37 Comercio Exterior U2

Unidad 2
Diversos atributos para la

competitividad internacional
TEMARIO
• Tema 1: Diversos atributos para la competitividad internacional. La “nueva competi-
tividad”.
• Tema 2: La capacidad de administrar el ámbito de negocios.
• Tema 3: La capacidad de generar alianzas, consorcios y asociaciones virtuosas.
• Tema 4: Las PYMES, el empleo y el trabajo.
• Tema 5: Las marcas: un recurso para la promoción de exportaciones con valor.
• Tema 6: ¿Qué es relevante en un plan de marketing? La producción enfocada al mar-
keting adecuado.
• Tema 7. ¿Con qué actitud encarar el proceso exportador?
• Tema 8. Cómo hacer un buen diagnóstico, para lograr desarrollar luego los atributos
para el éxito.
• Tema 9. ¿Cómo encarar adecuadamente la promoción de las exportaciones?
• Tema 10. Una visión integral y general.
· UNIDAD 2 · Las PYMES en el Comercio Exterior ·
42 1 · Profesor Mariano Mastrángelo ·
· UNIDAD
Objetivo General
• Analizar las nuevas exigencias para alcanzar la competitividad internacional y

las capacidades a desarrollar por las PYMES.
Objetivos específicos
• Analizar la necesidad de administrar el ambiente externo de la empresa para
las PYMES vinculadas al comercio exterior.
• Destacar la importancia de la diferenciación y el posicionamiento como estra-
tegia de marketing.
• Reflexionar sobre los pasos estratégicos de posicionamiento internacional.
• Señalar premisas para exportar con éxito.
· Las PYMES en el Comercio Exterior · UNIDAD 2 ·
43 1 ·
· Profesor Mariano Mastrángelo · UNIDAD
1. La nueva competitividad.
Las empresas argentinas están enfrentándose a un nuevo escenario. Ya no está
vigente el dólar competitivo, los costos de producción se elevan, el ambiente se
muestra más friccional, existen crecientes decisiones de la administración pública
que limitan los movimientos comerciales, el financiamiento permanece escaso y
por ello es preciso ir creando estrategias ante este contexto menos confortable.
Frente a ello, resulta de valor la generación de espacios de trabajo sobre nuevos
atributos para competir en ambientes menos favorables. He aquí una mención de
algunas áreas a trabajar al respecto.
Primer Desafío: enfrentar con éxito al nuevo contexto.

a. El liderazgo es adhesión transformada.
El liderazgo en relación al contexto tiene tres significados principales: el atributo de
una posición, la característica de una persona y una categoría de conducta.
El liderazgo, que incluye dos tér-
minos (agente que influye y per-
sona influida) reside en una mu-
tua dependencia entre personas
envueltas en la consecución de
objetivos comunes.
Existe una interacción de tres
determinantes: el líder, con su
personalidad, percepciones y re-
cursos, los seguidores con sus
personalidades, percepciones y
recursos y el contexto situacional en el que funcionan. (1)
Existen distintos intentos de definición del líder: 1, el individuo que desempeña una
ocupación; 2, el líder como foco para la conducta de los miembros del grupo; 3, el
líder definido en términos de elección sociométrica; 4, el líder como miembro que
ejerce influencia sobre otros; 5, el líder como influyente que logra aceptación o el
líder como quien ejerce influencia compartida; 6, el líder en términos de eficacia en
la conducción del grupo a determinado fin; 7, quien ejerce liderazgo como parte
de un conjunto en el que los roles de influencia están compartidos y repartidos, en
frecuencias, multiplicidad y patrón de funciones varias); 8, el líder como el miembro
que simplemente practica conductas de liderazgo. (2)
· UNIDAD
b. Mejorar los procesos de comunicación, hacia adentro y hacia fuera de

la empresa.
Hay dos dimensiones esenciales en la comunicación: el pathos (creación de senti-
mientos apropiados en el receptor apelando a valores y emociones) y el logos (bús-
queda de una deducción por parte del receptor, sobre una posición defendida a par-
tir de un principio general que él acepta, o de una inducción por parte del mismo, a
partir de la evidencia empírica que acepta en base a argumentos lógicos). (3)
c. La acción exitosa en la detección del entorno y su aprovechamiento.
El entorno puede analizarse desde su estructura (cómo es en realidad), desde su
funcionamiento (analizando las interrelaciones existentes) o desde su evolución
(cómo cambia como objeto de trabajo). (4)
El entorno de la empresa se compone de dos espacios:
a. Inmediato: el mercado en el que se actúa. Proveedores (de bienes o de servi-
cios), clientes (internos o internacionales), competidores.
b. La sociedad: el entorno general. Opinión pública, reguladores, factores de poder.
Segundo Desafío: desarrollo de innovación.

a. No hacer lo mismo que otros pero mejor, sino hacer lo que otros no
hacen.
Para una empresa lo importante de un sector “no es lo atractivo del mismo en el
momento presente, sino su atractividad futura”. …“Las grandes oportunidades
no están solo en aquellos sectores radicalmente nuevos sino que aparecen cuando
cambian las reglas de juego en un sector ya maduro”… (5)
La innovación es alcanzar el éxito a través de características lo más singulares po-
sibles.
b.- El conocimiento como herramienta del éxito. La construcción de las
certezas sobre el mercado, sus necesidades, los procesos de producción y
comercialización y el producto.´
Es preciso pensar en las diferencias
ente los mercados, condiciones de la
industria, instituciones comerciales,
restricciones legales, usos y costum-
bres, etcétera.
45 1 ·
El conocimiento endógeno: El conocimiento no es mera informa-

ción. La información es algo que ocurre fuera de la empresa mien-
tras el conocimiento ocurre dentro de ella, en su propia producción.
El conocimiento es la conjunción de la información, más la interpre-
tación, el análisis, la experiencia y el contexto. (6)
c. La innovación para la diferenciación. Ser eficiente por creación de ca-
lidad.
La diferenciación se construye sobre la identificación y explotación de característi-
cas lo más singulares posible.
La diferenciación de un producto es una estrategia que trata de resaltar las carac-
terísticas diferenciales del producto, sean sustanciales o simplemente accesorias.
Esto da lugar a una distinta percepción del producto. La calidad diferenciada puede
ser “calidad objetiva” o “calidad percibida”. Esta última es la más importante. (7)
Tercer Desafío: desarrollo en base a reputación.

Los intangibles hacen que un producto sea preferido en un mercado aún cuando
sus prestaciones funcionales son equivalentes a las de la competencia, de acuerdo
a Jeffrey Swystung (Dean del Catalyst DDB University).
Si uno se presenta igual que la competencia, los clientes se van a cambiar a otro
producto, por lo que la clave es diferenciarse, y esa es la función del “branding”. (*)
El valor de la marca está dado por un conjunto de activos que pueden agruparse, en
lealtad a la marca, reconocimiento del nombre, calidad percibida, asociaciones que
la marca genera en el consumidor, y otros atractivos -como podrían ser patentes,
marcas registradas, relaciones con el canal de venta, etcétera.
La comunicación es un proceso interactivo que incluye un esfuerzo del individuo
por lograr significado y responder a él, implicando ésto transmisión y recepción de
signos y símbolos verbales y no verbales que proceden no sólo de otra persona sino
también de los entornos físicos y culturales tanto del emisor como del receptor.
Un elemento central de las acciones de marketing es trabajar sobre la percepción
del destinatario. Esa percepción se forma por la exposición a la información, la aten-
ción prestada, la comprensión del mensaje y la retención en la memoria. El trabajo
a realizar para esto es sobre la experiencia y el aprendizaje. Y las ventajas de la
marca son identificación, asociación con estándares de calidad, reducción de la in-
certidumbre para el consumidor de la marca, instrumento para la segmentación de
mercados, herramienta para la extensión de la marca y creación de valor. (8)
· UNIDAD
(*)Branding: Es término empleado en Marketing, que se refiere al pro-

ceso de hacer y construir una marca, destacando valores y conceptos
relacionados con un modo de vida concreto, con una forma de sentir,
vivir y pensar, estableciendo una conexión emocional con el cliente.
Cuarto Desafío: generación de una determinante arquitectura de

vínculos.
a. El valor de las relaciones estables con quienes no son socios.
Arquitectura es la red de relaciones estables, continuas, confiables, espontáneas
y útiles que una empresa debe crear para tener éxito. Cuanta mayor capacidad se
disponga para la creación de esas redes, mayor éxito se tendrá. (9)
En el pasado las estrategias se basaban en la tradicional promoción comercial de
productos y esto ya no es viable por diversas razones, ya que frente a productores
globales ya no es posible competir sin encontrar soluciones innovadoras. Los acuer-
dos de “partenariado”(*) permiten estrategias orientadas al desarrollo de “know
how”(**) y de tecnologías, el uso óptimo de materias primas y la constitución de
alianzas entre empresas potencialmente complementarias.
b. Asociativismo. La acción en conjunto a través de vínculos regulares
consorciales estratégicos.
La cooperación es aquello que permite a las em-
presas concentrarse en sus competencias mien-
tras el consorcio logra la provisión a las empresas
de una asistencia que genera utilidad de forma, de
lugar, de tiempo, de posesión y de información.
Las industrias competitivas en un país no se extien-
den uniformemente de cualquier modo sino que
están conectadas en grupos, formados por organi-
zaciones relacionadas por enlaces de varios tipos y
la tarea, por ello, está basada en la conformación de redes en las que se prestan servi-
cios para ganar mercados por diferenciación. (10)
(*) Partenariado: Es una alianza entre organizaciones ideológicamente afi-
nes con una visión compartida del desarrollo, que desarrollan estrategias
y esfuerzos conjuntos para impulsar la transformación social necesaria
para obtenerlo.
(**) Know How: Saber hacer algo de manera acabada.
47 1 ·
Quinto Desafío: el liderazgo en el mercado es activo, o reactivo?

