HRM Chapter 2 Manajemen SDM Strategis Dan Perencanaan

BAB
2
Manajemen SDM Strategis
dan Perencanaan
Setelah Anda telah membaca bab ini, Anda harus dapat:

■ Jelaskan manajemen SDM strategis dan bagaimana hal itu terkait
dengan strategi-lembaga yang zational.
■ Membahas dua kontributor mungkin untuk keunggulan
kompetitif dan bagaimana HR memberikan kontribusi untuk
masing-masing.
■ Jelaskan bagaimana hukum, faktor-faktor politik, budaya,
dan ekonomi mempengaruhi manajemen SDM global.
■ De perencanaan fi ne SDM dan garis besar proses perencanaan
SDM.
■ Jelaskan sarana untuk menilai ronments gus eksternal dan
internal manajemen SDM.
■ Diskusikan beberapa cara mengelola surplus dan kekurangan
sumber daya manusia.
■ Mengidentifikasi mengapa metrik HR harus mempertimbangkan
baik langkah-langkah tional strategis SDM dan opera-.
34
HR membintangi
Kesalahan strategi dan
Konsekuensi HR di Mobil
Pada pertengahan 1980-an, karena persaingan

dari produsen mobil Jepang, General Motors (GM),
Ford, dan Chrysler masing-masing
menandatangani pada persetujuan dengan
Automobile Inggris, Aerospace dan Pertanian
Melaksanakan Pekerja of America (UAW) serikat
yang telah menjadi sangat mahal. Alih-alih
mengurangi biaya total tenaga kerja, perusahaan-
perusahaan ini “tersimpan” di-PHK pekerja di
“bank pekerjaan” di
penjualan kasus meningkat.
GM berasal ide dan Ford dan Chrysler
mengikutinya. Asli ide Bank pekerjaan itu
dimaksudkan untuk membantu kereta api atau
fi nd pekerjaan bagi karyawan UAW yang
dinyatakan akan
permanen diberhentikan. Tapi itu telah berubah menjadi mimpi
buruk bagi para pembuat mobil. -PHK karyawan dalam program
Bank pekerjaan terus menerima gaji penuh dan bene ts fi bahkan
ketika mereka tidak lagi diperlukan. Mereka harus melakukan
beberapa kegiatan-melakukan volun kerja teer perusahaan-disetujui,
akan kembali ke sekolah, atau hanya duduk di ruang membunuh
waktu. Dalam satu tahun terakhir, sekitar 7.500 pekerja GM berada
di bank pekerjaan; setiap orang biaya GM $ 100.000 hingga $
130.000 dalam upah dan manfaattidak memproduksi mobil. Unit
Chrysler memiliki 2.500 karyawan di bank, dan Ford memiliki 1.100.
Sayangnya, pendekatan ini dalam ply industri yang sangat
kompetitif sim- tidak bekerja. penutupan pabrik Selanjutnya, mobil
ini telah dinegosiasikan, dibeli karyawan yang ada, dan
menghabiskan jumlah besar untuk menyesuaikan biaya tenaga kerja
mereka untuk menyesuaikan dengan kebutuhan strategis saat ini
dan masa depan.1
35
36 Bagian 1 Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategi Strategi Itu strategi sebuah organisasi berikut adalah proposisi untuk bagaimana
organisasi berikut adalah untuk bersaing cessfully SUC- dan dengan demikian bertahan dan
proposisi untuk berkembang. Ada beberapa pendekatan yang berbeda untuk pembentukan
bagaimana untuk strategi. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin memiliki formal
bersaing dengan sukses Penulisan sepuluh strategi meliputi periode lima tahun dengan tujuan dan
dan dengan demikian sasaran untuk setiap unit. Atau, strategi dapat diidentifikasi kurang resmi oleh
bertahan dan
CEO dan diubah oleh keputusan orang itu sendiri.2
berkembang.
pendekatan strategis yang perusahaan mungkin memilih bervariasi dari
memperoleh bisnis baru atau bahkan tidak berhubungan dengan produk
merevisi, atau mungkin melibatkan de- veloping produk baru atau pendekatan
secara internal. pendekatan lain mungkin untuk mempertahankan posisi aman
dengan produk yang stabil tunggal atau untuk menekankan aliran konstan
produk baru. Ini semua adalah strategi yang layak untuk bisnis yang berbeda,
tapi satu titik utama harus dibuat. Strategi yang dipilih akan menentukan
jumlah, sifat, dan kemampuan orang yang dibutuhkan dalam lisasi-lembaga
yang. Selanjutnya, orang-orang sudah dalam organisasi dapat membatasi
strategi yang mungkin berhasil.3
tanpa memperhatikan yang strategi khusus yang dipilih untuk
mempromosikan sebuah ganization atau-, strategi SDM untuk memiliki orang
yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat akan diperlukan untuk
membuat keseluruhan kerja strategi. Itulah mengapa umumnya berpendapat
bahwa HR harus memiliki masukan ke dalam strategi keseluruhan nization
orga- ini. Setelah semua, jika strategi membutuhkan keterampilan individu
yang saat ini tidak tersedia di perusahaan, jumlah waktu tertentu diperlukan
untuk menemukan dan mempekerjakan orang-orang dengan keterampilan-
keterampilan. Strategis HR mengelola- ment tidak hanya memerlukan
masukan ke dalam perencanaan strategis organisasi, tetapi juga serangkaian
“cetak biru” untuk bagaimana HR akan membantu mencapai dibutuhkan
perfor- Mance dari orang-orang dalam operasi penting untuk memenuhi
tujuan organisasi kunci.4
Untuk berkontribusi lebih efektif, HR harus bergerak melampaui tugas-
tugas administratif dan hukum diamanatkan bahwa secara tradisional
dilakukan. Meskipun tugas-tugas yang masih harus dilakukan juga, upaya SDM
yang lebih diperlukan untuk menambah nilai dengan meningkatkan kinerja
bisnis. Meskipun beberapa bisnis yang sangat tergantung pada modal manusia
untuk keunggulan kompetitif, yang lain kurang begitu. Tetapi untuk dapat
mengidentifikasi nilai modal manusia, harus ada pengukuran ficient suf-
(metrik) tentang sisi SDM bisnis sebagai bagian dari manajemen SDM
strategis.5
SIFAT STRATEGI DAN MANAJEMEN SDM

manajemen SDM Strategis manajemen SDM Strategismengacu pada penggunaan karyawan untuk
Penggunaan karyawan mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif. Gambar 2-1
untuk mendapatkan atau menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen SDM strategis.
mempertahankan Karena strategi bisnis mempengaruhi rencana dan kebijakan SDM, timbangkan
keunggulan kompetitif. pertimbangan- dari masalah sumber daya manusia harus menjadi bagian dari
proses perumusan strategi. Ini mungkin penting untuk mengidentifikasi
peluang keunggulan kompetitif yang sesuai dengan karyawan yang ada atau
Pencarian internet untuk menilai strate-
alternatif GIC mengingat kemampuan saat sumber daya
HRM Panduan
Untuk jaringan sumber daya
organisasi manusia. manajer HR harus memindai ment environ-
manusia dan Website lainnya untuk menentukan apa keterampilan tenaga kerja yang dan
yang mengandung
Bab 2 Manajemen SDM Strategis dan 37
Perencanaan
tidak
avail-
mampu.
HR
profesio
nal juga
harus
bisa
memper
kirakan
lead
untuk
menyes
uaikan
diri
dengan
kekuran
gan
tenaga
kerja
atau
surplus.
Singkat
nya, HR
harus
terlibat
dalam
menera
pkan
strategi
yang
mempe
ngaruhi
dan
dipenga
ruhi
oleh
orang-
orang.
GAMBAR Proses Manajemen SDM Strategis

2-1
Kompetitif / Arus Situasi
Strategi Budaya
Lingkungan organisasi
organisasi organisasi
Keuangan
Perlu untuk
Sumber
Sumber Daya
Daya
Manusia:
Keuangan
Jumlah dan
Tersedia
Keterampilan
Tingkat
HR Kegiatan
Sama Merekrut kerja dan
pemilihan HR
pengembangan
Kompensasi Kinerja
manajemen hubungan
Karyawan
Sukses strategis dengan Praktek HR

Meskipun logika memiliki SDM yang terlibat dengan perencanaan strategis
tampaknya cukup jelas, pelaksanaannya ternyata tidak meluas seperti yang
diharapkan. Sebuah studi BNA dirangkum catatan kinerja strategis SDM 6:
■ manajemen puncak biasanya tidak menilai HR pada kontribusi strategis.
■ Hanya sekitar seperempat dari perusahaan memantau efektivitas /
produktivitas statis- tics-langkah jelas terkait dengan kinerja strategis
bisnis.
■ Sekitar setengah dari organisasi tidak memiliki strategi HR.
■ Empat puluh persen perusahaan melaporkan lemah atau tidak ada
hubungan antara SDM dan perencanaan strategis secara keseluruhan.
HR Praktik Terbaik Sebuah beragam data dari kedua akademisi dan

perusahaan konsultan menunjukkan bahwa praktik HR benar-benar membuat
perbedaan yang signifikan untuk hasil bisnis. 7 Misalnya, perusahaan yang
mengikuti HR praktik terbaik memiliki nilai pasar lebih dari 50% lebih tinggi
dari mereka yang melakukan not.8 Beberapa diakui HR praktik terbaik
include9:
■ keamanan kerja ■ Pelatihan / cross-training
■ merekrut selektif ■ Promosi dari dalam
■ upah tinggi / insentif ■ Pengukuran
■ berbagi informasi / partisipasi
Penggunaan HR praktik terbaik ini diidentifikasi dalam bab-bab dalam buku
ini. Contoh-contoh akan menggambarkan bahwa strategi SDM yang membantu
mendorong praktek-praktek ini membayar untuk kedua majikan dan
karyawan.
Perencanaan
GAMBAR Area umum untuk Strategi HR
2-2
PERENCANAAN TAMBAHAN KINERJA
restrukturisasi organisasi Pelatihan dan pengembangan

redesign Kerja Produktivitas / kinerja manajemen
Kritis staf fi tingkat ng Tenaga Kompensasi / manfaat ts peningkatan
Kerja penambahan / retensi tinjauan
pengurangan Suksesi sistem teknologi
perencanaan
Strategi HR operasionalisasi
strategi HR yang spesifik tergantung pada strategi dan rencana organisasi.
Namun, Gambar 2-2 menyoroti beberapa area umum membutuhkan strategi
HR. Tapi bagaimana khusus dapat HR profesional memberikan perspektif dan
tise exper- menjadi bagian sukses dari proses perencanaan strategis 10
Mereka bisa?:
■ Memahami bisnis. Mengetahui keuangan dan pendorong utama
keberhasilan bisnis penting untuk memahami kebutuhan untuk strategi
tertentu.
■ Fokus pada tujuan bisnis utama. Program yang memiliki relevansi
terbesar untuk tujuan bisnis harus mendapatkan prioritas.
■ Tahu apa untuk mengukur. Metrik adalah bagian penting dari menilai
keberhasilan, yang berarti memilih langkah-langkah yang secara langsung
berhubungan dengan tujuan bisnis.
■ Mempersiapkan untuk masa depan. pemikiran strategis membutuhkan
mempersiapkan untuk masa depan, bukan berfokus pada masa lalu-
kecuali sebagai prediktor masa depan.
Menggunakan Sumber Daya Manusia sebagai

Kompetensi Inti
Sumber daya manusia merupakan kompetensi inti di banyak organisasi,
sebagaimana disebutkan dalam Bab 1. Dengan demikian, mereka menciptakan
nilai dan menciptakan hasil organisasi yang lebih baik dari para pesaing.
Beberapa cara di mana sumber daya manusia mungkin menjadi
kompetensi inti melalui menarik dan mempertahankan karyawan dengan
kemampuan profesional dan tech- te unik, investasi dalam pelatihan dan
pengembangan karyawan, dan kompensasi mereka dengan cara yang
mempertahankan dan menjaga mereka kompetitif dengan rekan-rekan
mereka di organizations.11 lainnya
Gambar 2-3 menunjukkan beberapa daerah mungkin di mana sumber daya
manusia dapat menjadi bagian dari kompetensi inti. Orang bisa menjadi
kompetensi inti organisasi ketika mereka memiliki keahlian khusus atau
inovatif dalam cara-cara yang pesaing tidak dapat dengan mudah meniru.
Selain itu, produktivitas tinggi atau kualitas atau pelayanan yang luar biasa
bisa menjadi daerah di mana orang mungkin memberikan kompetensi inti
untuk sebuah perusahaan.
Budaya Organisasi dan SDM

