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作者序

服務的年代,劣勢才是常態

未來可能只有一種行業,叫做服務業;未來可能必須學會一種創新,叫做劣
勢創新。撰寫這本專書《服務隨創:少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第
一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代,服務無所不在。服務已經不僅
僅局限於服務業,像是鼎泰豐無所不在的貼心服務,或是誠品書局以文青品牌推
出的複合服務。任何有形的產品,都可以結合無形的服務。所以,銷售電腦需搭
配管理諮詢服務;推廣電動車需結合智慧型維修服務;販賣服飾需附加時尚顧問
服務;開超市需融入現場體驗與即時物流服務;經營電子商務需跨界網紅直播服
務。
服務,原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變,慢慢地服務不
只要有效率,而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務,
即使有效率,若顧客的情緒體驗不好,結果也是失敗。在這本書中,我想以不同
的案例,針對不同的行業,不同的挑戰,來解釋服務如何能千變萬化,改變顧客
的感受。
第二個目的是介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生,可是真正要理
服務隨創
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解其內涵卻不容易。當企業進行研發的時候,總以為手邊會有豐沛的資源可供使
用,但現實上卻不允許。實務上,我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以
及令人無奈的環境。在這種情況下,企業如何能夠隨手拈來就是創新,又要如何
能夠突破困境,由逆轉勝?這是最近興起的「隨創」(bricolage)理論。劣者,少
力也。當我們遇到困境時,「少力設計」(less-is-more design)可以協助我們找到
劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用,劣勢創新也是當代社會面臨無
力感時極需的一帖藥方。
這兩者加起來,就是「服務隨創」— 如何在劣勢及制約中創新服務,找出
解套方案。在這六年來,透過兩項科技部三年期計畫,我挑出 13 個案例,分為
三個主題,來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕
落」過程。身處優勢,怎麼會隕落?柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模
範生,但卻被自己的優越所綁架,導致過去的核心能力,變成僵固的作繭自縛。
用這個案例開啟序幕,是希望能引發當代企業的危機感,更認真看待創新,而不
是耍嘴皮子,卻敷衍了事。柯達案例警示我們,有豐富的資源並不見得會產生亮
麗的創新,當企業剛愎自用的時候,優勢也會變成劣勢;敗家則是不可避免的結
局。
接下來,本書分為三項主題來探討服務隨創:以人為本、策略回應、少力
設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人,這道理並不難理解。可
是,我們卻很驚訝地發現,企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號,真正落實的
少之又少。這並不是企業漠不關心,而是因為多數主管並不了解如何理解使用者
行為。所以在第一個主題中,我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、破壞創新
等四種作法。
用人物誌做為工具,可說明精準分眾的作法,並針對分眾來改變捷運報的設
計(第 2 章)。我們也透過一家百貨公司,解釋如何繪製顧客旅程,從中理解顧
客感受的落差(第 3 章)。然後,用一項視頻網服務研發專案,說明如何避開設
計盲點(第 4 章)。再者,由手機的產品設計來理解破壞式創新與使用者認知落
差所產生的問題(第 5 章)。這些案例點出,不理解使用者的行為脈絡,不了解
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他們的痛點,就難以找到創新的亮點。
主題二探討的是「策略回應」,探討服務創新背後的商業模式,關鍵在於調
適與整合。我們會介紹複合模式,看企業如何將手邊僅有的資源重新組合,並且
讓它們互補。聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流,以造
成服務的整合,並且讓新舊商業模式相輔相成(第 6 章)。天脈聚源的案例探討
「融媒體」(將電視媒體與網路媒體融合為一)的服務創新。該公司以創新的手法
讓線上與線下服務相融合,讓電視機與手機相配合,形成雙屏聯動的複合模式,
讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨媒介整合(第 7 章)。
愛奇藝的案例追蹤視頻產業發展脈絡,解析後進者如何回應主流者,發展
出一連串精采的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢,卻更能謀定而後動。一邊調
適,一邊創新,讓資源能夠動態複合,發展出突破性的服務模式(第 8 章)。史
丹利工具案例探索技術整合的議題,分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成
綜效,讓兩項技術重組成全新的商業模式。此案會比較研華科技所運用的 IMAX
(Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product)作法,在業界頗負盛名。這是
研華整合資源的作法,說明技術之間如何找到相互扶持的關聯(第 9 章)。
主題三談的是「少力設計」的觀念,用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的
作為。一開始,英雄往往出生低;成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什
麼手法把劣勢轉為優勢,是我們要關切的重點。第一個案例是星野集團,擅長翻
轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則:就地取材、將就著
用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法,也展現政治大學研究
團隊提出的原創性觀念 — 資源的二元性(第 10 章)。接著,我們分析三立電
視台所發展出來的偶像劇量產模式,理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之
下,要展開隨創,必須要由危機找到轉機。所以,辨識時機格外重要。重新解讀
制約後,為何就能識別出隨創時機,是這個案例的解析重點(第 11 章)。
下一個案例是曜越科技,一家小型的散熱器製造商,改換跑道至電競產品,
竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資
源」,了解如何藉由改變資源的性質,而去改變資源的價值(第 12 章)。最後一
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個案例再回到研華科技,但介紹的是「逆強」(強弱逆轉)的觀念。當弱勢者遇
到強勢者的壓制,要如何找出轉機,對外取得資源,然後翻轉劣勢。研華科技在
大陸市場的表現,讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」,而是「逆強」。這
是由強尋弱的邏輯 — 由強勢者身上逆向追蹤「強者必弱」的契機(第 13 章)。
本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維,點出每個案例中服務隨
創的洞見。期待,透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡,也讓這些逆轉
勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談,不是名人軼事,而是經過現
場調查,與理論不斷的對話,所產生的研究成果,並提出原創性的理論與作法。
希望透過這本書科普化的呈現,可以讓企業體會創新的多樣內涵。在未來,當企
業面對重重劣勢時,能優雅地殺出重圍,逆光飛翔。

