Gestión de proyectos de construcción

MANUAL DE GESTION PARA PROYECTOS
DE CONSTRUCCION
VERSIÓN 02
CÓDIGO: CON.MAN.001
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obsoleta.
CONTROL DE EMISIÓN Y CAMBIOS

VER. APROBADO
FECHA DESCRIPCIÓN ELABORADO POR: REVISADO POR:
Nº POR:
Coordinador CIP / Gerente Unidad de
01 10/04/16 Emisión Gerente General
Analista de procesos Negocios Construcción
Gerente de Operaciones
02 03/11/17 Revisión Jefe Técnico UNC Gerente General
Construcción
El uso de este documento es asignado y autorizado única y exclusivamente por San Martín Contratistas
Generales S.A.
GERENCIA UNIDAD DE CONSTRUCCION CON.MAN.001
Fecha Versión Página
MANUAL DE GESTION PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCION
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ÍNDICE
INTRODUCIÓN .......................................................................................................................................... 4
OBJETIVO .................................................................................................................................................... 5
ALCANCE ...................................................................................................................................................... 5
DIAGRAMAS DE FLUJO ......................................................................................................................... 5
FASES DE GESTION DE PROYECTOS .............................................................................................. 7
1. FASE 01: INICIACIÓN....................................................................................................................... 7
1.1. Contacto Comercial ................................................................................................................... 7
1.2. ...... Levantamiento de información complementaria para participación en proyecto
(P/NP) ............................................................................................................................................................. 9
1.3. Elaboración de la oferta técnica (OT) .............................................................................. 10
1.4. Elaboración de la oferta económica (OE) ....................................................................... 12
1.5. Integración de la oferta técnica económica (OTE) ..................................................... 14
1.6. Adjudicación del proyecto..................................................................................................... 14
1.7. Firma de contrato .................................................................................................................... 16
2. FASE 02: PLANIFICACIÓN............................................................................................................. 18
2.1. ........ Reunión de Transferencia Interna, kick off meeting (KOM) interno – externo.
........................................................................................................................................................................ 19
2.2. Definición de estrategia del proyecto e Identificación de grupos de interés.... 22
2.3. Revisión del contrato de obra y definición de la línea base de alcance ............. 28
2.4. .........Estructura de desglose de trabajo (EDT) y estructura de control del proyecto
........................................................................................................................................................................ 29
2.5. Revisión de ingeniería y estimación de metrados de obra ...................................... 35
2.6. Definición de la estrategia operativa: Plan de Construcción .................................. 38
2.7. Plan de Gestión Administrativa de proyecto ................................................................. 39
2.8. Gestión de comunicaciones .................................................................................................. 43
2.9. Plan de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (PSSOMA) ................ 44
2.10. Plan de Responsabilidad Social (PRS) ............................................................................. 46
2.11. Plan de Aseguramiento y Control de Calidad (PQAC) ............................................... 46
2.12. Cronograma meta del proyecto – Línea base de tiempo ......................................... 47
2.13. Presupuesto meta del proyecto – Línea base de costos........................................... 55
2.14. Planificación de los recursos ................................................................................................ 59
2.15. Análisis de Riesgos .................................................................................................................. 67
2.16. Resultado Operativo Cero (RO-0) ..................................................................................... 67
2.17. Integración del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) ............................................... 69
3. FASE 03: EJECUCIÓN...................................................................................................................... 72
3.1. ...................Elaboración del 3WLA, Plan Semanal de Producción (PSP) y Reunión de
Planificación. .............................................................................................................................................. 73
3.2. Elaboración del Plan Semanal de Ejecución (PSE). .................................................... 76
3.3. Reuniones de seguimiento y control de avance del PSE. ........................................ 77
3.4. ...... Elaboración de Informe Semanal de Producción (ISP) y Reportes de Avance al
Cliente. ......................................................................................................................................................... 79
3.5. Ejecución de Planes del PEP. ............................................................................................... 80
4. FASE 04: SEGUIMIENTO Y CONTROL ....................................................................................... 88
4.1. Seguimiento y control de la producción en campo..................................................... 89
4.2. Seguimiento y control del tiempo, avance y plazo; costo venta y margen e
ingeniería .................................................................................................................................................... 94
4.3. Control del contrato principal y alcance........................................................................ 105
4.4. Control administrativo ......................................................................................................... 115
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4.5. Control de equipos ................................................................................................................ 119

4.6. Control de calidad técnica .................................................................................................. 120
4.7. Control de seguridad, salud, ambiente y responsabilidad social ........................ 123
5. FASE 05: CIERRE............................................................................................................................ 125
5.1. Comunicación de cierre de proyecto .............................................................................. 125
5.2. Entrega de obras física y recepción de obra ............................................................... 127
5.3. Cierre de pendientes de reconocimiento contractual .............................................. 128
5.4. Cierre administrativo ............................................................................................................ 128
5.5. Desmovilización de recursos ............................................................................................. 129
5.6. Dossiers y Conformidad de obra ...................................................................................... 130
5.7. Liquidación de contrato y cierre contractual ............................................................... 131
5.8. Cierre documentario ............................................................................................................. 132
5.9. Resultado Operativo Final (RO final) .............................................................................. 133
5.10. Lecciones Aprendidas de proyecto (LA) ........................................................................ 134
5.11. Memoria descriptiva final .................................................................................................... 135
5.12. Cierre de centro de costos ................................................................................................. 136
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INTRODUCIÓN
La globalización de los mercados determina que las industrias deben ser cada vez
más competitivas y eficientes en la búsqueda de mejoras continuas de sus
procesos. Lo que implica combinar cantidad y calidad adecuada en el tiempo y
costo más óptimo. Además, buscar ofrecer el mejor servicio o producto, que logre
atraer y satisfacer los intereses y objetivos de un cliente, de la sociedad y del
estado.
Hoy en día, el medio y las necesidades cambian aceleradamente, lo que lleva a

una constante evolución de las ciencias como la tecnología y la economía, que se
basan en la investigación y el desarrollo. Además, el intercambio comercial y
cultural que permite globalización, genera mayores y variadas alternativas de
servicios y productos para beneficio y elección del consumidor.
La industria de la construcción es protagonista de este desarrollo y está implícita

en todos los demás sectores económicos. Por lo que, para su crecimiento y
sostenimiento, enfrenta un doble reto: el primero corresponde a saber, poder y
querer mejorar los procesos internos de gestión, con el fin de lograr, como
empresa de servicios, un producto eficaz y eficiente; y el segundo, referido a saber
desarrollar y ofrecer un servicio o producto de valor diferenciado y elegible dentro
de la oferta del mercado.
En un medio globalizado y competitivo solo se sostienen, crecen y sobresalen

aquellas organizaciones y personas con objetivos claros, que saben y entienden lo
que hacen (cómo, por qué y para qué) y hacia dónde quieren llegar. Por ello, en
la industria de la construcción resulta necesario ser altamente competitivo,
teniendo en cuenta sistemas y procesos bien estructurados, pero a la vez, simples,
ágiles y de comprobado valor agregado, que se aseguren una mejora continua del
proceso.
El presente manual nace de la necesidad como empresa y se constituirá, desde

ahora, en la principal Herramienta de Gestión para los Proyectos de Construcción
que desarrolle San Martín Contratistas Generales S.A., lo que va a permitir
concentrar esfuerzos en la labor diaria de producción y dirección, y generar a su
vez valor para la satisfacción de nuestro cliente, nuestra empresa y de nosotros
mismos.
El esfuerzo dedicado a elaborar este manual debe traducirse en el buen

entendimiento y adecuada aplicación de los procesos y herramientas que en él se
detallan. Como colaboradores de San Martín Contratistas Generales S.A. debemos
asumir su complimiento y garantizar así el éxito de los proyectos.
Esperamos contar con tu compromiso, como parte del cambio.

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OBJETIVO
En el presente manual se detalla la metodología y los lineamientos para gestionar
– de manera efectiva – todo proyecto de construcción que ejecuta San Martín
Contratistas Generales S.A. (en adelante SMCG), y abarca desde el contacto
comercial, concurso o licitación y la posterior adjudicación; incluyendo la
planificación, ejecución y control, hasta la entrega de la obra física y cierre final
del proyecto, de acuerdo a la guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos del Project Management Institute (PMI). Estas acciones son coordinadas
con las áreas funcionales de sede central y en cumplimiento de los objetivos de
los objetivos de la empresa, en términos seguridad, salud, cuidado ambiental,
calidad técnica, plazo, utilidad (económica y marginal) y satisfacción del cliente,
colaboradores, accionistas, proveedores y de la comunidad.
ALCANCE
El presente manual se debe aplicar a todos los proyectos que ejecute la Unidad de
Negocios de Construcción (en adelante UNC) de San Martín Contratistas Generales
S.A.
En proyectos desarrollados con otras firmas, el sistema de gestión será el

consensuado en los acuerdos correspondientes.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Las actividades descritas en presente documento describen el mapa de interacción
de los procesos de la Unidad de Negocios Construcción de SMCG, alineados a la
metodología de gestión de proyectos que ha desarrollado la organización, con el
objetivo de estandarizar la ejecución de sus proyectos.
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Ilustración 1: Mapa de procesos de San Martín Contratistas Generales.

Fuente: Manual de Sistema Integrado de Gestión San Martín (SIG.MAN.002)
Según el mapa de interacción de procesos de la Unidad de Negocios Construcción

de SMCG, el presente manual describe las cinco faces establecidas para la gestión
integral de los proyectos, las cuales describimos a continuación:
01 Fase Iniciación
02 Fase Planificación
03 Fase Ejecución
04 Fase Seguimiento y Control
05 Fase Cierre
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FASES DE GESTION DE PROYECTOS

- Fase 01: Iniciación
- Fase 02: Planificación
- Fase 03: Ejecución
- Fase 04: Seguimiento y Control
- Fase 05: Cierre
1. FASE 01: INICIACIÓN

Esta fase establece los lineamientos que la UNC debe seguir para participar en
concursos o licitaciones, sean públicos o privados, desde el contacto comercial
con un cliente nuevo o en cartera, incluyendo una invitación a concurso:
evaluación de participación o no participación (P/NP), elaboración de las ofertas
técnicas económicas (OTE), seguimiento comercial, adjudicación y firma de
contrato.
En línea con lo descrito, esta fase comprende 7 etapas que se mencionan a

continuación:
1.1. Contacto comercial

1.2. Levantamiento de información complementaria para participación en
proyecto (P/NP)
1.3. Elaboración de la oferta técnica (OT)
1.4. Elaboración de la oferta económica (OE)
1.5. Integración de la oferta técnica económica (OTE)
1.6. Adjudicación del proyecto
1.7. Firma de contrato
1.1. Contacto Comercial
Gerente Comercial / Sub Gerentes Comerciales / Gerente de Unidad

Responsables Negocios Construcción / Gerente de Presupuestos / Gerente de
Proyecto (GP) / Gerencias Funcionales en Sede
Registros /
Plantilla de Seguimiento Comercial de Proyectos / correo de comunicación
Entregables
1.1.1. El equipo Comercial identifica y busca contactar potenciales clientes, a

fin de obtener y formalizar invitaciones para participar en procesos de
concurso y/o adjudicación directa de proyectos de construcción.
Semanalmente, el Equipo Comercial (Gerente Comercial, Sub Gerentes
Comerciales y Analista Comercial) se reúne para hacer
seguimiento a los potenciales Clientes y Proyectos, así como el
estado de las propuestas en cartera, dejando como evidencia el registro
Plantilla de Seguimiento Comercial de Proyectos.
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1.1.2. Para concursos o licitaciones privadas, será necesario que el

Responsable Comercial obtenga una invitación para participar.
1.1.3.Para Concursos o Licitaciones Públicas, será necesario que el
Responsable Comercial o Gerente de Presupuestos, compre las
bases y genere la inscripción de SMCG en el proceso.
1.1.4. Recibida la invitación al Concurso/Licitación Privada o compra de
Bases Públicas, con la información acerca del alcance y las condiciones
del proceso, el Gerente Comercial deberá evaluar si el proyecto está
alineado con el plan estratégico comercial de SMCG.
1.1.5. De no estar alineado, pero comercialmente resulta atractivo participar
del concurso y/o licitación, la Gerencia Comercial sustentará las
ventajas a la Gerencia General y Gerente de Unidad de Negocio
Construcción para la autorización respectiva. De no haber interés, se
desestimará el proceso y archivará la documentación.
1.1.6. Para los proyectos de interés, según lo mencionado, el Gerente
Comercial identifica los riesgos comerciales de acuerdo con los
siguientes criterios:
• Perfil y antecedentes del cliente
• Lista de postores y competidores
• Monto y plazo referencial de obra
• Modelo de contrato
• Modalidad de contratación y forma de pago
• Políticas de seguridad, salud, ambiente y relaciones comunitarias
• Geografía y accesibilidad
• Manejo contractual del cliente
• Forma de pago
• Riesgos Operativos, entre otros.
1.1.7. En paralelo, el Gerente Comercial solicita al Gerente de Presupuestos

una estimación referencial de oferta, para lo que realiza el levantamiento
de información complementaria del proyecto y facilita los alcances del
mismo, vía correo electrónico.
El Gerente de Presupuestos emite el estimado del monto referencial de

oferta, lo cual se incorpora en la evaluación de participación en el
proyecto.
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1.2. Levantamiento de información complementaria para participación

en proyecto (P/NP)
Gerente Comercial / Sub Gerente Comercial / Gerente de Unidad

Negocio Construcción / Gerente de Presupuestos / Jefe de Presupuestos
Responsables
responsable/ Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Producción (JP) /
Ingeniero de Presupuestos
Calendario de concurso / Matriz de responsabilidades / Informe de visita
Registro / técnica / Plantilla de Seguimiento Comercial de Proyectos / Formato
Entregable Participar/No Participar (COM.FOR.002) / Carta de excusa / Oferta
Técnica Económica (OTE)
1.2.1. El Gerente de Presupuestos designa al Jefe de Presupuestos responsable

para levantamiento de información complementaria.
1.2.2. Según el perfil del Proyecto en concurso, el Gerente de Unidad Negocio
Construcción deberá designar un GP o ―como mínimo― un Jefe de
Producción (JP) que sea el soporte para el acompañamiento de la
elaboración de la OTE y que tenga experiencia en la ejecución de
proyectos similares para que acompañe en la formulación de la OTE
desde la Visita Técnica (levantamiento de información
complementaria para el P/NP) hasta la culminación de la misma.
Asimismo, el Gerente de Operaciones Construcción tendrá que
garantizar la disponibilidad del recurso asignado para maximizar su
soporte y trabajo en equipo con el Jefe de Presupuestos, durante la
elaboración de la OTE.
De no haber disponibilidad de un GP Soporte, será el Gerente de
Operaciones Construcción o el Gerente de Unidad Negocio Construcción
quien designe a los responsables de brindar soporte.
1.2.3. El Jefe de Presupuestos responsable y el GP tienen como función el
análisis primario de la información del concurso (expediente técnico,
bases del concurso, términos de referencia, planes de seguridad, entre
otros) para estar al tanto del alcance, complejidad, los riesgos y las
oportunidades del proyecto.
1.2.4. El Jefe de Presupuestos responsable o, en su lugar, un ingeniero a quien
él designe, junto con el GP Soporte (cuando aplique también podrá
participar un representante comercial), participarán de la visita técnica
del concurso. Al término de esta, el Jefe de Presupuestos deberá
elaborar un informe de visita técnica para comunicar a los responsables.
1.2.5. Con el monto de venta referencial (referirse al numeral 1.1.7) y el
informe de la visita técnica (ref. al numeral 1.2.4), el Sub Gerente
Comercial tendrá que elaborar el P/NP (COM.FOR.002).
1.2.6. El Gerente de Unidad Negocio Construcción y/o el Gerente General
revisarán y aprobarán el P/NP, así como la estrategia comercial
planteada.
MANUAL DE GESTION PARA PROYECTOS DE CONSTRUCCION 10 de
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1.2.7. De aprobarse la participación en el proceso, el área de Presupuestos

continuará con la elaboración de la OTE.
1.2.8.De no aprobarse la participación, el Sub Gerente Comercial enviará una
carta o un correo de agradecimiento y/o excusa al cliente privado 1,
actualizará la información en la Plantilla de Seguimiento Comercial de
Proyectos y comunicará al Gerente de Presupuestos la cancelación de la
elaboración de la OTE; con el fin de liberar y disponer de los recursos
pre asignados. En el caso de licitaciones públicas, directamente no
se presenta la oferta y quedará registrado en el acta del acto
público la no participación.
1.3. Elaboración de la oferta técnica (OT)
Gerente de Presupuestos / Gerente Comercial / Gerente de Unidad Negocio

Responsables Construcción / Jefe de Presupuestos responsable/ Gerente de Proyecto
Soporte (GP) / Áreas funcionales en sede
Consultas por áreas de soporte / Formato Participar/No Participar
Registro /
(COM.FOR.002) / Plantilla de Seguimiento Comercial de Proyectos /Log
Entregable
de Entregables de la OTE/ Planes de Gestión
1.3.1. Confirmada la participación en el proceso, el Jefe de Presupuestos

responsable convocará a reunión a los líderes funcionales de las áreas
de soporte, al Gerente Comercial y al Gerente de Operaciones
Construcción, para exponer los alcances del proyecto y el plan de
elaboración de OT; y según ello, solicitar o recabar las consultas
específicas por especialidad; a fin de incorporarlas al pliego de consultas.
1.3.2. El Jefe de Presupuestos responsable y el GP Soporte (según 1.2.2)
acordarán sobre el plan de elaboración de la OTE, según el calendario
del concurso, y establecerán el nivel y el alcance de la OTE mediante el
Log de Entregables de la OTE y la matriz de responsabilidades para
definir quiénes son los colaboradores de la organización requeridos.
1.3.3. En el caso de que algún representante funcional requiera mayor
información sobre el proyecto y proceso de concurso, se sostendrán
reuniones complementarias con las áreas de Presupuestos y Comercial
para asegurar que el pliego final de consultas incorpore absolutamente
todas aquellas requeridas para una completa formulación de oferta.
1.3.4. El Jefe de Presupuestos será responsable de integrar todas las consultas
de las áreas funcionales, incluida la de Presupuestos, y remitirlas al
Gerente Comercial, para su revisión final y envío al cliente.
1.3.5. Enviado el pliego de consultas (PC), y según el calendario del concurso
y los canales de comunicación establecidos, el área Comercial recibirá el
1
Si las bases de licitación de los concursos públicos contienen mecanismos que manifiestan interés de la compañía
para participar del proceso, se remitirá también la excusa usando dicho mecanismo.
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documento de absolución de consultas y distribuirá el mismo al Jefe de

Presupuestos Responsable.
1.3.6. El Jefe de Presupuestos responsable verificará si las respuestas
consideran cambios en el alcance original del proyecto o concurso. De
existir cambios, es necesario comunicarlo al Gerente de Presupuestos,
Gerente Comercial y Gerente de Unidad Negocio Construcción.
1.3.7. Según los cambios, el Gerente Comercial evaluará las nuevas
condiciones y actualizará el P/NP; posteriormente, convocará a reunión
junto con el Gerente de Unidad Negocio Construcción, Gerente de
Presupuestos y Gerente General, para evaluar las ventajas y decidir
continuar o no en el proceso. Deberá registrarse la decisión con las
firmas respectivas de P/NP.
1.3.8. Si se decide no continuar con el proceso, el Gerente Comercial enviará
una excusa al cliente (para concursos privados) y actualizará la
información en la Plantilla de Seguimiento Comercial de Proyectos 2. En
el caso de licitaciones públicas, directamente no se presenta la
oferta y quedará registrado en el acta del acto público la no
participación.
1.3.9. De decidir continuar en el proceso, se comunicará al Jefe de
Presupuestos responsable quien remitirá el pliego de absoluciones a las
áreas de soporte, a fin de tomarse en cuenta para la elaboración de los
Planes de Gestión.
1.3.10. Aclaradas las condiciones del concurso o licitación, el Jefe de
Presupuestos responsable y su equipo, junto con el GP de Soporte,
elaborarán los documentos que conforman la OT en el siguiente orden
secuencial:
i. Planeamiento de Obra: Alcance, Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT) y sectorización, definido preferentemente por el GP.
ii. Revisión y validación de cantidades (metrados), cuando aplique.
iii. Descripción del trabajo y detalle del/ los proceso(s)
constructivo(s), definido por el GP.
iv. Cronograma de ejecución a nivel 2 (salvo si el pliego indique un
mayor nivel de detalle al cronograma), que incluye y detalla la
definición y la ubicación de la ruta crítica.
v. Organigrama del Proyecto y Personal Clave.
1.3.11. Desarrollados estos documentos, el equipo de Presupuestos deberá,
inmediatamente, calcular el total de recursos requeridos para la
ejecución del proyecto, elaborando para ello la hoja de recursos que
incluye lo siguiente:
2
La identificación de cambios o eventos significativos para el proyecto (durante la elaboración de la
OTE), se puede desarrollar en cualquier momento de la fase de iniciación, antes de la presentación de
la OTE; lo que conlleva a evaluar la participación de SMCG en el concurso o licitación, por el comité
comercial, y decidir no participar si fuese necesario (ajuste de la evaluación de participación P/NP).
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• Mano de obra directa (MOD)

• Mano de obra indirecta (staff) mediante organigrama del proyecto
• Lista de materiales
• Lista de equipos móviles (de movimiento de tierras, transporte,
izaje, etc.).
• Lista de subcontratos (construcción, arriendo de equipos y servicios
generales).
[]
1.3.12. Completada la información técnica del proyecto, el Jefe de
Presupuestos responsable, reúne a los líderes funcionales para
explicar, de manera detallada, el alcance de la oferta técnica (1.3.2),
a fin de que estos elaboren los Planes de Gestión a nivel básico, acorde
a su especialidad. Estos son 7 en total: Plan de Subcontratos, Control
de Proyectos, Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
(SSOMA), plan de responsabilidad social (PRS), de Control y
Aseguramiento de Calidad (QC), Gestión de Equipos, y Plan de
Administración de Obra, incluyendo el Arranque de Obra y Listado de
Personal Clave asignado al proyecto.
1.3.13. El Jefe de Presupuestos y el GP Soporte son los responsables de
revisar y validar todos los documentos de la OT, incluyendo los planes
básicos de gestión.
1.4. Elaboración de la oferta económica (OE)
Gerente de Presupuestos / Jefe de Presupuestos responsable / Jefe

Responsables Técnico UNC / Equipo de Presupuestos / Gerente de Proyecto Soporte
(GP) / Gerente Comercial /Gerente de Unidad de Negocio Construcción
Análisis de Precios Unitarios (APU)/ Costos Directos (CD)/ Costos
Registro /
Indirectos (CI)/ Análisis de Riesgos y Programa de Mitigación
Entregable
(ACO.FOR.004)
La elaboración de toda Oferta Económica (OE) se basa en el alcance y

propuesta técnica de acuerdo con el nivel que se indica en el punto 1.3.10.
Hecho esto, la OE se resume únicamente en lo siguiente:
- Cálculo del costo de la ejecución directa del futuro proyecto, mediante
el análisis de costos o precios unitarios por partida
- Cálculo de los costos generales del staff de dirección del Proyecto
- Cálculo de las contingencias de riesgo del Proyecto;
- Definición del Margen Bruto (MB) del Proyecto.
Los cálculos del costo directo y de gasto general de dirección (o llamado

también gastos generales variables) serán responsabilidad del Jefe de
Presupuestos responsable, con el apoyo del GP Soporte.
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La definición del Margen Bruto será determinada en consenso con las

gerencias Comercial, de Unidad de Negocio y de ser necesario con la
Gerencia General en función al segmento de mercado del proyecto
estudiado.
El Jefe de Presupuestos responsable y su equipo de presupuestos deberán

elaborar la oferta económica, incluyendo:
• Estructura de presupuesto,
• Análisis de precios unitarios (APU)
• Partidas de Costos Directos
• Costos Indirectos
1.4.1. El Jefe de Presupuestos responsable elabora la estructura de OE y el

análisis de precios unitarios con la hoja de recursos y las cotizaciones
de productos o servicios asociados al Proyecto.
1.4.2. Con el análisis de precios unitarios y la hoja de recursos, el Jefe de
Presupuestos responsable elabora los análisis de costos directos para
todas las partidas de ejecución.
1.4.3. Para el cálculo de costos indirectos, el Jefe de Presupuestos responsable,
en conjunto con el GP Soporte analizarán el plan de trabajo y su
sectorización, la hoja de recursos, el cronograma de proyecto y el
histograma de personal directo propuesto.
1.4.4. Calculado los costos directos (CD) e indirectos (CI) de proyecto, el Jefe
Técnico UNC, procederá a realizar el análisis cuantitativo de riesgos y
programa de mitigación, que se podrá generar durante la ejecución del
proyecto en concurso y que no se reflejan en el CD ni en los gastos
generales (GG). Este análisis se traduce en una matriz y una provisión
presupuestaria para la mitigación de trabajos o gastos imprevistos
durante la ejecución del proyecto (contingencia). Del mismo modo el
Gerente Legal y Jefe Técnico UNC revisarán el modelo de contrato y
las respuestas a las consultas durante la etapa de licitación para
revisar aquellas Consideraciones y Excepciones de carácter
Comercial y Contractual que acompañarán la OE y serán motivo
de evaluación en caso de adjudicación (Ver 1.7.3).
1.4.5. Otra actividad importante es el Pre Cierre de OE y revisión de las
Consideraciones y Excepciones Técnicas y Comerciales por parte del
Gerente de Unidad de Negocios Construcción y Gerente Comercial.
Opcionalmente podría participar Gerente legal y/o Jefe Técnico UNC.
1.4.6. Con la información del pre cierre, el Gerente de Administración y
Finanzas revisará el flujo de caja proyectado.
1.4.7. Obtenidos el CD y el CI, el Jefe de Presupuestos responsable propondrá
el margen de utilidad del proyecto para la revisión y la validación final.
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El GP Soporte revisará la validación de la OE integral (CD + GG +

Margen) para la aprobación final de la Gerencia de Unidad de Negocio y
la Gerencia General (ver 1.5.2).
1.5. Integración de la oferta técnica económica (OTE)
Gerente de Unidad de Negocio Construcción / Gerente Comercial /

Gerente de Presupuestos / Gerente de Administración y Finanzas /
Responsables
Gerente General /Jefe de Presupuestos responsable / Gerente de
Proyecto de soporte (GP)
Análisis de Riesgos del Proyecto/ Oferta Técnica Final (OTF) / Oferta
Registro /
Económica Final (OEF) / Planes de Gestión revisados / Oferta Técnica
Entregable
Económica (OTE)
1.5.1. Luego de que se valide la OT y la OE, el GP Soporte y el Jefe de

Presupuesto responsable integran los documentos en la oferta
económica final y la remiten al Gerente de Unidad de Negocio
Construcción para su revisión y validación.
1.5.2. En una sesión de cierre, el Gerente de Unidad Negocio Construcción, el
Gerente de Presupuestos y si ellos lo determinan, el Gerente de
Administración y Finanzas y el Gerente Comercial revisan y validan la
oferta económica final mediante firma en éste documento.
1.5.3. El Gerente General recibe la validación de la oferta económica final
(OEF) y el análisis de riesgos del proyecto y autoriza la emisión de la
OE final, firmando en señal de conformidad.
1.5.4. El Jefe de Presupuestos y el GP Soporte validan los planes de gestión
emitidos por todas las áreas de soporte para ser incorporados a la OTE.
1.5.5. El Jefe de Presupuestos responsable integra los documentos de la oferta
técnica genera la OTF.
1.5.6. El Jefe de Presupuestos responsable y el equipo de presupuestos
integran la oferta técnica final (OTF) y la oferta económica final (OEF)
en lo que representa la OTE final.
1.5.7. De acuerdo a lo solicitado en las bases de concurso o licitación
pública, la OTE final es entregada al Gerente Comercial, en copia física
y/o digital, para presentarla formalmente al cliente.
1.6. Adjudicación del proyecto
Gerente de Presupuestos / Gerente Comercial / Sub Gerentes

Responsables Comerciales / Representantes por área funcional de proyecto y sede
central
Oferta Técnica Económica (OTE) / Plantilla de Seguimiento Comercial de
Registro /
Proyectos / Carta o correo de adjudicación / Índice de Documentos de
Entregable
Transferencia
1.6.1. El Sub Gerente Comercial responsable presentará la OTE, según lo

especificado en las bases de licitación.
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1.6.2. Posterior a ello, el Sub Gerente Comercial realizará el monitoreo al

proceso y la decisión de adjudicación, actualizando la información en la
Plantilla de Seguimiento Comercial de Proyectos.
1.6.3. En caso el cliente solicite una sustentación, modificación u optimización
de la OTE, el Sub Gerente Comercial realizará las coordinaciones
necesarias en rondas de aclaración o reformulación de la OTE a fin de
atender las solicitudes para buscar posicionar la oferta de SMCG y
obtener la adjudicación del proyecto, solicitando la aprobación del
Gerente Comercial y Gerente General en caso se requiera.
1.6.4. EL Gerente General, el Gerente de Unidad de Negocio y Gerente
Comercial en conjunto analizan la solicitud de negociación emitida por
el cliente y emite aprobación.
1.6.5. De ser favorecido SMCG con la buena pro, el Sub Gerente Comercial se
asegurará de obtener y recibir la aprobación de la adjudicación por
escrito y la comunicará al Gerente Comercial, Gerente General,
Gerente de Unidad Negocio Construcción y Gerente de Operaciones.
De no obtenerse la adjudicación, la OTE deberá ser archivada en digital,

en la base de datos de las áreas Comercial y Presupuestos. Asimismo,
el Sub Gerente Comercial completará un análisis e informe del proceso
de licitación perdido y convocará a reunión al Gerente de Unidad
Negocio Construcción y Gerente de Presupuestos para analizar las
causas de la no adjudicación. Después de esto, deberá actualizar la
información en la Plantilla de Seguimiento Comercial de Proyectos.
1.6.6. El Gerente Comercial, deberá comunicar al Comité de Gerencia la
adjudicación vía correo electrónico.
1.6.7. De obtenerse la buena pro, recibida y comunicada la adjudicación, el
Gerente de Presupuestos solicitará al Jefe de Presupuestos el
ordenamiento de la documentación original y de soporte de la OTE,
asegurando que esté todo archivado y codificado en el servidor. Luego
de ello, convocará a una reunión de transferencia interna (kick off
meeting interno) una semana después de la adjudicación o al tener
conformado el equipo de arranque del Proyecto. En esta reunión,
se formaliza la transferencia de toda la información de la OTE hacia la
Unidad de Negocio de Construcción, verificando la existencia, tipo y
calidad del documento a través de un check list (Índice de Documentos
de Transferencia de proyecto adjudicado).
En esta reunión de transferencia, deberán estar presentes el

