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GUÍA DE GESTIÓN DE LA

DIRECCIÓN DE CAMBIO

2011
TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN _______________________________________________________________ 4

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE CAMBIO? ______________________________________________________ 4

El cambio comienza con una visión _______________________________________________________ 5

Características de una visión efectiva: ________________________________________________ 5

¿Qué hay de una estrategia? ____________________________________________________________ 6

OBSTÁCULOS COMUNES PARA CAMBIAR _______________________________________________ 6

RESUMEN DE rol del líder para gestionar el cambio __________________________ 7

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio? ________________________________________________ 7

Ocho errores comunes al cambio organizativo esfuerzos y sus consecuencias __________ 7

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PARA EL CAMBIO _______________________________________ 8

¿DONDE EMPEZAR? ____________________________________________________________ 9

CAMBIO DE MODELO DE GESTIÓN _________________________________________________ 10

Ocho pasos para un cambio efectivo MANGEMENT _________________________________ 11

Paso uno: Aumentar Urgencia _______________________________________________________ 11

Paso dos: Construir el Equipo de Orientación __________________________________________________ 11

Tercer paso: Obtener la visión correcta ____________________________________________________ 12

Paso cuatro: Comunicar para Comprar-En _________________________________________________ 12

Paso cinco: Potenciar la acción _________________________________________________________ 13

Sexto paso: Crear corto -TERM gana _________________________________________________ 13

Paso siete: no pares __________________________________________________________ 14

Paso ocho: Hacer el Cambio Palo _____________________________________________________ 14

ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN ___________________________________________________ 15

1. La construcción de una estrategia ___________________________________________________________ 15

2. Contribución de los interesados ​clave en los esfuerzos de comunicaciones ____________________________ dieciséis

3. Determinación de contenido de mensajes _________________________________________________ dieciséis

4. La mayoría de la identificación de canales de comunicación efectivos ______________________________ dieciséis

Ventajas y desventajas de Canales de Comunicación __________________________ 17

5. Asegurar el seguimiento __________________________________________________________ 17

GESTIÓN DE LAS EMOCIONES EN CAMBIO ___________________________________________ 18

2
Bridges tres fases de transiciones _______________________________________________ 18

Fase 1: Poner fin, Perder, Letting Go ________________________________________________ 19

Fase 2: La zona neutral ________________________________________________________ 19

Fase 3: El Nuevo Comienzo ______________________________________________________ 20

Consejos adicionales a la Resistencia Dirigiéndose ____________________________________________ 20

¿QUÉ ES SU PREFERENCIA DE PERSONALIDAD? _______________________________________ 21

CONSEJOS FINALES Y CONSEJOS: ________________________________________________________ 21

RECURSOS ADICIONALES ______________________________________________________ 22

Libros: ___________________________________________________________________________ 22 Artículos:

__________________________________________________________________________ 22 sitios web:

________________________________________________________________________ 22

INFORMACIÓN DEL CONTACTO _______________________________________________________ 22

DIRECTRICES equipo de la Carta / LISTA DE VERIFICACIÓN _________________________________________ 23

CAMBIO DE EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN PLANTILLA __________________________________ 24

PLANTILLA comunicaciones, tales stragegy _________________________________________ 25

COMUNICACIONES Consejos: _______________________________________________________ 26

LISTA DE CONTROL DEL GESTOR DE COMUNICACIÓN DE CAMBIO _____________________________ 27

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“Por definición, el progreso significa cambio. Esto no siempre es cómodo. Se puede desafiar nuestras suposiciones, y la
forma en que se utilizan para hacer y de ver las cosas. Nos pide tener fe en la imagen más grande, los resultados finales, y
entre sí. Necesitamos energía para tratar con él, y
punto de vista, ya veces sólo un sentido del humor”.

Sheldon Levy, Boletín del Presidente de la Comunidad de Ryerson, primavera de 2007

INTRODUCCIÓN

El propósito de esta guía es proporcionar un marco de los conceptos y teorías de la gestión del cambio y consejos /
herramientas sobre cómo se puede llevar una iniciativa de cambio organizacional exitoso y gratificante. La guía se centra
en dos corrientes; el “proceso” o modelo de cambio, y la “transición” o impacto emocional al embarcarse en un esfuerzo
de cambio.

Como líderes de cambio que tiene un papel fundamental que desempeñar para asegurar que el esfuerzo de cambio es exitoso. En Ryerson, el

departamento de Recursos Humanos puede proporcionar orientación y apoyo a usted y su equipo en la comprensión del proceso de cambio.

Nuestra Unidad de organización y de los empleados de la eficacia (OEE) puede proporcionar las herramientas de diagnóstico, programas,

consulta y asesoramiento que usted necesita.

Para obtener más información acerca de nuestros programas, herramientas y recursos, póngase en contacto con nosotros al 416-9795000 ext 6248.

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE CAMBIO?

Definición:

La gestión del cambio es una enfoque estructurado a la transición de los individuos, equipos y organizaciones de un estado
actual a un estado futuro deseado, para cumplir o implementar una visión y estrategia. Es un proceso de organización
destinado a capacitar a los empleados a aceptar y abrazar los cambios en su entorno actual. Hay varias corrientes de
pensamiento diferentes que han dado forma a la práctica de la gestión del cambio.

Gestión del cambio:

Como un proceso sistemático

La gestión del cambio es el proceso formal para el cambio organizacional, incluyendo un enfoque sistemático y
aplicación del conocimiento. La gestión del cambio significa definir y adoptar estrategias corporativas, estructuras,
procedimientos y tecnologías para hacer frente al cambio derivada de las condiciones internas y externas.

- Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, 2007 Informe de la Encuesta de Gestión del Cambio

4
Como medio de Transición personas

La gestión del cambio es una parte crítica de cualquier proyecto que lidera, administra y permite a la gente a aceptar
nuevos procesos, tecnologías, sistemas, estructuras y valores. Es el conjunto de actividades que ayuda a la transición
gente de su actual modo de trabajo a la forma deseada de trabajar.

- Lambeth Equipo de Cambio de Dirección, Gestión del Cambio Toolkit.

Como táctica competitiva

La gestión del cambio es el proceso continuo de la alineación de una organización con su mercado y
hacerlo más responsable y eficaz que sus competidores.

- Lisa M. Kudray y Brian H. Kleiner, “Tendencias globales en la gestión del cambio,” Gestión Industrial, Mayo de
1997

El cambio comienza con una visión

Un esfuerzo de cambio o iniciativa debe comenzar con una visión. Si el cambio es impulsado por factores externos (políticas,
económicas, sociales o tecnológicos) o internos (políticas, sistemas o estructura), la creación de una visión aclarará la dirección
para el cambio. Además, la visión ayudará a motivar a los que se ven afectados a tomar medidas en la dirección correcta. ( Ver de
kotter Tercer paso: Obtener la visión correcta para más información).

