Conflicto organizacional

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El conflicto organizacional , o conflicto laboral , es un estado de discordia causado por la oposición

real o percibida de necesidades , valores e intereses entre personas que trabajan juntas. El
conflicto toma muchas formas en las organizaciones . Existe el inevitable choque entre la
autoridad formal y el poder y los individuos y grupos afectados. Existen disputas sobre cómo
deben dividirse los ingresos, cómo debe hacerse el trabajo y cuánto deben trabajar las personas
por mucho tiempo. Existen desacuerdos jurisdiccionales entre individuos , departamentos y entre
sindicatos y gerencia. Hay formas más sutiles de conflicto que involucran rivalidades, celos ,
choques de personalidad , definiciones de roles y luchas por el poder y el favor. También hay
conflicto dentro de los individuos, entre necesidades y demandas en competencia , a lo que los
individuos responden de diferentes maneras. [1]

Contenido

1 tipo

1.1 conflicto personal

1.2 Conflicto intragrupo

1.3 Conflicto intergrupal

2 causas

2.1 Conflicto de roles

2.2 Comportamiento agresivo pasivo.

2.3 romance de oficina

3 consecuencias

3.1 Estrés

3.2 Resultados positivos

4 resolucion

4.1 Manejo de conflictos

4.2 cambio

5 ver también

6 referencias

Escribe

El conflicto que afecta a las organizaciones puede ocurrir en individuos , entre individuos y entre
grupos. Los conflictos dentro de los grupos de trabajo a menudo son causados por luchas por el
control, el estado y los recursos escasos. Los conflictos entre grupos en las organizaciones tienen
orígenes similares. La resolución constructiva de tales conflictos se puede lograr con mayor
frecuencia a través de un proceso racional de resolución de problemas, junto con la voluntad de
explorar problemas y alternativas y de escuchar a los demás. [1]

Conflicto personal

Un conflicto personal implica un conflicto entre dos personas, la mayoría de las veces por un
disgusto mutuo o un choque de personalidades. [2] Según la FSAO de la Universidad de Boston,
"Las causas del conflicto en el lugar de trabajo pueden ser diferencias de personalidad o estilo y
problemas personales como el abuso de sustancias, problemas de cuidado infantil y problemas
familiares. Factores organizativos como el liderazgo, la administración, el presupuesto y el
desacuerdo sobre los valores fundamentales También puede contribuir ". [3] La Universidad de
Colorado-Boulder cita como las causas principales del conflicto en el lugar de trabajo, como la falta
de comunicación, los diferentes valores, los diferentes intereses, los escasos recursos, los choques
de personalidades y el bajo rendimiento . [4]
Muchas dificultades en esta área están más allá del alcance de la administración y más en la
provincia de un consejero profesional o un mediador en el lugar de trabajo, pero hay algunos
aspectos del conflicto personal que los gerentes deben entender y otros que posiblemente
pueden ayudar a remediar. El conflicto social se refiere a las diferencias interpersonales,
intragrupo e intergrupo. [1] El conflicto organizacional a nivel interpersonal incluye disputas entre
pares, así como conflicto supervisor-subordinado. [5]

Se señaló que existe una incompatibilidad básica entre la autoridad y la estructura de las
organizaciones formales y la personalidad humana. El comportamiento humano no puede
separarse de la cultura que lo rodea. [6]

Conflicto intragrupo

El conflicto surge en grupos debido a la escasez de libertad, posición y recursos. Las personas que
valoran la independencia tienden a resistir la necesidad de interdependencia y, en cierta medida,
la conformidad dentro de un grupo. Las personas que buscan el poder, por lo tanto, luchan con
otros por una posición o estatus dentro del grupo. Las recompensas y los reconocimientos a
menudo se perciben como insuficientes y se distribuyen incorrectamente, y los miembros están
dispuestos a competir entre sí por estos premios. [7]

En la cultura occidental, ganar es más aceptable que perder, y la competencia prevalece más que
la cooperación, todo lo cual tiende a intensificar el conflicto intragrupo . Las reuniones de grupo a
menudo se llevan a cabo en un clima de ganar-perder, es decir, la interacción individual o de
subgrupos se lleva a cabo con el fin de determinar un ganador y un perdedor en lugar de lograr la
resolución mutua de problemas. [1]

