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HOSPITALARIA
DE VANGUARDIA
Isabel De Val-Pardo
José María Corella
DIRECCIÓN
Y GESTIÓN
HOSPITALARIA
DE VANGUARDIA
ERRNVPHGLFRVRUJ
DIAZ DE SANTOS
© Isabel De Val-Pardo, José María Corella, 2005
ISBN: 84-7978-683-3
Depósito Legal: M. 5.997-2005
IMPRESO EN ESPAÑA
«El amigo cierto se reconoce en los momentos inciertos»
A todos ellos:
En particular gracias a:
María Soledad Aranguren Balerdi, por su irrefrenable sinceridad y
por inducirnos a compartir nuestros conocimientos. Su insistencia ha
hecho que aceptemos algunas responsabilidades y, en el caso de esta
monografía que el lector tiene en sus manos, le agradecemos encarecida-
mente sus comentarios y aportaciones a los textos del marco ilustrativo,
que se han mejorado gracias a sus observaciones, debido al dominio que
posee desde su experiencia en los distintos puestos de responsabilidad
ejercidos en el Departamento de Salud del Gobierno de Navarra y en la
dirección hospitalaria.
En general, queremos dar las gracias a todos los profesionales del
Departamento y del Servicio de Salud de la Comunidad Foral de Navarra,
por su buena disposición y colaboración cuando hemos requerido su opi-
nión en cuestiones en las que nos sentíamos profanos.
A todos, nuestro agradecimiento.
Isabel De Val-Pardo
José María Corella
IX
Índice
XI
XII DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
duraderas (poco que ver con los movimientos anárquicos) han sido las
«hechas desde abajo», porque, como dijo Hebbel, responden siempre a
crisis de crecimiento de la Humanidad. El hombre es un ser inteligente, y
la inteligencia nos da a conocer los límites entre los cuales es posible ini-
ciar el necesario cambio de cultura en el seno de la empresa. Sembrada la
semilla, tarde o temprano esta acaba por arraigar y «las esferas donde está
el poder» acostumbran a tomar decisiones importantes sólo cuando perci-
ben con claridad que algo está realmente cambiando.
dos menos trabajo y mayor salario. No obstante, pueden ganarse las vo-
luntades si se hacen dos cosas: la primera consiste en entender y diseñar
el cambio como un proceso de reciprocidad entre el empleado y la empre-
sa, es decir, un proceso en el que ambas partes van a resultar mutuamen-
te satisfechas; la segunda, y fundamental, consiste en saber comunicar con
total veracidad y de manera adecuada los beneficios que puede reportar el
cambio.
chado hasta el momento no son más que el fruto de una pura buena suer-
te. Se creen tiburones y no son más que pececillos que aún no se han tro-
pezado con un tiburón de verdad.
Hay que penetrar en la consideración de lo que se hace y eso sólo es
posible con conocimiento. Si cada cual ve una cosa, la suma de todas las
cosas vistas suele ser nula. Lo que cuenta es lo que todos ven a la vez, y,
para que todos vean, no hay más remedio que difundir el conocimiento (la
visión) de hacia dónde va la empresa.
parecen ser suficientes para justificar el haber llegado al siglo XXI con un
conjunto de instituciones económicas (cualquiera que sea su forma) orien-
tadas a la consecución de un solo objetivo: cuantificar, ordenar y medir el
viejo problema económico de la escasez de recursos, cuando lo que de
verdad se necesita es acometer, de una vez por todas, un completo replan-
teamiento de los valores morales y de las instituciones sociales. Sería
injusto silenciar que el pensamiento económico ha dado —y viene
dando— pasos orientados a conformar los intereses particulares con las
nociones de equidad y justicia social; pero debe reconocerse que, por las
causas que sean, faltan voluntad y arrojo para encauzar decididamente su
actividad al logro de una estructura económica que pueda ser instrumen-
to eficaz para la sociedad, poniéndola a su servicio y no manteniendo a
esta al servicio de aquella.
Si se quiere afrontar con mínimas garantías de éxito los problemas
que provocan los resultados no deseados en el medio económico es
imprescindible que, al menos, pueda otearse en lontananza la presencia
de hombres dispuestos a combinar inteligencia, imaginación, rigor y
competencia en la ciencia económica, con una correcta, adecuada y
necesaria visión de la historia y del hombre como persona. Puede que
eso permita encauzar de forma más adecuada la construcción de una
nueva estructura económica y social por el camino del equilibrio entre
desarrollo económico y desarrollo humano. A tal fin, lo deseable sería
que la ciencia económica dejara de ser únicamente «ciencia de los recur-
sos escasos» para, sin perder de vista esta realidad, convertirse en «cien-
cia de los recursos escasos y del impulso humano», anudando indisolu-
blemente matemática, econometría y estadística con los valores morales
y espirituales.
Por el momento, se otea en el horizonte que la dinámica del medio
económico da señales de dirigirse hacia ese camino. ¿Qué otra cosa, si no,
apuntan innovaciones tales como la gestión por procesos, por competen-
cias, por el conocimiento, o las pautas de la «dirección por valores»? De
manera confusa aún, vocablos como «estrategia», «objetivos», «equipo»,
«adaptación», «creatividad», etc., son los que ahora se aplican a la com-
petitividad y a la reducción de costes. Son voces que en sí mismas con-
tienen el germen de un valor fundamental: la potenciación de la ética
como motor de integración, motivación y realización personal. Ahí, pre-
cisamente, es donde está la palanca para incrementar la rentabilidad de la
empresa y desarrollar un repertorio de conductas con las que hacer efi-
cientes los servicios públicos.
10 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
humanos. Por mucho que nos empeñemos en invertir todo nuestro tiem-
po en elegir entre bienes y servicios deseados, la disponibilidad de recur-
sos individuales o colectivos siempre será insuficiente para realizar todas
las transacciones económicas deseadas. La perenne diatriba humana acer-
ca de la elección entre alternativas posibles y sobre la localización de los
recursos escasos es resuelta por la economía mediante el concepto «coste
de oportunidad».