蕭瑞麟
起始於英國劍橋大學
完稿於木柵政治大學

劣勢才是常態
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Kodak’s Last Moment – Logic of Downfall

序幕:創意性毀滅
柯達的優勢殞落
盛極必衰的邏輯

「那些本來應該被市場幹掉的公司若想活下來,就必須搞出個天翻地覆的風暴。
這時,創意性毀滅的狀況就浮現了。」
— 喬瑟夫.熊彼得 (Joseph Schumpet),經濟學家

創意性毀滅

創意性毀滅(creative destruction)是經濟學家熊彼得提出的一個自相矛盾的
名詞,既然擁有創意,又怎麼會毀滅呢 ?經濟學家把這個觀念稱為,自由市場
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所造成的混亂式進步。新市場的開放帶來持續性變革,每家公司都鍥而不捨的創
新,以求生存於競爭的市場。在自由市場中,優勝者不斷地強大,雖不能壟斷,
卻可以主導。強者愈大,弱者愈小;而強者吃掉弱者,就成為自由市場的常態。
但也不盡然,經濟結構會不斷地改變,新經濟結構會取代舊經濟結構,新科
技替換舊科技,新商業模式淘汰舊商業模式。這樣,長江後浪不斷推翻前浪,新
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一代創新不斷地摧毀前一代創新。這便是資本主義所帶來最殘酷也最美好禮物。
很諷刺的是,主流者本來占盡優勢,而且明明知道在太平時期就應該要未雨綢
繆,即時調整體質以因應變局。但成功企業卻轉不了身,只能眼睜睜地看著自己
的大船撞上冰山。古今中外,成功的主流企業為何都改變不了成功帶來的魔咒?
這或許是上天的「公平」安排,讓驕傲者失敗,而哀兵反而取勝。
我們需要認識兩個關鍵詞:主導設計與標準戰爭。 主導設計(dominant
design)是市場中公認領先的設計,通常有主流者掌握,存在於產品創新、服務
創新、技術創新或是商業模式創新 。例如:柯達生產的底片成為市場的主導設
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計,而這個主導設計背後有一套「技術標準」。主導設計具有領導地位,競爭者
與後進者不得不遵守這套技術標準來設計自己的產品,因為不追隨標準則難以生
存。例如:昔日資訊業巨人 IBM 推出的電腦系統就是當時的技術標準,追隨廠商
都必須要跟著這套標準走。主導設計若運作成功,就可造成市場寡占效果,讓後
進者不得不模仿。
企業可以透過七種方式形成主導設計 :產品規模化(economies of scale),
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當 多 數 消 費 者 都 擁 有 了, 就 能 領 導 潮 流; 抓 住 先 進 優 勢, 先 到 先 贏(seizing
market entrance time);產品規格標準化(standardizing product specification),就
容易量產與更新;分銷通路有效率(effective distribution networks),鋪貨就可以
又快又廣;巧妙區隔市場,各個擊破(targeting market segmentation);密集廣
告(pervasive advertising),對客戶洗腦;建立社群口碑(Building word-of-mouth