Definición :

Una declaración de visión le dice a dónde va. Se pinta una obra convincente de un estado futuro deseado. Se puede hacer
cualquier persona que lo lee, escucha o la vive quieren apoyar, trabajo para, a dar, o de alguna otra manera ser parte de su
organización.

- Christina Drouin, Libro Blanco sobre la Visión para el Centro de Planificación Estratégica

Características de una visión efectiva yo:

• Imaginables - transmite una imagen de lo que el futuro se parecerá

• Deseables - apela a los intereses a largo plazo de los empleados, los clientes, las partes interesadas, etc.

• Factible - comprende objetivos realistas, que pueden obtenerse

• Centrado - lo suficientemente clara para proporcionar orientación en la toma de decisiones

• Flexible - lo suficientemente general para permitir la iniciativa y las respuestas alternativas

• Transmisibles - puede explicarse completamente en 5 minutos

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¿Qué hay de una estrategia?

Una estrategia se asegurará de que se logra la visión. Es un plan unificado, Sabías…


amplio e integrado que proporciona una “hoja de ruta” para el logro de la visión.
Sin un plan estratégico y la visión, el esfuerzo de cambio no tendrá éxito. OEE unidad del Departamento
de Recursos Humanos puede
ayudar en este proceso y ofrece
una sesión de planificación

Corriente Plan estratégico


Visión estratégica personalizada -

“Creación de una visión


práctica”. En éste día de retiro /
taller, los participantes
participarán en una sesión de
planificación que le ayudará en

OBSTÁCULOS COMUNES PARA CAMBIAR ii la creación de un plan de trabajo


colaborativo.
Un estudio de 2006 de Harvard Business Review encontró que el 66% de las iniciativas de
cambio fracasan para alcanzar sus resultados de negocio deseados. ¿Por qué es tan difícil
cambiar? Los cinco obstáculos más comunes a cambio se representan en el siguiente
gráfico. Tenga en cuenta que los tres obstáculos en círculo, son los que usted, como líder, Esta hoja de ruta se alinee
puede influir y mejorar. los resultados con la visión
del departamento / facultad.
Los participantes se
centrarán en donde van, lo
que parece (la visión),
Obstáculos experimentados durante la mayor organizacional
cambios donde están hoy y luego
determinar cómo llegar allí
(el plan estratégico).

0% 40% 80%

resistencia de los empleados 76%

Comunicación
72%
Tiempo insuficiente
Para más información ponerse en
desglose dedicado a la
44% contacto con el departamento de
formación
OEE en 416979-5000 ext 6248
La rotación de personal durante 36%
Costos de transición

superaron
presupuesto
32%

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RESUMEN DE rol del líder para gestionar el cambio iii
Teniendo en cuenta los obstáculos observados, los líderes tienen un papel crítico que desempeñar en la gestión del cambio, la siguiente tabla proporciona
una visión general de cómo su papel puede afectar el cambio obstáculo.

cambio Obstáculos El papel de líder

La resistencia de los empleados • Aprovechar su relación con su equipo para abordar las preocupaciones de
los empleados a nivel personal.

• Preguntar por sus comentarios y responder a sus preocupaciones abierta y honestamente.

• Revisar la sección sobre Cambio de gerencia en esta guía.

interrupción de la • Comunicar la información clave a los empleados sobre una base continua y
comunicación consistente.

• Revisar la sección sobre Comunicación en esta guía.

La rotación de personal • Involucrar a su equipo mediante su participación en la iniciativa.

• El entrenador, mentor y enriquecen sus roles.

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?

No puede haber un impacto significativamente negativo en el departamento o facultad cuando una iniciativa de cambio falla, o su
implementación no está planificada. De acuerdo con John P. Kotter (autor de Leading Change), las organizaciones a menudo cometen los
siguientes errores comunes que pueden frenar sus esfuerzos de cambio y que se indican a continuación.

Ocho errores comunes al cambio organizativo esfuerzos y sus consecuencias iv

Error # 1: Permitir demasiada complacencia


Error # 2: El no poder obtener el apoyo de liderazgo

Error # 3: Subestimar el poder de la visión


Error # 4: Undercommunicating la visión
Error # 5: Permitiendo obstáculos para bloquear la nueva visión

Error # 6 No crear victorias a corto plazo


Error # 7: Declarar la victoria demasiado pronto

Error # 8: El descuido de anclar firmemente los cambios en la cultura

Consecuencias

• Nuevas estrategias no se implementan bien


• Reingeniería lleva demasiado tiempo
• Los programas de calidad no se entregan los resultados esperados

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FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PARA EL CAMBIO

La comprensión de las funciones y responsabilidades que usted y otros juegan en el esfuerzo de cambio es esencial. Ello permitiría disponer de
claridad en las expectativas, el alcance del proyecto y la responsabilidad de cada contribuyente. Por lo general, hay cuatro funciones principales:
el Patrocinador (Senior Leaders), Champion (Líder), Agente de Cambio (Recursos Humanos) y de las partes interesadas (empleados).

los Patrocinador es por lo general el Director / Decano en el departamento / facultad y:

• Tiene la responsabilidad general para el departamento o facultad.


• Es la persona que tiene autoridad sobre el proyecto y sobre los individuos que van a poner en práctica el
cambio.
• Proporciona financiación, resuelve problemas y los cambios de alcance.

• Aprueba principales entregas y proporciona la dirección de alto nivel.


• Tiene una visión clara, los objetivos identificados y los resultados medibles de la iniciativa de cambio.

los Campeón es por lo general el Sr. Gerente / Presidente en el departamento / facultad que:

• Tiene la autoridad general del día a día.


• Proporciona el Patrocinador con información acerca de los problemas y desafíos.
• Participa e involucra a las personas adecuadas en el suelo.
• Trae la visión de cambio de vida.
• Anima (y, a veces hace cumplir) los comportamientos nuevos y deseados.

los Agente de cambio es la persona o grupo que asiste al departamento / facultad para implementar el cambio propuesto es
decir, Recursos Humanos. Su función es asesorar y guiar el Campeón y el Patrocinador en toda la iniciativa de cambio y:

• Centrarse en ayudar, asesorar y entrenar al Patrocinador y campeón en el esfuerzo de cambio.

• Puede actuar en una serie de funciones - recolectores de datos, educador, asesor, facilitador o entrenador.
• No tiene autoridad de línea directa o por encima del Patrocinador o grupos de interés.
• Ley objeto son expertos en el proceso de gestión del cambio.

Las partes interesadas son aquellos empleados que se verán afectados por el cambio. Es fundamental que los que están involucrados en
el proceso y entender cómo la iniciativa de cambio tendrá un impacto en su estado actual.

