MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

“Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia”

Dosen:

Widya Santi Saleh RH, M.M

Disusun oleh :

Fadhilatul Ulfah

Hamida Mutia Maharani

Melisa Nabella Benaissa Tampubolon

Nadia Aulia

Rika Ayu Rahmawati

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS INDONESIA

2016

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-
Nya makalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dengan judul “Penilaian Kinerja
pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia“ ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya.
Makalah ini dibuat sebagai media pembelajaran bagi penulis dan pembaca untuk
memperoleh pemahaman yang lebih dalam mengenai penerapan manajemen penilaian kinerja
secara nyata pada perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek dan untuk memenuhi tugas
akhir mata kuliah MSDM sebagai salah satu komponen penilaian akhir.
Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu saran dan
kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak sangat penulis harapkan demi perbaikan di
masa yang akan datang.
Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih kepada perusahaan PT. Mitsubishi
Corporation Indonesia yang sudah bersedia penulis jadikan objek, ibu Widya Santi Saleh RH,
M.M selaku dosen mata kuliah MSDM, kak Fahrina Yuliani selaku asisten dosen mata kuliah
MSDM dan semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini dapat selesai tepat pada
waktunya. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi penulis pada khususnya dan
pembaca pada umumnya.

Depok, 12 Mei 2016

Penulis

2
 STATEMENT OF AUTHORSHIP

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah terlampir adalah murni
hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.

Materi ini belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata
ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan dengan jelas
bahwa kami menyatakan menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata ajaran : Manajemen Sumber Daya Manusia

Judul makalah : Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia
Tanggal : 12 Mei 2016
Dosen : Basuki Mukhlis / Widya Santi Saleh RH, M.M

(dibuat oleh seluruh masing‐masing mahasiswa)

Nama : Fadhilatul Ulfah Nama : Nadia Aulia

NPM : 1406611266 NPM : 1406611423
Tandatangan : Tandatangan :

Nama : Hamida Mutia Maharani Nama : Rika Ayu Rahmawati

NPM : 1406563701 NPM : 1406535521
Tandatangan : Tandatangan :

Nama : Melisa Nabella Benaissa Tampubolon

NPM : 1406535471
Tandatangan :

3
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………………………………………………………………... i

STATEMENT OF AUTHORSHIP............................................................................. ii

DAFTAR ISI.................................................................................................................. iii

BAB I : PENDAHULUAN............................................................................................ 1

1.1. Latar Belakang.................................................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah............................................................................................... 2

1.3. Tujuan Penulisan................................................................................................. 2

BAB II : LANDASAN TEORI..................................................................................... 3

2.1. Proses Penilaian Kinerja...................................................................................... 3

2.2. Alasan Penilaian Kinerja..................................................................................... 3

2.3. Manajemen Kinerja............................................................................................. 4

2.4. Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja ..................................... 5

2.5. Teknik Penilaian Kinerja..................................................................................... 6

2.6. Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja........................................................... 9

2.7. Mengelola Appraisal Interview........................................................................... 10

BAB III : PROFIL PERUSAHAAN............................................................................ 12

3.1. Profil Usaha......................................................................................................... 12

3.2. Visi Perusahaan................................................................................................... 12

3.3. Misi Perusahaan.................................................................................................. 12

3.4. Struktur Organisasi Perusahaan.......................................................................... 13

BAB IV : PEMBAHASAN........................................................................................... 14

4.1. Proses Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia.................... 14

4.2. Alasan Penilaian Kinerja..................................................................................... 14

4
4.3. Manajemen Kinerja............................................................................................. 15

4.4. Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja .......................................................... 15

4.5. Teknik Penilaian Kinerja..................................................................................... 15

4.6. Mekanisme Wawancara Penilaian....................................................................... 16

BAB V : PENUTUP...................................................................................................... 17

5.1. Kesimpulan......................................................................................................... 17

5.2. Saran.................................................................................................................... 18

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................... v

LAMPIRAN................................................................................................................... vi

5
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang
dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan. Salah satu
cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya Sumber Daya Manusia (SDM)
yang handal dan bermutu. SDM yang berkualitas merupakan hal yang penting bagi suatu
perusahaan untuk menjadi perusahaan yang maju, kuat, makmur dan sejahtera.

Kualitas SDM merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan produktivitas
kinerja suatu organisasi atau instansi. Oleh karena itu, diperlukan SDM yang mempunyai
kompetensi atau keahlian tinggi agar dapat mendukung peningkatan prestasi kinerja
karyawan.

Berbagai cara dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan
kriteria perusahaan, salah satunya adalah dengan melakukan penilaian kinerja. Penilaian
kinerja merupakan tugas penting yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui
sejauh mana karyawan berhasil atau gagal dalam bekerja selama masa kerja yang ditentukan.
Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan
efektivitas sistem penilaian kinerja yang diberlakukan.

Dari hasil penilaian kinerja dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh
kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang
sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan.

Makalah ini membahas bagaimana PT. Mitsubishi Corporation Indonesia meningkatkan

kualitas SDM mereka dengan pengelolaan kinerja karyawan dan penerapan penilaian kerja di
dalam perusahaan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, serta profitabilitas perusahaan.

