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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

A partir de la actualización del Plan de Estudios en el 2008, muchos de los docentes nos
dimos a la tarea de prepararnos para enfrentar el reto que representaba el diseño y
preparación de contenidos actuales, así como modificar nuestro proceso de enseñanza-
aprendizaje, para que estuviera centrado en el estudiante y no el docente, en buscar
estrategias que movilizaran al participante en la búsqueda y descubrimiento de la
información para aplicar el conocimiento en escenarios reales, aún en materias teóricas
como es el caso de ésta asignatura.

El principal problema para estudiantes y docentes fue el acceso a la bibliografía básica y


complementaria, ya que en ocasiones no se localizaba en la biblioteca o no era fácil
adquirirla, en ocasiones dificultando el análisis y revisión de lo que solicitaba el programa
de estudio, esto propició un trabajo de compilación, actualización de las referencias, y
sistematización de los temas que marca el programa a lo largo de varios semestres.

El Objetivo principal de estos apuntes es que el estudiante tenga acceso al contenido del
programa de estudio de la materia en una carpeta electrónica, en donde pueda revisar
todo el material de manera breve en un solo documento y sin costo alguno. Lo anterior
representa varias ventajas:

 Todos los estudiantes podrán leer el mismo material y trabajarlo en clase.


 El docente se convierte en facilitador del proceso y no repetidor de contenidos.
 Las clases serán participativas porque habrá una lectura previa del material.
 Los estudiantes no se distraerán tomando notas durante la clase porque cuentan
con el apoyo de los apuntes.
 El estudiante autorregula su proceso de aprendizaje a través de la autoevaluación
al final de cada unidad.
 Se presenta un caso práctico para que el estudiante trabaje en alternativas de
solución durante el semestre.
 Los apunten representan una posibilidad más de consulta en su desempeño
profesional como para preparar sus exámenes de la asignatura de manera exitosa,
entre otras.

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El contenido del presente material se presenta de acuerdo al programa, garantizando


cubrir todas las unidades y subtemas. El docente podrá profundizar la información
apoyándose en el PowerPoint que se elaboró para este fin.
En el anexo 1 se puede consultar el Programa de la asignatura.
El anexo 2 presenta un caso práctico para su discusión y análisis.
Anexo 3 contiene la respuesta correcta y la justificación de las opciones de la
autoevaluación de cada unidad.
Anexo 4 ejemplos de Dinámicas para su aplicación, se proporciona objetivo y
requerimientos para su uso

Adicional a los apuntes que se les proporcionaran a los estudiantes, se elaboró un


PowerPoint para uso y apoyo del docente, el objetivo es que le permita una dinámica
participativa en donde los diferentes puntos de vista enriquezcan los temas que se
aborden.

Por supuesto que estos apuntes y el PowerPoint están sujetos a la modificación y


actualización del programa de la asignatura, o de los contenidos mismos, se trata de
brindar un apoyo para estudiantes y docentes que gracias a los mismos estudiantes
hoy está a su disposición.

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ÍNDICE:

1. Introducción a la dinámica de equipos de trabajo en las organizaciones…….………8

1.1. Naturaleza de los grupos…………………………………………………………………..…8

1.2. Estructura del grupo…………………………………………………………………………...9

1.3. Diferencia entre grupo y equipo……………………………………………………......11

1.4. Influencia del grupo en la conducta individual…………………………………...11

1.5. Procesos en el desarrollo de equipos de trabajo………………………………...13

1.6. Los roles en un equipo de trabajo…………………………………………………….…15

1.7. Tipos de equipos……………………………………………………………………………..….16

1.8. Elementos básicos del funcionamiento de equipos de trabajo…………...18

1.9. Causas de las fallas en los equipos de trabajo……………………………………..19

Autoevaluación Unidad 1…………………………………………………………………………..20

Referencia Unidad 1……………………………………………………………………………….… .22

2. Estrategias de enseñanza…………………………………………………………………………………...23

2.1. Elementos básicos del funcionamiento de equipos…………………………….. 23

2.2. El aprendizaje social y el aprendizaje cooperativo………………………………. 25

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2.3. Técnicas didácticas en contextos organizacionales…………………………...... 27

Autoevaluación Unidad 2………………………………………………………………………..…..32

Referencias Unidad 2…………………………………………………………………………………. 34

3. Diseño de dinámicas de integración de equipos de trabajo……………………………….. 35

3.1. Principios en la intervención en grupos………………………………………………. 35

3.2. Criterios para la selección de técnicas de integración de equipos de

trabajo…………………………………………………………………………………………………….… 36

3.3. Rol del facilitador………………………………………………………........................... 38

3.4. Rol del participante……………………………………………………………………………….41

3.5. Características del escenario…………………………………………………………………42

3.6. Teoría de estructuración grupal……………………………………………………………43

Autoevaluación Unidad 3………………………………………………………………………….. 47

Referencias Unidad 3………………………………………………………………………………… 49

4. Formación de grupos………………………………………………………………………………………….50

4.1. Teoría de equipos de trabajo de alto desempeño……………………………….. 50

4.2. Técnicas de presentación……………………………………………………………………..53

4.3. Técnicas de conocimiento sensorial…………………………………………………….. 54

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4.4. Técnicas de conocimiento personal………………………………………………………….. 56

4.5. Técnicas de conocimiento entre miembros del grupo………………………………..58

4.6. Técnicas para el establecimiento de objetivos………………………..................... .59

4.7. Dinámicas para el interés y la motivación……………………………………………………60

Autoevaluación Unidad 4………………………………………………………………………………..…62

Referencias Unidad 4……………………………………………………………………………………..… 64

5. Desarrollo de grupos……………………………………………………………………………………………..….66

5.1. Técnicas de producción grupal………………………………………………………………..….66

5.2. Técnicas de integración de grupos…………………………………………………………..….66

5.3. Técnicas para la sensibilización al cambio…………………………………………….…....68

5.4. Técnicas de desarrollo personal………………………………………............................69

5.5. Técnicas para el mejoramiento de relaciones interpersonales en el

grupo………………………………………………………………………………………………………………..70

5.6. Técnicas para el afrontamiento de conflictos…………………………………………….71

5.7. Técnicas de comunicación…………………………………………………………………….……72

5.8. Técnicas para la dinamización de grupos………………………………………………….. 74

5.9. Técnicas de animación sociocultural…………………………………..........................75

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5.10. Técnicas de feedback…………………………………………………...........................77

5.11. Análisis del liderazgo…………………………………………………………………………….78

Autoevaluación Unidad 5…………………………………………………………………………….…82

Referencias Unidad 5……………………………………………………………………………………..84

6. Técnicas de evaluación y seguimiento grupal……………………………………………………….. 86

6.1. Objetivos de la evaluación…………………………………………….............................86

6.2. Tipos de evaluación……………………………………………………...............................87

6.3. Instrumentos de evaluación…………………………………………………………………....93

6.4. Sociometría……………………………………………………………………………………………104

6.5. Escala de funciones grupales…………………………………………..........................108

Autoevaluación Unidad 6…………………………………………………...............................110

Referencias Unidad 6……………………………………………………………………………………..112

Referencias Finales………………………………………………………………………………………...113

Anexos……………………………………………………………………………………………………………………….117

Anexo 1. Programa de la asignatura………………………………………………………………………….118

Anexo 2. Caso práctico……………………………………………………………………………………………...122

Anexo 3. Respuestas de las autoevaluaciones………………………………………………………..…125

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Anexo 3.1 Respuestas Unidad 1. …….………………………………………....................................125

Anexo 3.2 Respuestas Unidad 2. …………,…………..…………………………………………………….…127

Anexo 3.3 Respuestas Unidad 3………………………………………………….................................129

Anexo 3.4 Respuestas Unidad 4……………………..……………………………………………………….…131

Anexo 3.5 Respuestas Unidad 5………………………………………………….................................134

Anexo 3.6 Respuestas Unidad 6………………………………………………….................................137

Anexo 4 Dinámicas…………………………………………………………………………………………………... 140

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UNIDAD 1: Introducción a la dinámica de equipos de trabajo en las organizaciones.

1.1.- Naturaleza de los grupos.

El origen de un grupo puede estar asociado a diversas razones,


las cuales, para un mejor entendimiento, se abordarán
mediante tres perspectivas que se han propuesto y que son:

● Teorías evolucionistas: Según los paleoantropólogos, a lo largo de la evolución de


los homínidos, la organización social en bandas, más compleja y extensa que la de
la familia nuclear, se convirtió en la estrategia óptima para la supervivencia de los
individuos (Leakey, 1994, citado en Molero, F., Lois, D., García, C. y Gómez, A.,
2017), puesto que, desde un punto de vista funcional, se insiste en la ventaja
reproductiva que la pertenencia al grupo reporta a los individuos, y por otra parte,
desde un punto de vista interpersonal, se propone el apego como mecanismo
reutilizable de forma flexible a lo largo de la vida de los individuos, lo que aumenta
la probabilidad de supervivencia.
● Motivaciones básicas: Desde que nacemos, nos vemos asignados o impuestos a
ciertos grupos a los que perteneceremos a lo largo de nuestras vidas, sin embargo,
también parece existir una motivación en el ser humano, como especie social que
es, a formar vínculos con otros congéneres, y que está relacionada con diversas
necesidades, las cuales son:
❖ Autoestima, ya que, tan importante es para nosotros pertenecer a
grupos que, cuando existe algún indicio de rechazo o exclusión por
parte del grupo, ésta baja.
❖ Independencia y distintividad, puesto que, por una parte, la
pertenencia a un grupo grande tiene las ventajas que supone ser
miembro de un grupo sin los inconvenientes del excesivo control
característico de los grupos pequeños, y, por otro lado, esta

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pertenencia también puede proporcionar una mayor distinción con


respecto a los demás.
❖ Dar sentido a uno mismo y a la relación con los demás, debido a
que, como menciona la teoría de la incertidumbre-identidad (Hogg,
2015), defiende que la pertenencia a grupos sirve para combatir el
sentimiento de incertidumbre de los individuos acerca de quiénes
son y de cómo eso se refleja en sus actitudes y conductas.
● Psicología social: Desde este punto de vista, se distinguen
tres tipos de circunstancias que hacen que un conjunto
de individuos lleguen a constituir un grupo (Cartwright y
Zander, 1968, citado en Molero, F., Lois, D., García, C. y
Gómez, A., 2017):
❖ Una o varias personas pueden crear deliberadamente un
grupo para lograr algún objetivo.
❖ Un grupo puede formarse espontáneamente porque la
gente se asocia para satisfacer alguna necesidad.
❖ Un conjunto de individuos puede convertirse en grupo
porque otras personas los tratan como si fueran semejantes.

1.2.- Estructura del grupo.

Diferentes psicólogos sociales han hablado de la estructura del grupo como un modelo o
patrón de relaciones interpersonales, como podemos ver, por ejemplo, en las siguientes
definiciones:

Un grupo está estructurado cuando adquiere cierta estabilidad en el arreglo de


relaciones entre los miembros (Cartwright y Zander, 2014).

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La estructura social puede ser definida como la relación entre los elementos de una
unidad social. Estos elementos pueden ser individuos o posiciones para las que los
individuos han sido asignados (Collins y Raven, 2014).

Por otro lado, encontramos a Lewin que concibe la estructura del grupo como un campo
dinámico, como un sistema en equilibrio cuasi estacionario, un estado de equilibrio entre
fuerzas equivalentes en intensidad y opuestas en dirección.

Otros autores, en cambio, utilizan diferentes términos para referirse a este mismo
fenómeno. Por ejemplo, para Dunphy (1972), la estructura debe concebirse como “la
totalidad de las regularidades pautadas de un sistema que permanecen relativamente fijas
en el tiempo”, mientras que, para Shaw (1979), “cada componente del grupo ocupa en él
una posición, y la pauta de relaciones existente entre las posiciones dentro del grupo,
constituye una estructura de grupo”.

Con esto, es posible decir entonces que, en suma, la estructura del grupo se podría definir
con base a tres características fundamentales:

● El orden y distribución de los elementos (sujetos, tareas, roles, etc.) que lo


componen.
● La consistencia y estabilidad en la disposición de esos elementos o “piezas”.
● Patrones o modelos de relación entre elementos.

Ahora bien, dentro de la estructura de un grupo podemos encontrar diversos aspectos


como:

● Tipo de liderazgo: Aquí una sola persona toma el mando y dirige las acciones que
llevarán a cabo los miembros, con la finalidad de alcanzar las metas establecidas.
● Normas: Influyen en el comportamiento de los integrantes y pueden ser
expresadas como reglas y patrones de conducta, que se establecen de manera

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directa a través de la comunicación entre un miembro y otro o bien de manera


indirecta.
● Estatus: Consiste en una posición o rango socialmente determinado, que puede
otorgarse de manera formal, ya sea por la designación de ciertos títulos, premios y
logros o de manera informal, debido a ciertas características como la edad, las
habilidades o la experiencia.
● Tamaño: Resulta un factor importante que debe considerarse a la hora de crear un
grupo, ya que, el que sea grande o pequeño, debe ir acorde a los objetivos que se
hayan establecido, lo cual determinará el logro o fracaso en el alcance de éstos.
● Composición: Dependerá de la complejidad y tipo de tarea que se desee alcanzar,
debido a que, en ocasiones, los grupos requieren de diversas habilidades y
conocimientos para un mejor desempeño.

1.3.- Diferencia entre grupo y equipo.

Susan Ledlow (s.f.) considera necesario establecer la diferencia entre grupo y equipo.

Señala que un grupo es “un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
común”. Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un
ómnibus. En cambio, señala Ledlow, un equipo es “un grupo de personas que comparten
un nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas
en común”.

1.4.- Influencia del grupo en la conducta individual.

Desde la perspectiva colectivista un grupo es un transmisor de normas y valores


construidos e impuestos a los individuos.

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Los grupos han llegado a influir las ideas y conductas de las personas que los componen y
esto ha sido comprobado mediante diversos experimentos realizados a lo largo del
tiempo, los cuales mencionaremos a continuación:

● La creación de las normas grupales, realizado por Sherif: La interacción dentro de


los grupos tiende a crear normas y dichas normas influyen posteriormente sobre
los individuos.
● Experimento sobre el efecto autocinético: Cuando se comparan las percepciones
que los participantes han tenido respecto al ejercicio, se observa que el criterio de
cada uno tiende a converger a un criterio grupal.
● La tendencia al conformismo, realizado por Asch: Se observa la influencia que la
mayoría ejerce sobre el individuo aunque esté equivocada. Ante un grupo que se
manifiesta unánimemente equivocado, la persona tiende a expresar conformidad
en un porcentaje relativamente elevado de ocasiones.
● La línea de investigación basada en el grupo mínimo: Cuando se consigue que las
personas se consideren como miembros de un grupo, aunque sea bajo criterios sin
importancia, inmediatamente se produce favoritismo endogrupal.

Y, a partir de estos trabajos, se puede observar que dicha influencia puede adoptar
diversas formas como:

● Influencia informativa: Cuando no estamos seguros de cuál es la respuesta


correcta en una determinada situación, tratamos de observar lo que hacen los
demás y hacer lo mismo, suponiendo que será lo correcto.

● Influencia normativa: El individuo se conforma a la opinión o norma del grupo, con


objeto de mantener buenas relaciones con los demás, debido al motivo básico de
pertenencia.

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1.5.- Procesos en el desarrollo de equipos de trabajo.

Los procesos son una herramienta que ayudarán a mejorar los resultados de una empresa
y con ello tener una ventaja competitiva. Se puede distinguir dos tipos de tipologías.

● Nivel básico:
❖ Procesos primarios: Compra de la materia prima.
❖ Procesos secundarios: Formación y desarrollo.
● Nivel estratégico:

❖ Procesos críticos: Propios y exclusivos de la empresa.


❖ Procesos externalizables: Pueden ser subcontratados.

Diseño de los puestos de trabajo:

● Especialización: Se define por el número de tareas asignadas y el grado de control


sobre el puesto.
● Formalización del comportamiento: Es la forma en que la organización recorta la
libertad de acción. El bajo nivel de formalización del comportamiento es típico de
una estructura de tipo orgánica en la que las relaciones de trabajo son abiertas y la
comunicación es informal. Cada miembro conoce y desarrolla su tarea y conoce la
de los demás. No hay normas ni control riguroso sobre el puesto de trabajo.
● Preparación y adoctrinamiento: Es el parámetro el diseño en el cual se normalizan
las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto, mientras que el
adoctrinamiento facilita la cultura de la empresa. Los miembros del equipo tienen
preparación multidisciplinar adecuada al puesto de trabajo que ocupan. Los
objetivos de la organización son asumidos por el equipo, de forma individual y
colectiva.
● La superestructura del proceso: Está integrado por los dos parámetros de diseño:

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❖ Agrupación de unidades: En la organización por procesos el


equipo es multidisciplinario y autogestionado para conseguir
un alto desempeño de este, facilitando la adaptación mutua.
❖ Tamaño de la unidad: Es una de las variables importantes
dentro del estudio de los equipos, por ejemplo, los equipos
grandes resultan útiles si se quieren obtener recursos
variados, pero los equipos pequeños son mejores para
realizar trabajos productivos con esos recursos. Cuando
estos resultan demasiado grandes para la tarea, se produce
lo que algunos llaman “holgazanería social”, que es la
tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo
cuando trabajan de manera colectiva, que cuando trabajan
de manera individual (Robbins, 1996).
Por ello, resulta importante a la hora de planear grupos de
trabajo numerosos, identificar herramientas que permitan
reconocer también las contribuciones individuales.

● Diseño de enlaces laterales:


❖ Sistemas de planificación y control: Pueden ser de dos tipos.
El primero es el control de rendimiento; el objetivo es
especificar un resultado deseado para un momento futuro y
el método de control consiste en valorar si se ha alcanzado
el mismo. El segundo es la planificación de acciones, que
determina las acciones y decisiones que se deben ejecutar
en momentos concretos. Si se busca un alto rendimiento a
largo plazo, se emplea el sistema de control de rendimientos
al final del proceso que incrementen la motivación del
equipo de trabajo.

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❖ Dispositivos de enlace: Se han diseñado para estimular los


contactos de enlace entre individuos, siendo el adelanto más
significativo en el campo del diseño organizativo. El primero
es puesto de enlace. En la organización por procesos de la
empresa el enlace es el coordinador con la dirección y con
los demás coordinadores. Y el segundo son los comités
permanentes, los cuales son útiles para coordinar los
diferentes procesos de la empresa.

1.6.- Los roles en un equipo de trabajo.

Existen diversas clasificaciones de las funciones que realizan cada uno de los integrantes
de un equipo. Algunas son relacionadas con las capacidades, habilidades y características
intelectuales. Una de estas clasificaciones es:

● Moderador: Coordina, orienta, motiva y controla a otros integrantes; dependiendo


de quien asuma ese rol, puede ejercerlo de forma autocrática consultiva,
democrática, anárquica, orientadora o relajada.
● Colaborador: Secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo
el equipo, especialmente de quien asume el rol de moderador.
● Creativo: Sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de
hacerlas.
● Relacionista: Cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los
integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.
● Evaluador: Es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando este se dispersa y
evalúa tanto los resultados como los procedimientos.

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1.7.- Tipos de equipos.

Quesada, M., (s.f.) señala que se puede establecer una clasificación de los diferentes
equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios:

● Duración en el tiempo:
❖ Permanentes: Realizan una función de forma permanente en
el tiempo y están integrados en la estructura organizativa de
la empresa.
❖ Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida
ésta, desaparecen.
● Grado de formalidad:
❖ Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad
concreta.
❖ Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros
de la empresa, para atender necesidades concretas.
● Finalidad:
❖ Solución de conflictos: Su misión es resolver conflictos
concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal
de la empresa.
❖ Toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones
relevantes para la marcha de la empresa.
❖ Producción: Equipo formado por trabajadores de la
empresa, mediante la creación de estos equipos se busca
una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte
de la empresa.
● Jerarquización o no de sus miembros:
❖ Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un
mismo nivel jerárquico.

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❖ Verticales: Están integrados por trabajadores de diferentes


niveles jerárquicos.

O podemos encontrar otro tipo de clasificación como la siguiente:

● Equipo integrado: En este tipo de equipo las tareas se asignan y se rotan entre los
miembros del equipo, y hay una supervisión que controla. Este tipo de equipos
realiza un elevado número de tareas o proyectos a largo plazo por ello está
condicionada a la formación técnica de sus miembros.
● Equipo administrado: Esos equipos se caracterizan por fijar objetivos del trabajo
dando la total autonomía a los miembros del equipo, favorece el desarrollo de
cualidades ocultas y tiene una mayor flexibilidad y libertad de cada integrante.
Estos equipos son formados para ser permanentes y están integrados por
miembros con distintas especialidades. La función del supervisor no es controlar,
sino seguir tareas, organización del equipo, obtención de recursos, motivar,
asesorar y coordinar las relaciones con otros equipos y procesos fomentando la
creatividad, innovación y potencia la responsabilidad.
● Equipo multidisciplinar, equipo autocrático: Sus miembros trabajan en unidades
diferentes, sobre objetivos compartidos y hacen uso predominante del enfoque
sistémico. Se juega un doble papel ya que se cumplen con los objetivos de su
unidad o proceso en el que actúan, tienen que participar en objetivos de otros
equipos y procesos. Son formados para proyectos de larga duración.
● Equipos adhocráticos: Son formados para resolver un problema concreto; son
equipos con muchos vínculos horizontales que delegan poder a sus empleados y el
nivel profesional de estos es alto. Este tipo de equipos tienen valores culturales
muy arraigados, no hay un supervisor que dirija al equipo pues el control de este
es responsabilidad de todos los integrantes. en estos equipos todos tienen el
mismo nivel por ello cualquier persona puede participar en la toma de decisiones.

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● Equipos virtuales: Son grupos de compañeros de trabajo que operan en distintas


organizaciones o en diferentes zonas geográficas los cuales hacen uso de
tecnologías para poder tener comunicación y lograr su objetivo.

1.8.- Elementos básicos del funcionamiento de equipos de trabajo.

La ventaja del trabajo en equipo radica en el hecho de que se sumen las capacidades de
los individuos que lo forman, consiguiendo un efecto de amplificación de capacidades con
lo que el grupo llega a ser más que la suma de sus partes.

Para que el equipo de trabajo obtenga unos resultados realmente óptimos, se tienen que
cuidar especialmente una serie de funciones que giran en torno a estos cuatro elementos
(Guillen, 2000):

● Comunicación: Facilita que los miembros del grupo se sientan bien, promueve el
compromiso al escuchar y sentirse escuchado. También está relacionado con la
tarea grupal, el cumplimiento de objetivos y la conclusión del trabajo propuesto.
Sin comunicación no podemos resolver problemas, tomar decisiones, etc.
● Animación: Consiste en facilitar y promover la cooperación entre los miembros del
grupo para que ellos, de forma individual y colectiva, progresen hacia los objetivos.
● Coordinación: Tanto de grupos como de equipos de trabajo, es una de las
funciones más determinantes para la consolidación de la estructura grupal y para
la definición de los roles que realizarán las tareas grupales. Probablemente existe
una creencia muy sólida de que el coordinador, como líder, es importante para el
funcionamiento y el éxito de las organizaciones.
● Evaluación inicial: Es obtener una evaluación diagnóstica imprescindible para
valorar cualquier tarea grupal. En definitiva, la evaluación nos permite analizar
formalmente lo que hemos ido aprendiendo, resuelto o si se han cumplido los
objetivos. Nos permite emplear mecanismos correctores que afecten a la
metodología del trabajo, al proceso y a los objetivos.

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1.9.- Causas de las fallas en los equipos de trabajo.

Existen diversas causas por las cuales los equipos de trabajo no funcionan y fallan al tratar
de llegar a la meta y lograr sus objetivos (Morales, 2016)

● No hay metas claras: No son específicas y no se transmiten


de una manera correcta a cada uno los miembros del
equipo.
● Falta de interés por parte de la dirección: Las cabezas de la organización no están
convencidas y capacitadas para transmitir a través del ejemplo lo que la empresa
persigue.
● Liderazgo no efectivo: Sin existencia de un líder no hay éxito en el equipo.
● Reuniones no productivas: Se establecen las normas de convivencia que cada uno
de los miembros del equipo tiene en conjunto con su líder, para el sano fluir. Las
cuales pueden incluir el uso de celulares, uso de computadora, decir groserías, etc.
● Conflictos personales: Cuando no hay una buena relación personal y se tienen
conflictos, se debe encontrar la manera oportuna para aislar a estos miembros y
resolver diferencias.
● Mala comunicación: Se debe dar un mensaje claro para todos los integrantes del
equipo ya que el mal entendimiento puede generar problemas.
● Individualismo: Evitar trabajar individualmente y si se da el caso, se debe orientar e
integrar a la persona que trabaja de manera individual para que este trabaje en
equipo.

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Autoevaluación.
Unidad 1
1.- Conjunto de personas que comparten un nombre, una misión, una historia,
ciertas metas u objetivos y expectativas en común.
a. Equipo
b. Grupo
c. Colegas
d. Sociedad

2.- Conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común, como el deseo
de subir a un ómnibus.
a. Sociedad
b. Grupo
c. Colegas
d. Equipo

3.- Aspectos que forman parte de la estructura de un grupo.


a. Estatus, independencia, distintividad y tamaño.
b. Normas, estatus, tamaño y composición.
c. Comunicación, composición, coordinación y normas.
d. Metas, tipo de liderazgo, normas y diversidad.

