COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EL GRUPO

CONFLICTOS Y NEGOCIACION
CONFLICTOS
El conflicto se presenta como algo inevitable; está en la naturaleza del
hombre. Tenemos conflictos incluso con nosotros mismos, sin ninguna
interferencia externa.

Dado que tenemos que convivir con el conflicto, ¿cómo podemos

adaptarnos y ajustarnos para hacer que el proceso ocurra de una
manera más llevadera y genere un final positivo?.

Cuando hablamos de conflictos solemos presentarlo como situaciones

negativas, dolorosas, incluso traumáticas, configurando situaciones
en las que los intereses de dos personas o grupos parecen ser
incompatibles. Desde esta óptica, el conflicto es generalmente
evaluado como negativo, y por tanto, luchamos por evitarlo. Sin
embargo, un conflicto puede conducir a grandes cambios y mejoras.

En el caso de una situación coyuntural, de máxima conflictividad,

suele aparecer grandes amenazas para algunos, principalmente para
los de status vigente, mientras que para otros , una gran oportunidad.
 CONFLICTO

Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a
afectar algo que le interesa.

Proceso que comienza cuando una parte percibe (o siente) que la otra
parte le afectará negativamente sus intereses o ya le está perjudicando

Supuestos de existencia del conflicto

● Expectativas contradictorias
● Competencia por recursos escasos
● Visión del otro como un obstáculo

Para que surja el conflicto se debe desencadenar el proceso,

produciéndose tendencias incompatibles; debe haber presión por
tomarse decisiones; deben afectarse necesidades importantes.
 TRANSICIONES EN LAS IDEAS SOBRE LOS CONFLICTOS

Teoría tradicional de los conflictos

Noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse.

Teoría de las relaciones humanas sobre los conflictos

Convicción de que los conflictos son el resultado natural e inevitable de
cualquier grupo.

Teoría interaccionista sobre los La teoría interaccionista no

conflictos
Convicción de que los conflictos no
solo son una fuerza positiva en un
grupo, sino que también son una
necesidad absoluta para que éste se
desempeñe con eficacia.
postula que todos los conflictos
sean buenos. Más bien, algunos
conflictos sustentan las metas
del grupo y mejoran su
desempeño; conflictos
funcionales que son formas
constructivas y los
disfuncionales, que son formas
destructivas de conflictos.
 CONFLICTOS FUNCIONALES O DISFUNCIONALES
Conflicto funcional
Conflicto que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
“Necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar desempeño”
Se debe tener presente que el
conflicto siempre puede existir
Conflicto disfuncional y puede ser hasta una forma de
Conflicto que estorba el desempeño del grupo. hacer progresar la Organización
Adquiere formas destructivas. como cuando ocurre el caso
funcional.
¿Qué distingue a los conflictos funcionales de los disfuncionales?
Contemplar el tipo de conflicto. Hay tres tipos:
De tareas, de relaciones y por procesos.

Conflicto de tareas
Conflicto por el contenido y las metas del trabajo.

Conflicto de relaciones
Conflicto que se da en las relaciones interpersonales.

Conflicto por los procesos

Conflicto por la manera en que se hace el trabajo.
 PROCESO DEL CONFLICTO

Proceso con cinco etapas:

● Oposición o incompatibilidad Potencial.
● Cognición y personalización.
● Intenciones
● Conducta.
● Resultados.
 EL PROCESO DE CONFLICTO

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Oposiciones o Cognición y Intenciones Conducta Resultados

incompatibilidad personalización
potencial

Mayor
Conflicto desempeño del
percibido grupo
Intenciones de
Conflicto abierto
manejo de conflictos
•Comportamiento
•Competir
Condiciones de una parte
Colaborar
Antecedentes Reacción de la
Llegar a un arreglo
•Comunicación otra
Evadir
Estructura Menor
Ceder
Variables personales desempeño de
grupo
Conflicto
sentido
DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE MANEJO DE CONFLICTOS

Llegar a un
Egoísta Competir arreglo

Colaborar
Egoísmo

Ceder

Evadir

No Egoísta

Coopera
No coopera Cooperación
 Las intenciones del manejo de
intereses
Tengo mucho K. Thomas
Interés
(EGOISTA)

competir
llegar a
un arreglo
colaborar

No me interesa
(INDIFERENTE) evadir ceder

No me interesa el otro Sí me interesa el otro

 GAMA O GRADOS DE INTENSIDAD DE LOS CONFLICTOS

Conflicto Esfuerzos potentes por destruir al otro

aniquilatorio (Destrucción)
Agresiones físicas (ataque físico)

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales

Cuestionario o críticas a los demás (desafío)

Sin conflictos
Desacuerdos o malos entendidos menores
(Simple mal entendido)
 MANEJO DE CONFLICTOS

Uso de las técnicas de resolución y estimulación para alcanzar

el grado deseado de conflicto.