6
1.2. Rumusan Masalah

1. Bagaimana proses penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?

2. Apa alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dalam melakukan penilaian kinerja?
3. Bagaimana mekanisme manajemen kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?
4. Siapa yang melakukan penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?
5. Teknik apa yang digunakan perusahaan dalam penilaian kinerja? Bagaimana mekanisme
penilaiannya?
6. Apakah perusahaan melakukan appraisal interview? Baik untuk mempertahankan
karyawan yang kinerjanya baik, maupun membantu karyawan memperbaiki
kesalahannya. Jika iya, seperti apa mekanismenya?
7. Bagaimana perusahaan menghadapi karyawan yang tidak mau mengakui kesalahannya
dalam appraisal interview?

1.3. Tujuan Penulisan

1. Memahami dan mengetahui penerapan teori tentang penilaian kinerja di dalam

perusahaan.
2. Memahami mekanisme penilaian kinerja di perusahaan PT. Mitsubishi Corporation
Indonesia.
3. Mengetahui apakah metode penilaian kinerja di dalam perusahaan telah sesuai dengan
standar yang ideal.
4. Mengetahui mekanisme performance management di perusahaan PT. Mitsubishi
Corporation Indonesia.
5. Memenuhi tugas akhir mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.

7
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. Proses Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja sekarang dan masa lalu seorang
karyawan dibandingkan dengan standar kinerjanya seharusnya. Standar ini ditetapkan oleh
penilai, dan oleh karena itu diperlukan pelatihan, umpan balik, dan insentif agar dapat
mengurangi kinerja yang kurang optimal. Proses penilaian kinerja biasanya mencakup 3 hal,
yaitu :
1) Menetapkan standar kinerja
2) Menilai kinerja aktual seorang karyawan berdasarkan standar yang telah
ditetapkan (biasanya menggunakan rating)
3) Menyediakan umpan balik untuk membantu karyawan mengurangi kurang
optimalnya kinerja atau meneruskan kinerja yang sudah baik.

2.2. Alasan Penilaian Kinerja

Lima alasan perusahaan melakukan penilaian kinerja :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan terkait penetapan gaji, promosi,

dan retensi
2. Penilaian memainkan peran penting dalam manajemen kinerja karyawan
(memastikan kinerja setiap karyawan dan kinerja tim sesuai dengan tujuan
perusahaan)
3. Penilaian membuat kita mampu melaksanakan perencanaan untuk memperbaiki
defisiensi dalam kinerja, dan untuk memperkuat hal-hal benar yang sudah
dilakukan
4. Penilaian memfasilitasi perencanaan karir, karena penilaian menunjukkan
kelemahan dan kekuatan seorang karyawan
5. Penilaian dapat digunakan untuk mengidentifikasi keperluan pelatihan dan
pengembangan.

8
2.3. Manajemen Kinerja

Pengertian dari manajemen kinerja sendiri adalah proses identifikasi, pengukuran, dan
pengembangan kinerja individu serta tim, yang berorientasi pada tujuan perusahaan dan
dilaksanakan secara berkelanjutan untuk menilai dan mengelola kinerja karyawan.
Perbedaan mendasar antara manajemen kinerja dengan penilaian kinerja, terletak pada hal-hal
berikut :
 Manajemen kinerja tidak dilaksanakan satu kali setiap periode tertentu seperti
penilaian kinerja, namun dengan interaksi dan pemberian umpan balik yang
berkelanjutan setiap harinya agar kinerja perusahaan secara keseluruhan selalu
meningkat.
 Manajemen kinerja selalu berorientasi pada tujuan
 Manajemen kinerja memperbaiki kinerja karyawan secara berkelanjutan dengan
evaluasi-evaluasi yang dilakukan terus menerus
 Manajemen kinerja menggunakan informasi dan teknologi untuk mengawasi
kinerja karyawan dan mengambil aksi koreksi jika diperlukan.

Komponen-komponen dasar dalam manajemen kinerja :

1. Direction Sharing

Mengkomunikasikan tujuan perusahaan secara umum kemudian

membahasakannya sebagai tujuan yang dapat dikerjakan masing-masing
departemen.

2. Goal Alignment

Memastikan adanya hubungan yang sejalan antara tujuan perusahaan dan

tujuan karyawan.

3. Ongoing Performance Monitoring

Sistem terkomputerisasi yang mengukur dan mengirimkan laporan

perkembangan pencapaian tujuan masing-masing departemen.

9
 4. Ongoing Feedback

Termasuk umpan balik baik secara langsung maupun terkomputerisasi

mengenai pencapaian tujuan perusahaan.

5. Coaching and Developmental Support

Pengakuan pencapaian dan prestasi karyawan perusahaan dan pemberian

reward.

2.4. Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja

1. Peer Appraisals

Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan kerja yang berada di level yang sama
dengan karyawan yang bersangkutan.

2. Rating Committees

Tim penilai terdiri dari supervisor yang membawahi karyawan dan supervisor-
supervisor lain. Hal ini bisa menguntungkan karena mampu mengurangi bias jika
dibandingkan berdasarkan penilaian 1 inidividu saja.

