempo, através de minhas pesquisas, e de acordo com minhas conveniências, fiquei perfeitamente
certo de que, embora muitos professores estivessem reconhecendo a importância das ciências do
comportamento, e que alguns deles estivessem, até, criando seus próprios departamentos de pesquisa,
poucos pareciam possuir uma visão clara da singularidade daquelas disciplinas e de sua profunda
contribuição.
Imaginei, então, se não seria proveitoso alguém tentar o primeiro passo no sentido de reunir o maior volume
possível da pesquisa empírica existente, dando-lhe, de preferência, certa estrutura. A fim de que surgissem
padrões mais significativos.
10 Prefácio
Este livro representa minha primeira tentativa para reunir a atual literatura de pesquisa relevante para o
entendimento do comportamento humano em organizações operantes. O resultado de tal análise coordenada
proporcionará, segundo espero, alguns princípios básicos que, algum dia, poderão desenvolver-se em uma
estrutura sistemática no campo do comportamento dentro das organizações. Este estudo não tem a pretensão
de apresentar teoria já amadurecida, objetivo inatingível por três razões. Primeira, uma teoria inteiramente
amadurecida está além das possibilidades de um único pesquisador. Segunda, a pesquisa empírica disponível
na qual se possa basear qualquer teoria é, ela mesma, incompleta, já que muitos dos estudos em que se
fundamentou são reconhecidamente exploratórios.
Nenhuma área de pesquisa, 'atualmente objeto de estudos, foi explorada dentro dos limites mínimos exigidos
pelos padrões científicos. Por último, há vários campos de investigação fundamentais para a formulação de
uma teoria que, evidentemente, não foram ainda examinados.
O leitor pode desejar saber o porquê da tentativa de realização de livro desta natureza, se o assunto não se
encontra suficientemente desenvolvido. A resposta é inevitável. Nenhuma ciência amadurece enquanto não
tiver desenvolvido pelo menos uma teoria funcional capaz de dar sentido ao conhecimento existente, e de in-
dicar, ao mesmo tempo, os campos que exigem melhor exploração. Alguém tinha que se propor este esforço.
Esta será a minha tentativa.
O trabalho de estabelecer os fundamentos de uma teoria é difícil e torna-se mesmo temerário quando se
deseja criar uma estrutura sobre a qual se apoie e correlacione, tanto quanto possível, a literatura existente,
sem, contudo, prejudicar os resultados básicos de cada estudo feito individualmente.
Existem pelo menos duas maneiras de executar trabalho de tal monta. A primeira seria limitar a atenção à
pequena parte da literatura e destacar no seu desenvolvimento um modelo teórico e daí extrair derivações
lógicas (preferivelmente em linguagem matemática) que exemplifiquem, predigam e/ou desenvolvam os
resultados incluídos nesta pequena parte da pesquisa. Uma outra seria tentar cobrir a parte maior daquela
literatura com a utilização de uma estrutura teórica cujas partes lógicas não se encontrem tão de· senvolvidas
e relacionadas entre si quanto às da primeira hipótese.
Esta última é preferível, pelas seguintes razões: a) pelo que sei, ninguém adotou até agora ponto de vista tão
global; b) o exame, feito pelos cientistas, dos resultados do primeiro modo de
Prefácio 11
execução sugere que estes resultados não são tão logicamente perfeitos e empiricamente proveitosos quanto
as fórmulas complexas poderiam fazer crer (1*); c) se ninguém adota a abordagem global, haverá o perigo de
que muitas das contribuições dadas ao assunto permaneçam dispersas e que seu possível impacto coletivo
nunca possa ser perfeitamente determinado; d) caso se adote a abordagem global, é possível chegar a um
levantamento dos tipos de campos que estão sendo, no presente, pesquisados e outros que ainda não foram,
até agora, examinados. E, por fim, conforme a sugestão de Lewin, pode-se, por meio de sucessivas
aproximações, estabelecer distinções cada vez mais precisas, as quais darão à abordagem global a
profundidade exigida pelos padrões científicos. A experiência ensina que isto será menos exequível se
começarmos com a abordagem limitada, mas "profunda", e procurarmos, mais tarde, ampliar-lhe o âmbito.
(2)
Destina-se este livro aos alunos já em fase de conclusão de curso ou em fase imediatamente anterior,
sobretudo nos cursos de planejamento, economia, administração pública e saúde pública, e que não possuem
suficientes conhecimentos em ciências da conduta humana. Espero que os pesquisadores em relações
humanas nas universidades e os especialistas em pessoal e relações humanas na indústria encontrem alguma
utilidade neste livro. Finalmente, este meu trabalho deverá ajudar a formar e orientar dirigentes executivos
que já se cansaram das análises que, à primeira vista, parecem proporcionar respostas simples, mas que,
despojadas de seus elementos constitutivos, mais parecem um truque. Os seres humanos não são simples e
merecem a consideração de não serem tratados por artifícios ou métodos especiosos.
Grande parte desta obra, portanto, procura saber por que as pessoas se conduzem desta ou daquela maneira.
Sempre que possível, mencionamos aplicações práticas concretas para tornar o livro mais útil aos que já
estão na "linha de frente". Os capítulos II e VIII, e algumas partes do VII, fornecem tais exemplos.
Uma outra razão para que não prevaleçam as perguntas do tipo como é o fato de apenas uma pequena parte
da pesquisa atual abordar tais questões. Há falta de pesquisa científica adequada para a maioria dos
problemas propostos. Será necessário intensificar esta pesquisa, caso se pretenda que as conclusões já
encontradas sejam utilizadas com alto grau de confiança. Isto explica por que a análise do que se considera
errado na prática administrativa é mais importante, aqui, do que a discussão sobre ação construtiva.
(*) As referências estão relacionadas por capítulo na parte final do livro.

12 Prefácio
A pesquisa prática deveria talvez ser conduzida por pessoas competentes, dentro de organizações operantes
na indústria ou nas Forcas Armadas. Entretanto, os cientistas que estudam o compor. tamento humano não
deveriam subestimar a lição que os físicos aprenderam há alguns anos, isto é, que a pesquisa prática alimen-
ta e gera importantes problemas sobre a pesquisa pura.
Este livro tenta abordar questões tais como: Quais são os componentes básicos da organização? Como a
organização se desenvolve? Como se mantém internamente? No entanto, estas questões não estão
completamente respondidos, e importante número delas não está sequer formulado. Por exemplo, não se
encontrará aqui discussão sistemática dos problemas que uma organização enfrenta a fim de integrar-se no
ambiente sócio-econômico-político no qual está implantada. Este ambiente exerce influências importantes
sobre o sistema interno da organização, e uma teoria de organização que se pretende válida deve esperar que
aquelas influências se tornassem explícitas. Sempre que possível, os estudos citados focalizam estes
importantes problemas. Entretanto, uma análise completa deve aguardar outro projeto de pesquisa.
Ponto importante também não abordado é a modificação da estrutura da organização. Como se apresentam
as mudanças? Como são conhecidas? Quais as suas influências? Estas perguntas sem respostas representam
falha considerável no conhecimento existente. A omissão, contudo, não será assim tão importante quanto à
mencionada acima, porque, antes que alguém possa compreender e avaliar uma modificação deve ter algum
ponto de referência da "estabilidade" ou "estado uniforme" (semi-estacionário, para citar Lewin). Outra
dificuldade no estudo da modificação da organização é que muitos fatos que em determinado plano de
observação se assemelham a modificações, depois de uma análise acurada verifica-se que não se trata de
alterações na estrutura básica da organização. Os psicólogos e os psiquiatras, clínicos, aprenderam, há muito
tempo, a estabelecer diferenças entre mudanças superficiais (fenotípicas) e mudanças fundamentais e básicas
(genotípicas). Quando uma modificação é apenas aparente, torna-se importante objeto de estudo, caso se
pretenda conseguir progresso neste campo. Assim é que muitos administradores defendem a posição de que
a ênfase dada recentemente aos programas de relações humanas representa uma modificação básica no
procedimento administrativo. Esta pretensão é aqui examinada e sua validade posta em discussão.
Desde que o ponto básico da modificação não é discutido, não se encontrará uma análise relativa ao
processo de decisão dentro
Prefácio 13
do contexto da organização. Entretanto, mesmo no caso de a modificação ter sido discutida, o exame da
literatura a respeito revela escassa quantidade de pesquisa do processo de decisão. Há conhecimento
insuficiente no que se refere ao fato de como uma decisão é tomada e como transita através da organização a
fim de atingir seus objetivos. (3*)
Muito devo ao Professor. E. Wight Bakke, Diretor do Centro de Trabalho e Administração, que não sàmente
atendeu às necessidades desta obra, mas ainda deu grande apoio profissional, moral e financeiro, tornando-a,
assim, possível. Através, principalmente, de seus esforços, foi-me concedida uma bolsa generosa pela Fun-
dação para Pesquisa do Comportamento Humano, o que agradeço profundamente. O Professor T. T. Holme,
Presidente do Departamento de Administração Industrial, também colocou à minha disposição assistência
financeira e secretarial, sem o que este livro jamais teria sido concluído em tempo. Meus agradecimentos são
extensivos a Mary B. Clark, Nancy Babcock, Susan Henry, James A. Staley e Robert Bjorn, aos quais coube
a ingrata tarefa de decifrar um monte de garatujas manuscritas e de realizar o trabalho datilográfico. O livro
talvez nunca tivesse sido escrito, sem o auxílio de minha esposa Renée.
(*) As referências de maior interesse para o leitor, contendo notas e comentários, estão marcadas em itálico.
I
Pressupostos Básicos e Pontos de Vista do Livro
A. INTRODUÇÃO
A fim de se poder atingir a Biblioteca de Medicina da Universidade de Yale, é necessário percorrer um

longo corredor em cujas paredes estão enfileiradas diversas e antigas caricaturas sobre a atividade médica.
Muitas dão a impressão de "arrasar" com o médico, pela pretensão de ser ele o único a poder curar as
doenças do homem. Supunha-se, naquela época, que as enfermidades não podiam ser compreendidas e
muito menos debeladas por cientistas. Na sua grande maioria as pessoas valiam-se dos espíritas, curandei-
ros, das sangrias, dos clérigos, barbeiros e até mesmo ferreiros, quando necessitavam de tratamento.
Naturalmente, com o progresso da ciência o médico passou, cada vez mais, a ser considerada a verdadeira
fonte a ser consultada em caso de doença.
A profissão de médico não é a única que passou pela fase das recriminações. A maioria foi criticada pelo
povo durante seus anos de formação, e algumas ainda o são severamente. Os psiquiatras e psicólogos
constituem bons exemplos, embora neste caso, mais uma vez, à proporção que estes profissionais provam
sua capacidade, estas críticas parecem diminuir. Certamente, a crítica tem efeitos proveitosos, pois, na
medida em que os criticados a encarem como um desafio, ela os obriga a ser cada vez mais exatos e a
redobrar esforços no sentido de se tornarem mais eficientes. A crítica mantém o cientista em permanente
estado de atenção.
A aplicação das ciências de conduta na administração encontra-se nestes mesmos estágios iniciais. Sem
dúvida, se as pessoas práticas caricaturarem o que pensam acerca dos "peritos" em relações humanas, estas
caricaturas cobririam as paredes de outros longos
Pressupostos Básicos e Pontos de Vista do Livro 15
corredores. Uma grande diferença, contudo, entre medicina e relações humanas é que, nesta última, todo
mundo se julga entendido. As pessoas tendem a acreditar que "a experiência é o melhor mestre da natureza
humana", numa atitude que é compreensível porque milhões de pessoas seriam infelizes se não se
considerassem capazes de viver com seus semelhantes. Todavia, mesmo que isso não se desse, e o leigo
procurasse o cientista para ouvir sua opinião, teria dificuldade em obter um parecer válido e verdadeiro, em
virtude do estado ainda incipiente da pesquisa científica e a falta de técnicos experimentados.
O intuito fundamental desta obra é propor que as relações humanas estão-se transformando num campo
dotado de raízes científicas, como se evidencia pela crescente aplicação das ciências da conduta no sentido
de se compreender por que as pessoas se conduzem desta ou daquela maneira. Reunindo-se alguns dos resul-
tados de pesquisa feita pela ciência da conduta, avulta o quadro sistemático de um básico e útil campo de
conhecimento.
Esta observação não pretende insinuar que as relações humanas estão (ou deveriam estar) em condições de
se transformar em uma profissão e uma atividade reservada apenas àqueles já experimentados nas ciências
da conduta. Entretanto, a utilização destas ciências visando à compreensão da conduta humana nas organi-
zações já atingiu um estágio superior. Chegou o momento em que o preparo de uma pessoa especializada em
relações humanas exige não apenas que ela "goste de gente" (l). Nas mãos de pessoas qualificadas, isto pode
vir a ser uma contribuição útil para o processo administrativo, assim como um maior progresso no sentido da
compreensão básica da conduta humana.
B. NOSSO PONTO DE VISTA
O primeiro objetivo deste livro é ajudar o leitor a compreender algumas das causas fundamentais (isto é, o
porquê) da conduta humana em organizações operantes, tais como complexos industriais, bancos,
companhias de seguros, sindicatos operários e repartições governamentais. Nenhum centro de pesquisa,
nenhum cientista está de posse de tôdas as respostas. Na realidade, mesmo que toda a pesquisa oriunda dos
vários centros estivesse unificada, não proporcionaria tanto auxílio quanto o profissional deseja, ou
conhecimento tão válido quanto um cientista exige. Entretanto, depois de realizar um exame preliminar da
pesquisa nas relações humanas (2), fiquei convencido de que, se o trabalho de diversos centros de pesquisa
16 Personalidade e Organização
fosse reunido de forma sistemática, proporcionaria a base para um melhor entendimento e,

consequentemente, um grau de auxílio prático maior do que atualmente é possível na sua forma dispersa.
Assim, chegamos ao segundo objetivo deste livro - proporcionar ao leitor um quadro sistematizado e
coordenado de parte da pesquisa em curso das relações humanas em organizações operantes.
O uso frequente das palavras "sistemático" e "coordenado" ("integrado") é intencional. Trabalho

"sistemático" é uma espécie de atividade que se enquadra nos padrões científicos mínimos determinados
pelos cientistas da atualidade. A expressão "atual" é utilizada porque sabe-se perfeitamente que em toda
ciência os valores a respeito do que é "boa" ciência mudam à proporção que esta ciência amadurece (3).
O leigo pode querer saber por que este estudo deveria limitar-se à literatura que se enquadra nos padrões
científicos mínimos. "Para sua própria garantia", é a melhor resposta. A razão fundamental de o cientista
utilizar, e exigir que outros utilizem, normas científicas é proteger o leigo que algum dia poderá utilizar este
conhecimento para influenciar outras pessoas. Também, ainda, pretendem proteger o leigo do cientista! Sim,
é verdade. Eles querem estar certos de que nenhum cientista divulga conhecimentos incorretos.
A palavra "coordenado" simplesmente significa que sàmente aqueles resultados da pesquisa que são
verdadeiramente correlacionados serão apresentados, de modo que o leitor possa ter diante de si um quadro
organizado do campo "ciências do comportamento e organização". A coordenação é um dos objetivos
fundamentais do cientista. Seu sonho é ver, algum dia, o campo de conhecimentos que domina começar a
apresentar alguma ordem. Ao verificar que alguém consegue coordenar informações até então
aparentemente isoladas, ele experimenta a mesma satisfação que o leitor poderia ter lendo uma boa novela,
assistindo a uma emocionante película ou comparecendo a qualquer Campeonato Mundial.
O cientista também possui um ideal a respeito de como o seu campo poderia ser coordenado. O ideal é
deduzir, logicamente, todos os resultados conhecidos de uns poucos conceitos fundamentais (usualmente
denominados postulados) que qualquer cientista aceita como verdade. Isso foi o que Euclides fez com a
geometria. Disse ele que "se você aceita um axioma básico (postulado), então eu lhe posso demonstrar como
toda uma legião de teoremas se deduz logicamente" (isto é, a veracidade do teorema é inerente ao axioma).
Newton procedeu da mesma maneira na física. Depois de estabele-
cer alguns postulados que foram aceitos pela maioria dos cientistas de seu tempo, demonstrou em seguida
como poderia, dali, deduzir logicamente muitos dos resultados aparentemente isolados, vigentes na física da
época. (Naturalmente, Newton concluiu que deveria criar cálculos para ajudá-lo naquela tarefa, mas é a
intenção básica que estamos tentando demonstrar.) Einstein, reorganizando conceitos fundamentais e
acrescentando outros, atualizou o trabalho de Newton; ao mesmo tempo introduziu no quadro coordenado
resultados de pesquisa que até então não poderiam ser adaptados aos quebra-cabeças da física.
Euclides, Newton e Einstein valeram-se de suas inteligências como principal instrumento de pesquisa, para a
consecução de seus trabalhos. A isso se chama construção da teoria e é muito importante no
desenvolvimento de todas as ciências. Uma das mais importantes indicações de amadurecimento de uma
ciência social é a maneira pela qual sua teoria (1) pode realmente, em dado momento, ser usada para a
compreensão (e, em seguida, previsão e controle) da conduta humana (2), absorver os resultados conhecidos,
fundados em investigação científica, e (3) fornecer as bases para futuras investigações em campos
desconhecidos.
Por que toda esta preocupação com a teoria? Por que damos tanta ênfase a teorias que coordenam o que é
conhecido? Uma parte da resposta está em que as necessidades pessoais dos cientistas são satisfeitas quando
procedem assim. O mesmo ocorre aproximadamente com dirigentes executivos, que obtêm satisfação
pessoal trabalhando ativamente e percebendo altos salários, ou com os sacerdotes, que preenchem suas
necessidades fazendo pregações e cuidando de desenvolvimento espiritual de suas congregações. Uma outra
parte da resposta está em que a tarefa fundamental da ciência é compreender a natureza - e não inventar
bombas atômicas, aparelhos de radar ou mísseis teleguiados (4). O processo de compreensão é algo como
solucionar um quebra-cabeças. Aumentamos nossas chances de resolvê-lo à proporção que descobrimos
como certas peças se ajustam, e estudamos as que sabemos não poderem ainda ser adaptadas ao quadro
geral.
Einstein descreve os dois argumentos quando afirma:
... O que, então, nos impele a excogitar teoria após teoria? E por que, afinal imaginamos as teorias? A
resposta à última pergunta é simples: porque alegramo-nos em "compreender", isto é, em reduzir os
fenômenos, pelos processos da lógica, a algo já conhecido ou (aparentemente) evidente. Novas teorias
são, antes de tudo, necessárias quando nos defrontamos com novos fatos que não podem ser "explicados"
pelas já existentes. No entanto, esta motivação para propor novas teorias é, por assim dizer, superficial,
como que imposta exteriormente. Há um outro motivo mais sutil e de não menos importância. Trata-se do
esforço no sentido da unificação e simplificação das premissas da teoria como um todo (isto é, o princípio da
economia de Mach, interpretado como um princípio lógico (5,6).
Os administradores também possuem necessidades semelhantes nas suas ocupações. Na medida em que a
administração se consolida como uma espécie de profissão, há um crescente anseio, por parte dos dirigentes,
em visualizar "todo" o quadro. Desejam eles conhecer práticas administrativas que lhes possibilitem maior
grau de compreensão dos processos gerais de administração e que se relacionem com as vendas,
financiamento, fabricação etc., em um quadro coordenado, a fim de que a administração fique em condições
de criar maiores organizações, novos produtos, planos mais efetivos de distribuição etc.
Em muitos aspectos os objetivos dos administradores assemelham-se aos dos cientistas quando se defrontam
com problemas humanos. O fato pode ser um indício de que a atividade está atingindo maior grau de
amadurecimento.
Nas ciências já amadurecidas, como medicina, física, biologia, química, engenharia etc., é comum um
contato mais estreito entre o cientista e o profissional. Examinemos, então, mais detalhadamente algumas
das tarefas comuns a administradores e cientistas.
C. TAREFAS COMUNS AO ADMINISTRADOR E
AO CIENTISTA
Tanto o administrador como o cientista estão fundamentalmente interessados na mesma questão, isto é,
saber por que as pessoas se conduzem de determinada maneira nas organizações.
Uma vez que isto é compreendido, torna-se fácil predizer e controlar a conduta humana. Previsões e controle
de conduta são consequências do conhecimento. Frequentemente administradores e cientistas tentam tomar
atalhos, indo diretamente à previsão e ao controle. Por exemplo, os cientistas criam algumas técnicas, como
testes de inteligência, numa tentativa de saberem, com antecipação, como controlar seres humanos sem
saberem o que é a inteligência. (Exemplo: você é mais “vivo”, pode livrar-se do exército). Ou então:
você é meio "tapado", seria melhor fazer um cursinho qualquer. Ou ainda: você se interessa por assuntos
sociais, logo não deve ser engenheiro.) Os administradores elaboram complexos relatórios e orçamentos de
produção que, dentro de limites razoáveis, podem prever quanto a empresa irá produzir, e a que custos, mas
sem a compreensão do por que isto é assim (7).
Pelo fato de desejarem compreender por que as pessoas se conduzem desta ou daquela maneira, cientistas e
administradores devem estar em condições de diagnosticar os problemas humanos nas organizações. Quanto
mais definidos e sistemáticos forem seus métodos de diagnosticar, mais exatos serão suas previsões e os
meios de controle.
Um convincente diagnóstico das situações humanas exige conhecimento antecipado de nós mesmos. Tanto o
administrador como o cientista devem conhecer - melhor ainda seriam poderem medir _ o impacto que um
ou outro exerce na situação que está sendo analisada. Fundamentalmente, isto exige conhecimento próprio.
Veremos mais adiante que é impossível conhecer as outras pessoas, a menos que nos conheçamos a nós
mesmos, e não podemos conhecer a nós mesmos sem conhecermos os outros.
Os cientistas que lidam com as ciências naturais enfrentam o mesmo problema, ainda que em menor grau.
Assim é que, quando se utilizam de seu microscópio eletrônico na pesquisa de eléctrons, descobrem que a
luz do aparelho age sobre importantes aspectos do eléctron que está sendo estudado (8). Bridgman descreve
esta situação da seguinte maneira: "A fim de refletir sobre um sistema ou situação, sempre temos,
aparentemente, de nos imaginar como um observador situado externamente, considerando que, quando agi-
mos dessa maneira, chegamos à conclusão que sempre terminamos absorvidos pelo sistema do qual
tentávamos excluir-nos" (9).
Ter consciência de como nós mesmos somos não é uma tarefa que possa ser considerada fácil ou
necessàriamente agradável. É muito mais fácil analisar os outros do que a nós mesmos. Um estudioso da
ciência mostra que aquelas ciências que se desenvolveram inicialmente foram as que necessitaram menor
proporção de auto-análise do homem. O homem tende a evitar as ciências que cuidam da conduta humana
porque, em última análise, elas o obrigam a um exame mais profundo de si mesmo.
Existe uma vantagem nesta "tendência natural" para resistir ao conhecimento próprio. Apenas os que estão
sinceramente interessados em se conhecer, a si e aos outros, terão êxito na tentativa de conhecimento da
conduta humana. Seria perigoso, decerto, que al-
guém adquirisse competência em analisar e controlar outras pessoas sem antes deter-se em si mesmo.
Psicólogos e psiquiatras não são autorizados a exercer suas atividades, caso não se submetam a uma
orientação ou à psicoterapia. Bàsicamente, esta exigência é feita para salvaguardar o paciente da influência
que o clínico possa ter sobre ele. Ao mesmo tempo esta afirmação não implica em que todos os
administradores tenham de ser submetidos à psicanálise. Implica, entretanto, que um certo grau de auto
conhecimento é exigível, no que diz respeito aos seres humanos que a estes administradores deverão estar
subordinados (10). Embora, há alguns anos, os dirigentes administrativos tivessem repelido esta exigência, a
pesquisa demonstra claramente existir uma crescente aceitação, pelas administrações, da importância de tais
fatores.
Um diagnóstico convincente de situações humanas exige ainda conhecimento dos melhores princípios
existentes. Conquanto o conhecimento próprio seja necessário, não é suficiente. Tanto o administrador como
o cientista devem saber alguma coisa acerca da natureza daquilo que estão analisando. Um construtor de
pontes tem que saber sobre a resistência dos materiais que usa. Um mecânico de automóveis também sabe
algo acerca do funcionamento dos sistemas elétricos e mecânicos. Um médico aprende fisiologia, bioquí-
mica e anatomia a fim de que possa conhecer as funções do corpo humano.
Por que, então, esta exigência não é válida para as pessoas que pretendem compreender a "natureza
humana"? A maioria dos indivíduos sabe muito mais sobre automóveis, barcos, bebidas, caça, pesca e
esportes do que sobre seres humanos.
A mais recente pesquisa de que se pode lançar mão sugere que, bàsicamente, todo comportamento humano
numa organização se origina de um ou da combinação dos seguintes pontos:
1. Fatores individuais - que exigem conhecimento de princípios e fatores da personalidade.
2. Fatores de Pequenos Grupos informais - que exigem princípios compreensíveis de psicologia social,
um aspecto da qual é a dinâmica do grupo.
3. Fatores Orgânicos (organizacionais) formais - que exigem o conhecimento de princípios

tradicionais de organização de pessoas (quadro de auxiliares, hierarquia de comando, especializado
de tarefa; planejamento e controle da produção, e assim por diante) (11).
Cada um destes três fatores tem seus princípios próprios. Dessa maneira, os princípios de que se pode
utilizar para a compreensão do indivíduo são diferentes daqueles adequados ao grupo, e ambos são
diferentes dos que servem para a organização formal. Em alguns casos os princípios "exatos" de um (isto é,
análises individuais) são antagônicos aos princípios "exatos" de outro (isto é, organização).
A Organização Como Um Todo. A realidade que um dirigente e um cientista enfrentam quando tentam
diagnosticar a conduta humana nas organizações relaciona-se com os três fatores combinados. Tentam eles
compreender o que sucede quando aqueles três fatores estão reunidos no momento da criação de uma
organização. Da mistura de indivíduos, grupos e organização formal resulta, assim, um quarto nível ou plano
de análise. Cada nível tem seus princípios particulares e os princípios dos outros três não se aplicam
necessário ente, ao quarto.
É como se houvesse sobre uma mesa uma garrafa de rum, uma de refrigerante e um balde de gelo. Enquanto
os conteúdos das garrafas e do balde estivessem separados, existiriam três diferentes ingredientes. Os
componentes do rum são diferentes dos do gelo. No entanto, se os três são reunidos, teremos uma "cuba-
libre", que é diferente do rum, do refrigerante e do gelo.
Embora a análise dos três primeiros níveis ou planos possua uma história respeitável, a análise da
organização como um todo é de importância recente. Foi necessário transcorrer determinado espaço de
tempo até que se conhecesse o bastante a respeito dos outros três. Há sinais evidentes de que as pessoas
dedicam sua atenção à organização como um todo - uma atenção que denominaremos na falta de expressão
melhor, conduta orgânica ou organizacional.
No entanto, diagnosticar os problemas é apenas meia batalha ganha. A etapa seguinte é agir em relação a
eles. Tecnicamente, o plano de ação pode ser chamado prognose. Trata-se da utilização de todo
conhecimento disponível no sentido de solucionar o problema da forma mais eficiente que se conhece. A
autocompreensão e os princípios devem ser utilizados. Muitos sociólogos afirmariam que é aí onde o
cientista e o administrador se separam. Acreditam eles que o papel do cientista (sociólogo) é,
principalmente, o de diagnosticar. Ele deve tentar responder à pergunta por que e se satisfaz quando isto
ocorre.
Os cientistas tentam encontrar generalizações a respeito do por que as pessoas se conduzem desta ou daquela
maneira, mas isto não os impede necessàriamente de atingir a etapa da ação. É da natureza intrínseca da
ciência que um diagnóstico que não foi plenamente ve·
rificado não deve ser aceito. Assim é que, em determinada ocasião, fiz um diagnóstico do que supunha
fossem os fatores decisivos, e de como êles se interligavam, para dar causa a certos "problemas" (*), tal
como a administração de um banco os via (12). Perguntou, então, a administração: "E daí? O que o senhor
recomenda fazer? Que ação objetiva pode ser empregada diante dêste seu quadro sistemático?" Embora não
fõsse parte do trabalho do pesquisador dizer à administração o que seria mais indicado fazer poderia, ba-
seado em minhas análises, ajudar a prognosticar o possível impacto de qualquer plano de ação corretiva que
a administração decidisse adotar. O pesquisador poderia afirmar: "Se os senhores decidem fazer "isso ou
aquilo", nesse caso, baseado na pesquisa, posso predizer que a organização reagirá "desta ou daquela
maneira". Mas os senhores é que devem resolver que ação adotar".
Os administradores decidiram que métodos de ação deveriam ser seguidos, e em que ordem. Diversas
observações foram feitas durante estas fases para verificar se os prognósticos do pesquisador se
confirmavam. Os resultados demonstraram que alguns daqueles prognósticos estavam certos e que outros
não. Algumas partes do diagnóstico tiveram que ser reexaminadas. Em outras palavras, a prognose forneceu
ao pesquisador os elementos de percepção do seu diagnóstico.
Quando se analisa a conduta humana em organizações, é difícil separar a diagnose da prognose. Este
procedimento não é novidade nas ciências físicas e biológicas. Assim é que na medicina ninguém pensaria
em separar a criação de uma nova vacina dos testes de contrõle de laboratório do nõvo medicamento.
Uma ação administrativa que pretenda ser bem sucedida exige "habilidades" que se originam da pesquisa
sistemática e, por conseguinte, nela estão profundamente enraizadas. Assinalam Sheviakov e Redl:
"Às vêzes, descobrimos dois ou três pequenos e sutis artifícios que produzem efeito. Então, fomentamos a
ilusão de que se os mantivermos, os restantes problemas se dissolverão suavemente como fumaça. Bem, isso
não acontece" (13).
A palavra "habilidade" (skill) pode causar dificuldades, se entendida como querendo significar uma
atividade vocacional ou im-
(*) Coloco entre aspas a palavra problemas porque, segundo suponho, o critério da administração sôbre o que sejam
problemas não é necessàriamente correto.
plicando a manipulação de pessoas. Não se tenciona dar aqui nenhum dêsses dois significados. A palavra
habilidade é empregada para representar o ser humano como um todo que reage ao seu meio ambiente (14).
A espécie de "habilidades" a que os psicólogos geralmente se referem, como inteligência, destreza manual e
percepção profunda, são de ordem diferente. Diz Roethlisberger:
"De acôrdo com esta concepção habilidade torna-se algo a ser aprendida, mais exatamente uma
técnica do que uma forma de estudo. O sentido que damos à habilidade (no singular), como um
processo de desenvolvimento e aprendizado equilibrados, desaparece, e a habilidade se fragmenta
numa multiplicidade de habilidades (no plural) distintas e isoladas, a serem utilizadas em diferentes
ocasiões. Mas a nossa "habilidade" não pode ser pulverizada. Caso o seja, ela se torna imediatamente
manipulatória e ineficaz" (15).
Roethlisberger define habilidade como segue:
a. A habilidade relaciona-se com o concreto e não com o abstrato; por meio da habilidade uma pessoa se
relaciona diretamente com fenômenos concretos.
b. A habilidade é uma forma de aprendizado; trata-se da maneira elementar de alguém aprender a

aperfeiçoar suas relações com o meio externo.
c. A habilidade é um processo de crescimento equilibrado.
Por meio da habilidade qualquer pessoa desenvolve um conhecimento crescente da complexidade

das relações nos fenômenos concretos, assim como uma crescente confiança em sua capacidade de
lidar com êles.
d. A habilidade é, assim, um sistema de capacidade de reação, orgânico, progressivo e crescente, que

permite que um profissional reaja mais eficazmente a determinado problema, numa dada situação.
e. Habilidade em relações humanas é, especificamente, a capacidade que tem uma pessoa de comunicar
seus sentimentos e conceitos a outras pessoas, destas receber tais comunicações e retribuir aos seus
sentimentos e conceitos, de modo a suscitar cooperação adequada numa tarefa comum (16).
Roethlisberger destaca a importância da capacidade do indivíduo em se integrar no meio ambiente. Isto ele
denomina de habilidade de viver. Ele admite que a personalidade seja um organismo (um todo) e sustenta
este conceito quando procura compreender como um indivíduo estabelece relações com outros. Tudo isto
pode tornar-se mais expressivo no capítulo sôbre a personalidade humana, onde se verá que a concepção de
Roethlisberger sôbre "habilidade" ajusta-se às mais recentes concepções da estrutura da personalidade
humana.
O que deve ser ressaltado agora é que um administrador necessita habilidade nas relações humanas para se
utilizar do conhecimento de si mesmo, e princípios que aprendeu. Talvez Roethlisberger situasse o
conhecimento de si mesmos e dos princípios que aprendeu, como parte da "habilidade de viver". Sem
dúvida, estes dois aspectos são altamente interdependentes. Entretanto, o fato de mantê-los isolados
evidencia ser possível adquirir-se um sem o outro. Existem numerosos casos clínicos nos quais o paciente
conseguiu autocompreensão (intelectual e emocionalmente), mas ainda lhe faltam os princípios ou a
habilidade para viver com outras pessoas.
Ninguém é capaz de adquirir todos os princípios, autocompreensão e habilidade de que precisa em sua vida
diária. Um administrador, por conseguinte, necessita de uma filosofia de vida (e de liderança) sôbre a qual
possa fundamentar sua ação, quando falham as aptidões citadas anteriormente.
Terá que possuir uma filosofia de vida para julgar suas próprias "virtudes" e "imperfeições", os princípios e
habilidade no trato das relações humanas.
A ciência pode transmitir ao administrador coisas como: "se você é orientador em sua liderança, seus
subordinados tendem a se conduzir assim...”; ou: "um chefe que colabora exerce a seguinte influência sôbre
seus subalternos...”; ou ainda: "os princípios de especialização de tarefa e hierarquia de comando tendem a
influenciar os empregados dessa maneira...” Somente até aí pode chegar à ciência. Ela jamais poderá dizer
ao administrador qual dêsses impactos é "bom" ou "mau". Por exemplo: uma série de estudos sôbre altos
dirigentes indica que a maioria dêles é de opinião de que certa pressão pode ter boas consequências. Acham
êles que a pressão mantém a disciplina dos empregados. Por outro lado, a pesquisa demonstra que a pressão
pode dar causa a alguns problemas difíceis numa dada organização (17). No entanto, o pesquisador não pode
concluir que a pressão seja "má". Esse juízo de valor depende da ética do próprio indivíduo e dos valôres
que adota (18).
Para desenvolver uma filosofia de vida é necessário conhecer-se as características básicas de nossa
sociedade - e como evoluíram. Assim, um administrador deve estar familiarizado com a história, com os
costumes, as tradições, a ética e objetivos americanos. Teria ele base mais profunda para sua filosofia se
conhecese os fundamentos da cultura americana. Isto poderia levá-lo a pensadores como Locke e até mesmo
aos clássicos (19, 20).
Seria esperar muito de um diretor executivo ou de um sociólogo.
Afinal de contas, que pode alguém aprender no curso da existência e ainda levar a cabo o trabalho para o
qual está sendo pago? Nenhum de nós é super-homem. O administrador, especialmente, pode, na realidade,
tornar-se céptico.
A resposta é que todo tem uma existência ocupada e cheia de problemas. Entretanto, o dirigente executivo
pode querer levar em consideração que, como executivo, ele tem o poder, que lhe é inerente, de influenciar
as pessoas, de tal forma que as necessidades das organizações sejam satisfeitas. Consequentemente, queira
ou não, no decorrer de sua gestão ele também está influenciando outras pessoas. Esta influência não deve ser
compreendida superficialmente. Por que, se assim fosse, não seria fácil liderar? Não é melhor para todos os
interessados saber que os líderes despenderam e continuam a despender, muito de seu tempo aprendendo a
se tornarem administradores mais eficientes?
Uma consideração é saber se ao executivo, na verdade, é dada a alternativa em ser um dirigente medíocre ou
médio. Albert Nickerson, da Socony Vacuum Oil Company, afirma que "um levantamento de 76
companhias americanas demonstrou que a falta de habilidades específicas explicava apenas uma margem de
pouco mais de 10% das demissões (de dirigentes executivos), enquanto os traços de caráter explicavam
pràticamente 90% delas" (21).
A tarefa de aprender a liderar eficientemente foi um pouco facilitada em consequência da pesquisa da

ciência da conduta humana, pesquisa que se desenvolveu a ponto de existir hoje um conjunto de
conhecimentos para nos orientar na escolha do dado aplicável, muito mais rápida e eficazmente, e para
determinar quais as habilidades exigidas no sentido de nos utilizarmos destes novos conhecimentos. Isto não
significa que os sociólogos já aprenderam tudo que há para ser aprendido. Na verdade, êles mal começaram
a arranhar a superfície. Mas já foi feito o suficiente para que a pesquisa futura seja muito mais econômica e
útil.
Isto, por sua vez, está agora tendo efeitos práticos sôbre as oportunidades educacionais (na forma de
programas de preparação
de dirigentes) e para os alunos (na forma de uma educação universitária). A razão pela qual as universidades
não foram mais eficientes em oferecer programas para a formação de dirigentes futuros, é que simplesmente
não sabiam o que era necessário para uma eficiente liderança. Se nós, nas universidades, pudéssemos
superar fatos como os ciúmes entre os departamentos (os dirigentes executivos não são os únicos a terem
esses problemas), estariam em condições, finalmente, de "impor" um excelente currículo, em bases
científicas, sôbre liderança. Algumas universidades já deram passos importantes nesse sentido.
D. OS OBJETIVOS DO LIVRO
Com este livro pretendemos lançar as bases de uma estrutura que, depois de consolidada, estará em
condições de: (1) reunir os melhores resultados da pesquisa através da utilização de (2) uma estrutura
sistemática a qual (3) integrará a pesquisa disponível (ou indicará os passos necessários à integração) (4) em
seu quadro sistemático e coerente que (5) esclarecerá (isto é, dará aproximações cada vez melhores) dentro
de sua atual esfera de aplicação, por que as pessoas se conduzem de determinada maneira e (6) proporciona-
rá novas ideias para a compreensão da conduta, a qual não é, atualmente, compreendida (isto é, acha-se
excluída da esfera atual de aplicação da estrutura sistemática) e (7) proporcionará, ainda, orientação prática e
concreta (na esfera de problemas que visa a compreender) ou (8) mostram o grau de falta de orientação para
a ação válida.
Como devemos começar? Observando o mundo da realidade, verificamos que as pessoas estão organizadas
em centros de atividades denominados bancos, hospitais, escritórios, lojas, fábricas, refinarias, companhias
de seguros etc. Nenhuma organização, ao que parece, tem "vida" sem as pessoas. Se for assim, então, talvez
pudesse ser de grande utilidade conhecer algo a respeito das pessoas. De que são feitas? O que se pretende
significar por natureza humana? Como se desenvolve? Por que algumas pessoas trabalham melhor do que
outras?
E. A NECESSIDADE DO BOM-SENSO E
DA EXPERIÊNCIA
"Espere aí", pede um administrador, “o que o senhor pretende fazer”? Quer submeter-nos à psicanálise?
Quer-se minha opinião, e
eu conheço os colegas que, como eu, trabalham há muitos anos, necessitamos é de bom-senso - do velho
bom-senso, prático e sólido."
"Exatamente. Se quer saber, acho que a experiência é o melhor mestre", acrescentou outro executivo.
"Muito bem", respondi, "falemos, então, um pouco sobre bom-senso. Gostaria de saber, de acordo com sua
experiência, se todas as pessoas demonstram possuir uma dose igual de bom-senso?”.
"Claro que não!"
"O senhor já se defrontou alguma vez com uma situação em que Joe e Bob tenham cometido à mesma falta?
Joe parece que recolheu alguma experiência de seu erro, ao passo que Bob não."
"Isto acontece frequentemente."
"Então, o senhor está afirmando que duas pessoas podem estar na mesma situação e reagirem
diferentemente?"
"Não sei qual a sua intenção, mas o que o senhor disse até agora é óbvio."
"As vêzes, a ciência caracteriza-se por tentar compreender o óbvio. Se Joe e Bob cometeram a mesma falta e
suas reações foram diferentes, então não é a experiência que ensina aos dois, mas o que deve ser levado em
conta é o que êles fazem de suas experiências (ou como êles a entendem)."
"Muito bem - até agora concordo."
"Então, é possível mudar seu conceito de que "a experiência é o melhor mestre", interpretando-o como a
experiência será o melhor mestre quando o indivíduo for capaz de tirar algum proveito daquilo que
experimenta." Isto então modifica a ênfase. A experiência há muito tempo, deixou de ser o fato a ser
ressaltado. A relevante pergunta: "o que o indivíduo fez de sua experiência?" conduz a uma outra: "por que
Joe aprendeu e Bob não?" A fim de que possamos obter uma resposta a esta indagação, temos
necessàriamente de saber algo sobre as personalidades daqueles dois indivíduos, o que nos leva de volta ao
ponto de partida. Resumindo, se tentamos explicar alguma coisa baseando-nos apenas na experiência, então
não teremos conseguido nada."
"É, de fato, interessante. No entanto, ainda acho que a experiência é importante."
"Parece-me que o senhor acha melhor dar mais importância ao papel da "experiência" do que ao do
indivíduo. É isso mesmo?”.
"Sim. Não posso pensar de outra maneira. Acho que a experiência é uma "senhora" mestra.”.
"Concordo com o senhor - desde que permita que eu acrescente: caso o indivíduo queira aprender.
Responda-me: por que muitos dirigentes executivos tendem a adotar o seu ponto de vista, isto é, que a
experiência é a melhor mestra?"
"Porque a maioria de nós teve de lutar para subir. Não importa que se tenha ou não cursado uma faculdade, a
maioria de nós aprendeu que nossa experiência é o que influi", retrucou o executivo.
"Para estar de acôrdo com este seu ponto de vista, posso formular de outra maneira sua afirmação,
interpretando-a assim: “A maioria dos homens aprendeu que é possível lucrar com a experiência”...?" Isto
acentua a importância não da experiência em si, mas do homem como administrador, isto é, da sua
habilidade em saber extrair algum ensinamento da experiência. A razão pela qual alguns dos dirigentes
empresariais não concordam com esta posição talvez seja porque acham que seriam obrigados a verificar
quão capazes ou incapazes são."
Fiquemos por aqui (*), prosseguindo na demonstração dos pressupostos dêste livro, adiando a resposta à
indagação por que isto pode ser verdade, até que conheçamos algo sôbre a natureza humana (personalidade)
das pessoas. Resumindo as apreciações feitas acima, pode-se afirmar:
A experiência, apenas, de nada vale (**).
O fator mais importante é a maneira pela qual o indivíduo se utiliza da experiência.
Todos aprendem alguma coisa através da experiência dos acontecimentos. Uns ensinamentos que
consideramos bons (e, então, afirmamos: "este homem aprendeu com a experiência"). Outros aprendem
lições que consideramos más (e dizemos: "este cabeça-dura não aprende nada", o que naturalmente não é
verdade).
Roethlisberger descreve bem os limites da experiência quando afirma:
Examinemos mais cuidadosamente o que se pode extrair da experiência. Um dos pontos mais interessantes
acerca da experiência é a maneira como se personaliza a importância que assume para cada um de nós nossa
própria experiência pessoal e a dificuldade em transmitir essa importância a outras
(*) Mais adiante, pretendo mostrar que o leitor acaba de ler um exemplo de má entrevista.
(* *) Por vêzes é possível ter trinta anos de vida numa companhia e apenas cinco anos de experiência. Depois dos
cinco primeiros anos, muito pouca coisa nova se aprende. Continuamos tendo bàsicamente às mesmas experiências.
pessoas. O que nos pode ensinar esta experiência pessoal? Surpreendentemente, ela ensina a diferentes
pessoas diferentes lições. Muitas vêzes ensina "o que é mau", assim como "o que é aproveitável". A "escola
da dura realidade" pode criar delinquentes, assim como homens de negócios (22).
Parece correto, por conseguinte, formular a seguinte pergunta:
"É o bom-senso tudo o que se necessita para a compreensão da conduta das pessoas?" Vamos tentar chegar a
uma resposta, examinando como as pessoas tentam explicar o funcionamento de coisas que estão
pretendendo conhecer. Pode-se começar com o funcionamento de algo que é reconhecidamente mais fácil de
explicar do que a conduta de um ser humano. Tomemos, por exemplo, um relógio. Pergunta-se, então: "O
que faz um relógio funcionar?" A resposta não é fácil. Para entender seu funcionamento deve-se estar em
condições de (1) saber desmontá-lo (2), identificar todas as suas peças e conhecer suas funções específicas, e
(3) saber como cada uma dessas partes está relacionada com outra.
E o que dizer sôbre um automóvel? Se prestarmos atenção ao que diz um mecânico, ele nos afirmará a
mesma coisa. Devemos saber identificar as diferentes peças que compõem o motor e, em seguida, saber
como cada uma dessas peças se combina com outras. Poderíamos prosseguir nesses exemplos, examinando
outros campos de atividade, assim como a química, a biologia, a física e a medicina.
Deve-se, então, seguir as mesmas regras, a fim de que se possa compreender por que as pessoas se
comportam de determinada maneira? Serão necessário que se conheçam todos os componentes da per-
sonalidade humana? E, ainda, saber-se como cada um dêsses componentes se ajusta aos outros? Por
conseguinte, verifica-se não ser tão fácil compreender a conduta humana. Para dificultar ainda mais o
assunto, constata-se que o exame dos componentes da personalidade humana é mais complicado do que o
das partes do corpo, das peças de um relógio ou de um motor de automóvel. Por exemplo: é possível
examinar-se uma necessidade ou uma aptidão da mesma maneira como um médico ausculta um coração? A
resposta é um claríssimo "não". Assim sendo, a fim de compreendermos as pessoas, devemos utilizar-nos do
método de dedução. Não temos tanta sorte quanto o médico ou o mecânico.
Se imaginarmos um relojoeiro tentando conhecer o funcionamento de um relógio, sem nunca ter sido capaz
de abri-lo, podemos ter uma ideia da dificuldade de se compreender a conduta humana. Em nosso caso, é a
personalidade humana que se nos apresenta per-
manentemente fechada. Não se pode conceber que tenha sido aberta antes. O máximo que se pode fazer é
observar e tentar, através da experiência e da experimentação, estabelecer um quadro (teoria) sobre como se
supõe que a personalidade seja. Baseados nesse quadro, fazemos prognósticos e se esses prognósticos forem
corretos, pode-se começar a ter confiança no nosso quadro. Finalmente, depois de muitos anos de
permanente experimentação, estaremos capacitados a apresentar um quadro que possa explicar o funciona-
mento da personalidade humana.
- Que misteriosos métodos os que lidam com relações humanas utilizam para compreender a personalidade?
- poderia alguém perguntar. No entanto, são tão misteriosos assim? Um momento de reflexão sobre a
história da física nos fará recordar ser este exatamente, o método de que se deve valer o físico. Podemos,
com toda segurança, afirmar que a característica da moderna ciência da física é que nada, jamais, é
diretamente perceptível pela experiência imediata; e sim, sempre, pela dedução. Einstein o diz, quando
escreve:
"Neste nosso empenho por entender a realidade, agimos como um homem lutando por compreender o
mecanismo de um relógio fechado. fole observa seu mostrador e seus ponteiros em movimento, ouve,
mesmo, seu tique-taque, mas não sabe de que forma irá abri-lo. Caso o homem seja habilidoso, poderá
imaginar um mecanismo para todas as coisas que observou, mas nunca terá certeza cabal de que aquilo que
imaginou seja a única explicação de suas observações. Nunca estará em condições de comparar seu quadro
com o mecanismo e nem mesmo imagina a possibilidade e a significação de tal comparação (23)."
Que significa tudo isso? Simplesmente o seguinte: se os seres humanos fossem, pelo menos, tão difíceis de
serem entendidos quanto os relógios, átomos e motores de automóveis, não será evidente, então, que se
necessita algo mais do que o bom-senso para estabelecermos um perfeito e sistemático modo de interpretar a
vida social?
Isto não significa dizer que o bom-senso não venha a ser um método valioso na solução de problemas. O
bom-senso pode tornar se insuficiente para aquilo que se considera como explicação perfeita e sistemática,
pelo menos por três razões:
1. As respostas do bom-senso são baseadas essencialmente em uma tentativa de explicar certos problemas,
em grande parte nos
termos da própria experiência de cada pessoa. Mas, como as experiências individuais não se aproximam
nunca do que são exigidas pelos padrões científicos, suas soluções são limitadas.
Para acreditarmos que o bom-senso é adequado, necessário se faz admitir que as soluções sociais e
psicológicas pudessem ser encontradas simplesmente porque vivemos. Tal atitude é semelhante à
manifestada pelas pessoas da Idade Média, no que diz respeito ao mundo físico. Achavam que, pelo fato de
viverem no mundo físico, sabiam tudo acêrca dêle. A história da ciência nos dá diversos exemplos dos
resultados obtidos por êste enfoque feito através do bom-senso. Por exemplo, acreditava-se que a Terra era o
centro do universo e que seu movimento era causado por alguma característica do material que ela continha
em seu interior.
Tomemos um exemplo de como pode ser vaga e incorreta uma "verdade" proporcionada pelo bom-senso.
Abaixo temos algumas "verdades" lembradas tão frequentemente que as pessoas as apresentam da seguinte
maneira: "Bem, como diz o velho ditado...” Agindo assim, as pessoas sugerem que a lição representada pela
frase é algo como uma verdade permanente. Por exemplo:
Repita uma mentira frequentemente e todos acreditarão.
A roupa faz o homem.
Pau torto não se endireita mais.
Longe dos olhos, longe do coração.
Todos já ouvimos antes estas frases, usadas como argumento, uma ou outra vez. Elas exprimem "verdades"
que resistiram aos anos. No entanto - e isto é o que limita seriamente o conhecimento baseado no bom-senso
- para cada uma daquelas "verdades" o bom-senso nos fornece uma "verdade" oposta. Por exemplo:
A verdade sempre aparece.
As aparências enganam.
Ninguém é velho demais para aprender.
A saudade aumenta o amor (24).
De tôdas elas, qual é a certa? Uma pessoa experimentada, depois de alguma reflexão, é forçada a afirmar
que qualquer uma poderá ser correta porque cada uma poderá significar a "verdade" sob determinadas
condições. Neste ponto, desprezamos o bom-senso para entrarmos no domínio da ciência. Pois a ciência é a
tentativa de se descrever os fenômenos sob condições determinadas.
2. A segunda razão para se limitar as soluções fornecidas pelo bom-senso pode ser mais bem compreendida
depois de uma análise
das seguintes afirmações cientificamente comprovadas, e que dizem respeito aos seres humanos, algumas
das quais já tendo sido mencionadas anteriormente.
Temos a propensão para encarar nosso mundo social
através de "lentes cor-de-rosa".
Temos o hábito de esperar resultados práticos, em lugar
de dados objetivos, em qualquer situação (25).
Influímos sôbre a própria situação que desejamos observar, exatamente como o físico influi sôbre os
elétrons que está tentando analisar com seu microscópio eletrônico.
Em outras palavras, as soluções fornecidas pelo bom-senso, quando examinadas mais profundamente,
tornam-se exatamente aquilo que uma pessoa deseja acreditar sejam as respostas certas para um dado
problema. Isto é verdade porque a personalidade do indivíduo influi na maneira pela qual encara o mundo.
Esta influência está sempre de acôrdo com os desejos do indivíduo.
3. O limite final ao enfoque através do bom-senso é, na verdade, um prolongamento da limitação examinada

acima. Desde que todos nós tendemos para ver o mundo através de nossas próprias limitações, e desde que
essa influência é criada por nós a fim de manter nossa própria personalidade num saudável estado de equi-
líbrio, segue-se que o bom-senso é, na realidade, nosso próprio sistema para compreender a vida. Este
sistema (o bom-senso) é uma teoria. É uma forma de encarar o mundo em que vivemos e uma tentativa de a
ele nos adaptarmos. E isto, afinal de contas, é o supremo objetivo de qualquer ciência.
Assim sendo, pode-se dizer que os defensores do bom-senso estão, na realidade, se utilizando de um sistema
teórico com o qual pretendem compreender o mundo. Seu próprio sistema particular e preconceituoso foi
criado para mantê-los num estado relativamente feliz, em relação ao meio ambiente. A diferença entre um
sistema teórico do bom-senso e um sistema teórico científico é que o último procura ser geral e não
particular; é sistemático e não feito ao acaso; não permite influência de preconceitos e, finalmente, é per-
manentemente posto à prova não por um, mas por inúmeros casos.
II
A Personalidade Humana
Como se deve começar a analisar a conduta humana em organizações? Ela é obviamente complexa, existe
em vários níveis e tem causas variadas. Uma das maneiras é admitir que todas as organizações que esta
análise pretende examinar se originam da tentativa de fundir dois componentes básicos, o indivíduo e a
organização formal. O plano formal é a "grande estratégia" que se supõe seja seguida pelos participantes
individuais, o mais corretamente possível.
Os participantes, entretanto, são seres humanos; são, êles próprios, organismos vivos, com sua "grande
estratégia" demonstrada por suas capacidades, necessidades e objetivos. Como organismos, se esforçarão
sempre por conseguir a auto-realização, enquanto se conduzem como agentes da organização. A natureza
humana, por conseguinte, é um importante componente da conduta humana nas organizações. Quais são as
propriedades dêste componente básico? Que problemas tendem a surgir quando o indivíduo interage e
transaciona com aspectos da organização? Neste capítulo o centro de nosso enfoque é a personalidade
humana.
Um exame profundo das teorias e da pesquisa empírica relacionadas com a personalidade humana exigiria
que escrevêssemos volumes. Em vez disso, examinamos a literatura para descobrir propriedades básicas da
personalidade com as quais a maioria dos estudiosos concorda (1). Estas propriedades seriam os "dados"
básicos com que se devem defrontar o administrador e o cientista. Especialmente para o governo dêste
último, apresentamos algumas implicações de ordem prática ao discutirmos cada propriedade (2). As su-
gestões práticas são úteis na compreensão dos indivíduos como tais. Entretanto, elas podem apresentar sérias
limitações quando se lida com os indivíduos como agentes da organização. Tal limitação é in-
felizmente esquecida pelos que definem relações humanas como "a maneira de tratar empregados como
indivíduos". Esta definição ignora a realidade da organização.
A. AS PARTES DA PERSONALIDADE SUSTENTAM O
TODO E O TODO SUSTENTA AS PARTES
As partes da personalidade, não importa quais sejam, mais a maneira pela qual se relaciona uma com a outra
constituem o "todo" que os teóricos da personalidade, sem exceção, chamariam de personalidade. Como
quer que se entenda a personalidade, deve-se não sàmente entender as suas partes, mas também como se
relacionam entre si. A personalidade, por conseguinte, nunca é, simplesmente, a totalidade; nem é maior do
que suas partes. A personalidade é algo diferente da totalidade das partes; é uma organização destas partes.
O exemplo da "cuba-libre", mencionado como algo que é diferente das partes que o compõem, aplica-se
também à personalidade. O administrador deve sempre lidar com a personalidade como quem lida com a
"cuba-libre". Ele não pode conceber o indivíduo sàmente como alguém com um catálogo detalhado de
características (por exemplo, honestidade, lealdade e iniciativa).
Vamos supor que em conversa com um chefe de seção lhe sugerimos, com o que de melhor nos ensinam as
relações humanas:
"Joe, se desse aos outros funcionários uma oportunidade para que falasse, você seria um dos melhores
chefes da fábrica". Este conselho é desorientador e pode fazer com que Joe se sinta pior. A conduta
indesejável acima citada existe como uma parte integrada da personalidade de Joe. Em outras palavras, a
"má"- conduta existe porque está integrada na "boa" e, inversamente, a "boa" conduta existe porque está
integrada na "má". Por conseguinte, a sugestão feita a. Joe para modificar "apenas um" aspecto de sua
personalidade, na realidade, exigiu dêle à modificação da própria organização de sua personalidade. Talvez
Joe não desse aos outros uma oportunidade de falar por não se sentir confiante em sua própria liderança.
Dessa maneira, evitava quaisquer sugestões ou perguntas embaraçosas, simplesmente não permitindo que
elas surgissem. Ou, então, Joe se comportava daquela forma por estar convencido de que um bom chefe
conduz seus homens e dá ordens. Descobrindo como estas partes se relacionam poder-se-ia dar a Joe uma
ajuda eficaz.
Tal linha de raciocínio, levada ao campo do aprendizado das relações humanas, sugere que o treinamento
eficiente dos chefes em
A Personalidade Humana 35
relações humanas pode chegar a exigir que modifiquem sua conduta. Assim, o aprendizado nas relações
humanas, por mais simples que seja não é apenas uma questão de "compreender claramente o assunto", mas
também uma questão de compreender como ajudar os chefes a incorporar êste assunto como parte de sua
personalidade.
B. A ORGANIZAÇÃO EVIDENCIA UM EQUILÍBRIO
EXTERNO-INTERNO SIMULTÂNEO E DINÂMICO
As partes da personalidade mantêm-se unidas porque cada uma delas se "utiliza" de uma, ou mais, das outras
partes para que possa existir. Utilizando-se umas das outras (pelo processo de alimentação mútua), as partes
formam um todo. O equilíbrio interior da personalidade existe quando as partes da personalidade individual
estão em equilíbrio com cada uma das outras. As pessoas cujas personalidades estão internamente
equilibradas são chamadas ajustadas. O equilíbrio externo existe quando a personalidade, como um todo,
está em equilíbrio com o meio ambiente. Aquelas cujas personalidades externamente estão equilibradas são
chamadas adaptadas. O equilíbrio absoluto ocorre quando o equilíbrio interno "se harmoniza" com o externo
(isto é, quando uma pessoa é adaptada e ajustada, chamada por alguns integrada).
Em outras palavras: ajustamento indica firmeza dos ajustes internos da personalidade de um indivíduo. A
adaptação indica que as disposições de uma pessoa funcionaram no sentido de adaptá-la a seu meio
ambiente (por exemplo, ao seu trabalho). É possível que uma pessoa esteja adaptada sem estar ajustada.
Prova disso são os muitos dirigentes executivos que tiveram êxito em seus negócios, mas que também
conseguiram úlceras, ou as pessoas que trabalham em linhas de montagem que são interiormente tensas, mas
que, apesar disso, produzem. Também é possível que uma pessoa esteja ajustada sem estar adaptada (por
exemplo, um criminoso). Ela pode estar interiormente ajustada, mas suas relações com o meio ambiente não
são boas.
Uma consequência prática de tudo isso se refere à tentativa de definir a "felicidade" ou o "moral elevado"
das pessoas. A felicidade do mundo industrial significa ajustamento ou adaptação? Ou ambas as coisas?
Uma outra consequência prática relaciona-se com a designação das pessoas para realizar certas tarefas. São
escolhidas aquelas que se irão adaptar (e assim produzir), mesmo que não se
possam ajustar? Dispensa-se suficiente atenção aos problemas de ajustamento que as tarefas tendem a criar?
Voltando-se à noção de equilíbrio, desde que as partes da personalidade estejam em harmonia (equilíbrio), a
modificação em qualquer delas tende a afetar as outras. A alteração pode ser tão pequena que a normalidade
se restabeleça sem afetar a harmonia total. Mas se a modificação ou alteração ultrapassa determinado ponto,
a harmonia é perturbada e o desequilíbrio ocorre. O desequilíbrio, por conseguinte, significa falta de
harmonia entre as partes da personalidade.
A soma de modificações necessária para perturbar a harmonia difere de pessoa para pessoa, e difere até na
mesma pessoa em situações diversas. Em geral, quanto maior a "tolerância" da personalidade à alteração,
mais saudável ela será (*).
Em resumo, o equilíbrio das partes é um "estado de firmeza" que as componentes da personalidade atingem
no curso da experiência de vida de um indivíduo. A harmonia total da personalidade ocorre quando as partes
estão em equilíbrio e quando a personalidade, como um todo, está em harmonia com o mundo. O equilíbrio
é a solução a que a personalidade chega para que possa adaptar-se ao mundo no qual existe.
Pràticamente, isto quer significar que a harmonia (o equilíbrio) que um empregado revela em sua
personalidade não é estável. É, exatamente, o oposto. A harmonia é mantida através de conduta ativa, a qual
somente cessa quando o indivíduo morre. Em outras palavras, a personalidade individual está
constantemente em atividade para se manter no seu estado básico. Age, persistentemente, para não se
modificar. Assim sendo, os elementos básicos da personalidade humana são estáveis. Esta tendência inerente
de evitar modificações é conhecida como a inclinação fundamental para a auto-realização, que garante a
constância da personalidade. Na realidade, á personalidade específica do indivíduo resulta parcialmente da
constância que sua conduta revela.
Os empregados que sempre demonstram tendência para a disputa, ou para evitá-la a qualquer custo, os que
se vivem lamentando, ou os que se rebelam continuadamente constituem, na verdade, exemplos de
diferentes formas de comportamento que pessoas diferentes podem revelar numa tentativa para manter suas
personalidades (e suas partes) em harmonia.
(*) A tolerância excessiva da tensão também pode ser um sinal de dificuldades.

Esta afirmação, bem como a anterior, suscita algumas questões fundamentais sobre qualquer processo que
tente avaliar um indivíduo em tôdas as suas características. Se uma personalidade é diferente da soma de
suas partes, que significação tem as classificações de mérito que procuram avaliar a personalidade do
indivíduo por essa soma das partes? Será possível somá-las? E a relação entre as partes? Se uma pessoa
obtiver uma classificação de 80 e outra de 40, o que significa isso? (3).
C. A PERSONALIDADE DEMONSTRA ENERGIA
A análise da literatura de pesquisa indica unanimidade na suposição de que a personalidade demonstra uma
espécie de energia. A maioria das teorias da personalidade assim supõe para justificar o desenvolvimento, a
transformação e as características vivas da personalidade. Observe-se o emprego da palavra supõe. Embora
haja unanimidade quanto ao fato de que a personalidade demonstra energia, os pesquisadores não foram
capazes, nem julgaram necessário, de demonstrar exatamente onde essa energia está situada ou como
aparece. Postulam apenas a sua existência.
Observam, na vida diária, que as pessoas se conduzem de for. Mas infinitamente variadas. Surge, então, a
pergunta: "Onde se obtém esta energia, forca ou ímpeto para se conduzir desta ou daquela maneira?" A fim
de justificar êste movimento (esta vida), os estudiosos da personalidade insistem que esta tem sua própria
energia, que, falando-se em tese, parecem ter estas quatro características:
1. É energia que (postulam os cientistas) existe "nos" seres humanos. Alguns psicólogos situam sua
fonte em áreas profundas da personalidade (por exemplo, libido, trauma de nascimento). Outros
simplesmente afirmam não saber de onde ela provém. Apenas defendem a sua existência.
2. O primeiro grupo acredita que a quantidade de energia é determinada pelos sistemas instintivos
desenvolvidos nos primeiros anos de vida. O segundo acredita que a quantidade de energia é determinada
pelo estado da mente do indivíduo numa dada ocasião. Presumivelmente, se a pessoa está em "boa forma",
dispõe de muito mais energia. Entretanto, caso se encontre em estado de profunda depressão, disporá de
menos energia. Ambos os grupos admitem que o conflito, frustração e ansiedade se utilizam da energia
psicológica que uma pessoa tem à sua disposição.
3. Os dois grupos admitem, ainda, que a energia é indestrutível.
4. Ambos os grupos são de opinião que a energia é modificável, de modo que uma necessidade não satisfeita
de uma determinada forma encontrará algum dia e de algum modo, expressão de forma diferente (4).
Para o administrador, as ideias que se seguem parecem importantes: (1) tôdas as pessoas são portadoras de
energia psicológica. (2) A energia psicológica é indestrutível. (3) As qualidades de energia demonstradas
pelas pessoas variam de acôrdo com o estado de suas mentes. (4) Se a expressão das energias das pessoas for
temporàriamente bloqueada, estas energias acabarão tentando encontrar expressão de algum outro modo. (5)
Se a expressão das energias das pessoas for canalizada (por exemplo, pelo administrador) para direções não
igualmente satisfatórias, as pessoas tentarão algum dia, expressar-se em outro lugar.
Alguns exemplos de energia psicológica poderão servir para ajudar a esclarecer a questão: quatro
universitários jogam tênis todo o dia. De acôrdo com as regras da energia fisiológica, deveriam estar
excessivamente cansados. Não obstante, não faltam a seus compromissos assumidos para a noite. Os
mesmos quatro homens vão, certa noite, para a cama às oito horas, levantando-se doze horas mais tarde.
Segundo as leis da fisiologia, deveriam estar repousados. Não obstante, afirmam: "nunca mais; estamos
cansadíssimos depois de termos dormido tanto".
Quando os administradores exprimem desânimo porque seus empregados não trabalham como deviam, ou
porque são preguiçosos, trata-se de um problema de energia psicológica. Outro exemplo conhecido na
empresa é o do funcionário que se queixa de estar muito cansado por trabalhar mais, ou por mais tempo, mas
que passa a noite jogando basquete. A diferença é a energia psicológica de que o funcionário se vale assim
que deixa o trabalho, porque passa a fazer algo que o satisfaz muito mais.
Valendo-se dos princípios expostos, o administrador poderia dizer a si mesmo: "Sei que os empregados
dispõem de energia. Sei, também, que sua expressão varia de acôrdo com seu estado de espírito. O que
existe "em" seu mundo de trabalho e/ou no mundo fora da empresa capaz de criar êste estado de espírito?"
Tal diagnóstico leva o dirigente a examinar o seguinte problema: “Qual a causa desse estado de espírito”?
Seria eu mesmo, determinadas.
orientações ou falta de compreensão? Seria, então, uma combinação de todos esses fatores?”Fazendo estas
indagações, o dirigente tenderá a evitar a racionalização e explicação das dificuldades simplesmente
lançando a culpa nas pessoas. "Os seres humanos são originàriamente preguiçosos", ou "as pessoas esperam
algo por nada", são exemplos desta espécie de racionalização.
Alguns dirigentes acreditam poder solucionar os problemas fundamentais de relações humanas canalizando
os anseios das pessoas para outras direções. Ou podem fazer certas concessões, que na realidade nada
resolvem, mas que, como disse um dêles, "mantêm a família em paz". "Tratamentos" temporários ou
dispositivos orgânicos para libertar energias não servem para solucionar os problemas. Uma analogia médica
pode ajudar a esclarecer o assunto. A aspirina elimina a dor de cabeça, mas não elimina suas causas. Para
curar as dores de cabeça será' necessário, antes de mais nada, encontrar sua causa. Da mesma maneira, os
problemas de relações humanas têm de ser compreendidos em toda a sua complexidade. O dirigente que não
levar em consideração os itens 4 e 5 expostos acima, verificará que "novos problemas continuarão a surgir",
não importa o que ele faça. Em breve pensará como um dêles já disse, que "as pessoas nunca estão
satisfeitas. Eu atendo suas solicitações num determinado aspecto e faço concessões, apenas para descobrir,
dois dias mais tarde, que um novo problema surgiu".
Não há necessàriamente, uma relação perfeita entre as energias fisiológica e psicológica num ser humano. É
possível que uma pessoa jogue tênis durante todo o dia e vá dançar durante a noite. Também é possível que
a mesma pessoa vá dormir mais cedo e levante, no dia seguinte, sentindo-se cansada. Outro exemplo de
distinção entre energia fisiológica e psicológica pode ser observado quando os empregados, momentos
depois de terem tomado café, afirmam: "agora me sinto bem melhor. Este café acertou em cheio". O café, na
realidade, não poderia ter efeito (fisiologicamente), porque necessita de mais tempo antes de afetar
realmente o corpo.
O administrador atento se esforça por conhecer as tarefas que em sua empresa exigem principalmente
energia fisiológica e as que exigem energia psicológica. Aprende, ainda, os fatores que ajudam a revigorar
um empregado que está fisiologicamente esgotado (estes fatores são distintos dos que ajudam a revigorar o
que esteja psicologicamente esgotado). Assim, uma secretária ou um diretor executivo que se queixa de
esgotamento talvez não possa ser ajudado de nenhuma maneira, caso se lhe faça a seguinte recomendação:
"vá para casa e descanse um pouco".
D. ESTÁ NAS NECESSIDADES A FONTE DA
ENERGIA PSICOLÓGICA
A energia que a maioria dos pesquisadores postula é descrita como estando situada nos sistemas das
necessidades da personalidade. As pessoas se comportam de alguma forma: odeiam, comem, gritam, lutam,
trabalham, fazem greve, estudam, fazem compras, vão ao cinema, jogam bridge, têm filhos, vão à igreja. A
energia psicológica que lhes permite se conduzirem destas diferentes maneiras provém dos sistemas de
necessidades que existem na personalidade.
Examinemos uma questão que se impõe colocar, isto é, "de onde provêm os sistemas de necessidades?"
Trata-se de uma pergunta difícil de ser respondida. Os físicos se defrontam com o mesmo problema em suas
ciências. Por exemplo, existem, pelo menos, duas teorias gerais acêrca do que é a eletricidade e de onde
provém. A existência de duas teorias distintas para explicar a eletricidade não impediu que os físicos
apresentassem contribuições práticas e fundamentais para o uso da eletricidade. Os físicos começaram
simplesmente com o fato da existência da eletricidade. Quando Thomas Edison indagou: "Que é a
eletricidade?", conta-se que respondeu: "A eletricidade existe; use-a". Desde que ninguém discorde da noção
de que a personalidade demonstra energia, vamos, também, seguir a orientação dos cientistas, aceitando-a
como um postulado, e prosseguir.
A personalidade tem energia; e' a energia está situada nos sistemas de necessidades. A energia, em cada
sistema de necessidades, está sempre pronta a libertar-se, a entrar em efervescência. Mas, na medida em que
o limite dos sistemas de necessidades é suficientemente forte, a energia não se libertará. Quando a energia
entra em efervescência, o sistema de necessidades está em ação. Os sistemas de necessidades que se
encontram em repouso e não em atividade representam necessidades in1ertes ou necessidades em atividade
potencial. É algo semelhante à pressão de uma caldeira. Enquanto não se torna excessiva, a caldeira não
explodirá.
A quantidade de energia difere em cada sistema de necessidade. Resumindo: quanto mais profunda (isto é,
mais importante) for uma necessidade, maior será a energia potencial que se tem de libertar. Observando-se
as pessoas, deduz-se, de sua conduta, qual o sistema de necessidade que está em atividade. Um empregado
reduz a produção para seguir a regra informal, estabelecida pelos sindicatos, de "não se apressar"; pode-se
deduzir que está em ação à necessidade de participar de um grupo e/ou de dependência parcial do
grupo. Depois de observar milhares de casos de conduta pessoal, os psicólogos estão em condições de
classificar muitas das necessidades que as pessoas de nossa civilização parecem exprimir.
Por que uma necessidade é sempre descrita como estando em atividade ou não? Porque todas as nossas
necessidades raramente estão em atividade ao mesmo tempo. Cientistas da personalidade denominam esta
atividade - esta efervescência de energia - de tensão. Por conseguinte, uma necessidade que está sobtensão é
uma necessidade que está em atividade.
Há os que acreditam que a razão fundamental da vida é procurar uma "redução da tensão". Pesquisadores
modernos, formulando críticas a êste ponto de vista, assinalam que os que buscam apenas redução de tensão
podem ser neuróticos ou psicóticos. Estão preocupados com suas próprias irritações, procurando,
permanentemente, alívio. Não há em seu interesse muita coisa que seja criadora. Não suportam sofrimentos,
demoras ou frustrações. Pessoas psicologicamente saudáveis, por outro lado, quase sempre têm objetivos de
auto-realização ou afirmação. Dispõe-se a aceitar uma frustração temporária, caso sirva para ajudá-las em
longo prazo. Assim, podem, em certas ocasiões, estarem mais interessadas em manter e dirigir a tensão do
que em fugir dela (5).
De acordo com êste ponto de vista, Goldstein assinala que é importante distinguir entre "prazer motivado
por alívio de tensão" e o "sentimento de alegria ativo".
As duas emoções, de alegria e de prazer, desempenham papéis essencialmente diferentes, no que diz respeito
à auto-realização; pertencem a diferentes disposições de ânimo. O prazer pode ser um estado de trégua
necessário. Mas é um fenômeno de imobilidade; é semelhante à morte. Ele nos separa do mundo e das outras
pessoas que nele vivem; é equilíbrio, quietude. Na alegria há desequilíbrio, mas é um desequilíbrio
produtivo, que nos conduz a uma atividade fecunda e a uma espécie particular de auto-realização (6).
Pergunta-se, então: "E daí?"
Que vantagem há em dizer que as pessoas têm necessidade de tensões relacionadas a objetivos? Por que toda
esta agitação? Para que possamos responder, imaginemos que existem dois chefes. O Sr. A é dedicado,
realiza trabalho superior e está para ser promovido. O Sr. B, por outro lado, é vagaroso, negligente no
trabalho, tem
inúmeros problemas com os quais parece não se preocupar, e está para ser rebaixado.
As respostas dadas pelo bom-senso ao por que da conduta destes dois chefes seriam, com toda a certeza, as
seguintes:
"Bem, trata-se da natureza humana."
"Creio que o Sr. B simplesmente não liga."
"O Sr. A é, realmente, leal à nossa empresa, o que não ocorre com o Sr. B."
"As atitudes assumidas pelo Sr. A são melhores; por esta razão ele trabalha mais."
"Talvez o Sr. B tenha estado tirando uns dias de folga, durante o serviço."
Ainda em relação à mesma pergunta, usando o esquema acima, teríamos de dizer:
"O Sr. A tem uma necessidade em tensão que é dirigida para certos objetivos. :me tem necessidade de
trabalhar muito."
"O Sr. B tinha uma necessidade em tensão que também é dirigida para um certo objetivo. Ele tem
necessidade de ser vagaroso."
Examinando os dois grupos de respostas, notamos que o grupo prático passa imediatamente a conclusões
vagas e bombásticas como, "natureza humana", "indiferença", "lealdade". Nenhuma delas nos dá um ponto
de partida para a ação construtiva. Levam-nos, todas, imediatamente à conclusão de que há algo errado com
o Sr. B.
O segundo grupo leva-nos a outras perguntas. Faz com que as pessoas procurem outros fatos. Por exemplo:
"Qual a necessidade que está em tensão?" "A que objetivo está dirigida?" "Por que o Sr. A tem determinada
necessidade e por que o Sr. B tem uma necessidade diferente, em atividade?" O segundo grupo assinala uma
das mais importantes regras para se compreender o comportamento humano. As verdadeiras causas da
conduta humana raramente são encontradas na conduta observável. É importante indagar: "O que há por trás
dêste comportamento aparente, evidente?"
O segundo grupo não classifica imediatamente alguém como "mau" ou "bom". As pessoas que realmente
respeitam as demais farão o que puderem para respeitar todos os seres humanos, não
apenas aqueles com os quais concordam. Por conseguinte, o segundo grupo é mais útil, pelo fato de,
automàticamente, não condenar o Sr. B ou glorificar o Sr. A. Talvez o Sr. B seja um mau supervisor por
estar tão imerso em seu próprio trabalho que não julga que a supervisão valha a pena, ao passo que o Sr. A
trabalha demais a fim de fugir de algum outro problema. Provàvelmente, uma das maiores falhas no esforço
de se compreender o próximo seja a tentativa imediata de rotulá-lo de "bom" ou "mau". Uma vez feito isto,
torna-se impossível pensar objetivamente acêrca de alguém.
O segundo grupo, em suma, cria uma atitude de compreensão e de indagação. A compreensão do

comportamento não é uma proposição simples, como pretendem alguns autores. Não se trata de tarefa fácil.
Algumas pessoas parecem supor que podem compreender os seres humanos mais ràpidamente do que
podem entender o funcionamento do carburador de seu automóvel ou o funcionamento de seu relógio.
Ninguém daria a um leigo as dez regras fáceis para desmontar o seu relógio, ou as regras básicas para des-
montar seu carburador. Por que, então, agirmos assim com os seres humanos?
Por conseguinte, a atitude resultante do segundo grupo é importante. Será uma atitude de investigação,
averiguação, indagação, pesquisa, atenção, paciência, compreensão, moderação e amistosidade. E, se
refletirmos por um instante, não são as formas acima as características de um verdadeiro líder?
Antes de voltarmos a enumerar as várias espécies de necessidade, devemos analisar importante engano em
que as pessoas quase sempre incorrem quando refletem sôbre necessidades.
Muitos se utilizam da palavra "necessidade" emprestando-lhe significado diverso do que temos visto até
agora, como se vê pela seguinte lista parcial de "necessidades", compilada por um grupo de peritos.
Afirmam êles:
1) Os chefes necessitam de conhecimentos básicos em suas tarefas.
2) Os chefes necessitam conhecer as normas da empresa.
3) Os chefes necessitam ser líderes.
4) Os chefes necessitam sentir-se integrados.
5) Os chefes necessitam de oportunidade de êxito em seu trabalho.
6) Os chefes necessitam do sentimento de serem imprescindíveis e de pertencerem a algum grupo.