a. La definición del objetivo, y el desarrollo del camino crítico hasta el
objetivo. El ingreso al mercado a través del valor.
Un producto no es solo un objeto con capacidad de ofrecer beneficios básicos sino
también aspectos formales, como la calidad, la marca, el estilo –que conforman
el producto tangible-. El producto es también un conjunto de aspectos añadidos
como son los servicios pre y posventa o la garantía, que conforman el llamado pro-
ducto aumentado. (11)
El objeto del negocio es el producto total, (una combinación de aspectos tangibles
e intangibles, esto último referido a esas condiciones de calidad, expectativas, re-
putación). (12)
La promoción por la instrucción es mostrar los atributos de los mejores productos
pero con prestaciones operativas de valor.
Diversas estrategias posibles:
• Philip Kotler. La estrategia del especialista.
• Michael Porter La estrategia de enfoque.
• Raymond Miles La estrategia de reacción.
b. El desarrollo comercial a modo de proceso de establecimiento dentro

de una cadena comercial internacional.
Según M. Santesmases Mestre (Universidad de Alcalá de Herrares en España), el
“trade marketing”(*) debe ser entendido como alianzas con otros miembros de
una cadena de comercialización para llegar juntos al consumidor.
Por su parte, M. A. Velazco Rodríguez y Consuelo Curas Valle sostienen que el “tra-
de marketing”, consiste en una serie de alianzas estratégicas entre fabricantes o
productores y los diversos integrantes de cadenas de distribución y comercializa-
ción, que buscan estrechar relaciones entre ellos y desarrollar acciones conjuntas
referidas a la producción, distribución, publicidad, promoción o presentación de
productos, con el fin de incrementar al demanda final en beneficio de todos los
integrantes de la cadena.
Guillermo Ariza Dolla (Jefe del Departamento de Asuntos Internacionales, del
Instituto de Comercio Exterior, España) considera que la proliferación de nuevas
formas institucionales de acceso a mercados internacionales permite una variedad
de opciones, nuevas formulas mixtas que permiten un despliegue ágil y flexible de
capacidades competitivas en contextos cambiantes; e internacionalizarse es, cada
· UNIDAD
vez en mayor medida, integrarse en una red de acuerdos interempresariales, ergui-

da por encima de las fronteras, completando las vías directas de proyección inter-
nacional con nuevos métodos de cooperación.
(*)Trade marketing: Consiste en el diseño y puesta en marcha de un plan
de marketing para el canal de distribución que debe se consensuado entre
el fabricante y distribuidor, utilizando técnicas de gestión para hacer que
sus productos sean más atractivos y rentables para el canal.
Sexto Desafío: la administración de los ambientes para el éxito

de la empresa.
a. La organización es un conjunto de vínculos y un actor en un espacio
El ambiente interno es la base para la organización competitiva. La relación con el
ambiente externo inmediato es anterior al envío del “output”.
b. Cuando no se lidera la venta de productos sino de estrategias comer-
ciales.
Las empresas tienen en su accionar “fines” (propósitos, objetivos), y “resultados”
(obtenidos), y las diferencia entre ellos son las “necesidades”. La diferencia central
está en actuar en base a “outputs”(*) (lo que una empresa envía al mundo) y en
“outcomes”(**) (el efectivo y cualitativo impacto que la empresa ha generado en
el cliente).
Según el autor es-
pañol José María
Peiró, el ambiente
organizacional es
el conjunto de in-
fluencias que reci-
be la organización
de fuentes exter-
nas a la misma, y que incluye a todas las personas, grupos, organizaciones y elemen-
tos con los que una organización intercambia “inputs” y “outputs” que son relevan-
tes, en alguna medida, para el desarrollo de esos intercambios.
Las dimensiones del ambiente en la organización son: la estabilidad (el grado en el
que los factores ambientales cambian o permanecen constantes), la complejidad
(el número de factores relevantes en el ambiente para la organización), la aleatorie-
dad (el grado de estructuración de los elementos del ambiente, si están agrupados
de modo desordenado y si es impredecible el patrón de agrupamiento o si lo están
49 1 ·
de modo ordenado y predecible), la disponibilidad de recursos (la escasez o abun-

dancia de los recursos necesarios). Cada dimensión se vincula con las otras, pero no
existe un ambiente ideal.
(*)Outputs: Datos de salida de un sistema.
(**)Outcomes: Datos de entrada de un sistema.
2. La capacidad de administrar el
ámbito de negocios.
Las empresas argentinas que efectúan operaciones de comercio internacional (im-
portadoras o exportadoras) son más de 20.000.Y si a ellas le adicionamos las que
requieren de modo indirecto algún tipo de bien o servicio vinculado con el comercio
exterior, estamos hablando de más de 50.000 empresas.
Especialmente para las firmas que trabajan con productos importados, últimamen-
te han habido muchas noticias sobre el ambiente en el que se desenvuelven (regu-
laciones, requerimientos gubernamentales, restricciones).
Dice el profesor José María OKean que hay tres factores para analizar el ambiente
de una empresa: la estructura de ese ambiente (cómo es en realidad), su funciona-
miento (considerando las interrelaciones existentes) y su evolución (cómo cambia
como objeto de trabajo). En los tres planos, el año 2012 se presenta con novedades
para éstos actores económicos.
Desde hace un tiempo, Argentina está ge-
nerando diversos cambios (el último, con
las recientes Declaración Jurada Anticipada
de Importación (DJAI) en el ambiente de
operaciones de estas empresas.
Esto es -considerando los cuatro planos de
Peiró- afectando la estabilidad, por ende
agregando complejidad, incrementando la
aleatoriedad y afectando parcialmente la
disponibilidad de recursos.
En particular, las importaciones argentinas
están compuestas en un 70% por bienes in-
termedios que se usan como insumos para
· UNIDAD
la producción, bienes de capital y sus piezas y accesorios. Si se le agregan las impor-

taciones de energía se explica más del 80% del total de compras desde el exterior.
La economía argentina del siglo XXI está fuertemente influida por el comercio ex-
terior (las exportaciones, que suman más de 80.000 millones de dólares en 2011,
representan en los últimos años, en promedio, más del 20% del PBI) y en particular
por las importaciones, que en 2011 superaron los 70.000 millones de dólares.
Muchas empresas, directa o indirectamente vinculadas al comercio internacional,
deberán abocarse ahora a una disciplina de creciente relevancia: la administración
del ambiente en el que se desenvuelven. La organización es un conjunto de vínculos
y un actor en un espacio, y mientras muchas empresas han trabajado duro ya en la
gestión del ambiente interno (es la base para la organización competitiva), ahora
deberán desarrollar adecuadamente la relación con el ambiente externo directo,
trabajo que es anterior al envío del producto al mercado. Y el entorno de la empresa
se compone, para ello, de dos espacios: el inmediato -el mercado en el que se actúa,
los proveedores (de bienes o de servicios), clientes (internos o internacionales),
competidores- y la sociedad -el entorno general, la opinión pública, la administra-
ción pública y los reguladores, y los factores de poder-.
3. La capacidad de generar alianzas,

consorcios y asociaciones
virtuosas.
Diversas herramientas están vigentes para que se logre una capacidad de relevancia
para las PYMES. Acuerdos con pares; un instrumento son los consorcios.
Dice Giorgio Albeti (en “Desde Abajo”) que en
el pasado las estrategias se basaban en la tradi-
cional promoción comercial de productos y
que esto ya no es viable por diversas razones,
ya que frente a productores globales ya no es
posible competir sin encontrar soluciones in-
novadoras. Frente a esto, sostiene, son aptos
acuerdos de partenariado que permiten estra-
tegias orientadas al desarrollo de “know how”
y de tecnologías, el uso óptimo de materias primas y la constitución de alianzas en-
tre empresas potencialmente complementarias. Y señala que esta estrategia impli-
ca perfeccionar la capacidad de diálogo, el desarrollo de una mentalidad abierta al
51 1 ·
aprendizaje colectivo, de formación en aspectos técnicos y de gestión necesarios

para la exitosa realización de los complejos emprendimientos conjuntos.
Entre otros medios, diversos sistemas de promoción del asociativismo están permi-
tiendo, en ésta línea, el mejor acceso de las PYMES a mercados externos.
Enseñan los expertos que existen distintas estrategias de producto para acceder
a mercados internacionales y que el volumen –propio de la oferta de las grandes
empresas-, o la obtención de niveles de economía de escala, es solo una de estas
estrategias.
En verdad, esas estrategias deben surgir de la consideración de las fortalezas del
productor o comercializador, de las oportunidades y amenazas, de las realidades de
los entornos económicos, culturales y legales y de las características del producto.
Las PYMES, pues, pueden avanzar sobre la oferta basada en la diferenciación, la
calidad, la innovación, y sobre alianzas de inserción adecuadas.
Las PYMES exportadoras argentinas, en rubros que van desde las autopartes hasta
los vinos, pasando por los químicos, los cosméticos, los plásticos, las frutas o los
jugos, están ganando mercados gracias a la diferenciación. Y, así, el valor de la to-
nelada exportada por las PYMES casi duplica la de las grandes empresas. Es, enton-
ces, una verdadera opción trabajar sobre mejor precio cuando no se puede sobre la
escala o el volumen. Es lo que los expertos de esta disciplina llaman estrategia de
concentración.
Miguel Santesmases Mastre, una autoridad española en marketing internacional,
enseña que es inteligente, una vez que uno conoce por donde puede trabajar en
relación a los atributos del producto, que segmentar la oferta apuntando a aque-
llos segmentos accesibles, es decir efectivamente alcanzables y susceptibles de ser
servidos.
Philip Kotler recalca que un producto no es sólo un objeto con capacidad de ofre-
cer beneficios básicos sino también aspectos formales, como la calidad, la marca,
el estilo –que conforman el producto tangible- y que además el producto es un
conjunto de aspectos añadidos como son los servicios pre y posventa o la garantía,
que conforman el llamado producto aumentado. Del mismo modo, Levitt propone
el concepto de producto total, siendo este una combinación de aspectos tangibles
e intangibles, esto ultimo referido a esas condiciones de calidad, expectativas, re-
putación. Muchas de las exportaciones de PYMES que se están promoviendo, pues,
se basan en esas características particulares, y esa estrategia, que es diferente de la
de las grandes empresas, está teniendo éxito.
· UNIDAD
Expresa el mismo Santesmases Mastre (en su obra “Marketing, conceptos y estra-

tegia”) que la diferenciación de un producto es una estrategia que trata de resaltar
las características diferenciales del producto, sean sustanciales o simplemente ac-
cesorias; que esto da lugar a una distinta percepción del producto; y que la calidad
diferenciada puede ser “calidad objetiva” o “calidad percibida”. La primera tiene
una naturaleza técnica, medible, y la segunda es consecuencia de la evaluación del
consumidor. Y que esta ultima es la más importante.
Por ello, la tarea de acompañar estas empresas al mundo a través de la

promoción comercial y la inserción respectiva, se basa en la inteligen-
cia estratégica.
4. Las PYMES, el empleo y el trabajo.