3. Self-Ratings

Penilaian kinerja seorang karyawan dilakukan oleh dirinya sendiri.

Kekurangannya adalah hasil yang diperoleh dari penilaian kinerja ini akan sangat
subjektif.

4. Penilaian oleh Bawahan

Hal ini dapat membawa hasil yang baik bagi perusahaan karena survey
menunjukkan manajer yang dinilai buruk oleh bawahannya cenderung mengalami
perubahan signifikan ke arah yang lebih baik setelahnya.

5. Umpan Balik 360 Derajat

Informasi penilaian dikumpulkan dari berbagai pihak, mulai dari supervisor, peer,
bawahan, bahkan pelanggan jika posisi karyawan yang akan dinilai relevan untuk
dinilai pelanggan. Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efetivitas
metode penilaian ini :
 Memberikan dimensi penilaian yang lebih spesifik

10
  Melatih dengan hati-hati pihak yang akan memberikan penilaian
 Memastikan bahwa umpan balik dari berbagai pihak berorientasi pada
pengembangan, produktif, dan tidak bias
 Mengurangi biaya administratif, misalnya dengan pemberian lembar
penilaian kinerja melalui internet untuk mengurangi biaya kertas dan
pencetakan.

2.5. Teknik Penilaian Kinerja

1. Graphic Rating Scale

Mekanisme penilaian kinerja dengan metode ini yaitu pihak yang melakukan
penilaian kinerja menentukan dimensi-dimensi kinerja yang akan dinilai dan kategori
penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk
yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Setelah menentukan kedua hal tersebut,
pihak penilai dapat menilai kinerja dari masing-masing individu maupun tim dan
seluruh nilai dari dimensi-dimensi kinerja yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu
dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan
individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.

2. Alternation Ranking

Dalam metode ini karyawan akan diurutkan berdasarkan kinerjanya sehari-hari,

karyawan yang kinerjanya paling baik akan ditempatkan di posisi teratas dan pekerja
dengan kinerja paling buruk ditempatkan di posisi terbawah. Karyawan dengan kinerja
kedua terbaik akan berada di posisi kedua teratas dan pekerja terburuk kedua berada di
posisi kedua terbawah. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah adalah posisi
terakhir yang terisi.

3. Paired Comparison
4.

Metode ini menilai kinerja dua orang karyawan sekaligus dengan membandingkan
karyawan yang satu dengan karyawan lainnya dengan standar tunggal untuk
menentukan siapa yang lebih baik. Urutan ranking individu dapat diperoleh dengan

11
 menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik dari
pasangannya dalam penilaian kinerja.

5. Forced Distribution

Istilah forced distribution digunakan untuk menggambarkan format penilaian

dimana penilai diharuskan mendistribusikan karyawan yang dinilai kepada beberapa
kategori kinerja. Kategori-kategori kinerja yang dimaksud mewakili tingkat kinerja
karyawan yang akan ditempatkan ke dalam kategori tersebut. Kategori kinerja terendah
akan diisi oleh karyawan dengan kinerja yang sangat buruk, sebaliknya, kategori kinerja
tertinggi akan diisi oleh karyawan dengan kinerja sangat baik.

6. Critical Incident

Metode ini mengharuskan pihak penilai untuk mencatat apa yang akan dilakukan
oleh karyawan apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan
yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari karyawan yang dinilai, apakah
karyawan tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau
justru menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan. Keuntungan yang dapat
diperoleh dari metode ini yaitu perusahaan dapat memberikan contoh nyata akan kinerja
yang baik dan yang buruk sehingga dapat digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan
hasil penilaian kepada karyawan dan dapat digunakan oleh karyawan untuk mengurangi
tingkat kesalahannya.

7. Narrative Forms

Pihak penilai diharuskan untuk menulis laporan mengenai kekuatan, kelemahan,

prestasi sebelumnya, kemampuan, dan saran-saran yang dapat digunakan untuk
mengembangkan kinerja karyawan yang bersangkutan. Metode ini mengharuskan
pihak penilai untuk menguasai keterampilan menulis yang memadai.

8. Behaviorally Anchored Rating Scale

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan
kejadian-kejadian yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk

12
 masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian inilah yang akan digunakan
sebagai dasar penilaian yang akan dilakukan, kemudian kejadian-kejadian tersebut
diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya. Keuntungan dari penggunaan
metode ini yaitu ukuran penilaian yang lebih akurat karena biasanya pihak penilai
adalah orang yang sangat memahami tentang suatu pekerjaan tertentu dan bagaimana
seharusnya pekerjaan tersebut dilakukan.

9. Mixed Standard Scale

Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan yang dikelompokkan ke

dalam beberapa kategori untuk menguji apakah karyawan telah melaksanakan tugasnya
dengan baik, lebih dari yang diminta, atau kurang dari yang diminta oleh atasannya.
Pernyataan-pernyataan tersebut biasanya berhubungan dengan kemauan, kepandaian
dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah melaksanakan
tugasnya sesuai dengan pernyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang dari
yang ada dalam pernyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta
maka akan diberi nilai +. Selanjutnya seluruh pernyataan pada masing-masing kategori
akan diperingkatkan untuk menentukan nilai total dari setiap kategori. Nilai di setiap
kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari masing-masing
karyawan.