4.- Elementos para el funcionamiento de un equipo de trabajo.


a. Conversación, animación, diversidad y evaluación.
b. Comunicación, tamaño, coordinación y evaluación.
c. Diálogo, tamaño, diversidad y evaluación.
d. Comunicación, animación, coordinación y evaluación.

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5.- ¿Cuáles son las etapas por las que pasa un equipo de trabajo?
a. Meta, división de tareas, discusión, enfrentamiento y entrega.
b. Formación, conflicto, relaciones estrechas, desempeño y desintegración
c. Definición del objetivo, integración, desempeño, proceso y entrega.
d. División de tareas, exploración, conflicto, relaciones estrechas y desintegración.

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Referencias:

- Guillen, C. (2000). Psicología del trabajo para relaciones


laborales. Madrid: McGraw-Hill Interamericana.
- Molero, F., Lois, D., García, C. y Gómez, A. (2017). Psicología de
los grupos. Recuperado el 10 de Febrero de 2018 de
https://books.google.com.mx/books?id=4Sg8DwAAQBAJ&printsec=frontcover&dq
=grupos&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjR-
PPCqZ3ZAhVp6IMKHdC2DZUQ6AEITDAG#v=onepage&q=grupos&f=false
- Morales, J. A. (Julio de 2016). Entrepreneur. Recuperado el Febrero de 2018, de
https://www.entrepreneur.com/article/278995
- Psicología de los grupos. Recuperado el 17 de Febrero de 2018 de
https://tuvntana.files.wordpress.com/2014/04/estructura-grupal.pdf
- Psicología UNED. (2011). Procesos grupales y relaciones intergrupales. Recuperado
el 17 de Febrero de 2018 de
https://www.psicocode.com/resumenes/13SOCIAL.pdf
- Quesada, M. (s.f.). Antología: Trabajo en equipo. Recuperado el 10 de Febrero de
2018 de http://www.ucipfg.com/Repositorio/MSCG/MSCG-
15/UNIDADES_APRENDIZAJE/07.pdf
- Redondo, A., Tejado, M. y Rodríguez, B. (2012). El celador y el trabajo en equipo.
Recuperado el 10 de Febrero de 2018 de
https://books.google.com.mx/books?id=mhuRAwAAQBAJ&pg=PA10&dq=diferenci
a+entre+grupo+y+equipo&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjU3dOU5Z7ZAhVK5YMKHYU
CBL4Q6AEILTAB#v=onepage&q=diferencia%20entre%20grupo%20y%20equipo&f=
false
- Tecnológico de Monterrey. (2012). Módulo 1: Elementos básicos del trabajo en
equipo. Recuperado el 10 de Febrero de 2018 de
http://www.cca.org.mx/apoyos/ap076/imprimibles/te1_m1.pdf

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UNIDAD 2: Estrategias de enseñanza.

2.1. Elementos básicos del funcionamiento de equipos.

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por


sus miembros. Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que
establecen sus integrantes es: trabajar en conjunto, ya sea a través de
los grupos que inicialmente se conforman y que posteriormente
pueden evolucionar a un grupo que verdaderamente trabaja en equipo. En estos equipos
se definen las estrategias, procedimientos y metodologías que utilizan sus integrantes
para lograr metas de alto nivel. De ahí la necesidad de identificar los elementos básicos
para lograr “trabajar en equipo”.

Para lograr una mejor comprensión de lo que es trabajo en equipo, revisaremos su


definición y los factores que afectan la dinámica del mismo, así como la identificación de
las metas individuales de los miembros del equipo, las actitudes, barreras y su
funcionamiento.

Cuando un equipo se conforma, casi de manera inmediata y en ocasiones de manera


inconsciente, comienzan a definir la forma en que van a funcionar.

Los aspectos que tienen influencia en la estructura de los equipos son: normas, tamaño y
composición. (Tecnológico de Monterrey, 2012)

● Normas: Las normas son las ideas que tienen los miembros acerca de lo que un
integrante debe y no debe hacer en determinadas situaciones.
Las normas influyen en el comportamiento de los miembros y se
pueden expresar como reglas y patrones de conducta.
Las normas se desarrollan de manera directa a través de la
comunicación entre un miembro y otro o bien de manera indirecta, por ejemplo en
una reunión de trabajo “se sabe” que a los jefes nunca se les contradice en

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

público; se trata de una norma implícita que todos respetan, aunque no se haya
especificado de manera explícita.

● Tamaño: El tamaño es una de las variables importantes dentro del estudio de los
equipos, por ejemplo, los equipos grandes resultan útiles si se quieren obtener
recursos variados, pero los equipos pequeños son mejores para realizar trabajos
productivos con esos recursos. Cuando los equipos resultan demasiado grandes
para la tarea, se produce lo que algunos llaman “holgazanería social”, que es la
tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de manera
colectiva, que cuando trabajan de manera individual (Robbins, 2004).

Por ello, resulta importante a la hora de planear equipos de trabajo numerosos, identificar
herramientas que permitan reconocer también las contribuciones individuales.

● Composición: En ocasiones, algunos equipos requieren de diversas habilidades y


conocimientos para un mejor desempeño, por ello sería conveniente pensar que
los grupos heterogéneos resulten más eficaces. En el caso de la diversidad cultural
dentro de un equipo, ésta puede proporcionar diferentes enfoques sobre una
situación determinada, aunque ello implique también una preparación mayor para
trabajar juntos y capacidad para aceptar y tolerar diferentes puntos de vista.
La composición de un equipo nos ayudará a predecir los posibles movimientos que
se den dentro de éste. Podemos decir entonces que la composición dependerá de
la complejidad y tipo de tarea que se desee alcanzar.

En síntesis, los equipos se caracterizan según Robbins (2004) por:

● Dos o más individuos interactuando entre sí con el fin de lograr una meta común.
● Cada equipo es diferente en atributos y dinámicas.
● Los patrones de evolución de los equipos tienden a ser similares.
● Interactúan sobre todo para compartir información y tomar decisiones para que
cada miembro se desenvuelva en su área de responsabilidad.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Tienen habilidades aleatorias y variadas.


● Las responsabilidades son individuales.

2.2. El aprendizaje social y el aprendizaje cooperativo.

Aprendizaje social. La teoría del aprendizaje social fue derivada de los trabajos de Albert
Bandura. El aprendizaje social es el que se produce en la vida real gracias a la interacción
que se da con otro ente. Sus pilares son la observación e imitación; ya que se tiene un
modelo al cual seguir y un contexto en el cual reproducir ese modelo. (Martínez, 2013)

● Pasos del aprendizaje social:


❖ Atención: Es esencial el prestar atención, haciendo una observación de
cada detalle de aquello que se quiere aprender.
❖ Retención: Es la capacidad de almacenar la información adquirida durante
el aprendizaje, esta capacidad es la que determinará la posibilidad de
recurrir a la información para poder reproducir el modelo anteriormente
observado.
❖ Reproducción: Habilidad de recrear el modelo que se observó.
❖ Motivación: Es un elemento importante para reproducir o no el modelo
observado.
Derivado del constructivismo, primero surgió en la década de 1980 un movimiento
denominado aprendizaje cooperativo el cual defendía que el aprendizaje es una
construcción colaborativa del conocimiento. Es un enfoque interactivo de organización del
trabajo en el aula en el cual los estudiantes son responsables de su aprendizaje y del de
sus compañeros en una estrategia de corresponsabilidad para alcanzar metas e incentivos
grupales. Es un método a utilizar entre otros, como un enfoque global de la enseñanza,
una filosofía. El aprendizaje cooperativo surge a lo largo del siglo XX como un revulsivo
contra la concepción educativa predominante que ponía énfasis en el individualismo, la
memorización, la competición, el tipo de evaluación con test de elección múltiple. En

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

definitiva, un sistema en el que el aprendiz no tiene que escribir, razonar, pensar, discutir.
Sólo memoriza, de modo que es posible completar un ciclo educativo sin haber tenido que
desarrollar habilidades sociales de intercambio y negociación, o sin haber madurado un
pensamiento reflexivo y analítico.

Siguiendo la definición de Johnson y Robert (2004), la cooperación sería el trabajo


conjunto de varios individuos que deben alcanzar objetivos comunes. Esto no quiere decir
que juntar a varias personas en la misma clase sea un equipo cooperativo, puesto que en
una situación cooperativa los participantes, que suelen tener un nivel heterogéneo en
cuanto al nivel de conocimientos y de habilidades sociales, tienen como objetivo que los
resultados sean beneficiosos para ellos y para el resto de los participantes. Los objetivos
de los individuos están conectados de tal forma que los individuos alcanzarán las metas
solamente si el resto de las personas que forman parte de esa cooperación también
consiguen sus objetivos. Así, cada individuo será recompensado en función del trabajo de
los demás miembros del equipo.

Según Oxom (2015) las características principales de este tipo de aprendizaje son,
principalmente, que hay una responsabilidad individual a la hora de cumplir los objetivos
de las tareas. Cada miembro del equipo es también responsable de alcanzar el objetivo
colectivo.

Lo que aporta cada uno al resultado final es equivalente de uno a otro participante. De
esto último se genera lo que se denomina “interdependencia positiva”, que es el corazón
del aprendizaje colaborativo. Los integrantes deben de creer que están ligados con otros
de una forma que uno no puede tener éxito a menos que los otros miembros del equipo
también tengan éxito. Los participantes deben de trabajar juntos para completar el
trabajo. (Pellegrini, 2006)

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

2.3. Técnicas didácticas en contextos organizacionales.

Una estrategia o técnica es una guía de acción, pues está orientada a la obtención de
ciertos resultados. La estrategia da sentido y coordinación a todo lo que se hace para
llegar a la meta y debe estar fundamentada en un método. Ésta es un sistema de
planificación aplicado a un conjunto articulado de acciones, permite conseguir un
objetivo, sirve para obtener determinados resultados, de manera que no se puede hablar
de que se usan estrategias cuando no hay una meta hacia donde se orienten las acciones.
(Abeli,1995) El concepto de estrategia didáctica, responde entonces, en un sentido
estricto, a un procedimiento organizado, formalizado y orientado para la obtención de
una meta claramente establecida. Su aplicación en la práctica requiere del
perfeccionamiento de procedimientos y de técnicas cuya elección detallada y diseño son
responsabilidad del facilitador en la empresa u organización. La estrategia didáctica es la
planificación del proceso de enseñanza aprendizaje para la cual se eligen las técnicas y
actividades que pueden utilizarse con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos y
las decisiones que debe tomar de manera consciente y reflexiva.

Existen una gran cantidad de estrategias y técnicas didácticas, así como también existen
diferentes formas de clasificarlas. En el caso de las estrategias didácticas dentro de una
organización, se presenta un eje de observación: la participación, que corresponde al
número de personas que se involucran en el proceso de aprendizaje y que va del
autoaprendizaje al aprendizaje colaborativo, ésta técnica es ideal para su aplicación
dentro de una organización, por ejemplo, puede ser empleada en el proceso de
capacitación del personal.

Desde la perspectiva de la participación se distinguen procesos que fortalecen el


autoaprendizaje: el aprendizaje interactivo y el aprendizaje colaborativo.

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Clasificación de estrategias y técnicas según la participación:

● Autoaprendizaje:
❖ Estudio individual.
❖ Búsqueda y análisis de información.
❖ Tareas individuales.
❖ Proyectos.
● Aprendizaje interactivo:
❖ Exposiciones del facilitador o instructor.
❖ Entrevistas.
❖ Debates.
❖ Seminarios.
● Aprendizaje colaborativo:
❖ Método de proyectos.
❖ Aprendizaje basado en problemas.
❖ Análisis y discusión en grupos.
❖ Discusión y debates.
❖ Trabajo en equipo.

El proceso de aprendizaje colaborativo es de gran relevancia en la organización debido a
las técnicas que incluye, pues propone la convivencia de todos los integrantes, el análisis
grupal, la discusión y el trabajo en equipo.

Los elementos presentes en el aprendizaje colaborativo son:

● Cooperación: Los participantes se apoyan mutuamente para cumplir con un doble


objetivo:
❖ Lograr ser expertos en el conocimiento del contenido.

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❖ Desarrollar habilidades de trabajo en equipo, donde se


comparten metas, recursos, logros y entendimiento del rol
de cada uno. No se puede tener éxito a menos que todos en
el equipo tengan éxito.
● Responsabilidad: Los participantes son responsables de manera individual de la
tarea asignada. Al mismo tiempo, todos en el equipo deben comprender todas las
tareas que les corresponden a los compañeros.
● Comunicación: Los miembros del equipo intercambian información importante y
materiales, se ayudan mutuamente de forma eficiente y efectiva, ofrecen
retroalimentación para mejorar su desempeño en el futuro y analizan las
conclusiones y reflexiones de cada uno para lograr pensamientos y resultados de
mayor calidad.
● Trabajo en equipo: Los miembros del equipo aprenden a resolver juntos los
problemas, desarrollando habilidades de liderazgo, comunicación, confianza, toma
de decisiones y solución de conflictos.
● Autoevaluación: Los equipos deben evaluar cuáles acciones han sido útiles y cuáles
no. Los miembros de los equipos establecen las metas, evalúan periódicamente
sus actividades e identifican los cambios que deben realizarse para mejorar su
trabajo en el futuro.

También es importante mencionar los recursos didácticos, que son diferentes a las
técnicas didácticas. Un recurso didáctico es cualquier material que se ha elaborado con la
intención de facilitar al instructor su función, y a su vez, el de las personas a capacitar.

Los materiales didácticos tienen muchas ventajas, ya que representan una mediación
entre el objeto de conocimiento (lo que se pretende enseñar), y las estrategias
cognoscitivas (método enseñanza-aprendizaje).

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Al utilizar diferentes recursos, estamos envolviendo a los diferentes sentidos y


combinando varias sensaciones para abarcar los estilos de aprendizaje de cada una de las
personas a capacitar.

Podemos combinar una serie de materiales en nuestras capacitaciones y estimular el


desarrollo de inteligencias múltiples, favorecer los aprendizajes individuales y grupales.
Cabe recalcar que la eficiencia y la eficacia de los mismos, va a estar condicionada a la
capacidad e interés personal. Los recursos didácticos pueden clasificarse de la siguiente
manera:

● Medios pre-tecnológicos: Se refiere a medios previos a la tecnología y son aquellos


que se utilizan como apoyo a las actividades de aula como revistas, periódico,
mapas, afiches, cartulinas, etc.
● Medios tecnológicos: Son los medios que requieren la intervención de un
instrumento para poder transmitir un mensaje y estos a su vez se dividen en:
❖ Audiovisuales: Son aquellos que combinan sonidos e imágenes. Se puede
definir como método de enseñanza que se basa en la sensibilidad visual y
auditiva. Ejemplo: Televisión, Proyector, Radio, Grabadoras, Cds, Vídeos,
Pizarrón digital, etc.
❖ Informáticos: El medio informático, a diferencia de la mayoría de los otros
medios audiovisuales (televisión, radio, texto), permite que se establezca
una relación continuada entre las acciones del alumno y las respuestas del
ordenador. Ejemplo: Computadora, Programas de Diseño, Imágenes y
Sonidos, Tutoriales, Simuladores, Juegos educativos, etc.
❖ Internet: Es una de las tecnologías de información y comunicación (TIC´s)
con mayor impacto en las actividades de la vida cotidiana y profesional. Es
una herramienta didáctica, en la medida que el facilitador se convierta en
un guía y cuestionador de la información proporcionada por la web como
usuario consciente.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Seleccionar un material didáctico adecuado es la clave para aprovechar su potencialidad.


Para esto, se deben analizar bien las características del contexto en el que se desarrollará
la capacitación y donde se piensa emplear el material didáctico que se seleccionó.

En busca de una capacitación que brinde un aprendizaje significativo, se requiere de


nuevas formas de abordar los cursos por medio de recursos didácticos; es por lo tanto de
igual importancia diseñar y emplear estrategias facilitadoras para el aprendizaje.

Los materiales didácticos que estimulan la función de los sentidos para acceder de manera
fácil a la adquisición de habilidades, actitudes o destrezas, se convierten en recursos
indispensables para favorecer estos procesos de enseñanza-aprendizaje.

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Autoevaluación.
Unidad 2.
1.- Aprendizaje que se produce en la vida real gracias a la interacción que se da
con otro ente, y en el cual, sus pilares son la observación e imitación.
a. Social
b. Significativo
c. Cooperativo
d. Kinestésico

2.- Aprendizaje en el cual los estudiantes son responsables de sus enseñanzas y de las de
sus compañeros, en una estrategia de corresponsabilidad para alcanzar metas e incentivos
grupales.
a. Significativo
b. Cooperativo
c. Visual
d. Social

3.- Elementos presentes en el aprendizaje colaborativo.


a. Cooperación, responsabilidad, comunicación, trabajo en equipo y autoevaluación.
b. Tipo de liderazgo, normas, estatus, tamaño y composición.
c. Cooperación, comunicación, animación, coordinación y evaluación.
d. Atención, retención, reproducción, motivación y responsabilidad.

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4.- ¿Qué es una técnica didáctica?


a. Cualquier material que se ha elaborado con la intención de facilitar al instructor su
función, y a su vez, el de las personas a capacitar.
b. Una de las funciones más determinantes para la consolidación de la estructura grupal y
para la definición de los roles que realizarán las tareas grupales.
c. Algún medio previo a la tecnología que se utiliza como apoyo a las actividades de aula.
d. Un sistema de planificación aplicado a un conjunto articulado de acciones, que permite
conseguir un objetivo.

5.- Son aspectos que tienen influencia en la estructura de los equipos


a. Normas, tamaño y composición.
b. Medios pre-tecnológicos, Medios tecnológicos
c. Cooperación, responsabilidad, comunicación y trabajo en equipo
d. Atención, retención, reproducción y motivación

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Referencias:

- Abeli, H. (1995). 12 Formas básicas de enseñar (una didáctica


basada en la psicología), Madrid, Nercea.
- Tecnológico de Monterrey. (2012). Módulo 1: Elementos
básicos del trabajo en equipo. Recuperado el 10 de Febrero de 2018 de
http://www.cca.org.mx/apoyos/ap076/imprimibles/te1_m1.pdf
- Martínez, E. (Mayo de 2013). Digital Business. Recuperado el Febrero de 2018, de
https://www.iebschool.com/blog/que-es-el-aprendizaje-social-digital-business/
- Oxom Chén, Leonardo (2015). “El aprendizaje cooperativo como herramienta
Metodológica en el aprendizaje del idioma Español como segunda lengua, En los
estudiantes de segundo Básico del instituto Maya Comunitario K’AMOL B’E, Cobán
Alta Verapaz”. Tesis de grado. Universidad Rafael Landivar, Guatemala.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

UNIDAD 3: Diseño de dinámicas integración de equipos de trabajo.

3.1.- Principios en la intervención en grupos.

De acuerdo a Maritza (2000) existen 6 principios:

● Mínima especificación crítica: Especificar únicamente lo absolutamente necesario.


No crear más reglas, reglamentaciones, o burocracia en general de la necesaria.
Utilizando la forma tradicional, las organizaciones están apegadas a
reglamentaciones que actúan como limitantes del progreso. Por encima de
procedimientos complejos que pueden ser no muy recomendables, especialmente
cuando su meta es tener equipos que asuman responsabilidad para sus negocios,
adaptarse a las necesidades del cliente e incrementar la flexibilidad.
● Multifuncionalismo: Cada miembro del equipo individualmente debe entender y
ejecutar todas las tareas de este. Multifuncionalismo o multihabilidad ayuda a
adaptar al equipo al cambio de demandas.
● Límites de locación: Si es posible, proporcionar al equipo una parte identificable y
total de los asuntos con responsabilidades completas para producir un producto o
servicio. Está idea contrasta con las ideas tradicionales de diseño de trabajo donde
los equipos o territorios son principios de guía.
● Fluidez de información: Los sistemas de información deben ser diseñados para dar
información directamente al punto de tener los datos cuando y donde ocurre la
acción.
● Congruencia de apoyo o Sistemas de autorización: Los sistemas de organización
existentes como las premiaciones, entrenamiento y sistemas de tiempos pueden
debilitar la visión y valores. En tales casos los sistemas deben ser rediseñados para
reforzar más que para debilitar el proceso de equipos.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Evolución o Ajuste fino: El diseño en equipo nunca termina. Hay que recordar que
una emergencia de equipo es evolucionada, no revolucionaria. se planean las
reevaluaciones y ajuste el diseño constantemente.

3.2.- Criterios para la selección de técnicas de integración de equipos de trabajo.

Muchas técnicas fracasan incluso antes de ser ejecutadas en el grupo, escoger qué técnica
se va a utilizar no es un asunto que solo dependa del conocimiento del coordinador, en la
elección se conjugan diferentes factores que van desde la experiencia personal, hasta las
condiciones ambientales. A continuación se enumeran algunas variables a tener en cuenta
a la hora de elegir la técnica (Cirigliano, 2004):

● Los objetivos que se persigan: El objetivo que se pretenda lograr va a determinar la


técnica que se va a utilizar, por ejemplo si el objetivo es abordar un problema de
comunicación producida por características estrictamente personales, se utiliza
una técnica vivencial; sin embargo, si el problema de comunicación está dado por
falta de pertenencia de los miembros al proceso del equipo entonces la técnica
será de movilización.
● La madurez y entrenamiento del grupo: La teoría sobre vida grupal facilita al
coordinador la elección de un tipo de técnica específica de acuerdo con el
momento en que se encuentra el equipo, es decir, tiempo de consolidación, tipo
de personas que lo conforman, capacidades desarrolladas colectivamente, entre
otras, ya que de esto, dependen los niveles de cohesión y la eficacia en el
desarrollo de las tareas.
● El tamaño del equipo: Es básico tenerlo presente ya que influye en el nivel de
funcionamiento del mismo, por tal razón la elección de la técnica va a depender
del número de miembros, pues no es lo mismo promover la discusión y la reflexión
en equipos de 10 personas que en uno de 30.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Edades de los integrantes: Es indispensable saber las edades de los participantes


ya que de acuerdo a ella se diseñan las técnicas, teniendo en cuenta algunas
características socioculturales que ya están establecidas en relación con el
desarrollo evolutivo y por ende físico y psicológico.
● Condiciones físicas y mentales de los participantes: No todos los equipos son
iguales ni tiene las mismos condiciones físicas y mentales, por ello es básico
conocer algo de ellos antes del diseño de la técnica, ya que algunas dificultades
desde lo físico pueden impedir el correr, saltar, tener movimientos ágiles que en
ocasiones se hacen necesarios para complementar el trabajo con la técnica.
● El ambiente físico: La iluminación, el espacio, el tiempo que requiere para su
realización van a determinar en gran medida la elección de una técnica particular.
Las características del medio externo y los miembros son fundamentales a la hora
de elegir la técnica, ya que cada organización tiene sus propias características, por
lo que es necesario preverlo desde la planeación.
● Materiales de que se dispone: Asociados al ambiente físico, los materiales se
convierten en un componente básico a la hora de la elección de la técnica, ya que
si son variados, fáciles de apropiar y ante todo reconocidos por los participantes,
se puede motivar la creatividad y así obtener mejores resultados.
● La capacitación del coordinador: Se refiere al grado de formación del coordinador y
a la experiencia con la que cuenta, en este sentido las técnicas exigen un principio
de vivencialidad, credibilidad y apropiación, es decir, no basta con la mera
formación teórica, el hecho de que el coordinador haya vivido la técnica le
posibilita su adecuación a otros contextos y grupos, así como su modificación y
evaluación.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.3.- Rol del facilitador.

La función central del facilitador es diseñar las acciones de


trabajo colaborativo y facilitar el diálogo entre los
diversos participantes, con el propósito de construir en
conjunto las soluciones, respuestas y acciones que
requieran. (Tapia, 2012)

Según el manual del facilitador de Tapia, (2012) el diseño se debe realizar en estrecho
contacto con quien requiere realizar la acción, éste incluye la definición de objetivos,
identificación y selección de actores, identificar y seleccionar las técnicas y herramientas a
ocupar, determinando la secuencia de las mismas. Luego, debe poner en práctica el
diseño construido. El diseño puede ser adaptado si es necesario, lo cual deberá ser
decidido por el facilitador, recurriendo a su experiencia. En estos casos, se puede adecuar
el diseño en conjunto con los participantes.

El facilitador debe ser un experto en comunicación, para lo cual deberá contar con un
conjunto de conocimientos y técnicas, tales como la ontología del lenguaje, moderación,
planificación, dinámicas grupales, dirección de discusiones, psicología social, sociología,
resolución de conflictos, entre otros.

Ante una inquietud, desafío y/o problema, el facilitador es un ayudante metodológico,


siendo un catalizador de las diversas ideas que se plantean en un grupo.