Conflictos entre grupos

El conflicto intergrupal ocurre en cuatro formas generales. La tensión horizontal implica la

competencia entre funciones, por ejemplo, ventas versus producción, investigación y desarrollo
versus ingeniería, compras frente a legales, línea frente a personal, etc. La tensión vertical implica
la competencia entre niveles jerárquicos, por ejemplo, sindicato versus gerencia, capataces versus
mandos intermedios, trabajadores de taller contra capataces. [8] Una lucha entre un grupo de
empleados y la gerencia es un ejemplo de tensión vertical o conflicto. Un choque entre un
departamento de ventas y una política de producción sobre inventario sería un ejemplo de tensión
horizontal.

Ciertas actividades y actitudes son típicas en grupos involucrados en un conflicto de ganar-perder.

Cada lado cierra filas y se prepara para la batalla. Los miembros muestran una mayor lealtad y
apoyo para sus propios grupos. Las diferencias menores entre los miembros del grupo tienden a
ser suavizadas, y los desviados son tratados con dureza. El nivel de moral en los grupos aumenta e
infunde a todos con espíritu competitivo. La estructura de poder se define mejor a medida que los
líderes "reales" salen a la superficie y los miembros se reúnen en torno a los "mejores" pensadores
y oradores. [7]

Además, cada grupo tiende a distorsionar sus propios puntos de vista y los del grupo competidor.
Lo que se percibe como "bueno" en la propia posición se enfatiza, lo que es "malo" se ignora; la
posición del otro grupo se evalúa como uniformemente "mala", con poco "bueno" para ser
reconocido o aceptado. Por lo tanto, el juicio y la objetividad de ambos grupos se ven
perjudicados. Cuando tales grupos se reúnen para "discutir" sus diferencias, el comportamiento
constructivo y racional se inhibe severamente. [9] Cada lado expresa sus preguntas y respuestas
de una manera que fortalece su propia posición y menosprecia a la del otro. La hostilidad entre los
dos grupos aumenta; Los entendimientos mutuos están enterrados en estereotipos negativos .

Es fácil ver que bajo las condiciones descritas anteriormente, no se pueden lograr soluciones
mutuas a los problemas. Como resultado, el lado que tiene el mayor poder gana; el otro lado
pierde. O el conflicto puede quedar sin resolver, y continúan las condiciones o circunstancias
indeseables. O el conflicto puede ser resuelto por una autoridad superior. [9]

Ninguno de estos resultados es feliz. Las disputas que se resuelven sobre la base del poder, como a
través de una huelga o un cierre patronal en una disputa entre trabajadores y administradores, a
menudo son rechazadas por el perdedor. Tales asentamientos pueden ser resistidos y el ganador
derrotado en formas subterráneas que son difíciles de detectar y contrarrestar. Cuando esto
sucede, ninguna de las partes gana; ambos son perdedores Si el conflicto queda sin resolver, como
cuando ambas partes se retiran de la escena, la cooperación y la eficacia entre los grupos pueden
verse seriamente perjudicadas en detrimento de toda la organización . Las disputas que son
resueltas por una autoridad superior también pueden causar resentimiento y lo que se denomina
consecuencias "perder-perder". Dichos asentamientos se hacen invariablemente sobre la base de
información incompleta - sin datos que el conflicto mismo oculte - y por lo tanto son sustitutos
pobres de soluciones mutuamente razonadas. De nuevo, ambos bandos han perdido. Un enfoque
específico para resolver el conflicto entre grupos se describe en el siguiente capítulo sobre el
desarrollo de la organización. [7]

Causas

Conflicto de roles

Artículo principal: Conflicto de roles.