Gerente de Operaciones Construcción, el Gerente de Proyecto asignado
y todas las jefaturas de obra que hubiesen sido convocadas para
participar en el proyecto.
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Adicionalmente, deberán participar de esta reunión un responsable de

las siguientes áreas:
• Gerencia de Administración y Finanzas
• Gerencia de Equipos y Activos Fijos
• Gerencia de SSOMA
• Gerencia de Capital Humano
• Gerencia Legal
• Gerencia de Logística
• Jefatura Técnica (Calidad, Contratos y Riesgos y Control de
Proyectos)
1.7. Firma de contrato
Jefe Técnico UNC / Gerente Legal / Gerente Comercial / Gerente de

Responsables
Unidad de Negocio Construcción
Registro / Modelo de contrato / Contrato en versión final / Check list aprobación
Entregable documentos contractuales (ACO.FOR.006)
1.7.1. Recibida la carta de adjudicación, el Jefe Técnico UNC revisa el modelo

de contrato, o bien propone uno en caso no se hubiese entregado este
en las bases de licitación y las Consideraciones Técnicas,
Comerciales y Contractuales que finalmente fueron incorporadas
en la OTE adjudicada.
1.7.2. De no haber modelo de contrato, a través del Gerente Comercial se
solicita al cliente remita el modelo para su análisis.
1.7.3. El Jefe Técnico UNC y el Gerente Legal revisan el modelo de contrato
y aseguran la incorporación de todas las Consideraciones Técnicas,
Comerciales y Contractuales que finalmente fueron incorporadas
en la OTE adjudicada (aprobadas por el Cliente) como parte de la
OTE, establecidas tanto en la absolución de consultas y en las
consideraciones de la oferta.
En caso exista o persista controversia con el Cliente respecto del
texto final del Contrato y esta afecte el equilibrio económico de
la oferta, el Jefe Técnico UNC se apoyara con la Gerencia Legal y
Comercial para explicar al cliente la necesidad de incorporación
o retiro de alguna clausula específica; en caso la controversia
persista y esta dificulte la firma del Contrato, solicitará
aprobación a dichas Gerencias y adicionalmente a la Gerencia
UNC y a la Gerencia General (si el caso lo amerita) para el retiro
de la consideración particular que esté generando la
controversia, dicha solicitud debidamente sustentada y su
aprobación deberá quedar registrados mediante correo
electrónico.
1.7.4. El Jefe Técnico UNC reconfirma y valida la aprobación de las gerencias.
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1.7.5. De completarse la revisión y validación del borrador final de contratos,

el Jefe Técnico UNC realiza el check list de contrato utilizando el
formato “Check list aprobación documentos contractuales”
(ACO.FOR.006) y da un visto bueno para remitirlo al Gerente de
Operaciones, Gerente UNC, Gerente Comercial y Gerente Legal.
1.7.6. El Gerente Legal coordina y realiza el seguimiento de la aprobación y la
firma de los representantes de SMCG.
1.7.7. El Jefe Técnico UNC coordina la firma y remisión del contrato final por
parte del cliente.
1.7.8. Una vez firmado el contrato por el cliente, este es remitido al Jefe
Técnico UNC, quien procede a distribuir una copia digital a todas las
gerencias y entregar la copia original al Área Legal para su custodia.
Según se indicó líneas arriba, la fase de iniciación debe finalizar con la firma y
entrega del contrato de obra. Sin embargo, es frecuente, sobre todo en
contratos privados, que el cliente requiera el inicio de actividades, sin contar
previamente con dicho contrato firmado, solo la carta formal de adjudicación.
Ante esta circunstancia, el Gerente de la Unidad de Negocio Construcción
decidirá iniciar actividades y autorizará al Gerente de Operaciones y al Gerente
de Proyecto asignado a dar inicio a la planificación y a comprometer recursos
y gastos sin tener el contrato de obra firmado.
En ese caso, y como se verá más adelante, el Gerente de Proyecto y su equipo

deberán gestionar el proyecto, para lo que administrarán el contrato en
proceso de suscripción, monitoreando y asegurándose que se cumplan las
condiciones contractuales exigidas a SMCG por parte del cliente durante el
proceso de concurso. De lo contrario, se incurrirán en riesgos contractuales de
posterior impacto económico en la ejecución.
El objetivo de la fase de iniciación no solo es la adjudicación y el acuerdo de

contrato para un nuevo proyecto, sino también, el asegurar una OTE completa
y correctamente documentada; lo cual facilitará la labor de planificación, que
se describe en la Fase 02.
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2. FASE 02: PLANIFICACIÓN

Esta fase comprende el grupo de actividades, entregables y documentos
requeridos para desarrollar y establecer una correcta planificación del proyecto,
antes del inicio de su ejecución.
La planificación se activa con la reunión de transferencia interna (kick off

meeting interno) e incluye la elaboración del Plan de Ejecución del Proyecto
(PEP), documento que consolida los términos bajo los cuales éste se ejecutará,
y que está conformado por planes subsidiarios.
La planificación del proyecto debe tomar como base los documentos

contractuales que incluyen los entregables o componentes de la OTE en su
sentido más amplio: cronograma contractual, hojas de recursos, planes de
gestión, presupuesto oferta, análisis de riesgos y programa de mitigación entre
otros, los cuales ―como primera acción― deberán ser evaluados para verificar
su alineamiento con las condiciones reales del proyecto.
Así pues, todo cambio de condiciones, identificado en la presente fase tendrá

que ser documentado en el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) y dar origen a
la línea base del proyecto (cronograma y presupuesto meta). Luego, esto deberá
plasmarse en el Resultado Operativo Cero (RO-0).
Durante la planificación, el Gerente de Proyecto (GP), junto a su equipo de

dirección de proyecto, coordinará con las áreas de soporte de la sede central la
definición de un esquema claro de organización del proyecto para garantizar
una ejecución exitosa.
El desarrollo del PEP debe realizarse siguiendo una secuencia lógica que
comprende la reformulación de la OTE, tanto a nivel técnico y económico.
En línea con lo descrito, esta fase comprende 17 etapas que se mencionan a

continuación:
2.1. Reunión de Transferencia Interna, kick off meeting (KOM) interno –
externo.
2.2. Definición de estrategia del proyecto e Identificación de grupos de interés
2.3. Revisión del contrato de obra y definición de la línea base de alcance
2.4. Estructura de desglose de trabajo (EDT) y estructura de control del
proyecto
2.5. Revisión de ingeniería y estimación de metrados de obra
2.6. Definición de la estrategia operativa: Plan de Construcción
2.7. Plan de Gestión Administrativa de proyecto
2.8. Gestión de comunicaciones
2.9. Plan de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (PSSOMA)
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2.10. Plan de Responsabilidad Social (PRS)

2.11. Plan de Aseguramiento y Control de Calidad (PQAC)
2.12. Cronograma meta del proyecto – Línea base de tiempo
2.13. Presupuesto meta del proyecto – Línea base de costos
2.14. Planificación de los recursos
2.15. Análisis de Riesgos
2.16. Resultado Operativo Cero (RO-0)
2.17. Integración del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
A continuación, mostramos a detalle a los responsables, las acciones y los

entregables comprendidos en cada una de las etapas.
2.1. Reunión de Transferencia Interna, kick off meeting (KOM) interno

– externo.
2.1.1.Reunión de transferencia interna (Kick off Meeting Interno) KOM
interno
Gerente de Presupuestos / Gerente Comercial / Gerente de Proyecto (GP)

Responsables / Gerente de Unidad Negocio Construcción / Gerente de Operaciones
Construcción / Gerencias Funcionales
Registro / Acta de KOM interno / Presentación de KOM interno / Índice de
Entregable Documentos de Transferencia
Esta es una reunión formal que deberá ser convocada por el Gerente de
Presupuestos quien, conjuntamente con la Gerencia Comercial, entregan al
Gerente de Unidad Negocio Construcción, al Gerente de Operaciones
Construcción y al GP nominado toda la información que se ha obtenido y
generado para la elaboración de la OTE durante la fase de iniciación.
La reunión de transferencia interna tendrá que llevarse a cabo una semana

después de la adjudicación del proyecto (ver 1.6) o al tener conformado
el equipo de arranque del proyecto.
En esta reunión de transferencia, deberán estar presentes el Gerente
de Operaciones Construcción, el Gerente de Proyecto asignado y todas
las jefaturas de obra que hubiesen sido convocadas para participar
en el proyecto.
Adicionalmente, deberán participar de esta reunión un responsable

de las siguientes áreas:
• Gerencia de Administración y Finanzas
• Gerencia de Equipos y Activos Fijos
• Gerencia de SSOMA
• Gerencia de Capital Humano
• Gerencia Legal
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• Gerencia de Logística
• Jefatura Técnica (Calidad, Contratos y Riesgos y Control de
Proyectos)
Se empieza proporcionando la siguiente información básica del proyecto:

• Nombre del proyecto
• Alcance del proyecto
• Importe de contratación y tipo de moneda
• Periodo de ejecución e hitos principales
• Nombre de cliente
• Nombre de la supervisión
• Información de los principales grupos de interés o stakeholders
• Tipo de contrato
• Otros de interés para mayor comprensión del alcance del proyecto
adjudicado
Culminada la reunión, la información presentada deberá ser

difundida a los funcionales.
Luego de ello, con la ayuda de la herramienta Índice de Documentos de

Transferencia, se verifica la información que será transferida a
Operaciones Construcción, la cual debe ser revisada en cuanto a contenido
(versión y codificación) en el lapso de por lo menos 2 días, luego de
ello el Índice de documentos de transferencia deberá ser firmado,
caso contrario se solicitará la información pendiente hasta que el
documento finalmente pueda ser firmado en señal de conformidad.
Si dicha información es suficiente para comprender a detalle todo lo que

concierne al proyecto adjudicado, el GP deberá proceder a definir la
estrategia del proyecto, según se describe en el punto 2.2; caso contrario,
tendrá que solicitar la información complementaria que corresponda, bien a
Comercial o a Presupuestos.
Es conveniente que en la reunión de transferencia participe el Jefe de

Presupuestos y su equipo y el GP con su equipo de obra, para revisar detalle
de plan de trabajo, costos, rendimientos, otros.
2.1.2.Reunión de inicio con el cliente (Kick off Meeting Cliente) – KOM

Externo
Gerente de Proyecto (GP) / Equipo de dirección de proyecto /

Responsables
Jefe Técnico UNC / Coordinador ACO
Registro /
Acta de KOM
Entregable
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Lo usual es que el cliente proponga la fecha de reunión de inicio; sin

embargo, si no fuera el caso, el Jefe Técnico UNC buscará fijar una
primera reunión con el cliente, lo más inmediata a la fecha de
adjudicación del proyecto (de preferencia dentro de la primera
semana).
El objetivo principal de esta primera reunión es conciliar con el

cliente la calendarización del cronograma oferta; principalmente las
fechas de arranque de obra (movilización, entrega de terreno, trazo
y replanteo, inicio de operaciones) y revisar en conjunto la gestión
de las mismas, que incluya la elaboración de planes, ingreso de
recursos, restricciones, entre otros.
Acordada la fecha de inicio, el WLA-Arranque servirá para fijar las

actividades más importantes y críticas, sobre las cuales deberá
darse inicio a la fase de ejecución física.
A partir de este momento, el WLA-Arranque, que deriva del

Cronograma Base, se actualizará usando las herramientas de 3WLA
y Plan Semanal de Producción (PSP).
Una segunda reunión con el cliente deberá ser coordinada para

presentar formalmente los entregables contractuales de arranque
de proyecto: planes de construcción, calidad, seguridad y otros para
dar inicio a la obra y buscar su posterior aprobación.
Ambas reuniones tienen como objetivo integrar a los equipos de

trabajo del cliente y supervisión hacia los objetivos del proyecto, de
modo que se propicie y facilite un desarrollo fluido y coordinado
durante la ejecución de obras, mediante la interrelación y
comunicación efectiva entre las partes.
Asimismo, en todas las reuniones contractuales, sobre todo en las

de inicio, durante el primer mes de ejecución, se deberán aclarar
aquellos procedimientos de gestión necesarios que tal vez se
encuentren poco definidos en el contrato y comentar las
desviaciones encontradas (condiciones reales vs. bases licitación),
a fin de dar por sentado las condiciones en las cuales se inicia el
proyecto, incluido las restricciones vigentes atribuibles al cliente
para poder desarrollar el trabajo, tales como la falta de información,
los trámites pendientes, los elementos de procura, entre otros.
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El éxito de una buena reunión de inicio (kick off meeting) se

fundamentará sobre una completa y exhaustiva revisión del
contrato principal, así como de todos los documentos contractuales
y sus anexos.
2.2. Definición de estrategia del proyecto e Identificación de grupos de

interés
2.2.1.Definición de Estrategia del Proyecto
Gerente de Proyecto (GP) / Gerente de Unidad Negocio Construcción /

Responsables
Gerente de Operaciones Construcción
Registro /
Hoja de gestión de proyecto (CON.FOR.001)
Entregable
2.2.1.1. El GP establece la estrategia del proyecto, la cual describe el

conjunto de acciones claves que debe ejecutar el equipo asignado,
con el fin de lograr sus objetivos y metas. Asimismo, es el primer
elemento del PEP y, por ende, un componente de suma importancia
que debe fijar los lineamientos de acción para una adecuada
dirección del proyecto. Para lograrlo, deberá estudiar toda la
información disponible, recibida en la reunión de transferencia
interna (2.1.1).
2.2.1.2. La estrategia de proyecto debe definirse con claridad en dos
dimensiones clave:
• Estrategia de gestión: Se centra en definir cómo se va a
gestionar el proyecto de acuerdo a los requerimientos
contractuales y los lineamientos del sistema de gestión de
proyectos de SMCG, incluyendo la estructura organizacional del
proyecto y la distribución de las responsabilidades
correspondientes.
• Estrategia operativa: se centra en definir cómo se va a realizar
la ejecución de las obras y servicios en campo. Además,
comprende lo siguiente:
a. El layout de ejecución de las obras y servicios se trabajará
en coordinación con las jefaturas funcionales y se
emitirá en un plazo máximo de 10 días contabilizados
después de la reunión de transferencia, el cual está
constituido por un plano de planta y una memoria descriptiva
que debe explicar con precisión:
i) Los frentes de trabajo necesarios para completar el
alcance del proyecto
ii) La ubicación de los equipos de producción industrial:
plantas de agregados, concreto, asfalto
iii) Las rutas de acarreo del proyecto
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iv) Las facilidades temporales como campamentos, oficinas,

comedor, almacén principal, almacenes secundarios y
fuentes de recursos (energía y agua)
b. Las cadenas productivas a implementarse en cada frente de
trabajo, donde se detalla la criticidad y las principales
restricciones o cuellos de botella de cada caso para hacer más
eficientes dichas cadenas. Cabe aplicar, en lo posible, los
criterios de análisis tipo LEAN Construcción (construcción sin
pérdidas) o TOC (teoría de Restricciones).
c. Asimismo, el GP identificará los principales elementos de la
OTE: estructura organizacional, frentes de trabajo, alianzas
con socios y proveedores, principales procesos constructivos,
listado de materiales y equipos necesarios para la ejecución,
planes de gestión, entre otros.
2.2.1.3. Con la revisión detallada de esta información, el GP deberá tener
la capacidad de identificar las oportunidades y riesgos implícitos en
el proyecto, así como los mecanismos para maximizar y mitigar
éstos respectivamente; además deberá plantear estrategias y
detallar las acciones a seguir para lograr y exceder incluso, los
objetivos y metas trazados en cuanto a maximización de ventas y
margen, como también la reducción de plazos y costos. Asimismo,
tendrá que asegurar la calidad técnica del proyecto; minimizar
riesgos en SSOMA; buscar una comunicación óptima con las
comunidades; y garantizar la satisfacción de los trabajadores,
clientes y accionistas de SMCG.
2.2.1.4. En un plazo máximo de 10 días contabilizados después de la
reunión de transferencia, el GP plasmará la información
analizada en la hoja de gestión del proyecto (CON.FOR.001), la
cual enviará al Gerente de Operaciones Construcción y al Gerente
de Unidad Negocio Construcción para su revisión (comentarios,
consensos y posterior aprobación). De haber observaciones, el GP
realizará las aclaraciones respectivas, modificará y complementará
el documento para solicitar una nueva revisión y aprobación.
2.2.1.5. Con el documento autorizado, el GP difundirá la hoja de gestión del
proyecto a su equipo de dirección de proyecto y a las jefaturas
funcionales, a fin de que este sirva para la elaboración conjunta
de la planificación del proyecto, que terminará consolidándose en
el PEP.
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2.2.2.Asignación de jefaturas de proyecto
Gerente de Proyecto (GP) / Gerentes o Jefes de las áreas de soporte /

Responsables
GUNC
Registro /
Organigrama de Proyecto
Entregable
2.2.2.1. Con el organigrama base de la UNC para los proyectos de

construcción – salvo casos excepcionales los cuales deberán
estar claramente sustentados –, el GP solicitará a las áreas de
soporte en sede central la designación de personal para las 07
jefaturas del proyecto (Jefe de Producción (JP), Jefe de Oficina
Técnica (JOT), Administrador de Contratos (ACO), Administrador
de Obra (ADO), Jefe de Equipos (JEQ), Jefe de Control de Calidad
(JQC) y Jefe de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
(JSSOMA), con lo cual quedará definido la dirección de proyecto
y columna vertebral del organigrama del mismo.
2.2.2.2. De no contar con personal disponible, el gerente o jefe funcional
del área de soporte en sede central, asumirá las responsabilidades
requeridas por el GP para el desarrollo de las actividades de
arranque, hasta que asigne la jefatura titular. El Gerente de Unidad
Negocio Construcción es el encargado de autorizar estos
requerimientos, de acuerdo a lo indicado en el procedimiento de
reclutamiento, selección y contratación de personal (ver proceso
de Capital Humano3).
2.2.3.Reunión de alineamiento
Gerente de Proyecto (GP) / Jefes de área de Proyecto / Controlador

Responsables
Documentario (TDC) / Administrador de Contrato (ACO)
Check List de Arranque (CON.FOR.002) / Plan de arranque / Lista
Registro /
maestra de registros (SIG.FOR.001) de proyecto / Árbol o Estructura
Entregable
de Carpetas
2.2.3.1. Designadas las jefaturas funcionales del proyecto, el GP convocará

a la reunión de alineamiento interno para exponer y entregar a sus
jefes de área la información transferida del proyecto, como son
las Bases de Licitación, el Expediente Técnico, OTE y Contrato
de obra, otros (se deberá especificar, en caso no se haya firmado
dicho contrato, los puntos aun en negociación). Posteriormente se
les solicitará la revisión y estudio de toda la información y la
elaboración de los planes de gestión de acuerdo con su
3 El GP deberá fijar un organigrama preliminar de acuerdo con el personal asignado al proyecto. De existir puestos
clave, comprometidos contractualmente desde la oferta, se deberá tomar en cuenta las posibles sanciones
económicas del cliente, por cambios de profesionales
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especialidad, así como los principales entregables, los que deberán

ser controlados por el GP a través del Check List de Arranque
(CON.FOR.002). El detalle para el desarrollo del Check list se
muestra en el “Instructivo para arranque de proyectos”:
CON.ITT.001. El detalle de esta planificación deberá documentarse
en el “Plan de arranque” que forma parte del PEP.
2.2.3.2. Para mayor trazabilidad y acceso a la información de dicho
proyecto, el GP tendrá que asegurar el correcto y completo
archivamiento y codificación de los documentos en el servidor del
proyecto de acuerdo a la Lista maestra de registros
(SIG.FOR.001) y al Árbol o Estructura de carpetas. Asimismo,
deberá apoyarse en su controlador documentario (TDC) designado
o, en su ausencia, en el ACO. El detalle para el desarrollo del
almacenamiento de documentos se muestra en el “Elaboración y
control de documentos y registros” (SIG.PRO.016).
2.2.3.3. Además, el GP asignará un Coordinador de Memoria Descriptiva4 y
un Coordinador de Lecciones Aprendidas5 en el proyecto. Para
ambos casos, si el puesto solicitado no existiera o el GP considerase
estratégico nombrar a otro miembro del staff para alguna de estas
funciones, deberá indicarlo en el PEP.
2.2.4.Week Look Ahead (WLA) de Arranque del Proyecto
Responsables Gerente de Proyecto (GP) / Equipo de dirección de Proyecto

Registro /
WLA (Week Look Ahead) - Plan hacia adelante (3WLA o 6WLA)
Entregable
2.2.4.1. El WLA de Arranque tiene como objetivo programar las actividades,

la fecha de inicio de las obras y servicios, según lo acordado en la
reunión de inicio con el cliente (referido en el punto 2.1.2).
Además, sirve como cronograma transitorio mientras se termina
de elaborar el PEP y previo al término y sustentación de este, en
caso de que el cliente solicitara realizar la reunión de inicio y decida
iniciar las obras preliminares anticipadamente.
El WLA-Arranque puede comprender un plazo de 3 (3WLA) a 6

semanas (6WLA), tiempo que comprende desde la adjudicación
misma del proyecto hasta iniciada la obra física, con el PEP oficial
aprobado. El WLA debe venir con la planilla de restricciones
y debe ser actualizado semanalmente según la rutina de
4EL JOT asumirá el rol del coordinador de Memoria Descriptiva.

5El ACO asumirá el rol de coordinador de Lecciones Aprendidas.
Para ambos casos si el puesto solicitado no existiera, el GP definirá al responsable de éstas actividades.
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programación. Si el PEP oficial no está listo, junto con el

cronograma definitivo de construcción, entonces deberá continuar
utilizándose y rigiendo el WLA como herramienta de planificación
pre-constructiva.
El resultado de lo mencionado deberá alimentar el control de
cambios (desviaciones al alcance contractual), bajo la
responsabilidad del ACO, según se define en el punto 2.3.
2.2.4.2. El horizonte del WLA de Arranque será establecido por el GP, en
función de las necesidades específicas del mismo; sin embargo, se
recomienda cubrir un plazo máximo de seis semanas a partir del
KOM interno. Así pues, los subsiguientes WLA serán para un
período de 3 semanas (3WLA), conforme al estándar de SMCG.
2.2.4.3. En principio, el WLA-Arranque debe cubrir las actividades de pre-
construcción hasta el inicio físico de las obras y servicios; sin
embargo, podría ser necesario incorporar algunas obras y servicios
que, por su criticidad, el cliente solicite dar inicio previo a la fecha
de inicio contractual; adicionalmente el WLA-Arranque deberá
incorporar todas las actividades de gestión que permitan,
posteriormente, completar la elaboración y emisión del PEP, en un
plazo ―no mayor― de 4 semanas, desde la adjudicación del
proyecto (ver 1.6).
2.2.4.4. Algunas actividades necesarias para desarrollar el WLA-Arranque

son las siguientes:
• Reunión de transferencia interna (ver 2.1.1).
• Revisión completa del contrato principal y definición de la línea
base de alcance por parte del GP y del ACO (ver 2.3).
• Revisión exhaustiva de actividades pre-constructivas, para un
WLA de 6 semanas, según defina el GP y su equipo de Dirección
de Proyecto (ver 2.4.1).
• Definición del EDT del proyecto (ver 2.4.2).
2.2.5.Reconocimiento del terreno (levantamiento topográfico)
Jefe de Producción (JP) / Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Coordinador de

Responsables
ingeniería (CIO)
Registro /
Informe de levantamiento topográfico/ Planos de replanteo
Entregable
2.2.5.1. El JP coordinará e instruirá a su personal de topografía para realizar

el levantamiento y replanteo topográfico en el terreno donde se va
a ejecutar el proyecto, y determinará las condiciones iniciales
(superficie, relieve, pendientes, desniveles o edificaciones
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existentes, benchmark, entre otros). Esta actividad debe ser

coordinada con el JOT y su CIO.
2.2.5.2. Por su parte, el JP emitirá un informe del levantamiento topográfico
con los datos obtenidos en campo, para los cálculos y planos de
replanteo.
2.2.5.3. El resultado de esta actividad debe alimentar a la revisión del
alcance y/o información del proyecto (ver 2.4.1).
2.2.6.Plan de Manejo de Grupos de Interés
Gerente de Proyecto (GP) / Equipo de dirección de proyecto / Gerente

Responsables
legal
Registro /
Hoja de gestión de proyectos (CON.FOR.001)
Entregable
En todo proyecto existen múltiples personas u organizaciones interesadas

en el desarrollo y término del mismo, dado que sienten que este puede
impactarlos, sea positiva o negativamente.
2.2.6.1. El GP y los respectivos Jefes de áreas serán los responsables de

identificar y analizar sus expectativas y necesidades, para,
posteriormente, controlar y optimizar las comunicaciones, las
relaciones y las acciones pactadas con los mismos, resolviendo o
aclarando las polémicas que se puedan presentar. Esto elevará la
probabilidad de éxito del proyecto y limitará las posteriores
interrupciones durante su desarrollo.
2.2.6.2. La información levantada será analizada y documentada en el
formato Hoja de gestión de proyectos (Grupos de Interés).
En ella, se registrarán las expectativas de cada grupo de interés,
con el objetivo de alimentar el proceso de identificación de riesgos
y oportunidades del proyecto (referido en el punto 2.15).
2.2.6.3. En el mismo documento, deberá completarse el directorio de
grupos de interés con toda la información necesaria de cada
contacto: nombre, cargo, entidad a la que representa, teléfonos,
e-mail y dirección de ser posible.
El tratamiento de los grupos de interés sociales, como las comunidades y

los sindicatos gremiales (provinciales, regionales y seudo-sindicatos)
merece especial importancia. Este tratamiento deberá coordinarse con el
Gerente de Capital Humano, el Gerente de la Unidad de Negocio
Construcción y el Gerente Legal, de ser necesario (ver 2.10 “Plan de
Responsabilidad Social).
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2.3. Revisión del contrato de obra y definición de la línea base de

alcance
Responsables Administrador de Contrato (ACO) / Coordinador ACO / Jefe Técnico UNC

Resumen de Contrato (ACO.FOR.007)/ Check List de Arranque,
Seguimiento y Control y Cierre (CON.FOR.002, CON.FOR.017,
Registro /
CON.FOR.014)/ Procesos Contractuales Críticos (ACO.FOR.008)/ Matriz
Entregable
de Absolución de Consultas (ACO.FOR.017) / Matriz contractual de
partidas importantes (ACO.FOR.018)
Posterior a la recepción del original del contrato de obra y de analizar

detenidamente su contenido, el ACO elaborará los documentos de gestión
contractual, necesarios para un adecuado monitoreo y seguimiento de los
derechos y obligaciones que tiene SMCG ante el cliente. Estos son los
siguientes:
• Resumen de contrato: ficha resumen que contiene la información técnica
básica del contrato de obra (hitos, obligaciones, penalidades, personal
clave, entre otros)
• Check List de Arranque, Check List de Seguimiento y Control y
Check List de Cierre: cuadros donde se registran los documentos a ser
requeridos por el cliente durante la vigencia del contrato.
• Procesos Contractuales Críticos (PCC): establecidos en el contrato de obra
y en base a los cuales se elabora un plan de manejo para cada proceso.
Algunos de estos son el control de cambios, solución de controversias,
presentación de reclamos o desviaciones al contrato, valorizaciones,
procedimiento caso fortuito o fuerza mayor, entre otros.
• Matriz de absolución de consultas: cuadro resumen de respuesta
a las consultas efectuadas en la etapa de licitación.
• Matriz contractual de partidas importantes: cuadro ejecutivo en
donde se analiza a detalle los documentos contractuales que
soportan la gestión de las actividades más importantes del
proyecto.
Estos documentos serán elaborados con la asesoría del Coordinador ACO y

el Jefe Técnico UNC, para posterior aprobación y distribución al GP y su
equipo de dirección de proyecto.
En la medida que sea necesario y dependiendo de la complejidad del

proyecto la distribución de estas herramientas deberá estar
acompañando de una presentación y capacitación presencial a cargo
del ACO lo cual deberá quedar registrado en la lista de asistencia
respectiva.
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2.4. Estructura de desglose de trabajo (EDT) y estructura de control del

proyecto
Es importante determinar y precisar el alcance total del proyecto y definir los
entregables a un cierto nivel de detalle, de manera que permita llevar un
control adecuado del proyecto durante su ejecución y cierre.
Para ello, se deberá elaborar una EDT que consiste en la descomposición del
alcance en subconjuntos lógicos, los cuales facilitarán la dirección,
planificación, y seguimiento y control del proyecto durante las fases de
ejecución y cierre.
2.4.1.Revisión de la información del proyecto
Gerente de Proyecto (GP) Equipo de dirección de Proyecto / Jefe de

Responsables
Oficina Técnica (JOT)
Registro /
Enunciado del Alcance (presentación)
Entregable
2.4.1.1. Durante la reunión de alineamiento (ver 2.2.3), el GP solicitará

formalmente a su equipo iniciar el análisis de la información del
proyecto, a fin de identificar los entregables y los procesos, así
como las exclusiones, los supuestos, los requisitos contractuales y
las restricciones correspondientes. Es primordial cruzar y
complementar la lectura de estos documentos, que conforman el
contrato de obra (alcance contractual), para determinar
objetivamente los límites del alcance y responsabilidad del
contratista y el orden de prioridad entre estos documentos (Ver
ilustración 2).
Ilustración 2: Definición de alcance de proyecto

fuente: elaboración propia
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138
2.4.1.2. Criterios de revisión: una óptima práctica que ayuda, de forma

significativa, a clarificar el alcance de un proyecto, es dividir este
en dos, conceptos, de acuerdo con el siguiente esquema o
estructura:
• Alcance de producto
• Alcance de proyecto
Seguidamente, la revisión del alcance del proyecto debe considerar

un cuestionamiento constructivo acucioso sobre los siguientes
aspectos relevantes del mismo:
• Objetivos del proyecto: utilizando métricas tales como partidas
críticas en costo (monto), plazo (días), atributos de calidad (del
producto final), seguridad (índice de frecuencia), relaciones
comunitarias (porcentaje de contratación de mano de obra
local), entre otros.
• Descripción del alcance de producto propiamente dicho (físico
y de gestión)
• Cantidades a ejecutar (metrados según alcance de trabajo)
• Compatibilización de alcance de producto y del trabajo
• Criterios de aceptación: criterios y tolerancias que serán
válidos para la aceptación de los trabajos (procesos) o los
entregables finales (físicos y de gestión)
• Estrategia de gestión: referido a los entregables de gestión
contractual, considerados dentro del sistema que regirá para el
manejo del proyecto
• Estrategia operativa: referido a cómo se ha conceptualizado la
ejecución del proyecto en términos de frentes de trabajo,
secuencia de trabajo, equipos principales, rutas de acarreo,
flujo de materiales y su almacenaje correspondiente, y
facilidades para los equipos humanos que participarán y
dirigirán la operación.
• Suposiciones: son premisas que validan el alcance de
trabajo, la ocurrencia de las mismas validará el éxito del
proyecto previsto por el equipo del mismo; por lo que se
debe de documentar el impacto en caso que estas
suposiciones no se den en la realidad.
• Restricciones: referidas a los eventos que deben de
levantarse o superarse en las etapas intermedias de la
ejecución del proyecto, a fin de que se valide la fecha final.
• Excepciones: son exclusiones explícitas de ciertos productos
que se entregarán o trabajos que se ejecutarán.
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138
• Organización del proyecto: el personal comprometido para la

ejecución del proyecto, considerando la lectura completa de los
documentos contractuales.
• Riesgos: eventos que pueden impactar en el proyecto y que
han sido considerados durante la etapa de la oferta. Su
identificación es esencial para mantener una lista actualizada y
hacer el seguimiento correspondiente.
• Hitos parciales y finales: fechas claves que deben cumplirse
como parte del alcance del trabajo que se efectuará.
• Flujo de caja: flujo de egresos e ingresos de dinero que
determinarán la capacidad de gasto para alcanzar los objetivos
del proyecto.
2.4.2.Definición de la Estructura de Desglose de trabajo “EDT”
Gerente de Proyecto (GP) - Equipo de Dirección del Proyecto / Jefe de