As três primeiras "necessidades" diferem das três últimas. Refere-se a algo que os chefes deveriam ter, se
pretendessem ser "bons" chefes. Assim, um chefe deveria conhecer as habilitações fundamentais e
indispensáveis à execução de seu trabalho, se pretende ser da espécie de chefe desejada por aqueles peritos.
Seria o mesmo que dizer: "A criança necessita disciplina." O que, na realidade, significa que "a criança deva
ter disciplina, se quisermos fazer dela um ser à nossa feição." Não significa que tenha em si inerentemente a
necessidade de ser espancada, que deseje disciplina. A palavra "necessidades", por conseguinte, neste
sentido, significa que alguma outra pessoa necessita disciplinar a criança para que se torne aquilo em que
esta outra pessoa necessita vê-la transformada.
Da mesma maneira, as três primeiras daquelas afirmações não demonstram que haja desejo interno de os
chefes conhecerem suas funções; de conhecerem as regras da empresa, ou de serem líderes. Não são
necessidades existentes nos chefes, simplesmente por serem chamadas necessidades. São necessidades
experimentadas pela administração em relação a seus objetivos de ter o que ela considera um chefe eficiente.
Resumindo, elas não são, por ora, necessidades do chefe, mas caminhos que, se forem seguidos por ele, o
conduzirão a uma chefia bem sucedida. Assim sendo, a forma mais exata de redigir estas três primeiras
afirmações seria:
1) A administração acha que os chefes devem necessitar de
conhecimentos básicos para execução de suas tarefas.
2) A administração acha que os chefes devem necessitar conhecer as regras da empresa.
3) A administração acha que os chefes devem necessitar saber como serem líderes.
Apreciando-se agora as três últimas afirmações, a palavra "necessidade" refere-se a algo que existe no
íntimo da pessoa e que exige um comportamento especial. As necessidades de se integrar, de ter êxito, de se
sentir imprescindível, e outras, são sentidas pelas pessoas em nossa civilização e provêm do íntimo de suas
personalidades. Ninguém tentou infundi-las em pessoas adultas. São necessidades psicológicas verdadeiras.
Esses dois tipos de "necessidades" são importantes, mas também é importante diferenciá-las.
Definição Sumária de Necessidade. Uma necessidade (psicológica) em tensão é, portanto, algo que (1)
existe na personalidade da pessoa; (2) relacionam-se com tôdas as outras necessidades; (3).
provoca e conduz o comportamento até que atinja seu objetivo, que destrói a tensão, ou até que a tensão se
liberte de alguma outra maneira.
Espécies de Necessidades. Como adquirimos muitas necessidades durante nossa existência, seria de
utilidade apresentar uma classificação delas. Portanto, cumpre-nos recordar que os esquemas de
classificação das necessidades representam simplesmente esforços individuais de unificar e ordenar, de
acôrdo com algumas características, as espécies de necessidades que a personalidade revela. A dificuldade
repousa no fato de que cada necessidade apresenta mais de uma característica e, por conseguinte, poderia ser
classificada sob mais de um título. A relação apresentada não é perfeita; é unicamente indicativa e serve para
propor sugestões.
Necessidades Interiores e Necessidades Exteriores. Cada ser humano possui determinadas necessidades que
estão no fundo de seu espírito, ou no íntimo de sua personalidade. Uma das mais importantes necessidades
interiores é a de ajustamento do eu em relação ao mundo no qual existe. Pode-se concluir que as
necessidades interiores estão em atividade quando uma pessoa está perturbada, ou quando demonstra muita
emoção, ou, então, quando estiver trabalhando obstinadamente para a realização de tarefa, sem descanso. As
necessidades interiores, como já foi dito, dispõem de grande quantidade de energia e, uma vez em
efervescência, provocam conduta fortemente emocional ou obstinada. Se alguém, para surpresa nossa,
"explode" com qualquer sugestão, isso pode ocorrer por termos posto em atividade uma necessidade interior.
As necessidades exteriores estão mais próximas da superfície da personalidade. Pouca emoção surge quando
se ativam. São necessidades epidérmicas. As necessidades interiores são mais básicas e vitais. Enquanto as
necessidades internas nos fornecem indícios a respeito de como uma pessoa é, as externas nos dizem o que
uma pessoa faz.
Necessidades Conscientes e Necessidades Inconscientes (7). As pessoas jamais conhecem tôdas as suas
necessidades. Algumas, geralmente as mais íntimas, são inconscientes. Assim, a simples pergunta: "Joe, por
que você age dessa maneira?", talvez não possa ser respondida corretamente por Joe.
Necessidades Sociais. Outra forma de classificar as necessidades exteriores e interiores, conscientes e

inconscientes, é constatar se
a nossa civilização ajuda ou não o incuti-las nas pessoas. As necessidades variam de uma para outra
civilização. Há sociedades nas quais as pessoas não dão importância ao dinheiro, ao êxito ou ao número de
amigos que possam ter.
Necessidades Fisiológicas. Há necessidades imperativas para manter-se boa saúde. Alimentação, moradia e
atividade são apenas uns poucos exemplos. Devemos assinalar, entretanto, que varia a maneira pela qual são
elas satisfeitas. Assim, o japonês segue um regime alimentar diferente do norte-americano, e êste difere do
regime seguido na América do Sul.
E. A PERSONALIDADE POSSUI APTIDÕES
Junto às necessidades e, na maioria dos casos, delas derivando, estão as aptidões (abilities), que são, por
assim dizer, as ferramentas com que a pessoa exprime e satisfaz suas necessidades. As aptidões são os
sistemas de comunicações para que as necessidades se expressem. Quando a energia entra em efervescência,
acionada pelas necessidades, ela se manifesta "através" da aptidão adequada a exprimir a necessidade em
causa. Às vêzes surge alguma dificuldade porque a linha divisória entre necessidades e aptidões não é
uniforme, ou está desfigurada. Assim, é possível que uma pessoa tenha um conjunto de resistências entre
suas necessidades e aptidões, o qual age no sentido de modificar sua conduta. Por exemplo: um operário
pode desejar ser um excelente torneiro e talvez até possua as aptidões necessárias. No entanto, se for testado
durante o trabalho, será capaz de evidenciar algumas dessas resistências que o perturbam. A tensão
resultante age no sentido de reduzir a expressão eficaz de suas aptidões, e a pessoa pode não ser considerada
capaz.
Pelo que se sabem, as necessidades desenvolvem-se em primeiro lugar. Em seguida, à proporção que a
criança tenta, continuamente, exprimi-las através de um trabalho obstinado, e pelo aprendizado, ela cria e
aperfeiçoa as aptidões para exprimir as necessidades. Uma das maiores tarefas dos pais (e mais tarde, dos
administradores) é ajudar o indivíduo a aprender a desenvolver aptidões adequadas à expressão de suas
necessidades.
Os interesses são, geralmente, um produto da fusão de diversas necessidades. Esta fusão usualmente ocorre
ainda na infância e é inconsciente. Os interesses, por conseguinte, são indícios das espécies de necessidades
que as pessoas têm. Por exemplo: quer que tenha necessidade acentuada de ser independente, conquistar,
saber coisas, pode vir a ser um bom cientista.
A hereditariedade nos transmite aptidões como a destreza e habilidades manuais. Poucas habilidades podem
ser herdadas. A maioria das aptidões mais importantes é aprendida e desenvolvida em interação com outras.
Isto ocorre, particularmente, em relação a aptidões tais como a liderança.
Não há bons líderes natos. A personalidade do líder é desenvolvida, provàvelmente, durante os primeiros
anos de vida familiar e por situações nas quais ela encontra expressão apropriada.
As aptidões, em resumo, operam entre as necessidades e o meio ambiente, proporcionando, desta forma, a
linha de comunicações para as necessidades.
Espécies de Aptidões. Há, sintetizando, três espécies principais de aptidões. Embora mencionadas
separadamente, não são, na realidade, independentes. Cada uma influi grandemente nas outras:
1) Aptidões de conhecimento (cognitivas): aptidões que usamos para conhecer o nosso mundo (por
exemplo, a inteligência) .
2) Aptidões de atividade (motoras): aptidões que nos permitem realizar atos físicos (por exemplo,
ver, trabalhar com as mãos, cheirar).
3) Aptidões emocionais: a aptidão de sentir as diversas e complexas emoções da vida e ter

sensibilidade às emoções das outras pessoas.
Como a maioria dos testes psicológicos tem por objetivo medir o grau de qualquer aptidão, talvez fosse de
bom alvitre disser alguma coisa acêrca de sua utilidade.
Em tese, os testes serão mais exatos e demonstrarão maior segurança e validade na medida em que se
relacionarem com as aptidões do conhecimento e, especialmente, as da atividade.
Como, porém, as aptidões estão interligadas e se influenciam mutuamente de forma contínua, é difícil supor
que um teste de "inteligência", por exemplo, não seja afetado pelas aptidões motoras da pessoa e,
principalmente, por suas aptidões emocionais. É impossível realizar um teste para verificar apenas um tipo
de aptidão. Se, por exemplo, for feito um teste de inteligência ou um teste de aptidão para solucionar
problemas, poder-se-á, ao mesmo tempo, analisar a tolerância da pessoa à frustração, a aptidão em controlar
suas emoções e inquietações e o nível de suas ambições. Assim, um re-
sultado de teste torna-se realmente uma demonstração da inteligência da pessoa ou da sua aptidão de
solucionar problemas, ao tentar "medi-la" sob um conjunto específico de condições externas e in,ternas. A
inteligência da pessoa não foi, na realidade, medida. Tomou-se apenas uma amostra dela sob condições
especiais.
Não é certo, por conseguinte, confiar em testes isolados. Deve-se usar uma bateria de testes. Pesquisa
recente afirma que, se uma pessoa demonstra interesse intenso por determinada área, esta será a em que terá
maiores possibilidades de êxito (8). Em outras palavras, se um chefe recebe uma nota baixa em um teste
sobre "aptidão para dirigir", mas, por outro lado, tiver motivações para se tornar, efetivamente, um chefe, há
possibilidade de que se possa ajudá-lo a firmar-se em tal posição. Como as aptidões são parcialmente
determinadas pelas necessidades, o dirigente verá que é útil ter cautela na interpretação dos resultados dos
testes sobre aptidões do indivíduo (9). Poderia examinar, também, em relação a estes resultados, as
motivações ou o desejo que uma pessoa tem de executar uma tarefa específica. Dessa forma, um bom
resultado não deve necessàriamente, indicar um trabalhador altamente eficiente. De modo inverso, um
resultado negativo não significa, de nenhuma maneira, que o examinado seja um trabalhador deficiente.
Bem poderia ser que, por exemplo, o empregado de altas aptidões tivesse tão pouca motivação que essas
aptidões jamais fossem plenamente usadas.
F. A ORGANIZAÇÃO DA PERSONALIDADE É
CONCEITUADA COMO A "INDIVIDUALIDADE"
Achou-se conveniente classificar o todo da personalidade indivisa, criada pelas correlações específicas de
seus componentes, como a individualidade. Em outras palavras: os componentes fundamentais da'
personalidade são todos os mesmos (necessidades e aptidões). Entretanto, a forma pela qual estes
componentes se organizam pode diferir de indivíduo para indivíduo e até uma mesma pessoa, à proporção
que ela se desenvolve. A individualidade é um conceito usado pelos cientistas para realçar a integração
singular dos componentes da personalidade de um indivíduo qualquer.
Para demonstrar êste conceito, vamos considerar o crescimento da criança. Logo que ela descobre seu corpo
físico (suas mãos, pés, rosto), volta-se para a tarefa de descobrir quem ela é, a sua individualidade. Adquire
consciência de que há um eu que existe. A partir do dia em que adquire esta consciência, a criança irá, por
toda a vida, descobrindo e redescobrindo. Modificando e adicionando
novos componentes à imagem que tem de si mesma. Esse fato assinala o início da percepção da
individualidade.
A individualidade é alguma coisa mais do que o corpo físico, apenas. Inclui a organização singular pela
criança, consciente ou inconsciente, de suas necessidades, objetivos, aptidões e emoções, valôres e
preconceitos resultantes. Abrange a forma pela qual avalia suas aptidões (por exemplo, a confiança que tem
nelas). Por fim, inclui sua sensibilidade para compreender a si mesma e aos outros. Esta sensibilidade é
chamada "empatia". Uma pessoa que tem empatia geralmente possui uma gama apreciável de percepção
(compreensão) das emoções das pessoas.
As individualidades raras vêzes é estruturada por uma pessoa. Simplesmente meditando sôbre si mesma,
mas através de suas relações sociais (interação) com outras pessoas. Não nos podemos tornar "um todo" por
nós mesmos. Necessitamos de contatos com os outros.
Formada a imagem da individualidade, ela passa a servir como uma estrutura ou guia para dar sentido à
experiência. Tôdas as experiências futuras são (1) aceitas e integradas à imagem que alguém já fez da
individualidade, ou (2) ignoradas porque as experiências são incompreensíveis para a pessoa, em termos de
seu conceito de individualidade, ou ainda (3) negadas ou deformadas porque a experiência é incompatível
com a imagem da individualidade (10). Adotam-se as formas de comportamento compatíveis ou conforme a
imagem da individualidade. Como as pessoas tendem a ver somente aquilo que está de acôrdo com os seus
conceitos de individualidade, é difícil ser realmente um observador objetivo. Não há, na realidade, um
mundo objetivo para o indivíduo; mais exatamente, há sempre sua imagem do mundo objetivo. Há sempre
seu "mundo particular”.
G. OS MECANISMOS DE DEFESA PRESERVAM A
INDIVIDUALIDADE CONTRA QUALQUER AMEAÇA
Generalizando, existem pelo menos duas maneiras de atenuar as sensações de ameaça. Uma delas é
modificar a individualidade para harmonizá-la com tudo quanto esteja causando a dificuldade. Isto implica
em "aceitar" o fato de que alguém está "errado". Implica em admitir as limitações associadas à dificuldade, e
uma disposição em modificar a individualidade para que aquela não ressurja. A segunda abordagem é
defender a individualidade, recusando de algum modo ou desfigurando (consciente ou inconscientemente) o
que
está ameaçando e apegando-se ao atual conceito de individualidade. Esta atitude é denominada reação de
defesa. Reação de defesa, por conseguinte, é a sequencia de comportamento em resposta a uma ameaça, e
cujo objetivo é manter o estado atual da individualidade contra a ameaça (11).
Qualquer reação de defesa pode criar dificuldades se o indivíduo, e não a situação do meio ambiente, estiver
"errado". A reação de defesa diminui a percepção que se pode ter da ameaça, mas nunca atinge o que está
causando essa ameaça. Por exemplo: digamos que o chefe A "sabe" que está ameaçado porque seu patrão
acha que ele não desempenha bem o seu trabalho. Admitamos que ele defenda sua individualidade
colocando a culpa no patrão. Isto não fará, de maneira nenhuma, que o patrão mude a opinião que tem do
chefe A, que terá, sem demora, de justificar sua reação defensiva a si próprio. Poderá fazê-lo afirmando que
o patrão o "está perseguindo". Cada uma dessas defesas é uma deformação que, por sua vez, exigirá
justificação e defesa posteriores. Depois de algum tempo, o chefe A terá formado camadas profundas de
defesa, que terão de lhe ser reveladas, para que compreenda a causa.
Freud foi o primeiro a estudar, de maneira sistemática, as diferentes espécies de mecanismos de defesa.
Embora muita coisa exista descrevendo exemplos de mecanismos de defesa, pouco se sabe, exatamente,
sôbre as razões por que as pessoas escolhem êste ou aquele mecanismo. Parte da dificuldade reside na
maneira pela qual os mecanismos são definidos. A maioria dêles não tem definições funcionalmente
delineadas e, assim, tendem a confundir seu significado. Não obstante, é possível afirmar que (1) a
experiência anterior é fator importante na determinação da escolha e (2) a previsão do castigo que acarreta
pode influenciar a escolha.
Por conseguinte, os mecanismos de defesa desenvolvem-se para serem usados a qualquer momento em que a
individualidade se sinta ameaçada. Todos “possuem um conjunto de defesas, que não deve ser considerado,
necessàriamente, maus” ou bons”. Seria melhor encará-lo, simplesmente, como a maneira de o indivíduo se
defender da ameaça. As quatro sensações de ameaça mais frequentes são a ansiedade, o conflito, a frustração
e o fracasso.
Como os mecanismos de defesa estão fundamentalmente relacionados com as sensações de ansiedade,

conflito, frustração e fracasso, será de bom alvitre definir estas sensações antes de se relacionar os
mecanismos de defesa.
ANSIEDADE. É um estado emocional que se assemelha ao medo e à ira, visto que é provocada por algo que
está ameaçando o
indivíduo. A ansiedade é uma reação a nada de especial no meio ambiente, ao passo que o medo é sempre
uma reação e uma ameaça legítima, que certamente exige alguma espécie de fuga. Quando estamos com
medo, temos diante de nós algo que podemos ver que podemos tentar afastar, ou de que podemos fugir.
Podemos, então, apontar e dizer: "Isto é o que me está causando medo". A ansiedade, porém, "ataca por
trás". Nós a sentimos, mas não podemos calcular de onde procede ou qual a sua causa. Assim, não sabemos
se fugir ou atacar.
Alguns sintomas específicos de ansiedade são: insônia, nervosismo, dores de cabeça, irritabilidade,
indisposição estomacal e preocupação. A ansiedade geralmente surge como um sintoma, ou melhor, ela se
constitui em forma específica de comportamento, para se usar esta palavra em seu sentido mais lato; mas em
sua forma simples surge geralmente como uma espécie imprecisa de inquietação; um sentimento de pânico,
intranquilidade ou desorientação; ou um sentimento de tensão sem causa aparente. Geralmente não sentimos
a ansiedade nesta última forma, porque é de esperar que procuremos alguma "causa razoável" para tal
sensação. Assim, uma pessoa pode atribuir sua sensação de tensão a alguma coisa que seu irmão tenha dito
caso em que a ansiedade seria confundida com a ira ou com a irritação. Uma mulher poderia atribuir sua
sensação de tensão à maneira pela qual o marido conduz ° automóvel, e, nesse caso, julgaria que sua
ansiedade fõsse medo.
O nervosismo (medo de enfrentar o público) é um exemplo ilustrativo. Na sua aparência, assemelha-se ao

medo porque o indivíduo que sofre seus sintomas pensa que está com receio do público, mas se considera
bom orador e acha que domina o assunto. O que faz que ele tenha medo? Sua aparição diante do grupo a que
se vai dirigir não representa qualquer ameaça à sua segurança ou mesmo a seu valor. Não leva muito tempo,
então, para localizar a causa de sua dificuldade - ele tem medo de não corresponder ao conceito que faz de si
próprio e ao que as outras pessoas esperam dêle. Tem medo de não ser "bastante bom". Talvez esteja
pensando: "O que é que estou fazendo aqui nesta tribuna? Dezenas de outros fariam melhor figura que eu".
Se, por outro lado, ele nunca tivesse discursado ou nada soubesse acêrca do assunto sobre o qual iria
discorrer, afirmaria ter sólida razão para sentir medo da situação com que se está defrontando. Entretanto, a
maioria dos casos de nervosismo está mais ou menos mesclada de angústia, que sua vítima tenta explicar
como um receio razoável (12).
CONFLITO. O conflito, geralmente, refere-se a fato que ocorre quando uma pessoa não é capaz de agir em
determinada situação. Todo conflito compreende necessidades opostas ativadas (tensão) ao mesmo tempo. O
conflito pode ser causado pela indecisão de fazer alguma coisa, ou pelo desejo de fazer, ao mesmo tempo,
duas coisas que não podem ser feitas simultaneamente. Os cientistas do comportamento analisaram quatro
tipos de conflito.
O conflito pode surgir quando a pessoa deseja fazer duas coisas de que goste com a mesma intensidade, mas
só é possível fazer uma. Uma criança tenta decidir se compram um sorvete de baunilha ou uma barra de
chocolate, ambos de seu inteiro agrado.
O conflito pode surgir quando se tem de fazer uma de duas coisas desagradáveis. É, como se diz, "ficar entre
a cruz e a caldeirinha". Por exemplo: uma pessoa detesta seu trabalho, mas não encontrou outro e, se o
abandonar, corre o risco de ficar desempregada.
O conflito pode surgir quando a pessoa tem a opção de fazer alguma coisa que lhe agrada, mas com o risco
de ser castigada ou sofrer prejuízo. Para alguns o jogo causa esta espécie de conflito.
O conflito pode surgir, também, quando a pessoa tem escolhas alternativas de fazer algo que lhe agrada, mas
correndo o risco de algum prejuízo. Por exemplo, o investidor que tem diante de si três ou quatro boas
oportunidades de investimento, tôdas com iguais possibilidades de malogro (13).
Muita gente tem sido levada a imaginar que o conflito é um mal. Não é assim, necessàriamente. Na verdade,
o conflito pode ser desagradável, sendo, porém mais exato que ele prejudica a personalidade de alguém
quando a personalidade se utiliza de meios inadequados para resolvê-lo. Quando ele é enfrentado com
acerto, passa a ser uma experiência de afirmação para a personalidade. Sem o conflito, dizem os psicólogos,
haveria pouca necessidade de desenvolvermos novos métodos de comportamento. Os métodos antigos
seriam simplesmente aperfeiçoados, mas haveria poucas razões para se tentar algo novo. Por estranho que
pareça, o conflito pode ser usado para ajudar a construir a personalidade, bem como para deformá-la e até
mesmo para destruí-la.
FRUSTRAÇÃO. Ligada ao conflito, sendo, talvez, um de seus casos especiais, a frustração se resume na
incapacidade de superar um obstáculo para se atingir um objetivo. Se o objetivo não é alcançado, a pessoa
fica abalada moralmente, inquieta, hostil - mostrará sinais de frustração. O frustrado liberta emoções, quer
demonstre ou não estas emoções na sua conduta ostensiva. Tais emoções agem
como um soporífero, por assim dizer, em toda personalidade do indivíduo (especialmente em suas aptidões),
reduzindo-lhe a eficiência.
Por exemplo: se antes da frustração o índice de eficiência da pessoa era igual a dez, sob a frustração sofre,
geralmente, uma redução (por exemplo, a cinco), sem que ela perceba (isto é, inconscientemente). Por
conseguinte, aquele que se encontra dominado pela frustração não pode imaginar o que está acontecendo de
errado consigo. "Por que não posso superar estes obstáculos? Estava certo de que poderia. O que há de
errado comigo?" Tôdas estas perguntas são características. Esta preocupação serve apenas para aumentar o
desequilíbrio emocional, que por sua vez aumenta a ação das emoções sôbre a eficiência da personalidade e
reduz ainda mais o rendimento. Tal qual a areia movediça: quanto mais o indivíduo se esforça por se
libertar, mais afunda. O que torna a frustração mais destruidora é o fato de que ninguém pode saber porque é
menos eficiente.
A diminuição da eficiência psicológica chama-se regressão. A regressão significa que a personalidade

regrediu a um estado mais primitivo, infantil, onde a eficiência é bem menor. O que caracteriza a regressão é
o fato de o indivíduo se tornar cada vez mais semelhante a uma criança, na sua conduta.
Cada indivíduo desenvolveu sua própria tolerância à frustração. Alguns a desenvolveram pouco, e
fàcilmente se tornam frustrados. Outros a desenvolveram bastante, por conseguinte, dificilmente se
frustrarão. A aptidão do indivíduo para resistir à frustração chama-se tolerância à frustração. Quanto maior
for ela, até determinado ponto, mais adaptável à vida será. Realçamos "até determinado ponto" por que uma
pessoa que nunca se sente frustrada, não importa quão difícil seja a situação, não é necessàriamente, uma
personalidade saudável.
MALOGRO. Talvez o modo mais fácil de explicar o malogro psicológico seja definir o que ele não é. Êxito
psicológico, o oposto de malogro, ocorre quando o individuo é capaz de dirigir sua energia para um objetivo
que ele determina, e cuja consecução irá satisfazer suas necessidades interiores, e que não pode ser
alcançado sem a superação de um obstáculo suficientemente grande para fazê-lo lutar com denodo, mas
suficientemente pequeno para ser transposto. (Em outras palavras: o indivíduo tem um plano realista de
aspiração.).
Ocorre o malogro quando um indivíduo vive num mundo no qual ele não é capaz de determinar seus
próprios objetivos em relação às necessidades interiores e cujas barreiras são ou grande demais
para serem superadas, ou tão pequenas que não sobrevém nenhum êxito em superá-las (*).
MECANISMOS DE DEFESA
1. Agressão. Um dos resultados mais comuns da regressão é a agressão: danificar ou ferir a pessoa, grupo ou
objeto que funciona como o obstáculo ou causa do conflito. Com as palavras "danificar", "ferir", estamos
querendo significar todos os tipos de danos, onde se incluem ofensas psicológicas, como xingamentos,
insultos e atitudes desonestas.
2. Culpa. Se o "bloco" é causado por uma limitação da própria personalidade (por exemplo, o indivíduo
deseja ser um superintendente, mas não possui uma folha de serviços suficientemente boa), então a agressão
pode voltar-se contra o próprio eu. O indivíduo, geralmente, sente-se culpado, faz críticas a si mesmo, ou
pode ir além, hostilizando-se a si próprio. A culpa é, por conseguinte, a agressão de nós mesmos contra nós
mesmos.
3. Continuação. Às vezes, o conflito não é resolvido, mas o indivíduo continua a viver fazendo outra escolha
que é a "segunda melhor". Por exemplo: um estudante que se toma homem de negócios e que continua a
querer ir para a escola de medicina está, num certo sentido, continuando a viver o seu conflito.
4. Decisão Discriminativa. Vezes há em que um conflito é solucionado quando o indivíduo se senta e

relaciona os prós e os contras em fazer alguma coisa. Tenta fazer uma relação das razões e, em seguida,
escolhe (discrimina) a melhor. este mecanismo quase sempre ocorre num nível consciente. Em geral, pode
ser usado quando a personalidade é saudável e o conflito não é forte. Por exemplo: um diretor executivo, a
fim de escolher entre o funcionário A e o funcionário B para promoção, pode sentar-se, relacionar os pontos
positivos e os negativos de um e de outro e escolher (discriminar) um deles. (Tal comportamento, com toda
certeza, é uma violação do princípio fundamental discutido em concordância com a personalidade.).
5. Negação. Um procedimento fácil de ser adotado quando alguém estiver sentindo-se ameaçado é
simplesmente ignorar os
_____________
(*) Para uma análise do impacto do malogro sobre os empregados, ver Capítulo III.
fatos que poderiam causar um aspecto do conflito. Um exemplo que particularmente causa contrariedade aos
superintendentes ocorre quando os empregados aparentemente não demonstram ter ouvido instruções
concernentes a novas regulamentações ou a uma modificação que está para ser introduzida. Embora este
superintendente possa falar clara e concisamente, os empregados insistirão em que "não ouviram bem o que
ele disse" ou "que tiveram dificuldade em compreender o que explicara". Efetivamente, o que acontece sob a
negação é que os empregados não permitem que seus conscientes apreendam o que lhes foi dito. (A
negação, devemos assinalar, é algo diferente da simulação deliberada, na qual o indivíduo sabe alguma
coisa, mas procura fazer crer que não.).
6. Repressão. Quando a ameaça é causada por fatores ativos gerados em nós mesmos, frequentemente nos
impomos à proibição de reconhecê-los. A repressão, assim, está ocultando em nosso inconsciente aquela
parte da ameaça de que não gostamos. Quase sempre a repressão ocorre inconscientemente. É, na maioria
das vezes, a resposta a uma ameaça interior. Por exemplo: uma paciente queixou-se, em certa ocasião, de ter
muito medo de água corrente. Não podia aproximar-se de nenhum bebedouro. Um exame cuidadoso revelou
que, quando criança, ela havia caído num lago, perto de uma cachoeira, e quase se afogara. O caso fora
reprimido, exceto quanto ao barulho de água corrente. Quando a paciente ficou em condições de reconhecer
e aceitar o fato, pôde-se conseguir algum êxito em sua cura.
7. Supressão. A supressão assemelha-se à repressão. Enquanto nesta empurramos as coisas para o

inconsciente sem o perceber, naquela agimos da mesma maneira, geralmente sabendo o que estamos
fazendo. É muito difícil que a supressão seja permanente, ao contrário da repressão.
8. Inibição. A inibição é algo como a repressão, mas frequentemente ocorre num plano consciente. Na
inibição, o indivíduo, intencional e conscientemente, deixa de fazer alguma coisa. Por exemplo: uma pessoa
inibida seria alguém que jamais falaria numa conferência, por recear dizer algo errado, ou por temer que o
que tem a dizer carece de importância.
9. Conversão. Ocorre a conversão quando o indivíduo tem medo de não ser capaz de enfrentar uma situação
inusitada e con·
verte este medo em alguma dificuldade física. Um exemplo é a criança que, pelo fato de estar com medo de
fazer os exames em sua escola, de repente fica doente, ou o chefe recentemente promovido, sentindo-se
inadaptado, fica "prostrado" depois da primeira semana em sua nova função. Finalmente, o chefe que,
temeroso da ideia de ver o patrão em seu gabinete, de repente começa a sentir-se mal (por exemplo, fica com
uma violentíssima dor de cabeça) e transfere a entrevista. Ele, na realidade, converteu sua dificuldade num
problema de ordem física (isto é, a dor de cabeça).
10. Supercompensação. Às vezes um indivíduo soluciona seu medo de não ser capaz de fazer alguma coisa,
trabalhando tão obstinadamente que atinge seu objetivo e geralmente o supera. A pessoa que se supõe
incapaz de fazer algo tenta compensar suas limitações e, na realidade, as compensa demais ou realiza uma
supercompensação. Um exemplo característico é o diretor executivo obstinado que atinge seu objetivo,
ultrapassa as expectativas, mas nunca parece descansar, mesmo depois de conseguir o que desejava.
11. Racionalização. Ocorre a racionalização quando, conscientemente, inventamos algumas desculpas

(aceitáveis para a nossa própria personalidade) para encobrir um malogro ou disfarçar a incapacidade de
aceitar alguma coisa. A racionalização é usada quando se cria uma espécie de álibi para uma conduta que, de
outra maneira, seria indefensável. Por exemplo: um individuo sai para comprar cigarros. Chegando à
tabacaria, encontra-a fechada e diz:
"Muito bem. Eu não estava mesmo com vontade de fumar". Ou então, o empregado que, verificando que não
será promovido (embora estivesse esperando essa promoção), diz: "Afinal de contas, quem é que gostaria de
assumir tanta responsabilidade?" Também é possível que a racionalização ocorra inconscientemente. Senão,
vejamos: existem alguns multimilionários que, sentindo-se culpados por causa dos meios de que se valeram
para acumular riquezas, tentam compensar esses sentimentos fazendo grandes doações a estabelecimentos
de caridade.
12. Identificação. Refere-se à identificação ao desejo que tem um indivíduo de ser como um outro, ou
identificar-se com as experiências de outras pessoas. Nós nos identificamos com outra pessoa quando
agimos, em determinada situação, como achamos que essa pessoa agiria. Os homens que ocupam
importantes cargos de direção geralmente têm subordinados que com eles se identificam.
13. Projeção. O conceito de projeção tem dois significados. Coloquialmente, é usado para significar
qualquer tentativa de evitar censuras ou atribuir aos outros modos de conduta, sentimentos e opinião que, na
verdade, são nossos. Alguns empregados, frequentemente, "estão em apuros" e, a despeito de todas as
evidências em contrário, realmente acreditam que o verdadeiro culpado é sempre seu colega.
Num verdadeiro sentido psicológico, a projeção é o mecanismo pelo qual "vemos" na outra pessoa uma
característica que nos prejudicaria muito se admitíssemos que ela realmente nos pertence. Por exemplo: uma
pessoa que vê uma outra dirigir-se à tribuna onde fará um discurso e imediatamente observa: "Aposto como
ele (o orador) está apavorado. Na realidade o apavorado é aquele que está esperando pelo discurso. Outro
exemplo é o do empregado diligente que frequentemente "estrila" porque seus colegas infligem as normas de
trabalho da empresa. O que acontece, na realidade, é que aquele empregado chama a atenção para algo que
acontece em volta dele (a infringência das normas por seus companheiros) como uma forma de encobrir sua
própria vontade de quebrar aquelas normas. O empregado que age dessa forma é sincero, na maioria das
vezes, e não se considera um hipócrita.
14. Vacilação. Às vezes alguém que esteja em conflito pode decidir em favor da solução A, para, um minuto
mais tarde, rejeitá-la e inclinar-se para a solução B. Este jogo permanente de aceitar e rejeitar, sem nunca
chegar a qualquer solução, chama-se vacilação.
15. Ambivalência. Há pessoas que tentam solucionar uma situação conflituosa odiando e querendo a mesma
pessoa que é o centro da ameaça. Por exemplo: disse um chefe que trabalhava sob as ordens de um patrão
autocrático: "Eu não suporto a dureza deste safado; mas, você sabe na realidade o admiro. Ele é uma grande
praça". Esta declaração contraditória não é assim considerada pela pessoa que a faz. Neste caso,
provàvelmente, a ambivalência é causada pelo fato de que um autocrata nunca permite uma familiaridade
excessiva, mas sempre se apressa em fazer favores pessoais a fim de que seus subordinados se mantenham
satisfeitos e, deste modo, os traz sob sua dependência.
16. Lapsos Verbais. Todo lapso verbal tem sua significação. Geralmente, são expressões de pensamentos ou
sentimentos do nosso inconsciente. Quando menos se espera, sem que se possa imaginar o que vai
acontecer, eles afloram ao nosso consciente.
Em psicanálise os lapsos verbais, da mesma maneira que os sonhos são usados como chaves para
compreensão do inconsciente. Algumas pessoas, ao saberem disso, observam que os psicanalistas estão
"exagerando as dificuldades". Contudo, diversas ciências elaboram seus dados por meio deste método. Um
detetive procura a menor pista para elucidar seu caso. Durante uma guerra, o serviço de inteligência procura
recolher toda e qualquer informação, não levando em consideração sua importância, e a introduz num esque-
ma que pode ser usado na movimentação de grandes massas de combatentes.
Uma resultante dos mecanismos de defesa é que dificultam a diferenciação entre as motivações subjacentes
do indivíduo e aquelas que são superficiais (*). Observamos o Sr. A e o Sr. B durante uma entrevista para a
admissão de um dos dois a um emprego. O primeiro fala muito, não permitindo que seu interlocutor o faça.
O último, dificilmente solta uma palavra. Estas duas espécies de comportamento, num nível "claro"
imediatamente observado, parecem ser diferentes. No entanto, no nível "latente" ou mais profundo _ o nível
que devemos aprender a atingir - ambas as pessoas podem realmente ter o mesmo autoconceito e, como
resultado, podem sentir-se inseguras e temerosas frente a situações desconhecidas. Entretanto, aquelas duas
pessoas compensam o medo de que são possuídas de maneira diferente: o Sr. B ajusta-se falando pouco. O
Sr. A o faz falando sem parar, não deixando que ninguém mais pronuncie uma só palavra.
Pode ser, também, que a personalidade do superintendente A, que "se mata de trabalhar", e a do
superintendente B, que "dificilmente move um dedo", sejam fundamentalmente semelhantes. Ambos podem
achar que não sejam competentes. Um trabalha demais como uma espécie de supercompensação para as
limitações que julga ter. O outro não faz quase nada com medo de fazer algo errado. As características
básicas da personalidade do indivíduo podem ser ocultadas por meio de uma conduta defensiva, não sendo,
desse modo, notadas diretamente. O que geralmente se observa são os métodos que o indivíduo desenvolveu
para exprimir os aspectos básicos de sua personalidade. Somente pela dedução baseada em seu
comportamento defensivo sintomático pode-se determinar os motivos fundamentais de uma pessoa.
_________________
(*) Isso nos deveria proporcionar uma chave para compreender por que é difícil a uma pessoa prestar ajuda
(terapêutica) a outros, sem ter sofrido um tratamento que lhe proporcione uma base para conhecer-se a si
mesmo.
As implicações práticas são que uma distinção clara entre "manifesto" e "latente" deve ser feita, se
quisermos, por exemplo, prognosticar como os superintendentes, isoladamente, reagirão à frustração, ao
conflito e à ansiedade. A mesma coisa ocorre quando são feitas modificações. Se estas satisfazem sàmente à
conduta manifesta, então as razões latentes subjacentes não serão satisfeitas. Pode-se predizer que a queixa
persistirá, mas transferida para outro campo. É a mesma coisa que tomar uma aspirina para aliviar uma
enxaqueca: consegue-se alívio sem curá-la, porém.
Salões de festas, clubes de atletismo, piqueniques coletivos e salões de leitura são projetos que podem
satisfazer as necessidades superficiais ou latentes dos empregados. Jornais internos, lemas e palestras
incentivadoras também podem ser incluídos na mesma categoria. Nesse caso, maiores programas de
benefícios e de comunicação não servirão para reduzir os problemas humanos da companhia. Além disso,
como estes programas tendem a fixar-se nas necessidades superficiais tendem, também, a deixar insatisfeitas
importantes necessidades dos empregados, como, por exemplo, a necessidade de serem dirigidos por chefes
eficientes. Os empregados não inteiramente satisfeitos e, por conseguinte, ainda desejosos de que suas
necessidades sejam atendidas, exigem mais. Logo, a direção começa a perceber que a qualidade dos
empregados está decaindo. "Estão cada vez mais exigentes! O que é que eles acham que podemos fazer?"
De acordo com esta análise, a direção leva os empregados a se concentrarem nas satisfações materiais, como
times de futebol, retratos no jornal etc., e queixa-se quando as exigências continuam (voltaremos ao assunto
no Cap. IV).
Um exemplo interessante do impacto dos mecanismos de defesa foi relatado, há pouco tempo, por um
médico que descobriu que os pacientes estavam deturpando as explicações que ele dava “aos seus
problemas, ao reproduzi-las para seus médicos particulares”. Diziam, por exemplo, coisas diferentes ao
clínico geral e ao psiquiatra. Aquele enfatizava algum mal físico; a este, algum problema mental.
Outro exemplo: diversos pacientes deram aos internos (1) e, em seguida, aos psiquiatras (P) as seguintes
razões a respeito do "mesmo" problema:
Paciente 1: I: Dor no coração causada por exercício.
P: Dor no coração quando nervoso.

Paciente 2: I: Dor no estômago e inchação.
P: Receios imprecisos fazem "embrulhar" o estômago.
Paciente 3: I: Dores de cabeça, ocasionalmente atenuadas pelo álcool.
P: O álcool é o maior problema - dores de cabeça ocasionais.
Paciente 4: I: Dor nas costas não o deixa trabalhar.
P: Não gosta de trabalhar; tem dores de cabeça terríveis desde que inaugurou sua loja (14).
H. O CRESCIMENTO SIGNIFICA DESENVOLVIMENTO
NOS COMPONENTES E NO NOSSO
"MUNDO PARTICULAR"
A maioria das teorias sobre a personalidade está de acordo em que, à proporção que o indivíduo amadurece,
não somente adquire novos elementos (isto é, outras necessidades, aptidões), mas, ao mesmo tempo,
aprofunda muitas delas (15). À proporção que estes elementos são adquiridos, são, também, integrados aos
elementos da personalidade já existentes. Cada elemento deve ser acrescentado de tal maneira que o
equilíbrio (organização) não seja abalado. Simultaneamente ao crescimento da personalidade do indivíduo
está o desenvolvimento de seu mundo particular, ou meio ambiente. Cada vez que um novo elemento é
criado "em" sua personalidade, um novo elemento é também experimentado em seu próprio mundo
particular. O mundo da experiência ê chamado de "particular" porque jamais pode abranger o mundo total
objetivo. É impossível, para o indivíduo, experimentar tudo, não importa quanto tempo possa viver. Além
disso, cada experiência é colorida, como já vimos, pela autoimagem. Por esse motivo, o mundo do indivíduo
pode não ser, necessàriamente, o mundo de um outro indivíduo. Cada indivíduo vive num mundo particular.
A educação (isto é, a instrução) não deve apenas fazer com que o aluno desenvolva seu "mundo particular",
mas, simultaneamente, deve ajudá-lo a desenvolver os elementos de sua personalidade e, ao mesmo tempo, a
integrar esses novos elementos na constituição da personalidade já existente. Uma parte acrescentada ao
mundo particular sem estar integrada à estrutura da personalidade jamais será positiva. Sempre tenderá a ser
uma fonte de tensão e angústia.
Finalmente, a maioria das teorias da personalidade afirma que esta só se completa, se organiza e se integra
quando estabelece contato com outras pessoas, ideias ou organizações sociais. O crescimento não pode ter
lugar se a pessoa vive isolada. Ela deve entrar em contato com outras pessoas a fim de compreender a si
mesmas e, desse modo, poder desenvolver-se. Assim, não nos podemos compreender a nós mesmos, a
menos Que compreendamos Os outros, e não podemos compreender os outros, a menos que nos compreen-
damos a nós mesmos.
Resumindo, o homem, no seu comportamento relativo à satisfação de suas necessidades e à consecução de

seus objetivos, é, até certo ponto, "como todos os outros homens, como algum outro homem, como nenhum
outro homem".
É como todos os outros homens, porque algo de sua personalidade deriva de raízes biológicas comuns. É
como todos os outros homens, porque sempre vive numa determinada civilização e deve ajustar-se às
expectativas tradicionalmente definidas desta cultura. É como todos os outros homens, porque tem de se
utilizar dos outros homens para poder desenvolver-se. Finalmente, é como todos os outros homens na
medida em que experimenta não só as satisfações como também as privações. Estas experiências acumulam-
se e tornam-se um repositório de conhecimentos que, por sua vez, é por ele utilizado para se adaptar ao
constante aparecimento de novos problemas e situações.
O homem é como outro homem ao partilhar as experiências comuns com seu próprio grupo, classe social,
clube que frequenta ou outra qualquer organização cultural.
A personalidade não pode ser compreendida sem que se leve em consideração a cultura dentro da qual
existe. Cultura e personalidade são inseparáveis. Na realidade, não se trata de cultura e personalidade, mas
de cultura dentro da personalidade e personalidade dentro da cultura. Como observou A. L. Frank, as
personalidades humanas são as expressões individuais de nossa cultura, e nossa cultura e nossa ordem social
são as expressões grupais das personalidades individuais.
Um alto diretor executivo, que afirmou que "o problema com os empregados, atualmente, é que 5% deles
trabalham 10% pensam que trabalham e 85% preferiam morrer a ter que trabalhar", foi instado a repetir
aquela mesma afirmação e acrescentar: "na minha fábrica". Concordou com a solicitação do autor e passou a
ter nova concepção do problema da compreensão da motivação humana. As pessoas que se queixam dos
empregados em geral, ou de outros pro-.
blemas, deveriam ter interesse em especificar o ambiente (isto é, a fábrica ou organização) do qual suas
queixas parecem ter procedência.
Da mesma maneira, proveitoso será para o administrador conhecer o grau de cultura da pessoa (de sua
fábrica). O conhecimento do grau de cultura ajuda o administrador a determinar a localização dos problemas
(isto é, "nas" pessoas, "nas" máquinas ou "no" grau de cultura da fábrica). O conhecimento do grau de cultu-
ra da fábrica pode ser utilizado para acelerar soluções diferentes que o administrador poderia considerar
difíceis de ser divulgadas através dos canais formais de uma organização (16).
Por fim, o homem é diferente de qualquer outro homem porque, em virtude de sua maneira pessoal e
particular de ver e enfrentar o mundo, ele se comporta, sente e pensa de acordo com padrões exclusivamente
seus.
1. TENDENCIAS BASICAS DA AUTO-REALIZAÇÃO DA
PERSONALIDADE HUMANA
Pode-se dizer que todas as organizações lutam por alcançar seus objetivos, manter-se internamente e
adaptar-se ao seu meio ambiente externo. Este processo multidimensional pode ser denominado auto-
realização. A fim de que possa fazer prognósticos mais precisos acerca dos problemas em jogo, quando seres
humanos são julgados para admissão em qualquer emprego pela organização formal, é necessário ser mais
explícito, se possível, acêrca das exigências que os primeiros tendem a fazer à última. Como a personalidade
humana é um organismo em desenvolvimento, uma forma de se ser mais exato é definir o crescimento
fundamental, ou tendências de desenvolvimento a eles “inerentes” (enquanto permanecer na mesma cultura).
Pode-se, então, supor logicamente que, em determinado momento, a personalidade humana estará
predisposta a encontrar expressão para essas tendências evolutivas. Tal suposição implica uma outra, isto é,
a de que há tendências evolutivas básicas numa grande maioria da população sob exame. Esta suposição
poderia parecer forçada, especialmente para os psicólogos inclinados a enfatizar diferenças individuais.
Entretanto, as diferenças individuais não necessitam, por força, ser ignoradas. Como observam Kluckhohn e
Murray (17), as pessoas quase sempre apresentam algumas características' psicológicas básicas semelhantes,
em virtude da herança biológica e da matriz sociocultural na qual se desenvolvem. Isto não impede que
o indivíduo possa exprimir estas características básicas de forma peculiar. Assim, o conceito de diferenças
individuais ainda é valido.
E aqui encerramos os comentários sobre a lógica subjacente às tendências evolutivas enumeradas a seguir.
supõe-se que o ser humano, em nossa cultura:
1º Tende a evoluir de um estãgio de passividade, quando criança, para um estagio de crescente atividade, já
adulto. É O que Erikson (18) chamou de auto-iniciativa e Bronfenbrenner, (19) de autodeterminação.
2º Tende a passar de um estágio de dependência dos outros, quando criança, para um estágio de relativa
independência, como adulto. Relativa independência é a aptidão "de alguém para manter-se por seus
próprios meios" e, ao mesmo tempo, reconhecer as dependências salutares (*). Caracteriza-se pela
libertação, pelo indivíduo, de suas determinantes infantis de conduta (por exemplo, a família) e o
desenvolvimento de seu próprio conjunto de determinantes de comportamento. Esse indivíduo não se sentirá
inclinado a reagir contra os outros (por exemplo, o patrão), no que diz respeito aos padrões adquiridos
durante a infância (20).
3º Tende a desenvolver a capacidade de se conduzir somente de umas poucas maneiras, como criança, para
ser capaz de se conduzir de diversas maneiras, como adulto (21).
4º Tende a eliminar interesses caprichosos, ocasionais, superficiais e passageiros, próprios da criança,

passando a ter interesses importantes, próprios dos adultos. O estagio maduro caracteriza se por uma série
infindável de desafios, onde a recompensa surge não de resultados, mas da própria ação para se conseguir
tais resultados. A tendência é para analisar e estudar os fenômenos em toda sua extensão, complexidade e
profundidade (22).
5º Tende a passar do estágio onde tem apenas uma perspectiva a curto prazo, quando criança (isto é, o
presente determina, em grande parte, o comportamento), para o de perspectivas mais amplas, quando adulto
(isto é, onde o comportamento é mais afetado pelo passado e pelo futuro) (23). Bakke descreve, de maneira
convincente, a importância da perspectiva temporal na vida dos operários e de suas famílias, e a variedade
de métodos de previsão por meio dos quais procuram assegurar o futuro (24).
__________
(*) E semelhante ao "senso de autonomia", de Erikson, e ao "estado de interdependência criadora", de

Bronfenbrenner.
60 Tende a evoluir da posição de subordinação na família e na sociedade, quando criança, passando a desejar
ocupar posição igual e/ou predominante em relação a seus semelhantes.
70 Tende a desenvolver-se do estado onde se nota a ausência de conhecimento de si próprio, quando criança,
para o estado em que já tem conhecimento e controle de si próprio, quando adulto. O adulto que tende a
exercer eficaz e vitorioso controle sobre sua própria conduta poderá desenvolver o senso de integridade
(Erikson) e sentimentos de autovalor (25). Bakke (26,27) demonstra que uma das mais importantes
necessidades dos operários é ampliar aquelas áreas da sua existência nas quais o resultado de seus esforços
decorre de suas próprias decisões. Estas dimensões são postuladas como descritivas de um processo
de desenvolvimento básico e multidimensional, ao longo do qual o progresso dos indivíduos em nossa

cultura pode ser medido. Presumivelmente, cada indivíduo, em qualquer momento, pode ter seu grau de
desenvolvimento delineado ao longo destas dimensões. A exata localização de cada dimensão
provàvelmente variará em cada indivíduo, e até no mesmo indivíduo, em diferentes ocasiões. Auto-
realização pode, agora, ser definida mais precisamente como a delineação do indivíduo (ou seu perfil) ao
longo das dimensões vistas acima (*).
Talvez seja útil acrescentar algumas palavras explicativas, referentes a essas dimensões do desenvolvimento
da personalidade.
1. Elas compreendem sàmente um aspecto da personalidade total. Todos os seus atributos descritos
anteriormente devem ser utilizados na tentativa de se compreender o comportamento de um indivíduo em
particular. Muita coisa depende do autoconceito do indivíduo, seu grau de adaptação e ajustamento, e da
maneira pela qual ele vê seu mundo particular.
2. As dimensões são contínuas quando se supõe que o crescimento a ser. Medido varia continuadamente em
grau. Presumese que o indivíduo se desenvolve continuamente em grau, partindo da infância até a
maturidade em cada segmento da continuidade.
3. A única característica que se supõe válida para todos os indivíduos é a de que, excetuando-se um
desenvolvimento doentio.
___________
(*) Outra série, relacionada, mas discreta, de dimensões desenvolvidas pode ser construída para medir os mecanismos
protetores (defensivos) que as pessoas tendem a criar ao evoluírem da infância para a idade adulta. Exatamente corno
relacioná-los com o modelo acima, não se sabe claramente.
da personalidade, eles estarão predispostos a passar do extremo infantil ao extremo adulto de cada segmento
de continuidade. Trata-se de um modelo (uma formulação) que descreve as tendências básicas do
crescimento. Como tal, não faz quaisquer previsões sobre nenhum indivíduo específico. Pretende, porém,
proporcionar ao pesquisador as linhas básicas da evolução ao longo das quais o desenvolvimento de
qualquer indivíduo em nossa cultura pode ser descrito e medido.
4. Enquanto o desenvolvimento do indivíduo se faz dentro de uma cultura particular, jamais haverá uma
expressão máxima dessas tendências evolutivas. Certamente, todos os indivíduos não podem ser totalmente
independentes, ativos e assim por diante, e ainda existir uma sociedade organizada (*). É função da cultura
(normas e costumes) e da sociedade (a família, amigos, escolas, igrejas e as leis) inibir a expressão máxima
e ajudar o indivíduo a se ajustar e se adaptar, encontrando sua expressão ótima.
Um segundo fator que obsta aquela expressão máxima e favorece a expressão ótima são os próprios limites
estreitos do indivíduo, estabelecidos pela sua personalidade. Algumas pessoas temem para si a mesma
proporção de independência e atividade desejada por outras. Também é comum encontrarmos pessoas que
não têm aptidões para realizar determinadas tarefas. Não se conhece nenhum indivíduo que tenha
desenvolvido todas as aptidões em toda a sua plenitude.
Por fim, os mecanismos de defesa também são fatores importantes que agem para ajudar o indivíduo a
afastar-se dos rumos fundamentais do desenvolvimento.
As dimensões descritas são estruturadas em termos de características latentes ou genotípicas. Se alguém

afirma que o indivíduo precisa ser dependente, esta necessidade provàvelmente será comprovada por uma
dedução clínica, porque geralmente os indivíduos dela não têm consciência. Assim, se alguém observa um
empregado agindo como se fosse independente, é possível que, aprofundando a observação, verifique ser ele
completamente dependente. Um exemplo característico é o do empregado que sempre parece conduzir-se de
maneira oposta à desejada pela administração. Embora seu comportamento possa dar a aparência de
independência, seu antagonismo pode ser causado por uma grande necessidade de depender da
administração, fato que ele não quer admitir para si mesmo e para os demais.
______________
(*) Em trechos subsequentes, mostra-se que uma organização tem a mesma limitação imposta pela sua auto-
realização.
Pode-se afirmar que uma pessoa independente é aquela cujo comportamento não é excessivamente
dominado pela influência que as outras exercem sobre ela. Naturalmente, nenhum indivíduo é
completamente independente. Todos nós temos nossas dependências saudáveis, aquelas que nos ajudam a
ser criativos e a desenvolver-nos.
Um critério operacional para se determinar se o anseio de um indivíduo em ser, digamos, independente é

ativo e verdadeiramente uma manifestação amadurecida, é estabelecer a extensão em que ele permite que os
outros exprimam as mesmas necessidades. Assim, o chefe autocrático pode dizer que necessita ser ativo e
independente; pode ainda afirmar que deseja subordinados que também o sejam; entretanto, há amplas
pesquisas provando que sua forma de liderança sàmente os faz, o chefe e seus subordinados, mais
subservientes (*).
O modelo de tendência do crescimento é uma construção desenvolvida para auxiliar o pesquisador a

compreender as dimensões básicas daquele crescimento e a medir qualquer crescimento de determinado
indivíduo em dado momento. Nada do que está incluído no modelo deve ser interpretado como significando
que todos os indivíduos lutam pela expressão máxima do extremo adulto do segmento de continuidade.
Considerando que as pessoas contratadas para servir à organização predispõem-se à maturidade, elas
desejarão expressar as necessidades ou predisposições relacionadas com o extremo adulto de cada contínuo
evolutivo específico. Teoricamente, isto significa que os adultos saudáveis tenderão a obter uma expressão
ótima da personalidade, quando em atividade, se lhes forem proporcionadas funções que lhes permitam ser
mais ativos do que passivos; mais independentes do que dependentes; ter perspectivas temporais mais
amplas; ocupar posições mais elevadas que a de seus pares; ter controle sobre seu mundo e expressar muitas
de suas aptidões mais profundas e mais importantes (**). Essas tendências evolutivas podem ser
consideradas propriedades básicas da personalidade humana. São os "elementos" que o administrador admite
no momento em que se decide a aceitar os seres humanos como agentes da organização.
___________
(*) Ver Capítulos V e VIII.
(**) É possível que se encontrem adultos que afirmem preferir tarefas que lhes permitem viver num mundo
semelhante ao da criança. Esses adultos podem ser imaturos ou neuróticos, ou podem estar-se defendendo por não de-
sejarem a auto-expressão, quando no trabalho. Ambas as possibilidades serão consideradas nos capítulos seguintes.
III
A Organização Formal
O objetivo do capítulo anterior, assim como o deste, é lançar bases para análise de algumas das causas do
comportamento das pessoas em determinada organização. A estrutura não pode ser elaborada sem que se
conheçam as características de dois componentes básicos fundamentais: o indivíduo e a organização formal.
Até agora nos temos ocupado do indivíduo. Conseguimos estabelecer algumas· percepções interessantes da
personalidade, que devem ser entendidas pelo administrador ou pelo sociólogo que pretenda explicar o
comportamento humano nas organizações.
A etapa seguinte é focalizar a luz da análise sobre a organização formal. Quais são suas características?
Quais são seus "dados" fundamentais? Que influência provável esses dados exercerão sobre a personalidade
humana? Como a personalidade humana reagirá a essa influência? Quais as "reações em cadeia" plausíveis
quando estes dois componentes básicos são juntados?
A. AS ORGANIZAÇÕES FORMAIS SÃO RACIONAIS
Provàvelmente, a característica mais importante da organização formal é o seu fundamento lógico ou, como
dizem os estudiosos de administração, sua racionalidade intrínseca. Ê o "reflexo", a imagem especular da
concepção do planejador de como os resultados pretendidos pela organização podem melhor ser atingidos. O
pressuposto subjacente, estabelecido pelos que criam uma organização formal, é que o homem, dentro de
tolerâncias aceitáveis, comportar-se-á racionalmente, isto é, como o plano formal exige que se comporte. As
organizações são criadas com um propósito determinado e sua estrutura espelha estes objetivos. Embora
deter-
minado indivíduo possa não seguir o curso prescrito e, consequentemente, aqueles objetivos possam não ser
atingidos, sugere Simon que, de modo geral, os homens seguem aquelas determinações. Diz ele:
"As organizações são criadas com a intenção e a estrutura para atingirem determinados objetivos; e as
pessoas que trabalham nas organizações acreditam, pelo menos durante algum tempo, que estão empenhadas
na realização daqueles objetivos. Não devemos perder de vista o fato de que, embora certas organizações
possam afastar-se daquela definição tradicional, quase todo comportamento nas organizações pretende ser
um comportamento racional. Entendo como comportamento que pretende ser racional, o tipo de adaptação
deste comportamento aos objetivos de que as pessoas são capazes de atingir uma adaptação às vezes
incompleta e imperfeita, certamente, mas sempre aquela que, não obstante, atinge seus objetivos e faz que os
projetos sejam executados" (1).
Num livro muito elucidativo, Urwick (2) descreve eloquentemente esta característica subjacente. Insiste em
que a criação de uma organização formal exige uma abordagem do tipo "planejamento lógica". Embora ele
admita que "nove vezes em dez é impossível partir de uma folha em branco", o organizador deveria sentar-
se e, "com sangue-frio, desapaixonada mente, imaginar uma estrutura perfeita". O capítulo se inicia com a
descrição que Urwick faz de como· deveria ser planejada uma organização formal. Prossegue ele:
“Trata-se, na realidade, da tarefa do setor de planejamento”. É um processo de planejamento. E pode-se

objetar, com base em grande experiência, que a organização jamais é feita desse modo. Nove vezes em dez é
impossível partir de uma folha em branco. O organizador tem de aproveitar-se da melhor forma possível do
material humano de que dispõe. E em 89 daqueles 90% dos casos, ele tem de adaptar as tarefas aos homens:
não pode modificar o homem para adaptá-lo à tarefa. Não pode sentar-se com sangue-frio,
desapaixonadamente, e imaginar uma estrutura ideal, uma ótima distribuição de deveres, responsabilidades e
relações e, em seguida, esperar que a variedade infinita da natureza humana se enquadre nela.
A isso se deve responder que ele pode e deve. Se não há liberdade total, não há nenhuma razão ponderável
para
A Organização Formal 69
que não faça o pequeno esforço de imaginação necessário para se supor que tem essa liberdade. Não é
impossível esquecer provisoriamente os fatos pessoais - que o velho Brown é admiràvelmente metódico,
mas falta-lhe iniciativa, que o jovem Smith meteu-se numa embrulhada com a mulher de Robinson e que os
dois homens devem ficar em extremidades opostas do edifício, que Jones é dessas criaturas que se lembram
de tudo o que se relaciona com os deveres dos outros, mas costuma sofrer de amnésia em relação a certos
aspectos de suas obrigações" (3).
A tarefa do organizador, por conseguinte, é criar um mundo logicamente ordenado onde, como afirma
Fayol, existe uma "ordem própria" e no qual há "um lugar para cada coisa (ou para cada um)." (4).
A possibilidade de serem as organizações formais modificadas pelas personalidades, como querem

McGregor e Arensberg (5), Stodgill e Koehler (6), não são negadas pelos peritos em organizações formais.
Urwick, por exemplo, no trecho adiante reproduzido, afirma que o planejador deve levar em conta o
elemento humano. Entretanto, observa que entende estas adaptações como "desvios do padrão, para atender
à idiossincrasia da personalidade". Se possível, esses desvios deveriam ser minimizados por um cuidadoso
planejamento prévio. Diz, então:
“Ele não deveria, em nenhum momento, supor que estas dificuldades (humanas) não existem”. Elas existem;
são realidades. Nem, quando formula um plano ideal de organização, poderá encaixar nele, perfeitamente,
todo o material humano. Haverá pequenas adaptações da tarefa ao homem, em todos os lugares. Mas essas
adaptações são desvios deliberados e temporários do padrão, a fim de atender à idiossincrasia. Há um mundo
de diferença entre aceitar tais pequenas modificações e mergulhar numa organização que não funciona
porque Green tem inclinação para combinar partes de duas funções incompatíveis, ou White é uma
“construtora de impérios” - expressão técnica que descreve a invasão violenta das funções de outras pessoas
- ou Black sempre ajudou na cantina, de forma que ao ser promovido a gerente de vendas poderia continuar
vendendo sanduíches internamente, embora o principal produto da empresa seja aviões.
O que se sugere é que os problemas de organização deveriam ser tratados na ordem adequada. As
adaptações
pessoais devem ser feitas à medida que sejam necessárias. Poucas, porém, serão necessárias e constituirão
um número ainda menor de desvios do que seria lógico e simples, se o organizador preparar, antes de mais
nada, um plano, um esquema - dentro do qual trabalharia, se dispusesse do material humano ideal. Deve-se
esperar que seja necessário um afastamento do plano aqui e ali, mas isso acontecerá em proporções muito
menores e a máquina do organizador funcionará bem melhor se ele começar com um plano. Se partir de uma
coleção ocasional de tipos humanos e procurar organizar se de acordo com eles, pensando primeiro em suas
várias formas, tamanhos e cores, talvez acabe tendo uma colcha de retalhos, mas não uma organização (7).
A maioria dos peritos em organização formal concorda em que Urwick está com a razão. Grande número
deles ressalta o fato de que nenhuma estrutura de organização será perfeita. Nenhuma delas exemplificaria a
expressão máxima dos princípios. Uma aspiração satisfatória será uma boa expressão, que significa modi-
ficação na estrutura ideal para levar em conta as condições individuais (e ambientais). Além disso, eles
insistem que as pessoas devem ser dedicadas à organização caso desejem ser eficientes. Assim, Taylor (8)
ressalta o fato de que uma direção científica jamais terá êxito sem uma "revolução mental". Fayol se ocupa
do mesmo problema quando ressalta a importância do esprit de corps.
Entretanto, é também verdade que estes peritos não explicaram por que acreditam que as pessoas deveriam
submeter-se a uma "revolução mental"; ou por que o esprit de corps é necessário para que os princípios
tenham êxito. As únicas indicações geralmente encontradas são de que a resistência a uma direção científica
ocorre porque os seres humanos são o que são, ou "porque se trata da natureza humana". Mas, por que "a
natureza humana" resiste aos princípios formais das organizações? Talvez exista algo inerente àqueles
princípios que causa a resistência humana. Infelizmente existem poucas pesquisas que, especificamente,
determinem o impacto exercido pelos princípios formais das organizações sobre os seres humanos.
Um outro argumento oferecido pelos peritos em organizações formais é que o plano lógico, racional, a longo
prazo é mais humano do que criar uma organização ao acaso. Argumentam que é ilógico, desumano, ruinoso
e ineficiente não se ter um plano lógico. E ilógico porque o planejamento deve vir em primeiro lugar. Não
faz sentido pagar alto salário a um indivíduo sem que ele tenha
sua posição claramente definida e sem estar integrado no conjunto. É desumano porque, em longo prazo, os
participantes sofrem quando não existe uma nítida estrutura da organização. É ruinoso porque, a menos que
as tarefas sejam claramente predefinidas, é impossível planejar políticas acertadas de treinamento,
promoção, demissão e aposentadoria. É ineficiente porque a organização se torna dependente das
personalidades. O "toque pessoal" leva a "fazer política", o que Mary Follet definiu como "forma deplorável
de coerção" (9).
Infelizmente, a validade destes argumentos tende a ser obscurecida aos olhos dos cientistas do
comportamento porque significa que a única opção possível, se não se aceita uma estrutura formal racional e
planejada, é absolutamente não dispor de uma estrutura de organização, pois esta ficaria sujeita aos
caprichos, avanços e recuos dos seres humanos. Alguns estudiosos de relações humanas deram a impressão,
infelizmente, de que as estruturas formais são "más" e de que as necessidades dos indivíduos participantes
deveriam ter primazia na criação e administração de uma organização. Entretanto, uma análise mais atual
das pesquisas existentes demonstra claramente que a importância da organização como estrutura merecedora
de auto-realização vem sendo reconhecida por aqueles que anteriormente se ocupavam mais dos indivíduos
(10).
B. ALGUNS PRINCIPIOS FUNDAMENTAIS DA
ORGANIZAÇÃO FORMAL
No passado, e durante boa parte do presente, os peritos tradicionais em organização basearam sua "criação
humana e arquitetural" em certos princípios básicos (melhor dito, pressuposições) referentes à natureza da
organização. Estes princípios foram descritos por autores como Urwick (l l), Mooney (12), Holden e outros
(13), Fayol (14), Dennison (15), Brown (16), Gulick (17), White (18), Gauss (19), Stene (20), Hopf (21) e Taylor
(22) .
Embora êstes princípios tenham sido combatidos por cientistas do comportamento, a pressuposição feita
neste livro é de que, até agora, nenhum deles definiu um conjunto mais eficaz de princípios de organização
formal. Por êsse motivo, os princípios são aceitos como "dados". Isto nos libera de indagar sobre o provável
impacto deles sobre as pessoas, se forem usados segundo a definição.
Na introdução desses princípios é importante observar que, como diz Gillespie, pode-se remontar suas
origens a determinados "princípios da economia industrial", o mais importante dos quais é o pressuposto
econômico, fundamental, sustentado pelos constru-
tores da revolução industrial, de que a "concentração de esforços num campo limitado da iniciativa aumenta
a produção, em qualidade e quantidade" (23). Segue-se, do exposto, que a necessidade de especialização
aumenta à medida que a quantidade de coisas a serem feitas de maneira semelhante também aumenta.
Especialização de Tarefa (Trabalho). Se a concentração de esforços num campo limitado da iniciativa

aumenta em qualidade e quantidade, a produção, a eficiência administrativa e a da organização é aumentada
pela especialização de tarefas atribuídas aos componentes da organização (24).
Assim, por exemplo, Davis, Canter e Hoffman (25) aventam, e Marks (26) concorda que a esmagadora
influência nos projetos de tarefas industriais é o critério de minimização imediata dos custos de produção.
Este critério é atendido, prosseguem aqueles autores, pela especialização de habilidades a fim de reduzir as
exigências de aptidões, o que, por sua vez, faz que diminua o tempo de aprendizado. Três pressupostos são
intrínsecos a estes sistemas: 1) a personalidade humana conduzir-se-á mais eficientemente à proporção que
se especificar a tarefa a ser realizada; 2) pode-se encontrar uma forma melhor de definir o trabalho a fim de
que seja realizado mais ràpidamente (27); 3) quaisquer diferenças individuais da personalidade humana
podem ser ignoradas pelo uso mais intenso das máquinas (28).
Várias dificuldades surgem com estes pressupostos quando lembramos as particularidades da personalidade
humana. Em primeiro lugar, a personalidade humana, como já tivemos ocasião de verificar, está sempre
tentando dar realidade à sua organização singular peculiar, individual, dos componentes, que resulta de um
processo contínuo de desenvolvimento, emocionalmente sobrecarregado e relacionado com o ego. Torna-se
difícil, se não impossível, pretender que este processo possa ser ignorado e as diferenças individuais
singulares deles resultantes possam, também, ser ignoradas. Isto equivale a dizer que a auto-realização pode
ser ignorada. A segunda dificuldade é que a especialização de tarefas exige que o indivíduo se utilize
somente de uma parcela de suas aptidões. Além disso, à proporção que a especialização aumenta, tende a
exigir a utilização de aptidões de fazer, ou motoras, menos complexas, que a pesquisa supõe seja de menor
importância psicológica para o indivíduo. Assim, o princípio violenta três "dados" fundamentais da persona-
lidade humana, adulta e saudável. Ele obsta a auto-realização e dá expressão a umas poucas aptidões ralas e
superficiais que não
promovem o "desafio interminável" desejado por uma personalidade saudável.
Wilensky e Lebeaux (29) afirmam, com exatidão, que a especialização de tarefas torna muito importante a
reduzida habilidade que ainda resta ao trabalho. Ora, as pequenas diferenças na aptidão podem dar causa a
enormes diferenças na produção. Assim, dois operadores de escavadeiras ou dois operadores de perfuratrizes
de diferentes graus de habilidade podem produzir com diferenças impressionantes de resultado.
Ironicamente, o aumento em importância deste tipo de habilidade para o trabalhador saudável e amadurecido
significa que ele se sentiria executando função auto-satisfatória, enquanto se estiver valendo de pequeno
número de aptidões psicológicas sem conteúdo de desafio, quando na realidade pode estar predisposto a
sentir-se de outra maneira. Por conseguinte, a especialização de tarefas exige que o adulto saudável se
comporte da forma menos madura, mas que se sinta, ao mesmo tempo, "bem" com isso!
Não apenas o indivíduo é afetado, mas também a estrutura social se modifica como resultado daquilo que foi
visto acima. Wilensky e Lebeaux, na mesma análise, destacam o fato de que a ênfase dada à aptidão faz com
que a pergunta: "Quem é você?" passe a significar menos do que a "O que pode você fazer?" Assim, a
cultura começa a recompensar as características materialistas relativamente superficiais.
Cadeia de Comando. O principio da especialização de tarefas cria uma pluralidade de órgãos, cada qual
desempenhando atividades altamente especializadas. Entretanto, uma pluralidade de órgãos que,
atarefadamente, desempenham seus objetivos próprios, não forma uma organização. Deve-se criar uma
forma, uma esquematização das partes, a fim de que a correlação entre elas crie a organização. Seguindo a
lógica da especialização, os planejadores criam nova função (liderança), cuja responsabilidade fundamental
será o controle, direção e coordenação das correlações das partes e fazer com que cada parte desempenhe
sua função adequadamente. Assim, a pressuposição é de que a eficiência administrativa e a da organização
aumenta dispondo as partes numa determinada hierarquia de autoridade, onde a parte colocada no vértice
possa dirigir e controlar a parte que se situa na base.
Se as partes consideradas forem indivíduos, eles devem ser motivados para aceitar a direção, controle e
coordenação de seu comportamento. Deve-se dar, por conseguinte, poder formal ao
chefe para contratar, demitir, recompensar e punir os indivíduos, a fim de que o comportamento deles seja
ajustado aos objetivos da organização.
A finalidade de se organizar dessa forma é fazer com que os indivíduos dependam, obedeçam e se
subordinem ao chefe. Em conseqüência, os indivíduos exercem pouquíssimo controle sobre seu ambiente de
trabalho. Concomitantemente, sua perspectiva de tempo é encurtada porque eles não controlam os dados que
lhes permitam predizer o futuro. Martin (30) afirma que o "aumento da perspectiva de tempo em momentos
de decisão tende a variar diretamente com o movimento ascendente da hierarquia administrativa".
Diferenças significativas (ao nível de 0,01) existem entre os vários níveis de direção, a este respeito, com os
níveis inferiores tendendo a relacionar-se predominantemente com as situações de decisão de perspectiva
temporal relativamente curta, e os níveis mais elevados com as situações de influência temporal mais
prolongada. Tais exigências da organização formal inibem quatro das tendências de crescimento da
personalidade; os adultos passivos e subordinados, e que têm pouco controle e reduzida perspectiva
temporal, exemplificam as dimensões da imaturidade, e não da condição adulta.
Os planejadores de uma organização formal sugerem três maneiras fundamentais de minimizar esta posição
reconhecidamente difícil. Em primeiro lugar, largas recompensas devem ser oferecidas aos que
desempenham bem suas funções e que não permitem que sua dependência, obediência e subordinação os
influenciem negativamente. As recompensas deveriam ser de ordem material e psicológica. Em virtude da
natureza específica do trabalho, entretanto, poucas recompensas psicológicas são possíveis. Por conseguinte,
torna-se importante que se estabeleça a espécie de prêmios materiais que devem ser oferecidos ao
empregado que produz satisfatoriamente. Esse método pode conduzir a dificuldades, desde que a solução,
por sua natureza, nada faz quanto à situação prática (que é a causa das dificuldades), mas, pelo contrário,
recompensa o indivíduo pelas insatisfações que experimenta. O resultado final pode ser aquele em que o
empregado seja pago por sua insatisfação enquanto está no trabalho e seus salários lhe são pagos para
conseguir satisfações fora de seu ambiente de trabalho. Assim, a direção ajuda a criar uma inclinação
psicológica que faz com que os empregados julguem que as causas fundamentais de sua insatisfação
decorrem do trabalho e que as compensações recebidas são pagamentos pela sua insatisfação, e que para
obterem qualquer espécie de satisfação os empregados devem procurá-la fora da organização.
Para tornar o assunto ainda mais difícil, existem três pressupostos inerentes à solução acima proposta que
também violam os "dados" básicos da personalidade humana. Em primeiro lugar, a solução pretende que um
ser humano, no seu todo, possa fracionar sua personalidade e assim possa satisfazer-se sabendo que os salá-
rios pagos por sua insatisfação lhe permitirão comprar satisfação fora de seu local de trabalho. Em segundo
lugar pretende, ainda, que o empregado esteja fundamentalmente interessado em elevar ao máximo seus
ganhos econômicos. Terceiro: pretende, também, que o empregado seja melhor recompensado como um
produtor individual. A classe trabalhadora, à qual ele pertence, não é considerada um fator relevante. Se ele
produz satisfatoriamente, deverá ser recompensado. Se não o faz, deverá ser punido, embora possa estar
restringindo a produção compelido pelas sanções informais do grupo.
A segunda solução sugerida pelos planejadores da organização formal é a existência de chefes tecnicamente
competentes, objetivos, racionais e dedicados. A pressuposição é de que se os chefes são tecnicamente
competentes "não podem ser enganados fàcilmente". Isto faria com que os empregados tivessem muito
respeito por estes chefes. Os chefes seriam objetivos e racionais e personificariam a racionalidade inerente à
estrutura formal. "Racional" significa que eles deveriam evitar um envolvimento emocional ou, no dizer de
um executivo: "Tentamos manter nossa personalidade longe de nosso trabalho". O chefe deve também ser
imparcial. Não deve permitir que seja influenciado por seus sentimentos, sempre que estiver analisando
outras pessoas. Finalmente, o chefe deve ser dedicado à organização e assim poder incutir dedicação, que
Taylor, Fayol e outros julgam ser importante que os empregados possuam.
Por mais admirável que esta solução possa ser, ela viola, mais uma vez, diversas características básicas da
personalidade. Se os empregados respeitarem um indivíduo pelo que ele faz e não pelo que ele é, então
estará perdido o senso de integridade baseado na avaliação do eu total que se desenvolve nas pessoas. Além
disso, exigir que o chefe mantenha sua personalidade longe de seu trabalho é exigir que freie sua auto-
realização. Isto não é possível, viva ele o tempo que viver. O dirigente executivo pode querer fazer crer que
não se deixa influenciar, mas trata-se de um "dado" básico o fato de que a personalidade humana é um
organismo que se está sempre realizando.
O mesmo problema surge com a imparcialidade. Ninguém pode ser completamente imparcial. Como já foi
demonstrado, o autoconceito sempre exerce influência quando se está fazendo qualquer es-
pécie de julgamento. Como Rollo May demonstrou, a melhor maneira de alguém ser imparcial é ser tão
parcial quanto suas necessidades predispõem, mas ter consciência desta parcialidade a fim de "retificá-la" no
momento da decisão (31). Finalmente, se um chefe pode ser dedicado a uma organização, sob as condições
estabelecidas acima, então pode haver razões suficientes para se duvidar da sanidade da estrutura de sua
personalidade.
A terceira solução aventada por muitos seguidores dos princípios da organização formal é motivar os
subordinados a terem mais iniciativa e a produzirem mais, colocando-os em competição com um outro pelas
posições de mando existentes no alto da escala da organização. Esta solução é tradicionalmente denominada
"a hipótese da ralé". Adotando a pressuposição de que os empregados serão motivados para subirem na
escala ascendente da organização, os seguidores da organização formal acrescentam a pressuposição de que
a competição pelas posições, cada vez mais escassas (à medida que se sobe na escala), aumentará a
eficiência dos competidores. Williams (32), acompanhando algumas experiências dirigidas, demonstra que a
última pressuposição não é necessàriamente válida. As pessoas colocadas em situações competitivas nem
sempre apresentam melhor rendimento do que aquelas que não o são. Deutsch (33), apresentando o resultado
de exaustivas pesquisas experimentais, sustenta as conclusões de Williams e vai muito além, sugerindo que
as situações competitivas tendem a aumentar a tensão e o conflito, além de diminuir a eficiência humana.
Levy e Freedman (34) confirmam as conclusões de Deutsch, relacionando também a competição à
psiconeurose.
Unidade de Direção (35). Se as tarefas das pessoas numa unidade são especializadas, o objetivo ou finalidade
da organização deve ser especializado. O princípio da unidade de direção estabelece que a eficiência
administrativa e a da organização aumentam se cada unidade possui uma única atividade (ou um conjunto
homogêneo de atividades) que é planejado e dirigido por um chefe.
Isto significa que o objetivo funcional em que estão concentrados os esforços dos funcionários, o caminho
seguido em direção àquele objetivo, e a solidez dos obstáculos que devem ser superados para a consecução
daqueles objetivos são determinados e controlados pelo chefe. Considerando que os objetivos funcionais não
afetem o ego dos empregados (isto é, eles estão relacionados com as necessidades externas), então as
condições ideais para o malogro psicológico foram criadas. O leitor deve lembrar-se de que um
"dado" fundamental da personalidade saudável é a aspiração de um êxito psicológico. O êxito psicológico é

atingido quando o indivíduo está apto a definir seus próprios objetivos, em relação a suas necessidades
interiores e a medir a extensão dos obstáculos que devem ser superados, a fim de alcançar aqueles objetivos.
Embora possa parecer monótono repetir, é verdade, não obstante, que o princípio de unidade de direção
também violenta um "dado" básico da personalidade.
Extensão de Controle (36). O principio da extensão do controle determina que a eficiência administrativa será
aumentada pela limitação do poder de mando de um chefe a não mais do que cinco ou seis subordinados,
cujas tarefas se interligam (37).
Dale (38), em extenso trabalho sobre os princípios e práticas das organizações em cem grandes empresas,
conclui que os verdadeiros limites da extensão do controle executivo são violados com mais frequência do
que seguidos. Worthy (39) assinala tratar-se de uma diretriz formal, em sua organização, levar a extensão do
controle da direção suprema muito mais longe do que é teoricamente sugerido. Por fim, Suojanen (40),
examinando a literatura sobre o conceito da extensão do controle, conclui que este não mais tem valor,
particularmente como tem sido usado nas grandes repartições governamentais e empresas privadas. As
conclusões de Healey, baseadas em estudo intensivo sobre o emprego da extensão do controle de 620
companhias que representavam a maioria das grandes indústrias, não coincidem com as de Suojanen (41).
Explica ele que, na prática, o conceito da extensão de controle é usado e que sua utilização apoia-se
rigorosamente no que é defendido pela teoria. Por exemplo, quando os diretores executivos, ao que parece,
têm de realizar uma seleção, inclina-se para limitar-se a cinco subordinados, ou até menos. Em interessante
estudo do conhecimento e pesquisa experimental em pequenos grupos, Miller (41-A) conclui que o ser
humano pode estar "inerentemente" limitado à soma de informações que pode receber avaliar, acumular e
comunicar. Demonstra o autor que, acima de sete pessoas, as situações humanas tornam-se tão complexas
que os indivíduos devem simplificar, agrupando, avaliando, abstraindo, organizando e classificando sua
informação. Tais resultados acrescentam evidência indireta à provável validade de um conceito semelhante
ao da extensão do controle.
Num artigo escrito recentemente, Urwick (42, 43) condena as críticas feitas ao princípio da extensão do
controle. Observa ele que, no caso de Worthy, o superior possui um extenso alcance sobre os
subordinados cujas ocupações não se interliguem. Cada um dos compradores na organização de Worthy
adquire uma gama de artigos claramente definidos e, por conseguinte, não vê razão para se interligar com os
outros.
Simon critica este princípio, baseado no fato de que aumenta a "distância administrativa" entre os
indivíduos. O aumento da distância administrativa altera, por seu turno, outro princípio formal da
organização, ou seja, o de que "se consegue progresso na eficiência administrativa mantendo-se no mínimo
possível o número de níveis da organização através dos quais um assunto deve ser submetido antes de ser
aprovado" (44). A extensão do controle prossegue Simon, aumenta a burocracia, uma vez que cada contato
entre os agentes deve ser levado a instância superior, até a consideração de um superior comum. Disso
resulta desnecessária perda de tempo e atividade.
Whisler (45) é de opinião que o aumento da distância administrativa entre os indivíduos tende a criar
problemas de relações para o dirigente executivo da organização. Por exemplo, é lamentável que, embora o
dirigente executivo tenha considerável soma de poder de decisão e mando - e, em consequência, maior
necessidade de estar bem informado - a quantidade de comunicações que recebe torna-se cada vez mais
abundante, enquanto ele, proporcionalmente, tem menos tempo para examiná-las. Não tardará muito e este
dirigente executivo estará dependendo de comunicações sintetizadas, geralmente interpretadas por seus
assistentes.
Martim (46) aponta resultados semelhantes. Acha que o conteúdo de uma decisão tende a se tornar abstrato, à
proporção que alguém se desloca dos mais baixos para os mais altos níveis da administração. Os relatórios
na indústria, por exemplo, consistem de sínteses preparadas pelos subalternos ou pelo quadro de auxiliares;
as impressões do empregado, estado de ânimo, ou atitude mental provêm de subalternos que, por sua vez,
interpretam a partir do ponto de vista de seu pessoal-chave.
Outra limitação ao princípio em tela é que ele conduz à diminuição da soma de controle e da perspectiva
temporal dos indivíduos que estão na parte inferior da escala. Isto, mais uma vez, coloca-os em situação
funcional que pressupõe imaturidade dos participantes.
Embora a distância entre os indivíduos em diferentes unidades aumente (porque exigem um superior
comum), a distância administrativa entre superior e subalterno, numa dada unidade, diminui. Como observa
Whyte (47), o princípio da extensão do controle, que reduz o número de subalternos ao mínimo possível,
enfatiza a im-
portância da supervisão rigorosa. Esta supervisão conduz os subalternos à situação de dependentes,

submissos e subordinados ao chefe. A supervisão rigorosa tende, ainda, a situar o controle no superior.
Assim, deve-se concluir que a extensão do controle, caso este princípio seja usado como foi dito antes, isto
é, reduzindo o número de subalternos ao mínimo, tenderá a aumentar os sentimentos de dependência,
submissão e passividade dos subalternos, e assim por diante. Além disso, é característico de uma situação
funcional que exige preferivelmente participantes imaturos.
C. INCONGRUENCIA BÁSICA ENTRE AS NECESSIDADES
DE UMA PERSONALIDADE MADURA E AS EXIGENCIAS
DA ORGANIZAÇÃO FORMAL
Reunindo os dados relacionados com o impacto dos princípios de organização formal sobre o indivíduo,
podemos concluir que há incongruência entre as tendências de crescimento de uma personalidade saudável e
as exigências da organização formal. Se os princípios da organização forem usados como idealmente
definidos, os empregados tenderão a trabalhar em ambiente no qual (l) dispõe de controle mínimo sobre seu
mundo de trabalho cotidiano, (2) deve ser passivos, dependentes e submissos, (3) devem ter limitada pers-
pectiva temporal, (4) são induzidos a aperfeiçoar e valorizar o uso frequente de poucas aptidões superficiais
e ralas, e (5) devem produzir sob condições que levam ao malogro psicológico.
Todas essas características são incongruentes com as características que, segundo postulamos aqui, os seres
humanos sadios devem desejar (Cap. II). Elas são muito mais congruentes com as necessidades das crianças
em nossa cultura. Na verdade, portanto, as organizações estão dispostas a pagar altos salários e proporcionar
hierarquia adequada, se os adultos amadurecidos aceitarem, durante 8 horas por dia, comportarem-se de
maneira menos madura! Se a análise estiver correta, esta inevitável incongruência se agrava à medida que
(1) os empregados tiverem crescente amadurecimento, (2) à medida que a estrutura formal (baseada nos
princípios acima) se tornar mais delineada e logicamente estruturada para a eficiência da organização formal
máxima, (3) à medida que descemos na hierarquia, e (4) à medida que as tarefas se tornem cada vez mais
mecanizadas (isto é, adquirem características de linha de montagem).
Como no caso das tendências de desenvolvimento da personalidade, este quadro da organização formal é
também um modelo.
Evidentemente, nenhuma companhia usa, na prática, os princípios formais da organização exatamente como
os seus criadores os formularam. Há dados amplos para sugerir que tais princípios são constantemente
modificados nas situações reais. Não obstante, os que expõem tais princípios provàvelmente estariam
dispostos a defender sua opinião de que é esta a razão pela qual existem problemas de relações humanas: Os
princípios não são seguidos como deveriam ser.
Nos modelos de personalidade e organização formal proposto estamos supondo extremos, em cada um deles,
para que a análise e seus resultados possam ser intensificados. Falar em termos de extremos nos ajuda a
tornar mais clara à posição. Com isso, não se supõe que todas as situações na vida real sejam extremas (isto
é, que os indivíduos desejaram sempre ser mais maduros e que a organização formal tenderá sempre a tornar
as pessoas mais dependentes e passivas, por todo o tempo). Na verdade, apresentamos, no capítulo seguinte,
amplas provas em defesa de tendências contrárias.
O modelo deve ser útil, porém, para delinearmos o grau em que cada componente tende para os extremos e
em seguida para prever os problemas que surgirão. No Capo VII, por exemplo, numerosas ilustrações
mostrarão como as administrações procuram, ativamente, reduzir a incongruência descrita acima.
Não é difícil ver por que alguns estudiosos da organização sugerem que indivíduos imaturos, e mesmo
mentalmente retardados, provàvelmente constituiriam excelentes empregados. É pequena a experiência
documentada que apoia esta hipótese. A razão desta falta de informação talvez resida na "delicadeza" do
assunto. Os exemplos do que se poderia obter se um estudo sistemático fosse feito encontra-se em recente
trabalho de Brennan (48). Cita ele a Malharia de Utica, que fez acordo em 1917 com a Instituição Roma para
Moças Mentalmente Deficientes, para empregar 24 moças cujas idades mentais iam de seis a dez anos. As
moças eram trabalhadoras tão excelentes que continuaram no emprego mesmo depois de terminada a
emergência de guerra. De fato, a companhia acrescentou mais 40 môças mentalmente deficientes à outra de
suas fábricas. Os gerentes elogiaram muito as môças subnormais.
Em vários relatórios importantes, afirmaram que "quando as condições econômicas exigiam redução do
corpo de trabalhadores", as môças retardadas jamais foram dispensadas em desproporção com as normais;
que eram mais pontuais mais regulares de hábitos e não perdiam tanto tempo em "conversas e frivolidades".
Recebiam os mesmos salários, e foram empregadas com êxito em quase todos os processos realizados nas
oficinas.
Em outra experiência, o gerente das fábricas da Radio Corporation Ltd. assim se expressou sobre cinco
jovens débeis mentais:
"As três môças saíram-se muito favoràvelmente, em comparação com a classe normal de empregados em
seu grupo de idade. O rapaz empregado no armazém realizava satisfeito o seu trabalho". Embora houvesse
dúvidas sobre o quinto jovem, sabia-se que seu problema era apenas uma questão de colocação num lugar
acertado, para que se obtivesse mais dele.
Em cada um dos cinco casos, os débeis mentais mostraram-se tranquilos, respeitadores, comportaram-se
bem e foram obedientes. O gerente das fábricas ficou especialmente impressionado pela sua honestidade,
sinceridade e franqueza. Um ano depois, o mesmo gerente ainda afirmava:
"Em todos os casos, as môças mostraram-se excepcionalmente bem comportadas, particularmente

obedientes e rigorosamente honestas e fidedignas. Realizavam o trabalho que lhes era exigido com tal
eficiência, que ficamos surpresos de serem classificadas como subnormais para a sua idade (*). Seu com-
parecimento era bom, e o comportamento era, sem dúvida, melhor que o de qualquer outro empregado da
mesma idade."
Voltemo-nos, agora, para a literatura, para vermos se há ilustrações das observações feitas sobre a
dependência e subordinação criadas pela natureza da organização formal, e seu impacto sobre os indivíduos.
Infelizmente, não existem muitos estudos que focalizem o impacto da organização formal sobre os
indivíduos (mantendo "constante" a liderança, que é uma variável).
Provàvelmente, os melhores dados existentes sobre o impacto da organização formal, baseada na unidade de
comando e especialização de tarefas, é o trabalho experimental sobre comunicações, feito por Bavelas (49) e
Leavitt (50), confirmado por Heise e Miller (51) e Shaw e Rothchild (52).
Focaliza-os a pergunta: pode a estrutura de certos padrões de comunicação resultar em atuações

significativamente melhores do que outras? Seus resultados deixam supor, claramente, que numa estrutura
onde um indivíduo tem uma posição "central" na rede de comunicações e, portanto, pode controlá-las, como
ocorre com um diretor de uma fábrica, ele provàvelmente será escolhido como líder e terá o mais elevado
moral dentre todos os componentes do grupo.
___________
(*) O grifo é de Brennan.

