UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE COMPUTACIÓN Y SISTEMAS

“IMPACTO DE IMPLEMENTAR UNA PMO EN LA CORPORACION AGROLATINA

SAC”

TRABAJO ACADÉMICO

PRESENTADO POR

CHACALIAZA TASAYCO JERSSON NICANOR

NEYRA VILLALOBOS REYNALDO FRANCIS
SANDOVAL REYES HÉCTOR MARTÍN

CURSO DE TITULACIÓN 2019 - I

ASIGNATURA: GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS

DE INF. Y SISTEMAS INF.

DOCENTE: Luis Campero Enríquez

SEDE/FILIAL DE ESTUDIOS: ICA

ICA – PERÚ

2019

1
 AGRADECIMIENTOS

El siguiente trabajo académico fue realizado bajo la supervisión del ing. CIP Luis Campero

Enríquez, a quien queremos expresar nuestro agradecimiento por hacer posible la realización de

este trabajo, por su paciencia y buena disposición que presentó para la culminación exitosa de los

objetivos.

Agradecimiento también a nuestros padres que siempre están cuando lo necesitamos,

brindándonos su apoyo en todo momento. El logro también es de ellos.

Gracias a Dios por todas las oportunidades brindadas, y el soporte que nos brinda en los

momentos difíciles.

Por ultimo queremos agradecer a todas las personas, amigos que nos animaron en este largo

camino, soportando y comprendiendo la estoica paciencia, dedicación que requiere la formación

del carácter profesional.

2
En primer lugar, a Dios, por habernos dado la vida y permitirnos

haber llegado hasta este momento tan importante de nuestra

formación profesional. A nuestros padres por ser el pilar mas

importante y por demostrarnos siempre su cariño y apoyo

incondicional sin importar las diferencias de opiniones. A nuestros

amigos que convirtieron este largo camino en uno lleno de recuerdos

y lecciones aprendidas, con ellos todo fue mejor.

3
 RESUMEN

En este trabajo se cita la metodología propuesta para la implementación de una oficina PMO y

los beneficios que se derivan de ellos, con el objetivo de normalizar las mejores prácticas de

proyectos con base en metodologías reconocidas a nivel mundial y difundir de manera eficiente

las lecciones aprendidas en los diferentes proyectos implementados por Corporación Agrolatina

Palabras Clave:

 Oficina de Gestión de Proyectos

 Metodología

 PMO

 Alcance PMO

4
INDICE
1. CAPÍTULO ............................................................................................................................. 6

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y/O CASO ............................................................ 6

PROBLEMA .................................................................................................................... 8

JUSTIFICACIÓN............................................................................................................. 8

2. CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 9

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 9

DEFINICIÓN DE CONCEPTOS .................................................................................. 18

2.2.1. DEFINICIÓN DE PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE) ................. Error!

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2.2.2. BENEFICIOS DE UNA PMO. ............................................................................... 10

2.2.3. TIPOS DE PMO ..................................................................................................... 12

2.2.4. CICLO DE VIDA DE UNA PMO.......................................................................... 14

3. CAPÍTULO III ...................................................................................................................... 20

ANÁLISIS ...................................................................................................................... 20

PROPUESTA DE SOLUCIÓN ..................................................................................... 22

5
 1. CAPÍTULO

1.2 Descripción de la Empresa y/o caso

La corporación Agrolatina es una empresa con capitales 100% peruano, ubicada en el sur

de Perú lugar donde las tierras poseen una exquisita riqueza que pocos lugares poseen.

Dedicados a la actividad agroindustrial, a través del cultivo, empaque, y exportación de

productos frescos como la uva, melón, granada y paprika. Cuenta con infraestructura de primer

nivel y con personal altamente calificado, lo que permite que los productos lleguen a su destino

en perfectas condiciones de higiene y seguridad, dando así calidad, confianza y seguridad a

nuestros clientes. CORPORACION AGROLATINA es sinónimo de experiencia, calidad, buen

servicio y garantía.