El facilitador es un especialista en mejorar la comunicación humana pues moviliza los


conocimientos que poseen los participantes, a través de preguntas o trabajos grupales.
Las preguntas deben ser abiertas y no cerradas, es decir, que inviten a los participantes a
explayarse y abrir conversaciones. Además, el facilitador debe favorecer el intercambio de
conocimiento e información, y debe conducir la solución de conflictos en el curso de los
debates, debe definir las técnicas y métodos que se ocuparán para las sesiones plenarias y
los trabajos en subgrupos.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Uno de los aspectos más complejos, es el rol que adopta el facilitador, ya que se pueden
dar situaciones donde el facilitador también sea un actor opinante. Si este es el caso, el
facilitador deberá utilizar responsablemente su posición para plantear sus ideas cuando lo
estime conveniente, evitando imponerlas al resto de los participantes. Idealmente el
facilitador debe cumplir sólo ese rol, debiendo reservar sus opiniones. Sin embargo,
cuando el facilitador se encuentra vinculado al grupo, ya sea por el contenido y/o porque
pertenece a la organización, y desea aportar su punto de vista, tiene que dejar claro en
qué momento está expresando una opinión como parte del grupo, de modo de separar
claramente estas intervenciones de las funciones propias del facilitador.

El facilitador no debe emitir juicios de valor sobre las opiniones o conductas de los
participantes. Durante la moderación no existe para el facilitador lo bueno o lo malo, lo
correcto o lo incorrecto, lo verdadero o lo falso. No obstante, en situaciones donde el
facilitador lo estime conveniente, deberá generar las conversaciones para reflexionar
sobre ciertas situaciones que se den en el proceso de trabajo grupal y generar diálogo en
torno a temas valóricos u otros.

El facilitador debe estimular el trabajo grupal, para lo cual debe ocuparse de diversos
aspectos, dentro de los cuales destacan:

● Identificar y seleccionar las técnicas y dinámicas apropiadas.


● Se debe considerar si los participantes saben leer y escribir para el diseño de las
actividades.
● Seleccionar un lugar apropiado y preparar los espacios para un trabajo cómodo.
● Se debe utilizar un lenguaje que sea entendible por la diversidad de participantes,
preocupándose de que todos compartan una misma significación de los diversos
conceptos y temáticas abordadas.
● Iniciar e impulsar el trabajo grupal.
● Motivar y mantener el interés y atención en el tema central de trabajo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Distribuir tareas y roles.


● Estructurar y ordenar el contenido del trabajo.
● Establecer normas y reglas de juego.
● Introducir nuevas reglas.
● Controlar el cumplimiento de las reglas que se establecieron.

El facilitador debe estar atento al funcionamiento del grupo, principalmente al


surgimiento de distractivos, aburrimiento, desconcentración, cansancio y/o cambios de
estados de ánimo. Ante estas situaciones, el facilitador deberá hacer uso de técnicas,
dinámicas grupales u otras acciones.

A continuación se mencionan las principales acciones que debe considerar el facilitador:

● Aplicar dinámicas grupales.


● Manejar interrupciones.
● Solucionar conflictos.
● Manejar distracciones, molestias, resistencias, protestas y dudas dentro del grupo.
● Identificar estados de ánimo y disposición de los participantes, y realizar acciones
para cambiarlos.
● Observar y estimar cómo está el ambiente al interior del grupo.
● Influir positivamente en el ambiente del grupo.

Las tareas básicas que debe realizar un facilitador se listan a continuación:

● Definir reglas para el trabajo grupal, formuladas en conjunto con el grupo.


● Facilitar y favorecer la iniciativa en el grupo.
● Estructurar el contenido de trabajo.
● Favorecer la participación, a través de la definición de tareas claras y la asignación
de roles.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Reconocer las dificultades que tienen los participantes con respecto a la


metodología y superarlas a través de la transmisión de conocimientos específicos.
● Movilizar las energías creativas dentro del grupo.
● Reconocer el trabajo y aportes para estimular a los participantes a practicar la
retroalimentación constructiva.
● Facilitar que los conflictos latentes se descubran para su discusión.
● Integrar a las personas que se encuentran marginadas en el grupo, a través de una
cuidadosa y respetuosa mediación.

3.4.- Rol del participante.

El participante, dentro del modelo andragógico, es el principal recurso en el proceso de


aprendizaje. Como centro del proceso, es un socio del aprendizaje, quien se apoya en sus
propios conocimientos y experiencias adquiridas. Cabe destacar también, que debe
continuar con la explotación y descubrimiento de sus potenciales: talentos y capacidades,
es por ello que, todo aprendizaje, sólo puede efectuarse si existe continuidad y total
congruencia en el nivel del SER como del HACER (Yturralde, 2017).

Además, cada participante, por su propia personalidad e intereses, desempeña un papel


diferente en el equipo. A continuación se da una clasificación de los distintos estilos de
participantes que podemos encontrar; esto no quiere decir que existe un tipo puro de los
que se mencionan, pero sí puede haber una mezcla de ellos (CEDM, 2004).

● “El que llega tarde”: Es una persona impuntual por naturaleza, que difícilmente
llegará a tiempo a alguna sesión. Esto no quiere decir que no tenga interés en el
curso, simplemente le cuesta mucho trabajo ser puntual.
● “El sabio”: Es la persona que cree dominar el tema de la misma manera o superior
al facilitador.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● “El ignorante”: Es aquel que entorpece la dinámica del grupo con sus
participaciones equivocadas, o simplemente prefiere mantenerse aislado, para no
ser puesto en evidencia.
● “El distraído”: Este participante difícilmente presta atención al facilitador, ya sea
por falta de interés o por dificultad de concentración, y es muy probable que
comience a platicar con sus vecinos.
● “El que lleva la contraria”: Es una persona que contradice constantemente al
facilitador con trivialidades y está esperando el momento de atacarlo.
● “El que interrumpe”: Este participante busca ser el centro de atracción, o más bien
de distracción del grupo.
● “El amigo”: Es la persona que siempre está a favor del facilitador y lo ayuda en
todo momento.
● “El experto”: Esta persona no siente necesidad de asistir a ningún curso, ya que su
vasta experiencia es suficiente para desarrollar sus actividades.
● “El dormilón”: Es la persona que se queda dormida, mostrando falta de interés y
de respeto hacia el facilitador y hacia los demás participantes.
● “El introvertido”: Es una persona tímida, que por lo general se sienta en los
extremos del aula y no contribuye con sus participaciones.

3.5.- Características del escenario.

Para acomodar varios equipos dentro de un aula de clases la distribución espacial es


primordial. Para un buen funcionamiento de los equipos es esencial poseer mesas
modulares o mesas redondas para favorecer la comunicación interpersonal. Se debe crear
el ambiente apropiado y lo ideal es organizar un círculo con todos los equipos para
facilitar la movilidad. Transformar un aula de clase en círculo significa para los
participantes (Jimenez, 2015):

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Versen entre ellos mismos, lo que mejora la discusión y la comunicación.

● Mayor comunicación con el facilitador.

● Mejor comprensión dada la visibilidad.

● Centrar mejor la atención.

● Mejorar la ventilación debido a la libertad del espacio.

● Existe mayor organización del espacio.

● Mayor libertad de movimiento.

Cada que se emplea esto en una sesión para trabajar en equipo, el facilitador transforma
su espacio vital de enseñanza en un escenario dinámico donde los participantes van a
aprender y a divertirse. Hay muchísimas técnicas, como por ejemplo: métodos de casos,
aprendizajes basados en problemas, proyectos de aula, el debate, juegos de simulaciones,
investigaciones, conversatorios, entrevistador, etc. Cada facilitador vuelve una técnica en
estrategia con el fin de que se comprenda lo que planea y evalúa para que al final se
llegue a un resultado.

3.6.- Teoría de estructuración grupal.

La organización de un grupo o, en otras palabras, "la estructura de grupo se refiere a


aquellas características singulares de un grupo que surgen en el lapso de las interacciones
que llevan a cabo las personas y a las normas que regulan las relaciones recíprocas" (Sherif
y Sherif, 1956,). Esta visión clásica asume que en los grupos, al interactuar, aparecen
diferencias entre las personas. Dichas diferencias se reflejan en distintas dimensiones; por
ejemplo, hay diferencias en la propia intervención, en la influencia que puede llegar a
tener determinadas personas del grupo e incluso en el grado de interés que pueda
representar una actividad para algún miembro del grupo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Esta visión clásica de la estructura grupal asegura que dichas diferencias como
consecuencia de la interacción pueden dar lugar a desigualdades: una persona participa
más; otra se erige como líder del grupo o es vista como tal; alguien tiene un interés
desmesurado, etc. Pues bien, dicha desigualdad comienza a establecer los fundamentos a
partir de los que se podrá conformar la estructura del grupo; en otras palabras, cuando
surgen diferencias se establecen relaciones entre los miembros de un grupo que marcan
una pauta grupal específica, propia de un grupo en particular: es el sello característico de
un grupo, se ha conformado la estructura que le sostiene. (Rojas, 2010)

Hay que precisar que la estructura no se refiere a las relaciones que mantienen los
miembros de un grupo, sino a las posiciones de dichas personas y su relación con las
posiciones de otras personas. Justamente, es a partir de la idea de "posición que toma una
persona" como aparecen conceptos tales como rol, estatus y cohesión:

● El rol social se relaciona con el conjunto o pauta de comportamientos que se


esperan de alguien que se vincula con una determinada posición dentro del grupo.
● El estatus tiene que ver más con un tipo de evaluación, o con el prestigio o la
importancia o incluso el valor que pueden asociarse a las distintas posiciones que
hay dentro de un grupo. El estatus da lugar a la jerarquía que se establece dentro
de un grupo.
● La cohesión, por su parte, se suele explicar por la fuerza o el sentimiento que
obliga a no abandonar el grupo. En otras palabras, es la atracción que tiene el
grupo atrapando a las personas que forman parte de él.

Además de estos temas, el grupo también puede establecer reglas que especifican cuál es
o debería ser la conducta aceptable para el grupo: nos referimos, concretamente, a las
normas del grupo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Este planteamiento en torno a la estructura grupal parte de la idea de que cuando un


grupo se organiza e intenta cumplir algún objetivo propuesto o finalizar una tarea
determinada, cualquiera que sea ésta, los miembros que forman parte de dicho grupo
deberán ocupar una posición específica que facilite ese fin.

Lo anterior tiene sentido al hablar de la eficacia de un grupo o del grado de rendimiento


que tiene. Que un grupo sea eficaz, por tanto, depende de que ocupe una posición
correcta cada uno de los miembros que lo conforman: organizarse para este fin, repartirse
las tareas, asignar responsabilidades, etc., será el resultado de las características de las
personas, de las aptitudes que tengan e incluso de las competencias que demuestren
tener. (Rojas, 2010)

El sentido común nos alertaría que la visión clásica de la estructura de grupo, no se


encuentra del todo desencaminada, sobre todo si asumimos que el grupo es algo parecido
a un conjunto de elementos, los cuales, para cumplir un objetivo, sólo deben procurar
ensamblarse de forma correcta.

"Pero para la psicología social, los grupos no pueden reducirse a eso. Ya que ello implicaría
asumir que los grupos son autónomos, que la estructura es el resultado único y exclusivo
de la manera en la que los miembros de un grupo se relacionan. Dicho en otras palabras,
la estructura de un grupo sería la consecuencia de un proceso meramente interpersonal y
en el interior de un grupo, dependiendo sólo del carácter de las personas involucradas y
de las fuerzas que puedan llegar a generarse en dichas relaciones" (Martín-Baró, 1991).

Es importante el modo en que el grupo se organiza. Incluso podemos estar de acuerdo en


que ésa sea la forma que tiene un grupo de asegurarse el poder cumplir un objetivo, pero
es muy diferente asumir que la estructura de un grupo depende exclusivamente de él.

No debemos olvidar que el grupo social constituye un lugar social en el que se actualizan y
concretan las fuerzas existentes en la sociedad global en la que se produce (Martín-Baró,
1991); y no sólo eso, sino que también en la sociedad se actualizan y se concretan las

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

fuerzas que llegan a producirse en el interior de un grupo. De esta forma, la sociedad en


un nivel más macro y el grupo en el nivel micro se determinan.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Autoevaluación.
Unidad 3

1.- Mínima especificación crítica, Multifuncionalismo, Límites de locación,


Fluidez de información, Congruencia de apoyo o Sistemas de autorización y
Evolución o Ajuste fino son:
a. Son aspectos que tienen influencia en la estructura de los equipos
b. Elementos del aprendizaje colaborativo
c. Aspectos de estructura de un grupo
d. Principios en la intervención en grupos.

2.- No todos los equipos son iguales ni tiene las mismos condiciones físicas y mentales, por
ello es básico conocer algo de ellos antes del diseño de la técnica, ya que pueden
presentarse impedimentos al correr, saltar, tener movimientos ágiles que en ocasiones se
hacen necesarios para complementar el trabajo con la técnica. De acuerdo con el texto
anterior ¿A qué criterio corresponde?

a. La madurez y entrenamiento del grupo

b. Edades de los integrantes

c. Condiciones físicas y mentales de los participantes

d. La capacitación del coordinador

3.- ¿A quién le corresponde el rol de diseñar las acciones de trabajo colaborativo y facilitar
el diálogo entre los diversos participantes, con el propósito de construir en conjunto las
soluciones, respuestas y acciones que requieran?
a. Participante
b. Facilitador
c. Líder
d. Capacitador

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

4.- Es una persona que contradice constantemente al facilitador con trivialidades y está
esperando el momento de atacarlo
a. El que lleva la contraria
b. El experto
c. El que interrumpe
d. El distraído

5.- Es una característica del escenario que se debe tener para trabajar en equipo
a. Se pueden dar situaciones donde el facilitador también sea un actor opinante
b. Cada participante, por su propia personalidad e intereses, desempeña un papel
diferente en el equipo
c. Se debe crear el ambiente apropiado y lo ideal es organizar un círculo con todos los
equipos para facilitar la movilidad
d. Es indispensable saber las edades de los participantes ya que de acuerdo a ella se
diseñan las técnicas

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Referencias:

- CEDM. (2004). Manual del facilitador. Recuperado el 25 de


Febrero de 2018 de http://abacoenred.mayfirst.org/wp-
content/uploads/2015/10/manual_del_facilitador.pdf
- Jiménez, C. (2015). Neuropedagogía, lúdica y competencias. Bogotá . Aula abierta
magisterio.
- Yturralde, E. (2017). Andragogía… Educación del ser humano en la etapa adulta.
Recuperado el 25 de Febrero de 2018 de
http://www.yturralde.com/andragogia.htm

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

UNIDAD 4: Formación de grupos.

4.1.- Teoría de equipos de trabajo de alto desempeño.

Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar lo que
algunos expertos definirían como un verdadero equipo. (Katzenbach, 2000)

En este sentido, Jean Lipman-Blumen y Harold J. Leavitt (2000) plantean que el término
“equipos de alto desempeño” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir,
cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto
desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos
lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una
disposición de ánimo general, una actitud compartida,
volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud
que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera que sea su denominación. En
casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.

Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto
rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener
una determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante. “ Los equipos de
alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más
allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. No
ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero
ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas “ experiencias límites altamente
gratificantes.” (Lipman-Blumen y Leavitt, H, 2000)

El equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que ha
alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de
eficiencia.

Por otro lado Lipman-Blumen y Leavitt (2000) plantean algunas recomendaciones para los
equipos de alto desempeño:

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y


hacerlo crecer.
● Hay que prestar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar
personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de enseñarles la
forma de operar de la empresa.
● Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestión ahoga los equipos
de alto rendimiento.
● Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad.
● Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos de
alto rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.
● No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si
ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna evaluación formal.
Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información informal.
● La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de
comunicación e impide la innovación.
● Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan profusamente
equipos de alto desempeño. No obstante, hay que estar preparados para realizar
los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeño pueden
causar efectos secundarios. Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus
exigencias pueden resultar excesivas. Algunos fracasarán, pero en conjunto los
beneficios superarán a los costos.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

A su vez, Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos:

● Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: Todos los


miembros deben estar convencidos de que tienen propósitos urgentes y valiosos.
Cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades
habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño. Los equipos
funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que
las empresas con una fuerza ética del desempeño suelen formar equipos
rápidamente.
● Fijar algunas reglas de comportamiento claras: Todos los equipos de alto
desempeño desarrollan reglas de conducta desde un principio, para poder lograr
su propósito y sus metas. Las reglas iniciales más definitorias tienen que ver con la
asistencia, el debate, la confidencialidad, el enfoque analítico, la orientación hacia
el producto final, la confrontación constructiva, y los aportes de cada uno.
● Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: La
mayoría de los equipos de alto desempeño deben su avance a los acontecimientos
claves orientados al desempeño. Esos hechos pueden ponerse en marcha de
inmediato, estableciendo metas que sean un desafío y que puedan lograrse
pronto. Cuanto antes se logren esos resultados, más rápido congeniaran sus
miembros.
● Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información: La
nueva información hace que el equipo redefina y enriquezca su comprensión del
desafío de desempeño y mejore su enfoque común. Los equipos muchas veces se
equivocan cuando suponen que la experiencia y el conocimiento colectivos de sus
integrantes aportarán toda la información necesaria.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

4.2.- Técnicas de presentación.

La formación de los grupos pasa por distintas fases, la primera es la fase conocida como la
de presentación. Por lo cual, es importante conocer el nombre de los miembros del grupo,
conocer a todos los integrantes, crear un clima de confianza y aceptación mutua entre
todos los miembros, en esta etapa se busca romper el hielo, trata de disminuir la tensión y
hacer notar que ninguno de los integrantes del grupo pasará desapercibido (Canto, 2002).
Se busca integrar a los participantes, creando un clima favorable para la capacitación. Para
poder comenzar con alguna técnica de presentación, es necesario que el coordinador, al
tener el primer contacto físico con los integrantes de un grupo, pueda iniciar la
comunicación, misma que puede iniciar con un saludo cordial a todos los miembros.

Canto (2002) nos dice que el coordinador del grupo tiene el conocimiento sobre cómo se
sienten los miembros del grupo. Por lo tanto, él interviene con diversas técnicas para
disminuir la incertidumbre y ansiedad dentro del grupo, en primer momento se apoyara
de las técnicas de presentación para proporcionar el conocimiento entre ellos y que se
den cuenta de que tienen varias cosas en común. Con ello se proporcionará información
personal y se intenta vencer las resistencias para que la gente sea abierta en el grupo. Tras
dichas técnica, es lógico que los miembros sigan conociéndose aún más.

Algunas de las técnicas que Canto (2002) menciona para presentar a los miembros de un
grupo son:

● Soy yo: Los objetivos de esta técnica son iniciar la presentación de los miembros
del grupo, conocer algunos aspectos de su personalidad, comprobar elementos
comunes de identidad social y proporcionar un clima cálido.
● Presentaciones mentirosas: Tiene por objetivos crear un clima cómodo y relajado,
fomentar el conocimiento mutuo y facilitar el contacto entre los integrantes del
grupo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Las cuatro esquinas: ésta técnica tiene como objetivo una presentación personal
más profunda de los participantes y facilitadores.
● Las casas: Se utiliza para la presentación de los participantes y facilitadores, su
objetivo es romper el hielo y que haya un intercambio personal de ideas, y
expectativas del curso tanto personales como grupales.
● El árbol: Su objetivo es la presentación de los participantes y facilitadores,
identificando las expectativas personales del curso.
● Repetición de nombres: Tiene como objetivo la presentación de los participantes y
facilitadores, fortaleciendo la concentración y memorización de nombres de los
participantes y facilitadores. (Ver anexo 3.1)

4.3.- Técnicas de conocimiento sensorial.

La percepción sensorial es la vía del acceso al mundo. La percepción permite conocer las
características y la naturaleza de otras entidades, a pesar de las dificultades que se
encuentren en el proceso. El proceso perceptivo es el mecanismo sensorio-cognitivo de
gran complejidad mediante el cual el ser humano siente, selecciona, organiza e interpreta
los estímulos, con el fin de adaptarlos mejor a sus niveles de comprensión. (Carbajal,
2018).

El proceso de cognición y en general de conocimiento, empieza por las sensaciones. Éstas,


constituyen el reflejo de las distintas propiedades de los objetos y de los fenómenos del
mundo material en nuestros sentidos. Las sensaciones son la forma inicial del
conocimiento. (Carbajal, 2018)

Para Gerrig (2005) el término de percepción se refiere al proceso general de aprehender


objetos y sucesos del ambiente: sentirlos, entenderlos, identificarlos, designarlos y
preparar una reacción ante ellos. Este proceso de la percepción se separa en tres etapas.
Sensación, organización perceptual e identificación o reconocimiento de los objetos; a
continuación, se describirán cada etapa del proceso:

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● La sensación es el proceso en el que la estimulación de los receptores sensoriales


produce impulsos nerviosos que representan las experiencias internas o externas
del cuerpo.
● La organización perceptual es la etapa en que se forma una representación interna
de un objeto y se crea el precepto de un estímulo externo. La representación es
una descripción provisional del ambiente externo de quien lo percibe. La
percepción comprende la síntesis (integración y combinación) de las características
sensoriales simples. La mayoría de las veces estas actividades mentales ocurren de
manera rápida y eficazmente y sin que sea consciente de ellas.
● En la tercera etapa es la secuencia, identificación y reconocimiento, se confiere un
significado a los perceptos. En esta etapa, la pregunta acerca del aspecto del
objeto se convierte en una pregunta de identificación ¿qué es el objeto?, en una
pregunta de reconocimiento ¿cuál es su función?, identificar y reconocer que es
algo, cómo se llama, cuál es la mejor manera de reaccionar; concierne a procesos
cognitivos de orden superior, que implican las teorías, recuerdos, valores, ideas y
actitudes hacia el objeto.

Algunas técnicas de conocimiento sensorial por sentido son:

● Técnicas sensoriales visual:


❖ Escribir en el aire: Su objetivo es desarrollar la capacidad de seguimiento
visual.
❖ Tiovivo de colores: Su objetivo es la discriminación de colores.
● Técnicas sensoriales auditiva:
❖ Las voces de los animales: Su objetivo es la discriminación auditiva.
❖ La granja: El objetivo de esta técnica es la discriminación auditiva.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Técnicas sensoriales táctil:


❖ Las cuentas del collar: Su objetivo es la discriminación táctil.
❖ Corre, corre la moneda: Tiene por objetivo el seguimiento táctil.
● Técnica sensorial olfativa:
❖ ¿Qué estoy oliendo?: Su objetivo es identificar olores.
❖ ¿Adivina quién es?: Tiene por objetivo identificar olores. (Ver anexo 3.2)

4.4.- Técnicas de conocimiento personal.

Todo equipo es una configuración que es más que la suma de sus integrantes, aunque no
hay posibilidad de conformar ningún equipo humano si sus miembros no se implican y
aplican a su construcción a través de la realización de actividades expresivas (aquellas que
se refieren a la expresión de su personalidad) e instrumentales (aquellas ligadas a tareas
específicas que hacen a la finalidad del equipo).

La integración a cualquier equipo requiere la disponibilidad para aportar recursos


personales en pos de constituir un nosotros inclusivo. Ello plantea la necesidad de que los
sujetos puedan identificar sus recursos y capacidades personales en tanto medios que
faciliten su integración en la red grupal.

Y es precisamente aquí donde entran las “técnicas de conocimiento personal e


interpersonal”, ya que tienen por finalidad que el sujeto se conozca a sí mismo y se dé a
conocer a los demás a través de la participación e integración grupal. También, cabe
destacar que contribuyen al desarrollo emocional de los participantes en tanto tienden a
fortalecer la confianza en sus capacidades, la seguridad en sus recursos y una mayor
estima de sí mismos. Finalmente, es importante mencionar que estas técnicas permiten
que los participantes puedan desarrollar relaciones de confianza con otros integrantes de
su grupo de pertenencia, posibilitando la expresión personal (Urbano y Yuni, 2005).

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

De acuerdo a Fritzen (1988), algunas técnicas de conocimiento personal podrían ser:

● Juego de la verdad: Tiene por objetivos el conocimiento mutuo, la liberación de la


personalidad y el desbloqueo o la desinhibición.
● Cualidades: Tiene por objetivos concienciar a los miembros del equipo para que
sepan observar las buenas cualidades de las otras personas, y, que las personas
descubran cualidades hasta ahora ignoradas por ellas mismas.

De acuerdo a Urbano y Yuni (2005), algunas técnicas de conocimiento personal podrían


ser:

● Radiografía personal: Tiene por objetivos propiciar la expresión dentro de un


contexto lúdico y creativo, fortalecer el carácter expresivo de los participantes,
reflexionar acerca de la definición que se tiene de sí y posibilitar una instancia de
mutuo conocimiento entre los integrantes del equipo.
● ¿Qué carta te tocó?: Tiene por objetivos conocer los nombres de los integrantes
del equipo y favorecer la interacción entre los miembros.

Finalmente, de acuerdo a UVENI (s.f.), algunas técnicas de conocimiento personal podrían


ser:

● Iniciales de cualidades y defectos: Tiene por objetivo propiciar la reflexión acerca


de nosotros mismos.
● La carta: Tiene por objetivo propiciar la reflexión acerca de nosotros mismos.
(Ver anexo 3.3)

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

4.5.- Técnicas de conocimiento entre miembros del grupo.

Según Cano (2005) el objetivo de las dinámicas de conocimiento es afianzar los resultados
de las dinámicas de presentación y profundizar en los conocimientos que hemos adquirido
sobre cada uno de los componentes del grupo.