• Para ayudar a proporcionar la estructura para determinar las funciones y responsabilidades, se recomienda que se desarrolle una
carta del equipo para garantizar la claridad de propósito, expectativas, el alcance y la responsabilidad. Hacer clic aquí para ver una
lista de verificación para utilizar cuando se configura una carta del equipo. OEE también puede proporcionar asistencia
directa a su equipo para este proceso.

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¿DONDE EMPEZAR?

Antes de embarcarse en una iniciativa de cambio, pasar algún tiempo para contestar las siguientes preguntas para evaluar cómo
se siente sobre el cambio. Considere las siguientes preguntas para ayudarle a evaluar su preparación para la iniciativa v:

• ¿Conozco a los cambios, su impacto, los fundamentos y beneficios?

• Podría ellos explicar a nadie que trabajo?

• ¿Creo que el cambio vale la pena?

• ¿Cómo está afectando el cambio mi carga de trabajo existente?

• ¿Cómo puedo comunicar la necesidad de cambio, los primeros pasos, cómo las personas serán

apoyamos, y cuando hemos logrado éxitos rápidos?

• ¿Hay otros proyectos paralelos que tendrán un impacto en los cambios que estoy gestión?

• ¿Los cambios impactar en el mismo grupo?

• Podemos combinar fuerzas e integrar los planes y la comunicación?

• ¿Qué cambios va a pasar y cuándo?

• ¿Puedo escalonar el impacto o combinar con sensatez tiempo para disminuir el impacto?

• Hacen los líderes del cambio conocen sus responsabilidades y las expectativas de compromiso?

• Ha cambio se produjo con éxito en estos grupos en el pasado?

• Podemos aprender de lo que se produjeron o no funcionar bien?

• ¿Qué nivel de confianza existe entre los grupos y cómo se puede mejorar?

• Cuando es necesaria la comunicación?

• ¿Cómo puedo hacer que los mensajes clara, interesante y atractiva?

Sobre la base de las preguntas anteriores, es lo que generalmente tiene una opinión positiva o negativa del cambio? Como
líderes, su opinión sobre el cambio tendrá un impacto en sus esfuerzos para apoyar y guiar a su equipo. Por lo tanto es
importante que usted entienda y apoye la necesidad de cambio.

• ¿Sabías que los gerentes que comunican el cambio con eficacia puede mejorar el rendimiento de sus subordinados
directos hasta en un 29,2% (Corporate Leadership Council, 2009). Hacer clic aquí para entender el proceso de
cambio compromiso.

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CAMBIO DE MODELO DE GESTIÓN vi

Ahora que ha decidido embarcarse en un esfuerzo de cambio, ¿qué hacer a continuación?

Muchos modelos de cambio se han desarrollado con el tiempo para proporcionar la estructura en el enfoque. en Juan

El libro de P. Kotter, “Liderando el cambio” que describe ocho pasos críticos en la transformación de una organización.
Sus principios son el núcleo de cualquier esfuerzo de cambio con éxito. OEE de Ryerson
departamento y su pareja HRMC con usted y su equipo a través de cada etapa del esfuerzo de cambio.

Paso # 1: Aumento
Urgencia

Paso # 2: Construir un
equipo de guía

Paso # 3: Obtener el
visión correcta

Paso # 4:
Comunicar para
buy-in

Paso # 5: Facultar
acción

Paso # 6: Crear victorias


a corto plazo

Paso # 7: No deje
arriba

Paso # 8: Hacer el
cambio perdure

• A medida que avanza a través de su esfuerzo de cambio, es importante para medir el progreso contra el plan estratégico y
visión. Se recomienda que usted pasa el tiempo durante su reunión con el primer equipo evaluar el progreso de su equipo al
planificar los próximos pasos. Hacer clic aquí para ver una plantilla que ayudará en la realización de la discusión con su
personal.

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Ocho pasos para un cambio efectivo MANGEMENT

Paso uno: Aumentar Urgencia

El aumento de la sensación de urgencia es la primera y más importante paso en un esfuerzo de cambio con éxito. Con urgencia baja y la

complacencia, el esfuerzo de cambio no se puede conseguir de la tierra.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• La creación de una historia • Centrarse exclusivamente en la construcción de un modelo • La subestimación de


convincente. de negocio “racional”, conseguir la aprobación de la alta la dificultad de llevar a
• Nunca subestimar cómo existe dirección, y las carreras por delante, mientras que en su la gente de su zona de
mucha complacencia, el miedo mayoría haciendo caso omiso de todos los sentimientos que confort.
y la ira. están bloqueando el cambio.
• La creación de la visión. • Haciendo caso omiso de la falta de urgencia y saltar • Paralizarse por
inmediatamente a la creación de una visión y riesgos.
estrategia.
• Pensar que se puede hacer muy poco si
no eres el líder.

Propina: “Comenzar con el fin en mente” - de Steven Covey siete hábitos de la gente altamente efectiva.

Nuevo comportamiento deseado: La gente empieza a decirle al otro: "Vamos, tenemos que cambiar las cosas!"

Paso dos: Construir el Equipo de Orientación

Es importante conseguir la gente adecuada en el lugar que están plenamente comprometidos con la iniciativa de cambio, muy respetado
dentro de la organización, y tienen poder e influencia para conducir el esfuerzo de cambio en sus niveles.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• Mostrando entusiasmo y compromiso • el cambio con las débiles fuerzas de tareas, personas • Sin experiencia previa en el
para ayudar a atraer a las personas individuales, las estructuras de gobierno complejos, o trabajo en equipo en la
adecuadas en el grupo. mejores equipos fragmentados de guía. parte superior.

• Modelización de la confianza y el trabajo • No enfrentar la situación cuando los centros • La delegación de la dirección
en equipo necesario en el grupo de poder socavan la selección del equipo del equipo de recursos
adecuado. humanos en lugar de un
• Tratando de dejar de lado o trabajar alrededor de la cabeza gerente de línea de alto nivel.
de la unidad que desea cambiar.

Propina: Proyecto de un equipo grande y diversa compuestos de individuos en todos los niveles y con diferentes habilidades.

Nuevo comportamiento deseado: Se forma un grupo lo suficientemente potente como para guiar a un gran cambio y comienzan a trabajar bien

juntos.

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Tercer paso: Obtener la visión correcta

Si bien la creación de una necesidad y la urgencia de cambio compartidas pueden empujar a la gente a la acción, es la visión que
guiará ellos en la nueva dirección.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• Tratando de ver - literalmente - • Suponiendo que los planes y presupuestos lineales o • Presentando una visión
futuros posibles. lógicos solos guiar adecuadamente el que es demasiado
• Visiones que son tan claras que comportamiento cuando se está tratando de saltar complicado o vagos para
pueden ser hacia el futuro. ser comunicada en cinco
articulado en cinco minutos o hasta por minutos.
escrito en una sola página. • , ejercicios de visión basados ​financieramente
excesivamente analíticos.
• Visiones que se están moviendo -
como un compromiso de servir a la
gente.