Un hecho del conflicto personal incluye los múltiples roles que las personas desempeñan en las
organizaciones. Los científicos del comportamiento a veces describen una organización como un
sistema de roles de posición. Cada miembro de la organización pertenece a un conjunto de roles,
que es una asociación de personas que comparten tareas interdependientes y, por lo tanto,
desempeñan roles definidos formalmente, que están influenciados por las expectativas de los
demás en el conjunto de roles y por la propia personalidad y expectativas. Por ejemplo, en una
forma común de organización en el aula, se espera que los estudiantes aprendan de los
instructores escuchándolos, siguiendo sus instrucciones de estudio, tomando exámenes y
manteniendo los estándares de conducta apropiados. Instructoresse espera que traigan a los
estudiantes materiales de aprendizaje de alta calidad, den conferencias, escriban y realicen
pruebas, y den un ejemplo académico. Otro en este grupo de roles sería el decano de la escuela,
que establece estándares, contrata y supervisa a los profesores, mantiene un personal de servicio ,
lectores y graduados, y así sucesivamente. El sistema de roles al que pertenece un individuo se
extiende también fuera de la organización, e influye en su funcionamiento dentro de él. Como
ejemplo, los roles de una persona como pareja, padre, descendiente y miembro de la iglesia están
todos entrelazados entre sí y con su conjunto de roles organizacionales. [8]

Como consecuencia, existen oportunidades para conflictos de roles, ya que los diferentes roles
interactúan entre sí. Otros tipos de conflicto de roles ocurren cuando un individuo recibe
demandas inconsistentes de otra persona; por ejemplo, se les pide que formen parte de varios
comités que consumen mucho tiempo al mismo tiempo que se les insta a obtener más producción
en su unidad de trabajo. Otro tipo de tensión de rol tiene lugar cuando el individuo encuentra que
se espera que cumpla con las demandas opuestas de dos o más miembros separados de la
organización . Tal caso sería el de un trabajador que se ve presionado por su jefe para mejorar la
calidad de su trabajo, mientras que su grupo de trabajo quiere más producción para recibir una
mayor bonificación.

Estas y otras variedades de conflicto de roles tienden a aumentar la ansiedad y la frustración de un

individuo . A veces lo motivan a hacer más y mejor trabajo. Otras veces pueden llevar a la
frustración y la eficiencia reducida. [10]

Comportamiento agresivo pasivo

Artículo principal: Comportamiento agresivo pasivo.

El comportamiento agresivo pasivo es una respuesta común de los trabajadores y gerentes, lo que
es particularmente nocivo para la unidad y la productividad del equipo. En los trabajadores, puede
conducir al sabotaje de proyectos y la creación de un entorno hostil. En los directivos, puede
acabar sofocando la creatividad de un equipo. De Angelis dice: "En realidad, tendría mucho
sentido que las personas que ascienden a posiciones de liderazgo a menudo sean personas que en
apariencia parecen ser agradables, diplomáticas y de apoyo, pero que en realidad son
saboteadores deshonestos y apuñalados entre bastidores". [11]
Romance de oficina

Artículo principal: romance de oficina

Los romances de oficina pueden ser una causa de conflicto laboral. El 96 por ciento de los
profesionales de recursos humanos y el 80 por ciento de los ejecutivos dijeron que los romances
en el lugar de trabajo son peligrosos porque pueden generar conflictos dentro de la organización.
[12] Las demostraciones públicas de afecto pueden hacer que los compañeros de trabajo se
sientan incómodos y pueden ocurrir acusaciones de favoritismo, especialmente si se trata de una
relación de supervisor-subordinado. Si la relación va mal, una de las partes puede tratar de
vengarse de la otra. [13]

Consecuencias

El conflicto no resuelto en el lugar de trabajo se ha relacionado con la falta de comunicación

resultante de la confusión o la negativa a cooperar, los problemas de calidad, los plazos o retrasos
perdidos, el aumento del estrés entre los empleados, la reducción de la colaboración creativa y la
resolución de problemas del equipo, la interrupción del flujo de trabajo, la disminución de la
satisfacción del cliente, la desconfianza, campamentos divididos, y chismes . [14]

El conflicto de ganar-perder en grupos puede tener algunos de los siguientes efectos negativos: [9]

Desviar el tiempo y la energía de los principales problemas.

Decisiones de retraso

Crear puntos muertos

Llevar a los miembros del comité no agresivos al margen

Interferir con la escucha

Obstruir la exploración de más alternativas.

Disminuir o destruir la sensibilidad.

Hacer que los miembros abandonen o renuncien a los comités

Despertar la ira que interrumpe una reunión.

Interfiere con la empatía.