Para comenzar a trabajar con las dinámicas de conocimiento, es recomendable que los
componentes del grupo se conozcan mínimamente, ya que de esta manera pueden
empezar a interactuar con algo más de soltura que si es la primera vez que se encuentran.
Si nos encontramos en un grupo totalmente nuevo, se pueden ampliar las dinámicas de
presentación para crear un buen ambiente de trabajo, y poco a poco ir introduciendo las
dinámicas de conocimiento.

Para ello, es recomendable comenzar con dinámicas de grupos reducidos (dos o tres
personas) y poco a poco ampliar el tamaño de dichos grupos e ir mezclando componentes
para ampliar los conocimientos acerca del resto de compañeros.

El autor nos dice que es importante que en estas dinámicas participen todos los
integrantes del grupo en partes y tiempos similares para que todos tengan las mismas
oportunidades de darse a conocer y de que los demás sepan sobre ellos, sin dar prioridad
a ninguno de sus componentes, ya que esto podría crear desigualdades en el grupo.

Con la información extraída de estas dinámicas de grupo, entre ellos podrán encontrar
compañeros más o menos afines a sus gustos aficiones y poder acercarse a quienes más
intereses comunes tengan con ellos mismos, además podrán descubrir aspectos de sus
compañeros que, de otro modo, quizá no llegarían a conocer.

Existe una técnica llamada de iniciación, cuyo objetivo es propiciar el conocimiento


mutuo, la integración y desinhibición en el grupo. En definitiva, trata de crear el grupo
mediante el logro de una atmósfera grupal de confianza, buena comunicación,
desinhibición, conocimiento mutuo, descubrimiento de las potencialidades y fuerzas del

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

grupo. Uno de sus objetivos es desarrollar al máximo la participación y crear un ambiente


fraterno y de confianza. El propósito de la utilización de estos procedimientos es lograr
una atmósfera grupal cordial, permisiva y gratificante, que ayude al grupo a constituirse
como tal, a fortalecer en su proceso concreto y a crear un clima favorable para la tarea
específica que se haya propuesto realizar. Es por ello que, si bien las técnicas de iniciación
tienen como fin último crear el grupo, no sólo deben utilizarse al comienzo de la vida
grupal. Siempre es necesario, al comienzo de cada reunión, sesión o encuentro, crear una
atmósfera grupal adecuada. Para ello, estas técnicas son un recurso, entre otros, al que
podemos recurrir. (Cano, 2005)

4.6.- Técnicas para el establecimiento de objetivos.

De acuerdo con López (2001), antes de emprender cualquier iniciativa o proyecto se debe
formular correctamente, por lo menos, un objetivo específico al que se quiere llegar, de lo
contrario se estaría caminando sin rumbo y nunca se sabría si el camino que se está
transitando es o no el correcto.

● Establecer objetivos: Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables,


relevantes y temporizados. Realizar este ejercicio es muy importante ya que con
esto nos damos cuenta si nuestros objetivos son reales o implican un esfuerzo
mayor al que habíamos considerado a un inicio.
● Identificar principales obstáculos: En esta parte es importante identificar cuáles
son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino, de otro modo
no se podrán realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos.
● Identificación de los beneficios: Una vez identificados los objetivos se procede a
determinar cuáles serán los beneficios que obtendrán. Al lograr objetivos se están
dando pasos hacia un mejor estado, sea cual fuere el ámbito en el que se
establezcan los objetivos, siempre habrá beneficios y siempre habrá alguien que
obtenga estos beneficios.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Identificar habilidades y conocimientos: Ya que se conocen cuáles son los


beneficios que se obtendrán hay que determinar qué habilidades y conocimientos
habrán de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no
tiene que ser un experto en todas las áreas, lo que sí tiene que tener es la
habilidad para encontrar la información que necesita y la capacidad para
identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.
● Fijación de límites de tiempo: Cuando se establece un determinado lapso de
tiempo se está creando sentido de urgencia para realizar las acciones, es
recomendable, en proyectos cortos trabajar sobre una base diaria mientras que en
proyectos de mayor duración la base podría ser semanal o quincenal. Resulta
adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos
pequeños, así se cierra la posibilidad de sentir que no se podrá conseguir el
objetivo final, ya que se estará trabajando en el día a día por conseguir objetivos
más pequeños que sumados permitirán lograr el más importante.
● Desarrollo del plan de acción: Los objetivos no se conseguirán con el simple hecho
de determinarlos específicamente o sabiendo cuáles son las barreras a franquear,
se alcanzarán si se ejecuta un plan de acción juicioso paralelo a un cronograma.
Muchas de las tareas a adelantar deberán fraccionarse y se convertirán en
pequeños objetivos, la verdad es que el plan de acción es el trabajo diario bajo
unas condiciones de planeación previa que contemplen desde las labores a
desarrollar, el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, hasta
las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones.

4.7.- Dinámicas para el interés y la motivación.

Las dinámicas de trabajo en equipo o también conocidas como dinámicas de integración


laboral, son las formas en las que operan y se organizan las actividades de un equipo
determinado de personas. Las dinámicas sirven para marcar instrucciónes, métodos de
trabajo, modelos de gestión, normas y otros componentes importantes de las

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

interacciones humanas que se presentan cuando hay que trabajar en equipo. (Muñoz,
2016)

Estás dinámicas pueden ayudar a crear sintonía entre todas las partes de un grupo,
cuestión que inevitablemente mejorará la productividad y el buen resultado de los
trabajos gestionados en equipo.

Por otro lado una vez que se ha conseguido una comunicación interna adecuada y un
clima laboral positivo, es el momento de organizar juegos y actividades enfocadas a
motivar a los trabajadores, logrando que hagan piña y se sientan realizados en dos
vertientes: la individual y como grupo (estando integrados e identificados con el equipo
humano de la empresa). (Muñoz, 2016).

Estos son dos ejemplos de juegos divertidos y eficaces, aunque existe una gran variedad:

● El alambre pelado.
● El lazo. (Ver anexo 3.4)

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Autoevaluación.
Unidad 4.
1.- Es uno de los enfoques que plantea Katzenbach para el éxito de los equipos
de alto desempeño. En donde la nueva información hace que el equipo
redefina y enriquezca su comprensión del desafío de desempeño y mejore su enfoque
común.
a. Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información
b. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño
c. Fijar algunas reglas de comportamiento claras
d. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo

2.- Esta técnica consiste en conocer el nombre de los miembros del grupo, conocer a
todos los integrantes, crear un clima de confianza y aceptación mutua entre todos los
miembros, se busca romper el hielo, trata de disminuir la tensión y hacer notar que
ninguno de los integrantes del grupo pasará desapercibido
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos
b. Técnicas de conocimiento personal
c. Técnicas de conocimiento sensorial
d. Técnicas de presentación

3.- Esta técnica se refiere al proceso general de aprehender objetos y sucesos del
ambiente: sentirlos, entenderlos, identificarlos, designarlos y preparar una reacción ante
ellos.
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos
b. Técnicas de conocimiento personal
c. Técnicas de conocimiento sensorial
d. Técnicas de presentación

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

4.- Esta técnica tiene por finalidad que el sujeto se conozca a sí mismo y se dé a conocer a
los demás a través de la participación e integración grupal.
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos
b. Técnicas de conocimiento personal
c. Técnicas de conocimiento sensorial
d. Técnicas de presentación

5.- Técnica en la que antes de emprender cualquier iniciativa o proyecto se debe formular
correctamente, por lo menos, un objetivo específico al que se quiere llegar, de lo
contrario se estaría caminando sin rumbo y nunca se sabría si el camino que se está
transitando es o no el correcto.
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos
b. Técnicas de conocimiento personal
c. Técnicas de conocimiento sensorial
d. Técnicas de presentación

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Referencias:

- Cano, A. (2005): Técnicas e instrumentos prácticos de Trabajo


Social. Biblioteca Pública. Las Palmas de Gran Canaria.
- Canto, J. M. (2002). Dinámicas de grupos: Aspectos técnicos,
ámbitos de intervención y fundamentos teóricos. Malága: Aljibe.
- Carbajal, L. (Marzo de 2018). Obtenido de Conocimiento sensorial y sus diversas
formas: http://www.lizardo-carvajal.com/conocimiento-sensorial-y-sus-diversas-
formas
- El portal de las consultoras al servicio de la empresa. (Marzo de 2018). Dinámicas
de Autodescubrimiento. Obtenido de
http://www.redconsultoras.com/dinamicagrupos/Concienciasensorial.htm
- Fritzen, S. (1988). 70 ejercicios prácticos de dinámica de grupo.Recuperado el 3 de
Marzo de 2018 de
https://books.google.com.mx/books?id=Rg432ZecyOAC&pg=PA80&dq=dinamicas+
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MKHdMBDIcQ6AEIKDAA#v=onepage&q=dinamicas%20de%20grupo%20conocimie
nto%20personal&f=false
- Lipman- Blumen, J. y Leavitt, H (2000). Grupos de alto rendimiento: una nueva
actitud en la organización. Harvard DEUSTO Business Review.
- López.C.(2001).7 pasos para formular objetivos correctamente. Recuperado el 4 de
Marzo 2018 de https://www.gestiopolis.com/7-pasos-para-formular-objetivos-
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- Muñoz, A. (2016) Dinámicas de Motivación para Estudiantes y Trabajadores.
Recuperado el 2 de marzo de 2018.https://www.lifeder.com/dinamicas-
motivacion/
- Richard J. Gerrig, P. G. (2005). Psicología y vida. Pearson Educación.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

- Tapia, C. (2012). Manual del facilitador. Base para la facilitación de procesos


grupales. Recuperado el 25 de Febrero de 2018 de http://www.cesso.cl/wp-
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- Urbano, C. y Yuni, J. (2005). Técnicas para la animación de grupos. Recuperado el 3
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https://books.google.com.mx/books?id=DdJFozmUBKIC&pg=PA163&lpg=PA163&d
q=tecnicas+de+conocimiento+personal&source=bl&ots=m5qhQcAR2S&sig=Pc7bf-
y9wUhRqOq8xdjmKMydYX0&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjFlKWssM_ZAhVJ_IMKHe
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- UVENI (s.f.). 20 dinámicas de autoconocimiento. Recuperado el 3 de Marzo de
2018 de http://recursos.uveni.com/20-dinamicas-de-autoconocimiento/

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

UNIDAD 5: Desarrollo de grupos.

5.1.- Técnicas de producción grupal.

Según el Manual de técnicas de grupos, estas técnicas pretenden ayudar a organizar el


trabajo del grupo de forma más eficaz, trata de dinamizar los procesos de intercambio de
opiniones, información, contrastación, etc… El objetivo fundamental es facilitar el
cumplimiento de las tareas grupales, organizar fórmulas de discusión y procesamiento de
información, toma de decisiones y responsabilidades de sus miembros.

Podemos clasificar las dinámicas de producción grupal en:

● Técnicas clásicas, como: “Phillips 6.6”, “Cuchicheo”, “Foro” o “Seminario”.


● Técnicas modernas: Permiten una organización eficaz del trabajo en grupos
grandes y medianos, y pueden ser “Grupos nominales”, “Registro abierto” o
“Técnicas de reuniones de trabajo”.
● Técnicas con soportes o ayudas no convencionales del trabajo grupal: Se incluyen
“Títeres”, “Role-playing”, “Fotopalabras”, entre otras.
● Técnicas clásicas de información y debate con expertos, como: “Entrevista
pública”, “Mesa redonda”, “Simposio” o “Panel”.
● Técnicas clásicas para grandes grupos: “Jornadas”, “Congreso” y “Asamblea”.

5.2.- Técnicas de integración de grupos.

El objetivo principal es que cada uno sea respetado y valorado en su realidad única.
Asimismo, estas técnicas ayudan a identificar dificultades de integración, remover
obstáculos para el mutuo aprecio, acelerar el proceso natural que sería demasiado lento,
mover relaciones con tendencia a estancarse o solucionar relaciones que se vuelven
difíciles, aprender a encontrarse con las demás personas en un nivel más profundo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Estas técnicas pretenden ir logrando una mayor integración de los miembros de los
grupos, entendiendo que integración no significa uniformidad, sino que supone siempre la
individualidad de cada persona.

Entre las dinámicas de integración encontramos algunas para grupos recientemente


formados y otras para aquellos que llevan más tiempo conviviendo. El facilitador debe
prestar atención al grado de conocimiento entre los miembros para seleccionar el grado
de profundidad que se puede abordar en la integración.

Cabe mencionar que, según Grados (2009), en un grupo es preciso vivir la solidaridad, la
pertenencia y la integración, para que cada miembro pueda sentirse libre de actuar de
forma equivalente a su semejante, sabiendo que necesita a cada uno para que el grupo
exista.

Además, en la medida en la que todos los integrantes comparten un interés común e


integran en él sus intereses particulares, se hará posible la transformación de
agrupamiento en el grupo.

Este tipo de técnicas se pueden utilizar en primer instancia para “romper el hielo” dentro
de un grupo en formación, logrando familiarizar a los miembros entre ellos.

A continuación, se menciona un ejemplo de las técnicas que se pueden utilizar para esta
situación:

● El equipo se disfraza: Tiene como objetivo crear un clima que facilite la integración
de un equipo. Ver anexo 3.5

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

5.3.- Técnicas para la sensibilización al cambio.

La sensibilización debe ser un proceso de facilitación, reflexión y


concientización de las personas hacia el cambio, que genere
condiciones capaces de crear un ambiente favorable para su
implantación, ya que el éxito de los cambios, dependerá del
compromiso de los integrantes del equipo (Fleitman, 2008).

También, cabe mencionar que, para superar la resistencia al cambio hay que evitar
posturas negativas como las siguientes:

● Es difícil que funcione.


● No hay remuneración por el cambio.
● Se pierde mucho tiempo.
● Estamos bien y no hay por qué cambiar.

Por su parte, Urrutia (2007), citado en Cotes (2013), considera algunas características
básicas de las intervenciones de sensibilización. Entre éstas, plantea que el cambio a ser
alcanzado debe tener un carácter intencional: es necesario definir un punto de partida y
una meta (qué cambios en las actitudes asociadas a las prácticas se desean alcanzar).
Además, la transformación a ser lograda debe impactar no sólo en las ideas o
concepciones, sino que finalmente en las prácticas.

Por otro lado, asegura que para lograr las modificaciones en las actitudes asociadas a las
prácticas individuales, colectivas y sociales, es fundamental que las estrategias de
sensibilización cumplan con tres criterios básicos:

● Ser planificadas: Permite maximizar la eficacia de la intervención, así como


identificar los aspectos que están funcionando y los que no.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Ser a largo plazo: Teniendo en cuenta que el cambio actitudinal es un proceso


complejo, por lo que es necesario que se realicen acciones constantes en el
tiempo.
● Realizar un conjunto de actuaciones para un mismo objetivo: En función de los
equipos destinatarios y la evolución del proyecto de sensibilización.

Cabe agregar que las intervenciones de sensibilización no bastan por sí solas para asegurar
el éxito de los procesos de cambio. En este sentido, a pesar de que se haya logrado
impactar sobre las actitudes de los miembros del equipo, dicho entusiasmo inicial tenderá
a desaparecer si estas iniciativas no son acompañadas con cambios reales y perceptibles.
De esta forma, uno de los elementos centrales para asegurar su impacto refiere al
seguimiento de la intervención (González y Tarragó, 2008, citado en Cotes, 2013).

Finalmente, a continuación se mencionan algunos ejemplos de técnicas para la


sensibilización al cambio (ver anexo 3.6):

● La figura perfecta.
● Si el río cambia de cauce.
● Dibujo a dos manos.

5.4.- Técnicas de desarrollo personal.

De acuerdo a Soto (2014), el desarrollo personal, también conocido como crecimiento o


superación personal, es un conjunto de varias propuestas que pueden ayudar a la persona
a actualizar y mejorar sus potencialidades psicológicas y espirituales más allá de su
desarrollo natural en ese momento.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Se trata de crecer mucho más con base en la propia conciencia de uno mismo y
aprovechar todas las posibilidades y recursos con los que se cuentan para mejorar en la
vida y también a nivel profesional.

Cabe mencionar que podemos encontrar muchas técnicas de desarrollo personal como las
siguientes:

● Las técnicas interpersonales como: Análisis transaccional, coaching y psicodrama.


● Las técnicas corpóreo-emocionales como: Terapia primal, Vegetoterapia, Análisis
bioenergético, Análisis afectivo-primal, Renacimiento y Somaterapia.
● Las técnicas de autoconciencia como: Eneagrama de personalidad, Sofrología,
Ensueño dirigido y Terapia Gestalt.

Finalmente, a continuación se mencionan algunos ejemplos de técnicas de desarrollo


personal (ver anexo 3.7):

● El círculo.
● El secreto.
● La hoguera.

5.5.- Técnicas para el mejoramiento de relaciones interpersonales en el grupo.

Para poder desarrollar un adecuado trabajo en equipo es necesario entender que la


organización es un ente social y que las personas que lo integran son personas complejas y
que es necesario entender algunos conceptos como las relaciones interpersonales.

La relación interpersonal son interacciones recíproca entre dos o más personas. Se trata
de relaciones sociales que, como tales, se encuentran reguladas por las leyes e
instituciones de la interacción social. En toda relación social interviene la comunicación,
que es la capacidad de las personas para obtener información respecto a su entorno y
compartirla con el resto de la gente (Murillo, 2004).

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Las relaciones humanas constituyen un cuerpo sistemático de conocimientos, cada vez


más voluminosos y cuyo objetivo debería ser la explicación y predicción del
comportamiento humano en el mundo industrial actual. Su finalidad última es el
desarrollo de una sociedad cada vez más justa, productiva y satisfecha (Soria, 1990).

Los problemas con las relaciones humanas siempre han existido en diferentes grados de
magnitud e intensidad. Dadas las diferencias individuales, mientras dos o más personas
compartan un tiempo y espacios comunes, persigan objetivos diferentes, estén sujetas a
las competencias por recursos económicos, así como la incertidumbre del cambio
tecnológico y social, existirán desajustes en el comportamiento humano (Collins, 1971)

5.6.- Técnicas para el afrontamiento de conflictos.

Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o
desacuerdo a causa de la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o
valores (Gabriel L.Crespo, 2013).

Las estrategias de afrontamiento son herramientas o recursos que un sujeto desarrolla


para hacer frente a demandas específicas, externas o internas. Estos recursos pueden ser
positivos si se permite afrontar las demandas de forma adecuada, o negativos, y
perjudicar su bienestar biopsicosocial. (Chinchilla, 2011)

Para la resolución del conflicto deben darse dos condiciones básicas:

● Enfrentarse al conflicto: Es el primer paso, reconocer que existe un problema. La


buena disposición, el diálogo y sobre todo un abordaje rápido y objetivo, son
variables que propician la resolución de este.

● Definir posiciones e intereses: Las posiciones son lo que cada parte trata de
alcanzar y pueden constituir las causas del conflicto. El interés es la razón por la
cual se desea satisfacer el objetivo.
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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Técnicas que se pueden usar (ver anexo 3.8):

● Manual para afrontar situaciones problemáticas.


● Rompecabezas de palabras.

5.7.- Técnicas de comunicación.

La comunicación es un eje central de una empresa, ya que por medio de ella existe una
mejor relación comunicativa entre empleados que impacta a nivel externo e interno con la
calidad del producto o servicio que ofrece. Una
herramienta de comunicación en el ámbito laboral es la
comunicación corporativa o comunicación
organizacional, donde el comunicólogo forma la totalidad
del mensaje organizativo y de esta manera se defina la
imagen e identidad corporativa, como el medio que conduce a la mejora de la relación
empresarial. (Olmos, 2008).

Es de importancia conocer la estructura esencial de los medios y sistemas de


comunicación que existan en la empresa, como boletines, periódicos, revistas, ya sean
internos o externos para que sean empleados de manera adecuada, así como el
comprender la importancia de la comunicación en la empresa.

Una vez identificados los medios que se utilizan en la empresa para que exista una
comunicación adecuada, se debe trabajar en ellos para la elaboración de su diseño y
contenido.

La finalidad de desarrollar la comunicación corporativa en una empresa es que se valore la


comunicación como una herramienta necesaria para mejorar su imagen e identidad.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Para iniciar cualquier proyecto de comunicación en una organización es importante


desarrollar una labor de investigación, desde conocer su cultura organizacional hasta sus
productos y/o servicio que la empresa ofrece a sus clientes, de esta manera serán los usos
adecuados de la estrategia de comunicación que se utilice en ella, para el reforzamiento
de su identidad e imagen corporativa.

Los mensajes que se intercambian en la organización pueden transmitirse a través de


canales interpersonales o de medios de comunicación como memoranda, circulares,
boletines o revistas, tableros de avisos y manuales, así como programas audiovisuales,
circuitos internos de televisión, sistemas computarizados, sonido ambiental o también se
pueden hacer uso de los medios de comunicación masiva, para de esta manera poder
llegar a numerosos públicos externos. (Olmos, 2008)

En la práctica la comunicación, toma muchas formas en las organizaciones como


“relaciones públicas y publicidad”, son los términos más antiguos utilizados para
denominar formas particulares o específicas de comunicación, sin embargo, aún se siguen
utilizando con frecuencia. Se considera que lo importante aquí es que se lleven a cabo las
funciones de comunicación dentro de la organización y sobre todo que se ejerza por los
comunicólogos.

Las funciones que se consideran aptas para que la comunicación se cumpla con éxito en
una empresa, son: La función de producción, de innovación y mantenimiento.

En la función de producción, la información que se maneja va dirigida hacia la producción


de los empleados, por medio de esta se les comunica cómo deben realizar su trabajo,
incluyendo actividades como de capacitación, orientación, resolución de problemas,
establecimientos de objetivos, sugerencias e ideas que mejoren la producción que se
genere. Esta función abarca cualquier actividad de comunicación relacionada con la
realización del trabajo en la organización.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

En el caso de la función de innovación, siempre que escuchamos dicha palabra la


relacionamos con algo nuevo que causará cierto impacto en la sociedad. Sin embargo no
necesariamente tiene que ser objetivamente nuevas, pero sí que cause reacciones
favorables lo cual es muy importante. (Paz, 2012)

En cuanto a la función de mantenimiento, a través de esta función el empleado se integra


y convive más con los demás integrantes del organismo, mediante eventos sociales como:
la celebración de un cumpleaños de cualquier miembro, el brindis de fin de año, el
aniversario de la empresa, donde se otorga reconocimientos a los empleados más
destacados o de más antigüedad, estos entre otros eventos son ejemplos que logran que
el desempeño laboral en una compañía se cumpla con éxito. Es necesario que los
empleados se sientan realmente parte de la empresa, que se consideren parte importante
de ella. (Olmos, 2008)

Técnicas para comunicación (ver anexo 3.9):

● Me gusta escuchar.
● Múltiplos.
● Pon atención a mi cara.

5.8.- Técnicas para la dinamización de grupos.

Según Martínez (2001), las dinámicas de grupo son métodos o herramientas, usados al
trabajar con grupos para alcanzar la acción del mismo. Tienen el poder de activar las
opiniones y las motivaciones personales y de potenciar tanto la dinámica interna como la
externa, de manera que las fuerzas grupales puedan estar mejor integradas y dirigidas
hacia las metas del grupo. Las técnicas pretenden que los participantes del grupo
adquieran, mediante los procesos desarrollados y experimentados en él, nuevos
conceptos, conocimientos y comportamientos en relación con el fenómeno grupal y en
relación con ellos/as mismos/as.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Algunas técnicas para la dinamización de grupos que menciona Martínez (2001) son las
siguientes:

● Dramatización o Role playing.


● Phillips 66.
● Brainstorming.
● Estudio de casos.

5.9.- Técnicas de animación sociocultural.

La animación sociocultural, entendida como el proceso en el que una comunidad se


convierte en protagonista de su propio desarrollo cultural y social, es actualmente una
realidad pujante. Así lo demuestran multitud de asociaciones, entidades y personas físicas
que la utilizan como instrumento o trabajan para su desarrollo en el campo de la docencia,
de la investigación y de la intervención (Ander-egg, 2010).

Todo contexto se define por tres elementos:

● Relacional: Relativo a la red social en la que se encuentra inmerso el sujeto.


● Físico: Conjunto de elementos espacios temporales y arquitectónicos de una
situación.
● Instrumental: El tipo de técnicas, métodos y objetos utilizados por el grupo.

La finalidad de la animación sociocultural es la de mejorar la comunicación del individuo


con el resto, por medio de la integración dentro de un grupo. Tiene como objetivo que los
individuos tomen conciencia de sus problemas y sus necesidades, así como las de su
entorno, para que por medio de la comunicación con los demás puedan actuar para
solucionarlos.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Las técnicas que se emplean para estudiar la animación sociocultural en los grupos son:

● Observación: Depende principalmente de la sensibilidad y capacidad perceptiva


del monitor. Éste debe entrenarse en la observación sistemática de los fenómenos
grupales, en concreto en:
❖ Comunicación verbal y no verbal.
❖ El monitor debe tratar de conservar su objetividad y ver las cosas "desde
fuera" con un cierto distanciamiento.
❖ Evitar la realización de interpretaciones apresuradas.
❖ Estar en constante alerta y sensibilizado a todo lo que ocurre.
❖ Dar muestra de empatía, que nuestra comprensión del tema sea reflejada
en nuestra forma de actuar.