Os indivíduos que dependem dele (por exemplo, os supervisores) tenderão a ter moral mais baixa, se
sentirão mais frustrados, confusos e irritados com outros, ao longo da rede da organização. Guetzkow e
Simon confirmam esses resultados e, através do uso de um processo experimental mais refinado, chegam a
fortes indícios que confirmam a hipótese de que todas as estruturas de comunicações tentadas, a "roda" (*)
criou inicialmente o menor problema para o grupo, permitindo-lhe, com isso, organizar-se mais ràpida-
mente, a fim de resolver determinado problema (53).
Outra prova indireta é proporcionada por Arensberg (54), que "revistou" os famosos Estúdios de Hawthorne.
Notou-o que muitos dos resultados descritos sobre as experiências de montagem de "relay" ocorreram
depois que as moças foram colocadas numa situação de trabalho na qual (1) se tornaram "sujeitos" de uma
experiência "importante", (2) foram estimuladas a participar de decisões que lhe afetavam o trabalho, (3)
foram dotadas de poder de veto sobre seus supervisores, a ponto de, como as moças declararam, "não termos
chefe”. Evidentemente, essas condições constituem uma transferência drástica nas relações básicas do
moderno trabalho industrial, nas quais o empregado fica subordinado às pessoas situadas acima dele.
O estudo de Bakke (55) sobre o trabalhador desempregado inclui muitos indícios de que os trabalhadores
têm, claramente, consciência das diferenças de grau de autoridade e controle manifestados por eles mesmos
e pelo seu patrão. Os pontos por ele verificados sugerem que independentemente da personalidade do patrão,
os trabalhadores consideravam este como alguém com o poder de alcançar as metas que lhe fossem
atribuídas; esse poder eles não acreditavam possuir. Por exemplo, um trabalhador define o chefe como
alguém que, "quando resolve fazer alguma coisa, pode fazê-la". Outro afirma: "algumas pessoas têm
bastante autoridade e ficam bem no alto, de forma que tudo o que dizem é ouvido... e a pessoa que pode
fazer isso não se encontra, com frequência, entre os que podemos chamar trabalhadores" (56).
Blau (57), em estudo da estrutura departamental de uma repartição federal, relata que mesmo quando se
fizeram tentativas deliberadas de minimizar a distância social entre líderes e subordinados, e quando os
líderes tentaram usar um tratamento "democrático", os chefes, frequente e inadvertidamente, caíram no
comporta-
_____________
(*) A estrutura de uma "roda" é semelhante à estrutura criada pelo uso dos princípios da hierarquia de comando e
extensão do controle. Um indivíduo torna-se o "chefe" da estrutura.
mento mais ligado às relações autoritárias formais com os subordinados. Assim, o impacto da estrutura
formal influi sobre o comportamento da liderança, no sentido de tornar-se mais autocrática, mesmo quando
existem normas informais que encorajam um clima mais igualitário, e quando os líderes tentam,
conscientemente, ser mais "democráticos" .
Os chefes não só "escorregam" para a liderança mais autoritária, como também os subordinados
"escorregam" para o comportamento dependente, submisso, mesmo quando o chefe lhes solicita maior
participação. Como disse um subordinado: "Muitas vezes discordei do chefe, mas não disse nada. Disse
apenas "sim", com um sorriso, porque é ele quem dá as notas de eficiência", Blau continua:
"A autoridade burocrática não se baseia na dedicação pessoal à supervisão, nem ao respeito pelo chefe como
pessoa, mas numa adaptação necessitada pela sua capacidade de dar notas. As possibilidades de promoção
para os funcionários públicos, e mesmo suas possibilidades de conservar seus cargos públicos dependem das
notas que recebem periodicamente de seu chefe... A insistência do grupo de que ao chefe compete dar
ordens - "é para isso que ele é pago" - serve para ressaltar que a sua obediência não constitui submissão à
vontade do chefe, mas ° respeito, de sua parte e da parte dos subordinados, a princípios abstratos, que os
trabalhadores aceitaram socialmente" (58).
Em estudos gerais sobre a literatura, Gibb (59), Blau (60) e Bierstedt (61) concluem que é importante
diferençar entre a liderança formal (chefia ou autoridade) baseada na organização formal e a liderança
informal (liderança pura e simples). Por exemplo, diz Gibb:
“a liderança deve ser distinguida, por definição, da dominação ou chefia”. As diferenças principais são as
seguintes: (1) a dominação, ou chefia, é mantida através de um sistema organizado e não pelo
reconhecimento espontâneo, de parte dos companheiros do grupo, da contribuição do indivíduo às metas do
grupo. (2) A meta grupal é escolhida pelo chefe, de acordo com os seus interesses, e não é determinada
internamente pelo próprio grupo. (3) Na relação de domínio, ou chefia, há reduzido ou nenhum, senso de
sentimento partilhado ou ação conjunta, na consecução de determinado objetivo. (4) Há, na relação de
domínio, largo fosso social entre os membros
do grupo e o chefe, que luta para manter a distância social como elemento de coação sobre o grupo. (5) Mais
bàsicamente, essas duas formas de influência diferem em relação à fonte de autoridade exercida. A
autoridade do líder lhe é atribuída espontaneamente pelos seus companheiros de grupo, os seguidores. A
autoridade do chefe nasce de algum poder extragrupo que ele tem sobre os membros do grupo, que não
podem ser significativamente chamados seus "seguidores". Eles aceitam seu domínio por medo de punições,
em vez de segui-lo. O diretor de empresa é um exemplo excelente de chefe que exerce autoridade oriunda de
sua posição numa organização, na participação da qual os trabalhadores, seus subordinados, encontram
satisfação para muitas necessidades importantes. Obedecem a suas ordens e aceitam seu domínio porque
isso é parte do dever deles como membros da organização, e rejeitá-lo seriam afastar-se da organização, com
todas as consequências que isso representa.
Carter (62), em recentes experiências práticas controladas, ressalta a importância do poder e status inerentes
na estrutura da organização formal, com um interessante estudo do comportamento de líderes "emergentes",
em contraposição aos líderes "nomeados". Conclui ele que os líderes nomeados tendem a defender suas pró-
prias finalidades, defender as suas propostas dos ataques, expressar suas opiniões e discutir - tudo isso
menos do que os líderes emergentes. Os dados sugerem que, como o líder nomeado sente que tem poder e
status, não vê necessidade de defender sua posição tanto quanto o líder emergente, ou natural.
As descrições do treinamento de liderança feitas por Fleishman (63) também assinalam o grau de
dependência e centralização no líder, evidenciado pelo subordinado em relação ao seu patrão. Relatam que
os subordinados tendem a usar o mesmo estilo de liderança do patrão, seja qual for o treinamento que
recebam,
Provàvelmente, nenhum exame da literatura seria completo sem mencionarmos a obra clássica de Max
Weber sobre o estudo da burocracia (64,65). É importante lembrarmos que Weber concebia a burocracia
(organização formal) como "a forma mais eficiente de organização social já desenvolvida" (66). Sustentava
que a burocracia era uma das formas de organização característica da sociedade moderna, tendo ampla
expressão na indústria, na ciência, na religião, bem como no governo (67). Na verdade, podemos dizer que
ele não via diferença entre o socialismo e o capitalismo, já que a característica fundamental de ambos era
(um tipo particular de)
organização formal. "Se Marx disse que os trabalhadores do mundo nada tinham a perder senão seus grilões,
ao se revoltarem, Weber respondeu que eles realmente nada tinham a ganhar" (68). Caberia a Merton tentar
equilibrar o quadro "róseo" que Weber pintou sobre a burocracia. Ao início deste trabalho, Merton descreve,
em termos claros e concisos, algumas das condições essenciais da organização formal Notamos, novamente,
a ênfase dada à estrutura inerente do poder autoritário da organização formal, que é independente do padrão
de liderança da pessoa que ocupa a posição de poder.
"Autoridade, o poder de controle que deriva de um status reconhecido, é inerente ao posto e não à pessoa
particular que desempenha o papel oficial. A ação oficial ocorre habitualmente dentro da estrutura das regras
preexistentes na organização. O sistema de relações prescrito entre os vários postos envolve um grau
considerável de formalidade e distância social claramente definida entre os ocupantes dessas posições. A
formalidade é manifestada por meio de um ritual social mais ou menos complicado, que simboliza e apoia a
ordem de vários postos. Tal formalidade, que é integrada com a distribuição da autoridade dentro do
sistema, serve para minimizar o atrito, limitando, em grande parte, os contatos (oficiais) a formas
previamente definidas pelas regras da organização...” (69).
Charles Walker, Robert Guest e Arthur Turner vêm estudando o impacto da linha de montagem (um
exemplo do aspecto altamente especializado da estrutura orgânica) e da administração sobre os
trabalhadores. Suas conclusões mostram o grau e o tipo de impacto da estrutura orgânica de "produção em
massa" sobre o empregado, independente da personalidade da administração. Walker e Guest relatam que
cerca de 90% (de 180) dos trabalhadores não gostam de seu emprego real devido ao seu ritmo mecânico,
mínima exigência de aptidões, minuciosas subdivisão do trabalho e atenção mental superficial. Seus
resultados mostram que o grau de aversão pelo trabalho aumentou na proporção que essa tarefa encerra
características da produção em massa (70) e no grau em que os empregados são dependentes da
administração. Esses resultados foram confirmados em outro estudo pelo mesmo grupo (71).
Turner, em artigo baseado no segundo estudo mencionado, se ocupa do impacto da linha de montagem. Os
empregados não gostam, especialmente, do ritmo mecânico da linha de montagem, que (1) reduz seu
controle sobre as suas próprias atividades, (2) torna-os dependentes, subordinados e passivos em relação a
um processo
mecânico, e (3) leva-os a esquecer a qualidade da produção e a aspirar uma produção quantitativa mínima
aceitável. Turner (72) as sinala que os homens não gostam da necessidade de realizar tarefa que exija o
mínimo de habilidade, e a força, pela repetição, a continuar usando um mínimo de habilidade. Tais
constatações são compreensíveis, já que essas exigências contrariam necessidades dos seres humanos
relativamente maduros. Finalmente, as características de impessoalidade e anonimidade também clamam
contra as necessidades da "integridade do ego" e os sentimentos de dignidade do autoconceito.
As evidências indiretas são proporcionadas por dois estudos de organização, relatados pelo autor. Em ambas
as organizações, o grau de moral dos empregados em relação à companhia aumentava à medida que o grau
de liderança autoritária decrescia. A liderança passiva, a que raramente estabelece contato com os
empregados, minimizava a pressão de cima e permitia aos empregados sentirem-se mais "auto-responsáveis"
(isto é, eles podiam ser seus próprios patrões). Mais de 91 % dos interrogados (o grupo total era de cerca de
300) declararam que a liderança passiva (isto é, "raramente falamos com o patrão") permite-lhes ser o seu
próprio patrão e com isso reduz a pressão potencial de cima. Não obstante, o mesmo número de empregados
também declarou que ainda sentia a pressão, da forma pela qual o trabalho e as companhias são organizados.
Por exemplo, um caixa de banco declara:
"Não sei o que faria se o Sr. "B" nos supervisionasse muito de perto. A pressão seria terrível. Tal como estão
as coisas, dificilmente o vejo. Ele me deixa só e isto é ótimo para mim. Mas não me entendam mal. Não é
que eu sinta que não tenho patrão. Sei que sempre terei patrão, seja ele o Sr. "B" ou o Sr. "X" (73).
Alguns líderes sindicais têm consciência de que a organização formal coloca os trabalhadores em situação
de dependência e descontentamento. Muitos relatam que o processo de gerência (independente da
personalidade do líder) encerra certas aversões inevitáveis pelos trabalhadores, porque estes veem a
administração (que representa a organização formal) como a responsável pela sua situação de insatisfação.
Talvez seja esta uma das razões por que os líderes sindicais não aspiram a ganhar o controle político sobre a
administração.
O Sr. Green, por exemplo, disse: "A linha de distinção entre o exercício dos direitos do trabalho deve ser
escrupulosamente observada. A filosofia que certas pessoas apresentaram, de que o empregado deve unir-se
à administração na direção real da propriedade, não poderia e não pode ser aceita" (74). O Sr. Murray
concorda, quando afirma: "Retirar do patrão ou da administração a responsabilidade de fazer da empresa um
êxito é a última coisa que qualquer grupo de empregados consideraria possível, ou mesmo desejável" (75).
Os receios experimentados por esses dois líderes sindicais existem realmente em países como a Noruega,
Inglaterra e Holanda. Os líderes sindicais nesses países são parcial ou indiretamente responsáveis pela saúde
econômica do país, porque o partido identificado com o trabalho (os partidos trabalhistas dessas nações) tem
forte poderio político. Não é raro ver os líderes sindicais defendendo a racionalização do trabalho, a
administração científica e a maior produtividade junto aos trabalhadores (76). Muitos operários sentem que
seus líderes nacionais têm pontos de vista mais próximos da administração do que dos membros dos
sindicatos (77). Em suma, os líderes sindicais americanos compreendem que, devido ao impacto da natureza
da organização formal, mesmo que fossem administradores perfeitos, ainda assim teriam problemas
humanos com os empregados.
D. SUMÁRIO
A base de uma análise lógica, conclui-se que os princípios formais da organização fazem exigências aos
indivíduos relativamente saudáveis, exigências essas que são incongruentes com as necessidades desses
indivíduos. A frustração, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal são resultantes previstos dessa
incongruência básica.
Dados empíricos são apresentados para ilustrar o caráter racional da organização formal e apoiar a
proposição de que o impacto básico que a estrutura formal orgânica deve ter sobre os empregados é fazer
com que se sintam dependentes, submissos, passivos, e exigir deles a utilização de umas poucas aptidões
menos importantes.
No capítulo seguinte, reunimos dados empíricos para ilustrar a existência, no empregado, de frustração
prevista, conflito, malogro e curta perspectiva temporal, e mostrar algumas das resultantes desses fatores.
IV
Adaptação Individual e de Grupo
Depois de definidas as propriedades básicas da personalidade humana e da organização formal, chegamos ao

conceito de que os indivíduos saudáveis tenderão para ter a sua auto-realização bloqueada ou inibida devido
às exigências da organização formal. Partindo dessa proposição, chegamos à outra derivação na qual, como
resultado dessa incongruência, os indivíduos saudáveis tenderão para experimentar frustrações, conflito,
malogro e curta perspectiva temporal.
Neste capítulo proporcionaremos provas, extraídas da literatura, de que esse estado de coisas realmente
existe e mostraremos o impacto que tem sobre a organização.
O enfoque é o de verificar se o comportamento resultante da frustração, de conflito, de malogro e da curta

perspectiva temporal pode ser observado nas organizações reais. A lógica dessa abordagem é supor que, se
as pessoas observadas se comportarem de acordo com a expectativa (baseada na pesquisa) que se tem em
relação às pessoas que sofrem de frustração, conflito, malogro e curta perspectiva temporal, então
poderemos dizer que elas realmente experimentam esses quatro estados. A lógica é a seguinte: se "A" (frus-
tração) existe, então "B" (agressão) é o resultado. Onde "B" existe (empregados são agressivos), então "A" é
também existente (existe a frustração). Mas, como já assinalamos no Capo I, foi grande o progresso obtido
nas ciências naturais e sociais, pelo uso desse método de análise.
Mais uma observação a guisa de introdução. A presente análise se deterá na adaptação dos empregados
dentro da organização. Já se realizaram outros estudos (e muitos ainda se fazem urgentemente necessários)
sobre a adaptação da firma ao seu meio ambien-
Adaptação Individual e de Grupo 89
te (1). Algum dia, quando se conhecer suficientemente sobre adaptação "interna" e "externa", teremos uma
teoria da organização mais completa (2).
A. ADAPTAÇÃO INDIVIDUAL
Se definirmos a organização formal pelo uso de princípios de "organização" como especialização de tarefa,
unidade de direção, cadeia de comando (estrutura hierárquica) e âmbito de controle (extensão do controle) e
se esses princípios forem usados corretamente, os empregados trabalharão em situações nas quais tenderão
para a dependência, para a subordinação e passividade em relação ao líder. Exercitarão poucas aptidões
(provàvelmente nenhuma que seja importante para o indivíduo, de qualquer forma). O grau de passividade,
dependência e submissão aumenta, em relação aos empregados, à medida que descemos na escala
hierárquica e à medida que o trabalho adquire mais características de produção em massa. Em consequência,
levanta-se a hipótese de que a organização formal cria no indivíduo saudável sentimentos de malogro e
frustração, curta perspectiva temporal e conflito.
Se isso for válido e se os empregados forem afetados como se supõe, será possível nos voltarmos para a
pesquisa existente, sobre conflito, malogro, frustração e perspectiva temporal, para saber como as pessoas
reagem a esse estado de coisas e em seguida observar se os empregados realmente se comportam dessa
maneira.
Examinemos o conflito primeiro. O empregado será por ele afetado à medida que as exigências que lhes são
feitas pela organização formal forem antagônicas às suas necessidades. À medida que o antagonismo
aumenta, o empregado se vê, cada vez mais, numa situação em que a satisfação de suas necessidades frustra
a satisfação de suas exigências organizacionais formais. A pesquisa mostra que há certas formas de reagir a
esse tipo de conflito (3, 4, 5).
O empregado pode abandonar a situação de conflito, deixando a organização temporária ou

permanentemente; ou pode livrar-se dela ascendendo na escala orgânica, onde o conflito será muito menor;
ou transferindo-se para outra ocupação, cuja novidade possa proporcionar-lhe oportunidade temporária de
satisfação.
O empregado pode diminuir a importância psicológica de um grupo de fatores (a organização ou o

indivíduo). Pode resolver mandar "ao diabo a organização", abrindo assim caminho, sempre que se faça
necessária à escolha entre a organização e ele mesmo, para a satisfação de suas necessidades. Esse modo de
adaptação re-
sulta em apatia, falta de interesse, queda da participação e menor lealdade para com o conjunto de fatores
rejeitado.
O empregado pode preferir permanecer no conflito. Essa escolha leva a uma tensão crescente. Passando à
frustração, o empregado pode adaptar-se (1) regredindo, isto é, tornando-se menos amadurecido e menos
eficiente (6). (2) Desistindo e abandonando a situação (7). (3) Tornando-se agressivo, hostil e atacando o que
considerava fator frustrante, desenvolvendo a tendência para culpar os outros. (4) Permanecendo frustrado,
nada fazendo; esta escolha leva a uma tensão ainda maior (8).
O malogro (9,10) pode levar o empregado a (1) perder o interesse pelo trabalho. (2) Perder a confiança em si.
(3) Desistir ràpidamente. (4) Padrões de trabalho inferiores. (5) Receio de novas tarefas. (6) Expectativa de
novos malogros. (7) Desenvolver uma tendência para culpar os outros.
Finalmente, a perspectiva de tempo limitado tende a levar o empregado a se sentir incerto, inseguro. Se essas
duas sensações se tornarem bastantes fortes, podem aumentar a tensão a ponto de provocar maior regressão
ao indivíduo.
Todas essas formas de comportamento podem combinar-se. Um empregado que experimente frustração,
malogro, conflito e reduzida perspectiva temporal pode comportar-se de uma das seguintes formas, ou uma
combinação delas (*):
a) Pode deixar a organização (mas para onde poderá ir? A maioria das outras companhias são organizadas da
mesma forma).
b) Pode trabalhar àrduamente para ascender na escala e tornar-se o presidente (mas quantos podem tornar-se
presidente?) (**).
c) Pode defender seu conceito próprio e adaptar-se pelo uso de mecanismos de defesa.
(*) À medida que o indivíduo necessita sentir-se adaptado, dependente, submisso, passivo, sentir-se-ã
satisfeito nesta situação e não experimentará as sensações de malogro, frustração ou conflito.
_____________
(* *) Não obstante, é importante observar que a única maneira de auxiliar os indivíduos a se adaptarem é, para a
administração, proporcionar tantas oportunidades de promoção quantas forem possíveis. Na verdade, nem todos virão
a ser chefes. Entretanto, nem todos querem sê-lo, pois esta é a única forma de adaptar-se à organização.
A importância da promoção como mecanismo para uma adaptação saudável é confirmada em determinados países da
Europa, onde o desejo dos trabalhadores de destronar os "capitalistas" e manter no poder um partido político não
capitalista aumenta à proporção que a oportunidade de progresso econômico, social e político diminuem. A falta de
oportunidade de promoção cria um
d) Pode "pressurizar-se" para ficar e, apesar do conflito, adaptar-se simultaneamente o máximo possível,
reduzindo seus padrões de trabalho e tornando-se apático e desinteressado.
e) Essa apatia e esse desinteresse podem levá-lo a atribuir maior valor às recompensas materiais e a
depreciar o valor de recompensas humanas OÚ não materiais.
f) Embora tal suposição não seja diretamente deduzível do que dissemos acima, o empregado pode ensinar a
seus filhos a não esperar satisfação do trabalho; a esperar conseguir bons salários e "viver" fora da fábrica (a
mesma lição que os peritos em organização formal lhe estão ensinando). Esta hipótese se baseia na conhe-
cida propriedade que têm os seres humanos de avaliarem a vida em termos de seus autoconceitos (Cap. II).
Se o auto conceito do empregado inclui como atividades "boas" a sonegação do trabalho, o não
cumprimento das cotas, etc., haverá tendência para ser isto transmitido aos seus filhos através do processo
de aculturação.
Voltemo-nos agora para a pesquisa existente, e vejamos se é possível ilustrar cada uma dessas hipóteses.
Deixar a Organização. Infelizmente, poucos estudos relacionam o movimento na organização com os seus
aspectos estruturais formais. Guest (12) estudou 18 trabalhadores em linhas de montagem, com 12 a 15 anos
de emprego. Seus salários eram iguais, ou talvez pouco superiores, aos salários na área industrial. A maioria
desses trabalhadores realizava tarefas de ritmo mecânico, repetitivas, que exigiam muito pouca habilidade, e
que eram completamente predeterminadas, quanto ao método de execução. Quando entrevistados, eles
haviam todos, abandonado seus cargos na linha de montagem. Mais da metade (11 em 18) trabalhava agora
meio expediente, ou expediente integral, ao ar livre. Nenhum deles se dedicava a trabalho fabril repetitivo. A
maioria ganhava menos em suas novas funções. Todos os empregados eram considerados como médios, ou
acima da média, pela administração. Nenhum era "inconstante". Todos tinham longo tempo de permanência
no emprego.
_________
sentimento claro, no seio da maioria dos trabalhadores, de que a teoria marxista está certa, isto é, existem aqueles que
têm e os que não têm. O fato de estarem às sociedades estruturadas de tal forma que as pessoas que dirigem a indústria
detêm também o poder fora da indústria conduz muitos trabalhadores à suposição de que a derrubada dos que estão no
poder é a única solução.
Não é coincidência encontrar na América, onde as possibilidades de ascensão na escala social são muito maiores
(embora não tanto quanto supõem alguns americanos), trabalhadores e lideres sindicais agindo mais como capitalistas
do que como operários. (11)
A razão frequentemente apresentada para explicar o abandono da antiga função era a pressão do ritmo
mecânico, a falta de variação, a exigência de muito pouca habilidade, e a falta de motivação da tarefa. Esses
fatores são aspectos da estrutura orgânica, definidos pela especialização de tarefas. Inibem a expressão das
necessidades da personalidade, como o "controle sobre a própria vida", "uso de muitas aptidões
importantes", "necessidade de ser relativamente independente" e necessidade que tem o ego de identidade e
integridade. Eis duas observações representativas dos sentimentos desses homens:
Encaixotador numa companhia petrolífera: Considero minha nova atividade uma espécie de libertação. Meu
futuro é agora mais brilhante. Sinto-me tranquilo - estou menos nervoso e realmente satisfeito por livrar-me
daquilo. Gosto de trabalhar naquilo que possa fazer por mim mesmo. Por isso é que gostava do trabalho que
realizava na fábrica "Y". Na linha de montagem a gente se mata.
Motorista de caminhão de entregas: Por vezes, vejo meus antigos companheiros da fábrica "Y", quando faço
entregas. Dizem: "Pensávamos 'que você estivesse de licença". Eu respondo: "Sim, de licença para sempre".
Todos os meus amigos se sentem satisfeitos por eu ter conseguido sair. Era assim que me sentia, também,
quando alguém saía. Sentimos falta de quem sai, mas o invejamos porque conseguiu afastar-se dali.
Costumava pensar que trabalhar na fábrica "Y" era uma grande coisa - o senhor sabe fazer automóveis -
mas, aborrecia-me tanto ter que ir para aquele lugar pela manhã, odiava-o tanto, e isso não é bom. Onde
estou agora, eu mesmo determino o meu ritmo de trabalho. Tenho mais satisfação em fazer coisas à noite do
que antes.
Poder-se-ia suspeitar de que tais empregados não são típicos. Talvez tenham personalidades peculiares que
os levam à revolta. Guest relata, em outro estudo, sobre 382 trabalhadores, que a esmagadora maioria
concordou em que, se pudesse sair, seria pelas mesmas razões relatadas acima. Em outro artigo, Guest conta
que muitos empregados sairiam se não tivessem medo de dificuldades em encontrar novo emprego,
especialmente devido à idade. Perderiam, ainda, o "seguro" do tempo de casa e os altos salários pagos na
fábrica (13).
Mann e Baumgartel (14) relatam que os trabalhadores masculinos se ausentam com muito menos frequência
se estiverem trabalhando em tarefas que lhes permitam usar as aptidões que consideram importantes e lhes
permitam maior influência na solução dos problemas do trabalho. Ambas as características estão
intimamente relacionadas com as características da personalidade: usar as aptidões importantes e ter controle
adequado sobre o mundo em que se vive. Em outro estudo, Metzner e Mann (15) contam que o índice de
ausência está significativamente relacionado, entre outros fatores, com as atitudes dos empregados quanto ao
grau de liberdade para discutirem problemas, o volume de responsabilidade que lhes é dado, e o grau em que
podem usar as aptidões importantes. Esta relação, como seria de prever pela análise, é particularmente
acentuada entre os trabalhadores de baixa especialização, que tendem a sentir o conflito mais intensamente
e, portanto, a desejar especialmente uma oportunidade de expressar suas aptidões mais importantes e ter
maior controle sobre seu meio ambiente de trabalho.
Os amplos estudos de Segerstedt e Lundquist (16) confirmam as conclusões acima. Dizem eles que os
trabalhadores masculinos deixam seus empregos por não sentirem estar sendo as suas aptidões devidamente
usadas. A "Movimentação interna" (isto é, transferência dentro da organização) é muito mais elevada entre
os que se ocupam de tarefas menos especializadas do que entre os que realizam trabalho desse tipo.
Ascensão na Organização. Não conhecemos estudos que se ocupem da mobilidade executiva ascendente
como mecanismo de adaptação. Os poucos dados existentes foram obtidos indiretamente de estudos sobre a
motivação e comportamento dos diretores executivos, observados em várias organizações.
Seguindo nossa estrutura, podemos deduzir que os diretores executivos móveis deveriam ser os que
manifestam tendências incongruentes com a dependência, a passividade, a subordinação e a apatia, ou que
ficam limitados ao uso de aptidões superficiais. O diretor executivo de mobilidade ascendente deveria
manifestar necessidades como atividade, direção, independência, necessidade de poder sobre os outros, uso
de muitas e importantes aptidões, participação do ego, controle sobre o seu mundo e o reconhecimento do
eu. Se assim for, os estudos do comportamento e motivação dos dirigentes executivos deverão revelar que
eles manifestam necessidades semelhantes às mencionadas na segunda lista acima.
Voltando-nos para a literatura, vemos que Gordon (17) tem dúvidas quanto a ser o dinheiro a motivação
primordial da mobilidade ascendente para dirigentes executivos. Acredita ele que os incentivos financeiros
são "em grande parte uma condição mínima para atrair a oferta necessária de liderança para a grande
empresa". Sugere que o poder, prestígio, segurança, aventura, impulso criador e identificação com o grupo
são incentivos mais poderosos. Copeland (18) concorda em que as recompensas financeiras não são as mais
críticas, sendo mais importante para o dirigente executivo lutar pelo reconhecimento e pelo prestígio. Griffin
(19) diz que poder, prestigia aprovação social, concorrência, criação, atividade e independência são fatores
importantes na motivação do dirigente executivo. Roper, tendo por base vários estudos, conclui que os
dirigentes lutam pelo reconhecimento de suas realizações, dignidade de posição, autonomia de
administração e vantagens na forma de lazer (20). Um estudo realizado pela Junta de Conferência Industrial
Nacional conclui que a posição de segurança é mais importante do que o motivo do lucro, como incentivo
(21). Hickman e Kuhn, num estudo exaustivo de motivação que a alta administração tem para o trabalho
árduo, conclui que, embora o lucro seja importante fator de motivação, parece haver uma crescente
tendência para que ele se traduza em algo mais profundo e mais distendido no tempo, como recompensas
psicossociais não econômicas (22). Warner e Abegglen (23), ampliando o quadro da mobilidade dos
dirigentes executivos, relatam que estes eram indivíduos com um objetivo único, tensos, que jamais podiam
descansar. A extrema intensidade e o foco acentuado de seu impulso lhes deixavam pouco interesse, tempo
ou energia para quaisquer atividades fora de sua carreira. Eram impacientes e não tinham facilidade de
entendimento com os outros homens. O trabalho intensivo, a fixação num só objetivo e o impulso imenso
resultavam no isolamento em relação às suas famílias, seus pais e seus amigos íntimos. Reagindo
defensivamente ao isolamento, começavam a desconfiar dos outros e a necessitar de trabalhar sozinhos. O
resultado é um maior isolamento. Argyris (24, 25, 26) confirma que os dirigentes executivos de mobilidade
ascendente manifestam necessidade como atividade, poder, direção e independência.
Os resultados da pesquisa sobre o comportamento e problemas do dirigente executivo também nos permitem
deduzir que um dirigente ativo ficaria altamente frustrado numa situação na qual fosse forçado a ser passivo,
dependente, submisso e subordinado. Whyte (27), à base de entrevistas suplementadas por questionários,
realizadas entre 221 homens da administração, em um grupo bem repre-
sentativo da indústria, descreve (e Spencer (28), à base de 950 respostas de administradores, confirma) o
trabalho intensivo e o alto dispêndio de energia manifestados pelos dirigentes executivos de mobilidade
ascendente. Relatam que as médias dos dirigentes analisados são de uma semana de trabalho que inclui, no
mínimo, 45 a 48 horas durante o dia, uma noite no escritório, duas noites em casa e uma noite de diversões.
Além disso, muitos dirigentes telefonam de casa para as suas várias unidades para fiscalizar diretamente a
sua atuação. Os autores relatam que os dirigentes sofrem pressão contínua. Por exemplo:
"Estamos sempre lutando", queixa-se um dirigente. "Tudo o que fazemos fica sujeito à crítica de toda a sorte
de pessoas. Por isso, temos que gastar tanto tempo conquistando aliados quanto se gasta para levar a cabo o
projeto - temos de estar em bons termos com pessoas em todos os níveis. Por vezes eu chego em casa como
um trapo, só por isso."
Newcomer (29), em um estudo feito pela revista Time (30) sobre 111 altos dirigentes, confirmou os resultados
acima. Este estudo relata que os diretores executivos trabalham de 67 a 112 horas por semana.
É importante mencionar um ponto que será discutido detalhadamente mais adiante. Como os dirigentes
manifestam necessidades que em nosso modelo do desenvolvimento humano são encontradas no extremo
maduro dos continua, não se segue que eles sejam necessàriamente amadurecidos. Assinalamos no Cap. II
que o critério operacional de maturidade não é apenas a capacidade de expressar "necessidades maduras",
mas simultaneamente ser capaz de permitir que os outros façam o mesmo. Argyris mostra, por exemplo, que
um dirigente brilhante, que parecia manifestar necessidades relativamente amadurecidas (independência,
atividade e outras), era incapaz de dar oportunidade aos seus subordinados de expressarem necessidades
semelhantes. Ele se comportava de tal modo que os subordinados se tornaram dependentes, passivos e
subordinados (31). Um dirigente pode agir como se estivesse predisposto ao extremo amadurecido dos
continua, mas um exame mais detalhado nos pode sugerir que tal não é o caso. Voltando ao nosso tema
principal, verificamos que o dirigente executivo móvel pode colocar-se em muitas situações psicológicas
que são potencialmente perturbadoras.
Merton descreve da seguinte forma a hostilidade e o processo de alienação que um dirigente executivo tende
a experimentar:
“Aquilo que o indivíduo experimenta como uma alienação em relação ao grupo do qual é membro tende a
ser interpretado pelos seus associados como um repúdio ao grupo, e isto habitualmente provoca uma reação
hostil”. À medida que se deterioram as relações sociais entre o indivíduo e o resto do grupo, as normas deste
último se tornam menos cerceantes para o primeiro. Isso porque, como se está separando pouco a pouco do
grupo e sendo punido por este, o indivíduo terá menos probabilidade de recompensas por obedecer às
normas do grupo. Uma vez iniciado, este processo parece levar a um desligamento cumulativo do grupo, em
termos de atitudes e valores, bem como em termos de relações sociais. E à medida que ele se orienta para
valores fora do grupo, talvez os afirmando verbalmente e os expressando na ação, ele apenas amplia a
distância e reforça a hostilidade entre ele e o grupo. Através da influência mútua da dissociação e da
alienação progressiva em relação aos valores do grupo, ele pode tornar-se duplamente motivado para se
orientar no sentido dos valores de outro grupo e para filiar-se a ele (32).
Os problemas mencionados acima, de "entender-se" com os membros do grupo a que o dirigente executivo
ativo aspira, são também ilustrados num estudo de Martin e Strauss (33). Mostram-nos, ainda, que os
problemas psicológicos de relacionar-se com um novo grupo, de status superior ao grupo a que pertence o
dirigente, podem ser diminuídos se este for "patrocinado" por um membro do novo grupo. Não obstante, isto
pode ter seus perigos, se o dirigente tiver dificuldades com o seu patrocinador, ou se o patrocinador perder
poder (34). Outro receio que muitos dirigentes experimentam é o de receberem "um gelo", tendo, finalmente,
de abandonar o grupo. Exemplo dessa constrangedora experiência é o “uso da antiguidade para retardar a
promoção, destruição do impulso de mobilidade, pressão para renúncia, rebaixamento evidente de posição,
rebaixamento progressivo pela fusão de departamentos e pelas preterições contínuas (35)”.
O processo de mobilidade ascendente não é fácil. A magnitude das dificuldades se torna evidente quando
observamos que Hollingshead, El1is e Kirby (36), em recente estudo de pacientes móveis e não móveis,
estabelecem elevada correlação entre a mobilidade, de um lado, e a esquizofrenia e a psiconeurose, do outro.
Infelizmente, não se conhece muito sobre o que motiva um indivíduo para ser altamente móvel, e outro para
se satisfizer com um pequeno movimento ascendente, ou mesmo com nenhum.
Warner e Abegglen proporcionam provas qualitativas de que as causas mais importantes da mobilidade
ascendente estão na re-
lação do indivíduo com a família. Muitos deles parecem ter sido infelizes na infância, quando foram
dependentes e submissos a um ou a ambos os pais. Em consequência, desenvolveram um auto conceito que
faz a dependência, a submissão, a passividade e a apatia intoleráveis para o indivíduo. Dynes, Clarke e
Dinitz (37), num estudo de níveis de aspiração ocupacional, também relatam que dirigentes com altas
aspirações revelaram sentimentos de serem dominados e rejeitados mais frequentemente (por um dos pais)
do que o grupo "inferior". Os primeiros também revelaram ter sofrido da preferência que um dos pais
dedicava a um irmão ou irmã. Finalmente, eles tiveram, com mais frequência, influências menos
satisfatórias do que os dirigentes de menores aspirações. Os autores concluem que seu estudo confirma
algumas das suposições correntes na literatura psicanalítica, de que "as relações interpessoais insatisfatórias
na orientação familiar estavam relacionadas, de forma significativa, com os elevados níveis de aspiração e as
relações satisfatórias estavam relacionadas com níveis de aspiração mais baixos" (38).
As evidências indiretas de que a mobilidade ascendente está relacionada com determinadas necessidades de
personalidade obtidas pela combinação das constatações de Warner e Abegglen, das indústrias de maior e
menor mobilidade, com alguns resultados relatados por Argyris, Warner e Abegglen relatam que as
indústrias de máquinas elétricas, de petróleo e de gás têm o mais elevado grau de mobilidade, ao passo que
as casas bancárias, de corretagem e de representação têm o menos elevado. Poderíamos formular a hipótese
de que as pessoas ativas, independentes e que desejam adaptar-se ascendendo se sentirão frustradas nos
setores bancário e de corretagem, ao passo que as mais passivas e dependentes terão satisfação nessas
organizações. Argyris (39), num estudo sobre três bancos, mostra que os bancos parecem contratar um "tipo
certo", que superficialmente se dispõe a ser tranquilo, passivo, obediente, cauteloso e cuidadoso. Entrevistas
em profundidade revelam características mais latentes: forte desejo de segurança, estabilidade, previsão em
suas vidas; forte desejo de viver em paz e trabalhar em relativo isolamento, e forte aversão à agressividade
e/ou hostilidade, em si e nos outros. Argyris observa ainda que a organização tem vários "mecanismos de
controle" sobre o nível administrativo (os dirigentes fazem as contratações), sobre o nível de grupo informal
(as normas de trabalho dos grupos) e sobre o nível individual (as personalidades da maioria dos
empregados), que inibem uma pessoa altamente agressiva e móvel de ingressar no sistema e que ajudam a
afastá-la do banco se, de alguma forma, consegue ingressar nele.
Parece, assim, que há um mecanismo de controle social que induz o "tipo certo" a procurar o banco, e uma
série de mecanismos organizacionais de controle que mantêm o "tipo certo" no banco. Isto tende a evitar
muita frustração que poderia existir devido à baixa mobilidade no banco. Também tende a criar problemas
de comunicações difíceis entre os dirigentes e os empregados, um baixo padrão de produção, uma atitude
negativa para com os dirigentes, e a noção de que "o banco é um lugar para se trabalhar porque o
funcionário fica em paz e não tem de trabalhar ativamente".
Uso de Mecanismos de Defesa (40). O terceiro modo de adaptação, o uso de mecanismos de defesa, talvez
seja o menos explorado. Como vimos no Cap. II, numa reação defensiva o indivíduo deforma ou nega os
"fatos", a fim de poder viver numa forma de equilíbrio consigo mesmo e com seu meio ambiente. A
pesquisa sistemática é tão insignificante, nesta área, que nossas ilustrações foram colhidas principalmente
entre relatos anedóticos resumidos, obtidos em pesquisa de campo (*). Eis alguns:
a) Os empregados racionalizam o fato de não estarem realizando o que sabem que a companhia exige. Por
exemplo, (um operador a outro): "Vá devagar, não trabalhe tanto; essas caras já estão ricos. Não precisam
mais de nosso esforço!", ou "Eu sei que a companhia não quer que eu trabalhe depressa demais, poderia es-
gotar-me". (Secretária-datilógrafa ou trabalhador tarefeiro): "Bem, eles só vão precisar dessas peças extras
na segunda-feira. Por que me hei de esgotar?”.
b) Os empregados projetam seu sentimento sobre os outros. Podem culpá-los e ignorar sua parte no
problema.
Por exemplo, (capataz): "São os malditos orçamentos. Se eu não tivesse esse peso nas costas, não teria
problema absolutamente nenhum". Ou (um funcionário do departamento de vendas): "Já tentou manter em
ordem os pedidos, com esses sujeitos teimosos que temos como vendedores? Eles só pensam em si". Ou
(gerente de produção): "O problema básico que temos aqui é que tudo o que produzimos é sob encomenda.
Não trabalhamos a longo prazo, como a maioria das outras fábricas. Temos de ser cuidadosos com todos
________
(*) Exceto as observadas de outra maneira, estas ilustrações resultam de entrevistas realizadas pelo autor no próprio
local de trabalho.
os pedidos". Ou (trabalhador tarefeiro): "Ao diabo com isto, que o trabalhador do turno do dia faça isso. Ele
gosta. “Ganhou nove dólares hoje”.
- Você ainda tem tempo de ganhar outro dólar - disse-lhe eu.
- Ao diabo com esse trabalho! - exclamou Gus -. Não me vou esforçar mais nêle. Que o trabalhador de dia
faça o serviço!”(41)”.
Outro exemplo se encontra num recente estudo de um hospital, onde as enfermeiras se adaptaram
parcialmente à sua própria incapacidade de ser o que consideravam como um administrador eficiente,
projetando suas limitações sobre o quadro administrativo do hospital. Assim disse uma enfermeira:
- Se me perguntarem, direi que a administração nem mesmo sabe que existimos. Se soubesse, teria empenho
em solucionar as muitas dificuldades administrativas que temos, e que são perturbadoras. Veja a escala. Não
souberam resolver isso, na sala de operação, no raios-X ou nos laboratórios químicos. Se quiserem ajudar as
enfermeiras, façam delas os administradores (42).
Finalmente, os trabalhadores podem defender sua resistência à maior mecanização, ou à forma pela qual a
administração trata dessa transformação, culpando a tecnologia pelo desemprego (*). Centers verificou que a
atribuição da culpa do desemprego à tecnologia aumenta à medida que se baixa aos níveis inferiores da
organização (43).
c) Os empregados são ambivalentes. “Não me posso decidir”.
Gosto e não gosto do trabalho. Gosto da companhia, e, no entanto seria capaz de deixá-la. Não sei o que é,
mas sei que não é o patrão nem o salário (datilógrafa). "Tenho entusiasmo e desânimo sobre esta
companhia."
"Não consigo decidir-me se devo continuar ou pedir uma transferência."
Pesquisador: O que lhe agrada e o que lhe desagrada na companhia?
Trabalhador: Gosto do salário, gosto da administração - creio que está procurando ser justa. Mas não gosto
de não ser o meu próprio patrão. Quero ser meu patrão, acho. Aqui, temos de cumprir determinações.
Estamos sempre trabalhando, sob pressão, para alguém.
__________
(*) Falamos de situações nas quais os trabalhadores sabem que não serão dispensados, a curto ou a longo prazo.
Mesmo assim resistem.
d) Os empregados fogem da realidade. Uma defesa muito usa· da contra o trabalho insatisfatório é desligar-
se o indivíduo de seu trabalho (44. 46. 46. 47). Por exemplo: um grupo de moças adolescentes aprendeu a usar
determinado equipamento contábil semiautomático (48). "Sem aviso prévio", como disse uma delas, "a gente
de súbito percebe que pode trabalhar e ao mesmo tempo pensar num milhão de outras coisas. Sabe o que
quero dizer, divagar. Sentimo-nos livres." O fenômeno da divagação ocorreu em todas as moças estudadas,
em proporções variáveis. Algumas delas divagam muito, enquanto outras divagam menos. Embora não
tenhamos exemplos suficientes do último caso, a especulação sugere que essas moças são de inteligência
inferior, ou têm personalidades que não exigem muita expressão emocional, ou são apáticas em relação ao
seu trabalho. O domínio das máquinas parece ocorrer quando a moça pode usá-la e ao mesmo tempo pensar
num milhão de outras coisas, exceto nas máquinas.
O leitor poderá indagar, imediatamente, se a divagação afeta o trabalho das moças. Em todos os casos, a
resposta "não" pode ser dada de forma imediata e decisiva. Todas as moças, com uma exceção, fazem
questão de assinalar que realizam trabalhos da maior precisão quando estão pensando em outras atividades
não relacionadas com o seu trabalho. Os dois supervisores confirmam esses resultados.
Os motivos da divagação variavam, consistindo habitualmente sobre ocorrências pessoais, ou divagações

sobre longas viagens românticas, ou sobre empregos românticos. É interessante notar que, em relação às
viagens, algumas das moças resolviam qual o país que desejavam visitar "naquela manhã", pela música que
é transmitida no departamento de contabilidade. Podemos obter uma indicação do tipo de coisas em que
pensam as moças nas citações apresentadas abaixo.
O domínio da máquina significa, na realidade, que a pessoa ganha à habilidade de separar-se da função. ~
como se adquirisse capacidade de se dividir em compartimentos e mantiver-se-se distante de "uma máquina
que é fria como um pepino e não poderia ter um coração", como disse uma das moças.
Não demorou muito para que eu percebesse a coisa. A vida tornou-se, então, suportável. Em primeiro lugar,
comecei a divagar. (Rubor). O senhor poderá pensar que sou doida, ou algo assim, mas todas nós
divagamos. Chego ao emprego e fico pensando nas coisas que me estão preocupando, ou penso em outras
coisas. Isso se pro-
longa por horas. Quanto menos penso no meu trabalho, menos erro comete. Tão logo me concentro nêle,
cometo erros.
A música ajuda, ajuda muito.
Não, não há limite no que eu penso. Principalmente coisas pessoais. Divago enquanto trabalho. E trabalho
com acerto enquanto não penso no trabalho.
Passou-se muito tempo antes que eu me sentisse à vontade seis meses, ao que parece. Mas não se passou
muito tempo, depois disso, e eu adquiri velocidade no trabalho. Agora, posso manejar uma daquelas
máquinas sem qualquer problema. Minha mente está a milhões de quilômetros de distância. Creio que me
despedirão por isso, mas sinceramente jamais presto atenção na máquina. Sempre que isso acontece, cometo
erros. Posso passar horas distante do meu trabalho, enquanto trabalho. É engraçado, mas posso fazer isso, e
sei que as outras moças também o fazem. De vez em quando a mente volta ao trabalho e de repente
compreendemos que estamos trabalhando. Penso em muitas coisas - minha família, minhas brigas com meu
marido, minhas amigas, em tudo.
A Junta de Pesquisas sobre a Fadiga Industrial (49), em seus estudos sobre fadiga, tédio e monotonia,
concluiu que a capacidade que têm as pessoas de se desligarem de seu trabalho muito as auxilia na
adaptação ao tédio e à monotonia. A divagação e a imaginação predominam entre a maioria dos
trabalhadores estudados (50).
Fromm (51), porém, põem em dúvida as conclusões de que a divagação indique um estado saudável. Diz ele:
Também devemos pôr em dúvida se a liberdade de divagar e sonhar, que o trabalho mecanizado
proporciona, é fator positivo e saudável, tal como quer a maioria dos psicólogos industriais. Na realidade, a
divagação é sintoma de falta de relacionamento com a realidade. Não revigora nem descansa - constitui
essencialmente uma fuga, com todos os resultados negativos da fuga.
e) Os empregados apresentam doenças psicossomáticas. Outro tipo de mecanismo defensivo que foi pouco
estudado é aquele em que o indivíduo transforma um problema psicológico num problema fisiológico. No
nível da alta administração, as úlceras são uma moléstia psicossomática bem conhecida. No nível dos
empregados, há crescente evidência de que se desenvolvem dores nas costas, dores de cabeça e depressões
dúbias, como adaptação às ansiedades experimentadas no trabalho (52).
Apatia Individual e Alheamento. Apatia falta de interesse e alheamento são tipos de mecanismos defensivos
que talvez se estejam tornando tão populares que exijam uma ênfase especial. A base dessas defesas, como
assinalamos, é a frustração, o conflito e o malôgro contínuos nas experiências do empregado. Imaginemos
um empregado, a quem chamaremos Dick. Trabalha numa linha de montagem e acha que não consegue uma
expressão mínima da personalidade de seu trabalho. Está frustrado. Pelos estudos da frustração, podemos
levantar a hipótese de que Dick tenderá a regredir a um estado mais infantil (53). Não será tão "amadurecido"
quanto era antes de se sentir frustrado. Essa "primitivização" (regressão) de sua personalidade pode levá-lo a
abandonar a situação, a tentar modificar a situação de trabalho construtivamente ou destrutivamente, a
aceitar (internalizar) a tensão e continuar, isto é, prosseguir o trabalho.
Se Dick aceitar a terceira atitude possível (*), coloca-se numa situação difícil. De um lado, sua
predisposição para a saúde e maturidade o pressiona a abandonar. Sente a sua própria pressão para
abandonar. Por outro lado, se resolver continuar (* *), deverá criar novas pressões internas para superar as
que foram criadas pelo seu desejo de abandonar o posto e continuar saudável. Dick está cercado pelas suas
próprias pressões. Pode culpar a administração por ter criado a linha de montagem, mas ele sabe também
que a administração não o força a continuar. É ele quem se força a isso. Se alguém deve ser culpado pela sua
permanência onde está, esse alguém é ele mesmo. A tensão que se intensifica tende a aumentar sua
ineficiência humana. A pesquisa recente mostra claramente que essa tensão leva a uma diminuição da
confiança pessoal (54), um aumento da agressão (55), e regressão (56).
Uma forma de Dick defender-se é reduzir a importância psicológica da situação de trabalho. Pode dizer
(inconscientemente), na verdade, "ao diabo com isso, não vou deixar-me envolver. Por que devo pressionar-
me para sair e para ficar? Por que tudo isso deve significar muito para mim? Farei apenas o bastante para
continuar. Bloquearei minha necessidade de auto-realização enquanto estiver no trabalho. Em seguida,
viverei!"
Não se trata de uma decisão fácil para Dick. A pesquisa existe te mostra que o empregado mais jovem pode
"lutar" contra o confli-
___________
(*) o Grupo Tecnológico de Yale informa que a grande maioria dos empregados que permanece na linha de montagem
tende a internalizar as tensões causadas por ela.
(* *) Em virtude dos altos salários, da antiguidade do trabalho, da segurança do trabalho e outros motivos.
to, a frustração e o malogro, dessa maneira, pelo menos por um, dois ou mesmo três anos. Um exame amplo
da pesquisa sobre a atitude no trabalho concluiu que, embora os jovens trabalhadores geralmente iniciem
suas carreiras com um moral relativamente elevado, os primeiros anos de trabalho constituem, para muitos
deles, um problema sério de satisfação decrescente. Os trabalhadores nos grupos etários de meados dos vinte
até princípio dos trinta habitualmente têm moral inferior aos de qualquer outro grupo (57). Chinoy (58), numa
análise das aspirações do trabalhador, conclui que, ao se casarem e ao chegarem à idade mediana, os
trabalhadores começam a aceitar sua sorte, não lutam contra o emprego e compreendem que não há futuro
para eles, no sentido tradicional.
Há muitas evidências de que a adaptação pela apatia está aumentando no nível individual, estendendo-se
também para o nível grupal. Vários estudos se ocuparam do nível individual conforme essa previsão.
Dahlstrom (59), em consequência de um estudo intensivo de uma grande organização, relata a existência de
apatia do trabalhador. Uma de suas principais conclusões, uma forte correlação entre apatia e o grau em que
a tarefa é especializada e padronizada, ilustra a hipótese deduzida desta análise. Davis e Josselyn, em seu
estudo sobre como os empregados individualmente aumentam as paralisações do trabalho, relacionam
claramente a diminuição de produção com a motivação pessoal do empregado. Dizem eles:
O operador usa os mesmos métodos de trabalho e continua a trabalhar na mesma velocidade, sempre que a
operação é realizada, mas introduz paradas maiores e mais frequentes no trabalho à medida que o dia
avança. Como a maioria das paradas são demoras pessoais, diretamente controladas pelo operador, isto pode
explicar como a produtividade aumenta sob condições de alta motivação. Assim, aumentos de produtividade
resultariam de uma redução das demoras pessoais, e não da redução do tempo efetivo da operação (60).
Davis e Josselyn declaram que a perda cumulativa no tempo de trabalho produtivo é de cerca de 30%. As
demoras e as paralisações do trabalho aumentam significativamente à medida que o dia avança. Durante a
tarde, há tendência para um aumento significativo das demoras pessoais, paralisações do trabalho, para
longas ausências do local de trabalho. Essas demoras e paradas se intensificam nas proximidades dos pontos
naturais de paralisação. Assim, vemos que os operadores têm oportunidade de regular a velocidade com que
trabalham, e que a velocidade não é apenas uma função da natureza da
tarefa, mas também do nível de aspiração do indivíduo, em relação a critérios como a satisfação pessoal ou o
senso de realização (61).
Argyris sugere que os empregados não podem bloquear completamente a necessidade de auto-realização
enquanto trabalham. Não obstante, formula a hipótese de que eles podem reduzir o número de necessidades
que desejam expressar enquanto trabalham. É como se o empregado conscientemente raciocinasse: "O.K., se
devo trabalhar numa situação que impede as satisfações de minhas necessidades, então reduzirei a
possibilidade de frustração, e o grau desta, e de conflito, reduzindo o número de necessidades que espero
satisfazer enquanto estou no emprego". Se o descontentamento prosseguir, o empregado pode dar outro
passo. Pode raciocinar: "Como reduzir o número de necessidades não basta; vou reduzir a importância psi-
cológica que elas têm por mim, enquanto trabalho na organização". Usando a teoria da personalidade,
exposta anteriormente, o empregado bloqueia a expressão de necessidades interiores e ressalta a expressão
de necessidades periféricas ou superficiais. Isto torna o trabalho incolor, desinteressante e alienado do ego.
Fromm sugere:
“. . há três boas razões para a convicção generalizada da preguiça natural do homem. “A principal razão está
no fato de que o trabalho alienado é maçante e insatisfatório; que uma grande margem de tensão e
hostilidade é criada, que leva a uma aversão ao trabalho que se executa e a tudo que se relaciona com êle”
(62).
Numa série de três análises de organizações, incluindo um total de cerca de 400 empregados, Argyris diz:
1) Excluindo a administração (qualquer pessoa acima da supervisão direta). O número total de necessidades
diferentes (básicas e superficiais) expressos por todos os empregados estudados em três diferentes
organizações foi de apenas 22.
2) Com exceção de duas necessidades, nenhuma foi considerada por mais de 40% dos empregados como
sendo de extrema importância; a esmagadora maioria das necessidades se enquadra na categoria de
"importância regular".
3) As duas exceções ocorreram num departamento de uma organização no qual os empregados trabalhavam
em condições difíceis. Nesse caso, as duas necessidades consideradas como de extrema importância eram
resultantes da tentativa dos empregados de se adaptarem a uma situação de trabalho anormal.
Tais resultados são válidos independentemente de sexo, idade e tipos de liderança, e foram colhidos em
situações nas quais mais de 90% dos empregados afirmam não ter amigos íntimos dentro da forca de
trabalho, e na qual não se menciona pràticamente nenhum sentimento de "necessidade de pertencer ao
grupo". Podemos deduzir, portanto, que os fatores críticos que provocam a apatia e desligamento estão
relacionados com a estrutura orgânica e o fluxo do trabalho (isto é, o cargo).
Uma análise dos tipos de necessidades expressas pelos empregados nos proporciona provas adicionais. Os
empregados parecem necessitar de condições que lhes permitam trabalhar em paz, ficar isolado, ser
passivos. Essas necessidades proporcionam excelente motivação para que o empregado se torne apático e
alienado.
a) Auto-responsabilidade - quer ser o próprio patrão, receber uma supervisão mínima e ser o seu próprio
fiscal.
b) Passividade - prefere receber instruções dos outros.
c) Isolamento - deseja trabalhar independentemente dos outros.
d) Variedade - prefere tipos diferentes de tarefas.
e) Segurança - deseja posição constante, previsível, no emprego, no mercado de trabalho, no futuro (63).
Em recente estudo realizado em uma grande empresa de serviços públicos, Jackson confirmou essas
tendências. Constatou que a maioria dos empregados preferia empregos rotineiros, com previsão relativa, e
que não exigissem iniciativa e adaptabilidade, sem possibilidade de relações interpessoais desagradáveis
com os clientes (64).
Dubin (65), num estudo de 491 trabalhadores, conta que três entre quatro empregados não consideram seus
empregos e seus locais de trabalho como centros de interesse de vida fundamentais. Esses resultados se
harmonizam com os de Argyris, que cita provas de que os empregados geralmente não veem o contexto
organizacional como um lugar onde expressem necessidades importantes. Dubin continuou, sugerindo que
os resultados mostram "a fábrica como um local onde passar a vida parece claramente secundário, em
relação a outras áreas de interesse vital central".
Num estudo realizado pelo Centro de Levantamento e Pesquisa, 80% de mil empregados entrevistados
estavam satisfeitos, e não obstante apenas 20% consideravam ter uma possibilidade razoável, ou boa, de
progresso (66).
Fromm assim descreve o impacto da apatia, falta de interesse e isolamento sobre o empregado.
O que acontece com o trabalhador industrial? Ele gasta sua melhor energia durante sete ou oito horas por dia
na produção de "alguma coisa". Precisa de seu trabalho para ganhar a vida, mas seu papel é essencialmente
passivo. Realiza função pequena e isolada em um processo complicado e altamente organizado de produção,
e jamais vê o "seu" produto como um todo, pelo menos não como produtos, mas apenas como consumidor,
desde que tenha o dinheiro para comprar o "seu" produto numa loja. Não o preocupa a totalidade de produto
em seus aspectos físicos, nem em seus aspectos econômicos e sociais, mais amplos. Ele é colocado num
certo lugar, tem de realizar determinada tarefa, mas não participa na organização da administração do
trabalho. Não se interessa, não sabe por que é produzida esta mercadoria e não outra - que relação tem ela
com as necessidades da sociedade como um todo. Os sapatos, os carros, as lâmpadas elétricas são
produzidos pela "empresa", usando máquinas. Ele é parte da máquina, e não seu senhor, como agente ativo.
A máquina, em vez de estar a sua serviço, de fazer para ele o trabalho que outrora tinha de ser realizado pela
simples forca muscular, tomou-se o seu amo. Em vez de ser a máquina o substituto da energia humana, o
homem é quem se tomou o substituto da máquina. Seu trabalho pode ser definido como a realização de atos
que ainda não podem ser executados pelas máquinas (67).
Os dados experimentais mostram que se os indivíduos reduzirem o número e a potência das necessidades
que esperam ver satisfeitas através de determinado grupo (no caso a administração), também terão a
tendência a se sentirem menos positivos em relação ao grupo (68). Assim, esse modo de adaptação pode
contribuir para a falta de identificação que, na opinião da administração, os empregados manifestam cada
vez mais.
Seria de esperar, à base desta análise, encontrarmos na administração a tendência oposta. Ela devia expressar
uma alta participação e exigir que muitas das necessidades importantes dos homens que a constituem fossem
satisfeitas no trabalho. Essa previsão seria natural, porque se supõe que o conflito fundamental decresce à
medida que subimos na escala hierárquica. Os dados apoiam a hipótese. O número e o grau de necessidades
importantes que os representantes da administração esperam expressar, e na realidade expressam, quando no
trabalho, aumentam. Num recente estudo, 10 altos administradores expressaram o mesmo número de
necessidades diferentes do que expressaram 400 empregados. Além disso, 75% de tais
necessidades foram classificadas como de "grande" ou "excepcional" importância.
Uma análise do tipo de necessidades expressas pela alta administração mostra que a maior incidência recaiu
sobre as seguintes:
a) Direção - iniciar a ação para os outros.
b) Variedade - preferir muitos e diferentes tipos de tarefas.
c) Desafio - aceitar trabalho que representa desafio às aptidões intelectuais.
d) Solução de problemas - resolver continuamente problemas administrativos e criar novas soluções.
e) Êxito - realizar os objetivos ràpidamente e com êxito. Há uma tendência para trabalhar em excesso,
visando a alcançar ° objetivo.
f) Mobilidade ascendente na organização - tendência a progredir na hierarquia organizacional.
B. ADAPTAÇÃO GRUPAL
O individuo se adapta ao impacto da organização (*) por uma das seguintes atitudes, ou uma combinação
delas: deixando a organização; ascendendo na escala hierárquica; usando mecanismos defensivos; tornando-
se apático e desinteressado. São mecanismos de adaptação, portanto, atitudes que satisfazem às
necessidades. As pessoas desejam manter esse comportamento adaptativo.
A fim de lhes garantir a existência, o indivíduo busca as sanções do grupo. Os grupos de trabalho informais
são "organizados" para perpetuar esses processos de adaptação (recompensar os empregados que seguem os
códigos informais e punir os que não seguem). Os atos de adaptação do indivíduo passam a ser sancionados
pelo grupo, por conseguinte influem no sentido de reforçar a continuação do comportamento adaptativo
individual que satisfaz às necessidades.
Como dissemos anteriormente, um gerente de fábrica descreveu de forma pitoresca o grau de apatia, quando
disse: "O problema com os trabalhadores de hoje é que 5% deles trabalham 10% pensam que trabalham e
85% preferem morrer a trabalhar!" Embora a pesquisa não confirme esses dados, há indícios claros que tal
ten-
_____________
(*) Como iremos ver no Capítulo V, existem outros fatores, além da organização formal, que exercem impacto
semelhante. Estamos estudando estes fatores um de cada vez, embora na vida real eles ocorram simultaneamente.
dência existe. Número crescente de trabalhadores expressa a atitude de "vamos devagar, não nos esgotemos;
a companhia não vai acabar". Se isso ocorre, qual a razão? Formulou-se a hipótese de que os empregados,
principalmente nos níveis inferiores, trabalhando em tarefas monótonas, tenderão a experimentar a
frustração, conflito e malogro. O conflito tende a surgir porque os empregados desejam ser criadores, ativos
e independentes, mas não podem. Uma forma de reduzir o conflito, para o empregado, é resolver não ser
criador, ativo e independente, quando no emprego. Isto leva a um estado de apatia para com o trabalho.
Sabendo que a energia psicológica varia com o estado de espírito da pessoa, podemos prever baixa
produtividade quando surge esse estado psicológico. Assim, o conflito é minimizado às expensas da
produtividade da organização e do indivíduo.
A frustração, como vimos, pode ser reduzida pela agressão, que se volta contra o objeto considerado causa
da frustração. Assim, os empregados passam a hostilizar a administração, a pessoa considerada causa de sua
frustração, ou qualquer pessoa a ela ligada.
Ao contrário do que sucede com os dois outros mecanismos de defesa, é muito mais difícil diminuir o
malogro psicológico. A melhor forma é experimentar o êxito psicológico. Mas isto nem sempre é possível,
já que pela natureza da situação de trabalho formal, alguma outra pessoa define as metas de produção, a
forca das barreiras a serem superadas, e assim por diante. As atividades adaptativas, como a agressão e
apatia, levam a novos malogros. A primeira torna o indivíduo tenso, o que lhe reduz a capacidade, e por isto,
por sua vez, aumenta as possibilidades de malogro; a segunda leva o indivíduo a reduzir seu nível de
aspiração a tal ponto que a realização de determinadas metas não leva ao êxito. Como ficaram dito, as
pessoas que experimentam o malogro tendem a perder interesse pelo seu trabalho; a reduzir o padrão de
realização; perdem a confiança em si; desistem com facilidade, perdem a persistência; temem novas tarefas e
rejeitam novos métodos; esperam o malogro; praticam a fuga pela divagação, e desenvolvem a tendência
para atribuir à culpa a terceiros (69, 70).
Os resultados do malogro psicológico, portanto, influem e reforçam os outros dois mecanismos de defesa, a
agressão e a apatia.
Restrição das Cotas, sonegação de Trabalho, Redução do Ritmo em Nível do Grupo (71). São resultantes
compreensíveis da apatia, agressão e malogro. São admiràvelmente adequadas para "ajustar contas" com a
administração, reduzindo, ao mesmo tempo, os esforços (72).
Usando o conceito de malogro psicológico, as seguintes constatações de Roy (73) sobre a restrição na
produção grupal se tornam explicáveis:
Durante mais de metade de seu período produtivo, ele reduziu o esforço muito abaixo de seu próprio
máximo aceito. Houve apenas algumas ocasiões em que se tentou realizar o trabalho fixado (perda de
interesse pelo trabalho e baixos padrões de realização).
Como seus colegas operadores, tentava uma ocupação durante curtos períodos de experiência e desistia
quase imediatamente, se a ocupação não fosse fácil. (Perda de persistência e desistência fácil.).
Muitas vezes não chegava nem mesmo a tentar, se lhe advertiam que a tarefa era "dura". "Por que me
arrebentar?", eis uma atitude representativa (desistência fácil).
Não obstante, se os dados de Roy forem representativos, o quadro talvez não seja tão sombrio quanto parece.
Roy descreve várias ocasiões em que ele e outros "trabalharam demais durante curtos períodos de tempo",
não necessàriamente para ganhar mais dinheiro, mas numa "brincadeira", a fim de "fugir à monotonia".
O tempo "livre" é outra ocasião em que o indivíduo poderia obter certo êxito psicológico. O tempo livre
acumulado pelos homens em consequência de seu dia de trabalho que eles podem controlar, e quando
podem fazer o que desejam. Aparentemente, a apatia, a falta de interesse e um baixo nível de aspiração
tornaram-se de tal forma parte dos empregados e de sua cultura que, quando têm oportunidade, usam seu
tempo livre na criação de atividades não construtivas, passivas, que não envolvem a participação do ego.
Esse comportamento é muito comum nas pessoas que sofrem de malogro psicológico. Dalton e Roy (74)
afirmam que a maioria dos empregados "fica à toa" ou "leem jornal" nos toaletes. O único trabalho criador
observado foi o "trabalho governamental", que consistia em elaborar recursos ilegais para criar atalhos à
produção ou consertar peças estragadas pelos trabalhadores de outros departamentos, a fim de evitar
solicitações nesse sentido, e fazer equipamentos para seus carros e suas casas.
A frequente ocorrência de restrição de cotas, sonegação do trabalho e redução do ritmo de produção é

documentada por vários estudos. Começando com Roy, notamos que a perda de tempo em sua fábrica
durava 3 a 6 horas do dia de trabalho. O próprio Roy
chegou ao máximo de trabalhar apenas 31/2 horas, num dia de 8 horas.
A atitude representativa do trabalhador parecia ser "Não vão tirar muita coisa de mim, com esse salário". Se
os preços das peças continuavam sendo baixos e as tarefas frequentes e demoradas, os empregados
continuavam sistemàticamente, a reduzir a sua produção, fazendo com que ela se arrastasse.
Roy assim resume algumas de suas conclusões sobre a influência que o grupo tem sobre o trabalhador, no
sentido de levá-lo à redução da produção e à sonegação do trabalho:
"Pude especular, com alguns indícios objetivos, sobre o grau de redução da produção e sonegação em
trabalho por peça, não conclusivo. Assinalou-se que quatro operadores de perfuratrizes vinham reduzindo a
produção numa média de 3 y.! horas desperdiçadas, em 8 horas de trabalho, como indicou a produção obtida
por um dos quatro homens, quando deixou de sonegar o trabalho. A eficiência havia sido de 56%, com
possibilidades imediatas de um aumento de produção de 78%. O abandono da sonegação não significou,
nesse caso particular, a consecução das possibilidades. A conversão foi de restrição de cota, com a
estabilização a 75% da eficiência.
Além disso, tentei uma estimativa da "morcegagem" durante o dia de trabalho, prima-irmã da
"morcegagem" por peça e fàcilmente confundida com o segundo. Essa estimativa foi obtida pela
comparação da produção de um trabalhador antes e depois de ser marcada. A eficiência de "antes" era de
pelo menos 40%, possivelmente 35%, com uma melhoria de 150% na produção com facilidade e com uma
melhoria de 186% como possibilidade imediata. “Mas como no caso de sonegação por tarefa, mencionada
acima, a transferência se fêz para a restrição de cotas; assim, as possibilidades foram realizadas”.
Roy (75) também indica a possível severidade da fixação de taxas e redução de produção da seguinte forma:
"Mostrei que o "desperdício" em minha restrição de cota por um período de seis meses foi de 1,39 hora em
cada 8. Eu era 83% "eficiente" para as 469,6 horas de trabalho tarefeiro, segundo os meus próprios padrões
de execução, e com isso poderia ter aumentado a produção em 21 %, abandonando as limitações das cotas.
Se meu desperdício de 2 horas por dia,
na restrição da cota, durante os dois últimos meses de emprego, for como característica do comportamento
de operadores mais experimentados, a eficiência seria de 75%, com possibilidades imediatas de um aumento
de 33,3% na produção de tarefas por cota. Também pela experiência com vinte tarefas que representavam
50% das horas totais de trabalho por peça durante o período de dez meses, e que ofereciam possibilidades de
ganho superiores aos limites da cota, deduzi uma estimativa da restrição potencial de cota, de 2,9 horas por
dia. Essa restrição representava uma eficiência de 64%, com possibilidades de um aumento de 57% na
produção".
Moore (76), resumindo dez anos de mensuração de atitude pelo Centro de Relações Industriais da
Universidade de Chicago, conclui que o entusiasmo e a motivação do trabalhador não são elevados. Um
terço dos trabalhadores americanos são apáticos e indiferentes em relação ao seu trabalho e às suas relações
com a companhia. Os trabalhadores em produção mostram, tipicamente, uma falta de interesse pela
companhia como um todo (77).
Renck, descrevendo uma pesquisa que compreendeu 4.345 trabalhadores em produção, semi-especializados,
em 14 companhias (78), diz:
"Os sentimentos e atitudes dos trabalhadores em produção, para com sua situação de trabalho, são, na
melhor das hipóteses, mornos. Não têm fortes sentimentos de participação e integração com a companhia,
como ocorre com os diretores e os supervisores diretos."
Brown (79) acredita que a apatia, o desinteresse e a resistência do trabalhador são tão acentuados que
constituem fatôres-chaves que impediram que a Inglaterra aumentasse sua renda nacional (sem capital
adicional). Diz ele que se a apatia do empregado decrescesse, a Inglaterra poderia aumentar a sua renda
nacional em metade, dentro de um período de cinco anos; Brown também cita pesquisa, na América e na
Inglaterra, que mostra que as atitudes de apatia e indiferença dos empregados foram fatôres-chaves na
produção. O controle da tecnologia, tipo de produto, disponibilidade de matéria-prima, número de
empregados e administradores, tempo de produção para determinado barco, variava, nos estaleiros, de 60 a
200 dias.
Num levantamento realizado pela Empresa de Pesquisa de Opinião em 1945, 49% de todos os trabalhadores
braçais entrevistados
responderam que o trabalhador deveria produzir tanto quanto pudesse, mas 41 % responderam que deveriam
não empenhar-se de forma total, mas apenas "produzir uma quantidade média" (80). Drucker (81) confirma a
existência de restrição da produção entre os trabalhadores. Mathewson (82) apresentou provas de sua
existência entre empregados de escritório e até mesmo entre dirigentes executivos. Conclui que a "restrição
é uma instituição generalizada, profundamente arraigada nos hábitos de trabalho americanos, e que
"subtrabalho e restrição são problemas mais importantes do que supervelocidade e supertrabalho", e,
finalmente, "os esforços dos administradores para intensificar o trabalho foram neutralizados pela
engenhosidade dos operários em desenvolver práticas restritivas" (83).
Uma consequência importante da apatia é a redução do possível conflito e malogro que o empregado poderia
sentir ao se desviar dos códigos e políticas fixados pela administração. Enquanto tais códigos tiverem pouca
importância para o empregado, este tenderá a não hesitar em rompê-los e a não se sentir culpado por isso.
Pesquisa recente de Rosmussen e Zander (84) e Stotland, Thorley e Zander (85, 86) ilustra este resultado.
Verificaram eles que as sensações de malogro por se desviar das normas do grupo decrescem se a forca de
atração do grupo for baixa, e se a questão em causa não for importante para os membros do grupo.
Outra consequência interessante da apatia falta de interesse e agressão na cultura do empregado é influenciar
o tipo de pessoas que acabam por se tornarem representantes junto aos sindicatos e capatazes de oficinas.
Lieberman (87) verificou que os empregados selecionados para capatazes e representantes dos operários não
demonstravam atitudes positivas pró-administração, ou pró-sindicato, respectivamente. Eram
antiadministração e anti-sindicato, respectivamente. Lieberman explica sua seleção por motivos
demográficos (isto é, os homens eram mais capazes, dotados de maior mobilidade ascendente e mais
estáveis). Não obstante, outra possibilidade é a de que os escolhidos refletissem a apatia, desinteresse e
agressão "na" cultura do empregado, para com a administração e para com seu sindicato, de tal modo que os
empregados tinham confiança bastante para selecioná-los (no caso dos representantes) ou aceitá-los (no caso
dos capatazes). As pesquisas mostram que os líderes "naturais" tendem a ser considerados pelo grupo como
pessoas conscientes das suas necessidades e capazes de atendê-las.
Segundo a nossa análise, essa apatia, esse alheamento e agressão "na" cultura do empregado são
consequências da dependência,
subordinação e assim por diante, que os empregados (ou membros do sindicato) experimentam. Segue-se
também, da estrutura em questão, que a dependência e a subordinação devem decrescer à medida que
ascendemos na escala hierárquica. Assim, será de esperar que, ao se tornarem capatazes ou representantes,
os empregados tenham intensificada a sua oportunidade de auto-realização. A intensificação da auto-
realização, por sua vez, tenderia a reduzir a necessidade de apatia, alheamento e agressão. Se isto ocorrer, os
sentimentos negativos para com a administração e/ou os líderes sindicais devem decrescer. Lieberman diz
que, tão logo os empregados aceitam e desempenham as funções de capatazes e representantes, adquirem
atitudes pró-administração e pró-sindicato, respectivamente.
A lógica da organização formal parece perdida quando mergulhamos nesses dados. Como sugere Whyte, a
maioria dos empregados não tende a seguir os valores fixados pela administração, segundo os quais:
a) Os trabalhadores reagirão plenamente aos incentivos.
b) Os trabalhadores trabalharão em ritmo normal quando estiverem sob observação sobre o tempo de
produção. Quando são adotados métodos de estudo adequados, não haverá problema intergrupo, por
que
c) não haverá taxas de produção rigorosas nem frouxas, e.
d) o trabalhador não incentivado aceitará o dinheiro extra, recebido pelos trabalhadores incentivados, como
compensação pelo esforço extra (88).
Há, porém, poucos empregados que tendem a se comportar segundo a lógica da administração. Recebe na
literatura o nome de "superadores" de taxas, e na vida são chamados dos piores nomes. Os trabalhadores
veem com aversão os "superadores" de taxas, e estes evidentemente têm pouca simpatia pelos outros
operários.
Homans (89) assinala que os empregados mantêm sentimentos violentos para com os superadores de taxas e
para com esse processo. Nos grupos estudados havia limites superiores e inferiores de trabalho claramente
fixados. Quem excedesse os limites superiores e trabalhasse de acordo com os objetivos dos criadores de
incentivos, era um superador de taxas. Estes eram vistos com evidente antipatia e pressionados pelo uso da
força física, do sarcasmo e de invectivas, além do ostracismo de grupo.
Eis algumas das normas grupais informais surgidas:
- Não se deve produzir demais. Quem o faz é um superador de taxas.
- Não se deve produzir de menos. Quem o faz é um "sonegador”.
- Não se deve dizer ao chefe nada que possa ser contra um colega. Quem o faz é um "delator".
- Não se deve tentar manter distância social, ou agir oficiosamente. Quem for inspetor, por exemplo, não
deve agir como inspetor.
- Os superadores de taxas tendem a seguir as suposições da administração e reagir plenamente aos

incentivos. É interessante notar que a pesquisa de Dalton e Roy (90) mostra que eles em geral se comportam
agressivamente em relação aos outros; são rígidos, de mentalidade estreita e cheios de preconceitos;
desconfiam da maioria dos colegas e comportam-se de forma pouco sociável.
Os demais empregados respondem com uma aversão intensa pelos superadores de taxas. Ficam isolados e no
ostracismo. Eis como um empregado descreve um superador de taxas:
"Ele não se entende com os homens. É tão exigente e dominador que não poderia entender-se com o próprio
Jesus Cristo. Trata seus homens como cães e procura tratar os superiores da mesma forma. Mas não há nada
que não saiba fazer num torno. Nós não o poderíamos substituir."
Dois outros são descritos pelos seus companheiros da forma seguinte:
"Vejam Richter! Ele está tão preocupado com as gratificações, que não pode comportar-se como ser
humano. Não queria estar na pele dele nem para ganhar mais um milhão por ano."
"Patt se está matando de trabalho. Durante a guerra, disse que trabalhava muito porque tinha dois filhos nas
forças armadas. Mentira. Vejam agora - continua trabalhando como um diabo! E já viram o tipo de trabalho
que produz? Não pode realizar uma tarefa decente. Eu não teria coragem de fazer o acabamento que ele faz."
Assim, os homens cujo comportamento está mais próximo das suposições feitas pela organização formal são
antipatizados, associáveis, preconceituosos e rígidos.
Formalização dos Pequenos Grupos (Sindicatos). Até agora, notamos que o indivíduo se adapta no nível
psicológico e no nível do pequeno grupo informal. "Estes últimos são inicialmente criados para sancionar e,
portanto, perpetuar as atividades que o grupo de trabalho, em qualquer nível da organização, julga que
atendem às necessidades.
Se, porém, a companhia dissolver as atividades informais, em última análise estas só poderá ser defendidas
pelos empregados com uma ameaça de redução da produtividade (greves, redução do ritmo de trabalho).
Tais medidas não são fàcilmente usadas e os custos psicológicos e financeiros são elevados, para ambos os
lados.
O poder formal da administração vem, bàsicamente, da dependência em que os empregados estão, para suas
recompensas, posições, e assim por diante (*). Desse modo, a única forma pela qual os empregados podem
reduzir sua dependência é retirando parte da autoridade formal da administração e colocando-a sob seu
próprio controle. Segundo Coleman (91), isso constitui uma base importante para a ascensão dos sindicatos.
Como afirma McGregor (92), à medida que os sindicatos tentarem impor restrições à autoridade da admi-
nistração, refletirá não só um desejo de poder, mas também uma tentativa consciente de reduzir a
dependência entre trabalhadores e patrões. McGregor cita Brooks (93) e um estudo de Twentieth Century
Fund (94) como confirmação (95). Bakke (96) declara que os trabalhadores ingressam nos sindicatos quando
são frustrados na realização de necessidades básicas, como o desejo de independência e de controle de seus
próprios assuntos, na compreensão e previsão das forcas atuantes em seu mundo, no sentimento de integri-
dade e um grau mínimo de comodidades.
A fim de criar os sindicatos, os empregados devem projetar-se para fora da organização, até o mundo
político, onde o seu poder e o das administrações (devido ao nosso sistema político) são equivalentes.
Quando os sindicatos passam a existir, os empregados podem sancionar muitas de suas atividades informais
através do poder formal de que dispõe o sindicato como organização.
Os empregados passam a viver entre dois grupos de dependências. Dependem da administração e dos
sindicatos. Teoricamente, a diferença crítica está em que a primeira dependência é mandatória, enquanto a
segunda é voluntária. Na prática, porém, sabem todos que os sindicatos se estão tornando cada vez mais
formalizados e
___________
(*) Capítulo IV.

rotineiros. Muitos já chegaram à fase em que o objetivo primordial é se manterem internamente e se

adaptarem ao ambiente externo.
Para isso, os sindicatos tendem a se organizarem pela criação de uma organização formal, cuja estrutura se
baseia nos princípios da hierarquia, unidade de direção, especialização de tarefa e âmbito de controle. No
momento em que isto ocorre, eles se tornam, na sua estrutura administrativa (não necessàriamente na
filosofia), semelhantes às organizações industriais. Os membros se tornam dependentes, passivos e
subordinados aos dirigentes sindicais. Na medida em que desejam realizar-se na organização sindical, se
sentirão frustrados e experimentarão conflito e malogro. Quando isso ocorrer, o comportamento adaptativo
previsto, em relação à estrutura industrial formal, também se manifestará no sindicato.
Indícios de que esses comportamentos adaptativos podem ser encontrados nos sindicatos são cada vez mais
crescentes. Rosen e Rosen (97), em recente estudo da organização sindical, mostram o fato de que os
membros dos sindicatos constatam que as decisões vêm sendo atribuídas, em grau cada vez maior, aos
líderes sindicais remunerados, que dedicam seu tempo integralmente às atividades do sindicato. Neufeld vai
a ponto de descrever esses líderes como uma nova classe administrativa. Na verdade, o grau de controle
exercido pelas lideranças sindicais varia com os locais e pode até mesmo variar dentro do mesmo local (98).
Nem todos os sindicatos são burocràticamente coatores. Alguns deles têm elevado grau de democracia (99
100
). Não obstante, a tendência é, claramente, no sentido de uma maior burocratização (10l, 102). Lipset (103),
Kopald (104) , Howe e Widick (105) , Hardman (lO6), Taft (107, 108, 109) e Shister (110) são outros pesquisadores
que concluíram que os sindicatos se estão tornando lenta mas seguramente mais burocráticos, isto é, or-
ganizando-se dentro de princípios formais, de modo que as decisões e o seu cumprimento se estão tornando
cada vez mais centralizados e controlados pelos dirigentes sindicais. Coleman dá provas de que os líderes
sindicais se vão tornando burocràticamente orientados, ao concluir que o ideal defendido com mais
frequência pelos líderes, relacionado com o comparecimento dos membros às reuniões, é o de que "a reunião
desperta a atenção, a receptividade às informações prestadas pela liderança, e seja ativa, mas apenas quando
essa atividade possa dirigir-se para outros objetivos que não a oposição à liderança" (111).
De acordo com a hipótese formulada, à medida que a burocratização aumenta, os sindicatos enfrentarão os
mesmos problemas
humanos da administração. Por exemplo, será encontrada a apatia, a falta de interesse, a sonegação e a falta
de participação.
Num estudo de seis locais na área de Cleveland, Ohio, Miller e Young (112) concluem que a atitude mais
generalizada para com o sindicato foi a fidelidade e aceitação desinteressadas.
Mas esta aceitação e fidelidade habitualmente não trazem consigo a disposição de dedicar tempo e esforços
para uma melhor compreensão dos problemas, que resulte na participação mais efetiva no funcionamento do
grupo, em seus esforços para resolver tais problemas.
"Deixa o George fazer", parece ser a atitude típica da maioria dos membros dos sindicatos, quando há
necessidade de despender esforços em prol da organização; esses membros aceitam de muito boa vontade os
benefícios resultantes dos esforços dos outros (*).
Miller e Rosen (113), num estudo das atitudes para com os representantes junto aos sindicatos, confirmam
esses resultados.
Certos autores sugerem que a apatia e o desinteresse dos membros pelas reuniões dos sindicatos (quando não
estão sendo estudadas as negociações sobre os contratos de trabalho) são indícios de confiança na liderança
sindical e não, como dissemos resultado do impacto da estrutura orgânica (l14).
Isto pode ocorrer, mas pode ocorrer também que:
a) os membros tenham confiança nos líderes sindicais, no que se relaciona com o trato de atividades
rotineiras de menor importância. Quando se trata, porém, de alguma coisa muito importante, como
condições de trabalho ou reclamações, o comparecimento aumenta.
b) Os membros não têm confiança nos líderes sindicais, mas confiam na administração, acreditando que esta
não tomará medidas injustas ou furtivas.
c) Os membros têm confiança tanto na administração como nos líderes sindicais.
____________
(*) Pesquisas recentemente feita sobre dinâmicas grupais dão a entender que a condição em que o empregador só
admite empregados sindicalizados ou com licença do sindicato pode conduzir a uma participação superficial e não a
uma participação mais intensiva dos membros do sindicato. Cartwright e Zander (op. cit., pág. 143), resumindo
numerosos estudos, concluem: “O grupo cujos membros não têm permissão para se afastar desenvolverá uma
harmonia mais evidente ou de não participação”.
Infelizmente, são poucos os estudos empíricos que põem à prova essas hipóteses. Rosen e Rosen, porém,
relatam indícios indiretos que ilustram a primeira hipótese. "Os membros dos sindicatos desejam que o
sindicalismo seja orientado primordialmente para o trabalho, como o mostra a falta de entusiasmo pela ação
política dos sindicatos e pela sua preocupação com a discussão dos problemas profissionais (115).
Recentemente, em estudos realizados por Purcell, Stagner e Kerr, apresentaram-se provas a favor da terceira
hipótese. Purcell (116), num estudo de três anos, quando 385 trabalhadores, capatazes e líderes sindicais de
um frigorífico foram entrevistados, relata:
“. . . A grande maioria dos trabalhadores quer a existência tanto da companhia como do sindicato."
O desejo de um sindicato é tão grande, que “mesmo quando se opõem aos seus líderes, êles (os
trabalhadores) não pensariam em passar sem o sindicato”. Setenta e cinco por cento se apegam tenazmente à
fidelidade sindical. Nem as políticas avançadas de pessoal, da Swift, podem afastá-los dessa fidelidade.
Stagner, depois de ampla pesquisa em oito estabelecimentos, relata: "Impressionou-nos imediatamente o

fato de que os estabelecimentos onde era maior a percentagem de respostas favoráveis à companhia também
evidenciavam alto número de respostas favoráveis ao sindicato" (117).
Finalmente, Kerr declara:
"A aceitação emocional e a cooperação mútua entre a administração e o sindicato inclinaram-se pela
estruturação das atitudes de satisfação dos empregados ao longo de linhas integradas, e não divisas. Prova
disso é um coeficiente pearsoniano positivo da correlação entre os resultados totais da votação orientada
pela administração e a votação orientada pelo sindicato, de 0,74. Ligado à atenuação, tal valor aumenta a
unidade, sugerindo que o pessoal não adota mais atitudes de fidelidade que preferiam um ao outro" (118).
Em suma, há indícios de que a apatia dos membros dos sindicatos pode ser provada pela estrutura orgânica.
Resumindo o que dissemos até agora:
1) Há uma incongruência fundamental entre as exigências da organização e as necessidades dos indivíduos

saudáveis.
2) Os empregados podem adaptar-se ao conflito através de várias medidas, uma das quais é a criação de
grupos informais para reduzir o grau de dependência em relação à administração.
3) Quando os grupos informais são úteis, os empregados desejarão perpetuá-los, formalizando-os, e dando
origem, assim, ao sindicalismo.
4) O sindicalismo, para se manter, tem de organizar-se. Bàsicamente organiza-se da mesma forma pela qual
se organiza a administração.
5) Na medida em que são empregados princípios de organização formal (*), os líderes sindicais
experimentarão, com os seus membros, os mesmos problemas que a administração tem com os empregados
(isto é, apatia, falta de interesse).
6) É importante para o administrador ter consciência de que, segundo seu esquema, os sindicatos são
mecanismos de adaptação. Existem porque os trabalhadores estão tentando realizar os objetivos da
organização, apesar da dependência, passividade e submissão que sentem (* *).
Ênfase nas Recompensas Monetárias e Outras Vantagens Materiais. Está implícita no que dissemos acima
uma tendência causal de que o conflito entre o indivíduo e a organização leve a sentimentos mais fortes de
apatia, falta de interesse, sonegação e diminuição de produção. Tais resultados são formas previsíveis de
adaptação, baseadas na pesquisa psicológica. Há, portanto, uma tendência clara para os trabalhadores
descontentes reduzir a importância psicológica do seu trabalho e ressaltar os aspectos materiais.
Isto nos leva a indagar se os empregados não "usarão" cada vez mais o trabalho como uma área que não lhes
possa proporcionar satisfação. Tenderão a sentir, como disse um empregado: "Vamos ganhar nosso salário e
viver a vida lá fora", longe do trabalho. Assim, o dinheiro se toma importante não só porque proporciona as
necessidades da vida, mas porque é um símbolo (inconsciente) pago pela administração para alguém
trabalhar sob condições insatisfatórias.
Blum (119) nos apresenta indícios do desejo de afastar-se do trabalho e "viver" lá fora. Encontra ele
trabalhadores ansiosos por
_____________
(*) A exceção ocorre quando o sindicato é verdadeiramente democrático; então, naturalmente, possui uma diferente
estrutura de organização.
(* *) Outra causa de sindicalismo é a suspeita e a falta de confiança dos empregados na administração da empresa.
Este problema será analisado quando tivermos de apreciar a liderança.
deixarem seu trabalho. Correm à saída da fábrica, para não perder um minuto quando têm de ir embora. A
maioria dos empregados declara que trabalha na fábrica a fim de ganhar dinheiro para "viver" lá fora.
Um estudo experimental, raro, que focaliza os fatores em "profundidade" como uma amostra relativamente
grande (219 mulheres em sete fábricas na Suécia) nos proporciona maior prova da crescente importância do
dinheiro. Smith e Lund relatam que os empregados não são necessàriamente conscientes de suas próprias
necessidades. O dinheiro é um fator usado por muitos para explicar a sua falta de auto-satisfação no
emprego. Assim, as mulheres estudadas davam excessiva importância ao dinheiro, reduzindo, porém, a sua
necessidade de satisfazer relações humanas, exatamente como prevíramos. Devido às condições descritas
anteriormente, os trabalhadores tenderão a diminuir a importância das relações humanas, pondo em
evidência a importância do dinheiro.
. . Embora a maioria das trabalhadoras apresentasse tendência a exagerar a importância do "pagamento" e

fatores semelhantes, frequentemente não tinha consciência do problema da relação pessoal e o
descontentamento com esta era, em parte, lançado à conta de bodes expiatórios aceitos por todos como focos
de reclamação" (120).
Ling, Wilson e Briggs (121) proporcionam outras provas. Uma amostra de 139 trabalhadores de ambos os
sexos foi estudada para determinar o grau de reajustamento ao trabalho, depois de sua recuperação médico-
psiquiátrico. Relatam aqueles autores que os trabalhadores que não conseguiram satisfações nos cargos que
ocupavam na ocasião (21% da amostragem total), mas que estavam trabalhando no regime de tempo integral
(a maioria deles atendendo à conveniência dos empregadores) sentiram todos, fortemente a falta de
segurança no trabalho e descontentamento salarial. Concluem os pesquisadores: "O subgrupo de
trabalhadores descontentes ressalta mais os aspectos materiais de sua atividade, como o salário, as condições
de trabalho, e as facilidades, e menos os fatores sociais e emocionais". Tais resultados confirmam as
conclusões anteriores, de que os trabalhadores descontentes tendem a desviar suas esperanças para os
aspectos materiais do trabalho (122). Chinoy (123) conclui que os trabalhadores na indústria automobilística,
ao chegarem à idade madura, compreendem que seus empregos não são satisfatórios, e jamais o serão, e que
o progresso lhes será difícil. Relata que eles se adaptam dando ênfase cada vez maior ao emprego,
segurança, aumentos constantes nos salários, e maior consu-
mo de bens materiais. Além disso, confirma o autor os estudos de Ling-Wilson-Briggs, ao declarar que os
trabalhadores que poderiam ter trocado seus empregos por outros, que lhes aumentariam o senso de
independência e controle, não agiram assim. Racionalizaram sua fraqueza e falta de motivação, culpando a
administração, "os tempos" e muitas outras instituições que governam a busca da prosperidade.
Friedman e Havinghurst (124), num estudo de mais de 600 trabalhadores metalúrgicos, mineiros, vendedores
e trabalhadores especializados e médicos, concluem que "os trabalhadores de menor especialização e níveis
socioeconômicos inferiores consideram seu trabalho, mais frequentemente, como a forma de ganhar a vida,
e em geral admitem menores compensações extrafinanceiras em seu trabalho do que os empregados de
maiores especializações e níveis socioeconômicos mais elevados". É importante notar que foram os
trabalhadores não especializados que viram, principalmente, o dinheiro como a razão mais importante para o
trabalho. Isto está de acordo com a nossa hipótese, de que o fenômeno ocorre principalmente entre os
empregados situados no extremo inferior da estrutura do trabalho, nas tarefas sem especialização. Um
trabalhador aposentado descreve a situação de forma sucinta, em sua resposta à seguinte pergunta:
Pergunta: Havia alguma coisa de que gostasse, em seu trabalho?
Resposta: Não. Não me lembro de nada que me fosse agradável. Era simplesmente um trabalho exaustivo,
bem exaustivo, e eu não desejaria voltar a fazê-lo, agora.
Esposa: Ora, querido, você não poderia ter trabalhado ali todos estes anos sem encontrar nada que lhe fosse
agradável.
Resposta: Não me recordo de nada agradável. Só o dinheiro. Mais nada (125).
Reigel (126), em um estudo sobre o interesse do empregado no êxito da companhia, realizado em oito
empresas, observa que metade dos entrevistados considerava o incentivo econômico como a melhor maneira
de aumentar-lhes o interesse pela companhia, enquanto menos de um terço mencionava os incentivos
humanos.
Viteles (127) mostra indícios de que a administração estimula o comportamento do empregado ressaltando o
fator dinheiro, porque acredita que o trabalhador é motivado principalmente pelo dinheiro.
Além disso, outros sugerem que a indústria ressalta a importância de mais dinheiro através da publicidade,
em que oferece crédito fácil e outras técnicas de aumentar as necessidades que têm os empregados de
comprar mais bens materiais. Temos, assim, um ciclo vicioso com os seguintes componentes: (1) a situação
de trabalho industrial frustra o empregado; (2) o empregado reage parcialmente dando grande importância às
recompensas materiais; (3) os sindicatos lutam por obter essas recompensas materiais; (4) a administração
não só as proporciona como (5) enfatiza a sua importância, através de campanhas publicitárias, que (6)
reforçam o desejo que o empregado tem de maiores recompensas materiais, e estamos novamente no ponto
de onde partimos.
Em suma, talvez esteja surgindo uma nova norma. Apatia falta de interesse, sonegação e falta de
identificação podem tornar-se parte daquilo que o trabalhador aprende e espera. Os próprios trabalhadores
reduzem os aspectos humanos e ressaltam os materiais: E a administração e os sindicatos podem ser
parcialmente responsáveis por isso.
Em numerosos casos, em vez de tentar fazer alguma coisa sobre as causas fundamentais da apatia, a
administração reagiu concedendo maiores benefícios materiais, como playgrounds, equipes esportivas,
lanchonetes, prêmios, publicações e esquemas de sugestões. Nenhuma dessas medidas ataca os problemas
fundamentais. Pelo contrário, podem ajudar a manter e reforçar o conflito, porque é como se dissesse aos
trabalhadores: "Muito bem; vamos fazer o possível para lhes proporcionar uma vida contente fora do meio
ambiente imediato do trabalho. Em outras palavras, vamos dar-lhes todas as recompensas materiais, se vocês
fizerem o favor de continuar a produzir, apesar das dificuldades humanas que sentem enquanto trabalham".
As limitações dessa política são ilustradas por Jaques, num novo relatório em que continua a análise em
profundidade da "Glacier Metal Company". Em consequência de numerosas observações, entrevistas e
discussões de grupos (muitas delas em nível clínico), Jaques (128) relatou que os benefícios fora da situação
de trabalho não eliminam as frustrações provocadas pelo trabalho. Para uma apreciação realista dos
problemas humanos, é necessário visar à causa, ou seja, a situação total de trabalho, na qual o empregado
está colocado.
Se esta análise é válida, estamos ingressando numa era em que o empregado será pago pelo
descontentamento que o trabalho lhe causa, e terá tendências para se tornar mais materialista e menos
humano (inconscientemente), levado pelas medidas adotadas pela administração. Ingressaremos numa era
em que, como diz Fromm,
“...não nos resta um quadro de referência que seja manuseável, observável, que se adapte às dimensões
humanas. Embora nossos olhos e ouvidos recebam impressões apenas em proporções humanamente
assimiláveis, nosso conceito do mundo perdeu tal qualidade: já não corresponde às nossas dimensões
humanas ... " (129).
Descontentamento, apatia, tédio, falta de alegria e felicidade, um senso de futilidade e um sentimento vago
de que a vida é sem sentido, são os resultados inevitáveis desta situação. Essa síndrome socialmente
influenciada pela patologia pode não ser da consciência das pessoas; pode ser disfarçada por uma fuga louca
para atividades escapistas, ou por um anseio de mais dinheiro, poder, prestígio (*) . Mas o peso dessas
últimas motivações é tão grande apenas porque a pessoa alienada não pode deixar de buscar compensações
para o vazio interior, e não porque tais desejos sejam os incentivos "naturais" ou mais importantes para o
trabalho (130).
Drucker faz as mesmas observações, quando diz:
“Para a grande maioria dos trabalhadores na indústria automobilística, o único sentido do emprêgo é o
salário, e não alguma coisa que se relacione com o trabalho ou o produto”. O trabalho parece algo pouco
natural, uma condição desagradável, insensata e estultificante, para conseguir o salário, destituído de
dignidade, bem como de importância. Não é de espantar que isto valorize o desmazelo, a diminuição da pro-
dução e outros truques para conseguir o mesmo salário com menos trabalho (131).
Os trabalhadores parecem aceitar as novas metas materiais. De fato, a pesquisa mostra que eles pressionam
constantemente o sindicato para reivindicar melhores salários e maior segurança do trabalho (132). Isto não
quer dizer que os trabalhadores não aceitam e apreciem tais benefícios. Afirma-se que tais benefícios tendem
a manter os conflitos fundamentais e reforçar, na mente dos empregados, a importância dos salários e
elementos semelhantes.
___________
(*) O que está destacado é de minha autoria.