Propina: Coloque el cambio en torno a una imagen convincente del estado futuro deseado, es decir, el plan maestro de

Ryerson.

Nuevo comportamiento deseado: El equipo rector se desarrolla la visión correcta y la estrategia para el esfuerzo de cambio.

Paso cuatro: Comunicar para Comprar-En

Una vez que se han desarrollado una visión y estrategia, deben ser comunicados a la organización con el fin de obtener la
comprensión y aceptación. El envío de mensajes claros, creíbles y sentidas sobre la dirección del cambio establece genuina
intestinal a nivel de buy-in, el cual establece el escenario para el siguiente paso: hacer que la gente a actuar.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• El desarrollo de una • En virtud de comunicación, lo que puede ocurrir • Comportarse de forma


estrategia de fácilmente. contraria a la visión.
comunicación. • fomentar accidentalmente por el cinismo no “predicar
• Mantener la comunicación con el ejemplo”.
sencilla y sentida.
• En declaraciones a la ansiedad,
confusión, ira y desconfianza.

Propina: Crear herramientas que ayudan a las personas información adaptada a sus necesidades específicas - en lugar de forzar las notas más

genéricas e informes en exceso de relleno de correo electrónico y en cajas

Nuevo comportamiento deseado: La gente empieza a comprar en el cambio, y se nota en su comportamiento

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Paso cinco: Potenciar la acción

Capacitar a la acción debe ser visto como la eliminación de las barreras a los que queremos ayudar a empujar el esfuerzo de
cambio. Eliminación de obstáculos deben inspirar, promover el optimismo y construir confianza en torno al esfuerzo de cambio.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• Encontrar a personas con experiencia • Tratando de eliminar todas las barreras a la vez. • El no poder hacer frente a
en el cambio que puede reforzar la individuos poderosos que
confianza en sí mismo de la gente con • Ceder a sus propios pesimismos y se resisten el esfuerzo de
anécdotas “nosotros-wonyou-can-too”. temores. cambio.

• Los sistemas de reconocimiento y


recompensa que inspiran, fomentan el
optimismo y la confianza en sí
mismos.
• Retroalimentación que pueden ayudar a
las personas a tomar mejores
decisiones.

Propina: Reconocer y premiar la excelencia.

Nuevo comportamiento deseado: Más gente se siente capaz de actuar, actuar y actúan, en la visión.

Sexto paso: Crear corto -TERM gana

victorias a corto plazo nutrir la fe en el esfuerzo de cambio, la recompensa emocional de los trabajadores duros, mantener a raya a los

críticos, y crear un impulso. Mediante la creación de victorias a corto plazo, y ser honesto con retroalimentación, se logra el progreso y la

gente está inspirado.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• Las primeras victorias que vienen • El lanzamiento de muchos proyectos a la vez. • Dejando éxitos a
rápido. corto plazo a la
• Victorias que son lo más visible • Proporcionando la primera victoria con demasiada lentitud. suerte.
posible a tantas personas como • El no poder anotar éxitos
sea posible. suficientemente temprano
• Victorias que son significativos para en el esfuerzo de cambio.
otros.

Propina: Centrarse en uno o dos objetivos en lugar de todos y asegurarse de que no se añaden nuevas iniciativas hasta que se
logre y se celebra una de esas metas.

Nuevo comportamiento deseado: El impulso aumenta a medida que la gente trata de cumplir la visión, mientras que cada vez menos se resisten

al cambio.

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Paso siete: no pares
En los esfuerzos exitosos, las personas aprovechar este impulso para hacer realidad la visión manteniendo urgencia hacia arriba,
eliminando innecesario, un trabajo agotador y no cantar victoria antes de tiempo.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• Agresiva librarse de trabajo que lleva • Convencerse de que haya terminado • Declarar la victoria
abajo le-tareas que eran relevantes en el cuando no estás. demasiado pronto - con
pasado, pero no ahora, las tareas que se la primera mejora del
pueden delegar. rendimiento.

• Buscando constantemente maneras de mantener


urgencia hacia arriba.
• El uso de las nuevas situaciones de manera
oportunista para lanzar la próxima ola de cambio.

Propina: Reemplazar un tiempo y minuciosamente detallado informe mensual de actividad con un resumen OnePage que pone
de relieve sólo las principales hitos y la información clave.

Nuevo comportamiento deseado: Personas permanecen energizados y motivados para impulsar el cambio hacia adelante hasta que se cumpla la

visión

Paso ocho: Hacer el Cambio Palo

Mediante la creación de una nueva, de apoyo, y suficientemente fuerte cultura organizacional, el cambio debe permanecer. Una cultura de
apoyo proporciona las raíces de las nuevas formas de operar.

Que funciona Qué no funciona Errores comunes

• Contar historias vívidas acerca de la • Tratar de cambiar la cultura como el primer • No es la creación de nuevas
nueva organización, lo que hace, y paso en el proceso de transformación normas sociales y valores
por qué tiene éxito compartidos consistentes con
los cambios
• Hacer absolutamente seguro de que
tienen la continuidad de la conducta y
los resultados que ayudan a crecer una
nueva cultura

Propina: Al introducir los nuevos empleados a la organización, utilizar vídeos que contienen mensajes sentidos de los
clientes cuyas vidas el departamento ha impactado.

Nuevo comportamiento deseado: Nuevo comportamiento y ganando continúa a pesar de la fuerza de la tradición, la rotación de los líderes del

cambio, etc.

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ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN

La importancia de desarrollar una estrategia de comunicación bien pensado a menudo se pasa por alto cuando se embarca en una
iniciativa de cambio. La comunicación efectiva durante un esfuerzo de cambio servirá para proporcionar a los empleados con información
oportuna y precisa, lo que puede influir positivamente si la organización puede mantener la productividad y la moral de los empleados y
superar la resistencia al cambio. Los siguientes cinco áreas esbozan las preguntas e información clave para que usted pueda considerar
en la construcción y la entrega de una estrategia de comunicación diseñada para informar y guiar a sus empleados a través de un evento
de cambio:

1. Creación de una estrategia


2. La participación de las partes interesadas clave en los esfuerzos de comunicación
3. Determinación de contenido de mensajes
4. La identificación de la mayoría de los canales de comunicación eficaces
5. Asegurarse de Seguimiento

1. La construcción de una estrategia

¿Usted y su equipo de cambio creado una estrategia de comunicación que tenga en cuenta las preguntas se indican a
continuación?

a. ¿Qué necesitamos para llevar a cabo?


• ¿Cuál es el estado actual?
• ¿Cuál es el estado deseado?

segundo. ¿Qué necesitamos para comunicarse?


• Quien retransmite qué mensajes?
• ¿Con quién tenemos que comunicar?

do. ¿En qué orden nos comunicamos con nuestros públicos?


• Cuando se comunican los mensajes?
• Con qué frecuencia?
• ¿Qué herramientas / canales usamos?

re. ¿Cómo pueden las comunicaciones lograr el estado deseado?