Kemampuan suatu organisasi untuk menggunakan sumber daya manusia
sebagai kompetensi inti tergantung setidaknya sebagian pada budaya
organisasi yang beroperasi. Seperti disebutkan dalam Bab 1, budaya organisasi
terdiri dari nilai-nilai bersama dan keyakinan yang memberikan anggota arti
organisasi dan menyediakan mereka
Perencanaan
GAMBAR Area HR mungkin untuk Kompetensi Inti
2-3
Layanan
Inovasi
yang luar
biasa
Manusia
sumber
Kualitas
Produktifita
yang
s
tidak
biasa
Keahli
an
khusu
s
dengan aturan untuk perilaku. Nilai-nilai ini melekat dalam organisasi cara
dan anggota mereka melihat diri mereka sendiri, menentukan peluang, dan
strategi rencana. Sebanyak kepribadian membentuk seorang individu, budaya
organisasi membentuk tanggapan anggotanya dan mendefinisikan apa
organisasi dapat atau bersedia melakukan.
Budaya sebuah organisasi terlihat dalam norma-norma yang diharapkan
prilaku iors, nilai-nilai, filsafat, ritual, dan simbol yang digunakan oleh
karyawan. Budaya berkembang selama periode waktu. Hanya jika sebuah
organisasi memiliki sejarah di mana orang telah berbagi pengalaman selama
bertahun-tahun tidak budaya menstabilkan. Sebuah perusahaan yang relatif
baru, seperti bisnis yang ada kurang dari 2 tahun, mungkin belum
mengembangkan budaya stabil.
Budaya ini penting karena ia memberitahu orang bagaimana berperilaku
(atau tidak berperilaku). Hal ini relatif konstan dan abadi dari waktu ke waktu.
Pendatang baru mempelajari budaya dari karyawan senior; karenanya, aturan
perilaku yang perpetu- ated. Aturan-aturan ini mungkin atau mungkin tidak
bermanfaat, sehingga budaya dapat baik memfasilitasi atau kinerja batas.
Manajer harus mempertimbangkan budaya organisasi karena strategi
sebaliknya sangat baik dapat dinegasikan oleh budaya yang tidak sesuai
dengan strategi. Dalam satu budaya, peristiwa eksternal dalam suatu industri
bisa dipandang sebagai Ening ancaman-, sedangkan budaya lain mungkin
melihat risiko dan perubahan sebagai tantangan yang membutuhkan respon
langsung. Jenis terakhir dari budaya dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif, terutama jika itu adalah unik dan sulit ditiru.
budaya organisasi harus dilihat sebagai “iklim” dari
Pencarian internet organisasi yang karyawan, manajer, pelanggan, dan ers oth-
pengalaman. Budaya ini mempengaruhi layanan dan kualitas,
Organisasi
Culture Center
produktivitas-lembaga yang zational, dan hasil keuangan. Kritis,
Untuk pusat sumber daya on-line di itu adalah budaya organisasi, seperti yang dilihat oleh orang-
masalah yang berkaitan dengan budaya orang di dalamnya, yang mempengaruhi daya tarik dan retensi
organisasi, link ke situs web Organisasi Culture karyawan yang kompeten. Alignment dari organisasi budaya
Center di: dan strategi SDM bantuan efek aspek seperti keberhasilan
http://thomsonedu.com/management/mathis.
merger, produktivitas, dan apakah modal manusia memang bisa

menjadi kompetensi inti.
Perencanaan
HR AS KONTRIBUTOR ORGANISASI
Karena manajemen SDM memainkan peran strategis yang signifikan di
organisasi mana ada kompetensi inti diidentifikasi yang berhubungan dengan
orang, efektivitas tional organiza- ditingkatkan. manajemen strategis SDM
memainkan peran penting dalam strategi berikut:
■ produktivitas organisasi
■ layanan pelanggan dan kualitas
■ kontribusi keuangan
Produktivitas organisasi
Produktivitas dapat menjadi keuntungan kompetitif karena ketika biaya untuk
pro barang Duce dan jasa diturunkan oleh proses yang efektif, harga yang lebih
rendah dapat diisi. produktivitas yang lebih baik tidak selalu berarti lebih
banyak output; mungkin sedikit orang (atau kurang uang atau waktu) yang
digunakan untuk menghasilkan jumlah yang sama. Di
Produktifitas Ukuran arti yang paling dasar, produktifitas adalah ukuran kuantitas dan kualitas
kuantitas dan kualitas kerja kerja yang dilakukan, mengingat biaya sumber daya yang digunakan. Sebuah
yang dilakukan, mengingat cara yang berguna untuk ukurlah memastikan produktivitas tenaga kerja
biaya sumber daya yang adalah untuk menentukan total biaya orang kembali dipersyaratkan untuk
digunakan. setiap unit output. Misalnya, pengecer dapat mengukur ity productiv- sebagai
rasio gaji dan tunjangan karyawan untuk penjualan, atau bank dapat
membandingkan jumlah dan dolar jumlah pinjaman dibuat untuk jumlah
petugas pinjaman yang digunakan. Contoh ini menyediakan metrik
produktivitas per petugas pinjaman.
biaya tenaga kerja Unit Sebuah cara yang berguna untuk mengukur produktivitas sumber daya
Dihitung dengan membagi manusia adalah untuk mempertimbangkan biaya tenaga kerja Unit, yang
biaya rata-rata pekerja dihitung dengan membagi biaya rata-rata pekerja dengan tingkat rata-rata
dengan tingkat rata-rata mereka dari output. Menggunakan unit biaya tenaga kerja, kita dapat melihat
mereka dari output.
bahwa membayar rel- upah atively tinggi masih dapat mengakibatkan suatu
perusahaan secara ekonomi kompetitif jika tingkat produktivitas yang tinggi
tercapai. biaya tenaga kerja unit yang rendah dapat menjadi dasar untuk
strategi yang berfokus pada sumber daya manusia. Produktivitas dan tenaga
kerja biaya unit dapat dievaluasi di global, negara, organisasi, departemen,
atau tingkat individu.
Meningkatkan Produktivitas OrganisasiProduktivitas pada tingkat

organisasi akhirnya mempengaruhi profitabilitas dan daya saing dalam
organisasi nirlaba dan jumlah biaya dalam sebuah organisasi tidak-untuk-
profit. Mungkin dari semua sumber daya yang digunakan untuk produktivitas
dalam organisasi, yang paling erat diteliti adalah sumber daya manusia.
Banyak upaya manajemen SDM strategis yang dirancang untuk meningkatkan
produktivitas organisasi, seperti Gambar 2-4 menunjukkan.
■ restrukturisasi organisasi melibatkan menghilangkan lapisan manajemen
dan mengubah hubungan pelaporan, serta memotong staf melalui
perampingan, PHK, dan program pembelian pensiun dini
■ Re-desain pekerjaansering melibatkan memiliki lebih sedikit karyawan
yang bekerja jam ger bujur dan melakukan banyak tugas pekerjaan.
Hal ini juga dapat melibatkan mengganti pekerja dengan peralatan
modal atau membuat mereka lebih efisien dengan menggunakan
teknologi atau proses baru.
■ Menyelaraskan kegiatan HR berarti membuat upaya HR konsisten dengan
upaya zational-lembaga yang untuk meningkatkan produktivitas.
keselarasan ini
termasuk
memastikan
bahwa staf,
pelatihan dan
pengembangan,
manajemen
kinerja, pensation
com-, dan
kegiatan HR
lainnya tidak
bekerja melawan
produktivitas.
■ outsourcing
analisis
melibatkan HR
dalam melakukan
analisis biaya-
manfaat untuk
membenarkan
outsourcing.
faktor tambahan
mungkin
termasuk
bernegosiasi
dengan vendor
outsourcing,
memastikan
bahwa kontraktor
dalam negeri dan
secara
internasional
beroperasi secara
legal dan tepat,
dan
menghubungkan
karyawan
organisasi untuk
karyawan
perusahaan
outsourcing ini.
Perencanaan
GAMBAR Pendekatan untuk Meningkatkan Produktivitas
2-4 Organisasi
Restrukturisasi Organisasi Merevisi Re-Merancang Kerja

struktur organisasi Mengurangi staf Mengubah beban kerja dan
Membantu dalam merger dan menggabungkan pekerjaan
akuisisi Re-membentuk pekerjaan karena
teknologi
perubahan
gol
Meningkatkan
produktivitas
organisasi
Mengurangi
biaya
tenaga
kerja Unit
Menyelaraskan HR Kegiatan outsourcing

Menarik dan mempertahankan Menggunakan domestik vendor /
Pelatihan karyawan, kontraktor bukan karyawan
mengembangkan, dan mengevaluasi Outsourcing operasi internasional
karyawan
Kompensasi karyawan dan kegiatan
HR lainnya
Customer Service dan

KualitasTerkait dengan
Strategi HR
Selain produktivitas, layanan pelanggan dan kualitas secara signifikan
mempengaruhi efektivitas organisasi. Memiliki manajer dan karyawan fokus
pada tomers cus- kontribusi signifikan untuk mencapai tujuan organisasi dan
utama-taining keunggulan kompetitif. Di kebanyakan organisasi, kualitas
pelayanan sangat dipengaruhi oleh karyawan individu yang berinteraksi
dengan pelanggan. Misalnya, organisasi dengan tingkat turnover karyawan
yang tinggi telah melihat penjualan lambat growth.12 Tampaknya pelanggan
mempertimbangkan kelangsungan layanan pelanggan mewakili keadaan
resentatives penting dalam membuat keputusan penjualan.
Sayangnya, kepuasan pelanggan secara keseluruhan dengan kualitas
penjualan telah menurun di Amerika Serikat dan lainnya countries.13 Salah
satu contoh menggambarkan dikan impor- keunggulan layanan. Dalam enam
bulan pertama setelah disewa, CEO baru di Home Depot diarahkan bahwa
biaya tenaga kerja dan staf di toko-toko perusahaan dikurangi. Akibatnya,
selama beberapa tahun sejumlah besar tomers cus- mengeluh tentang tidak
mampu menemukan karyawan untuk membantu mereka, harus menunggu
waktu yang lama untuk memeriksa, dan menghadapi kekurangan barang
dagangan di rak-rak. Pada saat yang sama, Lowe, pesaing utama, memperluas
staf dan diiklankan nya “layanan pelanggan” penekanan. Hasilnya adalah
bahwa penjualan dan profitabilitas Lowe tumbuh secara signifikan, sementara
Home Depot “pemotongan biaya” ap- proach menciptakan masalah pelanggan
dan secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan. Setelah beberapa

tahun, CEO Home Depot mengundurkan diri dan sejak itu, Home Depot telah
mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki citra layanan pelanggan.
Perencanaan
Kualitas Memberikan layanan berkualitas tinggi dan / atau produk secara
signifikan dapat mempengaruhi efektivitas organisasi. Apakah memproduksi
mobil, seperti General Motors dan Toyota lakukan, atau menyediakan layanan
telepon seluler, seperti Verizon dan Cingular Wireless lakukan, perusahaan
harus mempertimbangkan seberapa baik produk dan layanannya memenuhi
kebutuhan pelanggan. Oleh karena itu, banyak organisasi telah menekankan
upaya untuk meningkatkan kualitas. Dorongan dari semua program ini adalah
untuk mendapatkan tugas dilakukan dengan benar dan efisien sehingga
layanan berkualitas yang disampaikan pertama kalinya, setiap waktu. Masalah
dengan kualitas yang beberapa produsen otomotif AS telah, dibandingkan
dengan perusahaan-perusahaan lain seperti Toyota dan Honda,
menggambarkan efek penting dari kualitas penjualan, pendapatan, biaya, dan
efektivitas akhirnya organisasi.
Efektivitas sejauh mana

HR Efektivitas dan Kinerja Keuangan
tujuan telah dipenuhi. Efektivitas untuk organisasi didefinisikan sebagai sejauh mana tujuan telah
dipenuhi.Efisiensiadalah sejauh mana operasi dilakukan dengan cara kal
Efisiensi Sejauh mana economi-. Efisiensi juga dapat dianggap sebagai ukuran jangka pendek yang
operasi dilakukan secara membandingkan input dan biaya secara langsung terhadap output dan
ekonomis.
manfaat. Selama beberapa tahun terakhir, manajemen SDM telah memberikan
perhatian yang signifikan untuk bekerja lebih efektif dengan para eksekutif
keuangan untuk memastikan bahwa HR adalah kontributor keuangan untuk
effectiveness.14 organisasi Laba atas investasi (ROI) dari semua sumber daya
dan pengeluaran dalam organisasi dapat dihitung, termasuk ROI pengeluaran
manusia.
Ada banyak cara yang berbeda untuk mengukur kontribusi keuangan HR
dan banyak kesulitan yang berhubungan dengan melakukan so.15 Sebagai
contoh, jika sebuah perusahaan berinvestasi $ 20.000 untuk program
pelatihan pengawasan, apa keuntungan dalam biaya kompensasi pekerja lebih
rendah, biaya hukum lebih rendah, lebih tinggi produktivitas karyawan, dan
pergantian karyawan yang lebih rendah? Atau jika memperkenalkan software
baru manajemen SDM sistem yang biaya $ 800.000, apa yang akan menyimpan
dalam mengurangi staf, menurunkan waktu respon, dan faktor-faktor lain?
Pertanyaan seperti ini menggambarkan bahwa HR harus mampu memberikan
pembenaran keuangan untuk activities.16 nya Kemudian dalam bab ini,
pembahasan metrik HR akan menyoroti beberapa HR tertentu pendekatan
tolok ukur yang.
DAYA SAING GLOBAL DAN STRATEGIS HR

Globalisasi bisnis berarti bahwa banyak organisasi yang beroperasi di
beberapa negara atau memiliki hubungan operasional asing untuk tang
internasional dukungan-, vendor, dan kontributor outsourcing. Pertumbuhan
yang cepat outsourcing internasional juga menunjukkan hubungan antara
daya saing global dan HR management.17
Jenis Organisasi global