Una encuesta de hace unos seis meses de Ernst and Young mostró que muchas em-
presas que invirtieron el año pasado no crearon nuevos puestos de trabajo (el 56%
de las inversiones relevadas no previó mas empleados y el 6% disminuyó plantilla).
Hoy, la competitividad para quienes enfrentan productos internacionales es dife-
rente a la de hace unos años. La cuestión no es menor: existen numerosas activida-
des con exposición a la competencia internacional (sea que exportan, sea que com-
piten internamente con productos importados) y cuentan con muchas personas
trabajando en condiciones regulares en su seno.
Entre los sectores más exportadores se encuentran la agricultura y ganadería, (con
mas de 300.000 empleados); la pesca, con unos 11.000); las minas y canteras (con
alrededor de 50.000); los hoteles y restaurantes (con mas de 215.000). Y entre los mo-
deradamente internacionales está la industria, (con más de 1.600.000 trabajadores).
Muchas empresas enfocan el problema en la conflictividad sindical (con una tasa de
sindicalización del 37%, nuestro país, con casi 3050 gremios, es uno de los de más
cantidad de afiliados en Latinoamérica). Pero es un error quedarse en la fricción
gremial: un problema mayor es la generación de valor a través del aporte humano.
Según el Instituto Argentino de Análisis Fiscal - IARAF, el costo laboral se ha incre-
mentado significativamente en los últimos años, en algunos rubros ya está en los
niveles de los tiempos de la convertibilidad (muebles, productos de madera, pro-
ductos de metal, productos de papel por ejemplo) y en otros la proyección arroja
problemas inminentes (textil, equipos de radio y TV, tabaco, o plásticos).
53 1 ·
Ha escrito el profesor Rafael Ramos que el objetivo de las estrategias genéricas es

encontrar medios para generar valor, y que la variable fundamental en la empresa
es el valor y no el costo. El inglés John Kay, además, sostiene que la misión de las
empresas es siempre aumentar el valor de los recursos utilizados.
Por ello, es preciso que las empre-
sas desarrollen atributos que per-
mitan competir por razones dife-
rentes que las que hace un tiempo
se esgrimieron.
Otra vez, las políticas de recursos
humanos son críticas para el éxito,
para mejorar el desempeño actual
pero también para crecer, dado
que el mercado no siempre ofrece
personas con la maduración técnica o profesional necesarias. Hace unos meses
Manpower aseveró que el 53% de las empresas que buscaron en 2010 cubrir pues-
tos de trabajo tuvo dificultades por la escasez de personas con perfiles adecuados.
Entre los puestos más difíciles de ser cubiertos están los de técnicos, obreros, re-
presentantes de ventas, ingenieros, gerentes y ejecutivos u oficios calificados.
Hoy, ya un 84% de las empresas argentinas cuenta con algún tipo de asistencia edu-
cacional para sus empleados, pero probablemente estamos ante la necesidad de
mejorar la calidad, orientación y efectividad de esas tareas. Diversos estudios inter-
nacionales muestran que los trabajadores deben incrementar sus capacidades refe-
ridas a velocidad y flexibilidad, trabajo en equipo, creatividad y liderazgo; y que los
principales desafíos para quienes desean competir con éxito se refieren la gestión
del cambio, la eficiencia organizacional, la retención de talentos, la reorganización
y el marketing estratégico.
Ante esta nueva realidad, resulta crítico plantear nuevos canales de relación en-
tre universidad y empresa, con flexibilidad y adaptación y a través de soluciones
“customizadas”1 y no cerrados. Es preciso que los clientes de las universidades sean
cada vez más las empresas, y no solo los alumnos. Y que trabajen juntos generando
nuevo valor.
1 Customizadas: Se refiere a modificar algo de acuerdo a las preferencias personales, es similar a

personalizar algo, que puede ser adaptar un producto y/o servicio de acuerdo a las preferencias
del segmento de consumidores.
· UNIDAD
En esa línea, el consultor Fred Kofman aseguró hace algún tiempo: está aceptado
que la economía global y caótica exige un mayor nivel de conocimiento y educación
técnica, pero no es tan obvio, en cambio, que también demanda un mayor nivel de
responsabilidad, conciencia y autoestima.
En la última década, Argentina consolidó una canasta de productos exportables de
diversa índole. Pese a que se cree que nuestro país exporta solo bienes primarios
(lo que es un error), lo cierto es que en 2010 las exportaciones de productos manu-
facturados -con diverso tipo de procesamiento- mas las de servicios (esto es, donde
interviene mayor cantidad de recursos humanos en relación al producto) superaron
los 60.000 millones de dólares, mientras las de productos primarios fueron 16.500
millones de dólares.
Hay una buena lista de bienes con valor agregado que se han exportado en los últi-
mos años, pero la misión ahora es que los negocios basados en ellos crezcan. Hay
exportables con alto valor como vehículos y automóviles, medicamentos, motores,
tractores, compresores y bombas, aparatos y dispositivos eléctricos o receptores
de radiotelefonía; algunos con valor agregado medio/alto, como insecticidas, chasis
para vehículos o partes y accesorios para los mismos, aceites vegetales comestibles,
tubos y perfiles huecos sin soldaduras, vinos, hidrocarburos cíclicos, partes para
motores, productos de indumentaria con diseño, abonos minerales, preparaciones
de afeitar o alcoholes acíclicos; otros con valor agregado medio como las asientos
o camas, artículos de grifería, órganos para calderas, depósitos o cubas, alimentos
preparados para animales, recipientes de gas comprimido o licuado; y ciertos pro-
ductos con un valor incorporado no tan significativo como en los casos anteriores,
como la leche y nata concentrada y otros lácteos como el queso o la leche en polvo,
los plásticos y polímeros, los preparados de carne, las frutas frescas, los procesados
de minerales, los jugos, los laminados de hierro o acero, los extractos de malta, los
policarbonatos, los poliacetales y otros poliéster, la pasta de madera el alambre de
aluminio, las manufacturas de cuero, el suero de manteca.
Se ha recomendado en no pocas ocasiones que incrementemos la participación de pro-
ductos con valor para mejorar la inserción internacional. Pero hay diversos desafíos a
superar para ello. Uno es permitir a las empresas el acceso a más personas con califica-
ción para sus procesos de producción. Las empresas están teniendo dificultades para
cubrir puestos técnicos, representantes de ventas, ingenieros, personal de IT, personal
contable o de finanzas. El año pasado más del 50% de las empresas que buscaron cubrir
puestos tuvo dificultades en ese objetivo. Y el problema consiste, más que en la poca
asignación de recursos para ofrecer mejor entrenamiento (en el sector de la educación
o en las propias empresas) en los malos resultados de esos esfuerzos.
55 1 ·
Según se informa en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires

-UBA -disciplina central para industrias internacionales- sólo se gradúa el 30% de los
estudiantes que inician las 11 especializaciones ofrecidas. Considerando la cantidad
de jóvenes en edad de graduarse que obtienen el título universitario en general, el
nivel de graduación en nuestro país es inferior al de México, Brasil o Chile. Brasil tie-
ne cuatro veces más estudiantes universitarios que Argentina, pero sus graduados
son doce veces los que contamos en nuestro país.
Por ello, hoy ya el 80% de las empresas cuenta con algún tipo de asistencia educa-
cional para sus empleados. Pero estamos ante la necesidad de mejorar la calidad,
orientación y efectividad de esas tareas.
Porque el problema del límite en la calidad de los recursos humanos en las activi-
dades transables es creciente, es hora, pues, de que la Universidad y la empresa
interactúen de modo más eficaz, inteligente y dinámico. Pero advirtiendo que el
conocimiento no es suficiente, porque además de los científicos hace falta gente de
acción que lo ponga en práctica.
5. Las marcas: un recurso para la

promoción de exportaciones con
valor.
Las exportaciones de empresas argentinas van incorporando, poco a poco, una ma-
yor participación de productos terminados o finales. La existencia de más cantidad
de manufacturas en el total de ventas externas señala una tendencia. Y el mundo
requiere dirigirse a éstos objetivos.
Para ello, una vía de promoción comercial que está en desarrollo es acompañar las
estrategias comerciales de empresas con la valorización basada en al desarrollo de
marcas.
La política de producto (el medio por el que se satisfacen necesidades del consumi-
dor) es el punto de partida de una estrategia comercial. Y la acción de la asistencia
para el desarrollo de mercados debe apuntar a acompañar a las empresas para que
ellas definan una adecuada estrategia.
Un producto no consiste solo en el bien tangible (producto básico) sino también en
el producto aumentado, que consiste en prestaciones adicionales que el consumi-
dor valora.
· UNIDAD
La marca, como el diseño de en-

vase o etiqueta, la publicidad y el
posicionamiento, son aspectos
que se trabajan especialmente en
mercados internacionales. Hace a
la valorización en base a la per-
cepción que el consumidor tiene
del producto. La marca, pues es el
modo de identificar el producto. Incluye el nombre, término, símbolo o diseño (o
una combinación de ellos) que apunta a identificar los bienes o servicios de un ven-
dedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores (definición de la
Asociación Americana de Marketing). Por ello la marca incluye el nombre pero tam-
bién el logotipo (grafismo empleado para distinguir una marca).
Siguiendo la tipología de marcas del profesor español Miguel Santesmases Mestre,
se puede destacar: marcas según las características del nombre (por ejemplo una pa-
labra que sugiere un producto, o un apellido, o una definición que habla del beneficio
que el producto ofrece), marcas según el componente de esa marca (el logo o el es-
logan) o marcas según la cobertura o alcance (marcas de varios productos o de uno).
Pero de lo que se trata es de garantizar el valor de la marca. El Marketing Science Institute
definió en 1989 el valor de la marca como “el valor añadido del nombre que es recompen-
sado por el mercado con un margen de beneficio o cuotas del mercado mayores”.
El valor de la marca, que se propone desarrollar, está dado por un conjunto de acti-
vos que pueden agruparse, según el profesor David Aaker (en su obra The Value of
Brand Equity) en lealtad a la marca, reconocimiento del nombre, calidad percibida,
asociaciones que la marca genera en el consumidor, y otros atractivos como paten-
tes marcas registradas, relaciones con el canal de venta, etcétera.
Estos activos, en el comprador, facilitan la interpretación y el procesamiento de la
información del producto, proporcionan seguridad y satisfacción en el uso.
Hay marcas ya conocidas a nivel internacional, y otras menos desarrolladas. Algunas
apuntan a avanzar en grandes mercados, otras apenas a consolidarse en un seg-
mento determinado, en un mercado o varios.
Algunas apenas apuntan a convertirse en referencia dentro de una cadena comer-
cial determinada y específica. Las acciones, pues, no importan necesariamente
construir marcas globales. Por el contrario, la tarea apunta a conformar estrategias
que permitan desarrollar el valor de la marca en el segmento, escenario o ámbito
adecuado en cada caso.
57 1 ·
6. ¿Qué es relevante en un plan

de marketing? La producción
enfocada al marketing adecuado.
Se describe a continuación de modo esquemático, qué debería ser tenido en cuenta
por las empresas para desarrollar estrategias adecuadas de inserción internacional.
Planificación, desarrollo y diseño del producto o servicio.