Responsables
Oficina Técnica (JOT)/ Ingeniero de Planeamiento
Registro /
EDT actualizado
Entregable
2.4.2.1. Con el contrato y los documentos contractuales revisados, el GP

convocará a reunión de trabajo a su equipo de dirección de
proyecto para elaborar la Estructura de Desglose de Trabajo
(EDT), que será la base para la planificación del Proyecto. Esta
revisión partirá de la presentación del alcance desarrollada por el
JOT, según se explicó en 2.4.1 y de la EDT elaborada en la
etapa de licitación en al OTE.
La creación de la EDT (referirse a la imagen: “Detallamiento de la

EDT”) consiste en organizar el alcance del proyecto mediante una
descomposición de los entregables en componentes más pequeños
y manejables, con el que el costo y la duración pueden estimarse
y gestionarse de manera confiable y consistente con la Estrategia
del Proyecto (referido en el punto 2.2) (ver Ilustración 3).
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Ilustración 3: Detallamiento de la EDT, fuente: elaboración propia
2.4.2.2. El nivel de detalle que se espera alcanzar con la EDT variará en

función del tamaño y complejidad del proyecto. En cualquier caso,
en dichos paquetes de trabajo se deberá tomar en cuenta las
siguientes consideraciones:
• Deben corresponder a un componente del proyecto a ejecutar
• Deben estar claramente identificados en los documentos
contractuales
• Deben corresponder a paquetes de trabajo que serán
asignados a diferentes responsables o a subcontratistas
• Se basan en el juicio experto del equipo del proyecto
2.4.2.3. De ser necesario el JOT elaborará un diccionario de la EDT, cuya
función es respaldar y documentar proporcionando una descripción
más detallada de sus componentes:
• Código de la EDT
• Descripción del paquete de trabajo
• Hitos del cronograma
• Actividades asociadas al cronograma
• Criterios de aceptación
• Requisitos de calidad
• Referencias técnicas
2.4.2.4. Finalmente, con toda la información generada se complementará
la línea base de alcance (Documento de definición de alcance, EDT,
Diccionario de la EDT), según lo tratado en el punto 2.3, que es el
elemento básico para la planificación del proyecto:
Definida la EDT y aprobada por el GP, se establecerán las partidas
de control de SMCG para los paquetes de trabajo resultantes, las
cuales deben ser identificadas con los códigos estándar de
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138
SMCG. Estos identificadores permitirán una consolidación

jerárquica de los costos del proyecto.
2.4.3.Definición de la Estructura de Control del Proyecto
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Coordinador

Responsables
de OT / Jefe Técnico UNC
Registro /
Estructura de Partidas de Control de SMCG
Entregable
2.4.3.1. Para la definición de la estructura de control del proyecto el JOT

parte de la identificación de tres estructuras, claves para desplegar
la fase de planificación. Estas son:
• Estructura de Partidas Cliente
• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
• Estructura de Partidas Control de SMCG
2.4.3.2. Es necesario que el JOT defina la compatibilización de la estructura
de partidas cliente con la estructura de partidas de control de
SMCG. Dado que la estructura de partidas cliente es distinta para
cada proyecto, es importante “traducir” dichas estructuras
heterogéneas – que podrían ser incontrolables desde el punto de
vista del costo – en estructuras homogéneas que permitan
planificar y controlar el proyecto de forma práctica y sostenible.
Los lineamientos de dichas estructuras las define el JOT en

coordinación con el Coordinador OT y el Jefe Técnico UNC,
las mismas que deben ser validadas por el GP, tomando
como referencia los estándares de SMCG.
Esta compatibilización es relevante, ya que no todas las Partida

Cliente pueden controlarse desde el punto de vista del costo.
Por ejemplo, se pueden mencionar las partidas de excavación de
las explanaciones que típicamente son usadas en la construcción
de carreteras y otros proyectos que implican movimiento de
tierras, donde costear por partida cliente podría resultar poco
práctico o un ejercicio de división de costos meramente
matemático (ver la Ilustración 4).
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138
Ilustración 4: Definición de partidas de control de proyecto

[]
2.4.3.3. EL JOT ejecutará la compatibilización de la EDT y la estructura de

partidas de control de SMCG ya que refleja cuál será la
Estrategia de Ejecución del Proyecto según lo establecido en el
punto 2.2.
En resumen, se debe afirmar que los trabajos o procesos para
completar cada paquete de trabajo de la EDT no serán organizados
necesariamente de acuerdo con la estructura de partidas cliente,
sino con la estructura de partidas de control de SMCG; la
Ilustración 5 resume la compatibilización a emplear:
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Ilustración 5: Compatibilización de partidas cliente y partidas de control
Para llegar hasta este nivel de compatibilización, se requiere del

juicio experto del GP y de su equipo de dirección de proyecto, y no
únicamente del JOT (en lo que respecta a planificación y control),
este último deberá articular al equipo y asesorar al GP para que
estas definiciones puedan explicarse considerando los lineamientos
establecidos por SMCG.
2.5. Revisión de ingeniería y estimación de metrados de obra
2.5.1.Revisión de Ingeniería
Jefe de Producción (JP) / Jefe de Oficina Técnica(JOT) /Coordinador de

Responsables
Ingeniería (CIO)
Registro /
Ingeniería definitiva de construcción / Solicitud de información (RFI)
Entregable
2.5.1.1. El JOT y el CIO son los responsables de revisar los documentos

técnicos que conforman la documentación contractual: planos,
especificaciones técnicas, términos de referencia, hojas de
metrados, entre otros. El objetivo de esta revisión es llevar a cabo
la compatibilización de los documentos contractuales, para lo cual
deberá seguirse un esquema de revisión por especialidades, según
se muestra a continuación en la ilustración 6:
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Ilustración 6: Revisión de ingeniería por especialidades

Se debe coordinar con el JP para incorporar recomendaciones

constructivas que faciliten y optimicen la posterior ejecución del
proyecto.
2.5.1.2. Consultas al cliente - RFI (Request For Information): las

ambigüedades, errores, inconsistencias, entre otros, que requieren
ser esclarecidos por el cliente, antes del inicio de la ejecución del
proyecto o de una actividad en particular, deberán ser
documentadas mediante las consultas pertinentes. Las consultas
serán canalizadas por el JOT y el CIO, quien las redactarán en un
RFI para que en coordinación con el ACO las emitan y las
apruebe el GP. Esto permitirá mantener y acreditar la trazabilidad
de la información solicitada al cliente o a su
representante/supervisor y evidenciar de ser el caso los
impactos producto de una consulta o respuesta tardía a la
información solicitada.
2.5.1.3. La respuesta del cliente o de su representante/supervisor a un RFI
tiene un alto potencial de generar ―desde el punto de vista del
equipo de SMCG― impactos en costo y/o tiempo, hecho con lo que
el cliente o su representante/supervisor podría no estar de
acuerdo. En este caso, podrá considerar esta como un asunto
potencialmente polémico, iniciando la gestión de cambios, bajo la
responsabilidad del ACO. Esto a su vez contribuirá en enriquecer el
“Análisis de Riesgos” (ver 2.15), donde se podrá valorar la
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138
importancia de los riesgos contractuales, en el marco de una visión

completa de los riesgos del proyecto en coordinación con el JOT;
de allí la importancia de enfatizar el carácter técnico del RFI
tanto en la consulta como en su respuesta y no contaminarlo
con impactos de costos y/o tiempo, una vez se cuente con
la mejor solución técnica para el proyecto, se deberá
analizar el impacto de la misma a nivel de costo y/o plazo.
2.5.1.4. Con la información obtenida de este análisis, el JOT desarrollará
una presentación explicando el alcance completo y preciso del
proyecto, el que será revisado por el Equipo de Dirección de
Proyecto en los términos que se explican a continuación en 2.5.2.
2.5.2.Estimación de metrados de obra
Jefe de Producción (JP) / Jefe de Oficina Técnica(JOT) / Coordinador de

Responsables
Ingeniería (CIO) / Coordinador de OT
Registro /
Planilla de Metrados definitivos de Obra
Entregable
2.5.2.1. Luego de la revisión de los documentos contractuales (referido en

el punto 2.3), basados en los metrados preliminares analizados en
la propuesta técnica, el JP, en conjunto con el CIO, deberá
recalcular el metrado de los trabajos a realizar, de acuerdo con los
últimos planos entregados (para construcción), las memorias
descriptivas y de cálculo, y las demás especificaciones técnicas
asociadas al proyecto que son entregadas por el cliente pre y post
adjudicación de proyecto (formalización por parte del cliente
de entrega de documentos) versus los levantamientos o
verificaciones topográficas que a la fecha se hayan realizado
por parte del JP.
2.5.2.2. Los metrados serán actualizados y registrados en una plantilla
estándar de SMCG, la cual deberá estar acorde a la estructura
de partidas cliente (presupuesto contractual). A partir de ello, se
pueden luego distribuir conforme a los paquetes de trabajo del EDT
interno y del cliente (referido en el punto 2.4.2), lo cual permitirá
reportar el avance y el costo de los mismos, facilitando el análisis
y la programación semanal por parte de la producción (referido en
el punto 3.2), así como su seguimiento y control correspondiente
(referido en la Fase 04).
2.5.2.3. La información de metrados actualizados será vital para
implementar y activar el sistema de control, el plan maestro, y
hacer los planes 3WLA (tres semanas) y PSP (semanal) del
proyecto, ya que servirá de referencia para que el JP y ADO puedan
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138
estimar los recursos requeridos; con el fin de cumplir cada

actividad (referido en el punto 3.2).
[]
2.6. Definición de la estrategia operativa: Plan de Construcción
Jefe de Producción (JP) / Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Oficina Técnica

Responsables (JOT) / Jefe de Control de Calidad (JQC) / Jefe de Seguridad, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente (JSSOMA)
Registro / Procesos constructivos (procedimientos, instructivos, IPERC, matrices
Entregable ambientales, entre otros.) / Plan de Construcción
2.6.1. A través del análisis del alcance y del EDT del proyecto, el JP detallará
la Estrategia Operativa (referida en los puntos 2.3 y 2.4) para la
ejecución del proyecto a gran escala, estableciendo y desarrollando los
sistemas de producción, los cuales serán necesarios para organizar y
dirigir las actividades de los paquetes de trabajo.
Dicha estrategia operativa se establecerá para cada fase de trabajo,

detallando las etapas de ejecución, la duración de las mismas, la
secuencia constructiva, las actividades críticas, los procesos
operacionales, recursos (mano de obra, sub contratos, materiales y
equipos), la organización en campo, accesibilidad, áreas de
almacenamiento temporal, etc.
2.6.2. Toda esta información deberá quedar plasmada en el plan de

construcción que será validado por el GP, la cual que formará parte
fundamental del Plan de Ejecución de Proyecto (PEP).
El Plan de Construcción será actualizado en el PEP con los cambios al

alcance del trabajo a ejecutarse.
2.6.3.La elaboración de los procedimientos constructivos, serán

responsabilidad del JP, quien, además deberá velar porque estos
cumplan con las especificaciones técnicas y estándares de calidad,
seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, tanto de SMCG como
del cliente; para ello, contará con la asesoría del JOT, JQC y JSSOMA.
Un hito importante dentro de la etapa de plantificación es la
aprobación por parte del cliente de estos procedimientos y los
planes anexos (principalmente SSOMA y QC) ya que sin esta
aprobación no se podrá dar inicio a los trabajos en terreno.
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2.7. Plan de Gestión Administrativa de proyecto
2.7.1.Organización de gestión administrativa de inicio de Proyecto
Administrador de Obra (ADO) / Jefe Central de Administración de

Responsables
Proyectos.
Registro /
Plan de Gestión Administrativa del Proyecto
Entregable
La gestión administrativa de obra iniciará con la designación del ADO o, en

su defecto, a la persona que designe el Jefe Central de Administración de
Proyectos, a fin de brindar soporte inicial al nuevo proyecto.
2.7.1.1. Los objetivos del Plan de Gestión Administrativa de Proyecto son

definir, establecer y detallar las principales actividades para un inicio
rápido de obra, de acuerdo con la estrategia establecida por el GP.
Dicho plan involucrará las actividades pre-constructivas, la
adquisición y movilización de recursos para las instalaciones
temporales dentro del mismo, además de todas las condiciones
necesarias para asegurar el inicio físico de obra, según la fecha
contractual.
2.7.1.2. El Gerente de Unidad de Negocio Construcción solicitará al
Jefe de Contabilidad crear el centro de costos y activar la
cuenta en el ERP6 y coordinará con la sede central para la creación
de módulos en el sistema informático, entre otros procesos
administrativos. El detalle de estas actividades se encuentra en el
Procedimiento para la Gestión Administrativa en Obra
(ADO.PRO.001) e incluye los siguientes procesos:
• Gestión de almacenes
• Gestión de compras
• Administración de personal y relaciones industriales
• Contabilidad, finanzas y tesorería
• Administración de campamentos
• Seguridad patrimonial
• Relaciones comunitarias
2.7.2.Adquisición y movilización de recursos para las instalaciones

temporales
Responsables Gerente de Proyecto (GP) / Administrador de Obra (ADO)

Registro /
Entregable
6
ERP: Enterprice Resource Planning (SAP)
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2.7.2.1. El GP, conjuntamente con su equipo de obra, definirán cuáles son

los materiales necesarios para la adecuación de las instalaciones
temporales en proyecto (campamento, comedor, oficinas, taller,
laboratorio entre otros), como parte de las actividades pre-
constructivas.
2.7.2.2. Luego de la definición de los materiales, el ADO realizará las
coordinaciones con sede central para la adquisición y movilización
de los mismos a sitio.
2.7.3.Contratación o transferencia del personal
Gerente de Proyecto (GP) / Equipo de Dirección de Proyecto /

Responsables
Administrador de Obra (ADO) / Jefe de Personal
Registro / Contratos de personal / Hoja de movimiento / Histograma de personal
Entregable (MOD y MOI)
2.7.3.1. El GP y su equipo de Dirección de Proyecto determinarán los puestos

y la cantidad de personal directo e indirecto necesario para la
ejecución de la obra, incluyendo las actividades pre-constructivas, y
los plasmarán en el Histograma de personal (MOD y MOI).
2.7.3.2. El ADO en coordinación con Capital Humano (Reclutamiento)
será el responsable de asegurar las contrataciones (mano de obra
local) o de coordinar con sede central la transferencia de personal
obrero de otros proyectos.
Asimismo, durante la fase de ejecución, el ADO utilizará como

herramienta de gestión el Plan de Gestión de Personal (referido en
el punto 2.14.7).
2.7.4.Implementación del almacén del proyecto y módulo Apolo XI
Jefe de Almacén (JAL) / Administrador de Obra (ADO) / Gerente de

Responsables
Proyecto (GP) / Jefe Central de Administración de Proyectos
Registro / Plano Lay-Out de las instalaciones de oficinas, taller, laboratorio y
Entregable almacén
2.7.4.1. El JAL coordinará con el ADO y, de ser necesario, con el propio GP,
sobre el tipo y la capacidad de los almacenes que se implementarán,
según la proyección de materiales y equipos que se requieren para
la ejecución del proyecto.
2.7.4.2. Para los casos de arranque rápido de proyecto, el ADO coordinará
con el Jefe Central de Administración de Proyectos, la habilitación
y envío del módulo de arranque (Apolo XI o Atlantis). De tratarse de
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138
un proyecto de corta duración (4-6 meses), este podrá ser utilizado

hasta el cierre del mismo; pero en caso de una mayor duración, el
ADO deberá devolver dicho módulo una vez implementado el Data
Center y almacén definitivo dentro del Campamento del proyecto 7.
El ADO deberá garantizar que se cumplan las siguientes
características para el funcionamiento del Almacén y Oficinas
Pioneras:
• Transporte y movilización de instalaciones de almacén y de
módulo de arranque.
• Coordinar con TI y el área de operaciones los requisitos
mínimos para la instalación del módulo pionero.
• Punto de energía de 220 V para alimentación de módulo.
• Solicitar y/o recibir del área de operaciones el plano Layout
de las instalaciones de oficinas, taller, laboratorio y almacén. De
requerirse conexión a internet con banda ancha, será necesario
la instalación de antena parabólica con pedestal.
• Permisos requeridos para personal que se requiera en la
instalación del almacén y módulo de arranque (puede incluir
exámenes específicos, capacitaciones u otros que el cliente
solicite).
2.7.5.Habilitación o construcción del taller de mantenimiento de

equipos
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Equipos (JEQ) / Jefe de Producción

Responsables
(JP)
Registro / Planos de disposición de naves de taller / Procedimientos escritos para el
Entregable montaje de taller
2.7.5.1. El GP coordinará con el cliente la ubicación del taller de

mantenimiento de equipos SMCG, debiendo exponerse previamente
mediante Plano Layout. Aprobada la ubicación y el área asignada,
solicitará la autorización para la construcción o habilitación del
mismo, conforme a lo definido en la Estrategia Operativa del
Proyecto (referido en el punto 2.2).
2.7.5.2. El JEQ, tomando en consideración la cantidad de equipos
propios y arrendados, incluido las facilidades con las que
vienen estos últimos, será responsable de definir el diseño y
coordinar la construcción del taller de mantenimiento, con el JP, y
con el GP de ser necesario, teniendo en cuenta lo siguiente:
• Planos de disposición de naves de taller,
• Procedimientos escritos para el montaje de taller,
7
El módulo de arranque (Apolo XI o Atlantis) incluye un almacén implementado y Data Center.
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• Permisos requeridos para el personal encargado dela

construcción y/o instalación del taller (puede incluir exámenes
específicos, capacitaciones u otros que el cliente solicite).
• Instalación de Equipos de izaje con capacidad de carga necesaria
para montaje de taller.
2.7.6.Habilitación y/o construcción del laboratorio del proyecto
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Control de Calidad (JQC) / Jefe de

Responsables
Producción (JP)
Registro /
lista de equipos e instrumentos de inspección, medición y ensayo
Entregable
2.7.6.1. El JQC será el responsable de definir el diseño y coordinar la

construcción y/o habilitación del laboratorio de calidad con el JP y/o
GP, teniendo en cuenta la lista de equipos e instrumentos de
inspección, medición y ensayo necesarios para el proyecto y las
facilidades operativas para la realización de las mismas en el
proyecto.
2.7.6.2. El GP deberá coordinar con el cliente respecto a la ubicación del
laboratorio del proyecto que será implementado. Además, solicitará
la autorización para la construcción y/o habilitación del mismo,
conforme a lo definido en la Estrategia Operativa del Proyecto
(referido en el punto 2.2) para lo cual se tomarán las mismas
consideraciones que con el Taller de mantenimiento.
2.7.7.Movilización de equipos
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Equipos (JEQ) / Equipo de dirección

Responsables
de proyecto / Administrador de obra (ADO)
Registro /
Histograma de equipos de proyecto / Check List de equipos
Entregable
2.7.7.1. El JEQ realizará las coordinaciones con sede central para el

aseguramiento y suministro de equipos móviles requeridos, sean
estos de línea amarilla o blanca (camiones de acarreo), equipos
auxiliares, equipos menores, de izaje y vehículos livianos. Todo
esto de acuerdo al Histograma de equipos de proyecto y siguiendo
los lineamientos del procedimiento de ingreso de equipos del
cliente, por lo que deberá de garantizar las siguientes condiciones:
• Transporte y movilización de equipos al proyecto
• Certificación y/o Autorización interna de personal de acuerdo a
la necesidad de equipos de proyecto (incluye contraguardias) a
través de la escuela de entrenamiento
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• Disponibilidad de personal para inspección y mantenimiento de

equipos en obra (directos o cargo de los arrendadores de equipo)
registrado en el Check List de equipos.
• Seguros
• Autorizaciones e inspecciones por parte del cliente para
funcionamiento de todos y cada uno de los equipos.
2.8. Gestión de comunicaciones
Gerente de Proyecto (GP) /Administrador de Contratos (ACO)/ Control

Responsables
Documentario
Registro /
Matriz de Contactos del Proyecto / Matriz de Comunicaciones
Entregable
2.8.1. La Gestión de Comunicaciones tiene por objetivo definir y establecer el

mejor mecanismo de comunicación entre los miembros del equipo de
dirección y de este con los principales grupos de interés relacionados al
proyecto: cliente, supervisión, representantes de organizaciones
gremiales, de comunidades, y con las gerencias funcionales en Sede
SMCG; además de establecer de forma clara la distribución
interna y externa de los diferentes documentos contractuales
generados en el proyecto.
En coordinación con el cliente, se definirá la secuencia o flujo para la
generación, aprobación y envío de los diversos documentos
contractuales, a fin de que los miembros del proyecto estén informados
del correcto manejo documentario del mismo.
2.8.2. Tomando en consideración el instructivo de Comunicación
Contractual en Proyectos de Construcción (ACO.ITT.001), el GP
realizará un análisis de la información relevante del proyecto y definirá
aquella que se va a comunicar de acuerdo con la estrategia del mismo
y con los requisitos establecidos en el contrato de obra.
Además, identificará los grupos de interés, tanto a nivel interno en
SMCG como a nivel del cliente, supervisión o comunidades aledañas, y
los registrará en la Matriz de Contactos de Proyecto, indicando el
nombre, cargo, entidad, número de contacto y dirección domiciliaria o
de correo electrónico, según corresponda.
2.8.3. El ACO elaborará una Matriz de Comunicaciones que exprese la
secuencia de generación, aprobación y envío de las diversas
comunicaciones del proyecto – Cartas, RFI, Transmittal, Submittals,
órdenes de cambio, valorizaciones, planes, entre otros, y determinará
a los responsables de cada una de estas acciones; la misma que será
validada por el GP. Para la creación de esta matriz de
comunicaciones, se coordinará con el cliente y/o su
representante/supervisor.
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2.9. Plan de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (PSSOMA)
Jefe de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (JSSOMA) /

Superintendente de SSOMA/ Médico coordinador de salud ocupacional /
Responsables
Gerente de Unidad de Negocio / Gerente de Operaciones / Gerente
de proyecto (GP) / Jefes de Área
Registro / Plan y Programa de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente
Entregable (Plan de SSOMA)
2.9.1. El JSSOMA, acorde con los requisitos legales, los requerimientos del
cliente y la política de Gestión de Calidad, Seguridad, Salud
Ocupacional, Medio Ambiente y Responsabilidad Social de SMCG,
elaborará el plan y programa de SSOMA para la aprobación del GP
y posteriormente para su validación/aprobación por el Comité
de SSOMA de SMCG. En este documento, se describirán la estrategia
a realizar en el proyecto, destinadas a asegurar el cumplimiento legal
y otros requisitos (estándares internacionales aplicables) en
cuanto a SSOMA; con el objetivo de eliminar, sustituir, minimizar y/o
controlar los riesgos para prevenir incidentes, incidentes potenciales,
accidentes, enfermedades ocupacionales y/o impactos ambientales
negativos.
2.9.2. Dicho plan y programa incluyen (sin ser limitativo a ello), lo siguiente:
• Organigrama del área de SSOMA
• Cronograma de implementación
• Programa de capacitaciones.
• Programa de inspecciones, simulacros, monitoreos y auditorías.
• Herramienta de cumplimiento de la Supervisión: DSGS
(desempeño de la Supervisión en la Gestión de SSOMA), el cual
contiene las siguientes herramientas:
o OPT (Observación planificada de tareas)
o Face to face.
o Inspecciones planificadas.
o Inspecciones generales.
o Reuniones de 5 minutos.
o Capacitaciones
o RACS (reportes de Actos y Condiciones Sub-estándares)
o Asistencia a las capacitaciones.
• Plan de Preparación y Respuesta a Emergencias
• Plan de Salud ocupacional
o Vigilancia Médica.
o EMOs.
o Programas:
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◊ Conservación auditiva.
◊ Protección respiratoria.
◊ Protección ergonómica.
◊ Apoyo nutricional.
◊ Fatiga y somnolencia.
◊ Otros.
o Indicadores.
• Identificación de Peligros, Evaluación de Riesgos y Controles, así
como los riesgos críticos de todas las actividades del proyecto (puede
realizarse en forma gradual de acuerdo con el avance de los trabajos,
pero siempre con anticipación); actividad desarrollada por cada
responsable de proceso y con la asesoría del área de SSOMA.
• Comportamientos vitales transversales, reglas por la vida y
riesgos críticos corporativos.
• Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS), los cuales pueden
estar incorporados a los procedimientos constructivos
• Mapa de Riesgos
• Plan de tráfico (incluye el plan de Señalización y
demarcación).
• Reglamento de tránsito.
• Reglamento interno de SSOMA.
• Plan de movilización y desmovilización (según la etapa del
proyecto).
• Plan de Inversiones de SSOMA (presupuesto).
• Plan de Manejo Ambiental (PMA)
o Matriz de aspectos e impactos ambientales.
o Plan de manejo de residuos.
o Inversiones.
o Plan de respuestas de emergencias.
o Plan de cierre.
2.9.3.Este documento deberá ser revisado por el Superintendente de SSOMA,

el Médico Coordinador de Salud Ocupacional y/o el Gerente de SSOMA,
y aprobado por el GP para finalmente contar con la aprobación del
cliente. Se debe tomar en consideración el alcance específico que
se le da a cada punto del plan respecto del alcance realmente
contratado o que se haya sido incluido como parte de la OTE y
precisar en caso que este se encuentre fuera del alcance – pero
es necesario realizarlo – el impacto económico deberá ser
trasladado al cliente.
2.9.4.Adicionalmente, es importante precisar que para que los
responsables de los procesos o áreas desarrollen el IPERC,
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138
primero será necesario que se cuente con la siguiente

información:
• Mapa de proceso (actividad, tarea y pasos).
• Plan de trabajo.
• Histograma de equipos y personal.
2.10. Plan de Responsabilidad Social (PRS)
Coordinador de responsabilidad social / Administrador de Obra (ADO) /

Responsables
Gerente de proyecto (GP) / Relacionista Comunitario de Sede
Registro /
Plan de Responsabilidad Social (PRS)
Entregable
2.10.1. El Coordinador de responsabilidad social, acorde a las políticas de

SMCG, los requerimientos del cliente y principalmente las
obligaciones sobre este tema asumidas en el contrato, elaborará
el Plan de Responsabilidad Social (PRS). En este documento, se
describirán las actividades a realizar en el proyecto bajo los siguientes
ejes principales:
• Oportunidad laboral (personal de mano de obra directa)
o Contratación local
o Promoción de personal
• Adquisición de bienes y servicios locales
• Fortalecimiento de capacidades
• Inversión (incluye apoyo social)
• Atención de quejas y reclamos de los grupos de interés
2.10.2. Los ejes de desarrollo social serán trabajados de acuerdo a los grupos
de interés identificados en la sección 2.2.6 de este documento,
destinados a asegurar el impacto social de mayor beneficio tanto para
los actores sociales como para SMCG.
2.10.3. Este documento deberá ser revisado y aprobado por el GP y el
Gerente de Operaciones de Unidad de Negocios Construcción,
para su aplicación a cargo del ADO y/o Relacionista
Comunitario de Sede (de ser requerido).
2.11. Plan de Aseguramiento y Control de Calidad (PQAC)
Jefe de Control de Calidad (JQC) / Jefe de Control y Aseguramiento de

Responsables
Calidad / Gerente de Proyecto (GP)
Registro / Plan de puntos de inspección (PPI) / Plan de control y aseguramiento
Entregable de calidad
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2.11.1. El JQC evaluará las especificaciones técnicas del proyecto asociadas a

la construcción, fabricación, montaje, materiales, ensayos y equipos
de medición, e indicará las aclaraciones, consultas y comentarios que
sean pertinentes para elaborar un plan acorde con los
requerimientos internos y del cliente.
2.11.2. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos especificados para
los productos o servicios brindados, enmarcado en los documentos
contractuales del proyecto (contrato y especificaciones técnicas) y en
la política de Gestión de Calidad, Seguridad, Salud Ocupacional,
Medio Ambiente y Responsabilidad Social de SMCG, el JQC
desarrollará el Plan de Aseguramiento y Control de Calidad, el cual
incluye lo siguiente:
• Organigrama del área de Control de Calidad
• Mapa de procesos de las actividades identificadas para la ejecución
del proyecto
• Procedimientos para la gestión de calidad técnica
• Normas técnicas aplicables de acuerdo con los planos y
especificaciones
• Plan de Puntos de Inspección (PPI), el cual incluye las áreas o fases
de control a inspeccionar, estableciendo métodos de control para
las actividades críticas, las frecuencias de control, los criterios de
aceptación, así como designar responsables para realizar el control
y llevar los registros.
• Lineamientos para el control de calidad de los materiales,
especialmente de los críticos que formarán parte del producto
• Lista de equipos e instrumentos de inspección, medición y ensayo
Este documento deberá ser revisado y aprobado por el Jefe de Control

y Aseguramiento de Calidad y validado por el GP; para finalmente
contar con la aprobación del cliente. Se debe tomar en
consideración el alcance específico que se le da a cada punto
del plan respecto del alcance realmente contratado o que se
haya sido incluido como parte de la OTE y precisar en caso que
este se encuentre fuera del alcance – pero es necesario
realizarlo – el impacto económico deberá ser trasladado al
cliente.
2.12. Cronograma meta del proyecto – Línea base de tiempo