Los factores a los que se debe prestar atención son:

❖ El mismo animador.
❖ Los miembros del grupo.
❖ La dinámica del grupo.
❖ Los objetivos del grupo (en qué medida se están alcanzando).
❖ Las condiciones del entorno de la reunión.

● Técnicas Sociométricas: Pueden proporcionar información sobre las dos


dimensiones fundamentales de todo grupo: la afectiva y la productiva. Han de ir
encaminadas a consecuencias prácticas, deben tener un carácter dinámico. Hay
que tener mucho cuidado puesto que pueden convertirse fácilmente en
instrumentos de manipulación del grupo.

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● Técnicas para grupos grandes como: Congresos, asambleas, jornadas.


● Técnicas de información con expertos como: Simposio, panel, mesa redonda,
entrevista.
● Técnicas de intervención activa de grupo:
❖ De trabajo conversacional: Clínica del rumor, Fórum, Seminario, Cuchicheo.
❖ De trabajo con objetivos ajustados: Dinámicas de conocimiento, De
comprensión, De rotura de bloqueos emocionales, De apertura.

5.10.- Técnicas de feedback.

El Feedback sirve para reconocer comportamientos y conductas que repercuten


positivamente en el desarrollo de la persona, del equipo y de la empresa para que, en la
medida de lo posible, se repitan o aumente su frecuencia.

Y para identificar comportamientos y conductas no adecuados, de tal modo que las

personas sean capaces de modificarlos para su propio bien o el del grupo (Villa, 2014).

Por ello, las técnicas de feedback se deben utilizar como un proceso mediante el cual se
autorregula el estado dinámico, permitiendo que señales de salida se conviertan luego en
señales de entrada.

Estrategias para un mejor feedback:

● Más descriptivo que evaluativo.


● Específico, no general.
● Tomar en cuenta ambas partes.
● Momento oportuno.
● Verificado.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Algunos ejemplos de estas técnicas son (ver anexo 3.10):

● Técnica del sándwich.


● Técnica de transparencia.

5.11.- Análisis del liderazgo.

Liderar una organización consiste en motivar e integrar las


necesidades de los trabajadores en las necesidades de la
organización Ehrlich (2002).

Según Espinosa (2009) el mejor líder debe identificar la manera


de liderar al equipo a su cargo, así como la primera aproximación, se afirma que los
trabajadores poco calificados tendrían necesidad de conductas:

● Coactivas: Anunciar momentos oportunos los premios y castigos, tener cierto


distanciamiento afectivo de los subalternos.

● Conductas autoritarias: Saber demostrar autoritaria en gestos, miradas y lenguaje,


saber ordenar naturalmente, incrementar la presión emocional y crear vínculos
establecidos con subalternos “poniendo a cada cual en su sitio”.

● Conductas afiliativas: Aparecer frente a técnicos como un buen ejemplo, interés en


subalternos a nivel personal, saber apoyar y premiar conductas y estimular a
subordinados emociones de amistad e identificación.

También sostiene que a las empresas basadas en profesionales deberán basar los
liderazgos en conductas:

● Democráticas: Ofrecer información que capacite y consultar determinadas


decisiones.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● De fijación de ritmo: Pactar con el subalterno la cantidad, tiempo y calidad,


negociar cualquier desviación, supervisar los plazos de ejecución con premios a
nivel emocional más que material.

● Asesoramiento: Se ofrece como experto y se ofrece para recabar apoyos.

Finalmente el estadio superior del líder se define como ethos colectivo, que se refiere al
sistema de valores y creencias que da significado a la empresa y el esfuerzo, toda empresa
tiene su ethos, usualmente se refiera al valor monetario.

Muchas veces no seremos líderes natos, sin embargo los seres humanos tenemos una
tendencia a adaptarnos a las expectativas que vemos proyectadas sobre nosotros. Rasgos
que favorecen el liderazgo y coordinación:

● Independencia emocional y de criterio: Captar las emociones del grupo y


adecuarlas a la realidad sin vivirlas.

● Autoconfianza: No depender del aplauso.

● Aceptar las propias limitaciones.

● Contener y aplazar la acción: Priorizar la razón al corazón.

● Racionalmente apasionado: Saber encausar las emociones como pasiones.

● Reflexivo desde la modestia: Ser flexible, tolerante y abierto, atenuando el ego.

● Generoso al fracaso: El éxito es de todos, pero el fracaso es nuestro y defendemos


a nuestros colaboradores.

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Algunos tipos de liderazgo son:

ESTILO BÁSICO. DISTORSIONES.


Autoridad personalizada. Ordeno y mando yo.
Autoridad compartida. Yo uno más.
Consejo grupal. Aquí no hay jefe.

Leigh (2009) sostuvo que el estilo de personalidad está muy relacionado con el tipo de
líder que somos y también con la capacidad de ser seguidores cuando existe una idea
mejor a la nuestra; en un equipo eficiente todos los miembros son líderes en algún
momento y también seguidores.

Los líderes pueden ser conflictivos o complementarse, pero lo importante no es que sean
el mismo tipo de líder sino que adapten sus estilos para lograr complementarse unos a
otros.

Espinosa (2009) sostiene que ser seguidor es una tarea más difícil porque implica aceptar
la idea de otro integrante del equipo, aclarando que no un seguidor no es un “buen
soldado” o un integrante pasivo; es un integrante que con madurez decide elegir una
opción y no otra.

Esto se encuentra en los equipos auto dirigidos donde tienen liderazgo compartido, todos
son seguidores en algún momento y tienen roles intercambiables, pero la responsabilidad
de los resultados es de todos, el esfuerzo de trabajo es cohesivo y tienen un diseño
flexible por lo que cada miembro tiene múltiples habilidades.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Algunos ejemplos de técnicas son (ver anexo…)

● Sobreviviendo en la selva.
● Jefes y seguidores: Tiene como objetivo analizar el liderazgo otorgado por la
posición, la edad, el rol, etc.
*Nota: Es importante mencionar que las técnicas pueden ser modificadas de acuerdo a las
características del grupo en el que se vayan a implementar.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Autoevaluación.
Unidad 5.
1. Esta técnica pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de forma
más eficaz, trata de dinamizar los procesos de intercambio de opiniones,
información, contrastación, etc…
a. Técnicas de animación sociocultural.
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos
c. Técnicas de producción grupal
d. Técnicas para la dinamización de grupos

2. Es una técnica en donde un sujeto desarrolla herramientas o recursos para


hacer frente a demandas específicas, externas o internas. Estos recursos
pueden ser positivos si se permite afrontar las demandas de forma adecuada, o
negativos, y perjudicar su bienestar biopsicosocial.
a. Técnicas de animación sociocultural.
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos
c. Técnicas de producción grupal
d. Técnicas para la dinamización de grupos

3. Técnica donde se utilizan métodos o herramientas, usados al trabajar con


grupos para alcanzar la acción del mismo. Tienen el poder de activar las
opiniones y las motivaciones personales y de potenciar tanto la dinámica
interna como la externa.
a. Técnicas de animación sociocultural.
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos
c. Técnicas de producción grupal
d. Técnicas para la dinamización de grupos

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

4. La finalidad de esta técnica es la de mejorar la comunicación del individuo con


el resto, por medio de la integración dentro de un grupo. Tiene como objetivo
que los individuos tomen conciencia de sus problemas y sus necesidades, así
como las de su entorno
a. Técnicas de animación sociocultural.
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos
c. Técnicas de producción grupal
d. Técnicas para la dinamización de grupos

5. En esta técnica se deben utilizar como un proceso mediante el cual se


autorregula el estado dinámico, permitiendo que señales de salida se
conviertan luego en señales de entrada.
a. Técnicas de animación sociocultural.
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos
c. Técnicas de producción grupal
d. Técnicas de feedback

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Referencias:

- Ander-egg E.(2010). Metodología y práctica de la Animación


Sociocultural. Plaza Edición, Madrid.
- Chinchilla, J. P. (2011). Estrategias de afrontamiento: un
programa de entrenamiento para paramédicos de la cruz roja. Revista Costaricense
de psicología, 30(45-46), 17-33. Obtenido de
https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4836523
- Cotes, J. (2013). Implementación de un programa de sensibilización: Análisis del
proceso de ajuste de un taller de sensibilización de cultura organizacional y gestión
del cambio implementado en una institución pública chilena. Recuperado el 10 de
Marzo de 2018 de
http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/133751/Memoria_Jorge%20Co
tes.pdf?sequence=1
- Ehrlich M. (2002), Psicología de los trabajos en equipo. México: Trillas.
- Espinosa J.G., (2009) Capacitación y desarrollo de personal. México: Trillas.
- Fleitman, J. (2008). Evaluación integral para implantar modelos de calidad.
Recuperado el 10 de Marzo de 2018 de https://books.google.com.mx/books?id=j-
B7FE7eWAYC&pg=PA244&dq=sensibilizacion+al+cambio&hl=es&sa=X&ved=0ahUK
Ewj1l7ipwOLZAhUE8IMKHX_OCU4Q6AEIKDAA#v=onepage&q=sensibilizacion%20al
%20cambio&f=false
- Gabriel L.Crespo, G. C. (2013). Guía para la gestión de conflictos e incidentes de
origen interno propiciados por la interacción entre usuarios y profesionales.
enseñanza. Obtenido de http://saludlaboralfeccoo.es/wp-
content/uploads/2013/12/Gu%C3%ADa-para-gesti%C3%B3n-de-conflictos-de-
origen-interno-_rev_28_12_2013.pdf
- Martínez, M.C. (2001). Psicología de los grupos: elementos básicos y dinámica.
Madrid: Marín Librero Editor.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

- Olmos, A. M. (2008). La comunicación organizacional y la publicidad como bases


para la creación de una nueva organización en Hidalgo. Hidalgo: UAEH.
- Paz, V. G. (2012). Comunicación organizacional. México: Red Tercer Milenio.
- Soto, B. (2014). Técnicas de desarrollo personal. Recuperado el 10 de Marzo de
2018 de https://www.gestion.org/tecnicas-de-desarrollo-personal/
- Villa, N. (2014). Técnicas para dar feedback. Recuperado el 11 de Marzo de 2018
de https://enpositivocoaching.wordpress.com/2014/06/02/tecnicas-para-dar-
feedback/

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

UNIDAD 6: Técnicas de evaluación y seguimiento grupal.

6.1.- Objetivos de la evaluación.

De acuerdo a USON (2012):

La evaluación permite valorar y medir desde la


perspectiva cualitativa y cuantitativa los procesos de
intervención social. Es posible de manera gradual y
sistemática identificar los alcances, logros, obstáculos y
limitaciones que se presentan, así también; proponer
acciones correctivas para modificar, reestructurar y reorientar los rumbos del propio
proceso.

Mediante la evaluación se pretenden determinar los cambios que se deben buscar y por
qué, cómo y en qué medida se producen los cambios deseados, el grado en que se
alcanzan los objetivos que se han propuesto, la necesidad de modificar las acciones
propuestas, la eficacia del programa y/o proyecto, además de en qué forma se deberá
modificar si es que lo requiere.

También, es importante señalar que, de acuerdo a Egg (s.f.), citado en USON (2012), los
objetivos específicos de la evaluación se traducen en:

● Medir el grado de pertinencia, idoneidad, efectividad y eficiencia de un proyecto.


● Facilitar el proceso de toma de decisiones para mejorar y/o modificar un programa
o proyecto.
● Establecer en qué grado se han producido otras consecuencias imprevistas.

Finalmente, resulta fundamental señalar, con relación a los principios inherentes a la


evaluación, que éstos se orientan a:

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Validez: La evaluación mide de alguna manera demostrable y controlable, aquello


que trata de valorar.
● Confiabilidad: El grado de consistencia y estabilidad de las puntuaciones obtenidas
por un individuo o equipo a lo largo del tiempo.
● Objetividad: Los hechos deben ser evaluados a partir del contexto en que éstos se
suscitan, es decir, tal y como se presentan en la realidad.
● Practicidad: Se deben emplear herramientas de evaluación sencillas y no introducir
instrumentos sofisticados o complicados.
● Oportunidad: La evaluación debe implementarse en el momento que sea posible
introducir correctivos en el programa o proyecto.

6.2.- Tipos de evaluación.

Los Métodos de Evaluación Individual (MED), pueden clasificarse de manera genérica de


acuerdo con lo que miden:

● Métodos de características: Están diseñados para medir hasta qué punto un


individuo posee ciertas características, que se consideran importantes para el
puesto y la organización en general.
● Métodos de escala gráficas: Este método se desarrolla con base en una escala que
lista varias características, con un rango de desempeño para cada una. El individuo
es calificado no en relación de su grupo de trabajo, si no en base en una escala.
Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el
evaluador indica hasta qué grado el empleado posee esta característica. El formato
de calificación debe brindar espacio suficiente para los comentarios sobre la
conducta que se relaciona con cada escala.
● Métodos de escalas mixtas: En éste, se evalúan tres descripciones específicas de
cada característica y se asigna una secuencia aleatoria para formar la escala mixta.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los supervisores evalúan a los empleados indicando si su desempeño es mejor,


igual o peor que la norma de cada conducta.
● Método de elección forzada: En éste, el evaluador elige entre varias declaraciones,
a menudo en forma de pares que parecen ser igualmente favorables o
desfavorables. Estas declaraciones están diseñadas para distinguir entre un
desempeño exitoso y otro deficiente.
● Método de formas narrativas: Durante ese proceso, se requiere que el evaluador
escriba un ensayo del empleado a evaluar, describiendo sus fortalezas y
debilidades, además de que plantee recomendaciones para el desarrollo de la
persona. Los ensayos brindan información descriptiva adicional sobre el
desempeño, algo que no se obtiene en una escala estructurada.
Lo anterior, permite brindar una excelente oportunidad para destacar las
características únicas del empleado que se evalúa.

● Métodos de distribución forzada: Su objetivo es colocar porcentajes


predeterminados de calificación en diversas categorías de desempeño, es decir, de
un grupo de empleados, se debe clasificar a cierto porcentaje de ellos como
superior al promedio, a la mayoría en el promedio y otro porcentaje a un nivel
inferior al promedio.
● Métodos de comportamiento:
❖ Método de incidente crítico: Un incidente crítico ocurre cuando la conducta
de un empleado origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte
del trabajo. Una ventaja del método de incidente crítico es que abarca todo
el periodo que se evalúa (por lo que quizá permite errores de novedad).
Para el manejo de esta técnica, es necesaria la implementación de tres
etapas distintas:

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Recolección de incidentes críticos: A cada supervisor se le pide que cite


tantos ejemplos de conductas positivas y negativas en el trabajo como
pueda recordar.
❖ Establecimiento de escalas de incidentes: Una vez recopilados los
incidentes, se presenta la información a un grupo de expertos, quienes les
asignan valores de escala en cuanto al grado de importancia de cada
incidente.
❖ Construcción de una escala de lista de verificación: Incluye solo las
declaraciones o los incidentes que se consideran pertinentes para definir a
los trabajadores como eficientes o ineficientes.

● Método de lista de revisión


de conductas: Es una de las técnicas
de evaluación más antiguas.
Consiste en que el evaluador revise
una lista de afirmaciones referentes
al desempeño o a la conducta del
empleado.
● Escala fundamentada para la
medición del comportamiento (BARS): Consiste en una serie de cinco a 10 escalas
verticales, una por cada dimensión importante de desempeño, identificada
mediante el análisis de puestos. Estas dimensiones se basan en conductas que se
identifican mediante un análisis de incidentes críticos en el puesto. Los incidentes
críticos de los trabajadores, se colocan junto a las escalas y se les asigna un valor
en puntos según las opiniones de los expertos.
El comité de expertos está formado por gerentes y subalternos los cuales asignan
las escalas con base en la conducta.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Para el procedimiento se establecen anclas de conducta en forma de enunciados,


para cada una de las dimensiones del puesto. Se pide a varios participantes que
revisen las declaraciones del ancla e indiquen qué dimensión del puesto ilustra
cada una. Las únicas anclas que se conservan son aquellas en las que está de
acuerdo el 70% del grupo. Por último, se anexan anclas a las dimensiones del
puesto y se colocan en las escalas adecuadas de acuerdo con los valores del grupo
que se asigne.

● Escala de medición del comportamiento (BOS): Es similar a la escala fundamentada


para la medición del comportamiento, en el sentido de que ambas se basan en
incidentes críticos. Sin embargo, la escala de observación está diseñada para medir
la frecuencia con que se observa cada una de las conductas.
El valor de la escala de observación de conducta consiste en que permite al
evaluador desempeñar solo el papel de observador, en lugar de ser juez.

● Métodos de resultados: En lugar de observar las características de los empleados o


las conductas que exhiben en los puestos, muchas organizaciones evalúan los
logros del personal, esto es, los resultados que obtiene mediante su trabajo. Se
considera que estos métodos de evaluación son más objetivos y otorgan más
autoridad a los empleados.
Las evaluaciones de resultados muchas veces dan a los empleados
responsabilidades por éstos, al tiempo que les permiten decidir los métodos que
utilizan para lograrlos.

● Medición de productividad: Se evalúa a los vendedores con base en su volumen de


ventas. Los trabajadores de producción son evaluados por el número de unidades
que elaboran y quizá por el nivel de desperdicio que generan o la cantidad de
defectos que detectan.
● Administración por objetivos (APO): Esta filosofía se basa en que los empleados
deben establecer objetivos mediante la consulta de los superiores,

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

posteriormente, estos objetivos se utilizan como base de evaluación. Es un sistema


que abarca un ciclo que comienza con el establecimiento de las metas y los
objetivos para la organización, para los departamentos y para cada gerente o
empleado.
Durante las revisiones periódicas, conforme se dispone de datos objetivos, se
evalúa el avance que logra cada empleado hacia las metas. Al concluir un periodo,
el empleado realiza una autoevaluación de lo que ha logrado, apoyando su juicio
con datos reales de su desempeño.

● Modelos de evaluación:
❖ Modelo sobre trabajo en equipo de Blake y Mouton (citado en Huerta y Rodríguez,
2014: 182): El Grid Gerencial, consiste en un marco de dos dimensiones especiales,
en que eje de abscisas se ubica el interés por la producción o el desempeño, y el
eje de las ordenadas, el interés por las personas.
La aplicación del Grid gerencial plantea y posibilita la movilización de aspectos del
liderazgo en los equipos. La participación en el análisis facilita la comprensión y los
acuerdos del estado actual del equipo; además de las acciones necesarias para el
cambio hacia una instancia más productiva.

● Modelo referente a la forma de afrontar el conflicto de Tjosvold (citado en Huerta


y Rodríguez, 2014: 183): Este autor plantea la existencia de tres tipos de conflictos:
❖ El conflicto positivo: Motor del desarrollo organizacional, basado en la
confianza y el reconocimiento.
❖ El conflicto competitivo: Menosprecia las diferencias, genera sospechas y
culpas y hace que unos ganen sobro otros.
❖ El conflicto evitado: Tiende a pasar por alto las diferencias, reducir los
riesgos y aislarse.
Para afrontar el conflicto, hay que reconocerlo y poner a disposición un
beneficio mutuo. Una plantilla de análisis permite dilucidar cuál es el
comportamiento del equipo frente al conflicto. El grado de apertura de los

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

integrantes del equipo para realizar este tipo de evaluaciones, es un


indicador de su disposición para afrontar situaciones conflictivas.

● Vectores para evaluar grupos de Riviere. P (citado en Huerta y Rodríguez, 2014:


184): Este autor escribió algunos parámetros de evaluación de grupos a los que
denominó “esquema del cono invertido”. A continuación se explican los vectores
fundamentales que identifican la dinámica de los grupos:
❖ Afiliación y pertenencia. Se denomina afiliación a aquella modalidad por la
cual un integrante forma parte inicial de un grupo. Nos afiliamos a grupos
por diversas razones, entre las que destacan las siguientes:
➢ Satisfacción de necesidad.
➢ Interés en la tarea que realiza el equipo.
➢ Interés por las personas que forman el equipo.

Lo que el coordinador percibe de su observación es el nivel o grado de


pertenencia de cada uno de los integrantes del grupo (se trata de un nivel
de integración grupal).

❖ Cooperación: Es un elemento sustantivo que da dirección a la tarea grupal,


posibilita a los integrantes del grupo a trabajar con otros.
❖ Pertinencia: La pertinencia implica que el grupo se centra en la tarea
prescrita y en el esclarecimiento de la misma. El equipo tiene una tarea
explícita que, por mandato o por cualquier otro medio, es su razón de ser,
ya que se forma para alcanzar un resultado. Por otro lado, un equipo debe
realizar tareas implícitas, las cuales hacen referencia a los niveles de
comunicación interpersonales, los obstáculos vinculados a los
conocimientos, los contenidos y los efectos que produce la realización de la
tarea. Mediante un cuadro se pueden evaluar las distintas relaciones
posibles entre pertinencia del grupo, tarea y resultados alcanzados.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Comunicación: Para analizar la comunicación entre los miembros del grupo,


se debe tomar en cuenta no solo el contenido del mensaje, sino también la
forma de transmitirlos y los emisores y receptores. Existen obstáculos en la
comunicación que son perturbadores y producen malentendidos o
conflictos, comúnmente denominados ruido.
❖ Aprendizaje: Se refiere a la suma de información de los integrantes del
grupo, cumpliéndose en un momento dado la ley dialéctica de la
transformación de cantidad en calidad. La adaptación activa, la posibilidad
de modificarse e incidir sobre la realidad es el aprendizaje.
Si la meta del aprendizaje es mejorar la calidad de las acciones de alguien, a
este se le denomina competencia y, como tal, es susceptible de evaluarse.

6.3.- Instrumentos de evaluación.

En su primer significado, instrumento es un utensilio manual de trabajo, cada profesión


tiene sus instrumentos particulares. Quién evalúa el aprendizaje, por ejemplo, tiene sus
instrumentos y técnicas, que son herramientas necesarias para obtener evidencias de los
desempeños de los sujetos en un proceso de aprendizaje.

● Instrumentos de interrogación:

❖ Cuestionario: Este instrumento se integra con preguntas previamente


estructuradas sobre una temática específica que desee explorarse, las
cuales pueden presentarse al interrogado de manera oral o escrita. Los
cuestionamientos pueden limitar o no al informante su posibilidad de
responder, en este sentido, se distinguen dos tipos de cuestionario:

➢ Cuestionario de preguntas abiertas: Se le da al informante la posibilidad


para responder libremente.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

➢ Cuestionario de preguntas cerradas: El informante debe limitarse a


responder sobre lo que se le cuestiona. La combinación de estos tipos de
cuestionario, debidamente construido, resulta muy enriquecedor pues
proporciona información cuantitativa y cualitativa.

 Recomendaciones para su construcción:


 Seleccionar el tipo de cuestionario a utilizar (de preguntas abiertas, cerradas o
combinado) de acuerdo a los fines y utilidad que se pretenda dar a los
resultados.
 Definir el número de preguntas de acuerdo a la extensión y profundidad de los
temas en lo que se desee indagar.

❖ Entrevista: Este instrumento permite obtener información por interrogatorio


directo (cara a cara), mediante la relación que se establece entre dos
individuos; en donde uno de ellos (el entrevistado) se asume que posee
información, de la cual el entrevistador solamente le solicitará la que sea útil
para los fines que se persigan al aplicar el instrumento, orientándose por lo
general con un guión o una serie de preguntas. Existen dos variantes de este
instrumento:

➢ La entrevista estructurada: En ella el entrevistador formulará al


entrevistado preguntas con un orden que previamente fue definido.
➢ La entrevista no estructurada: En esta variante, el entrevistador cuenta con
la posibilidad de modificar el orden para presentar las preguntas, pero no
así la intención de éstas.

A diferencia del cuestionario, con la entrevista se puede obtener información que


difícilmente se obtendría con otros instrumentos. Alguna de esta información es: la
percepción de emociones, creencias e intereses del trabajador mediante
expresiones faciales, corporales y tono de voz. Una desventaja es que la

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

interpretación de las respuestas que emita el entrevistado puede resultar


subjetiva.

 Recomendaciones para su construcción:


 Identificar el objetivo de la entrevista.
 Elaborar de manera clara y precisa sólo las preguntas necesarias.
 Se recomienda utilizar preguntas que permitan que el entrevistado
proporcione información verídica.

 Autoevaluación: Consiste en que el examinado emita un juicio sobre sí mismo (sobre


su rendimiento, su comportamiento, etc.), en relación a los objetivos o metas
planteadas en su área laboral. Este juicio puede emitirse de manera oral o escrita,
pudiéndose establecer previamente un formato con parámetros, como son las escalas
numéricas, porcentajes absolutos o relativos, calificativos (insuficiente, bueno, regular,
e excelente).

 Recomendaciones para su construcción:


 Es conveniente plantear al principio, los aspectos a considerar en la
autoevaluación, como ejes rectores.
 Orientar el desarrollo de la autoevaluación de tal manera que sus
resultados sean de utilidad para los colaboradores, supervisores y
grupo.
 Promover la reflexión, la auto-observación y el análisis de las
situaciones.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Instrumentos de resolución de problemas:

❖ Pruebas objetivas: Las pruebas objetivas se integran por reactivos con


enunciados o preguntas muy concretas, en las que el examinando va a
escoger, señalar o completar un planteamiento, en este caso, las
opciones de respuesta son fijas, por lo cual no se incluyen juicios del
evaluador o interpretaciones relacionadas con las respuestas; la
calificación que se obtiene es independiente del juicio de quién califica,
ya que generalmente se asigna una clave única de respuesta para cada
reactivo.