Incline los desvalidos para sabotear

Provocar abuso personal

Causar una actitud defensiva

El conflicto no siempre es destructivo. Sin embargo, cuando es destructivo, los gerentes necesitan
entender y hacer algo al respecto. Se debe programar un proceso racional para enfrentar el
conflicto. Dicho proceso debe incluir una respuesta de acción planificada por parte del gerente o la
organización, en lugar de confiar en una reacción simple o un cambio que se produce sin una
acción específica por parte de la gerencia. [1]

Estrés

Artículo principal: Estrés laboral.

Se ha demostrado que el conflicto interpersonal entre las personas en el trabajo es uno de los
factores estresantes más notables para los empleados. [15] [16] Se ha observado que el conflicto
es un indicador del concepto más amplio de acoso laboral. [17] Se relaciona con otros factores
estresantes que pueden coexistir, como el conflicto de roles, la ambigüedad del rol y la carga de
trabajo . También se relaciona con tensiones como la ansiedad , la depresión, los síntomas físicos y
los bajos niveles de satisfacción laboral . [17]

Resultados positivos

El conflicto de grupo no siempre lleva a consecuencias negativas. La presencia de un miembro o

subgrupo disidente a menudo resulta en una mayor penetración del problema del grupo y en
soluciones más creativas. Esto se debe a que el desacuerdo obliga a los miembros a pensar más en
un intento de hacer frente a lo que pueden ser objeciones válidas a la opinión general del grupo.
Pero el grupo debe saber cómo lidiar con las diferencias que puedan surgir. [6]

La verdadera interdependencia entre los miembros conduce automáticamente a la resolución de

conflictos en el grupo. La interdependencia reconoce que las diferencias existirán y que pueden
ser útiles. Por lo tanto, los miembros aprenden a aceptar ideas de los disidentes (lo que no implica
estar de acuerdo con ellos), aprenden a escuchar y valoran la apertura, y aprenden a compartir
una actitud de resolución de problemas mutua para asegurar la exploración de todas las facetas de
un problema que enfrenta. el grupo. [9]

El conflicto intergrupal entre grupos es un evento a veces necesario, a veces destructivo, que
ocurre en todos los niveles y en todas las funciones en las organizaciones . El conflicto intergrupal
puede ayudar a generar tensiones creativas que conducen a contribuciones más efectivas a los
objetivos de la organización , como la competencia entre los distritos de ventas para obtener las
ventas más altas . [8] El conflicto entre grupos es destructivo cuando aliena a los grupos que
deberían estar trabajando juntos, cuando resulta en una competencia de ganar-perder , y cuando
conduce a compromisos que representan resultados menos que óptimos.
Resolución

Gestión de conflictos

Constantino ayuda a las organizaciones a diseñar sus propios sistemas de gestión de conflictos ad
hoc [18]. Tosi, Rizzo y Caroll sugirieron que mejorar las prácticas organizativas podría ayudar a
resolver conflictos, incluido el establecimiento de objetivos superiores, reducir la imprecisión,
minimizar las disputas relacionadas con la autoridad y el dominio, mejorar políticas,
procedimientos y reglas, redistribuir los recursos existentes o agregar nuevos, alterar las
comunicaciones, el movimiento de personal y cambiar los sistemas de recompensa. [19]

La mayoría de las organizaciones grandes tienen un departamento de recursos humanos , cuyas

tareas incluyen brindar asesoramiento confidencial a los "clientes" internos en relación con los
problemas en el trabajo. Esto podría verse como menos riesgoso que pedir ayuda a un gerente.
Los departamentos de recursos humanos también pueden proporcionar una persona imparcial
que pueda mediar disputas y brindar un punto de vista objetivo. Otra opción es la introducción de
la figura del Defensor del Pueblo a nivel organizativo, encargada de investigar las causas comunes
del conflicto y sugerir mejoras estructurales para abordarlas.