FORMAS DE RESOLVER LOS CONFLICTOS

● Resolviendo problemas mutuos

● Planteando los verdaderos objetivos vitales
● Por expansión de recursos (si es una causal)
● Por evasión de la otra parte, evitando la confrontación
● Por atenuación dada la existencia de otros intereses comunes
● Por negociación, cediendo las partes
 TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTO
Técnicas para resolver conflictos
Solución de problemas. Junta en persona de las partes en conflicto para
identificar el problema y resolverlo en una discusión franca (reunión cara a
cara).
Metas de orden superior. Fijar una meta común que no se pueda alcanzar
sin la cooperación de las partes en conflicto (búsqueda de metas superiores).
Ampliación de recursos. Cuando un conflicto es causado por escasez de
recursos, ampliarlos puede ser una solución buena para todos (dar
concesiones por las partes).
Evasión. Apartarnos de los conflictos o suprimirlos.
Allanamiento. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se
subrayan los intereses comunes de las partes en conflicto (minimización de
diferencias).
Mandato. La administración recurre a su autoridad formal para resolver el
conflicto y comunica sus deseos a las partes (aplicar el autoritarismo: sino lo
resuelve puede agravarlo).
Modificar la variable humana. Aplicar las técnicas del cambio conductual,
como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los
comportamientos que causan los conflictos.
Modificar las variables estructurales. Cambiar la estructura formal de la
organización y los esquemas de relacionarse de las partes en conflicto
mediante el cambio en el diseño de los puestos, transferencias, creación de
posiciones de coordinación, etc. (generar modificaciones estructurales)
 TÉCNICAS DE ESTIMULACIÓN O AGUDIZACIÓN DE CONFLICTOS

Comunicación. Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para

intensificar los conflictos.
Extremar la comunicación (en sus formas mínima, máxima, amenazante).

Traer gente de fuera. Incorporar en el grupo empleados con

antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de
los miembros actuales.
Incorporar Agitadores.

Reestructurar la organización. Modificar la estructura de los grupos,

alterar reglas y normas, aumentar la interdependencia y hacer otros
cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.
Plantear re-estructuraciones odiosas

Nombrar un abogado del diablo. Designar un crítico deliberado de la

postura de la mayoría de los miembros

Exagerar el comportamiento con declaraciones, acciones y/o reacciones

Suponer Intenciones (agravamiento vía supuestos)

NEGOCIACION
La negociación es algo consustancial al ser humano. Todos los aspectos
de la vida, prácticamente, pasan por algún tipo de negociación. Todos
estos tipos de negociación tienen una cosa en común, precisamente lo
que hace necesaria la negociación: las partes implicadas tienen diferentes
grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Se ven
obligados a negociar porque no tienen el control total de los
acontecimientos.

Actualmente todos asumen el conflicto como un elemento consustancial a

la vida en la Organización. Al directivo de hoy no se le pide que evite el
conflicto, más al contrario se le pide que lo haga constructivo: que
aprenda a manejarlo.
 NEGOCIACION
Muchos entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el
que uno gana y otro pierde, lo que presupone que hay que tratar, desde el principio,
de sacar el mejor partido posible. Visto así, la negociación sólo tiene sentido en forma
de competencia.

Por el contrario, otros están convencidos de que todas las negociaciones deben
llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, se
debe adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.

Ninguno de los dos extremos tiene razón. La correcta elección del estilo negociador
sólo depende de la naturaleza de la negociación de que se trate, y en consecuencia, la
idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella.

Negociar debería ser ante todo, la capacidad de generar acuerdos y alinear

voluntades; no evitar el conflicto, sino abordarlo aunque se tenga que hacerlo frente a
oponentes grandes.; para ello es necesario balancear el poder en la negociación
partiendo de una planificación, acopiar información, analizarla y evaluar posibilidades
considerando la asociación con otros afectados tratando de sumar fuerzas para
negociar en condiciones más igualitarias.