Los no economistas y los ciudadanos en general no suelen ser cons-
cientes de que existe un límite físico para la cuantía de bienes y servicios
que una comunidad puede generar a lo largo del tiempo, y no deberían olvi-
dar en ningún momento que dentro de ese límite pueden darse distintas
combinaciones de bienes y servicios con capacidad suficiente para satisfa-
cer las expectativas, así como que la cuantía total de esos bienes y servicios
generados pueden distribuirse entre la población de diferente manera (sin
ignorar que unas maneras son más justas y equitativas que otras).
Las necesidades de bienes y servicios que requiere la población se
producen o se prestan vía iniciativa privada o pública y a través de los
diferentes tipos de actividad económica (Figura 1.2) necesarios para su
obtención y distribución.
12 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Actividades de Recursos
soporte intangibles
Contexto
de actividades
desarrolladas
Producción de Recursos
bienes industriales productivos
Actividades
económicas
1944 1995-2000
Mercado de compradores
Mercado de
suministradores
Orientación
al valor
Orientación a Orientación Orientación
la tarea al diseño del a los
producto/servicio sistemas/procesos
tales cambios han incidido también en la vida privada y laboral de los ciu-
dadanos, con su reflejo —nada desdeñable— en la interacción de los gru-
pos de individuos. Así las cosas, los modelos de análisis estratégico nece-
sitan ser juzgados desde su capacidad para facilitar una perspectiva que
refleje fielmente las características del entorno económico del momento.
El paradigma económico que regula las actuales relaciones entre las
variables determinantes que están sujetas al cambio y determinan el desa-
rrollo de la vida civil se visualiza con claridad en la Figura 1.4.
Es conveniente apuntar que las acciones y actividades en sí mismas
no constituyen cambio, aunque en cierto grado lo comporten. Cambio es
«una observación empírica de las diferencias en el tiempo sobre una o
más dimensiones de una entidad». En el caso de las organizaciones eco-
nómicas su propia evolución refleja tanto la transformación por la que
pasan a lo largo de su ciclo de vida (nacimiento, crecimiento, madurez y
declive) como la alteración natural, progresiva y sostenida que van su-
friendo. Todo proceso de cambio recae sobre la capacidad organizativa,
pues esta desempeña el rôle de «mano invisible» en el paso de un esta-
dio a otro.
Nuevas
tecnologías
×Ø
Evoluciones en sistemas competitivos
Nueva empresa:
• Apertura de la empresa.
• Inserción en una red de conexiones. Evoluciones
Nuevo
• Elemento crítico: control de la infor- sociodemo-
×Ø
×Ø
orden
mación. gráficas y
geopolítico
culturales
Evoluciones
micro-organizacionales
ámbito público y privado, hay que añadir la presión ejercida por el factor
tiempo, la complejidad del contexto general, la diversidad de la sociedad,
la demanda de democracia y participación por parte de los ciudadanos y
los clientes, el imperativo de la calidad y la extensión de la filosofía de la
competitividad por todos los órdenes de la sociedad. En el caso de los paí-
ses que integran la Unión Europea, hay que adicionar las inercias y pre-
siones que mientras dure su construcción se generan en la misma, así
como las tendencias y directrices que deben seguirse. No cabe perder de
vista que se pretende algo muy concreto: inducir a la existencia de orga-
nizaciones económicas que sean eficaces, eficientes, competentes y flexi-
bles, por medio de procesos ágiles sustentados en la creatividad y la inno-
vación.
1.4. Innovaciones
Desde los años setenta del siglo pasado, y a raíz de la tendencia pri-
vatizadora del sector público desencadenada en Inglaterra, en la adminis-
tración pública de Europa se ha pretendido extender la actitud empresa-
rial en los Servicios Públicos, pues estos también son empresas por
comportar los rasgos propios del término (acción, aventura, riesgo y tena-
cidad). En el último cuarto del siglo pasado, el entonces vicepresidente de
General Electric Company, Hardold F. Smiddy, matizó que la palabra
«empresa» es realmente una amalgama de «economía» y «política» en el
sentido más afinado de ambos vocablos: «“economía” en el sentido de ser
la base de las satisfacciones del trabajo diario de la mayoría de nuestros
asociados y compañeros de trabajo; “política” en el sentido de ser la base
de principios de gobierno o dirección de asuntos humanos que verdade-
ramente se apoyan en el consentimiento de los gobernadores, y con tal
consenso servidos voluntariamente y ejercidos con exigente autodiscipli-
na y responsabilidad personalizada por asociados cada vez más educados,
creadores y dignos de confianza». En ese matiz reside, quizá, el irrenun-
ciable engarce entre concepto de servicio público y concepto de empresa,
ya que no es posible hablar de servicio si con el trabajo diario no se satis-
face a la mayoría de los ciudadanos, y si ese trabajo no se rige por unos
principios de gobierno apoyados en el consenso de los ciudadanos expre-
sado en el sistema democrático a través del resultado de las urnas. De aquí
el intento de promover, por parte de los responsables de los servicios
públicos, una filosofía empresarial y el afán que actualmente se detecta
por la originalidad, la innovación, la creatividad, la seguridad, la asunción
de riesgo ante la incertidumbre, la visión, la orientación hacia el resulta-
do y el liderazgo en los proyectos.
En paralelo con esto, se va postergando el sentimiento de que ciertas
prácticas de administración y gestión son exclusivamente propias «de lo
privado». Hoy se halla bastante generalizada la consideración de que tales
prácticas pertenecen al patrimonio común de toda actividad económica
que ambicione realizar una buena gestión de los recursos disponibles para
la consecución de sus fines. Nos referimos, claro es, a prácticas como la
gestión estratégica de los costes, la dirección participativa por objetivos,
la dirección estratégica de la empresa y de los recursos humanos, los indi-
cadores cualitativos y cuantitativos, la gestión de la calidad, la planifica-
ción financiera, los precios de transferencia, los costes de transferencia, el
valor añadido, etc.
22 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Tabla 1.1. Cadena de valor de las actividades primarias del sector industrial de manu-
factura, el universitario y el hospitalario (De Val, 1999).
Figura 1.5. Sistema de valor de los cuidados de salud (De Val y Corella, 2001).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
De Val Pardo, I. Administración de entidades públicas. Madrid. Instituto de
Estudios Económicos. 1999.
De Val Pardo, I. Corella, JM. Sistemas de Salud. Diagnóstico y Planificación.
Madrid. Díaz de Santos. 2001.
Greenwood, M. Carter, M. Business economics. Londres. International Thomson
Business Press. 1997.