Reynolds constata que, fundamentalmente, salário e segurança são muito importantes para Os empregados,
especialmente nos níveis mais baixos (133), (onde presumidamente a insegurança é mais acentuada e onde a
lealdade para com a companhia é provàvelmente menor) (*). Essas conclusões são confirmadas por estudos
que cobrem 11 mil trabalhadores e segundo os quais os empregados declararam que a segurança do emprego
e os salários são os aspectos mais importantes para eles (134). Estudos realizados pelas empresas seguradoras
comprovaram que os salários são mais importantes aos olhos dos interrogados (135). Um levantamento
recente entre 1.000 empregados concluiu que os salários são a maior causa de descontentamento (136).
A análise lança certa luz sobre a suposição dos economistas, de que a ênfase que os empregados dão às
recompensas monetárias é primordialmente econômica. Os primeiros estudiosos das relações humanas
aceitaram sem o saber a validade desse pensamento, procurando provar que o dinheiro não era o fator mais
importante aos olhos dos empregados. É claro, hoje, que a ênfase nas recompensas monetárias bem pode
constituir um problema humano mais crucial do que a sua falta, ou uma ênfase mínima. As pesquisas de
relações humanas não precisam ter como uma de suas razões de existência a prova de que os chamados
fatores humanos são mais importantes do que os materiais.
Preparar a Juventude para ser Apática no Trabalho e a não esperar felicidade dele. Os empregados podem
adaptar-se à organização através de defesas individuais, sanções de pequenos grupos, e sindicatos.
Sonegação, apatia, falta de interesse pelos aspectos formais da companhia, queda de produção, aumento do
interesse pelo dinheiro e outros benefícios materiais, e uma queda na classificação dada pelos empregados às
satisfações humanas, são formas esperadas de adaptação.
Vamos Supor que os empregados têm filhos. O que acontece então? Podemos lembrar, na discussão da
pesquisa da personalidade, que o maior impacto sobre a evolução da criança ocorre no seio da família,
durante seus primeiros doze anos de vida. Kahl, num cuidadoso estudo, em profundidade, de 24 jovens,
escolhidos numa amos-
__________________
(*) Acrescentei esta condição porque conheço casos nos quais os empregados não estão satisfeitos com seus salários,
mas permanecem no emprego em virtude das excelentes oportunidades para uma satisfação da personalidade e pelo
fato de não gostarem de mudar. Organization of a Bank, op. Cit. Até mesmo muitos diretores executivos de categoria
média, embora insatisfeitos com os salários que recebem, acham que é uma deslealdade para com a administração da
emprêsa criar um sindicato.
tra de 3.971 rapazes sobre os quais se dispunha de dados de questionário, afirma:
As entrevistas mostraram que os rapazes aprenderam, em proporções extraordinárias, a ver o sistema

ocupacional através da perspectiva de seus pais. Adotavam as opiniões dos pais quanto às oportunidades
existentes, o desejo e a possibilidade de modificação do status, as técnicas a serem usadas quando a
modificação era desejada... (137)
Como a criança adquire seus aspectos básicos da autoconcepção dos pais, e como os pais se comportam para
com as crianças em termos de sua autoconcepção, segue-se que a criança tenderá a incluir no seu conceito os
modos de adaptação que os pais consideram úteis. Assim, a criança pode aprender qualquer um, de uma
combinação dos seguintes modos de adaptação:
a) Não espere "felicidade" no emprego. A criança deve esperar frustração e tensão. Como disse um pai, "eu
lhe ensinei a não se esforçar demais". Ele é jovem, cheio de vida. Acha que vai encontrar o emprego que
deseja. Tenho que rir dele. Disse outro dia: "Eu, não. Não vou trabalhar em algo de que não goste".
Respondi-lhe que tem à sua espera uma boa decepção. Disse-lhe ainda: "Você acha que seu pai é rigoroso;
pois espere até conhecer um patrão!”.
Ensinando à criança a não esperar felicidade, estaremos reduzindo o grau de frustração que provàvelmente
experimentará ao ingressar na fábrica. Quando se espera o descontentamento, se este ocorrer, seu impacto
não será grande.
b) Deixe o emprego, se não gostar dele.
c) Aceite a frustração e trabalhe com afinco para tornar-se membro da administração.
d) Banque o sabido, ingresse no sindicato, faça tempo de casa, não trabalhe de menos nem de mais. Fique no
meio-termo.
e) Quando tiver tempo de casa, afrouxe. Ouça o que dizem os antigos. Eles lhe indicarão o caminho.
f) Ganhe o máximo que puder.
g) Ganhe o suficiente para comprar o seu próprio negócio.
É impossível antecipar qual será o modo de adaptação preferido por uma pessoa. Isto irá depender da vida
familiar, do grau de instrução, dos colegas, de sua classe social, do trabalho e do am-
biente. Além disso, os modos de adaptação podem variar em diferentes épocas.
Isto é de esperar. A ciência só pode prever em condições específicas. Prever o que o Sr. "A" fará dentro de
cinco anos, sem conhecer as condições em que estará vivendo, não é ciência. É profecia. Por exemplo, um
físico pode prever que, se passarmos a eletricidade através de um fio, teremos calor. Da mesma forma, o
cientista social pode dizer que, se o homem for frustrado, regredirá. O físico não pode dizer qual a
intensidade de calor que resultará, enquanto não souber o tipo de bateria usado, o fio, as condições externas
etc. Da mesma forma, o cientista social não pode prever quanto à pessoa regredirá, sob a frustração, senão
lhe conhecer a personalidade individual e as condições em que vive.
Há, porém, indícios que nos ajudam a prever (dentro de tolerâncias relativamente amplas) o comportamento
provável de grupos de pessoas.
Os resultados de Bakke (138), baseados em entrevistas intensivas de trabalhadores, relacionaram claramente

o nível de aspiração do empregado com o tipo de situação de trabalho. Observou ele:
"Muitas famílias da classe trabalhadora se integraram no esforço de proporcionar aos filhos uma estrutura
educacional e um treinamento que lhes possibilitassem uma vida fora de sua classe. Tal desejo foi também
partilhado pelos filhos, até que ingressassem no primeiro emprego. Pouquíssimas ambições de sair da classe
operária sobreviveram à experiência prática de ter de começar como trabalhador" (139).
Em obra posterior, Bakke resumiu o problema de "progredir" da seguinte forma:
Os trabalhadores não sucumbiram à filosofia americana do êxito. Fizeram-se, quanto a isso, maiores
suposições pouco realistas do que na discussão de qualquer outro aspecto dos motivos dos trabalhadores.
Teríamos de supor milhões de pessoas, vivendo nas circunstâncias que descrevemos, observando as
experiências dos que os cercam, ouvindo a conversa de pais e avós, cujas vidas foram passadas no nível
relativamente morto do trabalho assalariado, conhecendo o tipo de insignificantes oportunidades de
progresso oferecido aos seus companheiros e, ainda, apesar da sabedoria da experiência, acreditando que as
histórias de êxito tinham relação com suas possibilidades. Trata-se de uma interpretação do bom-senso da
classe trabalhadora raramente confirmada na realidade. Alguns indivíduos com ambições de serem os
vencedores do mundo e a audá-
cia soberba de esperar que poderiam superar os obstáculos quase impossíveis? Sim. Mas as massas
trabalhadoras motivadas pela mesma esperança? Não.
Pesquisas de Davís (140) e Guest (141) mostram que os jovens dos níveis mais baixos da classe trabalhadora
em geral não demonstram possuir aspirações que os administradores normalmente esperam de seus
empregados.
Guest, por exemplo, descreve uma amostra de 202 trabalhadores horistas (representando uma amostra,
cuidadosamente escolhida, de 14% da amostra total de 1.435 trabalhadores). Conclui ele:
“Os trabalhadores não procuram, nem esperam, empregos que lhes deem melhor status econômico e social
dentro da organização existente”. Em vez disso, esperam a oportunidade que os afaste do anonimato e
impessoalidade da linha de montagem (142).
Dois exemplos:
- Vivo perto da fábrica e ganho bastante - o que mais posso desejar? Não pretendo juntar dinheiro. Tudo o
que desejo é pagar minhas contas e manter minha casa.
- É difícil fazer planos naquele lugar. Jamais se sabe o que se vai fazer em seguida e, com os preços de hoje,
não podemos avançar. Abri mão das esperanças... Em julho estarei completando 15 anos de trabalho na linha
e creio que posso aguentar mais 15, se tomar cuidado. Então, conseguirei outro trabalho - talvez de varredor.
Não é tarefa exaustiva, é fácil. E isso não seria alguma coisa, terminar meus anos na fábrica F aureolado pela
glória, como varredor!
Hyman (143), depois de cuidadosa análise de cerca de 300 casos, conclui: "Até agora, os dados apresentados
mostram claramente que há menor luta pelo êxito entre as classes mais baixas, uma consciência da falta de
oportunidade e falta de valorização da educação, que constitui normalmente a principal estrada para o
sucesso".
Chinoy proporciona novas evidências quando declara: "Em grande parte, os trabalhadores (da indústria
automobilística) confinam seus objetivos às limitadas alternativas que parecem possíveis aos homens de
seus conhecimentos e recursos" (144).
Os dados estatísticos em favor desta conclusão são de que somente 8 em cada 62 de seus investigados
julgavam ter futuro promissor fora da fábrica; somente 5 alimentavam esperança de se tornarem capatazes
dentro da fábrica; somente 3 do grupo semi-especializado julgavam possível ascender aos níveis
especializados.
Os restantes 46 investigados não acreditavam ter muitas oportunidades e, por isso, reduziam seus objetivos.
Hollingshead (145), Galler C146) , Centers (147) e Archibald (148) confirmam os dados acima.
Erich Fromm diz que o desejo de ser dependente e submisso pode ser desenvolvido por todas as classes de
pessoas (149). Em primeiro lugar, na vida familiar inicial, e reforçado pelas experiências na indústria. David
Riesman vai ao extremo de sugerir que a América está começando a experimentar uma insegurança em
massa e que uma conformidade passiva ocorre cada vez mais frequentemente entre os "suburbanos".
Essa pessoa tende a ser superficial, liberal com seu dinheiro, cordial, insegura de si e de seus valores, e
exibicionistas com as posses materiais (seu carro, sua casa, o casaco de sua mulher). Socialmente, pertence à
"nova" classe média; na vida prática, é o burocrata e o empregado assalariado. A conformidade passiva (*) é
o seu modo de ser. A aprovação dos outros é sua grande meta. Nada em seu caráter, nenhum dos bens que
possui nenhuma herança de nome ou talento, nenhum trabalho que tenha feito, tem valor em si; seu único
valor é o efeito sobre os outros. Ele tem medo de ser diferente (150).
Adaptam-se as Pessoas Através de Atividades Externas? A resposta é sim - e não.
Realizaram-se pesquisas sérias sobre os efeitos que a frustração e a tensão numa atividade podem exercer
sobre outra atividade. Talvez os estudos mais detalhados sejam os de Barker, Dembo e Lewin (151). Esses
pesquisadores mostram, de forma definitiva, que as tensões criadas numa situação podem ter efeitos em
outra situação. A regra, ao que parece, é a seguinte: se a tensão for maior do que a que o indivíduo pode
tolerar, então terá efeitos negativos sobre outras atividades. Se não for maior do que sua "tolerância à frus-
tração" não terá efeitos sobre outras atividades. Além disso, se a tensão provocada pela frustração no
trabalho for tão grande que leve a pessoa a sentir-se malograda (psicologicamente), então as possibilidades
de atividade adaptativas construtivas fora do trabalho decrescem.
Dados recentes, obtidos em quatro organizações diferentes, sugerem que os trabalhadores mais satisfeitos
dentro da fábrica são também os mais ativos nas atividades comunais, atividades de igreja e organizações
filantrópicas (152). Essa tendência independe da idade ou sexo.
__________
(*) Os grifos são meus.

o estudo de Clarke (153) confirma tais verificações. Diz ele que o número estatisticamente significativo de
pessoas situadas nos níveis administrativos passa o tempo livre participando de atividades como "serviço
comunal", "comparecendo a convenções", "participando de organizações filantrópicas". Nenhuma
frequência estatisticamente significativa é atribuída aos empregados especializados, semi-especializados e
braçais nas atividades acima. Das respostas dadas à pergunta: "Que faria com duas horas a mais em seu
dia?" Clarke conclui que "uma proporção substancialmente mais alta, dos grupos de maior prestígio, usaria
esse aumento hipotético no tempo livre em grande parte para satisfazer seus interesses comerciais e
profissionais" (154). Komarovsky (155) declara que a participação dos habitantes urbanos, masculinos, nas
associações voluntárias aumenta regularmente nas ocupações de menor status e renda para as de maior.
Goldhamer (156) alinha resultados semelhantes. Scott (157), numa amostragem ocasional de 5% de unidades
residenciais familiares em Bennington, Vermont, verificou que a participação média (homens e mulheres)
nas associações voluntárias aumenta regularmente das classes inferiores para as classes superiores.
Segundo as pesquisas, a frustração provoca a primitivização da personalidade (regressão) e sentimentos de

malogro. “Duas formas possíveis que tem uma personalidade “primitivizada” (isto é, menos madura) de se
adaptar são “explodindo”, nmatando-se de trabalhar” ou tornando-se apática em relação ao seu tempo livre.
Argyris relata que a maioria dos empregados de banco que experimentaram frustração e malogro adotava
este último modo de adaptação. Blum (158), porém, afirmam que os trabalhadores em produção são capazes
de usar as duas formas de adaptação. Podem trabalhar intensivamente durante os dias da semana e/ou podem
tornar-se apáticos e desatentos. Os trabalhadores não se entusiasmam nem ficam completamente
indiferentes. Outra forma possível de adaptação é sugerida por Frumkin (159) que, depois de estudar 1.192
casos masculinos e 347 casos femininos de perturbações mentais sérias, reveladas pela primeira vez, conclui
que nos grupos ocupacionais mais baixos manifestam as perturbações mentais orientadas contra a sociedade
e seus costumes (por exemplo, alcoolismo e psicose sifilítica). As classes superiores, por sua vez,
manifestam perturbações mentais orientadas contra o eu (por exemplo, psicoses maníaco-depressivos e
involutivas). Considera essa agressão contra a sociedade, da parte de indivíduos da classe média, como
previsível, já que eles acham que a sociedade os está privando de importantes satisfações do ego.
É possível citar o aumento nas atividades de hobby e de "faça você mesmo" como prova de que os
trabalhadores realmente obtêm satisfações fora do emprego. Uma análise dessas atividades mostra que a
maioria delas coloca o indivíduo numa situação na qual suas aptidões (principalmente as aptidões de fazer)
encontram expressão, mas ao mesmo tempo numa situação em que ele fica isolado, passivo e tranquilo; as
mesmas características que a organização, como já vimos, tende a criar no indivíduo.
Seria interessante realizar pesquisas sobre as relações exatas entre a tendência para a maior apatia política
que certos estudos revelaram (160, 161) e a apatia na fábrica. A pesquisa se centralizaria não tanto sobre quais
as causas que provocam tais consequências (seria mais ou menos a história do ovo e da galinha), mas na
forma pela qual os aspectos influem e se reforçam mutuamente (isto é, como a apatia industrial influi sobre a
apatia política e vice-versa). Rosenberg, numa entrevista em profundidade, com 70 investigados, sugere que
as três mais importantes áreas de apatia política são: as consequências ameaçadoras da atividade política, a
inutilidade da atividade política e a ausência de estímulos ao interesse e participação (162). Os comentários
dos entrevistados, que citamos abaixo, são semelhantes aos que a administração ouve habitualmente, quando
indaga por que os empregados não são mais espontâneos em suas sugestões.
"Não. Não me pediram para fazer nada...”.
"Bem, eu poderia ter ajudado, se realmente quisessem minha ajuda e se não me tomasse muito tempo...
Além disso, ninguém me pediu, por isso não me apresentei."
"Vocês podem-me classificar como apático, exceto quando o assunto me é apresentado diretamente; mas
acho que a maioria das pessoas se comporta da mesma forma" (163).
Sumário e Comentários Finais
1) A pesquisa da personalidade humana existente nos mostra que, em nossa cultura, os indivíduos
psicologicamente saudáveis tendem a se desenvolver dentro de certas linhas (isto é, no sentido da
independência e atividade). Deduz-se a hipótese de que o indivíduo terá necessidade de encontrar expressão
para as suas tendências de crescimento (isto é, necessidade de auto-realização).
2) A pesquisa existente sobre organizações formais sugere que, para obterem expressão formal, devem
colocar os empregados em situações de trabalho nas quais sejam dependentes, subordinados e submissos.
Essa tendência aumenta à medida que descemos na hierarquia, à medida que aumenta o grau de
amadurecimento do indivíduo, e os empregos se tornam, cada vez mais, do tipo de produção em massa.
3) A medida que as exigências do indivíduo e as da organização formal não são congruentes, o indivíduo se
inclina para a frustração, para o conflito e para a sensação de malogro (*). Poderá adaptar-se deixando a
organização, subindo hieràrquicamente, deformando o seu mundo através de mecanismos de defesa,
tornando-se apático e desinteressado, reduzindo a produção, sonegando, não cobrindo as estimativas,
criando grupos informais para contrabalançar a causa do conflito (isto é, o poder formal inerente da
administração e a especialização de seu trabalho). Pode também aumentar, em sua mente, a importância do
dinheiro e da segurança do trabalho, e reduzir a importância dos fatores humanos (164). Desnecessário será
dizer que as formas de adaptação são altamente interdependentes e podem influenciar-se mutuamente com
facilidade. Por exemplo, Mayo e Lombard (165) mostraram que a baixa movimentação (turnover) está
relacionada com os grupos informais coesos dos empregados. Presumidamente, quando os empregados
criam seus grupos informais, pode ser levada, pelo desejo de pertencer ao grupo, a freqüentar a fábrica com
mais assiduidade do que os empregados que não pertencem aos grupos informais.
4) Como essas atividades são adaptativas, os empregados desejarão perpetuá-las. Criam sanções informais
(códigos) e formalizam os grupos (sindicatos). Assim, o comportamento (como se vê em 3) torna-se
adaptativo. É um comportamento que todo trabalhador "leal" deve demonstrar.
5) Os pais podem reduzir o possível conflito e frustração de seus filhos, reduzindo-lhes os padrões de
felicidade que devem esperar de seu trabalho e/ou ensinando-os a não "se matarem no trabalho" .
6) É possível concluir que, à medida que os empregados são envolvidos pelo ego nas atividades informais,
modifica-se a sua es-
__________
(*) De um modo geral, a frustração e o conflito devem diminuir à medida que subimos no escala de comando e/ou à
medida que o indivíduo é menos maduro.
trutura de necessidades. As tendências de crescimento básicas delineadas no Cap. 11 podem ser

modificadas, de modo que nem as necessidades de dependência e passividade, nem as necessidades de
independência relativa e de atividade são totalmente certas. Pois podem ser substituídas pela apatia, pela
falta de interesse e pela falta de participação do ego. Essas necessidades, por sua vez, poderiam ser
inculcadas nos jovens pelos pais. Se tal tendência for bastante forte, novo processo de influência mútua pode
ser iniciado, modificando, certamente, as tendências básicas de crescimento.
Passando ao impacto da organização sobre o indivíduo, podemos começar a indagar que tipo de indivíduo
tenderia a sentir-se adaptado e ajustado no emprego. Numa análise preliminar, feita por Argyris, de
entrevistas de 10 trabalhadores de linha de montagem considerados como adaptados e ajustados, verificou-se
que eles tendiam para as seguintes características pessoais:
a) Consideram o dinheiro como o mais importante. O tempo
de casa vem em segundo lugar.
b) Todos eles consideram que receberam educação precária.
c) São incapazes de realizar diferentes coisas ao mesmo tempo. "Posso operar uma máquina, mas não posso
falar ao mesmo tempo."
d) Aspiram a executar uma quantidade mínima de trabalho.
Não se interessam pelo trabalho de qualidade. Não se sentem constrangidos em fazer trabalho ruim.
e) Desejam ficar isolados e sós. Não expressam desejo de coesão de grupo, ou sentimento do "nós".
f) Não são leais à companhia e se transfeririam para outra, se pudessem obter mais alguns centavos e seu
tempo de casa.
g) Sentem-se satisfeitos com o capataz quando raramente o
veem e dificilmente entram em contato com ele.
h) Em geral, estão satisfeitos com as condições de trabalho.
i) Raramente se atrasam ou faltam.
j) Não gostam de modificações e são muito rígidos em suas atitudes. Dão grande ênfase à previsão e
segurança na vida. As modificações tendem a ameaçá-los.
Tais resultados, ainda que preliminares, têm implicações interessantes. Sugerem, por exemplo, que o
trabalhador apático, desinteressado, na linha de montagem também tende a ser o mais satis-
feito com seu capataz e sua condição de trabalho, raramente chega atrasado ou falta. Se esses resultados
forem, geralmente, considerados válidos, suscitam importantes perguntas sobre as "medidas" de
"organização saudável" usadas com tanta frequência por alguns psicólogos industriais. Supõe-se, por
exemplo, que o absenteísmo, a aversão às condições de trabalho e à administração, o atraso ao trabalho, são
indícios negativos das dificuldades humanas. Pode ser igualmente válido considerar esses indícios como
sinais positivos de que os empregados estão tentando manter um mínimo de satisfação da personalidade e da
produção, em condições psicológicas difíceis.
Estas conclusões têm, também, implicações importantes para a produtividade. Por exemplo, Morse constata
que a produtividade é uma função de:
1) Força das necessidades para as quais a produtividade é um caminho.
2) A probabilidade de que a produtividade proporcione certo grau de redução de tensão dessas necessidades.
3) O volume de produtividade exigido para determinada unidade de redução de tensão dessas necessidades.
4) Possibilidade de que o indivíduo gaste tempo em atividades outras que não a produção. (Trata-se de uma
função da força das necessidades que não podem ser satisfeitas através do comportamento produtivo e da
probabilidade de redução e tensão dessas necessidades.).
5) Possibilidade de que o indivíduo use outro comportamento para satisfazer as necessidades que também
podem ser satisfeitas através da produtividade. (É uma função do relativo dispêndio de energia para obter
satisfação através da produtividade, em comparação com outras formas de obter satisfação.) (166).
Se as hipóteses de Morse são válidas, então um administrado (terá dificuldades em elevar a produtividade.
Por exemplo, se tomarmos a condição 1), então o administrador terá melhor possibilidade de elevar a
produtividade se os empregados tiverem muitas e importantes necessidades que se satisfazem através da
produtividade. Como já vimos, parece ocorrer o inverso. Os empregados, em sua maioria, têm poucas
necessidades, e relativamente sem importância, que se relacionem com a produtividade. Isto significa que "a
probabilidade de que a produtividade proporcione certo grau de redução de tensão" dessas necessidades
decresce. Além disso, "o volume de produtividade exigido por determinada unidade de redução de
tensão dessas necessidades" pode não ser grande, já que elas são periféricas e não centrais (167). A exceção a
essas tendências é, naturalmente, a necessidade de recompensas materiais. Assim, podemos prever que, se a
tendência continuar, os administradores verão que somente as necessidades materiais estão relacionadas com
a produtividade. Isto nos leva aos resultados já mencionados, criando-se um processo circular no qual os
salários mais elevados (e outras recompensas materiais) pelo descontentamento não só se tornam uma meta,
mas ainda a base mesma da vida do empregado.
Lewis Way, em seu livro Man's Quest for Significance, descreve como o trabalhador, cuja tarefa foi despida
de todo o sentido social e psicológico, finalmente começa a adaptar-se, deixando de considerar o trabalho
como um prazer e um desafio, cuja realização resultasse num orgulho pessoal. O trabalhador torna-se, sem
demora, indiferente à qualidade de seu trabalho. Enquanto for pago, ele ficará indiferente ao tipo de trabalho
que tem de fazer. Mas atrás dessa apatia e dessa indiferença ele se sente humilhado e hostil "não recebendo
responsabilidade, nenhuma responsabilidade evidencia; tratado como um autômato comporta-se como tal".
Dentro em pouco se torna passivamente hostil pela redução de sua produção e pelos erros deliberados. Não
se passa muito e começa a sentir um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que controlam a situação.
v
A Atitude da Direção e Seu Impacto

Sobre os Empregados
Tratamos, principalmente, da adaptação dos empregados à estrutura formal da empresa, que se manifesta
através do crescimento da produção e da identificação do empregado com a organização; aumentos de
desgastes, desacertos, absenteísmo, enfermidade, apatia, desinteresse no trabalho e, ainda, através do
aumento da importância dos aspectos materiais (financeiros) do trabalho. São, todas, maneiras
compreensíveis e previsíveis da adaptação dos empregados relativamente saudáveis às situações de conflito,
frustração e insucesso criadas pela estrutura formal da empresa.
A. OPINIÃO DOMINANTE NO MEIO EMPRESARIAL
Os altos dirigentes de empresa tendem, entretanto, a diagnosticar de maneira diferente o problema.

Observam seus empregados, enquanto trabalham, chegam às seguintes conclusões: (1) os empregados são
indolentes; (2) os empregados estão desinteressados e apáticos; (3) os empregados só querem dinheiro; (4)
os empregados geram erros e desperdícios.
A direção põe a culpa nos empregados, "considerando" inerentes "a", e causados por eles, a deslealdade, o
desinteresse e a sonegação de serviço. Para ela, se fossem necessárias modificações, estas se devem
processar, logicamente, entre os empregados. Consequentemente, empreende programas a fim de "mudar a
disposição do pessoal", "convencê-los das maravilhas da livre empresa", "tomá-lo mais interessado na
companhia".
Williams e Peterfreund (1) concluem que grande número de homens de negócios vive procurando "meios de
mudar o comporta-
menta e as atitudes dos empregados no sentido de favorecer o interesse da empresa". Dois procedimentos
característicos deste grupo são:
Devemos orientar o pessoal para que não adquira tendências socialistas, caso ocorra uma depressão
econômica. Devemos, igualmente, educá-lo para apoiar as políticas monetárias e fiscais que visam a evitar
as depressões.
A falta de compreensão do sistema econômico e das vantagens que oferece cria atualmente no pessoal da
empresa a tendência para pensar em sindicatos e origina outros problemas que se tornariam supérfluos se
houvesse maior conhecimento.
Muitos gerentes acreditam que os empregados, por causa de sua "natureza humana", desejam trabalhar o
menos possível, não se responsabilizam pelo desacerto e pelo desperdício, pedem sempre maiores salários e
vantagens, resistem à mudança e demonstram cada vez menor lealdade para com a companhia e o sistema de
livre iniciativa, e cada vez maior lealdade para com os sindicatos. Nossa análise, porém, formula a hipótese
de que a causa básica do "comportamento negativo" do empregado não reside necessàriamente nele.
Evidentemente poucos gerentes veem que a organização formal (e, também, o tipo de liderança e os
controles administrativos, como veremos depois) pode ser a causa destas características negativas.
É interessante comparar e observar a semelhança deste diagnóstico com o de um grupo representativo de

empresários britânicos. Atribuem a baixa produtividade à incapacidade da direção de demitir ou ameaçar
com demissão; à apatia e indiferença dos empregados; à resistência do trabalhador à mudança; ao desejo, do
trabalhador, de ganhar mais com menos esforço - na verdade, indolência; à importância acentuada que os
trabalhadores dão à segurança e à garantia no emprego; à fixação informal, pelo trabalhador, dos níveis de
produção.
Ambos os diagnósticos lançam a "culpa" de muitos dos problemas de produtividade sobre os empregados (e
outros, ainda, sobre os sindicatos e o governo).
A política básica de ação, que a direção da empresa procura definir a fim de resolver os "problemas" acima
expostos, tem sua origem na lógica que norteia a organização formal e a liderança formal, já discutidas no
Cap. III.
A Atitude da Direção e seu Impacto sobre os Empregados 137
Por exemplo, a lógica da organização formal leva a direção a supor que as únicas relações entre o pessoal da
empresa a serem consideradas são as definidas nos organogramas e manuais de administração (2); que o
comportamento do pessoal nas empresas é determinado pelo raciocínio lógico explícito (3); que os
subordinados só farão aquilo que o objetivo e as circunstâncias da organização exigem, mediante incentivos
lógicos e um sistema de comunicações bem inteligível (4); que ao administrador compete resolver o
problema. Sabe melhor do que ninguém o que deve ser feito (5); que o meio de fazer com que aconteça o que
deve acontecer é através da autoridade emanada da condição de líder. Este pode recorrer à persuasão ou à
coerção, se necessário (6); que os empregados de escalão inferior agiriam diferentemente se
compreendessem os problemas econômicos da empresa (7).
Três critérios fundamentais para uma política administrativa ressaltam destas seis suposições. O primeiro é a
importância de uma liderança consistente, "dinâmica", leal. O segundo é a importância de um controle
lógico e sistemático sobre o comportamento dos empregados. Finalmente, o terceiro é a importância de
meios eficientes para transmitir aos empregados o pensamento da direção com respeito à organização da
empresa e seus problemas econômicos. Vamos examinar cada um desses pontos, para ver como procederá a
direção na implantação de sua política administrativa, e, depois, então, analisar o impacto dos atos da
direção sobre os empregados e sobre a própria organização.
B. POSIÇÃO FIRME NA LIDERANÇA "DINÂMICA" E SEU
IMPACTO SÔBRE OS EMPREGADOS
Grande parte da política administrativa se apoia essencialmente na escolha de diretores executivos

competentes que, entre outras coisas, estejam capacitados para "instigar", "impulsionar", "ativar",
"pressionar", "persuadir", "estimular", "coagir", "convencer" os empregados a aumentar a produtividade,
demonstrando ainda mais lealdade e interesse na empresa e no seu trabalho; estejam capacitados para coligir
os fatos, pesando-os corretamente e tomando decisões eficientes; conheçam claramente os objetivos, as
diretrizes e processos utilizados pela direção; transmitam, de forma nítida, essas diretrizes e métodos de ação
aos empregados; e avaliem a atuação do empregado honesta e estritamente de acordo com tais diretrizes e
métodos de ação.
Numerosos testemunhos esclarecem a utilização, pela empresa, da liderança pressionante. Os de Youmann

(8), Moore (9), Argyris e Miller (10) constituem alguns exemplos. Argyris e Miller relatam um estudo de
quatro empresas nas quais a maioria dos gerentes entrevistados achava que os empregados eram
fundamentalmente preguiçosos, não tinham vontade de trabalhar e precisavam ser pressionados e instigados.
Por exemplo:
1) Penso que há necessidade de maior pressão. As pessoas precisam ser instigadas um pouco. Acho que o
homem já nasce preguiçoso, e - se pudéssemos tão somente aumentar o seu ritmo de trabalho, haveria mais
eficiência.
2) Há grande quantidade de trabalhadores na fábrica, centenas deles, que não têm capacidade de realizar
trabalho diferente do que estão fazendo. E são preguiçosos. Poderiam desenvolver determinadas
capacidades, embora grande número deles, mesmo que quisesse, não poderia fazê-lo. Mas eles sequer têm o
desejo de desenvolvê-las.
3) Nove décimos dos empregados não têm objetivos e não se importam absolutamente com isso. Ficam até
contentes de não terem objetivos. É a mesma situação em todo lugar, em nossa fábrica ou em outra qualquer.
As pessoas têm que ser pressionadas - instigadas. Não estou sugerindo que se deva bater com um martelo
em suas cabeças... Apenas que se continue e dar-lhes injeções de estímulo (11).
As mesmas opiniões são descritas, de modo dramático, por um diretor executivo, que diz: "a maioria dos
trabalhadores é constituída de moleirões que desejam fazer em paz seus trabalhos de rotina...” "Milhares
deles opõem resistência à promoção porque não querem sair da rotina" (12).
Palestras espontâneas, de um grupo de alta administração que procurava compreender o papel da liderança
eficiente na indústria, apresentaram as seguintes conclusões: "O principal diretor, numa companhia como a
nossa, é responsável pela equipe e pelo seu modo de atuação". Outro diretor acrescentou: "Nosso último
presidente era mestre em conciliar opiniões e dirigir o grupo para decisões sólidas. Todavia, não houve
questão em que não desse a última palavra" (13). Outro ainda afirmou que o presidente não se pode dar ao
luxo de se ocupar em aplainar as relações dentro da empresa, "porque, então, teria de se imiscuir em todos
os assuntos" e não cumpri-
ria sua obrigação de manter-se fora das operações corriqueiras para encarregar-se dos planos futuros (14).
Mesmo quando um alto dirigente formula perguntas, elas devem ter o efeito de "instigar", de "estimular”.
Pergunte-lhe o que o ajudaria - ou o apavoraria - ou o estimularia a executar corretamente o seu trabalho.

Devemos formular perguntas que levem o empregado não a ficar satisfeito, mas a refletir sobre todas as suas
atividades de modo geral. Indagando mais do que fiscalizando, demonstra-se confiança no diretor operativo.
Este apreciará muito mais tal atitude e trabalhará muito mais diligentemente (15).
Nestas discussões, pela alta administração, da concepção de liderança eficiente, é o diretor executivo que
planeja que se responsabiliza que dirige as reuniões, que orienta e concilia pontos de vista, que toma
decisões e que faz indagações a fim de estimular, intimidar, motivar os subalternos para que trabalhem mais
diligentemente. É ainda aquele que demonstra segurança, presta informações, desperta interesse.
Um dirigente de larga visão (no ambiente competitivo e carregado de pressões que é o das grandes lojas de
departamentos) assim resume os motivos por que é fácil para o diretor executivo ser levado a uma posição
de liderança dominadora:
O diretor executivo não faz ideia, a menos que ele mesmo se observe, da quanto aceita como natural o fato
de que, quando alguém entra em seu gabinete para fazer uma reclamação ou opinar sobre alguma questão,
mais cedo ou mais tarde, ele, diretor, acaba dominando a conversa. O diretor ocupa seu cargo justamente
porque tem habilidade para dominar a conversação. Foi escolhido para o cargo porque talvez seja um pouco
mais hábil em vencer disputas verbais com seus colegas, com o pessoal que está abaixo ou no mesmo nível
dele. Se este for o caso, acabará, então, inconscientemente, impondo à pessoa sua opinião como a mais
adequada para a resolução do problema em foco. E ele ou ela sairá do gabinete inteiramente satisfeito com o
resultado da conversa, mas o diretor poderá dizer: "Nós, nesta empresa, mantemos a porta aberta a todo
aquele que quiser falar com o chefe". Do meu ponto de vista - e espero que nenhum dos senhores me julgue
irreverente
- acho que o mito das portas abertas, no que se relaciona com a direção industrial e comercial, é uma das
piores pragas que
rogamos contra nós mesmos. Acreditamos que, simplesmente por dizer às pessoas - "Podem vir sempre
conversar conosco" - elas virão mesmo. Acabarão não vindos, por causa de nossos símbolos de autoridade.
Ainda aqui, como todos sabem, funciona a regra de que, quanto mais se sobe na escala socioeconômica,
tanto menos provável será que ouçamos a expressão real do que os indivíduos pensam (16).
Depois de um estudo intensivo sobre os altos diretores executivos, McMurry (17) chegou à conclusão de que
a filosofia autocrática e burocrática de liderança é, hoje em dia, dominante na indústria, apesar dos protestos
de muitos líderes.
Maior evidência da importância dada pela direção à pressão é proporcionada por um alto dirigente que, ao
ser estudado em profundidade, salientou que um bom gerente é aquele que não hesita em "pressionar",
"convencer", "fazer-se enérgico" e "punir severamente". Assim se externa ele:
Acho que o supervisor comum não está à altura de suas responsabilidades. Teme dizer aos empregados o
que devem • fazer e o que não devem. Não me entenda mal. Não estou sugerindo que o supervisor deva ser
um valentão. Quero simplesmente dizer que o supervisor, ao trabalhar, deve aplicar-se diligentemente ao
trabalho, de tal forma que o pessoal sob suas ordens chegue a compreender que, quando ele disser alguma
coisa, está realmente pretendendo aquilo.
A maior parte de nossos supervisores não desenvolveu a liderança de pressão com a intensidade e a vigor
necessários. E acredite o senhor, em minha opinião os empregados desejam um líder que seja enérgico! (18)
Em outro estudo detalhado sobre dez diretores executivos de empresa, chegou-se à conclusão de que oito
deles acreditam que o "bom" líder é aquele que é enérgico e se aplica ao trabalho, compelindo,
pressionando, estimulando os empregados a se aplicarem diligentemente ao trabalho (19). Isso é descrito pelo
vice-presidente de uma companhia nos seguintes termos:
Sabe de uma coisa, estava habituado a me considerar um sujeito muito duro. Era eu quem fazia os cortes e
realmente endurecia, quando realizávamos uma reunião para tratar de redução de custos ou aumento de
vendas. Meus subordinados
não gostavam muito quando eu lhes abalava a segurança. Gostava de mostrar que, embora estivessem
obtendo êxito razoável na administração de determinado setor de nossa empresa, outros diretores estavam
fazendo trabalho ainda melhor em sua divisão. Não me considero o mais capaz de agir assim, o que me
deixa perturbado. Creio que alguns desses chefes de setores estão-se tornando benevolentes demais. O
senhor não acha que toda empresa deva ter alguém com um aguilhão para espicaçar estes sujeitos
complacentes no devido lugar e quando fosse necessário? (20)
Deixando de lado a opinião dos diretores sobre liderança "dinâmica" e voltando à definição dada pelos
pesquisadores ao mesmo fenômeno, vemos que estes últimos definem "liderança dinâmica" como liderança
"autocrática" ou "dominadora". Lippitt e White definem um "líder autoritário" como aquele que cria para
seus liderados uma situação na qual:
a) toda diretriz é determinada pelo líder;
b) o líder dito o que fazer e como fazer, de tal forma que as.
etapas posteriores são sempre, em alto grau, incertas;
c) o líder dirige o pessoal no que fazer como fazer e com quem trabalhar;
d) o líder tende a fazer críticas "pessoais" ao trabalho de cada membro. Mantém-se, no entanto, à distância.
de qualquer participação ativa no grupo, exceto quando trabalha realmente com o grupo (21, 22).
Qual é o efeito da liderança dominadora sobre os empregados? Visa ela a solucionar os problemas de
dependência, sujeição e consequente apatia, e desinteresse, que tanto desagradam à direção?
White e Lippitt (23), cujas deduções são confirmadas por Adams (24), Mowrer (25) e Robbins (26), acham que
o pessoal da empresa revela tendência para se acomodar à liderança autoritária: demitindo-se, tornando-se
submisso e dependente, dando vazão a opiniões reprimidas quando o líder está ausente, exigindo maior aten-
ção do líder, disputando e competindo uns com os outros (conflito interdepartamental) para obterem as boas
graças do líder, dando vazão a sentimentos contidos, criando um bode expiatório e dando maior ênfase aos
aspectos materiais de seus relacionamentos.
Estas reações à acomodação foram confirmadas pela obra de Bavelas (27), numa experiência de campo, e por
Preston e Heintz (28),
em experiência de laboratório controlada. Também o Survey Research Center, sob a direção de Likert, num
relatório em que resume estudos sobre uma grande companhia de seguros, sobre a manutenção de turmas em
estações de estrada de ferro, sobre uma empresa elétrica de serviço de utilidade pública, uma indústria de
automóvel, uma companhia de tratores, uma indústria mecânica e duas repartições do serviço público
federal, informou que a liderança orientada no sentido de incentivar a produção tem a tendência para baixar
o moral dos empregados, que se sentem numa situação de dependência, submissão, subordinação e
passividade em relação ao líder (29).
Worthy (30), resumindo pesquisa de doze anos feita na "Sears Roebuck & Co.", concorda com Fleishman,
Harris e Burtt, que demonstram claramente que:
a) a pressão da liderança dominadora desagrada ao pessoal subalterno;
b) o pessoal que tinha líderes autoritários tendia tam15ém a ter índices mais elevados de ausência e maior
número de queixas registradas (31).
Campbell (32), resumindo os resultados de estudos sobre liderança "autocrática", relata que este tipo de
liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do
que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressão para com os outros, a criação de bodes
expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Ao mesmo tempo, a
liderança autocrática e dominadora faz decrescer a coesão do grupo, o moral individual e a produtividade do
grupo.
Considerando, em suma, as características encontradas na maior parte destas pesquisas, pode-se concluir que
o líder autocrático coloca seus liderados numa situação em que todos tendem a tornarem-se passivos,
dependentes, subordinados e submissos; a concentrar atenções mais nas necessidades da empresa e do líder
do que nas de todo o grupo; competir entre si para obter a aprovação do líder; deparar-se com perspectivas
limitadas; experimentar frustração psicológica.
Devemos concluir que o efeito da liderança dominadora sobre o pessoal subalterno é similar ao que o
sistema formal de administração de empresa exerce sobre os empregados. A liderança orientada no sentido
de fazer pressão "constitui o delito de encobrir um
"crime" que a administração formal comete a cada minuto, a cada hora e a cada dia". A liderança autoritária
reforça e perpetua este "dano" provocado pela estrutura da empresa. Os processos de acomodação descritos
no Capo IV foram também causados pela liderança dominadora. Este tipo de liderança contribui para
reforçar, no entendimento dos empregados, a necessidade de estes adotarem exatamente as formas de
acomodação para cuja neutralização esse tipo de liderança é originàriamente constituído.
C. CONTRÔLES MAIS CERRADOS DA DIREÇÃO E SEU
IMPACTO SÔBRE OS EMPREGADOS
A segunda diretriz política adotada por muitos administradores a fim de combater a redução na
produtividade e a de especificação, inspeção e apreciação cuidadosas da qualidade e quantidade da atividade
de cada empregado, o que nos conduz à esfera dos controles empreendidos pela direção.
Os controles administrativos estão-se tornando cada vez mais importantes aos olhos da alta administração. O
controle é visto como um processo fundamental em qualquer organização (33). Este campo de estudos
cresceu tanto em tamanho e profundidade, que se podem encontrar livros inteiros dedicados a qualquer um
ou a uma combinação dos seguintes controles:
Controle sobre as diretrizes da empresa.
Controle sobre o índice de produção.
Controle sobre o estoque.
Controle sobre especificações de cargos e funções.
Controle sobre planejamento.
Controle de qualidade do produto.
Controle sobre as especificações do produto.
Controle sobre salários e outras formas de remuneração.
Controle sobre custos.
Controle sobre a mão de obra.
Controle sobre métodos de produção.
Controle sobre despesas.
Controle sobre vendas.
Controle sobre o tempo dos dirigentes.
Controle sobre relações públicas na empresa.
Estes controles da direção não apenas são necessários e inevitáveis para a manutenção da estrutura
tradicional da empresa, mas sua importância cresce ao tornar-se a empresa maior e mais descen-
tralizada. O poder de decisão da direção da empresa seria afetado se fossem postos de lado esses controles.
Que efeito têm os controles administrativos sobre os empregados? A fim de responder a esta pergunta, é
necessário que saibamos as propriedades básicas dos controles administrativos "adequados".
As bases do moderno controle científico foram estabelecidas por Taylor. Villers indicou com precisão os
seguintes princípios básicos de controle administrativo, salientados por Taylor:
1. Princípio da separação entre planejamento e execução. A direção deve retirar dos empregados a
responsabilidade do planejamento e das medidas para tornar o trabalho fisicamente possível. O planejamento
deve ser baseado na consideração do fator tempo e em outros dados relacionados com a produção,
determinados cientificamente e classificados sistemàticamente. Deve, ainda, ser simplificado pela
padronização das operações, meios e métodos utilizados.
2. Princípio dos métodos de trabalho científicos. A direção deve retirar dos empregados a responsabilidade
pelos seus métodos de trabalho, determinando cientificamente os melhores métodos e instruindo, de acordo
com eles, os empregados.
3. Princípios de controle administrativo. Os diretores devem ser treinados e instruídos para aplicar princípios
científicos de gerência e controle, como, por exemplo, a aplicação de medidas administrativas em casos de
exceção através da comparação com padrões válidos (34).
Hodges (35), fundamentando suas observações na análise, feita por Rathe, dos controles administrativos,
define assim, as ações de controle básicas: em primeiro lugar, a direção deve determinar o plano global,
incluindo nele "a finalidade do programa específico" (e respectivas orientações e métodos de ação) e "a
explanação do instrumental metodológico utilizado", como seja "organização", "sistema", "procedimentos",
"métodos" e "critérios"; em segundo lugar, a direção deve controlar e determinar o que esta sendo realizado
efetivamente. Estão sendo seguidos os planos de acordo com sua definição? E os meios de execução
utilizados, conforme foram sugeridos? A fim de serem respondidas tais questões, devem ser obtidos dados
para que a direção possa avaliá-las. Martin (36) faz a mesma observação ao estabelecer que "deve-se dizer ao
agente não só "o
que fazer", mas também "como fazer" e "que equipamento" usar. Isto significa planejar um serviço em seus
detalhes, mediante instruções compreensivas, globais, de tal forma que o agente possa executar o serviço
conforme o plano".
Que impacto terão tais controles sobre os empregados? De início, estes preceitos estabelecidos tiram aos
empregados à preocupação de planejar o trabalho (em todos os seus aspectos), deixando lhes
fundamentalmente apenas a responsabilidade da sua execução. Mas, como já vimos, os empregados
costumam ser designados para serviços muito pormenorizados e especializados, cuja execução acarreta
pouca satisfação. Além do mais, a impossibilidade de acesso ao planejamento retira aos empregados à
oportunidade de participarem de decisões que afetam sua própria vida profissional. Sente uma perda do
comando sobre seu ambiente de trabalho, o que costuma ser encarado com desagrado por indivíduos
psicologicamente amadurecidos. Por fim, a falta de participação na delimitação dos objetivos tende a levar o
empregado a sentir-se também psicologicamente frustrado.
A frustração psicológica resulta da transferência da responsabilidade dos métodos de trabalho para a direção.
Recomenda-se ao empregado não só quanto produzirá, mas também como deverá produzir. A frustração
psicológica, por sua vez, é elevada ao dobro por estes "princípios de controle administrativo" que fazem a
administração responsável pela avaliação do trabalho dos empregados.
O efeito da frustração psicológica pode ser observado na atitude dos empregados em relação aos seguintes
controles: exame do tempo e deslocamento no serviço, controle de qualidade e sistemas de incentivo. As
conclusões de Whyte (37), baseadas em pesquisas pormenorizadas de diversos sistemas de incentivo, podem
ser entendidas em termos do conceito de frustração psicológica. A primeira série de conclusões trata das
condições que trarão êxito aos sistemas de trabalho por peça, e a segunda, daquelas que trarão fracasso.
O sistema de trabalho por peça poderá ser bem sucedido (*):
1) Se o resultado for razoàvelmente possível, mas não completamente certo.
o sistema de trabalho por peça tende a fracassar:
1) Se a cota dos ganhos parecer nitidamente inatingível ...
o trabalhador abandonará a meta pretendida.
_______________
(*) Somente a relação de fatores desta coluna é de Whyte.

2) Se a cota for de fácil prognóstico e certa, o trabalho tornar-se-á monótono e sem sentido.
3) Se o cumprimento da tarefa depender de fatores alheios ao controle do trabalhador.
Conclusões de pesquisadores sobre êxito psicológico (*):
1) e 2) O obstáculo à meta pretendida deve ser suficientemente forte para exigir esforço, mas não tão forte a
ponto de impedir a sua realização.
3) O obstáculo é tão fraco que, ao ser vencido, não proporciona sensação de êxito.
4) O obstáculo deve ser ultrapassado, e a meta atingida, através do próprio esforço individual. Ajuda ou
estorvo externos conduzem ao fracasso.
“A segunda série de conclusões de White é a seguinte”:
Comportamento dos trabalhadores motivados pelos sistemas de incentivo (**):
1) Os trabalhadores oporão resistência à produção, mesmo estabelecida em grau bem abaixo de sua
capacidade (***).
2) Os trabalhadores criarão entre si muitas formas de incentivos, procurando mantê-los em segredo, fora do
alcance da administração.
3) Quando estiverem sendo observados para efeito de fixação de índices de produtividade, utilizarão toda a
sua habilidade para trabalhar devagar, dando, porém, a impressão de estarem trabalhando depressa.
Conclusões de pesquisadores sobre fracasso do ponto de vista psicológico:
1) O pessoal que sente seu próprio fracasso em atingir as metas pode reduzir o nível de aspiração, em
relação ao trabalho, para muito abaixo de sua capacidade, o que tenderá a aumentar ainda mais seu
sentimento de frustração.
______________
(*) Apreciado nos Capítulos II e III.
( * * ) Ibidem, pág. 47.
( * * *) Ibidem, págs. 61-62.

2) e 3) Adotam formas de comportamento que estimulam este baixo nível de aspiração em relação ao
trabalho. Inclinam se, também, para atitudes de agressão em relação ao objeto considerado como
responsável pelo fracasso.
A terceira constatação da última coluna, se bem que relacionada com a frustração psicológica, apatia e
agressão, é também influenciada por uma outra característica comum aos empregados, isto é, a perspectiva a
curto prazo. Já que os empregados têm pouco conhecimento e ainda menor controle sobre seu futuro,
tenderão a encarar com apreensão os acontecimentos imprevisíveis que estão para vir (38). Como
consequência disso, poderão concluir que lhes é vantajoso restringir a produção, o que ajudará a impedir
uma redução da força de trabalho e aumento nos níveis de produção sem o correspondente aumento nos
salários.
Abruzzi corrobora a assertiva de que os empregados "falseiam", "deturpam" seus índices de produção a fim
de lhes dar a aparência que acreditam ser do seu interesse. Observa Abruzzi que esta atitude contribui para
se pôr em dúvida a validade dos níveis de produção obtidos.
Os níveis de produção podem parecer "corretos", mas somente porque foi determinado consoante o interesse
dos trabalhadores. Este tipo de verificação só será válido se contar com uma condição precípua: o
consentimento do empregado. Daí resulta que a "correção" desses níveis está em função de muitas variáveis
ligadas a maneiras de comportamento variáveis, que, às vezes, são complementares, com mais frequência
são antagônicas e, sempre, estão em interação e variando o seu valor ponderado (39).
Jasinski (40), numa análise do impacto dos controles de cálculos de produção, comprova que os
trabalhadores "falseiam" os índices em defesa de seus próprios interesses. Chega à conclusão, também, de
que, devido aos orçamentos, surgem conflitos entre os departamentos (supervisores que se queixam uns dos
outros pelos desperdícios e erros cometidos), aumentam os custos de produção e manutenção ("sangrando" a
linha de produção - isto é, paralisando as operações junto ao início e mudando a execução de tarefas para as
operações finais da linha, a fim de completar um maior número de unidades produzidas antes do prazo
estipulado) o que, por sua vez, acarreta prejuízo na qualidade e torna irregular a produção. Tudo isso
significa para o gerente mais dispêndio de tempo.
Dalton (41) afirma que estes controles administrativos não só ocasionam disputa e divisão em correntes de
opinião entre os departamentos, mas também ensejam a criação de novos sistemas de controle, a fim de
resolver estes conflitos; sistemas que podem solucionar alguns desses problemas, mas dar origem, também,
a outros. Durante o processo, aqueles que se identificavam com o velho sistema tendem a não gostar do
novo, fazendo o possível para destruí-lo.
Bakke comprova que os chefes de seção e os trabalhadores não veem nos técnicos de controle administrativo
(como, por exemplo, encarregados da análise dos serviços, da fixação de índices por peça produzida, e de
tempo e movimento) capacidade para entender e dar valor à possibilidade de contribuição deles no processo
produtivo. Indica Bakke:
Os trabalhadores têm a impressão de que os técnicos de controle de produção, com a aprovação da direção
da empresa, consideram-nos feixes de energia humana (ou máquinas), para serem analisados, computados e
aplicados para o aumento da produção. Fato que é verdadeiro, em relação à análise de funções, de tempo e
movimento, e à fixação de índice por peça produzida. Os técnicos, entretanto, segundo os trabalhadores,
consideram-se calculadores e manipuladores das faculdades de energia humana. Os trabalhadores, na
recíproca desta concepção, constituem um feixe maleável e manipulável de habilidades e energias. Esta
consideração do trabalhador como uma máquina choca-se com sua própria concepção de pessoa integral (42).
Segerstedt e Lundquist (43) relatam que os empregados não apenas tendem a demonstrar reações negativas
em relação às pesquisas de tempo e movimento efetuadas, mas, ainda, são aqueles empregados que
participaram nestas pesquisas de tempo e movimento efetuadas que pretendem alterar o serviço mais
frequentemente que aqueles que dela não participaram.
Em outro estudo, levado a efeito em uma indústria de grande porte e três indústrias médias, evidenciou-se
que os supervisores, os chefes de seção e os trabalhadores decididamente não gostavam dos métodos de
controle administrativo, tal como previsões quanto à produção. Exemplo de uma opinião neste sentido:
"Sou violentamente contrário aos registros de controle.
Evito mostrá-los aos trabalhadores, pois reconheço que meus

rapazes estão fazendo bom trabalho. Tentam produzir o
máximo. E, se eu aplicar estas medidas de pressão, eles poderão explodir."
Opina um outro supervisor:
"Não se pode utilizar planos de controle operacionais com o pessoal. Não se deve fazer nada parecido com
isto. O pessoal tem que ser tratado cuidadosamente e, em nossa fábrica, "cuidadosamente" não significa
"através de planos de controle operacionais". Além disso, não considero o meu pessoal preguiçoso." (44).
Os dados pesquisados sugerem que os supervisores não gostam dos planos de controles operacionais de
qualquer tipo por que: tendem a levar em consideração apenas os resultados, e não os motivos; realçam o
passado e não o presente; são rígidos; dedicam premência a um objetivo em constante mutação; tendem a
criar problemas para o supervisor apontando seu fracasso quanto à execução do plano.
Os planos de controle operacionais, sendo baseados na "lógica" da estrutura da empresa, tendem a tornar os
chefes de seção mais entrosados com o seu departamento do que com a empresa como um todo. No Cap. III
indicou-se que, como consequência dos princípios de especialização de tarefas, encadeamento das atri-
buições de comando e unidade de direção, os chefes de serviço ou os supervisores serão considerados
eficientes, se forem capazes de realizar os objetivos do seu departamento. Exige-se deles que concentrem a
atenção, sintam-se responsáveis pelos índices do departamento e não pelos da empresa como um todo, os
quais estão sob a responsabilidade da alta direção. Já que os planos de controle operacionais constituem um
tipo de controle administrativo que avalia a atividade do departamento, o chefe de seção ou o supervisor
logo aprende a preocupar-se, primordialmente, com seu departamento. Em suma, o indivíduo depara uma
situação em que é recompensado por sua atuação eficiente, independentemente da consideração de como
atuam os demais membros da organização. Berkowitz e Levy (45), segundo algumas experiências
controladas que fizeram, informam que estas condições tendem a diminuir o interesse e a satisfação dos
indivíduos pela atividade de todo o grupo. Observam ainda que alto índice de motivação em trabalho de
grupo está relacionado com alto grau de satisfação pela atuação do grupo, desde que os
indivíduos percebam a elevada margem da interdependência entre eles, com respeito ao alcance da meta
estipulada.
Voltando às entrevistas com os supervisores de indústria, deve se acrescentar que não resta a menor dúvida
de que sua atenção convergia mais para o departamento do que para a empresa de modo geral. Comentários
característicos nesse sentido foram os seguintes:
“Outro dia, recebi uma ordem para fazer um serviço, sem requisição”. Telefonei para a seção de controle da
produção e perguntei o que estava acontecendo. Indaguei por que não me tinham enviado a requisição.
Começaram a pedir desculpas. Mas estava pouco ligando. A coisa era comigo. Não tenho que me preocupar
se os outros departamentos ficam omissos, quando acontece fato semelhante.
Cada um de nós tira suas próprias conclusões, quando chegam os resultados da execução dos orçamentos.
Ainda que isto nos dê uma ideia geral da empresa, pouco significado tem para nós. Vamos direto à nossa
folha, e ignoramos o resto. Poderíamos ter uma ideia do funcionamento da empresa toda, mas estamos
interessados bàsicamente em nosso próprio departamento.
Não sei como se comporta o orçamento aas outras equipes na empresa e acho que não preciso saber. Minha
responsabilidade está aqui, e em nenhuma outra parte. Por isso, eles que se preocupe com seus problemas,
que me preocuparei com os meus."
Em consequência da pressão, da tensão e da desconfiança geral, quanto aos controles administrativos, à

tendência dos empregados é para unirem-se contra a direção. Segundo pesquisas psicológicas, as pessoas
podem suportar a pressão e a tensão até certo ponto, a partir do qual a situação se torna intolerável. Um dos
métodos empregados para reduzir o efeito da pressão (caso a própria pressão não possa ser reduzida), será a
formação de grupos, o que ajuda muito a absorver a pressão, assim aliviando o indivíduo. Gradualmente,
portanto, os indivíduos vão formando um grupo, porque, assim, podem satisfazer sua necessidade de (1)
reduzir a pressão sobre cada indivíduo; (2) livrar-se da tensão; (3) sentir-se mais seguro, por pertencerem a
um grupo que pode contrapor-se à pressão. Em síntese, novos grupos coesos desenvolvem-se para combater
as formas de pressionamento da direção.
De certo modo, os empregados aprenderam, por experiência própria, que poderiam ter maiores
compensações se enfrentassem juntos a direção. Efeito este previamente enunciado no Capo IV como
consequência "natural" da acomodação dos empregados à dependência e à submissão a que são obrigados.
Em resumo, os controles administrativos como planos de cálculos operacionais tendem a fazer com que os
empregados se sintam dependentes, passivos e subordinados à direção. Em consequência desses planos de
controle, passam a sentir os efeitos de formas de pressão, de dissenções entre os departamentos, de frus-
tração psicológica, de falta de controle sobre seu próprio ambiente de trabalho, de obstáculos impostos à
comunicação entre o pessoal encarregado do controle e o pessoal da linha de produção, de injunções para se
tornarem mais entrosados com o departamento do que com a empresa em geral.
Por que são utilizados, então, esses controles administrativos, se propiciam problemas de relações humanas?
Enquanto for utilizada a estrutura tradicional de organização administrativa, determinados controles serão
sempre necessários. Controles administrativos estão em perfeita concordância com muitas das opiniões da
direção sobre formas de motivação para os empregados. Whyte sugere que certos controles administrativos,
tais como estudo das operações efetuadas e sistemas de incentivo para o controle da qualidade da produção,
estão baseados em quatro pontos de vista errôneos, a saber:
1) O homem é um animal racional que se empenha em obter, economicamente, lucros máximos. Daí se
depreende que se deve pagar ao empregado de acordo com o que ele produz.
2) O homem é um indivíduo isolado, para efeito de cálculo de seu salário. Não é afetado (ou, pelo menos,
não deveria ser) por normas e pressões do grupo de trabalho.
3) O homem, como a máquina, pode ser tratado de maneira padronizada. Se bem que reconhecidas as
diferenças individuais, presume-se que há apenas "um modo ótimo" de realizar o serviço, de tal
forma que as variações no método de trabalho podem e devem ser eliminadas.
4) O homem, como as máquinas, para trabalhar precisa ser estimulado pela direção. As máquinas são
acionadas pela eletricidade; o homem, pelo dinheiro (46).
Há uma semelhança fundamental entre os pontos de vista acima e aqueles arrolados na discussão da
estrutura da administração formal (Cap. III) e, ainda, os referentes à liderança dominadora (na seção
precedente). Esses três conjuntos de pontos de vista dão grande importância ao comportamento racional.
Tratam, os três, o empregado como se ele existisse isoladamente, não sendo afetado pelos padrões de
comportamento de grupo e, sim, fiel aos interesses da companhia. Todos três admitem que é válido
recompensar os empregados que se comportam de acordo com os desejos da companhia e impor sanções
àqueles que não o fazem, e acham que o comportamento "correto" é cada qual realizar bem seu próprio
serviço, não se imiscuindo no trabalho alheio. Todos três admitem, finalmente, que as recompensas
materiais são as mais eficazes.
O impacto dos controles administrativos é semelhante ao da administração formal e da liderança dominadora

sobre os subordinados. Os controles administrativos são o sustentáculo da· liderança dominadora, em
consequência do que os dois "constituem o crime" praticado pela administração formal em cada hora do dia
e em cada dia do ano. Mais uma vez verificamos que medidas administrativas objetivando a diminuição das
atividades informais descritas no Cap. IV tendem, na realidade, a reforçar sua necessidade na opinião dos
empregados (*).
D. O "MODISMO DAS CHAMADAS RELAÇÕES
HUMANAS" E SEU IMPACTO SOBRE OS
EMPREGADOS
A terceira resposta da direção administrativa aos problemas de produtividade inadequada e apatia por parte
dos empregados é a fórmula "sejamos humanos". Se a liderança e os controles administrativos cerrados não
derem bons resultados, talvez auxiliando os trabalhadores a se identificarem com seus serviços e com a
companhia se consigam bons resultados (47).
Como começou a moda das Relações Humanas? O crescimento do movimento sindical trouxe à luz o grande
descontentamento ex-
___________
(*) O professor Douglas salientou que os esquemas de classificação de merecimento e de execução da

administração, como são postos em prática tradicionalmente, tendem a fazer com que as pessoas se sintam
mais dependentes, subordinadas e submissas.
perimentado, há vários anos, pelos empregados, atribuindo grande parte da culpa à administração
ineficiente.
Um segundo estímulo importante foi a pesquisa empreendida por Mayo (48), Roethlisberger e Dickson (49),
que demonstraram concretamente que produtividade e relações humanas estavam intimamente interligadas.
Relações humanas deficientes, diziam os autores, acarretam produção baixa (assim, por exemplo, boicote
dos índices estipulados e tentativas de se esquivar ao trabalho pioram as relações humanas, que, por sua vez,
levam a uma produção ainda mais baixa). A chave para a solução, segundo Mayo, está em ajudar os
empregados a sentirem que fazem parte de um pequeno grupo primário de trabalho. Se o pessoal pudesse ser
auxiliado a se sentir como tal, indica Mayo, as relações humanas melhorariam. Esses dois acontecimentos
tiveram forte impacto sobre o empresariado, grande parte do qual ainda não aceitava plenamente o
sindicalismo. Em terceiro lugar, muitos diretores de empresas estavam começando a desenvolver o senso de
responsabilidade social.
O desacordo com Mayo e outros "especialistas em relações humanas" está no fato de que eles observam os
empregados esquivando-se ao serviço, fazendo cair os índices de produção, manifestando pouca
identificação com o trabalho, apatia e desinteresse e concluem, como a direção da empresa, que isto é "ruim"
(50). Pode ser ruim do ponto de vista da direção da empresa, mas, de acordo com nossa análise, pode também
constituir formas de adaptação, levando-se em conta que trabalhadores relativamente amadurecidos estão
trabalhando numa situação difícil de trabalho.
O empresariado captou a mensagem e, nos quinze ou vinte anos subsequentes, passou a existir grande
interesse em relações humanas. Cada reunião, para ser bem sucedida, tinha que ter pelo menos uma
introdução às relações humanas, que logo se tornaram a panaceia para muitos dos males da indústria.
Centenas de artigos foram escritos por altos chefes de empresa sobre seus programas de relações humanas.
Uma história autêntica e interessante que, indiretamente, mostra o impacto da voga das relações humanas
nos Estados Unidos relaciona-se com o programa de assistência técnica dos Estados Unidos
(originàriamente denominado Plano Marshall), através do quais milhares de chefes de empresas europeias
visitaram aquele país, em pequenas turmas, a fim de observar como o know-how americano na indústria
operava para obter alta produtividade. Fica-se impressionado, através da leitura dos relatórios desses chefes
de empresa, com o fato de que, por mais técnica que seja a exposição,
eles quase sempre (mais de 95 por cento, em várias centenas de casos) chegam à constatação de que "o
segredo do sucesso norte-americano está nas relações humanas!" Onde obtiveram tal informação? Um
rápido olhar em seus congestionados itinerários de visita e percebe-se claramente que houve pouco tempo
para contato com empregados. Na verdade, esta informação lhes veio através da direção das empresas.
Em consequência disso, o micróbio das relações humanas espalhou-se ràpidamente por toda a Europa. Uma
vez contaminado, o europeu está perdido. As perguntas mais frequentemente formuladas por mais de dois
mil representantes do alto empresariado, líderes sindicais, funcionários do governo e mesmo pesquisadores
no campo das relações humanas a uma turma de visitantes americanos, de que participou o Autor, foram as
seguintes: (l) O que são relações humanas? (2) O que não são relações humanas? (3) Em que medida
devemos estar consciente das relações humanas? (4) Em que medida estariam contentes os trabalhadores?
(5) Podemos deixar de lado os interesses da empresa?
Centenas de europeus acham veementemente que devem manter relações humanas adequadas, embora não
pareçam ter qualquer ideia do que sejam relações humanas. Através da análise das opiniões de mais de
duzentos chefes de empresas, em um país industrialmente avançado da Europa, chega-se à conclusão de que:
(a) A maioria dos chefes de empresa tem nítida consciência da importância de relações humanas adequadas.
(b) A maioria é incapaz de dar uma definição de relações humanas "adequadas" que satisfaça até a eles
mesmos. (c) Mais de 75% dos diretores entrevistados manifestaram opiniões contraditórias acerca de
relações humanas adequadas dentro da mesma fase de discussão (51).
Estes resultados não são fora do comum. Pelo contrário, constituem características típicas de oito diferentes
países europeus. Por exemplo:
a) Nunca usamos a expressão "relações humanas", mas estou certo de que sempre tivemos tais programas.
Na prática, as relações humanas consistem em sermos justos - tão justos quanto possível - para com todos.
b) Estamos fazendo as coisas de uma maneira decente.
Você não acha John? Agora, você já conhece nossas fábricas. Penso que não me engano se disser que nossos
homens perce-
bem que temos relações humanas perfeitamente adequadas em nossas empresas.
John: Não tenho a menor dúvida.
Interlocutor inicial: Estou seguro de que o mesmo se pode dizer de sua firma.
John: Também acho, mas fico contente por você ter dito isso.
c) Qualquer pessoa, não importa a sua posição, deveria sentir-se contente no lugar que ocupa. Todos
deveriam ter consciência de que estão no lugar adequado. Qualquer empregado quer que o seu trabalho seja
considerado o mais importante. Há essa tendência em todos, e em nós também. Cabe à direção mostrar
quanto é importante aquele trabalho na empresa.
d) Queremos que nosso pessoal sinta que vale a pena trabalhar para nossa firma. Deveriam achar que têm
uma boa oportunidade, pois queremos uma companhia em que todo mundo se sinta satisfeito. As pessoas
ficam felizes quando sabem que podem ver atendidos seus anseios.
e) Que diabo, não sabe dar definições, mas sei que pressinto quando temos boas relações humanas. Diria que
isto é atributo de um chefe de empresa. Ele tem a faculdade de perceber quando as coisas estão erradas.
f) Não sei definir bem o que sejam relações humanas, mas estou certo de que nossas relações humanas são
adequadas (52).
Retornando aos Estados Unidos, pesquisas realizadas sugerem-que a situação ali não é muito diferente.
Indícios nesse sentido podem ser encontrados nos levantamentos de opinião feitos pela revista Fortune, com
relação a programas para participação e relacionamento com o empregado. William H. Whyte faz a
apreciação desses "modismos", de maneira irrefutável. Descreve em cores vivas a ansiedade da direção da
empresa em relação à brecha aberta nas formas de comunicação e à falta aparente de entusiasmo dos traba-
lhadores pelo sistema de livre empresa.
“Até então, nunca uma única ideia prendera tanto a atenção dos homens de negócios”. É rara a reunião em
que tal ideia não seja exaltada. E em todos os discursos de chefes de empresa aparece, destacadamente,
como a grande advertência que
se faz ao público para inclinar-se diante da verdade, antes que seja tarde demais. E por aí vai à advertência:
devemos substituir as ideias falsas pelo esclarecimento; devemos contar a história da empresa particular; e,
sobretudo, fazer aceitar a ideia da livre iniciativa.
E o fizemos...
Dentro da própria indústria, muitas das maiores firmas do país iniciaram vastos programas de doutrinação do
pessoal. A "Swift and Co.", por exemplo, promove conferências no interior das fábricas; o “General Motors"
produziu um filme de longa metragem, em Hollywood, sobre o sistema de lucros (para ser mostrado tanto
em cinemas, em clubes, como nas próprias fábricas); a "G.E.", a "Proctor & Gamble", a "Republic Steel"
estão, entre outras coisas, realizando ampla distribuição de revistas de histórias em quadrinhos sobre a livre
empresa.
E nada disso adianta" (53, 54) .
Estima-se que 140 milhões de dólares foram gastos em tais programas, visando a melhorar o relacionamento
com os empregados (55), contudo, pesquisas recentes denotam claramente que parece não existir correlação
entre satisfação com o emprego e programas de incremento dos meios de comunicação aplicados pelas
companhias (56).
Katz e Kahn (57), resumindo as investigações do "Survey Research Center" sobre muitos desses programas,
chegaram à conclusão de que os típicos "programas de elevação moral", "revistas impressas em excelente
papel", "palestras gravadas", "coordenadores para aplicação dos programas de relações humanas" não
apresentam nenhum valor positivo. Na verdade, são capazes de causar, até, mais prejuízo que benefício.
Lystad e Stone (58) demonstram que os esquemas de aplicação dessas medidas de incremento dos contatos
dentro da empresa não veiculam aquilo que os empregados desejam que seja informado. Além do mais, uma
análise de conteúdo sugere que as informações enviadas de cima tendem a dar ênfase à importância dos
processos formais e da impessoalidade nos relacionamentos sociais. Estas duas características das
informações estão inteiramente de acordo com a lógica do sistema formal de administração de empresa des-
crito no Cap. III.
A fórmula adotada impregna em tal medida os programas de relações humanas que, numa das maiores
empresas concessionárias
de serviço público, os supervisores foram instruídos para incutir nos empregados (59) "confiança em si
mesmo e sensação de fazer parte da empresa; confiança em seu departamento e em sua companhia".
Instruíram-nos também para fornecer-lhes completa informação sobre a empresa, sobre seus planos de ação
e processos administrativos; para propiciar-lhes uma compreensão exata de seu serviço; para despertar seu
interesse pela companhia e seu orgulho em fazer parte dela.
Onde a administração das empresas busca estas ideias de relações humanas "mais adequadas"? Estes
programas estão fundamentalmente relacionados com a opinião predominante entre os chefes de empresas,
de que os empregados são indolentes e apáticos. Daí, conclui a administração que os empregados devem ser
"rejuvenescidos", "motivados", "inflamados por entusiasmo" e "inspirados".
Por que são tomadas essas medidas peculiares? Talvez porque a direção da empresa julgue que a culpa seja
do empregado (não da companhia, do tipo de liderança adotado pelas chefias, dos controles administrativos
e dos programas de relações humanas). É o empregado que deve ser mudado. Onde, porém, a direção da
empresa vai buscar a ideia de que a maneira de "mudar" os empregados é injetar-lhes entusiasmo? A
primeira resposta possível provém da afirmação de que o indivíduo age de acordo com o conceito que faz de
si mesmo. Um indivíduo A (direção) tende a agir com relação ao indivíduo B (empregado) da mesma
maneira que A agiria em relação a si mesmo. A pode agir em relação a B somente nos moldes do conceito
que faz de si mesmo. A direção da empresa acha "adequada" estes programas, por uma razão: as
informações que estes programas veiculam insuflam os pontos de vista da direção.
Uma segunda razão esta no fato de que os responsáveis por estes programas deduziram seus "princípios de
ação" dos preceitos de venda, comercialização, produção, cálculos técnicos e outros serviços hã muito tempo
instituídos na empresa. Serviços esses que, por sua vez, estão baseados na estrutura lógica do sistema formal
de administração da empresa e de seus controles administrativos, anteriormente discutidos. Os dirigentes de
empresa acham que o pessoal pode ser manejado da mesma maneira como outros problemas são tratados
pelo corpo de assistentes técnicos da empresa.
Infelizmente, parece não existirem pesquisas sistemáticas que avaliem o impacto real desses programas de
melhoria dos meios de comunicação dentro da empresa. Pode-se ter algum discernimento e formular
hipóteses, através da pesquisa no campo do preconceito
racial e no das comunicações em massa. Marrow assinala que mesmo sendo válidas e bem apresentadas as
informações veiculadas, "aqueles que as acham contrárias a seus pontos de vista esquivam-se delas, não lhes
dando atenção" (60). Em alguns casos, os programas de relações públicas, que têm o objetivo de reduzir o
preconceito nos indivíduos, na realidade acabam colocando-os mais ainda na defensiva. Potencializando a
tenacidade com que sustentam seus pontos de vista preconcebidos. Pode-se formular a hipótese de que, se os
empregados sentem um conflito de interesses básicos entre eles e a direção da empresa, se acham que, por
qualquer motivo, não podem confiar na direção, então é possível que os programas de relações públicas
utilizados pela direção possam servir para, ao invés de diminuir, aumentar esses sentimentos relativos ao
preconceito. Hovland, Janis e Kelley (61) sustentam esta inferência, ao argumentarem que "as informações
atribuídas a fontes dignas de pouca fé tendem a ser consideradas mais tendenciosas e parciais do que
idênticas informações provindas de fontes dignas de alto crédito".
Estes três pesquisadores chegam também a algumas interessantes conclusões no tocante ao impacto das
informações, cujo objetivo é o de mudar atitudes baseadas na participação do indivíduo em determinados
grupos "destacados". Argumentam que "pessoas que estão bastante motivadas para preservar sua
participação no grupo oporão maior resistência à informação contrária aos padrões daquele grupo" e a
mudarem suas opiniões relacionadas com o grupo (62). Smith, Bruner e White (63) assinalam que a
informação não conduz à mudança das atitudes sustentadas pelos indivíduos com a finalidade de lhes
satisfazer as necessidades de segurança no grupo. Pode-se dar o caso de a administração da empresa, ao
veicular uma informação visando a conquistar os empregados para seu lado, levá-los a resistir à informação,
se a participação no sindicato for importante para eles. Os empregados são bastante influenciados por sua
participação sindical, mesmo quando não têm participação ativa nas atividades internas do sindicato. Pode-
se ainda ir mais longe na formulação de questões acerca do impacto dos programas de relações públicas ou
de comunicações. Vamos supor que eles realmente consigam mudar as atitudes dos empregados. Será isto
necessàriamente bom, do ponto de vista de dirigentes de empresa? Talvez não. Se os empregados mudassem
suas atitudes básicas fàcilmente, através de meras informações escritas e orais, que espécie de empregados
teria a empresa? Hovland, Janis e Kelley opinam, em sua pesquisa, que o indivíduo que se deixava mais
fàcilmente influenciar pelos outros era um indivíduo com baixo apreço de si mesmo, que tendia a se
considerar como desajustado socialmente (64). As pesquisas de Crutchfield (65) e as de Rogers (66)
indiretamente sustentam estas conclusões. Rogers indica que a pessoa mais fàcilmente "manobrada" pelas
informações dos outros é a que tende a ser passiva, rígida, insegura e autoritária.
Além disso, os trabalhos de Merton (67), Ratz e Lazarsfeld (68), Berelson, Lazarsfeld e McPhee (69) e
Coleman, Katz e Menzel (70) evidenciam que as atitudes de massa não são mudadas pelos meios de
comunicação de massa, assim como pela influência pessoal ou individual daqueles que os autores chamam
de "líderes de opiniões". Os administradores de empresa podem lucrar bastante, prestando atenção às lições
ensinadas pelos especialistas em pesquisas de opinião pública.
Deixando o campo dos meios de comunicação e voltando ao modismo da participação do empregado na

empresa, podem ser formuladas algumas questões semelhantes com base no material de pesquisa existente.
Como resultado de entrevistas em profundidade com trinta dirigentes de empresa, pesquisadores assinalam
que muitos dos dirigentes são "pelas" relações humanas e que "participação", "democracia" constituem
categoricamente parte do que dizem ser a boa administração. Contudo, parece haver discrepância entre o que
eles dizem e o que fazem. Os pesquisadores constataram (71) que todos os dirigentes salientavam a
necessidade de participação de todo o pessoal mais importante da empresa para a adoção de quaisquer tipos
de mudança. A insistência na participação pareceu correta ao corpo de pesquisadores. Mas, após minutos de
discussão, começaram a querer saber se a palavra "participação" tinha o mesmo significado para o
pesquisador e o administrador. Acontecia um fato, em cada entrevista, que levava o pesquisador a acreditar
que o termo estava sendo empregado diferentemente do seu sentido. Depois de o dirigente lhe haver dito que
insistia na participação, continuava, então, relatando a dificuldade que tinha em conseguir que os supervi-
sores falassem livremente. "Trazemo-los para o escritório, nós lhe dizemos que queremos ouvir sua opinião
franca, mas a maior parte deles apenas entra, senta diante de nós, e meneia a cabeça, concordando. Sabemos
que eles não manifestam de modo exato o que pensam ou sentem."
Tais afirmações parecem indicar, na realidade, "pseudoparticipação", isto é, algo parecido, mas não
participação de fato. Participação verdadeira significa discutir espontânea e livremente. Participação, no
sentido concreto da palavra, também envolve a decisão de grupo que o leva a aceitar ou rejeitar uma
orientação. Natural-
mente as empresas querem que seus supervisores aceitem as novas metas traçadas, e não que as rejeitem,
mas se os supervisores, na verdade, não aceitam as novas mudanças, apesar de dizerem que sim, então
surgirão problemas. Uma aceitação desse tipo caracteriza-se pela necessidade de a pessoa que provoca a
mudança estar sempre "alerta", solicitando assinaturas dos subordinados para confirmar por escrito a
mudança "aceita", com receio de queixas futuras e constantemente aplicando meios de coerção sobre os que
"aceitaram" (mediante palestras informais, reuniões e "debates educativos sobre contabilidade").
Em outras palavras, se os dirigentes de empresa pretendem utilizar a participação, devem utilizá-la na sua
real acepção. A diluição de seu conteúdo real poderá ser considerada ridícula, além do que poderá
desagradar ao pessoal da empresa.
Alguns exemplos das obras sobre administração mais abalizadas e fundamentadas em pesquisas podem
ajudar a tornar mais claro o assunto.
Para se ter ideia de como funciona a direção administrativa de uma empresa, vejamos o que acontecia no
departamento de produção da fictícia "Whiteside Manufacturing Company":
"Jake Morgan, chefe de seção, estava recostado em sua cadeira giratória. Pensava àrduamente. Tinha que ser
mudada uma prensa perfuratriz e cabia a ele decidir onde colocá-la. Depois de examinar as possibilidades,
chegou à conclusão de que o melhor lugar seria do outro lado dos interruptores elétricos. Jake pegou o
telefone e mandou que mudassem a máquina naquela mesma noite. Depois, foi procurar Tony, o operador da
prensa. "Tony", disse ele, “sua máquina tem de ser mudada de lugar”. Vamos colocá-la no outro lado dos
interruptores elétricos. Quando você vier amanhã para o trabalho, sua máquina já estará lá instalada para
você. Compreendeu”.
"OK, chefe, entendi", foi à resposta de Tony. Mas, quanto mais pensava naquilo, mais enraivecido ficava.
"Como é que se meteram a mudar minha máquina? Por que não a de outro? Sou o mais antigo no cargo, por
aqui. Além disso, lá perto dos interruptores não é ° lugar adequado. O chefe mandou mudar, está certo, mas
por Deus que eu não aprovo isto."
Tony voltou ao trabalho zangado, ressentido e de má vontade. Seis meses depois, Jake defrontava ° mesmo
problema. A perfuratriz de Tony tinha de voltar para perto do lugar em que estivera. Desta vez, porém, Jake
tratou a questão de modo
diferente. Acabara de completar um curso, promovido pela companhia, sobre como se tomar um bom
supervisor.
"Tony" chamou, "tenho de recolocar sua máquina perto do lugar em que estava antes. Tem alguma
objeção?”.
"Não, chefe, acho que acertou em cheio."
"Muito bem, Tony, mas não se esqueça de que queremos suas opiniões."
Quanto mais pensava naquela história, mais furioso Tony ficava. Sua reação poderia ser resumida numa
palavra: besteira! "Com quem", perguntava ele a seu colega, "este cara pensa que está tratando? Por que me
pergunta o que acho, se já decidiu? Nada que eu dissesse mudaria alguma coisa. Louco seria eu, se não
dissesse apenas sim, sim, sim! Relações Humanas - Ah! Fico doente com estas tramoias todas.”.
Tony retomou ao trabalho amuado e cheio de ressentimentos. Um ano depois, Jake Morgan teve que falar de
novo com Tony a respeito da máquina. Jake, porém, tinha aprendido bastante durante aquele ano. E, desta
vez, começou explicando a Tony os motivos por que a posição da máquina tinha de ser alterada. "Mas, antes
de eu decidir o lugar para onde deve ir sua máquina, Tony", continuou Jake, "desejo saber sua opinião sobre
que lugar seria melhor. Você pode-me ajudar?”.
Tony tinha realmente algumas ideias. E os dois trocaram opiniões sobre as vantagens e desvantagens de três
posições diferentes. Durante a discussão, Tony levantou um problema que Jake não tinha levado em
consideração. O resultado foi que a terceira posição discutida, que nem Tony, nem Jake tinham levantado
em primeiro lugar, finalmente parecia ser o melhor local para a colocação da máquina. Só naquele momento,
então, foi que Jake chegou a uma decisão.
Naquele dia, Tony almoçou sem ameaça de indigestão, enquanto refletia que tivera a oportunidade de emitir
opinião num problema em que ela realmente pesava. Seu chefe, é claro, dera a última palavra, mas era
justamente para isso que existiam os chefes. E mesmo que Jake tivesse chegado à decisão diferente da que
Tony desejava, este continuaria sentindo o mesmo lampejo de satisfação, porque tinha tomado parte na
decisão (72).
Várias perguntas podem ser formuladas a respeito deste relato.
Em primeiro lugar, tenta o autor concluir que todos os empregados ficarão zangados, como Tony se for
tratados de maneira autori-
tária? Já se têm dado provas de que um trabalhador apático, desinteressado, pode achar muito divertido a
primeira experiência de Jake.
Na segunda tentativa, Jake principia, ainda, dizendo logo que precisa ser alterada a posição da máquina. Só
então é que pergunta a Tony se tem alguma objeção a fazer. Isto não vem a ser, de forma alguma,
participação. Na terceira tentativa "correta", ainda há sinais da liderança autoritária, se bem que tenham,
certamente, dourado a pílula. De saída, não se permite ainda a Tony discutir se a máquina deve ou não ser
mudada. Na realidade, esta maneira "correta" de enfrentar o problema implica, até certo ponto, maior
coerção, já que parte da fixação de uma "série" de motivos por que deve ser alterada a posição da máquina.
É como se tentasse enfraquecer o inimigo antes de um ataque. Depois, então, Jake diz a Tony que: "Antes de
eu tomar (não nós tomarmos) uma decisão sobre o que fazer, eu (não nós) desejo saber sua (não nossa)
opinião: será que você pode auxiliar-me (e não, como poderíamos ajudar-nos mutuamente)?" Resta qualquer
dúvida sobre quem é, realmente, o líder?
Jake é ainda o chefe. Ele é quem tem o poder. Na verdade, não está disposto a delegar, concretamente,
qualquer parcela de sua responsabilidade ou autoridade a Tony. Segundo afirma o autor desta história:
“Nada pode afastar-se dos fatos”. Em qualquer posição, a responsabilidade e a autoridade devem ser
proporcionais. A autoridade para tomar qualquer decisão e a responsabilidade por esta decisão assumida
deve ser delegada a um único indivíduo. Deste modo, o dirigente de empresa deve ter a sagacidade
necessária para descobrir quantos membros da equipe aprovam isto e quantos aprovam aquilo, mas é o
administrador da empresa, e ninguém mais (*), o responsável pelo que é feito. Sua decisão final, depois de
pesar todos os dados e opiniões de sua equipe, pode ser inteiramente diferente dos pontos de vista
manifestados por qualquer um ou, até, por todos os membros do grupo.
Quando isto ocorre, é improvável que aqueles que discordam da decisão final mudem subitamente suas
opiniões. Mas, como membros da equipe, suas opiniões foram consultadas e compreendem os problemas
envolvidos na decisão e as razões desta decisão."
__________
(*) Grifos do autor.