10. Management by Objectives

Dalam metode ini, pihak penilai adalah orang-orang yang berpengalaman dan
berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari
metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan mengurangi
ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran.
Penilaian dapat dilakukan secara sederhana maupun secara rumit, tergantung
kebutuhan sasaran yang ingin dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama
melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dan kemudian memutuskan
sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya.

13
 11. Computerized and Web-Based Performance Appraisal

Metode ini memungkinkan manajer untuk menyimpan catatan bawahannya

selama satu tahun, kemudian secara elektronik memberikan peringkat pada karyawan
untuk serangkaian kinerja yang mewakili suatu posisi.

12. Electronic Performance Monitoring

Memungkinkan penyelia mengawasi setiap hari sejumlah data komputer yang

sedang dikerjakan oleh karyawan sehingga penyelia dapat mengawasi kinerjanya.

2.6. Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja

1. Standar yang Tidak Jelas

Masalah ini seringkali terjadi pada metode-metode penilaian kinerja yang

menggunakan faktor-faktor yang sulit diukur seperti sikap, loyalitas dan kepribadian.
Hal ini mengakibatkan standar dalam memberikan penilaian menjadi tidak jelas.

2. Halo Effect

Bias ini terjadi karena pihak penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria
yang paling penting dan memberikan penilaian akan kinerja yang baik atau buruk.

3. Central Tendency

Kecenderungan memberi nilai yang tidak terlalu tinggi dan tidak terlalu rendah
untuk menghindari kontroversi atau kritik.

4. Leniency

Kondisi dimana pihak-pihak penilai memberikan penilaian berbeda disebabkan

perbedaan preferensi masing-masing. Hal ini biasanya terjadi jika perusahaan tidak
mempunyai definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian. Pihak
penilai yang terlalu “longgar” memiliki kecenderungan memberi nilai lebih tinggi dari
yang seharusnya. Sedangkan pihak penilai yang terlalu “ketat” memiliki ekspektasi

14
 yang sangat tinggi terhadap kinerja seseorang sehingga memberikan nilai yang lebih
rendah dari yang seharusnya.

5. Recent Behavior Bias

Perilaku atau kinerja yang terbaru akan lebih mudah diingat daripada perilaku
lama. Pihak penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang terlihat tidak lama
sebelum proses penilaian dilakukan atau yang terlihat pada saat proses penilaian
dilakukan.

6. Personal Bias (Stereotip)

Kecenderungan untuk membuat perbedaan individual baik berdasarkan usia, ras,

atau jenis kelamin dapat mempengaruhi penilaian yang diterima oleh karyawan.

2.7. Mengelola Appraisal Interview

Appraisal interview atau wawancara penilaian adalah wawancara yang dilakukan oleh
atasan kepada karyawannya untuk meninjau kembali penilaian kinerja yang telah dilakukan
dan membuat rencana untuk mengoreksi kekurangan karyawan yang bersangkutan dan
meningkatkan kelebihannya. Terdapat dua jenis wawancara penilaian yang dibedakan
berdasarkan kinerja karyawan yang bersangkutan, yaitu wawancara dengan karyawan
berkinerja memuaskan dan wawancara dengan karyawan berkinerja tidak memuaskan.

Wawancara dengan karyawan berkinerja memuaskan dibedakan kembali berdasarkan

kemungkinan karyawan tersebut untuk dipromosikan menjadi dua jenis. Wawancara dengan
karyawan yang dapat dipromosikan bertujuan untuk mendiskusikan rencana karir dan rencana
pengembangan pendidikan professional yang dibutuhkan karyawan tersebut untuk
meningkatkan keahliannya. Sedangkan wawancara dengan karyawan yang tidak
memungkinkan untuk diberikan promosi bertujuan untuk menjaga kinerja memuaskan dari
karyawan tersebut.

Jenis lain dari wawancara penilaian yaitu wawancara dengan karyawan berkinerja tidak
memuaskan yang juga dibedakan menjadi dua jenis berdasarkan kemungkinan perbaikan
kinerja karyawan tersebut. Wawancara dengan karyawan yang kinerjanya masih dapat
diperbaiki bertujuan untuk menetapkan rencana tindak lanjut untuk mengoreksi kinerja yang
tidak memuaskan. Sedangkan wawancara dengan karyawan yang sudah tidak

15
memungkinkan untuk memperbaiki kinerjanya bertujuan untuk memberikan peringatan atau
pemecatan terhadap karyawan yang bersangkutan.