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1991, pp. 3-19.
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Porter, M. Ventaja competitiva. México. CECSA, 1988.
Senior, B. Organisational change. Londres. Pitman Publishing. 1997.
Capítulo 2
Los servicios:
actividades económicas
y empresariales
nos tienen, además del aspecto económico, otros aspectos de diferente ín-
dole: jurídica, social, ética, política, etc. Lo normal es que el problema
económico de la sociedad se manifieste tanto en la escasez como en la
elección, con criterios consistentes, de racionalidad. Por eso, las cuestio-
nes básicas que atañen al proceso económico se concretan en qué, cómo,
cuánto y para quién producir. Es obvio que, si se parte de dos substantivi-
dades (escasez y no poderse atender todas las necesidades en toda su
amplitud e intensidad), no haya más remedio que seleccionar los fines,
priorizarlos e indicar el nivel al que van o pueden atenderse.
Las actividades económicas, para ser tal es, deben ser eminentemente
racionales, lo que impele a pretender la obtención del nivel aceptado con
el gasto mínimo de recursos; es decir, a utilizar los recursos de la mejor
manera posible, para que su rendimiento sea máximo y se pueda satisfa-
cer el mayor número de necesidades (uso este que implica tener que selec-
cionar las técnicas más aptas, el emplazamiento idóneo y el más conve-
niente horizonte temporal). Por otro lado, no cabe ignorar que la
distribución del bien se considera parte del problema económico general y
que, si para su obtención se requiere la colaboración de distintos elemen-
tos o grupos de personas, es lógico que se erogue entre los que lo han
hecho factible. Ahora bien, para que las actividades económicas faciliten
los bienes económicos, estos deben atender al cumplimiento de las
siguientes condiciones: ser útiles (bien de manera directa o indirecta),
escasos en relación a las necesidades que los precisan y susceptibles de
usos alternativos en el ámbito de influencia que los hombres puedan ejer-
cer. Estas características les confieren un valor de cambio (que será mayor
o menor según su utilidad, escasez o coste de los factores) o de precio en
el mercado.
A anotar también que la actividad económica es una actividad esen-
cialmente social, pues se realiza en y a través de la sociedad. Esto se deri-
va del hecho de que el hombre es un ser social por naturaleza y de que,
para lograr sus fines (sean económicos o no), requiere de la colaboración
de los demás, una colaboración que reclama coordinación como premisa
sustancial de la vida social. No obstante, es conveniente señalar que el
hecho de que la actividad económica sea una actividad social no implica
que toda la vida social de los hombres tenga un carácter económico.
Los servicios (Corella, 1998) responden a una idea de utilidad o pro-
vecho resultante para uno por lo que otro ejecuta en atención suya, y de
aquí que sirvan para satisfacer necesidades humanas; pero los servicios
públicos son actividades económicas de distinta índole que, dada la varie-
30 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Primer criterio 1 2
Segundo criterio Por cuenta de renta Por cuenta de capital
FINANCIERA
6.3. Obligaciones
6.4. Acciones y otras participaciones
6.5. Créditos a corto plazo
6.6. Créditos a largo plazo
37
Comparaciones
coste-eficacia
gar los recursos que se disponen y se pueden definir como «las habilidades
y destrezas específicas que las organizaciones poseen en la extensión de sus
recursos, así como sus características cognitivas, y que se dirigen a la reali-
zación de las actividades que permiten el logro de los objetivos». Acaecen a
nivel de equipo (de grupos o de individuos) al combinarse las habilidades y,
como resultado de la combinación de la información especializada y la expe-
riencia que se aporta, crean sinergias que conducen a un outcome mayor que
la simple suma de las habilidades individuales.
En el caso de los servicios públicos, las competencias se desprenden
del aprendizaje colectivo de las organizaciones en particular por definirse
como «el conjunto de conocimientos diferenciados, activos complemen-
tarios y rutinas que proporcionan la base de las capacidades competitivas,
aportando ventaja competitiva sostenible». Se sustentan en la dotación de
recursos y gracias a ellas se puede trabajar conjuntamente, movilizar
recursos humanos en particular, ser soporte de rutinas por el desarrollo de
42 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Corella, JM. Introducción a la gestión de marketing en los servicios de salud.
Anales del Sistema Sanitario de Navarra, Departamento de Salud. Gobierno
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Harrison, J. John. C. Fundamentos de la dirección estratégica. Madrid.
Thomson. 2002.
Sveiby, K. La nueva riqueza de las empresas. Barcelona. Gestión 2000.
Capítulo 3
Los servicios: núcleos
de valor
– crecimiento volumen
– margen líquido beneficio
Salida de flujos
Flujo libre futuro de caja
Valor de empresa = descontado al coste
ponderado de la – tasa líquida impuesto
financiación (WACC) – activos inmovilizados
– capital circulante
Coste de la
financiación
Figura 3.1. El valor para el accionista y el método del flujo de fondos libre.
Capital Conocimiento
Materiales Talento
Energía Innovación
VALOR
VALOR
CAPITAL
TANGIBLE
ACTIVOS
TANGIBLES
CAPITAL
INTANGIBLE
ACTIVOS
INTANGIBLES
VALOR DE LA EMPRESA
Visibles Invisibles
Cuantificables Difícil medición
Parten del balance No se reflejan contablemente
Rendimientos de las inversiones Rentabilidad de las inversiones
medibles poco demostrable
Se pueden copiar Difícil imitación
Se deprecian A mayor uso, más valor
Sujetos a control Sujetos a alineación
Se pueden almacenar De no utilizarse se incurre en
obsolescencia
C) Los procesos
Los procesos, al ser principio y fin, y mediar entre uno y otro por
medio de la secuencia de tareas individuales que permiten transformar los
recursos en resultado de valor para los usuarios, son medio clave en la edi-
ficación de los sistemas empresariales. El bien que llega a manos de los
demandantes es precisamente el valor que el proceso crea con su forma de
utilizar los distintos medios.
Para disponer de la descripción gráfica de la estructura sobre la base
de las actividades de operaciones y mostrar las relaciones entre las distin-
tas etapas de trabajo y su secuencia, cada sistema organizativo debe con-
cebir un modelo integrado y representativo de los procesos correspon-
dientes a las operaciones que tienen lugar en su interior. Si así se hace, el
modelo reflejará los flujos de trabajo de los distintos procesos de manera
relacionada y podrán observarse las áreas a las que corresponden esos
procesos, así como las técnicas utilizadas, haciendo mucho más fácil
navegar por esos flujos en búsqueda de sinergias.