Pasos estratégicos de posicionamiento internacional de productos.
Objetivos generales:
1. Confeccionar un plan de largo plazo para el desarrollo estratégico.
2. Que ese plan se internalice en la empresa.
3. Que quede institucionalizado con la participación de todos los actores nece-
sarios.
Objetivos específicos:
»» Establecer un mapa con los mercados de destino de mayor interés y po-
tencial para el producto. Delimitar el “target”2 y señalar sus diferencias
según los mercados. Conocer las modalidades de comercialización en
cada uno.
»» Descubrir las tendencias de consumo que afectan al producto y señalar
las distintas segmentaciones de mercado que puedan orientar el posi-
cionamiento del producto.
»» Descubrir las cualidades intrínsecas del producto que puedan conver-
tirse en el factor diferencial ante sus competidores en los mercados de
destino.
»» Delimitar las herramientas de comunicación (asociaciones, marcas co-
munes, sellos, etcétera) más idóneas para expresar el factor de diferen-
ciación en los mercados de destino.
»» Conformar un plan de acciones promocionales en base al Plan
Estratégico de Posicionamiento Internacional.
2 Target: Es el mercado objetivo, público objetivo y/o grupo objetivo de consumidores al cual
queremos llegar con un producto o servicio, que se define a partir de criterios geográficos y
demográficos como edad, sexo y niveles socioeconómicos.
· UNIDAD
Metodología a utilizar
La metodología apropiada plantea dividir el plan en cinco etapas que se van ir suce-
diendo cronológicamente con la necesidad de aprobación de cada una de ellas por
la empresa y eventuales otros involucrados.
El equipo de trabajo técnico debe actuar como informante y dinamizador, pero el
plan va a ser analizado y consensuado por los miembros participantes de la iniciati-
va, a través de los talleres de validación que se desarrollarán al final de cada etapa.
Etapas del Plan

Etapa 1
Temario: Situación y Tendencias del Mercado Internacional.
• Tendencias de consumo internacional.
• Selección de mercados con mayor potencial.
• Aspectos generales del país.
• Importaciones por capítulo y por partidas o posición.
• Intercambio comercial.
• Aranceles, requisitos para arancelarios y restricciones.
• Documentación, impuestos internos.
• Acuerdos comerciales, tratamiento preferencial.
• Canales de comercialización (comisiones).
• Transportes y fletes.
• Listado de importadores chequeados.
Resultado esperado: Informe presentado, con-
sensuado y aprobado por la empresa.
Duración estándar esperada: 4 semanas
Método de validación: Taller conformado por
los miembros de la empresa.
Etapa 2
Temario: Análisis del Sector y Producto en Argentina
• Análisis de la materia prima y proveedores.
• Sistema productivo.
• Oferta exportable.
• Estrategias de inserción en los mercados internacionales actuales de las em-
presas.
59 1 ·
Resultado esperado: Informe Matriz FODA del la empresa y/o el sector industrial
del que proviene, consensuado y aprobado por le cliente.
Método de validación: Taller conformado por los miembros de la empresa.
Etapa 3
Temario: Factores de diferenciación
• Cómo lograr un factor diferencial?
• Análisis del Factor Diferencial País, Sector, Empresa y Producto (retroalimen-
tación entre todos).
• Análisis de los factores diferenciales del producto según mercado y segmento.
Resultado esperado: Informe sobre lineamientos generales de la estrategia de dife-
renciación más adecuada para el producto según el mercado.
Método de validación: Taller conformado por las personas involucradas en el pro-
yecto.
Etapa 4
Temario: Herramientas de comunicación adecuadas para utilizar.
• Logos, slogan, marca colectiva.
Resultado esperado: Informe sobre las herramientas de comunicación de imagen
más adecuadas para lograr un mejor posicionamiento del producto en el exterior
Método de validación: Taller conformado por actores participantes de la iniciativa.
Etapa 5
Temario: Estrategia de Posicionamiento Internacional.
• Calendario de acciones de promoción sectorial.
Resultado esperado: Informe sobre las herramientas de comunicación de imagen
más adecuadas para lograr un mejor posicionamiento del producto en el exterior,
plan de promoción con pasos operativos decididos para su implementación.
Duración estándar de la preparación: 4 semanas (la promoción con sus acciones
luego dependerá del plan elaborado).
Método de validación: Taller conformado por los miembros del sector participantes
de la iniciativa.
· UNIDAD
Informe de mercado tipo:

• Reglamentación comercial del país.
»» Licencias o permisos de importación.
»» Requisitos fitosanitarios y zoosanitarios.
»» Acuerdos comerciales.
»» Requerimientos especiales: ambientales, calidad, etcétera.
• Acceso al mercado.
»» Derechos de aduana y contingentes.
»» Impuestos internos.
»» Restricciones en materia de divisas.
»» Reglamentaciones sanitarias y de seguridad.
»» Reglamentaciones y normas en torno al etiquetado de productos.
»» Factores políticos.
»» Análisis del nivel de eficiencia aduanera. Tiempos, Agentes Aduanales.
• Volumen, estructura y expansión del mercado.

»» Importaciones (volumen, valor, procedencia, tendencia).
»» Consumo.
»» Factores que influyen en la demanda (económica, climática, geográfica,
sociocultural).
• Competencia.
»» Producción del mercado interno, su volumen y tendencias.
»» Estructura de la competencia: identificación de los competidores impor-
tantes, participación en el mercado, ubicación de los establecimientos,
capacidad, planes, relación con los canales, tecnología disponible y rela-
ción con los proveedores.
»» Importancia de las empresas, ventajas diferenciadoras. Jugadores en el
mercado, peso dentro del mercado, productos diferenciados.
»» Motivos del éxito.
»» Marcas de fábrica y patentes existentes en el mercado.
»» Precios de la competencia.
• Estructura de los precios.

»» Precios que pagarán los usuarios finales.
»» Márgenes comerciales.
»» Costos de transporte.
61 1 ·
»» Precio en la fábrica.
»» Precio de productos sustitutos.
• Medios de transporte y canales de distribución.

»» Compañías que ofrecen servicio de transporte.
»» Costos promedio de transporte de carga.
»» Tiempo de tránsito y ruta.
»» Formas frecuentes de comercialización de productos en el mercado.
»» Márgenes de comercialización.
»» Regionalización. Principales ciudades.
• El consumidor y el mercado meta.

»» Definición del mercado meta y sus segmentos.
»» Cuantificación del mercado actual y potencial de crecimiento.
»» Segmentación.
»» Hábitos de consumo y tendencias.
»» Perfil socioeconómico del consumidor.
»» Identificación de productos demandados.
»» Motivos de compra y usos del producto.
• Definición de los agentes económicos que intervienen: condiciones de nego-

ciación, volúmenes de compra, contratos y formas de pago, etcétera.
»» Mayoristas importadores.
»» Distribuidores.
»» Centros comerciales y grandes superficies.
7. ¿Con qué actitud encarar el

proceso exportador?
Se plantean a continuación premisas que debe una PYME tener presentes antes de
iniciar el camino exportador:
Premisas para exportar con éxito.

Para exportar con éxito, deben seguirse distintas exigencias propias de mercados
internacionales que son cada día más elevadas. Pero esos mercados deparan cada
vez más oportunidades.
· UNIDAD
Si pudiésemos concentrar en un decálogo algunas premisas y patrones a ser segui-

dos por los exportadores para tener éxito, se destacan:
1. Actúe estratégicamente: el acceso a

mercados externos requiere tener
claro el objetivo al que se dirige, ele-
gir los medios, y medir resultados.
En verdad, no se venden productos
sino estrategias comerciales. Las
improvisaciones o búsquedas de
golpes de suerte suelen ser malos
consejeros. Y el cortoplacismo, también.
2. Base su plan en la información: el conocimiento de los mercados a los que es
posible dirigirse con éxito y de las condiciones de acceso a ellos, de los importa-
dores o clientes, de los competidores, o de las pautas que predominan en el mer-
cado escogido, deberán ser la base de las actuaciones. Vivimos en la sociedad del
conocimiento y la información hace diferencia.
3. Nunca desoiga la demanda. Diferencie su oferta, agregue valor, y entienda que
no se trata de vender lo que se hace sino de hacer lo que se vende. Y, en lo
posible, no reniegue de los estándares que le exigen, sino, más bien, trate de
acercarse a ellos.
4. Actúe como una empresa (grande o pequeña, pero empresa) y asigne al pro-
yecto exportador, en ella, un lugar relevante. Si quiere que la exportación sea
rentable, invierta en el comercio exterior.
5. Ofrezca un producto adecuado. La base de la estrategia debe ser un producto
calificado, aunque adecuado al segmento del mercado elegido. Y que se comple-
te con servicios pre y posventa que permitan agregar a lo tangible el intangible
que completa la relación con el cliente; la que, en comercio exterior, suele ser de
mediano o largo plazo. Actúe, pues, conforme a patrones de calidad, competiti-
vidad y creatividad.
6. Base la estrategia en un precio adecuado y sostenible, una buena promoción y
publicidad, y unas adecuadas distribución y comercialización, que aseguren que
el producto sea accesible.
7. Tenga en claro la dimensión de la demanda. El volumen de producción es un as-
pecto relevante. Y la capacidad de respuesta y cumplimiento en tiempo y forma
63 1 ·
y la aptitud para adaptarse a cambios en la demanda, también.

