Professional Documents
Culture Documents
DIRECCIÓN DE CAMBIO
2011
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN _______________________________________________________________ 4
2
Bridges tres fases de transiciones _______________________________________________ 18
________________________________________________________________________ 22
3
“Por definición, el progreso significa cambio. Esto no siempre es cómodo. Se puede desafiar nuestras suposiciones, y la
forma en que se utilizan para hacer y de ver las cosas. Nos pide tener fe en la imagen más grande, los resultados finales, y
entre sí. Necesitamos energía para tratar con él, y
punto de vista, ya veces sólo un sentido del humor”.
INTRODUCCIÓN
El propósito de esta guía es proporcionar un marco de los conceptos y teorías de la gestión del cambio y consejos /
herramientas sobre cómo se puede llevar una iniciativa de cambio organizacional exitoso y gratificante. La guía se centra
en dos corrientes; el “proceso” o modelo de cambio, y la “transición” o impacto emocional al embarcarse en un esfuerzo
de cambio.
Como líderes de cambio que tiene un papel fundamental que desempeñar para asegurar que el esfuerzo de cambio es exitoso. En Ryerson, el
departamento de Recursos Humanos puede proporcionar orientación y apoyo a usted y su equipo en la comprensión del proceso de cambio.
Nuestra Unidad de organización y de los empleados de la eficacia (OEE) puede proporcionar las herramientas de diagnóstico, programas,
Para obtener más información acerca de nuestros programas, herramientas y recursos, póngase en contacto con nosotros al 416-9795000 ext 6248.
Definición:
La gestión del cambio es una enfoque estructurado a la transición de los individuos, equipos y organizaciones de un estado
actual a un estado futuro deseado, para cumplir o implementar una visión y estrategia. Es un proceso de organización
destinado a capacitar a los empleados a aceptar y abrazar los cambios en su entorno actual. Hay varias corrientes de
pensamiento diferentes que han dado forma a la práctica de la gestión del cambio.
La gestión del cambio es el proceso formal para el cambio organizacional, incluyendo un enfoque sistemático y
aplicación del conocimiento. La gestión del cambio significa definir y adoptar estrategias corporativas, estructuras,
procedimientos y tecnologías para hacer frente al cambio derivada de las condiciones internas y externas.
- Sociedad de Gestión de Recursos Humanos, 2007 Informe de la Encuesta de Gestión del Cambio
4
Como medio de Transición personas
La gestión del cambio es una parte crítica de cualquier proyecto que lidera, administra y permite a la gente a aceptar
nuevos procesos, tecnologías, sistemas, estructuras y valores. Es el conjunto de actividades que ayuda a la transición
gente de su actual modo de trabajo a la forma deseada de trabajar.
La gestión del cambio es el proceso continuo de la alineación de una organización con su mercado y
hacerlo más responsable y eficaz que sus competidores.
- Lisa M. Kudray y Brian H. Kleiner, “Tendencias globales en la gestión del cambio,” Gestión Industrial, Mayo de
1997
Un esfuerzo de cambio o iniciativa debe comenzar con una visión. Si el cambio es impulsado por factores externos (políticas,
económicas, sociales o tecnológicos) o internos (políticas, sistemas o estructura), la creación de una visión aclarará la dirección
para el cambio. Además, la visión ayudará a motivar a los que se ven afectados a tomar medidas en la dirección correcta. ( Ver de
kotter Tercer paso: Obtener la visión correcta para más información).
Definición :
Una declaración de visión le dice a dónde va. Se pinta una obra convincente de un estado futuro deseado. Se puede hacer
cualquier persona que lo lee, escucha o la vive quieren apoyar, trabajo para, a dar, o de alguna otra manera ser parte de su
organización.
- Christina Drouin, Libro Blanco sobre la Visión para el Centro de Planificación Estratégica
• Deseables - apela a los intereses a largo plazo de los empleados, los clientes, las partes interesadas, etc.
5
¿Qué hay de una estrategia?