 Misión

Somos una compañía dedicada al cultivo, empaque y exportación de frutas y

vegetales frescos de primera calidad. Nuestro compromiso es trabajar por el desarrollo de

cultivos seguros, colaborando en todo sentido con nuestros trabajadores, así como con el

medio ambiente y el entorno social. Estamos comprometidos con cumplir todos los

requerimientos y regulaciones legales y de seguridad para brindar productos de primera y

satisfacer las necesidades de nuestros clientes en todos sus niveles.

 Visión

Buscamos ser la compañía líder en el negocio de la exportación agrícola de frutas

y verduras de Perú hacia el mundo, promoviendo nuestra compañía como una

organización de clase internacional que cumple con todas las necesidades y requisitos de

6
 todos nuestros clientes y que incorpora valores para una organización moderna, dedicada

y eficiente.

Cuentan un sistema integrado de gestión en el cual se puede apreciar en el siguiente gráfico en el

que muestra la integración de la calidad, seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, control

y seguridad física.

Gráfico 1: Sistema Integrado de Gestión

Fuente: http://www.corpagrolatina.com

7
 Problema

La capacidad para tomar decisiones con rapidez, basadas en un adecuado conocimiento de la

información que se recopila de todas las áreas del negocio, ha pasado a convertirse en una

ventaja competitiva. Esta información es la base fundamental para la toma de decisiones

gerenciales y lograr conseguir posicionarse en el mercado. Lo que se traduce en la

implementación de proyectos de Inteligencia de Negocios, en las empresas, capaces de solventar

lo antes mencionado. Se ha evidenciado una mala asignación de recursos, multas, retrasos en el

cumplimiento del cronograma de actividades a consecuencia de no poseer una metodología de

seguimiento adecuada para la administración de proyectos. Adicional a esto, la Inteligencia de

Negocios posee un esquema particular de desarrollo, por lo cual el enfoque administrativo de

este tipo de proyectos es diferente y se requiere garantizar resultados positivos mediante el uso

de buenas prácticas en la gestión de proyectos.

En general, no se cuenta con una metodología de proyectos dentro de la organización, además,

carece de parámetros y requisitos en las fases de formulación, evaluación y gestión de proyectos,

haciendo más complejo la ejecución de cada proyecto.

Justificación

Los proyectos dentro de una empresa son medios necesarios para generar

crecimiento e incremento de la producción del crudo en la organización. La

implementación de las buenas prácticas en gestión de proyectos requiere el

reconocimiento de la disciplina como algo que demanda de quien la ejerce, habilidades,

actitudes y comportamientos específicos. El uso de herramientas de planeamiento y

gestión en los proyectos ha crecido y se ha incrementado la demanda por un método

8
 sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de gestión de

proyectos en el seno de las organizaciones. La necesidad de un gerenciamiento eficaz, la

multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos

son aspectos que justifican la creación de una estructura organizacional dedicada a la

aplicación de los conceptos de gerencia de proyectos, y al desarrollo de procesos y

metodologías en el tema. Esta estructura es conocida como Oficina de Administración de

Proyectos ó PMO, por sus siglas en inglés. La implementación de una PMO en la

empresa Corporación Agrolatina, permitiría introducir mejoras continuas y sustanciales

en todo el ámbito de gestión de proyectos, o sea en el inicio, planificación, ejecución y

control, y cierre de los proyectos de la empresa.

En conclucion la implementación de un PMO dentro de una organización ofrecerá un

Mayor de la situación actual para la gestión y ejecución de proyectos para su posterior

Implementación minimizando los fracasos de los mismos.

CAPÍTULO II

2.1 Marco Teórico

La gerencia de proyectos como disciplina ha evolucionado en los últimos años, en

Sus inicios los proyectos eran gestionados de forma empírica, intuitiva y

Tradicionalmente, o sea, para cada proyecto era designado un administrador que

Tuviera experiencia técnica precisa en determinada área. Sin embargo, se

Desarrollaron las PMO en reconocimiento a los pobres antecedentes que muchas

Organizaciones han demostrado en la gerencia de sus proyectos.