• Conducir el cambio de comportamiento?
• Educar y comprometer?
• Generar conciencia?
• Movilizar el compromiso?

mi. ¿Entendemos lo siguiente acerca de nuestra audiencia?


• ¿Quienes son?
• ¿Qué saben / entienden ya?
• ¿Qué impulsa a / los motiva?

F. ¿Cómo vamos a medir si la estrategia de comunicación logra sus objetivos?

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2. Contribución de los interesados ​clave en los esfuerzos de comunicaciones

¿Ha considerado todas las partes interesadas afectadas por el esfuerzo de cambio?

¿Todas las áreas (ejecutivos, recursos humanos y gerentes) colaboran para comunicar un mensaje coherente?

Recursos Humanos ha proporcionado a los administradores herramientas y capacitación para prepararlos adecuadamente para apoyar a todas las
comunicaciones?

• Para ayudar a garantizar que el esfuerzo de cambio se comunica a los empleados de una manera oportuna y eficaz, una
estrategia de comunicación es fundamental. Los siguientes enlaces le ayudarán a:

o Plantilla para la construcción de una estrategia de comunicación

o Lista de verificación para Comunicar el Cambio

o Consejos de comunicación adicionales

3. La determinación de contenido de mensajes

Hacer detalle comunicaciones de la razón de ser del cambio? ¿Los mensajes de lograr lo siguiente:

• Dar razones para el cambio y explicar el beneficio?


• Pedir la ayuda de personal para hacer el trabajo de cambio de manera efectiva?
• Mostrar su apoyo para el cambio (es decir, ayudar a otros a aceptar el cambio)?

¿La estrategia de comunicación de relé efectivamente cómo el cambio afectará a los empleados y el negocio en el
corto y largo plazo? ¿La estrategia cumple con lo siguiente:

• Proporcionar tantos detalles como sea posible?


• Suministrar detalle realista tanto de los aspectos positivos y negativos del cambio?
• Deje que los empleados saben que la organización entiende la gama de emociones asociadas con el cambio?

El liderazgo empresarial PÁGINA 2 Council®


4. La mayoría de la identificación de canales de comunicación efectivos

¿Usted y su equipo de cambio determinado la forma de comunicar con claridad lo que se espera de los empleados y los recursos
disponibles para ellos? ¿Ha pensado en los canales de comunicación más eficaces que tengan en cuenta las siguientes preguntas
se indican a continuación:

• ¿La organización tiene una infraestructura en su lugar con el fin de proporcionar información oportuna, la comunicación honesta con
los empleados?
• ¿La estrategia incluye una línea de tiempo que detalla cuando los mensajes críticos deben salir?
• la organización ha determinado la mezcla de canales de comunicación adecuados para llegar a diversos grupos de
empleados, dispersos?
• ¿La estrategia de comunicación asegurar que los mensajes importantes se repiten a través de una variedad de
vehículos de comunicación para garantizar que los empleados reciban el mensaje?

dieciséis
Ventajas y desventajas de Canales de Comunicación vii

Tipo Canal ventajas desventajas

Masa Email • Económico • Impersonal


comunicación • comunica de manera eficiente • Los empleados no pueden leer la
intranet cambio de rutina comunicación de masas
• No facilita fácilmente un entorno en
memos • Permite la organización para el que los destinatarios pueden
llegar a una gran audiencia rápida hacer preguntas o suministrar
boletines y consistente retroalimentación

Comunicación cara reuniones • Permite a los líderes para reforzar • Pérdida de tiempo
a cara la importancia de la iniciativa de • Ineficaz para llegar a los empleados
sesiones de cambio en la fuerza de trabajo dispersos
información • Permite a los empleados a hacer
preguntas inmediatas y proporcionar • la presencia de los ejecutivos puede
mesas retroalimentación desalentar a los empleados de las

redondas preocupaciones que expresaban


• Permite a los empleados reciben abiertamente
información de los líderes, a los • Inapropiadamente temporizada y
que son más propensos a confiar también información detallada puede
causar confusión

5. Asegurar el seguimiento

Una vez que haya implementado su estrategia de comunicación, es esencial que monitoree su impacto sobre una base
en curso. Preguntas que podría considerar pedir a medir la efectividad de la estrategia podría incluir:

Es el departamento o facultad preparado para comprometer a los empleados haciendo lo siguiente:

• ¿Haciendo preguntas?
• Escuchar las preocupaciones de los empleados?
• Reconociendo cada contribución y poner de relieve las ventajas y desventajas de varias sugerencias?

¿El departamento o facultad en cuenta lo siguiente:

• Plan para evaluar las reacciones de los empleados para cambiar (a través de encuestas, grupos focales, etc.)?
• Continuamente monitorear las métricas clave relacionadas con los objetivos de comunicación y hacer los ajustes necesarios
ya que los empleados reaccionan a diferentes mensajes?
• Proactiva y reactiva ajustar la estrategia de comunicación basada en las respuestas de los empleados?

• Expresar su agradecimiento por la asistencia de los empleados y la cooperación en la aplicación del cambio?

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GESTIÓN DE LAS EMOCIONES EN CAMBIO

Hay sabiduría en la resistencia ....

-Barry Johnson

La resistencia al cambio es el mayor obstáculo que los líderes se enfrentan a la hora de iniciar un esfuerzo de cambio. Puede ser
muy perjudicial para el proceso y, potencialmente, puede detener los esfuerzos para avanzar si no se tratan adecuadamente. Hay
muchas razones por las que un empleado puede resistir el cambio y así como “líderes del cambio”, que tendrá que ser sensible a
cómo los individuos responden mientras que teniendo en cuenta que el proceso de compromiso y aceptación lleva tiempo.

William Bridges desarrolló un modelo que revisa el impacto emocional del cambio a través del tiempo y el papel del líder.
Él describe la diferencia entre el cambio y la transición. El cambio es la situación y va a pasar sin las personas, mientras
que la transición se ocupa del impacto psicológico en las personas.

Bridges tres fases de transiciones

Hora

Como líder del cambio que su función será la de apoyar y animar a su personal a través de cada fase. Es importante
reconocer que la transición no es lineal y por lo tanto, los que se ven afectados a veces se encuentran en movimiento de ida y
vuelta entre las fases. Ante esta posibilidad, tendrá que esperar y anticipar que la gente va a pasar por el proceso de
transición a diferentes velocidades y en diferentes formas. Sus habilidades en la comunicación, la escucha y el entrenamiento
será fundamental en la identificación de la forma de apoyar a su personal, como individuos y como grupo, para que puedan
moverse a través de las fases tan rápida y eficazmente como sea posible.

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Fase 1: Poner fin, Perder, Letting Go

En esta fase, el personal y la facultad debe llegar a un punto en que puede dejar de lado la vieja situación y hasta que se soltaron, no
van a ser capaces de seguir adelante.