En base al Cronograma Contractual y la EDT, se define el Cronograma Meta
del Proyecto, que tiene como objetivo establecer la línea base de tiempo
contra la cual se medirá el desempeño del proyecto en términos de los
siguientes indicadores (mayor detalle en la Fase 04):
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i) adelanto o retraso en el hito contractual de terminación del proyecto (en

días)
ii) adelanto o retraso en los hitos contractuales intermedios del proyecto
(en días)
iii) tendencia de reducción de las holguras totales en los diferentes
paquetes de trabajo de la EDT (se mide cualitativamente en creciente-
decreciente-estable),
iv) índice de desempeño de tiempo o SPI (Schedule Performance Index),
usando la teoría de valor ganado, el cual se mide como factor que puede
ser > 1, = 1 o < 1.
En el Cronograma Meta del Proyecto, se deben maximizar y mostrar todas

las mejoras que ayuden a optimizar el plazo de ejecución, establecido
contractualmente.
El cronograma meta deberá estar muy bien articulado con el presupuesto

meta (referido en el punto 2.13), por medio de la cual se obtendrá la curva
planeada (Planned Value o PV), necesaria para calcular los indicadores de
desempeño de plazo (SPI) y de costo (CPI) del proyecto.
2.12.1. Definición de actividades
Gerente de Proyecto (GP) Equipo de dirección de proyecto / Jefe de

Responsables Producción (JP) / Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Ingeniero de
Planeamiento (IPL)
Registro / Actividades de proyecto alineadas a EDT, hitos de proyecto marcados /
Entregable Cronograma meta / 3WLA / PSP
2.12.1.1. El GP solicitará al JP y a su equipo de dirección de proyecto la

identificación de las actividades en base a los paquetes de trabajo
previamente definidos en la EDT para desarrollar cada uno de los
paquetes de trabajo, así como los hitos identificados, considerados
como restricciones para determinadas actividades.
2.12.1.2. El JOT elaborará una lista de actividades necesarias para establecer
todos los entregables del proyecto, cada uno debidamente
identificado, y con una descripción del alcance del trabajo, con un
alto nivel de detalle, que permita la comprensión de los demás
miembros del equipo.
2.12.1.3. Asimismo, elaborará un listado de los hitos en base a lo identificado
por el equipo del proyecto, para lo cual indicará si estos son
obligatorios, opcionales/discrecionales o basados en información
histórica. Se apoyarán del ACO en caso exista el
cumplimiento de hitos a nivel de contrato ya que en su
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138
mayoría el no cumplimiento de los mismos es causal de

penalización.
2.12.1.4. Finalmente, el JOT y su IPL deberán capturar el listado de
actividades y los hitos identificados en base a la EDT del proyecto
en una herramienta comercial de programación8 previamente
acordada con el cliente, generando así el Cronograma Meta del
proyecto, o llamado también cronograma Línea Base.
El GP y su equipo de dirección de proyecto deberán conjugar su

juicio experto a fin de encontrar y establecer el óptimo nivel de
detalle que el proyecto requiera, con lo cual se busca que el
Cronograma Meta sea una herramienta útil para describir, modelar
y predecir el comportamiento del proyecto hasta su terminación.
Se recomienda no detallar en exceso el cronograma, debido a que,

por pretender un mayor nivel de control, termine perdiéndose o
afectándose la trazabilidad y vinculación lógica de las diferentes
actividades, distorsionando finalmente el resultado de control de
avance y reprogramación en el cronograma.
Las herramientas, resultantes del Cronograma Meta son el 3WLA y

el PSP (Plan Semanal de Producción - Rutina de Programación
Completa), las cuales permitirán desplegar la estructura temporal
correspondiente de cronograma a un mayor detalle, lo suficiente
para asegurar un buen análisis de restricciones y medición de
avance en todas las actividades, durante la ejecución del proyecto
2.12.1.5. Las actividades que se requieran definir deberán estar

estrechamente correlacionadas con las partidas de control de
SMCG, descritas en el proceso anterior (punto 2.4.3), a no ser que
se estime conveniente agrupar algunas partidas para detallar
actividades más agregadas. Este criterio facilitará adecuadamente
la identificación de los recursos a ser asignados a las actividades
del Cronograma Meta y a su carga en la herramienta de
programación (referido en el punto 2.12.4).
8
MS Project, Primavera Project Planner
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2.12.2. Secuencia de actividades
Gerente de Proyecto (GP) Jefe de Producción (JP) / Jefe de Oficina

Responsables Técnica (JOT) / Equipo de dirección de proyecto/ Ingeniero de
Planeamiento (IPL)
Registro /
-
Entregable
2.12.2.1. El GP convocará al JP y al resto del equipo de dirección de proyecto

para establecer la secuencia de las actividades identificadas.
Se recomienda realizar sesiones por responsables de paquetes de

trabajo, en el orden que el GP las defina y según las prioridades de
ejecución (arranque, pre-construcción, movilización, ejecución,
etc.).
El JOT y el IPL deberán asistir a cada una de las convocatorias

para brindar su apoyo en el uso del software de planificación, de
manera de garantizar una adecuada secuencia de actividades.
Es importante la asistencia del personal encargado de los paquetes

de trabajo, a fin de identificar las interrelaciones de cada una de
las actividades a su cargo, así como su relación con los siguientes
hitos identificados.
La secuencia de actividades se establecerá mediante relaciones

lógicas. Cada actividad o hito, a excepción del primero y del último,
se conectará con al menos un predecesor y un sucesor.
2.12.2.2. El IPL integrará todas las interrelaciones de las actividades e hitos

de todos los paquetes de trabajo.
2.12.2.3. Indistintamente del software de programación utilizado, las
relaciones de precedencia entre las actividades son universalmente
de cuatro tipos:
• Fin - Comienzo
• Fin - Fin
• Comienzo - Comienzo
• Comienzo - Fin
Además de estas relaciones, para modelar un proyecto, se pueden

considerar —como se mencionó anteriormente— adelantos o
esperas.
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‘Adelanto’ significa que un tiempo “x” antes de terminar la actividad

predecesora, la actividad sucesora pueda dar inicio (ver la
Ilustración 7).
Ilustración 7: Relación de actividades por adelanto (leads)

Fuente: elaboración propia
Por otra parte, ‘retraso’ significa que un tiempo “x” luego de

terminar la actividad predecesora, la actividad sucesora puede dar
inicio (ver la ilustración 8).
Ilustración 8: Relación de actividades por espera (lags)

Fuente: elaboración propia
2.12.2.4. La secuencia lógica es sumamente importante en la calidad y

precisión del Cronograma Meta, en especial cuando se busca
identificar los impactos de ciertos eventos sobre dicho cronograma.
2.12.2.5. En un Cronograma Meta resulta importante la construcción de
posibles escenarios, es decir, cuestionarse en forma permanente
qué pasaría, en términos de tiempo, si algún riesgo o restricción
no identificada llegara a presentarse.
La secuencia de actividades de un cronograma puede basarse en

dependencias obligatorias o dependencias discrecionales. Entender
este concepto es fundamental para valorar si un cronograma
modela un escenario real, mejor que otro.
2.12.2.6. De acuerdo con el Cronograma Meta de Línea Base ya definido y

con la secuencia de actividad considerada, los responsables de
cada paquete de trabajo determinan el tipo y las cantidades de
recursos que se utilizarán, sean estos materiales, mano de obra,
equipos o subcontratos necesarios para el desarrollo de sus
actividades.
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2.12.2.7. Cuando se llegue a un planteamiento final satisfactorio, es

importante y necesario que se documenten todos los cambios en
la asignación de recursos respecto a los considerados en la OTE.
Esto debe realizarse como parte del desarrollo del Presupuesto
Meta (referido en el punto 2.13).
2.12.3. Estimación de la duración de las actividades
Gerente de Proyecto (GP) Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Jefe de

Responsables
Producción (JP) / Equipo de dirección de proyecto
Registro /
-
Entregable
2.12.3.1. Con la asignación de los recursos, los responsables de los paquetes

de trabajo estimarán la duración necesaria para completar cada
actividad a partir del esfuerzo (rendimiento) y cantidad de trabajo
a realizar.
2.12.3.2. El JOT documentará los datos y consideraciones que respaldan el
estimado de la duración para cada actividad. Asimismo, capturará
los datos de duración de cada actividad en la herramienta de
gestión de proyectos definida con el cliente para el manejo y control
del proyecto.
2.12.3.3. Los criterios aplicables para estimar la duración de una actividad
son los siguientes:
• Juicio de expertos
• Analogía o por comparación
• Analítica o por estimación a partir de ratios de rendimientos y
recursos
2.12.3.4. El JP y GP deberán revisar las duraciones estimadas por los

responsables de los paquetes de trabajo para su validación.
2.12.3.5. El GP podrá realizar alguna consideración en el rango de las
duraciones de aquellas actividades críticas o con alta probabilidad
que excedan su duración. (Se puede definir un rango +/– 2 días o
un porcentaje de la duración estimada).
2.12.3.6. El IPL modificará las duraciones de las actividades resultantes de
dicha revisión.
2.12.4. Elaboración del Cronograma Meta
Gerente de Proyecto (GP) Jefe de Producción (JP) / Jefe de Oficina

Responsables
Técnica (JOT) / Ingeniero de Planeamiento (IPL)
Registro /
Cronograma meta del proyecto
Entregable
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2.12.4.1. La elaboración del Cronograma Meta consiste en integrar todas las

partes descritas hasta este punto: actividades, secuencias,
duraciones y recursos. De modo que desarrollar el cronograma
meta de ejecución de un proyecto involucra: el análisis de
secuencias constructivas; la asignación de recursos y la estimación
de duraciones; el cálculo de las fechas tempranas y tardías; la
determinación de la ruta crítica, y la optimización del resultado
final. El cronograma será representado por un diagrama de Gantt
o de barras.
[]
2.12.4.2. Un aspecto importante en la elaboración del Cronograma Meta es
la definición de los calendarios. El GP, junto con el JP y el JOT,
determinarán el o los calendarios a utilizar en el proyecto, definirán
los días laborables y los horarios de trabajo que regirán durante el
plazo de ejecución de la obra.
2.12.4.3. Para calcular el tiempo del proyecto, se aplicará el Método de la
Ruta Crítica, el cual permite la representación del plan de un
proyecto, en un diagrama o red, que describe la secuencia e
interrelación de todos los componentes del mismo. Mediante esta
técnica se modelará el proyecto, de manera que se pueda contar
con una herramienta de análisis de diversos escenarios posibles.
Este método permitirá calcular las fechas tardías y tempranas de

cada actividad del proyecto, identificando así la ruta crítica del
mismo. Las actividades de la ruta crítica tienen holgura cero, por
lo tanto, cualquier retraso en ella, aplazaría el proyecto de igual
manera. Asimismo, aquellas actividades no críticas tendrán cierta
holgura; sin embargo, un incremento en la duración de cualquier
actividad de la ruta crítica puede, potencialmente, cambiar las
actividades que la conforman.
2.12.4.4. Tomando en consideración lo anterior, el IPL obtendrá un

cronograma preliminar con las fechas de inicio y fin del proyecto
establecidas en el cronograma contractual o aquel con el que se
aprobó la última propuesta de OTE aceptada por el cliente, así
como para cada uno de los paquetes de trabajo y sus respectivas
actividades.
2.12.4.5. El GP y el JP verificarán que el cronograma Meta cumpla en plazo
final, conceptos y restricciones contractuales. De no cumplir con
alguno de los requisitos, deberán realizar un nuevo planteamiento
en la secuencia de actividades, asignación de recursos y estimación
de duraciones; o bien del calendario y horarios de trabajo.
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2.12.4.6. El GP convocará al equipo de dirección de proyecto (de ser

necesario se incluirá al Coordinador de OT y el Jefe Técnico
de UNC) para la revisión final del Cronograma Meta, donde se
podrán emitir comentarios y realizar modificaciones.
2.12.4.7. Superadas y corregidas todas las posibles modificaciones, el GP
aprobará el Cronograma Meta y autorizará su emisión en Rev. 0,
constituyendo así en la Línea Base de Tiempo o de Cronograma,
con el cual se hará el seguimiento y control del plazo del proyecto.
[]
2.12.4.8. En la Fase 04 se destaca la importancia de monitorear las holguras
en las diferentes secuencias de actividades que nos permite
prevenir el cambio de la ruta crítica del proyecto (ver: 4.2
“Seguimiento y control del tiempo y avance físico del proyecto”).
2.12.5. Partidas de Control del Proyecto y Curva “S”
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Gerente de Proyecto (GP) / Ingeniero

Responsables
de Planeamiento (IPL) /Ingeniero de Costos (ICO)
Registro /
Partida de control del Proyecto / Curva S /Check List de arranque
Entregable
2.12.5.1. A menos que el cliente indique lo contrario, la Curva S, será

calculada tomando como parámetro el avance físico de cada
actividad a ejecutarse expresada en dinero y en porcentaje.
2.12.5.2. Cuando el cliente solicite elaborar la Curva S en función a
incidencia de recursos, en coordinación con éste, el GP y el
equipo de dirección de proyecto establecerán los porcentajes de
incidencia de los recursos para cada fase o actividad de control:
horas-hombre (HH) y/o horas-máquina (HM), la duración y el costo
en cada Fase, además de la importancia de las actividades
comprendidas en cada fase.
2.12.5.3. El producto de las incidencias dará como resultado el porcentaje
ponderado de las actividades.
2.12.5.4. La información suministrada por la Línea Base del Cronograma
deberá ser expresada en cantidades. De esta manera se obtendrá
el avance físico programado para la ejecución de cada actividad y
su ubicación en el tiempo (inicio, duración y fin).
Del producto del porcentaje ponderado y la cantidad programada

a ejecutarse, se obtendrá el porcentaje de avance físico de cada
actividad con lo que el JOT plasmará estos criterios en la Tabla de
Ponderación de Costos en la Estructura de Control del Proyecto y
la Curva S.
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2.13. Presupuesto meta del proyecto – Línea base de costos
Gerente de Proyecto (GP) / Gerentes o Jefes de áreas de soporte / Jefe de

Responsables Oficina técnica/ Ingeniero de Costos (ICO) / Ingeniero Planeamiento
(IPL)
Registro / APU actualizados / GG Meta / PPTO Meta / Análisis de Variaciones
Entregable PPTO Interno Vs. Meta / Cronograma valorizado
De acuerdo con la lista de precios unitarios presentada en la OTE y con la

información del proyecto ya analizada (referido en los puntos 2.3, 2.4 y 2.5),
el JOT deberá revisar nuevamente los precios unitarios, integrados en las
Partidas de Control de SMCG (referidas en el punto 2.4.3).
2.13.1. Cálculo de Costo Directo (PPTO Meta)

2.13.1.1. El JOT y el JP revisarán el costo directo presentado en la OTE, a fin
de identificar y registrar posibles riesgos que puedan generarse
durante la ejecución de las actividades y que no fueron analizados
a detalle durante el proceso de elaboración de la oferta o analizar
omisiones de esta última ya sea a nivel de recursos o
rendimientos.
2.13.1.2. Identificados estos posibles riesgos u omisiones, se procederá a
calcular el costo directo para hacer los ajustes necesarios, que se
justifican de acuerdo al contexto vigente; este presupuesto meta
deberá ser elaborado en el software de costos que utiliza
SMCG.
2.13.1.3. Para la estimación del costo directo, será necesaria una nueva
revisión de cantidades (2.5.2), un nuevo análisis de tarifas de
equipos, MOD y de precios de materiales, así como la optimización
de rendimientos y productividades en los procesos constructivos,
etc., con el fin de cuantificar monetariamente todos los
requerimientos indispensables para cumplir con el alcance del
proyecto.
2.13.1.4. Con las actividades y los recursos asignados, y sus respectivos
costos actualizados asociados al cronograma de proyecto, se
generará el Costo directo.
Algunas de las consideraciones para la estimación del costo directo
son las siguientes:
• Mano de obra
- Movilización del personal obrero hacia el proyecto, el cual
puede ser contratado en Lima, o desde la ciudad cercana al
proyecto
- Régimen laboral para personal obrero: si es de régimen de
construcción civil, régimen común, entre otros
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- El jornal mínimo por categoría, especializados, bonificaciones

por destaques, etc.
- Jornada de trabajo, es decir, cuántas horas por día o por
semana se trabajarán y cuántas se pagarán, los turnos de
trabajo, los cambios de guardia, etc.
- Uso de mano de obra local, campamentos, alimentación
- Uniformes, implementos de seguridad y herramientas
- Atención hospitalaria, de emergencia, evacuaciones, planes
de emergencia, etc.
- Interacción con las comunidades, comportamiento social, etc.
• Equipos
- Selección de los equipos óptimos o alternativos
- Equipo propio o de terceros
- Selección de los proveedores, comparación con los alquileres
- Movilización de equipos a proyecto y desmovilización posterior
al término de la obra
- Costo total de equipos, que incluyen posesión, mantenimiento
y operación
- Condiciones de alquiler de equipos de terceros
- Talleres en obra, seguros, etc.
• Materiales
- Precio de los materiales en la fábrica
- Tipo de transporte (terrestre, aéreo, fluvial o marítimo)
- plazos de entrega en la obra, así como el pago de fletes,
seguros, aduanas, etc.
- Forma de pago de los materiales (adelantos, financiación) y
garantías.
• Subcontratos
- Especificaciones técnicas,
- Condiciones de pago, los plazos de entrega,
- Penalidades,
- Obligaciones de las partes (SMCG y subcontratista),
- Garantías, fianzas, entre otros.
2.13.1.5. Finalmente, el PPTO Meta aprobado por el Comité de Gerencia

deberá ser cargado en el ERP SAP.
2.13.2. Análisis del Costo Indirecto (GG Meta)

2.13.2.1. El GP y su equipo de dirección de proyecto analizarán el
Cronograma Meta para definir las responsabilidades y el periodo de
permanencia de este en proyecto.
2.13.2.2. Teniendo en cuenta los gastos de viajes, impuestos, consumos,
servicios y cualquier otro gasto, el GP analizará el organigrama
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138
integral requerido para dirigir el proyecto y el Plan de Gestión de

personal, que permitan identificar los riesgos o sobrecostos que
puedan impactar en el costo indirecto.
Algunas de las consideraciones para la estimación del costo

indirecto son las siguientes:
- Personal técnico administrativo para la dirección de la obra
- Sistemas y comunicación
- Vehículos de apoyo
- Alojamiento y alimentación
- Oficinas para el personal técnico administrativo en la obra
- Oficinas en el campo para el área de producción
- Taller de mantenimiento
- Gastos del área de Seguridad, Salud y Ambiente (EPP, etc.)
- Gastos del área de control de calidad
- Gastos financieros
- Otros
2.13.2.3. Con los recursos y los costos actualizados, se generará, al igual que
en el caso del costo directo, el GG Meta; el mismo que, una vez
aprobado por el Comité de Gerencia también deberá ser
cargado en el ERP SAP.
2.13.3. Definición de la línea base de costos (Análisis de Variaciones

PPTO Interno Vs. Meta)
2.13.3.1. El Análisis de Variaciones PPTO Interno Vs. Meta resultará de
la integración de los costos directos (CD) y costos indirectos (CI)
recalculados en función al plan constructivo, hoja de recursos,
histogramas, planes de gestión y matriz de riesgos desarrollados
como parte del PEP. Este análisis servirá como Línea Base para el
control de costos durante la ejecución del proyecto.
2.13.3.2. El Análisis de Variaciones PPTO Interno Vs. Meta deberá ser
presentado por el JOT, conforme a la estructura de control definida
en el punto 2.4.3, es decir, en un primer nivel, por paquete de
trabajo de la EDT y, en un segundo nivel, por las Partidas de
Control de SMCG. De ser necesario, en un tercer nivel, el Análisis
de Variaciones PPTO Interno Vs. Meta se presentará por tipo
de recursos (mano de obra, materiales, equipos, subcontratos y
gastos generales según corresponda); de acuerdo con el siguiente
detalle:
• Costo directo
- Paquete de trabajo de la EDT: nivel agregado de mayor nivel
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- Partidas de control SMCG: excavación, concreto, estructuras

de acero, entre otros
- Recursos:
◊ materiales
◊ mano de obra
◊ equipos
◊ subcontratos
• Costo indirecto
- Gasto general: nivel agregado de mayor nivel
- Partidas de control SMCG: área 1, área 2, área 3, entre otros
- Recursos:
◊ materiales
◊ mano de obra
◊ equipos
◊ subcontratos
La línea base, se aplicará tanto para el Cronograma Base como

para el Análisis de Variaciones PPTO Interno Vs. Meta al final
del proyecto en términos de la teoría de valor ganado (referida en
el capítulo IV), objetivo que debe ser alcanzado por el equipo del
proyecto.
2.13.4. Análisis de Variaciones CD Interno Vs. Meta (A nivel de

partidas)
2.13.4.1. Una vez elaborado el Presupuesto Meta, el JOT realizará un análisis
de las brechas que existen entre este y el Presupuesto Interno,
debiendo registrar y justificar mediante el registro de cambios en
el Presupuesto Meta, los cambios, desviaciones o las restricciones
no consideradas en el presupuesto interno.
El análisis de brechas busca establecer dónde y por qué se han

producido diferencias entre el Presupuesto Meta y el Presupuesto
Interno, con el objetivo de retroalimentar al área de Presupuestos
y Comercial para futuros procesos. Así, se busca identificar
eventuales errores u oportunidades de optimización para evitarlos
o aprovecharlos, respectivamente, en la elaboración de nuevas
OTEs; por ello, es importante la participación del área de
Presupuestos en la revisión de las brechas.
El análisis de brechas se realizará con los pasos siguientes:

• El Presupuesto interno se actualizará para corresponder a los
metrados reales a ejecutar, en caso de existir alguna variación
respecto de los metrados con los que se licitó el proyecto. Este
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ejercicio permitirá obtener la información comparable con el

Presupuesto interno para hacer el análisis de brechas.
• Se elaborarán cuadros comparativos entre ambos presupuestos,
separados por rubro (mano de obra, materiales, equipos, etc.).
De dicha comparación, se procederá a identificar las diferencias
sustanciales, positivas y negativas.
• Se identificarán el origen y la causa de las brechas, con la
finalidad de poder mostrarlas en términos cuantitativos, sean
brechas positivas o negativas. El análisis cuantitativo permitirá
identificar las causas más importantes que dieron origen a las
brechas, y analizar la razón por la cual se produjeron y las
acciones correctivas sugeridas por cada una de estas.
El análisis de brechas será elaborado por el JOT y validado por el

GP.
2.13.5. Cronograma Valorizado

2.13.5.1. Una vez revisada la forma de pago establecida en el contrato y el
plan de valorización en la oferta, el JOT a partir de la Línea Base
del Cronograma genera la planificación de venta de acuerdo al
cálculo de ingresos que prevé valorizar durante la ejecución del
proyecto.
Los ingresos se obtienen asociando las actividades que conforman

el cronograma del proyecto con las partidas del presupuesto,
multiplicando la cantidad de avance planificado por el precio
(unitario, suma alzada, etc.) y los servicios según la tarifa de
prestación. De esta manera a cada actividad a ejecutar le
corresponde un monto a valorizar; así se podrán prever los montos
mensuales a valorizar y facturar durante la ejecución del proyecto.
2.14. Planificación de los recursos

Se deberá realizar la planificación de los recursos de cada actividad tomando
en cuenta los rendimientos de las diferentes actividades a ejecutar, basados
en la EDT (ver 2.4), el Cronograma Meta (ver 2.12) y el Presupuesto Meta del
proyecto (ver 2.13).
2.14.1. Lista de los Recursos del Proyecto
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Ingeniero de Planeamiento (IPL)

Responsables
/Ingeniero de Costos (ICO) / Jefe de Producción (JP)
Registro / Histogramas de MO y Equipos/ Plan de abastecimiento de
Entregable Materiales y Sub contratos
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2.14.1.1. En función de la EDT, el Cronograma Meta, el Presupuesto Meta y

tipo de proyecto; el JOT en coordinación con el JP realiza un
análisis de estas variantes para poder organizar la estructura de
los recursos: de mano de obra, equipos, materiales y subcontratos
que contemplen cada una de las actividades.
[]
2.14.1.2. El JOT emitirá los histogramas de recursos que contiene las
cantidades de cada tipo de recurso del proyecto (materiales, mano
de obra directa, equipos y subcontratos), los mismos que serán
validados por el JP y el GP.
De esta manera, el JOT obtendrá finalmente la distribución en el

tiempo de los recursos, necesarios para completar la ejecución del
proyecto, establecerá fechas límites para el suministro de estos
recursos, priorizará el plan para las actividades críticas, a fin de
garantizar los plazos establecidos en el cronograma meta del
proyecto (revisar planes de gestión de recursos).
2.14.2. Elaboración del Histograma de Mano de Obra
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Gerente de Proyecto (GP) /

Responsables
Administrador de Obra (ADO)
Registro /
Histograma de Mano de Obra
Entregable
2.14.2.1. Luego del KOM Interno y posterior al análisis de la

información de la OTE recibida del área de Presupuestos, el
JOT enviará al Gerente de Proyecto, Gerente de Capital Humano
y Jefe de Administración el Histograma de Mano de Obra, tal como
fue definido en la oferta, con la finalidad de tener un estimado de
la cantidad y especialidad del personal, tanto directo como
indirecto, a ser contratado e incorporado al proyecto (para etapa
de arranque de proyecto).
2.14.2.2. Definidos el Cronograma y Presupuesto Meta y de acuerdo con los
plazos, rendimientos, y el análisis de Partidas de Control de SMCG,
el JOT distribuirá los recursos de mano de obra en el tiempo para
cada actividad.
2.14.2.3. Los recursos de mano de obra deberán expresarse en horas-
hombre (HH), y diferenciarse las categorías y especialidades como
capataz, operario, oficial, peón, operador, soldador, etc. Esta
distribución de personal deberá consolidarse en un resumen por
categoría para cada actividad.
2.14.2.4. La consolidación que contiene las horas-hombre (HH) para cada
categoría y actividad deberá expresarse en cantidad de personas
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distribuidas en el tiempo, considerando las horas que se trabajarán

por turno, los turnos que se trabajarán, los días de la semana
laborables, la rotación de personal para proyectos sujetos a
régimen, entre otros. Este documento final de Histograma de
Mano de Obra, deberá ser revisado y aprobado por el GP para su
entrega formal a la Gerencia de Capital Humano y ADO.
2.14.3. Elaboración del Histograma de Equipos
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de

Responsables Equipos) / Ingeniero de Planeamiento (IPL) / Ingeniero de
Costos (ICO)
Registro /
Histograma de equipos
Entregable
2.14.3.1. Tal como ocurre con el caso de la mano de obra, el JOT enviará
al Superintendente de Administración de Equipos (SAE), el
Histograma de Equipos, tal como fue definido en la oferta, con la
finalidad de que este tenga un estimado de la cantidad y tipo de
maquinaria que deberá arrendar y suministrar al proyecto (solo
para la etapa de arranque de proyecto).
2.14.3.2. Definido el Cronograma y el Presupuesto Meta el JOT, de manera
similar a lo desarrollado en la planificación de recursos de mano de
obra, distribuirán los recursos de equipos en el tiempo para cada
actividad. Esta distribución deberá expresarse en horas-máquina
(HM), identificando la familia de equipo, potencia y capacidad.
2.14.3.3. Esta información será consolidada en un resumen de familia de
equipos para cada actividad. La consolidación que contiene las
horas-máquina (HM) para cada familia de equipo y actividad debe
también expresarse en cantidad de equipos distribuidos en el
tiempo, considerando las horas que se trabajarán por turno, los
turnos que se trabajarán, los días de la semana laborables, si existe
necesidad de tener equipos en stand by y otras consideraciones de
acuerdo con el proyecto.
2.14.3.4. Este documento final de Histograma de Equipo, deberá ser revisado
y aprobado por el GP para su entrega forma al Superintendente de
Administración de Equipos y JEQ.
2.14.4. Elaboración del Plan de Abastecimiento de Materiales
Responsables Jefe de Oficina Técnica (JOT)/ GP/ Ingeniero de Costos (ICO)

Registro /
Plan de abastecimiento de materiales
Entregable
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2.14.4.1. Similar a los dos casos anteriores, el JOT enviará a la Gerencia

de Logística / Jefe de Compras la lista de recursos y el calendario
de uso de materiales, tal como fueron definidos en la oferta; con
la finalidad que se tenga un estimado de los volúmenes y
cantidades de materiales a ser suministrados al proyecto.
2.14.4.2. Con la definición del cronograma (ver 2.12) y del presupuesto meta
(ver 2.13) y con el listado de los materiales necesarios para el
proyecto que están identificados en la hoja de recursos definitivo,
el JOT remitirá al Gerente de Logística y Jefe de Compras el Plan
de Abastecimiento de Materiales, incluyendo la información técnica
de los mismos, las cantidades y la fecha estimada de requerimiento
en obra.
2.14.4.3. El Gerente de Logística, en coordinación con los miembros del área,
complementarán el Plan de Abastecimiento de Materiales para el
proyecto, en cuanto a cotizaciones de proveedores, fechas y formas
de despacho, entre otros que se hayan acordado en la Fase de
iniciación con la hoja de recursos preliminar; procurando así un
ajuste en tiempos, volúmenes de compra y precios.
2.14.4.4. Los materiales y equipos de larga cadena de abastecimiento
(principalmente de importación o fabricación) merecen especial
mención, ya que el suministro puede tomar varios meses. Estos
materiales se denominan materiales críticos y para su procura la
gestión debe manejarse en forma separada.
2.14.4.5. Otro grupo esencial de suministros es el de materiales y equipos
que se van a incorporar al proyecto final. Estos son conocidos como
materiales y equipos permanentes, y su especificación técnica debe
ser hecha por el JOT, en coordinación con el Gerente de Logística.
Por su parte, los servicios permanentes (subcontratos de servicios
permanentes) son tratados en el punto 2.14.5.
2.14.4.6. Este plan permitirá planificar las compras de los recursos
materiales, su procedencia, los stocks que se manejan de parte de
los proveedores, la logística y el almacén requerido, así como los
seguros, permisos y trámites exigidos por el proyecto.
Después de la validación del plan de abastecimiento dado por el

Gerente de Logística, este será remitido al GP para la revisión y
aprobación final respectiva. De esta manera, se dará inicio a la
gestión de compras y abastecimientos.
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138
2.14.5. Elaboración del Plan de Gestión de Subcontratos
Responsables Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Administrador de Contrato (ACO)