Tahapan pelaksanaan wawancara penilaian :

1) Mempersiapkan wawancara (menyusun data, mempelajari deskripsi pekerjaan,

membandingkan kinerja dengan standar, meninjau ulang penilaian)
2) Mempersiapkan karyawan (menngingatkan karyawan untuk meninjau kembali
pekerjaannya, membaca deskripsi pekerjaan, menganalisis masalah,
mengumpulkan informasi dan komentar)
3) Memilih tempat dan waktu yang tepat (menentukan waktu dan tempat yang saling
menguntungkan untuk wawancara)

Hal-hal yang harus diperhatikan dalam wawancara penilaian :

 Bicara berdasarkan data yang objektif

 Jangan membicarakan hal-hal yang terlalu personal
 Dorong karyawan untuk bicara
 Langsung ke pokok permasalahan

16
 BAB III
PROFIL PERUSAHAAN

3.1. Profil Usaha

Nama Perusahaan : PT. Mitsubishi Corporation Indonesia

Alamat : Sentral Senayan II, Lt. 19, Jl. Asia Afrika No. 8, Gelora Bung Karno
Senayan, Jakarta Pusat 10270, Indonesia
Direktur Utama : Junichi Iseda
No. Telepon : 021- 5795-1114
No. Fax : 021- 5795-1428
Bidang Usaha : Manufaktur dan Distribusi Automobile
Anak Perusahaan : P.T. Dipo Star Finance
P.T. Berlian Sistem Informasi
P.T. Krama Yudha Tiga Berlian Motors
P.T. Mitsubishi Motors Krama Yudha Indonesia
P.T. Mitsubishi Krama Yudha Motors and Manufacturing
P.T. Krama Yudha Ratu Motor

3.2. Visi Perusahaan

Melipatgandakan skala bisnis di tahun 2020.

3.3. Misi Perusahaan

Menyediakan potensi besar serta pendapatan yang stabil di seluruh siklus bisnis dengan
mengelola sebuah portofolio yang didiversifikasi oleh model bisnis, industri, pasar, dan
geografi.

17
3.4. Struktur Organisasi Perusahaan

18
 BAB IV
PEMBAHASAN

4.1. Mekanisme Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia

Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan sebanyak dua kali
dalam satu tahun. Untuk melakukan penilaian kinerja, tahapan awal yang dilakukan oleh PT.
Mitsubishi Corporation Indonesia adalah menetapkan standar kinerja kemudian
membandingkan kinerja karyawan dengan standar tersebut. Jika kinerja karyawan masih
belum memenuhi standar yang telah ditetapkan maka manajer akan memberikan umpan balik
berupa masukan-masukan bagi karyawan untuk memperbaiki kinerjanya.
Jika kinerja karyawan sudah mencapai standar yang ditetapkan, maka karyawan dengan
kinerja yang sudah baik diberikan masukan-masukan agar dapat mempertahankan dan
semakin meningkatkan kinerjanya untuk mencapai perolehan mutu SDM unggul yang secara
langsung mempengaruhi kinerja perusahaan dalam pencapaian profit yang ditargetkan.

4.2. Alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia Melakukan Penilaian Kinerja

Beberapa alasan yang mendasari PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dalam

melakukan penilaian kinerja, yaitu:
1) Hasil dari penilaian kinerja menentukan tingkat gaji dan keputusan untuk
melakukan promosi jabatan terhadap karyawan
2) Penilaian kinerja memastikan bahwa setiap kinerja karyawan dan tim sesuai
dengan tujuan yang telah ditargetkan perusahaan
3) Hasil dari penilaian kinerja membantu karyawan dan atasannya dalam
mengembangkan rencana untuk memperbaiki kekurangan yang ada
4) Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan acuan dalam membuat rencana karir
bagi karyawan.

PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan penilaian kinerja dengan tujuan agar
setiap karyawan bisa bekerja dengan baik dan bertanggung jawab atas setiap pekerjaan yang
diberikan. Baik atau buruknya hasil dari penilaian karyawan tersebut dapat dijadikan acuan
bagi perusahaan dalam mengambil tindakan yang sesuai untuk karyawan. Contoh dari
tindakan tersebut seperti kenaikan gaji, kenaikan pangkat, ataupun pemotongan gaji.

19
4.3. Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan dengan

memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada setiap karyawan berdasarkan hasil
pengawasan yang dilakukan oleh atasannya masing-masing. Selain itu setiap divisi memiliki
kebijakan untuk melakukan rapat internal secara rutin setiap minggu, sehingga permasalahan
operasional yang terkait dengan kinerja karyawan dapat segera dideteksi dan manajer dapat
segera mengambil tindakan untuk mengatasi permasalahan tersebut.

4.4. Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia

Pihak yang melakukan penilaian kinerja terhadap seluruh karyawan di PT. Mitsubishi
Corporation Indonesia adalah manajer SDM perusahaan. Hal ini bertentangan dengan teori
yang telah kami pelajari karena pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja terhadap
karyawan perusahaan antara lain rekan kerja yang berada di posisi yang sama dengan
karyawan bersangkutan, supervisor karyawan beserta supervisor-supervisor lain yang relevan
dengan bidang kerja karyawan bersangkutan, karyawan bersangkutan itu sendiri, atau seluruh
pihak yang berhubungan dengan karyawan bersangkutan seperti supervisor, rekan kerja, atau
atasan (umpan balik 360 derajat).