9
 2.1.2 Definición de una PMO

PMO son las siglas en inglés de Project Management Office. En español se la conoce como OGP

u Oficina de Gestión de Proyectos. Una Oficina de Gestión de Proyectos es una unidad que asiste

a los gestores de proyectos a través de la organización para implementar los principios, métodos,

herramientas y técnicas de la gestión de proyectos. En la mayoría de sus formas, la Oficina de

Gestión de Proyectos tiene función de soporte y no es responsable de la ejecución de los

proyectos. Su objetivo principal es proveer de prácticas efectivas y eficientes en gestión de

proyectos en toda la organización El PMBOOK, 4ta. Edición la define como “una entidad en la

organización que tiene varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y

coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción” Se puede entender que

una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad o departamento de la organización que

se encarga de centralizar y supervisar la dirección de proyectos o programas.

La PMO pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos

y sub-proyectos vinculados con los objetivos de negocio. La PMO trabaja en estandarizar y

economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos.

La PMO es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de gestión y

ejecución de proyectos.

2.1.3 BENEFICIOS DE UNA PMO.

De acuerdo a lo señalado por Pinto (2013), las PMO ofrecen enormes ventajas tales

como: introducir mejoras en el gobierno corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y

control organizando los proyectos en un portafolio priorizado; Monitorización y Análisis.

10
Optimizar la estructura organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles

y responsabilidades de forma balanceada; y finalmente, establece mejoras en la

Medición y seguimiento de proyectos, gracias al manejo de las herramientas

Adecuadas para definir metas y evaluar objetivamente el desempeño de los

Proyecto
alimenta de normas, estándares y buenas prácticas, lecciones aprendidas, cultura

de los proyectos y formación en gestión de proyectos, con estos insumos la PMO está

preparada para recibir las necesidades puntuales de la organización. Una vez recibida las

necesidades del negocio, la PMO elabora programación, planificación y estimación de

costos del proyecto, y le realiza seguimiento y control midiendo costo, alcance y tiempo,

con el objetivo de asegurar el cumplimiento de la necesidad del negocio sin desperdiciar

la sostenibilidad ni la rentabilidad de la organización.

2.1.4 Objetivos de la PMO

Entre objetivos relevantes de una PMO están:

 Reducir fallas de los proyectos

 Reducir gastos innecesarios en los proyectos

 Completar proyectos en el tiempo planificado

 Estandarizar procesos, metodologías, mejores prácticas y nomenclatura en la

dirección de proyectos

11
 2.1.5 TIPOS DE PMO

Las PMO’s pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo a la

dirección de proyectos en lo concerniente a capacitación, estandarización de políticas y

procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directa para lograr los objetivos del

proyecto. Se puede delegar a la PMO la autoridad para tomar decisiones claves durante la etapa

de inicio en cada proyecto. También puede estar autorizada para hacer recomendaciones o

concluir proyectos. Además, la PMO puede participar en la selección, dirección y reubicación

del personal compartido de los proyectos. (Casey & Peck, February 2001) Proponen tres

modelos fundamentales de PMO:

Estación meteorológica: Recopila y reporta información del avance de los proyectos. Este tipo

de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como

una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos las condiciones del tiempo, la

dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce el mismo avión, tampoco influencia en

el vuelo, su misión es solo informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los

gerentes de proyectos y a sus clientes como y que hacer. Responde a preguntas tales como:

¿Cómo está nuestro proyecto?, ¿Cómo va el presupuesto?, ¿Cuáles son los riesgos?

Este tipo de PMO también puede ser responsable por mantener una base de datos con

documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.

Torre de control: Desarrolla y mejora estándares, métodos y procesos. Este tipo de PMO ejerce

un poco más de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida

12
de éstos. Incluso estandariza políticas y procedimientos para gobernar la planificación, ejecución

y gerencia de proyectos.