8. Tenga buenos socios en el proyecto: desde los proveedores de materias primas,
insumos y servicios para la producción, hasta los prestadores de servicios que le
permitan llegar hasta el cliente (por citar algunos casos: logística y transporte,
despacho, financiamiento, distribución en el mercado de destino, atención pos-
venta, etcétera).
9. Relaciónese con el importador. Utilice adecuados mecanismos de transmisión de
información, envíe muestras, viaje (¡viaje!: los negocios se hacen en el exterior).
10. Nunca crea que, definitivamente, ha ganado o ha perdido. Todo puede cambiar.
8. Cómo hacer un buen diagnóstico,

para lograr desarrollar luego los
atributos para el éxito.
Las empresas deben saber preguntarse qué necesitan considerar para luego tener
las respuestas adecuadas elaboradas por ellas mismas para salir a competir. Se des-
cribe a continuación algunas de esas preguntas para el diagnóstico, que deben ser
efectuadas hacia la propia empresa.
Algunos aportes para un diagnóstico sobre necesidades organizacionales.
• Preguntas de la organización en la mirada “hacia adentro”.
A- Cuestiones organizacionales y conductuales.
»» ¿Es adecuada la estructura organizacional?
»» ¿Cómo se procesan y desarrollan los liderazgos?
»» ¿Es adecuada la comunicación interna y externa?
»» ¿Está funcionando el sistema de toma de decisiones?
»» ¿Cómo puede calificarse el clima interno organizacional? Los principa-
les aspectos que influyen en el clima: estilo de dirección, tamaño de la
organización y vinculación con sus recursos y estructura, niveles de es-
tandarización y formalización, manejo del conflicto y el estrés, el vínculo
entre clima y conducta, niveles de descentralización, cohesión, apertu-
ra, etcétera.
»» Análisis y adaptación del poder, la autoridad y la jerarquía en la organi-
zación; influencias, roles, normas.
»» Evaluación sobre la organización en base a cinco pilares; a) la estrategia
· UNIDAD
(sabe lo que quiere, hacia dónde va, en qué estado está del camino y
cómo conseguirlo?), b) organización -reglas, roles, asignación de funcio-
nes-, c) liderazgos, d) sistema de motivación y e) eficiencia.
»» Es preciso trabajar sobre la adaptación intelectual, técnica y emocional
de los recursos humanos a los procesos de la organización?
B- ¿Está desarrollado el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico? ¿Se

han adaptado nuevos modelos organizacionales? ¿Están elaboradas las políticas
para los recursos humanos, su entrenamiento, y capacitación? ¿Cómo es el sistema
de evaluación de resultados basado en objetivos estratégicos?
C- ¿Cómo es el ambiente -externo inmediato, vinculado- organizacional?

Las influencias que la organización recibe de fuentes externas a la misma.
»» ¿Cómo se relaciona la organización con su ambiente o circunstancia?
»» ¿Cuáles son los limites a vencer?
»» Desconexiones funcionales entre la organización y su ambiente.
»» ¿Cuál es la capacidad de respuesta de la organización ante ambientes
cambiantes?
»» ¿Qué capacidad tiene la organización para conformar redes y arquitec-
turas de vínculos estables?
»» ¿Qué personas o roles deben ser los que desempeñen acciones de vin-
culo con el ambiente?
D- ¿Qué tan desarrolladas están las asociaciones con el sector público y gobierno?
»» ¿Se administra la relación con los factores de poder y los actores de in-
fluencia?
»» ¿Se trabaja en función de los cambios en la política, y en los nuevos me-
canismos de acción de los ciudadanos y su nueva ubicación en la rela-
ción con el gobierno?
»» La relación con los factores de poder no gubernamentales: sindicatos,
grupos de presión, medios de comunicación, etcétera.
E- ¿Cómo se administra el vínculo con el conocimiento? La necesidad de aumento
incesante de la productividad. Presupuestos básicos: los cambios en la era de la
información, las nuevas tecnologías, la conectividad y la sociedad del conocimien-
to. La tecnología y su repercusión en la conducta organizacional y en el éxito de la
empresa
65 1 ·
9. ¿Cómo encarar adecuadamente la

promoción de las exportaciones?
1- Introducción y enfoque temático.
¿Qué evaluación podríamos hacer si exploramos los últimos años (por ejemplo los
últimos tres lustros) en materia de promoción comercial externa de productos argen-
tinos?
Pues lo primero es que además de transcurrido mucho tiempo, han habido cambios
en las necesidades de acción, en los desafíos y en las respuestas requeridas para el
trabajo fecundo.
Por un lado, una muestra de los cambios transcurridos está en que las sumas referidas a
exportaciones han variado de modo increíble. En algo más de quince años las empresas
argentinas han pasado de exportar menos de 15.000 millones de dólares al año, a más
de 70.000 millones. Pero, por otro lado, también debe decirse que cualitativamente
ha cambiado de manera notable (además de la composición de las exportaciones) la
actividad de relacionamiento comercial internacional. Puede aplicarse al respecto (ha-
blando de tiempo transcurrido y de dinero generado) aquella aseveración de Borges:
no se puede medir el tiempo por días como el dinero por centavos o pesos, porque los
pesos son iguales y cada día es distinto. O, mejor dicho, han cambiado en ese sentido las
necesidades de las empresas a la hora de recibir servicios promocionales.
Roger Kaufman, en su obra Strategic
Thinking, señala que las empresas tienen en
su accionar “fines” (propósitos, objetivos), y
“resultados” (obtenidos), y que las diferen-
cia entre ellos son las “necesidades”. Y seña-
la que es una equivocación confundir esas
necesidades con los instrumentos (medios)
para satisfacerlas. La promoción comercial
externa debe diseñar instrumentos (medios)
pero pensando en las necesidades. Es un error creer que un subsidio para abaratar
costos para participar en una feria, o una mera lista de contactos potenciales, o un
desembarco masivo en otro país, son algo que una empresa necesita. Las empresas
precisan éxitos comerciales. Y agrega el autor que mientras antes se pensaba en
“outputs” (lo que una empresa envía al mundo) ahora pensamos en “outcomes”
(el efectivo y cualitativo impacto que la empresa ha generado en el cliente). La ne-
cesidad está en los resultados.
· UNIDAD
Y los medios varían según las cualidades de la oferta, las características del merca-
do, la estrategia de la empresa. Antes, probablemente se confundían necesidades
con medios.
Hoy, como surge de la enseñanza de Jeannet y Hennessey, se trabaja pensando en
adecuarse a las diferencias entre los mercados, condiciones de la industria, institu-
ciones comerciales, restricciones legales, usos y costumbres, etcétera.
Por eso, también debemos pensar en los requerimientos nuevos, y futuros.

En estos tiempos de competitividad y globalidad, se precisa trabajar más
que en la promoción (que el diccionario define como poner delante de
alguien algo), en la inserción, que consiste en trabajar juntos, la empresa,
el organismo que asiste en el desarrollo de mercados y el cliente externo
potencial, para que, a través de información, negociación, adecuación, el
producto o la empresa promovidos puedan ingresar en cadenas en las que
permanezcan. Se conoce como “trade marketing” al trabajo conjunto y
continuo con distintos miembros de una cadena internacional que forja
alianzas de comercialización para llegar juntos al cliente.
Por ello, ahora, ya no se trata de llevar adelante la convencional “promoción co-

mercial”. Por el contrario, se trata ahora, de lograr la “inserción” de empresas y
sus productos en cadenas de producción y comercialización que se extienden más
allá de las fronteras. La promoción pura y dura funcionó durante mucho tiempo, y
aún hoy se siguen haciendo actividades en esa línea implementando acciones que
permitieron a muchas empresas ofrecer sus productos, que fueron descubiertos
o aprovechados por actores que luego se valieron de ellos para seguir avanzando
en el proceso. Pero ahora, además, con la mayor sofisticación comercial, lo que se
requiere para obtener el objetivo es insertar productos -con mayor o menor dife-
renciación, según el caso- en cadenas internacionales (siguiendo al diccionario de
la lengua española, insertar es incluir o introducir). Introducirse en las cadenas ade-
cuadas es tan valioso como producir los bienes demandados.
Esto obliga, en el comercio exterior, a desarrollar activos.
Por ejemplo, trabajar en base a marcas, o en relación con ellas al menos. Ha dicho,
al respecto, el “gurú” del “branding” Jeffrey Swystung: si uno se presenta igual que
la competencia, los clientes se van a cambiar a otro producto, por lo que la clave es
diferenciarse, y esa es la función del “branding”. Pero esto no es todo. Hay activos
como la reputación o la capacidad de innovación. Y un activo estratégico son las re-
laciones verticales: las que se tienen con proveedores, prestadores o distribuidores.
67 1 ·
Como ha dicho Kofi Annan, nos encontramos en medio de una revolución silen-
ciosa, que tendrá enormes efectos económicos, sociales, culturales, psicológicos y
religiosos. Por ende, la manera de llevar productos al mundo, los objetivos busca-
dos en esas acciones, los mecanismos de trabajo y las acciones de posicionamiento,
deben evolucionar.
2- Algunos ejemplos de nuevas oportunidades y respuestas promo-