Existen diversos tipos de reactivos para la integración de las pruebas


objetivas:

➢ Jerarquización: Consiste en presentar varias proposiciones, las cuales


deberán ordenarse cronológica o lógicamente.
➢ Opción Múltiple: Son enunciados interrogativos a los que debe responderse
eligiendo una respuesta de entre una serie de opciones.
➢ Respuesta Breve: Pueden plantearse en forma de pregunta o de manera
afirmativa, requieren mayor grado de elaboración en la respuesta, la cual
debe ser breve.
➢ Completamiento o completación: Son preguntas que deben contestarse
con una palabra, fecha, número o una frase.
Se dividen en dos tipos: “frases incompletas", que sólo presentan un
espacio en blanco para contestar; y de tipo "canevá" que presentan más de
un espacio en blanco para contestar (intercalado con partes de la frase que
le da sentido).

Estos instrumentos evalúan el nivel de progreso individual del colaborador en


relación con el logro de una gran variedad de objetivos. Sin embargo, cuando se

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

señalan al colaborador los desaciertos, pero no así las respuestas correctas, no


podrá identificar sus errores de aprendizaje.

➔ Recomendaciones para su construcción:

 Considerar que este tipo de instrumentos es más recomendable para


valorar conocimientos de tipo declarativo, conceptual y principios.

❖ Simuladores: Los simuladores permiten situar al colaborador ante una situación en


donde debe tomar decisiones y emprender acciones para resolver un problema,
dichas acciones le retroalimentarán y le permitirán mejorar sus decisiones
posteriores. El simulador debe contener una introducción y un problema, donde
cada nivel contendrá una serie de actividades relevantes y específicas así como un
modelo para cotejar con la respuesta.

Este instrumento permite conocer las habilidades que el colaborador ha adquirido


o desarrollado, además de identificar a los colaboradores que carecen de
estrategias para auto-orientarse hacia la solución final y en consecuencia actúan
por ensayo y error.

También dan la oportunidad de reproducir los fenómenos de manera segura y


pueden emplearse de manera individual o grupal.

Algo importante a considerar es conocer con detalle las características de la


población a la que se va a evaluar para poder aplicar el instrumento.

➔ Recomendaciones para su construcción:


Para la construcción de los simuladores deben considerarse los siguientes
elementos:

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

 Escena inicial. Se presenta la situación problema, señalando los recursos


que pueden utilizarse, indicando las limitantes (en su caso) bajo las cuales
trabajará.
 Opciones. Consisten en diferentes decisiones, de las cuales el examinado
seleccionará una, misma que le proporcionará retroalimentación para
seguir adelante mostrándole las consecuencias de su acción.
 Secciones. En cada sección debe tomarse una decisión estratégica, ésta
determinará la siguiente sección a la que debe dirigirse. Cada sección de
una simulación contendrá dos partes: a) Lista de preguntas o acciones
específicas. b) Lista de alternativas estratégicas abiertas que son un enlace
para las secciones siguientes.
 Respuestas. Son la información o instrucciones que se dan como
retroalimentación después de haber elegido una opción. Pueden
presentarse en forma de datos o instrucciones.
 Fin del problema. El colaborador podrá encontrarse ante el fin del
problema de tres maneras distintas: a. Cuando la elección sea inadecuada,
las respuestas pueden señalar que se dirija a una sección especial para
rectificar sus errores. b. Si las medidas de remedio son inadecuadas, se le
indicará que ha dado fin al problema ya que se enfrenta a complicaciones
irresolubles.

En caso de una elección adecuada, se le indicará que omita alguna(s) sección(es)


del problema para evitar complicaciones y poder llegar a la solución del problema
por la ruta óptima.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Pruebas estandarizadas: Son instrumentos que utilizan reactivos que han sido
ensayados, analizados y revisados antes de pasar a formar parte del
instrumento, de los cuales se poseen tablas de resultados, obtenidas de
muestras de población en condiciones controladas. Las condiciones de la
aplicación, la lectura de las instrucciones y las respuestas correctas son siempre
iguales. Abarca grandes bloques de conocimientos o de habilidades, y
comúnmente sólo unos pocos reactivos consideran un tema particular. La
ventaja que se tiene al utilizar este instrumento es evitar predisposiciones en el
evaluador y la subjetividad.

● Instrumentos de solicitud de productos:

❖ Proyecto: Consiste en la elaboración de una propuesta que integre una


tentativa de solución a un problema. Esta propuesta puede consistir en un
proyecto de investigación, de desarrollo o de evaluación.

➢ Proyecto de investigación: Enfocado al conocimiento profundo de un tema


específico.
➢ Proyecto de desarrollo: Enfocado a satisfacer la necesidad de estructurar,
de llevar a cabo una tarea o para crear algo novedoso.
➢ Proyecto de evaluación: Se presentan en función de una necesidad de
seleccionar una decisión dentro de un conjunto de posibilidades.

Algunas consideraciones del instrumento, para tomar en cuenta son:


Conocer las capacidades de integración, creatividad y proyección a futuro
del colaborador. Sin embargo, se requiere suficiente tiempo para orientar y
retroalimentar el proceso de elaboración del proyecto.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

➔ Recomendaciones para su construcción:

 Establecer previamente los criterios de evaluación de la calidad del


proyecto.
 Señalar las partes que debe considerar, entre las que se recomienda no
omitir:
 Delimitación del tema (del problema en su caso) a desarrollar: Especificar
las dimensiones del tema o problema a abordar.
 Establecimiento del marco teórico: Enunciar el fundamento que dará
sustento teórico al trabajo.
 Objetivos: El fin con el que se realiza el proyecto.
 Contenido temático: Enunciar el capitulado que a su vez contendrá los
temas a desarrollar. Recursos requeridos: financieros, humanos y
materiales. Mencionar y en su caso solicitar los recursos necesarios para
poder desarrollar el proyecto.

❖ Ensayos: Este instrumento se caracteriza por ser un escrito donde el colaborador


expresa su punto de vista sobre un tema en particular, considerando
formulaciones críticas e incorporando como apoyo información pertinente sobre el
tema.

➔ Recomendaciones para su construcción:


 Establecer claramente lo que se entiende por ensayo.
 Constatar que los colaboradores cuenten con las habilidades y
conocimientos básicos para elaborar un ensayo.
 Incluir en la solicitud del ensayo expresiones que fomenten la selección, el
análisis e integración de información. Algunas expresiones podrían ser:
comparar, ejemplificar, sustentar, analizar.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

 Los cuestionamientos que se incluyan, deberán solicitar respuestas de


tamaño, complejidad y nivel de profundidad de acuerdo al nivel de
conocimientos de los colaboradores.
 Marcar la importancia que tiene emitir conclusiones como parte del
ensayo.
 Reportes: El reporte es la presentación escrita de los resultados de una o
varias actividades para conseguir los objetivos planteados previamente.
Generalmente los reportes pueden clasificarse en dos tipos:

➢ Sumativos: La utilización de estos reportes, es con la finalidad de informar


de manera formal y detallada sobre los resultados de algún proyecto o
alguna de las fases que lo integran.
➢ Formativos: Estos reportes se utilizan con la finalidad de retroalimentar
periódicamente la planeación y aplicación de las actividades o procesos. Así
mismo, estos reportes se clasifican a su vez, en reportes de avance (o
progreso) y técnicos.
❖ Reportes de avance (o progreso): Regularmente se utilizan para informar sobre las
actividades realizadas, para dar información sobre el cumplimiento de los objetivos
planteados, los resultados o productos obtenidos y en su caso las deficiencias u
obstáculos que han impedido cumplir lo planeado.
❖ Reportes técnicos: Se utilizan principalmente para justificar el uso de determinada
técnica o material en relación a otros. Con la solicitud periódica de reportes, el
evaluador tendrá información para observar continuamente el avance de sus
colaboradores en el proceso por evaluar.

➔ Recomendaciones para su construcción:


 Señalar lo que se entenderá por reporte.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

 Determinar los criterios de calidad (extensión, profundidad, etc.) que


deberá contener el reporte.
 Con los criterios determinados, elaborar una lista de verificación o escala
para evaluarlos.
 Determinar los criterios de evaluación, de manera que estén relacionados
con los objetivos.
 Asignar previamente el peso relativo a cada uno de los criterios
considerados.

● Instrumentos de observación:
❖ Cuadro de participación: Con este instrumento se
elabora un registro de la frecuencia con que los colaboradores:
➢ Aportan verbalmente ideas relacionadas con el tema.
➢ Presentan información adicional al resto de sus compañeros de área.
➢ Plantean un ejemplo, solucionan el problema o interrogante en cuestión,
aplican lo aprendido a un problema real, etc.

El cuadro de participación permite observar cómo el colaborador logra integrar,


exponer, organizar y analizar la información. Es de suma importancia considerar
que el cuadro muestra quiénes participan y quiénes no, pero no revelan las causas.

➔ Recomendaciones para su construcción:


 Precisar lo que se considerará como participación.
 Definir las categorías de participación y precisar el peso específico que
tendrá cada una de ellas.
 El planteamiento de las oportunidades y el registro de la participación debe
ser igual para todos los colaboradores.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

 El formato para el registro, debe ser ajustado a las necesidades particulares


y de uso sencillo para poder anotar de manera rápida.
 Exposición Oral: Es la exposición oral de un tema o problemática de
estudio, frente a un grupo de personas. Este brinda al colaborador la
oportunidad de demostrar sus habilidades para seleccionar, ordenar,
analizar y sintetizar información.

➔ Recomendaciones para su construcción:


Se deberán establecer los criterios que el evaluador utilizará para evaluar la
exposición oral, los cuales son:

 Interrelación de las ideas principales.


 Manejo de la información.
 Organización de la exposición.
 Uso del lenguaje, ejemplos y apoyos didácticos.
 Lista de verificación (de cotejo): Este instrumento registra la presencia o
ausencia de conductas, manifestaciones, o secuencias de acciones que se
espera que el colaborador externe en determinadas situaciones. Puede
utilizarse en la mayoría de los departamentos o áreas de la organización.

➔ Recomendaciones para su construcción:


 Deberá utilizarse para verificar la presencia o ausencia de rasgos o
características específicas que deberán determinarse previamente.
 La observación de los colaboradores deberá hacerse de manera individual,
siguiendo solamente los rasgos o características que se determinaron
previamente.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

 Verificar que la lista de cotejo contenga los rasgos o características que se


quieren observar, aplicándola a algunos colaboradores como fase de
piloteo.
 Registros anecdóticos: Son descripciones en forma de anécdotas de los
hechos, incidentes o acontecimientos que se suscitan en un lugar y periodo
de tiempo determinado, los cuales pueden resultar de interés para el
observador. Los hechos deben describirse de manera breve tal como se
presentaron y la interpretación de éstos, debe desarrollarse de manera
separada, junto con las recomendaciones. Este instrumento aporta
información complementaria a los datos cuantitativos obtenidos con otros
instrumentos.

➔ Recomendaciones para su construcción:


 Deben anotarse los datos tanto de la situación observada, así como la
duración y los datos del observador.
 Debe hacerse uso de este instrumento sólo en aquellas áreas del
comportamiento donde no puedan valorarse con otros instrumentos.
 En caso necesario, los acontecimientos suscitados deberán acompañarse de
un breve marco de referencia para ser comprensibles.

6.4.- Sociometría.

La palabra Sociometría procede de los términos latinos socius: compañero, social, y


metrum: medida; de donde viene su sentido general, que es el de medida social, medida
de las relaciones sociales entre los miembros de un grupo.

El concepto sociometría fue propuesto por, Jacob Levy Moreno, quien la define como el
estudio de la evolución de los grupos y de la posición que en ellos ocupan los individuos,
prescindiendo del problema de la estructura interna de cada individuo (Bezanilla, 2011).

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Es decir, que la acepción de medida se toma, estrictamente, en sentido cuantitativo;


facilita información sobre el número de elecciones o rechazos que un sujeto recibe y, por
tanto, sobre su posición en el grupo de colaboradores, pero no ofrece datos relativos a las
causas motivadoras de las decisiones tomadas por los sujetos en cuanto a sus preferencias
o repulsas. (Bezanilla, 2011)

Estas causas se averiguarán, posteriormente, a través de la aplicación al grupo estudiado


de distintas técnicas cualitativas de investigación educativa, tales como la entrevista, la
observación, cuestionario, psicodrama, estudio de casos, etc.

También pueden utilizarse diferentes tipos de test (de inteligencia, de adaptación, de


personalidad...) o pruebas objetivas que resulten necesarios para localizar los datos
convenientes.

La sociedad forma grupos que se configuran respondiendo a una serie de condicionantes,


ya sean externos o internos: edad, lengua, clase social, aficiones, raza, religión, afinidades
caracterológicas, ideología, etc. Estos factores, condiciones sociales y psicofísicas de los
miembros integrantes, configuran de una determinada manera los grupos humanos.
(Corvalán, 2012)

La organización, como microsociedad, también se estructura de un modo concreto. Los


colaboradores sienten entre sí afinidades y rechazos, normalmente por simpatías o
antipatías debidas a cualquiera de los factores antes citados, o a otros diferentes. Esta
dinámica interna de relación interpersonal y espontánea en cada grupo es la que se
conocerá a través del test sociométrico.

Por tanto, la Sociometría facilita técnicas apropiadas para estudiar con exactitud y
representar gráficamente los vínculos existentes en grupos no muy amplios.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Objetivos de la sociometría:
La Sociometría persigue como fin, el conocimiento de la estructura social interna
del grupo. Pero este fin sólo se conseguirá, como en cualquier otro caso, mediante
la adquisición de unos datos concretos que, en su conjunto, facilitan la visión
global que se pretende. Datos cuya obtención constituye el objetivo primero de la
aplicación del test sociométrico. (Ortiz, 2015)

Así, los objetivos de la Sociometría pueden concretarse en los siguientes:

❖ Conocer el nivel de aceptación que un colaborador posee en su grupo.


❖ Obtener el grado de cohesión entre los elementos del grupo: si están bien
integrados o si, por el contrario, se organizan en grupos aislados unos de otros.
❖ Localizar a los compañeros especialmente rechazados por los demás.
❖ Localizar a los líderes en el grupo, que puedan servir como aglutinantes del resto
de los componentes.
❖ Localizar los sujetos aislados, que no registran elecciones de ningún tipo. Se
observará su mayor o menor grado de integración relacionándolos con las
elecciones o rechazos que ellos manifiestan.
❖ Comprobar las consecuencias que la incorporación de nuevos sujetos tiene en ese
grupo.
❖ Analizar la repercusión que un líder tiene en el grupo.
❖ Aplicar los datos obtenidos a la utilización de una adecuada metodología de
trabajo en la organización.

Una vez conseguidos estos datos a través del test


sociométrico y del estudio detenido del sociograma y
psicodrama resultantes, se tendrá la posibilidad, por una parte, de actuar sobre el grupo
de manera efectiva y eficaz, con el fin de mejorar la relación social entre sus miembros y

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

lograr una fuerte cohesión en su estructura global; por otro lado, ejercitar acciones
dirigidas al grupo, pero con repercusión directa en cada integrante de este. (Corvalán,
2012)

● Utilidad de la sociometría en la organización:


De manera general, los usos que el gerente le puede dar al test sociométrico dentro de
una organización son: (Ortiz, 2015)

❖ Ante la existencia de elementos aislados en el grupo, no elegidos por nadie, habrá


que procurar que los demás les presten atención, los conozcan más
profundamente. Para ello, puede ser una solución integrarlos en un grupo de
trabajo donde esté el compañero que ellos eligen como preferido para trabajar.
❖ Si el grupo se encuentra dividido en subgrupos, será conveniente hablar con los
líderes de cada subgrupo para hacerles ver la importancia de una buena relación
mutua, de modo que pueda producirse la integración total del grupo mediante
ellos. Hacerles partícipes de esta responsabilidad suele ser un buen aliciente para
que cambien su actitud positivamente. Darles a conocer el beneficio que puede
derivarse para determinados compañeros es una fuerte motivación para su
conducta.
❖ Cuando exista un colaborador rechazado por la mayoría de los miembros, será
necesario examinar las causas que provocan esta marginación (en algunos casos,
previsible y en otros no). Habitualmente se presentarán motivaciones claras,
externas o internas, que explicarán la reacción de los compañeros. Evidentemente,
la primera acción es procurar eliminar en el sujeto afectado (y siempre que sea
posible) las causas que ocasionan esta postura antisocial, a través de todos los
medios disponibles y con la intervención de los especialistas precisos (por ejemplo,
psicólogo), según la importancia del caso planteado y los diferentes aspectos
implicados. Es indudable que también hay que trabajar en el grupo para que
colaboren en la aceptación del sujeto, explicando claramente la postura adoptada
e intentando superar la situación en el más breve plazo de tiempo posible.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Para la determinación de estrategias metodológicas en la organización,


especialmente en los momentos previstos para el trabajo en grupos a lo largo del
desarrollo de algún trabajo, será un dato valioso el de la estructura social del grupo
en su conjunto. Se procurará, en principio, que los grupos de trabajo se ajusten a
los grupos que se crean espontáneamente, en función de las preferencias
manifestadas por los colaboradores. Darán un resultado óptimo, siempre que el
grupo esté bien integrado.
❖ Cuando haya algún sujeto con dificultades de integración, el conocimiento
estructural del grupo servirá para incorporarlo con los compañeros que le puedan
motivar y con los que él se encuentre más compenetrado, para realizar trabajo o
tareas.
❖ Una de las necesidades psíquicas básicas que toda persona debe tener satisfecha
es la de su aceptación por parte de los grupos sociales donde se desenvuelve. Y
uno de ellos, importantísimo para la socialización de los colaboradores, es la
organización. El grupo, por tanto, debe ser bien utilizado por el gerente para
conseguir un ambiente afectivo agradable, de apoyo al individuo, con el cual
satisfaga la necesidad aludida. La base para una actuación fecunda en este
aspecto, como se supone claramente, es un previo conocimiento de la estructura
social del grupo, fácilmente alcanzada por medio del test sociométrico.

6.5.- Escala de funciones grupales.

La escala es una técnica de registro utilizada en la observación sistemática, y consiste en


un conjunto de cuestionarios que el individuo contesta por sí mismo y que además el
observador completa anotando las conductas que observa.

Esta técnica va dirigida principalmente a cuantificar la calidad y el grado de progreso


obtenido por un individuo o grupo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Se debe tener en claro el objetivo de lo que se quiere medir para saber cuales son los
reactivos pertinentes y que tipo de escala emplear (Ramírez, 2013).

La Escala de tipo Likert es una escala comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala


de uso más amplio en encuestas para la investigación, principalmente en ciencias sociales.

Un elemento de esta escala es una declaración que se le hace a los sujetos para que estos
lo evalúen en función de su criterio subjetivo; generalmente se pide a los sujetos que
manifiesten su grado de acuerdo o desacuerdo mediante unos niveles.

Es un método que mide tanto el grado positivo como neutral y negativo de cada
enunciado.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Autoevaluación.
Unidad 6.
1.- Es una técnicas de registro utilizada en la observación sistemática, y
consiste en un conjunto de cuestionarios que el individuo contesta por sí
mismo y que además el observador completa anotando las conductas que observa.

a. Técnicas de producción grupal


b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos
c. Escala de funciones grupales
d. Técnicas de feedback

2.- En este método se evalúan tres descripciones específicas de cada característica y se


asigna una secuencia aleatoria. Los supervisores evalúan a los empleados indicando si su
desempeño es mejor, igual o peor que la norma de cada conducta.

a. Método de formas narrativas


b. Métodos de escalas mixtas
c. Método de elección forzada
d. Métodos de distribución forzada

3.- Durante ese proceso, se requiere que el evaluador escriba un ensayo del empleado a
evaluar, describiendo sus fortalezas y debilidades, además de que plantee
recomendaciones para el desarrollo de la persona.

a. Método de formas narrativas


b. Métodos de escalas mixtas
c. Método de elección forzada
d. Métodos de distribución forzada

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

4.- Son instrumentos de interrogación

a.Cuestionario, entrevista, autoevaluación,


b.Cuadro de participación, exposición oral, lista de verificación, registros anecdóticos
c. Pruebas objetivas, simuladores, pruebas estandarizadas
d. Proyectos, ensayos, reportes, reportes de avances

5.- Son instrumentos de solicitud de productos

a.Cuestionario, entrevista, autoevaluación,


b.Cuadro de participación, exposición oral, lista de verificación, registros anecdóticos
c. Pruebas objetivas, simuladores, pruebas estandarizadas
d. Proyectos, ensayos, reportes, reportes de avances

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Referencias:

- Bezanilla, J. M. (2011). Sociometría: un método de investigación


psicosocial. México: PEI .
- Canto, J. M. (2002). Dinámicas de grupos: Aspectos técnicos,
ámbitos de intervención y fundamentos teóricos. Malága: Aljibe.
- Corvalán, J. M. (2012). El grupo, en contribuciones a las ciencias sociales.
edumet.net. Obtenido de http://www.eumed.net/rev/cccss/20/jlmc3.html
- Ortiz, M. T. (2015). Sociometria. Obtenido de
https://issuu.com/tessiesilva/docs/7._sociometr__a
- Ramírez, K. (2013) Escala Linkert. Recuperado el 17 de Marzo de 2018 de
http://formacion.educalab.es/pluginfile.php/43479/mod_imscp/content/4/escala
_tipo_likert.html
- USON. (2012). Evaluación. Recuperado el 10 de Marzo de 2018 de
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/22038/Capitulo6.pdf

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Referencias Finales.

- Abeli, H. (1995). 12 Formas básicas de enseñar (una didáctica


basada en la psicología), Madrid, Nercea.
- CEDM. (2004). Manual del facilitador. Recuperado el 25 de Febrero de 2018 de
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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

ANEXOS

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

ANEXO 1.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

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Anexo 2.

Caso práctico:

En REMEX S.A. de C.V el Gerente de Recursos Humanos (GRH) ha dejado la organización


por presiones de la alta gerencia ya que los resultados del último semestre estaban cada
vez más mal, los empleados están intranquilos por su salida.

En su lugar fue contratado usted, un(a) joven recién egresado(a) de la Facultad de


Psicología que a partir de este momento ocupará el puesto de Gerente de Recursos
Humanos.

REMEX, es una organización que tiene 40 años de haberse fundado, inició como empresa
familiar y ahora tiene una cadena de tiendas al menudeo. Su plantilla de colaboradores es
de 200.

El Equipo Gerencial está compuesto por un Gerente General, un Gerente Financiero, un


Gerente de marketing, un Gerente de Operaciones, un Gerente de Recursos Humanos y
una secretaria de la compañía. Con respecto a su organigrama es horizontal, donde los
tramos de autoridad es de diez personas aproximadamente.

El diagnóstico inicial (encuesta diagnóstica al personal) y lo reportado por el GRH que


salió, es que REMEX al crecer sin una planeación su misión, visión y filosofía no responde a
las necesidades actuales y por lo tanto las autoridades no la difunden dando como
resultado que los jefes y colaboradores la desconozcan.

En cada Gerencia se hace lo que cada gerente considera pertinente, la comunicación entre
las gerencias es poca y en ocasiones difícil que se pongan de acuerdo en la forma de
trabajar y cubrir las metas de la organización. Con respecto al personal de cada gerencia el
trabajo que se realiza es de poco compromiso, cada quien hace lo que le asignan para
evitar conflictos y los colaboradores de las diferentes gerencias evitan hablar de trabajo
porque sus jefes inmediatos tienen estilos de trabajo muy diferentes.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Usted ha sido contratado por que la Dirección de la organización se percató de que la


producción, la calidad y el servicio va a la baja teniendo repercusiones financieras.

Después de analizar los antecedentes y lo reportado en el diagnóstico, una de las


estrategias que implementará es modificar el sistema de trabajo.

Se reúne con los Gerentes y les informa que cuenta con el apoyo de la Dirección para
implementar estrategias que les permita recuperar el mercado.

Lo primero que comunica es que a partir de ese momento se trabajaría en equipo, pero no
a más información a los Gerentes.

Se encuentra a un amigo de la preparatoria en REMEX, es colaborador en la Gerencia de


Operaciones, se reúnen a platicar y le pregunta cómo le va en Remex, y lo que contesta
es:

● Mira no me hables de ese tema que estoy muy molesto a mi jefe se le ha ocurrido
adelantarnos que se modificará la forma de trabajar y que lo haremos ahora en
equipo! ¿Qué te parece?
● Hombre, lo de trabajar en equipo no me parece mala idea, se consiguen más cosas
que de forma individual, eso sí, siempre y cuando las personas con las que trabajes
estén dispuestas porque si no, puede ser un suplicio, en general creo que es más
enriquecedor.
● ¿Qué se consigue más y es más enriquecedor? ¡No estoy de acuerdo!, esto de
trabajar en equipo ahora está muy de moda pero en el fondo a nadie nos gusta
trabajar así. A todos nos gusta trabajar de forma individual, a mí que no me
cuenten "cuentos", hacerlo a nuestro ritmo, a nuestro estilo, hacer lo que nos
apetezca en cada momento y si me equivoco me equivoco yo, no importa...pero
ahora voy a tener que estar discutiendo con mis compañeros que hacer y qué no
hacer, cómo y cuándo...
¡qué molesto!