4.5. Teknik Penilaian Kinerja

Teknik yang digunakan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia untuk melakukan
penilaian kinerja terhadap para karyawannya yaitu dengan metode graphic rating scale.
Komponen penilaian karyawan yang diterapkan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia
meliputi pencapaian target, bobot pekerjaan, dan inisiatif karyawan. Dalam penggunaan
metode graphic rating scale ini, PT. Mitsubishi Corporation Indonesia memberikan 6 skala
yang diurutkan dari unsatisfactory (nilai bagi kinerja yang paling rendah), satisfactory 1,
satisfactory 2, satisfactory 3, satisfactory 4, hingga satisfactory 5 (nilai bagi kinerja yang
paling baik).

20
4.6. Mekanisme Wawancara Penilaian

PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan wawancara penilaian secara rutin

terhadap karyawan-karyawannya. Wawancara penilaian ini dilakukan agar manajer dapat
memberikan feedback kepada karyawannya untuk mempertahankan karyawan yang memiliki
kinerja yang baik dan membantu karyawan yang kinerjanya masih kurang baik untuk
memperbaiki kesalahannya. Selain itu, dengan melakukan wawancara penilaian, karyawan
dengan kinerja yang kurang baik diberikan kesempatan untuk menjelaskan penyebab dari
kurangnya kualitas kerjanya. Karyawan juga akan diberikan arahan yang jelas untuk
meningkatkan kinerjanya di kemudian hari.

Wawancara penilaian di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan melalui dua

tahap. Tahap pertama, karyawan melakukan wawancara dengan atasan langsungnya. Pada
tahap ini atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan dapat mengetahui apa yang
dibutuhkan oleh karyawannya untuk meningkatkan kinerjanya. Tahap kedua, karyawan
melakukan wawancara dengan kepala divisi. Sebelum melakukan wawancara penilaian,
kepala divisi meninjau job description dari pekerjaan karyawan tersebut, membandingkan
kinerja karyawan dengan standar kinerja dalam job description tersebut, meninjau kembali
penilaian kinerja sebelumnya, dan melakukan wawancara penilaian yang didasari pada
perbedaan-perbedaan yang ditemukan dari perbandingan-perbandingan tersebut.

Dalam setiap wawancara penilaian yang dilakukan PT. Mitsubishi Corporation

Indonesia, tidak pernah ada karyawan yang tidak mau mengakui kesalahannya (defensive
subordinate). Hal ini terjadi karena dalam setiap wawancara penilaian, kepala divisi
mendapatkan masukan terkait kinerja karyawan yang akan diwawancarai dari para atasan
langsung karyawan yang mengetahui kinerja sehari-hari karyawannya, sehingga karyawan
yang sedang diwawancarai tidak dapat menolak untuk mengakui kesalahannya.

21
 BAB V
PENUTUP

1.1. Kesimpulan

 PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan penilaian kinerja terhadap seluruh

karyawan perusahaan dua kali dalam setahun, dan melakukan penilaian mingguan di
setiap divisi oleh kepala divisi terhadap karyawan yang ada dalam divisi tersebut.
 Hasil penilaian kinerja yang dilakukan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia memberi
gambaran mengenai seberapa besar keberhasilan kinerja para karyawan membantu
perusahaan mencapai tujuannya dan menjadi salah satu acuan dalam mengambil
keputusan terkait penetapan gaji, kenaikan jabatan, dan penempatan divisi.

 PT. Mitsubishi Corporation Indonesia menggunakan teknik graphic rating scale dalam
melakukan penilaian kinerja. Metode ini memiliki beberapa kelemahan seperti hasil
yang diberikan kurang akurat karena standar yang digunakan seringkali tidak jelas.
Masalah lain yang dapat muncul dan mempengaruhi akurasi penilaian ini adalah central
tendency, karena terdapat kecenderungan tinggi dari pihak penilai untuk menghindari
menilai kinerja seseorang dengan nilai tertinggi (satisfactory 5) atau nilai terendah
(unsatisfactory).
 Pihak yang melakukan penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah
manajer SDM perrusahaan. Hal ini belum ideal jika dikaitkan dengan teori yang telah
penulis pelajari, karena penilaian kinerja karyawan suatu perusahaan idealnya dilakukan
oleh pihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari
karyawan bersangkutan, sehingga jika penilaian kinerja dilakukan oleh manajer SDM
perusahaan maka penilaian kinerja yang dihasilkan menjadi kurang akurat karena tidak
didasarkan pada pengamatan kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan.
 Penerapan manajemen kinerja pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sudah baik
karena telah memberikan umpan balik yang berkelanjutan bagi seluruh karyawan.