Dependiendo de algunos factores relacionados con el poder situacional a veces no es

posible confrontar, sino evadir, otras acomodarse y por último cooperar o negociar
por compromiso.
 NEGOCIACION

Negociación es un proceso en el que dos o mas partes intercambian

bienes y servicios, tratando de ponerse de acuerdo en ciertos aspectos

Toda negociación es un proceso para llegar a un acuerdo satisfactorio

entre las partes. El resultado de la negociación debe beneficiar a todos.

La negociación puede definirse como un proceso interactivo de solución

de conflictos a través del cual las partes pueden llegar a alcanzar una
posición nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface,
en todo o parte, sus intereses conflictivos. (Viveros, 2003)

Según Cabrera (2003), Negociación, proceso de comunicación entre las

partes que buscan llegar a arreglos mutuamente aceptables sobre
cuestiones que son de preocupación recíproca.
El conflicto minero es un conflicto de relación y de visión. De relación porque son los actores
los que se involucran en relaciones conflictivas, no los objetos o las cosas. Es un conflicto de
visión sobre lo que la minería es, puede y debe ser; esto es, sobre su contribución real y
potencial al bienestar general. La capacitación que se requiere, en consecuencia, debe permitir,
utilizando a la minería como una catapulta, generar capacidades para el desarrollo futuro de
todos los actores: empresas, gobiernos, comunidades, sociedad civil, organizaciones no
gubernamentales y la población en general.
 NEGOCIACION

La negociación consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que

alcanzan una posición aceptable para ambas.

Un proceso de interacción comunicativa en el que dos o más partes intentan

resolver un conflicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión,
descartando la violencia como método de actuación y avanzando hacia un
acercamiento gradual mediante concesiones mutuas (Morley et al, 1977).

Un proceso en el que se toma una decisión conjunta por dos o más partes.
Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas contradictorias,
moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proceso de
realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1986).

Proceso de Comunicación por el que dos o más partes interdependientes

y con intereses diferentes sobre uno o varios temas, tratan de alcanzar un
Acuerdo, aproximándose por medio de concesiones mutuas.

Como se desprende de estas o cualquier otra definición sobre negociación, el

deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición imprescindible
para el desarrollo del proceso de negociación.
CONFLICTO CONCEBIDO COMO ‘PROBLEMA’

Una de las etiquetas más persistentes con relación al conflicto es la de

clasificarlo como un “problema”.

La tendencia, entonces, es considerar al conflicto como un “problema” y,

paradójicamente, eso constituye un problema. El vocablo “problema” no es
sinónimo de conflicto.

La definición de problema es: cosa difícil de explicar, una cuestión o asunto

que involucra duda, incertidumbre o dificultad, una proposición
(matemática: 2x2) que requiere solución y, por último, asunto difícil,
delicado susceptible de varias soluciones. Rompecabezas, acertijo y enigma
son sinónimos de “problema”.

La definición de conflicto, no sólo consigna la incompatibilidad de eventos,

opiniones o actividades, sino enfatiza más bien la contienda, la lucha, el
pleito, la controversia, el choque y la oposición. Los sinónimos del conflicto,
por ende, son oponer, contender, pelear. El antónimo es acuerdo, no
solución. (Cabrera, 2003).
NEGOCIACIONES

Tipos de Relaciones de Negociación

• Ganar-Perder,
• Perder-Ganar,
• Perder-perder,
• Ganar-Ganar

TIPOS DE NEGOCIADORES
• Duro,
• Blando,
• por Principios (dura y suave a la vez)
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Hay dos métodos generales para negociar: negociación

distributiva y negociación integradora.

Negociación distributiva
Negociación con la que se pretende dividir una cantidad fija de
recursos; situación de ganar y perder.

Negociación integradora
Negociación que busca uno o más acuerdos que llevan a una
situación en la que todos ganen.
 NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA O INTEGRADORA

Características Características Características

De la negociación distributivas integradoras

Recursos disponibles Cantidad fija de Cantidad variable de

Recursos para distribuir recursos para distribuir

Principales motivadores Yo gano, tu pierdes Yo gano, tu ganas

Principales intereses opuestos uno al otro Convergentes o

congruentes

Enfoque de la relaciones Corto plazo Largo plazo

PROCESO DEdeNEGOCIACIÓN
El proceso negociación

Preparación y
planeación

Definición de
reglas básicas

Aclaración y
justificación

Negociación y
solución de
problemas

Conclusión e
implantación
PROCESO DE NEGOCIACIÓN

• Preparación y Planeación:
– ¿qué deseamos, cuáles son nuestras metas?,
– El otro ¿qué puede pedir, qué intereses, qué aceptaría?
– ¿Cuáles son escenarios posibles, MAAN?
• Reglas del Juego:
– ¿quiénes, dónde, qué temas, qué tiempo ocupará, qué reglas podrán
esgrimirse?
• Aclaración y Justificación de exigencias
• Regateo y Solución
• Cierre e Implantación