Asesoramiento : cuando el conflicto personal conduce a la frustración y la pérdida de eficiencia , el

asesoramiento puede resultar un antídoto útil. Aunque pocas organizaciones pueden permitirse el
lujo de contar con asesores profesionales en el personal, dada la capacitación, los gerentes
pueden realizar esta función. El asesoramiento no directivo, o "escuchar con comprensión", es
poco más que ser un buen oyente, algo que todo gerente debe ser. [10] A veces, el simple proceso
de poder ventilar los sentimientos de uno, es decir, expresarlos a un oyente preocupado y
comprensivo, es suficiente para aliviar la frustración y hacer posible que el individuo frustrado
avance hacia un estado mental de resolución de problemas, mejor capaz de hacer frente a una
dificultad personal que está afectando su trabajo adversamente. El enfoque no directivo es una
forma efectiva para que los gerentes traten con subordinados y compañeros de trabajo frustrados.
Existen otras formas más directas y más diagnósticas que podrían usarse en circunstancias
apropiadas. Sin embargo, la gran fuerza del enfoque no directivo (el asesoramiento no directivo se
basa en la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers) reside en su simplicidad, su eficacia y el
hecho de que evita deliberadamente al gerente-consejero ". s diagnosticar e interpretar
problemas emocionales, lo que requeriría un entrenamiento psicológico especial. Nadie ha sido
perjudicado al ser escuchado con simpatía y comprensión. Por el contrario, este enfoque ha
ayudado a muchas personas a enfrentar problemas que estaban interfiriendo con su efectividad
en el trabajo.[1]

Evitar conflictos : no prestar atención o crear una separación total o parcial de los combatientes, lo
que permite una interacción limitada [20]

Suavizado - enfatizando el logro de la armonía entre los litigantes [20]

Dominio o intervención de poder : la imposición de una solución por parte de la gerencia a un
nivel más alto que el nivel del conflicto [20]

Compromiso : buscar una resolución que satisfaga al menos parte de la posición de cada parte [20]

Confrontación : una discusión profunda y franca de las fuentes y los tipos de conflicto y el logro de
una resolución que beneficie al grupo, pero que puede ser a expensas de una o todas las partes en
conflicto [20] [21]

Un solucionador de conflictos capacitado puede comenzar con una intervención económica, como
lograr que los miembros del grupo aclaren y reafirmen los objetivos compartidos. Si es necesario,
se mueven a través de una serie sistemática de intervenciones, como probar la capacidad y la
disposición de los miembros para comprometerse; recurrir a la confrontación, asesoramiento
forzado y / o terminación como últimos recursos. [22]

El conflicto en el lugar de trabajo puede incluir disputas entre pares, conflicto supervisor-
subordinado o disputas intergrupales. Cuando las disputas no se tratan de manera oportuna, es
posible que se necesiten mayores esfuerzos para resolverlos. La mediación dirigida por el partido
(PDM, por sus siglas en inglés) es un enfoque de mediación especialmente adecuado para las
disputas entre colegas o compañeros, especialmente aquellos basados en conflictos
interpersonales profundamente arraigados o multiculturales o multiétnicos. El mediador escucha a
cada parte por separado en una reunión previa o previa a la mediación antes de llevarlos a una
sesión conjunta. Parte del pre-caucus también incluye entrenamiento y juegos de rol. La idea es
que las partes aprendan a conversar directamente con su adversario en la sesión conjunta.
Algunos desafíos únicos surgen cuando las disputas involucran supervisores y subordinados. losLa
Evaluación del Desempeño Negociado (NPA) es una herramienta para mejorar la comunicación
entre supervisores y subordinados y es particularmente útil como un modelo de mediación
alternativo porque preserva el poder jerárquico de los supervisores al tiempo que fomenta el
diálogo y trata las diferencias de opinión. [23]

Cambiar

Se presume que la dirección está guiada por una visión del futuro. El gerente refleja en sus
actividades de toma de decisiones los valores de la organización a medida que se han desarrollado
a lo largo del tiempo, desde el fundador-propietario original hasta el actual personal de alta
gerencia. Al navegar por un camino entre los valores de la organización y sus objetivos y metas, la
administración tiene expectativas con respecto a la efectividad y la eficiencia de la organización y
con frecuencia inicia cambios dentro de la organización. En otras ocasiones, los cambios en el
entorno externo ( la demanda del mercado , la tecnología o el entorno político, social o
económico) requieren cambios apropiados en las actividades de la organización. La organización
enfrenta estas demandas de cambio a través de los hombres y mujeres que conforman su
membresía, ya que el cambio organizacional depende en última instancia de la disposición de los
empleados y otros para cambiar sus actitudes, comportamiento, su grado de conocimiento y
habilidad, o una combinación de estos. [24]