Los procesos han de concebirse como un conjunto de tareas, cuyo
output crea un valor intrínseco para los usuarios o clientes; así, se diseñan
las secuencias determinadas y ordenadas con las que establecer cómo
deben hacerse las cosas para que las empresas cumplan con el objetivo de
«valor añadido» (contribución de los factores productivos al valor del pro-
ducto, en cada fase del proceso o en su conjunto). La mejora interna de los
procesos reduce los costes y permite una mejor utilización de los activos,
lo que incrementará los márgenes y la rotación mejorando la rentabilidad
de la empresa, facilitando su crecimiento y aumentando su valor.
Ahora bien, en el caso de los servicios públicos, y debido a su orien-
tación hacia los ciudadanos y mejora de la eficiencia, es necesario tener
presente la necesidad de concebir las siguientes variedades: procesos
estratégicos, dirigidos a planificar y desarrollar el futuro; procesos opera-
tivos, imprescindibles para llevar a cabo las funciones necesarias; y pro-
cesos de apoyo, orientados a contribuir de forma indirecta al desarrollo de
los anteriores.
D) Generadores operativos
Por generadores operativos se entiende (Pérez-Carballo, 1998) los
parámetros que puede controlar la empresa por estar relacionados con la
naturaleza económica de su actividad. Inciden de manera significativa
sobre su valor, al determinar el comportamiento de los denominados «ge-
LOS SERVICIOS: NÚCLEOS DE VALOR 51
Eficiencia Crecimiento
Beneficio económico
Utilidad
Identificación
objetivos Rentabilidad
Costes de Negociación
Margen por
Delegación los bienes Calidad
cliente
Autonomía Fidelización Innovación
Empleados Clientes
Capital intelectual Equipo directivo Mercado
Aprendizaje
Movilidad Tiempo
Coste Clientes
Calidad internos y
externos
Procesos
Flexibilidad
Sinergias
Inputs materiales
(materias primas)
Recursos
Valor añadido
Productos / procesos
intermedios
Recursos
Valor añadido
Productos / procesos
(outputs finales)
Inputs materiales
(otras empresas)
Recursos
Valor añadido
Productos / procesos
(outputs finales)
Cliente / usuario
Marketing y ventas:
• Imagen
• Marketing • Captación de usuarios
Servicios:
• Seguimiento • Revisiones periódicas
• Ubicación
Infraestructura
• Configuración de las instalaciones
• Conocimientos
Desarrollo de • Técnicas
la tecnología • Procesos
• Procedimientos (protocolos)
visión ganadora. Por tanto, habrá que evaluar de nuevo las competencias
esenciales y suprimir las que no sean relevantes. La clave para ello es la
flexibilidad con que se hayan promovido y definido los procesos, pues eso
facilitará u obstruirá la eliminación o adición de competencias para ser
eficaces, ya que la relación entre los valores para los clientes o usuarios y
las competencias fundamentales de una empresa la ofrece la Figura 3.7.
Competencias
fundamentales
Valores
diferenciadores Competencias
no
fundamentales
Valores
umbral
Figura 3.7. Valor para el cliente y cadena de valor para la empresa (Scott, 1999).
C D
Claves:
A, B, C, D Empresas
Grupos en la industria
Grupos en el mercado
Estructura
del sector
«Cor»
estratégico
Grupos
estratégicos
Cadena de valor
y sistemas de valor
Figura 3.9. Relación entre las posibilidades del mercado y los recursos de la empre-
sa (Ferguson y Ferguson, 2000).
60 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AECA: Indicadores para la gestión empresarial. Documento 17. Contabilidad de
Gestión. Madrid, 1998.
Bueno, E. Dirección estratégica basada en conocimientos: teoría y práctica de la
nueva perspectiva. En: Morcillo, P. y Fernández, J. (eds.) Nuevas claves para
la dirección estratégica. Barcelona. Ariel Económica, 2002, pp. 91-116.
Cabrera, A. La gestión del conocimiento. En: Bonache, J. y Cabrera, A. Dirección
estratégica de personas. Madrid. Prentice Hall, 2002, pp. 91-116.
De Val-Pardo, I. Corella, JM. Sistemas de Salud: Diagnóstico y Planificación.
Madrid. Díaz de Santos, S.A. 2001.
Ferguson, P. Ferguson, G. Organisations. A strategic perspective. Londres.
MacMillan Press. 2000.
LOS SERVICIOS: NÚCLEOS DE VALOR 61
Rasgos
COMPETENCIAS BÁSICAS
Funciones
Competencias
directivas
Competencias Competencias
basadas en inputs basadas en outputs
Competencias de transformación
Actualmente Futuro
Variables directas
Divergencias implicadas: Divergencias previsibles
contratadas entre
– Contratación a medio y Ilargo plazo
competencias
– Organización de empleos entre competencias
necesarias actualmente
– Movilidad necesarias y
y competencias reales
– Formación competencias reales
actuales
Variables indirectas
implicadas: Estado de las competencias
reales previsibles a medio
Análisis – Gestión y largo plazo
Real
Figura 4.5. Instrumentos de gestión de las competencias (Díez de Castro et al., 2002).
La empresa como un cuerpo organizado de competencias esenciales y ventajas competitivas orientado al valor
Conocimientos
más
habilidades
Conjunto de
Capital Capital en Capital en Capital capitales físicos e
Capital en activos propiedad documentos en las intelectuales
en medios del mercado intelectual y métodos personas ordenados y
físicos de la coordinador en
empresa formas determinadas
Figura 4.6. Una visión integradora de la gestión del conocimiento (Giner, 1999).
Internacionalización
(operaciones) Combinación
Explícito (en un sistema)
conocimiento
Desde
Tácito
Socialización Externalización
(procesos de (por
simpatía) conceptualización)
Tácito Explícito
A conocimiento
Estrategia de la
empresa
Competencias
empresariales
Alientan Procesos de
identificar,
Otras distribuir
áreas de y compartir
la Alientan conocimientos
empresa
Crear nuevo
conocimiento
Figura 4.8. Convivencia mixta de estrategia y gestión del conocimiento (Gil et al).