ETAPAS DE NEGOCIACION

El proceso general posee tres grandes fases:

• Análisis (diagnóstico e investigación)
• Planteamiento ( qué debe hacerse, formulación de opciones,
postulación de principios rectores).
• Discusión (negociación, selección de la mejor alternativa u opción,
ejecución de acuerdo)
LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Una buena preparación es el camino más seguro para llegar a una
negociación satisfactoria. Es fundamental para el posterior desarrollo de la
negociación y de ella depende, en gran medida, la consecución de los
objetivos. Se debe definir que es lo que se pretende conseguir y cómo
conseguirlo.

“El que se olvida de prepararse, se prepara para ser olvidado”

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar
ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.

Para alcanzar un acuerdo, el negociador debe prepararse. Tiene que conocer a

fondo el tema ( y sus derivaciones) que se discutirá; poseer un estado de ánimo
sereno (control de nervios y ansiedad); ser adaptativo a nuevos escenarios,
ideas y situaciones; poseer el don de la empatía (acercarse al otro) y estar
seguro de sí mismo y de llegar a los resultados previstos.

Debe conocer todo lo que pueda acerca de su interlocutor, y de la trayectoria,

políticas y estrategias de su empresa.

Organizar la oferta o propuesta de tal manera que genere, a medida que se

expone, un creciente interés. Reservarse, además, algún “as” en la manga para
sorprender e inclinar la balanza a su favor.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
El tema prioritario de la preparación es establecer los objetivos. Dado que
en una negociación no siempre es posible lograr todos los objetivos, es
necesario establecer una serie de prioridades identificando aquellos
objetivos que necesariamente se tienen que conseguir ya que sin ellos sería
preferible no llegar a un acuerdo.

Por tanto, se puede hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que
gustaría (G) conseguirse (planteamiento inicial o de apertura), objetivos
que se pretende (P) conseguir, y objetivos que se tiene (T) que conseguir.

Frente a toda negociación es necesario manejar diferentes hipótesis:

la opción ideal, de máximo beneficio; la hipótesis intermedia que conduce a
un acuerdo aceptable; finalmente, conocer la opción a partir de la cual las
condiciones no son aceptables.

Frente a esta última, posibilidad, es recomendable poseer una alternativa a

un acuerdo negociado, es decir otra opción. (En qué momento me paro de la
mesa de negociaciones y no sigo regateando: la Mejor Alternativa para un
Acuerdo Negociado MAAN que determina el valor mínimo aceptable en una
negociación, es decir el límite)
LA INFORMACIÓN
El establecimiento de objetivos exige un volumen considerable de
información. Parte de esta información que es conocida de antemano son
hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir
durante las primeras etapas de la negociación.

Cuanta más información se pueda recoger sobre la otra parte, tanto mejor
será. También es importante analizar la información que se está dispuesto
a dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo. La experiencia
demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a
comunicarla.

LA ESTRATEGIA
Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la
negociación en la etapa de preparación. Una estrategia no debe ser
excesivamente rígida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos
en el curso de la negociación.
REPARTO DE ROLES / TAREAS.
El número de tareas a realizar durante la negociación es amplio y
difícil de asumir por una persona. Por tanto, cuanto mayor es la
importancia de la negociación es más frecuente constituir un grupo
de personas, por lo que es importante repartir las tareas entre los
miembros del equipo negociador (“dirección”, “síntesis” y
“observación”).

ACTUACION
Existe un Modelo conocido como “de Harvard”, que estudia como actuar
ante una negociación.
• Intereses: descubrir qué desean realmente las partes
(lo que está detrás de las posiciones en conflicto)
• Generar Opciones: descubrir valor agregado
• Alternativas:
Considerar el MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado), que
procura evitar llegar a cualquier mal acuerdo
• Lograr Legitimidad: objetividad e independencia
• Usar la Comunicación: evitar malas interpretaciones
• Generar relaciones y su necesidad de mantenerlas
• Sellar con un compromiso, sí existe claridad operativa, suficiencia en
el acuerdo logrado, y realismo
 Negociaciones con participación de terceros
Los involucrados en conflictos llegan a un punto muerto y no consiguen
resolver sus diferencias en las negociaciones directas. En tales casos,
acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solución. Este
tercero cumple cuatro funciones básicas: mediador, arbitro, conciliador
y consultor.