Registro / Plan de Gestión de Subcontratos (ACO.FOR.005) / Evaluación de
Entregable Propuestas Subcontratistas (ACO.FOR.015)
El objeto de la subcontratación deberá ser la transferencia de riesgos a un

tercero dadas las siguientes características asociadas al contratista:
• por el nivel de experiencia de SMCG en la especialidad,
• porque no es de interés de SMCG,
• por transferencia de riesgos al subcontratista.
• Por falta de recursos especializados en SMCG.
La subcontratación de alguna actividad específica de la Obra debe

hacerse con el conocimiento y aprobación del Cliente, de existir
cláusulas en el Contrato de Obra que regulen la subcontratación,
SMCG deberá acogerse a ellas antes de realizar un proceso de
subcontratación. La forma más efectiva que existe para poder
transferir el riesgo por medio de un subcontrato, es buscar una
situación lo más cercana posible a un back to back (subcontrato
espejo) con respecto al contrato de obra que se tiene con el cliente,
principalmente en lo que a riesgos se refiere.
2.14.5.1. El JOT en coordinación con el GP y JP emitirá las actividades

que a criterio del equipo de dirección deben ser
subcontratadas utilizando como referencia el cronograma y
presupuesto meta. Con esto, se definen las actividades para las
cuales se seleccionará a un subcontratista, tomando en cuenta el
alcance en cantidades y especificaciones, así como las fechas y
plazos de cumplimiento. La definición de actividades o servicios
bajo subcontratos de obra se realizará de acuerdo con un análisis
de criticidad, oportunidad económica, grado de especialización y
asociación de riesgos a una porción específica del contrato
principal.
2.14.5.2. Especial cuidado se debe de tener con aquellos subcontratos
relacionados a los servicios permanentes, es decir, aquellos
enfocados a lograr parte de los entregables del cliente; de ser
necesario, así el monto no lo amerite, pero debido a su
criticidad, en estos procesos de licitación se deberá incluir a
las Gerencias de Operaciones y Logística en la toma de
decisión final.
2.14.5.3. Con esta información, el ACO elaborará el Plan de Subcontratos, el
cual deberá establecer las condiciones de procesos internos de
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138
selección de subcontratistas; bases de licitación, modalidad y

monto a subcontratar, expediente técnico, fecha de ingreso al
proyecto; además de los trámites necesarios (permisos, seguros y
garantías). Dicho plan deberá ser aprobado por el GP antes
de su difusión a las áreas interesadas.
2.14.5.4. Toda adjudicación deberá tener como sustento la Carta de
Adjudicación respectiva y el Cuadro de Evaluación de
Propuestas (ACO.FOR.015) con un mínimo de 03 postores,
donde se evalúe precio, experiencia, dirección técnica,
capacidad técnica, financiera, disponibilidad, entre otras.
Ambos documentos son necesarios para iniciar el proceso
de firmas de contrato.
2.14.6. Elaboración del Plan de Gestión de Equipos
Jefe de Equipos (JEQ) / Superintendente de Administración de Equipos /

Responsables
Jefe de Oficina Técnica (JOT)
Registro /
Plan de Gestión de Equipos
Entregable
2.14.6.1. El JOT remitirá el histograma de equipos al JEQ y Superintendente

de Administración de Equipos, a fin de que elabore el Plan de
Gestión de Equipos, el cual deberá contener:
• Plan de adquisición y/o transferencia de equipos acorde al
Histograma de equipos,
• Horómetro y antigüedad máxima de los equipos a contratar,
• Hoja de ruta para transporte
• Relación y descripción de facilidades para
mantenimiento.
• Capacidad de los equipos
• Documentación básica necesaria para inicio de operación
• Movilización, carga y descarga de equipos
• Plan de mantenimiento general
• Plan de entrenamiento de operadores (según corresponda)
2.14.6.2. El plan mencionado definirá las diversas opciones, en cuanto a los

proveedores de equipos y medios de transporte con el propósito
que el GP cuente con información precisa que le permita la
selección del proveedor o arrendador de equipos que se
subcontratará para el proyecto, tomando las siguientes
consideraciones:
• Mapeo de proveedores locales
• El precio de alquiler debe de estar dentro de la tarifa meta
que maneja la gerencia de equipos y activos fijos.
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• Evaluar las condiciones de arrendamiento para la selección del

proveedor. Para esto SMCG maneja tarifas disgregadas por
fases de mantenimiento (repuestos, mantenimiento,
elementos de desgaste, stand by, entre otros) dando como
resultado una tarifa de alquiler global.
• Considerar la cantidad mínima de horas/mes considerando el
histograma de Obra.
• Considerar los seguros de responsabilidad civil y en algunos
casos TREC incluidos como partidas. Los costos de permisos
de ingreso son asumidos por la obra, y no deben estar incluido
en la tarifa de arrendamiento
• Establecer contratos de arriendo en moneda nacional
preferentemente
• Ejecutar un cuadro comparativo con un mínimo de 03
postores, donde se evalúe precio, condición de equipos,
capacidad técnica, financiera, disponibilidad, entre otras.
2.14.6.3. Dicho plan deberá ser aprobado por el GP antes de su

difusión a las áreas interesadas.
2.14.6.4. Previo a la firma del contrato, emitir al postor ganador las
condiciones (anexo del contrato) donde se detallan punto por
punto lo que debe contemplar en el subcontrato.
2.14.7. Elaboración del plan de gestión de personal (PGP)
Gerente de Proyecto (GP) Gerente de Unidad Negocio

Construcción / Administrador de Obra (ADO) / Gerente de
Responsables
Capital Humano / Jefe de Personal / Generalista de Capital
humano
Registro / Plan de Gestión de Personal / Organigrama final / Directiva de
Entregable beneficios
2.14.7.1. El ADO en conjunto con el Jefe de Personal y el Generalista

de Capital Humano, según corresponda, deberán
desarrollar el Plan de Gestión de Personal, necesario para
la ejecución del proyecto, que deberá contener:
• Organigrama de proyecto,
• Régimen Laboral
• Roster o Programa de Descanso de personal
• Plan de Gestión de Mano de Obra Directa (MOD)
• Plan estratégico de staff de dirección
• Programa de bienestar social9
• Régimen laboral, entre otros
9
Para proyectos con más de 100 trabajadores SMCG asignará una Asistenta Social que ejecutará este programa.
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• Directiva de beneficios del proyecto
Asimismo, este Plan deberá especificar, en lo posible, las

estrategias, programas, buenas prácticas y oportunidades
de mejora necesarias para generar y sostener las
condiciones de trabajo más adecuadas para el personal,
tanto obrero como empleado, que maximicen su
productividad. La elaboración de dicho Plan deberá
trabajarse en coordinación con la Gerencia de Capital
Humano y su área de reclutamiento.
2.14.7.2. El GP, en coordinación con las jefaturas de proyecto,

definirán el organigrama final del proyecto, de acuerdo con
la magnitud o alcance del mismo, y con referencia en el
organigrama base de oferta y la EDT (ver 2.4.2).
Es importante destacar que todas las responsabilidades
establecidas en el presente manual deberán ser
distribuidas a todos los miembros del equipo de dirección
de proyecto.
2.14.7.3. Del mismo modo y siguiendo los lineamientos del cliente
en donde se ejecutará el proyecto, el GP establecerá el
régimen laboral y los descansos para el personal, lo cual
deberá plasmarse en directiva de obra; y deberá definir los
requerimientos contractuales aplicables y las políticas
laborales vigentes de gestión de personal.
2.14.7.4. Teniendo la base del histograma de mano de obra, el ADO
elaborará el “Plan de Gestión de Mano de Obra Directa”, en
el cual se establecen las actividades necesarias de
captación, selección, reclutamiento y contratación de
personal obrero, que incluye el proceso de evaluación
médica e inducción, ambos siguiendo los lineamientos del
cliente (Check List de reclutamiento del cliente); así como
de manejo en obra y cese; y debe garantizar el
cumplimiento de todos los requisitos necesarios para
iniciar labores dentro del proyecto en el momento
requerido de acuerdo al cronograma. La elaboración de
este plan deberá ser, igualmente, coordinado con la
Gerencia de Capital Humanos en sede central o con el
Generalista de Capital Humanos asignado.
2.14.7.5. Una vez elaborado el plan, este deberá ser validado por el
GP.
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Validado el Plan de Gestión de Personal por el GP, deberá

ser enviado al Gerente de Operaciones de Construcción
para su revisión y aprobación final.
2.15. Análisis de Riesgos
2.15.1. Análisis de Riesgos y Programa Mitigación
Responsables Gerente de Proyecto (GP) Administrador de Contrato (ACO)

Registro /
Análisis de Riesgos y Programa Mitigación (ACO.FOR.004)
Entregable
A partir del análisis de riesgos y oportunidades de la etapa de licitación,

el ACO y el GP elaborarán, junto a su equipo de dirección proyecto, un
análisis de riesgos y programa de mitigación actualizado del proyecto,
desde el punto de vista de negocio; el cual deberá contener:
• Ocurrencia / Causa / Riesgo
• Impacto Original
• Matriz Probabilidad / Impacto
• Medidas concretas para mitigar cada evento / Costo asociado,
• Definición de los responsables,
• Fechas de implementación,
• Asignación de recursos,
• Contingencia final propuesta, entre otros.
Este plan permite estimar la previsión de riesgo, a ser declarado en el RO;

el mismo que mensualmente será monitoreado en función al avance del
proyecto.
2.16. Resultado Operativo Cero (RO-0)
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Oficina Técnica (JOT)/ Ingeniero

Responsables
de Costos (ICO)
Registro / Resultado operativo preliminar / Resultado operativo cero – RO-0
Entregable (Excel y ppt)
El RO es una herramienta que muestra la proyección mensual de la venta, el

costo y, por diferencia, el margen bruto del proyecto, de forma mensual,
durante toda su duración; para obtener así la utilidad bruta proyectada o
ponderado del proyecto, lo cual permite reflejar estos resultados en los estados
financieros de la empresa para hacer el seguimiento y control del margen
ponderado final. Para esto, es necesario definir previamente el Resultado
Operativo base o de partida, llamado comúnmente RO Cero (RO-0), el cual
representa el objetivo o meta del margen esperado en el proyecto. Por lo
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general, tomando en cuenta el mayor análisis de oportunidades de

optimización de costos hecho durante la presente fase de planificación, se
espera que el RO-0 sea mayor al margen de oferta.
2.16.1. Los elementos clave del RO-0 son los siguientes:

• Línea Base de Venta: resulta del presupuesto oferta, y está
constituida por la cuantificación económica de todos los trabajos que
se ejecutarán (información topográfica y de gabinete
confiable), conforme a lo establecido en el contrato y a los precios
pactados con el cliente. Para la elaboración del Resultado Operativo,
la estructura de venta será reformulada conforme a la EDT definida
en la planificación y a las Partidas de Control de SMCG. (ver 2.4).
Es importante mencionar que la venta del resultado operativo puede
tener diferencias con la valorización contractual o comercial,
mensual o acumulada; esto se tratará en mayor detalle en 4.2.
• Línea Base de Costo: definida por el Presupuesto y GG Meta y
estructurada por Paquete de Trabajo del EDT y Partidas de Control
de SMCG.
• Resultado Operativo: es la diferencia entre la venta y el costo, sea
mensual o final del proyecto. Se expresa con dos indicadores:
- Utilidad: que es el Resultado Operativo expresado en soles,
dólares americanos u otra moneda.
- Margen: que es el resultado operativo expresado en
porcentaje
2.16.2. La Fase de Seguimiento y Control y el monitoreo del Resultado

Operativo se hace en dos horizontes: acumulado mensual y total del
proyecto.
2.16.3. Para proyectar el RO preliminar, el JOT deberá aplicar a la Línea Base
de Venta (Presupuesto Interno) y al costo (Presupuesto y GG Meta)
las proyecciones de avance conforme a lo establecido en la Línea Base
de Tiempo – Cronograma Meta (ver 2.12).
2.16.4. Durante el transcurso del primer mes de ejecución de proyecto y
como máximo 45 días post adjudicación, el “RO-0” tendrá que ser
presentado por el GP al Gerente de Operaciones y Gerente de Unidad
de Negocio Construcción, y en caso no existan observaciones, será
aprobado por el Comité de Sustentación (Gerente Unidad de Negocio
Construcción y otras Gerencias). Para proyectos cuya duración
sean de hasta 06 meses, el RO-0 deberá ser presentado quince
días posteriores a su ejecución y como máximo 30 días post
adjudicación.
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138
2.16.5. Con el “RO-0” validado se procederá la carga en el sistema

ERP.
2.17. Integración del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
Gerente de Proyecto (GP) Gerente de Unidad Negocio Construcción /

Responsables
Gerente de Operaciones Construcción
Registro /
PEP validado
Entregable
2.17.1. El GP deberá validar todos los planes de gestión y recursos del

proyecto, elaborados por sus jefaturas en proyecto previamente
revisados por el Jefe o Gerente funcional según corresponda.
2.17.2. El GP integrará todos los entregables resultantes de los procesos
descritos en el Plan de Ejecución de Proyecto (PEP), el cual es reflejado
en términos económicos en el Resultado Operativo, tomando
consideración de la siguiente estructura:
ITEM PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO
1.00 GENERALIDADES
1.01 Objetivo del PEP
1.02 Alcance del proyecto
1.03 Antecedentes
1.04 Información general del proyecto
2.00 ESTRATEGIA DE EJECUCION DEL PROYECTO
2.01 Objetivos Claves del Proyecto
2.02 Hoja de gestión de proyecto
2.03 Descripción de las Instalaciones del proyecto y Lay-Out general
2.04 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
2.05 Listado de planes por actividad
2.06 Programa de arranque (6WLA)
2.07 Lista de responsables check list de arranque (nombre/puesto)
Administración de documentos (Activación árbol de carpetas, correos y listas de
2.08
distribución)
3.00 PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Listado recursos compra inmediata para cronograma inicial (6WLA): Materiales,
3.01
útiles de oficina, equipos de cómputo, uniformes, etc.)
3.02 Definición de tiempos de afiliación de personal
Disposición general de facilidades de construcción (Oficinas, almacenes, taller y
3.03
laboratorio)
3.04 Transporte de facilidades
3.05 Implementación de Oficinas, Almacén y Data center
3.06 Habilitación/construcción taller de mantenimiento
3.07 Habilitación/construcción laboratorio de calidad
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138
4.00 PLAN DE CONSTRUCCIÓN

4.01 Sectorización del proyecto
4.02 Log de planos por actividad o sector
4.03 Log de Procesos constructivos del proyecto
4.04 Descripción de ejecución por frente o sector
5.00 LÍNEA BASE DE TIEMPO
5.01 Estructura de Trabajo (EDT)
5.02 Cronograma de proyecto ( Línea base 0)
5.03 Curva S inicial (control de avance físico)
5.04 Plan de Partidas de Control
6.00 RECURSOS DE PROYECTO
6.01 Histogramas (MO, EQP)
6.02 Plan de abastecimiento de materiales
6.03 Roster
7.00 PLAN DE GESTIÓN DE EQUIPOS (EJECUTIVO)
7.01 Master de Equipos
7.02 Hoja de ruta
7.03 Plano de distribución de planta del taller de Mantto.
8.00 PLAN DE GESTIÓN DE SUBCONTRATOS (EJECUTIVO)
8.01 Listado de contratistas estratégicos
9.00 PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL (EJECUTIVO)
9.01 Organigrama inicial
9.02 Directiáa de beneficios (referenciar)
10.00 PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES (EJECUTIVO)
10.01 Matriz de comunicaciones
11.00 PLAN DE GESTIÓN DE SSOMA (EJECUTIVO)
11.01 IPERC
12.00 PLAN DE GESTIÓN DE RS (EJECUTIVO)
12.01 -
13.00 PLAN DE GESTIÓN DE QC/QA (EJECUTIVO)
13.01 Plan de Puntos de Inspección ( PPI)
13.02 Listado de equipos de medición
14.00 PLAN DE GESTIÓN DE MITIGACIÓN DE RIESGOS (EJECUTIVO)
14.01 Matriz de riesgos y oportunidades
14.02 Contingencia inicial
15.00 PLAN DE GESTIÓN DE MANEJO DE GRUPOS DE INTERÉS (EJECUTIVO)
15.01 Listado partes interesadas
16.00 COSTOS Y VENTA
16.01 Análisis de brechas (Presupuesto meta-Presupuesto oferta)
16.02 Cronograma valorizado
16.03 Resultado Operativo Cero (RO-0)
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17.00 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATO

17.01 Check List de Arranque de Obra (obligaciones Cliente)
17.02 Resumen de contrato
17.03 Procedimientos contractuales críticos
17.04 Matriz de Absolución de Consultas
17.05 Matriz Contractual de Partidas Importantes
18.00 HERRAMIENTAS DE GESTION
18.01 Documentos requeridos por cliente
19.00 LECCIONES APRENDIDAS
19.01 Lecciones aprendidas revisadas (proyectos pasados)
20.00 PANEL FOTOGRÁFICO (Informe visita técnica)
21.00 ANEXOS (Documentos individuales y nativos)

21.01 Check list de arranque
21.02 3WLA arranque
21.03 Plan de subcontratos
21.04 Plan de gestión de equipos
21.05 Plan de gestión de personal
21.06 Plan de gestión de comunicaciones
21.07 Plan de gestión de SSOMA
21.08 Plan de gestión de RS
21.09 Plan de gestión de QC/QA
21.10 Plan de gestión de mitigación de riesgos
21.11 Plan de gestión de manejo de grupos de interés
21.12 Lay-Out de instalaciones temporales de obra
21.13 Lay-Out de sectorización de obra
21.14 Otros
Ilustración 9: Estructura de Plan de ejecución de proyecto
2.17.3. El PEP así configurado será remitido al Gerente de Unidad Negocio

Construcción y Gerente de Operaciones Construcción para su
validación y aprobación.
2.17.4. Una vez validado, el Gerente de Unidad Negocio Construcción
convocará al Comité de sustentación de RO, con el fin de aprobar el
PEP y RO en Rev. B.
El Comité de RO deberá validar el PEP y RO en Rev. B para su ejecución

en el proyecto.
Sustentado y aprobado el PEP, tanto a nivel interno SMCG como ante

el Cliente (entregables contractuales de arranque de proyecto), y
recibida la autorización de este último para el inicio físico de las obras,
el equipo del proyecto podrá comenzar la siguiente fase de ejecución.
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138
3. FASE 03: EJECUCIÓN

La fase de ejecución se fundamenta en ciclos virtuosos de gestión, en los cuales
se elaboran e implementan planes semanales de producción y ejecución, que
serán monitoreados diariamente por el equipo de dirección de proyecto, Así se
podrá identificar y corregir cualquier desviación, con la finalidad de asegurar los
objetivos de dirección y producción del proyecto, e identificar a su vez
oportunidades de mejora continua y aprendizaje en el proceso.
El modelo a seguir es de aplicación semanal y supone una secuencia lógica de

actividades de gestión, enfocadas en asegurar la meta de producción semanal,
descrita en el Plan Semanal de Producción (en adelante PSP), el que a su vez
deriva del Cronograma Meta y del 3WLA. El PSP detalla el nivel de avance de
obra que se espera cumplir en la semana de manera diaria y ordenada por
frentes, sectores o paquetes de trabajo (alineados al desglose de la EDT), con
métricas de rendimientos, avances, plazos, objetivos en SSOMA, calidad
técnica y clasificación de riesgo de cada actividad.
El PSP deberá ser validado por el Gerente de Proyecto y con ello se procederá a
desarrollar, acordar, implementar y monitorear un Plan Semanal de Ejecución
(PSE), el cual detalle las tareas, acciones y objetivos de cada área funcional de
obra, con responsables y plazos bien definidos, que sean necesarios para dar
cumplimiento al PSP y para la optimización de recursos, tiempos y costos.
El PSE es liderado por el propio Gerente del Proyecto y constituye la principal

guía y herramienta de gestión de las jefaturas de obra, sobre la cual se basan
todos los esfuerzos de trabajo durante la semana.
Es así que, se requiere que cada miembro responsable de una tarea sepa
planificar su labor de forma óptima, para asegurar cada uno de los objetivos
acordados en el PSE. Por ello, es necesario identificar y corregir oportunamente
las restricciones y desviaciones al plan, e implementar toda oportunidad de
mejora, como esfuerzo individual o colectivo, que contribuya con el éxito del
PSP y consecuentemente del proyecto.
Al cierre de semana, el Gerente de Proyecto y jefaturas, evaluarán, concluirán

y registrarán los resultados del PSP y del PSE, y con ello se elabora un Informe
Semanal de Producción (ISP), que muestra los resultados del avance (nominal
y porcentual), la venta, la calidad técnica y de la seguridad, así como los logros,
las oportunidades, los riesgos y las preocupaciones identificadas durante la
semana de trabajo.
Finalmente, analizados los resultados del PSP, PSE e ISP, el Gerente de Proyecto
y jefaturas podrán identificar las principales Lecciones Aprendidas (LAs) y
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138
Oportunidades de Mejora, las mismas que deberán documentarse y

desarrollarse periódicamente.
En resumen, la Fase de ejecución se basa en el uso de las siguientes

herramientas que se emplearán y aplicarán de manera secuencial:
3.1. Elaboración del 3WLA, Plan Semanal de Producción (PSP) y Reunión de

Planificación.
3.2. Elaboración del Plan Semanal de Ejecución (PSE).
3.3. Reuniones de seguimiento y control de avance del PSE.
3.4. Elaboración de Informe Semanal de Producción (ISP) y Reportes de
Avance al Cliente.
3.5. Ejecución de Planes del PEP.
3.1. Elaboración del 3WLA, Plan Semanal de Producción (PSP) y

Reunión de Planificación.
Gerente de Proyecto (GP) Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Jefe de

Responsables
Producción (JP) / Ingeniero de Planeamiento (IPL)
Registro / Curva S (CON.FOR.0014)/ 3WLA (CON.FOR.0013) / Plan Semanal
Entregable de Producción (PSP) (CON.FOR.008)
3.1.1. Autorizado el arranque de obra, se dará inicio a la ejecución física del

proyecto, liderado por el GP, el JP y el equipo de dirección de proyecto.
3.1.2. Cerrada la primera semana de producción y antes de iniciar la siguiente,
el JOT, junto a su equipo, actualizará el Cronograma de Línea Base 0
y curva S de avance físico.
3.1.3. Actualizado el Cronograma Línea Base 0 y recalculada la Ruta Crítica
para el saldo de obra, el JOT analizará y definirá el Plan de Producción
de las siguientes 3 semanas (3WLA), y extraerá de la herramienta de
programación (Diagrama Gantt) las actividades y niveles de producción
esperados para dicho periodo, con especial consideración de aquellas
actividades que son parte de la ruta crítica.
3.1.4. Sobre esta base, en el 3WLA, se detallarán las actividades de producción
durante este periodo, de manera tal que se conozca y controle el total
del alcance y entregables planeados de producción, eliminando, en lo
posible, todo grado de incertidumbre sobre el mismo.
El 3WLA permitirá tener una visión de la producción planeada en la

semana inmediata al corte, así como de las siguientes dos semanas, lo
que permitirá anticiparse a las restricciones y asegurar los recursos
necesarios, mediante acciones de gestión a ser identificadas y planeadas
en el PSP.
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138
Definido el 3WLA y previo a la elaboración del PSP, se seguirán los

siguientes pasos:
• Analizar todas las actividades de producción discriminando aquellas
que presenten restricciones significativas y que por tanto no puedan
ser factibles de realizar en la semana inmediata. Estas restricciones
pueden estar relacionadas a los componentes de construcción
(materiales, mano de obra, equipos y subcontratos) o de gestión.
• Asignación selectiva de recursos - físicos y de gestión - a todas las
actividades de producción que deben ejecutarse de acuerdo con el
Cronograma Línea Base 0 actualizado. Según la metodología Last
Planner, luego de analizar las restricciones10, es necesario identificar
aquellas actividades factibles de ejecutar, que serán las únicas a
considerar en el PSP. De esta manera, solo ingresarán materiales o
información al proceso de producción, si es que dicho proceso se
encuentra listo para ser desarrollado. En este sentido, se optimizará
el uso de recursos y se generarán menos inventarios; lo que garantiza
la viabilidad del PSP.
3.1.5. Según lo indicado anteriormente, y tomando en cuenta el estado de

avance físico del proyecto, así como la holgura o atraso respecto a la
Línea Base, el JP y el JOT procederán a elaborar el PSP, que deberá
incluir, como mínimo, la siguiente información:
• Listado y detalle de los sectores, frentes, paquetes de trabajo y
actividades a producir durante la semana (de acuerdo a EDT).
• Actividades de ruta crítica a ejecutar durante la semana
(mandatorio).
• Estimación y requerimiento de recursos (materiales, mano de obra,
equipos y subcontratos) necesarios para el plan de producción de la
semana.
• Otros requerimientos de producción hacia las jefaturas de obra
(permisos, herramientas, planes, etc.).
• Consideraciones en seguridad, salud y control ambiental para cada
actividad.
[]
El PSP deberá garantizar una secuencia y nivel de producción
razonables, sin sobreestimar capacidades y productividad de los
recursos; ni subestimar riesgos potenciales.
Para asegurar la mayor precisión del PSP, el ejercicio de revisión

del mismo deberá apoyarse en otras herramientas de control
como son:
• ISP de la semana anterior
10
Según el formato de restricciones estándar de SMCG.
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• Cronograma Meta
• Curva S actualizada
• Histograma actualizado de MOD
• Histograma actualizado de Equipos,
• Plan actualizado de adquisición de materiales
• Roster actualizado del staff
• Matriz de Riesgos y Oportunidades
3.1.6.El PSP deberá ser elaborado y completado como máximo en la

fecha de corte consensuada con el cliente y presentado al GP
para su revisión, observación y aprobación final, junto con el
ISP, la Curva S de avance y el 3WLA actualizados al cierre de
semana11.
3.1.7.Revisado y aprobado el PSP por el GP, o en su ausencia el JP o a
quien este designe, se convocará a la reunión semanal de
planificación con la participación de las jefaturas de obra; con el
fin de exponer dicho plan y explicar los alcances, los objetivos y
la meta de producción para la nueva semana que inicia. Dicha
reunión, deberá iniciar con la presentación del PSP y el 3WLA, a
cargo del JP con el soporte del JOT.
3.1.8.Las jefaturas de área formularán las consultas necesarias, a fin
de entender muy bien los objetivos y alcances del PSP. Expuesto
y entendido el PSP, se revisará y acordará sobre los siguientes
temas:
• Requerimientos de la jefatura de producción a las demás
jefaturas de obra
• Precisiones y aclaraciones de cada jefatura hacia la jefatura
de producción
• Requerimientos de las jefaturas de obra al GP;
• Requerimientos de las jefaturas de obra hacia sus gerencias
funcionales en sede central
• Restricciones u oportunidades de mejora (ahorro de costo,
plazo, incremento de seguridad, otros), que se puedan aplicar
al PSP
3.1.9.En dicha reunión se harán los ajustes necesarios al PSP para que
el objetivo de producción sea realizable. De identificarse alguna
restricción al PSP o al mismo 3WLA, deberá discutirse y validarse
para que se reformule el Cronograma de Obra y con ello, el 3WLA
y el PSP en una nueva revisión si fuera necesario.
3.1.10. El PSP deberá completarse, validarse y aprobarse en la misma
reunión por el GP y las jefaturas de obra, debiendo registrarse
11
Esta información debe ser cargada en el ERP
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138
vía Control Documentario para su distribución a los miembros

del staff, GP y Gerente de Operaciones Construcción y áreas de
soporte en Sede Central de ser necesario.
3.1.11. El objetivo, al cierre de semana, deberá estar alineado o
exceder el total de producción planeada, así como con el PSE
descrito a continuación.
3.2. Elaboración del Plan Semanal de Ejecución (PSE).
Responsables Gerente de Proyecto (GP) / Equipo de dirección de proyecto

Registro / Plan Semanal de Ejecución (PSE) (CON.FOR.009) / Plan Semanal de
Entregable Ejecución del área
Con la información obtenida en la reunión semanal de planificación, el GP

procederá a elaborar, junto con las jefaturas de obra, el Plan Semanal de
Ejecución (PSE), cuyo objetivo es identificar y acordar aquellas acciones de
gestión, necesarias para el aseguramiento del PSP y 3WLA.
Los resultados de cada PSE deberán ser registrados y monitoreados por el

propio GP, además de ser documentados como ajustes o lecciones aprendidas
a lo descrito en el PEP, con el objetivo de plasmarlos en la memoria
descriptiva al final del proyecto (ver 5.11).
Expuesto y entendido el alcance del PSP, así como del 3WLA para las
subsiguientes dos semanas, cada jefatura de obra analizará y definirá,
durante la reunión, las acciones de soporte necesarias que le corresponden
para cumplir con el total del PSP de la semana entrante y de las dos semanas
subsiguientes. Para esto cada jefatura completará su PSE funcional de área e
informará al GP acerca de las tareas que deberá cumplir y asegurar durante
la semana entrante, indicando responsable y la fecha de término, así como
identificando aquellas acciones necesarias para las 2 semanas subsiguientes,
en línea con el 3WLA de producción.
[]
Completada la información por parte de cada jefatura, el GP integrará todas
las tareas acordadas, para cada jefatura de área, incluida la de producción,
en el Plan Semanal de Ejecución (PSE) del proyecto.
El PSE deberá completarse, validarse y aprobarse en la misma reunión de

planificación por las jefaturas de obra, debiendo registrarse vía Control
Documentario para su distribución a los miembros del staff, GP y Gerente de
Operaciones Construcción y áreas de soporte en Sede Central de ser
necesario.
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138
Para efectos de Gestión, el PSE constituye la principal guía de trabajo durante

la semana, así como también la herramienta de control y medición de
performance de los miembros del staff de obra, de acuerdo a su nivel de
cumplimiento funcional. Esto servirá para que el GP informe, al término de
dicho proyecto o del ejercicio anual, a las gerencias funcionales de sede sobre
el rendimiento de las jefaturas funcionales de obra y su personal asignado.
3.3. Reuniones de seguimiento y control de avance del PSE.
Gerente de Proyecto (GP) / Administrador de Contrato (ACO) / Jefe de