0% 40% 80%
Comunicación
72%
Tiempo insuficiente
Para más información ponerse en
desglose dedicado a la
44% contacto con el departamento de
formación
OEE en 416979-5000 ext 6248
La rotación de personal durante 36%
Costos de transición
superaron
presupuesto
32%
6
RESUMEN DE rol del líder para gestionar el cambio iii
Teniendo en cuenta los obstáculos observados, los líderes tienen un papel crítico que desempeñar en la gestión del cambio, la siguiente tabla proporciona
una visión general de cómo su papel puede afectar el cambio obstáculo.
La resistencia de los empleados • Aprovechar su relación con su equipo para abordar las preocupaciones de
los empleados a nivel personal.
interrupción de la • Comunicar la información clave a los empleados sobre una base continua y
comunicación consistente.
No puede haber un impacto significativamente negativo en el departamento o facultad cuando una iniciativa de cambio falla, o su
implementación no está planificada. De acuerdo con John P. Kotter (autor de Leading Change), las organizaciones a menudo cometen los
siguientes errores comunes que pueden frenar sus esfuerzos de cambio y que se indican a continuación.
Consecuencias
7
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES PARA EL CAMBIO
La comprensión de las funciones y responsabilidades que usted y otros juegan en el esfuerzo de cambio es esencial. Ello permitiría disponer de
claridad en las expectativas, el alcance del proyecto y la responsabilidad de cada contribuyente. Por lo general, hay cuatro funciones principales:
el Patrocinador (Senior Leaders), Champion (Líder), Agente de Cambio (Recursos Humanos) y de las partes interesadas (empleados).
los Campeón es por lo general el Sr. Gerente / Presidente en el departamento / facultad que:
los Agente de cambio es la persona o grupo que asiste al departamento / facultad para implementar el cambio propuesto es
decir, Recursos Humanos. Su función es asesorar y guiar el Campeón y el Patrocinador en toda la iniciativa de cambio y:
• Puede actuar en una serie de funciones - recolectores de datos, educador, asesor, facilitador o entrenador.
• No tiene autoridad de línea directa o por encima del Patrocinador o grupos de interés.
• Ley objeto son expertos en el proceso de gestión del cambio.
Las partes interesadas son aquellos empleados que se verán afectados por el cambio. Es fundamental que los que están involucrados en
el proceso y entender cómo la iniciativa de cambio tendrá un impacto en su estado actual.
• Para ayudar a proporcionar la estructura para determinar las funciones y responsabilidades, se recomienda que se desarrolle una
carta del equipo para garantizar la claridad de propósito, expectativas, el alcance y la responsabilidad. Hacer clic aquí para ver una
lista de verificación para utilizar cuando se configura una carta del equipo. OEE también puede proporcionar asistencia
directa a su equipo para este proceso.
8
¿DONDE EMPEZAR?
Antes de embarcarse en una iniciativa de cambio, pasar algún tiempo para contestar las siguientes preguntas para evaluar cómo
se siente sobre el cambio. Considere las siguientes preguntas para ayudarle a evaluar su preparación para la iniciativa v:
• ¿Cómo puedo comunicar la necesidad de cambio, los primeros pasos, cómo las personas serán
• ¿Hay otros proyectos paralelos que tendrán un impacto en los cambios que estoy gestión?
• ¿Puedo escalonar el impacto o combinar con sensatez tiempo para disminuir el impacto?
• Hacen los líderes del cambio conocen sus responsabilidades y las expectativas de compromiso?
• ¿Qué nivel de confianza existe entre los grupos y cómo se puede mejorar?
Sobre la base de las preguntas anteriores, es lo que generalmente tiene una opinión positiva o negativa del cambio? Como
líderes, su opinión sobre el cambio tendrá un impacto en sus esfuerzos para apoyar y guiar a su equipo. Por lo tanto es
importante que usted entienda y apoye la necesidad de cambio.
• ¿Sabías que los gerentes que comunican el cambio con eficacia puede mejorar el rendimiento de sus subordinados
directos hasta en un 29,2% (Corporate Leadership Council, 2009). Hacer clic aquí para entender el proceso de
cambio compromiso.