Esta PMO direcciona a los gerentes de proyectos de manera que cada gerente maneja su avión y

tiene la responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control,

particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así los pilotos prestan mucha atención a la

torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control

establece la metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgos, definición de

roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y

herramientas. También es responsable por la consulta interna, en el sentido de garantizar que la

metodología será seguida y por la constante mejora en los proceso.

Comandante de escuadrón: Corresponde con un inventario de recursos disponibles a los jefes y

gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. Indica a todos los Gerentes de Proyectos/

Pilotos cuando abordar y cuando despegar. Una vez en el aire, los pilotos vuelan en estricta

formación bajo la precisa supervisión del comandante, quien reporta sobre la efectividad de cada

piloto y suspenden a quienes no dan la talla de mando. De la misma manera, reparte combustible

y municiones basándose en un esquema de prioridades complejos. Estos comandantes son

generalmente empleados de la misma organización o consultores externos. La utilización de este

tipo de PMO enfrenta a la organización a dos problemas:

 Los proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de línea se ven inmersos en

múltiples proyectos adicionales a sus funciones diarias.

 La distribución o asignación de recursos y la asignación de las prioridades se encuentra fuera

de control. 46 La organización trata de solucionar este problema incorporando consultores

13
externos, con la misión de arreglar ese desorden y ayudar al desarrollo continuo de los gerentes

de proyectos de la misma institución. Cuando se establece una PMO en una institución, es

sumamente importante esta información, pues la empresa debe seleccionar el tipo de PMO y las

actividades que cumplirá la Oficina de Proyectos. El proceso de puesta en marcha de una oficina

de proyectos debe definir el modelo de la misma:

 Fuerte: En este modelo la organización PMO opera como una organización central de

administración de los proyectos. Este tipo de modelos maneja la cartera de proyectos a su interior

y los gerentes de proyectos dependen del administrador de la oficina.

 Consultivo: En este modelo la oficina de proyectos entrega capacitación, acompañamiento,

coaching 2 y mentoring3 a los gerentes de proyecto de las diferentes unidades de negocio de la

organización. La ventaja de este modelo es, que es menos invasivo en la organización.

 Mixto: En el cual la PMO toma control de algunos proyectos (problemas críticos u otros

criterios) y los restantes quedan en las unidades de negocio utilizando un modelo más consultivo

2.1.6 CICLO DE VIDA DE UNA PMO

Para que la implementación de una PMO sea exitosa se debe considerar que esta

también cuenta con un ciclo de vida de cuatro pasos que se definen como lo muestra el

Gráfico 4 de acuerdo al Project Management Office in International Organizations

14
 2.1.7 METODOLOGÍA PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

Los estudios en empresas y la bibliografía consultada de los modelos y funciones que

la PMO puede asumir, dependiendo de la etapa de evolución de la disciplina en la

empresa, del tipo de estructura de la organización (Funcional, Matricial P M O

Estrategia Empresa Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto D Medición Avance

Estrategias Proyecto EMPRESA “A” EMPRESA “B” PROCESO INTEGRACIÓN

INTEGRACIÓN EQUIPO PROYECTOS INTEGRACIÓN TECNOLOGICA

INTEGRACIÓN PMO P M O Estrategia Empresa Proyecto A Proyecto B Proyecto C

Proyecto D Medición Avance Estrategias Proyecto EMPRESA “A” EMPRESA “B”

PROCESO INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN EQUIPO PROYECTOS

INTEGRACIÓN TECNOLOGICA INTEGRACIÓN PMO funcional, Por Proyectos

Puras), entre otros factores. Hay desde PMO que tienen la función única de informar

el desempeño de los proyectos hasta aquellos que participan de la definición de las

estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área.

La PMO puede tener solo foco en poco que ver en los procesos internos

15
(planificación, gestión de personas, ejecución, control de cambios, etc), pero también

puede responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente,

comunicación con los stakeholders, etc.). (Casey & Perck., 2001) parten del supuesto

de que no existe un único tipo de PMO que atienda a todas las necesidades y que se

deba evitar un modelo patrón que pude acabar operando como cualquier otro

departamento funcional. Diferentes tipos de PMO resuelven diferentes problemas.