Seguridad, Salud y Ambiente (JSSOMA)/ Jefe de Oficina técnica (JOT) /
Responsables
Jefe de Control de calidad (JQC) / Jefe de Producción (JP) / Administrador
de Obra (ADO) / Jefe de Equipos (JEQ)
Registro / Plan Semanal de Ejecución (PSE) actualizado/ Log de Lecciones
Entregable Aprendidas: ACO.FOR.001
3.3.1. Informadas todas las jefaturas de obra sobre el PSP y el PSE a llevar a
cabo durante la semana, estas deberán realizar sus actividades acordes
con dichos planes. Cada jefatura deberá enfocarse en sus objetivos
particulares según sea el caso:
• JP: controla y asegura la producción diaria y semanal en cada frente
de trabajo, según el PSP.
• JOT: controla y registra el avance, rendimientos, costos, ventas y
variaciones de la ingeniería. Asimismo, alerta posibles desviaciones
del PSP.
• ACO: controla el cumplimiento del contrato principal y de los
subcontratos de servicios. Así como mantiene actualizada la Matriz de
Riesgos y Programa de Mitigación y el Log de Lecciones Aprendidas
• ADO: controla y asegura el suministro de materiales, la disponibilidad
de la mano de obra directa y de los servicios generales.
• JEQ: controla y asegura la disponibilidad de los equipos móviles en
obra.
• JQC: controla y asegura la calidad técnica del producto, de acuerdo
con el cumplimiento de los procesos.
• JSSOMA: asegura el cumplimiento del Plan de SSOMA, verificando
que los controles de seguridad, salud ocupacional y ambiente estén
bien implementados y que el personal empleado y obrero cumplan
con lo designado, y así garantizar el trabajo seguro con el mínimo
número de incidentes.
3.3.2. Durante la semana, según necesidad del proyecto y criterio del GP, este
convocará y conducirá, a reuniones de seguimiento para monitorear y
asegurar el cumplimiento de las tareas comprometidas en el PSE con
cada jefatura de obra. Las reuniones deberán durar preferentemente un
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138
máximo de 45 minutos, inmediatamente posterior al inicio de cada

guardia; con el propósito de contar con la total disponibilidad y atención
de todas las jefaturas responsables12.
3.3.3. Si fuera recuperable, el GP actualizará anticipadamente el PSE de la
semana, estableciendo como importante o de alta prioridad a aquellas
tareas no completadas.
3.3.4. Si las tareas no fueran recuperables, se reprogramará las actividades en
el 3WLA para ser trabajado la siguiente semana.
3.3.5. Durante las reuniones de seguimiento y control, el GP propondrá
acciones correctivas o preventivas, según el caso lo amerite, y deberá
actualizar el PSE con las nuevas fechas a cumplir. Inmediatamente
después, el PSE actualizado será distribuido vía Control Documentario a
las jefaturas de obra para lo que resta de la semana, superponiéndose
este al PSE inicial. En caso de cambios significativos en alguna de las
tareas del PSE, estos deberán explicarse en la sección Comentarios.
3.3.6.Cierre y Evaluación de resultados del PSP, PSE
Gerente de Proyecto (GP) / Equipo de dirección de proyecto /

Responsable
Administrador de Contratos (ACO) / Jefe de Oficina Técnica (JOT)
s
/ Jefe de Producción (JP)
3WLA / Plan Semanal de Ejecución (PSE) actualizado / Análisis
Registro /
de riesgos y programa de mitigación / Curva S actualizada /
Entregable
Cronograma meta
3.3.6.1. El cierre de las actividades de la semana se llevará a cabo

preferentemente, los días sábado antes de las 12 horas o en
la fecha de corte acordada con el cliente. Para ello, el GP dará
cierre al PSE, procediendo a evaluar el cumplimiento del
mismo.
3.3.6.2. El GP compartirá los resultados de la semana con las
jefaturas de obra, analizando con cada Jefe de área los
logros, oportunidades, riesgos y preocupaciones que se
identificaron durante la semana.
3.3.6.3. Asimismo, medirá y registrará los resultados de la gestión de
cada jefatura de Obra. De no cumplirse algunas o varias de
las tareas acordadas en el PSE, el GP analizará su impacto en
las siguientes semanas de producción, como parte del 3WLA,
y propondrá un plan de aceleración o recuperación.
3.3.6.4. Por su parte, el JOT y JP registrarán los resultados de
producción al cierre de semana, con lo cual se podrá
actualizar el Cronograma Meta del proyecto y curva S
(planeada/real), y realizarán un análisis del saldo de obra.
12
Se recomienda hacer reuniones de seguimiento diario al PSE en el primer mes de ejecución de proyecto.
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138
Definido el saldo de obra por ejecutar, se podrá actualizar el

3WLA y de acuerdo a este, desarrollar el PSP para la siguiente
semana. Se repiten así las tareas indicadas en 3.1,
iniciándose un nuevo ciclo de planificación y ejecución
semanal.
Las reuniones de seguimiento y control servirán además para

revisar y actualizar la Matriz de Riesgos (quincenalmente),
así como registrar las potenciales lecciones aprendidas u
Oportunidades de mejora identificadas durante la semana.
De considerar un impacto en estas, se asignará a un
responsable para su desarrollo e implementación.
3.4. Elaboración de Informe Semanal de Producción (ISP) y Reportes

de Avance al Cliente.
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Oficina Técnica (JOT)/ Ingeniero de

Responsables
Costos (ICO)/ Ingeniero de Planeamiento (IPL)
Registro / Informe Semanal de Producción (ISP) (CON.FOR.011 / PPT Reporte
Entregable semanal de indicadores de Operaciones Construcción
El Informe Semanal de Producción (ISP) constituye el principal informe de cada

proyecto al cierre de semana, el cual deberá reflejar los resultados de
producción y gestión del proyecto.
3.4.1. El JOT integrará los documentos elaborados y elaborará el ISP.

3.4.2. Semanalmente, el JOT actualizará y validará el Informe Semanal
de Producción (ISP), el cual es reportado al GP para su revisión y
aprobación. De estar de acuerdo, el GP lo envía al Gerente Operaciones
Construcción, vía correo electrónico con copia al Jefe Técnico UNC,
Coordinador OT y Coordinador ADO. Caso contrario realiza los
ajustes necesarios antes del envío.
3.4.3. El GP remite vía correo electrónico a más tardar los viernes a las 6 pm,
el ISP al Gerente de Operaciones Construcción, quien analiza y coordina
acciones necesarias con el GP en base a la información, indicadores
y resultados obtenidos durante la semana en evaluación y su
acumulado a la fecha.
3.4.4. El Coordinador OT consolidará los resultados de los ISP’s de todos los
proyectos vigentes y cruzando información con el Coordinador ACO
y el Jefe de Control y Aseguramiento de Calidad, elaborará un
reporte semanal de indicadores de Operaciones Construcción el cual lo
plasmará en una presentación, el cual será presentado al Jefe
Técnico UNC y Gerente de Operaciones Construcción para su
validación y aprobación final.
03/11/17 02
138
3.4.5. El Gerente de Unidad Negocio Construcción, utilizará dicha

presentación para informar el resultado de la gestión de la UNC de la
semana transcurrida al Comité de Gerencia (COMG), para el análisis o
decisión que se requiera. Estos serán comunicados al Gerente de
Operaciones Construcción, con el fin de coordinar su inmediata
aplicación con el GP y jefaturas de soporte.
El Gerente de Unidad Negocio Construcción comunicará a su Gerente de

Operaciones los acuerdos tomados en el comité a fin de que este active
las acciones necesarias tanto con las gerencias funcionales en sede
central como los jefes funcionales en proyecto.
3.4.6.Reportes de Avance al Cliente
Responsable Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Oficina Técnica (JOT)/

s Ingeniero de Planeamiento (IPL)
Registro /
Reportes al cliente
Entregable
3.4.6.1. De manera simultánea a la elaboración del ISP y a solicitud

contractual del cliente, el JOT elaborará un reporte semanal
en el modelo y medio requerido por el cliente.
3.4.6.2. El GP revisará y aprobará dicho reporte previo a su envío al
cliente.
3.4.6.3. El cliente recibirá y revisará el reporte semanal.
3.5. Ejecución de Planes del PEP.
Gerente de Proyecto (GP) / Administrador de Contratos (ACO) / Jefe de

SSOMA (JSSOMA) / Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Jefe de control de
Responsables
calidad (JQC) / Jefe de Producción (JP) / Administrador de Obra (ADO) /
Jefe de Equipos (JEQ)
Registros
Para elaborar un adecuado Plan de Producción, con horizonte a 3 semanas

(3WLA) y, por tanto, un óptimo PSP derivado de este, es fundamental
identificar y controlar las principales restricciones al PSP. En términos
generales, las restricciones son de dos tipos:
• Restricciones de Conversión: que son aquellos que, mediante un proceso
de transformación, se transforman en producto entregado: staff, mano de
obra, materiales, equipos y subcontratos. Todos estos, al integrarse en una
proporción planificada, se fusionarán para formar la obra física, como
entregable final.
03/11/17 02
138
• Restricciones de Flujo: son aquellas limitaciones referidas a los recursos de

flujo, que son las herramientas que permiten materializar el producto final
o entregable: Sistema de Gestión SM, procedimientos, directivas,
permisos, políticas del cliente, protocolos (calidad y seguridad), RFI, entre
otros.
3.5.1. Para alertar, controlar y/o eliminar estas restricciones, es fundamental

aplicar, de forma oportuna y disciplinada, lo establecido en el PEP, el
cual debe ser un registro de consulta permanente durante la fase de
ejecución y control del proyecto.
Especial atención merece la ejecución de los siguientes procesos, cuyos

planes se detallan en la fase 02 de planificación:
• Ejecución del control de cambios (puntos tratados en 2.3 y 2.4).
• Ejecución de la revisión de la ingeniería del proyecto (punto tratado
en 2.5).
• Ejecución de los planes de recursos (punto tratado en 2.14).
• Ejecución del Plan de Gestión de Personal (punto tratado
en 2.14.7).
• Ejecución de la Matriz de Comunicaciones Contractuales (punto
tratado en 2.8).
• Ejecución del Plan de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
ambiente (punto tratado en 2.9).
• Ejecución del Plan de Aseguramiento y Control de Calidad
(Calidad Técnica del Proyecto) (punto tratado en 2.11).
• Ejecución del Plan de Gestión de Grupos de Interés (punto tratado
en 2.2.6).
• Ejecución del Análisis de Riesgos y programa de mitigación (punto
tratado en 2.15).
3.5.2. Ejecución del Control de Cambios:

En función de la revisión de los documentos contractuales (2.3 y 2.4),
se establecerán las ambigüedades, omisiones, errores, inconsistencias
o incompatibilidades entre los documentos técnicos y la realidad de las
obras. Esto debe transformarse en consultas a clientes o RFI, cuyas
absoluciones o respuestas puedan implicar un potencial de impacto, en
costo y/o tiempo, que debe ser monitoreado en forma permanente por
el JOT y el ACO del proyecto. Las consultas no absueltas serán
restricciones que pueden impedir la ejecución de los trabajos planeados.
Si la respuesta del cliente implicase un impacto en costo y/o tiempo, el

equipo de dirección de proyecto deberá calcular dichos impactos de
manera rápida e informar al cliente o supervisor al respecto de manera
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138
diligente como máximo en los plazos estipulados en el contrato,

mediante una notificación de cambio (change notice) o el
procedimiento que el contrato estipule para estos casos.
Si el cliente está de acuerdo con ello, deberá hacerse un seguimiento a

la emisión de la orden de cambio correspondiente; en caso contrario,
tendrá que declararse la discrepancia o controversia y aplicarse un
mecanismo de conciliación (negociación, mediación, juicio o en último
caso arbitraje). Cabe destacar, que el ACO será el responsable de cuidar
este flujo de control de cambios.
Por otro lado, los cambios afectan a los instrumentos que expresan la
Línea Base del Alcance del proyecto, según se mencionó en 2.3:
• Cronograma Contractual
• Calendario de Avance de Obra valorizado
• Presupuesto y Valorización Contractual
Estos instrumentos pueden sufrir cambios cuando se presenten

impactos en costo y/o en tiempo, por eventos de diferentes orígenes
ocurridos durante la ejecución del proyecto.
Dichos eventos se pueden categorizar en 3 tipos:

• Eventos no excusables y no compensables: aquellos que no otorgan
derecho a más plazo ni a mayor reconocimiento económico.
• Eventos excusables y no compensables: aquellos que otorgan
derecho a más plazo, pero no a mayor reconocimiento económico.
• Eventos excusables y compensables: aquellos que otorgan derecho
a mayor plazo y reconocimiento económico para el contratista.
Según lo expuesto, resulta muy importante monitorear el origen de los

cambios de alcances, sobre todo aquellos relacionados a los eventos
excusables y compensables. Es el ACO el principal responsable de este
control, por ello deberán incluirse en el LECPC el cual incluye el
Log de Adicionales respectivo.
Asimismo, todo trabajo ejecutado deberá ser reconocido por el cliente a
través de una valorización periódica, preferentemente mensual, y pasar
por un proceso de revisión, aprobación, orden de facturación y pago.
La venta ejecutada que aún no ha pasado por el proceso completo de

valorización, es provisionada y clasificada para monitorear su
reconocimiento de acuerdo con los reportes topográficos y de metrados
ejecutados, así como con la conciliación de metrados con el cliente. Esto
se deberá comunicar al GP, quien evaluará si la venta declarada es
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138
aceptable y tendrá que estar alerta cuando la antigüedad sea mayor a

3 meses sin que hasta entonces se tenga la autorización para facturación
por parte del cliente.
No obstante, si la valorización no es aceptada por el cliente o supervisor,

el JOT tendrá que recalcular y en coordinación con el ACO presentar
esta nuevamente hasta su aprobación final.
3.5.3. Ejecución de Revisión de Ingeniería:

Este proceso es otra de las grandes fuentes de restricciones potenciales
para poder ejecutar las actividades planificadas. Se inicia en la Fase de
Planificación con miras de producir el WLA de arranque que será
comentado en la Reunión de Inicio con el Cliente, pero debe
continuarse durante la Fase de Ejecución en forma ininterrumpida,
inclusive hasta el cierre del Proyecto.
La revisión de la ingeniería deberá enfocarse en:

• La identificación de ambigüedades, omisiones, errores,
inconsistencias o incompatibilidades entre los documentos técnicos o
entre estos y la condición real de campo. Así se activará el proceso a
describir en el punto 4.2.4.
• El análisis de constructibilidad del proyecto; el cual se refiere a la
capacidad del diseño de ingeniería para poder materializarse en la
obra terminada. Este aspecto también tendrá que ser evaluado como
parte del proceso descrito en 4.2.4.
• La identificación de los requerimientos de ingeniería de construcción,
referido a los planos de fabricación necesarios para facilitar el proceso
constructivo.
• La identificación de cualquier otro requerimiento técnico por parte de
producción, como esquemas, cuadros, esclarecimiento de
especificaciones técnicas, entre otros.
3.5.4. Ejecución de los Planes de Recursos

Este proceso debe enfocarse en el seguimiento de los planes de gestión
de mano de obra, materiales, subcontratos y equipos de producción,
teniendo en cuenta la interacción entre las áreas funcionales de soporte
correspondientes:
• Mano de obra: interacción entre el Jefe de Administración del proyecto
y el área de Capital Humano en sede central.
• Materiales: interacción entre el Jefe de Administración del Proyecto,
el JOT y el área Logística en sede central.
• Equipos: interacción entre el JP, JEQ y JOT del proyecto, y la
Superintendencia de Administración de Equipos de sede central
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138
• Subcontratos: interacción entre el ACO y JOT del proyecto y el

Coordinador ACO y Gerencia de Logística en sede central.
Eventualmente, podrá haber interacción con la Gerencia Legal,
cuando se requiera modificar los modelos de subcontratos aprobados.
Los responsables mencionados deben monitorear el flujo de trabajo con

las áreas de soporte de sede central, de modo que se asegure el
suministro oportuno de los recursos para el proyecto.
3.5.5. Ejecución de la Matriz de Contacto y de Comunicaciones Contractuales:

La Matriz de Contacto debe ser actualizada periódicamente a
respecto los grupos de interés relacionados contractualmente con el
cliente: su representante/supervisor, agente de ingeniería, entre otros.
Adicionalmente, se debe monitorear que los flujos de comunicación
mencionados en 2.8 (Matriz de Comunicaciones) se respeten y que
estos contribuyan eficientemente a generar los documentos conforme a
lo previsto en el proyecto.
Otro flujo clave es el referido al control de cambios, según lo

desarrollado en 2.5. En ese sentido, cualquier documento oficial del
proyecto, sea una carta, acta de reunión, reporte de campo, asiento de
cuaderno de obra, entre otros, deberá vincularse a todo RFI (solicitud
de información) con el que se registró un determinado asunto
potencialmente polémico.
El ACO, en un archivo electrónico, deberá almacenar correctamente

todos los documentos de comunicación que tengan relación con
potenciales desviaciones y/o acuerdos de cambio en las condiciones
contractuales, y evidenciar una trazabilidad en toda la comunicación, a
fin de tener la información de sustento inmediata para justificar toda
orden de cambio.
El control matricial deberá revisar el flujo de comunicaciones con los

grupos de interés externos, sobre todo con los más sensibles, según se
describe en 2.2.6.
3.5.6. Ejecución del Plan de Gestión de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

ambiente:
Este proceso debe enfocarse en la evaluación de los riesgos y peligros
sobre la seguridad y salud de las personas, así como los posibles
impactos sobre el medioambiente, de modo que pueda preverse,
oportunamente, todos los recursos para ejecutar las actividades
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138
planificadas, conforme a los siguientes requerimientos legales,

contractuales y corporativos.
• Requisitos Legales vigentes aplicables a la naturaleza del proyecto,
los cuales por ejemplo pueden ser:
- Ley N.° 29783
- Reglamento de Ley N.° 29783 - DS N.° 005-2012-TR
- Norma técnica G.050
- Minería: D.S. N.° 024-2016-EM
- Eléctrica: RM N.° 111-2013-MEM-DM
• Contractuales
- Manual de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio ambiente del
Cliente
• Corporativos
- ISO 14001
- OHSAS 18001
El JSSOMA tendrá una doble función, tanto de asesor como de auditor.

Por un lado, deberá asesorar al GP y al JP para implementar los
mecanismos de prevención, control y registro de SSOMA en la
operación; y por otro, auditar el cumplimiento de los lineamientos
correspondientes, como los que se mencionan a continuación:
• Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos de Construcción
(IPERC)
• Identificación de Aspectos Ambientales (IAA)
• Implementación de la Matriz de Riesgo Operacional
• Implementación de Planes de Capacitación
• Implementación del Plan de Respuesta ante Emergencias; entre
otros.
3.5.7. Ejecución del Plan de Gestión de Calidad Técnica:

Este proceso establecerá con claridad los estándares que servirán como
criterios de aceptación para validar la calidad técnica de la obra.
• Requerimientos Contractuales
- Procedimientos de gestión.
- Criterios de diseño, reglamentos y normas referenciados en el
expediente técnico
- Requisitos para los materiales y equipos permanentes:
condiciones técnicas y/o económicas
- Manual de Calidad del Cliente
• Corporativos
- ISO 9000
- ISO 9001
- ISO 17025, entre otros
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Al igual que la gestión de SSOMA, el JQC deberá cumplir una doble

función, de asesor y auditor del proceso.
Uno de los procesos de calidad con mayor probabilidad de representar

restricciones para las actividades planificadas es el Plan de Puntos de
Inspección (PPI). En efecto, un mecanismo de control establecido
contractualmente y que no haya sido identificado adecuadamente en el
PPI, puede representar una restricción para el inicio del proceso
constructivo, cuya calidad técnica se trata de controlar.
3.5.8. Ejecución del Plan de Gestión de Grupos de Interés:

Este proceso se enfoca en el seguimiento permanente de los grupos de
interés, identificados y mapeados durante la fase de planificación:
• Riesgo social: comunidades en el área de influencia del proyecto
• Riesgo sindical: incluyendo pseudosindicatos
• Riesgo de permisos: uso de canteras, terrenos, derechos de pase
• Riesgo de conflicto de interés: gremios, usuarios, otros grupos de
interés
La comunicación juega un rol fundamental en el manejo de los grupos

de interés, por lo que el GP deberá delegar el trato de cada uno de ellos
a los Jefes funcionales de cada área del Proyecto, vinculados
contractualmente con el cliente o supervisor, entre otros. En este
esfuerzo, el GP puede ser soportado por el ACO.
Las restricciones que se originan en los grupos de interés son de carácter
muy complejo, por lo que el GP será quien maneje directamente este
plan.
3.5.9. Ejecución del Análisis de Riesgos y Programa de Mitigación:

Este proceso se enfoca en el monitoreo de los riesgos identificados
durante la fase de planificación y la actualización de los mismos y/o
identificación de nuevos durante la fase de Ejecución del proyecto.
Deberán evaluarse los mecanismos de mitigación definidos hasta el
momento del análisis, con el fin de decidir su vigencia o nuevas medidas
de contingencia para soportar los riesgos identificados. Además, se
deberá definir si la responsabilidad del manejo de riesgos es parte del
alcance contractual, para evitar así que riesgos potenciales se conviertan
en nuevas restricciones para el saldo de ejecución del proyecto.
En la siguiente fase, se describirá el seguimiento y control, así como

también los procesos y subprocesos a llevar a cabo para soportar y
garantizar la ejecución del proyecto. Ambas fases, tanto la ejecución
03/11/17 02
138
como el seguimiento y control, están estrechamente vinculadas, y se

activan y cierran en el mismo tiempo. Por tanto, cualquier omisión o
falla en una, afectará directamente a la otra, sobre todo al resultado de
la ejecución del proyecto, en cualquiera de las áreas funcionales que
comprende este.
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138
4. FASE 04: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Esta fase se inicia y finaliza en simultáneo con la de ejecución, y establece los
lineamientos a seguir por las jefaturas funcionales del proyecto, para un
adecuado seguimiento y control del mismo durante la fase de ejecución, a fin
de asegurar los objetivos establecido en el Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
y subsecuentes planes semanales PSP y PSE, Estos objetivos están referidos al
cumplimiento de avance físico, productividad, venta, costos, seguridad y salud
ocupacional, calidad técnica, administración de contratos y de obra y equipos,
alertando y corrigiendo desviaciones de manera oportunas.
Esta fase abarca sub procesos de seguimiento y control referidos a las áreas de
conocimiento que gestiona cada una de las siete áreas funcionales de obra.
A continuación, se presenta una breve descripción cada grupo, que serán más
adelante expuestos a mayor detalle:
4.1 Planificación, Seguimiento y control de la producción en campo, de
forma diaria, mediante herramientas de gestión que permitan medir y
registrar indicadores operativos, de SSOMA, contractuales y logísticos
(suministro de recursos); todos directamente relacionados con la
producción planeada.
4.2. Seguimiento y Control Técnico del avance de producción, de forma diaria
y semanal, mediante herramientas de gestión que permitan medir,
analizar y registrar el progreso y comportamiento del proyecto en el
tiempo, de su avance físico, de los rendimientos y productividad, de los
cambios de ingeniería, así como de los costos y venta derivada, que
permitan proyectar con precisión el margen esperado.
4.3 Seguimiento y Control del contrato principal y del alcance de obra, de
forma semanal, que es complementado con un monitoreo y control de
la gestión de riesgos (identificación y mitigación), de la gestión de
subcontratos de servicios tercerizados, de la gestión de conocimiento en
cuanto a aprendizaje y registro de oportunidades de mejora; así como
del manejo documentario del proyecto.
4.4 Seguimiento y Control de la administración de obra, de forma diaria y
semanal, que comprende cuatro áreas de conocimiento como son la
gestión de personal (obrero y empleado), la gestión de compras y
almacenes, la gestión de servicios generales y finalmente la contabilidad
de obra.
4.5 Seguimiento y Control de Equipos, de forma diaria y semanal; que
comprende el planeamiento y mantenimiento de equipos móviles y
estacionarios sean propios o arrendados, con el objetivo principal de
asegurar su disponibilidad según el plan de producción
4.6 Seguimiento y Control de la calidad técnica de la obra, de forma diaria
y semanal, según el Plan de Puntos de Inspección (PPI), mediante
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138
herramientas de gestión que permitan la medición, análisis y registro

escrito de la calidad física de los materiales a emplear en la producción,
de la calidad técnica de los procesos constructivos a seguir según plan;
así como de la calibración y certificación de los equipos de medición
empleados para las pruebas de campo y laboratorio requeridos.
4.7 Planificación, Seguimiento y Control diario a la gestión de seguridad,
salud ocupacional, cuidado del medio ambiente y de responsabilidad
social de todo el personal y recursos involucrados en el proyecto,
mediante herramientas de gestión proactivas que aseguren la oportuna,
completa y efectiva aplicación de las medidas operacionales preventivas
establecidas y comprometidas en el Plan SSOMA del PEP. Medidas
orientadas a evitar o minimizar eventos no deseados en cualquier
actividad de producción o soporte indirecto, con pérdidas o daños a la
propiedad, a las personas, al medio ambiente y al entorno social del
proyecto.
A continuación, se detallan los responsables, acciones y entregables

comprendidos en cada uno de los subprocesos arriba descritos.
4.1. Seguimiento y control de la producción en campo
Rendimiento de: Mano de obra directa (MOD) / Materiales (MAT) /

Indicadores Porcentaje de actividades completadas (PAC) / Análisis de Causas de
No Cumplimiento (CNC)
Jefe de producción (JP) / Jefe de oficina técnica (JOT) / Jefe de
Responsables
equipos (JEQ)
Reporte diario de Producción / Reportes de topografía (metrados) /
Check list de equipos / ATS, PETAR, RACS, OPT, inspecciones de
Registro / SSOMA, reportes de incidente / Orden de cambio (variaciones físicas)
Entregable / Planos Red Line / Requerimiento de: equipos, personal, materiales y
consumibles / Validación de tareo de personal / Solicitud de ensayos o
pruebas / Control de rendimientos (MOD/EQU/MAT/SUBC)
Definido el plan de construcción en el plan de ejecución del proyecto (PEP), y

complementado con los planes de Control y Aseguramiento de calidad y
de SSOMA, se establecen las condiciones de seguridad, calidad técnica,
rendimientos, avance y costos de producción. En ese sentido, el JP asume la
responsabilidad de asegurar el cumplimiento del plan y de los indicadores;
para lo cual deberá activar herramientas de gestión que le permitan, junto a
su equipo, planear, monitorear, controlar, analizar y registrar, de forma
diaria, los resultados del avance físico del proyecto, alertando y corrigiendo
cualquier desviación al plan semanal y diario.
A partir del cronograma de construcción vigente y del subsecuente plan

trisemanal (3WLA) y semanal, el JP y su equipo deberán asegurar y validar
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que el PSP sea posible de cumplir, sin por ello asumir riesgos innecesarios
que afecten la seguridad, calidad técnica o economía del proyecto. Esto se
enfatiza en la Fase 03 de Ejecución, como condición previa a presentar el PSP
al Gerente de Proyecto y equipo de dirección.
4.1.1. Respecto a la Producción, y a fin de asegurar el cumplimiento de los

objetivos de producción diaria y semanal, el JP y su equipo deberán
activar registros que evidencien la adecuada distribución de recursos y
supervisión en campo, en todos los frentes y actividades de trabajo
programado. Además de fijar niveles de producción y productividad en
cumplimiento de los estándares de calidad, SSOMA y administrativos. Al
término de la jornada diaria, el JP deberá generar y/o aprobar un reporte
diario de producción que detalle los resultados obtenidos, para su
registro e información del GP, de la OT y del cliente. Este reporte diario
deberá ser complementado con el informe de topografía, los preusos
diarios de equipos, las charlas de inicio de guardia en seguridad, los
protocolos de liberación en cuanto a calidad técnica, y demás registros
que evidencien el cumplimiento del PEP y de los planes de gestión.
El reporte diario de producción será enviado al JOT y demás jefaturas

de obra, quienes analizarán la información específica del reporte diario,
para su registro funcional y para las acciones correctivas o preventivas
necesarias, según corresponda.
4.1.2. El JP deberá identificar, analizar y planear las medidas de control

necesarias – en el marco de las políticas de SMCG – para resguardar la
seguridad y salud del personal, el cuidado del medio ambiente y del
entorno laboral y social del proyecto. De este modo, generará los
registros que evidencien y aseguren una adecuada gestión en dichos
aspectos. Estos registros son el ATS, el PETAR, RACS, OPT, inspecciones
de SSOMA, entre otros.
De ocurrir alguna desviación del plan, que resulte en un evento no
deseado, ya sea de impacto en seguridad, salud, medio ambiental,
laboral o social, se deberá activar inmediatamente la herramienta de
reporte de incidentes. Para mayor detalle, consultar el reglamento de
seguridad, salud y ambiente SMCG (SSA.MAN.001).
4.1.3. El tercer subproceso de seguimiento y control es aquel relacionado con
el Alcance Contractual de los trabajos a ejecutar en campo, donde se
deberá identificar, analizar y reportar toda potencial desviación de
alcance, que puede derivar en variaciones de plazo y/o valor contractual.
De comprobarse desviaciones en lo planificado, que incremente el plazo
y costo de producción, deberá comunicarse inmediatamente a la
supervisión y cliente, para evaluar y acordar alternativas de solución,
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las que podrán darse mediante 1) cambio de proceso constructivo, 2)

cambio de ingeniería; o 3) incremento de recursos; según corresponda.
En este sentido, el JP deberá oportunamente identificar estas

desviaciones y reportarlas, para que mediante un RFI o bien en una
Instrucción de Campo acordada con la supervisión o cliente; las que
luego se traducirán en una Orden de Cambio (OC) que asegure la
valorización del trabajo ejecutado.
4.1.4. Del mismo modo, aquellas modificaciones de alcance, sean de cantidad

o especificaciones técnicas constructivas, deberán ser comunicadas al
JOT y al ACO para el seguimiento respectivo, y registradas
oportunamente en el correspondiente plano de obra (en su última
revisión) mediante el marcado en líneas rojas (Plano RED LINE), el cual
será acordado y aprobado por la supervisión y/o cliente.
4.1.5. El cuarto subproceso de seguimiento y control es el referido al Uso de
Recursos. El JP es responsable de controlar todos los recursos asignados
(personal obrero, materiales, equipos, herramientas y subcontratistas)
para la producción, y los cuales serán asignados de acuerdo a la
distribución establecida en el PEP, pero sobre todo en el 3WLA y PSP.
Por tanto, resulta necesario planear oportunamente el requerimiento de
dichos recursos a las áreas funcionales correspondientes, como son
ADO, ACO y Equipos.
4.1.6. El quinto y último subproceso está relacionado a la Calidad Técnica de
obra, para lo cual el área de Producción deberá coordinar estrechamente
con el área de Control de Calidad Técnica del proyecto, en cuanto se
identifique la necesidad de realizar un punto de inspección según el PPI
(Plan de Puntos de Inspección). Lo que derivará en una solicitud de
ensayos y pruebas de control de calidad en campo o laboratorio, previos
o posteriores a una actividad, según corresponda.
Asignados los recursos, el JP y su equipo de supervisión deberán
controlar, registrar y reportar diariamente su utilización y rendimientos,
asegurando que cubran la demanda de producción según plan; así como
para prever un incremento o reducción de estos para el saldo de obra,
y de esta manera anticipar posibles desviaciones en el avance, plazo o
costo del proyecto.
4.1.7. Indicadores de desempeño del PSP