Esse não é o tipo de liderança tratado nos diversos trabalhos de pesquisa sobre liderança democrática, tão
frequentemente citados. Lewin e seus discípulos, por exemplo, sempre consideraram a possibilidade de que
os membros do grupo possam não querer tomar mais suco de laranja, comer mais pão de trigo, produzir
melhores pijamas. Os líderes daqueles grupos experimentais confiavam em que, se o grupo, após cuidadosa
consideração, livremente decidisse contra a adoção do suco de laranja, contra a alta produção, esta decisão
seria sua responsabilidade. Eles não aplicavam o princípio de um único líder, uma única autoridade e uma
única responsabilidade. Certamente, essas suas experiências de participação na discussão dos problemas
vinham ao encontro das medidas preconizadas pelo governo (no caso do suco de laranja) ou pela direção da
empresa (no caso dos pijamas). Mas a questão importante é que todos esses grupos se sentiam livres para
escolher o que desejassem e mudar de orientação, se necessário.
O tipo de liderança de Jake realça o caráter autoritário da orientação e, mais ainda, o regime autocrático de
estrutura administrativa da empresa. O autor que relata o caso de Jake admite isto quando afirma que Jake é
ainda o chefe e quando (inadvertidamente?) observa que o grupo constitui a equipe de Jake. . . E sua decisão
final, depois de pesar todos os dados e opiniões de sua equipe. Numa administração verdadeiramente
participante, a equipe não pertence a um indivíduo e sim a ela mesma.
A crítica a este tipo de administração participante não deve ser interpretada como implicando que a estrutura
administrativa da empresa, baseada em princípios tais como hierarquia de comando e unidade de direção,
deva, ou mesmo possa, ter relações administrativas de natureza realmente participante. Algumas pesquisas
demonstram a superioridade destas formas de administração participante para efeito de elevar o moral e
possibilitar uma produtividade mais alta (73). Estes resultados, entretanto, são conseguidos através de pro-
cesso empírico, em que o tipo característico de administração participante temporàriamente substitui a
estrutura autoritária básica, inerente à empresa e à função administrativa. Se ela não puder realizar-se
regularmente na atividade diária, então devemos ter cuidado ao considerar as conclusões destas
experiências, sob pena de cairmos na armadilha de lidar com administração no sentido negativo da palavra.
Não é seguro afirmar que aumento de coesão do grupo (ocasionado pela participação mais intensiva)
signifique aumento da produtividade. O aumento da coesão serve para intensificar a suscetibilidade de
membros do grupo de se deixarem influenciar por outros
membros. Portanto, se as influências predominantes forem no sentido da restrição de produção, a coesão

levara ao decréscimo da produção (74).
Vejamos outro exemplo. Num dos programas de intercâmbio de opiniões entre supervisores e trabalhadores,
dos mais cuidadosamente elaborados (75), recomendou-se ao supervisor que devia fazer com que as
informações descessem até o pessoal da linha de produção, a fim de que os empregados soubessem o que se
esperava deles, como deviam proceder no serviço e até que ponto tinha obtido bons resultados com seu
trabalho. Depreende-se que, sob condições adequadas de comunicação, o supervisor espera que o empregado
se considere livre para responder às instruções e para prestar lhe contas sobre o desenvolvimento do
trabalho. Mas, o que é mais importante, segundo as recomendações deste programa, "o intercâmbio
adequado de informações é essencial, na medida em que o empregado, através da troca de opiniões, da
compreensão mútua e da oportunidade de se manifestar livremente, perceber que seu emprego e seu status
estão assegurados, que seu julgamento e suas ideias são realmente importantes, que faz parte da equipe, e as-
sim por diante".
Mas, afinal, o que esta acontecendo? Quem ler estas diversas pesquisas sobre liderança "democràticamente"
orientada, interpreta que, em consequência do "livre" intercâmbio de opiniões, os membros do grupo tendem
a sentir que suas opiniões estão sendo respeitadas, que fazem parte da equipe. Por isso, incluem no manual
conselhos ao supervisor para que tenha certeza de que o empregado se considera livre para emitir suas
opiniões. Observe-se o destaque dado à responsabilidade do supervisor em proporcionar ao empregado
meios de se sentir livre.
Se examinarmos meticulosamente os dados sobre os quais provàvelmente estão baseados os juízos acima
expressos, descobriremos que os empregados se consideraram parte da equipe, e respeitadas, não por causa
do líder, mas porque, fundamentalmente, reservam para si mesmos a decisão final sobre qualquer questão
que envolva o seu grupo (76). Eles comandam, e não o líder que escolheram. Portanto, na definição da
situação, o líder democrático não diz aos membros do grupo o que se espera deles, como devem proceder,
que resultados estão obtendo. Estas são funções típicas da orientação autoritária. Em outras palavras, se a
pesquisa é valida, não se conseguira que os empregados se sintam livres, caso o supervisor faça o que lhe foi
recomendado pelos superiores. Na realidade, o autor que externou os pontos de vista acima citados pode
estar criando di-
ficuldades para o supervisor, já que lhe aconselha, de fato, ser autoritário, alcançando, porém, os objetivos
de uma liderança democrática. Isso não é possível.
Se examinarmos o manual do líder para esta "conferência sobre comunicações", veremos que está repleto de
sugestões (do instrutor) no sentido de o líder poder "indicar neste ponto isto e aquilo", "apresentar aquele tal
quadro", "indagar do grupo as suas experiências", "dar início a uma discussão sobre... " Se a pessoa que
utiliza esse manual seguisse tais instruções, ela (não o grupo) estaria definindo os objetivos e os meios para
atingi-los. O manual, na realidade, informa ao líder como ministrar liderança "democrática" numa maneira
inteiramente autocrática.
Em resumo, a pesquisa demonstra que, sob condições democráticas, as pessoas tendem a se considerar parte
de uma equipe e a aceitar seus aspectos correlatos. Entretanto, isto não quer dizer que se observará o mesmo
fato, caso um supervisor tente ser pseudodemocrático ou democrático sob condições autocráticas. Não nos
devemos esquecer de que a estrutura formal de grande parte das empresas e os controles administrativos são
bàsicamente autocráticos. A experiência com pequenos grupos, dos quais parece ter surgido o emprego
habitual da "liderança democrática", nunca se coadunou com estes dois fatores.
Gordon (77) fornece um exemplo de participação verdadeiramente baseada em pesquisas de liderança

orientada em termos democráticos. Descreve como seus colegas e ele procurou criar uma situação
experimental de ambiente de trabalho com vistas ao treinamento de um número selecionado de delegados
que receberiam uma orientação democrática ou centralizada em termos de grupo. Durante as fases de
planejamento, até mesmo os especialistas que estavam planejando o estabelecimento da liderança
centralizada em torno do grupo entraram em choque com o fato de se estarem tornando "demasiadamente"
concentrados no grupo, não enfrentando os encargos que tinham, como planejadores, consoante a
expectativa dos delega. Dos. Questões deste tipo foram formuladas pelos planejadores: "Como poderá
prevalecer meu ponto de vista, se estou concentrado em torno do grupo? Pensarão os delegados que não
conheço a minha especialidade? Será que eles acharão que não planejamos absolutamente nada? Afinal de
contas somos ou não os especialistas no assunto; será que eles não vão esperar que, pelo menos, comecemos
informando-lhes alguma coisa sobre liderança estabelecida em termos de grupo?" A discordância surgia
porque a formulação em termos de liderança de grupo implica na máxima liberdade, e qualquer
planejamento prévio, por menor que fosse, do que informar aos delegados pareceria uma diminuição da
liberdade que os delegados deveriam ter. Gordon acha que a relutância dos especialistas em conceder
"demasiada" liberdade está relacionada com suas próprias perplexidades quanto ao problema da liderança.
Este tópico, aliás, tornou-se importante assunto de discussão nas fases de planejamento. Deste modo, o
planejamento dedicou-se mais ao preparo dos especialistas do que, propriamente, ao assunto em pauta. Por
exemplo:
"Uma das primeiras conclusões obtidas pela equipe de planejamento foi que a liderança organizada em
termos de grupo exige um tipo de preparação inteiramente diferente da liderança tradicional. Empenhados
numa formulação que deixava ao grupo toda a responsabilidade, logo descobrimos, e com alívio, que não
precisávamos preocupar-nos com planos de organização. De que modo deveria ser separado o grupo, quem
se encarregaria de cada subgrupo, como seria elaborada a agenda das reuniões de estudo - estes constituíam
alguns dos diversos aspectos de organização, com os quais a equipe não precisava mais se preocupar.
Portanto, a preparação de notas para as reuniões de estudo, o esboço dos tópicos a ser debatidos, a
elaboração de projetos de estudo e preparação de recursos visuais não consumiram parte alguma de nosso
tempo para planejamento. É mais difícil, contudo, descrever no que consistiu a preparação da equipe. Como
foi indicado primeiramente, a maior parte de nosso tempo foi aplicada no exame honesto de nossos juízos e
atitudes básicos e no constante confronto deles com os fundamentos teóricos e filosóficos da liderança orien-
tada em termos de grupo. .. A preparação para os debates na situação experimental exigia que encarássemos
muitas atitudes básicas que sustentávamos em diversos graus - nossos próprios sentimentos de insegurança,
nossa falta de fé no povo, nossas tendências para utilizar os outros na realização de nossos objetivos, nossas
necessidades de prestígio e status, nossa intolerância para com a ambiguidade, nosso medo da hostilidade
manifestada em relação a nós e a inconsistência de muitos pontos, que frequentemente aparecia, em nosso
sistema de valores. Os líderes, habitualmente, dedicam muito tempo e boa parte de seus pensamentos ao
aprimoramento de técnicas e meios para influenciar os outros membros do grupo na escolha de determi-
nados objetivos ou na concretização de metas específicas. Este modo de situar a questão coaduna-se
perfeitamente com A concepção tradicional do líder como aquele que influencia,
persuade e incita. Na situação experimental de um ambiente de trabalho, entretanto, a preparação dos líderes
poderia ser caracterizada como um esforço de planejar de que modo poderíamos evitar influenciar o grupo.
Eis uma orientação inteiramente diferente em relação ao grupo, em que o líder procura preparar-se de
antemão a fim de se precaver contra a tendência para manobrar o grupo. Trata-se antes de uma preparação
para retirar a influência do líder do que para incrementá-la, para ampliar a faixa de liberdade do grupo, do
que restringi-la, para transferir os poderes do líder para o grupo, do que conservá-los com o líder" (78).
Poderá uma empresa industrial, um sindicato ou qualquer outro tipo de organização formal semelhante
empregar uma filosofia de liderança deste tipo? Gordon acha que não é, necessàriamente, possível. Observa
que o grau de liberdade para a aplicação da liderança orientada em termos de grupo, numa organização
industrial, será, talvez, um pouco maior do que a aplicada numa organização de tipo militar. Mas, à medida
que o grau de liberdade dado ao grupo decresce, e o poder dado ao líder aumenta, abandona-se o conceito de
liderança organizada em termos de grupo e entra-se no terreno da liderança autoritária de forma mais
tradicional.
O mesmo problema, talvez um pouco mais intenso, existe na Europa. Em muitos países, a ideia da
participação do trabalhador se propagou tão rápida e intensamente que se tornou lei! As empresas têm as
chamadas "comissões de produção", nome genérico adotado por nós livremente. Uma análise das atitudes
básicas da alta administração sugere que, em mais de 75% dos casos, estas comissões de produção são
encaradas como excelente dispositivo para passar por cima de vários escalões da autoridade e estabelecer
contato diretamente com os trabalhadores, ou então como instrumento para manobrar os trabalhadores. No
último caso, ouvem-se muitos dirigentes de empresa expressarem-se sobre as comissões de produção (de
maneira formal ou informal) em termos do que a alta administração está fazendo para e pelo empregado e o
que espera em troca. Pouca coisa, se tanto, diz-se sobre o que farão os empregados para e pela direção da
empresa. Duas afirmações típicas são as seguintes:
a) Sou bastante favorável às comissões de produção. É importante que os empregados procurem entender-
nos. Muitos fazem ideia errada a nosso respeito. Realizo reuniões com meu pessoal,
informalmente. Comemos alguma coisa, bebe-
mos um pouco. Acho isso muito bom. Abranda-os bastante. Sentamos todos juntos, como uma família, e
consigo que eles falem sobre os problemas importantes da fábrica.
b) As comissões de produção podem ser bastante úteis. Acho que posso obter melhores resultados através
delas. O pessoal se reúne e fala com a direção. Procura entender-nos. Desta maneira, podemos
reduzir sua resistência às mudanças. Oficialmente, não sou membro desta comissão, mas é claro
que posso dar minha opinião. Vou lá e lhes falo: companheiros, por que vocês não fazem alguma
coisa realmente importante, em vez de ficarem discutindo sobre tintas, biombos etc.?
Estas conclusões são confirmadas por Dahlstrom (79), no estudo de uma grande indústria sueca. Acha, por
exemplo, que os dados informativos da direção dominavam as reuniões do conselho de trabalhadores.
Voltando à pesquisa nos Estados Unidos, vemos que Whyte chega a resultados semelhantes em seu estudo
sobre a concepção dos dirigentes de empresa norte-americanos com referência à participação:
Hoje em dia a participação é considerada, naturalmente, um empreendimento e tanto, que todo mundo apoia.
Infelizmente, bem poucas formas de participação se apegam, entretanto, ao sentido básico da ideia - o de dar
ao indivíduo mais responsabilidade e autonomia.
Num número imenso de casos, "participação" tem consistido em agrupar pessoas numa sala de reuniões. Os
resultados obtidos, portanto, nada mais são do que meras elucubrações bem intencionadas, visando a dar ao
trabalhador uma "impressão" de pertencer ao grupo e muito pouca coisa, além disso, (80).
Programas de estreitamento de contatos, auxílios, medidas para aferição de sugestões e propostas, melhorias
das condições de trabalho, refeitórios de autosserviço, vestiários individuais e uniformes fazem parte do que
se entende por relações humanas "adequadas". Numa análise de trinta desses programas de estreitamento de
relações na empresa, verificou-se, por exemplo, que a direção "divulgava" frequentemente os seguintes
tópicos: (1) "Procure
fazer com que o trabalhador se sinta parte da empresa." (2) "Diga-lhe o quanto é importante seu serviço no
quadro geral da companhia." (3) "Mostre-lhe que a direção de fato interessa-se por seus empregados." (4)
"Mantenha-os informados dos custos, dos erros e do progresso financeiro da empresa." (5) "Convença-os da
importância do sistema de livre empresa." (6) "Saliente as possibilidades que poderão ter de prosperidade."
Com exclusão, talvez, dos pontos 4 e 6, argumentos deste tipo correspondem mais às preocupações da
própria direção que às necessidades dos empregados. Estes programas de intercâmbio de contatos, na
verdade, torna-se um meio excelente para a direção extravasar e tentar resolver suas próprias preocupações.
De acordo com pesquisas feitas, dizer a um trabalhador que ele constitui importante peça na empresa,
quando, por experiência própria, ele sente que é apenas uma peça diminuta (graças à especialização de
serviços), com pequena parcela de responsabilidade (graças à hierarquia de comando, à liderança autoritária
e aos controles administrativos), aumenta a insatisfação dos empregados para com a direção. Esta é a tônica
da pergunta de um empregado: "A quem, afinal, eles se dirigem, a nós ou a eles mesmos?" Observar a um
operário de linha de montagem que deveria sentir-se orgulhoso por haver colocado quatro parafusos no lado
direito da parte traseira de um automóvel pode ser encarado como insulto, pelo operário, que é um ser
humano de "personalidade integral" (se bem que tal alegação atenue as preocupações da diretoria quanto à
apatia do trabalhador). No tocante a isto, notou um empregado: "Que ironia - diacho! A gente fica magoada
ao saber que quatro parafusos são tão importantes. Que vida bêsta!”.
Outro efeito dos programas de incremento dos meios de comunicação é que muitos dirigentes de empresa
dedicam diàriamente parte do tempo para conversar com seus empregados. Assim procedem pensando que
os empregados produzirão mais e se sentirão bem se melhor informados a respeito da companhia e de seus
dirigentes. Embora seja evidente que não existe relação entre o volume de informações recebido por uma
pessoa e sua predisposição para produzir (81), os dirigentes de empresas dão muito realce a esse contato
pessoal.
Outro exemplo é o caso dos vinte dirigentes "que sabiam os nomes de seus empregados e que tinham o
hábito de conversar diàriamente com alguns dêles, indagando-lhes sobre os seus problemas, mas que
reconheciam, no entanto, que nunca, durante estas
mil e tantas "rápidas" entrevistas, os empregados perguntaram algo sobre os problemas deles, dirigentes". As
pessoas que se consideram realmente do mesmo nível têm, presumivelmente, o interesse e o desejo de
indagar a respeito dos problemas familiares do seu chefe, já que este teve a cortesia de perguntar pelos dele,
operário. Tem o leitor algum "amigo", que considere do mesmo nível seu, e todavia se sinta tolhido de lhe
fazer as mesmas perguntas que ele lhe fez?
Todos esses "modismos" acham que é possível melhorar as relações humanas na empresa, não atacando as
causas (a estrutura formal de administração, a liderança autoritária e os controles administrativos) e, sim,
tornando mais agradáveis para o operário as atividades fora de seu ambiente real de trabalho (como, por
exemplo, banheiros novos, novos refeitórios, atividades esportivas, piqueniques, jornais internos) ou, então,
amenizando as condições do ambiente de trabalho. Na primeira hipótese, a direção da empresa, na verdade,
está compensando o trabalhador pela vida altamente tensa e concentrada na produção, que leva na fábrica.
Desta forma, também os empregados descobrem sua predisposição para coisas de ordem mais material,
estimulados pela própria atitude da direção. Na outra hipótese, ignora-se simplesmente o problema, dando,
talvez, a perceber aos empregados, com esta atitude, que é aceitável disfarçar os problemas.
Com base em pesquisas sobre predisposição psicológica de milhares de operários, Katz e Kahn acentuaram
corretamente que tais programas quase sempre falham em sua finalidade, porque partem do pressuposto de
que os operários reagirão favoràvelmente a um sistema de recompensas em conexão com condições
adequadas de trabalho, férias remuneradas, canchas de boliche e equipes de futebol. Este prognóstico falha,
no entanto, porq1ue se baseia na aplicação supersimplificada duma fórmula de recompensa a um ambiente
industrial complexo (82).
Outro efeito da fórmula "sejamos humanos" é a ideia de que relações humanas implica amabilidade para
com as pessoas. Nunca se devem deixar as pessoas desconcertadas. Os sentimentos não devem ser
manifestados. Controle sua personalidade. É errado ser emotivo. Ideias desta ordem se tornaram de tal forma
"normas" que os chefes podem esquivar-se ao contato direto e franco com seus empregados, especialmente
se tiverem de lhes comunicar alguma coisa negativa. Em consequência, a opinião de um diretor executivo
sobre a razão de sua não interferência pode diferir nitidamente da opinião de seu superior.
Exemplo desse fato:
1) Diretor: Preciso de uma experiência maior do que a obtida no meu trabalho técnico.
Superior: Ele não consegue sequer pôr as coisas em ordem. Planeja muito pouco e se perde numa série de
detalhes insignificantes.
2) Diretor: Houve redução no volume de operações da empresa e fui dos infelizes que foram despedidos.
Superior: Ele era tecnicamente incompetente. Suas aptidões e seu preparo nem sequer o qualificavam para o
serviço de selecionar pretendentes a empregos e enfrentar os nossos problemas de relações de trabalho. Tudo
que implicasse responsabilidade subia direto para a minha decisão.
3) Técnico de planejamento: Com esta equipe de trabalho, é preciso ter-se diploma universitário, senão não
se vai para a frente. Sei muito mais coisas e sou capaz de realizar melhor trabalho que esses rapazes todos,
mas não me dão oportunidade.
Superior: assume-me atitude hostil para com qualquer pessoa de nível universitário. É certo que é
competente, mas nem sequer prestaria atenção a qualquer pessoa que tivesse obtido seus conhecimentos
pelos livros em vez de pelo trabalho. Por isso, não podemos arcar com a responsabilidade de sua promoção.
4) Vice-Presidente: Não se pode competir com os garotos de cabeleira grande. O chefe não troca opiniões
comigo, nem aceita qualquer das minhas ideias. Aqueles garotos, porém, incluindo o seu filho, que se
formou no M.I.T. (Instituto de Tecnologia de Massachusetts) há dois anos - apenas, todos eles se safam
muito bem com o chefe.
Presidente: Não consigo, de jeito nenhum, entender o Walt. Às vezes, parece até que não estamos falando a
mesma língua. Ele fica furioso quando não concordo imediatamente com ele. Sou obrigado, então, a
designar outra pessoa qualquer para se ocupar daquele serviço (83).
Em suma, um incremento de certos tipos de medidas referentes às relações humanas pode colocar o
empregado em tal posição que se sinta cada vez mais dependente e subordinado. Pode pensar também que a
direção está tentando amaciá-lo com gratificações e
outras recompensas materiais. Isto acaba por desviar o rumo de seu crescente interesse pelas recompensas
materiais.
Como consequência da necessidade de a direção da empresa promover relações humanas adequadas, como
saber, na verdade, o que vinha a ser isso, centenas de "peritos" "surgiram" de um dia para o outro. Garantiam
o sucesso dos resultados! Recebi folhetos de propaganda de um novo programa de relações humanas que in-
cluía um certificado de garantia: caso não fosse satisfatória a experiência, poder-se-ia cancelar a assinatura,
com reembolso total da quantia paga. Outro anúncio de um grupo de orientação empresarial garante ensinar,
através de suas publicações, entre outras: "As trinta regras para conseguir que as pessoas façam as coisas".
Diversas publicações sustentam que bàsicamente: "Todos os trabalhadores gostam de ser tratados
amàvelmente; eles precisam sentir que têm seu próprio lugar". Outras, ainda, recomendam encarecidamente
aos dirigentes de empresa que "sejam humanos como todo mundo", "encarem os fatos de modo objetivo",
"exagerem bastante suas qualidades positivas - diplomàticamente é claro", e "sejam cristãos", como normas
típicas para relações humanas "adequadas". Além disso, hã, também, o livro que ensina as medidas corretas
para converter o trabalhador apático,· abatido, num homem satisfeito, ativo. Assegura que poderá auxiliar
qualquer chefe a curar seu empregado, "despertando-o”.
Se analisarmos todas estas soluções, verificaremos que: (1) Revelam justamente aquilo que a direção da
empresa quer que seja feito, como, por exemplo, tornar ativo o empregado apático. (2) Partem do
pressuposto de que aquilo que desgosta a direção é ruim, também, para toda a empresa. (3) Afirmam que o
que é ruim para o chefe é ruim para o empregado. (4) E, o mais importante, elas "liquidam com o conceito
de administração" porque tentam impingir a noção inexata de que a direção, com auxílio de alguns passes de
mágica, pode transformar o empregado. Esquecem-se de que a porta da felicidade individual esta fechada
pelo lado de dentro. Somente o próprio indivíduo pode abri-la.
Existem ainda outros problemas. No Cap. IV, indicamos que os empregados se adaptam a seu ambiente de
trabalho normal por meio da apatia, do desinteresse, "moleza" no serviço e de quebra dos índices de
produção estipulados. A direção da empresa não aprecia isto e procura resolver ou, pelo menos, diminuir o
problema. Importante medida é incrementar os contatos dentro da empresa. Informa-se, então, ao
trabalhador que ele deve procurar sentir-se "importante", "leal", "parte da companhia", "interessado". Mas
isto
não é necessàriamente o que o empregado está de fato sentindo. Depreende-se, portanto, que na medida em
que os empregados se comportam de uma maneira que sabem ser contrária aos valores da direção da
empresa e na medida em que desejam permanecer na empresa com um mínimo de atrito entre empregado e
chefe, são forçados a não transmitir à direção a.ocorrência dessas ações hostis. Por conseguinte, o programa,
inicialmente planejado pela administração da empresa, para intensificar as comunicações internas pode ter o
efeito oposto, quando os empregados sabem que estão fazendo algo de "ilegal". E este é precisamente o setor
que a direção deveria desejar conhecer melhor, além de ser o setor que ela pretende corrigir! E dentro em
pouco o dirigente toma-se isolado das realidades que existem "lá embaixo na oficina", "lá em cima no
escritório".
Isto tudo conduz ao chamado isolamento do dirigente executivo. À medida que ele sobe na empresa, vai
pouco a pouco, seguramente e de modo contínuo, isolando-se do pessoal de baixo. Fica cada vez mais
sozinho, imaginando quem lhe está ou quem não lhe está informando dos fatos concretamente. Aqueles que
não lhe-contam tudo o que se passa não são, necessàriamente, apenas indiciados como possíveis mentirosos.
Estão, sem dúvida alguma, mentindo. Entretanto, podem estar fazendo isto respeitando as normas-do
programa de comunicação da companhia. Afinal de contas tal programa afirma que "constituímos todos uma
única família feliz". "Nossos empregados são leais."
Não são apenas os programas de relações humanas que acarretam o isolamento do diretor executivo. A
própria estrutura formal de administração da empresa, a liderança autoritária e os controles. Administrativos
contribuirão também para aumentar este isolamento. Esta conclusão decorre logicamente do que
apresentamos até o momento, e que pode ser expresso nos seguintes pontos:
1) Os indivíduos amadurecidos estão dispostos a se colocar numa situação em que podem

experimentar variado grau de independência, atividade e igualdade.
2) O tipo ideal de organização formal, de liderança autoritária e de controles de ordem administrativa

coloca os indivíduos numa situação em que se veem coagidos a se tomarem dependentes, passivos
e subordinados. Esta tendência aumenta à medida que baixamos na escala de posições dentro da
empresa e à medida que o serviço se toma mais especializadas.
3) Os indivíduos procuram acomodar-se à situação com atitudes tais como omissão, inconstância, fuga ao
trabalho, quebra do ritmo da produção, causando desgaste, erros, tornando-se apáticos.
4) Tais atitudes são contrárias aos valores da direção, especialmente da forma como são veiculados nos
programas de "relações humanas e intercâmbio de contatos".
5) Na mesma medida que os empregados desejam permanecer na empresa com o mínimo de conflito com a
direção, procurarão não tecer comentários em torno de ações que consideram contrárias aos
valores, objetivos e atitudes da direção da empresa (*).
6) Há sempre uma tendência inerente à empresa para a fixação de uma barreira de sigilo criada, no princípio,
pela estrutura formal da administração da empresa e/ou pela liderança autoritária e/ou pelos
controles administrativos. Esta tendência é acentuada pelos pseudoprogramas de comunicações e
relações humanas.
Esta propensão para uma atitude de reserva pode existir em qualquer situação em que os subordinados se
considerem dependentes de seu líder. Deste modo, um líder autoritário pode criar barreiras ao contato dentro
de sua própria esfera de ação administrativa. Argyris (84) cita exemplos desta possibilidade numa pesquisa
sobre o impacto de um líder autoritário sobre, aproximadamente, vinte supervisores intermediários:
Exemplo: As comunicações passam, de certo modo, por um processo de "aprovação" através do líder. Os
chefes costumam falar diretamente entre si; mas, na presença de seu líder, limita-se a informar apenas aquilo
que sabem que o líder aprovará. Daí pode-se avaliar a barreira que existe à comunicação espontânea, mesmo
quando todos os chefes e o líder estão reunidos em grupo.
A forma de liderança afeta também o processo de comunicação de outras maneiras. Primeiro, o líder
eliminou a maioria dos quadros de aviso e demitiu os mensageiros, com exceção do encarregado do correio.
Substituiu os mensageiros pelo sistema de alto-falante e te-
__________
(*) Exceto as formalizadas. Por exemplo, certas atividades sancionadas pelo sindicato (isto é, a greve).
lefone. Assim, atualmente, os chefes sabem que quando o líder se comunica com eles, ou quando eles se
comunicam entre si, tudo deve ser feito ràpidamente. Realçam-se a rapidez e a concessão das informações.
Cada informação solicitada pelo líder deve ser clara, concisa e objetiva.
As características deste tipo de liderança impregnam todo o sistema de comunicação, Os chefes esforçam-se
por falar depressa diante do líder. Alguns chegam até a decorar o que vão dizer, antes de entrarem no seu
gabinete.
A palavra escrita é se possível sempre utilizada nos assuntos importantes. Ao escrever os memorandos, os
chefes revisam-nos cuidadosamente, com receio da crítica dos colegas sobre alguma possível incorreção.
Memorandos dirigidos ao líder ajudam-nos a "se defender", se preciso, sem discussões ou irritações. Podem
mostrar com calma e polidez ao líder o memorando, atingindo, assim, seu objetivo. Um intercambia de
contatos desse tipo lhes permite corrigir o líder, "de um jeito submisso".
Além disso, pelo fato de serem dependentes e de gravitarem em torno do líder, os chefes não mostram quase
espontaneidade em suas comunicações. Por outro lado, o líder pouca dificuldade tem para dizer o que quer e
da maneira que preferir.
A dependência dos chefes em relação ao líder, em termos de vantagens e autoridade, influencia até o
conteúdo dos contatos com o líder. Assim, os chefes esforçam-se para mostrar que tudo "vai indo bem";
esforçam-se por demonstrar que todos eles constituem uma equipe satisfeita e aplicada; esforçam-se por
subtrair qualquer informação que possa ser considerada como forma de pressão sobre o líder ou dominação
do líder; esforçam-se por não manifestar o menor sintoma de frustração e conflito; procuram informar o que
pode ser prejudicial aos outros, porém favorável a eles mesmos, promovendo, deste modo, a sua "causa" de
competição, com vista à aprovação do líder.
Por seu lado, o líder transmite as qualidades de seu caráter enérgico, pugnaz e encorajador; refere-se às suas
frustrações e ao seu mau humor "causados" pelos empregados ou por outras pessoas; participa que as coisas
não vão indo como deviam. Há sempre ensejo para novos progressos; elogia a companhia como um todo.
Baseando-se numa experiência de campo controlada, Mellinger (85) confirma as conclusões acima
enunciadas. Afirma que em dada situação, se "B" (que seria nesse caso um subalterno) não tem confiança
em "A" (o líder), procurará dissimular suas atitudes e sentimentos quando estiver em contato com "A".
Dissimulação, agressão
e atitudes ambíguas começam então a surgir. Além do que, torna-se prejudicada a percepção da "realidade"
por "A", levando-o a superestimar a concordância, em alguns casos, e a subestimá-la, em outros.
A análise desses pseudoprogramas de relações humanas leva-nos às dificuldades com que se defrontam os
altos dirigentes da empresa. Estes são responsáveis pelo "ambiente de relações humanas" de sua
organização. Para agir com responsabilidade, são obrigados a obter fatos com a máxima exatidão.
Entretanto, devido à barreira às comunicações, há muita probabilidade de não conseguirem as informações
de que necessitam. A estes dirigentes de empresa cabe a responsabilidade do diagnóstico dos problemas de
relações humanas; todavia ocupam uma posição que impede que recebam um fluxo livre de informações; as
informações que chegam até eles são deturpadas para se ajustarem ao tipo das que os subalternos presumem
atender as expectativas do dirigente; devido à própria personalidade, estão predispostos a atribuir diferentes
valores a trabalho e a lealdade. Terão, portanto, inconscientemente, certos "pretextos encobertos" antes,
mesmo, de começarem o diagnóstico; qualquer decepção ou tensão resultante de sua sensação de isolamento
poderá torná-los ainda menos eficientes em relação a seu diagnóstico. Muitos dirigentes de empresa reagem
negativamente ao isolamento. Colocam-se na defensiva contra o sindicato, pelo fato de o contato deste com
os empregados ser mais estreito que o da direção. Por causa disso, muitos desses dirigentes esforçam-se por
aumentar os contatos, mediante visitas pessoais, relacionamento mais íntimo, programas de "relações
humanas". Tudo isso tendendo a agravar mais ainda a situação.
Efeito deste malogro é a direção da empresa considerar culpados dos seus problemas humanos internos: a
conjuntura social ("os trabalhadores não são mais os mesmos"), os sindicatos ("eles estão sempre
solapando") e a tecnologia ("o que é que se pode esperar de um sujeito que é obrigado a trabalhar numa
máquina como aquela?").
Diagnósticos deste tipo têm a vantagem de transferir à culpa para fatores fora do controle imediato da
direção. Além disso, pode converter-se num mecanismo de defesa (projeção), por meio do qual a direção
projeta a "culpa" que porventura considere sua em fenômenos tais como: conjuntura social, sindicatos e
tecnologia. Com isso não se quer inferir que os três fatores não sejam de maneira alguma relevantes.
Entretanto, se for possível encontrar, dentro de uma mesma área industrial, duas fábricas com condições
tecnológicas, situação econômica e relações sindicais comparáveis, e, todavia
uma delas apresenta relações humanas acentuadamente melhores do que a outra, então nossa hipótese de que
este diagnóstico não passa de um mecanismo de defesa está confirmada (*).
Obviamente, precisam ser reformuladas as premissas básicas do sistema formal de administração, de

liderança autoritária e dos controles administrativos no sentido de que "a direção é a única responsável", que
"os chefes de empresa sabem mais que todo mundo" e que "os empregados são, por natureza, indolentes e
têm que ser estimulados": Hower examina alguns desses juízos:
1) O administrador não precisa necessàriamente saber o que deve ser feito. Seus empregados podem
ter melhores ideias. Depreende-se, portanto, que ele deve angariar a ajuda dos empregados.
2) O pessoal da empresa, a menos que o desencorajem, procurará fazer o máximo para realizar os
objetivos visados dentro das condições exigidas pela empresa. Consequentemente, necessitam
estar informados a respeito da situação. Para isso, porém, não precisam ser coagidos.
3) A menos que sejam desestimulados, os empregados encararão seus empregos como um fim em si
mesmo e como parte de sua vida diária. Daí, se os empregos forem razoàvelmente interessantes e
de certa responsabilidade, os empregados se esforçarão por realizá-lo bem.
4) O comportamento dos empregados nas empresas apenas de leve se relaciona com uma estrutura
lógica de raciocínio. Daí se conclui que explicar apresentar razões lógicas ou argumentos, por si
só, pouco adianta, para mudar o comportamento deles.
5) Os empregados tendem a apresentar muitas opiniões, sentimentos e crenças não estruturados na

lógica, mas que lhe são de suma importância e, por conseguinte, também o são para o
administrador, que, por sua vez, deve estar bem a par desses elementos não-lõgicamente
estruturados do comportamento, devendo contar ainda, para enfrentá-los, com outros meios além
de uma argumentação lógica (86).
_____________
(*) Uma outra possibilidade é estudar as fábricas sob o impacto de culturas diferentes. Na Europa, fiquei
impressionado com a semelhança dos problemas que ocorrem numa fábrica, que o administrador, líderes sindicais, tra-
balhadores e pesquisadores mencionaram, com os encontrados nos Estados Unidos e países tais como a Inglaterra,
Noruega, Suécia, Holanda, França e Alemanha. Meu companheiro, o Prof. A. B. Cummins, engenheiro-industrial e
dirigente administrativo do Western Reserve University, compilou número significativo de dados (não publicados)
que servem de apoio a esta afirmação.
Em resumo, a direção da empresa vê nos empregados sintomas de culpa pela queda acentuada de produção:
alta taxa de desatenção no trabalho; baixa produtividade, apatia, desinteresse e falta de identificação com o
sistema de livre iniciativa. Partindo deste seu diagnóstico, e baseada nos estudos sobre o controle de
liderança num sistema formal de administração de empresa, chega à determinação da política básica para
remediar esta situação. Conclui, então, que a resposta a estes problemas reside no fortalecimento da lide-
rança autoritária, dos controles administrativos e dos programas de "relações humanas". Nossa análise, no
entanto, deixa claro que, em vez de atender às causas fundamentais, estas três práticas podem acarretar o
recrudescimento dos problemas ocasionados pela administração da empresa, aumentando, deste modo, os
próprios efeitos negativos de comportamento que pretendem diminuir. Duas pesquisas de Hill e Trist (87,88) e
as de Castle (89) e Noland (90) evidenciam que a queda de produção e, em alguns casos, os acidentes durante
o trabalho podem ser encarados como tentativa do empregado para fugir à situação de trabalho que lhe causa
frustrações. Estas pesquisas vinculam queda de produção ou acidente durante o expediente a vários aspectos
da situação de trabalho, e não simplesmente à estrutura formal da organização administrativa da empresa. O
estudo de Noland, por exemplo, relaciona a queda de produção à liderança autoritária do supervisor e à
estrutura administrativa da empresa.
VI
O Supervisor Direto
o sistema formal de administração, a liderança autoritária e os controles administrativos tendem a criar uma
situação à qual os empregados acabam por se adaptar mediante comportamentos contrários aos desejos da
direção da empresa. Esta, por sua vez, está predisposta a reagir de uma maneira que aumenta ainda mais este
antagonismo, que, por seu turno, gera uma barreira contra a comunicação ascendente dessas atividades
antagônicas, pelos empregados, que estão cientes das necessidades da empresa, e com a atenção voltada para
elas. Em consequência, tem-se a sensação que há dois mundos: o dos empregados e o da direção. A barreira
de isolamento desempenha importante função para os empregados, porque evita que seu comportamento
informal seja descoberto, reduzindo a possibilidade de ocorrerem embaraços ou conflitos com a direção.
Enquanto cada um dos lados permanecer em seu próprio mundo, nenhum deles será (psicologicamente)
afetado.
A. O PESSOAL INTERMEDIARIO
Este raciocínio pode aplicar-se aos empregados e à alta direção da empresa. Contudo, não se aplica tão bem
ao supervisor (chefe de serviço), porque ele é o elo entre os dois mundos. Compete a ele fazer-se respeitar
tanto pelos empregados quanto pela direção. Como, no entanto, conseguir isto se cada um deles tem
diferentes valores? Responde o supervisor:
"Vou-lhe dizer uma coisa, que o senhor pode colocar em sua lista negra, para não se esquecer: o supervisor é
uma espécie de "para-choque". É um "para-choque" porque está no
meio e tem que amortecer as pressões dos dois extremos. E os (“dirigentes não lhe dão mérito por isso” (1)).
Outro supervisor descreve o problema do seguinte modo:
"Numa primeira impressão, parece que o supervisor, de fato, não tem lá muita coisa para dizer. Procura
apenas manter um clima de satisfação geral dentro da empresa. Mas não pode dizer nada à direção se esta
estiver fazendo algo que não favorecerá as conveniências de todos os interessados."
Gardner (2), em conformidade com Wray (3), resume a pesquisa existente no tocante à posição e os
problemas do chefe de serviço ao seguinte:
"Em muitos casos, conta-se com o chefe de serviço para coletar dados e preparar relatórios que, mais tarde,
serão utilizados como forma de pressão contra ele. Por isso, impacienta-se com relatórios de controle
burocráticos, já que representam trabalho extra, além de poderem significar maior pressão sobre ele.
Conhece também as insuficiências (os próprios empregados que dirige se encarregam de modificar estes
relatórios) de tais informes e põe em dúvida as resoluções que neles se baseiam."
Gardner interpreta esta situação nos seguintes termos:
“Há casos em que o chefe de serviço está de acordo com os operários”. Estabelecem-se então,
habitualmente, relações informais e amistosas entre ele e seu grupo. Em geral, nesta situação, parece existir
apenas uma pequena barreira entre êles, por diferença de cargo dentro da empresa. O chefe de serviço
procura diminuir a distância social entre ele e seu grupo. No entanto, a maior parte destas situações é
caracterizada por uma, distinção muito maior entre o chefe de serviço e seu chefe imediatamente superior.
Há mesmo forte barreira entre os dois níveis.
Também existe, naturalmente, a situação oposta. Aí, os operários se veem forçados a se acautelarem contra
seu chefe de serviço, considerando-o mais inimigo do que amigo. Assumem várias atitudes defensivas:
atentam para o comportamento sempre que o chefe de serviço está à vista - podem fazer baixar o rendimento
sem que o chefe tome conhecimento."
o Supervisor Direto 181
Lieberman comprova a existência do mesmo conflito numa pesquisa aplicada a 300 chefes de serviço, ao
afirmar que, na situação em que há compatibilidade nas relações empregado-direção, os chefes de serviço
que já foram representantes do sindicato "não estão mais propensos a se considerarem envolvidos numa
situação de conflito do que aqueles supervisores que nunca foram representantes. Entretanto, no caso em que
há incompatibilidade nas relações empregado-direção, os chefes de serviço que já foram representantes de
sindicato tenderão a sentir (mais) conflito do que aqueles que não agem como tal" (4). O conflito, portanto,
existe, mas é menor no caso em que há compatibilidade nas relações direção-empregado.
Em pesquisa de levantamento dos problemas dos chefes de serviço, Guy B. Arthur informa que "cinquenta e
quatro por cento dos chefes de serviço estão ainda incomodados pela falta de delimitação de autoridade e
setenta por cento têm mais de um chefe". Além disso, aproximadamente três quartas partes dos chefes de
serviço se viam "entre o diabo e a cruz" (5).
Moore (6) corrobora estas conclusões. Observa que o chefe de serviço se vê em dificuldade para
corresponder aos anseios da direção e aos do empregado. O fato de ter ele posição formalmente expressa
dentro da administração tende a tornar mais difícil sua integração de fato no meio dos empregados.
Renck chegou também à seguinte conclusão, com base numa pesquisa aplicada a 791 chefes de serviço de
produção e chefes auxiliares em quatorze companhias:
“O fato de os chefes de serviço fazerem parte de dois grupos diferentes, e às vezes em conflito, não apenas
dá origem a formas de pressão sobre eles”. Frequentemente constitui também fonte de conflito, de natureza
emocional, que não pode' ser combatida nem pelo diretor executivo, nem pelos operários. O conflito origina-
se do seguinte: o chefe de serviço reconhece que não está a par de todos os fatos e que não se encontra:
também numa posição que lhe permita emitir juízos bem definidos sobre as atitudes de seus superiores. Sua
posição, no entanto, permite-lhe, melhor que qualquer outro, julgar o impacto dessas atitudes da direção
sobre ele e seu grupo de trabalho. Como este impacto é quase sempre negativo - pois implica mudança -
fracassa, na maioria das vezes, sua tentativa de fazer com que os empregados aceitem estas medidas. De vez
em quando, ele pode identificar-se mais estreitamente com os empregados que com a direção. Ao contrário
do diretor exe-
cutivo, não pode fazer uma análise da situação porque não está a par de tudo; mas está em melhores
condições de julgar a atuação dos empregados, apesar da natural propensão para considerar inocente, em
caso de dúvida, a direção. “Além do mais, ele também lida com problemas da empresa; problemas que,
frequentemente, considera mais “erros” da direção do que efeitos inevitáveis causados pela manutenção e
expansão da companhia” (7).
Como uma das consequências do conflito entre os valores da direção e os do operário, o chefe de serviço,
que é o elemento de ligação entre os dois, torna-se "marginalizado", isto é, "um elemento enredado entre
dois mundos". Argyris (8) formula a hipótese de que o chefe de serviço estará propenso a atuar num contexto
em que:
1) Está ciente de que existe diferença entre o ambiente dos operários e o da direção.
2) Pode-se considerar como:
a) Não fazendo parte de nenhum dos dois ambientes.
b) Fazendo parte de um dos ambientes.
c) Fazendo parte dos dois ambientes.
3) Embora seja responsável pelo setor dos empregados, estes podem não o pôr a par de todas as suas
atividades (como, por exemplo, boicote da produção, "cera" nos banheiros e "corpo mole" no trabalho).
4) Embora faça parte do setor administrativo da empresa, a direção pode não lhe prestar informações sobre
todas as medidas por ela tomadas que o envolvam (como sejam, sua opinião a respeito dele como
chefe, a possibilidade de ocorrer um aumento de salário ou mudanças tecnológicas a longo prazo).
5) O chefe de serviço não é só um elemento marginalizado.
Também corre o risco de não ter conhecimento de determinadas atividades que podem ser decisivas para a
administração eficiente de seu setor de trabalho.
(6) O chefe pode estar ciente de certas atividades dos empregados e/ou da direção, pretendendo mesmo delas
participar. Tanto os empregados, quanto a direção podem, no entanto, impedir a sua participação. E sempre
que forem
O Supervisor Direto 183
importantes para ele estas atividades, o chefe de serviço se sentirá frustrado.
7) O chefe de serviço pode endossar, às vezes obrigado pelos empregados, certas atividades informais
reconhecidamente contrárias aos padrões da direção. À medida que o chefe de serviço se sinta leal com
a direção, correrá o risco de se defrontar com uma situação de conflito.
8) O chefe de serviço pode endossar, frequentemente por solicitação da direção, medidas

reconhecidamente hostis aos empregados. Porém, se considera leal para com os empregados, o chefe
correrá o risco de se ver em situação de conflito.
9) O chefe de serviço se vê em apuros também quando oscilam as opiniões dos empregados e/ou da
direção. (“O chefe de serviço pode queixar-se, por exemplo, nos seguintes termos: ‘Gostaria que a
direção se decidisse de uma vez quanto à política a ser adotada em relação ao sindicato” ou "Esses
diabos de empregados num dia querem uma coisa, no dia seguinte já mudaram de opinião".).
10) O chefe de serviço poderá envolver-se também em situação de conflito, se forçado pela direção:
a) A colaborar com os empregados numa atividade de que êles gostem (como, por exemplo,
cooperar com o representante do sindicato).
b) A não participar de uma atividade de que os empregados gostem.
c) A coagir os empregados a participar de uma atividade de que não gostem.
d) A obrigar os empregados a não participar de uma atividade de que gostem (9).
Baseando-se em pesquisas de supervisão empreendidas pelo "Survey Research Center", Kahn ratifica a
análise feita, acrescentando ainda as seguintes hipóteses sobre os fatores que podem influenciar os chefes de
serviço:
1) Quando o chefe de serviço perceber que as expectativas do pessoal são idênticas às da direção,
considerará o papel que desempenha em harmonia com estas expectativas.
2) Quando o chefe de serviço nota qualquer divergência entre as expectativas do pessoal e as da direção, a
percepção do papel que desempenha dependera de:
a) Sua sensibilidade às atitudes dos empregados.
b) Seu interesse pelos problemas das pessoas sob sua supervisão.
c) Seu conhecimento dos fatores que motivam as atitudes do empregado.
d) Seu entendimento sobre qual é a função do chefe de serviço, segundo a definição dada pela direção.
e) Sua compreensão das informações prestadas pelos seus próprios supervisores, e.
f) Sua aferição do grau de consenso existente entre as opiniões do pessoal sobre as solicitações que lhe
fazem (10).
Resultados recentemente obtidos por Mann e Dent (11) indicam que 47% dos supervisores entrevistados
mencionam o conflito que acabamos de mostrar. Grande parte dos 53% restantes não o menciona.
Aparentemente, são capazes de se relacionar tanto com a direção quanto com os operários. É interessante, no
entanto, observar que esta "dupla participação" sàmente terá êxito se a direção não tentar fazer do chefe de
serviço exclusivamente um membro do grupo diretivo da empresa ou se os empregados não tentarem
conquistar a completa lealdade do chefe de serviço (12).
B. O PAPEL DOS SINDICATOS
Outro problema importante com que se depara o chefe de serviço é a interferência do sindicato na empresa,
repercutindo diretamente na esfera de sua autoridade. De acordo com os princípios da hierarquia de
comando e especialização de atribuições, os empregados estão presos a uma estrutura que os torna
dependentes do chefe com relação à orientação de suas atividades, às formas de recompensa e punição e à
sua permanência no trabalho. O líder dirige porque se apoia neste poder formalmente expresso. Como
demonstramos anteriormente (Cap. IV), o efeito nítido do processo de sindicalização se reflete no fato de
que o chefe de serviço perde parte substancial de sua autoridade. Portanto, este último não apenas trabalha
em situação carregada de tensões e frustrações, mas também se vê despojado de sua autoridade.
Selekman (13), Roethlisberger (14), Gross (15), Gardiner e Whyte (16) descrevem os apuros por que passa o
chefe de serviço ao surgir em cena o sindicato. Antes desse aparecimento, ele era taxativamente o único
líder. Suas reações iniciais ao processo de sindicalização relaciona-se, inevitàvelmente, com os sentimentos
e atitudes emocionais que caracterizavam sua primitiva posição de liderança. Teme que sua posição se tenha
deteriorado, embora formalmente seu posto permaneça o mesmo e seus encargos tenham aumentado
substancialmente. Podia, antes, contratar e despedir; estabelecer níveis de produção e controlar a qualidade
da produção. Com a entrada do sindicato e o aparecimento do contrato coletivo de trabalho como poderosa
formulação política, o chefe de serviço viu-se cerceado pela fixação de níveis de custos, níveis de produção,
padrões de qualidade, especificações, regulamentos, normas, leis e acordos. E a maior parte destes critérios é
formulada sem a sua participação.
Talvez mais ameaçador ainda aos olhos do chefe de serviço seja o novo relacionamento humano criado pelo
sindicato entre os empregados e ele. Passa a perceber que a fidelidade do empregado não mais converge para
a companhia nem para ele próprio. O sindicato e seus representantes recebem parte fundamental dos
sentimentos de lealdade dos empregados. Além do mais, a direção da empresa, ainda um tanto confusa,
tende a reagir ao processo de sindicalização através de uma política de apertar-firmemente-os-parafusos. E,
naturalmente, compete ao chefe de serviço baixar esta ordem de pressão sobre os empregados. Não raro o
chefe de serviço se vê na condição de portador de uma ordem, sem maiores explicações, no sentido de que
seja aumentada a produção; ordem que, se procurasse por em execução, poderia levar o "outro lado" a abrir
baterias contra ela, mediante uma série de reações defensivas. Os empregados, sob a proteção recém-
adquirida, podem torcer o nariz à perspectiva de qualquer aceleração do ritmo de produção. Se o chefe de
serviço decide pressionar para valer, acabará por ter esta pressão voltada contra ele, sob a forma de
descontentamento que, em razão do mecanismo próprio do descontentamento, poderá eventualmente chegar
ao conhecimento da alta direção. Como se vê, não é difícil saber por que o chefe de serviço pode tornar-se
tão fàcilmente presa de inquietação. O sindicato cuida dos interesses dos empregados. O empregador é capaz
de cuidar de si mesmo. Quem tomará conta do chefe de serviço?
Gardiner (17) está inteiramente de acordo com este ponto de vista, e com os seguintes conselhos dados aos
chefes de serviço pelo
"Department of Labor":
1) Não tentem descobrir se qualquer de seus empregados faz parte ou não de sindicatos.
2) Não discutam assuntos sindicais com seus empregados, nem manifestem qualquer opinião pró ou contra
um sindicato ou o movimento sindical. Esta recomendação aplica-se quer os senhores estejam de serviço,
quer de folga.
3) Ao tomarem qualquer decisão com respeito a um empregado, como promoção, disciplina, avaliação de
mérito, transferência ou reclassificação, não levem, de forma alguma, em consideração suas vinculações ou
atividades sindicais (18).
Newton, baseando-se numa série de pesquisas aplicadas a mais de 1.000 chefes de serviço, chega às mesmas
conclusões. A maioria dos chefes de serviço está descontente com as limitações que lhe são impostas.
Cinquenta e dois por cento encaram seu trabalho como mera rotina de instruções, enquanto cinquenta e sete
por cento mencionam o fato de que recebem notícias dos escalões superiores da empresa primeiramente
através de boatos. A maioria dos chefes de serviço percebe que tem controle reduzido sobre as resoluções
que afetam o seu pessoal, que estão inadequadamente informados sobre os planos e meios de ação da
companhia, que retiraram deles a responsabilidade por muitos assuntos que estavam sob seu controle e que
sua remuneração não está de maneira nenhuma à altura de seus encargos (19).
O chefe de serviço defronta-se com o dilema de se situar em "posição intermediária", além de estar perdendo
a maior parte de sua autoridade e status para o sindicato. Também sofre bastante influência do impacto da
crescente racionalização do aparelhamento e da administração da empresa. Mills (20) pondera que, com o
advento da grande indústria, a função do chefe de serviço tem sido reduzida pelas novas imposições técnicas
do processo de mecanização. A utilização cada vez maior de maquinaria semi-automática, manejada por
técnicos especialmente treinados, diminui a esfera de competência técnica do chefe de serviço. Suas
atribuições se converteram mais nas de um verdadeiro "chicote humano" encarregado do pessoal do que
propriamente nas de um oficial com o encargo da orientação do trabalho.
Todos estes pesquisadores, fundamentalmente, concordam que, antes do aparecimento dos sindicatos na
vida da empresa, o chefe
de serviço:
1) Tomava suas próprias resoluções.
2) Mudava as situações conforme achasse necessário.
3) Definia suas metas e os meios para alcançá-las.
4) Vivia num ambiente em que (a não ser a direção) não lhe davam ordens.
Entretanto, com o advento do processo de sindicalização, o chefe de serviço:
1) Não pode tomar decisões em muitos pontos verdadeiramente importantes, como índice de produção,
contratação e dispensa de empregados e medidas disciplinares.
2) Não pode promover mudanças sem consultar a direção e o sindicato.
3) Não pode definir unilateralmente a maior parte das metas de trabalho e meios para atingi-las.
4) Trabalha num ambiente em que o representante dos trabalhadores, o conselho diretor do sindicato, o
presidente do sindicato local, o representante comercial e até o representante internacional podem modificar
ou impedir muitas de suas ações.
A liberdade de ação do chefe de serviço, sua "área de livre movimentação", foi muito restringida. Pesquisas
válidas sobre personalidade informam que uma restrição na área psicológica de livre movimentação de um
indivíduo, geralmente:
1) Acarreta alta tensão interna.
2) A alta tensão, por sua vez, como já vimos, conduz a uma primitivização da personalidade individual. O
chefe de serviço, efetivamente, passa a agir com baixo nível de maturidade.
3) Em consequência, a tensão pode aumentar, da mesma forma que o fracasso e a sensação de frustração.
4) Se o processo de primitivização da personalidade continua, intensificando-se progressivamente, o chefe

de serviço pode tornar-se agressivo e hostil (21).
5) Se a tensão ainda continua, pode levar o chefe de serviço a considerar negativo o desempenho da própria
"função de chefe de serviço". Como consequência, então, poderá:
a) Deixar o serviço administrativo e se tornar operário.
b) Vir a ser um elemento ligado completamente à direção.
c) Vacilar entre os dois ambientes (22).
d) Fugir psicologicamente a presente situação negativa e divagar; referir-se aos "bons tempos antigos" (23).
e) Procurar ingressar num sindicato.
f) Dar maior ênfase às gratificações de natureza material, como forma de compensar a sua tensão.
g) Tornar-se apático, realizando apenas o indispensável para não se incompatibilizar com a direção ou com
os empregados.
Pelz (24) demonstrou claramente que a restrição da área de livre movimentação do chefe de serviço e de sua
autoridade conduz à diminuição do grau de influência que é capaz de exercer sobre seu departamento. Este
fato, por sua vez, acarretará um decréscimo na eficiência do supervisor. Pelz formula a hipótese de que um
supervisor não influente que tenta ajudar os empregados a alcançar seus objetivos tenderá ao fracasso, não
necessàriamente por causa da "debilidade" do estilo de liderança, e sim em razão da falta de influência
dentro da empresa (25). Em pouco tempo, o supervisor se vê diante de situação de tal modo difícil, que não
poderá realizar mudanças esperadas, mesmo tendo pessoalmente capacidade para tal.
Em síntese, a posição do chefe de serviço não é lá muito agradável. Não é de admirar, portanto, que a
direção da empresa encontre cada vez maior dificuldade em conseguir pretendentes ao cargo, de chefe de
serviço.
C. REAÇÃO DA DIREÇÃO DA EMPRESA AO PROBLEMA
DO CHEFE DE SERVIÇO
Como determinados dirigentes de empresa encaram os problemas que surgem para os chefes de serviço?
Uma análise de vinte programações para supervisores (a maioria das quais realizadas em grandes empresas)
dá a perceber que a direção reage ao "problema do chefe de serviço" das seguintes formas:
1) "Colocando o chefe de serviço" a seu lado, para isso utilizando-se de palestras convincentes, concessão
de dividen-
dos da empresa (*) e pagamento extra (26), filmes e revistas ilustradas.
2) Banquetes de homenagem aos chefes de serviço.
3) Debates de todos os tipos sobre as funções de chefe de serviço a fim de despertar o interesse.
4) Salientando o tipo de liderança "vigilante", "dinâmica", "vigorosa", que mantém os empregados sob
controle mais cerrado.
5) Maior ênfase sobre:
a) Diretrizes normas e regulamentos da companhia.
b) Sistemas de custo e pagamentos; métodos de produção da companhia.
c) Noções sobre controle da produção, controle de custos, controle de qualidade e estudo das operações
efetuadas e tempo gasto na produção.
d) Leis trabalhistas dos Estados Unidos.
e) Leis trabalhistas do Estado em que funciona a companhia.
f) Contrato específico de trabalho.
g) O modo de introduzir, ensinar e treinar os novos empregados.
h) O modo de solucionar e evitar reclamações.
i) O modo de melhorar as condições de segurança.
6) Maior ênfase no tocante ao treinamento do chefe de serviço, a fim de lhe "proporcionar" melhores
condições de liderança:
a) O modo de repreender os trabalhadores e manter a disciplina.
b) O modo de sempre manter a calma e ser sempre "amável".
c) O modo de obter cooperação das diversas categorias de empregados com os quais tem que lidar.
d) O modo de se entender com o inspetor da firma.
_____
(*) As gratificações confirmam a tendência do chefe de seção para uma crescente ênfase nas recompensas monetárias.
e) E, em determinadas companhias, a necessidade de saber realizar os serviços que supervisiona melhor do

que os próprios empregados.
Deixando para discussão posterior este último item, sobre o treinamento, verificamos que as cinco primeiras
medidas pouco contribuem para resolver os problemas fundamentais. As medidas 1, 2 e 3 são meras
tentativas de "compensação" (não de eliminação) pelo descontentamento do chefe de serviço. As medidas 4
e 5 procuram, antes de tudo, pressionar o chefe de serviço para que obtenha maiores noções sobre "chefia", a
fim de ter possibilidade de enfrentar (não de eliminar) situações de frustração. Nestas condições,
compreende-se por que o chefe de serviço encara estas palestras, revistas ilustradas, banquetes, debates
sobre chefia e instrução sobre leis trabalhistas e meios de segurança como "não muito úteis" que só servem
para dar a impressão de formas de coação (27).
Há semelhança entre o modo como a direção encara a situação problemática do chefe de serviço e a situação
dos empregados. Nos dois casos, adota uma atitude no sentido de "convencer", "pressionar", "instruir",
partindo da presunção de que empregados e chefes de serviço são de algum modo deficientes. Como para
com os operários, a conduta da direção tende, aqui também, a tornar mais difícil a resolução dos problemas
dos chefes de serviço.
Voltando à questão das medidas de treinamento, verificamos que as últimas pesquisas denotam claramente
que os chefes de serviço não consideram realistas e aproveitável o treinamento típico de chefia para fins de
liderança e incremento das relações humanas (28). Há mesmo bastante evidência de que este treinamento tem
efeito insignificante sobre o comportamento real do chefe de serviço (29). (Além do que, os resultados das
pesquisas nos permitem formular a hipótese de que o chefe de serviço pode encarar o treinamento como
falta de consideração da direção da emprêsa para com ele (30). O raciocínio lógico do chefe de serviço
parece ser o seguinte:
1) A direção quer dar-me instruções sobre liderança.
2) Então, isto quer dizer que ela deve considerar-me deficiente como chefe.
3) Não consigo ver qual é a minha deficiência. Além disso, sou de opinião de que o que precisa realmente
mudar é a própria organização (ou a direção ou os empregados).
4) A direção pensa que as instruções de um simples técnico de chefia, que além de tudo não trabalha como
supervisor
na linha de montagem, poderão suprir minhas deficiências, sejam elas quais forem.
5) Isto significa, então, que a direção não me dá muito valor.
Pesquisas preliminares, feitas pelo autor deste livro, com base numa análise de três cursos para treinamento
dos métodos de relações humanas, indicam que o chefe de serviço pode reagir a estes cursos:
1) Não lhes dando a mínima importância.
2) Ouvindo as aulas, sem, contudo, procurar aprender coisa alguma daquilo. Vangloriando-se, até, entre eles,
da quantidade de noções que podem esquecer e da rapidez com que as esquecem.
3) Fazendo objeções ao instrutor, procurando "desmascará-lo", no que diz respeito à validade e

praticabilidade do que está ensinando.
4) Criticando o instrutor, por não ter conhecimento da verdadeira situação da fábrica e por estar na
retaguarda e não na linha de fogo.
5) Manifestando hostilidade para com a direção que, mandando-os frequentar estas aulas, quis dar a entender
que o instrutor sabe mais que eles.
6) Responsabilizando a direção da empresa, os orçamentos e o movimento de vendas da firma pelos seus

problemas. São eles que necessitam treinamento.
Guest (31) apresenta provas de que, mesmo que os princípios aprendidos durante o treinamento se revelem
úteis, muitos chefes de serviço de tal modo estarão ocupados com os problemas da produção que não terão
tempo para pensar neles, muito menos para usados. Jasinski (32) argumenta que, mesmo quando o chefe de
serviço encontra tempo para empregar aqueles princípios, a maioria deixa de assim agir porque seus
superiores em geral não aceitam a modificação em seu comportamento, provocada pelos "novos" princípios
de liderança aprendidos no curso. Por exemplo, os superiores dos chefes de serviço consideravam como
"bons" aqueles que mantinham controle rígido sobre o pessoal, embora o diretor dos cursos lhes tivesse
ensinado a reduzir o controle, para que pudessem ser líderes eficientes.
Resumindo, grande parte da reação da administração ao problema do chefe de serviço não ataca a causa
básica e, por isso" pode
levar ao agravamento da tensão para eles. Comprovou-se, com base em cuidadosa pesquisa experimental e
de campo, que essas tensões podem levar a:
1) Maior tensão.
2) Maior frustração e fracasso.
3) Lutas entre os departamentos.
4) Luta entre direção e operários.
5) "Internalizar" a pressão:
a) agressiva;
b) passiva (33).
Isso transforma a posição do chefe de serviço numa atividade negativa. À medida que ele sente a pressão e a
negatividade, desejará (supondo-se que seja relativamente saudável) abandonar tal situação (34). Mas como
necessita do emprego e aprendeu (através dos atos da administração) a ressaltar a importância e a
necessidade da recompensa material, sobretudo a monetária, provàvelmente procurará manter-se no cargo
enquanto tais recompensas forem adequadas. Em outras palavras, frustrada a sua necessidade de satisfação,
são impelidos a abandonar o emprego. Mas a necessidade de trabalho, de dinheiro e de outras vantagens
materiais motiva-o a permanecer no cargo. Enquanto assim procederem, estarão realmente exercendo
pressão sobre si mesma para continuar.
Em consequência da estrutura formal da organização, da liderança autoritária e dos controles

administrativos, os empregados que se submetem a uma autopressão, e/ou os empregados apáticos,
desinteressados, serão dirigidos por chefes de serviço cada vez mais frustrados e submetidos à autopressão.
A vida de um chefe de serviço não é fácil. Antes de terminarmos, é importante ressaltar que não estamos
dizendo que todos eles sintam essa frustração, esse conflito e tensão nas mesmas proporções. Pode ser que
isso se verifique, mas não dispomos de pesquisa suficiente para nos permitir chegar, com segurança, a tal
conclusão. A analise acima nos apresenta a possível escala de fatores que provocam dificuldades para o
chefe de serviço.
É chegado o momento de analisarmos algumas das "medidas" ou "ações" que o administrador pode tomar,
baseado na pesquisa existente.
VII
Redução do Grau de Incongruência entre a

Organização Formal e o Indivíduo Saudável
Até aqui, ressaltamos a criação de uma estrutura de análise que visava a começar a compreender por que as
pessoas se comportam de uma ou de outra maneira nas organizações operantes. Embora a estrutura e o
entendimento que proporcione estejam longe de ser completos, foi dado o primeiro passo no sentido de uma
teoria do comportamento organizacional.
A estrutura parte da suposição de que tal comportamento se desenvolve da interação entre o indivíduo e a
organização formal. Uma análise das propriedades básicas dos seres humanos relativamente maduros (*) e
da organização formal leva à conclusão de que há uma incongruência inerente à auto-realização de ambos.
Essa incongruência básica cria uma situação de conflito, de frustração e de malogro para os participantes. O
conflito, a frustração e o malogro são hipostatizados, aumentando à medida que o indivíduo cresce em grau
de amadurecimento e/ou à medida que ele se subordina, cada vez mais, ao longo da hierarquia, e/ou à
medida que seu meio ambiente imediato de trabalho se torna cada vez mais especializado. O indivíduo pode
adaptar-se ao conflito, à frustração e ao malogro, deixando o emprego, ascendendo na escala organizacional,
tornando-se apático, desinteressado e socialmente alienado, criando grupos informais que evoluem para
sindicatos formais, ou aceitando o descontentamento como inevitável e, consequentemente, aumentando o
seu desejo de dinheiro e reduzindo seu desejo de satisfação humana, e finalmente habituando seus filhos a
estas atividades adaptativas informais.
______________
(*) E importante tornar a destacar o fato de que os problemas observados até agora pressupõem que os indivíduos
relativamente amadurecidos são considerados como agentes da organização.
A administração, como agente da organização formal, reage às atividades adaptativas informais aumentando
o grau de liderança tecnicamente competente, esclarecendo, redefinindo e tornando, sem querer, rígida a
estrutura formal, aumentando e fortalecendo os controles administrativos e, finalmente, executando
programas de "informação", "educação", "comunicação" e "relações humanas”. Essas reações da
administração tendem a agravar a responsabilidade da estrutura orgânica formal. Em vez de reduzir a causa
básica dos problemas humanos, tendem a perpetuar as causas originais e a criar novas.
Para que seja útil, a estrutura sistemática deve ajudar-nos a compreender o comportamento humano na
organização. Uma mostra de compreensão é ser capaz de descrever as condições sob as quais determinados
acontecimentos são previstos. Um critério mais rigoroso é criar, na realidade, essas condições e em seguida
demonstrar que levam os acontecimentos prognosticados pela estrutura. Na medicina, por exemplo, atinge-
se a um marco na pesquisa do câncer quando o cientista cria na prática a moléstia.
Foge ao nosso objetivo atingir o segundo critério de compreensão. Seriam necessários anos de pesquisa
tendo uma organização "viva e real" como laboratório, e cujas partes pudessem ser variadas
sistemàticamente, de acordo com o que fosse necessário. A análise, porém, proporcionou-nos indícios, em
termos do primeiro critério, ou seja, a descrição das condições sob as quais certo comportamento deverá ser
provocado.
Se tal análise for válida, então, conhecendo as condições em que o comportamento ocorre, será possível
fazer prognósticos sobre como esse comportamento poderá ser transformado ou modificado, descrevendo-se
como as condições desse comportamento específico podem ser modificadas (*). Se, por exemplo, a
administração deseja eliminar a apatia, a sonegação do trabalho ou o desinteresse. Que medidas específicas
deve tomar? Ao usar este exemplo, o cientista não está vendo o comportamento informal do empregado
como problema social. Ele não classifica a apatia como "má", ou a alta produtividade como "boa".
Simplesmente age como conselheiro dos que se interessa por compreender as causas desse comportamento.
Se forem tomadas quaisquer decisões no sentido de modificá-lo, isto caberá aos empregados, à
administração e aos sindicatos, não ao cientista.
_____________
(*) Infelizmente, a pesquisa da ciência do comportamento é muito escassa neste capítulo. Comparativamente, reduzida
pesquisa "evolutiva" é encontrada que possa proporcionar informações concretas sobre como fazer reduzir os
problemas básicos em uma verdadeira situação organizacional.
A Organização Formal e o Indivíduo 195
Voltando à modificação do comportamento informal do empregado, já vimos que a apatia, a sonegação do

trabalho e o desinteresse resultam do conflito básico entre as necessidades de indivíduos saudáveis e as
organizações formais, a liderança autoritária, os controles administrativos, e os pseudoprogramas de relações
humanas. Supondo que os indivíduos saudáveis não devem ser modificados, uma forma de reduzir o
comportamento informal "negativo" (do ponto de vista da administração) é modificar a estrutura da
organização formal, de modo que o empregado sinta maior atividade do que passividade, maior
independência relativa do que dependência use mais, e não menos, as suas aptidões importantes, e não as
superficiais tenha uma perspectiva temporal mais ampla e, finalmente, esteja em posição de igualdade, se
não de superioridade, em relação a seus pares.
Segundo nossa análise, além da estrutura da organização formal, a liderança autoritária, os controles
administrativos e os pseudoprogramas de relações também são considerados causas do conflito básico,
seguindo-se daí que essas atividades particulares também exigem modificação. Vamos analisar as duas
primeiras, no momento. Que pesquisa existente mostra qual o tipo de modificações necessárias na estrutura
da organização formal, a fim de levar as pessoas a se sentirem menos dependentes e submissas, com isso
reduzindo a apatia, o desinteresse, o alheamento e a baixa produtividade?
A. AMPLIAÇÃO DA TAREFA (ENCARGOS DE FUNÇÃO)
Um dos prognósticos formuláveis com base na estrutura apresentada até agora é de que as atividades
informais desagradáveis à administração tenderão a diminuir à medida que o empregado, individualmente,
tiver maior oportunidade de usar mais as suas aptidões importantes. Isto nos leva à ampliação da tarefa.
Significa isto o aumento do número de operações realizadas pelo empregado na realização de suas
atividades. É a ampliação do ciclo temporal necessário à conclusão de uma unidade de operação.
Walker (1), Walker e Guest (2) afirmam que uma forma de desenvolver a satisfação do empregado ou a sua
auto-realização é aumentar o número de tarefas formais atribuídas a ele, na execução de seu trabalho. O
empregado, consequentemente, usará mais as suas aptidões, sentindo-se, portanto, mais satisfeito.
A ampliação das tarefas é a segunda recomendação que surge em nosso estudo da repetição no trabalho. É
um conceito e uma prática que se mostraram bem sucedidos para reduzir a monotonia sem
prejudicar a eficiência em certos setores de outras indústrias. Sugerimos que seja adotada,
experimentalmente, no trabalho da linha de montagem de automóveis. A ampliação dos encargos é,
simplesmente, a combinação de duas ou mais tarefas numa única. Certos diretores de fábricas, em outras
indústrias, verificaram que uma lei de rendimentos decrescentes se aplica à subdivisão das tarefas e que uma
recombinação de certas partes fraturadas aumentou a eficiência. Isto significa uma ampliação dos ciclos
temporais. A ampliação da tarefa, no sentido que lhe damos, não significa recolocar o automóvel nas mãos
dos mestres mecânicos, entregando-se a cada operário a montagem de todo um carro. Significa que maior
atenção será dada às variáveis psicológicas e sociais, na determinação dos ciclos temporais e que, pelo
mesmo motivo, será dada maior atenção ao conteúdo das tarefas individuais.
Para quem não conhece a experiência da linha de montagem, a diferença entre uma tarefa com cinco
operações e uma tarefa com dez, ou entre uma tarefa que se realize em dois minutos e outra que tome quatro
minutos, parece demasiado trivial para interessar a alguém. Nossos dados mostraram que isto não ocorre. A
administração tem interesse vital nessas questões: a atribuição exata de ciclos temporais numa linha de
montagem tem influência importante na sua eficiência. Quanto ao trabalhador, uma das descobertas mais
notáveis deste estudo é a importância psicológica das modificações, mesmo pequenas, em sua experiência
imediata de trabalho. Poderemos mostrar isso com um sumário muito simplificado: em igualdade de
condições, a diferença entre um trabalhador satisfeito e um insatisfeito pode estar no fato de um ter uma
tarefa de cinco operações; outro, de dez operações (3).
Schwab (4) confirma tais descobertas quando relata o crescente sentimento de satisfação, da parte dos
empregados, através da ampliação da tarefa. Katz e Kahn (5), Hoppock (6), Super (7) e Marks (8) afirmam
que um dos acordos mais frequentes na pesquisa da satisfação do empregado é o aumento desta quando o
trabalho se torna mais complexo e especializado. Worthy (9), examinando estudos realizados nos últimos
doze anos na "Sears Roebuck & Co." cobrindo várias centenas de unidades diferentes, e mais de 100.000
empregados (*), conclui que a ampliação da tarefa mostrou-se eficiente
______________
(*) Geogràficamente, as unidades estão disseminadas por todas as regiões dos Estados Unidos, estendendo-se de
cidades com menos de 5 mil habitantes aos maiores centros metropolitanos. Estas unidades incluem lojas do comércio
varejista, indústria de venda pelo reembolso postal, fábricas, depósitos de mercadorias e escritórios; em tamanho,
estão incluídas aquelas que têm menos de 25 empregados, até as que os possuem em número superior a 10 mil.
para elevar o moral (*). Sugere-o que, pela ampliação da tarefa, foram capazes de reduzir o impacto
"negativo" da especialização, reduzindo a concentração de empregados em níveis de trabalho inferior, que
tende a ocorrer com a superespecialização, pelo aumento do grau de variedade e interesse no trabalho, e
proporcionando ao empregado maior oportunidade de participar de segmentos mais amplos do processo de
produção, o que aumenta o sentido psicológico que o trabalho tem para o empregado.
Num estudo de 355 moças experimentadas, empregadas em quatro fábricas, Wyatt e Langdon concluem:
"Uma característica significativa dos resultados obtidos nesta pesquisa foi a notável modificação de atitude
produzida no mesmo operador pela introdução de pequenas diferenças no tipo de trabalho. Até mesmo o
acondicionamento de artigos em caixas de tamanhos variados deu origem a acentuadas diferenças na
satisfação e prazer no trabalho" (10,11).
Mann e Hoffman (12) descrevem um estudo de ampliação de tarefas no qual, em consequência da

automação, diferentes aptidões foram combinadas para criar tarefas mais complexas e desafiadoras. Como a
tecnologia permitia, a administração resolveu treinar todos os empregados para realizar as diferentes funções
do departamento. A fim de realizar tal objetivo, criou a rotação de tarefas, de modo que cada empregado
trabalha num determinado conjunto de operações durante algumas semanas, e em seguida passa a outro
conjunto. A ampliação da tarefa e a rotação, dizem os autores, "resultaram em maior interesse e satisfação
no trabalho, e também em maior nível de tensão no trabalho" (13). A maior tensão está relacionada com o
sentimento, pelo empregado, de um treinamento inadequado e da maior dependência mútua entre eles para a
realização das metas de trabalho.
Bibby relata vários exemplos interessantes de ampliação de tarefas na "International Business Machines
Corporation". Eis um exemplo:
Eis como foi ampliada a tarefa numa máquina de serrilhar. Anteriormente, o operador colocava uma peça de
metal e puxava uma alavanca para iniciar o corte, retirando a peça quando a máquina parava
automàticamente, depois de concluído o corte. Era essa a sua ocupação, durante todo o dia. Quando surgia
nova tarefa, ele esperava que o mecânico instalasse novo equipamento na máquina e ajustasse as
velocidades. Esperava, em seguida, enquanto as amostras do novo equipamento eram examinadas por um
inspetor que
___________
(*) Como demonstrou o questionário levado a efeito pela "Sears Roebuck".