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● No seas tan negativo, al principio mientras se adaptan los que colaboran en cada
gerencias y luego entre las gerencias, costará un poco de trabajo, pero en el
momento en que tengan clara la razón de ser de Remex se podrán alinear los
objetivos de cada gerencia con los de la organización y el trabajo será más
comprometido, permitiendo alcanzar las metas propuestas.
La interacción siempre es buena, ya lo verás.

Mira, piensa lo siguiente: si tú me das a mí un peso y yo a ti otro, ¿Qué tenemos? 1


peso cada uno, pero si tú me das una idea y yo a ti otra entonces, ¿qué tenemos?
Dos ideas. ¿Ves cómo es mejor?

● En algunas cosas llevas razón, pero yo sigo diciendo que es mejor trabajar
individualmente pero no sé... ¡oye me estás haciendo cambiar de opinión!

Usted Gerente de Recursos Humanos se da cuenta de que su amigo es un reflejo de lo que


piensan los colaboradores y decide empezar el trabajo con los Gerentes, ya que considera
importante dotar los de las competencias necesarias para que integren a su personal al
trabajo en equipo, impactando comunicación, productividad, reduciendo conflictos entre
otros.

Una de sus primeras actividades como Gerente de Recursos Humanos es diseñar un curso
para los Gerentes.

El objetivo es: Diseñar y aplicar estrategias de integración de equipos de trabajo con el fin
de lograr una mejora psicosocial en la organización e impactar en la calidad de vida del
trabajo y en la productividad.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 3
Respuestas de las Autoevaluaciones.
Nota: La respuesta correcta se visualizan en letra cursiva y negritas, además se
proporciona la justificación del porque las otras opciones no son correctas.

Anexo 3.1

Unidad 1 Respuestas.

1.- Conjunto de personas que comparten un nombre, una misión, una historia, ciertas
metas u objetivos y expectativas en común.
a. Equipo Conjunto de personas que comparten un nombre, una misión, una historia,
ciertas metas u objetivos y expectativas en común.
b. Grupo Conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común, como
el deseo de subir a un ómnibus
c. Colegas El concepto se emplea para nombrar a un compañero de trabajo, oficio o
profesión.
d. Sociedad Sistema organizado de relaciones que se establecen entre este conjunto de
personas

2.- Conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común, como el
deseo de subir a un ómnibus.
a. Sociedad Sistema organizado de relaciones que se establecen entre este conjunto
de personas
b. Grupo Conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común,
como el deseo de subir a un ómnibus
c. Colegas El concepto se emplea para nombrar a un compañero de trabajo, oficio o
profesión.
d. Equipo Conjunto de personas que comparten un nombre, una misión, una
historia, ciertas metas u objetivos y expectativas en común.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.- Aspectos que forman parte de la estructura de un grupo.


a. Estatus, independencia, distintividad y tamaño. Independencia y distintividad no
pertenecen
b. Normas, estatus, tamaño y composición. Son los aspectos que forman parte de la
estructura de un grupo.
c. Comunicación, composición, coordinación y normas. Comunicación y coordinación no
pertenecen
d. Metas, tipo de liderazgo, normas y diversidad. Metas, tipo de liderazgo y diversidad
no pertenecen

4.- Elementos para el funcionamiento de un equipo de trabajo.


a. Conversación, animación, diversidad y evaluación. Conversación y diversidad no
pertenecen
b. Comunicación, tamaño, coordinación y evaluación. Tamaño, no pertenece
c. Diálogo, tamaño, diversidad y evaluación. Diálogo, tamaño, diversidad no pertenecen
d. Comunicación, animación, coordinación y evaluación. Son los elementos para el
funcionamiento de un equipo de trabajo.

5.- ¿Cuáles son las etapas por las que pasa un equipo de trabajo?
a. Meta, división de tareas, discusión, enfrentamiento y entrega. Son elementos de un
equipo de trabajo
b. Formación, conflicto, relaciones estrechas, desempeño y desintegración. Son las
etapas por las que pasa un equipo de trabajo.
c. Definición del objetivo, integración, desempeño, proceso y entrega. Son elementos de
un equipo de trabajo a excepción de desempeño
d. División de tareas, exploración, conflicto, relaciones estrechas y desintegración. Son
elementos de un equipo de trabajo a excepción de desintegración

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 3.2
Unidad 2 Respuestas.

1.- Aprendizaje que se produce en la vida real gracias a la interacción que se da con otro
ente, y en el cual, sus pilares son la observación e imitación.
a. Social. Es el aprendizaje que se produce en la vida real debido a la interacción que se
da con otro ente y sus pilares son la observación e imitación.
b. Significativo éste aprendizaje puede ser información, conductas, actitudes o
habilidades.
c. Cooperativo trata de organizar las actividades dentro del aula para convertirlas en
una experiencia social y académica
d. Kinestésico se basa principalmente en la experimentación con nuestro cuerpo

2.- Aprendizaje en el cual los estudiantes son responsables de sus enseñanzas y de las de
sus compañeros, en una estrategia de corresponsabilidad para alcanzar metas e incentivos
grupales.
a. Significativo éste aprendizaje puede ser información, conductas, actitudes o
habilidades.
b. Cooperativo. Los estudiantes son responsables de sus enseñanzas y de las de sus
compañeros, en una estrategia de corresponsabilidad para alcanzar metas e incentivos
grupales.
c. Visual utiliza un conjunto de Organizadores Gráficos
d. Social es el que se produce en la vida real gracias a la interacción que se da con
otro ente

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.- Elementos presentes en el aprendizaje colaborativo.


a. Cooperación, responsabilidad, comunicación, trabajo en equipo y autoevaluación.
Elementos presentes en el aprendizaje.
b. Tipo de liderazgo, normas, estatus, tamaño y composición. Elementos de equipo de
trabajo
c. Cooperación, comunicación, animación, coordinación y evaluación. Elementos de
equipo de trabajo
d. Atención, retención, reproducción, motivación y responsabilidad. Elementos de
comunicación

4.- ¿Qué es una técnica didáctica?


a. Cualquier material que se ha elaborado con la intención de facilitar al instructor su
función, y a su vez, el de las personas a capacitar. Un recurso didáctico
b. Una de las funciones más determinantes para la consolidación de la estructura
grupal y para la definición de los roles que realizarán las tareas grupales. Coordinación
c. Algún medio previo a la tecnología que se utiliza como apoyo a las actividades de
aula. Herramientas TICS
d. Un sistema de planificación aplicado a un conjunto articulado de acciones, que
permite conseguir un objetivo. Se refiere a una técnica didáctica.

5.- Son aspectos que tienen influencia en la estructura de los equipos


a. Normas, tamaño y composición. Son aspectos que tienen influencia en la
estructura de los equipos.
b. Medios pre-tecnológicos, Mediostecnológicos clasificación de recursos didácticos
c. Cooperación, responsabilidad, comunicación y trabajo en equipo elementos del
aprendizaje colaborativo
d. Atención, retención, reproducción y motivación Son pasos del aprendizaje social

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

ANEXO 3.3
Unidad 3 Respuestas.

1.- Mínima especificación crítica, Multifuncionalismo, Límites de locación, Fluidez de


información, Congruencia de apoyo o Sistemas de autorización y Evolución o Ajuste
fino son :
a. Son aspectos que tienen influencia en la estructura de los equipos Los aspectos
son Normas, tamaño y composición.
b. Elementos del aprendizaje colaborativo Los elementos son colaborativos son
Cooperación, responsabilidad, comunicación, trabajo en equipo y autoevaluación.
c. Aspectos de estructura de un grupo Lo aspectos son Normas, estatus, tamaño y
composición.
d. Principios en la intervención en grupos. Mínima especificción crítica,
multifuncionalismo, límites de locación, fluidez de información, congruencia de
apoyo o sistemas de autorización y evolución.

2.- No todos los equipos son iguales ni tiene las mismos condiciones físicas y mentales,
por ello es básico conocer algo de ellos antes del diseño de la técnica, ya que pueden
presentarse impedimentos al correr, saltar, tener movimientos ágiles que en ocasiones
se hacen necesarios para complementar el trabajo con la técnica. De acuerdo con el
texto anterior ¿A qué criterio corresponde?
a. La madurez y entrenamiento del grupo Hace referencia a tipo de personas que lo
conforman, capacidades desarrolladas colectivamente, entre otras
b. Edades de los integrantes Hace referencia a saber las edades de los participantes ya
que de acuerdo a ella se diseñan las técnicas
c. Condiciones físicas y mentales de los participantes Hace referencia a condiciones
físicas mentales.
d. La capacitación del coordinador Hace referencia al grado de formación del
coordinador y a la experiencia con la que cuenta

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.- ¿A quién le corresponde el rol de diseñar las acciones de trabajo colaborativo y


facilitar el diálogo entre los diversos participantes, con el propósito de construir en
conjunto las soluciones, respuestas y acciones que requieran?
a. Participante es un socio del aprendizaje, quien se apoya en sus propios
conocimientos y experiencias adquiridas
b. Facilitador. Rol de diseñar las acciones de trabajo colaborativo y facilitar el dialogo.
c. Líder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia en los demás, se
le considera jefe u orientador
d. Capacitador permite descubrir y proyectar el potencial de cada persona a través de
la información que comparte, brindando herramientas que pongan en práctica.

4.- Es una persona que contradice constantemente al facilitador con trivialidades y


está esperando el momento de atacarlo
a. El que lleva la contraria. Contradice constantemente al facilitador con trivialidades
y espera atacarlo.
b. El experto no siente necesidad de asistir a ningún curso, ya que su vasta
experiencia es suficiente
c. El que interrumpe busca ser el centro de atracción
d. El distraído difícilmente presta atención al facilitador

5.- Es una característica del escenario que se debe tener para trabajar en equipo
a. Se pueden dar situaciones donde el facilitador también sea un actor opinante Rol
del facilitador
b. Cada participante, por su propia personalidad e intereses, desempeña un papel
diferente en el equipo Rol del participante
c. Se debe crear el ambiente apropiado y lo ideal es organizar un círculo con todos
los equipos para facilitar la movilidad. Característica del escenario que se debe tener
para trabajar en equipo.
d. Es indispensable saber las edades de los participantes ya que de acuerdo a ella se
diseñan las técnicas Criterio para selección de técnica

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

ANEXO 3.4
Unidad 4 Respuestas.

1.- Es uno de los enfoques que plantea Katzenbach para el éxito de los equipos de alto
desempeño. En donde la nueva información hace que el equipo redefina y enriquezca su
comprensión del desafío de desempeño y mejore su enfoque común.
a. Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información.
Enfoque que plantea Katzenbach para el éxito de los equipos de alto desempeño.
b. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño
establecer metas que sean un desafío y que puedan lograrse pronto.
c. Fijar algunas reglas de comportamiento claras desarrollan reglas de conducta
desde un principio, para poder lograr su propósito y sus metas.
d. Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo Cuanto más
urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo
alcance todo su potencial de desempeño

2.- Esta técnica consiste en conocer el nombre de los miembros del grupo, conocer a
todos los integrantes, crear un clima de confianza y aceptación mutua entre todos los
miembros, se busca romper el hielo, trata de disminuir la tensión y hacer notar que
ninguno de los integrantes del grupo pasará desapercibido
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos antes de emprender cualquier iniciativa
o proyecto se debe formular correctamente, por lo menos, un objetivo específico
b. Técnicas de conocimiento personal el sujeto se conozca a sí mismo y se dé a conocer a
los demás a través de la participación
c. Técnicas de conocimiento sensorial se refiere al proceso general de aprehender
objetos y sucesos del ambiente
d. Técnicas de presentación Conocer el nombre de los miembros del grupo y reconocer
a todos los miembros del grupo.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.- Esta técnica se refiere al proceso general de aprehender objetos y sucesos del
ambiente: sentirlos, entenderlos, identificarlos, designarlos y preparar una reacción ante
ellos.
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos antes de emprender cualquier iniciativa
o proyecto se debe formular correctamente, por lo menos, un objetivo específico
b. Técnicas de conocimiento personal el sujeto se conozca a sí mismo y se dé a conocer a
los demás a través de la participación
c. Técnicas de conocimiento sensorial. Proceso general de aprehender objetivos y
sucesos del ambiente.
d. Técnicas de presentación consiste en conocer el nombre de los miembros del grupo,
conocer a todos los integrantes, crear un clima de confianza

4.- Esta técnica tiene por finalidad que el sujeto se conozca a sí mismo y se dé a conocer a
los demás a través de la participación e integración grupal.
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos antes de emprender cualquier iniciativa
o proyecto se debe formular correctamente, por lo menos, un objetivo específico
b. Técnicas de conocimiento personal. El objetivo es que el sujeto se conozca a sí
mismo y se dé a conocer a los demás.
c. Técnicas de conocimiento sensorial se refiere al proceso general de aprehender
objetos y sucesos del ambiente
d. Técnicas de presentación consiste en conocer el nombre de los miembros del grupo,
conocer a todos los integrantes, crear un clima de confianza

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

5.- Técnica en la que antes de emprender cualquier iniciativa o proyecto se debe formular
correctamente, por lo menos, un objetivo específico al que se quiere llegar, de lo
contrario se estaría caminando sin rumbo y nunca se sabría si el camino que se está
transitando es o no el correcto.
a. Técnicas para el establecimiento de objetivos. Se refiere a emprender cualquier
iniciativa o proyecto se debe formular.
b. Técnicas de conocimiento personal el sujeto se conozca a sí mismo y se dé a conocer
a los demás a través de la participación
c. Técnicas de conocimiento sensorial se refiere al proceso general de aprehender
objetos y sucesos del ambiente
d. Técnicas de presentación consiste en conocer el nombre de los miembros del grupo,
conocer a todos los integrantes, crear un clima de confianza

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

ANEXO 3.5
Unidad 5 Respuesta.

1.- Esta técnica pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de forma más eficaz,
trata de dinamizar los procesos de intercambio de opiniones, información, contrastación,
etc…
a. Técnicas de animación sociocultural. La finalidad de esta técnica es la de mejorar la
comunicación del individuo con el resto
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos un sujeto desarrolla herramientas o
recursos para hacer frente a demandas específicas, externas o internas
c. Técnicas de producción grupal. Pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de
forma más eficaz, trata de dinamizar los procesos de intercambio de opiniones.
d. Técnicas para la dinamización de grupos se utilizan métodos o herramientas, usados
al trabajar con grupos para alcanzar la acción del mismo

2.- Es una técnica en donde un sujeto desarrolla herramientas o recursos para hacer
frente a demandas específicas, externas o internas. Estos recursos pueden ser positivos si
se permite afrontar las demandas de forma adecuada, o negativos, y perjudicar su
bienestar biopsicosocial.
a. Técnicas de animación sociocultural. La finalidad de esta técnica es la de mejorar la
comunicación del individuo con el resto
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos. Se desarrollan herramientas o
recursos para hacer frente a demandas específicas, externas o internas.
c. Técnicas de producción grupal pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de
forma más eficaz
d. Técnicas para la dinamización de grupos se utilizan métodos o herramientas, usados
al trabajar con grupos para alcanzar la acción del mismo

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.- Técnica donde se utilizan métodos o herramientas, usados al trabajar con grupos para
alcanzar la acción del mismo. Tienen el poder de activar las opiniones y las motivaciones
personales y de potenciar tanto la dinámica interna como la externa.
a. Técnicas de animación sociocultural. La finalidad de esta técnica es la de mejorar la
comunicación del individuo con el resto
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos un sujeto desarrolla herramientas o
recursos para hacer frente a demandas específicas, externas o internas
c. Técnicas de producción grupal pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de
forma más eficaz
d. Técnicas para la dinamización de grupos Se utilizan métodos o herramientas, usados
en el trabajo con grupos para alcanzar la acción del mismo.

4.- La finalidad de esta técnica es la de mejorar la comunicación del individuo con el resto,
por medio de la integración dentro de un grupo. Tiene como objetivo que los individuos
tomen conciencia de sus problemas y sus necesidades, así como las de su entorno
a. Técnicas de animación sociocultural. Tiene como objetivo que los participantes
tomen conciencia de sus problemas y sus necesidades, asi como las de su entorno.
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos un sujeto desarrolla herramientas o
recursos para hacer frente a demandas específicas, externas o internas
c. Técnicas de producción grupal pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de
forma más eficaz
d. Técnicas para la dinamización de grupos se utilizan métodos o herramientas, usados
al trabajar con grupos para alcanzar la acción del mismo

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

5.- En esta técnica se deben utilizar como un proceso mediante el cual se autorregula el
estado dinámico, permitiendo que señales de salida se conviertan luego en señales de
entrada.
a. Técnicas de animación sociocultural. La finalidad de esta técnica es la de mejorar la
comunicación del individuo con el resto
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos un sujeto desarrolla herramientas o
recursos para hacer frente a demandas específicas, externas o internas
c. Técnicas de producción grupal pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de
forma más eficaz
d. Técnicas de feedback Proceso mediante el cual se autorregula el estado dinámico.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 3.6
Unidad 6 Respuestas.

1.- Es una técnicas de registro utilizada en la observación sistemática, y consiste en un


conjunto de cuestionarios que el individuo contesta por sí mismo y que además el
observador completa anotando las conductas que observa.

a. Técnicas de producción grupal pretende ayudar a organizar el trabajo del grupo de


forma más eficaz
b. Técnicas para el afrontamiento de conflictos un sujeto desarrolla herramientas o
recursos para hacer frente a demandas específicas, externas o internas
c. Escala de funciones grupales Conjunto de cuestionarios que el individuo contesta
por sí mismo y que además el observador completa anotando las conductas que observa
d. Técnicas de feedback deben utilizar como un proceso mediante el cual se autorregula
el estado dinámico

2.- En este método se evalúan tres descripciones específicas de cada característica y se


asigna una secuencia aleatoria. Los supervisores evalúan a los empleados indicando si su
desempeño es mejor, igual o peor que la norma de cada conducta.

a. Método de formas narrativas se requiere que el evaluador escriba un ensayo del


empleado a evaluar, describiendo sus fortalezas y debilidades
b. Métodos de escalas mixtas Los supervisores evalúan a los empleados indicando si
su desempeño es mejor, igual o peor que la norma de cada conducta.
c. Método de elección forzada el evaluador elige entre varias declaraciones, a menudo
en forma de pares que parecen ser igualmente favorables o desfavorables.
d. Métodos de distribución forzada Su objetivo es colocar porcentajes predeterminados
de calificación en diversas categorías de desempeño

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.- Durante ese proceso, se requiere que el evaluador escriba un ensayo del empleado a
evaluar, describiendo sus fortalezas y debilidades, además de que plantee
recomendaciones para el desarrollo de la persona.

a. Método de formas narrativas Requiere que el evaluador escriba un ensayo del


empleado a evaluar, describiendo sus fortalezas y debilidades.
b. Métodos de escalas mixtas se evalúan tres descripciones específicas de cada
característica y se asigna una secuencia aleatoria para formar la escala mixta.
c. Método de elección forzada el evaluador elige entre varias declaraciones, a
menudo en forma de pares que parecen ser igualmente favorables o desfavorables.
d. Métodos de distribución forzada Su objetivo es colocar porcentajes predeterminados
de calificación en diversas categorías de desempeño

4.- Son instrumentos de interrogación

a. Cuestionario, entrevista, autoevaluación Instrumentos que funcionan de


interrogación.
b. Cuadro de participación, exposición oral, lista de verificación, registros anecdóticos
Instrumentos de observación
c. Pruebas objetivas, simuladores, pruebas estandarizadas Instrumentos de resolución
de problemas
d. Proyectos, ensayos, reportes, reportes de avances Instrumentos de solicitud de
productos

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

5.- Son instrumentos de solicitud de productos

a. Cuestionario, entrevista, autoevaluación, instrumentos de interrogación


b. Cuadro de participación, exposición oral, lista de verificación, registros anecdóticos
Instrumentos de observación
c. Pruebas objetivas, simuladores, pruebas estandarizadas Instrumentos de resolución
de problemas
d. Proyectos, ensayos, reportes, reportes de avances Son instrumentos de solicitud
de producto.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.

Dinámicas de grupo.

Anexo 4.1.- Técnicas de presentación.

● Soy yo: Los objetivos de esta técnica son iniciar la presentación de los miembros
del grupo, conocer algunos aspectos de su personalidad, comprobar elementos
comunes de identidad social y proporcionar un clima cálido.
Desarrollo:

❖ Antes de que inicie la técnica el coordinador debe explicar que no han de


responder lo que no quieran y que la información que proporcionen ha de
ser Es una técnica muy adecuada para un grupo de personas que no se
conocen en absoluto. Cada participante escribe en una hoja 15 frases con el
encabezado yo soy… Ha de ser completada por cada participante como lo
desee, con sinceridad y sin ser forzados a completar el número total de
frases. Una vez que se han completado las frases cada miembro del grupo
lee lo que ha escrito y comenta sobre sí mismos lo que quiera. Los demás
miembros escuchan atentamente y emiten los comentarios que deseen.
● Presentaciones mentirosas: Tiene por objetivos crear un clima cómodo y relajado,
fomentar el conocimiento mutuo y facilitar el contacto entre los integrantes del
grupo.
Desarrollo: Es una técnica de presentación que debe ser realizada en un clima muy
cómodo y lúcido. Consta de tres fases:

❖ El coordinador presenta la técnica. Defiende la necesidad del aumento del


conocimiento mutuo entre los participantes y emite las siguientes
instrucciones: "Deben colocarse en parejas y tienen que presentarse dando
información falsa. Esta información puede ser divertida, exagerada, para
despistar, etc.".

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Tras la fase de presentación por parejas, el grupo se vuelve a reunir y cada


miembro de la pareja presenta a su compañero, contando aquello que más
le ha llamado la atención. Seguidamente, su pareja lo presenta a él.
❖ En el grupo se hace reflexionar sobre lo obtenido por la técnica y se hacen
los comentarios oportunos, aquellos que estén dispuestos a proporcionar
sin sentirse para nada obligados.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.2.- Técnicas de conocimiento sensorial.

● Escribir en el aire: Tiene por objetivo la capacidad de seguimiento visual.

Desarrollo:

❖ Un participante del equipo se coloca frente a los demás integrantes de


éste, escribe con el objeto en el aire una palabra y sus compañeros deben
adivinar lo que ha escrito.
● Tiovivo de colores: Tiene por objetivo la discriminación visual de colores.
Desarrollo:

❖ Los participantes forman un círculo y giran en torno a un director de juego


que se ha quedado en el centro. El director del juego cuenta una historia.
Cuando en la historia sale el nombre de algún color, los participantes
sueltan el círculo y corren a tocar un objeto del color que se nombró.
Las voces de los animales: Tiene por objetivo la discriminación auditiva.

Desarrollo:

❖ Los participantes caminan por todo el lugar, cuando escuchan el sonido de


algún animal deben imitar su caminar.
● La granja: Tiene por objetivo la discriminación auditiva.

Desarrollo:

❖ A cada dos personas se le asigna un mismo animal. Todos los participantes


se desplazan por el lugar emitiendo el sonido del animal que les tocó, las
parejas de animales deben encontrarse.
● Las cuentas del collar: Tiene por objetivo la discriminación táctil.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Desarrollo:

❖ Equipos de cinco jugadores: Se le da a cada equipo un hilo para hacer el


collar, se esconden las cuentas por toda el área. Debe haber suficientes
para que los equipos no tengan problemas en encontrarlas. Cuando el
director de juego da una señal, los integrantes del equipo buscan las
cuentas y las enhebran. Gana el equipo que termine antes el collar.
● Corre, corre la moneda: Tiene por objetivo el seguimiento táctil.
Desarrollo:

❖ Los participantes sentados en círculo, las palmas de la mano hacia arriba de


tal manera que cada participante coloque la palma derecha sobre la palma
izquierda de su compañero de la derecha. Se trata de pasar rápidamente
una moneda, sin tomarla. La moneda pasa de la palma derecha de cada
persona a la palma derecha de su compañero de la izquierda.
● ¿Qué estoy oliendo?: Tiene por objetivo: Identificar olores.
Desarrollo:

❖ Un participante toma un recipiente con algún condimento y lo pone frente


a la nariz de otro participante, este tendrá que identificar de qué
condimento se trata y así sucesivamente con los demás.
● ¿Adivina quién es?: Tiene por objetivo identificar olores.
Desarrollo:

❖ Todos los participantes deberán rociar perfume sobre su ropa o a la


muñeca de su mano, un participante pasará a oler el perfume de cada uno
de los que están ahí, posteriormente, con los ojos vendados, deberán
corresponder a cada uno con su perfume.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.3.- Técnicas de conocimiento personal.