cionales requeridas.
Como ejemplo de lo que más arriba se ha expuesto, podemos listar como cinco gran-
des oportunidades para empresas argentinas a ser aprovechadas a través de una nue-
va manera de enfocar la promoción comercial. Veamos:
1- Los alimentos elaborados, que hoy representan unos 10.000 millones de dólares
para nuestro país, deberían ser promovidos para el mayor y mejor acceso a Wal-
Mart (empresa norteamericana), la primera empresa mundial en distribución,
la segunda mundial en facturación, que en 2010 vendió por 405.000.000.000 de
dólares en el mundo y tiene 10.000 proveedores.
También hay casos como TESCO (empresa británica), la cuarta empresa en dis-
tribución en el mundo, que facturó en 2008, 96.200.000.000 millones de dóla-
res que debería ser considerada como objetivo.
Más aún, los fabricantes de alimentos tradicionales como carnes elaboradas o papas
procesadas (industrias que exportan por poco más de 1.000 millones de dólares en
la actualidad), pueden acceder a nivel supra regional, por ejemplo, a Mc Donalds,
que cuenta con 32.000 locales en todo el mundo, tiene 58.000.000 de clientes
(2.000.000 más que hace dos años) y opera en 118 países. Y pueden también pensar
en Burger King, que cuenta con 12.174 locales en todo el mundo, en 76 países.
2- Las empresas argentinas que tienen capacidad de diseño pero no tienen marca
reconocida (hoy exportan por sólo unos 50 millones de dólares), que cuentan
con recursos humanos de calidad para la creación, pero poca arquitectura de
vínculos, deberían proveer a firmas como Zara (empresa española de la firma
Iditex), que factura 14.000 millones dólares por año (datos de 2009), tiene
4.700 tiendas en el mundo y en particular ha pasado a ser la primer vendedora
en el mundo de indumentaria por Internet, y prevé facturar 2.500 millones de
dólares este año por esa vía.
Y también sería propicio tener como objetivo similar empresas como GAP, que
es la segunda empresa en venta de indumentaria por Internet en el mundo, y
que facturó en 2009, 1.120 millones de dólares.
· UNIDAD
3- Las editoriales (con exportaciones que hoy no superan los 100 millones de dó-
lares), deben enfocar su salida comercial a una alianza con empresas como Mc
Question (gran actor en el mercado norteamericano de libros electrónicos), que
vendió 36.000 copias de libros en 2009. La venta de libros electrónicos, además,
en EEUU -país con más de 45 millones de hispanohablantes- llegó a 313 millones
de dólares en 2009, triplicándose, mientras la de libros convencionales descen-
día 1,8%, operándose por esa vía 24.000 millones de dólares.
4- Algunas industrias argentinas con cualidades y posibilidades son las vinculadas
con los intangibles culturales. Una de ellas son las producciones audiovisuales,
televisivas, publicitarias o cinematográficas. El mercado cinematográfico global,
representa 32.000 millones de dólares por año. La taquilla en EEUU, que repre-
sentaba el 42% en 2000 hoy solo lo hace en un 32% y el resto del mundo crece
en importancia (Japón en el segundo mejor mercado y en nuestra región lo es
Brasil, pero aún sólo representa el 2%) y Argentina tiene talento y tecnología y
puede insertarse como proveedor de envergadura internacional.
Y otra de estas actividades referidas a los intangibles culturales es la educación.
En el mundo hay 7.500.000 jóvenes estudiando en el exterior (2010). Podemos
recibir más y más estudiantes extranjeros porque hablamos la segunda lengua
internacional del mundo, el español, hablado por 450 millones de personas
como lengua nativa en el mundo. En 2030 el 7,5% de la población mundial (535
millones de personas) lo hablará como lengua madre y en 2050, EEUU será el
primer país hispanoparlante del mundo. En Argentina unas 40.000 personas
cada año llegan para aprender español, siendo Argentina el segundo destino a
esos efectos en el mundo (el primero es España). Y también el conocimiento,
más allá de la educación, debe ser motivo de generación de negocios
5- Finalmente, otro ejemplo en ésta lista se refiere a empresas de software,
de capacitación de recursos humanos, de indumentaria laboral, o hasta de
“catering”3 (ninguna de ellas llega a exportar hoy por números de cuatro cifras
midiendo en millones de dólares), que pueden mirar el mercado aerocomercial.
La asistencia y provisión a aerolíneas se ha convertido en una industria de gran
magnitud.
Debe tomarse nota de que, en el mundo, hacia 2010, el mercado de pasajeros
aerocomercial prevé un transporte de 3.500 millones de personas, mientras las
ganancias globales fueron de 2.500 millones de dólares el año pasado.
3 Catering: Es un servicio profesional que se dedica preferentemente al suministro de comidas

preparadas, pero también puede abastecer de todo lo necesario para organizar un evento.
69 1 ·
Es una industria de enorme valía para ser abastecidas por parte de compañías
argentinas. La fusión United – Continental, por ejemplo, genera para las empre-
sas protagonistas un volumen de negocios de 29.000 millones de dólares. La
alianza vuela hoy a 59 países transportando 144.000.000 de pasajeros.
Y en particular, y esto de especial interés para empresas argentinas, el mercado ocu-
pado por las aerolíneas latinoamericanas transporta 150.000.000 pasajeros por año
y el 68% de los vuelos es un servicio para cantidades de entre 49 y 109 pasajeros. La
reciente alianza entre TAM y LAN crea una empresa que atenderá 23 países.
Epílogo: punto de partida para nuevos desafíos.

Hay logros en éstos años: son muchas más las empresas que aceptan el convite y cu-
yos productos son destacados, la presencia argentina es más calificada en diversos
eventos promocionales, estamos trabajando en negociaciones con grandes actores
globales, se ha innovado en el marketing, se hace inteligencia primero y promoción
consecuente, etcétera. Pero también, por supuesto, hay que corregir algunos efec-
tos de la buena intención de actuar cada vez más: hay aún mucha superposición o
dispersión de esfuerzos en estas tareas, que se va percibiendo mientras actuamos
(pero como pensaba Vittorio Gassman, el único error de la naturaleza es no haber
dotado al hombre de dos vidas, una para ensayar y otra para actuar).
Vienen tiempos más exigentes. Para obtener mejores resultados aún, hay que pensar
más en satisfacer necesidades: lograr vínculos estables y virtuosos -y no meros con-
tactos ocasionales- para nuestras empresas en el mundo (lo que John Kay llama arqui-
tectura) a través de la detección de oportunidades y la asistencia para que puedan ser
aprovechadas. Para ello, además de provisión de información, se debe ir trabajando
para que las empresas generen conocimiento (que es un logro interno en la empresa,
a diferencia de la información, que es estática y externa), que permita ajustar proce-
sos para llegar al mundo con innovación, productos competitivos, comunicación para
posicionarse y reputación para permanecer. Centenares de actividades promociona-
les en todo el mundo cada año están conduciéndonos en ese camino.
10. Una visión integral y general.

A continuación, se presenta una integración de los temas antes expuestos, con una
consolidación de enfoques teóricos y doctrinarios, algunos ya inicial y preliminar-
mente expuestos, con el agregado de conclusiones y análisis adicionales.
· UNIDAD
Las empresas en el nuevo entorno internacional.

Dice John Kay (profesor de la London Business School), que el objetivo de las em-
presas es aumentar el valor de los recursos utilizados. De tal modo que el objeti-
vo de las estrategias empresariales es encontrar medios para generar valor. Así, la
variable fundamental a considerar es siempre el valor y no el costo, sabiendo que
el valor no es lo que “sale” de una empresa (output), sino lo que “impacta” en el
consumidor o cliente (outcome).
Las empresas que desean consolidarse en el mundo, y especialmente las PYMES
exportadoras, en su enorme mayoría, no compiten ni lo harán por escala o por vo-
lumen. Y tampoco sólo por precio. En particular, tomando el caso argentino, vemos
que compiten hoy y lo harán en el futuro, por la diferenciación de sus productos
(no sólo el producto “básico” o tangible, sino el producto “ampliado”, que incluye
las calidades físicas pero también las características distintivas susceptibles de ser
exhibidas, el trabajo sobre atributos comunicables, el aprovechamiento del diseño,
la comodidad de uso, la diferenciación en el más amplio sentido).
Pero el mundo avanza más rápido de lo que parece. Y la innovación, por ello, es un
aliado principal de las empresas. Ilya Prigodgine (premio Nobel de Química en 1977),
expresa que en el mundo hay una creación simultánea de orden y desorden, y como
las interacciones entre las personas a nivel global son mayores, una solución que an-
tes era estable se hace inestable ahora, por lo que el futuro no está predeterminado
sino que es una construcción y todos podemos participar de ella. La innovación es
un valor para competir para la empresa. Innovación en el producto, en sus intangi-
bles, en las estrategias de comercialización, etcétera.
Innovación, empero, no es lo mismo que
novedad. Innovar es adelantarse, pero ba-
sándose en estrategias (no corriendo en
busca de golpes de suerte, sino llegando
antes a lo que ya sabemos por acciones de
inteligencia comercial que será una necesi-
dad manifiesta en un mercado); es resolver
mejor problemas del consumidor o cliente
al que se pretende atender; es incluir investigación y desarrollo (pero recordando
que lo que usualmente falta no es el conocimiento, sino el uso del conocimiento), y
es también creatividad, talento y calidad; es advertir, como se ha insinuado, que los
nuevos mercados no sólo premian la innovación en la producción, sino también en
la comercialización; es la agilidad que hace que los perspicaces le ganen a los lentos
71 1 ·
(porque no es cierto que sólo hay grandes que le ganan a los pequeños). La innova-
ción es una cualidad que hace que muchas empresas ganen terreno mejorando la
calidad de vida, y la que explica que la enorme mayoría de los actores del comercio
internacional de hoy no era conocida hace algunos lustros.
Para las empresas que se someten a la competencia internacional, como por ejem-
plo las exportadoras (especialmente las que no son las más grandes), la innovación,
más que una conveniencia, es una necesidad comercial.
El comercio en el mundo, es cada vez mayor, y cada vez más sofisticado. Y además,
desde inicios de esta primera década del siglo nuevo, ya las exportaciones mun-
diales se componen en su gran mayoría (casi dos tercios del total) de productos
manufacturados, mientras queda un quinto para los servicios comerciales, y el resto
(poco) para productos de la minería y de agricultura. Esto importa que es conve-
niente cambiar las estrategias de las empresas y también las de quienes prestan
servicios a esas empresas en nombre de la promoción comercial externa.
El mercado cambia. Por esto, es deben tener las empresas prevista la satisfacción
de necesidades, de acciones deliberadas dirigidas a insertar esas empresas y sus
productos (sean bienes intermedios o productos finales) en cadenas internaciona-
les, que mejoren la capacidad de relacionamiento comercial externo. Esto se dirige
a lo que el académico de la Universidad de Alcalá de Henares Miguel Santesmases
Mestre explica como “trade marketing”, que es una alianza estratégica entre fabri-
cantes o productores y los diversos integrantes de cadenas de distribución y comer-
cialización, que se dirige a estrechar las relaciones entre ellos, y a desarrollar accio-
nes conjuntas referidas a la producción, publicidad, promoción o presentación de
productos, todo con el fin de incrementar al demanda final en beneficio de todos
los integrantes de la cadena.
Una primera pregunta para la empresa: ¿con qué contar para salir al
exterior?
El cambio estructural que se observa en el comercio internacional (lo que Lester
Thurow llamaría un período de equilibrio interrumpido) lleva también a institucio-
nes a cargo de la provisión de servicios para el desarrollo de mercados externos
-en todo el mundo- a modificar su actuación estratégica, de modo de poder agre-
gar valor en los aspectos pertinentes. Es adecuado en esta instancia, advertir que
quienes deseen tener éxito en su actuación internacional deben contar con socios
adecuados para abordar esa aventura.
John Kay, el citado autor que se desempeña en la London Business School, llama
· UNIDAD
“arquitectura” a la red de relaciones estables, contínuas, confiables, espontáneas y