through social networks)。這些作法都可以快速讓顧客採用產品,因而讓自己的產
品設計與技術變成主流,形成主導設計。
然而,後進者的創意,加上主流者的傲慢,就可以毀滅主導設計。之前,
錄影帶規格 Beta 系統被 VHS 系統打敗;微軟視窗作業系統被蘋果 macOS 作業系
統超車;安卓(Android)手機作業系統與蘋果的 iOS 系統分庭抗禮;百視達影視
(Blockbuster)被後進者網飛(Netflix)推毀;還有,柯達軟片技術被數位照相技
術給取代,連帶公司也毀了。
體格好,體質不一定好。創意的後浪會推倒自大的前浪。愈成功的企業,愈
柯達的優勢殞落
序幕:創意性毀滅
Chapter 01

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難以創新;這樣弔詭的事,不斷上演。擁有豐富資源、充沛人才、悠久聲譽,應
該是創新的常勝軍才是。然而,創意毀滅理論告訴我們,多數企業成功時會造成
組織內鬨、人才流失、資源錯置,接著做出一系列錯誤決策。設備精良、人多勢
眾和產品豐富,這只是在物質世界的優勢。當企業體質不健康時,就會做出錯誤
判斷,會錯失良機,最後會被環境所淘汰,被創意的後進者「毀滅」。怎麼會這
樣呢?我們來看看柯達(Kodak)與索尼(Sony)的當代殷鑑。

柯達的創新引擎失靈

柯達創立於 1881 年,可說是創新模範生,是那個年代的谷歌。隨後十五年


間研發出拍攝 X 光影像相紙以及醫療用底片,應用於心臟病、牙科、腫瘤與癌症
的放射治療。1912 年,柯達將照相技術應用於商業印刷。1933 年,柯達研發出
縮影底片,不僅用於銀行保險、圖書館、政府機構,更用在軍方郵件的傳遞。
1956 年,柯達推出洗片機,讓沖洗照片只要花九十秒。1964 年,柯達生產膠卷
型自動相機,銷售 750 萬台,創下銷售佳績。1966 年,柯達與美國太空總署合
作,研發出由太空拍攝地球的相機。
此時,柯達的海外銷售額達到 21.5 億美金,是當時第二名愛克發的六倍
之多。在美國,柯達底片市場占九成;相機占八成五,不可一世。你可能想不
到,全球第一台數位相機出現於 1975 年,就是柯達研發出來的,技術超越索尼
與佳能。可是,後來因為底片生意太好了,柯達不想分心於數位相機,於是放
棄此研發案。1989 年,柯達公司研發出色彩更豐富的電影底片。2000 年,柯達
膠卷總銷售約占全球三分之二。2001 年,柯達進一步併購 Ofoto,改名為 Kodak
Gallery,希望讓 6,000 萬名使用者上傳網路分享照片。可是,因為底片生意太好
了,柯達又放棄雲端分享服務專案。
1990 年代,柯達曾將底片相關化學技術轉換成藥品,結果損失慘重 。2003
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年,柯達宣布要發展數位影像業務;矛盾的是,柯達又陸續出售醫療影像相關專
利權。2013 年 8 月,柯達忍痛宣布破產。2016 年,一位柯達資深主管接受媒體採
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訪時回憶:「獨占市場的優勢,對柯達其實是一個大問題。我們一直都覺得擁有
百分之百的市場是天賦的權利。所以,我們根本不關心外面發生什麼事,或是後
面有哪些追兵。」
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130 年來,柯達擁有一萬多項專利,由 2008 年到 2013 年約獲取 20 億美金