Para escoger el modelo adecuado se debe tomar en cuenta el nivel de madurez de la

gestión de proyectos en la organización. Utilizando el modelo podemos hablar de tres

tipos de PMO.

2.1.8 PROCESO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT

En menos de lo que pensamos, todas las organizaciones desarrollarán algún

Grado en la gestión de proyectos. La madurez debe aparecer en un área funcional,

como sistema de información, en una misma dirección, o simplemente en una

división de la empresa. La madurez debe aparecer en el camino en el cual los planes

16
de la empresa se esfuerzan, el comportamiento humano, o simples informes sobre las

prácticas de proyectos. Madurez rápida es esporádicamente la mejor. Algunas

compañías requieren meses, años e incluso algunas décadas para conseguir un primer

nivel de madurez. Como bien, la organización percibe la necesidad para la gestión de

proyectos que a menudos define la velocidad con la cual ocurrirá el cambio. Debemos

estar seguros que el Project Management hoy en día es bastante diferente que hace 40

años, desde el nacimiento del Project Management en los campos aeroespacial,

defensa, construcción y recientemente, una nueva expresión ha parecido a escena el

“Project Management Moderno” (MPM). El Project Management Moderno será

usado para diferenciarlo que debemos hacer ahora de lo que no hicimos hace cuarenta

años anteriores.

17
 2.2 Definición de conceptos

2.2.1 Proyecto

El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto, como el

conjunto de las actividades que desarrolla una persona o entidad para alcanzar un

determinado objetivo. De acuerdo a la definición del PMI, “Un proyecto es un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único”. Al combinar estos

conceptos, se puede indicar que un proyecto es un conjunto de actividades

interrelacionadas y coordinadas para alcanzar objetivos específicos, dentro de los límites

de un presupuesto, calidad establecida y tiempo previamente definido.

2.2.2 Programa

Es un grupo de proyectos relacionados orientados a cubrir necesidades específicas del

negocio.

2.2.3 Sponsor (Patrocinador)

Individuo o grupo dentro o fuera de la organización ejecutora del proyecto que provee los

recursos financieros para el proyecto. Éstos pueden ser en dinero o en especie (gente,

material, etc.).

2.2.4 Stakeholders (Interesados del Proyecto)

Individuos u organizaciones que están involucrados activamente en el proyecto,

donde sus intereses se pueden ver afectados positiva o negativamente por el

resultado de la ejecución del proyecto o la terminación del mismo. Son

stakeholders claves en cualquier proyecto los siguientes: -El gerente del proyecto

-El cliente -La organización ejecutora -Los miembros del equipo del proyecto -El

sponsor

18
2.2.5 Constraints (restricciones)
Son factores aplicables que afectan el desempeño del proyecto y programación de una

actividad. Ejemplo: un presupuesto limitado, una fecha específica de entrega parcial o

total.

2.2.6 Efecto “halo”

Es el hecho de mover gente a los cargos de gerencia de proyectos, porque son buenos en

el campo técnico.

2.2.7 WBS –Work Breakdown Structure (Estructura Detallada de Trabajo)

Conocida como estructura de trabajo detallada o estructura de descomposición o desglose

del trabajo. Es la base de toda la planeación, definiendo los entregables del proyecto. Los

entregables pueden ser etapas o procesos del proyecto (plan del proyecto, documentación

de diseño, etc.) o partes del producto final (pantallas, documentación, ventanas, etc.) El

WBS también permite:

 La identificación de los requerimientos de los recursos (skills - habilidades)

 Estimativos de horas/hombre (tiempo)

 Costos fijos estimados

2.2.8 Triple Restricción de la administración de Proyectos

Según (Kerzner, 2009) “Los preceptos básicos de la administración de proyectos están

representados por el triángulo del proyecto”

19
 Tiempo: Es el tiempo requerido para completar el proyecto

Costo: Es el presupuesto del proyecto que se basa en el costo de los recursos: personas,

equipamiento y materiales necesarios para realizar las tareas.