útiles que una empresa debe crear para tener éxito, y cree que cuanto mayor capa-
cidad se tiene en la creación de esas redes, mayor éxito se tendrá.
Las empresas, especialmente si compiten en mercados externos, o aún si lo hacen en
sus mercados locales, en ellos se verifica la presencia de actores internacionales con
los que compite aun en su propio mercado, incluyendo en quienes forman el primer
grupo a exportadores (especialmente pequeños y/o medianos) pero también a las
empresas dedicadas a lo doméstico pero sometidas a competencia con estándares
internacionales, deben apuntar a forjar tipo de vínculos (integrarse con una “arqui-
tectura” de terceros que creen el valor para desempeñarse en mercados complejos).
Mucho de todo esto se lleva adelante en base a lo que el profesor español José
Carlos Jarrillo ha denominado “la cooperación”, que permite a la empresas concen-
trarse en sus competencias mientras, a través de otras empresas -como por ejem-
plo consultoras profesionales de apoyo para la promoción comercial- se logra la
provisión de la asistencia que genera lo que el marketing estratégico llama “utilida-
des de forma”, de lugar, de tiempo, de posesión y de información.
De tal modo que, así, se está trabajando, sabiendo que el éxito de la inserción inter-
nacional comercial de cada producto o su productor / comercializador depende de
dos encajes, el encaje entre la estrategia de la empresa y su estructura interna (sus
características propias, sus habilidades, sistemas, cultura, motivación, etcétera) y
el encaje entre la estructura del mercado escogido y la estrategia de la empresa.
Pero esa tarea debe estar eficazmente dirigida hacia el cliente externo. Por ello hay
que trabajar en innovación, creatividad, conocimiento aplicado, diferenciación, y se
debe agregar valor. Para eso, según Jeannet y Hennessey, hay que pensar en las di-
ferencias ente los mercados, condiciones de la industria, instituciones comerciales,
restricciones legales, usos y costumbres, etcétera. Esto es: siempre comenzar la
tarea desde la inteligencia de mercados. Y, luego, como dice Kay, actuar sabiendo
que la diferenciación de exportaciones se construye sobre la identificación y explo-
tación de características lo más singulares posible.
En los últimos lustros, mientras las exportaciones de todos los países del mundo
han llegado en promedio -excluyendo los datos de la crisis internacional de 2009,
que serán superados por cierto regreso a la normalidad en breve tiempo- a tasas de
alrededor del 30% del Producto Bruto Global (estaban debajo del 20% en 1990), dos
tercios de los intercambios comerciales globales está en manos de unas 60.000 em-
presas transnacionales (o sea: el comercio es cada vez mayor, pero además es cada
vez más sofisticado). Pero, adicionalmente, las exportaciones mundiales se compo-
73 1 ·
nen en más del 60% de productos manufacturados, alrededor de un 20% de servicios

comerciales, aproximadamente un 10% de productos de la minería y un porcentaje
algo similar de productos de la agricultura (esto es, debemos hacer el esfuerzo para
calificar mejor la oferta e insertarla en las adecuadas cadenas de producción, distri-
bución o comercialización mundial).
En base a lo descrito, todas las acciones en los diversos mercados deberían apuntar
a una moderna internacionalización empresarial o sectorial, basada en las nuevas
características del comercio mundial. Trabajar promoviendo lo que se percibe como
potencialmente exitoso, en forma y esencia, será crítico. Es que, como ha expresa-
do el profesor Guillermo Ariza Dolla, la proliferación de nuevas formas institucio-
nales de acceso a mercados internacionales posibilita una variedad de opciones,
nuevas formulas mixtas que permiten un despliegue ágil y flexible de capacidades
competitivas en contextos cambiantes; e internacionalizarse es, cada vez en mayor
medida, integrarse en una red de acuerdos interempresariales, erguida por encima
de las fronteras, completando las vías directas de proyección internacional con nue-
vos métodos de cooperación.
Hay diversas maneras de actuar en el escenario externo. Asociarse con otra com-
pañía, invertir en otro país, comerciar a través de exportaciones, etcétera. En este
caso es, entonces, que, en base a lo expuesto, las empresas deberían tener, en caso
de querer ser internacionales, no solo intenciones, sino otros recursos como:
• Información sobre los mercados externos. Esto incluye desde información
“macro”, como la referida a la evolución de la demanda de determinado
producto en un mercado, hasta información “micro” como condiciones de
acceso a mercados (tributarias, arancelarias, de normas de calidad), usos y
costumbres que deben ser respetados, comportamiento de la competencia,
información de segmentación de mercados, etcétera.
• Acceso a tareas de relevamiento, detección y contacto de clientes potenciales
de acuerdo a las características de la propia empresa, incluyendo la detección
de oportunidades comerciales y la precisa definición del mercado objetivo.
Asistencia en las vías de vinculación con clientes potenciales, a través de las
técnicas de marketing estratégico adecuadas, que incluyen la organización de
viajes de negocios, la participación en ferias internacionales, la preparación
para negociar adecuadamente con cada cliente potencial escogido y la con-
fección de agendas de negocios en el exterior
• Elaboración de planes generales a la medida de la empresa, sobre los merca-
dos potenciales para ella y sobre las necesidades de ajustes en los procesos
· UNIDAD
de producción y/o comercialización que la empresa debe efectuar para apro-

vechar oportunidades detectadas.
• Acceso a autoridades institucionales, administrativas y técnicas cuya inter-
vención sea requerida para el desarrollo del negocio. Esto incluye gestión
administrativa de trámites, gestoría administrativa como acceso a habilitacio-
nes, incorporación en registros obligatorios u obtención de certificaciones de
calidad; trámites de aduanas y servicio de cobros, preparación para el acceso
a entidades financieras, etcétera.
• Preparación de mecanismos exitosos de distribución de servicios y productos
en el exterior.
• Preparación en aspectos operativos y confeccionando y poniendo en marcha
el plan en determinado mercado.
• Servicios de asistencia permanente en aspectos operativos.
• Preparación para el cumplimiento de requisitos formales.
• Asistencia jurídica referida a contratos, normativa, documentos del país en
donde se comerciará, a cargo de profesionales formados e idóneos.
…Y entonces, cómo salir? Las estrategias de la empresa.

La estrategia empresarial es una de las claves para el correcto desarrollo de la empre-
sa en el medio y largo plazo. Cuando el caso es posicionarse a nivel internacional, un
valor central es el “conocimiento”, entendido éste (como ha expresado el profesor
de Harvard, Tom Davenport) como un conjunto de atributos que permiten tener éxito
a partir de la posesión de información relevante convertida en prácticas de la empre-
sa. Como se ha expresado, será muy relevante para ello el estudio de mercados para
poder dar a nuestros clientes una respuesta satisfactoria para que puedan exportar
sus productos y servicios donde y cuando sea más conveniente. Y para ésto se deberá
realizar planificación y ejecución de estudios de campo para proveer respuestas a in-
terrogantes de distintos tipos que puedan llegar a tener nuestros clientes.
Pero el conocimiento no es mera información. La información es algo que ocurre
fuera de la empresa mientras el conocimiento ocurre dentro de ella, en su propia
producción. El conocimiento es la conjunción de la información, más la interpreta-
ción, el análisis, la experiencia y el contexto. Todo ello debe generar cambios en las
prácticas de la empresa para adecuarse a las condiciones del éxito.
A partir de allí, cuando se habla en éstos términos, se exhibe un método de traba-
jo: partir de la definición de la realidad comercial, trabajar en la adaptación de la
empresa a esa realidad, y llevar adelante inteligentes prácticas de desembarco en
75 1 ·
los mercados escogidos, trabajando no sólo sobre el mercado como entorno sino
especialmente sobre las cualidades de los clientes o socios comerciales selecciona-
dos para adaptarse a ellos. Sobre todo definiendo la promoción comercial como la
inserción en esos mercados.
Una tarea de la empresa, para tener éxito, luego, es integrar redes, accediendo a
inteligencia de mercados (información, y especialmente información aplicada), asis-
tencia técnica (para adaptar la oferta exportable a los criterios de los mercados
elegidos) y promoción comercial (contacto directo y preparado con importadores,
clientes o socios potenciales extranjeros, para lograr negocios), sabiendo que, ade-
más de tener buenos productos, hay que saber venderlos.
Estos pasos de inserción internacional, que incluyen la identificación de mercados,
la adaptación de la oferta individual o sectorial a las condiciones de los mercados
detectados y el desembarco consecuente mediante modernas acciones de promo-
ción comercial, hoy están dando resultados en diversos sectores. El trabajo, así, se
basa en pensar el crecimiento comercial desde lo estratégico (porque las empresas
no venden productos, sino estrategias comerciales).
Entiende M. Porter que las industrias competitivas en un país no se extienden uni-
formemente de cualquier modo sino que están conectadas en grupos, formados
por organizaciones relacionadas por enlaces de varios tipos y la tarea, por ello, está
basada en la conformación de redes en las que se prestan servicios para ganar mer-
cados por diferenciación.
Una manera de promover la continuidad de este salto internacional, trabajado a
nivel de cada empresa o de cada sector, es, además de la búsqueda de mercados
para la oferta existente, incentivar la oferta de mayor calificación, innovación, cono-
cimiento aplicado, diferenciación; a través de la detección y tracción de la demanda
de productos hacia las empresas argentinas. Como señalaría un modelo de planea-
miento estratégico, partir de la definición que está fuera de la empresa. No buscar
vender lo que se hace sino hacer lo que se vende.
La estrategia será trabajar anticipándose a lo que la demanda internacional plantea: tra-
bajar en satisfacción de necesidades de mercados, consumidores o empresas extranjeras.
El planeamiento estratégico no es el control ni la pretensión del control de los acon-
tecimientos que rodean a la empresa, sino que es anticipar tendencias y crear con-
diciones para que ella logre éxitos en las prácticas comerciales. Por ello, en primer
lugar, debe comprenderse qué pasa fuera de la empresa para comprender qué pasa
luego en ella. Y allí, a partir de los activos estratégicos (actuales o potenciales), pen-
sar en el futuro.
· UNIDAD
John Kay define la estrategia como la elección de mercados por parte de una empre-
sa. El diccionario de la lengua española define a la estrategia como el arte para dirigir
un asunto. Ahora, la estrategia como acción puede darse en diferentes niveles.
La competitividad de la empresa depende así de su “atractividad”, integrada por su
flexibilidad, su capacidad de innovación y la conectividad a los flujos de diverso tipo
que las atraviesan.
Para poner en práctica el planeamiento
estratégico, luego de haber llevado ade-
lante el pensamiento estratégico, conside-
ro de valor acudir al profesor Roger
Kaufman, de la Florida State University,
que en su obra Strategic Thinking enseña
que las decisiones corporativas -y sobre la
implementación de ellas- deben ser toma-
das con una visión estratégica y, para ello, plantea un muy simple método de seis
pasos que debe ser seguido para ser exitoso:
1) identificación del problema;
2) planteo de diversas soluciones posibles;
3) selección de una de ellas;
4) aplicación;
5) determinación de efectividad; y
6) medición de resultados. Y ésta medición de resultados que opere como eva-
luador de la real efectividad y como un “feed back”4 que permita corregir las
decisiones o los medios elegidos en caso de que se compruebe que no son ade-
cuados.
Siguiendo con ésta línea de pensamiento, puede resaltarse que de la tradicional
visión micro-macro, Kaufman plantea pasar a la micro-macro-mega, siendo el nivel
mega la incidencia final en el cliente, los resultados más allá de la organización que
presta servicios. Es el valor que se agrega al cliente, que es algo distinto de lo que
sale del prestador de servicios.
4 Feed Back: En español retroalimentación, se refiere a un conjunto de reacciones o respuestas