Posibles reacciones: Consejos para los líderes

• Escándalo 1. Identificar lo que cada individuo va a perder


• Temor 2. Aceptar las reacciones de sus empleados
• Resentimiento 3. Sea abierto acerca de las pérdidas y mostrar empatía a los afectados

• Apatía
• Pérdida
4. Busque maneras de compensar a sus empleados por sus pérdidas

Comportamientos a tener en cuenta:


5. Proporcionar a sus empleados con una gran cantidad de información
6. Mostrar interés y preocupación
• Haciendo preguntas
7. Pedir reacciones
• Desafiante
8. Escuchar y prestar atención a lo que está escuchando
• Quejumbroso
9. Permitir a la gente tiempo para llorar
• A falta de ver cualquier resultado
10. Responder a las preguntas
positivo Lo que están diciendo:
• Problemas para dormir
“¿Por qué las cosas no pueden pasar la
• Retirada
mismo?”‘Esto no va
• Culpa
a funcionar’

Fase 2: La zona neutral


En esta fase, el personal y los profesores están en la brecha entre el viejo y el nuevo, donde el “viejo” ya no funciona y el “nuevo”
todavía no se ha establecido.

Posibles reacciones: Consejos para los líderes

• Ansiedad 1. Hable con su personal y la facultad de los sentimientos que pueden


• Confusión esperar en esta etapa
• motivación Disminución (que puede resultar en la 2. Crear políticas temporales, procedimientos o estructuras que
falta de productividad) sean necesarios

• Alguna esperanza 3. Reforzar las conexiones dentro de su equipo


Comportamientos a tener en cuenta:
4. Anime a sus empleados a pensar en nuevas maneras de hacer las
cosas
5. Involucrar a las personas en probar ideas
• Ajuste
6. Comenzar a entrenar a la gente en las nuevas habilidades que necesitarán
• Negociación
• Voluntad de involucrarse
7. Continuar para explicar el propósito y el plan

Lo que están diciendo:


“Las cosas son un desastre, estamos
por lo que no organizado”‘Aquí
vamos de nuevo!’

19
Fase 3: El Nuevo Comienzo
En esta fase el personal y los profesores comienzan a mostrar compromiso emocional con el nuevo estado.

Posibles reacciones: Consejos para los líderes

• Energia nueva 1. Explicar el propósito para el nuevo comienzo


• nueva identidad 2. Continuar para comunicar la visión: ¿cuál será el resultado del
• Sentido del propósito. cambio de parecer
Comportamientos a tener en cuenta: 3. Desarrollar un plan de transición: cuando van a recibir
información, formación y apoyo
4. Dé a sus empleados piezas para jugar en la transición
• Reconstrucción

• Cooperación
• enfoque y una planificación clara Lo que están diciendo:
“¿Qué podemos hacer para que esto
¿trabajo?"

“Cuando uno se acostumbra a ella ... es


no está mal"

Consejos adicionales a la Resistencia Dirigiéndose

Como líder, es probable que necesite para hacer frente a los efectos negativos del cambio. La siguiente tabla proporciona razones por las que el

personal y la facultad se resisten al cambio y las estrategias que los líderes del cambio se pueden utilizar para reducir la resistencia que viii.

Razones empleados Resist Estrategias

• Los empleados sienten que se verán afectadas por el cambio • Utilizar la estrategia de comunicación que solicita opinión de los
empleados

• Organización no se comunica con claridad las • No envíe señales mixtas respecto al cambio; esto
expectativas aumentará la desconfianza de los empleados

• Los empleados perciben más trabajo con menos • Comunicar la visión clara del cambio
oportunidades • Proporcionar una educación oportuna

• El cambio requiere alterar un hábito de larga data • Identificar las preocupaciones de los empleados y las
cuestiones de aplicación sin resolver

• Relaciones albergan resentimientos sin • Proporcionar a los empleados con una línea de tiempo y un
resolver enfoque definido y los resultados

• Los empleados carecen de sensación de seguridad en el empleo • Comunican cómo los empleados se
• Cambio altera las interacciones sociales existentes beneficiarán del cambio
• Organización carece de proceso de recompensa adecuada • Desarrollar procedimientos para hacer frente a los
empleados que se verán afectados negativamente por
• Organización carece de recursos suficientes el cambio

• Hacer clic aquí para ver una lista de comprobación para asegurarse de que se ocupen efectivamente de las reacciones emocionales de los

empleados para el cambio.

20
¿QUÉ ES SU PREFERENCIA DE PERSONALIDAD?
¿Cuál es su color?
Saber comunicar el cambio es fundamental para el éxito de cualquier estrategia de
comunicación. Personalidad Dimensions® se basa en la investigación de vanguardia en
la motivación y el comportamiento humano y ayuda a explicar lo que motiva el
comportamiento en personas con diferentes personalidades o temperamentos. Que se Departamento de Recursos
dedique por el cambio, que quiere estabilidad y los valores de la práctica anterior, que se Humanos de Ryerson ha
centra en las relaciones o prefiere un argumento convincente para la iniciativa de certificado formadores para
cambio? realizar el taller
Dimensions® personalidad.

Tener una comprensión de la dimensión de la personalidad de su personal le proporcionará


información adicional sobre la mejor manera de responder a ellas de forma individual en
cada etapa de la transición.

Para más información ponerse en

CONSEJOS FINALES Y CONSEJOS: contacto con el departamento de

OEE al 416979-5075 o por lo


• Cuando usted no tiene respuestas, no dan respuestas.

• Recuerde que el cambio es una historia de interrumpir el ayuno. A www.ryerson.ca/hr/co ntact /


veces se oye la noticia de la gestión; A veces se escucha desde los
OEE
empleados.

• Incluso su silencio será interpretado - y probablemente no favorable.


Vacíos serán ocupados por la vid.
Se recomienda
• Como líder, se obligue a las líneas del frente. Esto aumentará la moral.
encarecidamente que lleve
a cabo este taller antes de
embarcarse en un esfuerzo
de cambio.
Ahora usted debe tener una comprensión de la complejidad de una iniciativa de
gestión del cambio y sus funciones y responsabilidades en la dirección y el apoyo al
cambio. Ya sea que se están embarcando en una nueva iniciativa de cambio o
considerando el cambio dentro de su departamento / facultad, esta guía puede
ayudarle en cada etapa del proceso.