Alcance: Los objetivos y tareas del proyecto, así como el trabajo necesario para

completarlo

3 CAPÍTULO III

3.2 Análisis

Esto deberá alinearse con un de plan de acción que permita asegurar un nivel de madurez

superior, para lo cual la implementación de una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una

alternativa que permitirá dotar a la empresa de una unidad funcional responsable dedicada a

implementar y mejorar el proceso de administración de proyectos que directamente o

indirectamente son medio para alcanzar los objetivos del plan estratégico de la organización

Además, se encontraron los siguientes aspectos por mejorar:

 Carencia de metodologías definidas para el manejo de proyectos, en cuanto a

herramientas, manuales de funciones y procedimientos dirigidas a planes de gestión de

20
 riesgos, control y seguimiento, etc., siendo una importante causa para la ineficiencia y

variabilidad en cada una las etapas de los proyectos. Adicionalmente, los líderes de área

manifiestan que esta ausencia se evidencia cuando los resultados son más importantes que

los procedimientos, pues se busca lograr un objetivo sin analizar el camino por recorrer, lo

cual conlleva a la duplicidad de tareas y baja productividad.

 La organización no cuenta con estrategia para retener el conocimiento que se genera en la

gestión de proyectos. Lo que repercute en la falta de incorporación de las lecciones

aprendidas en la planeación de los proyectos futuros.

 No se hace una programación del recurso humano que interviene en los proyectos, ni se

evalúa la carga de trabajo ya asignado, lo anterior es resultado de trabajar en actividades y

en responder a los imprevistos que surjan en el diario vivir.

 Análisis De Fortalezas Y Debilidades

FORTALEZAS
Ambiente laboral positivo
Proactividad en la gestión
La calidad de servicio que se ofrece es
reconocido nacionalmente
Personal Competitivo
Desempeño ágil y acertado de los sistemas de
información
Trabajo en equipo
DEBILIDADES
Falta de coordinación en la gestión de
proyectos
Desorden en la asignación de equipos,
hardware y áreas de trabajo
Carente gestión del riesgo
Recurso humano que requiere de un plan
carrera
Recurso humano mal utilizado o mal asignado
en las áreas de trabajo
No hay sinergia e entre las áreas a la hora de
gestionar los riesgos

21
 Acorde a las necesidades de la organización y con base en el diagnóstico

realizado, se avala desde la alta gerencia la propuesta de implementación de la PMO

en Corporacion Agrolatina, que requiere un plan de trabajo en el corto, mediano y

largo plazo para alcanzar el tipo de estructura de “Control”, y que se estructura en los

próximos capítulos.

3.3 Propuesta de solución

 PROPUESTA DEL MODELO DE PMO PARA CORPORACION AGROLATINA

Teniendo en cuenta el análisis del estado actual de la organización en materia de

Gestión de proyectos, el presente capítulo plantea la caracterización de la oficina

de proyectos frente a las necesidades y elementos con oportunidad de mejora que

requiere la compañía.

PMO CHARTER

En esta fase se plantea el marco estratégico (misión, visión, y objetivos), y la

caracterización que debería tener la PMO para CORPORACION AGROLATINA,

según las expectativas y necesidades de la organización. Este documento será el

que valide la constitución de la PMO y será como un análogo de lo que se

considera “Project Charter”, donde se autoriza formalmente el proyecto de

implementación de la PMO y documenta el marco de requisitos iniciales que

satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.

PLAN DE TRABAJO

22
 Este entregable, corresponde al documento con las consideraciones estratégicas

de la implementación del modelo propuesto, y al mapa de ruta que se expondrá en

el siguiente capítulo

 Se requiere priorizar las acciones buscando cerrar las brechas identificadas en el

diagnóstico inicial frente al nivel de madurez objetivo.

 Estas acciones deben estar alineadas a los procesos, procedimientos, cultura

organizacional y herramientas de trabajo.