的專利收入。在 2011 年,當聽到柯達股價跌幅超過 80%,2003 年膠卷銷售大幅
萎縮到 41.8 億美金,多數人是震撼的。2004 年到 2013 年,柯達年年虧損,只有
2007 年盈利。柯達於 1997 年的市值是 310 億美金;到了 2011 年只剩下 21 億美
金,在十四年間幾乎每年蒸發一成。2013 年,柯達忍痛宣布破產。震撼,帶出的
只是遺憾(參見圖 1-1)。

索尼創新搖籃變研發墓園

具有人類學家背景的記者吉蓮.邰蒂(Gillian Tett),發表《穀倉效應》(Silo
6
Effect)一書而掀起熱潮 。她發現,索尼公司創新失敗的主因竟是:群雄割據、
各自為政,而不是技術落後。Silo 本意是指農夫用於儲存穀物的倉庫,依農作目
的而各自獨立存放,以分散風險;後來延伸比喻組織的過度分工,讓各部門成為
孤島,各做各的,互不聯繫。
部門本位主義使索尼各事業部內鬥,研發部門相互競爭。隨身聽是索尼的
代表作,但各事業部競爭,同時推出記憶卡隨身聽、筆型隨身聽、網路隨身聽三
項產品。當索尼內部各自研發隨身聽時,蘋果電腦卻於 2000 年將 MP3 數位播放
器改為可以裝 1,000 首歌的 iPod,讓使用者可以隨選歌曲,還可以連結麥金塔電
腦,免費下載軟體與歌曲。2001 年,蘋果電腦接著推出 iTunes 商店,整合各家音
樂公司版權,下載每首歌曲只要 0.99 美金。iTunes 商店以低價形成規模,以平台
建立通路,讓音樂公司願意合作,讓使用者擁有自己的音樂圖書館。蘋果電腦以
創意重建產業秩序,形成新主導設計,而創辦人竟然是一位電腦門外漢。
電子書技術最早也是索尼研發出來的,由於各部門相互競爭,後來被亞馬遜
超越,更被蘋果的 iPad 平板取代。索尼原本以為用自家技術就可以推出比 iPhone
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圖 1-1:曾經是創新典範,柯達因迷戀過往成功而錯失轉型良機

更棒的手機。然而,比起三星或蘋果,索尼推出的手機至今仍有待改善。當時,
新款的 Xperia Z5 邊框還是有點粗糙,電源鍵跟音量鍵離得太遠、相機夜拍畫面
不夠亮、電池續航力表現普通且手機容易過熱。這些問題也許別家手機都有。然
而,索尼面對的「後浪」是三星與蘋果,對手每次的進步幅度,總是讓索尼更顯
落後。
如果對比索尼與三星電子,則有更遺憾的發現。2002 年,索尼在《富比士》
(Forbes)榜單排 103 名時,三星電子已經是 110 名,緊跟在後(參見表 1-1)。
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表 1-1:索尼由領先到被三星電子遠遠拋於後(資料來源:《富比士》雜誌)