21
RECURSOS ADICIONALES

Libros:

Liderar el cambio, John P. Kotter (1996) El corazón del cambio, John P. Kotter y Dan S.
Cohen (2002)

Gestión de Transiciones, 2ª edición, Que mató a cambio? : Resolver el misterio de la

William Bridges (1991) gente que conduce a través del cambio, Ken

Blanchard y John Britt (2009)

Organizaciones Transiciones - Gestión del


cambio complejo, Richard Beckhard (1987)

Artículos:

John P. Kotter, ¿Por qué fracasan los intentos de transformación, Harvard Business Review, marzo-abril de 1995

Jacobs, Robert, Cinco preguntas para medir el éxito Cambio Esfuerzo -


http://www.windsofchangegroup.com/measuring-change-effort-success

sitios web:
Para ayudar a determinar su progreso contra ocho (8) pasos de Kotter, visite el “corazón del cambio” sitio web para tomar
la herramienta en línea en http://theheartofchange.com/ .

INFORMACIÓN DEL CONTACTO

Departamento de Recursos Humanos

Eficacia de la organización y de los empleados

416-979-5075

22
DIRECTRICES equipo de la Carta / LISTA DE VERIFICACIÓN

Una carta del equipo es una descripción clara del propósito del equipo (por qué), cómo van a trabajar, y los resultados esperados
(¿).

Zona Los puntos de discusión / Check List

Por qué • Esperanzas de heredar • ¿Por qué estamos haciendo esto?

• Propósito

Qué • Metas • ¿En qué áreas son resultados


absolutamente esencial?
• Alcance
• ¿Cómo se medirán esas áreas, lo que se
• Cronología van a ver?

• Indicadores de éxito

Qué • La naturaleza y la organización del • Quien fuera nuestro equipo / unidad o


trabajo departamento que debemos involucrar, informar o
consultar con?

• Qué decisiones necesitan la aprobación de


alguien fuera de nuestro equipo (en su caso)?

• Lo que no está en nuestro ámbito de trabajo


(aunque sí podría pensar que es)?

• ¿Qué autoridad tiene el equipo tiene que actuar


de forma independiente?

• Funciones y • ¿Qué papel (s) y el área (s) de


responsabilidades responsabilidad tiene cada miembro del
equipo y líder tienen?

• Durante las reuniones, que presidirá la reunión,


que se llevará a las notas?
• Principios rectores • Lo que vamos a comportamientos se rinden
cuentas por lo que podemos ser un equipo
• normas eficaz?

• ¿Tenemos las normas del equipo “” o “reglas de


compromiso” para referirse a?
• Principios de operacion • ¿Cómo asegurar la toma de decisiones; ¿resolver
conflictos?

• ¿Con qué frecuencia y por cuánto tiempo nos vamos


a encontrar como un equipo?

23
CAMBIO DE EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN PLANTILLA ix

Consulte a su equipo lo que sienten


que está funcionando bien durante
todo el proceso de cambio. Anote los Evaluación del cambio y la plantilla de planificación
elementos positivos 3-5 más
comunes a su equipo expresa. Fecha:

Top 3-5 Resultados positivos del Cambio

1) El equipo tiene una idea clara de los beneficios a largo plazo de la fusión a la capacidad de la empresa para ampliar nuestra oferta de productos, y se complace con el enfoque visible de la administración superior, práctico para

Consulte a su equipo lo que más communiating este cambio.

descontentos con el cambio, y


pedirles que venir con sugerencias 2)
para

3)
mejora. Anote las sugerencias más
comunes 3-5 de su equipo identifica.
A continuación, planificar cómo va a
Top 3-5 sugerencias para mejorar
responder a la mejora, incluyendo si
debe ser escalada o si se puede ¿Seguir?
Sugerencia Próximos pasos Propietario
involucrar a un miembro de su equipo.
Tenga en cuenta que no todas las
sugerencias serán adecuadas para la Sí Revisión previsto en líneas de tiempo con el equipo; Jefe de equipo;
1) El equipo no está clara acerca de los plazos concretos para el cambio, incluyendo la fecha oficial de fusión y sugiere Seminario web
acción adicional.
de la compañía con las comunicaciones adicionales sobre la línea de tiempo. Sugerir al equipo de cambio central de un seminario

web para proporcionar cronogramas actualizados John P. ponerse en

contacto con el centro

de equipo de cambio

Tome un “control de impulsos” rápida


2)
del equipo preguntándoles cómo se
sienten acerca de la importancia del
3)
cambio y el éxito de la puesta en
práctica hasta el momento. Se le
proporcionará un sentido general de
lo feliz y comprometido su equipo es,
En general, mi equipo de tasas de la importancia de este cambio como una en una escala de 1 a 5 (sin importancia para críticamente importante).
y ayudará a priorizar la gestión
continua del cambio.
En general, mi equipo de tasas de la implementación de este cambio como una en una escala de 1 a 5 (muy ineficaz aplicación a muy eficaz
implementación).

24
PLANTILLA comunicaciones, tales stragegy

¿A quién
¿comunicarse con? ¿Qué
saben o no entienden ya?
¿Qué necesitamos para llevar a cabo? ¿Cuál
¿Qué impulsa a / los
Plantilla de Estrategia de Comunicación es el estado actual? ¿Cuál es el estado
motiva?
deseado?
Fecha:

Público objetivo: Estado futuro deseado: grupos de interés:

Medidas de éxito:

Mensajes clave: Canales de comunicación:


mensaje?

mensaje? ¿Cómo va a llegar el

Cómo vas a saber si ha tenido éxito ¿Quién va a comunicar el


en el cumplimiento de su objetivo?
comunicar los mensajes clave?

¿Cuáles son sus indicadores de Cuando se necesita para


rendimiento?

Mensajes clave Canales de comunicación) Frecuencia

¿Qué necesitamos para


comunicarse?
¿Qué es lo que está cambiando? ¿Cuál es
el “discurso del ascensor”? ¿Cuál es la
comida para llevar?

25
TIPS DE COMUNICACIONES X :

1. Sólo se comunican lo que ha sido autorizado. Esto asegurará la coherencia en toda la organización.

2. Comunicar la lógica de negocios para el cambio y los acontecimientos que condujeron a ella. Clarificar la visión y planes
específicos de cambio.

3. Explicar los beneficios del cambio al departamento o facultad más amplia y las personas de su equipo.

4. Actualización de su equipo periódicamente sobre la evolución del cambio.

5. Reconocer los aspectos negativos del cambio.

6. Proporcionar el mayor detalle posible para minimizar los rumores.

7. Reconocer cuando usted no tiene las respuestas. No trate de adivinar.

8. Haga hincapié en que el cambio va a suceder.


LISTA DE CONTROL DEL GESTOR DE COMUNICACIÓN DE CAMBIO xi

Fuente: la investigación Corporate Leadership Council.

Propósito: Para determinar el contenido y la entrega de la comunicación crítica apropiada alrededor de una iniciativa de cambio.

Guías del Usuario: Utilice la lista de comprobación para determinar el contenido de comunicaciones de los empleados para identificar y sugerencias con respecto a la

forma de entregar mensajes clave y obtener retroalimentación de los empleados.

Contexto: Esta lista de verificación ayuda a los administradores a prepararse para la comunicación de cambio inicial, así como mantener una comunicación continua,

fuertes con los empleados durante la transición.