INNOVACIÓN EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE LOS SERVICIOS 87
Estrategia de la
empresa
Competencias
empresariales
Crear nuevo
conocimiento
La
Corporación
Procesos de Procesos de
identificar, perfeccionamiento
distribuir y adiestramiento
y compartir de las
conocimientos competencias refuerza
Figura 4.9. La estrategia fluye desde la gestión del conocimiento personal (Gil et al.).
Mercados y estrategia
Gestión Gestión
operativa estratégica
Empleados:
motivación
Conocimiento y Estructura y
sistemas procesos
nar actividades innecesarias y reducir los costes sin dejar de atender las
demandas de los clientes o usuarios. Persigue una gestión en torno al
valor, a la adaptación continua, al trabajo en equipo, la creatividad y la
innovación. El desarrollo conceptual del término y la práctica empresarial
han dado lugar a la «dirección por valores», teoría que potencia la acción
ética y competitiva de quienes la utilizan para el desarrollo del repertorio
de conductas y modos de trato en sus entornos naturales y culturales.
El sistema capitalista debe pasar por una humanización que aboque al
entendimiento y aplicación del valor de respeto a las personas y a su
medio ambiente. Desde sus inicios ha creído u obrado de manera tal, que
la percepción generalizada ha sido que la generación de valor de las orga-
nizaciones empresariales reside en las instalaciones o en las fuentes finan-
cieras. Sin embargo, las personas son el recurso más valioso para las
empresas, ya que son, en exclusiva, las creadoras de valor. Tradicio-
nalmente, las organizaciones empresariales consideran a las personas
como recurso y no como sujeto, craso error que incide en la relación de
dependencia mutua en un proyecto común y en la consecución de benefi-
cios mutuos.
El principal beneficiario de la aportación de valor a una organización
son las personas que lo originan. Lo generan no sólo por razón de una
90 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Conjunción de
valores de la
empresa volcados a
Visión
¿hacia dónde vamos?
+
VALORES
FINALES
Misión
¿para qué hacemos lo
que hacemos?
Coherencia Grado de
estratégica abstracción
–
Objetivos específicos a corto plazo
vos organizativos. Para ello no hay más remedio que cambiar la cultura
organizativa orientada al control por una cultura orientada al desarrollo.
Este es el campo de las innovaciones en la dirección por valores.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AECA. La dirección y gestión por competencias. Principios de Organización y
Sistemas. Documento n.o 11, Madrid, 1999.
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Económicos. 1999.
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Nuevas claves para la dirección estratégica. Madrid. Ariel Economía, 2001,
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Giner, F. «Proyecto docente y de investigación». Universidad de Alcalá de
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96 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Dirección estratégica:
Hospital Los Burgos 1
Población a asistir
1 Gracias a D. Juan M.a Rodríguez Garrido y Dña. M.a Soledad Aranguren Balerdi por sus opi-
Estructura facultativa
Servicios asistenciales: 18
Secciones y unidades médicas y quirúrgicas: 59
Facultativos especialistas: 285
MIR: 43
Datos de actividad
Los datos globales de actividad, correspondientes al último año, son
los siguientes (Tabla 5.1):
I. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
A) Misión
B) Grupos de interés
Se entiende por «grupos de interés» aquellos individuos, grupos y
organizaciones que formal o informalmente afectan o pueden afectar a
una actividad económica y se ven o pueden verse afectados por la misma.
En este caso particular, son:
Tabla 5.2. Grupos de interés, técnicas de control y tácticas de asociación (Harrison y John,
2002)
(*) Estas tácticas son de una dudosa aceptabilidad ética para algunos stakeholders internos y externos tanto
en Estados Unidos como en otros países.
C) Análisis interno
Gerencia
División médica
Departamento
Servicios
Secciones
Miembros equipos
Atención
Atención Hospital Pacientes
especializada
primaria
y urgencias
4. Recursos.
• Tangibles: edificios, equipamientos, suministros de materiales.
• Financieros: presupuesto, flujo de caja, aplicaciones de fondos.
• Humanos: personal fijo y contratado, conocimientos, habilida-
des, aprendizaje.
• Intangibles: reputación, outcome, sistema organizativo adecuado,
maestría operativa y de gestión, terapias innovadoras, cultura de
alto rendimiento, relaciones exteriores convenientes.
5. Cartera de servicios.
• Servicios centrales: análisis clínicos, anatomía patológica, far-
macia, hematología y hemoterapia, neurofisiología clínica,
radiología, rehabilitación, genética médica, medicina preventiva,
gestión de la calidad y atención al paciente (incluye la admisión
y la coordinación administrativa).
• Servicios médicos: medicina interna y especialidades (cardiolo-
gía, neumología, neurología, digestivo, nefrología, alergología),
dietética, psiquiatría, medicina intensiva, medicina preventiva,
unidad de urgencias.
• Servicios quirúrgicos: cirugía general, cirugía maxilofacial, ciru-
gía plástica, oftalmología, ORL, anestesia y reanimación, trau-
matología y ortopedia, urología.
• Servicios materno-infantiles: obstetricia y ginecología, pediatría,
cirugía pediátrica, anestesiología obstétrica y pediátrica.
1. Fortalezas
• Cualificación profesional.
• Tecnologías novedosas.
• Dotaciones de equipamientos.
• Satisfacción de los pacientes.
• Estructura organizativa adaptable.
2. Debilidades
• Dispersión de la información y bloqueo en la llegada de infor-
mación a los miembros de los equipos.
108 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
c) Índice de mortalidad.
• La aparición de nuevas enfermedades como el HIV, la anorexia,
la bulimia, la obesidad, las derivadas del consumo de drogas, las
secuelas de los accidentes de tráfico, el estrés y todas aquellas
ligadas a los estilos de vida y el desarrollo tecnológico (que ya
están originando el aumento de la prevalencia de enfermedades
crónicas), requieren prestaciones que trascienden el ámbito pura-
mente asistencial y dificultan su control y erradicación.
• La inmigración ha disparado la demanda de distintas prestacio-
nes en los últimos años de manera creciente (en particular, en el
Hospital Los Burgos se ha cuantificado en un 9% en el último
año ya que se ha incrementado la población de la comunidad
autónoma en un 6%) y de momento no se percibe el techo de
estancamiento.