9
CAMBIO DE MODELO DE GESTIÓN vi
Muchos modelos de cambio se han desarrollado con el tiempo para proporcionar la estructura en el enfoque. en Juan
El libro de P. Kotter, “Liderando el cambio” que describe ocho pasos críticos en la transformación de una organización.
Sus principios son el núcleo de cualquier esfuerzo de cambio con éxito. OEE de Ryerson
departamento y su pareja HRMC con usted y su equipo a través de cada etapa del esfuerzo de cambio.
Paso # 1: Aumento
Urgencia
Paso # 2: Construir un
equipo de guía
Paso # 3: Obtener el
visión correcta
Paso # 4:
Comunicar para
buy-in
Paso # 5: Facultar
acción
Paso # 7: No deje
arriba
Paso # 8: Hacer el
cambio perdure
• A medida que avanza a través de su esfuerzo de cambio, es importante para medir el progreso contra el plan estratégico y
visión. Se recomienda que usted pasa el tiempo durante su reunión con el primer equipo evaluar el progreso de su equipo al
planificar los próximos pasos. Hacer clic aquí para ver una plantilla que ayudará en la realización de la discusión con su
personal.
10
Ocho pasos para un cambio efectivo MANGEMENT
El aumento de la sensación de urgencia es la primera y más importante paso en un esfuerzo de cambio con éxito. Con urgencia baja y la
Propina: “Comenzar con el fin en mente” - de Steven Covey siete hábitos de la gente altamente efectiva.
Nuevo comportamiento deseado: La gente empieza a decirle al otro: "Vamos, tenemos que cambiar las cosas!"
Es importante conseguir la gente adecuada en el lugar que están plenamente comprometidos con la iniciativa de cambio, muy respetado
dentro de la organización, y tienen poder e influencia para conducir el esfuerzo de cambio en sus niveles.
• Mostrando entusiasmo y compromiso • el cambio con las débiles fuerzas de tareas, personas • Sin experiencia previa en el
para ayudar a atraer a las personas individuales, las estructuras de gobierno complejos, o trabajo en equipo en la
adecuadas en el grupo. mejores equipos fragmentados de guía. parte superior.
• Modelización de la confianza y el trabajo • No enfrentar la situación cuando los centros • La delegación de la dirección
en equipo necesario en el grupo de poder socavan la selección del equipo del equipo de recursos
adecuado. humanos en lugar de un
• Tratando de dejar de lado o trabajar alrededor de la cabeza gerente de línea de alto nivel.
de la unidad que desea cambiar.
Propina: Proyecto de un equipo grande y diversa compuestos de individuos en todos los niveles y con diferentes habilidades.
Nuevo comportamiento deseado: Se forma un grupo lo suficientemente potente como para guiar a un gran cambio y comienzan a trabajar bien
juntos.
11
Tercer paso: Obtener la visión correcta
Si bien la creación de una necesidad y la urgencia de cambio compartidas pueden empujar a la gente a la acción, es la visión que
guiará ellos en la nueva dirección.
• Tratando de ver - literalmente - • Suponiendo que los planes y presupuestos lineales o • Presentando una visión
futuros posibles. lógicos solos guiar adecuadamente el que es demasiado
• Visiones que son tan claras que comportamiento cuando se está tratando de saltar complicado o vagos para
pueden ser hacia el futuro. ser comunicada en cinco
articulado en cinco minutos o hasta por minutos.
escrito en una sola página. • , ejercicios de visión basados financieramente
excesivamente analíticos.
• Visiones que se están moviendo -
como un compromiso de servir a la
gente.
Propina: Coloque el cambio en torno a una imagen convincente del estado futuro deseado, es decir, el plan maestro de
Ryerson.
Nuevo comportamiento deseado: El equipo rector se desarrolla la visión correcta y la estrategia para el esfuerzo de cambio.