 Se deberá contemplar hitos a lo largo del mapa de ruta y mediciones puntuales

del nivel de madurez bajo el marco del OPM3.

 IDENTIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS
Como parte de la propuesta del modelo de PMO es necesario identificar las

expectativas del público estratégico (jefes de área y la dirección ejecutiva). A

nivel gerencial, la percepción de los clientes internos cuenta con dos compontes:

COMPONENTE DESCRIPCION

Agilidad en la ejecución de proyectos de manera que la

adopción de capacidades sea oportuna y genere ventaja
competitiva.
Unidad que debe apoyar a líneas de negocio de manera
transversal en gestión de proyectos.
Disponibilidad de recursos para el acompañamiento de
Enfoque PMO expertos
Generación de estándares aplicables a proyectos en
cuando a herramientas y procedimientos

23
 Se proyecte en mejora continua de los procesos de
gerencia de proyectos y portafolio hasta convertirse en
una línea de negocios
Sea un área de apoyo a las necesidades puntuales en la
aplicación de metodologías existentes de proyectos.
Seccional pionera en la gestión de proyectos para el
sector empresarial
Interacción del Aseguramiento técnico y de calidad en los proyectos
Negocio Se realice un primer piloto de la aplicación de estándares
técnicos en un proyecto
Se otorgue autoridad al jefe del área para la gestión de
recursos a la PMO

 MARCO ESTRATÉGICO DE LA PMO

Teniendo en cuenta la revisión bibliográfica se identifica la necesidad de

establecer una ruta para el marco estratégico de la PMO, sin embargo, se debe

tener en cuenta que debido a la naturaleza de la organización ya cuenta con una

estrategia corporativa y como seccional define su propio alcance. De manera que

queda planteada la propuesta para que sea evaluado si es pertinente adoptarlo.

 MISIÓN DE LA PMO

Suministrar servicios para la gerencia de proyectos de desarrollo

empresarial, con a fin de contribuir con la excelencia en calidad, productividad y

administración de los mismos, bajo lineamientos del PMI®.

 VISIÓN DE LA PMO

En el 2021 la PMO de la Corporación Agrolatina habrá integrado sus

24
 Procesos a los lineamientos del PMI en cuanto a gestión de proyectos, a fin

de promover el desarrollo empresarial de sus afiliados.

 VALORES

Los valores que regirán el equipo de trabajo de la PMO y los

coordinadores de Proyectos a su cargo son:

 Trabajo en Equipo

 Liderazgo

 Creatividad

 Actitud de servicio

 Excelencia

 OBJETIVOS DE LA PMO

El modelo de PMO propuesto tiene los siguientes objetivos:

OBJETIVO GENERAL:

Estandarizar, medir, controlar y mejorar la práctica de gerencia de

proyectos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Desarrollar buenas prácticas en las áreas que prestan servicios en cuanto a

gerencia de proyectos al interior de la organización.

 Brindar el soporte continuo al ciclo de vida de los proyectos.

CAPÍTULO IV:

25
 4.1 Conclusiones

 La PMO contribuirá a mejorar la entrega de proyectos en el

Tiempo esperado.

 El uso de nuevas tendencias en el ámbito de proyectos puede hacer la diferencia en el

éxito general priorizando los proyectos claves.

 La dirección de proyectos hace que la planeación estratégica sea integral y que

establezca relación entre portafolios y programas, a su vez que estos ejerzan impacto

en la misión y visión de la misma.

 La PMO debe facilitar y no complicar las acciones de los gerentes de proyectos

 La PMO es válida para cualquier entidad que quiera mejorar la dirección de proyectos

 la PMO cuenta con los procesos, lineamientos, metodologías entre otros que permiten

evaluar y estandarizar los proyectos

Bibliografía

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http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2016/164762.pdf
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26
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http://repository.poligran.edu.co/bitstream/handle/10823/987/Documento.pdf?sequence=1
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https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/2349/PYT%20Informe%20Final%20P
MO%20Olympic%20v1.pdf?sequence=1

Anexos

27