公司 2002 年 2005 年 2010 年 2012 年 2015 年

Sony 103 123 421 477 478

Samsung 110 62 55 26 18

2005 年,索尼掉到 123 名時,三星電子卻爬升到 62 名。 經過五年,到了 2010


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年,索尼的名次掉到了 421,而三星電子爬到 55 名。又過五年,到 2015 年,索尼
再次掉到 478 名,三星電子卻穩穩登上 18 名。2002 年到 2012 年這十年來,索尼
由領先三星電子 7 名,到落後 451 名;而讓自己由 103 名掉到 477 名,整整掉了
374 名。
但排名只是面子問題,索尼的底子輸得更慘(參見表 1-2)。以 2015 來看
(以美金計算),索尼的銷售額是 769 億元,虧損 15 億元,雖然資產有 1,358 億
元,市值卻只剩下 342 億元。三星電子銷售額是 1,959 億元,盈餘 219 億元,資產
為 2,080 億元,市值 1,994 億元。蘋果銷售額與三星差不多(1,994 億元),獲利卻
是三星的兩倍(445 億元);資產略多於三星(2,619 億元),但市值卻是多四倍
(7,418 億元)。索尼原本可以交出比蘋果更亮眼的成績,可是索尼過去的「成功」
卻讓自己深陷泥沼之中。

表 1-2:索尼面臨虧損,市值大幅縮減(單位:美金)