Una vez que se han desarrollado una visión y estrategia, deben ser comunicados a la organización con el fin de obtener la
comprensión y aceptación. El envío de mensajes claros, creíbles y sentidas sobre la dirección del cambio establece genuina
intestinal a nivel de buy-in, el cual establece el escenario para el siguiente paso: hacer que la gente a actuar.
Propina: Crear herramientas que ayudan a las personas información adaptada a sus necesidades específicas - en lugar de forzar las notas más
12
Paso cinco: Potenciar la acción
Capacitar a la acción debe ser visto como la eliminación de las barreras a los que queremos ayudar a empujar el esfuerzo de
cambio. Eliminación de obstáculos deben inspirar, promover el optimismo y construir confianza en torno al esfuerzo de cambio.
• Encontrar a personas con experiencia • Tratando de eliminar todas las barreras a la vez. • El no poder hacer frente a
en el cambio que puede reforzar la individuos poderosos que
confianza en sí mismo de la gente con • Ceder a sus propios pesimismos y se resisten el esfuerzo de
anécdotas “nosotros-wonyou-can-too”. temores. cambio.
Nuevo comportamiento deseado: Más gente se siente capaz de actuar, actuar y actúan, en la visión.
victorias a corto plazo nutrir la fe en el esfuerzo de cambio, la recompensa emocional de los trabajadores duros, mantener a raya a los
críticos, y crear un impulso. Mediante la creación de victorias a corto plazo, y ser honesto con retroalimentación, se logra el progreso y la
• Las primeras victorias que vienen • El lanzamiento de muchos proyectos a la vez. • Dejando éxitos a
rápido. corto plazo a la
• Victorias que son lo más visible • Proporcionando la primera victoria con demasiada lentitud. suerte.
posible a tantas personas como • El no poder anotar éxitos
sea posible. suficientemente temprano
• Victorias que son significativos para en el esfuerzo de cambio.
otros.
Propina: Centrarse en uno o dos objetivos en lugar de todos y asegurarse de que no se añaden nuevas iniciativas hasta que se
logre y se celebra una de esas metas.
Nuevo comportamiento deseado: El impulso aumenta a medida que la gente trata de cumplir la visión, mientras que cada vez menos se resisten
al cambio.
13
Paso siete: no pares
En los esfuerzos exitosos, las personas aprovechar este impulso para hacer realidad la visión manteniendo urgencia hacia arriba,
eliminando innecesario, un trabajo agotador y no cantar victoria antes de tiempo.
• Agresiva librarse de trabajo que lleva • Convencerse de que haya terminado • Declarar la victoria
abajo le-tareas que eran relevantes en el cuando no estás. demasiado pronto - con
pasado, pero no ahora, las tareas que se la primera mejora del
pueden delegar. rendimiento.
Propina: Reemplazar un tiempo y minuciosamente detallado informe mensual de actividad con un resumen OnePage que pone
de relieve sólo las principales hitos y la información clave.
Nuevo comportamiento deseado: Personas permanecen energizados y motivados para impulsar el cambio hacia adelante hasta que se cumpla la
visión
Mediante la creación de una nueva, de apoyo, y suficientemente fuerte cultura organizacional, el cambio debe permanecer. Una cultura de
apoyo proporciona las raíces de las nuevas formas de operar.
• Contar historias vívidas acerca de la • Tratar de cambiar la cultura como el primer • No es la creación de nuevas
nueva organización, lo que hace, y paso en el proceso de transformación normas sociales y valores
por qué tiene éxito compartidos consistentes con
los cambios
• Hacer absolutamente seguro de que
tienen la continuidad de la conducta y
los resultados que ayudan a crecer una
nueva cultura
Propina: Al introducir los nuevos empleados a la organización, utilizar vídeos que contienen mensajes sentidos de los
clientes cuyas vidas el departamento ha impactado.
Nuevo comportamiento deseado: Nuevo comportamiento y ganando continúa a pesar de la fuerza de la tradición, la rotación de los líderes del
cambio, etc.