lhes verificava a precisão. Depois disso, podia então dedicar-se à ocupação simples, repetitiva, de colocar e
retirar peças e puxar uma alavanca.
Hoje, quando nova tarefa surge, ele examina as plantas e especificações, e ele mesmo regula e prepara a
máquina. Faz, ele mesmo, as verificações dimensionais das amostras e realiza as operações de ajustamento
necessárias. Durante a produção, faz as verificações periódicas da qualidade e tem também a
responsabilidade de observar a eficiência de suas ferramentas.
Baseados em nossa experiência na fábrica de Endicott, começamos a aplicar o princípio de ampliação da

tarefa às demais fábricas da companhia. Damos a seguir um exemplo disso, na linha de montagem das
máquinas de escrever elétricas da IBM. Antes do programa de ampliação de tarefas, um submontador típico
tinha a missão de simplesmente montar algumas peças no chassi da máquina. Mais adiante, na linha de
montagem, um operário de melhor salário montava as peças da máquina propriamente dita, e mais adiante
ainda a operação sofria a fiscalização de um inspetor. No novo programa, esse mesmo montador típico
passou a montar o chassi e as peças, verificando também a exatidão da operação. Tornaram-se responsável
por todas essas operações ao longo dos dois metros de linha de montagem a ele atribuídos. Para tanto, teve
de aprender a interpretar desenhos e plantas do esquema elétrico e dos detalhes mecânicos da máquina. Ao
mesmo tempo que se tornou um montador mais perfeito, passou a ter ocupação mais variada e interessante
(14).
Bibby conclui que a ampliação da tarefa resultou em acentuada melhoria do moral, em maior produtividade
e em redução da apatia, desinteresse e sonegação do serviço, embora não tenha ficado claro como tais
resultados foram obtidos. Krugman concorda que a ampliação de tarefas pode ser útil, mas apresenta provas
de fracassos quando não apoiada pelo pessoal administrativo (15).
Argyris (16), por sua vez, não julga haver aumento da satisfação quando as tarefas se tornam mais complexas
e/ou numerosas. Baseia sua afirmação em estudos, por ele realizados, de situações em que os empregados já
haviam obtido grandes satisfações com o contexto organizacional formal, podendo, dessa forma, exigir
"mais", antes que a satisfação aumentasse significativamente com a ampliação da tarefa.
Que "mais" podem os empregados exigir? Nos exemplos citados, a natureza fundamental da ampliação de
tarefas aumenta o número de atribuições já especializadas. Essas tarefas utilizam primor-
dialmente as aptidões para fazer, das pessoas. Tais aptidões, como se viu no Cap.II, não são
psicologicamente importantes para o indivíduo maduro. As aptidões que exigem mais da personalidade hu-
mana são as relacionadas com o conhecimento e a sensibilidade. Poucas, entre estas, podem ser expressas
nas tarefas altamente pulverizadas quase sempre atribuídas aos empregados. Para que o indivíduo expresse
mais de suas aptidões de conhecimento e sentimento é necessário um meio ambiente de trabalho sobre o
qual tenha ele maior controle, onde possa tomar decisões relacionadas com metas, diretrizes e práticas.Esse
tipo de ampliação da tarefa 'não pode ficar limitado às ocupações existentes na operação em si. O empregado
deve ser dotado de maior "domínio" sobre o próprio meio ambiente e, portanto, deve ter responsabilidade,
autoridade e controle sobre as tomadas de decisão que afetam o seu meio ambiente de trabalho. Deve tornar-
se auto-responsável (17).
Esta sugestão é apoiada pelas pesquisas do Autor. O grau de auto-realização se acentua à medida que a
dependência, a subordinação e a submissão das pessoas decrescem e à medida que seu controle sobre o
trabalho que realizam se intensifica e se amplia a perspectiva temporal.
São muito poucos os estudos sistemáticos que se conhecem sobre esse segundo tipo de ampliação. Pode
ocorrer que os comitês mistos de patrões e empregados (18), a "administração múltipla" (19, 20), a
"administração de baixo para cima" (21) e a "administração generalizada" (22) tenham o poder de ampliar as
tarefas do indivíduo, para incluir ocupações além das existentes na operação normal. Isto deverá permitir ao
indivíduo agir com mais personalidade. Além disso, tais planos podem ter a vantagem de fazer dessa am-
pliação de tarefas uma característica formal da organização, e não uma característica criada pelos
empregados apesar dos altos administradores (23).
McCormick e Given afirmam que; em última análise, esses planos são úteis e proporcionam bons resultados
(*). Infelizmente, não se fizeram estudos sistemáticos dessas tentativas pioneiras. Juntamente com uma
avaliação do impacto desses programas, seria interessante saber qual a resistência encontrada, as
dificuldades que surgiram da adoção desses programas, e as medidas tomadas pela administração, bem como
os problemas oriundos da concorrência e do desejo de pertencer ou continuar na junta.
_____________
(*) McCormick, por exemplo, aponta 12% de aumento na produção nos primeiros dois anos. A queda de produção foi
reduzida a 3% e as faltas foram de 7% menos do que a média durante a época da guerra.
Talvez o plano mais conhecido desse segundo tipo de ampliação de tarefas seja o Plano Scanlon (24, 25, 26).
As bases fundamentais de tal plano são a participação e a recompensa pelos resultados da participação. Os
empregados não só participam de grupos que ajudam a resolver determinados problemas de custo, produção,
perdas e outros, como também os grupos dispõem do pessoal 'necessário e da autoridade para fazer
recomendações. Se estas resultam em menores custos e/ou maior produção, os empregados participam de
uma parte dos lucros assim proporcionados. Em todos os casos descritos na literatura, o plano resulta na
utilização, pelos empregados, de muitas de suas aptidões importantes, em serem menos dependentes,
passivos e subordinados em relação à administração, em maior controle do meio ambiente imediato de
trabalho. Os resultados parecem levar a maiores lucros, prêmios para os empregados e bom estado de espí-
rito entre o pessoal e a administração. Parte dessa última melhoria se deve ao fato de que os empregados
constatam uma redução do favoritismo.
Por exemplo: Que significa para ele esse Plano Scanlon? Significa que tem um trabalhador disposto, que faz
qualquer tarefa, boa ou má, que lhe seja atribuída. O trabalhador constata a inexistência de favoritismo na
distribuição das tarefas boas e seu espírito está totalmente livre para dedicar-se à ocupação que lhe é
atribuída. No sistema antigo, se trabalhava numa tarefa fácil, ficava pensando nas dificuldades da tarefa
seguinte, perdendo com isso as vantagens proporcionadas pelo trabalho fácil. Com a nova organização, o
trabalhador ganha tranquilidade, o que faz dele um operário melhor (27).
Gilson e Lefcowitz (28) relatam um caso no qual o Plano Scanlon fracassou. Atribuíram o fato à falta de
confiança mútua entre os empregados e a administração, à falta de vontade, de ambas as partes, de aceitar as
responsabilidades inerentes ao plano e à falta de um líder que despertasse confiança.
Gillespie cita um exemplo interessante de sua experiência sobre a "maior" ampliação das tarefas:
“O exemplo que desejo citar é extraído de um estudo realizado sobre um grupo bastante comum de artesãos
que trabalham numa fábrica”. Esses artesãos, em número de 12, trabalhavam uma peça de metal. O serviço
exigia elevado grau de habilidade, e os operários funcionavam numa pequena oficina, isolados, no meio de
uma grande fábrica. Eu estava dando assistência à administração para a organização dos vários
departamentos da fábrica e, depois de obtidas economias consideráveis em seis departamentos, cheguei a
essa oficina.
Para minha surpresa e indignação, descobri que o grupo tinha permissão para:
a) fornecer estimativas de custos de material e mão de obra, para inclusão no cálculo de preço de venda do
produto;
b) dizer quais os métodos que deveriam ser adotados para a execução de qualquer tarefa, e
c) sugerir prazos e preços para cada trabalho.
O capataz dessa oficina era também capataz de uma seção maior, e na verdade não era operário
especializado. Quando se fazia necessário dar o preço de nova encomenda, a descrição desta era enviada à
loja e os homens se reuniam para estabelecer métodos e fixar prazos e preços; o resultado voltava, através do
capataz, ao departamento de vendas, para que esse orçamento fosse enviado. Fiquei, como já disse, surpreso,
diante das falhas que pude constatar. Não havia planejamento nem especialização, e senti que tudo poderia
conduzir fàcilmente à desonestidade. Empenhei-me em melhorar a organização e o método. Ao me
aprofundar no estudo das economias do departamento, verifiquei:
a) as estimativas feitas pelo grupo eram inteligentes;
b) as estimativas eram honestas e permitiam aos homens, que trabalhavam em boa velocidade, ganhar
importâncias INFERIORES AS COMUNS EM OFICINAS SEMELHANTES, ORGANIZADAS A
BASE DO TRABALHO POR TAREFA;
c) os custos gerais eram inferiores aos registrados se a oficina fosse administrada pelos processos
modernos;
d) não havia líder do grupo no sentido dominante de liderança. Uma pessoa habilitada recebia os
dados sobre o trabalho e realizava a coleta e coordenação de dados fornecidos pelos membros do
grupo, isto é, o líder era mais um secretário do que uma figura dominante, no pensamento e na
atividade do grupo;
e) a liderança passava de uma pessoa a outra, segundo as exigências da situação;
f) a contextura psíquica do grupo seria por mim descrita como um espírito mediano de conjunto;
g) as pesquisas entre os membros do grupo não evidenciaram mostras de sentimentos agressivos em

relação a outros
grupos na fábrica em geral. Houve manifestações de dó em relação a grupos dedicados às variedades

menos especializadas do trabalho organizado dentro de processos modernos;
h) o capataz, que era nominalmente o encarregado do grupo, considerava-o o melhor da fábrica, e o

menos interesseiro;
i) o gerente deste, e de muitos outros grupos, não punha em dúvida a sua honestidade. "Jamais me
causam problemas, fazem um trabalho perfeito, os custos são baixos e os lucros bons. Não tenho
com que me preocupar." Eis como o gerente expressava o juízo que fazia do grupo (29).
As sugestões de Thelen (30) para a ampliação das tarefas são antes desse tipo que do tipo discutido antes. Ele
não só amplia as tarefas aumentando o número e a variedade das ocupações, como sugere que os
empregados recebam a responsabilidade de se organizarem dentro dos limites fixados pelos planejadores.
Assim, se o grupo tem de incluir vinte empregados, e se o grupo deve ser dividido em equipes, a escolha
destas deve caber aos empregados. Eles poderão formar suas equipes da forma que desejarem. A rotação
entre elas e a sua reconstrução seriam possíveis. Evidentemente, Thelen sugere que se dê aos empregados
maior capacidade de decisão sobre os problemas que influem sobre seu mundo.
A obra de Coch e French (31) pode ser vista em termos da ampliação de tarefas, porque os grupos que
tiveram possibilidade de uma "participação total" na tomada de decisões sobre modificações iminentes,
durante o período da experiência, tiveram suas tarefas ampliadas para gozarem de maior controle sobre suas
atividades. Por exemplo, os empregados resolveram eliminar quaisquer enfeites do vestuário, discutiram e
ajudaram a fixar os preços, ajudaram a preparar outros “empregados, e ajudaram a planejar novos cargos
(32)”. Durante a experiência, Coch e French não usaram a estrutura tradicional formal da organização. Ao
contrário, criaram uma que ampliava bastante as tarefas de todos os empregados e alargava o seu grau de
controle sobre as tarefas.
A mesma dinâmica parece ser válida para a pesquisa realizada por Mann. Durante as sessões dessa pesquisa,
apresentavam-se aos membros de cada grupo os dados relevantes relacionados com as suas operações e os
dados comparativos relacionados com o resto da organização. Em vez de orientar, interpretar e aconselhar os
membros quanto ao significado dos resultados, Mann pediu-lhes que interpretassem tais resultados e
formulassem as diretrizes que lhes
parecessem adequadas à ação construtiva da administração. Os grupos eram liderados pelos membros da
organização, agindo Mann principalmente como orientador.
Essas sessões ampliam a tarefa de qualquer empregado que delas participe. Exigem que ele empregue suas
aptidões relacionadas com o conhecimento e a sensibilidade, em vez dar aptidões vinculadas à feitura da
tarefa habitualmente a ele atribuídas. Além disso, o operário pode planejar e sugerir medidas construtivas,
que são levadas a sério pela administração. Mann informa que quatro departamentos resolveram usar tal
processo, variando os graus de participação dos empregados. Dois departamentos foram usados como
controle, o método não sendo empregado neles. Não houve modificação significativa no moral dos
empregados dos grupos de controle. Nos grupos experimentais, porém, os resultados mostram claramente
que "uma modificação favorável no moral dos empregados é proporcional ao uso do processo" (33).
Richardson e Walker (34) relatam que a tarefa dos supervisores da IBM, devolvendo aos capatazes grande
parte do controle das atividades do pessoal, que haviam perdido, e simultaneamente reduzindo o número de
níveis na hierarquia, teve o efeito de aumentar o número de contatos satisfatórios; de intensificar satisfação
na feitura da tarefa, e os sentimentos de confiança, cooperação e regularidade. Woodhead (35) mostra que
houve substancial poupança de tempo em tarefas padrões de manutenção, quando um grupo de trabalhadores
participou da decisão sobre a maneira de realizar várias tarefas.
Como adotar esse tipo de ampliação de tarefas numa organização? Um plano concreto da ampliação das
tarefas, para os cargos de capataz e supervisor, foi apresentado por Thelen. Sugere ele que quando as
decisões do alto forem transmitidas para baixo, os seguintes pontos serão úteis:
Sugestões de Thelen (36) Impacto provável sobre os supervisores
em termos da nossa estrutura
1 ) As exigências do alto devem ser feitas para cada 1) Aumenta o controle do supervisor sobre a forma
grupo e seu líder conjuntamente. pela qual as metas devem ser alcançadas. Aumenta as
perspectivas de tempo do grupo, porque este terá maior
O líder e seu grupo enfrentam, então, juntos o conhecimento do futuro. Essas duas condições tendem
problema de atender às exigências. Isto significa que o a reduzir a sensação de dependência e subordinação.
líder, em suas atividades junto ao grupo, jamais fica na
posição de exigente, ou de "inimigo".
Sugestões de Thelen Impacto provável sobre os supervisores em termos

da nossa estrutura
2) A exigência é feita por alguém superior ao
líder, numa reunião do grupo. Esse superior 2) Aumenta a sensação de autocompetência do
exerce fiscalização suficiente para assegurar-se de grupo na área do problema. Aumenta o uso de
que as exigências são bem compreendidas. O líder suas aptidões de conhecimento e sensibilidade
será um mediador entre o grupo e o superior; sua (note-se que a estrutura autoritária básica ainda
tarefa é ajudar o grupo a formular as perguntas existe. Portanto, não há discussão sobre se o grupo
necessárias ao esclarecimento. deseja ou não a exigência).
3) Como todas as exigências se originam fora do 3) A tradução das exigências para a linguagem do
grupo, podem ser traduzidas objetivamente em grupo aumenta as possibilidades de êxito
problemas para o grupo como um todo. A psicológico.
existência de problemas a serem resolvidos (ou
modificações a serem feitas) proporciona o
enfoque necessário e a disciplina para a discussão
de grupo, gozando este uma autonomia suficiente
para tratar do problema.
4) Contraria a auto-realização. Tende a levar à
4) Como a exigência é feita por um superior, ele dependência para com os escalões superiores e à
também é a pessoa responsável pela avaliação dos submissão perante o superior.
resultados. Cabe-lhe decidir (de preferência com a
ajuda do grupo) como essa avaliação deve ser
feita. Pode delegar parte dos processos ao grupo,
ou ao líder, mas deve conservar-se como
responsável.
5) Como o líder tem agora um papel claramente

cooperativo no grupo, pode levar, com mais fideli- 5) Reduz os sentimentos de dependência e
dade, o pensamento do grupo aos escalões submissão em relação ao líder do grupo. Aumenta
superiores, sendo, assim, capaz de ajudá-lo a as possibilidades de êxito psicológico, já que o
exercer influência no sentido de uma formulação grupo realiza a própria formulação.
mais realista das exigências.
6) Como todo homem tem contato não só com seu

superior imediato, mas também com superiores 6) Aumenta a sensação de controle sobre o meio
em escala mais elevada, experimenta menor ambiente de trabalho e reduz, os sentimentos de
sensação de isolamento, compreende melhor a dependência e submissão.
operação total e tem oportunidade de avaliar as
implicações de sua relação com o líder.
A conveniência de tal plano pode ser discutida,

sob a alegação de que levaria a numerosas
conferências. Mas, como Thelen assinala a divisão
adequada entre "execução" e "conferência" é
aquela divi-
são que leva à produtividade satisfatória. Uma hora gasta em conferência que redunde em maior
produtividade será valiosa para o administrador. Segundo, a necessidade de conferenciar decresce à medida
que a maior cooperação entre o superior e os trabalhadores aumenta a iniciativa e reduz a hostilidade
interpessoal e interdepartamental. Por vezes as conferências podem consumir tempo, devido à falta de
habilidade do líder, ou por não ser a "equipe" de administração realmente uma equipe.
B. LIDERANÇA PARTICIPANTE OU CENTRALIZADA
SOBRE O EMPREGADO
No Capo V vimos que um líder autoritário agrava a situação da organização formal, dos controles
administrativos e dos programas de pseudo-relações humanas. Outra medida básica, portanto, que faz
decrescer os sentimentos de dependência e submissão do empregado (que por sua vez levam à apatia e à
indiferença) será a modificação da liderança autoritária para uma liderança mais "democrática",
"participante", "colaboradora", "centralizada sobre o empregado". A modificação da estrutura orgânica
através de padrões de liderança dos superiores não é medida tão drástica quanto parece. Como mencionamos
no Cap.III, Stogdill e Koehler (37) e Arensberg e McGregor (38) apresentaram provas de que o
comportamento executivo modifica frequentemente a estrutura orgânica.
Há numerosos exemplos do impacto da liderança participante, ou "democrática".
Começando com a literatura experimental, verificamos que as experiências de Presto e Heintz (39), Laurence
e Smith (40), e Lippitt e White (41) mostram que um líder "democrático" permite muito maior auto-
realização. As definições funcionais dadas por Lippitt e White ao líder "democrático" mostram claramente
que ele aumenta o controle dos subordinados sobre o meio ambiente de trabalho, estimula-os a usar suas
aptidões de conhecimento e sensibilidade, reduz o sentimento de dependência do líder, e aumenta as
perspectivas de tempo dos subordinados. Dizem àqueles autores que o líder democrático:
1) Permite discussão em torno do estabelecimento de uma diretriz. Estimula o grupo a tomar as decisões
necessárias.
2) Permite discussões sobre a atividade futura, bem como sobre a presente. Não procura manter os membros
"no escuro", em relação aos planos futuros.
3) Permite aos membros definir a nova distribuição de tarefas, na medida do possível; a forma de
realizar as tarefas e a divisão destas ficam entregues ao grupo.
4) Focaliza a atenção na coleta de fatos "objetivos" sobre os "problemas humanos". Procura basear
qualquer "elogio" ou "disciplina" necessários nesses fatos objetivos, e não em suas necessidades
pessoais (42).
Gordon (43) ressalta os mesmos resultados. A liderança é um conjunto de funções que são propriedade do
grupo. Idealmente, são distribuídas dentro deste de acordo com as aptidões dos membros. Assim o líder
(formal) nem sempre lidera. Os subordinados nem sempre são liderados. O grupo tende a elevar ao máximo
o seu ajustamento quando cada membro tem liberdade de assumir algumas das funções de liderança. A
liderança centralizada no grupo continua Gordon, difere da liderança orgânica, pelo fato de não serem os
subordinados vistos como pessoas a serem influenciadas ou dirigidas para a realização dos objetivos do
líder. Não são pessoas a serem "lideradas" por alguém que tenha qualidades "superiores". Uma das forças
primordiais da liderança centralizada no grupo é o direito fundamental que tem este à autodireção e auto-
realização, em seus próprios termos.
Whyte (44), Mann e Dent (45), Zaleznik (46) e Baumgartel (47) concordam com Katz (48), que resume
algumas das constatações cruciais do "Centro de Pesquisas e Levantamentos sobre Liderança de Grupo", de
Michigan. Afirma ele que os supervisores mais eficientes tendem: a dedicar maior atenção à direção do
grupo a longo prazo; a dedicar maior tempo aos problemas de motivação; a aumentar a sensação de
liberdade e auto-responsabilidade dos empregados, não supervisionando com demasiado rigor, e
aumentando o grau de sua participação nas decisões relacionadas com problemas que os afetem mais
diretamente.
Campbell (49), examinando a literatura sobre a liderança democrática, conclui que ela tende a criar dentro de
um grupo: maiores sentimentos de coesão; maior produtividade de grupo esteja presente o líder ou não;
maior satisfação e moral; perspectiva de tempo relativamente maior, e maior flexibilidade no
comportamento. Simultaneamente, a liderança democrática decresce: o volume de hostilidade interpessoal,
de frustração e de agressão; o número de queixas; o grau de dependência e submissão em relação ao líder, e
a necessidade de bodes expiatórios.
McGregor (50), em penetrante análise da liderança, afirma que a característica destacada da relação entre o
subordinado e seus superiores é a de dependência em que o primeiro se encontra em relação aos segundos,
para a satisfação de suas necessidades. Num sentido fundamental e persuasivo, o subordinado depende de
seus superiores para a manutenção no emprego, para a continuação desse emprego, para a promoção, o
aumento de salário, responsabilidade e prestígio. McGregor conclui que uma das tarefas fundamentais da
administração é reduzir essa dependência.
Turner (51), Bavelas (52), Nelson (53), Kahn e Katz (54), Mann e Dent (55), Likert (56, 57), Halpin (58), Laurence
e Smith (59), Maier e Danielson (60) relatam resultados que confirmam a conclusão de que a liderança
"democrática" ou "integrativa", ou "centralizada no pressar-se. As descobertas relatadas por Katz, Mann,
Kahn, Dent e Likert baseiam-se em dezenas de milhares de entrevistas e questionários entre grupos nos
seguintes ramos: ferrovias, utilidades domésticas, automóveis, manufatura de aparelhos agrícolas,
burocratas, funcionários públicos, laboratórios de pesquisa, sindicatos e profissões liberais.
Finalmente, se analisarmos o trabalho dos "interacionistas", exemplificado por Whyte (61), veremos que os
padrões básicos de interação que caracterizam o que ele chama "cooperação organizada" na realidade
descrevem uma situação na qual os empregados, capatazes e sindicatos se sentem menos dependentes e
menos submissos à administração. O sindicato também sente que não está sendo posto de lado. Seus
membros se sentem menos dependentes dos funcionários dos sindicatos, e a dependência que experimentam
nessa fase de cooperação organizada são proveitosas, isto é, os funcionários podem conseguir vantagens da
administração e satisfazer as necessidades dos seus membros (62).
Os supervisores partidários do método de "centralização no empregado" que obtiveram êxito, e gozavam da

estima dos trabalhadores, tinham superiores que:
1) Permitiam-lhes participar das tomadas de decisão.
2) Permitiam-lhes saber o que pensavam de seu trabalho.
3) Frequentemente solicitavam-lhes a opinião (63).
Assim, para que o supervisor seja um "líder baseado no pessoal", talvez seja necessário que seu superior
tenha a mesma atitude. Se isso não acontecer, treiná-lo em "boas relações humanas" talvez não tenha grande
utilidade. Mais adiante voltaremos ao assunto.
Consequência natural da liderança centralizada no empregado é levar os subordinados, em todos os níveis, a

um número cada vez maior de conferências destinadas a participar das tomadas de decisão. A pesquisa
mostra que, sob certas condições, os grupos são capazes de tomar decisões mais úteis do que os indivíduos.
Guetzkow e Kriesberg relacionam as seguintes vantagens das conferências de grupo:
1) As conferências ajudam na descoberta de problemas.
2) As conferências ajudam na solução de problemas.
3) As conferências aumentam a aceitação das decisões porque:
a) asseguram a aceitação de todos;
b) asseguram a aprovação do superior;
c) asseguram a motivação dos subordinados.
4) As conferências aumentam a capacidade de executar a decisão (64, 65) .
Resumindo o que dissemos até aqui: se a liderança for definida como "a capacidade de influir eficientemente
nas opiniões, atitudes e comportamento dos subordinados" (66, 67), então a "capacidade" de influenciar outros
pode existir, porque o indivíduo tem o poder oriundo de sua liderança formal, ou de suas aptidões, quando
então o grupo o considera como a melhor pessoa para ajudá-lo e satisfazer suas necessidades (liderança
informal) (68). Teoricamente, o líder pode liderar sem compreender as necessidades dos empregados, sim-
plesmente porque a organização lhe dá esta faculdade, Esse tipo de liderança diretiva se focaliza na obtenção
de auto-expressão para a organização formal, contribuindo, portanto, para agravar as dificuldades de
relações humanas criadas pela organização formal e pelos controles administrativos. Mas os indivíduos que
constituem e mantêm viva a organização devem ter também o que acreditam ser um mínimo de auto-
expressão. Os líderes "voltados para os empregados", "democráticos", "integrativos", "colaboradores", são
primordialmente líderes que dão destaque crescente às necessidades do indivíduo.
C. LIDERANÇA PARTICIPANTE E CONTROLE
ADMINISTRATIVO
Alguns leitores podem deduzir que a extensão "natural" da liderança democrática seja a anarquia. Poderão
perguntar se há qualquer tentativa de transferir as prerrogativas do administrador para
os trabalhadores. Quem tomará as decisões? Não tem importância a organização?
Liderança democrática não significa ausência de liderança. Liderança omissa, do tipo "deixemos que os
rapazes façam o que quiserem", não é consequência natural da liderança democrática. Lewin assinala que as
pessoas que chegam à conclusão acima estão operando sob a falsa suposição de que democracia é alguma
coisa entre autocracia e anarquia.
Diz ele:
“A pessoa que pensa em termos de um contínuo confundirá certamente democracia com autocracia, ou,
como sucede frequentemente, considerará liderança democrática como um jogo para levar o membro do
grupo a aceitar a vontade do líder”. A vida democrática e a educação democrática exigem a destruição deste
conceito. O líder democrático não deixa de ser líder, e de certa forma não tem menos poder do que o líder
autocrático. Há democracias suaves e duras, e uma democracia dura provàvelmente será mais, e não menos,
democrática. Como a autocracia, a democracia tem plena consciência da função do poder da vida grupal e
considera-o elemento necessário e legítimo da superioridade do grupo em relação às regras - tão
característica, por exemplo, do tratamento dos "nativos" pelo Ministério das Colônias britânicas - e separado
do zelo religioso em busca do poder pessoal tão típico do "egoísmo sagrado" do fascismo totalitário.
Uma autocracia com uma fachada democrática é ainda uma autocracia (69).
Sabemos, pela experiência e pela pesquisa de campo, que a liderança do tipo laissez-faire cria mais tensão e
ansiedade do que a liderança democrática ou autocrática. Os subordinados se sentem frustrados com a falta
de liderança, que por sua vez lhes frustra a necessidade de clareza, senso de direção e realização. Em
situações experimentais os subordinados se queixavam dos líderes laissez-faire: "me era condescendente
demais". "Tinha pouca coisa para fazermos." A liderança laissez-faire criava um sentimento de caos,
confusão e incerteza (70). Lippitt e Bradford concluem:
“O quadro de frustração, fracasso e insegurança era maior para esse grupo (laissez-faire) do que para
qualquer outro”. Devido à ausência de liderança, não havia grupo ao qual pudes-
se pertencer. Sem liderança, não havia metas de trabalho e, em consequência, a produção era baixa e não
havia sensação de realização pessoal. A previsão adequada do futuro era impossível quando não havia
direção no presente (71).
Não estamos, também, sugerindo que a liderança democrática seja a resposta. No início do capítulo
definimos a função da liderança como sendo a de ajudar o indivíduo a melhorar o índice de auto-realização,
e ajudar a organização a conseguir seus objetivos. Se aceitarmos esta proposição, segue-se logicamente que
a liderança "centralizada no empregado", ou "democrática”, atende primordialmente às necessidades
individuais. Mas isso não é tudo. Também é necessária uma liderança que procure atender às exigências da
organização.
D. NECESSIDADES INDIVIDUAIS VS. EXIGENCIAS
ORGÂNICAS
Argyris (72), analisando as diferenças entre a organização formal e os grupos, focalizou a atenção nas
necessidades dos membros e concluiu que talvez fosse conveniente considerar os dois tipos de organismos
sociais existentes nos dois extremos de um contínuo multidimensional. Num desses extremos está o grupo
que tem como foco as necessidades individuais; no outro, a organização cujo foco é a consecução dos
objetivos orgânicos. A primeira pode desenvolver-se numa organização, e a segunda pode evoluir para um
"grupo orientado para a necessidade individual". Mas se considerarmos esses dois fenômenos como
extremos opostos de um contínuo, teremos um modelo simples para uma análise das condições sob as quais
os grupos centralizados sobre as necessidades individuais diferem das organizações, e vice-versa.
Como ponto de partida, um modelo que encerra duas dimensões básicas, cada qual com uma subdimensão,
são propostos. Cada uma dessas dimensões deve ser conceituada como um contínuo. Num dos extremos
(esquerdo) colocamos o caso ideal da organização formal (OF). No outro (direito), colocamos o caso ideal
do grupo centralizado sobre a necessidade individual (I). Podemos formular a hipótese de quanto melhor as
condições corresponderem ao ideal em la e lb, 2a e 2b, em (OF) , maior a probabilidade de que os resultados
se apliquem à organização e menor a probabilidade de que se apliquem aos grupos centralizados sobre a
necessidade individual.
A recíproca dessa hipótese também é válida. Quanto melhor as condições de pesquisa correspondam ao ideal
em la, lb, 2a e 2b em
(I), maior a probabilidade de que os resultados se apliquem ao grupo centralizado sobre a necessidade
individual e menor a probabilidade de que se apliquem à organização.
OF I
la. De início, as relações interpessoais são prescritas e la. De início, as relações inter· pessoais nascem da
refletem a ideia que a organização tem da estrutura interação dos membros e refletem a necessidade que
mais eficiente para a realização de suas metas. estes têm de interagir entre si para satisfazer suas
necessidades.
lb. A liderança é atribuída à pessoa que na opinião da
organização melhor pode realizar os deveres 1b. O exercício da liderança é delegado ao indivíduo
organicamente definidos. que na opinião dos membros melhor atenderá às suas
necessidades.
2a. O comportamento formal numa organização
manifestado por um indivíduo é "causado" pela 2a. Todo o comportamento dos membros individuais é
aceitação, por ele, das recompensas e punições "causado" pelas suas tentativas de atender às suas ne-
(sanções) organicamente definidas. cessidades.
2b. A dependência dos membros em relação ao líder é 2b. A dependência dos membros em relação ao líder é
"aceita" por eles devido às sanções orgânicas criada e aceita por eles porque acreditam que isto
existentes. atenderá às suas necessidades.
Exemplo de como esse modelo pode ser usado encontra-se numa publicação recente. Whyte (73) analisa
certos grupos observados no "Laboratório Nacional de Treinamento para Desenvolvimento em Grupo", em
Bethel, Maine, e constata que em vez de atingir certas metas oficialmente especificadas (isto é, ajudar os
delegados a resolver problemas próprios), os grupos mergulharam na frustração, no conflito e na
desorganização. Whyte sugere que parte da razão desses resultados está no fato de que os grupos por ele
observados não tinham líder reconhecido, nem metas ou estruturas. Nessas condições, continua Whyte,
haverá sempre conflito, frustração e confusão. Em termos de nossa análise, parece que os membros do corpo
docente, em Bethel, que criaram os "grupos" (isto é, disseram a quinze pessoas para se reunirem numa sala
em determinada hora), tentaram criar as condições mais ou menos existentes entre os grupos centralizados
nas necessidades individuais, acima mencionados. Presumidamente, eles se recusaram a liderar, a tomar
decisões, a serem autoritários, a definir uma estrutura porque tentaram fazer com que os delegados
evoluíssem a própria estrutura de grupo e selecionassem a própria liderança. Com isso, eles (e os delegados)
perderam de vista a meta oficial dos encontros (resolver problemas próprios). Os membros passaram a se
preocupar com os problemas da criação de um grupo. Whyte sugere que os grupos teriam sido mais
eficientes se os líderes oficiais de Bethel lhe tivessem ajudado a estabelecer alguma estrutura ou organização
(74). Na verdade, Whyte defende a estrutura estável. Acredita que a meta de discutir os problemas próprios
seria alcançada com mais eficiência através dessa organização. As constatações de Jacobson (75), de que
para seu amadurecimento um organismo social deve criar um conjunto de regras bem compreendidas e
estáveis, e em seguida desenvolver boas comunicações, confirmam a opinião de Whyte.
Tanto Whyte como Bethel têm razão. Whyte observa que os delegados experimentaram dificuldades em
formar uma organização, partindo de um grupo centralizado nas necessidades individuais. Mas isto não
significa necessàriamente que o corpo docente de Bethel devesse facilitar a tarefa dos delegados,
organizando o grupo para eles. Supondo-se que os professores fossem competentes, é possível
generalizarmos, afirmando que os grupos de discussão jamais se tornaram organizações porque os delegados
foram incapazes de criar essas estruturas, mantendo, ao mesmo tempo, intactos os aspectos da centralização
nas necessidades individuais. Talvez a liderança de Bethel se tenha tornado confusa quanto a isso. Talvez os
professores (sendo os peritos) devessem saber que as decisões organizacionais não relacionadas com as
necessidades individuais tendem a não ser realizadas mais efetivamente em grupos que são centralizados nas
necessidades individuais. Portanto, não devem tentar a realização de determinadas tarefas sem criarem, ou
ajudarem os delegados a criar, a devida estrutura. De um lado, os professores querem que os indivíduos
criem seu próprio grupo, o que significa que estes devem passar pelo processo de centralização na
necessidade individual. Portanto, o corpo docente agiu no pressuposto de que, de início, existem as
condições de um grupo centralizado nas necessidades individuais. Isso é de grande eficiência para ajudar as
pessoas numa experiência de como se tornarem mais cônscias de si mesmas, do seu impacto sobre os outros,
e do processo de desenvolvimento de grupo. Mas esse tipo de grupo não tem eficiência na realização das
metas formuladas oficialmente, de resolver problemas próprios dos delegados.
Em outras palavras, para que o corpo docente liderasse um grupo centralizado sobre a necessidade
individual, tentando aumentar a autoconsciência dos delegados, então à falta de estrutura e a frustração
observadas por Whyte poderiam tornar-se tópico para
debate pelo grupo. Isso aumentaria, presumidamente, o desenvolvimento e a autoconsciência do indivíduo.

Também poderia impedir que o grupo realizasse as metas fixadas, de resolver problemas próprios. Talvez o
erro dos professores tenha sido o de tentar usar o tipo de estrutura centralizada nas necessidades individuais
para um problema que exige uma estrutura orgânica. Whyte, por sua vez, pode estar formulando uma
hipótese, não comprovada, de que todos os grupos serão melhores e mais eficientes se tiverem um padrão de
interação estável.
Gordon (76) especifica as diferenças entre a liderança orgânica mais tradicional (guiada pelo líder) e a
liderança que chamamos centralizada nas necessidades individuais (centralizada no grupo). Sugere que esta
última é maximizada quando os membros: estão livres de dependência de um líder formal; podem
determinar suas metas e as aptidões que pretendem usar para a sua realização; podem definir e iniciar, por si
mesmos quaisquer modificações dentro do grupo; não são liderados por um mesmo indivíduo durante todo o
tempo; têm liberdade de depor o líder (física ou psicologicamente), sempre que o desejarem.
As sugestões de Gordon suscitam questões significativas sobre a adequação do presente modo de estrutura
orgânica, para que exista a liderança centralizada no grupo. Implicam reformulação da hierarquia e da
unidade de princípios de direção. A responsabilidade pela definição das metas dos grupos, a avaliação de seu
comportamento e a fixação de direções, recompensas e penalidades deixariam de ser atribuição de umas
poucas pessoas. Tais atividades presumidamente seriam entregues ao grupo. Gordon sugere que um líder
centralizado sobre o grupo "permite ao grupo diagnosticar os próprios problemas, planejar as próprias
experiências, tomar suas decisões e elaborar seus planos". Que eficiência pode ter esse comportamento de
liderança no contexto de uma estrutura orgânica autoritária, reforçada, em parte, pelos controles
administrativos?
Hood, presidente da "Ansul Chemical Company", ajudou a adotar um tipo de administração participante que
está próximo da filosofia de liderança definida por Gordon. Partindo de dois axiomas da administração - "as
pessoas, e não os produtos são a verdadeira diferença competitiva entre as companhias", e “as pessoas
apoiam o que elas podem ajudar a criar (77)”. - Hood ajudou a estabelecer a participação em todos os níveis,
e a participação organicamente apoiada, reduzindo o ponto de tomada de decisão ao nível mais baixo
possível. Com efeito, isto ajuda a reduzir a sensação de dependência
que os subordinados experimentam em relação ao líder, e aumenta seu controle do ambiente de trabalho
imediato.
Os resultados incluem aumento definido na produção e redução de custos (78), mas é igualmente importante,
segundo Hood, o fato de que também contribui para criar um clima que leva a uma comunicação mais livre,
mais criadora, e a desenvolver maior autoconfiança nos membros do grupo como indivíduos, e nos próprios
grupos, e para aumentar muito a participação individual.
Outra experiência industrial viva, na qual o líder procura realmente comportar-se mais como um líder
centralizado sobre as necessidades individuais, é a realizada por James Richard, vice-presidente executivo
de uma firma que emprega cerca de 400 pessoas. Richard (79, 80) verificou que, comportando-se como líder
"colaborador", pôde ajudar as pessoas a se realizarem e ao mesmo tempo a companhia alcançou e manteve
excelente condição financeira. Como superintendente de produção, ele tentou não manter a ordem e controle
sobre seus subordinados, não manter as coisas dentro da linha, e não tomar decisões. Diz ele:
“Resumindo, em vez de emitir ordens, dar atribuições e acompanhar os resultados, coloquei os problemas
criados pelos indivíduos e departamentos nas mãos do grupo e deixei a este a atribuição de resolvê-los”. Ele
(o líder colaborador) organizou os encontros e estabeleceu meios de acompanhar os fatos. Além desse ponto,
ele (o líder colaborador) serviu apenas como elemento catalisador do grupo, refletindo o pensamento e
sensações dos membros, para que estes pudessem compreendê-lo melhor. Os membros, respondendo a tal
liberdade, passaram a ver a necessidade de dispor de informação concreta e das outras ferramentas
necessárias para resolver seus problemas.
Subjacente às suas ações está à convicção fundamental de que há mais sabedoria, melhor critério e
criatividade “armazenada” num grupo como um todo do que pode haver em um indivíduo isolado, inclusive
no próprio líder. “Portanto, coloca toda a autoridade possível nos homens da organização e se concentra na
compreensão de seus problemas e na busca de soluções em conjunto com êles, e não para êles.”
Modificações como esta não só implicam nova filosofia de administração e organização, mas também
implica, como atestam Hood e Richard, tipo diferente de comportamento de liderança, um tipo diferente de
personalidade de diferença.
Argyris (81) confirma esta conclusão, num estudo complementar de líderes "bem sucedidos" (82) (bem
sucedidos aos olhos da administração). Conclui ele que os líderes formais "bem sucedidos" parecem
manifestar as predisposições de personalidade abaixo indicadas (83). A frequência da escolha e o grau de
importância atribuído a essas predisposições são vistos no Quadro I.
QUADRO I
FREQUENCIA DE ESCOLHA E GRAU
(PERCENTUAL) DE IMPORTANCIA
IR = importância regular; GI = grande importância; IE = importância excepcional.
Se o tipo de liderança de Gordon e o tipo implícito ao modelo do grupo centralizado sobre as necessidades
individuais forem usados, então os diretores executivos, acima mencionados, teriam de modificar as suas
predisposições, como segue:
Autoritários. Em vez de iniciar a ação, o diretor executivo ouve, deduz e, pelo interrogatório cuidadoso,
ajuda as outras pessoas a esclarecer seus pensamentos e a chegar à decisão.
Voltada para as variações. Nenhuma modificação.
Aceitadora de desafios. O desafio torna-se, agora, a compreensão dos indivíduos, e não a sua conquista. Os
problemas emocionais, bem como os intelectuais, representam um desafio.
Auto-responsável. O indivíduo aceita as dependências saudáveis, mas ainda assim deseja ser seu próprio
patrão.
Autocontrolada. Em vez de inibir a expressão de seus sentimentos e tensões, o diretor executivo as expressa
da forma mais plena que considera necessária.
Tolerante para Com as frustrações. Em vez de lutar contra a frustração para realizar o seu objetivo, o diretor
executivo cessa, temporàriamente, de combater a frustração, e passa a tentar compreender o que está
provocando a frustração, e por quê. A análise cuidadosa das tensões emocionais substitui as medidas
drásticas em relação à tensão.
Voltada para o êxito. Em vez de tentar realizar as metas ràpidamente, o diretor executivo dá mais
importância ao desenvolvimento de autopercepção realizados pelos indivíduos no grupo, no curso da
consecução das metas.
Perícia. O diretor executivo reconhece e aceita suas limitações. Ele não julga que deve saber de tudo o que
se relaciona com o seu trabalho. Pelo contrário, procura alguém com quem possa formar uma equipe, e se
sente satisfeito quando o consegue.
Automotivado. Há concordância quanto ao fato de a pessoa automotivada não criticar ou condenar as que
não o são.
Identificada com a organização. Em vez de dar mais destaque à organização, o diretor executivo coloca
ênfase nas necessidades do indivíduo. Se ocorrer conflito entre as necessidades da organização e as do
indivíduo, as últimas são habitualmente preferidas.
Harmoniosa. O diretor executivo não tenta ser harmonioso.
Não faz qualquer tentativa para disfarçar, ocultar, minimizar ou deixar de reconhecer o conflito e a tensão.
Pelo contrário, os sentimentos são expressos e discutidos, de modo que as suas causas possam ser
descobertas e evitados os conflitos futuros.
Industriosa. Nenhuma modificação.
Voltada para o poder. O diretor executivo não deseja ter outras pessoas na sua dependência. Procura,
continuamente, minimizar a dependência.
Móvel no sentido ascendente da organização. Em vez de aspirar a subir, o diretor prefere viver num grupo
onde todos os membros dispõem do mesmo poder.
E. LIMITAÇÃO DA LIDERANÇA PARTICIPANTE OU
CENTRALIZADA SÕBRE O EMPREGADO
Supondo que tais modificações no comportamento da administração sejam possíveis, e supondo que a
experiência de Hood e Richard mostre que as necessárias modificações estruturais também são possíveis,
surge a questão de saber se há condições nas quais os empregados não tenderiam a se comportar de forma
que a liderança centralizada nas necessidades pudesse ter êxito. As características básicas dessa liderança
exigem que os empregados, como indivíduos ou como grupo, tomem suas próprias decisões sobre suas
metas, as melhores formas de realizá-las, seu nível de aspiração, e a manutenção de um grupo coeso.
Lembrando a propriedade básica das "necessidades" (energia psicológica), torna-se claro que os empregados
não se comportarão efetivamente dessa forma, a menos que tenham necessidade de assim fazer. A liderança
centralizada nas necessidades individuais supõe que as pessoas com as quais trabalha são altamente
motivadas, desejosas de auto-realização plena e dispostas a serem responsáveis pelo seu comportamento não
só individualmente, mas como grupo.
Mas no Cap.IV mostramos também que um número crescente de empregados se torna apático,
desinteressado e não participante; reduzem o número e a potência das necessidades que desejam expressar
quando no trabalho; mantêm e reforçam os comportamentos adaptativos informais através das sanções dos
pequenos grupos de trabalho e dos sindicatos formais; ressaltam as recompensas materiais e criam seus
filhos dentro das mesmas atividades informais. Muitos empregados não manifestam tendência forte para
serem responsáveis pelo seu comportamento e pelo comportamento de seu grupo. Aprenderam a serem
dependentes, submissos, passivos e subordinados ao líder. “Ele é responsável, do seu ponto de vista”.
É possível, portanto, deduzir da estrutura as hipóteses de que, à medida que as atividades adaptativas
informais aumentam de fre-
qüência e potência, a probabilidade de que a liderança centralizada sobre as necessidades individuais tenha
êxito decresce. É nessa área que os representantes da administração encontram suas maiores preocupações
quando discutem os tipos de liderança centralizada no grupo. Muitos acreditam que os empregados não
manifestam suficiente auto-responsabilidade para permitir uma liderança democrática e participante. Em sua
experiência, quando fazem essa sugestão, tendem a ser interrogados pelos defensores da liderança demo-
crática, se tentaram tal método, ou são discretamente informados de que tal posição talvez constitua uma
defesa. Sem dúvida, ambas as possibilidades devem ser exploradas. Não obstante, o defensor da expressão
livre e plena na indústria deve lembrar que em muitos casos a administração não tem uma força de trabalho
que busque ativamente expressar-se nos extremos maduros dos contínuos descritos no Ca..II.
Por estranho que pareça, os que ressaltam o indivíduo cometem um erro mais ou menos semelhante ao
daqueles que defendem a organização formal. Ambos supõem um tipo de personalidade ideal. Os segundos
supõem uma personalidade ideal que se identificará com o trabalho e nele se perderá. Os primeiros supõem
um indivíduo maduro, que assuma plena responsabilidade pelo seu próprio comportamento e pelo
comportamento do grupo a que pertence ativamente.
Morse define a satisfação individual como "dependente do que o indivíduo aspira e do quanto ele recebe".
Tem cuidado em não supor que todos os indivíduos têm altas aspirações. Continua ele:
"Assim, uma ocupação altamente especializada proporciona a· oportunidade de o indivíduo usar as aptidões
complexas, e isto representa alta vantagem ambiental para os que dispõem de necessidades que utilizam tais
aptidões...” (85).
Jacobson e outros (86), porém, baseando sua definição parcialmente na obra de Morse, levantam a hipótese
de que a satisfação tenda a aumentar quando o indivíduo obtém maior "satisfação intrínseca com o
emprego"; torna-se mais envolvido pelo seu grupo de trabalho imediato; identifica-se com sua organização;
experimenta relações satisfatórias com os seus superiores; satisfaz-se com o sistema de recompensas
(materiais ou não). Tal hipótese supõe que o indivíduo procura ativamente maior satisfação no emprego,
maior participação em seu grupo de trabalho e organização, relação mais íntima com os superiores, e uma
recompensa material e não material justa. Apresentamos, no Capo IV, indícios de que um número crescente
de empregados não busca ativamente maior satisfação no emprego; não tem necessidade de pertencer a
grupos de trabalho
coesos; não necessita identificar-se com a organização; e não necessita de recompensas psicológicas.
A mesma dificuldade pode ser assinalada em relação a algumas hipóteses levantadas por Mischler (87) de
uma definição da satisfação, a que dá o nome de "dedicação". Diz ele: "O indivíduo é dedicado à
organização na medida em que suas tensões centrais são integradas através de providências instrumentais
organicamente relevantes". Define a centralidade como "um aspecto de relação de disposições de
necessidades entre si, referente às proporções nas quais a totalidade da estrutura seria alterada pela alteração
de determinada disposição de necessidade". As "medidas instrumentais" são "comportamento que altera o
campo psicológico (do indivíduo) na direção de uma estrutura mais estável". O potencial de integração é
"propriedade de uma situação relativa às proporções em que permite a realização das medidas
instrumentais". Mischler sugere que o grau de dedicação do indivíduo está diretamente correlacionado com
dependentes variáveis como a coerência com a qual a consecução, ou não consecução, da meta é seguida de
recompensas ou punições específicas; a coerência das recompensas com as responsabilidades; o
conhecimento, pelo membro, daqueles aos quais pode recorrer para apoio; importância da posição para os
objetivos da organização; certeza relativa de progresso; proporção de tempo de trabalho gasto na direção e
avaliação do trabalho de outros.
Assim, Mischler supõe que todos os indivíduos necessitam continuamente de recompensas coerentes (uma
hipótese de estudo perfeitamente respeitável, válida quando os indivíduos são motivados ao
amadurecimento); apoio de outros; posições importantes; certeza relativa de progresso; avaliar outros;
comunicação íntima. Como no caso acima, essas hipóteses provàvelmente serão confirmadas se os
indivíduos estudados aspiraram ativamente ao extremo adulto do contínuo de crescimentos descritos no Cap.
II. Como hipóteses de ação, sua validade pode ser aumentada se, depois de expostas, acrescentar-se a
condição de que "enquanto o comportamento adaptativo do indivíduo não tiver resultado no desejo de
continuar dependente subordinado e passivo".
Mostramos que os supervisores administrativos médios são suscetíveis de aprenderem a serem dependentes,
passivos, submissos e subordinados a um líder autoritário (88). Com a ajuda de um sistema informal,
poderão dar vazão aos seus sentimentos reprimidos e, com o uso de mecanismos defensivos para reprimir e
deformar os sentimentos que poderiam ameaçá-los se fosse claramente reconhecido, os supervisores
puderam obter altos índices de moral (com me-
todos convencionais de fixação de índices do moral), apesar do conflito, frustração, malogro, hostilidade,
tensão e agressão que pareciam predominar. Eles não trocariam seu líder "por amor nem dinheiro", para
citarmos um subordinado, "especialmente porque com ele obtivemos os maiores lucros de nossa história",
acrescenta outro, "o que nos garante um emprego", conclui um terceiro supervisor.
Bailey (89) menciona provas interessantes de estudantes que se tornaram subordinados e passivos, bem como
dependentes, do professor. Esperavam que este se comportasse de tal modo que pudesse continuar nesse
estado psicologicamente imaturo. Embora ele tentasse ajudar os alunos a se tornarem auto-responsáveis,
estes insistiam em que era tarefa do professor, como líder: mostrar os fatos importantes; evitar a perda de
tempo; organizar e resumir os sentimentos do grupo; corrigir estimativas errôneas e carências de raciocínio;
complementar a sua (dos estudantes) experiência relativamente pobre com um conhecimento maior e muito
superior; assinalar as deficiências dos alunos; sugerir medidas concretas para que superassem suas
limitações.
É possível que, quando os indivíduos se acostumam à dependência, aprendam a produzir com eficiência, se
mantidos nesse estado. Isto talvez explique parcialmente os estudos que sugerem que sob uma liderança
autoritária a produção aumentou muito mais do que sob uma liderança mais participante. Talvez os
empregados tenham aprendido a ser dependentes e reajam à liderança autoritária.
Morse e Reimer (90), numa experiência prática controlada, apresentam provas de que a produção pode ser
aumentada pela liderança autoritária em grau maior do que a liderança participante conseguiria. Em duas
divisões de uma organização, criaram um programa "autônomo", no qual os empregados tinham maior
influência nas decisões. Em duas outras divisões da mesma organização, realizando o mesmo trabalho,
estabeleceram um padrão de liderança "hieràrquicamente controlada", na qual os empregados não tinham
grande influência nas decisões. Em nenhum dos departamentos os empregados tinham controle sobre o
volume de trabalho que lhes era encaminhado. Depois de proporcionar provas de que os dois tipos de
liderança eram, na realidade, sentidos pelos empregados, Morse e Reimer concluem:
1) A satisfação individual dos membros aumentou significativamente no grupo autônomo e decresceu de

modo sensível no grupo controlado hieràrquicamente. Durante o ano e meio em que a experiência foi
realizada, maior número de moças abandonou os grupos
hieràrquicamente controlados do que os grupos autônomos, devido à falta de satisfação.
2) A produtividade aumentou em ambos os grupos, mais, porém, nos grupos hieràrquicamente controlados.
3) Nos grupos hieràrquicamente controlados os empregados extras foram afastados à medida que a produção
aumentou. Nos grupos autônomos, a motivação dos empregados a produzir foi aumentada. Assim, os
empregados não sentiam necessidade de substituir os membros do grupo que deixavam a seção. Além disso,
sentiam-se dispostos a um esforço para tentar encontrar empregos de maior interesse para alguns de seus
membros que deixaram o trabalho.
Se os empregados aprenderam a ser dependentes e viver voltados para um líder, pode prever-se que, quando
discordarem fortemente entre si, procurarão a ajuda do líder autoritário. Isso leva a outro grupo de condições
sob as quais a liderança participante tenderá a ter dificuldades numa estrutura orgânica autoritária. Se os
empregados aprenderem a ser dependentes e submissos, torna-se necessário um período de transição para
um padrão de liderança diverso. Durante essa transição, é possível que a produtividade diminua e aumente a
versão aberta pelo líder.
Reimer (91) cita um exemplo de interessante experiência prática numa grande organização. Relata que os
empregados se ressentiram da oportunidade de serem autônomos. Não acreditavam que a administração
estivesse disposta a dar-lhes maior autonomia. Quando compreenderam que a oferta era sincera e autêntica,
seu comportamento inicial foi fraco, experimental e frequentemente frustrante. Alguns deles se tornaram
confusos e ansiosos, especialmente em relação ao fato de que a sua autoridade de decisão e sua responsabi-
lidade haviam aumentado muito.
Likert (92), Gordon (93) e Richard (94) confirmam a conclusão de que empregados e administradores podem
resistir à liderança centralizada no empregado, devido ao clima de relações humanas existente. Richard,
superintendente de produção, quando resolveu tornar-se mais centralizado nos empregados, ou mais
"colaborador", encontrou a resistência de seus capatazes. Um estudo do impacto da ação de Richard feito
pelos Drs. Thomas Gordon e Robert Burns mostra claramente que ele não era estimado, no início. Os
homens achavam que criava confusão e era fraco. Dois anos depois, porém, o quadro era muito diferente. O
efeito líquido foi de tornar muito satisfeitos os capatazes e obter decisões criadoras que rivalizam (e em
muitos casos superam) as decisões tomadas pela alta admi-
nistração sobre o mesmo assunto. Algumas das maiores resistências a Richard vinham dos membros de sua
própria alta administração, que consideravam a ideia como louca e insensata.
As descobertas de Singer e Goldman (95) de que as discussões de grupo podem ser mais eficientes se o líder
começar usando um tipo mais autoritário de liderança, e em seguida passar para uma liderança mais
participante, pode ser explicado pelo conceito de transição.
F. LIDERANÇA DE REALIDADE
As pesquisas recentes lançaram dúvidas quanto à existência de um método melhor de liderar pessoas.
Fiedler (96) afirma que os líderes eficientes não procuram compreender os seus subordinados. Tendem a ser
criteriosos, críticos, e a não aceitar os colaboradores ineficientes. Tal afirmação é reforçada pelas obras de
Torrance (97), Cattel1 (98), Martin, Darley e Gross (99), que sugerem que demasiada ênfase na manutenção de
uma atmosfera cordial pode reduzir a meta do grupo, que é alcançar a eficiência. Berkowitz (100) constata
que os grupos com baixa coesão podem trabalhar com a mesma eficiência de grupos de alta coesão. Vollmer
e Kinney (101) sugerem que as mulheres tendem a preferir a liderança autocrática, e os homens, a
democrática (*). Case e Davison apresentam provas de que os líderes eficientes podem ter de se colocar
contra a opinião pública e as opiniões de seus subordinados (102 103).
Roethlisberger e outros assinalam, de forma excepcional, esse aspecto em sua discussão do "cultismo".
Observam que seus alunos, no curso de perito de relações humanas, tendiam para desenvolver certa
"preferência" por um tipo de liderança, em contraposição a outro.
Escreve ele:
“No início, por exemplo, alguns de nossos alunos se enamoraram do método não autoritário”. Usando-o
indiscriminadamente, tentaram refletir o sentimento das pessoas em todos os momentos, lugares e ocasiões,
e em seguida se espantaram ao verificar que tais tentativas nem sempre eram compreendidas por essas
pessoas da forma que pretendiam. Modificar tal
_______________
(*) A liderança efetiva pode também ser necessária sob condições extremas de pressão (a guerra, por exemplo), ou
quando os indivíduos se encontram em situações psicológicas inéditas.
comportamento, pensaram eles, seria tornar-se pouco coerente com sua opinião sobre a forma pela qual se
deviam comportar (isto é, não autoritária); por outro lado, não modificar seu comportamento significaria
levá-los a tornarem-se incoerentes com outro princípio do comportamento (o de serem científicos, no
sentido de examinar os fatos). Em consequência, houve muita angústia, sofrimento e esforço.
Outros iniciantes se inclinam para a "centralização sobre o grupo". Abstêm-se de exercer qualquer liderança
ou de contribuir com ideias que pareçam ser uma imposição de sua vontade ao grupo. Este deve decidir tudo
por si mesmo, e naturalmente deve haver unanimidade. Com frequência os iniciantes supõem ainda que tais
grupos são totalmente auto-encerrados, e que não existe um meio ambiente externo com o qual se devam
relacionar. Funcionando dentro dessas suposições, o principiante volta a verificar que com frequência certas
coisas não mencionadas nos livros surgem, em relação à "centralização sobre o grupo". Os membros do
grupo tornam-se confusos e frustrados. O líder, imobilizado. A realização dos objetivos corre perigo.
Surgem entre os membros sentimentos negativos, em vez de positivos. E o principiante se vê num conflito.
Deve continuar fiel aos "princípios de centralização sobre o grupo" e esperar que de toda essa confusão a
frustração resulte algum conhecimento, ou deve fazer alguma coisa e correr o risco de ser
"autocrático"?”(104)
Evidentemente, essa confusão se encontra na indústria. Roethlisberger continua:
"Em muitos lugares, ocupantes de postos de responsabilidade se empenhavam em ser centralizados sobre o
cliente, centralizados sobre o empregado, centralizados sobre o grupo, centralizados sobre os subordinados,
e centralizados sobre as pessoas, quando estavam em situações nas quais também tinham de ser
centralizados organicamente, centralizados sobre a produção, centralizados sobre os superiores,
centralizados sobre as decisões e centralizados sobre as tarefas."
Por que surgem tais problemas? Porque - diz Roethlisberger muita gente procura aplicar as sugestões sobre
liderança como princípios absolutos do comportamento, em vez de incorporá-los primeiro como simples
guias para ajudar o diagnóstico. Também tendem a aplicar os "princípios de relações humanas" derivados de
estudos feitos em apenas uma dimensão da realidade. Como a vida real é um mundo multidimensional, seu
comportamento se torna inadequado. Finalmente, as pessoas tendem, com tal empenho, a ser alguma coisa
(por exemplo, participantes, democráticas) e perdem a capacidade de observar e aprender.
A liderança efetiva depende de várias condições. Não existe nenhuma forma predeterminada, correta, de se
comportar como líder. A escolha do padrão de liderança deve basear-se num diagnóstico exato da realidade
da situação na qual o líder se encontra. Se existe uma liderança efetiva, esta poderia chamar-se liderança
voltada para a realidade (105). Esse tipo de liderança não constitui um conjunto predeterminado de "melhores
processos de influenciar pessoas". A única predisposição prescrita é de que o líder deve em primeiro lugar
diagnosticar qual é a realidade, usando em seguida o padrão de liderança adequado. Ao formular seu
diagnóstico, ele deve ter presente que todos os indivíduos veem a realidade através de óculos coloridos. A
realidade que ele vê pode não ser a mesma vista por outros, em seus mundos privados. O diagnóstico da
realidade, portanto, exige a autoconsciência e a consciência dos outros. Isto nos leva de volta às
propriedades da personalidade. Um líder orientado para a realidade também deve ter presente o valor da
organização. Ninguém pode fazer uma estimativa realística se, por alguma razão, atribui a um fator da
situação, sempre, uma importância mínima.
O que dissemos acima talvez ajude a explicar os resultados do estudo realizado por Hemphill ( 106) em 22
departamentos universitários. Relata-o que tais departamentos, gozando da melhor reputação de boa
administração, tinham presidentes considerados como acima da média, tanto no aspecto da Consideração
como da Estrutura de Iniciação. . (*) Aparentemente, graus ótimos de ambos os tipos de comportamento são
necessários, para que o departamento conquiste reputação de boa administração.
Tais resultados são confirmados por Halpin (l07), ao verificar que os líderes mais respeitados se ocupam em
criar relações cordiais com os membros de suas unidades e da organização e em criar novas formas de
solucionar os problemas dos departamentos. Cleven e Fiedler (108), Fiedler (109, 110), em estudos realizados
nos estabelecimentos militares e na indústria, relatam que os supervisores mais críticos e analíticos (e não os
mais aceitadores) tendem a ter os grupos mais produtivos.
__________
(*) A consideração é semelhante à que temos denominado "centralizado sobre o empregado", e Criação da Estrutura é
semelhante à "efetiva" liderança.
Kahn e Katz (111) também concluem que é necessário um equilíbrio no uso dos diferentes tipos de padrões
de liderança. Relatam que um líder "frouxo", que abdica da sua responsabilidade orgânica formal, pode
provocar efeito adverso tanto na produtividade como no moral. Dizem eles: "Uma ênfase moderada na
produção é necessária para evitar tanto a baixa produção como o baixo moral. Mas, além de certo ponto, a
maior produtividade por meio da pressão só pode ser obtida a expensas do moral" (112). Bach informa que
um tipo de liderança centralizada para o cliente pode ajudar os indivíduos a se expressarem. Contudo, para
que o grupo desenvolva e mantenha um clima de crescimento continuado, torna-se necessária uma liderança
mais autoritária para controlar as forças "patogênicas" (destruidoras) que também parecem surgir dentro do
grupo, quando os indivíduos se realizam Cl13).
Infelizmente, são poucos os estudos da liderança centralizada sobre a realidade. Uma razão disso é que o
campo do comportamento orgânico desenvolveu-se pela evolução de posições extremadas (114). Primeiro,
vieram os peritos em organização formal. Em seguida, os peritos em relações humanas, com sua ênfase no
indivíduo. Mais tarde, o pêndulo oscilou na direção do centro, de modo que o pesquisador não ingressa no
campo admitindo de saída que um organismo é melhor do que o outro. A saúde da organização total torna-se
o foco, refletindo-se na maneira como os componentes podem adaptar-se, dentro de seus limites, a fim de
que a organização total (formal e informal) possa ter vida saudável.
VIII
O Desenvolvilnento do Comportamento
Executivo Eficiente
No capítulo anterior, recomendamos modificações específicas no comportamento executivo, destinadas a

reduzir o conflito básico, a frustração e o malogro, que os agentes salutares, em toda a linha, experimentam
hipoteticamente. O diretor executivo que leia a análise pode, então, levantar a pergunta: "Como colocar em
prática essas modificações?" Tal pergunta focaliza um problema importante, comumente chamado
"evolução executiva" (1). É difícil dar respostas concretas sobre o desenvolvimento eficiente de diretores
executivos (2). Rainio, numa análise da literatura sobre a pesquisa de liderança, relaciona cerca de 100 traços
de liderança e mostra que é pequeno o acordo entre pesquisadores, relacionado com o seu grau de
importância (3). Existem análises excelentes de Stogdill (4), Gouldner (5), Krech e Crutchfield (6), Gebb (7) e
Jennings (8) (para mencionar uns poucos) que criticam essa relação de características, mas quando enfrentam
a tarefa de proporcionar uma conclusão, sugerem que o comportamento da liderança depende primor-
dialmente da situação, e não de qualquer aptidão de liderança inerente, embora certas características possam
ser comuns a todos os líderes. Carter exemplifica essa conclusão intermediária, ao afirmar:
"Como formulação geral, parece que a liderança não é completamente geral nem completamente específica à
situação" (9).
Mais recentemente, a crescente crítica, partida de duas direções, focalizou-se sobre os programas de
desenvolvimento executivo. Mace (10), Stolz (11) e Chapman (12), por exemplo, criticam muito os programas
formalizados que têm como foco central o executivo, mas técnicas como os "quadros de reposição", "cartas
de pessoal", e "formas de avaliação de pessoal". Em suma, seu prin-
O Desenvolvimento do Comportamento Executivo Eficiente 227
cipal argumento é o de que o enfoque dos programas de desenvolvimento executivo deve ser sobre o
autodesenvolvimento individual de todos os diretores executivos da organização. O segundo grupo de
críticos é constituído de determinados cientistas sociais que vêm procurando avaliar o impacto desses
programas sobre os participantes. Uma análise penetrante de Mann (13), apoiada pelas constatações
experimentais de Fleishman (14) e por Mahler e Monroe (15), sugere que os programas atuais não são bem
sucedidos, quando pretendem levar os indivíduos a modificar suas atitudes, seu comportamento e suas
filosofias de liderança, de tal modo que seus subordinados percebam qualquer diferença, o que influi tanto
no comportamento do diretor como no do subordinado, em trabalho (16).
Anshem, em dois artigos recentemente publicados, discute as diferenças entre os programas "da companhia"
e da "universidade" (17) e advertiu a administração sobre a necessidade de atentar para os vários fatores, ao
por em uso ambos os programas. Sugere que a administração tende a cometer erros, como mandar pessoas
para tais programas sem terem em mente objetivos bem delineados, recusar-se a mandar representantes até
que seja tarde demais, mandar personalidades erradas para os cursos, e manter-se inconsciente dos
problemas específicos que podem criar, quando os "retreinados" voltarem com novas aspirações e
expectativas, para descobrir que os não treinados tendem a considerá-los "privilegiados" escolhidos para
progredirem dentro da companhia (18).
Embora pouco numerosa a pesquisa publicada, há uma atividade crescente na avaliação desses tipos de
cursos, pelo estudo dos seus alunos "antes" e "depois". Será necessário fazer muito mais em termos da
avaliação sistemática dos cursos; ainda que existissem estudos precisos do tipo de "antes" e "depois", para
serem de real valor, eles teriam de relacionar-se, claramente, com as modificações "depois" (ou ausência de
modificações), de determinada fase do curso. Algumas pessoas se modificam, outras não. É mais urgente
saber por que isso ocorre. Será devido à personalidade do aluno? Ou, quem sabe, do treinador? Não residirá
a causa na função que lhe é atribuída? E os estudos de casos? Até que perguntas como estas sejam
respondidas, não temos como saber se as "modificações" ou "ausência de modificações" observadas são
consequências do curso. Pesquisas preliminares indicam que, em certos cursos de desenvolvimento de
executivos, as sessões informais de natureza geral parecem constituir fator importante para criar a
modificação. Se assim for, talvez os cursos pudessem ser alterados para melhor aproveitamento das sessões.
A. BASES DA LIDERANÇA EFETIVA E DO
DESENVOLVIMENTO HUMANO
Pode a estrutura delineada nesta análise lançar qualquer luz sobre o problema do "comportamento de
liderança efetivo" e "o desenvolvimento humano, ou da personalidade, dos diretores executivos?" (19).
O que a estrutura inicialmente sugere é que o comportamento do indivíduo está de tal modo ligado à
organização (aspectos formais e informais) que o desenvolvimento executivo deve focalizar-se sobre o
desenvolvimento da personalidade humana num contexto orgânico particular (20). Isto significa que o
desenvolvimento adequado de um diretor executivo exige a consideração tanto da natureza da personalidade
como da natureza da situação na qual ele se comporta.
Poderemos deduzir qualquer coisa do nosso conhecimento dos dois componentes básicos (personalidade e
organização) que podem proporcionar conhecimentos específicos no sentido do comportamento de liderança
efetiva e as direções para o seu desenvolvimento?
A definição geral da liderança efetiva pode ser um bom ponto de partida. Uma proposição fundamental
deduzida da estrutura apresentada é que muitos dos "problemas humanos", nas organizações, são
originàriamente causados pela incongruência básica entre a natureza dos indivíduos relativamente maduros e
as organizações formais saudáveis. Supondo-se que ambos devem "fundir-se", para a consecução das metas
orgânicas, e sabendo que ambos lutarão pela auto-realização, segue-se que o comportamento de liderança
efetivo estará "fundindo" o indivíduo e a organização de tal modo que ambos obtêm simultaneamente uma
auto-realização ótima. Este processo de o indivíduo usar a organização para atender às suas necessidades e
simultaneamente a organização usar os indivíduos para realizar suas finalidades foi chamado por Bakke -
processo de fusão (21).
B. APTIDOES BASICAS DA LIDERANÇA EFETIVA
A análise também mostra que a incongruência fundamental entre esses dois componentes pode não ser
removida pela simples modificação da estrutura formal (ampliação de tarefas) ou liderança autoritária,
porque os empregados já se adaptaram a essas atividades, criando atividades informais que influenciam, por
sua vez, seu comportamento, impedindo quaisquer modificações num senti-
do "construtivo". Por exemplo, os empregados podem adaptar-se à dependência e submissão através da

apatia e desinteresse. Isto, pelo que vimos, tende a fazer com que a administração se comporte de forma que
reforce os sentimentos de dependência dos empregados. Dentro em pouco, estes se tornam habituados à
dependência e submissão. Quando isto ocorre, é difícil instalar-se ampliação de tarefas e liderança
participante, porque elas exigem empregados que sejam independentes e ativos. Mostrou-se que, para
maximizar a fusão (isto é, a expressão simultânea ótima do indivíduo e da organização) torna-se necessário
um comportamento de liderança orientado para a realidade, ou centralizado na realidade. O diretor executivo
deve primeiro diagnosticar a situação e em seguida decidir qual o comportamento eficiente na situação. Isto
nos leva a concluir que a liderança efetiva exige habilidade de diagnosticar com eficiência.
Até que ponto o diretor executivo poderá ser bom diagnosticador? Que fatores existem "no" diretor e "no"
contexto da organização que inibem o diagnóstico efetivo? Da estrutura já apresentada, podemos dizer que
existem os seguintes fatores "na" organização, que agem para inibir o diagnóstico efetivo: barreiras de sigilo
entre os aspectos formais e informais da organização; comunicações ascendentes e descendentes
deformadas; empregados apáticos, desinteressados, de "lealdade dupla", que se adaptam ao conflito,
frustração, e malogro, "não se importando", "indo devagar", "não se matando", "deixando a administração
assumir toda a responsabilidade", exigindo maiores recompensas materiais e reduzindo, em seu espírito, a
importância das recompensas humanas.
Cinco aptidões humanas básicas foram identificadas pela análise. A aptidão da autoconsciência, do
diagnóstico efetivo, de ajudar as pessoas a evoluir e a se tornarem mais criadoras, em enfrentar os
empregados dependentes, apáticos, desinteressados e em sobreviver num mundo competitivo de
administração que, como disse um diretor executivo, “não é um mundo marcado por egoísmo tão feroz,
embora êle admita, sem hesitação, ter sido iludido algumas vêzes”.
Voltando-se para a literatura, vários exemplos de pesquisa de treinamento de relações humanas confirmam a
importância de, pelo menos, três das aptidões básicas deduzidas na estrutura. Weschler, Klemes e Shepherd
(22) ressaltam a autoconsciência, consciência do impacto sobre outros, princípios básicos de personalidade,
liderança, dinâmica de grupo, ajuda às pessoas a reduzir a tensão para se tornarem mais criadoras e,
finalmente, ajuda aos grupos a se tornarem mais criadores.
Bradford (23), resumindo dez anos de numerosas pesquisas em treinamento humano, conclui que o
treinamento efetivo inclui entendimento dos processos de solução de problemas e tomada de decisão pelo
grupo, entendimento das forças dentro do grupo que coagem ao comportamento, entendimento das
condições que facilitam o crescimento do grupo, entendimento das necessidades dos participantes
individuais, e sua relação singular com o grupo.
Roethlisberger (24), ressaltando mais a importância do crescimento individual e autoconsciência, sugere que
será necessário aprender a ouvir, a reconhecer os sentimentos próprios e os do próximo, a fazer perguntas
que ajudem a compreender uma situação. Em termos de nossas categorias, Roethlisberger ressalta a
autoconsciência e o impacto sobre os outros, as aptidões de diagnósticos (por exemplo, ouvir outros,
reconhecer os sentimentos próprios e os dos outros), e a aptidão de ajudar-se, e aos outros, a desenvolver-se,
o que inclui o desenvolvimento de uma filosofia de vida.
Roethlisberger resume da forma que se segue as diferenças de conteúdo entre os programas de treinamento
mais tradicionais e os programas descritos acima:
1) Em vez de buscar técnicas pelas quais o praticante "A" possa influenciar o comportamento de "B",
deveríamos procurar primeiro ver como, numa situação concreta, o comportamento de "A" influi no
comportamento de "B" e vice-versa, e como "A" leva em conta tal aspecto?
2) Em vez de tentar inculcar no praticante "A" as atitudes, valores e convicções adequados, deveríamos
tentar primeiro ver como, numa situação concreta, "A" trata as próprias atitudes, valores e convicções, bem
como as de outras pessoas? Como são considerados tais fatores? Não haverá, no caso, algo que "A" possa
aprender, e não tenha aprendido?
3) Examinando o comportamento de pessoas aptas e vendo como levam em conta o efeito do próprio
comportamento sobre os outros, poderíamos talvez descobrir as uniformidades que residem na (e a ela estão
associadas) prática habilitada das relações humanas em situações concretas?
4) Examinando nosso comportamento e nossas relações com os outros, em situações específicas, poderíamos
aprender a ver os determinantes e as consequências do entendimento e desentendimento em nossas
atividades cotidianas e a parte que nelas desempenhamos? Através dessa abordagem, poderíamos
aperfeiçoar nossa prática? (25)
Há três características básicas importantes nos resultados descritos até agora. Primeira, nenhuma delas adota
determinado ponto de vista. Não são "a favor" da administração, ou dos empregados, ou do sindicato.
Qualquer indivíduo, qualquer que seja o grupo sócio-político-econômico a que pertença, pode julgar úteis
tais resultados. Segunda, os resultados da pesquisa focalizam-se sobre a ajuda do indivíduo, ao grupo, ou
organização (todos são organismos) a se desenvolverem. A pesquisa concentra-se no entendimento, o mais
claro e completo possível, do organismo como um todo, em qualquer nível que exista. Este foco é
congruente com o princípio do diagnóstico efetivo que, qualquer que seja a unidade diagnosticada, o
diagnosticador deve ter a sensação de que tal unidade tem direito a uma vida saudável e ao crescimento.
Terceira, se aceitarmos as duas primeiras características, veremos que seu autoconceito e seu mundo privado
tendem a ter um impacto mínimo no sentido de levar o indivíduo a tendências inconscientes para qualquer
direção que possa servir para satisfazer às suas necessidades.
Em parte alguma da lista encontramos qualquer sugestão de que o executivo deve aprender como "vender" a
companhia aos empregados, ou "como se conduzir com luvas de pelica", ou "as trinta formas melhores de
levar as pessoas a fazer as coisas". Pelo contrário, como já comentamos, a autoconsciência e os diagnósticos
são ressaltados. O conhecimento da dinâmica dos indivíduos, dos grupos e da organização também está
incluído. O desenvolvimento das aptidões humanas para ajudar os outros a crescer e tornarem-se mais
criadores forma a base de uma dessas listas. Evidentemente, esses tópicos, se aprendidos, contribuirão para
reduzir o conflito básico entre o indivíduo e a organização, ajudando o primeiro a se tornar mais
autoconsciente, independente e auto-responsável.
Destacam-se, porém, pela sua ausência na literatura, os resultados sobre a capacidade de tratar com
empregados dependentes e a capacidade de sobreviver num mundo psicologicamente competitivo, cheio de
rivais móveis no sentido ascendente, que aspiram às poucas posições abertas na cúpula. Na primeira
categoria poderíamos conceber que o diretor executivo se torne mais cônscio das forças que parecem
motivar uma pessoa à indiferença, à apatia, e à dependência. Paralelamente, o diretor executivo deveria
inteirar-se dos vários mecanismos de defesa, complexos e sutis, usados pelas pessoas que aceitaram a
posição de dependência. Na verdade, o diretor de qualquer organização poderá julgar lucrativo conhecer o
processo pelo qual as pessoas chegam às suas escolhas. Com frequência a liderança é estudada como o único
processo ativo. "A ati-
tude seguidora criativa" é coisa negligenciada há muito tempo. Qualquer pessoa que tenha conhecimento das
organizações já viu exemplos de subordinados que lideram patrões, mas de tal forma que o patrão julga
liderá-los!
Outra área de pesquisa muito importante, pràticamente intocada, é a que se relaciona com as aptidões de
sobreviver num mundo psicológica e socialmente competitivo. Por exemplo, como pode um diretor
executivo ser levado a desenvolver "tolerância para com a frustração", a capacidade de "expressar
hostilidade diplomàticamente", a capacidade de "compreender e enfrentar atos e regras de guerra
competitiva", e a capacidade de "compreender a necessidade de decisões desfavoráveis"?
Na verdade, nenhuma dessas duas áreas de aptidões se enquadra bem no ideal administrativo (ou cultural) da
"boa administração". Ao discutir tais aptidões, o cientista também não se está inclinando para considerá-las
boas ou más. O cientista observa dois grupos importantes de condições existentes no mundo do
comportamento orgânico, e simplesmente procura deduzir as aptidões necessárias para que os seres humanos
se adaptem a tais condições. Se algumas pessoas não gostam dessas aptidões, não resolverão o problema
deixando de oferecer ao executivo "necessitado" uma oportunidade de aprendê-las. A única forma pela qual
o problema pode ser resolvido é através da modificação ou eliminação das condições (dependência
psicológica e mundo competitivo).
C. RAIZES DO COMPORTAMENTO DE
LIDERANÇA AUTORITÁRIA
Tendo enumerado várias aptidões humanas, resta saber com qual delas iniciar o treinamento. No Capo 11
assinalamos que um indivíduo não pode compreender os outros sem primeiro procurar compreender a si
próprio, Segue-se, portanto, que o passo inicial num programa executivo é ajudar o diretor executivo a
tornar-se mais consciente de si e de seu impacto sobre os outros.
Nada foi dito que possa sugerir que o diretor executivo deva modificar-se uma vez conquistado a
autoconsciência. A experiência de "treinamento" a ele oferecida deve ajudá-lo a compreender-se, re-
servando-se a ele o direito de escolher a forma pela qual usará esse novo conhecimento. O objetivo deveria
ser ajudar o indivíduo a desenvolver o sentido de tolerância para consigo mesmo. Isso nos despertará outros,
naturalmente, maior tolerância, pois avaliamos o próximo, como já vimos baseados no conceito que fazemos
de nós
mesmos. Finalmente, como a porta da autoconsciência estava fechada por dentro, nenhum diretor deverá ser
forçado a seguir esse curso.
Nos capítulos III e V apresentamos elementos que sugerem que o comportamento executivo observado na
indústria é essencialmente "autoritário", "autocrático", e "pressionador". Afigura-se útil, portanto, apresentar
algumas das pesquisas psicológicas existentes sobre a forma pela qual a personalidade autoritária, diretiva,
desenvolve-se hipoteticamente. Esta informação talvez seja útil não só no planejamento de uma experiência
de treinamento efetiva para desenvolver a autoconsciência, e a aptidão humana, mas também em assinalar as
dificuldades básicas existentes na realização desses objetivos.
Erich Fromm (26, 27), em duas penetrantes análises da liderança autoritária, cita um sentido básico da
fraqueza como fator que motiva a pessoa a tornar-se autoritária. É a expressão da incapacidade do eu
individual permanecer sozinho e vivo. “É a tentativa desesperada de obter fôrça secundária quando falta a
fôrça autêntica” (28). Numa análise mais recente, Fromm acrescenta vários outros fatores que influem no
comportamento autoritário. Uma forte consciência internalizada, juntamente com o medo de leis externas, da
opinião pública, dos costumes. A "ofensa primordial numa situação autoritária é a rebelião contra o domínio
da autoridade. Assim, os que infringem as leis são vistos com desprezo".
Um dos projetos de pesquisa mais detalhados sobre a personalidade autoritária foi realizado por um grupo de
investigadores na Universidade da Califórnia (29). Segundo esses investigadores, e outros, alguns dos fatores
mais críticos são os que apresentamos a seguir. A personalidade autoritária:
1) Segue compulsivamente as regras e regulamentos até quase à irracionalidade.
2) Acredita que a obediência e o respeito são cruciais e as primeiras características que devem ser
ensinadas às crianças.
3) Acredita que o comerciante e o industrial, e não o artista e o professor, são mais importantes
para a sociedade.
4) Acredita que um líder é alguém que tem poder, é capaz de ser submisso em relação aos seus
superiores e dominador para com 05 que lhe estão abaixo.
O paradoxo da submissão e agressão é explicado pela hipótese de que, para evitar a ansiedade, evitar a
punição, o líder autoritário reprime a sua hostilidade para com o
patrão, e através de um processo de reação (*) desenvolve uma atitude não crítica, idealizada, para com o
patrão, que é uma das razões pelas quais os líderes autoritários acreditam na conformidade.
5) Acredita que outros, bem como ele, não devem expressar agressão e hostilidade para com a autoridade.
6) Liberta os sentimentos reprimidos projetando sua hostilidade sobre um bode expiatório (por exemplo, os
sindicatos, os trabalhadores preguiçosos, os grupos minoritários, e os trabalhadores).
7) Tende a pensar em dicotomias rígidas. Pensa em termos de "preto ou branco".
8) Tende a ser mais concreto em seu raciocínio. A ambiguidade o ameaça. Ele se apega aos detalhes
cotidianos de vida.
9) Tende a ser mais limitado em relação às modificações.
10) Supera quaisquer sentimentos de culpa por sua agressividade, sendo "paternal", concedendo favores
pessoais, despertando, desse modo, o sentimento de gratidão de seus subordinados.
Assim, o líder autoritário respeita o poder, dele necessitando.
Está pronto a submeter-se e espera que seus subordinados se submetam. Tende a julgar que as pessoas que
estão na cúpula são mais inteligentes do que as situadas embaixo. Não gostam de modificações,
especialmente as que implicam possibilidade de perderem quaisquer de seus poderes. Ajudar o líder
autoritário a tornar-se mais consciente de si e do seu impacto sobre os outros não será fácil.
D. ALGUMAS INDICAÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DO
COMPORTAMENTO EXECUTIVO
Supondo-se haver concordância de que os líderes autoritários (e outros) devem ser desenvolvidos, qual o
clima mais eficiente para se conseguir essa evolução? Mais concretamente, quais as indicações a serem
usadas na definição dos processos educacionais pelos quais a autoconsciência, a habilidade de diagnosticar,
a capacidade de enfrentar os empregados dependentes, e a capacidade de sobreviver num mundo
administrativo competitivo podem ser desenvolvidas?
_______________
(*) Um mecanismo de defesa pelo qual o indivíduo, de forma consciente, nega as necessidades inconscientes.
Há seis indicações básicas, deduzidas da estrutura, que podem influir na escolha da "experiência
educacional" a ser oferecida ao diretor executivo, que são:
1) Para que o indivíduo eduque seu "todo", o seu comportamento se torna assunto passível de aprendizado e
entendimento.
2) Qualquer pessoa que aspira a posições de poder sobre pessoas em organizações, para ter êxito será
responsável por se tornar mais cônscio de seu eu e do conhecimento sistemático que existe em relação ao
comportamento humano; necessita de tornar-se eficiente na aptidão humana de viver (por exemplo, a
aptidão de ouvir, de diagnosticar situações humanas, e de ajudar-se e aos outros a se tornarem mais
conscientes de sua participação em situações humanas). É ponto básico, dentro dessas exigências, que o
indivíduo deve desenvolver uma filosofia de vida e de liderança que seja totalmente pertinente até o ponto
em que pode ser usada para guiá-lo em seu comportamento sob condições variadas; avaliar seu compor-
tamento e o dos outros; e guiá-lo para buscar novo conhecimento e novo entendimento do comportamento
humano (*).
3) Autopercepção e aptidão humana de viver só podem ser aprendidos vivendo-se ao sabor dos
"acontecimentos da vida", e com eles aprendendo - isto se chama experiência. A experiência em si não
transmite ao homem as aptidões das relações humanas. Cabe sempre à pessoa utilizar a experiência
adequadamente para aprender, o que explica por que duas pessoas que nasceram no mesmo ambiente podem
vir a tornar-se uma, sacerdote; a outra, criminoso. Um professor pode lecionar democracia e comportar-se de
forma antidemocrática. Não aprende com a experiência. Da mesma forma, um dirigente pode trabalhar
durante trinta anos numa companhia e conseguir apenas o equivalente a cinco anos de experiência. Depois
dos cinco primeiros anos, não assimila coisa alguma de novo. Na melhor das hipóteses, simplesmente
experimenta o antigo. A base dessa generalização se encontra na propriedade da personalidade chamada
autoconceito. (Cap. II.) Na época, aprendemos que uma pessoa só pode compreender-se interagindo de
determinada maneira com os outros, e a estes compreendendo. Essa interação e entendimento devem levar à
autoconsciência, que é meta desejada.
4) Exatamente, o que se entende por "tipo particular de experiência"? Que tipos de experiências são
necessários para desenvolver
__________
(*) Trata-se das mesmas exigências descritas com maiores detalhes no Capítulo I.
a autoconsciência? Quase todas as situações humanas podem proporcionar os componentes básicos. A