● Juego de la verdad: Tiene por objetivos el conocimiento mutuo, la liberación de la


personalidad y el desbloqueo o la desinhibición.
El proceso es el siguiente:

❖ El facilitador proporciona algunas orientaciones sobre la finalidad del


ejercicio, dejando claro, al mismo tiempo, que tanto el que pregunta como
el que es interrogado deben poner en juego sentido común y buena
voluntad.
❖ Un miembro voluntario del equipo ocupa una silla en el centro del círculo
formado para ser interrogado.
❖ La persona que ocupa la silla del centro promete al equipo “decir sólo la
verdad”.
❖ Las preguntas las formula el coordinador u otro miembro del equipo,
valiéndose de una lista previamente organizada.
❖ Tras algunos minutos, se cambia de interrogado.
❖ Al final, se tiene un turno de testimonios y comentarios.

● Cualidades: Tiene por objetivos concienciar a los miembros del equipo para que
sepan observar las buenas cualidades de las otras personas, y, que las personas
descubran cualidades hasta ahora ignoradas por ellas mismas.
El proceso es el siguiente:

❖ El facilitador distribuye una papeleta a cada uno, y cada quien escribe en


ella la cualidad que, a su parecer caracteriza mejor a su compañero. La
papeleta deberá ser anónima.
❖ El facilitador pide a todos que doblen la papeleta, se recogen y las
redistribuye.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Uno a uno irán todos leyendo en voz alta la cualidad que consta en la
papeleta, y la irá asignando, el que la leer, a la persona del grupo a la que, a
su entender, se ajusta mejor esa cualidad. Y deberá manifestar muy
brevemente por qué ve él que esa cualidad caracteriza a esa persona.
❖ Finalizado el paso anterior, cada uno dirá públicamente la cualidad que
asignó y a quién al inicio del ejercicio.
❖ Al final, el facilitador pide a los participantes que den su testimonio sobre lo
vivenciado.

● Radiografía personal: Tiene por objetivos propiciar la expresión dentro de un


contexto lúdico y creativo, fortalecer el carácter expresivo de los participantes,
reflexionar acerca de la definición que se tiene de sí y posibilitar una instancia de
mutuo conocimiento entre los integrantes del equipo.
El proceso es el siguiente:

❖ El facilitador forma grupos de cinco participantes.


❖ El facilitador da la siguiente consigna: “Voy a entregar a cada uno una
fotocopia con el contorno de una figura humana. A este contorno lo van a
tener que rellenar con fotos, palabras, frases, colores, formas, ... etc. que
representen la manera de pensar, de sentir, de hacer de ustedes mismos.
❖ Al final, los participantes comparten su radiografía con el resto de los
miembros del equipo.
● ¿Qué carta te tocó?: Tiene por objetivos conocer los nombres de los integrantes
del equipo y favorecer la interacción entre los miembros.
El proceso es el siguiente:

❖ El facilitador selecciona igual número de cartas que el total de los


integrantes del equipo. Luego, mezcla bien el naipe de cartas y entrega una
a cada participante.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Ya que todos cuentan con una carta, da la siguiente consigna: “Ahora


tienen que buscar a los compañeros que tienen el mismo número que su
carta. Cuando encuentren a sus compañeros, deberán decirles lo que les
gusta hacer y lo que no les gusta”.
❖ Al finalizar, los integrantes comentarán su experiencia con el equipo.

● Iniciales de cualidades y defectos: Tiene por objetivo propiciar la reflexión acerca


de nosotros mismos.
El proceso es el siguiente:

❖ El participante escribirá en una hoja las iniciales de su nombre(s) y


apellidos.
❖ Con esas iniciales, pensará en tres defectos y tres virtudes que tenga.
❖ Finalmente, compartirán el ejercicio con el grupo.
● La carta: Tiene por objetivo propiciar la reflexión acerca de nosotros mismos.
El proceso es el siguiente:

❖ Los participantes se escribirán una carta a sí mismos, en la que destacarán


sus aspectos positivos o negativos.
❖ Las cartas se meterán a un buzón sin firma ni remitente.
❖ Se sacarán las cartas del buzón al azar y entre todos se intentará descubrir
al verdadero autor.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.4.- Dinámicas para el interés y la motivación.

● El alambre pelado: Tiene por objetivo lograr animar al equipo y contribuir al


interés en momentos de dispersión.
Pasos a seguir:

❖ Se le pide a un compañero que se vaya de la habitación.


❖ El resto de los compañeros, se sientan en círculo y se cogen de las manos.
El facilitador cuenta que el círculo funciona como un circuito eléctrico y que
hay un alambre pelado. Entre todos, eligen quién funcionará como alambre
pelado.
❖ Cuando han tomado la decisión, se le pide al compañero que está fuera de
la sala que entre. El facilitador de grupo le explica que el grupo es un
circuito eléctrico y que en éste hay un alambre pelado. Deberá usar su
ingenio para descubrir quién es.
❖ Discusión: No existe un resultado correcto o único en esta dinámica. El
facilitador debe prestar atención a cómo se desarrolla la actividad y cómo
es la participación de los distintos miembros del equipo. A modo de
reflexión final, puede preguntarles cómo se han sentido cada uno a lo largo
del ejercicio.
❖ Otros comentarios: Esta dinámica resulta muy útil en momentos de
dispersión y estrés para generar un ambiente relajado y distendido entre
los integrantes de un grupo.
● El lazo: Tiene como objetivo aumentar la motivación del grupo a través del trabajo
en equipo y fomentar la cohesión del equipo.
Pasos a seguir:

❖ Se crean dos grupos con el mismo número de participantes. Se les da la


orden de que no pueden hablar a lo largo de la dinámica.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ Una vez que ya estén divididos, se pone un lazo o cordel de un lado a otro
de la habitación a la altura de la cintura de la persona más alta del grupo.
Además, se marcará una línea por el suelo que no se podrá pisar.
❖ Disponen de 30 minutos para pasar de un lado al otro del salón, pasando
por encima del cordel y sin pisar la línea marcada en el suelo
❖ Discusión: El equipo ganador será el que hayan pasado todos sus
integrantes antes de un lado a otro y cumpliendo las normas. En caso de
que hayan pasado los treinta minutos y ninguno haya acabado, gana el
equipo que más miembros se encuentren al otro lado.
❖ Tras la finalización, se realizará una reflexión en grupo para ver cómo se
han sentido y qué obstáculos han tenido que superar para alcanzar el
objetivo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.5.- Técnicas de integración de grupos.

● El equipo se disfraza: Tiene por objetivo crear un clima que facilite la integración
de un equipo.
Desarrollo:

❖ El facilitador divide al grupo en subgrupos de 5 a 8 participantes.

❖ El facilitador indica a los subgrupos que disponen de 40 minutos para


preparar una comparsa compuesta por todos los miembros del equipo
disfrazados. Por ejemplo: un árbol, en donde uno se disfraza del tronco,
otro de una rama, etc., Una locomotora, donde uno se disfraza de la
locomotora y los demás de sus carros, etc.

❖ Los subgrupos presentan sus disfraces. A cada uno se otorga un puntaje. En


el momento de la evaluación se toma en cuenta la originalidad del motivo
elegido por el subgrupo, la calidad de los disfraces y la idea de conjunto.

❖ El facilitador guía un proceso para que el grupo analicen sus emociones y


cómo estas ayudan a un proceso de integración como equipo.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.6.- Técnicas para la sensibilización al cambio.

● La figura perfecta: Tiene por objetivo conocer cómo se da la resistencia al cambio


por parte de los integrantes.
Desarrollo:

❖ El grupo se divide en dos equipos (se les dará diferentes objetivos).


❖ A uno se le indica que formen un círculo, y que su objetivo será mantener
esta forma.
❖ Al otro equipo se les indica que deben formar un cuadrado, y que para
ganar deben conseguir esta forma.
❖ Se les indica a ambos equipos que tienen 5 minutos para lograr sus
objetivos, y que no deben hablar ni hacer señas durante la formación de la
figura.
❖ Luego se hará un análisis de las resonancias que tuvo esto en cada uno de
los miembros del grupo.

● Si el río cambia de cauce: Tiene por objetivo hacer sentir la necesidad del cambio
en la conducta, reglas y objetivos de un grupo.
❖ Lectura: SI EL RÍO CAMBIA SU CAUCE.
Allá abajo, cerca del río, vi un viejo cuyo nombre no importa. Tendrá uno ochenta y
pico de años, su paso es poco firme, tiemblan sus manos, sus ojos lloriquean y se
ríe a solas como si supiera algo muy cómico acerca de la humanidad.

En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. “Yo los agarro hasta
donde no existen”, solía decir. Sabía escoger las carnadas más convenientes para
toda ocasión, la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de peces
y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacía una vuelta
cerrada, y era allí en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse
sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua. Allí nada más,
ningún otro sitio le gustaba.

Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que durante
un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas volvieron a bajar, el
río había abandonado su viejo cauce y se había alejado unos cincuenta metros
hacia el oeste, formando un canal completamente nuevo. En el recodo donde
nuestro pescador solía coger su presa, ya no quedaba sino un banco de arena.

Un hombre cuerdo, en su caso, se habría adaptado a las nuevas condiciones y


buscado otro lugar para pescar. No así nuestro pescador; más terco que una mula
y resistente a los cambios inevitables que trae el transcurrir del tiempo. Todavía, si
uno quiere tomarse el trabajo de visitar el lugar, puedo ver al viejo sentado sobre
el mismo tronco y pescando en el mismo banco de arena:

Desarrollo:

❖ Se distribuye la historia “Si el río cambia de cauce”.


❖ Se forman grupos de cinco personas, y se pide que dialoguen con el
propósito de obtener una moraleja.
❖ Se solicita que la anoten.
❖ Se pide a los cinco grupos que intercambien sus conclusiones y que lo
apliquen a su situación de trabajo.
● Dibujo a dos manos: Tiene por objetivo hacer sentir la necesidad del cambio en la
conducta, reglas y objetivos de un grupo.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Instrucciones:

❖ Dividimos el grupo en parejas.


❖ A cada pareja le damos un lápiz y las 3 hojas.
❖ Se les indica que deberán crear entre ambos tres dibujos con diferentes
métodos.
❖ Para el primer dibujo deberán tomar el único lápiz que tienen con las dos
manos (una mano de cada persona) y durante el proceso no podrán tener
comunicación alguna. Por tanto no podrán acordar qué van a dibujar.
Tendrán 2 minutos para hacerlo.
❖ Para el segundo dibujo podrán hacer 4 preguntas en las que sólo podrán
responder SI o NO, una vez hechas las preguntas empezarán a realizar el
segundo dibujo sin ninguna comunicación verbal; de igual forma que el
primero, lo harán con ambas manos y tendrán 2 minutos para hacerlo.
❖ Para realizar el tercer dibujo podrán hablar durante todo el tiempo que
quieran y consultar todas las dudas que se les ocurra durante el proceso, de
igual forma con ambas manos y con 2 minutos para hacerlo.
❖ Se hará la reflexión.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.7.- Técnicas de desarrollo personal.

● El círculo: Tiene por objetivo aprender a observar y valorar cualidades positivas de


otras personas.
Desarrollo:

❖ Centrarse únicamente en las características positivas que poseen los


compañeros (cualidades, rasgos físicos, capacidades, etc.).
❖ El grupo se coloca en un círculo, y cada uno escribe su nombre en el centro
de la hoja.
❖ Pasará la hoja a su compañero de al lado y así se irá rolando hasta que
regrese a su dueño.
❖ Se les dará un tiempo para analizar su contenido.
❖ Individualmente, cada uno escribirá en esa hoja tres metas futuras a largo
plazo y tres a corto plazo.
● El secreto: Tiene por objetivo ayudar a estimular a los empleados para que
trabajen juntos y empleen la comunicación de manera afectiva.
Desarrollo:

❖ Se divide el grupo en dos equipos.


❖ Se les pide que se sienten en diferentes extremos del salón.
❖ Uno de los integrantes del equipo deberá escribir una oración y guardarla.
❖ Después deberán decírsela a su compañero de al lado y así sucesivamente
(solo se podrá decir una vez), el último deberá decir la oración en voz alta.
❖ Repite el proceso unas 5 veces.
❖ Se premia al equipo que tenga mayor cantidad de oraciones correctas.

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DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● La hoguera: Tiene por objetivo la observación de todo aquello que pone barreras
en nuestro desarrollo personal.
Instrucciones:

❖ Se coloca a los integrantes en una rueda.


❖ Se les reparten 10 papeles de colores y un lápiz a cada persona.
❖ Se les pedirá que escriban lo que creen les está impidiendo crecer en algún
área de su vida y de lo que se quieren desprender.
❖ En el centro se simulará una hoguera, se dirá en voz alta lo que escribieron
y lo lanzarán en medio de la hoguera.
❖ Después, imaginarán que en la hoguera quedan brasas, enseguida, en los 5
restantes papeles escribirán todo aquello que a cada uno le resulte útil,
relacionado o no con lo que han tirado, esta vez los conservarán.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.8.- Técnicas para el afrontamiento de conflictos.

● Manual para afrontar situaciones problemáticas: Tiene por objetivos identificar


acciones concretas para enfrentar situaciones problemáticas, críticas o
catastróficas y vivenciar el trabajo en equipo.

Desarrollo:

❖ El facilitador divide a los participantes en dos subgrupos.


❖ El facilitador entrega diez tarjetas 3X5 a cada uno de los subgrupos y les
solicita que anoten en cada una de ellas una forma de actuar en caso de
situaciones problemáticas o accidentes.
❖ Una vez terminada la tarea anterior, el facilitador entrega diez tarjetas más
a cada subgrupo y les solicita que describan en cada una de las tarjetas una
situación problemática, crítica o catastrófica que les pueda ocurrir.
❖ Terminada la tarea anterior, el facilitador reúne al grupo en sesión plenaria
y les solicita a los subgrupos que le entreguen sus juegos de tarjetas.
❖ El facilitador compagina al azar las tarjetas de "Formas de actuar" y por
otro lado las de "Situaciones problemáticas".
❖ Una vez realizado lo anterior, el facilitador, al azar, entrega a cada
participante una tarjeta de "Formas de actuar" y una de "Situaciones
problemáticas".
❖ Cada participante lee sus tarjetas, iniciando por la de "Situaciones
problemáticas".
❖ El facilitador dirige al grupo para que identifiquen las acciones más
adecuadas para enfrentar situaciones problemáticas, críticas o
catastróficas.
❖ Al finalizar se comenta la experiencia en grupo.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ El facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede


aplicar lo aprendido a su vida.

● Rompecabezas de palabras: Tiene por objetivo enriquecer el vocabulario; así


como, razonar y formar conceptos.
Desarrollo:

❖ Anticipadamente, el facilitador prepara un texto de aproximadamente una


cuartilla y escribe cada palabra del texto en una tarjeta.
❖ El facilitador mezcla las tarjetas y las reparte equitativamente entre los
participantes.
❖ El facilitador explica a los participantes, que la actividad de este ejercicio
consistirá en elaborar un texto utilizando todas las tarjetas, les indica que
no se deberá excluir ninguna tarjeta; así mismo, comenta que para lograr lo
anterior deberán ir pegando las tarjetas en la pared hasta formar el texto.
❖ Los participantes realizan la actividad.
❖ Una vez terminado el texto, el facilitador reúne a los participantes en
sesión plenaria y se revisa el texto original.
❖ El facilitador guía un proceso, para que el grupo analice como se puede
aplicar lo aprendido a su vida.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.9.- Técnicas de comunicación.

● Me gusta escuchar: Tiene por objetivo sensibilizar a los participantes sobre la


importancia de escuchar y ser escuchado.

Desarrollo:

❖ El instructor explica: "En ocasiones la falta de integración en un grupo es


simplemente por la falta de capacidad para escucharse entre los
integrantes. ¿Es éste un problema real en nuestro grupo? ¿Hemos vivido la
experiencia de escuchar a otros? ¿Nos hemos sentido escuchados en
alguna ocasión? Para ayudarnos a responder estas interrogantes, leerán un
documento escrito por un especialista en educación, Carl Rogers. El
instructor reparte el documento y les solicita que marquen las palabras o
frases que más les impacten.
❖ Los participantes leen detenidamente el documento de trabajo.
❖ El Instructor dirige un proceso para que los participantes comenten
brevemente las primeras impresiones: ¿Qué les pareció? ¿Les gustó?
¿Cómo calificarían el documento?
❖ El instructor solicita voluntarios para que compartan con el grupo las frases
que más les impactaron y las razones que provocaron este impacto.
❖ Al término de la actividad anterior, el instructor guía un proceso de
reflexión con base a las siguientes preguntas:
¿Han vivido situaciones parecidas?

¿Se sienten identificados con los protagonistas?

¿Se sienten escuchados en el grupo?

¿Con quiénes en el grupo les resulta más fácil comunicarse?

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede


aplicar lo aprendido en su vida.
❖ Hoja de trabajo:
ME GUSTA SER ESCUCHADO.

Las entrevistas terapéuticas y las experiencias intensivas de grupo, que han


llegado a ser muy importantes para mí en los últimos años, me han
demostrado que escuchar da resultados. Suceden muchas cosas cuando
escucho realmente lo que una persona me dice, y los significados que en
ese momento son importantes para él; oyendo no simplemente palabras,
sino a él mismo. Y cuando le hago saber que he escuchado sus significados
personales más profundos, primeramente me dirige una mirada
agradecida. Se siente aliviado. Quiere contarme más acerca de su mundo.
Siente una nueva sensación de libertad. Y pienso que se vuelve más abierto
al proceso de cambio.

He notado a menudo que, tanto en la terapia como en los grupos, cuando


más profundamente escucho los significados de otra persona, suceden más
cosas. He llegado a pensar que es universal que cuando una persona se da
cuenta de que ha sido escuchada, sus ojos se humedecen. Pienso que
realmente está llorando de alegría. Es como si dijera: "Gracias a Dios,
alguien me escuchó. Alguien sabe que existo". En tales momentos he
tenido la fantasía de un prisionero golpeado día tras día en el código
Morse. "¿Me oye alguien?" "¿Hay alguien ahí?" "¿Pueden oírme?": Y
finalmente, un día oí unos débiles golpecitos que dicen claramente: "Sí".
Esta simple respuesta lo libera de la soledad y vuelve a ser un ser humano.
Hay muchas personas hoy que viven en una prisión privada, personas que

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

no lo manifiestan en lo exterior y debemos agudizar mucho el oído para


escuchar los débiles mensajes de la pasión.

Ahora nos ocuparemos del segundo aprendizaje que deseo compartir con
ustedes. Me gusta ser escuchado. Varias veces en mi vida me sentí casi
explotar por problemas insolubles, dar vueltas y vueltas alrededor de un
círculo vicioso o, durante un periodo, sobrecogido por sentimientos de
desvalorización y desesperanza, con la seguridad de haber caído en
psicosis. Creo que he sido muy afortunado porque en estas oportunidades
siempre hallé a alguien que me escuchara y así me rescatara del caos de
mis sentimientos.

He tenido suerte por haber encontrado personas que podían decir esos
significados con más profundidad que yo. Éstas personal me escucharon,
me esclarecieron y respondieron en todos los niveles en los cuales me
estaba comunicando. Puedo asegurar que cuando uno está
psicológicamente destruido, y alguien nos escucha sin juzgarnos, sin tratar
de moldearnos, uno se siente maravillosamente bien. En esas ocasiones se
reduce la tensión. Se pueden traer a la superficie los sentimientos
atemorizantes, las culpas, la desesperación, las confusiones que
acompañaron la experiencia. Cuando me han escuchado y oído, puedo
percibir mi mundo de otra manera y seguir adelante. Es increíble que
sentimientos que han sido horribles se vuelvan soportables cuando alguien
nos escucha. Es sorprendente que elementos insolubles se vuelvan solubles
cuando alguien nos oye, cómo las confusiones que parecen irremediables
se convierten en claros apoyos cuando uno es comprendido. He sentido un
profundo agradecimiento cuando una persona me ha escuchado en forma
sensitiva, empática y concentrada.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

● Múltiplos: Tiene por objetivos identificar las habilidades para escucha activa y
animar y energizar a un grupo fatigado.

Desarrollo:

❖ El facilitador pide a los participantes que se sienten en círculo.


❖ El facilitador comenta a los participantes que deben numerarse en voz alta
y que a todos los que les toque un múltiplo de tres (3, 6, 9, 12, 15, etc.) o
un número que termine en tres (13, 23, 33, 43, etc.) deberán decir ¡Bum!
en lugar del número; la persona que sigue deberá continuar la numeración.
Ejemplo: La primera persona empieza diciendo UNO, el siguiente DOS, el
que sigue (al que le corresponde decir TRES) dice ¡Bum!, el siguiente dice
CUATRO, etc.
❖ El participante que no dice ¡Bum! o el que se equivoca con el número
siguiente pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a
iniciar la numeración por el número UNO.
❖ La numeración debe decirse rápidamente; si un participante se tarda
mucho (más de tres segundos) también quedará descalificado.
❖ Los dos últimos jugadores son los ganadores.
❖ Al término del ejercicio el participante dirige una discusión sobre las
conductas y actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.
● Pon atención a mi cara: Tiene como objetivo aprender a dar y recibir mensajes a
través de las expresiones faciales.
Desarrollo:

❖ El Facilitador previamente a la sesión prepara tarjetas en donde aparezca


escrito el nombre de cada participante y un mensaje corto. Ejemplo: "Me
prestas tu lápiz", "Eres muy simpático", "Ya no hables tanto", etc.

160
Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

❖ El Facilitador les explica a los participantes que la siguiente actividad tiene


como objetivo, el medir sus habilidades para dar y a recibir mensajes sin
usar las palabras.
❖ El Facilitador entrega a cada participante una tarjeta, cuidando que nadie
reciba la tarjeta en donde aparece su nombre.
❖ El Facilitador solicita un voluntario y le indica que sin hablar, sin moverse de
su lugar y utilizando únicamente las expresiones de su rostro, trate de
transmitir el mensaje a la persona cuyo nombre aparece en la tarjeta.
❖ Se continúa con el mismo procedimiento hasta que todos los participantes
trasmitan el mensaje que les fue asignado.
❖ Se premia a los participantes que el grupo considere fueron los mejores en
transmitir sus mensajes.
❖ El Facilitador guía un proceso para que cada persona analice su habilidad
para transmitir mensajes no verbales. Así mismo, guía un proceso para que
el grupo analice la importancia, utilidad y problemas que ocasionan los
mensajes faciales en la vida cotidiana.
❖ El Facilitador guía un proceso para que el grupo obtenga conclusiones del
ejercicio e identifiquen como se puede aplicar lo aprendido en su vida.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.10.- Técnicas para la dinamización de grupos.

● Dramatización o Role playing: Consiste en dramatizar una situación real en la que


los miembros del grupo asumen los papeles (roles) de la situación. Tras la
representación, el grupo comenta y analiza cuestiones como: reacciones y
sentimientos. Esta técnica se utiliza en el mundo laboral para solucionar conflictos
interpersonales y permite realizar un ejercicio de empatía.

● Phillips 66: Es una técnica de generación de ideas con grupos grandes en un corto
espacio de tiempo, el procedimiento inicia dividiendo al grupo en equipos de 6
personas, que discuten libremente un tema durante 6 minutos. Pasado ese
tiempo, los coordinadores de cada equipo exponen sus conclusiones y se extrae
una conclusión general. La dinámica se repetirá con cada punto o tema a tratar.
Ésta técnica es utilizada para generar ideas, conocer la opinión y nivel de
satisfacción del grupo, y para evaluar resultados.

● Brainstorming: Técnica cuyo objetivo es la generación masiva de ideas, buscando la


originalidad, la innovación y la búsqueda de soluciones nuevas. El grupo, con total
libertad, y sin interrumpirse, expone cualquier idea que se les ocurra sobre un
tema, problema o cuestión. La única regla consiste en no realizar críticas.
Posteriormente, un equipo o jurado, que no haya participado en la fase anterior,
discutirá y seleccionará las ideas más válidas en cuanto a: calidad, originalidad,
realismo, eficacia, etc. Ésta técnica es utilizada para resolver problemas y potenciar
la creatividad.

● Estudio de casos: Consiste en el análisis de una situación real que se presenta al


grupo (normalmente por escrito). El caso se presenta a un colectivo de no más de
10-12 personas, entregándose a cada participante para su estudio individual en un

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

tiempo prefijado. Tras el análisis individual, se estudia la solución en grupo


extrayendo conclusiones realistas y aplicables.

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Mtra. Mirna Valle Gómez
DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO

Anexo 4.11.- Técnicas de feedback.

● El sandwich: Consiste en dar la retroalimentación negativa entre dos piezas de


retroalimentación positiva:
❖ Primero empiezas con un cumplido, un comentario positivo, o mencionando algo
que la otra persona hace de manera adecuada para que se relaje. (el primer pan)
❖ Continúas con la crítica señalando lo que quieres que corrija el objetivo real de la
charla.(jamón y queso)
❖ Acabas con una llamada a la acción para aprender, para corregir o para mejorar.
Más bien son unas palabras de ánimo y confianza para que no se sienta tan
decepcionado por lo que acaba de escuchar. (tapa de pan)

● Transparencia: Consiste en decir las cosas claras. Si algo está mal hecho, se dice y
punto. Ya no hay adornos o comentarios positivos que suavizan la crítica. Lo bueno
es que la comunicación se hace mucho más eficaz porque el receptor capta
claramente el mensaje, pero el inconveniente es la actitud defensiva que puede
llegar a provocar.

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Mtra. Mirna Valle Gómez

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