Semakin banyak organisasi yang secara tradisional dioperasikan hanya satu
mencoba negara- telah mengakui kebutuhan untuk mengembangkan operasi
yang lebih global. Ketika mereka memperluas operasi mereka di seluruh
dunia, organisasi dapat melewati tiga tahap.
Membeli dan menjual barang dan jasa dengan organisasi-organisasi di negara lain.
Mengimpor dan
mengekspor
Mengimpor dan
MengeksporTahap
pertama dari
interaksi
internasional terdiri
darimengimpor dan
mengekspor. Di sini,
sebuah organisasi
dimulai membeli dan
menjual barang dan
jasa dengan
organisasi-
organisasi di negara
lain. Umumnya,
kegiatan HR tidak
terpengaruh kecuali
untuk kebijakan
perjalanan bagi
mereka pergi ke luar
negeri.
Perencanaan
Usaha Multi-Nasional Sebagai perusahaan mengembangkan dan
perusahaan multi-nasional memperluas, mereka mengidentifikasi peluang untuk mulai beroperasi di
(MNE) Organisasi yang negara-negara lain. SEBUAHmulti-nasional perusahaan (MNE)adalah
telah unit terletak di sebuah organisasi yang memiliki unit-unit operasi yang berlokasi di negara-
negara-negara asing yang negara asing. Sebagai MNE mengembang, itu mempekerjakan pekerja dari
beroperasi. negara-negara di mana ia beroperasi. Karena undang-undang dan peraturan di
negara-negara biasanya berbeda dari orang-orang di negara asal, para
profesional HR di organisasi induk harus menjadi pengetahuan tentang
masing-masing negara di mana MNE beroperasi dan harus tahu bagaimana
beradaptasi kepegawaian, pelatihan, kompensasi, kesehatan dan keselamatan,
dan hubungan kerja.
Organisasi global yang Sebuah MNE dapat dianggap sebagai sebuah

organisasi global perusahaan internasional yang beroperasi di berbagai negara, tetapi masing-
Perusahaan yang memiliki masing unit bisnis asing dioperasikan secara terpisah. Sebaliknya,organisasi
unit perusahaan di globalmemiliki unit perusahaan di sejumlah negara yang terintegrasi untuk
sejumlah negara yang beroperasi sebagai salah satu organisasi di seluruh dunia. Semua manajer dan
terintegrasi untuk
karyawan dalam organisasi global membutuhkan “pola pikir.” Manajemen
beroperasi
SDM global dalam organisasi benar-benar global bergerak orang, terutama
sebagai salah satu
organisasi di seluruh dunia.
manajer kunci dan profesional, di seluruh dunia. Individu yang berbicara
beberapa bahasa lancar sangat dihargai, dan mereka akan
bergerak di antara divisi dan negara-negara karena mereka
Pencarian internet menganggap lebih tanggung jawab dan mengalami pertumbuhan
Organization for Economic
karir.
Kerjasama dan
Pembangunan (OECD)
Memiliki pola pikir SDM global berarti melihat masalah HR
dari perspektif global, menggunakan ide-ide dan sumber daya di
seluruh
dunia, dan memastikan keterbukaan untuk budaya dan ide-ide lain.
OECD merupakan organisasi dari 30 negara
anggota yang bekerja untuk kebijakan
pola pikir global ini memerlukan pertimbangan dari sejumlah
ekonomi dan sosial pengaruh. Kunjungi tor, termasuk pasukan hukum, politik, budaya, dan ekonomi
Website di:http: // yang secara signifikan mempengaruhi daya saing organisasi dan
thomsonedu.com/management/mathis. SDM management.18 global yang
Global Hukum dan Politik Faktor

Perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat, Eropa, dan di tempat lain terbiasa
dengan sistem politik dan hukum yang relatif stabil. Namun, banyak negara
berfungsi di bawah terpentin bulent dan sistem hukum dan politik bervariasi.
Oleh karena itu, undang-undang yang berkaitan dengan SDM bervariasi dalam
karakter dan stabilitas. Kepatuhan terhadap hukum pada upah, tunjangan,
serikat lations ulang, privasi pekerja, keselamatan kerja, dan lain-lain
menggambarkan pentingnya manajemen SDM ketika beroperasi lintas bangsa.
Akibatnya, sangat penting bagi para profesional HR untuk melakukan kajian
komprehensif dari hukum vironment dan pekerjaan en- politik sebelum
memulai operasi di country.19 sebuah Peran dan sifat serikat buruh juga
harus menjadi bagian dari review.
Budaya kekuatan
Faktor Budaya global yang
masyarakat yang kekuatan budaya merupakan perhatian penting lain yang mempengaruhi
mempengaruhi nilai-nilai, manajemen SDM internasional. Budaya terdiri dari kekuatan-kekuatan sosial
keyakinan, dan tindakan yang mempengaruhi nilai-nilai, keyakinan, dan tindakan dari kelompok yang
dari kelompok yang berbeda dari orang. Perbedaan budaya tentu ada di antara bangsa-bangsa, dan
berbeda dari orang. perbedaan budaya yang signifikan juga ada di dalam negara. Satu hanya untuk
melihat konflik yang disebabkan oleh agama atau etnis di Afrika, Timur
Tengah, dan bagian

lain dari dunia
untuk melihat
pentingnya budaya
dalam organisasi
internasional.
individu
meyakinkan dari
latar belakang
agama, etnis, atau
suku ent berbeda-
untuk bekerja sama
dalam sebuah
perusahaan global
yang mungkin sulit
di beberapa bagian
dunia.
Salah satu cara
yang banyak
digunakan untuk
mengklasifikasikan
dan membandingkan
budaya
dikembangkan oleh
Geert Hofstede,
seorang sarjana dan
peneliti Belanda.
Hofstede melakukan
penelitian
Perencanaan
pada lebih dari 100.000 karyawan IBM di 53 negara, dan ia didefinisikan lima
dimensi berguna dalam mengidentifikasi dan membandingkan cultures20:
■ Ketidaksetaraan dalam kekuasaan
■ Individualisme / orientasi kelompok
■ Maskulinitas / feminitas
■ Penghindaran ketidakpastian
■ jangka panjang / jangka pendek orientasi
perbedaan dalam banyak aspek lain dari budaya bisa dibahas. Tapi itu
sudah cukup untuk dicatat bahwa manajer HR internasional dan profesional
harus mengakui bahwa dimensi budaya berbeda dari satu negara ke negara
dan bahkan di dalam negara. Oleh karena itu, kegiatan HR yang tepat dalam
satu budaya atau negara mungkin harus diubah agar sesuai tepat ke budaya
lain.
Faktor Ekonomi Global

Faktor ekonomi terkait dengan isu-isu politik, hukum, dan budaya, dan negara-
negara yang berbeda memiliki sistem ekonomi yang berbeda. Dalam banyak
mencoba negara- maju, terutama di Eropa, pembatasan pekerjaan dan tingkat
upah yang tinggi. Perbedaan antara biaya tenaga kerja di Amerika Serikat
dibandingkan dengan mereka di Jerman dan Norwegia yang signifikan.
Gambar 2-5 menunjukkan perbedaan dalam biaya tenaga kerja unit
manufaktur di berbagai negara. Sebagai hasil dari ini ences berbeda-, banyak
perusahaan AS dan Eropa bergerak pekerjaan ke negara-negara seperti China
dan Thailand-upah menurunkan.
Pengkritik globalisasi mengutip tingkat upah yang sangat rendah dibayar
oleh perusahaan ternational in dan kondisi kerja di bawah standar yang ada di
beberapa negara-negara terbelakang. Contohnya termasuk Kamboja membuat
$ 40 per bulan menjahit pakaian untuk pengecer AS, dan pekerja di banyak
perusahaan manufaktur mainan China penghasilan $ 1 per hari. Berbagai
kelompok advokasi telah menuduh Nike, Adidas, Levi Strauss, Liz Claiborne,
dan perusahaan global lainnya menjadi
GAMBAR Biaya Kompensasi per jam untuk Buruh Industri

2-5
Jerman $ 26,48
KAMI $ 21,33
Jepang $ 18,83
UK $ 17,47
Perancis $ 17.27
Kanada $ 16,02
negara
Australia $ 15.15
Korea $ 9.16
Taiwan $ 5.41
Mexico $ 2,38
Cina $ 0,50
$ $ 5.00 $ 10.00 $ 15.00 $ 20.00 $ 25.00 $ 30.00

0.00
Biaya per jam (dalam Dolar AS)
Sumber: Biro Statistik, www.bls.gov.
“Majikan sweatshop.” Mereka dan beberapa pengusaha lainnya telah

melakukan upaya untuk memastikan bahwa pabrik-pabrik asing mematuhi
standar HR untuk lebih tepat.
pengusaha global melawan bahwa meskipun tingkat upah di beberapa
negara rendah, karyawan mereka sering menerima upah tertinggi dan
mengalami kondisi kerja yang terbaik yang ada di negara-negara setempat.
Juga, banyak ployees em-di negara-negara tuan rumah sekarang memiliki
pekerjaan, yang memungkinkan mereka untuk meningkatkan standards.21
hidup mereka
SUMBER DAYA MANUSIA PERENCANAAN

perencanaan sumber daya perencanaan sumber daya manusiaadalah proses menganalisis dan
manusia Proses mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia sehingga
menganalisis dan organisasi dapat memenuhi tujuannya. Fokus perencanaan SDM adalah untuk
mengidentifikasi memastikan organisasi memiliki jumlah yang tepat dari sumber daya manusia,
kebutuhan dan dengan kemampuan yang tepat, pada waktu yang tepat, dan di tempat yang
ketersediaan sumber daya tepat. Dalam perencanaan SDM, organisasi harus mempertimbangkan
manusia sehingga kemampuan avail- dari dan alokasi orang untuk pekerjaan selama jangka
organisasi dapat waktu yang lama, bukan hanya untuk bulan depan atau bahkan tahun depan.
memenuhi tujuannya.
Tingkat perencanaan membutuhkan pengetahuan tentang ekspansi atau
pengurangan dalam operasi dan perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi organisasi. Untuk menggambarkan, Walgreens, rantai toko
obat ritel besar, telah memiliki rencana ekspansi yang agresif. Setiap toko
Walgreens baru harus dikelola dengan apoteker, manajer, dan karyawan
layanan pelanggan. Untuk perusahaan ini, salah satu tekanan terbesar adalah
memastikan bahwa cukup apoteker tersedia-tantangan yang telah dihasilkan
dari kekurangan terus lulusan di bidang farmasi
Pencarian internet serta dari Walgreens pengaturan layanan ritel, yang
Perencanaan Sumber membutuhkan apoteker untuk bekerja jam yang berbeda dan
Daya Manusia menghadapi tuntutan yang berbeda dari yang di rumah sakit
Masyarakat dan klinik. Oleh karena itu, perencanaan SDM di Walgreens telah
Situs ini berisi tepi Knowledge mengidentifikasi bagaimana dan di mana untuk menemukan
Resource Center untuk cukup apoteker untuk mengisi lowongan yang disebabkan oleh
membangun
perputaran dan pensiun, serta untuk staf semua toko baru.
fungsi strategis SDM. Link ke situs mereka di:
http://thomsonedu.com/management/mathis.
Contoh ini juga menggambarkan bahwa perencanaan SDM harus
mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan,
pengalaman, dan karakteristik lain yang mempengaruhi
kemampuan karyawan untuk pekerjaan saat ini dan masa
depan.
Selain itu, sebagai bagian dari analisis, rencana HR dapat dibuat untuk
memindahkan karyawan dalam organisasi, merumahkan karyawan atau
mengurangi jumlah karyawan, pelatihan ulang karyawan hadir, atau
meningkatkan jumlah karyawan di daerah tertentu. Faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan termasuk pengetahuan karyawan saat ini, keterampilan, dan
kemampuan dalam organisasi dan lowongan diharapkan dihasilkan dari
pensiun, promosi, transfer, dan pembuangan. Singkatnya, melakukan
perencanaan SDM yang tepat membutuhkan waktu dan tenaga oleh para
profesional HR bekerja dengan eksekutif dan manajer.
Tanggung Jawab Perencanaan SDM

Dalam kebanyakan organisasi yang melakukan perencanaan SDM, eksekutif
HR atas dan spesialis staf dinate subor- memiliki sebagian besar tanggung
Perencanaan
jawab untuk
perencanaan ini.
Bagaimana- pernah,
seperti Gambar 2-6
menunjukkan,
manajer lain harus
memberikan
informasi untuk
spesialis HR untuk
menganalisis. Pada
gilirannya, para
manajer lainnya perlu
menerima data dari
unit HR. Karena
manajer puncak
bertanggung jawab
untuk perencanaan
strategis secara
keseluruhan, mereka
biasanya meminta
unit HR untuk proyek
sumber daya manusia
yang diperlukan
untuk melaksanakan
tujuan organisasi
secara keseluruhan.
GAMBAR Divisi Khas Tanggung Jawab HR: Perencanaan SDM

2-6
HR manajer
Satuan
Berpartisipasi dalam proses Mengidentifikasi kebutuhan pasokan

perencanaan strategis untuk strategi dan permintaan untuk setiap divisi /
HR seluruh organisasi Identi fi es departemen Ulasan / membahas
Desain sistem data untuk Compiles informasi perencanaan SDM dengan
perencanaan SDM dan analisis data spesialis HR
dari manajer pada staf fi ng perlu Mengintegrasikan rencana HR dengan
rencana HR Implements yang disetujui rencana departemen
oleh manajemen puncak Memonitor rencana HR untuk
mengidentifikasi perubahan yang
dibutuhkan
rencana suksesi Ulasan karyawan terkait
dengan rencana HR
Usaha Kecil dan Perencanaan SDM

Perlunya perencanaan SDM dalam organisasi yang lebih besar sangat penting.
Jika beberapa penyesuaian formal untuk perubahan tidak dilakukan, orang
atau bahkan seluruh divisi mungkin bekerja di lintas tujuan dengan sisa
perusahaan. Dalam ness busi- lebih kecil, meskipun pemilik / manager tahu
setiap hari apa Pening terjadi apa dan apa yang harus dilakukan, perencanaan
masih penting. Mungkin daerah yang paling sulit bagi perencanaan SDM dalam
usaha kecil adalah masalah keluarga dan succession.22
kesulitan tertentu muncul ketika bisnis yang berkembang dilewatkan dari
satu generasi ke generasi, sehingga campuran keluarga dan non-keluarga
karyawan. Kunci keberhasilan transisi adalah memiliki rencana HR jelas.
Dalam usaha kecil, seperti rencana termasuk menggabungkan anggota non-
keluarga kunci dalam upaya perencanaan SDM karena anggota non-keluarga
sering memiliki kemampuan penting dan mantan-Asasi bahwa anggota
keluarga tidak memiliki. Perencanaan untuk daya tarik dan retensi ini “orang
luar” mungkin penting untuk keberhasilan masa depan organisasi yang lebih
kecil. usaha kecil, tergantung pada seberapa kecil mereka, dapat menggunakan
proses perencanaan SDM dibahas berikutnya, tetapi dalam organisasi sangat
kecil, proses ini jauh lebih intuitif dan sering dilakukan sepenuhnya oleh
eksekutif puncak, yang sering adalah anggota keluarga.
Proses Perencanaan SDM