exigência crítica é a de que os indivíduos na situação sejam capazes de aprender. A razão de ser tal
exigência de tão difícil atendimento reside no fato de a maioria dês se aprendizado exigir que os indivíduos
estejam não só dispostos a aprender, mas também a expressar seus verdadeiros sentimentos e a corresponder
aos sentimentos dos outros com um mínimo de atitude defensiva. Katz define as condições necessárias ao
aprendizado da forma seguinte:
a) O homem deve desejar sinceramente melhorar as suas aptidões de relações humanas.
b) Deve estar disposto a enfrentar francamente as suas inadequações, sem racionalizá-las ou minimizá-las.
c) Deve ser dotado de uma atmosfera favorável, que o proteja da censura ou do ridículo ao expor suas
fraquezas.
d) Deve ter alguém em quem confie que se interesse em ajudá-lo a melhorar sua atuação, e que seja, em si
mesmo, suficientemente habilitado, a ponto de poder ajudar sem impor seus valores sobre o aluno.
e) Deve ser dotado de experiências diretas no trabalho com outros, nas quais possa aprender e praticar as
novas aptidões que adquire (30).
5) Compreendemo-nos principalmente através dos outros, e compreendemos os outros principalmente

através de nós mesmos. O entendimento não existe, a menos que o resultado seja a aceitação de um
profundo respeito emocional por nós mesmos (ou pelos outros). Compreender não é perdoar, pois se
compreendemos nada há que perdoar. Algumas pessoas poderiam sentir que isso levará à autocomplacência
e a uma personalidade estática; mas tal não acontece. O princípio sugere, antes, que as modificações
humanas são feitas de forma mais construtiva quando há um acentuado, um elevado respeito pelo que for
modificado, e um entendimento dessa modificação. Não são verdade que as modificações resultantes do
desconforto, aversão, desgosto e outros desacordos sejam as mais eficientes. É certo, porém, que estas são as
motivações mais frequentes para a modificação.
6) Ninguém parte do nada, no treinamento em relações humanas. Todo tem nossos sentimentos, valores,
necessidades e preconceitos que influenciam muito o nosso comportamento. Portanto, a ênfase no
treinamento em relações humanas deve recair
realmente sobre a reeducação ou redes envolvimento de diretores executivos (31). Não se trata de simples
jogo de palavras. A reeducação assinala o fato importante de que o primeiro passo no autodesenvolvimento
não é a aquisição de novas ideias, novas atitudes e novas aptidões. Ela começa, antes, com um exame
cuidadoso das ideias, atitudes e aptidões existentes, a fim de que o indivíduo possa conseguir uma percepção
do porquê de suas convicções, sentimentos e comportamento. A reeducação ressalta que o "antigo" deve ser
"descongelado" antes que o "novo" possa ser conseguido (32). Essa ênfase tem implicações importantes no
treinamento. Por exemplo, muitos treinadores acreditam que seus cursos serão um êxito, se os alunos
ganharem pelo menos uma ideia nova, uma atitude nova, ou uma aptidão nova. Durante recente programa de
desenvolvimento executivo, um "aluno" dirigiu-se ao professor e disse: "Hoje aprendi alguma coisa a meu
respeito que deveria ter aprendido há 25 anos. Sinto-me satisfeito por ter vindo." Embora o instrutor também
se sentisse contente, admitiu poder esclarecer aquele homem por que lhe foram necessários 25 anos para se
inteirar daquela pequena informação. (Por exemplo, que papel teve a sua personalidade, a situação de
trabalho, os empregados, em impedir que aprendesse?) Se conseguisse isto, estaria ajudando o homem a
continuar aprendendo mesmo depois de deixar o curso.
Essas proposições têm implicações profundas no planejamento de cursos destinados a ajudar os indivíduos a
se desenvolverem. Por exemplo, o comportamento do treinador, bem como o dos estudantes, torna-se
assunto passível e adequado à discussão. No caso do treinador, ele pode deixar de planejar sua abordagem
de ensino pela apresentação de seu material, de tal modo que (em sua opinião) "os estudantes julguem que
estão descobrindo, eles mesmos, as respostas". Esse comportamento de treino, que leva os "cavalos (*)
executivos" à água e os faz beber sem terem consciência disso (se tal coisa for possível), pode tornar-se um
tema adequado à discussão, pelos estudantes e pelos professores.
Da mesma forma, o comportamento dos alunos nas sessões de treinamento torna-se um aspecto importante.
Já se constatou que há diretores que analisam muito bem, e resolvem verbalmente casos que se centralizam
no "entendimento da outra pessoa", e cinco minutos mais tarde revelam total falta de capacidade de usar tal
conhecimento numa discussão animada com o colega que senta do outro lado da mesa!
___________
(*) Alusão ao provérbio "Pode-se levar um cavalo à água, mas é impossível obrigá-lo a beber".
Dirigi, recentemente, um exame informal numa das escolas de desenvolvimento de executivas mais
respeitadas de toda a Europa. Alguns dos professores deveriam expressar sua opinião sobre a criação de
experiências nas quais os participantes se tornassem mais cônscios de si mesmos e de seu impacto sobre os
outros. "Oh, trata se de um assunto realmente importante", respondiam eles. "Então, por que não foi incluído
nos seus programas?", perguntei. "Bem, o senhor vê, não nos parece que seja boa ideia focalizar especial-
mente esse tipo de aprendizado. Desejamos que ele surja sempre, durante as discussões dos diferentes
assuntos." Outro professor acrescentou: "Se o senhor examinar nossos grupos pequenos verá que esses
alunos, depois que se conhece, não se poupam golpes." E outro treinador acrescentou (com um sorriso que
me deu a impressão de que ele se calaria se estivesse em tal grupo). "Espanto-me como esses homens se
comportam. Eles dizem uns aos outros tudo aquilo que sentem." Os participantes confirmaram as infor-
mações dos professores. "Os rapazes nos deixam agir de forma realmente boa." Outro declara: "Nosso curso
é bastante longo, de forma que aprendemos a ser francos, especialmente fora das reuniões, durante as
sessões informais. O curso muito me tem ajudado."
As observações diretas confirmaram as informações. De forma brincalhona, diplomática, cuidadosa, os

participantes "eram sinceros de quando em vez" e "lembravam-se" mutuamente de seu impacto. Assim,
aprendiam mais sobre si mesmos. Mas uma análise cuidadosa do processo pelo qual ocorre o aprendizado
durante as sessões sugere que os participantes não estão aprendendo forma nova de se ajudarem mutuamente
a se tornarem mais cônscios de si. Na verdade, estão simplesmente repetindo os hábitos interpessoais que já
lhes pareceram úteis, na fábrica. Esperam, por exemplo, até estarem um pouco "cheios" de John, e então,
"delicadamente", o fazem sentir isso. Muitas vezes, esperam até depois das reuniões de grupo quando,
tomando alguma coisa, discutem um problema "pessoal". Não ocorre esse tipo de comportamento, todos os
dias, nas fábricas? Não são esses os tipos de métodos que provocam dificuldades? Como todos acreditam
que são incapazes de ajudar-se mutuamente, tornam-se mais cônscios do impacto mútuo, sem despertar
hostilidade e sentimentos negativos, e procuram ajudar alguém a tornar-se cônscio de si mesmo
"diplomàticamente" e "ao tomarem juntos uma bebida", depois da reunião. Não temos necessidade de ajudar
os diretores executivos a desenvolver a aptidão para tratar esses problemas humanos, ao surgirem, sem se
tornarem tão defensivos que devam saturar-se com alguma bebida que, esperam, os acalmará, e
que pode ser usada como desculpa pelo diretor executivo, caso malogre?
Imagine-se um grupo de altos administradores discutindo um caso determinado, semelhante aos que se
popularizaram nos exemplos da Harvard Business School. O grupo procura avaliar a natureza e as causas
dos problemas "no" caso e faz recomendações concretas para a· sua solução. Um observador assim descreve
essa sessão:
"Durante os primeiros 15-20 minutos, cada membro oferece sua opinião livremente ao grupo. Em todos os
casos, as opiniões dadas se iniciam com afirmações como “O erro cometido no caso foi”...”, "Eu não creio
que o Sr. "X" se tenha comportado corretamente. Deveria-me... ", "A essência do problema é ... ", "Não
posso deixar de julgar que toda a confusão é consequência de ... ".
Tais expressões envolvem julgamentos de valor. Avaliam o comportamento de uma pessoa como bom ou
mau. A pesquisa nos diz que, quando se fazem tais julgamentos, seus autores tendem a "ver" essa tendência
em tudo o que o julgado faz. As pessoas tendem, em suma, a se comportar de forma a confirmar os seus
próprios juízos.
Surge um problema quando os administradores se predispõem a avaliar-se mutuamente, da mesma forma

pela qual avaliam as pessoas no caso. (Isto supõe que o caso revela o comportamento "natural" do
administrador.)
A previsão se confirma. Dentro em pouco, os membros do grupo começam a criticar, a avaliar-se

mutuamente. Por exemplo:
"Eu não concordo absolutamente com você...”, "Não, Bill, creio que você está errado...”, "Se realmente
lemos nas entrelinhas...” (Significando, provàvelmente, que as pessoas realmente entenderam as coisas
como ele as entende.) "Quero discordar do Sr.... , por alguns minutos ... "
À medida que a discussão progride, os membros começam a tomar partido e tentam conseguir apoio para as
suas opiniões. "Concordo com Bill e Tom", e "Eu simplesmente gostaria de dizer que, em minha opinião,
John está certo...”, são expressões típicas, pronunciadas nesta fase. Não demora muito para que alguém
observe que houve uma "excelente sessão, e os rapazes realmente foram francos entre si".
Surge então a questão: o que estão os participantes aprendendo?
O líder jamais os ajuda a focalizarem-se em seu comportamento. Em vez disso, informa-lhes se discutiram
bem ou maio caso, e que não existem respostas certas ou erradas, e que na semana próxima eles se ocuparão
de novo caso. Assim, o líder ajuda os diretores a se
concentrarem no caso que têm à sua frente. E o comportamento dos próprios diretores, que não só está
diante dos seus olhos, mas é causado pela interação mútua?
Poderíamos continuar fazendo tais perguntas, mas o espaço não permite. Um problema interessante é a
pressão que a maioria dos programas de desenvolvimento executivo exerce sobre os alunos. "Não estamos
num clube", observa um diretor. "Trata-se de uma questão séria", sugere outro. Se nossas observações estão
corretas, a pressão parece motivar os homens a trabalhar mais. Dentro em pouco, eles começam a sentir que
o curso é pesado. Quando isso acontece, conseguir conclui-lo torna-se indício de êxito. Dentro em pouco os
alunos discutem sobre a eficiência do curso, sobre as pressões que sofrem para estudar. E novamente
podemos indagar: o que estarão aprendendo, com essa situação? Minhas perguntas sugerem que eles
aprendam, entre outras coisas, que a fixação de altos padrões e a pressão sobre as pessoas fazem realmente
com que estas trabalhem. Deve tal lição ser de novo levada para a fábrica? Podemos ainda indagar se os
diretores já não haviam aprendido bem tal fato.
E. SUGESTÕES SOBRE O PAPEL DO ESPECIALISTA NO
DESENVOLVIMENTO EXECUTIVO
Katz sugere (33) que os quatro obstáculos básicos ao desenvolvimento adequado da aptidão humana de viver
são as seguintes tendências individuais: não saber discernir numa dada situação administrativa; fazer
julgamento sobre o que observam, em vez de examinar a situação objetivamente; não dispor de todas as
informações necessárias para uma decisão adequada; não organizar corretamente o que sabe. Essas barreiras,
diz Katz, levam a problemas importantes nas sessões de treinamento. Por exemplo, as pessoas tendem a não
apoiar as afirmações com provas concretas, a inclinar-se para atitudes extremadas, estereotipadas, e para os
preconceitos rígidos, a ignorar conclusões desagradáveis, a tentar solver situações complicadas com
hipóteses, e a ignorar os fatores que não confirmam seus pontos de vista.
Como deve o perito em relações humanas agir, para ajudar as pessoas a se desenvolverem? O primeiro passo
é reunir os diretores executivos num pequeno grupo, porque, como diz Thelen, eles são o instrumento mais
eficiente para o autodesenvolvimento. Esses pequenos grupos devem organizar-se de tal modo que seus
membros venham a conhecer-se suficientemente bem para que se possam co-
municar com facilidade; deve haver bastante variedade de temperamento, para que se desafiem mutuamente;
devem revelar aptidões para o comportamento em grupo (aptidões de socialização), para que possam
trabalhar juntos; devem contar com suficientes recursos e entusiasmo pela solução do problema de que se
ocupam, o papel que desempenham no seio do grupo deve ser bastante seguro, para que não percam muita
energia comparando-se entre si,. Ou com outros grupos. E, finalmente, que os membros difíceis estejam em
grupos que podem tratá-los pela contenção, dando-lhes confiança, ou enfrentando-os dentro de suas próprias
condições (34).
Tendo formado o grupo, vamos agora examinar o comportamento do especialista em relações humanas.
McGregor (35) assinala que, bàsicamente, ele terá êxito se for visto como fonte de ajuda se for capaz de
compreender o "mundo privado" do executivo a que ajuda se for capaz de ajudar o executivo a escolher
padrões de comportamento que lhe proporcionem êxito e recompensa, e se puder ajudar o executivo a
conquistar a autoconfiança na sua própria liderança, de forma a não necessitar mais do especialista.
Gordon (36) sugere que um especialista em relações humanas, em qualquer organização, ajudará a
desenvolver os outros se limitar sua assistência aos casos em que as pessoas expressarem necessidade de
ajuda, se focalizar os problemas que os diretores executivos consideram importantes, se os ajudar a
descobrir as soluções mais adequadas para os seus problemas, se evitar o "uso" de informação que lhe seja
fornecida por uma pessoa para influir no comportamento de outra, se estiver disposto a afastar-se quando
sua presença não for mais desejada.
Sampson (37) concorda plenamente com o que dissemos acima, sugerindo que o especialista em relações
humanas deve saber orientar as discussões, deve saber estimular o verdadeiro aprendizado, não pela
manipulação sutil, mas criando o clima no qual as pessoas possam sentir-se livres para expressar-se
plenamente. Segundo, o especialista em relações humanas deve ser capaz de ajudar o grupo a desenvolver-se
e a formar uma unidade coesa e autofuncionante, na qual a necessidade do especialista em relações humanas
diminui consideràvelmente. Terceiro, o especialista deve ser para o grupo uma espécie de consultor, sempre
pronto a fornecer-lhe as informações que solicite, e no ritmo em que forem solicitadas.
Talvez a discussão mais intensa do papel do especialista, baseada numa pesquisa ampla da literatura, e em
experiências, se en-
contre no recente livro de Thelen (38). Assim define ele o papel do treinador (*).
1. O equilíbrio entre o trabalho e a emoção. - O treinador está sempre interessado na "forma pela qual
correm as coisas". Sua caracterização básica se faz em termos de equilíbrio entre "trabalho" e "emotividade".
O trabalho de grupo pode ser visto sentido e reconhecido por uma variedade de critérios. Assim, as pessoas,
quando em atividade o grupo, ouvem-se mutuamente. Os comentários de cada pessoa mostram que ouviu e
compreendeu as observações prévias, que entendeu o que o orador desejava dizer, e não o que imaginava
fosse à intenção do orador dizer. Além disso, as pessoas sabem como proporcionar o comentário necessário.
Em outras palavras, há um entendimento claro do papel de cada membro, ainda que não tenha sido
discutido. Há também um sentido de "chegar a algum resultado", um senso de propósito e movimento.
Os sintomas do esforço perdido incluem conversação trivial, apatia, delicadeza excessiva, incoerência,
demasiada consideração pelos sentimentos dos outros, falar com demasiada rapidez, cruzar apartes,
confissões orientadas individualmente, hostilidade maior do que a exigida pela situação, esforços para
descobrir o que deseja o líder, apresentação de longas listas no quadro-negro, exame da história prévia do
grupo - e muitos outros sintomas de sonegação, resistência, desorganização, ataque e desintegração.
2. O treinador ajuda a fixar as condições. - O treinador distingue entre as atividades “de execução “e de
reflexão”“. Entende-se que o grupo deve planejar e realizar atividades e refletir sobre os resultados. Durante
os estágios de planejamento e reflexão, o treinador intervém para restabelecer o realismo e a exequibilidade
dos planos, a validade e as implicações das conclusões. Serve como fonte de informação para realizar o
planejamento e provocar reflexões eficientes. Mas na realização do plano - tal como o desempenho de vários
estilos de liderança, ou a criação de subgrupos, ou as entrevistas mútuas, ou a discussão - o líder não
intervém.
Por outro lado, quando o grupo vem manifestando os seus conflitos através de sessões desordenadas, as
ansiedades se agravam; o grupo pode ter esperanças de que a continuação desse processo proporcione a
resolução dos problemas emocionais (que são responsá-
_____________
(*) Estas sete características foram extraídas da análise do Dr. Thelen sobre o papel dos especialistas em pessoal
auxiliarem. O leitor deve reportar-se ao livro, caso deseje uma análise mais detalhada e convincente. (39)
veis pela ambiguidade e, portanto, pela confusão, mas sabe que habitualmente isso não ocorrerá. Nessas
condições, o treinador pode exigir um período de reflexão para que se examine "o que temos feito". A
finalidade, claro, é proporcionar uma tarefa estruturada que possa levar o grupo de volta à unidade e a
trabalhar no sentido de desenvolver competência e disposição para enfrentar a ansiedade. E a tarefa é
diagnosticar o problema.
3. O treinador fala ao grupo. - Suas observações sobre os indivíduos limitam-se ao comportamento

apresentado durante os períodos de "demonstração"" quando a finalidade é revelar a dinâmica interpessoal.
O treinador, durante o período de trabalho, pressiona constantemente o grupo, examina todos os seus
integrantes em conjunto, considera todos os problemas como problemas do grupo. Assim, o comportamento
de um indivíduo isolado não é, em si, um problema; problema é o grupo não saber reagir a determinados
tipos de comunicação. Irritação, ou brincadeira, é considerada não como uma reação às ansiedades dos
membros, provocadas pelo comportamento mais ou menos acidental daquele que se desvia. Da mesma
forma, durante o expediente, o comportamento discrepante que perturba o grupo deve, não obstante, ser
visto como uma "manifestação do grupo". Do contrário, por que o grupo se preocuparia com ele?
4. O treinador ajuda o grupo a compreender. - A orientação do grupo para as atividades necessárias se pode
fazer por meio de dois tipos de interpretação: uma, em termos de aprendizado da teoria; a outra, em termos
de teoria psiquiátrica. Ambos se baseiam em diagnósticos do estado ou relação entre o trabalho e a
emocionalidade no grupo.
Aprendizado da teoria é útil para o planejamento: por exemplo, "Acabamos de formular várias ideias sobre
como o líder influencia o grupo, e agora me parece que o passo seguinte, logicamente, seria criarmos uma
situação na qual pudéssemos ver esses comportamentos e verificar se terão os efeitos que supomos". Os
conceitos aqui são que as ideias devem ser assimiladas através da experiência de sua aplicação; que o
conhecimento é uma forma de inquérito baseado nos modelos para solução de problemas.
A teoria psiquiátrica é útil para os diagnósticos, por exemplo:
"Concordamos em geral que consideramos Richard e Henry, como líderes que, de certa forma, são, os porta-
vozes do grupo; mas eles parecem competir um com o outro, o que sugere que o grupo, como
um todo, tem sentimentos mistos sobre o problema. "Os conceitos, no caso" não se relacionam tanto com a
forma pela qual o aprendizado se processa, mas sim com a descrição da dinâmica da situação.
Qualquer desses tipos de interpretação pode ser usado em determinados momentos. O tipo mais capaz de ter
êxito não é habitualmente reconhecido pelo grupo como uma interpretação.
5. O treinador ajuda o grupo a "crescer". - O treinador pode acreditar que percebe o que se deve fazer a
seguir, ou o diagnóstico que deve ser feito. Como saberá ele se deve ou não falar? Há várias diretrizes gerais
que necessitam ser examinadas. A primeira e a de que um entendimento alcançado pelo treinador em
determinada fase pode ocorrer a alguma outra pessoa, na mesma fase, devendo, portanto, o treinador
aguardar.
Segunda, o treinador só deve entrar em discussão quando souber o que está fazendo, e por quê; isto elimina
um número espantoso de impulsos de falar.
A terceira noção é a de que o treinador deve ajudar sempre o grupo a assumir a responsabilidade para a qual
estiver pronto. Isto significa deixar que o grupo fizesse experiência com novas aptidões, inclusive com as
que eram atribuídas ao treinador.
A quarta noção é a de que o valor de treinamento da experiência deve ser protegido. Por exemplo, se o grupo
decide representar uma cena, e vários indivíduos começam a discutir se "a encenação é, ou não, válida", o
treinador tem de decidir se a resistência à encenação significa que o plano de encenar exige nova discussão,
ou se continuar, na suposição de que os fatores expressos como resistência à encenação surgirão muito
melhor durante esta. Habitualmente, ocorre a última hipótese" e a discussão subsequente acrescenta co-
nhecimentos de tal forma que o exame direto não poderia proporcionar.
6. O treinador conhece suas limitações. - Todo treinador tem certas deficiências, ou condições emocionais,
que o impedem de ajudar o grupo. Nesses casos, pode explicar o que se faz necessário e perguntar se alguém
pode ocupar-se da questão.
7. O treinador não procura ser um "membro". - A tarefa do treinador é tratar com o grupo, e não com
pessoas. Assim, por exemplo, grande parte do comportamento dos membros se origina da necessidade de
encontrar uma posição no grupo, e tratar com sentimentos sobre certos membros. Tal não deve ser a fonte do
compor-
tamento do treinador. Ele não precisa estabelecer sua posição, porque ela é definida desde o início, também
não precisa preocupar-se com sua relação com os indivíduos, porque ele é estimulado apenas pelas
condições dentro do grupo total. Deve ser suficientemente livre de ligações pessoais para reagir à interação
entre os membros, mas seu comportamento se expressa em relação a todo o grupo.
A mensagem importante encontrada nestas sugestões é a de que o especialista não só deve dizer as coisas
acertadas, mas, acima de tudo, deve comportar-se da forma que está sugerindo aos diretores executivos que
se comportem. Assim, a especialista luta continuamente para ajudar aos "alunos" a se tornarem
independentes dele. Luta para ajudá-los a crescer, a definir seu programa, seus objetivos. Em vez de dirigir
(abertamente ou não), deve preocupar-se em ser um servo do grupo, em revelar sentimentos ocultos, em re-
sumir, em defender as necessidades que têm os outros de se expressarem, em manter o programa dentro dos
limites da realidade, em ajudar cada membro a se tornar mais cônscio de seu comportamento (40). Essas
atitudes constituem para o diretor executivo uma experiência viva sobre como reduzir a dependência,
subordinação e passividade num grupo. Se tiverem realmente aprendido (isto é, se tornarem emocional e
intelectualmente aceitos), terão dado um passo importante no sentido da redução do conflito entre o
indivíduo e a organização.
IX
Sumário e Conclusões
Um novo "campo" da ciência do comportamento se está desenvolvendo, cujo enfoque se faz sobre o
entendimento do comportamento humano nas organizações operantes. Podemos dar-lhe o nome de
comportamento organizacional. Pode ele pretender a condição de ciência do comportamento básica, devido
à observação empírica, fartamente documentada, de que a maior parte da vida é organizada. Há quem
chegue a considerar a organização como básica a toda vida (1).
A base dessa estrutura encontra-se no fato, simples e observável, de que a maioria das organizações sociais"
no momento de seu nascimento, encerra pelo menos dois componentes básicos: o indivíduo e a organização
formal. Esses componentes básicos, quando fundidos, dão origem à organização social. As propriedades de
cada componente devem ser conhecidas, para que se determine o impacto de sua interação.
Conseguintemente, a análise começa com um exame das propriedades básicas da personalidade humana e da
organização formal. Quando tais propriedades são descritas e analisado o seu provável impacto, concluímos
que as necessidades dos indivíduos saudáveis (em nossa cultura) tendem a ser incongruentes com a
expressão máxima das exigências da organização formal. Esta é considerada como um grupo de estratégias
formais, algo como um conjunto de regras de futebol. Supõe-se então que, se as regras forem seguidas de
acordo com um plano, e se não houver oposição (ou se a oposição for superada), sempre se conquistará um
ponto (ou seja, as necessidades da organização serão atendidas). Infelizmente, se a análise estiver correta, o
jogo formal não só encontra oposição na forma de sentimentos individuais, mas também cria" na realidade,
tais sentimentos, porque exige um comportamento que tende a frustrar, a criar o conflito e o malogro para o
indivíduo psicológica-
Sumário e Conclusões 247
mente sadio. Para que esse indivíduo mantenha um grau mínimo de saúde, tem de reagir criando seu próprio
grupo de regras (informais). Essas regras informais (isto é, o comportamento informal adaptativo, discutido
no Cap. IV) tendem a proporcionar ao indivíduo, entre outras coisas, a oportunidade de:
1) reduzir seus sentimentos de dependência, submissão, subordinação e passividade para com a

administração;
2) reduzir a probabilidade de ficar sujeito à ação unilateral arbitrária dos que ocupam o poder,
aumentando com isso a possibilidade de se tornar auto-responsável;
3) expressar seus sentimentos reprimidos, indo da agressão direta e a hostilidade à internalizarão

passiva de tensões provocadas pela organização formal, pela liderança autoritária, pelos controles
administrativos e pelos programas de pseudo-relações humanas;
4) criar seu próprio mundo informal, com sua cultura própria e seus valores, no qual encontre um
abrigo psicológico e uma âncora firme para manter a estabilidade, enquanto no processo de ajustar-
se constantemente e adaptar-se à organização formal (e liderança autoritária). Criando o mundo
informal, ele também pode participar ativamente da organização formal.
Assim, a organização informal ajuda a reduzir as causas básicas do conflito, frustração e malogro. E certo
que à medida que o comportamento informal alcança seu objetivo, pode tender, por vezes, para assumir uma
característica diferente, e antagônica, do comportamento desejado pelos agentes da organização formal. Não
obstante, uma das conclusões básicas desta análise é a de que o comportamento aparentemente incongruente
da parte dos empregados coagidos pela organização informal é necessário, para que os indivíduos saudáveis
mantenham um nível mínimo de saúde e para que a.organização formal obtenha a expressão máxima de suas
exigências. Em outras palavras, se não existisse qualquer organização informal, o empregado se veria,
dentro em pouco, cheio de tensão reprimida. A personalidade humana só pode absorver certo volume de
tensão. Além de determinado ponto (que varia com os indivíduos), as pessoas perdem sua eficiência
humana. Torna-se mais primitivizado (isto é, mais semelhante à criança (*). Quando tal ponto é alcançado, o
__________
(*) Consulte-se o Capítulo II.

empregado não só perde a capacidade de produzir com relativa eficiência, mas, estando cheio de tensão,
tendo regredido, e estando predisposto à agressão, também se torna mais difícil de compreender e de
administrar.
Bakke foi o primeiro a ressaltar que as atividades informais e
formais da organização constituem a organização total. Diz ele:
"... como fatores que influem no comportamento humano, os sistemas formal e informal não são
separáveis... Sem negar o perigo de incoerência e conflito entre os sistemas formal e informal, sugeriríamos
que o sistema social a que reagem os participantes de uma organização, e que um determinante eficiente de
seu comportamento, é uma síntese tanto dos elementos formais como informais. As pessoas não vivem ora
no meio de um, ora no meio de outro grupo de elementos. “Consideram o sistema como um todo, um todo
que está sendo continuamente modificado - ainda que de modo lento - pelas adaptações cotidianas dos
participantes” (2).
Aceitando a proposição de que a organização inclui todo o comportamento dos participantes" Bakke assinala
que isto deve incluir todas as atividades humanas que possam ser classificadas como formais e informais,
reação e iniciação, dirigidas para o exterior ou para o interior, normais e desviadas (3, 4, 5) .
O exame de uma grande amostra da literatura administrativa existente nos leva a concluir que muitos
administradores diagnosticam o comportamento informal como "mau". Baseando suas ações na lógica da
organização formal, tentam neutralizar ou eliminar o comportamento informal através da liderança
autoritária, controles administrativos, programas de pseudo-relações humanas. Uma análise dessas reações
sugere que elas tendem apenas a agravar a situação já existente na organização formal, a cada minuto, a cada
hora, porque aumentam o sentimento de dependência, de submissão e de subordinação dos empregados. O
empregado reage contra as medidas da administração aumentando e fortalecendo a sua organização
informal. Evidentemente, isto cria um processo circular. Os agentes da organização formal tentam reduzir a
organização informal. Aos olhos dos empregados, tal comportamento aumenta a necessidade de fortalecer e
defender a organização informal. No momento em que os empregados tentam fortalecê-la, a administração
reage intensificando suas reações originais, o que por sua vez leva os empregados a fortalecer a organização
informal.
Uma segunda conclusão que se pode tirar é que em toda organização formal (e seus derivativos de liderança
autoritária, controles administrativos e programas de pseudo-relações humanas) há raízes de desorganização.
O processo de desorganização é em parte inibido pela organização informal. A análise também sugere que o
processo de desorganização pode ser anulado pelo uso da ampliação da tarefa e da atribuição, pela liderança
centralizada no empregado e na realidade. Essas atividades tendem, teoricamente, a reduzir os sentimentos
de dependência, de submissão, de subordinação e de falta de uso das aptidões, que muitos dos empregados
saudáveis experimentam quando começam a carreira profissional. Teoricamente, atividades como estas
devem reduzir a necessidade de organização informal. Nisso está uma importante área de pesquisa. Alguns
autores sustentam que uma organização não exige necessàriamente uma organização informal antagônica, se
criar o tipo acertado de organização formal (isto é, o tipo que inclui as características da organização
informal). Autores há que afirma ser uma organização informal antagônica bàsicamente tão prejudicial
quanto um câncer. Torna-se necessário pesquisar bem, antes de se conseguir respostas para essas difíceis
questões. Infelizmente, os cientistas do comportamento pouco têm a dizer sobre este assunto, e ainda menos
sobre a maneira de tentar criar uma organização formal que possa ser usada por qualquer entidade
(administração, sindicatos, governo, educação) e que não dependa" para parte de sua condição saudável, de
um subsistema bàsicamente antagônico.
SUMÁRIO DAS CONSTATAÇÕES PRIMORDIAIS
As constatações primordiais são relacionadas aqui como proposições. Tomadas em conjunto, devem ser
vistas como uma hipótese geral (ressaltando-se, novamente, a sua condição de hipótese) que exige
comprovação cuidadosa através de pesquisa sistemática controlada. A teoria do comportamento
organizacional está em sua fase inicial. Devemos esperar que esta análise tivesse alguma utilidade para o
longo e difícil processo de desenvolver estruturas sistemáticas que sejam conceitualmente rigorosas,
empiricamente verificáveis, e que reflitam a realidade com fidelidade e precisão.
Proposição I - Há falta de congruência entre as necessidades dos indivíduos sadios e as exigências da

organização formal.
Se usarmos os princípios tradicionais formais de organização (isto é, a hierarquia tradicional, a

especialização de tarefas) para criar uma organização social, e
se usarmos como input agentes que tendem para um estado maduro de desenvolvimento psicológico (isto é,
que estejam predispostos à independência relativa, à atividade, ao uso de aptidões importantes)'.,
criamos uma perturbação, porque as necessidades relacionadas acima, experimentadas pelos indivíduos
sadios, não são congruentes com as exigências da organização formal, que tende a determinar aos agentes
que trabalhem em situações nas quais são dependentes, passivos e usam poucas aptidões, e das menos
importantes.
Corolário I - A perturbação variará na proporção do grau de incongruência entre as necessidades dos

indivíduos e as exigências da organização formal (*).
O administrador, portanto, enfrenta sempre uma tendência inerente para a perturbação contínua.
Proposição II - Os resultantes dessa perturbação são a frustração, o malogro, a reduzida perspectiva

temporal, o conflito.
Se os agentes estiverem predispostos a uma auto-realização saudável, mais madura:
1) tenderão a experimentar frustração, porque a sua auto-realização será bloqueada;
2) tenderão a experimentar frustração., porque não poderão definir suas próprias metas em relação
às necessidades centrais, e os caminhos para chegar a essas metas;
3) tenderão a experimentar falta de perspectiva no tempo, porque não têm controle sobre a clareza e
estabilidade de seu futuro;
4) tenderão a experimentar conflito, porque, como agentes saudáveis, serão avessos à frustração, ao
malogro e à falta de perspectiva temporal, características do presente emprego. Mas se o deixarem,
talvez não encontrem trabalho fàcilmente e, mesmo que o encontrem, talvez não seja muito
diferente.
Proposição III - Dentro de certas condições, o grau de frustração, de malogro, de falta de perspectiva
temporal e de conflito tenderá a aumentar,
Os resultantes da perturbação na organização tenderão a aumentar em grau:
___________
(*) Esta proposição não é aceita sob certas condições. Veja a Proposição IX.
1) quando os agentes individuais aumentarem em grau de maturidade (como definimos,

operacionalmente, no Capítulo 11) e/ou
2) quando o grau de dependência" de subordinação e de passividade aumentar, tais aspectos

tenderão a aumentar também:
a - ao se descer a escada hierárquica;
b - ao aumentar a liderança autoritária;
c - ao aumentarem os controles administrativos;
d - ao serem empreendidos programas de relações humanas, embora postos inadequadamente

em prática, e/ou
3) quando os empregos se tornam mais especializados, e/ou
4) quando a inflexibilidade com que os princípios formais tradicionais são usados aumenta.
Proposição IV - A natureza dos princípios formais de organização leva os subordinados, em qualquer nível,
a sentir a competição, a rivalidade, a hostilidade entre eles, e a desenvolver um enfoque que se faz antes
sobre as partes do que sobre o todo.
Devido ao grau de dependência e subordinação dos subordinados em relação ao líder, e porque o número· de
cargos acima de determinado nível tende sempre a decrescer, os subordinados que aspiram à boa realização
do trabalho (*) e ao progresso encontra-se em competição com os demais, e por eles são hostilizados.
Como, segundo os princípios “formais” os subordinados são dirigidos para a realização eficiente de sua
tarefa, e por isso recompensado, tendem a desenvolver uma orientação relacionada com o seu papel
particular, e não para com o todo.
Essa orientação aumenta a necessidade que o líder experimenta de coordenar a atividade entre as partes, a
fim de manter o todo. Esta necessidade, por sua vez, desenvolve o grau de dependência dos subordinados e a
subordinação. Isso cria um círculo vicioso cujo impacto é manter e/ou aumentar o grau de dependência,
além da rivalidade e competição pelas preferências do líder.
_______________
(*) Os problemas podem não se apresentar para o subordinado que decide tornar-se apático e desinteressado.
Proposição V - O comportamento adaptativo do empregado mantém a auto-integração e impede a integração

com a organização formal.
Se o input for composto de indivíduos saudáveis, e se a constituição da organização incluir as perturbações

básicas admitidas nas Proposições I, II, III e IV, então os indivíduos tenderão a adaptar-se (1) deixando a
organização, (2) subindo dentro da organização, (3) manifestando reações defensivas como sonhar acordado,
agressão, ambivalência, regressão, projeção, (4) tornando-se apáticos, desinteressados pela organização, sua
constituição e objetivos. Isto leva a fenômenos como a redução do número e da importância das
necessidades que os empregados esperam realizar quando em serviço, à sonegação do trabalho, à limitação
de cotas, aos erros, aos enganos e à redução do ritmo. (5) Criando grupos informais para sancionar as
reações defensivas e apatia" desinteresse e falta de participação. (6) Formalizando os grupos informais. (7)
Estabelecendo normas de grupo que perpetuam o comportamento descrito em (3), (4), (5) e (6), acima. (8)
Estabelecendo um cenário psicológico no qual os fatores humanos, ou não materiais, se tornam cada vez
menos importantes, enquanto os fatores materiais adquirem crescente importância. (9) Habituando a
juventude a aceitar as normas discutidas em (7) e (8).
Proposição VI - O comportamento adaptativo dos empregados tem efeito cumulativo, refletindo-se sobre a
organização e reforçando-se a si mesmo.
Todas essas reações adaptativas se reforçam mutuamente, de modo que têm não só o impacto individual
sobre o sistema, mas também um impacto cumulativo. Seu impacto total é aumentar o grau de dependência e
submissão, o desperdício, a apatia e o desinterêsse. Assim, um processo de influência existe quando o
mecanismo adaptativo se torna automantenedor.
A existência contínua desses mecanismos adaptativos tende a fazer deles normas ou códigos que, por sua
vez, agem para manter o comportamento adaptativo e fazer dele o comportamento "adequado" para o
sistema. Se isto for válido, os empregados que possam desejar comportamento diferente tenderão a sentir-se
como desviados" diferentes, como não parte da comunidade de trabalho.
O impacto individual e cumulativo dos mecanismos defensivos influi sobre a razão entre output e input, de
forma que um maior input (energia, dinheiro, máquinas) será necessário para manter um output constante.
Proposição VII - Certas reações da administração tendem a aumentar os antagonismos subjacentes ao

comportamento adaptativo.
As administrações que baseiam seu julgamento na lógica da organização formal e no seu conceito próprio
tenderão a ser avessas ao comportamento adaptativo do empregado. Também tenderão a diagnosticar o
comportamento-problema do empregado como culpa deste. Essas administrações deveriam inclinar-se por
medidas "corretivas" que fossem congruentes com o seu conceito próprio e a lógica da organização formal.
Tais medidas poderiam ser: aumentar o grau de liderança autoritária; aumentar o grau de controles admi-
nistrativos; aumentar o número de programas de pseudo-relações humanas.
As duas primeiras formas de reação tendem a agravar, reforçar e manter a perturbação básica descrita na
Proposição I. Segue-se, portanto, que o comportamento incluído nas Proposições IV, V e VI também será
reforçado. (É este o comportamento que a administração deseja, em primeiro lugar, modificar). O terceiro
modo de reação tende a aumentar a distância e a desconfiança entre o empregado e a administração, porque
não se harmoniza com as realidades do sistema dentro do qual atua o trabalhador.
Aqueles que já estão no emprego influem nas atitudes dos empregados futuros. Procuram comportar-se de
acordo com o conceito próprio, habituando assim os futuros empregados (input futuro) à natureza do sistema
interno e ao comportamento adaptativo.
Devemos concluir que o comportamento administrativo descrito na Proposição VII age primordialmente
para influenciar a razão entre output e input, de modo que um input muito maior é necessário para se obtiver
o mesmo output constante, ou que um input desproporcionalmente elevado será necessário para um dado
incremento do maior output.
Proposição VIII - Outras medidas administrativas podem atenuar a incongruência entre a organização
individual e a formal.
A tendência da razão entre output e input pode ser invertida pela redução do antagonismo básico entre o
indivíduo e a organização formal. Uma forma é usar novo input de indivíduos que não aspiram a ser adultos
maduros e saudáveis (*). Outra forma é modi-
_____________
(*) No Capítulo III hã uma prova indicadora de que isto pode servir. Outra forma pode ser a de se afastar as pessoas
em conjunto. Isto não é discutido, pois uma vez que se adota esta atitude, a analise não se aplica na mudança da
estrutura.
ficar a natureza da estrutura orgânica formal, da liderança autoritária e dos controles administrativos (*).
Há mostras de que a ampliação da tarefa e/ou da atribuição é um método efetivo para modificar a estrutura
da organização.
A liderança centralizada sobre o indivíduo (ou o empregado) é uma das formas possíveis para modificar a
liderança autoritária (**).
Proposição IX - A ampliação da tarefa ou da atribuição e a liderança centralizada sobre o empregado não

tenderão a funcionar na medida em que o comportamento adaptativo (Proposições III, IV, V e VI) se tornar
arraigado na cultura organizacional e no autoconceito dos indivíduos.
Proposição X - As dificuldades implícitas na Proposição IX podem ser minimizadas pelo uso da liderança
orientada para a realidade.
UMA NOTA FINAL
Objetivou este trabalho integrar a pesquisa relevante da Ciência do comportamento pelo uso de uma
estrutura sistemática de tal forma que se possam obter conhecimentos sobre a razão pela qual as pessoas se
comportam de determinadas formas nas organizações, bem como assinalar algumas possíveis áreas de
pesquisa. Não pretendemos que a estrutura usada nesta análise seja "a" estrutura. O melhor que podemos
esperar é que algum estudioso do problema encontre utilidade nela e que outros, inspirados pelas suas
limitações, venham a criar estruturas novas e melhores. Poderá, na verdade, ser compensadora, se for capaz
de dar impulso a novas pesquisas que dentro em pouco tornem superadas as suas conclusões.
_____________
(*) Admite-se que os pseudoprogramas de relações humanas sejam fàcilmente afastados.
(* *) Como os controles da administração de empresa podem ser modificados, é um problema crucial que exige muito
estudo.
Apêndice
ALGUMAS CATEGORIAS BASICAS DE UMA TEORIA DA
ORGANIZAÇÃO
Se a organização informal for aceita como necessária, a fim de manter a organização formal e permitir-lhe
alcançar suas metas, como Bakke (1) assinalou, seremos levados à conclusão de que a organização inclui
todas as atividades formais e informais. O pesquisador já não pode supor que estuda, ou o administrador que
administra, "a" organização, se o primeiro estudar apenas as atividades formais ou informais, e o segundo
administrar e apoiar apenas as atividades formais.
Aceitando a noção de que a organização inclui todo o comportamento do conjunto de participantes, podemos
estabelecer várias categorias que parecem ser necessárias a uma teoria do comportamento organizacional.
Se colocarmos nosso enfoque sobre todo o comportamento numa organização, como poderíamos classificar
tal comportamento? A base da análise feita, as seguintes categorias poderão ser estabelecidas, em relação à
fonte do comportamento:
1) Segundo a análise, um componente básico da organização é o indivíduo, que é considerado como um

organismo que busca constantemente a auto-realização. Em todas as organizações certo comportamento será
causado pelas necessidades decorrentes de idiossincrasias do indivíduo. Este comportamento pode ser
chamado "causado individualmente" ou comportamento "individual", e identifica-se esse comportamento
pelo fato de ser provocado pelo indivíduo na realização de suas necessidades. Ele (e/ou um observador com-
petente) percebe que é responsável por esse comportamento.
2) O segundo componente principal que busca continuamente a auto-expressão é a organização formal. Em

todas as organiza-
ções, uma parte do comportamento será provocada pela estrutura formal (diretrizes e praticas formais) da
organização. A isto podemos dar o nome de comportamento formal. A chave para a compreensão do
comportamento formal é que os empregados percebem que não são responsáveis pelo comportamento que
têm. A estrutura formal e os que a controlam são responsáveis.
3) Uma terceira categoria de comportamento é oriunda dos resultantes das tentativas dos empregados de se
adaptarem e se ajustarem ao ambiente de trabalho. O comportamento individual que os empregados
manifestam quando se estão adaptando e ajustando não tem sanções orgânicas ou grupais para lhe garantir a
existência. Devido ao poder que o administrador formal tem sobre os empregados, o comportamento
individual destes pode ser prejudicado arbitràriamente e sem advertência pela ação administrativa. Para
proporcionar certo "seguro de vida" e estabilidade a esse comportamento que visa à satisfação das
necessidades, o grupo de trabalho o sanciona. Podemos chama-lo comportamento informal. Significa
comportamento que visa à satisfação das necessidades, sancionado pelo grupo. O que caracteriza o
comportamento informal é que o indivíduo considera o grupo de trabalho e as normas de trabalho
responsáveis pela forma que toma o seu comportamento.
Varias categorias úteis podem ser deduzidas pela combinação do que dissemos acima com algumas das
propriedades da personalidade discutidas no Cap.11. Vale relembrar que os indivíduos veem o mundo da
realidade através dos óculos de sua personalidade. As pessoas vivem sempre em seu "mundo privado". O
comportamento formal, o informal e outros comportamentos individuais são vistos diferentemente por
diferentes pessoas, Além disso, do fato de que a personalidade tem a propriedade de crescer sempre (o auto-
conceito varia) decorre também que o indivíduo pode ver o mesmo comportamento de forma diferente, em
diferentes estágios de desenvolvimento. Uma teoria da organização, portanto, terá utilidade em distinguir
entre o comportamento percebido e o real. O comportamento percebido é simplesmente qualquer percepção
da realidade pelo indivíduo. O comportamento real é apenas aquele que vários observadores descrevem,
fidedignamente, e com base no qual se podem fazer previsões, depois confirmadas.
Uma das propriedades da personalidade é que todos os indivíduos avaliam a experiência de acordo com o
autoconceito. Podem aceitar a experiência, se esta for congruente com o autoconceito, ou podem rejeita-la,
se não for. A teoria do comportamento orgânico,
Apêndice 257
portanto, também terá de examinar o comportamento aceito e desejado, e o comportamento que é rejeitado.
Os leitores familiarizados com a obra de Massarik, Tannenbaum, Kahane e Weschler talvez já tenham
reconhecido que as categorias descritas assemelham-se às propostas por esses pesquisadores. Sua categoria
de comportamento prescrito inclui nosso comportamento formal e informal. O restante é idêntico
(percebido, real, desejado e rejeitado). Usando as categorias acima, Massarik e outros puderam construir
vários índices de diagnósticos de eficiência organizacional. Por exemplo:
1) Índices de Compreensão. Os índices de compreensão medem as proporções em que as relações prescritas

são percebidas corretamente.
2) Índices de Conformidade Normativa. Os índices de conformidade normativa medem as proporções nas

quais o comportamento real se conforma ao comportamento prescrito e/ou às percepções do prescrito.
3) Índices de Conformidade Afetiva. Os índices de conformidade afetiva medem as proporções em que o

comportamento real se conforma aos desejos e rejeições.
4) Índices de Satisfação e Descontentamento. Os índices de satisfação e descontentamento medem as

proporções em que as relações prescritas, percebidas, ou reais também são desejadas ou rejeitadas.
5) Índices de Atmosfera Afetiva. Os índices de atmosfera afetiva medem o estado de equilíbrio existente na
unidade organizacional, entre as escolhas efetivamente positivas e as efetivamente negativas (rejeitadas).
6) Índices de Centralização. Os índices de centralização medem as proporções em que as escolhas

(prescritas, percebidas, reais, desejadas ou rejeitadas) são concentradas numa determinada pessoa ou num
grupo particular de pessoas.
7) Índices de Penetração. O índice de penetração mede as proporções nas quais uma relação liga um par, ou
pares, de indivíduos específicos em várias atividades. Em outras palavras, o índice nos mostra a penetração
que têm os laços entre duas pessoas, ao examinarmos várias atividades nas quais as pessoas possam
interagir. Existe um índice de penetração prevista, de penetração percebida de penetração real, de penetração
desejada e de penetração rejeitada (2).
Em toda a análise acima, referimo-nos continuamente ao comportamento e ao indivíduo. É claro que

nenhum indivíduo manifesta,
nem percebe, todo o comportamento que ocorre numa organização. Por exemplo, nenhum indivíduo
manifesta todo o comportamento formal ou informal" nem é a causa de todo o comportamento individual
observável numa organização. Uma teoria do comportamento organizacional, portanto, terá necessidade de
dispor também de conceitos que podem "recortar" o comportamento para dar-lhe tamanho adequado aos
diversos tipos de pessoas.
O conceito usado com mais frequência para atender a essa exigência é o conceito do papel ou função. Os
grupos de pesquisa do Instituto de Pesquisas da Vida Urbana (Tulane), da Junta de Pesquisa de Pessoal
(Estado de Ohio), do Centro de Pesquisas de Ciências Sociais (Michigan), do Centro de Trabalho e
Administração (Yale) e do Grupo de Pesquisas de Relações Humanas (Califórnia, Los Angeles) são uns
poucos exemplos de instituições que usam de alguma forma a teoria das funções. Na maioria dos casos, os
cientistas que usam o conceito da função incluem nele as expectativas de comportamento, o comportamento
real e as relações recíprocas com outras funções.
Essas três propriedades do conceito de função fluem da análise feita acima. Mostramos que pode haver uma
diferença entre o comportamento real e as percepções dos outros. Jacobson e outros (3), seguindo Newcomb
(4), preferem chamar o comportamento real de "comportamento de função", e as percepções partilhadas
pelos outros em relação às expectativas de comportamento, de "função social". Seu conceito de "função
pessoal" se enquadra naquilo a que chamamos comportamento individual.
Quando o comportamento orgânico é seccionado em termos de unidades capazes de descrever o

comportamento individual, é possível fazer previsões específicas sobre as condições em que o conflito
tenderá a ocorrer numa organização. Por exemplo, Rohrer e outros (5) levantam a hipótese de que as
perturbações orgânicas tendem a ocorrer quando a estrutura formal varia em relação à estrutura informal, ou
quando a primeira varia em relação à função psicológica.
Em todas as abordagens da função do comportamento mencionadas acima não existe um conceito unitário
que inclua o número total de funções" tal como organizadas e desempenhadas pelo indivíduo. As vantagens
de um conceito unitário são suficientes para fazer com que certos autores considerem úteis a sua criação e
sistematização. Por exemplo, com um conceito unitário da função, podemos começar a atacar a questão
"Como o indivíduo percebe e integra as várias funções e·m sua vida, de modo a poder ajustar-se e
Apêndice 259
adaptar-se?”A formulação desta pergunta nos leva naturalmente à variada pesquisa existente na psicologia
percentual (6). Juntamente com o uso de palavras vagas, diagramas, ou luzes, o psicólogo percentual pode
julgar útil focalizar as funções que o indivíduo percebe em qualquer momento de sua vida. Outra vantagem
de um conceito unitário seria a de que o conflito e a frustração de qualquer indivíduo, bem como dos
agregados de indivíduos, podem ser derivados logicamente.
Bakke e Argyris (7) deram esse passo. Classifica-os o comportamento organizacional da forma seguinte: o
comportamento formal atribuído pela organização é chamado tarefa formal. O comportamento informal
determinado pelo grupo de trabalho é denominado tarefa informal. O comportamento individual que visa à
satisfação de necessidade e auto-realização recebe a denominação de ato pessoal. A função pode, portanto,
ser definida como a totalidade de tarefas formais, tarefas informais e atos organizados pelo indivíduo.
Argyris (8) mostrou que certos indivíduos têm funções altamente estabilizadas, isto é, as partes e sua
organização não se modificam continuadamente, a ponto de alterar continuamente o comportamento
individual. Seria interessante testar as implicações dessa pesquisa. Sugere-a que uma função é tão estável
quanto o autoconceito do indivíduo. Pelo que conhecemos sobre o autoconceito, talvez fosse possível
predizer a forma pela qual o indivíduo tenderá a organizar sua função, se conhecermos o autoconceito dele e
o ambiente de trabalho onde está situado. Relacionar o auto conceito com a função talvez seja uma forma
proveitosa de descobrir exatamente como a personalidade afeta o meio ambiente e como o meio ambiente
afeta a personalidade.
O mesmo estudo informa que é impossível obter correlações estatisticamente significativas entre o número
de tarefas formais, ou. O número de tarefas informais, ou o número de papéis desempenhados numa função
individual, e seu "grau de auto-expressão" quando. No trabalho. Os indivíduos com três tarefas formais
parecem ter as mesmas variações de auto-expressão (moral) do que os indivíduos com vinte a quarenta
tarefas formais. Este estudo relata, porém, a possibilidade de previsões significativas sobre a auto-expressão
individual e seu comportamento futuro (isto é, se afastarão ou não) baseado na compreensão da forma pela
qual o indivíduo organizou. As tarefas e atos formais e informais, não sobre o seu simples número. Se
descobertas preliminares como estas forem válidas. Poderemos estar descobrindo o início de uma escalada
rigorosa, pela qual os diferentes níveis de comportamento nas organizações podem ser relacionados.
Poderíamos começar com a organização biológica.
passar para a organização psicológica (autoconceito) e em seguida para as pequenas e grandes organizações
sociais. Tendo compreendido estas, poderemos resumir seus aspectos numa organização significativa,
denominada de função ou papel, que nos levaria de volta ao nível individual. “Com isto” está fechado o
círculo e estabelecida uma ligação ininterrupta do indivíduo à grande organização, e novamente ao
indivíduo.
Outros conceitos que podem desempenhar essa importante função de ligação entre os vários níveis de
análises são os de classificação social e símbolos de status (9). As classificações sociais são as avaliações
que as pessoas fazem de suas experiências. (Por exemplo, algumas experiências são "más", outras são
"boas"; algumas são úteis, outras "inúteis".) Os símbolos de status são criados a fim de perpetuar as
classificações. O Cap.II assinala que as avaliações podem ser encaradas como tentativas realizadas pelo
indivíduo, de defender o autoconceito, a fim de que possa continuar a auto-realização (isto é, satisfazer suas
necessidades, ajustar-se e adaptar-se).
Por que não pode essa função de classificações serem considerada como verdadeira para todos os tipos de
organizações sociais ou partes de organizações que são, em si mesmas, organismos? Talvez as classificações
sociais e seus símbolos de status concomitantes funcionem para facilitar a auto-realização da organização
social. Por que não é possível formular a hipótese de que os agentes da organização formal criam e em
seguida usam símbolos de status como mesas, tapetes, poltronas" telefones, decoração, tamanho da sala
(10,11,12) para ajudar a organização formal a alcançar os seus objetivos, manter-se internamente, e adaptar-se
ao seu meio ambiente ,externo?
Os agentes da organização formal podem raciocinar (conscientemente ou não) que os símbolos de status
como mesas e tapetes podem agir como estímulos para os que estão colocados dentro ou fora do ambiente,
para reconhecer a discrição da organização formal. Da mesma forma, as altas classificações dadas aos
sabotadores de cotas e as baixas classificações dadas aos realizadores das cotas (Cap. IV) podem ser
consideradas como evolução da interação dos empregados na sua situação de trabalho específica, e uma
tentativa para se realizarem. Os sabotadores das cotas que mantêm a produção em baixo nível são "bons"
porque impedem a possibilidade de superprodução e de desemprego. Assim, recebem classificações
elevadas. Os realizadores de cotas são "maus" porque aumentam a possibilidade de desemprego. Recebem,
portanto, baixas classificações.
Apêndice 261
Por que os agentes de qualquer sistema particular (por exemplo, o formal ou informal) resolveram escolher
determinado conjunto de símbolos para denotar status é questão que talvez esteja relacionada com as suas
personalidades, com a cultura dentro da qual existem e com a situação particular que está sendo analisada. A
pesquisa desses aspectos levaria à compreensão de como o indivíduo, a organização e a cultura interagem e
transagem para se manterem (13).
Dando outra formulação a esta hipótese, podemos indagar se não teriam sido as classificações e os símbolos
de status criados por indivíduos (agindo na satisfação de suas próprias necessidades), ou por indivíduos
(como agentes de determinada unidade de organização), a fim de que a unidade em questão (1) seja dotada
de características que lhe acentuem a homogeneidade interna, de modo que (2) sua dissimilaridade com
outras unidades possa ser percebida mais fàcilmente, o que poderá (3) facilitar o reconhecimento de
membros e não membros dessa unidade, e com isso (4) levar a uma interação mais livre e mais espontânea.
Esses quatro fatores, se funcionarem e coexistirem como na hipótese, tenderiam presumidamente a ajudar no
prolongamento da vida da unidade (seja ela individual, pequeno grupo ou organização total) (14).
Se esta análise é válida, então podemos julgar útil estudar as condições sob as quais os empregados são
atraídos para as organizações e vice-versa, através do uso de classificações sociais e símbolos de status.
Poderíamos formular a hipótese de que o indivíduo julgará mais satisfatório o departamento cujo padrão
existente de classificação social e de símbolos de status seja congruente com seu autoconceito e as
classificações que se dispõe a criar para a sua auto-realização. Também se poderiam realizar estudos de
como os indivíduos com personalidades antagônicas às classificações e símbolos dentro de um departamento
se tornam frustrados quando colocados no departamento; ou se tiverem poder sobre as atividades do
departamento, tentam modificar o padrão de classificação. Seria possível realizar outra série de estudos para
descobrir como os membros frustrados e descontentes de uma unidade, que não têm possibilidade de deixá-
la, criam classificações que os ajudam a modificar a unidade ou pelo menos tornar mais tolerável a sua
situação de emprego. Outros estudos poderiam, ainda, focalizar o "nascimento" e "crescimento" de uma
classificação. Desde o momento em que o indivíduo concebe a classificação para satisfazer as suas ne-
cessidades, e como ela se transmite a um pequeno grupo e a uma unidade maior. Nesses estudos os
símbolos de status e as classifica-
262 Personalidade e Organização'
ções sociais poderiam tornar-se úteis como conceitos de ligação entre os vários níveis de análise que teremos
de ultrapassar.
Comportamento Organizacional. Sua Explanação e Circularidade. A propriedade da circularidade, como o

leitor se recordará, também está no postulado de organização usado nesta análise. A necessidade de
circularidade vem da propriedade de que os componentes são dotados, de estarem interagindo e transagindo
continuamente uns sobre os outros, de modo a existirem pelo seu padrão de interações e transações. Bernard
há muitos anos, descreveu este estado de coisas quando disse:
"O velho emblema que representa a vida pelo círculo formado por uma cobra que morde a própria cauda da
uma imagem suficientemente justa do estado de coisas. Na verdade, a organização da vida em organismos
complexos forma um círculo fechado, mas um círculo dotado de cabeça e cauda, no sentido de que todos os
fenômenos da vida não são igualmente importantes, embora participem todos da conclusão do círculo da
vida. Assim, os órgãos musculares e nervosos mantêm em atividade os órgãos que fazem o sangue, que, por
sua vez, alimenta os órgãos que o produzem. Há nisso uma solidariedade, orgânica ou social, que mantém
uma espécie de moto contínuo, até que qualquer perturbação ou inação de um elemento vital necessário
quebre o equilíbrio ou provoque a paralisação do jogo da máquina corporal" (15).
Esse conceito de partes em vários níveis que interagem e transagem simultaneamente leva também ao
conceito de causalidade múltipla. Já não é possível falarmos de simples cadeia causal, como A e depois B.
Devemos, agora, considerar a possibilidade de muitos efeitos variáveis afetarem B, e B, juntamente com
outros efeitos variáveis, afetar A.
Exemplo um pouco mais rude da importância da circularidade de variáveis em diferentes níveis ter causas
múltiplas poderemos ver no estudo feito em um banco, pelo Autor. Resumindo: determinado tipo de
personalidade é atraído pelo banco e nele permanece. O "tipo certo", como é chamado, terá um autoconceito
que resulta na expressão de forte desejo de segurança, de estabilidade, de previsão do futuro; forte desejo de
viver em paz e trabalhar em relativo isolamento; forte aversão à agressividade e à hostilidade, em si e nos
outros.
Como a maioria dos diretores provém do corpo geral de empregados, seu comportamento de liderança é
congruente com o seu auto conceito (tipo certo). Liderança passiva ou "fraca" e estabilidade no emprego
constituem a base das satisfações para o tipo certo. Em outras palavras, o tipo certo cria liderança passiva,
que
Apêndice 263
por sua vez atua para perpetuar o tipo certo, complexo esse que se junta à estabilidade para formar a base da
satisfação pessoal dos empregados.
Não obstante, como os salários são baixos e as promoções infrequentes, o tipo certo também se sente
frustrado e descontente. Devido à aversão à agressividade e à hostilidade, em si e nos outros, o tipo certo
internaliza o descontentamento. Mas, sabendo que o descontentamento significa necessidades em tensão,
que é, em última análise, consumo de energia psicológica, e que a energia psicológica deve encontrar
alguma forma de expressão, é compreensível vermos empregados perfeitamente adaptados tomando aversão
pelos dirigentes, passando a apresentar baixos padrões de trabalho. Não obstante, como empregados e
diretores são bàsicamente do tipo certo, os primeiros não expressam seus descontentamentos abertamente, o
mesmo ocorrendo com os diretores, que não expressam descontentamento com relação ao comportamento
dos empregados. Estes, por sua vez, não sofrendo qualquer restrição pelo seu comportamento adaptativo
informal, continuam com ele, apoiam-no. Assim, estabelecem-se normas que classificam o banco como
"bom lugar para trabalhar", porque o empregado não precisa trabalhar muito e fica entregue a si mesmo.
Tais normas passam em breve ao conhecimento do pessoal estranho aos quadros do banco, que fica
conhecido como o lugar onde os salários não são bons; onde o trabalho não é muito; onde os diretores
deixam os empregados em paz; e onde, com paciência, é possível ter um emprego seguro. Essa "carta
orgânica" é uma atração para o tipo certo de empregado. Ainda que um "tipo errado" seja atraído, será
provàvelmente eliminado pelos funcionários que o examinarem. Que, como mostram os dados, contratam
pessoas cujo comportamento harmoniza com o seu autoconceito. Temos, assim, um círculo fechado, pois
voltamos novamente ao ponto de partida, com o empregado do tipo certo. O sistema torna-se auto-
perpetuador, e cada fator interage e transage sobre os outros, formando um padrão que tem vida perpétua.
Podemos ver agora por que a organização é considerada como composta de interação a transação em vários
níveis, fatores de causas múltiplas que existem em tal padrão que tendem a perpetuar-se e ao padrão, se não
forem molestados. Por exemplo, na análise da organização do banco, encontramos fatores de personalidade
(nível individual) que causam liderança e estrutura de grupo (nível de pequeno grupo), que por sua vez
influem para reforçar os fatores de personalidade. As políticas e práticas organizacionais (nível
organizacional formal, por exemplo, "salários baixos", "jamais despede um empregado", "ascensão lenta")
levam ao descontenta-
mento da personalidade (nível individual), que por sua vez leva ao comportamento adaptativo individual
(nível organizacional informal) que, por não ser afetado pela liderança, leva a novas normas de trabalho
(nível organizacional informal), que por sua vez ajuda a manter a liderança passiva. As novas normas de
trabalho agem para criar uma carta orgânica viva (nível organizacional informal), diferente da carta desejada
pelos diretores (nível organizacional formal). Não obstante, ela é comunicada ao ambiente externo. As
pessoas cujo autoconceito se identifica com a carta informal são atraídas para o banco (nível individual). A
admissão, ao sistema, do tipo certo é garantida pelo fato de os diretores procurarem contratar, e as diretrizes
do banco tendem a apoiar tal escolha, o tipo certo (nível individual e organizacional formal). Se, por algum
motivo, um indivíduo agressivo, hostil, ingressa no sistema, devido aos fatores acima demonstrados ele se
sentirá um corpo estranho, e se afastará inevitàvelmente.
Análise do Sistema de "Output-Input" - Como poderemos conceituar melhor esse complicado padrão
circular? Talvez seja mais fácil considerar a organização como sistema dotado de determinado input que
alimenta um "estado regular" de componentes (organização) e um output. “Se aceitarmos tal modelo”
poderíamos conceituar a eficiência da organização em termos da razão entre output e input. Quanto maior o
output para determinado input (ou input decrescente), mais eficiente será a organização. Fundamentalmente,
isto significa que a razão entre output e input é influenciada pela natureza do input e a natureza do sistema
(isto é, o estado regular dos componentes). Para modificar-se o output, presumidamente o sistema e/ou o
input terá de ser modificado.
Atentando, por um momento, para o estado regular do sistema, vemos que ele é composto de muitos
subsistemas definíveis, de diferentes complexidades e constituições. Alguns são formados de indivíduos,
outros de grupos de indivíduos, e outros ainda de indivíduos, grupos e componentes organizacionais
(formais e informais). Muitos se compõem de indivíduos e máquinas, por exemplo, os contadores e o seu
equipamento contábil (*); outros, de indivíduos e diretrizes orgânicas formais: o "tipo certo", a liderança
passiva e a política de baixos salários, demissões raras, progresso lento. Finalmente, vários se constituem de
indivíduos, fatores de organização formal e fatores de organização informal: o tipo certo, a liderança e
adaptação de empregados.
Outra característica interessante é a de que os subsistemas tem seu output próprio, que influi no output final,
mas não é visto
__________
(*) Capítulo IV.