El mensaje

• Mi mensaje es consistente con la de recursos humanos, ejecutivos y otros directivos? ¿Qué información adicional necesito para comunicarse efectivamente
con mis subordinados directos?

• ¿Mi mensaje detalle la lógica de negocio detrás del cambio y explicar el beneficio?

• Qué pide mi mensaje por la ayuda de personal para hacer el trabajo de cambio de manera efectiva?

• ¿Mi mensaje de ayuda de la demostración para el cambio (es decir, ayudar a otros a aceptar el cambio)?

• ¿Mi mensaje a aclarar la visión, planes, y el progreso de la iniciativa de cambio?

• Qué relé mi mensaje cómo el cambio afectará a los empleados y el negocio en el corto y largo plazo?

• ¿Mi mensaje proporcionar tantos detalles como sea posible?

• ¿Aborda mi mensaje del “¿Qué hay en ella para mí?” Pregunta?

• ¿Mi suministro mensaje realista detallada tanto de los aspectos positivos y negativos del cambio?

• ¿Mi mensaje de que los empleados saben que la organización entiende la gama de emociones asociadas con el cambio?

La estrategia de comunicación

• Son mis comunicaciones formales e informales oportuna, honesta y precisa?

• Estoy repitiendo mensajes clave en numerosas ocasiones?

• He abordado cuestiones y problemas de los empleados, y tienen capturé y escalado importantes preocupaciones de los empleados?

• la organización ha determinado la forma de comunicar con claridad lo que se espera de los empleados y los recursos disponibles para ellos para ayudar a
hacer la transición?

• Me comunico de forma proactiva y ajustar mi enfoque de comunicación en función de las reacciones de los empleados?

• Cómo puedo crear oportunidades para bidireccional, el diálogo cara a cara y seguimiento de artículos de interés después de estas conversaciones?

• ¿Estoy llegando a mi audiencia a través de numerosos canales?


LISTA DE CONTROL MANAGER PARA TRATAR reacciones emocionales PARA CAMBIAR xii

Utilice esta lista de comprobación para asegurarse de que se ocupen efectivamente de las reacciones emocionales de los empleados a lo largo de las tres etapas de compromiso.

Fuente: Corporate Research Leadership Council

Respuesta La reacción de los empleados Respuesta Administrador sugerido

Individuo cree que el problema se corregirá

• Revisar el caso de negocios para el cambio


Negación pantallas individuales apatía / entumecimiento • Haga hincapié en que el cambio ocurrirá
• Dé tiempo para que el cambio se hunda en

individuo trata de racionalizar el cambio

individuo trata de sabotear el esfuerzo de cambio


• Reconocer la legitimidad de la ira
• Distinguir entre los sentimientos y el comportamiento inadecuado
Enfado Individuo tiende a “matar al mensajero”
• Mantener la atención en las causas reales que requieran el cambio
se retira individuales del equipo

individuo trata de “cortar un acuerdo” de sobra a sí


• Enfoque en la forma en que el individuo y su / su equipo se
mismo
Negociación beneficiarán del cambio
individuo trata de reorientar la resolución de problemas lejos
• Mantener la resolución de problemas se centró en la causa
de cambio

Individuo expresa una pérdida de control sobre el entorno • Proporcionar una serie de pasos próximos específicos y seguimiento con frecuencia
de trabajo
Depresión
• Reforzar las acciones positivas que el individuo puede tomar para adaptarse a
aumentos de absentismo del individuo
los cambios

Individuo expresa la propiedad de soluciones


• Utilice el individuo como un entrenador o mentor para otros
Aceptación
enfoques individuales en el logro de beneficios • Fomentar el reconocimiento para el / ella esfuerzos

prometidos por el cambio


CONSTRUCCIÓN DE EMPLEADOS compromiso con el cambio xiii
REFERENCIAS:

yo Kotter, John P. “El desarrollo de una visión y estrategia”. Liderar el cambio ( 1996). 72. Biblioteca del Congreso en la fuente de datos. Web.

1. febrero de 2011.

ii Extraído del Corporate Executive Board, Aprendizaje de Recursos Humanos y Desarrollo de la mesa redonda.

Fuentes citadas:
● Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos . www.shrm.org . (Nd) Web. 1 abril de 2007.

iii Extraído y adaptado de la Corporate Executive Board, Aprendizaje de Recursos Humanos y Desarrollo de la mesa redonda.

Fuentes citadas:
● “ El cambio de modelo de gestión de funciones y responsabilidades”. (2007): Corporate Executive Board. Web. 1. febrero de 2011.

iv Kotter, John P. “transformación de las organizaciones: ¿Por qué las empresas no”. Liderar el cambio ( 1996). dieciséis. Biblioteca del Congreso en la

fuente de datos. Web. 1. febrero de 2011.

v Extraído de “Fundamentos de Gestión de Cambio - Introducción a la gestión del cambio”. (2008): Corporate Executive Board. Web. 1. febrero
de 2011.

vi Extraído y adaptado de:

• Kotter, John P. Liderar el cambio. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Biblioteca del Congreso en la fuente de
datos. Web. 1. febrero de 2011.
• Kotter, John P. y Cohen, Dan S. El corazón del cambio. Boston: Harvard Business School Press, 2002. Biblioteca del Congreso
en la fuente de datos. Web. 1. febrero de 2011.
• Kotter, John P. “¿Por qué fallan los intentos de transformación”, Harvard Business Review, (marzo-abril de 1995):
59. Harvard Business School Publishing Corporation. Web. 1 de febrero de 2011.
• El corazón del cambio . www.theheartofchange.com . (Dakota del Norte). Web. 1 febrero de 2011.

vii Extraído de “Proceso y tácticas para la comunicación de cambio: un enfoque de tres vertientes para la gestión del cambio durante Difícil

climas de negocios” (2007): Corporate Executive Board. Web. feb


1.2011.

viii Extraído de “Gestión del cambio cultural de las empresas” (2008): Corporate Executive Board. Web. feb

1. 2011.

ix Extraído de “Kit de herramientas de Manager para la gestión del cambio” (2008): Corporate Executive Board. Web. feb
1. 2011.

X Extraído de “Kit de herramientas de Manager para la gestión del cambio” (2008): Corporate Executive Board. Web. feb
1. 2011.

xi Extraído de “Lista de verificación de Manager para Comunicar el Cambio” (2008) la investigación Corporate Leadership Council. Web. 1. febrero de

2011.

xii Extraído de “Compromiso de construcción del empleado para el cambio” (2009) del Consejo de Liderazgo Corporativo, práctica de recursos humanos. 1. Web de mayo de

2011.

xiii Extraído de “Compromiso de construcción del empleado para el cambio” (2009) del Consejo de Liderazgo Corporativo, práctica de recursos humanos. 1. Web de mayo de

2011.

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