Langkah-langkah dalam proses perencanaan SDM ditunjukkan pada Gambar 2-
7. Perhatikan bahwa proses perencanaan SDM dimulai dengan
mempertimbangkan inisiatif-inisiatif objec- organisasi dan strategi. Kemudian
kebutuhan SDM dan sumber pasokan harus dianalisa baik secara eksternal
dan internal dan prakiraan harus dikembangkan. Kunci untuk menilai sumber
daya internal manusia memiliki informasi yang solid diakses melalui sistem
manajemen sumber daya manusia.
Setelah penilaian selesai, perkiraan harus dikembangkan untuk
mengidentifikasi hubungan antara penawaran dan permintaan untuk sumber
daya manusia. Mengelola- ment kemudian merumuskan strategi SDM dan
rencana untuk mengatasi ketidakseimbangan, baik jangka pendek dan jangka
panjang.
strategi khusus dapat dikembangkan untuk mengisi kekosongan atau
Perencanaan
berurusan dengan karyawan surplus. Sebagai contoh, strategi mungkin untuk
mengisi 50% dari lowongan diharapkan
GAMBAR Proses Perencanaan

2-7 SDM
Tinjau Tujuan
Organisasi dan
Strategi
Pindai
Eksternal Menilai
Lingkungan internal
untuk Buruh Tenaga Kerja
Pasokan
Perubahan
mengembangkan
Peramalan
Mengidentifik
asi Kebutuhan Menentukan
Organisasi Orang
untuk Tersedia
orang-
orang
Merumuskan
Strategi SDM
dan Rencana
dengan melatih karyawan tingkat yang lebih rendah yang baik dan
mempromosikan mereka ke diperlukan diantisipasi bukaan-promosi dari dalam
strategi.
Akhirnya, rencana HR khusus dikembangkan untuk memberikan tion ke
arah yang lebih spesifik untuk pengelolaan kegiatan HR. Bukti paling jelas dari
perencanaan cessful HR SUC- adalah keselarasan konsisten ketersediaan dan
tanggung capa- sumber daya manusia dengan kebutuhan organisasi selama
periode waktu.
MEMINDAI LINGKUNGAN EKSTERNAL

pemindaian lingkungan Di jantung perencanaan strategis adalah pemindaian lingkungan, Proses
Proses mempelajari mempelajari lingkungan organisasi untuk menentukan peluang dan ancaman.
lingkungan dari Lingkungan eksternal mempengaruhi perencanaan SDM khususnya karena
organisasi untuk setiap organisasi harus menarik dari pasar tenaga kerja yang sama yang
menentukan peluang dan memasok semua organisasi lain, termasuk pesaing. Memang, salah satu ukuran
ancaman.
efektivitas tional organiza- adalah kemampuan organisasi untuk bersaing
untuk kecukupan pasokan sumber daya manusia dengan kemampuan yang
sesuai. Semua elemen dari pengaruh lingkungan pemerintah eksternal, kondisi
ekonomi, masalah grafis dan persaingan geo, dan tenaga kerja perubahan-
harus menjadi bagian dari proses scanning.
Perencanaan
Pemerintah Dalam pengaruh-pengaruh
Sebuah berkembang dan sering membingungkan array peraturan pemerintah
mempengaruhi pasokan tenaga kerja dan karena itu perencanaan SDM.
Akibatnya, perencanaan SDM harus dilakukan oleh individu yang memahami
persyaratan hukum dari berbagai peraturan ment pemerin-.
Di Amerika Serikat dan negara-negara lain, undang-undang pajak di lokal,
negara bagian, dan tingkat federal juga mempengaruhi perencanaan SDM.
ketentuan pensiun dan undang-undang ritas Sosial keamanan hotel dapat
berubah pola pensiun dan pilihan pendanaan. tion Elimina- atau perluasan
manfaat pajak untuk biaya pelatihan kerja mungkin mengubah beberapa
kegiatan pelatihan kerja terkait dengan ekspansi tenaga kerja. Singkatnya,
sebuah organisasi harus mempertimbangkan berbagai kebijakan pemerintah,
peraturan, dan hukum selama process.23 perencanaan SDM
Kondisi perekonomian
Siklus bisnis umum resesi ekonomi dan booming ekonomi juga mempengaruhi
Faktor planning.24 HR seperti suku bunga, inflasi, dan pertumbuhan ekonomi
mempengaruhi ketersediaan pekerja dan harus mencari ke dalam organisasi
dan SDM rencana dan tujuan. Ada perbedaan besar antara ing menemukan-
pelamar yang memenuhi syarat di pasar pengangguran 3% dan di pasar
pengangguran 7%. Karena tingkat pengangguran naik, jumlah orang yang
memenuhi syarat mencari kerja meningkat, sehingga lebih mudah untuk
mengisi pekerjaan.
Geografis dan Persaingan Kekhawatiran

Dalam membuat rencana HR, pengusaha harus mempertimbangkan sejumlah
kekhawatiran geografis dan kompetisi. Migrasi bersih ke daerah tertentu
adalah tant impor-. Misalnya, dalam dekade terakhir, populasi kota di AS di
Selatan, Barat Daya, Barat dan telah berkembang pesat dan memberikan
sumber tenaga kerja. Namun, banyak daerah di timur laut dan Midwest telah
mengalami penurunan populasi.
pesaing langsung adalah kekuatan eksternal lain yang penting dalam
perencanaan SDM. Kegagalan untuk mempertimbangkan pasar tenaga kerja
yang kompetitif dan untuk menawarkan skala gaji dan tunjangan yang
kompetitif dengan orang-orang dari organisasi dalam industri umum yang
sama dan lokasi geografis mungkin biaya perusahaan mahal dalam jangka
panjang.
Akhirnya, dampak dari kompetisi internasional harus dipertimbangkan
sebagai bagian dari pemindaian lingkungan. persaingan global untuk tenaga
kerja mengintensifkan sebagai pesaing global yang menggeser pekerjaan dan
pekerja di seluruh dunia, seperti yang digambarkan oleh sumber out dari
pekerjaan dari Amerika Serikat ke negara-negara dengan tenaga kerja lebih
murah.
tenaga kerja Komposisi

Perubahan komposisi tenaga kerja, dikombinasikan dengan penggunaan pola
kerja yang berbeda, memiliki menciptakan tempat kerja dan organisasi yang
terutama berbeda dari satu dekade lalu. Banyak organisasi menghadapi
keprihatinan utama tentang memiliki pekerja yang cukup dengan kemampuan
yang diperlukan. Ketika scanning tenaga kerja, penting untuk
mempertimbangkan sejumlah variabel, termasuk dida- lamnya ini:
■ Penuaan tenaga kerja
■ Tumbuh keragaman pekerja
■ pekerja perempuan dan kekhawatiran kerja / hidup menyeimbangkan
■ Ketersediaan “pekerja kontingen”
■ kemungkinan outsourcing
Mattel Menilai Manajemen Its

Mattel telah sukses dengan Barbie, Hot Wheels, dan program kepemimpinan di seluruh haan com- global.
boneka Elmo, tapi itu kalah di pertandingan sendiri: Program diadakan di perusahaan kantor-kantor dan
Mattel telah mengikuti pertumbuhan-by-akuisisi- jaringan e-learning. Pertumbuhan bisnis global adalah
strategi egy yang gagal. harga saham yang secara topik, seperti isu-isu strategis yang paling kritis yang
signifikan turun dan CEO baru dipekerjakan. Karena dihadapi perusahaan. Hasilnya adalah bahwa agement
pembuat mainan memiliki 25.000 karyawan di 36 manusia-global lebih diselaraskan dengan strategi dan
negara dan menjual produk di 150 negara yang tujuan perusahaan. Hal ini pada gilirannya
berbeda, jelas strategi turnaround harus global. mengakibatkan produk-produk inovatif dan
Mattel bersedia untuk membuang yang tidak mengurangi biaya.
menguntungkan fi meja nesses busi-, tetapi Tetapi perusahaan melangkah lebih jauh. Ini
menemukan kebutuhan besar untuk mengembangkan dimulai nya pertama kinerja manajemen, manajemen
tim agement manusia-yang tetap. Ini adalah strategi suksesi, dan peluang karir sistem. Dalam lima tahun
kunci untuk turnaround sumber daya manusia yang perusahaan meningkatkan nilai sekitar $ 5 miliar. Hal
dianggap perlu untuk mengubah masa depan ini menggambarkan bagaimana pemimpin melihat
perusahaan. Tentu saja, memotivasi para manajer perusahaan mereka dan bagaimana sumber daya
untuk membantu dengan perputaran itu sulit setelah manusia dapat berkontribusi secara signifikan untuk
perombakan. Mattel meluncurkan satu set mengubah culture.25 perusahaan
Ketika mempertimbangkan faktor-faktor ini, penting untuk menganalisa

bagaimana mereka mempengaruhi ketersediaan saat ini dan masa depan
pekerja dengan kemampuan khusus dan expe expe-. Misalnya, di sejumlah
industri, usia rata-rata insinyur adalah lebih dari 50 tahun, dan pasokan
lulusan teknik tidak cukup untuk menggantikan karyawan seperti mereka
pensiun.
MENILAI INTERNAL WORKFORCE

Menganalisis pekerjaan yang perlu dilakukan dan keterampilan orang-orang
yang saat ini tersedia dalam organisasi untuk melakukannya adalah bagian
selanjutnya dari HR rencana-ning. Kebutuhan organisasi harus dibandingkan
terhadap tenaga kerja ply dukungan- tersedia di dalam organisasi. Sebuah
contoh yang baik ditemukan dalam HR fitur Praktik Terbaik.
Jobs dan Keterampilan Audit

Titik awal untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal adalah audit
dari pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi. Suatu analisis yang
komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk
peramalan apa pekerjaan akan perlu dilakukan di masa depan. Banyak data
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam audit harus tersedia dari staf
yang ada dan database organisasi. Pertanyaan-pertanyaan berikut dibahas
selama penilaian internal:
■ pekerjaan apa yang ada sekarang?
■ Berapa banyak orang yang melakukan setiap pekerjaan?
■ Apa hubungan pelaporan pekerjaan?
■ Bagaimana penting adalah setiap pekerjaan?
Perencanaan
■ pekerjaan apa yang akan dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi

organisasi masa depan?
■ Apa karakteristik pekerjaan diantisipasi?
Kemampuan organisasi Persediaan

Sebagai perencana HR memperoleh pemahaman tentang pekerjaan saat ini
dan masa depan yang akan diperlukan untuk melaksanakan rencana
organisasi, mereka dapat melakukan audit rinci dengan karyawan dan
kemampuan mereka. Sumber dasar data pada karyawan adalah catatan HR
dalam organisasi. database informasi SDM yang berbeda dapat digunakan
untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (KSAs)
karyawan. Perencana dapat menggunakan persediaan KSA untuk menentukan
kebutuhan masa depan untuk merekrut, seleksi, dan pengembangan SDM.
Informasi pada mereka persediaan juga dapat memberikan dasar untuk
menentukan apa yang akan dibutuhkan kemampuan tambahan dalam
angkatan kerja masa depan. Sebagai contoh, IBM menawarkan layanan
konsultasi yang memungkinkan klien untuk profil tenaga kerja mereka
berdasarkan keterampilan dan kompetensi, mengidentifikasi daerah-daerah di
mana mereka yang paling berisiko kehilangan bakat,
Menggunakan Keterampilan database

Inventarisasi keterampilan dan kemampuan organisasi dapat
mempertimbangkan sejumlah elemen. Yang berikut adalah penting:
■ demografi karyawan individu (umur, masa kerja di tion organiza-, waktu
dalam pekerjaan sekarang)
■ perkembangan individu karir (pekerjaan diadakan, waktu di setiap
pekerjaan, promosi atau perubahan pekerjaan lain, membayar tarif)
■ Data kinerja individu (prestasi kerja, pertumbuhan dalam keterampilan)
Semua rincian pada kemampuan seorang karyawan individu yang masuk

ke bank data yang dapat mempengaruhi karir karyawan. Oleh karena itu, data
dan penggunaannya harus memenuhi standar yang sama keterkaitan kerja dan
non-diskriminasi seperti ketika karyawan awalnya disewa. Selain itu, langkah-
langkah keamanan harus memastikan bahwa informasi sensitif tersedia hanya
untuk mereka yang memiliki penggunaan tertentu untuk itu.
Manajer dan anggota staf HR dapat mengumpulkan data tentang karyawan
individu dan rincian agregat menjadi profil tenaga kerja organisasi saat ini.
Profil ini dapat mengungkapkan banyak kekuatan saat ini dan kekurangan
organisasi. Jika beberapa keahlian khusus, seperti keterampilan komputer
canggih, tidak ada, organisasi mungkin merasa sulit untuk mengambil
keuntungan dari perkembangan nological baru tech-. Atau jika sekelompok
besar karyawan yang berpengalaman semua di kelompok usia yang sama,
pensiun akhirnya mereka sekitar waktu yang sama mungkin menyebabkan
masa depan “kesenjangan” dalam organisasi. Sebagai contoh, lihat HR
menyertai On-the-Job kotak.
PERAMALAN PENAWARAN DAN PERMINTAAN SDM