que manifiesta un receptor respecto a la actuación del emisor, lo que es tenido en cuenta por este
para cambiar o modificar su mensaje.
77 1 ·
A la visión convencional de la medición inmediata y coyuntural, debe seguirle la de

medir el valor agregado y mensurable en el cliente, de los servicios prestados. Es el
pensamiento mega (“Mega Thinking”). Es la visión estratégica, su implementación,
y la acción consecuente.
Si partimos del objetivo de máxima, las acciones para alcanzarlo nos llevan a un
ejercicio siguiendo la búsqueda de la utilidad. Por el contrario, cuando tomamos
medidas antes de haber identificado el real problema vamos en camino del error,
como cuando erramos en el medio para llegar al fin, o cuando confundimos éstos
elementos, y actuamos sin haber llevado adelante el pensamiento estratégico.
Por ello es central partir de una adecuada definición de lo que una em-
presa quiere (¡y ayudarla a que quiera lo que puede!) en un ámbito in-
ternacional, poner en marcha acciones, y luego medir resultados para
saber cómo lo hemos hecho. Pero el mismo planteo antes referido se
basa en que “medir resultados” no se refiere sólo a cantidades sino
también -y especialmente- a calidad, y no se refiere a los resultados que
salen de la organización que toma las decisiones sino a los efectos que
ellas producen en el cliente.
Este análisis estratégico es un primer paso que debemos llevar adelante. Confundimos
medios y fines cuando nos ponemos como objetivo la capacitación, en lugar de la au-
tosuficiencia, la tecnología en lugar de la independencia o productividad que con ella
se logra, la modernización en lugar de las satisfacciones que son sus efectos, la inves-
tigación en lugar de las ganancias a las que llegaremos gracias a ella.
Las necesidades externas no son lo mismo que las internas en ninguna organiza-
ción. Por eso, el plan estratégico en el que se basa éste planteo es el de una matriz
que nos lleve a trabajar por el cliente con una actitud basada en la búsqueda del
impacto en el cliente como modo de percibir resultados.
El desarrollo de mercados externos, se construye, cada día, a través de la coopera-
ción, integrando esa estrategia, como han explicado algunas escuelas en esta disci-
plina, a través de dos dimensiones: la dimensión del alcance, o de la acción de fondo
de la empresa, (“scope dimension”), que agrupa al conjunto de opciones y decisio-
nes de cada empresa en torno al ámbito de su movimiento directo, abarcando la
gama de productos, el número de mercados a los que apunta, o la vía elegida para
insertarse en ellos; y la dimensión competitiva (“competitive dimension”) integra-
da por un conjunto de opciones y decisiones en torno a instrumentos operativos
de cada empresa entre los que están los clásicos integrantes del marketing mix:
· UNIDAD
producto, precio, promoción y distribución. Y apunta a dar más pasos, de tal modo
que la promoción, así, trabaja en el “producto ampliado” (no sólo en el producto
físico, sino en el aprovechamiento del diseño, la comodidad de uso, las cualidades,
las características distintivas susceptibles de ser exhibidas, el trabajo sobre atribu-
tos comunicables, la diferenciación en el más amplio sentido). Y, mientras, se bus-
ca avanzar en el desarrollo de diversos activos adicionales, como la generación de
marcas comerciales, de relaciones estables con clientes, socios o empresas comple-
mentarias en una cadena, de comunicación en el nivel internacional, de desarrollo
de canales de comercialización lo más directos posibles, de asociaciones entre inte-
resados en generar identidades, etcétera.
El experto europeo José Luis Nueno señala que el marketing industrial tiene como
finalidad el desarrollo de relaciones de intercambio satisfactorias para los bienes y
servicios que precisan organizaciones tales como fabricantes, empresas de comer-
cialización, empresas productoras, intermediarios, distribuidores etcétera, y que en
ésta disciplina tiene especial aplicación el denominado “marketing de relaciones”
el cual se fundamenta en el establecimiento de vinculaciones duraderas y estables.
Se ha hecho antes referencia a las características generales de los equipos humanos
y del marco conceptual en el que se trabajará en cada empresa. Los equipos huma-
nos deben, para poner en marcha estrategias como las que referimos, estar orga-
nizados en base a cinco consignas: estrategia (cada persona y cada equipo sabrá
cual es su misión, cuales son los medios con que cuenta y deberá medir resultados),
organización (cada uno deberá conocer los limites de su accionar y aquello con lo
que trabaja dentro de esos límites, deberá propender a la mejor resultante de la
tarea dentro de sus competencia y la relación con otros ámbitos de la organización
y los recursos con los que cuenta), liderazgo (se espera que cada uno lidere no sólo
a los miembros del equipo con el que trabaja sino el mismo proyecto que tiene a
cargo, porque eso es lo que conduce al éxito), motivación (se propenderá a que los
equipos estén basados en la motivación como aspecto central del éxito humano
que es crítico en una organización que presta servicios) y eficiencia (la mayor pro-
ductividad).
79 1 ·
Ejercicios de autoaprendizaje
Tema 1.
Comenta:
Tema 2.
Comenta:
Tema 3.
Comenta:
Tema 4.
Comenta:
Tema 5.
Comenta:
· UNIDAD
Tema 6.
Comenta:
Tema 7.
Comenta:
Tema 8.
Comenta:
Tema 9.
Comenta:
Tema 10.
Comenta:

37 Comercio Exterior U2

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

37 Comercio Exterior U2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Unidad 2

Diversos atributos para la

• Analizar las nuevas exigencias para alcanzar la competitividad internacional y

Primer Desafío: enfrentar con éxito al nuevo contexto.

b. Mejorar los procesos de comunicación, hacia adentro y hacia fuera de

Segundo Desafío: desarrollo de innovación.

El conocimiento endógeno: El conocimiento no es mera informa-

Tercer Desafío: desarrollo en base a reputación.

(*)Branding: Es término empleado en Marketing, que se refiere al pro-

Cuarto Desafío: generación de una determinante arquitectura de

Quinto Desafío: el liderazgo en el mercado es activo, o reactivo?

b. El desarrollo comercial a modo de proceso de establecimiento dentro

vez en mayor medida, integrarse en una red de acuerdos interempresariales, ergui-

Sexto Desafío: la administración de los ambientes para el éxito

de modo ordenado y predecible), la disponibilidad de recursos (la escasez o abun-

la producción, bienes de capital y sus piezas y accesorios. Si se le agregan las impor-

3. La capacidad de generar alianzas,

aprendizaje colectivo, de formación en aspectos técnicos y de gestión necesarios

Expresa el mismo Santesmases Mastre (en su obra “Marketing, conceptos y estra-

Por ello, la tarea de acompañar estas empresas al mundo a través de la

4. Las PYMES, el empleo y el trabajo.

Ha escrito el profesor Rafael Ramos que el objetivo de las estrategias genéricas es

1 Customizadas: Se refiere a modificar algo de acuerdo a las preferencias personales, es similar a

Según se informa en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Buenos Aires

5. Las marcas: un recurso para la

La marca, como el diseño de en-

6. ¿Qué es relevante en un plan

Planificación, desarrollo y diseño del producto o servicio.

Etapas del Plan

Informe de mercado tipo:

• Volumen, estructura y expansión del mercado.

• Estructura de los precios.

• Medios de transporte y canales de distribución.

• El consumidor y el mercado meta.

• Definición de los agentes económicos que intervienen: condiciones de nego-

7. ¿Con qué actitud encarar el

Premisas para exportar con éxito.

Si pudiésemos concentrar en un decálogo algunas premisas y patrones a ser segui-

1. Actúe estratégicamente: el acceso a

y la aptitud para adaptarse a cambios en la demanda, también.

8. Cómo hacer un buen diagnóstico,

B- ¿Está desarrollado el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico? ¿Se

C- ¿Cómo es el ambiente -externo inmediato, vinculado- organizacional?

9. ¿Cómo encarar adecuadamente la

Por eso, también debemos pensar en los requerimientos nuevos, y futuros.

Por ello, ahora, ya no se trata de llevar adelante la convencional “promoción co-

2- Algunos ejemplos de nuevas oportunidades y respuestas promo-

3 Catering: Es un servicio profesional que se dedica preferentemente al suministro de comidas

Epílogo: punto de partida para nuevos desafíos.

10. Una visión integral y general.

Las empresas en el nuevo entorno internacional.

“arquitectura” a la red de relaciones estables, contínuas, confiables, espontáneas y

nen en más del 60% de productos manufacturados, alrededor de un 20% de servicios

de producción y/o comercialización que la empresa debe efectuar para apro-

…Y entonces, cómo salir? Las estrategias de la empresa.

4 Feed Back: En español retroalimentación, se refiere a un conjunto de reacciones o respuestas

A la visión convencional de la medición inmediata y coyuntural, debe seguirle la de

You might also like