公司 2015 年排名 銷售額 獲利 資產 市場價值

Sony 478 769 億元 -15 億元 1,358 億元 342 億元

Samsung 18 1,959 億元 219 億元 2,080 億元 1,994 億元

Apple 12 1,994 億元 445 億元 2,619 億元 7,418 億元

僵思效應

柯達與索尼的故事也可能發生在任一家企業。「成功詛咒」是一種能力陷
阱,當企業在某一方面的能力表現得超好的時候,就傾向強化這項能力,而忽略
培養新能力去因應逼近眉梢的危機。這便會讓組織陷入「僵思效應」(Obduracy
Effect), 不 是《陰 屍 路》 影 集 那 種「殭 屍」, 也 不 是 鼎 泰 豐 配 小 籠 包 的「薑
絲」,而是僵固的思維 。僵思效應會出現五種症狀。
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症狀一:自我感覺過於良好。當企業成功十年、二十年或更久,漸漸會由自
滿、自負而產生自戀。資深主管不思進取,只想保住自己的位子;有的等退休,
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有的則躲進人群濫竽充數。當有人提出改革,患有僵思症的主管就會提出過去的
豐功偉業,暢談成功的往事,批評改革的諸多缺失。眷戀過往的主管缺乏前進的
勇氣,不想踏出舒適圈;於是不再學習,不再關心顧客與競爭者,於是就逐漸與
現實脫節。試想,當時柯達要是不放棄研發數位相機,也許類似 iPhone 的產品就
不是由蘋果公司首先推出的。當時,若柯達持續建構社群與雲端分享技術,說不
定市值 2,316 億美金的臉書公司就屬於柯達的。
症狀二:人際關係變得糾結。成功的企業通常背負人際關係的包袱,成為
創新的枷鎖。在內部,員工不願意相互得罪,讓過時的作法繼續存在,讓錯誤的
流程永遠不改。在外部,與供應商的關係穩定,也就心生懈怠,不願意找尋更好
的方案。各種人事糾結最後使資深員工變成前進的絆腳石。恐懼使得舊人怕新
人,下意識做出抵抗行為。所有舊人聚在一起,恐懼就會被放大,謠言就會四處
流竄,弄得人心惶惶。舊日的人際關係,成為集體迷思,讓大家看不見眼前的危
機,做不出正確的決策。隨著時代更迭,船沉了,眾人一起陪葬。
症狀三:各自為政,變成目光短淺。企業以部門分工,原本是讓專業深化,
讓責任有所依歸。可是,過度分工卻造成各自為政,難以整合,使企業各部門成
為一座座孤島,相互不聯繫,老死不往來。於是,各研發單位閉門造車;事業部
只銷售好賣的產品。就像索尼,三個部門開發出三種隨身聽,卻不知道對手早已
著手整合電腦、數位播放以及音樂平台 。孤島形成了盲點,讓索尼只看見「隨
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身聽」,卻看不見新一代使用者要的是「隨選聽、隨時聽」。結果,十個部門開
發出十種產品,配搭十種不同的充電器,讓使用者挫折不已。
企業的 KPI(Key Performance Index,關鍵指標)績效制度讓「孤島」更加孤
寂,部門間競爭加速惡化。績效指標雖重要,但要運用得當。研發部門為達標,
不肯冒險開拓未來性產品;其他研發單位也不願意分享技術,擔心被超越。最
後,大家一切以「達標」為導向,使得新產品愈來愈沒競爭力。各自為政,被
KPI 綁架,形成諸侯割據的狀態;主管的目光也就變得短淺,讓決策者看不見危
機的來臨。
症狀四:團隊失能。太過專注創新,會忘記成功關鍵還是在團隊。創新必須
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結合不同專才,但萬一團隊失去應有的功能,創新難以成功。可是,團隊為何會
失去能力?哈佛大學教授艾米.愛孟生(Amy Edmondson)提醒,這是因為團隊
缺乏心理安全感(psychological safety) 。心理安全感是,團隊成員願意說實話、
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給意見、提方法,而不用擔心受到不當的「組織霸凌」。愛孟生點出,人為災害
往往來自團隊失誤,像是護理師不敢跟醫生反應病人的情況;副駕駛不敢跟正駕
駛反應飛機異常狀況;最後釀成難以挽回的悲劇。員工缺乏安全感,就不敢輕易
提意見。成員之間會相互推敲,擔心被秋後算帳。真話不說出,組織就無法學
習,埋下許多小危機,等著有一天被連環引爆。
成員之間不信任,帶動恐懼感。團隊害怕衝突,不敢說實話,悶在心裡就不
容易就事論事,接著衝突由明處轉向暗處。不信任與恐懼漸漸形成惡性循環 。
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大家表面沒事,心理實則不安,回去後敷衍了事;不願承諾,而虛意推托。於
是,沒有人願意負責任,以閃爍言辭讓自己避免成為代罪羔羊;為求自保,人人
更是陽奉陰違。不敢承諾、不願意負責、沒有結果,形成另一個惡性循環。兩個
惡性循環加起,任何事都做不成(參見圖 1-2)。

...
寒蟬效應

不信任 恐懼感 心理更加不安


心理 不安 (真 話 說 不 出) (衝突化明為暗)
執行沒進展

NO

不願承諾 不願負責 心理更加不安


心理 不安 (虛 意 推 託) (陽奉陰違)

圖 1-2:不信任帶動心理不安,於是造成失能團隊
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服務隨創:少力設計的邏輯思維/蕭瑞麟 著.

--初版.--臺北市:五南, 2019.02

 面; 公分. -- (學術原創系列)

ISBN 978-957-763-206-7 (平裝)

1.服務業 2.創意

489.1 107021538

1FAC

服務隨創:
少力設計的邏輯思維
作  者 ─ 蕭瑞麟

發 行 人 ─ 楊榮川

總 經 理 ─ 楊士清

副總編輯 ─ 張毓芬

責任編輯 ─ 紀易慧

文字校對 ─ 許宸瑞

內文排版 ─ 林淑慧

圖表設計 ─ 楊涵婷

封面設計 ─ BERT.DESIGN

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戶  名:五南圖書出版股份有限公司

法律顧問 林勝安律師事務所 林勝安律師

出版日期 2 0 1 9 年2 月 初 版 一 刷

定  價 新 臺 幣 5 8 0 元

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