Informasi yang dikumpulkan dari pemindaian lingkungan eksternal dan as-
kekuatan internal sessing dan kelemahan digunakan untuk memprediksi
pasokan SDM dan
Peramalan Menggunakan permintaan dalam terang tujuan dan strategi organisasi. Peramalan
informasi dari masa lalu menggunakan informasi dari masa lalu dan masa kini untuk mengidentifikasi
dan masa sekarang untuk masa depan yang diharapkan tions menderita penyakit. Proyeksi untuk masa
mengidentifikasi depan, tentu saja, memiliki kesalahan. Untungnya, orang-orang yang
diharapkan kondisi masa berpengalaman biasanya bisa meramalkan dengan akurasi yang cukup untuk
depan.
Ben efit jarak perencanaan organisasi.
Perencanaan
Peramalan
Metode dan
Periode
metode peramalan
dapat berupa
menghakimi atau
matematika. Metode
untuk peramalan
sumber daya manusia
berkisar dari
perkiraan terbaik
manajer untuk
simulasi komputer
yang ketat dan
kompleks. Meskipun
ketersediaan canggih
Perencanaan
Menemukan Apa Bekerja dengan

“Keterampilan Database”
Ketika Dell dibutuhkan seorang eksekutif penjualan di untuk orang lain di perusahaan. pendekatan lain
China, ers manag tampak dalam database bahwa panggilan untuk karyawan untuk masuk keterampilan
perusahaan terus di- ternally untuk melacak mereka dan tingkat pro fi siensi dan bagi manajer
keterampilan dan pengalaman karyawan dan mereka untuk meninjau laporan. Namun, manajer bekerja
menemukan calon laki-laki. Dia memiliki pengalaman terlalu keras bisa stempel karet pernyataan berlebihan
Asia-Pasifik wilayah dan nilai tinggi dalam menetapkan kotor keterampilan dan hasilnya adalah data miskin.
tujuan bisnis dan memimpin orang lain-baik Di sebuah perusahaan jasa finansial, eksekutif
persyaratan untuk pekerjaan itu. Dia mendapat mencoba untuk melacak pro fi siensi pada beberapa
pekerjaan. “inti” keterampilan seperti “kepemimpinan” atau
Keterampilan database adalah alat majikan “manajemen proyek,” tapi keterampilan yang buruk
semakin populer digunakan untuk melacak bakat didefinisikan dan karyawan digunakan penilaian
karyawan. Konsep ini sederhana: Masukan mereka sendiri. Akibatnya, data yang tidak membantu.
keterampilan karyawan dan teknis exper- tise, kegagalan tersebut tidak selalu terjadi. Sebagai
pekerjaan sebelumnya, pelatihan, pembinaan bakat, contoh, sebuah perusahaan sistem kesehatan
serti fi tions ca-, pengalaman geografis, bahasa, jatah dilembagakan database keterampilan yang dilacak apa
karir aspi-, dll, dalam database. Produk akhir dapat pelatihan kursus karyawan telah menyelesaikan. Ini
bertanya untuk pekerjaan fi ll atau dianalisis untuk telah berhasil, jadi sekarang haan com berencana
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari divisi menambah database yang lebih canggih yang
atau seluruh perusahaan. Ini adalah konsep-tapi- mencakup informasi tentang keterampilan
kesulitan besar kultus untuk mengoperasionalkan “kesenjangan” dalam angkatan kerja sebagai baby
ternyata. boomer pensiun. Perangkat lunak tersebut akan
Beberapa sistem bergantung pada manajer untuk mengidentifikasi orang-orang yang identitasnya
masuk dan up-informasi karyawan tanggal dalam menyarankan mereka mungkin siap untuk
database. ers manag mungkin gagal untuk manajemen. Tapi itu jauh lebih sulit untuk mengukur
melakukannya atau mungkin menahan informasi diperlukan “soft skill,” seperti apakah mereka dapat
karena takut mereka mungkin akan kehilangan manusia-usia others.27
karyawan yang paling terampil mereka
model matematika dan teknik, peramalan masih kombinasi metode titative

quan- dan penilaian subjektif. Fakta-fakta harus dievaluasi dan ditimbang oleh
individu berpengetahuan, seperti manajer atau perencana, yang menggunakan
model matematika sebagai alat dan membuat penilaian untuk sampai pada
keputusan.
HR peramalan harus dilakukan selama tiga periode perencanaan: jarak
pendek, jarak menengah, dan jarak jauh. periode perencanaan yang paling
umum digunakan dari enam bulan sampai satu tahun berfokus pada perkiraan
jarak pendek untuk kebutuhan SDM langsung dari suatu organisasi.
Intermediate- dan jangka panjang peramalan jauh proses yang lebih sulit.
rencana jarak menengah biasanya proyek satu sampai tiga tahun ke depan,
dan rencana jangka panjang melampaui tiga tahun.
Peramalan Permintaan untuk Sumber Daya

Manusia
Permintaan untuk karyawan dapat dihitung untuk seluruh organisasi dan /
atau untuk unit individu dalam organisasi. Misalnya, perkiraan mungkin
puncak-cate bahwa perusahaan membutuhkan 125 karyawan baru tahun

depan, atau bahwa perlu 25 orang baru dalam penjualan dan layanan
pelanggan, 45 di produksi, 20 di sistem akuntansi dan informasi, 2 di HR, dan
33 di gudang. Unit breakdown jelas memungkinkan perencana HR untuk lebih
menentukan keterampilan khusus yang diperlukan daripada metode agregat
tidak.
Permintaan untuk sumber daya manusia dapat diperkirakan dengan
mempertimbangkan ings terbuka-spesifik yang mungkin terjadi. Bukaan (atau
tuntutan) yang dibuat ketika pekerjaan baru sedang dibuat atau pekerjaan
saat ini sedang berkurang. Selain itu, gips bagian depan harus
dipertimbangkan ketika karyawan meninggalkan posisi karena promosi,
transfer, turnovers, dan pengakhiran.
Perencanaan
Sebuah analisis yang digunakan untuk mengembangkan aturan-aturan
keputusan (atau “mengisi tarif”) untuk setiap pekerjaan atau tingkat. Misalnya,
aturan keputusan untuk lembaga keuangan mungkin menyatakan bahwa 50%
dari bukaan pengawas cabang akan diisi melalui promosi dari teller customer
service, 25% melalui promosi dari bankir pribadi, dan 25% dari karyawan
baru. Peramal harus menyadari efek rantai seluruh organisasi, karena sebagai
orang yang dipromosikan dari dalam, posisi mereka sebelumnya menjadi
tersedia. Melanjutkan contoh kita, prakiraan kebutuhan untuk teller layanan
pelanggan dan bankir pribadi juga harus menjadi oped opment. Tujuan
keseluruhan dari perkiraan ini adalah untuk mengidentifikasi kebutuhan
sumber daya manusia dengan jumlah dan jenis untuk periode peramalan.
Peramalan Pasokan Sumber Daya Manusia

Setelah kebutuhan sumber daya manusia telah diperkirakan, maka
ketersediaan sumber daya manusia harus diidentifikasi. Peramalan
ketersediaan menganggap baik ternal mantan dan persediaan internal.
Meskipun pasokan internal mungkin agak lebih mudah untuk menghitung,
penting untuk menghitung pasokan eksternal seakurat mungkin.
Pasokan eksternal Pasokan eksternal karyawan potensial yang tersedia

untuk organisasi perlu diidentifikasi. ekstensif menggunakan perkiraan
pemerintah populasi angkatan kerja, tren dalam industri, dan lebih banyak
faktor yang kompleks dan saling terkait harus diperhatikan. Informasi
tersebut sering tersedia dari kantor pembangunan ekonomi negara atau
daerah, termasuk barang-barang ini:
■ migrasi bersih ke dalam dan keluar dari daerah
■ Individu memasuki dan meninggalkan angkatan kerja
■ Individu lulus dari sekolah dan perguruan tinggi
■ Mengubah komposisi tenaga kerja dan pola
■ prakiraan ekonomi untuk beberapa tahun ke depan
■ perkembangan teknologi dan pergeseran
■ Tindakan pengusaha bersaing
■ peraturan pemerintah dan tekanan
■ Keadaan yang mempengaruhi orang memasuki dan meninggalkan angkatan
kerja
Pasokan internal Gambar 2-8 menunjukkan secara umum bagaimana

pasokan internal dapat dihitung untuk majikan tertentu. Memperkirakan
pasokan internal menganggap jumlah karyawan eksternal dan karyawan yang
pindah dari pekerjaan mereka saat ini menjadi orang lain melalui promosi,
bergerak lateral, dan pengakhiran. Hal ini juga menganggap bahwa pasokan
internal dipengaruhi oleh program pelatihan dan pengembangan, kebijakan
mutasi dan promosi, dan kebijakan pensiun, antara faktor-faktor lainnya.
Dalam peramalan suplai internal, data dari grafik pengganti dan upaya
perencanaan suksesi yang digunakan untuk memproyeksikan potensi
perubahan personil, mengidentifikasi calon cadangan mungkin, dan melacak
gesekan (pengunduran diri, pensiun, dll) untuk setiap departemen dalam
suatu organisasi.
perencanaan suksesi
Proses identifikasi rencana
Perencanaan suksesi
jangka panjang untuk Salah satu hasil penting dari perencanaan SDM adalah perencanaan suksesi,
penggantian tertib Yang merupakan proses identifikasi rencana jangka panjang untuk
karyawan kunci. penggantian tertib ployees em-kunci. Dalam organisasi yang lebih besar,
seperti pemerintah
federal AS, penuaan
tenaga kerja memiliki
implikasi signifikan
bagi perencanaan
SDM dan
perencanaan suksesi.
Misalnya, lembaga
pemerintah AS
beragam seperti
National Park Service,
Army Corps of
Engineers,
Departemen Urusan
Veteran, dan
Perencanaan
GAMBAR Memperkirakan Pasokan Tenaga Kerja Internal
2-8 Unit Mengingat
Arus diproyeksikan diproyeksikan Staf

internal fi ng - Keluar mengalir + Dalam
mengalir = Pasokan untuk Level Ini Tahun
Ini Tahun Berikutnya Tahun
Sumber Dalam Unit Sumber Out

mengalir mengalir
Eksternal Promosi
mempekerjakan Saat Staf fi Perputaran
transfer Promosi ng Tingkat Terminasi
internal Ingat Demosi PHK
Kematian
PHK
karyawan karyawan Out

Dalam
Departemen Pertanian hanya beberapa yang menghadapi kemungkinan

kerugian yang signifikan dari pekerja berpengalaman. Urusan Veteran sudah
menghadapi tantangan kompetitif di perawat merekrut karena permintaan
yang tinggi dalam perawatan kesehatan secara umum. instansi lain prihatin
tentang menemukan sejumlah besar insinyur khusus dan berpengalaman,
tenaga teknis, dan ilmuwan.
Satu cacat umum dalam perencanaan suksesi adalah bahwa terlalu sering
terbatas pada eksekutif kunci. Ini mungkin hanya sebagai penting untuk
mengganti beberapa insinyur chanical saya- berpengalaman atau perawat
khusus untuk merencanakan menggantikan CEO. perencanaan penyerahan
SUC- dibahas secara rinci dalam Bab 10.
WORKFORCE penataan kembali

Dengan semua data yang dikumpulkan dan prakiraan dilakukan, rencana
organisasi dapat dikembangkan. Rencana tersebut dapat menjadi sangat
canggih atau lebih tepatnya belum sempurna. Terlepas dari tingkat
kompleksitas, tujuan akhir dari rencana ini adalah untuk memungkinkan para
manajer dalam organisasi untuk mencocokkan pasokan yang tersedia tenaga
kerja dengan permintaan yang diharapkan diberikan strategi organisasi. Jika
tingkat keterampilan yang diperlukan tidak ada di tenaga kerja ini, tion
organiza- dapat melatih karyawan dalam keterampilan baru atau melakukan
di luar merekrut. Jika rencana mengungkapkan bahwa perusahaan
mempekerjakan terlalu banyak orang untuk kebutuhannya, surplus sumber
daya manusia yang ada; jika terlalu sedikit, kekurangan SDM.
Mengelola Surplus Sumber Daya Manusia

perencanaan SDM adalah nilai yang kecil jika tidak ada tindakan selanjutnya
yang diambil. Tindakan yang diambil tergantung pada kemungkinan surplus
sumber daya manusia atau kekurangan. Sebuah surplus pekerja dapat dikelola
dalam rencana SDM dalam berbagai cara. Terlepas dari sarana, tindakan yang
sulit karena pengurangan tenaga kerja sering akhirnya diperlukan.
Perencanaan
Pengurangan tenaga kerja dan Undang-Undang
MEMPERINGATKAN Dalam era merger, akuisisi, dan perampingan, banyak
pekerja telah di-PHK atau memiliki pekerjaan mereka dihilangkan karena
penutupan kantor yang dipilih, tanaman, dan operasi. Untuk menyediakan
karyawan dengan pemberitahuan yang cukup kerugian tersebut, undang-
undang federal disahkan, Penyesuaian Pekerja dan pelatihan ulang
Pemberitahuan (WARN) Undang-Undang. Undang-undang ini mengharuskan
majikan untuk memberikan pemberitahuan 60 hari sebelum menerapkan PHK
atau fasilitas penutupan yang melibatkan lebih dari 50 orang. Namun,
karyawan paruh waktu bekerja kurang dari 20 jam per minggu tidak dihitung
terhadap 50 karyawan. Juga, karyawan musiman tidak harus menerima WARN
pemberitahuan. The WARN Act membebankan denda kaku pada majikan yang
tidak mengikuti proses yang diperlukan dan memberikan notice.28 yang tepat
tenaga kerja PerampinganIni telah diberikan banyak nama, termasuk