Mediador
Tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos,
persuasión y sugerencias de alternativas.

Arbitro
Tercero en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo .

Conciliador MAPAN o MAAN

Tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación Mejor alternativa
informal entre el negociador y el oponente. para un acuerdo
negociado:
Consultor valor mínimo
Tercero imparcial con destrezas de manejo de aceptable para
un individuo en
conflictos que trata de facilitar la solución creativa de la negociación
un problema mediante la comunicación y el análisis. de un acuerdo.
TEMAS A TENER PRESENTE EN
LAS NEGOCIACIONES
UN BUEN RESULTADO
¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas
partes? No hay ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen
unos indicadores a tener en cuenta. La razón para negociar es obtener algo
mejor de lo que se obtendría sin negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado
– MAAN.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.

BUENA NEGOCIACIÓN, SÍ:

• Es mejor que el MAAN
• Satisface Intereses propios, de los otros y terceros
• Es la mejor de varias opciones
• Su resultado se percibe legítimo
• Los compromisos son claros y operativos
• La comunicación es efectiva
• Ayuda a mejorar las relaciones de trabajo
PASOS DE UNA NEGOCIACIÓN

1. Sepa qué desea el otro

2. Considere ese punto de vista,
3. Establecer su Estrategia
4. Elija ambientes
5. Evite la confrontación
6. Compruebe supuestos
7. Identifique las cuestiones claves
8. No se centre en oferta inicial
9 . Diríjase a las necesidades del otro
10. Sea paciente y persistente. No pierda la calma, excepto...
11. Consiga un acuerdo donde todos ganen
CARACTERÍSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Ser un buen oyente.
OCHO ERRORES FATALES
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión
en conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que
será necesaria para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la
negociación teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que
cuanto más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y
no la dominación, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará
conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender
un punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la
negociación. Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
COMUNICACION

Actualmente, se considera la Neuro-Lingüística en las negociaciones para

analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de la comunicación
y las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que se quiere decir.

En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos que

pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
● El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental
durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de
lo que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una
situación muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por
tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con
permanecer callado.
● No mostrar reacciones ante lo que el otro dice. Un buen negociador NO
reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere
decir que somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede
emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan
por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar
negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento.
● Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere
decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la
otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.
LAS CLAVES
1.- No poner de por medio las propias emociones; el enojo hace que perdamos
objetividad (“salir al balcón” es lo mejor).
2.- Ponerse en lugar del otro; eso se logra a través de la escucha activa. No negociar
en base a posturas porque ahí no podemos ceder; los que tenemos que tener en
cuenta son los intereses o necesidades, éstos nos proporcionarán la base para
una buena negociación.
3.- Prepararse muy bien antes de ir a negociar.
4.- Tener en cuenta a qué tipo de pensador tenemos al frente y qué tipo de persona
es para saber cómo tratarla (no es lo mismo tratar una persona hostil que una
afectiva, o un pensador visual que uno auditivo o kinestésico-leguaje de gestos).
5.- Saber cuando es el momento apropiado para cambiar nuestro enfoque. Tener una
MAAN, esto es una mejor alternativa al acuerdo negociado; esto implica que
tengo la posibilidad de conseguir lo que necesito de otro modo; la MAAN es un
buen indicador de cuándo debemos de levantarnos de la mesa de negociación sin
sentirnos frustrados. En definitiva: ya no necesitamos del otro porque tenemos
otra persona que puede satisfacer nuestras necesidades.
6.- Parafrasear, preguntar, aclarar durante diálogo es una buena estrategia; nos
brinda información y la otra persona se siente tenida en cuenta.
7.- No adelantar la respuesta; esperar para hablar; no hablar del otro; hablemos de
nosotros mismos.
8.- Compartamos situaciones similares a las de nuestro interlocutor; esto genera
confianza en la otra persona. Ir a negociar “en grande”; estar seguros de que
podemos lograr lo que queremos o algo mejor si cambian alguna circunstancias.
9.- Tener un puente de oro, es decir , hacer que la propuesta parta del otro.
10.- Escuchar, escuchar, escuchar; la generación de empatía es esencial.