14
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
La importancia de desarrollar una estrategia de comunicación bien pensado a menudo se pasa por alto cuando se embarca en una
iniciativa de cambio. La comunicación efectiva durante un esfuerzo de cambio servirá para proporcionar a los empleados con información
oportuna y precisa, lo que puede influir positivamente si la organización puede mantener la productividad y la moral de los empleados y
superar la resistencia al cambio. Los siguientes cinco áreas esbozan las preguntas e información clave para que usted pueda considerar
en la construcción y la entrega de una estrategia de comunicación diseñada para informar y guiar a sus empleados a través de un evento
de cambio:
¿Usted y su equipo de cambio creado una estrategia de comunicación que tenga en cuenta las preguntas se indican a
continuación?
15
2. Contribución de los interesados clave en los esfuerzos de comunicaciones
¿Ha considerado todas las partes interesadas afectadas por el esfuerzo de cambio?
¿Todas las áreas (ejecutivos, recursos humanos y gerentes) colaboran para comunicar un mensaje coherente?
Recursos Humanos ha proporcionado a los administradores herramientas y capacitación para prepararlos adecuadamente para apoyar a todas las
comunicaciones?
• Para ayudar a garantizar que el esfuerzo de cambio se comunica a los empleados de una manera oportuna y eficaz, una
estrategia de comunicación es fundamental. Los siguientes enlaces le ayudarán a:
Hacer detalle comunicaciones de la razón de ser del cambio? ¿Los mensajes de lograr lo siguiente:
¿La estrategia de comunicación de relé efectivamente cómo el cambio afectará a los empleados y el negocio en el
corto y largo plazo? ¿La estrategia cumple con lo siguiente:
¿Usted y su equipo de cambio determinado la forma de comunicar con claridad lo que se espera de los empleados y los recursos
disponibles para ellos? ¿Ha pensado en los canales de comunicación más eficaces que tengan en cuenta las siguientes preguntas
se indican a continuación:
• ¿La organización tiene una infraestructura en su lugar con el fin de proporcionar información oportuna, la comunicación honesta con
los empleados?
• ¿La estrategia incluye una línea de tiempo que detalla cuando los mensajes críticos deben salir?
• la organización ha determinado la mezcla de canales de comunicación adecuados para llegar a diversos grupos de
empleados, dispersos?
• ¿La estrategia de comunicación asegurar que los mensajes importantes se repiten a través de una variedad de
vehículos de comunicación para garantizar que los empleados reciban el mensaje?
dieciséis
Ventajas y desventajas de Canales de Comunicación vii
Comunicación cara reuniones • Permite a los líderes para reforzar • Pérdida de tiempo
a cara la importancia de la iniciativa de • Ineficaz para llegar a los empleados
sesiones de cambio en la fuerza de trabajo dispersos
información • Permite a los empleados a hacer
preguntas inmediatas y proporcionar • la presencia de los ejecutivos puede
mesas retroalimentación desalentar a los empleados de las
5. Asegurar el seguimiento
Una vez que haya implementado su estrategia de comunicación, es esencial que monitoree su impacto sobre una base
en curso. Preguntas que podría considerar pedir a medir la efectividad de la estrategia podría incluir:
• ¿Haciendo preguntas?
• Escuchar las preocupaciones de los empleados?
• Reconociendo cada contribución y poner de relieve las ventajas y desventajas de varias sugerencias?
• Plan para evaluar las reacciones de los empleados para cambiar (a través de encuestas, grupos focales, etc.)?
• Continuamente monitorear las métricas clave relacionadas con los objetivos de comunicación y hacer los ajustes necesarios
ya que los empleados reaccionan a diferentes mensajes?
• Proactiva y reactiva ajustar la estrategia de comunicación basada en las respuestas de los empleados?
• Expresar su agradecimiento por la asistencia de los empleados y la cooperación en la aplicación del cambio?