perampingan, rightsizing, dan pengurangan berlaku (RIF), tapi hampir selalu
berarti memotong karyawan. Berfokus pada pemangkasan unit berkinerja
buruk atau karyawan sebagai bagian dari rencana yang didasarkan pada
strategi organisasi suara mungkin masuk akal. Setelah satu dekade banyak
contoh dan studi, jelas bahwa perampingan telah bekerja untuk beberapa
perusahaan. Namun, biasanya tidak menghasilkan pendapatan tambahan, dan
hanya menghasilkan biaya yang lebih rendah dalam term.29 singkat Ketika
perusahaan mencopoti sumber daya manusia yang diperlukan untuk
mengubah, restrukturisasi, atau berinovasi, gangguan berikut untuk beberapa
waktu. Juga, perampingan dapat menyakiti produktivitas dengan
meninggalkan “hidup” karyawan terbebani dan demoralisasi.
Sebuah mitos umum adalah bahwa mereka yang masih sekitar setelah
perampingan sangat senang untuk memiliki pekerjaan yang mereka tidak
menimbulkan masalah bagi organisasi. Namun, beberapa pengamat menarik
analogi antara mereka yang bertahan hidup perampingan dan mereka yang
bertahan hidup pertempuran perang. Kepahitan, kemarahan, percaya, dan
shock semua adalah reaksi umum. Bagi mereka yang bertahan hidup
pemotongan tenaga kerja, budaya dan citra perusahaan sebagai “seumur
hidup” majikan sering hilang selamanya.
Kebutuhan untuk perampingan telah mengilhami berbagai cara inovatif
orang ing remov- dari daftar gaji, kadang-kadang dalam skala besar. Beberapa
metode yang berbeda dapat digunakan ketika perampingan harus terjadi:
gesekan, buyout pensiun dini, dan PHK adalah yang paling umum.
Erosi dan Mempekerjakan membeku Erosi terjadi ketika individu

berhenti, mati, atau pensiun dan tidak diganti. Dengan menggunakan gesekan,
tidak ada yang dipotong dari pekerjaan, tetapi mereka yang tetap harus
menangani beban kerja yang sama dengan orang-orang yang lebih sedikit.
Kecuali omset tinggi, gesekan akan menghilangkan hanya sejumlah relatif kecil
dari karyawan dalam jangka pendek, tetapi bisa menjadi alternatif selama
jangka waktu yang lama. Oleh karena itu, pengusaha dapat menggabungkan
gesekan dengan pembekuan perekrutan. Karyawan biasanya memahami
pendekatan ini lebih baik daripada yang mereka lakukan metode perampingan
lainnya.
Program Pemisahan Sukarela Organisasi dapat berhemat sementara juga

mengurangi kewajiban hukum jika karyawan relawan untuk meninggalkan.
Seringkali perusahaan menarik karyawan untuk menjadi sukarelawan dengan
menawarkan tambahan pesangon dan manfaat pembayaran.
buyout pensiun dinibanyak digunakan untuk mendorong pekerja lebih
senior untuk meninggalkan organisasi awal. Sebagai insentif, pengusaha
membuat KASIH berbayar tambahan untuk karyawan sehingga mereka tidak
akan dikenakan sanksi sebanyak ekonomis sampai pensiun mereka dan
manfaat Jaminan Sosial berlaku. buyout ini secara luas dipandang sebagai cara
untuk mencapai pengurangan tenaga kerja tanpa PHK dan pemecatan
individu. Beberapa rencana menawarkan karyawan yang berhak memperluas
cakupan dan pensiun manfaat kesehatan untuk menarik perhatian mereka
untuk mengambil retirement.30 awal
Perencanaan
program pemisahan relawan menarik pengusaha karena mereka dapat
ulang biaya gaji Duce secara signifikan dari waktu ke waktu. Meskipun
organisasi menghadapi beberapa biaya di muka, tidak dikenakan sebanyak
terus biaya gaji. Menggunakan program tersebut juga dipandang sebagai cara
yang lebih manusiawi untuk mengurangi staf dari mengakhiri lama-layanan,
karyawan yang loyal. Selain itu, selama buyout benar-benar sukarela,
organisasi menawarkan mereka kurang terekspos usia jas bangsa discrimi-.
Salah satu kelemahan adalah bahwa beberapa karyawan perusahaan ingin
melihat tinggal mungkin mengambil keuntungan dari pembelian a. Juga,
pengusaha harus mematuhi WARN dan hukum lainnya.
PHK PHK terjadi ketika karyawan diletakkan pada daun yang belum dibayar
ketidakhadiran. Jika bisnis meningkatkan untuk majikan, maka karyawan
dapat dipanggil kembali untuk bekerja. PHK mungkin menjadi strategi
perampingan yang tepat selama penurunan ekonomi sementara dalam suatu
industri. Namun demikian, perencanaan yang cermat PHK adalah penting.
Perawatan harus diambil untuk memastikan bahwa usia dan jenis lain dari
diskriminasi EEO tidak terjadi.
Perusahaan tidak memiliki kewajiban hukum untuk memberikan bantal
keuangan untuk laid- off karyawan; Namun, banyak yang melakukannya.
Ketika perusahaan melakukan memberikan uang pesangon, formula yang
paling umum adalah satu minggu dari membayar untuk setiap tahun kerja.
perusahaan besar cenderung lebih murah hati. Kehilangan tunjangan
kesehatan merupakan masalah jor ma untuk karyawan di-PHK. Namun, di
bawah federal Omnibus Konsolidasi Anggaran Rekonsiliasi Act (COBRA),
pekerja yang terlantar dapat mempertahankan cakupan medis kelompok
mereka hingga 18 bulan untuk diri mereka sendiri, dan sampai 36 bulan untuk
tanggungan mereka, jika mereka membayar premi sendiri.
Layanan outplacement
outplacement terjadi ketika kelompok jasa yang disediakan untuk memberikan
karyawan pengungsi dukungan dan bantuan. Hal ini paling sering digunakan
dengan mereka yang telah tanpa sengaja terhapus karena masalah kinerja atau
pekerjaan bangsa menghilangkan adanya. layanan outplacement biasanya
meliputi konseling pribadi karir, layanan persiapan resume, lokakarya
wawancara, dan bantuan rujukan. Layanan tersebut umumnya disediakan oleh
perusahaan-perusahaan luar yang mengkhususkan diri dalam bantuan
penempatan out dan yang biaya biasanya dibayar oleh majikan. Adalah
penting bahwa outplacement dilihat sebagai bagian dari perencanaan strategis
SDM. Angka yang cukup 2-9 menunjukkan bahwa hanya satu dari lima faktor
yang harus dipertimbangkan untuk membuat perampingan lebih efektif.
Mengelola Kekurangan Karyawan

Mengelola kekurangan karyawan tampaknya cukup sederhana-sederhana
mempekerjakan lebih banyak orang. Di antara pekerjaan yang saat ini
mengalami kekurangan adalah perawat, penambang, sopir truk, dan
welders.31 Namun, ada konsekuensi untuk mempekerjakan karyawan penuh
waktu dalam hal biaya, manfaat, dan faktor lainnya. Pilihan lain yang tersedia
yang harus dipertimbangkan sebelum merekrut dan mempekerjakan untuk
mengisi kekurangan:
pensiunan baru-baru ini.
■ Gunakan lembur.
■ Menambahkan pekerja
kontingen.
■ Membawa kembali
■ Outsourcing pekerjaan. ■ Mengurangi omset.
Bila memungkinkan, penggunaan pekerja kontingen atau pensiunan baru-

baru ini adalah bility mungkin dibuat, meskipun tantangan dapat berhubungan
dengan options.32 Jika itu tidak mungkin, dua kemungkinan jangka panjang
outsourcing beberapa pekerjaan atau mencoba untuk mengurangi turnover ,
yang akan mengurangi kekurangan tersebut sebagai well.33
Perencanaan
GAMBAR Membuat Perampingan Lebih
2-9 Efektif
Selidiki Alternatif
Erosi
pemisahan sukarela
Melibatkan Mengembangka Rencana Menawarkan

Manajer n Rencana Memelihar Bantuan
Key Komprehensif a “Korban” outplacement
Komunikasi
Perampingan Lebih Efektif
HR PERENCANAAN MERGER DAN AKUISISI

manajemen SDM dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan merger dan
akuisisi (M & As). Pengalaman dengan kegagalan menunjukkan dengan jelas
bahwa untuk M & Seperti SUC- ceed, organisasi harus memastikan bahwa
budaya organisasi yang berbeda jala. kompatibilitas budaya adalah sejauh
mana faktor-faktor seperti gaya pengambilan keputusan, tingkat kerja sama
tim, filosofi berbagi informasi, formalitas dua organisasi, dll, mirip.
Untuk mengatasi masalah budaya organisasi, SDM profesional harus
terlibat sebelum, selama, dan setelah M & As.34 waktu yang signifikan harus
dikeluarkan mengidentifikasi perbedaan budaya, bagaimana mereka harus
ditangani, dan cara-cara untuk mengintegrasikan manajer dan karyawan dari
kedua entitas.
Kegagalan M & Seperti yang sering dikaitkan dengan ketidakcocokan
budaya organisasi yang berbeda yang terlibat. Perubahan apa yang akan
dilakukan untuk struktur organisasi, bagaimana manfaat karyawan akan
menyatu, apa pekerjaan dan lokasi akan mendapatkan lebih atau kurang staf,
dan isu-isu lainnya harus diputuskan dan dikomunikasikan. Isu-isu seperti lagi
yang tersisa terjawab, semakin besar kecemasan karyawan akan, dan semakin
rumor akan prolifer- makan. Misalnya, ketika Daimler dan Chrysler merger, itu
Pencarian internet digambarkan sebagai kesepakatan yang sangat cerdas untuk
kedua-“kombinasi sederajat” yang pasar hampir tidak tumpang
Consulting Mercer
Human Resource
tindih. The cocok strategis dianggap sempurna. Namun dalam
The on-line Knowledge Center waktu dua tahun perusahaan digabung com- kurang dari
berisi artikel tentang perencanaan sumber daya Daimler sendiri sebelum merger senilai, dan hubungan
manusia dalam merger dan akuisisi. Link ke situs bermusuhan antara kewirausahaan
web mereka manajemen AS dan manajemen Jerman konservatif adalah
di:http://thomsonedu.com/management/mathis. evident.35 upaya Melanjutkan konflik seperti terkena kinerja
berkelanjutan perusahaan, sehingga perpecahan yang terpisah.
Merevisi Struktur
Hasil umum dari kebanyakan M & Sebagai adalah kelebihan karyawan setelah
perusahaan telah digabungkan karena departemen berlebihan, tanaman, dan
orang-orang. Karena banyak alasan untuk kombinasi strategis dan keuangan,
menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih adalah
CERN con utama. Sebuah bagian penting dari M & A menjadi yakin bahwa
perampingan karyawan ditangani secara hukum dan efektif. Juga penting
adalah dampak dari tion pekerjaan elimina- pada karyawan yang tetap.
Seringkali, semangat kerja karyawan menurun dalam jangka pendek, dan
beberapa perusahaan melihat penurunan jangka panjang dalam semangat
kerja karyawan setelah perampingan. Selain itu, pengunduran diri dan
pergantian karyawan dapat meningkat secara substansial pada tahun
berikutnya perampingan jika masalah SDM yang salah urus.
Faktor kunci dalam Fit Budaya Faktor kunci dalam menilai fit budaya
antara dua perusahaan termasuk following36:
■ Tingkat integrasi internal. integrasi yang kuat merupakan indikasi dari

hubungan tive coopera- dan tujuan umum. integrasi lemah kondusif untuk
subkultur yang kuat dan konflik.
■ Otonomi. Ini adalah sejauh mana individu memiliki kebebasan untuk
membuat keputusan tentang pekerjaan mereka. otonomi lemah
mengarah ke M miskin & kinerja A.
■ Kemampuan beradaptasi. Kemampuan untuk beradaptasi,
mengembangkan, dan bertahan sangat membantu. Adapt- kemampuan
antara dua entitas harus serupa.
■ kepercayaan karyawan. tingkat kepercayaan yang lebih tinggi mungkin
pertanda baik bagi keberhasilan merger.
■ Perbedaan. Semakin beragam organisasi, semakin besar kemungkinan
akan dapat mengatasi lebih keragaman setelah merger.
General Electric dan CISCO telah membuat M & A menjadi kompetensi inti.
Dengan visi strategis yang jelas dan logika bagaimana perusahaan-perusahaan
kecil akan cocok dengan perusahaan mereka, kedua berhasil bergabung
dengan orang lain secara teratur. Mereka membayar banyak perhatian untuk
“due diligence” di daerah HR. Salah satu cara penting di mana nilai hilang
dalam merger adalah melalui hilangnya staf-peneliti kunci, manajer, tenaga
penjualan. Nilai merger mungkin hilang jika banyak nilai yang berjalan keluar
pintu. Rumus General Electric untuk sukses akuisisi adalah sederhana namun
bermanfaat: E = Q × A. Efektivitas akuisisi (E) tergantung pada kualitas
keuangan / strategis analisi sis (Q) kali penerimaan (A) dari keputusan
akuisisi oleh orang-orang involved.37
penggabungan HR Kegiatan Lain peran kunci dimainkan oleh HR dalam