4. Tecnológico.
El avance tecnológico es una de las principales causas del crecimien-
to del gasto sanitario y puede decirse que se dirige en las tres direcciones
siguientes:
a) Innovaciones en producto. En ellas se basa el mercado de las
industrias de tecnología médica y farmacéutica.
b) Innovación en procesos. En ella se incluyen las herramientas de
gestión y la cirugía mayor hospitalaria, las guías de práctica clíni-
ca y los protocolos de tratamiento.
c) Innovación en organización. En ella se incluyen las políticas de
salud, la integración o coordinación entre niveles asistenciales y las
formas de gestión de personal.
1. Amenazas
• Cultura funcionarial.
• Modelo sindical.
• Concurrencia con otros hospitales de la ciudad, comarca y
región.
• Ausencia de reglamentación de los niveles asistenciales.
110 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
• Patologías nuevas.
• Interlocución con los pacientes o usuarios procedentes de otros
ámbitos geográficos con otras culturas, nivel de educación y for-
mación.
2. Oportunidades.
• Capacidad de adaptación en la implantación de técnicas organi-
zativas y de gestión empresarial.
• Gestión por procesos.
• Fidelización de los pacientes, pues sólo el 1% ha manifestado su
voluntad de no volver según la última encuesta realizada a los
pacientes.
• Nuevos procedimientos que permiten la cirugía ambulatoria y
estancias más cortas.
• Oferta de servicios únicos (materno-infantil).
Situación
Externa Amenazas Oportunidades
Situación
Interna
B) Estrategias
1. Genéricas o competitivas.
Pretenden lograr unas características singulares de los servicios en el
intento de ser eficientes, satisfacer las expectativas de los pacientes y
generar mayor bienestar en su salud. Las opciones son:
— Crecimiento interno.
Intensivo, ampliando el número de prestaciones tradicionales cuando
se justifique por el incremento de la frecuencia de utilización o evidencia
científica que justifique la extensión de las mismas.
Acción. creación de una unidad específica de diagnóstico de apneas
obstructivas de sueño.
Por integración: extensión lateral (u horizontal) y vertical de la actividad.
Acciones. Creación de un hospital de día y puesta en marcha de la
asistencia domiciliaria.
Por diversificación concéntrica (añadir actividades complementarias
a nivel técnico o de marketing) y pura (desarrollar actividades sin ningu-
na relación con los servicios existentes)
Acciones. Realización de ecocardiogramas trans-esofágicos en el
Servicio de Cardiología.
— Crecimiento externo.
Fusión con otros centros a fin de lograr sinergias, aprovechar la capacidad
productiva de sus recursos, incrementar el volumen de servicios, aumentar la
capacidad de gestión e incrementar la capacidad defensiva frente a terceros.
Acción. Fusión con «explorer» (centro privado de utilización pública
para la realización de tomografías por emisión de positrones).
Asociación, alianza o consorcio. Se persigue aumentar el valor gene-
rado por todos los miembros, sin perder su identidad y autonomía de ges-
tión, a la par que incrementar los conocimientos al compartir experien-
cias, mejorar los costes y la diferenciación de los servicios.
Acción. Alianza con el hospital clínico universitario en materia de
docencia e investigación.
Cooperación, que pretende reducir los costes de transacción entre los
partícipes y se puede dar en sentido vertical y horizontal.
Acción. Acuerdo de cooperación con los otros centros hospitalarios
públicos de la comunidad de manera que el laboratorio del hospital Los
Burgos pase a ser «laboratorio central de referencia» de la comunidad
autónoma para los análisis programados solicitados por los otros centros
hospitalarios de la red pública.
3. De innovación o entorno.
Pretenden potenciar la investigación y el desarrollo con el ánimo de
ofrecer nuevos servicios, adaptar procesos e innovar tecnológicamente la
114 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
1 Gracias a D. Fernando Domínguez Cunchillos y Dña. M.a Soledad Aranguren Balerdi por
los comentarios e información facilitada que han contribuido al enriquecimiento de este texto.
117
118 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
OT OT
RX RX
A M M EC M M IQ A M M M A M A M OT M A M M A
1 2 3 4 5 9
INGRESO
ALTA
———— PLANTA ———— ————UVI ———— ———— PLANTA ————
A: Análisis; RX: Estudio radiológico; EC: Exploración complementaria; IQ: Intervención qui-
rúrgica; OT: Órdenes de tratamiento; M: Medicación.
Estructura facultativa:
• Cirujanos: 4.
• Radiólogos clínicos: 1.
• Radiólogos del Programa de Detección Precoz del Cáncer de
Mama: 1.
• Epidemiólogos del Programa de Detección Precoz: 1.
• Citopatólogos: 2.
• Oncólogos médicos: 1.
• Radioterapeutas: 1.
• Médicos rehabilitadores: 1.
• Cirujanos plásticos: 1.
Tabla 6.1. Datos de actividad de la Unidad de Mama del Hospital Los Burgos
I. LA UNIDAD DE MAMA
El Hospital Los Burgos ha creado la Unidad de Mama habilitando un
pabellón con capacidad hospitalaria para 10 camas, con el objeto de aten-
der sólo a las pacientes intervenidas de patología mamaria y así evitar sus
traslados o desplazamientos entre las dependencias hospitalarias. Conse-
cuentemente, los equipos tecnológicos de diagnóstico y tratamiento se
han diseñado para abordar las patologías propias de la actividad asisten-
cial centrada en la mama, lo que supone la racionalización del diseño de
las tecnologías propias y el abaratamiento del coste.
Con esta innovación se pretende orientar la gestión del sistema hospi-
talario hacia el producto final hospitalario, que son los pacientes. Se man-
tienen los departamentos y servicios, con el reforzamiento de la unidad de
garantía de la calidad, los servicios centrales de administración y planifi-
cación, los sistemas informáticos y la participación de los servicios cen-
trales y médicos relacionados.
La gestión por proceso de la unidad creada en torno a las patologías
propias de la mama, tal como se ha expuesto en páginas anteriores, va a
permitir la coordinación del sistema hospitalario vía la integración virtual
de los distintos agentes y recursos necesarios.