17
GESTIÓN DE LAS EMOCIONES EN CAMBIO
-Barry Johnson
La resistencia al cambio es el mayor obstáculo que los líderes se enfrentan a la hora de iniciar un esfuerzo de cambio. Puede ser
muy perjudicial para el proceso y, potencialmente, puede detener los esfuerzos para avanzar si no se tratan adecuadamente. Hay
muchas razones por las que un empleado puede resistir el cambio y así como “líderes del cambio”, que tendrá que ser sensible a
cómo los individuos responden mientras que teniendo en cuenta que el proceso de compromiso y aceptación lleva tiempo.
William Bridges desarrolló un modelo que revisa el impacto emocional del cambio a través del tiempo y el papel del líder.
Él describe la diferencia entre el cambio y la transición. El cambio es la situación y va a pasar sin las personas, mientras
que la transición se ocupa del impacto psicológico en las personas.
Hora
Como líder del cambio que su función será la de apoyar y animar a su personal a través de cada fase. Es importante
reconocer que la transición no es lineal y por lo tanto, los que se ven afectados a veces se encuentran en movimiento de ida y
vuelta entre las fases. Ante esta posibilidad, tendrá que esperar y anticipar que la gente va a pasar por el proceso de
transición a diferentes velocidades y en diferentes formas. Sus habilidades en la comunicación, la escucha y el entrenamiento
será fundamental en la identificación de la forma de apoyar a su personal, como individuos y como grupo, para que puedan
moverse a través de las fases tan rápida y eficazmente como sea posible.
18
Fase 1: Poner fin, Perder, Letting Go
En esta fase, el personal y la facultad debe llegar a un punto en que puede dejar de lado la vieja situación y hasta que se soltaron, no
van a ser capaces de seguir adelante.
• Apatía
• Pérdida
4. Busque maneras de compensar a sus empleados por sus pérdidas
19
Fase 3: El Nuevo Comienzo
En esta fase el personal y los profesores comienzan a mostrar compromiso emocional con el nuevo estado.
• Cooperación
• enfoque y una planificación clara Lo que están diciendo:
“¿Qué podemos hacer para que esto
¿trabajo?"
Como líder, es probable que necesite para hacer frente a los efectos negativos del cambio. La siguiente tabla proporciona razones por las que el
personal y la facultad se resisten al cambio y las estrategias que los líderes del cambio se pueden utilizar para reducir la resistencia que viii.
• Los empleados sienten que se verán afectadas por el cambio • Utilizar la estrategia de comunicación que solicita opinión de los
empleados
• Organización no se comunica con claridad las • No envíe señales mixtas respecto al cambio; esto
expectativas aumentará la desconfianza de los empleados
• Los empleados perciben más trabajo con menos • Comunicar la visión clara del cambio
oportunidades • Proporcionar una educación oportuna
• El cambio requiere alterar un hábito de larga data • Identificar las preocupaciones de los empleados y las
cuestiones de aplicación sin resolver
• Relaciones albergan resentimientos sin • Proporcionar a los empleados con una línea de tiempo y un
resolver enfoque definido y los resultados
• Los empleados carecen de sensación de seguridad en el empleo • Comunican cómo los empleados se
• Cambio altera las interacciones sociales existentes beneficiarán del cambio
• Organización carece de proceso de recompensa adecuada • Desarrollar procedimientos para hacer frente a los
empleados que se verán afectados negativamente por
• Organización carece de recursos suficientes el cambio
• Hacer clic aquí para ver una lista de comprobación para asegurarse de que se ocupen efectivamente de las reacciones emocionales de los
20
¿QUÉ ES SU PREFERENCIA DE PERSONALIDAD?
¿Cuál es su color?
Saber comunicar el cambio es fundamental para el éxito de cualquier estrategia de
comunicación. Personalidad Dimensions® se basa en la investigación de vanguardia en
la motivación y el comportamiento humano y ayuda a explicar lo que motiva el
comportamiento en personas con diferentes personalidades o temperamentos. Que se Departamento de Recursos
dedique por el cambio, que quiere estabilidad y los valores de la práctica anterior, que se Humanos de Ryerson ha
centra en las relaciones o prefiere un argumento convincente para la iniciativa de certificado formadores para
cambio? realizar el taller
Dimensions® personalidad.