22
1.2. Saran

 Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sebaiknya dilakukan oleh

pihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari karyawan
bersangkutan, seperti rekan kerja yang berada di posisi yang sama dengan karyawan
bersangkutan, supervisor karyawan beserta supervisor-supervisor lain yang relevan
dengan bidang kerja karyawan bersangkutan, atau dapat dilakukan oleh bawahan jika
penilaian kinerja dilakukan terhadap karyawan middle level. Walaupun karyawan
bersangkutan termasuk salah satu pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja
terhadap dirinya sendiri menurut teori yang telah penulis pelajari, penulis tidak
menyarankan untuk menerapkannya karena sangat jarang ditemukan karyawan yang
bersedia mengakui kesalahannya jika diberikan kesempatan untuk menilai dirinya
sendiri. Penulis juga tidak menyarankan untuk menggunakan umpan balik 360 derajat
dalam penilaian kinerja, karena pelaksanaannya yang sangat rumit dan memakan waktu.
 PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sebaiknya menggunakan teknik penilaian kinerja
lain yang kelemahannya lebih sedikit dari metode graphic rating scale, namun tetap
dapat meningkatkan efektivitas penilaian kinerja di perusahaan. Penulis menyarankan
untuk menggunakan metode critical incident, karena metode ini dapat memberikan
contoh nyata akan kinerja yang baik dan yang buruk sehingga dapat digunakan oleh
penyelia untuk menjelaskan hasil penilaian kepada karyawan dan dapat digunakan oleh
karyawan untuk mengurangi tingkat kesalahannya.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Gary Dessler. 2012. Human Resources Management, 14 th edition. Prentice Hall.

S, Satrio Tegar, dkk. 2014. Performance Management and Appraisal. Malang : Universitas
Brawijaya.

Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT
RajaGrafindo Persada

Rival, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia dari Teori ke Praktik.
Jakarta : Rajawali Pers.

http://www.jtanzilco.com/main/indePT. Mitsubishi Corporation

Indonesia.php/component/content/article/1-kap-news/108-
evaluasikinerjakaryawanuntukmencapaisasaranstrategisorganisasifromcompetencybasedperfo
rmancereviewsbyr

24
 LAMPIRAN

STAFF

PERFORMANCE PLANNING & APPRAISAL

PERIOD OF REVIEW：FROM TO

1. PERSONAL PARTICULARS
Name of Employee Group

Grade Date Joined

Date of
Year of Services
Birth

CAREER IN MITSUBISHI

Effective Date Group Grade

2. ACKNOWLEDGEMENT OF PLANNING AND APPRAISAL DISCUSSIONS

2.1 PLANNING & AGREEMENT
（to be signed at the beginning of each review period）

Discussed and agreed on the performance standards and expected outcome/results which are
to be attained, in relation to Company’s target and each Group’s target.

Co-Appraising Manager’s Signature(if

Employee’s Signature Appraising Manager’s Signature
any)

Date: Name： Name：

25
 Date： Date：

Group Leader’s Signature

Name：

Date：

2.2 PERFORMANCE APPRAISAL

（to be signed after formal appraisal meeting/discussions）

Reviewed and discussed the contents of this appraisal.(Employee’s signature does not
necessarily imply agreement with the evaluation)

Co-Appraising Manager’s Signature(if

Employee’s Signature Appraising Manager’s Signature
any)

Date: Name： Name：

Date： Date：

Group Leader’s Signature

Name：

Date：

3. TARGETS ACHIEVEMENT（TA）
3.1 At the beginning of each review period, the Appraising Manager(+Co-Appraising
Manager) together with the Employee will:
3.1.1 Set 3 to 5 targets in column (1) on page 3 on the basis of each Group’s target
showed by Group Leader.
3.1.2 Decide and put weights (%) for each Target in column (2). Weight (%) will be
decided by considering work volume (or time) and Importance of the Target
.The total weights must be 100%.
3.1.3 Fill in the degree of difficulty in column (3). Degree of difficulty is classified into
5 levels:

26
 LEVEL 1 LEVEL 2 LEVEL 3 LEVEL 4 LEVEL 5

Fair Rather Difficult Difficult Complicated Complex

The nature of the The nature of the target is
target itself is rather also closed to the daily job
closed to the daily responsibility or
routine job assignment, but becoming
responsibility or rather difficult.
assignment. However, to achieve the
target, the job holder need
to effectively coordinate
To achieve the target, among various
the jobholder just departments or parties
needs to simply follow concerned by modifying
the prescribed some existing process or
process or instruction solve rather difficult
business deal or problems
such as procedure, etc.
The target maybe or
maybe not closed to the
daily job responsibility or
assignment and is difficult
to achieve.
To fulfill such target, the
jobholder needs to
investigate, analyze
necessary data through
the contact from various
sources, then plan and
implement the solution.
The achievement of such
target will result in
providing more value to
the department
The objective of the target
shall be to create higher
value or impact to the
department or group such
as higher profitability,
market expansion, improve
process or system, etc.
To achieve such
complicated target, the
jobholder shall take major
role to fulfill such target
through necessary
initiative, communication,
management, HR skill, etc.
The nature of the target is
complex such as to create new
scheme, system, and business
model development.
The jobholder cannot refer to
any precedent case so far and
must take main role to fulfill
such target through necessary
competencies such as strong
leadership, initiative and
convincing skills to cope with
parties with conflict of interest.
The achievement of the target
shall result in very high value
or impact to the group or
company.

3.2 After completing performance Planning discussion, the Appraising Manager (+Co-
Appraising Manager) and the Employee must sign the “PLANNING &
AGREEMENT” section 2.1 above.
The Group Leader, if he is not the Appraising manager, must also take note and
countersign.