merger dan akuisisi adalah penyatuan bersama-sama kegiatan HR di setiap
organisasi. kebijakan kompensasi, manfaat, sistem penilaian kinerja, dan
hubungan karyawan semua memerlukan perhatian yang signifikan oleh staf
HR di kedua organisasi. Yang akan mengepalai HR dan mana karyawan akan
dan tidak akan memiliki pekerjaan dalam fungsi HR baru harus diatasi.
Kompatibilitas database dan sistem informasi harus dipertimbangkan. Pada
akhirnya, bagaimana HR memberikan kontribusi untuk berbagai aspek merger
dan akuisisi kemungkinan mempengaruhi efektivitas keseluruhan dari
organizations.38 baru digabungkan
Perencanaan
MENGUKUR EFEKTIVITAS MENGGUNAKAN Metrik HR
Sebuah lama mitos mengabadikan gagasan bahwa seseorang tidak dapat
benar-benar mengukur apa fungsi SDM tidak. mitos yang telah menyakiti
departemen HR dalam beberapa kasus, karena menunjukkan bahwa setiap
nilai tambah dengan upaya HR entah bagaimana gagasan bahwa, tentu saja,
tidak benar “mistis.”; HR-seperti pemasaran, operasi, atau keuangan-harus
dievaluasi dengan mempertimbangkan hasil dari tindakan dan nilai itu
menambah organisasi.
departemen lain, manajer, dan karyawan utama “pelanggan” untuk layanan
HR. Jika layanan tersebut kurang, terlalu mahal, atau berkualitas buruk, maka
HR kehilangan kredibilitas dalam organisasi. Sayangnya, tions percep- manajer
dan karyawan di banyak organisasi dicampur karena SDM tidak selalu diukur
dan didokumentasikan kontribusi atau dikomunikasikan hasil tersebut kepada
eksekutif, manajer, dan karyawan. Ini adalah melalui pengembangan dan
penggunaan metrik yang SDM yang lebih baik dapat menunjukkan nilai dan
melacak performance.39 nya
Mengembangkan dan Menggunakan Metrik HR

metrik HR Spesifik metrik HR adalah langkah-langkah khusus terkait dengan indikator kinerja
langkah-langkah c fi HR. Metrik dapat dikembangkan dengan menggunakan biaya, kuantitas,
terikat HR indikator kualitas, ketepatan waktu, dan tujuan yang ditunjuk desig- lainnya. Salah satu
kinerja. pionir dalam pengukuran HR berkembang, Jac Fitz-Enz, telah mengidentifikasi
berbagai metrik HR. Bahkan, kegiatan HR yang paling dapat Measures sured
dan benchmarked.40 Beberapa contoh ditunjukkan pada Gambar 2-10.
Apakah menentukan biaya omset, waktu rata-rata yang dibutuhkan untuk
mengisi lowongan pekerjaan, skor pada survei kepuasan karyawan, atau rasio
pengeluaran gaji pendapatan, metrik menyediakan data spesifik untuk
melacak HR perfor- Mance. Karakteristik untuk mengembangkan metrik HR
meliputi berikut ini:
■ data yang akurat dapat dikumpulkan.
■ Langkah-langkah terkait dengan tujuan strategis dan operasional.
■ Perhitungan dapat dipahami dengan jelas.
■ Langkah-langkah memberikan informasi yang diharapkan oleh eksekutif.
■ Hasil dapat dibandingkan baik secara eksternal dan internal.
■ drive data upaya manajemen SDM pengukuran.
Data untuk mengevaluasi kinerja dapat berasal dari

beberapa sumber. Beberapa sumber-sumber yang sudah
Pencarian internet tersedia di sebagian besar beberapa lembaga, tetapi beberapa
Metrik HR data mungkin harus dikumpulkan dari catatan HR yang ada atau
Untuk on-line database informasi penelitian HR. Sebagai contoh, data HR dapat iDEN- unit tifikasi
metrik HR, link ke HR dengan omset tinggi atau nomor biasa masalah disiplin. Atau
Metrik Website di: http://thomsonedu.com/
catatan SDM pada pelatihan dapat dibandingkan dengan kinerja
manajemen / Mathis.
karyawan selanjutnya untuk menentukan apakah pengeluaran
pelatihan tambahan dibenarkan. Banyak dari apa yang biasanya
telah diukur oleh HR telah difokuskan pada pengeluaran HR
internal yang
dan efektivitas. Sebuah perspektif strategis yang lebih luas dalam mengukur HR
efektif-ness adalah dibutuhkan.41
Ukuran HR Efektivitas Strategis

Untuk HR untuk memenuhi perannya sebagai mitra bisnis strategis, metrik HR
yang mencerminkan strategi dan tindakan organisasi harus digunakan.
Beberapa langkah-
langkah lebih
umum
dibandingkan
penuh waktu setara
(FTE) dengan
langkah-langkah
organisasi. Sebuah
FTE adalah ukuran
sama dengan satu
orang yang bekerja
penuh waktu
selama satu tahun.
Untuk sikap in, dua
karyawan, masing-
masing bekerja
paruh waktu, akan
dihitung sebagai
satu FTE.
Perencanaan
GAMBAR 2 - Contoh Strategis dan Metrik HR Operasional
10
Strategis operasional
• Pendapatan yang dihasilkan per FTE • tingkat turnover tahunan
• Laba bersih sebelum pajak per FTE • biaya manfaat ts sebagai persentase dari gaji
• Rasio manajer untuk non-manajer • pengeluaran pelatihan per FTE
• biaya tenaga kerja sebagai persentase dari • Rata-rata waktu untuk bukaan ll fi
total biaya operasi • biaya kompensasi pekerja per FTE
• ROI dari pengeluaran modal manusia • Jumlah pelamar per pembukaan
• biaya departemen HR sebagai persentase dari • Absensi dengan tingkat karyawan / departemen
total biaya
• biaya gaji / manfaat ts sebagai persentase dari
pendapatan
Ketika menganalisis pendapatan dan laba per FTE, apa yang diperoleh
tidak jawaban tetapi pertanyaan yang lebih baik untuk menganalisis SDM
dalam sebuah organisasi. Dua tokoh mewakili produktivitas kerja. Pendapatan
dikurangi biaya sama in- come.42 Gambar 2-11 menunjukkan perbandingan di
industri dari dua metrik.
Return on InvestmentSebuah ukuran finansial banyak digunakan yang

Pengembalian investasi dapat diterapkan untuk mengukur kontribusi dan biaya kegiatan HR
(ROI) Perhitungan adalahlaba atas investasi (ROI), Yang merupakan perhitungan yang
menunjukkan nilai menunjukkan nilai pengeluaran untuk kegiatan HR. Hal ini juga dapat
pengeluaran untuk digunakan untuk menunjukkan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
kegiatan HR. kegiatan untuk membayar untuk diri mereka sendiri. Rumus berikut dapat
digunakan untuk menghitung potensi ROI untuk kegiatan HR baru:
CA
ROI =
+B
dimana:
SEBUAH = Operating biaya untuk sistem baru atau ditingkatkan untuk periode waktu
B = Satu kali biaya akuisisi dan implementasi
C = Nilai keuntungan dari peningkatan produktivitas untuk periode waktu
ROI ditekankan karena digunakan di sebagian besar bagian lain dari
organisasi. Ini juga adalah “bahasa” yang digunakan oleh CFO, CEO, dan Dewan
Direksi. Untuk melakukan analisis ROI, perusahaan lengkap tiga tahap:
■ Mengidentifikasi semua potensi / biaya yang sebenarnya.
■ Menentukan potensi / manfaat yang sebenarnya.
■ Hitung ROI.
Nilai tambah ekonomis Economic Value AddedUkuran lain yang digunakan adalahnilai tambah
(EVA) Net operasi pro fi t ekonomi (EVA). yang merupakan laba operasi bersih perusahaan setelah
dari suatu perusahaan biaya modal dikurangi. Biaya modal adalah minimal tingkat pengembalian
setelah biaya modal yang dituntut oleh pemegang saham. Ketika sebuah perusahaan membuat
dikurangi. lebih dari biaya modal, itu menciptakan kekayaan bagi pemegang saham.
Sebuah pendekatan EVA mensyaratkan bahwa semua kebijakan, prosedur,
langkah-langkah, dan metode menggunakan biaya modal sebagai patokan
terhadap yang mereka kembali dinilai. keputusan sumber daya manusia dapat
dikenakan analisis yang sama.
HR dan Balanced ScorecardSalah satu pendekatan yang efektif untuk

pengukuran kinerja
strategis organisasi,
termasuk departemen
HR mereka,
Perencanaan
GAMBAR 2 - Pendapatan dan Pendapatan per Purna Waktu Kerja
11 (FTE)
Pendapatan Pendapatan
rata-rata per rata-rata
FTE per FTE
semua industri $ 142.857 $ 10.131
layanan pendidikan $ 76.896 $ 263
Keuangan $ 162.712 $ 41.361
Pemerintah $ 134.691 $0
layanan perawatan kesehatan $ 103.166 $ 5.000
Teknologi tinggi $ 211.111 $ 16.250
Asuransi $ 159.150 $ 46.667
Manufaktur (barang tahan lama) $ 190.213 $ 16.463
Manufaktur (barang non-tahan lama) $ 222.222 $ 33.810
Retail / perdagangan grosir $ 214.706 $ 41.528
Layanan (non-pro fi t) $ 90.563 $ 1.867
Layanan (pro fi t) $ 113.374 $ 18.866
Transportasi & pergudangan $ 192.593 *
keperluan $ 374.932 $ 53.702
Agen pemerintah $ 99.622 $ 725

Non-pro t organisasi fi $ 107.031 $ 2.818
Milik pribadi untuk-pro fi t organisasi $ 148.148 $ 18.602
Milik publik untuk-pro fi t organisasi $ 210.673 $ 38.751
Sektor komersial $ 163.848 $ 19.065

sektor pertahanan $ 171.004 $ 20.507
Pemerintah (non-pertahanan) sektor $ 92.165 $ 155
* Data tidak dapat diandalkan.

Sumber: Human Capital Benchmarking Study (Alexandria, VA: SHRM, 2006).
adalah balanced scorecard. Penggunaan tekanan balanced scorecard mengukur

kinerja strategis organisasi empat perspektif:
■ Keuangan
■ proses bisnis internal
■ Pelanggan
■ Pembelajaran dan pertumbuhan
langkah-langkah organisasi di masing-masing daerah dihitung untuk

menentukan apakah organisasi ini mengalami kemajuan menuju tujuan
strategis. Sebagai contoh, beberapa perusahaan telah memperhatikan bahwa
ketika hasil survei menunjukkan penurunan kepuasan karyawan, beberapa
bulan kemudian ada penurunan loyalitas pelanggan dan penjualan pelanggan
berulang. Atau pengeluaran dalam pelatihan pengembangan kepemimpinan
karyawan dapat dihubungkan dengan perputaran karyawan lebih rendah dan
mengurangi waktu untuk menyewa manajer dari luar organisasi.
Beberapa tahun yang lalu Verizon mulai menggunakan 17 pertanyaan
untuk mengevaluasi hubungan HR activi- sebagai bagian dari proses “balanced
scorecard”. Pertanyaan melihat faktor-faktor seperti ketersediaan bakat,
pengurangan omset dan retensi rencana, layanan HR de- livery, dan kembali
perusahaan investasi pengeluaran rakyatnya. Upaya evaluasi ini terus
memberikan Verizon pemahaman yang lebih baik dari hadiah biaya-manfaat
dari upaya HR dan seberapa baik upaya ini memberikan kontribusi untuk di-
tainment tujuan strategis dan operasional Verizon.
Menggunakan balanced scorecard membutuhkan menghabiskan waktu
dan-upaya benteng untuk mengidentifikasi langkah-langkah HR tepat di
masing-masing empat daerah dan bagaimana mereka mengikat untuk
keberhasilan organisasi strategis. Berbagai perusahaan yang beragam seperti
Verizon, EDS, dan Union Pacific, serta perusahaan-perusahaan kecil,
menggunakan balanced scorecard untuk memastikan keselarasan yang lebih
baik dari upaya pengukuran SDM dan goals.43 strategis Namun, terlepas dari
waktu dan usaha yang dihabiskan berusaha untuk mengembangkan dan
menggunakan ukuran objektif dalam balanced scorecard, subjektivitas dalam
apa yang dipilih dan bagaimana langkah-langkah ditafsirkan masih dapat
terjadi. Dalam buku ini, HR metrik bagian akan disorot seluruh pembahasan
berbagai kegiatan HR, menggunakan khusus ikon metrik HR yang muncul di
awal bagian ini.
HR Pengukuran dan Benchmarking