Apêndice 265
como parte direta do output do organismo total. Assim, os baixos padrões de trabalho e os
descontentamentos são outputs resultantes de uma combinação de fatores. Os outputs também podem formar
um subsistema para criar ainda outros outputs. Baixos padrões de trabalho, descontentamento e liderança
passiva se combinam para dar ao banco determinada reputação na comunidade. Esse modelo de influência
do input-output sobre o input e sobre o sistema está, sem dúvida, muito simplificado, e maior pesquisa se faz
necessária nesta área.
É possível que o modelo de output-input ajude a integrar alguns dos esquemas teóricos existentes
relacionados com o comportamento organizacional. Por exemplo, as interessantes dimensões de estrutura de
grupo de Hemphill e Westie (16) podem ser consideradas como segue. Fatores como a flexibilidade, tom
hedônico, controle, intimidade, devem ser considerados como resultantes do estado fixo do sistema interno.
Por outro lado, homogeneidade, tamanho e permeabilidade podem ser conceituadas como inputs. A
estabilidade pode ser um output que encontra expressão fora do sistema.
O conceito dos processos organizacionais de Argyris e Bakke (17) poderia ser integrado da mesma maneira.
Assim, o processo de perpetuação trata dos inputs. Fluxo de trabalho, autoridade, recompensa, punição e
comunicação tratam do sistema. Os processos de avaliação e identificação seriam resultantes do sistema
interno, expressos principalmente nesse mesmo sistema. O processo de identificação também encontraria
expressão no output que influencia diretamente o meio ambiente (*).
O modelo para a análise do comportamento de grupo feito por Cattell (18, 19) parece enquadrar-se no modelo
acima. Cattell define os fatores de sintalidade (syntality) como os que se ocupam "da atuação do grupo como
um todo", e que "podem ser medidos sem quaisquer observações sobre a interação interna do grupo". Essas
variantes sintálicas são semelhantes às que denominamos fatores de output. As variáveis estruturais tratam
dos "particulares da estrutura e interação interna", que parecem ser semelhantes aos fatores a que chamamos
componentes do sistema interno e resultantes que não representam a expressão do grupo como um todo.
Finalmente, suas variáveis populacionais parecem ser semelhantes ao que chamamos fatores de input.
________
(*) O conceito de Bakke sobre os Elos da Organização, que tem um sentido mais geral do que o de processo de
organização, não explicaria esta análise, uma vez que ele entende que cada um daqueles elos sofre uma influência
direta não s6 do meio externo como do interno e, ao mesmo tempo, influi sobre estes meios.
Referências
PREFACIO
1. Mosteller, Frederick, ver sua crítica sobre esse tópico em The American Anthropologist, Vol. 58, NO 4,
agosto de 1956, pág. 736.
2. Lewin, Kurt, A Dynamic Theory of Personality (New York: McGrawHilI, 1935), especialmente págs. 1-
42.
3. Para uma exceção estimulante, ver Chamberlain, Neil W., Management in Motion (New Haven: Labor
and Management Center, Yale University, 1950).
CAPÍTULO I
1. Greenleaf, Robert K., Behavioral Research; Factor in Tomorrow's Better Management, American
Telephone and Telegraph Company, discurso, 3 de fevereiro de 1955. Chicago Industrial Relations
Association.
2. Argyris, Chris, The Present State of Human Relations Research (New Haven: Labor and Management
Center, Yale University, 1954).
3. Cassirer, E., Substance and Function and Einstein's Theory of Relativity (Chicago: The Open Court
Publishing Company, 1923).
4. Du Bridge, L.A., Science and National Security (Pasadena, 1949), pág. 4.
5. Einstein, Albert, On the Generalized Theory of Gravitation, Scientific American, Vol. 182, NO 4, abril de
1950.
6. Para uma interessante discussão leiga das vantagens e limitações dessa abordagem, ver Engel, Leonard,
What Einstein Was Up To, "Harper's", Vol. 211, No 1267, dezembro de 1955, pág. 69-74.
7. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direção de Hoslett, S.D., The Impact of Budgets on People (New
York: Controllership Foundation, Inc., Março de 1952).
8. Heisenberg, W., the Physical Principles of the Quantum Theory (Chicago: University of Chicago Press,
1930).
9. Bridgman, P. W., the Task Before Us, "Proceedings of American Academy Arts and Sciences", Vol. 83,
Capo 3, pág. 101.
10. Para um exemplo interessante de como o impacto de um alto executivo é encarado pelos outros, ver
Coughlin, Robert, The Ugliest Man Since Abe Lincoln, "Life", 10 de agosto de 1953, págs. 86-100.
11. Argyris, Chris, the Present State of Human Relations Research, op. cit., Cap. I.
Referências 267
12; Argyris, Chris, Human Relations in a Bank (New Haven: Labor and Management Center, Yale University), Reprint 21; ou "Harvard
Business Review", setembro-outubro de 1954, págs. 63-72.
13. Sheviakov, George V., e Redl, Fritz, Discipline, Dept. of Supervision e Curriculum Division, N.E.A, 1944 pág. 63.
14. Roethlisberger, Fritz, Training for Human Relations (Boston: Harvard
Graduate School of Business Administration, 1954), pág. 156.
15. Ibid., págs. 142, 143.
16. Ibid., págs. 142, 143.
17. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direção de Hoslett, S.D., The Impact of Budgets upon People, op. cit.
18. Número crescente de altos dirigentes e estudiosos procura definir uma filosofia eficiente para a administração. Alguns dos exemplos mais
recentes são:
Niebuhr, Reinhold, The Cultural Crisis of Our Age, "Harvard Business Review", Vol. 32, No 1, janeiro-fevereiro de 1954, págs. 33-38.
Randall, Clarence, B., Freedom's Faith (Boston: Little, Brown, 1954). Spates, Thomas, G., Filling 'the Spiritual Cap in American Labor
Relations, "Addresses on Industrial Relations, págs. 1-12, Bureau of Industrial Relations Bulletin, University of Michigan, 1955.
The American Businessman and World Place, "Saturday Review", 23 de janeiro de 1954, págs. 24-48.
Heron, Alexander, Reasonable Goals in Industrial Relations (Palo Alto:
Stanford University Press, 1954).
Tead, Ordway, The Art of Administration (New York: McGraw-Hill, 1951). Abrams, Frank W., Management's Responsibilities in a Complex
World, "Harvard Business Review", Vol. 29, NQ 3, maio de 1951, págs. 29-34.
Colliers, Abram J., Business Leadership and a Creative Society, "Harvard Business Review", Vol. 31, NO 1, janeiro-fevereiro de 1953, págs. 29-
38.
Demos, Raphael, Business and the Good Society, "Harvard Business Review", Vol. 33, N" 4, julho-agôsto de 1955, págs. 33-44.
Ohmann, O. A, Skyhooks, "Harvard Business Review", Vol. 33, NQ 3, maiojunho ele 1955, págs. 33-41.
Pamp, Frederic E., Jr., Liberal Arts as Training for Business, "Harvard Business Review, Vol. 33, NO 3, maio-junho de 1955, págs. 42-50.
19. Griswold, A Whitney, Essays on Education (New Haven: Yale University Press, 1954).
20. Hacker. Louis M .• The Shaping of the American Tradition (New York: Columbia University Press, 1947).
21. Nickerson, Albert J., Climbing the Managerial Ladder, "Saturday Review", 21 de novembro de 1953. pág. 38.
22. Roethlisberger, Fritz, Training Supervisors in Human Relations, "Harvard Business Review", Vol. 29, N" 5, setembro de 1951, pâg. 48.
23. Einstein, Albert, e Enfeld. Leopold, Development of Modem Physics (New York: Simon and Schuster. 1938).
24. Krech, David. e Crutchfield, Richard, Theory and Problems of Social Psychology (New York: McGraw-Hill, 1948), pág. 4.
25. Carr, Lowell J., Situational Analysis (New York: Harper, 1948).
CAPITULO II
1. A literatura relevante em psicologia clínica. Anormal, infantil e social; teoria da personalidade; sociologia e antropologia. A teoria dos
"traços" por Allport, a abordagem do fator analítico de Cattell e a estrutura de somat6tipos de Kretschmer, não são incluídas. Para uma descrição
leiga, ler Argyris, Chris, Personality Fundamentais, op. Cit.
268 Personalidade e Organização-
2. A administração jamais contrata uma simples mão de obra, declara. o psiquiatra Temple Burling. Sempre contrata uma pessoa
total. You Can't Hire' a Hand (Ithaca: New York State School of Industrial and Labor Relations. (Cornell University), Bulletin No
2, fevereiro de 1950.
3. Os processos de fixação de notas de méritos (e muitos testes psicológicos) não só violentam a natureza mesma da
personalidade, como violentam alguns dos princípios realmente básicos de mensuração. Se admitirmos por um momento que as
partes de uma personalidade podem ser somadas, os matemáticos nos dizem que as notas apresentadas pela maioria dos testes são
muito inseguras. Coombs, Clyde H., Theory and Methods of Social Measurement, Capítulo II, em "Research Methods in the
Social Sciences" (ed.), Leon Festinger e Daniel Katz (New York: The Dryden Press, 1953), pág. 12, Stevens, S. S., Mathematics,
Measurement and Psychology, em Stevens, S. S. (ed.), Handboohof Experimental Psychology (New York: Wiley, 1951),
Capítulo I.
4. Esta seção recorre constantemente a Ruesch, J., e Bateson, G., Communication: The Social Matrix of Psychiatry (New York:
Norton, 1952), págs. 248-249.
5. All port, Gordon W., The Trend in Motivational Theory, "American. joumal Orthopsychiatry", Vol. 23, NO 1, janeiro de 1953,
pág. 117.
6. Goldstein, Kurt, The Effect of Brain Damage on the Personality, "Psychiatry", Vol. 15, NQ 3, agosto de 1952, pág. 251.
7. Para uma análise interessante das necessidades, ver Sanford Nevitt,
Surface and Depth in the Individual Personality, "Psychological Review", Vol. 63, N o 2, novembro de 1956, págs. 349-359.
8. Muitos comentários podem ser feitos numa discussão exaustiva dos testes. O espaço não nos permite isso. Krech, David, e
Crutchfield, Richard, Theory and Problems of Social Psychology, op. cit.; White, Robert W., What is· Tested by Psychological
Tests?, "Relation of Psychological Tests to Psychiatry, por Hoch e Zubin (New York: Grune and Stratton, 1952).
9. Para uma análise excelente do uso dos testes psicológicos, ver Haire.
Mason, Use of Tests in Employee Selection, "Harvard Business Review", Vol. 28, NQ 1, janeiro de 1950, págs. 42-51.
10. Rogers, Carl R., Client-Centered Therapy (Boston: Houghton-MiffIin, 1951), págs. 497-507.
11. Hogan, Richard A., A theory of Threat and Defense, "Journal Consulting Psychology", Vol. 16, No 6, dezembro de 1952, pág.
419.
12. Lindgren, Henry Clay, The Art of Human Relations (New York: Hermitage, 1953), págs. 86-87.
13. Newcomb, Theodore, Social Psychology (New York: Dryden Press, 1950), págs. 361 e seguintes.
14. Kasper, August M., The Psyche Doctor, The Soma Doctor and the Psychosomatic Patient "Bulletin of the Menninger Clinic",
Vol. 16, N0 3, maio de 1952, pág. 80.
15. White, Robert W., Lives in Progress (New York, Dryden Press, 1952).
16. Jaques, Elliot, The Changing Culture of a Factory (Londres: Tavistock Publications, Ltd., 1951).
17. Kluckhohn, Clyde, e Murray, H. A., Personality Formation: The Determinants, em "Personality" (ed.) pelos autores acima
(New York: Knopf, 1949) págs. 35-37.
18. Erikson, E. H., Childhood and Society (New York, Norton, 1950). Ver também Kotinsky, R., Personality in the Making (New
York, Harper 1952), págs. 8-25.
Referências 269
19. Bronfenbrenner, Urie, Toward an Integrated Theory of Personality, em "Perception", por Robert R. Blake e Glen B. Ramsey
(New York: Ronald Press, 1951), págs. 206-257.
20. White, Robert W., Lives in Progress, op. cit., págs. 339 e segs.
21. Lewin e Kounin acreditam que, quando o indivíduo desenvolve necessidades e aptidões, os limites entre eles se tornam mais
rígidos. Isto explica. Por que o adulto é mais apto do que a criança a frustrar-se numa atividade e, comportar-se de forma
construtiva em outra. Ver Lewin, Kurt, A Dynamic 'Theory of Personality (New York: McGraw-Hill, 1935), e Kounin, Jacob S.,
"Intelectual Development and Rigidity", em "Child Behavior and Development". (ed.) Bakker, R., Kounin, J., e Wright, H. R.
(New York: McGraw-Hill, 1943), págs. 179-198.
22. White, Robert W., op. cit., págs. 347 e segs.
23. Lewin também cita os bilhões de dólares que são investidos em políticas de seguros. Lewin, Kurt, Time Perspective and
Morale, em "Resolving Social Conflicts" (New York: Harper, 1949), pág. 105.
24. Bakke, E. W., "The Unemployed" (New Haven: Yale University Press, 1940), págs. 23-24.
25. Rogers, Carl R., Client-Centered Therapy, op. cit.
26. Bakke, E. W., op. cit., pág. 247.
27. Bakke, E. W., op. cit. pág. 29.
CAPITULO III
1. Simon, Herbert A., Recent Advances in Organization Theory, Capítulo 2, em "Research Frontiers in Politics and Government"
(Washington 6, D.C.: Brookings Institution, 1955), pág. 30.
2. Urwick, L., The Elements of Administration (New York: Harper, 1953).
3. Ibidem, págs. 36-39.
4. Koontz, Harold e O'Donnell, Cyril, Principies of Management (New York: McGraw-Hill, 1955), pág. 24.
5. Arensberg, Conrad M., e McGregor, Douglas, Determination of Morale in an Industrial Company, "Applied Anthropology",
Vol. 1, Cap. 2, janeiro março de 1942, págs. 12-34.
6. Stodgill, Ralph M., e Koehler, Kathleen, Measures of Leadership Structure and Organization Change (Columbus, Ohio:
Personal Research Board. Ohio State, 1952).
8. Para uma discussão estimulante da filosofia de Taylor, ver Bendix, Reinhard, Work and Authority in Industry (New York:
Wiley, 1956), páginas 274-319.
10. Argyris, Chris, The Present State, of Research in Human Relations, op. cit., Capítulo I.
11. Urwick, L., The Elements of Administration (New York: Harper, 1944).
12. Mooney, J. D., The Principies of Organization (New York: Harper, 1947).
13. Holden, Paul E., Fish, Lounsbury S., e Smith, Hubert L., Top Management Organization and Control (New York: MCGraw-
Hill, 1951).
14. Fayol, Henri, General and Industrial Management (New York: Pitman, 1949).
15. Dennison, Henry S., Organization Engineering (New York: McGrawHilI, 1931).
16. Brown, Alvin, Organization of Industry (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 1947).
17. Gulick, Luther e Urwick, L., Papers on The Science of Administration (New York: Institute of Public Administration, 1927).
18. White, L. D., Introduction to the Study of Public Administrcítion (New York: Macmillan, 1939).
19. Gauss, J. M., White, L. D., e Demack, M. E. (eds.) the Frontiers of Public Administration (Chicago: University of Chicago
Press 1936).
20. Stene, E. D., an Approach to a Science of Administration, "American Political Science Review", Vol. 34, dezembro de 1940,
págs. 1124-1137.
21. Hopf, Harry Arthur, Management and the Optimum, discurso pronunciado no "Sexto Congresso Internacional de
Administração Científica", levado a efeito em Londres entre 15 e 18 de julho de 1935; reimpresso pelo Hopf Institute of
Management, Ossining, N.Y. 1935.
22. Taylor, F. W., Scientific Management (New York: Harper, 1948).
23. Gillespie, James J., Free Expression in Industry (Londres: The Pilot Press Ltd., 1948), págs. 34-37.
24. Simon, Herbert A., Administrative Behavior (New York: Macmillan, 1947), págs. 80-81.
25. Davis, L. E., Canter, R R, e Hoffman, J. H., Current Job Criteria, ensaio não publicado, Universidade da Califórnia, Berkeley,
Califórnia.
26. Marks, A. R, An Investigation of Modifications of Job Design in an Industrial Situation and Their Effects on Some Measure of
Economic Productivity, tese não publicada de Doutor em Filosofia, Departamento de Engenharia da Universidade da Califórnia,
Berkeley, Califórnia, novembro de 1954.
27. Para um exame interessante, consulte-se Industrial Society, de Friedman, Georges (Glencoe, Illinois: The Free Press, 1955),
págs. 54 e segs.
28. Ibidem, pág. 201. Friedman constata que 79% dos empregados da Ford tinham tarefas para as quais puderam ser treinados em
uma semana.
29. Wilensky, Harold L., e Lebeaux, Charles W., Industrialization and Social Welfare (New York: Russell Sage Foundation,
novembro de 1955, pág. 43.
30. Martin, Norman H., Differential Decisions in the Management of an Industrial Plant, "Journal of Business", Universidade de
Chicago, Vol. 29, No 4, outubro de 1956, págs. 251-252.
31. May, Rollo, Historical and Philosophical Presuppositions for Understanding Therapy, em Psychoterapy Theory and Research,
de O. H. Mowrer (New York: Ronald Press, 1953), págs. 38-39.
32. Williams, Douglas, Effects of Competition between Groups in a Training Situation, "Occupational Psychology", Vol. 30, No 2,
abril de 1956, págs. 85-93.
33. Deutsch, M., The Effects of Cooperation and Competition Upon Group Process, "Human. Relations", Vol. 2, 1949, págs. 129-
152.
34. Levy, Stanley e Freedman, Lawrence Z., Psychoneurosis and Economic Life, "Social Problems". Vol. 4, No I, julho de 1956,
págs. 55-67.
35. A validade destes princípios é discutida em um estudo recente. Heckscher conclui que os princípios da unidade de comando e
unidade de direção foram formalmente violados na Suécia. "Um princípio fundamental de administração pública na Suécia é o
dever de todas as repartições públicas de cooperar diretamente sem ser necessária a aprovação de um superior comum. Este
princípio está, até, corporificado na própria Constituição, e é na realidade empregado diàriamente. t, tradicionalmente, uma das
características mais impor-
Referências 271
tantes da administração sueca que, não só as repartições centrais, mas também as agências centrais e regionais em diferentes
níveis, cooperam livremente, e isto vem sendo encarado como um método perfeitamente normal." Gunnar Heckscher, Swedish
Public Administration at Work, SNS, Estocolmo, 1955.
36. Primeiramente definido por V. A Graicunas, no artigo "Relationship in Organization", em Papers on the Science of
Administration (ed.) Gulick, L., e Urwick. L., op. cit., págs. 183-187.
37. Urwick, L. F., Scientific Principles and Organization (New York: American Management Association), Institute of
Management Series, No 19, 1938, pág.8.
38. Dale, Ernest, Planning and Developing the Company Organization Structure, Relatório de Pesquisa, Capítulo 20 (New York:
American Management Association, 1952).
39. Worthy, James C., Organizational Structure and Employee Morale, "American Sociological Review", abril de 1950, págs.
169-79.
40. Suojanen, W. W., The Space of Control Fact of Trouble, "Advanced Management", Vol. 20, N o 11, novembro de 1955, págs.
5-13.
41. Healey, James H., Coordination and Control of Executive Functions, "Personnel", Vol. 33, No 2, setembro de 1956, págs. 106-
117.
41A. Miller, George A, Communication and Information as Limiting Factors in Group Formation, apostila da Universidade de
Harvard, Março de 1957.
42. Urwick, L. F., The Manager's Span of Control, "Harvard Business Review", maio-junho de 1946.
43. Urwick, L. F., The Span of Control - Some Facts About the Fables, "Advanced Management", Vol. 21, N o 11, novembro de
1956, págs. 5-15.
44. Simon, Herbert A, Administrative Behavior (New York: Mcmillan 1947), págs. 26-28.
45. Whisler, Thomas L., and the Assistant-To: The Man in Motley, "Journal of Business", Vol. 29, N o 4, outubro de 1956, pág.
278.
46. Martin, Norman H., op. cit., pág. 254.
47. Whyte, William F., On the Evolution of Industrial Sociology, tese apresentada às reuniões da American Sociological Society,
em 1956.
48. Brennan, Mal, The Making of a Moron (New York: Sheed and Ward, 1953), págs. 13-18.
49. Bavelas, Alex, Communication Patterns in Task-Oriented Groups, Capítulo X da obra "The Policy Sciences" (ed.) de D.
Lerner e H. L. Lasswell (Palo Alto: Stanford University Press, 1951), págs. 193-202.
-, A Mathematical Model for Group Structures, "Applied Anthropology", Vol. VII, 1948, págs. 16-30.
1 50. Leavitt, H. J., Some Effects of Certain Communication Patterns on Group Performance, "Journal of Abnormal Social
Psychology", Vol. 46, 1951, págs. 38-50.
51. Heise, G. C. e Miller, G. A., Problem-Solving by Small Groups Using Various Communications Nets, "Journal of Abnormal
Social Psychology", Vol. 46, 1951, págs. 327-335.
52.. Shaw, 'Marvin E., e Rothchild, Gerard H., Some Effects of Prolonged Experience in Communication Nets, "Journal of
Applied Psychology", Vol. 40, No 5, outubro de 1956, págs. 281-286. 53. Entretanto, eles também assinalaram que, uma vez que
outras estruturas "funcionavam", eram tão eficientes (em termos de tempo exigido para realizar a tarefa) quanto à roda. Guetzkow,
Harold e Simon, Herbert A, The impact of Certain Communication Nets upon Organization and Performance in
Task-Oriented Groups, "Management Science". Vol. 1, abril-julho de 1955, págs. 233-250.
54. Arensberg, Conrad M., Behavior and Organization: Industrial Studies, (eds.) John H. Rohrer e Musafer Sherif, Social
Psychology at the Crossroads (New York: Harper, 1951), pág. 340.
55. Bakke, E. Wight, Citizens Without Work, op. cit., pág. 90.
56. Ibidem, pág. 91.
57. Blau, Peter M., The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1955), págs. 167 e segs.
58. Ibidem, págs. 172-173.
59. Gibb, Cecil A, "Leadership", em Handbook of Social Psychology (ed) Gardner Lindzey (Reading, Massachusetts: Addison-
Wesley, 1954), págs. 887-920. (Os grifos são meus.)
60. Blau, Peter M., Bureaucracy in Modern Society (New York: Random House, 1956).
61. Bierstedt, Robert, The Problem of Authority, em "Freedom and Control in Modern Society", de Morroe Berger, Theodore
Abel e Charles H. Page (eds.) (New York: Van Nostrand, 1954), págs. 67-81.
62. Carter, Launor, Leadership and Small Group Behavior, na obra de
M. Sherif e M. O. Wilson (eds.); "Group Relations at The Crossroads" (New York: Harper, 1953), pág. 279.
63. Fleishman, Edwin A, The Description of Supervisory Behavior, "Journal of Applied Psychology", Vol. 37, No 1. Embora eu
não tenha podido obtê-la, a tese de E. F. Harris é também referida por incluir valiosos dados. Intitula-se Measuring Industrial
Leadership and Its Implications for Training Supervisors. Tese de Doutorando em Filosofia, Ohio, 1952. Deve-se assinalar que o
estudo de Fleishman não se limitou ao impacto da estrutura formal. Inclui, também, modelos de liderança. Este aspecto será
apreciado no Capitulo VI.
64. Weber, Max, The Theory of Social and Economic Organization, tradução de A M. Henderson e edição de Talcott Parsons
(New York: Oxford, .1947).
65. Para uma interessante análise deste e de outros trabalhos de Weber, consulte-se de Merton, Robert K Gray, Ailsa P., Hackey,
Barbara e Selvin, Hanan C., Reader in Bureaucracy (Glencoe, Illinois: The Free Press, 1952).
66. Gouldner, Alvin (ed.), Studies in Leadership (New York: Harper, 1950), pág. 75.
67. Ibidem, pág. 57. 63. Ibidem, pág. 58.
69. Merton, Robert K, Bureaucratic Structure and Personality, "Social Forces", 1940 e reproduzido também em Studies in
Leadership, op. cit., págs. 67-68.
70. Walker, Charles C. e Guest, Robert H., The Man on the Assembly Line (Cambridge: Harvard University Press, 1952).
71. Personal Communication. Publicação em curso.
72. Turner, Arthur N., Management and the Assembly Line, "Harvard Business Review", setembro-outubro de 1955, págs. 40-48.
73. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit., e Human Relations in a Hospital, op. cit.
74. Publicado no New York Sun, dezembro de 1954.
75. Lewisohn, Sam, Human Leadership in Industry (New York: Harper, 1945).
76. Ruttenberg (um dos criadores do Salário Anual de Garantia, ao tempo ·em que foi economista do CIO dos Trabalhadores de
Aço e atualmente diretor
Referências 273
de uma usina) insiste em que se "o pagamento anual" se tornar efetivo, os em. Pregados devem assumir responsabilidades na
administração da empresa. "Harper's", dezembro de 1955, págs. 29-33.
77. Argyris, Chris, An Analysis of the Human Relations Policies and Practices in England, Norway, Holland, France, Greece and
Germany, Relatórios, do OEEC Depto. De Administração, Paris, França, 1955.
CAPÍTULO IV
1. Labor-Management Relations in Illini City, Vol. I, the Case Studies; Vol.11: Explorettions in Comparative Analyses
(Champaign, m.: The Institute, of Labor and Industrial Relations, 1953 e 1954.)
2. Uma tentativa preliminar e atual pode ser encontrada na obra de Howard R. Bowman, The Business Enterprise as a Subject for
Research, Social Research Council, Opúsculo lI, maio de 1955.
3. Newcomb, Theodore M., Social Psychology (New York: Dryden Press, 1950), págs. 360-364.
4. Lewin, Kurt, Behavior and Development as a Function of the Total situation, na obra de Darwin Cartwright (ed.) "Field Theory
in Social Science" (New York: Harper, 1951), págs. 238-303.
5. Miller, N. E., Experimental Studies of Conflict, em "Personality and
the Behavior Disorders" (New York: Ronald Press), Vol. 1, págs. 430-465.
6. Barker, Roger, Dembo, Tamara e Lewin, Kurtt, op. cito '
7. Dollard John, op. cit.
8. Bakke, E. W., Adaptive Human Behavior (New Haven: Labor and Management Center, Universidade de Yale, 1950), págs. 50-
51.
9. Lewin, Kurt, e outros, Level or Aspiration, em "Personality Behavior and Disorders", de J. McV. Hunt (ed.) (New York:
Ronald Press, 1944), págs. 333-378.
10. Lippitt, Ronald e Bradford, Leland, Employee Success in Work Groups, "Personnel Administration", Vol. 8, Capítulo 4, 4 de
dezembro de 1945, págs. 6-10.
11. Veja-se, por exemplo, Bendix, Reinhard e outros: Social Origins and Ocupacional Career Patterns, Relatório 53, Institute of
Industrial Relations, Universidade da Califórnia, Berkeley, 1954. Bendix, Reinhard e Lipset, Seymour: 'Karl Marx' Theory of
Social Classes, em "Class, Status and Power" (Glencoe, Illinois: The Free Press, 1953).
12. Guest, Robert H., A Neglected Factor in Labor Turnover, "OccupationaI Psychology", Vol. 29, outubro de 1955, págs. 217-
231.
13. Guest, Robert H., Work Careers and Aspirations of Automobile Workers, "American Sociological Review", Vol. 19, No 2,
abril de 1954.
14. Mann, Floyd e Baumgarten, Howard, Absences, Survey Research Center, "Human Relations Program", Série I, Relatório 2,
dezembro de 1952, págs. 10-16. O baixo índice de ausências também está relacionado com o padrão de liderança. Isto será
apreciado no Capítulo VI.
15. Metzner, Helen e Mann, Floyd, Employee Attitudes and Absences, "Personnel Psychology", Vol. 6, N.o4, inverno de 1953,
págs. 467-485.
16. Segerstedt, Torgny T., e Lundquist, Agne, Man in Industrialized Society, S.N.S., Estocolmo, Suécia, 15 de abril de 1956, págs.
17. Gordon, Robert A., Business Leadership in 'the Large Corporation (New York: Brookings Institution), pág. 313.
18. Copeland, Melvin T., the Executive at Work (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1952).
19. Griffin, Clara E., Enterprise in a Free Society (Chicago: Irwin and Co., 1949), pág. 72.
20. Citado em what makes the Boss Work? Na revista "Fortune", Vol. 37. Abril de 1948, pág. 212.
21. National Industrial Conference Board, Effects of Taxes upon Corporate Policy, 1943, págs. 9-10.
22. Hickman, Addison C., e Kuhn, Manford H., Individuais, Groups and Economic Behavior (New York: Dryden Press, 1956), Capítulos 2 e 3.
23. Warner, W. L. e Abegglen, J., Big Business Leaders in America (New York: Harper, 1955), págs. 72-82.
24. Argyris, Chris, Some Characteristics of Successful Executives, "Personnel Journal", Vol. 32, No 2, junho de 1953, págs. 50-55.
25. Top Management Dilemma: Company Needs vs. Individual Development, "Personnel", Vol. 32, setembro de 1955, págs. 123-134.
26. Executive Leadership (New York: Harper, 1952).
27. Whyte, William H., Jr., How Hard does Executives Work? "Fortune", Janeiro de 1954.
28. Spencer, Lyle M., Ten Problems that Worry Presidents, "Harvard Business Review", Vol. 33, No 6, novembro-dezembro de 1955, págs. 75-
84.
29. Newcomer, Mabel, the Big Business Executive (New York: Columbia University Press, 1955), Capítulo 9.
30. Talbot, H. S., Time, 10 de novembro de 1952, pág. 109.
31. Argyris, Chris, Executive Leadership, op. cit.
32. Merton, Robert K., e Kitt, Alice S., Reference Group Theory and Social Mobility, no trabalho de Reinhard Bendix e Seymour M. Lipset,
Class. Status and Power: A Reader in Social Stratification (Glencoe: The Free Press. 1953), págs. 409-410.
33. Martin, Norman H., e Strauss, Anselm L., Patterns of Mobility Within Industrial Organizations, "Journal of Business", Vol. 29, N° 2, abril de
1956. Págs 10l-110.
34. Dois estudos relacionados com o problema do "patrocínio" são:
Queries Concerning Industry and Society Growing out of Study of Ethnic Relations in Industry, de Everett Co Hughes e Ethnic Behavior in
Industry, de Orvis Collins, em "Human Relations in Administration" (ed.) Robert Dubin (New York: Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall,
1951.
35. Martin, Norman Ho, e Strauss, Anselm L., op. cit., pág 108.
360 Hollingshead A. Bo, Ellis, R., e Kirby, E., Social Mobility and Mental Illness, "American Sociological Review", Vol. 19, N° 5, outubro de
1954, págs. 557-584.
37. Dynes, Russell R., Clarke, Alfred Co, e Dinitz, Simon, Leveis of Occupational Aspiration: Some Aspects of Family Experience as a
Variable, "American Sociological Review", Vol. 21, No 2, abril de 1956, págs. 212-215.
38. Ibidem.
39. Argyris, Chris, Human Relation in a Bank, op. Cit.
40. Recente descrição anedótica das reações defensivas entre a administração da emprêsa e os empregados encontra-se no trabalho de H.
Meltzer, Roads to Misunderstanding in Industry, publicado no "American Journal of Orthopsychiatry", Vol. NO 2, abril de 1956, págs. 394-400.
41. Roy, Donald, Quota Restrictions and Goldbricking in a Machine Shop.
"American Journal of Sociology", Vol. LVII, Março de 1952, págs. 427-442.
42. Argyris, Chris, Human Problems in a Hospital, relatório mimeografado (New Haven: Labor and Management Center, Universidade de Yale,
1955).
Referências 275
43. Centers, Richard Attitude and Belief in Relation to Occupational Stratification, "Journal Social Psychology", Vol. 27, maio de
1945.
44. Consultem-se os Relatórios 25, 30, 32, 52, 56, 69, 88 e 90, da Great Britain Industrial Fatigue Research Board.
45. Mayo Elton, The Basis of Industrial Psychology. "Bulletin of Taylor Society", Vol. 9, 1924, págs. 249-259.
46. Friedman, George, op. cit., pág. 146.
47. Lynd, R. S. e Lynd, H. M., Middletown (Londres: Constable, 1929), pág. 75.
48. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit., págs. 159-161.
49. Wyatt, S., Frost, L., e Stack, G. F., Incentives in Repetitive Work: A Praetecal Experiment in a Factory, Relatórios no69, de
1934; nO 56, de 1929; nO 52, de 1928; nO 32, de 1924, da Great Britain Industrial Health Research Board.
50. Wyatt S., Boredom in Industry, Harry W. Karn e B. von Heller Gilmer (eds.), "Readings in Industrial and Business
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51. Fromm. Erich, The Sane Society (New York: Rinehart, 1955), pág. 288.
52. Leggo, Christopher, Attitudes Which May Be Adopted in the Dubious Compensation Claim in California, "Industrial
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53. Barker, R. G., Dembo, Tamara e Lewin, Kurt, Frustration and Regression, University of Iowa Studies in Child Welfare, 1941,
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54. Child, Irvin L., e Waterhouse, Ian H., Frustration and the Quality of Performance, "Psychological Review", Vol. 59, setembro
de 1952, págs. 351-362.
55. Dollard, John, e outros, op. cit.
56. Barker, Roger, e outros, op. cit.
57. "Job Attitudes: Review of Research and Opinion Report N° 1", Psychological Service of Pittsburgh, abril de 1955, pág. 2. Os
pesquisadores também sugerem que o moral se eleva à proporção que os trabalhadores ficam mais velhos. Em termos de nossa
análise, esta elevação do moral pode ser causada pelo fato de o trabalhador ter-se tornado apático, desinteressado, não dando
margem a que acontecimentos que possam frustrá-lo venham incomodá-lo.
58. Chinoy, Ely, Automobile Workers and the American Dream (Garden City: Doubleday, 1955.
59. Dahlstrom, Edmund, Internal Communications, S. N. S., Estocolmo, Suécia, junho de 1956, págs. 318-319.
60. Davis, Louis E., e Josselyn, P. Dudley, How Fatigue Affeets Produetivity, "Personnel", Vol. 30, No I, julho de 1953, págs. 56-
59. 61 Ibidem, págs. 56-59.
62. Fromm, Erich, The Sane Society. Op. cit., pág. 290.
63. Fromm, Erich, The Sane Society. Op. cit., pág. 290.
64. Isto pode explicar por que Reynolds informa que a grande maioria dos trabalhadores não aspira a ocupar posições de
supervisão. Lloyd G. Reynolds. Labor Economics and Labor Relations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1949).
.. 65. Dubin, Robert, industrial Workers' World: A Study of the 'Central Life Interests' of Industrial Workers, "Social Problems".
Janeiro de 1956, páginas 131-142.
66. Personnel, Vol. 33, No 4, janeiro de 1957, pág. 236.
67. Fromm, Erich, the Sane Society. Op. cit., pág. 180.
68. Cartwright, Darwin e Zander, Alvin, Group Dynamics (Evanston. Illinois: Row, Peterson, 1953), pág. 82.
69. Lewin, Kurt, e outros, Level of Aspiration, em "Personality and Behavior Disorders", ed. J. McV. Hunt, op. cit. págs. 333-378.
70. Lippitt, Ronald e Bradford, Leland, Employee Success in Work: Groups, op. cit., págs. 6-10.
71. Há muitos anos Max Weber relacionava casos de redução do ritmo com limitação da produção, em sua pesquisa "Gesammelte
Aufsiitze zur Soziologie und Sozialpolitik (Tübingen: J. C. B. Mohr, 1924, "Zur Psychophysik derIndustriellen Arbeit"), pág. 155.
72. Homans, George, The Human Group (Harcourt Brace, 1950), páginas 53-59.
73. Roy, Donald, Work Satisfaction and Social Reward in Quota Achievement, "American Sociological Review", Vol. 18, No 5,
outubro de 1963, páginas 507-514.
74. Dalton. M. Collins, O. e Roy, D., Restriction of Output and Social Cleavage in Industry, "Applied Anthropology", Vol. 5, NQ
3, verão de 1946.
75. Roy, Donald, Quota Restrictions and Goldbricking in a Machine Shop, "American Journal of Sociology", Vol. 57, No 5,
Março de 1952, págs. 427-442.
76. Moore, David G., Employee Attitude Surveys in 'the U. S., "Industrial Relations Center", Março de 1953, pág. 9. Esta
instituição efetuou testes de atitudes em centenas de milhares de empregados em empresas aéreas, em fábricas de enlatados, em
estabelecimentos varejistas, em Estradas de ferro, e grupos fabris de todos os tipos e características.
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Universidade de Chicago, 1955
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81. Drucker, P. F., The New Society (New York: Harper, 1950), pág. 83.
82. Mathewson, S. B., Restriction of Output among Unorganized Workers (New York: Viking Press, 1931).
84. Rosmussen, G., e Zander, A, Group Membership and Self-Evaluation, "Human Relations", 1954, Vol. 7, págs. 293-351.
85. Stotland, E., Thorley, S., e Zander, A., Group Espectation and Self-evaluation, manuscrito que não foi publicado. Research
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86. Zander, A, The Effect of Group Variables on Individual Behavior and Adjustment, Relatório de Curso, Apostila no M-701,
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Dynamics.
87. Lieberman, Seymour, The Relationship between Attitudes and Roles: A Natural Field Experiment, Survey Research Center,
Universidade de Michigan. Lido em setembro de 1954, American Psychological Meetings (manuscrito). As: razões da apatia em
relação ao sindicato serão apreciadas mais adiante.
88. Whyte, William, Money and Motivation (New York: Harper, 1955)" pág. 262.
89. Homans, George C., The Western Electric Researchers, and em "Human: Factors in Management" (ed.) Schuyler Dean Hoslett
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92. McGregor, Douglas, Conditions of Effective Leadership in the Industrial Organization, "Journal Consulting Psychologists",
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93. Brooks, Robert, R R, When Labor Organizes (New Haven: Yale University Press), 1938.
94. Existe uma importante pesquisa que examina a criação de sindicatos mais em termos de "instituições" que se promovem entre
os trabalhadores do que em termos de estabilização de pequenos grupos informais. Veja-se, por exemplo, os trabalhos d E. W.
Bakke, Clark Kerr e Arthur M.Ross.
95. Twentieth Century Fund, How Collective Bargaining Works: A Survey of Experience in Leading American Industries (New
York: The Fund, 1942).
96. Bakke, E. Wight, Why Workers Join Unions, "Personnel", American Management Association, Vol. 22, N· 1, págs. 2-11.
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98. Tannenbaum, Arnold S. e Kahn, Robert L., Organizational Control Structure, manuscrito não publicado da Universidade de
Michigan: Survey Research Center.
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100. Lipset, S. M.. Traw, M. e Coleman, James, Union Democracy: The Inside Politics of the International Typographical Union
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101. Sayles, Leonard e Strauss, George, the Local Union (New York: Harper, 1953).
102. Seidman, Joel, Democracy in Labor Unions, "Journal of Political Economy", Vol. LXI, No 3, junho de 1953, págs. 221-231.
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104. Kopald, Sylvia, Rebellion in Labor Unions (New York: Bone & Liveright, 1924).
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106. Hardman, J. B. S., The State of the Movement, em "The House of Labor", de J. B. S. Hardman e M. F. Neufeld (eds.) (New
York: Prentice Hall, 1951).
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págs. 513-545.
111. Coleman, John R, The Compulsive Pressures of Democracy in Unionism, "American Journal of Sociology", Vol. LXI, No 6,
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Veja-se também G. Popiel, Bureaucracy in the Mass Industrial Union, "American Journal of Economics and Sociology", Vol. 15,
N° 1, outubro de 1955, págs. 49-58.
113. Miller. Glen W., e Rosen Ned, Members Attitudes Toward The Shop Steward, "Ind. Lab. Rel. Rev.", Vol. 10, No 4, julho de
1957, págs. 516-531.
114. Como exemplo interessante, consulte-se: Mechanisms 01 Control in Local Trade Unions, de Tannenbaum, Arnold S.,
publicado no "British Journal of Sociology", Vol. VII, No 4, dezembro de 1956, págs. 307-313.
115. Rosen e Rosen, op. cit., pág. 121.
116. a. Purcell, Theodore V., Dual Allegiance to Company and Union, "Personnel Psychology", Vol. 7, N° 1, Março de 1954,
págs. 48-58. b. The Worker Speaks Ris Mind: On Company and Union (Cambridge: Harvard University Press, 1954).
117. a. Stagner, Ross, Dual Allegiance as a Problem in Modem Society, "Personnel Psychology", Vol. 7. No 1, Março de 1954,
págs. 41-47. b. mini City (2 volumes) (Champaign, minois: Universidade de minois, The Institute of Labor and Industrial
Relations, 1953, 1954).
118. Kerr, Willard A., Dual Allegiance and Emotional Acceptance-Rejection in Industry, "Personnel Psychology", Vol. 7, N° 1,
Março de 1954, págs. 59-66.
119. Blum, Fred H., Toward A Democratic Work Process (New York: Harper, págs. 94-99).
120. Smith, Gudmund J. W., e Lund, Andreas, Women Workers in Industry, S. N. S., Estocolmo, Suécia, 1954.
121. Ling, T. M., Wilson, V. W., Briggs, L. A., An Investigation into the Readjustment to Work 01 Psychiatric Cases,
"International Journal of Sociological Psychiatry", Vol. 1, No 2, outono de 1955, págs. 18-27.
122. Ling, T. M... e Wilson, V. W., A Survey of Occupational Problems in a Neurosis Centre, "British Medical Journal", Vol. 2,
setembro de 1952, pág. 588.
123. Chinoy, Ely, Automobile Workers and the American Dream (New York: Doubleday, 1955).
124. Friedman, Eugene e Havighurst, Robert J., The Meaning 01 Work and Retirement (Chicago. University of Chicago Press,
1954).
126. Riegel, John W., Employee Interest in Company Success (ainda em manuscrito). A ser publicado pela University of
Michigan Press.
127. Viteles, M. S., Motivation and Morale in Industry (New York: Norton, 1953). (Apresentado em 1947 no "Public Opinion
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128. Jaques, Elliot, Measure 01 Responsibility (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1956), pág. 31.
129. Fromm, Erich, The Sane Society, op. cit., pág. 295.
131. Drucker, Peter F., Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946), pág. 179.
132. Purcell, Theodore V., Dual Allegiance to Company and Union, op. cit., Sayles, Leonard e Strauss, George, The Local Union,
op. cit.; Stagner, Ross, Do Management Attitudes Determine Union Management Relations, "Current Economic Comment",
fevereiro de 1955, págs. 3-9, por exemplo: "A despeito do comportamento da administração da emprêsa, maiores salários tendem
a criar um clima de opinião mais favorável no pessoal de nível inferior." Viteles, op. cit., apresenta provas eloquentes do aumento
da importância dada pelos operá-
Referências 279
rios à segurança no trabalho, não importando que a emprêsa esteja em expansão econômica.
133. Reynolds, Lloyd, the Structure of Labor Markets (New York: Harper, 1951).
134. Job Attitudes: Review of Research and Opinion, Relatório nO 2, Psychological Service of Pittsburgh, abril de 1955, pág. 10.
135. Vejam-se os relatórios de pesquisa: Job Attitudes and Performance e Agent Attitude, Relatório de Pesquisa de 1954 - 11, Arquivo nO 440,
Hartford, 1954, Life Insurance Agency Management Association.
136. Personnel, Vol. 33, No 4, janeiro de 1957, pág. 326.
137. Kahl, Joseph, Educational and Occupational Aspirations of 'Common
Man' Boy, "Harvard Educational Review", Vol. 23, No 3, verão de 1953, pág. 202.
138. Bakke, E. W., op. cit., págs. 20-21. (Os grifos são do Professor Bakke.)
139. Bakke, E. W., op. cit., pág. 90.
140. Davis, Allis, The Motivation of the Underprivileged Worker, em "Industry and Society, de Whyte, William F. (ed.) (New York: McGraw-
Hill, 1946).
141. Guest, Robert, Work Careers and Aspirations of Automobile Workers, "American Sociological Review", Vol. 19, No 2, abril de 1952, págs.
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(Glencoe, Illinois: Free Press, 1953), pág. 438.
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146. Galler, E. H., Influences of Social Class on Children's Choices of Occupations, "Elementary School Journal", Vol. LI, 1951, págs. 439-445.
147. Centers, Richard, Children of the New Deal, "International Journal of Opinion and Attitude Research", No 4, 1950, págs. 315-317; 322-335.
148. Archibald, Catherine, Wartime Shipyard (Berkeley: University of California Press), págs. 157-167; 173-177.
149. Fromm, Erich, Escape from Freedom (New York: Rineart, 1941), págs. 29-32.
150. Riesman, David, The Lonely Crowd (New Haven: Yale University Press, 1950), pág. 19.
151. Barker, Roger, Dembo, T., e Lewin Kurt, op. cit.
152. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit.; Human Problems in' a Hospital, op. cit.
153. Clarke, Alfred C., The Use of Leisure and Its Relation to Levels of Occupational Prestige, "American Sociological Review", Vol., 21, N o 3,
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155. Komarovsky, Mirra, the Voluntary Associations of Urban Dwellers. "American Sociological Review", Vol. 9, 1946, pág. 687.
156. Goldhamer, Herbert, Some Factors Affecting Participation in Voluntary Associations, tese de doutorado inédita, Biblioteca da Universidade
de: Chicago, 1942.
157. Scott, J. C., Membership Participation in Voluntary Associations, tese de doutorado inédita, Biblioteca da Universidade de Chicago, 1948.
158. Blum, Fred H., op. cit., págs. 100 e segs.
159. Frumkin, Robert M., Occupational and Major Mental Disorders, in "Mental Health and Mental Disorder", de (ed.) Rose, Arnold M., págs.
155 e segs.
160. Connely, Gordon e Field, Harry, The Non-Voter, Who He is, What He Thinks, "Public Opinion Quarterly", Vol. 8, 1944, págs. 175-187.
161. Lazarsfeld, P. F., Berelson, B. e Gaudet, Hazel, The People's Choice (2' edição, New York: Columbia University Press, 1948), págs. 4-51.
162. Rosenberg, Morris, Some Determinants of Political Apathy, "Public Opinion Quarterly", Vol. XVIII, No 4, inverno de 1954-55, págs. 349-
366.
164. A segurança no trabalho pode-se tornar tão importante que, quando o individuo o perde, pode ficar com o moral baixo, mesmo no caso de
receber salários elevados. Byron A. Grave e Willard A. Kerr: Specific Evidence on Origin of Halo Effect in Measurement of Employee Morale,
"Journal of Sociological Psychology", Vol. 34, 1951, págs. 165-170.
165. Mayo, Elton, e Lombard, George F., Teamwork and Labor Turnover in the Aircraft industry of Southern California (Cambridge, Mass.:
Universidade de Harvard, Graduate School of Business Administration, 1944).
166. Morse, Nancy C., Satisfactions in the White Collar Job (Ann Arbor:
University of Michigan Press, julho de 1953), pág. 123.
167. Resumido do livro: The Social Psychology of industry (Balbemone, Penguin Books, 1954) .
CAPITULO V
I. Williams, Douglas e Peterfreund, Stanley, the Education of Employees:
A Status Report (New York: American Management Association), págs. 13-16.
2. Hower, Ralph M., Final Lecture, Advanced Management Program, em "Human Relations and Administration" de (ed.) Kenneth R. Andrews,
(Cambridge. Mass.: Harvard University Press, 1953), págs. 99-100.
3. Roethlisberger, Fritz, A New Look for Management, "General Management Series", N° 141 (New York: American Management
Association), junho de 1948, págs. 11-12.
5. Hower, Ralph, op. cit., pág. 100.
7. Roethlisberger, Fritz, op. cit., págs. 11-12.
8. Youmann, E. Grant, The Administrative Mind, "Public Personnel Review", Vol. 15, No 2, abril de 1954, págs. 72-76.
9. Moore, John F., Too Much Management, Too Little Change, "Harvard Business Review", Vol. 35, Capitulo 1, jan.-fev., 1956, págs. 41-49.
10. Argyris, Chris, e Miller, Frank B., sob a direção de Schuyler Deàn Hoslett, The lmpact of Budgets on People (New York: Controllership
Foundation, Inc., 1952), pág. 16.
11. Argyris, Chris, e Taylor, Graham, The Member-Centered Conference as a Research, Method, 11, "Human Organization", Vol. 10, No 1,
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12. Personnel Journal, Vol. 33, No 1, maio de 1954, pág. 3.
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22. White, Ralph e Lippit, Ronald, Leader Behavior and Member Reaction in Three 'Social Climates', em "Group
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43. Segerstedt, Torgny, e Lundquist, Agne, Man in Industrialized Society, op. cit., pág. 11.
44. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direção de Schuyler Hoslett, op. cit., pág. 10.
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46. Whyte, William F., Money and Motivation (New York: Harper, 1955).
47. Pesquisa recente indica que os sentimentos de lealdade não estão necessàriamente relacionados com a produtividade. Likert,
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48. Mayo, Elton, The Human Problems of An Industrial Civilization (Boston:
Division of Research, Harvard Business School), 1946.
49. Roethlisberger, F. J., e Dickson, W. J., Management and the Worker (Cambridge: Harvard University Press, 1949).
50. Como crítica interessante, consulte-se o trabalho de Kerr, Clark e Fisher, Lloyd H., Plant Sociology: The Elite and the
Aborigines (o mesmo documento). Veja-se também a réplica de Conrad Arensburg e Geoffrey Tootell, intitulada: Plant
Sociology: Real Discoveries and New Problems, no livro provisoriamente intitulado: Common Frontiers of the Social Sciences,
(eds.) Lazarsfeld e Kamaransky, aceito para publicação por The Free Press, Glencoe, Illinois.
51. Consultem-se os relatórios do Projeto 178, da European Productivity Agency, Paris, França, 1954-1955, de Chris Argyris.
52. O material está baseado em "discussões diagnósticas" sustentadas com pequenos grupos de dirigentes administrativos, líderes
sindicais e funcionários públicos, em um ano de permanência na Europa. Os países visitados serão reunidos em um relatório
global sobre a Europa, a ser publicado, e que provisoriamente intitula-se: Human Relations Practice and Policies.
53. Whyte, William H., Jr., Is Anybody Listening? (New York: Simon e Schuster, 1952), págs. 6-7.
54. Para alguns estudos sobre como tornar estes programas mais eficientes, veja-se:
a. Pigors, Paul, Effective Communications in Industry (New York: National Association of Manufacturers), 1949.
b. Hoslett, Schuyler Dean, Barriers to Communication, "Personnel", setembro de 1951.
c. Communications in Employment Relations, Relatório no 14 do Industrial Relations Center, Universidade de Minessota, julho de
1953.
Referências 283
d. Para uma apreciação realista de determinados métodos de comunicação, veja-se Habbe, Stephen, Communicating with
Employees, Studies in Personnel Policy 129, New York, National Industrial Conference Board Inc., 1952.
55. Management Review, Vol. XLIV, No5, maio de 1955, pág. 336.
56. Stagner, R, Flebbe, J. D. R, e Wood, E. V., Working on the Railroad:
A Study of Job Satisfaction, "Personnel Psychology", Vol. 5, 1952, págs. 293-306.
57. Katz, Daniel, Kahn, Robert L., Some Recent Findings in Human Relations Research, Universidade de Michigan: Survey
Research Center, págs. 10-11.
58. Lystad, Mary H., e Stone, Robert C., Bureaucratic Mass Media: A Study in Role Definition, "Social Forces", Vol. 34, N° 5, 5
de maio de 1956, págs. 356-361.
59. Personnel Journal, Vol. 34, No 4, setembro de 1955, pág. 143.
60. Marrow, Alfred J., Living Without Hate (New York: Harper, 1951), pág. 22.
61. Hovland, Carl 1, Janis, Irving L., e Kelley, Harold, Communication and Persuasion (New Haven: Yale University Press,
1953), págs. 269-270.
62. Ibidem, págs. 272-277.
63. Smith. B., Bruner, J. S., e White, R. W., Opinions and Personality (Londres: Chapmas e Hall, 1956).
65. Crutchfield, Richard S., Conformity and Character, "American Psychology", Vol. 10, 1955, págs. 191-198.
66. Rogers, Carl R, Implications of Recertt Advances in Prediction and Control of Behavior, "Teachers College Record", Vol. 57,
No 4, fevereiro de 1956, págs. 316-322.
67. Merton, Robert K., Patterns of Influence em: "Communication Research" de Paul F. Lazarsfeld e N. Stanton, editores, 1948-
1949, N. Y. Harper & Brothers, 1949.
68. Katz, Elihu, Lazarsfeld, Paul F., Personal Influence: The Part Played by People in the Flow of Mass Communication, Glencoe,
Illinois, The Free Press, 1955.
69. Berelson, Bernard, Lazarsfeld, Paul F., e McPhee, William N., A Study of Opinion Formation in a Presidential Campaign,
Chicago, Chicago University Press, 1954.
70. Como excelente sumario e para uma analise compreensível, veja-se Katz, Elihu, The Two-Step Flow of Communication,
"Public Opinion Quarterly", Vol. XXI, No 1, primavera de 1957, págs. 61-78.
71. Argyris, Chris, e Miller, Frank, sob a direção de Shuyler Hoslett, op. cit., pág. 10.
72. Consultative Management, "Management Record", Vol. XVII, No 11, novembro de 1955, National Industrial Conference
Board Inc., págs. 438-439.
73. As experiências de Lippitt e White, que certamente são as citadas com mais frequência, indicam que a liderança autocrática
pode ser mais produtiva, mas ao custo humano de um moral mais baixo, Asch confirma esses resultados (consulte Handbook of
Social Psychology, op. cit., págs. 1806 e segs.).
74. Schacter, S., Ellertson, N., McBride, D., e Gregory, D., An Experimental Study of Cohesiveness and Productivity, "Human
Relations", Vol. 4, 1951, páginas 229-238.
75. Communications Training for Supervisors, Supervisory Development Service, junho de 1955, American Management
Association. Aquela instituição, esta reunindo nestes "livros de informações" alguns dos melhores materiais sobre administração
de empresas.
76. Kutner, Bernard, Elements and Problems of Democratic Leadership, em: "Studies in Leadership", de A. Gouldner (ed.), op.
cit., pág. 460.
77. Gordon, Thomas, Group-Centered Leadership (Boston: Houghton, Mifflin, 1955), págs. 124 e segs.
78. Ibidem, págs. 152-155.
79. Dahlstrom, Edmund, Internal Communications, S. N. S., Estocolmo, Suécia, novembro de 1955.
80. Whyte, William H., Is Anybody Listening? (New York: Simon e Schuster, 1952), pág. 44.
81. Perry, D... e Mahoney, T. A., In Plant Communications and Employee Morale, "Personnel Psychology", Vol. 8, agosto de
1955, págs. 339-348.
82. Katz, Daniel e Kahn, Robert L., Some Recent Findings in Human Relations Research, Universidade de Michigan: Survey
Research Center, págs. 10-11. Os grifos são meus.
83. Dunham, Charles V., Meeting the Human Problems Which Accompany Organizational Changes, Boletim no 23, do Bureau of
Industrial Relations; Universidade de Michigan, 1955, págs. 5, 6 e 7.
85. Mellinger, Glen D., Interpersonal Trust as a Factor in Communications, "Journal of Abnormal and Social Psychology", Vol.
52, N° 3, maio de 1956, págs. 304-309. Naturalmente que os resultados conseguidos por Mellinger "A" poderia ser o subordinado
e "B" o líder.
86. Hower, Ralph M., op. cit., págs. 100-101.
87. Hill, J. M. M. e Trist, E. L., A Consideration of Industrial Accidents As a Means of Withdrawal From the Work Situation,
"Human Relations", Vol. VI, No 4, 1953, págs. 357-380.
88., Changes in Acciderrts and other Absences with Length Of Service, "Human Relations", Vol. VIII, N° 2, 1955, págs. 121-152.
89. Castle, Peter, F. C., Accidents, Absence e Withdrawal from the Work Situation, "Human Relations", Vol. IV, No 2, 1956,
págs. 223-233.
90. Noland, William E., Foreman and Absenteeism, "Personnel Journal", Vol. 24, No 2, junho de 1945, págs. 73-77.
CAPITULO VI
1. Gardner, Burleigh B., e Whyte, William F., "The Man in the Middle:
Position and Problems of the Foreman, "Applied Anthropology", Vol. 4, No 2, primavera de 1945, págs. 19-20.
2. Gardner, Burleigh B., Human Relations in Industry (Chicago: Richard Irwin, 1945), págs. 45 e segs.
3. Wray, D. E., Marginal Men of Industry, The Foreman, "American Journal of Sociology", janeiro de 1949, pág. 298.
Para aqueles que estão interessados no estudo do tipo de atividades a que se dedicam os chefes de seção durante o dia, será útil o
trabalho de Wallace, W. L. e Galleagher, J. V., Activities and Behaviors of Production Supervisors, PRS Relatório no 946, Dept.
Of the Army, abril de 1952. Infelizmente este estudo se ressente de qualquer descrição sobre as dimensões psicológicas (por
exemplo: os chefes de seção frustram ou conduzem seus subordinados ao malogro) e de qualquer tentativa de correlacionar o que
os chefes de seção fazem com alguns critérios. Não obstante, trata-se de um trabalho útil, caso se esteja interessado na descrição
de certas atividades não psicológicas dos chefes de seção.
4. Lieberman, Seymour, An Analysis of Role Change in a Factory Situation, cópia mimeografada. Universidade de Michigan:
Institute of Social Research
Referências 285
5. Arthur, Guy B., The Foreman's Place in Management, "Personnel Journal", Vol. XXVI, No 2, pág. 44.
6. Moore, Wilbert E., Industrial Relations and the Social Order (New York: MacMillan, 1951), pág. 162.
7. Renck, Richard, Morale in Four Key Groups in Industry, "Occasional Papers", Universidade de Chicago, Industrial
Relations Center, Seção 7, novembro de 1955, pág. 28.
8. Argyris, Chris, A Theoretical Formulation in Human Relations in Industry, Tese de doutorado na Universidade de
Kansas, em 1949.
9. Seeman examina possibilidades semelhantes, estabelecendo conceitos com "grupo-padrão", isto é, o grupo que tem
importância para o indivíduo. Por exemplo:
1) Entendimento no grupo-padrão: Refere-se à situação na qual a definição do papel do líder é caracterizada por
substancial entendimento no grupo-padrão sob comportamentos que são contraditórios ou reciprocamente difíceis de
atingir sob dadas condições institucionais.
2) Desac6rdo no grupo-padrão: Resumidamente, refere-se à situação na qual os membros de um grupo-padrão estão

em desacordo com o que é considerado o comportamento apropriado sob um conjunto de situações dadas.
3) Desacordo nos grupos-padrões: O exemplo clássico é a interpretação do chefe de seção como "homem
intermediário" na indústria. Ele é considerado como aquele que se vê entre definições conflituosas de seu papel pela
administração da empresa e por seus subordinados. Um exemplo empírico nos estudos da Força Aérea é encontrado
no fato de que aqueles supervisores preferem o comportamento do tipo "Estrutura em Interação", enquanto os
subordinados preferem o comportamento do tipo "Altos Consideração".
Seeman, Melvin, Role Conflict and Ambivalence in Leadership, "American Sociological Review", Vol. 18, No 4,
agôsto de 1953, págs. 373-380.
10. Kahn, Robert L., An Analysis of Supervisory Practices and Components of Morale, "Groups, Leadership and
Men" (Pittsburgh: Carnegie Press, 1951), págs. 86-89.
11. Mann, Floyd C., e Dent, James K., The Supervisor: Member of Two Organizational Families, "Harvard Business
Review", Vol. 32, No 6, nevembro-dezembro de 1954, págs. 103-112.
12. Kahn, Robert L., e Katz, Daniel, Leadrship Practice in Relation to Productivity and Morale, (ed.) Cartwright, D., e
Zander, A., Group Dynamics, op. cit., págs. 612-628.
13. Selekman, Benjamin, Labor Relations and Human Relations (New York: McGraw-Hill, 1949), págs. 35 e segs.
14. Roeth1isberger, Fritz, The Foreman: Master and Victim of Double Talk, "Harvard Business Review", primavera
de 1945, págs. 284 e segs.
15. Gross, Ira B., Jr., When Foreman Joined the CIO, "Personnel Journal", 1940, pág. 276.
16. Gardner e Whyte, op. cit., págs. 18-19.
17. Gardiner, Glenn, When Foreman and Steward Bargain (New York: McGraw-Hill, 1945).
18. Boletim do Trabalho no 66, Foreman's Guide to Labor Relations, Washington, D.C.: Departamento do Trabalho
dos Estados Unidos.
19. Newton, T. G., Barriers to Leadership on the Foreman"s Part. "Adresses on Industrial Relations", Boletim no 22,
pág. 3, de 1954, do Bureau of Industrial Relations.
286 Personalidade e Organizaçé1o
20. Mills, C. Wright, White Collar (New York: Oxford University Press, 1953).
21. Lewin, Kurt, Conceptual Representation and Measurement of Psychological Forces (Durham: Duke University Press, 1939).
22. Para um estudo sistemático sobre o impacto de situações antagônicas e que se sobrepõem, consulte-se Adjustment to Physical
Handicap and Illness, de Barker, Roger, Wright, Beatrice e Gonnick, M., Boletim n o 5, págs. 28-44, de 1946, do Social Science
Research Council.
23. Ibidem.
24. Pelz, Donald C., Leadership Within a Hierarchical Organization, "Journal Social Issues", Vol. VII, No 3, 1951, págs. 49-55.
25. Pelz, D. C., Influence: Key to Supervisory Leadership, "Personnel", Vol. 29, No 3, novembro de 1952, págs. 209-217.
26. "Não obstante", de acordo com o chefe de seção. Relatório publicado pela Foremen's Association of America, Personnel
Series, "American Management Association", No 87, 1944, pág. 22.
27. Veja-se, por exemplo, o estudo orçamentário de Argyris e Miller, sob a direção de Hoslett, op. cit., e Executive Leadership, de
Argyris, op. Cit.
28. Zalesnick, A, Foreman Training in a Growing Enterprise, Dev. of Research (Boston: Graduate School of Business
Administration, Universidade de Harvard, 1951).
29. Fleishman, Edwin A, Harris, Edwin F. e Burtt, Harold E., op. cit.
30. Surface, James R, Resistance to Training, "Harvard Business Review", Vol. 32, N° 2, Março-abril de 1954, págs. 73-78.
31. Guest, Robert H., Of Time and the Foreman, "Personnel", Vol. 32, No6, maio de 1956, págs. 478-487.
32. Jasinski, Frank J., Human Relations Training: The Missing Link, "Personnel", Vol. 32, N o 6, maio de 1956, págs. 508-515.
33. Consulte-se Study of Budgets and Executive Leadership, op cit.
34. Acerca do ponto de vista do chefe de seção, consulte-se a série deartigos publicados em "Advanced Management" (março e
junho de 1953), sobre. Human Problems of Foremen.
CAPITULO VII
1. Wa1ker, Charles R, The Problem of the Repetitive Job, "Harvard Business Review", Vol. 28, No 3, maio de 1950, pág. 54.
2. Walker, Charles R e Guest, Robert, The Man on the Assembly Line, op. cit., págs. 151-152.
3. Ibidem, págs. 151 e 152.
4. Schwab, Robert E., Motivation and Human Relations Principies, "American Management Association", 1953, págs. 30-39.
5. Katz, D. e Kahn, R, op. cit., pág. 20.
6. Hoppock, R, Job Satisfaction (New York: Harper, 1935).
7. Super, B., Occupational Level and Job Satisfaction, "Journal of Applied Psychology, 1939, 23, págs. 547-564.
8. Marks, A R, An Investigation of Modification of Job Design in an Industrial Situation and their Effects on Some Measures of
Economic Productivity (tese de Doutorado, Berkeley: Universidade da Califórnia: Department of Engineering, 1954).
9. Worthy, James C., op. cit., pág. 319.

Referências 287
10. Wyatt, S., e Langdon, J. N. (auxiliados por F. G. L. Stock), fatigue and Boredom in Repetitive Work (Inglaterra: Industrial
Health Research Board), Relatório nO 77. Pág. 68.
11. Outros artigos que descrevem o impacto da ampliação da tarefa ao longo do fluxo de trabalho são:
a. Baldamus, W., Type of Work Motivation, "The British Journal of Sociology", Vol. VI, No 1, Março de 1951, págs. 44-58.
b. Broadening the Job, "Time". Vol. 63, 12 de abril de 1954, pág. 100.
c. Davis, L. E., e Canter, R. R., Job Design, "The Journal of Industrial Engineering", Vol. VI, No 1, janeiro de 1955, pág. 306.
d. Elliot, J. D., Increasing Office Productivity Through Job Enlargement, American Management Association, "Office
Management Series", N° 134, 1954.
e. Job Enlargement--a Safety Tool?, "Occupational Hazards " , Vol. 16, N° 10, agosto de 1954, págs. 21, 69-70.
f. Largemann, J. K., Job Enlargement Boosts Production, "Nation's Business", Vol. 42, No 12, dezembro de 1954, págs. 34-37, 79.
g. Raube, S. A., The Problem of Boredom, "Conference Board Management Record", Vol. 10, N° 12, dezembro de 1948, págs.
567-575.
h. Viteles, M. S., Man and Machine Relationship, em "Proceedings of 1950 Annual Fall Conference", de R B. Ross (ed.) (New
York: Society for Advancement of Management), 1951, págs. 129-138.
i. Walker, J. e Marriott, R, A Study of Some Attitudes to Factory Work, "Occupational Psychology", Vol. XXV, No3, julho de
1951, págs. 181-191.
j. Wharton, D., Removing Monotony from Factory Jobs, "American Mercury", Vol. 79, outubro de 1954, págs. 91-95; e tambem:
Workers Don't Have to be Robots, no "Reader's Digest", Vol. 65, outubro de 1954, págs. 85-88.
1. Wright, D. R, Job Enlargement, "Wall Street Journal", de 13 de março de 1954, pág. 1.
Devo a A. E. Turner, do Projeto para a Tecnologia de Yale, muitas destas referências.
12. Mann, Floyd C., e Hoffman, Richard L., Individual and Organizational Correlates of Automation, "Journal of Social Issues",
Vol. 12, No 2, 1956 (cópia mimeografada) .
14. Bibby, Danse L., An Enlargement of the Job for the Worker, "Proceedings of the 17th Conference Texas Personnel and
Management Association", 20-21 de outubro de 1955 (Austin: Universidade de Texas), págs. 29-31.
15. Krugman, Herbert E., Just Like Running Your Own Little Store, "Personnel", Vol. 34, No 1, julho-agosto de 1957, págs. 46-51.
16. Argyris, Chris, Organization of a Bank, op. cit., e Human Problems in a Hospital, op. cit.
17. Jacques sugere um período durante o qual o empregado fica autorizado a tomar suas próprias decisões, sem a avaliação de
seus superiores (o que é uma medida de auto-responsabilidade em nossa linguagem), e que pode ser tomado como base para
determinação dos salários; veja Measurement of Responsibility, op. cit.
18. Golden, Clinton S. e Ruttenberg, Harold J., The Dynamics of an Industrial Democracy (New York: Harper, 1942).
19. McCormick, Charles P., Multiple Management (New York: Harper, 1938).
20. Ellis, Edward T., Multiple Management, "Proceedings Texas Personnel and Management Association", outubro de 1955, págs.
43-48.
21. 22. Given, William, Botton-up Management e Reaching-out Management (New York: Harper, 1949 e 1953,
respectivamente).
23. Se executado incorretamente, este tipo de ampliação de tarefa pode surtir efeitos negativos. Por exemplo, os
comitês mistos de patrões e empregados podem servir para se por de lado o superintendente. Consulte-se: Some
Effects of Joint Consultation on the Status and Role of the Supervisor, de Campbell, H., "Occupational Psychology",
Vol. 27, No 5, outubro de 1953, páginas 201-206.
24. Scanlon, Joseph N., Profit Sharing under Collective Bargaining: Three Cases Studies, "Industrial and Labor
Relations Review", Vol. 2, No 1, outubro de 1948, págs. 58-75.
25. Schultz, George P., Worker Participation on Production Problems. "Frontiers of Personnel Administration",
Universidade de Columbia: Dept. of Industrial Engineering, julho de 1951, págs. 77-78.
26. Scanlon, Joseph N., Adamson and His Profit-Sharing Plan, "American Management Association, Production
Series", No 172, 1947, págs. 10-12.
27. Shultz, George P., e Crisara, Robert P., The Lapointe Machine Tool Company and the United Steelworkers of
America, Investigação No 10 da National Planning Association, Causes of Industrial Peace, novembro de 1952, pág.
35.
28. Gilson, Thomas Q. e Lefcowitz, Myron J., A Plant-Wide Productivity Bonus in a Small Factory: Study of an
Unsuccessful Case (Ithaca, New York: "Industrial and Labor Relations Review"), Universidade de Cornell, janeiro de
1957.
29. Gillespie, James J., Free Expression in Industry, op. cit., págs. 94-96. Para dois interessantes exemplos na Europa,
consulte-se o trabalho de Marcel Barbu sobre a fábrica de relógios Boimondau, encontrado em "All Things Common"
(New York: Harper, 1950) e, de E. Jacques, The Changing Culture of a Factory (Londres, Tavistock Publications,
1951).
30. Thelen, Herbert A., Dynamics of Groups At Work, Uno of Chicago Press, 1954, págs. 114-115.
O tópico que se segue apareceu na coluna econômica do Newsweek, em 22 de março de 1954, sob o título: "Como
Conseguir Aumentar a Produção: “Enquanto o chefe esteve afastado, alguns trabalhadores da fábrica em Endicott”.
Nova Iorque trocou de tarefas, exatamente para quebrar a monotonia. Resultado: transformou-se naquilo que
exatamente o doutor prescrevera. Na ocasião em que a mudança foi descoberta, os operários estavam trabalhando tão
melhor que o chefe decidiu fazer a rotação de tarefas em seu departamento - em uma fábrica da "Internacional
Business Machine" - como uma diretriz usual. Isto foi há um ano. Desde então, os custos de fabricação no departa-
mento caíram cerca de 19%. Se a rotação é estabelecida como rotina sem que a ninguém entedie, tudo fica róseo".
Comentário: se o chefe mantém o tipo de relação que permite esta ação espontânea do trabalhador, ele manterá a
produção elevada. Caso imponha a rotação como um truque, o efeito será apenas temporário.
31. Coch, Lester e French, John R. P. Jr., Overcoming Resistance to Change, "Human Relations", Vol. 1, No 4, 1948,
págs. 512-532.
32. Ibidem, págs. 520-521.
33. Planning and Training for Effective Leadership. Seminário realizado em conjunto pela Seção de Cincinati da
"Society for the Advancement of Management" e "Foundation for Research on Human Behavior", em fevereiro de
1955, págs. 14-15.
Para um outro exemplo interessante, consulte-se Changing Absence Rates, de Mann, Floyd C. e Sparling, John E., em
"Personnel" de janeiro de 1956, págs. 1-19.
Referências 289
34. Richardson, F. L. W. Jr., e Walker, Charles R., Human Relations in An Expanding Company (New Haven: Universidade de Yale): Labor
and Management Center, 1948), págs. 87-91.
35. Woodhead, E. A., Job Break-Down Under Group Study Plan, "Electrical World", Vol. 120, W 124, 1943.
36. Thelen, Herbert, op. cit., págs. 119-120.
37. Stogdill, Ralph M. e Koehler, Kathleen, Measure of Leadership Structure and Organization Change. Estudos sobre liderança na Marinha,
Personnel Research Board (Columbus: Universidade do Estado de Ohio, 1952).
38. Arensberg, Conrad M. e McGregor, Douglas, Determination of Morale in an Industrial Company, op. cit.
39. Preston, Malcolm e Heintz, Roy, op. cit.
40. Laurence, Lois C. e Smith, Patricia C., Group Decision and Employee:
Participation, "Journal of Applied Psychology", Vol. 39, No 5, outubro de 1955, págs. 334-337.
41. Lippitt, Ronald e White, Ralph, op. cit.
43. Gordon, Thomas, Group-Centered Leadership and Administration, Capítulo 8 de "Client-Centered Therapy", de Rogers, Carl (Boston:
Houghton, Miff1in, 1951).
44. Whyte, William F., Leadership in the Work Team, relatório mimeografado, de outubro de 1953 (Ithaca, N.Y. - Universidade de Cornell:
School of Industrial Relations).
45. Mann, Floyd e Dent, James, Appraisals of Supervisors (Ann Arbor: Survey Research Center, Universidade de Michigan), Março de 1954,
pág. 5.
46. Zaleznik, A., Worker Satisfaction and Development (Boston: Universidade de Harvard: Dev. of Research, Graduate School of Business
Administration, 1956), pág. 127.
47. Baumgartel, Howard, Leadership, Motivation and Attitudes in Research Laboratories, "Journal of Social Issues", Vol. XII, No2, 1956, págs.
24-31.
48. Katz, Daniel, An Overview of the Human Relations Programs, em "Groups Leadership and Men", de (ed.) Guetzkow (Pittsburg: Carnegie
Press, 1951), págs. 68-85.
49. Campbell, Clyde M., Practical Applications of Democratic Administration, op. cit., págs. 107-108.
50. McGregor, Douglas, Conditions of Effective Leadership in the Industrial Organization, "Journal of Consulting Psychology", Vol. 18, 1944, págs. 55-63.
51. Turner, Arthur N., op. cit.
52. Bavelas, Alex, op. cit.
53. Nelson, Charles W., Concepts and Measures of Leadership em the Present State of Human Relations Research, de Argyris, Chris, op. cit.,
pág. 228.
54. Kahn, Robert L., e Katz, Daniel, op. cit., págs. 612-628.
55. Mann, Floyd C., e Dent, James K., op. cit., págs. 103-112.
56. Likert, Rensis, Motivation: The Core of Management, American Management Association, 1953, págs. 3-21.
57., "Motivational Dimensions of Administration", Public Administrative Service, Chicago, m., 1954, págs. 89-117.
58. Halpin, Andrew W., The Leadership Behavior and Combat Performance of Airplane Commanders, "Journal of Abnormal and Social
Psychology", janeiro de 1954, Vol. 49.
59. Laurence, L. C., e Smith, P. C., op. cit., págs. 334-337.

60. Maier, Normal R. F. e Danielson, Lee E., An Evaluation of Two Approaches To Discipline in Industry, "Journal Applied
Psychology", Vol. 40, No 5, outubro de 1956, págs. 319-323.
61. Whyte, Wi1liam F., Pattern for Industrial Peace (New York: Harper, 1951), págs. 166-172.
62. Ibidem, págs. 170-171.
63. Likert, Rensis, op. cit., págs. 6-7.
64. Guetzkow, Harold e Kriesberg, Martin, Executive Use of the Administrative Conference, "Personnel", Março de 1950, págs.
2-7.
65. Kriesberg, Martin, Executives Evaluate Administrative Conferences, "Advanced Management", Vol. 15, 1950, págs. 15-17.
66. Esta definição é usada em pesquisa de liderança pelo "Survey Research Center" do Estado de Ohio, e pelo "Research Center
por Group Dynamics" ela Universidade de Michigan. Consulte-se Present State of Human Relations Research, de Argyris, Chris,
op. cit., págs. 18-20.
67. Snyder, Richard e French, John R. P., Experiments on Leadership in Small Groups, Projeto n o 21-07-020, Contract Air Force
(038-14091.
68. A definição é usada por pesquisadores como Gordon, Tannenbaum, Knickerbocker, MacGregor, Bradford.
a. Knickerbocker, Irving, Leadership: A Conception and Some Implications, em "Human Factors in Management, de S. Hoslett
(edição revista de Harper, New York, 1951).
b. Também Bradford, Leland, e outros, Exploration in Human Relations Training, Relatório de 1953 do National Training
Laboratory in Group Development; e Relatório da Segunda Sessão de Verão do National Training Laboratory in Group
Development, 1948.
69. Murphy, Gardner (ed.), Human Nature and Enduring Peace (Boston: Houghton-Mifflin, 1945), págs. 303-304.
70. Lippitt, Ronald e White, Ralph K., The 'Social Climate' of Children's Groups, (ed.) Barker, R. G. Kounin, J. S. e Wright, H. F.
(New York: McGraw-Hi1l, 1943), págs. 485-508.
71. Lippitt, Ronald e Bradford, Leland, Building a Democratic Work Group, "Personell", op. cit.
72. Argyris, Chris, Present State of Human Relettions Research, op. cit., págs. 23, 24, 25.
73. Whyte, Wi1liam F., Leadership and Group Participation, New York State School Industrial Labor Relations (Ithaca:
Universidade de Cornell), Boletim no 24, de maio de 1953.
74. Recente pesquisa em psicoterapia confirma a hipótese de Whyte de que um objetivo pré-definido e uma estrutura pré-definida
(isto é, não um grupo centralizado na necessidade individual) pode abreviar o tratamento. Consulte-se a) French, Thomas M.,
Study of the Integrative Process, em "Feelings and Emotions (New York: McGraw-Hi1l, 1950), págs. 111-113). b) Eldred, S. H. e
outros, "Psychiatry", Vol. 17, 1954, págs. 337-346.
75. Jacobson, Eugene, The Growth of Groups in a Voluntary Organization, "Journal of Social Issues", Vol. XII, N° 2, 1956, págs.
18-23.
76. Gordon, Thomas, Group-Centered Leadership (Boston: Houghton Mifflin, 1955), págs. 187-200.
77. Hood, Robert, Effective Employee and Community Relations, Câmara de Comércio ("Business Relations Department", 1956),
pág. 6.
78. Hood, Robert, Concern for Cost, Relatório Mimeografado de 1956 da Ansul Chemical Company. Hood informa que depois de
dois anos os resultados tornam-se evidentes, mas uma vez que o comportamento em relação a "preocupa-
Referencias 291
ção com o custo" (não a redução do custo) cresceu, os resultados continuaram a surgir, mesmo depois que os comitês formais
deixaram de funcionar.
79. Richard, James, Management Practices that Develop People, Chicago:
Universidade de Chicago, Industrial Relations Center, 1955), pág. 524.
80., em Group Centered Leadership, de Thomas Gordon (Boston: Houghton, Mifflin, 1955).
81. 1. Argyris, Chris, Top Management Dilemma, "Personnel", Vol. 32, No 2, setembro de 1955, págs. 123-134.
82. 2. , Some Characteristics of Successful Executives, "Personnel Journal", Vol. 32, No 2, julho de 1953, págs. 50-63.
83. É interessante observar o alto grau de congruência entre os resultados apontados acima e os resultados mais recentes de Henry,
William E. (Universidade de Chicago). Me constata que os executivos tendem a manifestar características do tipo "grande ímpeto
de realização", "vigorosa mobilidade ascendente", "a importância da organização acima de tudo", "sólida auto-estrutura", "alta
agressividade", "decidida orientação da realidade", citado em Present State of Human Relations Research op. cit., págs. 232-233.
84. Para as definições consulte-se, do autor, Top Management Dilemma, op. cit., págs. 123-134.
85. Morse, Nancy C., Satisfaction in the White Collar Job (Ann. Arbor: Universidade de Michigan, 1953), págs. 5-28.
86. Jacobson, E, e outros, op. cit., pág. 8.
87. Mischler, Elliot G., Personality and Social Structure: A Conceptual Framework with Implications for Research on the
Psychological Consequences of Organizational Membership. (Princeton, N. J.: Universidade de Princeton, Organizational Project,
1954).
89. Bailey, Joseph C., A Classroom Evaluation of the Case Method, em "Human Relations and Administration", (ed.) Andrews,
Kenneth C. (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1953), págs. 35-40.
90. Morse, Nancy C., e Reimer, Everett, The Experimental Change of a Major Organizational Variable", "Journal of Abnormal
and Social Psychology", Vol. 52, No 1, janeiro de 1956, págs. 120-129.
91. Reimer, Everett, Creating Experimental Social Change in an Ongoing Organization, "American Psychological Association
Symposium", on Change in Control Process in Social Organization, New York, setembro de 1954, págs. 7-12.
92. Likert, Rensis, Motivational Dimensions of Administration, op. cit., pág. 9.
93. Gordon, Thomas, op. cit.
94. Richard, James, Management Practices That Develop People (Chicago: Universidade de Chicago, Industrial Relations Center,
1955).
95. Singer, J. L., e Goldman, G. D, "Journal of Social Psychology", Vol. 40, 1954, págs. 23-27.
96. Fiedler, Fred C., Non-Fraternization Between Leaders and Followers and its Effects on Group Productivity and Psychological
Adjustment. Ensaio apresentado ao "Preventive and Social Psychiatry", Walter Reed Army Institute of Research, abril de 1957.
97. Torrance, E. Paul, Perception of Group Functionings as a Predictor of Group Performance, "Journal of Social Psychology",
Vol. 24, 1955, páginas 271-282.
98. Cattell, R. B., New Concepts for Measuring Leadership in Terms of Group Syntality, "Human Relations", Vol. 4, 1951, págs.
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99. Martin, W. E., Darley, J. G., e Gross, N., Studies in Group Behavior: 11, "Educational and Psychological
Measurement", Vol. 12, 1952, págs. 533-553.
100. Berkowitz, Leonard, Group Norms, Among Bomber Crews, "Sociometry", Vol. 19, No 3, setembro de 1956,
págs. 141-153.
101. Vollmer, Howard M. e Kinney, Jack A, Identifying Potential Supervisors (Iowa City: Universidade de Iowa,
Bureau of Labor and Management Research Service, no 12, 1956).
102. Case, Lynn M., French Opinion on War and Diplomacy During the Second Empire, University of Pennsylvania
Press, 1954).
103. Davison, W. P., Conclusões Preliminares relacionadas em um ensaio identificado como P-851 The Rand Corp.
Santa Mônica, Califórnia.
104. Roethlisberger, F. J., Training for Human Relations (Boston: Universidade de Harvard, Division of Research,
Graduate School of Business Administration, 1954). Consulte-se especialmente as págs. 115-142.
105. Argyris, Chris, Research Trends in Executive Behavior, "Advanced Management", março de 1956.
106. Hemphill, John K., Leadership Behavior Associated with the Administrative Reputation of College Departments,
"Journal of Educational Psychology", Vol. 46, No 7, novembro de 1955, págs. 385-402.
107. Halpin, A W., The Leadership Behavior and Combat Performance of Airplane Commanders, "Journal of
Abnormal Psychology", Vol. 49, 1954, páginas 19-22.
108. Cleven, Walter A, e Fiedler, Fred E., Interpersonal Perceptions of Open-Heart Foreman and Steel Production,
"Journal of Applied Psychology", Vol. 40, No 5, outubro de 1956, págs. 312-314.
109. Fiedler, F. E., Assumed Similarity Measures as Predictors of Team Effectiveness, "Journal of Abnormal Social
Psychology", Vol. 49, 1954, páginas 381-387.
110., The Influence of Leader-Keyman Relations on Combat Crew Effectiveness, "Journal of Abnormal Social
111. Kahn, Robert L., e Katz, Daniel, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale, em "Group
Dynamics Research and Theory", de (ed.) Cartwright, D. e Zander, A (Evanston: Row-Peterson, 1953).
112. Leadership Patterns and Organizational Effectiveness, Seminário organizado pela Foundation for Research on
Human Behavior, 1954, pág. 11.
113. Bach, George R., Pathological Aspects of Therapeutic Groups, "Group Psychoterapy", Vol. IX, No 2, agosto de
1956, págs. 133-148.
114. Um exemplo da controvérsia existente é a crítica que fazem determinados cientistas sociais de que grande parte
da pesquisa sobre relações humanas é orientada no sentido da "administração da empresa". Todos os críticos sabem
muito bem que não existem campos científicos para se criticar como alguma coisa orientada no sentido da
"administração da empresa". O único argumento cientificamente admissível seria a indagação: "A pesquisa é válida?"
Não concerne ao cientista julgar de que lado os resultados convincentes parecem falhar.
O mesmo argumento desenvolvido sugeria que os pesquisadores sobre relações humanas rejeitavam a construtiva
importância do conflito industrial. Esperamos que este argumento seja desmentido por excelentes livros, tais como
Industrial Conflict (ed.) de Kornhauser, A, Dubin, R. e Ross, . (New York:
McGraw-Hill,1954). Ross (págs. 531-532) define, com propriedade, a posição do pesquisador do comportamento
organizacional.
Referências 293
CAPÍTULO VIII
1. Urwick, Lyndall F., Management Education in American Business, Sumario Geral, American Management Association, 1954.
2. Ginsburg, Eli, What Makes An Executive (New York: Columbia University Press, 1955).
3. Rainio, Kullervo, Leadership Qualities: A Theoretical Inquiry and an Experimental Study of Foremen, Helsinque, 1955.
4. Stogdill, R. M., Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, "Journal of Psychology", Vol. 25,
1948, págs. 35-71.
5. Gouldner, Alvin, Studies in Leadership (New York: Harper, 1950).
6. Krech, David e Crutchfield, Richard S., Theory and Problems of Social Psychology (New York: McGraw-Hill, 1948).
7. Gebb, Cecil A., The Principles and Traits of Leadership, "Journal of Abnormal and Social Psychology", Vol. 3, 1947, págs.
267-284.
8. Jennings, Helen Hall, Leadership and Isolation (New York: Longmans Green, 1943).
9. Carter, Launor F., Leadership in Small Group Behavior in: (ed.) Sherif, M., e Wilson, M. O., Group Relations at the Crossroads
(New York: Harper, 1953), pág. 277.
10. Mace, Myles L., Problems of Executive Development, "Social Science in Industry" (Stanford, California: Stanford Research
Institute, 11 de maio de 1954).
11. Stolz, Robert K., Getting Back to Fundamentals in Executive Development, "Personnel", maio de 1954.
12. Chapman, John F., Thinking Ahead: Trends in Management Development, "Harvard Business Review", Vol. 32, No 2, março-
abril de 1954.
13. Mann, Floyd C., Studying and Creating Change: A Means to Understanding Social Organization, "Research in Industrial
Human Relations" (New York: Harper, 1957).
14. Fleishman, Edwin A., Leadership Climate, Human Relations Training, and Supervisory Behavior, "Personnel Psychology",
Vol. 6, 1953, págs. 205-222.
15. Mahler, W. R., e Monroe, W. H., How Industry Determines the Need for and Effectiveness of Training, Personnel Research
Section, Relatório número 929, Departamento do Exército, 1952.
16. Para uma série de estudos casuísticos, consulte-se o Relatório do Seminário dirigido pela Foundation for Research on Human
Behavior, intitulado Training in Human Relations, novembro-dezembro de 1954, Ann Arbor: Michigan.
17. Anshem, Melvin, In Company vs. University Programs, "Harvard Business Review", 1954, Vol. 32, No 5, setembro-outubro,
págs. 82-91.
18. Anshem, Melvin, Better Use of Executive Development Programs, "Harvard Business Review", Vol. 33, No 6, novembro-
dezembro de 1955, páginas 67-74.
19. Para uma analise sobre "habilidade humana" vs. "habilidade técnica" e "habilidade conceitual", consulte-se Katz, Robert L.,
Skills of an Eftective Administrador, "Harvard Business Review", 1955, Vol. 33, No 1, janeiro-fevereiro, págs. 34-36.
20. Nickerson, Albert J., Climbing the Managerial Ladder, "Saturday Review", 21 de novembro de 1953, pág. 38.
21. Bakke, E. W., The Fusion Process (New Haven, Conn.: Universidade de Yale, Labor and Management Center, 1955).
22. Weschler, Irving R, Klemes, Marvin A., Shepherd, Clovis, A New Focus in Executive Training (Los Angeles, Calif.
Universidade da Calif6rnia, 1955), nova edição, pág. 2. Consulte-se, também, Tannenbaum, Robert Kalejian, Verne e Weschler,
Irving R, Training Managers for Leadership, "Personnel", Vol. 30, janeiro de 1954, págs. 254-260.
23. Bradford, Leland, Explorations in Human Relations Training, Washington, D.C., National Training Laboratory for Group
Development, 1954, páginas, 13-14.
24. Roethlisberger, Fritz J., The Administrator Skill, "Harvard Business Review", Vol. 31, W 6. Dezembro de 1953, pág. 61.
25. Roethlisberger. Fritz e outros, Training for Human Relations, op. cit., pág. 14.
26. Fromm, Erich, Escape from Freedom (New York: Farrar e Rinehart, 1941).
27. Man for Himself (New York: Rinehart, 1947).
29. Adorno, T. W. Frenkel-Brunswick, E. Levinson, B. J. Sanford, R.
N., The Authoritarian Personality (New York: Harper, 1951). Consulte-se, ainda, Gilbert, G. M., The Psychology of Dictatorship
(New York: The Ronald Press, 1950); Roheach, M., Prejudice. Concreteness of Thinking and Retification of Thinking, "Journal of
Abnormal and Sociological Psychology", janeiro de 1951, págs. 83-91.
30. Katz, Robert L., Human Relations Skills Can be Sharpened, "Harvard Business Review", Vol. 34, W 4, julho-ag6sto de 1956,
págs. 70-71.
31. Lewin, Kurt e Grabbe, Paul, Changing Behavior and Attitudes, "Journal of Social Issues", dezembro de 1955, págs. 1-12.
32. Lippitt. Ronald e Radke, Marian, New Trends in the Investigation of Prejudice, "Annals of the American Academy of Political
and Social Sciences". Março de 1946, págs. 167-176.
33. Katz, Robert L., Human Relations Skills Can Be Sharpened, op. cit., págs. 65-66.
34. Thelen, Herbert, op. cit.
35. McGregor, Douglas, The Staff Function in Human Relations, "Journal of Social Issues", Vol. IV, W 3, verão de 1948, págs. 5-
22.
36. Gordon, Thomas, Memorando (Chicago, III. Universidade de Chicago: Counseling Center), copia mimeografada, págs. 1-3.
37. Para outro interessante estudo, consulte-se Kallejian, Verne J. Weschler, Irving R, e Tannenbaum, Robert, Managers in
Transition, "Harvard Business Review", Vol. 33, W 4, julho-ag6sto de 1955, págs. 55-64.
Klems. Marvin A., e Kallejian, .verne J., The Group Psychoterapist in Industry: A Preventive Approach, "The International
Journal of Group Psychotherapy", Vol. V, W 1, janeiro de 1955, págs. 91-98.
E, ainda, Rogers, Carl, The Necessary and Sufficient Conditions of Therapeutic Personality Change (Chicago. Ill.: Universidade
de Chicago: Counseling Center), "Discussion Papers", Vol. 11, W 8, 4 de abril de 1956.
38. Thelen, Herbert, op. cit. Consulte-se. também, Human Relations in Curriculum Change, de Benne, Kenneth e Muntyan,
Bozedar (New York: The Dryden Press, 1951).
39. Argyris, Chris, Techniques of 'Member-Centered' Training, "Personnel". Vol. 28, W 3, novembro de 1951, págs. 236-246.
Referencias 295
CAPITULO IX
1. Sinnott, Edmund W., Cell and Phyche (Chapel Hill.: University of North Carolina Press, 1950); The Biology of Purpose,
"American Journal of Orthopsychiatry", Vol. XXII, N" 3, junho de 1952, págs. 457-468. Biology and Teleology, "Bios", Vol.
XXV, No 1, março de 1954.
2. Bakke, E. Wight, Bonds of Organization (New York: Harper, 1950), págs. 191-196.
3. Properties of Activities, 1953.
4. _______, The Fusion Process (New Haven: Universidade de Yale: Labor and Management Center, 1953).
5._______e Argyris, Chris, Organization Structure and Dynamics (New Haven: Universidade de Yale: Labor and Management
Center, 1954), págs. 7-8.
APÊNDICE
1. Bakke, E. Wight, Bonds of Organization (New York: Harper, 1950). Consulte-se especialmente as págs. 191 e segs.
2. Massarik, Fred, Tannenbaum, Robert Kahane, Murry e Weschler, Irving, R., Sociometric Choice and Organizational
Effectiveness: A Multi-Relational Approach, "Sociometry", Vol. XVI, No 3, agosto de 1953.
3. Jacobson, E., e outros, Human Relations Research in Large Organizations, "Journal of Social Issues", Vol. VII, No 3, 1951, pág.
19.
4. Newcomb, Theodore, Social Psychology (New York, Dryden).
5. Rohrer, John H., Nursing Services in a Premature Infant Center: A Study of Social Organization and Function, Urban Life
Research Institute, Universidade de Tulane, 1953, pág. 22.
6. Blake, Robert H., e Ramsey, Glenn V., Perception (New York: The Ronald Press, 1951). Consultem-se especialmente os
Capítulos 1, 5, 6, 10, 11, 12 e 13.
7. Bakke, E. W., e Argyris, Chris, Organizational Structure and Dynamics (New Haven: Universidade de Yale: Labor and
Management Center, 1955).
8. Argyris, C., Organization of a Bank, op. cit.
9. Homans, George C., The Human Group (New York: Harcourt, Brace, 1950), pág. 40.
10. Simon, Herbert, Smithburg, Donald e Thompson, Victor, Public Administration (New York: Alfred A. Knopf, 1950), págs.
205 e segs.
11. Gardner, Burleigh B., e Moore, David G., Human Relations in Industry (edição revista, Chicago: Richard D. Irwin, 1950),
págs. 19-20.
12. Miller, Delbert e Form, William H., Industrial Sociology (New York:
Harper, 1951), págs. 342-379.
13. Bakke e Argyris acreditam que isto se trate de uma das funções do processo de identificação. (Consulte-se Bakke, E. W., e
Argyris C., Organizational Structure and Dynamics, op. cit.).
14. Para uma análise mais detalhada sobre os problemas da estabilidade interna deve-se consultar: Some Problems in Connection
with Informal Organization of Workers, de Lysgaard, Sverre, publicado em "Human Relations in Industry" (Paris: European
Productivity Agency, janeiro-fevereiro, 1956).
15. Bernard, Claude, citado por Homans, George, The Human Group (New York: Harcourt, Brace, 1950).
16. Hemphill, John K., e Westie, Charles M., The Measurement of Group Dimensions, "Journal of
17. Bakke, E. W., e Argyris, C., Organization Structure and Dynamics, op. cit.
18. Cattell, Raymond B., Determining Syntality Dimensions as a Basis for Morale and Leadership
Measurement, em "Groups, Leadership and Men", de (ed.) Harold Guetzkow (Pittsburgh: Carnegie Press,
1951) págs. 18-19.
19. Cattell, Raymond B., Concepts and Methods in the Measurement of Group Syntality, "Psychological
Review", Vol. 55, 1948, págs. 48-63.
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Sumário

I. Pressupostos Básicos e Pontos de Vista do Livro 14

II. A Personalidade Humana 33

III. A Organização Formal 67

IV. Adaptação Individual e de Grupo 88

V. A Atitude da Direção e seu Impacto Sobre os Empregados 135

VI. O Supervisor Direto 179

VII. Redução do Grau de Incongruência entre a Organização Formal e

o Indivíduo Saudável .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

VIII. O Desenvolvimento do Comportamento Executivo Eficiente... 226

IX. Sumário e Conclusões 246

Apêndice: Algumas Categorias Básicas de uma Teoria da Organização 255

(*) As referências estão relacionadas por capítulo na parte final do livro.

Pressupostos Básicos e Pontos de Vista do Livro

A fim de se poder atingir a Biblioteca de Medicina da Universidade de Yale, é necessário percorrer um

B. NOSSO PONTO DE VISTA

fosse reunido de forma sistemática, proporcionaria a base para um melhor entendimento e,

O uso frequente das palavras "sistemático" e "coordenado" ("integrado") é intencional. Trabalho

Einstein descreve os dois argumentos quando afirma:

C. TAREFAS COMUNS AO ADMINISTRADOR E

1. Fatores individuais - que exigem conhecimento de princípios e fatores da personalidade.

3. Fatores Orgânicos (organizacionais) formais - que exigem o conhecimento de princípios

Roethlisberger define habilidade como segue:

b. A habilidade é uma forma de aprendizado; trata-se da maneira elementar de alguém aprender a

c. A habilidade é um processo de crescimento equilibrado.

Por meio da habilidade qualquer pessoa desenvolve um conhecimento crescente da complexidade

d. A habilidade é, assim, um sistema de capacidade de reação, orgânico, progressivo e crescente, que

Seria esperar muito de um diretor executivo ou de um sociólogo.

A tarefa de aprender a liderar eficientemente foi um pouco facilitada em consequência da pesquisa da

"Claro que não!"

"Isto acontece frequentemente."

"Muito bem - até agora concordo."

"É, de fato, interessante. No entanto, ainda acho que a experiência é importante."

A experiência, apenas, de nada vale (**).

O fator mais importante é a maneira pela qual o indivíduo se utiliza da experiência.

Roethlisberger descreve bem os limites da experiência quando afirma:

Parece correto, por conseguinte, formular a seguinte pergunta:

Repita uma mentira frequentemente e todos acreditarão.

A roupa faz o homem.

Pau torto não se endireita mais.

Longe dos olhos, longe do coração.

A verdade sempre aparece.

Ninguém é velho demais para aprender.

A saudade aumenta o amor (24).

Temos a propensão para encarar nosso mundo social

através de "lentes cor-de-rosa".

Temos o hábito de esperar resultados práticos, em lugar

de dados objetivos, em qualquer situação (25).

3. O limite final ao enfoque através do bom-senso é, na verdade, um prolongamento da limitação examinada

A. AS PARTES DA PERSONALIDADE SUSTENTAM O

TODO E O TODO SUSTENTA AS PARTES

B. A ORGANIZAÇÃO EVIDENCIA UM EQUILÍBRIO

EXTERNO-INTERNO SIMULTÂNEO E DINÂMICO

(*) A tolerância excessiva da tensão também pode ser um sinal de dificuldades.

C. A PERSONALIDADE DEMONSTRA ENERGIA

3. Os dois grupos admitem, ainda, que a energia é indestrutível.

D. ESTÁ NAS NECESSIDADES A FONTE DA

Pergunta-se, então: "E daí?"

"Bem, trata-se da natureza humana."

"Creio que o Sr. B simplesmente não liga."

Ainda em relação à mesma pergunta, usando o esquema acima, teríamos de dizer:

O segundo grupo, em suma, cria uma atitude de compreensão e de indagação. A compreensão do

1) Os chefes necessitam de conhecimentos básicos em suas tarefas.