La gestión parte de la identificación y clasificación de las pacientes
ingresadas en grupos similares por sus características clínicas y de con-
sumo de recursos, y se les asigna a la Unidad de Mama para su atención
de manera integrada en cuanto a las necesidades terapéuticas y de diag-
nóstico por grupos afines.
La unidad se sustenta en un equipo multidisciplinar integrado por
ginecólogos, oncólogos médicos, radiólogos, patólogos, cirujanos, psi-
quiatras, cirujanos plásticos, genetistas y radioterapeutas que disponen de
los recursos necesarios, a fin de abarcar la pluralidad de manifestaciones
120 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
clínicas que presenten las pacientes, tales como nódulos mamarios, secre-
ción por pezón, lesiones no palpables diagnosticadas por mamografía,
lesiones benignas y carcinomas.
Los equipos de profesionales proceden bajo la dirección de un res-
ponsable global de las pacientes, el director de la unidad, que actúa de
integrador entre los distintos departamentos de los servicios a los que
están adscritos los especialistas implicados. La unidad es responsable de
la programación de sus recursos y puede proceder plenamente para res-
ponder con inmediatez a las necesidades de cada paciente.
Los equipos se configuran por patologías y atienden a las pacientes
desde su ingreso hasta su alta, así se reducen gastos y se tiene una visión
global del producto hospitalario, con capacidad y responsabilidad para
actuar convenientemente y lograr la mejora de la calidad en la prestación
y el uso eficiente de los recursos.
Desde la creación de la unidad, las pacientes perciben una mejora de
la calidad en el tratamiento, al minimizarse los tiempos de espera, los des-
plazamientos, las pruebas o los tiempos de tratamiento; además, se iden-
tifican con el equipo médico que les atiende, pues las pacientes se han
incorporado al proceso de comunicación y tratamiento.
Por otro lado, se ha mejorado el clima laboral, al estar los distintos
profesionales más integrados, motivados y satisfechos, a causa de que se
trabaja con un espíritu de colaboración y participación. En cuanto a los
procedimientos utilizados, permiten una mayor eficiencia económica y
calidad asistencial, lo que redunda en el incremento de la rentabilidad y la
productividad, en una mejor prestación de los servicios y en la reducción
de los tiempos de espera.
Su
proceso
Otras personas,
funciones,
departamentos
Citación
Consulta Mamografía
Estudio de la
imagen Biopsia
Complementarias quirúrgica
o percutánea
Confimación
diagnóstica
Prevención realizada
Recomendación
terapéutica
Figura 6.3. Diagrama del proceso primario de prevención del cáncer de mama.
124 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
C) Trayectorias alternativas
D) Puntos de inspección
Trayectoria principal:
sus tareas
1 3 5 7 9
2 4 6 8
Tareas adicionales:
las tareas de los demás
Citación
Consulta Exploración
Mamografía
Estudio de la imagen
POSITIVA
NEGATIVA
Preventiva
realizada
NEGATIVA POSITIVA
Diagnóstico:
información
Recomendación
terapéutica
Apoyo
psicológico
se detectan los trabajos que no la superen, lo que obliga a dar marcha atrás
en la dirección del proceso e incorporar alguna tarea de repetición del trabajo.
Lógicamente, se alarga el ciclo de tiempo e incrementa el coste del proceso,
pero la corrección de los errores evita posibles efectos sobre los pacientes.
126 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
El área de salud está constituida por ocho zonas básicas (en cada una de
ellas hay un centro de salud de Atención Primaria), un centro de salud men-
tal y un hospital, el Hospital Villafranca. Entre todos ellos atienden los cui-
dados de la salud de una población en torno a los 70.000 habitantes.
El equipo facultativo asistencial de Atención Primaria está integrado
por 146 personas que, entre personal directivo, facultativo, sanitario titu-
lado y no titulado, administrativo y de servicios generales, se aglutinan
según el organigrama que ofrece la Figura 7.1.
El Hospital Villafranca es el hospital general del área; se observa que
las urgencias o bien se derivan en gran parte a la consulta externa (22%),
o bien se hospitaliza (16%), siendo importante el porcentaje de pacientes
que vuelven a sus domicilios (61%). La actividad asistencial es efectuada
por 350 empleados según el organigrama de la Figura 7.2.
1 Gracias a Dña. M.a Soledad Aranguren Balerdi por sus opiniones que han contribuido a la
Director
Jefa de enfermería
Administrador
Técnico de Atención
al Medio
Contabilidad
Compras y aprovisionamientos
Personal
La dirección del área y del hospital recaen sobre una misma persona
que, con ánimo de convertir su zona de salud en pionera y mejorar sus
resultados, trata de implantar la «dirección y gestión y por competencias”.
Para ello apuesta por la incorporación de nuevas técnicas contrastadas exi-
tosamente en la prestación de servicios de iniciativa privada, como son los
prestados por entidades financieras y las dedicadas a la consultoría.
El primer paso dado por la Dirección ha sido delimitar el concepto de
las competencias distintivas en las actividades necesarias para suministrar
las distintas prestaciones sanitarias. Así es como se ha llegado a la clasi-
ficación siguiente:
DIRECCIÓN Y GESTIÓN POR COMPETENCIAS HOSPITAL Y CENTROS... 131
Director
a) El propósito estratégico.
b) La gestión e integración de los recursos.
c) La habilidad para hacer un uso diferencial de los productos inter-
medios.
134 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Calidad
Sistemas gestión
Tecnología información
Liderazgo
Comunicación
Trabajo equipo
....
Estructura facultativa
137
138 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Cartera de servicios
Servicios de: cirugía ortopédica, traumatología, anestesia y reanima-
ción, rehabilitación y medicina interna.
Director
Unidades de apoyo
1. Médico-asistenciales: análisis clínicos, radiología, medicina pre-
ventiva, farmacia, gestión de la calidad, admisión y archivo, unidad de en-
fermería de consultas externas, unidad de enfermería de rehabilitación,
unidad de enfermería de hospitalización, quirófanos y la unidad de enfer-
mería de servicios centrales.
2. Administración y servicios generales: servicio de administración
(unidad de administración económica), servicios generales (unidad de man-
tenimiento, cocina y servicios auxiliares) y Servicio de nóminas, de gestión
y administración de personal.