Completado el periodo semanal de planificación, seguimiento y control
de avance de producción, el JP y el JOT actualizarán el resultado del
PSP, y podrán determinar los siguientes indicadores de desempeño:
• CNC: Análisis de Causas de No Cumplimiento.
• PAC: Porcentaje de Actividades Completadas.
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4.1.7.1. Análisis de Causas de No Cumplimiento (CNC):

El CNC es una herramienta de registro y análisis enfocada en:
1) identificar las razones o causas de no cumplimiento de las
actividades consideradas en el PSP, que, por alguna razón o
restricción, no llegan a completarse al final de la semana; y
2) registrar la estadística de los no cumplimientos, para entender la
frecuencia de su ocurrencia y anticipar su solución.
El JP será el responsable de identificar, registrar y explicar las causas

de no cumplimiento del PSP, y sustentarlo ante el JOT y el GP.
A continuación, se presenta una lista de categorías de Causas de No

Cumplimiento, para uniformizar los registros e informes:
• Errores o cambios en la programación.
• Ausencia o insuficiencia de materiales en el proyecto.
• Ausencia o Fallas de los equipos móviles.
• Falta de Mano de Obra directo por problemas en el proceso de
reclutamiento u otro
• Incumplimiento en la entrega de algún recurso o servicio
subcontratado.
• Indefinición de ingeniería por falta de planos o respuesta a RFI.
• Retrasos en actividades previas.
• Compromisos del cliente no cumplidos (ejemplo, no responder a
los RFI).
• Eventos extraordinarios, como huelgas sindicales, accidentes y
factores climáticos.
• Cambios o mejoras en la ingeniería durante el desarrollo del Plan
Semanal, de acuerdo a las inconsistencias identificadas según
condiciones de campo.
• Falta o deficiencia de replanteo topográfico.
• Incumplimiento de los organismos responsables en otorgar las
licencias o permisos solicitados oportunamente por el equipo de
dirección de proyecto.
• Repetición de trabajos durante el proceso constructivo.
• Fallas o atrasos por desviaciones en el control de la Calidad
técnica del proyecto.
• Otros: a ser especificados como nueva categoría.
La Ilustración 10 muestra la forma como deberá registrarse

gráficamente el análisis CNC durante la fase de ejecución. Así podrán
compararse las distintas categorías y deducirse la principal fuente de
restricciones al cumplimiento de los planes semanales.
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Ilustración 10: Evolución de causas de no cumplimiento

4.1.7.2. Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)

El PAC se obtiene de dividir el número de actividades completadas
durante la semana dividido entre el número total de actividades
asignadas en el PSP inicial, tomando en cuenta únicamente las
actividades que están 100% completadas, sin considerar aquellas
parcialmente completadas. Es importante y necesario especificar y
cuantificar claramente los objetivos del PSP, para su seguimiento,
control y medición. Con el PAC, no se busca precisamente medir el
avance, sino la efectividad y confiabilidad del PSP, lo cual implica medir
la calidad de la planificación tanto trisemanal como semanal.
Si, durante la semana se requiere descartar una actividad e incluir otra

al PSP, esta nueva no entrará al conteo de actividades completadas, ni
tampoco ingresarán las de contingencia.
La siguiente Ilustración (11) muestra la forma como deberá registrarse

el PAC periódico y Acumulado, durante la fase de ejecución. Así podrán
compararse las desviaciones entre una semana y otra y deducir sus
causas, mediante la herramienta CNC, descrita en la Ilustración 10.
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Ilustración 11: Análisis del PAC

4.2. Seguimiento y control del tiempo, avance y plazo; costo venta y

margen e ingeniería
Establecido el Plan de producción en el Cronograma Base y RO Cero, el
área de Oficina Técnica asume la importante responsabilidad de los
siguientes cinco subprocesos de seguimiento y control:
1. Tiempo, Avance y Plazo
2. Costos del Proyecto
3. Ventas (Valorizaciones)
4. Margen de obra
5. Ingeniería
Para cumplir eficientemente con estos cinco subprocesos, el JOT activará

el uso de herramientas y técnicas de seguimiento y control, así como de
indicadores de desempeño, que permitan medir y registrar el avance físico
y económico del proyecto, analizar su comportamiento y así entender e
interpretar tendencias. Además de poder anticipar potenciales
desviaciones en avance, plazo y costo, que impacten en el margen
esperado al cierre del proyecto; así como también, oportunidades de
reducción de estas variables.
Para el primer subproceso de seguimiento y control de Tiempo, Avance y

Plazo, la Oficina Técnica empleará herramientas de seguimiento y control,
de forma diaria, semanal y mensual, según corresponda, enfocándose en
medir y verificar el cumplimiento del plan de producción, empleando la
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metodología Last Planner aplicado al 3WLA de Arranque, al 3WLA de

ejecución, al PSE y al PSP (de acuerdo al formato SMCG).
Semanalmente, el GP enviará el PSE y PSP a la Gerencia de

Operaciones Construcción con copia al Coordinador de OT y Jefe
Técnico de UNC.
El segundo subproceso está referido al seguimiento y control de los Costos

del Proyecto, para los cinco componentes principales, como son Mano de
Obra Directa, equipos, materiales, subcontratos y gastos generales, Las
herramientas a emplear serán: el ISP y PSP de aplicación semanal y el
RO de aplicación mensual, los cuales se enfocarán en medir y verificar
que los costos de cada componente no excedan al costo planeado para el
plan semanal y mensual.
El ISP semanal tomará como base la proyección mensual de costos

reportada en el RO anterior. La información de costo real será tomada de
los siguientes registros:
- Del ADO, los reportes de cierre de almacén, para el caso de materiales
(incluye carga en ERP SAP).
- Del ADO, los reportes de cierre de planillas, para el caso de Mano de
obra directa (incluye carga en ERP SAP).
- Del JEQ, los reportes de control de uso de equipos móviles, para el
caso de equipos.
- Del ACO, los reportes semanales de avance de subcontratistas de
operaciones;
- Del ADO, el reporte de Fondo por rendir (Caja Chica) y provisión de
planilla de empleados y otros servicios generales, para el caso de
gastos generales.
- Del ADO, los reportes semanales de avance de subcontratistas
de servicios generales.
El RO mensual tomará como base la proyección mensual de costos

reportada en el RO anterior y la información de costo real será
tomada de acuerdo a lo indicado en el párrafo anterior para el ISP
semanal, confirmando que toda esta información deberá estar
cargada en el ERP SAP
Al cierre de semana o mes, el JOT deberá asegurar y registrar la suficiente

información que le permita calcular el avance físico y costo real de la
semana, variables con las cuales podrá proceder a calcular el costo, real
del proyecto, que permitirá calcular el indicador de desempeño CPI
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que permite tener una valoración objetiva del estado y rendimiento del
proyecto.
El tercer subproceso de seguimiento y control se refiere a la Venta

(Valorizaciones), que resulta simplemente de valorar el metrado del
trabajo ejecutado. Este subproceso se aplica de manera semanal,
mediante un cálculo preliminar que se reporta en el ISP; y mensual,
mediante un cálculo exacto reportado a través del Coordinador de
Ingeniería (CIO) en la venta ejecutada real y valorización mensual
aprobada por la supervisión y/o cliente a cargo del ACO en
coordinación con el JOT y su equipo de OT; para finalmente obtener
el certificado de pago (OC/OS/ HES) la cual nos permitirá presentar
la factura correspondiente para su posterior cobranza.
El cuarto subproceso de seguimiento y control a cargo de la Oficina

Técnica es el referido al Margen de Obra, el cual se enfoca
principalmente en calcular, analizar e interpretar el margen bruto
acumulado del proyecto; y mediante proyección de las actividades
a ejecutar (venta) y el uso de recursos requerido para tal fin
(costo) para el saldo de obra, estimar el margen esperado al
término del proyecto. El reporte RO (Resultado Operativo) se
enfoca justamente en calcular y analizar el margen obtenido en
cada período mensual, así como el margen ponderado para el saldo
y hacia el término del proyecto, tema a detallar más adelante.
El quinto y último subproceso de seguimiento y control a cargo de la

Oficina Técnica es el referido a la Ingeniería de Obra, que se enfoca
principalmente en identificar, desarrollar y registrar anticipadamente las
desviaciones o incongruencias en los planos o documentos de ingeniería,
generadas por incompatibilidad de la ingeniería con las condiciones de
terreno, de recursos, de entorno medioambiental o social, o simplemente
con procesos constructivos, que obliguen a realizar modificaciones al
diseño previo a su ejecución en campo. Para ello, se aplican herramientas
simples de control, que faciliten la comunicación y coordinación con la
supervisión y/o cliente.
A continuación, se detallan los subprocesos de seguimiento y control

descritos, para una mejor comprensión.
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4.2.1.Seguimiento y Control del Tiempo, Avance y Plazo
Porcentaje de actividades completadas (PAC) / Análisis de causas de no

Indicadores
cumplimiento (CNC)
Jefe de Oficina Técnica (JOT) /Ingeniero de Planeamiento (IPL)/
Responsables
Gerente de proyecto (GP)
Registro /
Cronograma de obra / Línea Base 013, 3WLA, PSP, ISP (Curva S)
Entregable
La herramienta principal para el control de tiempo y avance es el Cronograma

o Diagrama de Barras (o Carta Gantt), aplicable a software de dirección de
proyectos como Primavera o MS Project; y del cual se deben generar todas
las demás herramientas de seguimiento y control, como son el 3WLA, el PSP
y la Curva S.
4.2.1.1. En la fecha de corte acordada con el cliente, el JOT y el IPL

registrarán los avances físicos y fechas de inicio y fin de las
actividades ejecutadas en el período de control en el cronograma
de obra, indicando el porcentaje de avance real vs. el
planificado de acuerdo a la Línea Base 0 o Línea Base actual;
hecho esto, deberán reprogramar el saldo de obra, cuidando de no
exceder los plazos y fechas contractuales ya comprometidas.
Completado el ingreso de información al Cronograma Línea Base

0 y validada esta por el JP y el GP, el JOT podrá generar los
siguientes registros:
• Histogramas de recursos: Mano de Obra Directa y Equipos
• Plan de requerimiento de materiales
• Plan de avance de subcontratos,
• 3WLA actualizado; y
• Plan Semanal de Producción - PSP (Análisis restricciones,
plan actual de cumplimiento y causas de no
cumplimiento).
El PSP será detallado a mucho mayor nivel, por parte del JP y equipo
de producción, emitido y validado el PSP, la OT deberá hacer un
seguimiento, control y registro diario del avance físico de producción
y documentando cualquier desviación al mismo, en cuanto a avance,
costo y alcance del proyecto.
13 La Línea Base 0 debe ser actualizada cuando el proyecto así lo requiera

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4.2.1.2. Cumplimiento de hitos parciales, fecha de terminación del proyecto

y holguras totales.
Para calcular los indicadores de cumplimiento de los hitos parciales,

la fecha de terminación del proyecto, así como las holguras totales,
el JOT deberá actualizar semanalmente el Cronograma Meta, de
forma oportuna y disciplinada, asegurando una correcta
reprogramación de saldo de obra, siguiendo las pautas descritas a
continuación.
El Cronograma Meta se actualizará en base al resultado de

cumplimiento del PSP y al Porcentaje de Actividades Completadas
(PAC), debiendo registrarse en este las cantidades de actividades
ejecutadas a la fecha y también las cantidades por ejecutar para el
saldo de obra, y tener una estimación precisa de la duración
requerida para completar el proyecto.
Con la información obtenida del análisis anterior, el JOT obtiene el

desempeño de tiempo/avance, con lo cual se puede identificar
potenciales desviaciones al cronograma.
De no haber desviaciones y mantener los plazos y fechas del

Cronograma meta, para hitos intermedios y de término de obra, se
podrá recién extraer de este y actualizar el 3WLA.
De haber desviaciones, en tiempo/avance, el JOT y el IPL deberán

comprobar si estas desviaciones impactan en los hitos críticos o en
los hitos parciales contractuales de proyecto; de ser el caso, deberán
coordinar con el JP para reasignar recursos y/o analizar rendimientos
o plazos, a fin de asegurar restablecer los hitos parciales y finales
de obra.
De no ser posible, será necesaria una modificación de la ruta crítica

del proyecto, para lo cual deberá medirse y analizarse:
• Cumplimiento de hitos parciales y fecha de terminación del
proyecto; y
• Holguras totales
[]
Completada la actualización del Cronograma, se procederá a
analizar los tres siguientes parámetros:
• Adelanto / Retraso en los hitos parciales
• Adelanto / Retraso en el hito final o fecha de terminación del
proyecto
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• Tendencia de las holguras totales en los diferentes elementos de

la EDT
Este último parámetro es esencial para medir el riesgo de desviación

en el plazo del proyecto, debido a la reducción sostenida de las
holguras totales de las actividades.
[]
4.2.1.3. Si el atraso de las actividades fuera recuperable, se deben reportar
dichas desviaciones al GP, evaluando el costo-beneficio del
incremento de recursos que compromete dicha recuperación de
avance fuera del cronograma.
4.2.1.4. Para ello, el JOT o IPL analizará y propondrá alternativas para
mantener los hitos de proyecto y las acciones de recuperación y/o
aceleración necesarias a ser incluidas en el 3WLA y PSP de la
siguiente semana.
4.2.1.5. De no ser posible recuperar el atraso de alguna actividad crítica o
predecesora de un hito intermedio comprometido, será necesario
sustentar la ampliación de plazo, comunicando directamente al ACO
y GP para su revisión y posterior presentación a la supervisión
y/o cliente. En caso el atraso se deba a causas imputables al
cliente se deberá presentar al cliente el reconocimiento del
impacto en costo y plazo por dicho atraso; en caso el atraso
se deba a causas imputables a SMCG se deberá analizar
escenarios de aceleración de obra (incremento de recursos;
trabajos a doble turno o horarios extendidos) ya que ni el
costo o plazo será reconocido por el cliente y por el contrario
es probable que nos hagamos merecedores de las
penalidades estipuladas en el contrato para este tipo de
eventos.
Como se indicó anteriormente, con la información completa sobre el

alcance ejecutado, su avance físico registrado y el gasto incurrido
durante el periodo de ejecución (semana o mes), se podrá calcular
el Índice de desempeño en el costo (CPI) y Cronograma
(SPI).
[]
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4.2.1.6. Índice de desempeño del Cronograma (SPI)
Índice de rendimiento de Costo (CPI); Índice de rendimiento de

Indicadores
Cronograma (SPI):
Responsables Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Ingeniero de Planeamiento y Control
Registro /
CPI, SPI , EAC (Estimate at Completion)
Entregable
El JOT deberá calcular y analizar el índice de desempeño del

proyecto en tiempo - SPI, lo que deberá reportarse en el ISP.
[]
SPI = que representa la relación entre el Valor Planeado y el Valor
Ganado.
Los índices de desempeño deben ser cercanos a 1 o mayores que 1.

• Si SPI = 1, el proyecto se encuentra dentro del cronograma.
• Si SPI > 1, el proyecto está adelantado de acuerdo al
cronograma.
• Si SPI < 1, el proyecto se encuentra atrasado de acuerdo al
cronograma.
[]
4.2.2.Control del Costo
Jefe de Oficina Técnica (JOT) /Ingeniero de Costos (ICO) / Gerente

Responsables
de Proyecto (GP)
Registro /
ISP (control de costos) /RO
Entregable
4.2.2.1. Para mantener un adecuado control del costo, el JOT deberá revisar
constantemente que los recursos utilizados no excedan a los
planeados, realizando un detallado análisis de los recursos incurridos
en mano de obra directa, materiales y equipos, así como servicios
subcontratados. Tomando como base el RO del mes anterior y los
informes semanales de producción del mes (ISP), se actualizará el
RO del mes, con la finalidad de obtener así el cálculo más preciso
de los costos.
4.2.2.2. Es necesario que, durante la fase de ejecución, todos los costos sean
clasificados dentro de las Partidas de Control de SMCG, establecidas
durante la planificación, pues de existir una desviación de los
mismos, esta clasificación deberá ser revisada, reformulada y
sustentada.
4.2.2.3. Si la desviación de costos no tuviera una clasificación correcta,
deberá hacerse una reclasificación de los mismos para luego evaluar
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si aún existe desviación en los costos. De estar correctamente

clasificados y, aun así, hubiera una desviación, será necesario
realizar el análisis de la desviación de manera crítica y evaluar si
hubo un incremento de costos que difieren de lo planificado.
De no existir un incremento en los costos, estos ahorros deberán ser

reportados en el RO del mes. Caso contrario, de darse un
incremento en los costos, será necesario comunicarlo al GP y
proponer alternativas viables de reducción mediante una
reevaluación de precios y rendimientos para el saldo del proyecto.
El JOT deberá calcular y analizar el índice de desempeño del

proyecto en costo- CPI, lo que deberá reportarse en el ISP.
CPI = que representa la relación entre el Valor Ganado y el

costo actual del trabajo ejecutado.
• Si CPI = 1, el proyecto se encuentra de acuerdo a lo

planeado
• Si CPI > 1, se espera que el EAC termine siendo menor al
presupuesto original del proyecto.
• Si CPI < 1, se espera que el EAC termine siendo mayor al
presupuesto original del proyecto
4.2.3.Control de la venta
Indicadores Obra ejecutada no valorizada (OENV)

Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Gerente de Proyecto (GP)/ Ingeniero
Responsables
de Costos (ICO) / Coordinador de Ingeniería (CIO)
Registro / Valorización Mensual / Reporte de Venta real ejecutada / Provisión
Entregable de venta mensual
4.2.3.1. La venta reportada en el RO puede tener diferencias respecto a la

valorización comercial (mensual y acumulada). En efecto, se podría
tener el caso de la obra valorizada no ejecutada —poco común— y
de obra ejecutada no valorizada (OENV) lo que se reporta en los ISP
semana a semana con su respectivo acumulado.
En el primer caso, dichos trabajos valorizados no ejecutados no

deberán ser considerados como parte de la venta del RO; mientras
que, en el segundo caso, la OENV deberá incluirse, tomando en
cuenta una probabilidad de transformarlos en valorización y
facturación comercial, es decir, ser reconocida por el cliente.
[]
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4.2.3.2. Mensualmente, el JOT, con apoyo del equipo de OT, cierra el

metrado de avance del periodo y completa la valorización
correspondiente. Esta es revisada y validada por el ACO y
finalmente por el GP, quienes firman el documento en señal de
conformidad, para su posterior envío al cliente, para su revisión
y aprobación.
4.2.3.3. El JOT con ayuda el ICO y validado por el GP emitirán la
provisión de venta mensual el primer día de cada mes al
Coordinador de OT, el cual también se registrará en el ERP
SAP.
4.2.3.4. Una vez obtenida la conformidad del cliente, el ACO se encargará de
generar el pedido de venta en ERP SAP para hacer llegar a
tesorería los documentos que componen la valorización para la
emisión formal de la factura.
4.2.3.5. Calculada la venta acumulada se procederá a proyectar el
saldo de venta que permitirá obtener la venta total del
proyecto. Esta proyección deberá tener en consideración las
obras adicionales aprobadas, mayores metrados y/o
deductivos que se generaran o no en el proyecto.
4.2.4.Control de Margen de Venta

[]
4.2.4.1. El JOT monitorea la utilidad o margen comprometido a través del
Resultado Operativo (RO) para ser revisada por el GP y presentada
al comité de sustentación. Esta herramienta consolida la venta y el
costo mensual y acumulado a una fecha de análisis correspondiente.
El análisis del resultado operativo acumulado es fundamental para

hacer las proyecciones de saldo y luego de ello la proyección de
resultado al final del proyecto.
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Ilustración 12: Análisis de brecha de utilidad mes a mes

Mensualmente el RO del mes validado por GP deberá ser

enviado a la Gerencia de Unidad de Negocios Construcción
con copia a la Gerencia de Operaciones Construcción, al Jefe
Técnico UNC y al Coordinador de OT para la sustentación y
aprobación previo a la reunión con el Comité de Gerencia.
4.2.4.2. El Coordinador de OT analizará la información enviada por los

proyectos con la finalidad de verificar los resultados
obtenidos en función a los distintos sustentos presentados;
en caso de encontrarse incongruencias que afecten los
resultados obtenidos y sea necesario realizar las
correcciones pertinentes, el Coordinador de OT informará al
JOT y al GP para que realicen los cambios necesarios antes
de su presentación al Comité de Gerencia.
4.2.4.3. Todo ello deberá traducirse y sustentarte claramente en el Informe
Mensual de Resultado Operativo del Proyecto, el cual contiene la
siguiente estructura; la cual una vez expuesto deberá ser
firmada por el Comité como signo de aceptación:
a. Resumen ejecutivo del estado del proyecto, incluyendo los
principales logros y preocupaciones en cada área funcional
durante el periodo de reporte
b. Resultados en Gestión SSOMA del proyecto (indicadores
reactivos y proactivos)
c. Curva S de avance de obra
d. Resultado Operativo Total del proyecto
e. Resultado Operativo por Fase del proyecto
f. Panel de indicadores
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g. Análisis de Contingencia de Riesgos

h. Control de adicionales (venta, costo y margen)
4.2.4.4. Con la información ya sustentada y validada por el Comité de

Gerencia, el Coordinador de OT realizará el consolidado de RO
de todos los proyectos de la unidad y lo enviará a la Gerencia
de Unidad de Negocios Construcción con copia a la Gerencia
de Operaciones Construcción, al Jefe Técnico UNC y las áreas
de soporte en GAF para toma de conocimiento y uso de la
información en sus procesos habituales.
4.2.5.Control de la Ingeniería
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Jefe de Producción (JP) / Coordinador de

Responsables
Ingeniería (CIO) / Control Documentario (TDC)
Registro / Log de RFI / Planos As-built (incluye Red Lines)/ Log de planos As-
Entregable built (incluye Red Lines)
4.2.5.1. El JOT, junto con el CIO, serán los responsables de la custodia y

actualización de la ingeniería del proyecto, para lo cual es necesario
mantener actualizados los planos de construcción, en su última
versión, alineado a las especificaciones técnicas contractuales, los
mismos que quedaran plasmados en el Log de planos As-built
(incluye Red Lines).
Esto último, por medio de planos Red Line emitidos por JP, mediante
los cuales se registra una actualización de la topografía según las
variaciones en dimensiones, ubicación y/o diseño de los trabajos
realizados en campo, y previamente acordadas y aprobadas por el
cliente y/o supervisión.
4.2.5.2. Seguidamente, el CIO procederá al cálculo de volúmenes de

producción, además del avance de metrados en los planos
actualizados.
4.2.5.3. Todo cambio deberá comunicarse al cliente y/o supervisor, mediante
Transmittal por la vía formal de TDC, sea esta con el formato RFI
para consulta, o bien carta, para informar un cambio de alcance
contractual que requiere. Los RFIs deberán ser formulados por el
CIO y las cartas por el ACO. Ambos documentos serán finalmente
revisados y firmados por el GP, previo a su envío a través de Control
Documentario TDC.
4.2.5.4. El cliente o supervisor deberá emitir una respuesta o aclaración a las
consultas, de manera documentada. La respuesta se emitirá por la
misma vía de Control Documentario y deberá ser analizada e
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interpretada por el JOT, CIO, JP, ACO y de ser necesario por el GP,
previo a implementar las instrucciones en terreno.
4.2.5.5. De validarse los cambios de ingeniería, se remitirá los planos u otros
documentos en su última versión al JP para su ejecución vía TDC.
4.2.5.6. El Coordinador de Ingeniería de Obra (CIO) recibirá la información
confirmada por el cliente y almacenará la última versión de aquellos
planos o documentos de diseño que hayan sufrido modificaciones,
los cuales finalmente pasarán a ser Planos finales de construcción,
que serán remitidos al término de la fase de ejecución en el Log de
planos As-built.
4.2.5.7. La actualización del Log de RFI’s (dentro del Log de
Comunicaciones Contractuales) y Log de planos As Built debe
ser enviado mensualmente a sede central al Coordinador ACO
y Coordinador de OT respectivamente; al igual que la planilla
de metrados forecast y planilla de metrados de adicionales,
en caso los hubiera.
4.3. Control del contrato principal y alcance
OEPC (Obra ejecutada por contratar); OENV (Obra Ejecutada No

INDICADORES
Valorizada) y Seguimiento de Provisión de Riesgo
4.3.1.Seguimiento y Control de Contrato de Obra14
Responsables Administrador de Contrato (ACO) /Gerente de Proyecto (GP)

Hoja resumen de contrato / Check List de Arranque de Proyecto /
Registro / Listado de Eventos Contractuales (LECPC) Log de Adicionales /
Entregable Check List de Seguimiento y Control de Proyecto / Control de
Valorizaciones
4.3.1.1. El ACO es el responsable, junto al GP, de asegurar el cumplimiento

del contrato principal y del alcance establecido y acordado entre las
partes. Para garantizar este objetivo, se utilizarán herramientas de
gestión como la hoja resumen de contrato y el Check List de
arranque de Proyecto (cliente), ambos elaborados durante la
fase de planificación; así como los reportes de avance reportadas
por el JP y JOT, lo cual quedará plasmado en el LECPC y Log de
Adicionales y Check List de Seguimiento y Control de
Proyecto (cliente) a fin de llevar el control de las variaciones al
alcance y el cumplimiento de las obligaciones del contrato
durante su ejecución respectivamente.
14
Para mayor detalle revisar los flujogramas de Administración de Contratos elaborados para cada ciclo de vida
del proyecto
03/11/17 02
138
4.3.1.2. De identificarse variaciones a lo estipulado como alcance en el

contrato, sea en cantidades, plazo, especificaciones o condiciones
de trabajo, el ACO deberá hacer el análisis y seguimiento a dichas
variaciones, para lo que utilizará las herramientas establecidas, que
son:
• Cronograma Contractual
• Calendario de Avance de Obra Valorizado
• Valorización Contractual o Comercial / Presupuesto Oferta
4.3.1.3. Semanalmente, el ACO envía al Coordinador ACO y Jefe Técnico

UNC en Sede Central el estado contractual del proyecto en la Lista
de Eventos Contractuales y Proforma Contractual (LECPC), donde
deberá plasmar toda la información respecto al cambio de
alcance que el Proyecto está experimentando y su respectivo
avance. A su vez deberá monitorear el Check List de
Seguimiento y Control para asegurar y evidenciar el
cumplimiento a las obligaciones asumidas; este documento
también será enviado a Sede Central.
4.3.1.4. Semanalmente, el Coordinador ACO revisa el estado de los
contratos en los proyectos; una vez consolidada la información
y en conjunto con el Jefe Técnico UNC y el Gerente Unidad de
Negocio Construcción, se indicarán, vía correo electrónico, las
acciones o medidas a tomar en cada proyecto para cada evento
particular.
4.3.1.5. Con esta retroalimentación, el ACO propondrá alternativas a fin de
tomar las acciones necesarias para formalizar los cambios con el
cliente, según apliquen las desviaciones.
4.3.1.6. Si fuera necesario, se comunicará al cliente de manera contractual;
de lo contrario, de no haber variaciones, se mantendrá el control
regular del contrato.
4.3.1.7. Adicionalmente se llevará el Control de las Valorizaciones
emitidas al Cliente; en este documento se realizará
seguimiento a la gestión de valorización y cobranza respecto
a los tiempos transcurridos desde la emisión de la
valorización hasta su pago; controlando además la
amortización de anticipo o adelanto y el fondo de garantía en
caso apliquen.
03/11/17 02
138
4.3.2.Seguimiento y Control de Subcontratos15
Responsables Administrador de Contrato (ACO)/ Gerente de Proyecto

Registro / Plan de Gestión de Subcontratos / Seguimiento y control de
Entregable subcontratistas / Valorizaciones de subcontratista aprobadas
4.3.2.1. El ACO, de acuerdo con el plan de gestión de subcontratos de obra

definido en la fase de planificación, verificará que los subcontratistas
de obra, arrendamiento de equipos, servicios generales entre otros,
cumplan con las obligaciones contractuales asumidas en cada
uno de ellos. De este modo, realizará un seguimiento a:
• Cartas de adjudicación,
• Firma de subcontratos,
• Hojas de resumen del subcontrato y
• Control de Valorizaciones de Subcontratistas (aprobadas por el
usuario)
Con estas herramientas de gestión, podrá generar los reportes de

seguimiento y control de subcontratistas, los cuales deberán contar
con la validación del JP o el usuario que corresponda (en caso de
valorizaciones deberá verificar que estas contengan lo realmente
ejecutado por el subcontratista) para ser enviada al GP.
4.3.2.2. De identificarse incumplimientos o desviaciones al alcance sub-

contractual, por parte de los subcontratistas, el ACO informará
oportunamente al JP y al GP, a fin de tomar medidas correctivas o
preventivas según corresponda.
4.3.3.Control de Riesgos (Identificación, Análisis y Mitigación)
Responsables Administrador de Contrato (ACO) / Gerente de Proyecto (GP)

Registro /
Análisis de riesgos y programa de mitigación (actualizado)
Entregable
4.3.3.1. Para el control de riesgos del proyecto, como parte de la planificación

debió elaborarse la correspondiente Línea Base del Análisis de
Riesgos y su programa de mitigación, documento en el cual deben
identificarse los principales riesgos con los que tendrá que lidiar el
Proyecto. Iniciada su ejecución, esta Línea Base deberá actualizarse
mediante reuniones quincenales con participación de todo el
equipo de dirección, para identificar nuevos riesgos que no se hayan
15
Para mayor detalle, revisar flujograma de Subcontratos de Obra elaborado en el Área de Administración
de Contratos.
03/11/17 02
138
previsto en la planificación; así como los planes para mitigar y/o

eliminar los mismos. De esta manera, se mantendrá actualizado el
Análisis de Riesgos y programa de mitigación, el mismo que será
revisado y actualizado como mínimo, de forma mensual.
4.3.3.2. Con esta información, el JOT y el ACO calcularán la nueva provisión
de contingencia para posible mitigación de riesgos, provisión que
deberá incluirse y sustentarse a fin de mes en los informes de RO.
En caso exista variación respecto el monto de la contingencia
de riesgos esta deberá contar con la autorización previa del
Gerente de Operaciones Construcción antes de su inclusión
en el RO.
4.3.3.3. De no haber cambios en el Análisis de Riesgos y programa de
mitigación, se realizará igualmente el seguimiento de acciones de
manera semanal.
4.3.3.4. De identificarse nuevas acciones de prevención o mitigación, estas
serán registradas y comunicadas inmediatamente por el GP a todo
su equipo de dirección y a quien corresponda, sea en Sede Central,
como al cliente o la supervisión.
4.3.3.5. El ACO del proyecto será quien coordine y verifique la
implementación de los planes de Acción.
4.3.3.6. El ACO realizará un seguimiento e informe quincenal de dicho plan,
para medir y controlar avance y asegurar su cumplimiento.
4.3.4.Gestión de Conocimiento
Gerente de Proyecto (GP) / Administrador de Contrato (ACO) /