Salah satu pendekatan untuk efektivitas HR menilai adalahbenchmarking,
benchmarking Yang membandingkan tindakan khusus dari kinerja terhadap data pada
Membandingkan langkah- langkah-langkah di ganizations atau- lainnya. profesional HR tertarik
langkah yang spesifik dari benchmarking membandingkan data surement Measures mereka dengan
kinerja terhadap data pada orang-orang dari sumber luar, termasuk nies individu-perusahaan jasa,
langkah-langkah di sumber industri, dan asosiasi profesi.
organisasi lain. Beberapa langkah-langkah diagnostik dapat digunakan untuk memeriksa
efektivitas function.44 HR Untuk benchmarking biaya HR secara keseluruhan,
salah satu sumber yang berguna adalah gath- Data ered setiap tahun oleh
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia dan BNA, Inc. Survei ini
menunjukkan bahwa pengeluaran HR berdasarkan ukuran tenaga kerja
bervariasi secara signi signifi-. Seperti bisa diduga, jumlah staf yang
dibutuhkan untuk melayani 1.000 karyawan tidak berbeda secara signifikan
dari jumlah yang dibutuhkan untuk melayani 2.500 karyawan. Tapi biaya per
karyawan memiliki departemen HR lebih besar dalam organisasi dengan
kurang dari 250 karyawan.
Menggunakan benchmarking, efektivitas SDM terbaik ditentukan dengan
Audit SDM Upaya
penelitian formal yang
membandingkan rasio dan langkah-langkah dari tahun ke tahun. Tetapi sangat
mengevaluasi penting bahwa benchmarking lihat kontribusi strategis SDM membuat
keadaan saat ini organisasi, bukan hanya measures.45 efisiensi operasi
manajemen SDM
dalam suatu
organisasi.
HR Audit
Perencanaan
Salah satu cara umum
untuk menilai HR
adalah melalui audit
HR, yang mirip dengan
audit keuangan.
SebuahAudit
SDMadalah upaya
penelitian formal yang
mengevaluasi keadaan
sewa yang ditonton
manajemen SDM dalam
suatu organisasi. Audit
ini mencoba ingin
mengevaluasi makan
seberapa baik kegiatan
HR di masing-masing
daerah HR (staffing,
kompensasi,
kesehatan dan keselamatan, dll) telah dilakukan, sehingga manajemen dapat

iDEN- daerah tifikasi untuk perbaikan. Audit HR sering membantu organisasi
yang lebih kecil tanpa seorang profesional HR resmi mengidentifikasi isu-isu
Pencarian internet terkait dengan
HR Audit, Inc. kepatuhan hukum, proses administrasi dan pencatatan, retensi
HR Audit, Inc, menyediakan audit karyawan, dll
fungsional dan strategis. Kunjungi Terlepas dari waktu dan usaha ditempatkan pada
mereka pengukuran HR dan metrik HR, pertimbangan yang paling
Website di: http://thomsonedu.com/management/ penting adalah bahwa efektivitas HR dan efisiensi harus diukur
Mathis. secara teratur untuk staf SDM dan manajer lain untuk
mengetahui bagaimana HR memberikan kontribusi untuk
keberhasilan organisasi.
RINGKAS
•
A N kekhawatiran tition, dan perubahan komposisi
strategi organisasi berfokus pada bagaimana
SUC- cessfully bersaing dan bagaimana HR angkatan kerja.
harus melibatkan diri dalam keputusan • Menilai kekuatan dan kelemahan internal
strategi baik di tingkat zational-lembaga yang sebagai bagian dari perencanaan SDM
dan dalam membuat strategi HR. membutuhkan audit dan inven- torying
• efektivitas organisasi dan manajemen SDM pekerjaan saat ini dan kemampuan karyawan.
strategis harus fokus pada organisasi • Pasokan dan permintaan untuk sumber daya
mendatang cul, serta produktivitas, layanan manusia dapat meramalkan dengan berbagai
pelanggan dan kualitas, dan kontribusi metode dan berbeda periode waktu.
keuangan. • Pengelolaan surplus HR mungkin memerlukan
• Organisasi melakukan bisnis internasional perampingan melalui penggunaan gesekan dan
mungkin berkembang dari organisasi yang mempekerjakan membeku, buyout pensiun dini,
bergerak di porting im-dan ekspor, untuk prises PHK, dan bantuan outplacement.
masukkan-multi-nasional, organisasi global. • pelaksana kekurangan tenaga kerja harus multi-
• faktor hukum, politik, budaya, dan ekonomi faceted, bukan hanya diselesaikan dengan
mempengaruhi manajemen SDM global. menyewa.
• Salah satu skema untuk mengklasifikasikan • HR memainkan peran penting dalam merger
budaya nasional menganggap ketimpangan dan tions acquisi-, terutama dalam menangani
dalam kekuasaan, individualisme, maskulinitas masalah budaya organisasi.
/ feminitas, penghindaran ketidakpastian, dan • efektivitas HR harus diukur menggunakan
orientasi jangka panjang. metrik HR yang menganggap kedua efektivitas
• perencanaan SDM melibatkan menganalisis dan tional strategis dan opera-.
mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan • ROI modal manusia, nilai tambah ekonomi
sumber daya manusia sehingga organisasi dapat (EVA), dan balanced scorecard adalah sarana
memenuhi tujuannya. umum untuk pengukuran HR.
• Unit HR memiliki tanggung jawab utama dalam • Benchmarking memungkinkan organisasi untuk
perencanaan SDM, tetapi manajer harus com- pare praktek terhadap “praktek terbaik”
memberikan informasi ive dukungan-dan dalam organisasi yang berbeda, dan audit SDM
masukan. dapat digunakan untuk mendapatkan gambaran
• Ketika mengembangkan rencana HR, penting yang komprehensif tentang kegiatan HR.
bagi para manajer untuk memindai lingkungan
eksternal untuk mengidentifikasi efek dari
pengaruh pemerintah, kondisi ekonomi,
geografis dan compe-
ULASAN DAN APLIKASI PERTANYAAN

1. Diskusikan bagaimana faktor budaya, baik strategis.
secara global maupun di dalam organisasi, harus 2. Langkah apa yang bisa HR profesional ambil
ditangani sebagai bagian dari manajemen SDM untuk over- datang pandangan bahwa apa HR
Perencanaan
menyelesaikan tidak terukur? 3. Sebagai manajer SDM yang baru direkrut untuk
sebuah klinik medis dengan 20 dokter dan 100
karyawan, Anda ingin mengidentifikasi dan
mengembangkan beberapa HR rics bertemu-.
Menggunakan berbagai metrik dibahas diwww
.saratogainstitute.com dan sumber Web
lainnya, mengidentifikasi lima metrik tertentu
dan membahas mengapa langkah-langkah
bisa bermanfaat.
Perencanaan
KASUS
Xerox Fokus pada HR

Xerox adalah perusahaan dikenal luas di seluruh pengurangan dan ings restructur- organisasi,
dunia, tetapi telah melalui berbagai krisis dalam menjaga karyawan yang tersisa, espe- yang
dekade terakhir. Bahkan, pada satu titik cially berpotensi tinggi, telah menjadi penekanan
beberapa tahun yang lalu, ada pertanyaan terus. Xerox telah menginvestasikan waktu dan
tentang Xerox hidup sebagai sebuah perusahaan. sumber daya yang signifikan dalam pelatihan
Tapi tidak ada lagi. Di bawah kepemimpinan dan pengembangan karyawan, faktor retensi
Anne Mulcahy sebagai CEO, Xerox telah kembali penting. penggunaan lebih besar dari e-learning,
pulih. bisnis dan keuangan keputusan strategis teknologi, dan pengembangan ership timah
ous Numer- harus dibuat, termasuk mengurangi sudah melunasi dalam mengurangi omset dan
tenaga kerja oleh 30.000. Tapi Mulcahy juga meyakinkan karyawan bahwa peluang karir ada
menekankan bahwa HR harus menjadi di Xerox. Melanjutkan tekanan petitive com-
kontributor yang lebih strategis. menyajikan tantangan baru untuk Xerox dan staf
Salah satu tindakan yang diambil adalah SDM nya. The dikan impor- strategis HR telah
untuk mengkonsolidasikan sejumlah fungsi HR dibuktikan di masa lalu, dan terlihat menjadi
dari unit busi- ness yang berbeda menjadi bagian dari future.46 perusahaan
sebuah perusahaan HR Service Center. Pusat ini
melakukan banyak tindakan trans administrasi, pertanyaan
dan telah menambahkan sistem berbasis
internet untuk membuat layanan HR lebih 1. Mendiskusikan tantangan yang dihadapi oleh
mudah diakses manajer dan karyawan. HR ment mengelola- saat pemotongan staf
Untuk melacak pandangan karyawan pada signifikan terjadi dan bagaimana mereka
perusahaan dan SDM, survei karyawan pada harus ditangani.
perusahaan in tranet telah digunakan selama 2. Penggunaan teknologi, retensi karyawan, dan
beberapa tahun. Area di mana skor lebih rendah pengembangan SDM telah menjadi inti dari
tercatat telah ditangani oleh staf SDM dan SDM menjadi lebih strategis di Xerox.
manajer lain. Hasil survei telah menyebabkan Mengapa daerah-daerah begitu kunci?
lain cus FO utama di Xerox: retensi karyawan.
Dengan semua
TAMBAHAN KASUS
Dimana Apakah Anda Cari Badan?
Kasus ini mengidentifikasi masalah yang terkait dengan perencanaan SDM
dan ing pengadaan yang di pasar tenaga kerja yang ketat. (Untuk kasus ini,
pergi kehttp://thomsonedu.com/ manajemen / Mathis.)
CATATAN
September 2006, 1-10.
1. Jeffrey McCracken, “Detroit Sym- Perilaku yang kompetitif,”Manajemen
3. Evan H. Offstein et al., “A Sumber
bol dari Disfungsi: Membayar Sumber Daya Manusia Ulasan, 15
Daya Perspektif Strategis
Employ- EES Tidak Bekerja,” The (2005), 305-318.
Manusia Firm
Wall Street Journal, 1 Maret 2006, 4. James D. Werbel dan Samuel M.
A1; dan Adam Aston dan David DeMarie, “Strategis Manajemen
Welch, “A Wrench untuk Bagian Sumber Daya Manusia
Pemasok,” Busi- ness Week, 14 Menyelaraskan dan personil
Maret 2005, 46. Lingkungan Fit,” Manajemen Sumber
2. “Meningkatkan Perencanaan Daya Manusia Ulasan, 15 (2005),
Strategis: A McKinsey Survey,” 247-262.
The McKinsey Quarterly, 5. Edward E. Lawler III, “Dari
Perencanaan
Manajemen Sumber Daya manusia

Mike Losey, Sue Mesinger, dan
azasi untuk Efektivitas Organisasi,”
Dave Ulrich, eds, Masa Depan
di
Manajemen Sumber Daya
Manusia (Al exandria, VA:
SHRM / John Wiley, 2005).,
144-146.
6. “Strategic HR Planning-Target
Tujuan Bisnis yang Organiza-
tions Nilai Kebanyakan,” Strategi
Tenaga Kerja BNA, Juni 2005, 1-
48.
7. “Penelitian Punggung Up HR
Dampak terhadap nilai,”
Manajemen Tenaga Kerja, 26
Juni 2006, 40.

HRM Chapter 2 Manajemen SDM Strategis Dan Perencanaan

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

HRM Chapter 2 Manajemen SDM Strategis Dan Perencanaan

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BAB

Setelah Anda telah membaca bab ini, Anda harus dapat:

Pada pertengahan 1980-an, karena persaingan

SIFAT STRATEGI DAN MANAJEMEN SDM

GAMBAR Proses Manajemen SDM Strategis

Sukses strategis dengan Praktek HR

HR Praktik Terbaik Sebuah beragam data dari kedua akademisi dan

restrukturisasi organisasi Pelatihan dan pengembangan

Menggunakan Sumber Daya Manusia sebagai

Budaya Organisasi dan SDM

merger, produktivitas, dan apakah modal manusia memang bisa

Meningkatkan Produktivitas OrganisasiProduktivitas pada tingkat

Restrukturisasi Organisasi Merevisi Re-Merancang Kerja

Menyelaraskan HR Kegiatan outsourcing

Customer Service dan

dan secara signifikan mempengaruhi kinerja perusahaan. Setelah beberapa

Efektivitas sejauh mana

DAYA SAING GLOBAL DAN STRATEGIS HR

Jenis Organisasi global

Organisasi global yang Sebuah MNE dapat dianggap sebagai sebuah

Global Hukum dan Politik Faktor

Tengah, dan bagian

Faktor Ekonomi Global

GAMBAR Biaya Kompensasi per jam untuk Buruh Industri

$ $ 5.00 $ 10.00 $ 15.00 $ 20.00 $ 25.00 $ 30.00

“Majikan sweatshop.” Mereka dan beberapa pengusaha lainnya telah

SUMBER DAYA MANUSIA PERENCANAAN

Tanggung Jawab Perencanaan SDM

GAMBAR Divisi Khas Tanggung Jawab HR: Perencanaan SDM

Berpartisipasi dalam proses Mengidentifikasi kebutuhan pasokan

Usaha Kecil dan Perencanaan SDM

Proses Perencanaan SDM

GAMBAR Proses Perencanaan

MEMINDAI LINGKUNGAN EKSTERNAL

Geografis dan Persaingan Kekhawatiran

tenaga kerja Komposisi

Mattel Menilai Manajemen Its

Ketika mempertimbangkan faktor-faktor ini, penting untuk menganalisa

MENILAI INTERNAL WORKFORCE

Jobs dan Keterampilan Audit

■ pekerjaan apa yang akan dibutuhkan untuk mengimplementasikan strategi

Kemampuan organisasi Persediaan

Menggunakan Keterampilan database

Semua rincian pada kemampuan seorang karyawan individu yang masuk

PERAMALAN PENAWARAN DAN PERMINTAAN SDM

Menemukan Apa Bekerja dengan

model matematika dan teknik, peramalan masih kombinasi metode titative

Peramalan Permintaan untuk Sumber Daya

puncak-cate bahwa perusahaan membutuhkan 125 karyawan baru tahun

Peramalan Pasokan Sumber Daya Manusia

Pasokan eksternal Pasokan eksternal karyawan potensial yang tersedia

Pasokan internal Gambar 2-8 menunjukkan secara umum bagaimana

Arus diproyeksikan diproyeksikan Staf

Sumber Dalam Unit Sumber Out

karyawan karyawan Out

Departemen Pertanian hanya beberapa yang menghadapi kemungkinan

WORKFORCE penataan kembali

Mengelola Surplus Sumber Daya Manusia

tenaga kerja PerampinganIni telah diberikan banyak nama, termasuk

Erosi dan Mempekerjakan membeku Erosi terjadi ketika individu

Program Pemisahan Sukarela Organisasi dapat berhemat sementara juga

Mengelola Kekurangan Karyawan

■ Outsourcing pekerjaan. ■ Mengurangi omset.