21
RECURSOS ADICIONALES
Libros:
Liderar el cambio, John P. Kotter (1996) El corazón del cambio, John P. Kotter y Dan S.
Cohen (2002)
William Bridges (1991) gente que conduce a través del cambio, Ken
Artículos:
John P. Kotter, ¿Por qué fracasan los intentos de transformación, Harvard Business Review, marzo-abril de 1995
sitios web:
Para ayudar a determinar su progreso contra ocho (8) pasos de Kotter, visite el “corazón del cambio” sitio web para tomar
la herramienta en línea en http://theheartofchange.com/ .
416-979-5075
22
DIRECTRICES equipo de la Carta / LISTA DE VERIFICACIÓN
Una carta del equipo es una descripción clara del propósito del equipo (por qué), cómo van a trabajar, y los resultados esperados
(¿).
• Propósito
• Indicadores de éxito
23
CAMBIO DE EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN PLANTILLA ix
1) El equipo tiene una idea clara de los beneficios a largo plazo de la fusión a la capacidad de la empresa para ampliar nuestra oferta de productos, y se complace con el enfoque visible de la administración superior, práctico para
3)
mejora. Anote las sugerencias más
comunes 3-5 de su equipo identifica.
A continuación, planificar cómo va a
Top 3-5 sugerencias para mejorar
responder a la mejora, incluyendo si
debe ser escalada o si se puede ¿Seguir?
Sugerencia Próximos pasos Propietario
involucrar a un miembro de su equipo.
Tenga en cuenta que no todas las
sugerencias serán adecuadas para la Sí Revisión previsto en líneas de tiempo con el equipo; Jefe de equipo;
1) El equipo no está clara acerca de los plazos concretos para el cambio, incluyendo la fecha oficial de fusión y sugiere Seminario web
acción adicional.
de la compañía con las comunicaciones adicionales sobre la línea de tiempo. Sugerir al equipo de cambio central de un seminario
de equipo de cambio
24
PLANTILLA comunicaciones, tales stragegy
¿A quién
¿comunicarse con? ¿Qué
saben o no entienden ya?
¿Qué necesitamos para llevar a cabo? ¿Cuál
¿Qué impulsa a / los
Plantilla de Estrategia de Comunicación es el estado actual? ¿Cuál es el estado
motiva?
deseado?
Fecha:
Medidas de éxito:
25
TIPS DE COMUNICACIONES X :
1. Sólo se comunican lo que ha sido autorizado. Esto asegurará la coherencia en toda la organización.
2. Comunicar la lógica de negocios para el cambio y los acontecimientos que condujeron a ella. Clarificar la visión y planes
específicos de cambio.
3. Explicar los beneficios del cambio al departamento o facultad más amplia y las personas de su equipo.
Propósito: Para determinar el contenido y la entrega de la comunicación crítica apropiada alrededor de una iniciativa de cambio.
Guías del Usuario: Utilice la lista de comprobación para determinar el contenido de comunicaciones de los empleados para identificar y sugerencias con respecto a la
Contexto: Esta lista de verificación ayuda a los administradores a prepararse para la comunicación de cambio inicial, así como mantener una comunicación continua,
El mensaje
• Mi mensaje es consistente con la de recursos humanos, ejecutivos y otros directivos? ¿Qué información adicional necesito para comunicarse efectivamente
con mis subordinados directos?
• ¿Mi mensaje detalle la lógica de negocio detrás del cambio y explicar el beneficio?
• Qué pide mi mensaje por la ayuda de personal para hacer el trabajo de cambio de manera efectiva?
• ¿Mi mensaje de ayuda de la demostración para el cambio (es decir, ayudar a otros a aceptar el cambio)?
• Qué relé mi mensaje cómo el cambio afectará a los empleados y el negocio en el corto y largo plazo?
• ¿Mi suministro mensaje realista detallada tanto de los aspectos positivos y negativos del cambio?