[Original→kept by Employee , Copies→(1) Appraising Manager(+ Co-Appraising Manager) (2) Group Leader (3）ADM ]

3.3 At the end of 6-month review period, the Employee will fill in Self Appraisal in column
(4) on page 3. Based on this, the Appraising Manager (+Co-Appraising Manager)
will have “Mid-term Review interview” with each Employee. After that, Appraising
Manager will fill in his/her appraisal comments in column (4) on page 3.

3.4 At the end of review period when performance results are known, the Employee will
fill in the actual results achieved & Self Appraisal in column (5) on page 3. Based on
this, Appraising Manager (+Co-Appraising Manager) will have “Review interview”
with each Employee and fill in his/her appraisal comments in column (5) on page 3.
More over, Group Leader will have “Evaluation Interview” with Appraising Manager
for each Employee and fill in his/her appraisal comments in column (6) and Rating in
column (7) on page 3.

Rating System

TA/GP

27
 U S1 S2 S3 S4 S5

BELOW
UNSATISFACTORY ACCEPTABLE GOOD VERY GOOD EXCELLENT
EXPECTATIONS

Consistently
Consistently below the Does not Barely meets Clearly meets Clearly
far exceeds
minimum meet the the the exceeds the
the
requirements requirements requirements requirements requirements
requirements

4. GENERAL PERFORMANCE(GP) (to be completed by Group Leader)

4.1 At the end of review period, All Senior Managers & Managers in Employee's
Group and Group Leader will evaluate the Employee's General Performance listed
below.
Each GENERAL PERFORMANCE is measured using the Rating System (Above) .

GENERAL PERFORMANCE Rating

Job Process & Quality of Work ( Timely Reporting, Accuracy,

Thoroughness & Neatness Demonstrated in work output):
Continuous efforts to improve ways the particular job is done, trying harder to improve the quality of
1 work in terms of “output” through achieving higher productivity and efficiency, by continuous efforts to
accumulate PIC knowledge of the products and the market in question. Correctness & Speed for such
output are also relevant factors. The sufficient knowledge of relevant internal regulations applied to the
respective job fields.

Responsibility & Reliability:

2 Be responsible for the output in performing one’s duties & tasks and does one’s best to finish, in time,
the assigned work. Always being attentive to timely report, which creates reliability from supervisors’
points of view.

Problem-Recognition & Positiveness in Problems-Solving：

3 Be always alert to make self-inspiring questions about one’s job, trying to collect information necessary
for improved work. Being very positive in quickest solution of thus-found problems, making best of both
internal & external information sources.

Human Relation Skills & Contribution to Teamwork：

4 Is tactful, fair and open in approach with others. Can comprehend events, issues, problems,
opportunities, form the viewpoint of another person. Shows consideration for the needs and feelings for
others and demonstrates flexibility. Always be positive in cooperating with colleagues in a team-spirit.

Negotiation：
5 Always trying to attain best results in the process of negotiating with relevant parties, in clearer
understanding of conflicted interests, through effective & efficient communication therefor.

Adaptability & Stability：

6
Be adaptive in quickly changing business & cultural environment, flexibly adjusting to the needs based
on changes. Can keep stability of mind, in situations of uncertainty, being able to create flexible

28
 measures and implement them in appropriate ways.

Supporting to Superiors
7 Willingly offer support to superiors, without being instructed to do so, not only in the fields of daily
operations but also in planning & coordination from a mid-term point of view.

Self-Development ：
8 Trying best to develop one’s skills for performing job, making best of learning opportunities available in
and/or outside the company.

Cost-Consciousness：
9 Being highly cost-conscious in performing one’s duties & tasks, which are often seen in concrete forms
in various phases of implementation of one’s job target as planned.

Self-Discipline(Attendance, Private-Calls, Leaving in Working Time

etc)：
10
Self-control in observing regulations such as punctuality in attendance, refraining from private calls and
other undisciplined conducts.

5. OVERALL PERFORMANCE RATING (to be completed by Group Leader)

5-1 Based on the whole results of TA & GP (AMGR UPPER: TA 60%/GP 40%, STAFF: TA
40%/GP 60%), Committee composed of all Group Leaders will judge each employee’s
Overall Performance Rating.

Overall
Level of Performance Performance (Tick one)
Rating

EXCELLENT Consistently far exceeds the requirements S5

VERY GOOD Clearly exceeds the requirements S4

GOOD Clearly meets the requirements S3

ACCEPTABLE Barely meets the requirements S2

BELOW
Does not meet the requirements S1
EXPECTATIONS

UNSATISFACTORY Consistently below the minimum requirements U

6. FEEDBACK MEETING
6.1 Group Leader will feedback each Employee’s evaluation based on above.

29
6.2 After feedback meeting, The Group Leader, the Appraising Manager ,Co-
Appraising Manager and the Employee must sign the “PERFORMANCE
APPRAISAL” section 2.2.
[Original→kept by Employee , Copies→(1) Appraising Manager (+Co-Appraising Manager) (2) Group Leader（3）ADM ]

30