– Usuario
– Bases de datos
– Intranet
– Internet
Captura
– Suscripción de áreas
temáticas – Indexación
– Alertas a través Distribución Organización
– Almacenamiento
del correo
Con tal propósito, se han hecho grandes esfuerzos entre los empleados
para diluir la creencia generalizada de «pérdida de poder si se comparten
conocimientos»; se ha diseñado al respecto un sistema de incentivos que
premie las aportaciones individuales o colectivas al outcome y la contra-
tación del personal que responda a los nuevos compromisos y adecuación
a los perfiles de colaboración.
Los resultados esperados por la Dirección del hospital provendrán de:
Información inicial
Ante las tendencias sociales e imperativos económicos, el servicio de
salud de una comunidad autónoma, que tiene que dar cobertura a una
población de 555.830 habitantes, va a implantar la «dirección por valores»
en sus competencias sobre la atención sanitaria de los ciudadanos en su
red de hospitales. Los responsables políticos y profesionales técnicos,
convencidos de la utilidad de esta herramienta facilitadora de su acción
estratégica en la materia, van a iniciar con la ayuda de consultores exter-
nos el proceso que proyectará y dirigirá sus actuaciones.
Las magnitudes e indicadores más significativos, que ilustran acerca
de la compleja realidad de las prestaciones hospitalarias y sanitarias, se
reflejan a través de los recursos físicos y humanos disponibles (Tablas 5.1
y 9.2), así como de los datos de actividad de la Asistencia Especializada
y de Atención Primaria (Tablas 9.3 y 9.4).
Centros de Salud: 53
Consultorios: 210
Centros Salud Mental: 8
Hospital General: 1
Hospital Materno-Infantil: 1
Hospitales Comarcales: 2
Centros de Atención Ambulatoria: 2
— Eficiencia
— Productividad elevada
— Concordancia del presupuesto con las realidades
— Presupuesto cerrado
— Retribución según resultado
— Uso racional de los recursos
— Dedicación % PIB al gasto sanitario en concordancia con los países del área
occidental de referencia
DIRECCIÓN DE VALORES: RED HOSPITALARIA DE UNA COMUNIDAD... 151
Consejero de Salud
Consejo Directivo
Gabinete de gestión
del cambio
d) Política de personal
La «dirección por valores» afecta a la política de personal del Servicio
de Salud, pues se van a introducir modificaciones en cuanto a la selección
152 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
de personal. En efecto, para llegar a buen puerto, los candidatos deben ser
portadores de valores morales (justicia y equidad) y de competencia
(conocimientos, creatividad, honestidad, etc.), entregados a un afán de
formación y desarrollo y acordes con el sistema de evaluación y el siste-
ma de recompensas. El perfil del profesional al que se aspira a través de
la «dirección por valores» responde a personas:
• motivadas,
• con un buen conocimiento del sistema de salud y de las demandas o
preferencias de la sociedad en torno a la salud,
• que utilicen el marketing sanitario tanto para saber proyectarse al
exterior como para saber liderar y promover proyectos internos,
• sabedores de cómo liberar el trabajo habitual,
• promotores de la libertad de opinión y de la autonomía,
• con capacidad de diálogo,
• buenos escuchantes,
• con formación ad hoc según el equipo al que se pertenezca.
153
154 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Tablas
A Grant, 80
AECA, 52, 72, 74, 89 Greenwood y Carter, 9
Andrews, 73
H
B Hamel y Prahalad, 75
Boccio, 8 Harrison y John, 39, 98, 99, 110
Boyatzis, 75 Hausen, 2
Bueno, 45 Hernández Iglesias, 51
Hood, 15
C
Cabrera, 44, 139 K
Camisón, 76 Keynes, 2, 3
Corella, 17, 27, 30,
Crosland, 3 L
Lado y Wilson, 73
D López, 86
De Val y Corella, 24, 52
De Val, 10, 17, 23, 61, 64 M
Díez de Castro et al., 77 Marshall, Prusal y Shpilberg, 86
Duran Farell, 92 Mendoza, 21
Mochón y Rambla, 41
E
Earl, 80 N
Nonaka y Takeuchi, 81, 83
F
Ferguson y Ferguson, 56, 57 O
Fernández y Andonegui, 75 Ordóñez, 79, 87
G P
Galloway, 116 Parolini, 10, 12
García y Dolan, 88, 89, 91, 146 Pérez-Carballo, 48
Gil et al., 84, 85 Pérez-Fernández, 65, 71
Giner, 82 Platón, 88
Goddard, 73 Polanyi, 79, 81
159
160 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Porter, 52 Señor, 11
Slywotzky, Morrison y Quella, 44
S Sveiby, 37
Say, 2
Scott, 55 W
Selznick, 73 Webb y Gile, 53
Índice temático
Cambio
dirigir el, 13 Economía
móviles, 13 ciencia social, 8
Capital intelectual, 76, 78, 136 Estructura funcional, 66
Competencia/s, 28 Estilos dirección, 101, 102
básicas, 72, 73 Estrategia/s
básicas distintivas, 74, 129 elección, 62
basadas en los inputs, 127 de crecimiento, 108
basadas en los outputs, 129 de innovación o entorno, 109
directivas, 127 funcionales, 110
distintivas, 73, 74, 126 genéricas, 107
empresariales, 72, 75 implantación, 63
estratégicas, 74 variedades, 63
tecnológicas, 74 Estructura
transformación, 128 formal, 101
personales, 75 plana, 11
organizativas, 75
Conocimiento
características , 80 Generadores operativos, 48, 49
161
162 DIRECCIÓN Y GESTIÓN HOSPITALARIA DE VANGUARDIA
Técnicas
Organización empresarial de administración, 17
reducción tamaño, 18 de gestión, 17
Outcome/s, 21, 22, 39, 57, 63, 102, Teoría económica, 8
103, 108, 140 Trabajos multidimensionales, 18
crear valor, 41, 42, 43, 45, 49, 64, redes de, 58
68, 69, 70, 73, 135 término, 88
crecimiento de, 44 tipos de, 49
del resultado, 70
de la empresa, 44 Valores, 92, 97, 145, 146, 148
dimensiones, 88 de competencias, 148
económico, 21, 38, 41 económicos, 146
fuentes de, 46 morales, 148
medición de, 42 sociales, 88, 147
proceso creación de, 54 Ventajas competitivas, 129, 135
sistema de, 56, 58, 102 de orden, 74
ERRNVPHGLFRVRUJ
163