• ¿Mi mensaje de que los empleados saben que la organización entiende la gama de emociones asociadas con el cambio?
La estrategia de comunicación
• He abordado cuestiones y problemas de los empleados, y tienen capturé y escalado importantes preocupaciones de los empleados?
• la organización ha determinado la forma de comunicar con claridad lo que se espera de los empleados y los recursos disponibles para ellos para ayudar a
hacer la transición?
• Me comunico de forma proactiva y ajustar mi enfoque de comunicación en función de las reacciones de los empleados?
• Cómo puedo crear oportunidades para bidireccional, el diálogo cara a cara y seguimiento de artículos de interés después de estas conversaciones?
Utilice esta lista de comprobación para asegurarse de que se ocupen efectivamente de las reacciones emocionales de los empleados a lo largo de las tres etapas de compromiso.
Individuo expresa una pérdida de control sobre el entorno • Proporcionar una serie de pasos próximos específicos y seguimiento con frecuencia
de trabajo
Depresión
• Reforzar las acciones positivas que el individuo puede tomar para adaptarse a
aumentos de absentismo del individuo
los cambios
yo Kotter, John P. “El desarrollo de una visión y estrategia”. Liderar el cambio ( 1996). 72. Biblioteca del Congreso en la fuente de datos. Web.
1. febrero de 2011.
ii Extraído del Corporate Executive Board, Aprendizaje de Recursos Humanos y Desarrollo de la mesa redonda.
Fuentes citadas:
● Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos . www.shrm.org . (Nd) Web. 1 abril de 2007.
iii Extraído y adaptado de la Corporate Executive Board, Aprendizaje de Recursos Humanos y Desarrollo de la mesa redonda.
Fuentes citadas:
● “ El cambio de modelo de gestión de funciones y responsabilidades”. (2007): Corporate Executive Board. Web. 1. febrero de 2011.
iv Kotter, John P. “transformación de las organizaciones: ¿Por qué las empresas no”. Liderar el cambio ( 1996). dieciséis. Biblioteca del Congreso en la
v Extraído de “Fundamentos de Gestión de Cambio - Introducción a la gestión del cambio”. (2008): Corporate Executive Board. Web. 1. febrero
de 2011.
• Kotter, John P. Liderar el cambio. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Biblioteca del Congreso en la fuente de
datos. Web. 1. febrero de 2011.
• Kotter, John P. y Cohen, Dan S. El corazón del cambio. Boston: Harvard Business School Press, 2002. Biblioteca del Congreso
en la fuente de datos. Web. 1. febrero de 2011.
• Kotter, John P. “¿Por qué fallan los intentos de transformación”, Harvard Business Review, (marzo-abril de 1995):
59. Harvard Business School Publishing Corporation. Web. 1 de febrero de 2011.
• El corazón del cambio . www.theheartofchange.com . (Dakota del Norte). Web. 1 febrero de 2011.
vii Extraído de “Proceso y tácticas para la comunicación de cambio: un enfoque de tres vertientes para la gestión del cambio durante Difícil
viii Extraído de “Gestión del cambio cultural de las empresas” (2008): Corporate Executive Board. Web. feb
1. 2011.
ix Extraído de “Kit de herramientas de Manager para la gestión del cambio” (2008): Corporate Executive Board. Web. feb
1. 2011.
X Extraído de “Kit de herramientas de Manager para la gestión del cambio” (2008): Corporate Executive Board. Web. feb
1. 2011.
xi Extraído de “Lista de verificación de Manager para Comunicar el Cambio” (2008) la investigación Corporate Leadership Council. Web. 1. febrero de
2011.
xii Extraído de “Compromiso de construcción del empleado para el cambio” (2009) del Consejo de Liderazgo Corporativo, práctica de recursos humanos. 1. Web de mayo de
2011.
xiii Extraído de “Compromiso de construcción del empleado para el cambio” (2009) del Consejo de Liderazgo Corporativo, práctica de recursos humanos. 1. Web de mayo de
2011.