Responsables Comité Lecciones Aprendidas de Proyecto / Comité de
Validación UNC / Jefe de Oficina Tecnica (JOT)
Registro / Lecciones Aprendidas (LAs) / LAs aprobadas / Log de LAs del
Entregable proyecto/ PPT Difusión / Memoria Descriptiva
4.3.4.1. Lecciones Aprendidas16

El GP es el responsable de conformar el Comité de LAs del
proyecto, el cual deberá estar integrado por el GP, ACO,
JSSOMA, JOT, JOP, JQA, ADO,
Mensualmente, el ACO convoca y lidera las reuniones para

que el Comité de LAs de proyecto identifique, en caso existan,
las posibles LAs del proyecto en el periodo para cada área de
conocimiento y ámbito de acción.
16
Para mayor detalle revisar el Instructivo de Gestión de Lecciones Aprendidas SIG.ITT.002
03/11/17 02
138
Para documentar las LAs es importante definir previamente

cual es el conocimiento que se quiere documentar, a quién se
quiere transmitir y con qué propósito, qué evidencias
sustentan el nuevo conocimiento, de qué forma este nuevo
conocimiento contribuye al conocimiento existente sobre el
tema y hasta qué punto lo valida, complementa y/o refuta y
bajo qué contexto específico este nuevo conocimiento es
pertinente.
Para que las LAs sean pertinentes y útiles, estas deben ser:
• Aplicables, porque tienen impacto real o potencial en las
operaciones o procesos (Las LAs debe contar con la
información suficiente para ser reproducida y pueda serlo
en otros proyectos bajo condiciones similares).
• Válidas, porque se basan en hechos verdaderos.
• Significativas, porque identifican procesos o decisiones
que reducen o eliminan fallas o refuerzan un resultado
positivo (Toda LA’s debe representar un impacto, positivo
o negativo que sea significativo para el proyecto, y pueda
ser demostrado o percibido, no asumido).
El ACO registra y actualiza el file con las LAs analizadas en

las reuniones mensuales, para posteriormente solicitar la
aprobación del GP.
En caso de encontrarse observaciones, el GP solicita al ACO

las correcciones respectivas. Caso contrario, aprueba el
documento y el ACO debe enviar mediante correo electrónico
al Coordinador ACO y Jefe Técnico UNC el Log de LAs con la
evidencia de la reunión del Comité de LAs de proyecto.
La difusión de LAs en sede central se realizará en tres etapas

importantes del ciclo de vida del proyecto:
• Culminando la fase de planificación
• Cuando el proyecto se encuentre al 50% de avance físico
• En la etapa de cierre del Proyecto (como mínimo al 80%
del cierre contractual o cierre interno)
Cuando corresponda difundir LAs, el ACO solicitará al Jefe

Técnico UNC proceda a la validación de las LAs aprobadas por
el GP. Esta validación estará a cargo del Comité de Validación
de la UNC conformado por el GUNC, GOP, Jefe Técnico UNC,
03/11/17 02
138
Coordinador ACO, Coordinador de OT, Jefe de Aseguramiento

y Control de Calidad.
En caso el Log de LAs requiera modificaciones, se informará

al ACO y GP para las correcciones necesarias. Con el
documento corregido y validado, el Comité de Validación UNC
invitará a los funcionales de las áreas involucradas en las LAs
para revisar, debatir y consensuar el documento validado.
El Jefe Técnico UNC enviará el Log de LAs validado y

consensuado y la retroalimentación respectiva al ACO para
transmitir al Comité de LAs de Proyecto.
La difusión de LAs de la etapa de planificación y cuando el

proyecto se encuentre al 50% de avance físico se realizará
mediante correo electrónico a las siguientes áreas de soporte
en Sede Central. La difusión de las LA´s de la etapa de cierre
de proyectos se deberá realizar mediante una exposición a
todas áreas de soporte en Sede Central.
4.3.4.2. Memoria Descriptiva

El JOT deberá elaborar la memoria descriptiva del proyecto,
tomando como referencia el PEP, en dos etapas: al 50% del
avance físico de la obra y al cierre de proyecto, en ella deberá
actualizar los elementos que la componen incidiendo en
temas asociados a costos, ingeniería, cronograma entre
otros, siguiendo la estructura mostrada a continuación:
ITEM PLAN DE EJECUCIÓN DE PROYECTO MEMORIA DESCRIPTIVA DE PROYECTO

1.00 GENERALIDADES GENERALIDADES
1.01 Objetivo del PEP Objetivo del PEP
1.02 Alcance del proyecto Alcance del proyecto
1.03 Antecedentes Antecedentes
Información general del proyecto
1.04 Información general del proyecto
(Actualizada)
ESTRATEGIA DE EJECUCION DEL ESTRATEGIA DE EJECUCION DEL
2.00
PROYECTO PROYECTO
2.01 Objetivos Claves del Proyecto Objetivos alcanzados en el Proyecto
Hoja de gestión de proyecto (Actualizado
2.02 Hoja de gestión de proyecto
con alcance adicional)
Descripción de las Instalaciones del
2.03 Punch list cerrado
proyecto y Lay-Out general
03/11/17 02
138

1. Acta de levantamiento de observaciones
Estructura de Descomposición del Trabajo
2.04 2. Acta de recepción de obra
(EDT)
3. Certificado de conformidad de obra
2.05 Listado de planes por actividad Listado de planes por actividad
2.06 Programa de arranque (6WLA) Check list de cierre
Lista de responsables check list de arranque Lista de responsables check list de cierre
2.07
(nombre/puesto) (nombre/puesto)
Administración de documentos (Conteo de
Administración de documentos (Activación
datos cargados en árbol de carpetas y
2.08 árbol de carpetas, correos y listas de
archivos en físico de acuerdo a
distribución)
SIG.FOR.024)
3.00 PLAN DE ARRANQUE PLAN DE CIERRE
Listado recursos compra inmediata para
cronograma inicial (6WLA): Materiales, Drenaje de inventarios final / Informe sobre
3.01
útiles de oficina, equipos de cómputo, Stock Final de Almacén
uniformes, etc.)
Definición de tiempos de afiliación de Listado de personal local liquidado (con
3.02
personal certificado de no adeudo)
Disposición general de facilidades de Acta de devolución de área para
3.03 construcción (Oficinas, almacenes, taller y instalaciones temporales (oficinas
laboratorio) almacenes y otros)
certificado de liberación por cada equipo
3.04 Transporte de facilidades
arrendado o propio
Implementación de Oficinas, Almacén y
3.05 Informe sobre Stock Final de Almacén
Data center
Acta de devolución de área para
Habilitación/construcción taller de
3.06 instalaciones temporales (taller de
mantenimiento
mantenimiento, loza de lavado, etc).
Acta de devolución de área para
Habilitación/construcción laboratorio de
3.07 instalaciones temporales (Laboratorio de
calidad
calidad, poza de curado, etc).
4.00 PLAN DE CONSTRUCCIÓN PLAN DE CONSTRUCCIÓN
4.01 Sectorización del proyecto Sectorización del proyecto Final
4.02 Log de planos por actividad o sector Log de planos por actividad o sector Final
Log de Procesos constructivos del proyecto
4.03 Log de Procesos constructivos del proyecto
Final
Descripción de ejecución por frente o sector
4.04 Descripción de ejecución por frente o sector
Final
5.00 LÍNEA BASE DE TIEMPO LÍNEA BASE DE TIEMPO
5.01 Estructura de Trabajo (EDT)
Cronograma Línea Base, actualizaciones y
5.02 Cronograma de proyecto ( Línea base 0)
Final
5.03 Curva S inicial (control de avance físico) Curva S Inicial, actualizaciones y Final
5.04 Plan de partidas de control Estructura de control de proyecto Final
6.00 RECURSOS DE PROYECTO RECURSOS DE PROYECTO
Hoja de recursos (MO, EQP, MAT, SC)
6.01 Histogramas (MO, EQP)
Final
Histograma de personal (MOD ) y Roster
6.02 Plan de abastecimiento de materiales
Final
Histograma de personal (MOI ) y Roster
6.03 Roster
Final
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138

6.04 Histograma y listado total de equipos Final
PLAN DE GESTIÓN DE EQUIPOS
7.00 PLAN DE GESTIÓN DE EQUIPOS
(EJECUTIVO)
7.01 Master de Equipos Master de Equipos
7.02 Hoja de ruta Reporte de Disponibilidad Mecánica
Plano de distribución de planta del taller de
7.03 Ratios e Indicadores (Uso, desgaste, etc)
Mantto.
PLAN DE GESTIÓN DE SUBCONTRATOS
8.00 PLAN DE GESTIÓN DE SUBCONTRATOS
(EJECUTIVO)
8.01 Listado de contratistas estratégicos Desempeño y evaluación de subcontratistas
PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL
9.00 PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAL
(EJECUTIVO)
9.01 Organigrama inicial Organigrama inicial y actualizaciones
Evaluación de desempeño línea de mando
9.02 Directiva de beneficios (referenciar)
solo lista (Anexar evidencia)
PLAN DE GESTIÓN DE PLAN DE GESTIÓN DE
10.00
COMUNICACIONES (EJECUTIVO) COMUNICACIONES
10.01 Matriz de comunicaciones Matriz de comunicaciones Final
PLAN DE GESTIÓN DE SSOMA
11.00 PLAN DE GESTIÓN DE SSOMA
(EJECUTIVO)
11.01 IPERC Estadísticas de SSOMA
11.02 Matrices IPERC/MAAS
11.03 Informes de monitoreos
12.00 PLAN DE GESTIÓN DE RS (EJECUTIVO) PLAN DE GESTIÓN DE RS
12.01 - -
PLAN DE GESTIÓN DE QC/QA
13.00 PLAN DE GESTIÓN DE QC/QA
(EJECUTIVO)
13.01 Plan de Puntos de Inspección (PPI Certificado de conformidad de obra
Matriz de calibración y Listado de equipos
13.02 Listado de equipos de medición
Final
PLAN DE GESTIÓN DE MITIGACIÓN DE PLAN DE GESTIÓN DE MITIGACIÓN DE
14.00
RIESGOS (EJECUTIVO) RIESGOS
14.01 Matriz de riesgos y oportunidades Matriz de riesgos y oportunidades Final
14.02 Contingencia inicial Contingencia ejecutada Final
PLAN DE GESTIÓN DE MANEJO DE PLAN DE GESTIÓN DE MANEJO DE
15.00
GRUPOS DE INTERÉS (EJECUTIVO) GRUPOS DE INTERÉS
Informe final de manejo de grupos de
15.01 Listado partes interesadas
interés
16.00 COSTOS Y VENTA COSTOS Y VENTA
Análisis de brechas (Presupuesto meta- Análisis de brechas (Presupuesto meta VS
16.01
Presupuesto oferta) Presupuesto Final)
Cronograma valorizado inicial VS
16.02 Cronograma valorizado
Cronograma valorizado Final
Resultado Operativo Cero (RO-0) VS
16.03 Resultado Operativo Cero (RO-0)
Resultado operativo Final
17.00 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATO ADMINISTRACIÓN DE CONTRATO
17.01 Status de Entregables Contractuales Status de Entregables Contractuales
Log de Comunicaciones Contractuales
17.02 Resumen de contrato
Críticas
17.03 Procedimientos contractuales críticos Informe Mensual Gestión Contractual
17.04 - Seguimiento y Control de Valorizaciones
17.05 - Status de Cierre Contractual
18.00 HERRAMIENTAS DE GESTION HERRAMIENTAS DE GESTION
03/11/17 02
138

18.01 Documentos requeridos por cliente Informes Semanales de Planificación – ISP
18.02 Three Weeks Look Ahead (3WLA)
18.03 - Planes Semanales de Ejecución – PSP
Log de Órdenes de Cambio (internos y
18.04 -
externos)
19.00 LECCIONES APRENDIDAS LECCIONES APRENDIDAS
Lecciones aprendidas revisadas (proyectos
19.01 Log de Lecciones Aprendidas
pasados)
19.02 - Informe de Lecciones Aprendidas
PANEL FOTOGRÁFICO (Informe visita
20.00 PANEL FOTOGRÁFICO
técnica)
ANEXOS (Documentos individuales y ANEXOS (Documentos individuales y
21.00
nativos) nativos)
21.01 Check list de arranque
21.02 3WLA
21.03 Plan de subcontratos
21.04 Plan de gestión de equipos
21.05 Plan de gestión de personal
21.06 Plan de gestión de comunicaciones
21.07 Plan de gestión de SSOMA
21.08 Plan de gestión de RS
21.09 Plan de gestión de QC/QA
21.10 Plan de gestión de mitigación de riesgos
Plan de gestión de manejo de grupos de
21.11
interés
Lay-Out de instalaciones temporales de
21.12
obra
21.13 Lay-Out de sectorización de obra
21.14 Otros
Ilustración 13: Alineamiento de estructura de MD a PEP
La integración final de memoria descriptiva deberá contener

los avances de obra y seguirá la instancia de aprobaciones
indicadas en la sección 5.11 del presente documento.
4.3.5.Control Documentario17
Administrador de Contrato (ACO) / Controlador Documentario (TDC)/

Responsables
Coordinador CIP
Árbol de Carpetas / Docs. generados por proyecto / Lista Maestra Cierre
Registro /
Proyecto / Log de Comunicaciones Contractuales (ACO.FOR.010)
Entregable
/ Documentación Final de Proyecto (Físico/Electrónico)
4.3.5.1. Para un adecuado control de toda la documentación técnica del

proyecto, previa o durante la fase de ejecución, será necesario
establecer el orden de la documentación, alineada al Árbol de
17
Para mayor detalle revisar el Instructivo de Comunicación Contractual ACO.ITT.001
03/11/17 02
138
Carpetas y la lista maestra de cierre del proyecto, a fin de generar

un control constante de la información, desde la fase de iniciación
hasta el cierre mismo del proyecto.
Establecido este orden, el TDC deberá activar y mantener todo el
archivo de la información correctamente almacenada en el servidor,
codificada y actualizada al alcance de todos los usuarios que sean
parte del proyecto18.
4.3.5.2. Ya sea por necesidad propia de SMCG o como respuesta a una
comunicación del cliente, ya sea por cambios de ingeniería, de
alcance o cambios en los procesos, desviaciones al contrato, etc.,
el ACO deberá verificar si se requiere emitir algún documento
contractual (RFI, carta, transmital, etc.).
4.3.5.3. De ser este el caso, el ACO a través del TDC, comunicará a los
jefes de área la necesidad de generación del documento
contractual, creación de nueva documentación o modificación de la
existente en una nueva versión, según corresponda.
4.3.5.4. Una vez generados los nuevos documentos, estos serán revisados y
aprobados por el ACO o los representantes del equipo de dirección
de proyecto que sea necesario, según disciplina, y por el GP. De
estar conformes, el TDC procederá a su envío al cliente y
distribución dentro de la organización, así como al archivo en
la ubicación que corresponda en el árbol de carpetas del
servidor.; de tratarse de documentos necesarios de campo
para la ejecución del proyecto se procederá a su distribución
en campo teniendo el cuidado de recopilar el documento
superado.
4.3.5.5. De ser observados, el GP solicitará su corrección hasta que estos
queden debidamente subsanados y aprobados.
4.3.5.6. Todo documento contractual, sea de ingeniería, control de costos,
plazos, control de calidad, administración de contratos, seguridad u
otro, ya sea enviado o recibido deberá ser archivado y mantenido
bajo custodia del TDC, tanto física o electrónicamente, en
coordinación con los jefes de área, y auditado por el Coordinador
CIP cuando lo requiera, durante el desarrollo y hasta el cierre final
del proyecto, para ello deberá mantener actualizado el Log de
Comunicaciones Contractuales analizando el status de cada
documento y solicitando su cierre a quien corresponda en el
momento oportuno.
18
Todos los documentos internos y externos que salgan o lleguen hacia SMCG vía Control documentario,
deberán de ser distribuidos a los interesados vía electrónica y vía física mediante copia controlada
03/11/17 02
138
4.4. Control administrativo
INDICADORES IRF; IRP; IIM; ITC; ICL

Administrador de Obra (ADO) / Gerente de Proyecto (GP) / Generalista
Responsables
de capital humano
Plan de gestión de personal y Plan de Mano de obra directa
Registro /
(actualizados) / Requerimiento de personal / Status de personal /
Entregable
Contrato de personal / T-registro / Check list de salida de personal
4.4.1.Control de personal
4.4.1.1. El ADO es el responsable de realizar el control del Plan de Gestión
de Personal, sea este empleado u obrero.
El manejo de personal comprende un conjunto de actividades:
selección y reclutamiento de personal, evaluación, inducción,
incorporación, registro de la asistencia y pago de planillas, asistencia
social y posterior cese; para cada una de estas actividades, el ADO
se apoyará en el área de capital humano y planillas en sede central,
quien a su vez asignará al proyecto, de ser el caso, a un Generalista
de Capital Humano, para garantizar el cumplimiento de los
procesos de capital humano.
Resulta importante el correcto manejo de personal, por ser el
recurso más sensible y necesario para la ejecución del proyecto
(ver 2.14.7). En muchos casos, el ADO deberá elaborar un plan
estratégico de gestión de personal, según las necesidades del
proyecto, del cliente y de la zona y entorno de trabajo. Este plan
deberá ser validado por el GP, y por las jefaturas funcionales de
capital humano y administración en sede central.
4.4.1.2. El plan de Gestión de Personal estará alineado a los siguientes
procesos:
• Reclutamiento y selección de personal; este proceso se llevará
a cabo según el procedimiento “Reclutamiento, selección y
contratación de personal” (RHM.PRO.001).
[]
• Gestión de vacaciones obras/proyectos; mensualmente, el ADO
verifica los días pendientes de vacaciones del personal de
proyecto para poder programar al personal de reemplazo con las
jefaturas inmediatas, con el fin de que no se mantenga en obra
un puesto cuyas funciones no se puedan cubrir durante el
desarrollo del proyecto.
• Cese de personal; cuando se requiera cesar al personal, se
generará el check list de salida, el cual deberá de acompañarse
por una carta de renuncia, aviso de despido o acuerdo de mutuo
disenso según corresponda, además de la programación de
03/11/17 02
138
examen médico respectivo del personal. Con lo que se registra en

el sistema de planillas ERP adjuntando esta información.
4.4.1.3. De continuar el personal en planilla, previo al cese, el ADO deberá
mantener el control del personal, analizar y emitir los reportes
semanales, con el fin de identificar potenciales riesgos laborales.
4.4.1.4. De suceder algún evento de incumplimiento laboral o administrativo
que genere reclamos del personal, el ADO comunicará al GP y al
área de relaciones laborales de Sede Central. El área de
Relaciones Laborales, en consenso con el área legal, deberán
analizar y determinar, en conjunto, las medidas a tomar.
4.4.2.Control de compras e inventarios de almacén
Administrador de Obra (ADO) / Jefe de Almacén / Analista de compras /

Responsables
Asistente de almacén (AAL)
Registro /
Requerimiento del bien / Orden de compra / Guía de remisión
Entregable
Para el control de compras e inventario, se mantendrá aquellos

identificados en los procesos de:
• Compra de bienes
• Homologación evaluación y reevaluación de proveedores
• Gestión de almacén
A través de este proceso se controla la compra de materiales mediante la

emisión de la solicitud de bienes por el JAL / AAL o Analista de compras.
Este último deberá revisar si existe un proveedor en la lista de proveedores
críticos, para poder realizar una selección. Si el proveedor no se encontrara
en esta lista, se propondrá de acuerdo a las condiciones de la compra. Si
los bienes corresponden a adjudicación se genera la orden de compra. Si
es una compra no adjudicada, entonces se solicita cotizaciones19 a
proveedores para proceder con una selección cuando el monto estimado
supera los US$ 500.00, mediante un cuadro comparativo, luego de lo cual
se selecciona al proveedor y se emite la orden de compra.
El JAL y/o AAL deberán hacer seguimiento hasta su llegada a obra, donde
se deberá confirmar si los materiales corresponden a las especificaciones
técnicas requeridas.
• Drenaje de inventarios de Almacén
Para el drenaje de inventarios, el JAL / AAL informa del saldo de almacén

vía correo electrónico a los ADOs de los demás proyectos, a fin de verificar
19
En las cotizaciones se deberá indicar si los materiales requeridos deberán contar con certificado de calidad,
carta de garantía, hojas MSDS, ensayos de laboratorio, etc., según corresponda.
03/11/17 02
138
si alguno de ellos requiere los bienes listados. De ser así, se remiten los
materiales vía guía de remisión al proyecto solicitante. De existir saldo de
bienes que no son requeridos pero que es posible devolverlos a los
proveedores, el JAL / AAL deberá solicitarlo al Analista de compras, si
procede la devolución, entonces se procede a generar la guía de remisión
y la Nota de Transferencia Externa.
Si no fuera posible la transferencia a otros proyectos ni tampoco su

devolución a los proveedores, el JAL / AAL solicitará al GP su aprobación
para proceder con la venta externa de los bienes, sean estos materiales,
herramientas y/o equipos menores; lo que se deberá de registra en el
sistema ERP de SMCG.
La venta o remate deberá realizarse a través de un concurso interno en la

zona o región donde se ubica el proyecto, a fin de evitar costos de
transporte hasta Sede SMCG. Seleccionados los potenciales compradores,
se invitarán a estos a que inspeccionen el saldo de almacén, a fin de que
presenten sus ofertas de compra. Las ofertas serán evaluadas y
comparadas por el ADO y el JAL, quienes presentarán el cuadro
comparativo y recomendación al Gerente de Proyecto, para su decisión
final.
Una vez completado el acuerdo, el comprador procederá al pago respectivo
y al retiro de activos (materiales, herramientas y/o equipos menores), con
lo cual el ADO podrá finalmente proceder al cierre y liquidación final de
almacén.
4.4.3.Control de Fondo Fijo
Responsables Gerente de Proyecto (GP) / Administrador de Obra (ADO)

Registro /
Pedido de Fondos / Orden de pago
Entregable
4.4.3.1. Para el control de fondo fijo, se mantendrá aquellos identificados en

los procesos de:
• Control de Fondo fijo
Durante la planificación del proyecto el ADO solicitará la apertura del

Fondo Fijo al Jefe Central de Administración de proyectos en Sede,
debiendo contar con la aprobación de la GP. Luego, el Jefe Central
de Administración de proyectos emite la Orden de Pago por la
apertura del Fondo Fijo de acuerdo al tipo de Proyecto, el cual es
aprobado por el Gerente de Administración y Finanzas, y se procede
a la transferencia del Fondo Fijo al Administrador.
03/11/17 02
138
Para proceder con la liquidación, el ADO provisiona los gastos

incurridos en el sistema contable (RP – SMCG), teniendo en cuenta
las Recomendaciones del Uso del Fondo Fijo mencionadas en el
ADO.ITT.005, el mismo que deberá ser aprobado por el GP para su
liquidación; luego de lo cual es enviado al área de contabilidad para
su revisión y reembolso por el área de Tesorería. Esto se realizará
hasta el cierre de fondo fijo, donde se solicita la devolución del
excedente para su liquidación.
4.4.4.Seguimiento y Control de Servicios Generales
Responsables Administrador de Obra (ADO)

Registro / Contratos de SSGG / Evaluación de desempeño de proveedores de
Entregable SSGG / Valorización SSGG validada
Para el control de los servicios generales requeridos por el proyecto, sean

estos de transporte, alimentación, alojamiento, lavandería, entre otros; el
ADO deberá confirmar primero si estos, contractualmente, serán asumidos
por SMCG o por el cliente.
4.4.4.1. De los servicios generales no asumidos por SMCG, se acordará

formalmente su atención con el cliente; de lo contrario, se deberán
iniciar los siguientes subprocesos:
• Subcontratación de servicios - selección de proveedores
Para seleccionar los proveedores más adecuados para la
gestión de SMCG, se seguirá el procedimiento
“Procedimiento para la homologación, evaluación y
reevaluación de proveedores” (LOG.PRO.004).
[]
• Subcontratación de servicios – Valorización de subcontratos
Emitidos los subcontratos de Servicios Generales (SSGG) y hecha
la evaluación de desempeño de proveedores de servicios
generales, el ADO controlará el cumplimiento de los servicios de
limpieza, hospedaje, transporte y alimentación.
Con esta información y habiéndose verificado el servicio

correspondiente brindado por los proveedores, se procederá a la
valorización del mismo debidamente aprobada por el usuario, el
ADO y el GP.
Finalmente se elabora y emite la Valorización correspondiente por

el servicio subcontratado, para ser aprobado por el Gerente de
Proyecto.
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4.5. Control de equipos
DM (Disponibilidad Mecánica); DO (Disponibilidad Operativa; FU (Factor

INDICADORES
de Uso)
Jefe de Equipos (JEQ) / Jefe de producción (JP) / Supervisor de
Responsables
planeamiento de equipos (SPL) / Supervisor de mantenimiento (SME)
Registro / Programa semanal de mantenimiento de equipos / Backlog de repuestos
Entregable / Orden de trabajo /
El Jefe de Equipos (JEQ) es el responsable de monitorear y controlar el

requerimiento, movilización, mantenimiento y disponibilidad de los equipos
móviles necesarios para la fase de ejecución del proyecto; por lo que se
encarga de elaborar un Plan de Gestión de Equipos en Fase de Planificación.
Este plan, que forma parte del PEP, debe establecer un programa de
movilización y mantenimiento de los equipos, que permita atender
oportunamente los requerimientos del área de producción, según el
cronograma, 3WLA y PSP, en cuanto a disponibilidad, tipo y capacidad de
equipos. Como parte de la tarea de control, el Jefe de Equipos deberá
verificar el cumplimiento de los mismos, conforme a los subprocesos
siguientes:
4.5.1.Mantenimiento de Equipos
El JEQ o el SPL elaboran el programa semanal de mantenimiento en el
cual se asigna personal y se solicitan los equipos disponibles a JP para
proceder con el mantenimiento. Asimismo, se programan las inspecciones
de equipos, las cuales generan órdenes de trabajo y backlog de
repuestos, que serán incluidos en los próximos mantenimientos según el
nivel de gravedad lo permita. Además, se planifica la compra y disposición
de repuestos por almacén, para cumplir con el mantenimiento
programado.
Semanalmente, el Jefe de Producción, en coordinación con el JEQ o el

SPL, valida el programa de mantenimiento para asegurar la disponibilidad
de equipos requeridos por la producción. De estar conforme, se envía por
correo el programa semanal de mantenimiento; caso contrario, coordina
la postergación o adelanto del mantenimiento del equipo observado. El
JEQ o SME procede a realizar las actividades programadas, registrándolas
en el programa semanal de mantenimiento.
4.5.2.Valorizaciones de Equipos Alquilados

El JAL emite consolidado de materiales y repuestos utilizados en el
mantenimiento de equipos de terceros para revisión del JEQ, JOT y ACO,
de acuerdo a las condiciones del contrato. En paralelo, el JEQ emite el
consolidado de las HH incurridas por el personal técnico a cobrar en la
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reparación de los equipos subcontratados a terceros según contrato de

arrendamiento.
Con esta información, el JEQ concilian con el proveedor el costo incurrido

a deducir, luego de lo cual este último puede generar su valorización de
arriendo de equipos, para ser aprobada por el GP. Aprobada esta, podrá
emitir su factura.
De no llegarse a un acuerdo con el proveedor, los trabajos o deductivos

pendientes serán revisados el siguiente mes, no debiéndose retrasar la
emisión, revisión y aprobación de la valorización y posterior factura, pues
esto podría impactar en la operación de arriendo y consecuentemente en
el plan de producción de las siguientes semanas.
Junto con la valorización y factura, el arrendador proveedor de equipos

deberá cumplir con presentar la siguiente documentación:
• valorización firmada,
• orden de servicio aprobada,
• conformidad de servicio y;
• contrato vigente firmado.
4.6. Control de calidad técnica
Indicadores NCC (No Conformidades Cerrados); IPC (Índice de protocolos Cerrados)
4.6.1.Control de calidad de materiales
Responsables Jefe de Control de Calidad (JQC) / Jefe de Almacén (JAL)

Registro / Certificados de calidad de materiales / No Conformidades / Log de
Entregable certificados de calidad de materiales
4.6.1.1. El JAL cumple con la recepción de los materiales y los certificados de

calidad correspondientes (fabricación y transporte). Estos
certificados son entregados al JQC quien validará la información del
mismo y lo registrará en el Log de certificados de calidad de
materiales.
4.6.1.2. El JQC es el responsable de verificar los materiales críticos de
acuerdo con las especificaciones técnicas que forman parte del
expediente y contrato del proyecto.
4.6.1.3. El JAL identifica si es un material crítico de acuerdo a la Lista de
materiales críticos. De no ser crítico ver 4.4.2. De ser crítico, el JQC
deberá inspeccionar el material para validar su recepción; de no ser
conforme, se procede según se indica en 4.6.1.5.
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4.6.1.4. Para aquellos materiales identificados en el PPI, el JQC realiza los

ensayos necesarios para validar su uso por el área de producción.
4.6.1.5. En caso no sea conforme, el JQC solicitará un cambio según
corresponda, para lo que generará y luego remitirá un reporte de No
Conformidad al JP y al JAL, para la toma de acción.
4.6.1.6. El JQC también realizará el seguimiento de las acciones tomadas en
el Registro de no conformidades.
4.6.1.7. Una vez levantada la observación a la calidad de los materiales, el
JQC comunicará la liberación para su uso.
4.6.2.Control de Equipos de Laboratorio y Medición (ELM)
Jefe de Control de Calidad (JQC) / Asistente de Bienes Menores

Responsables
(ABM)
Inventario de equipos de Laboratorio y Medición / Programa de
Registro /
calibración y verificación de equipos de medición / Registro y Log de
Entregable
ensayos
4.6.2.1. El JQC, en base al Plan de Calidad y Plan de Puntos de Inspección

(PPI), solicitará al JQC/QA el envío de ELM, este verificará con el
área de Equipos (Bienes menores) si se cuenta con la
disponibilidad de equipos propios. De contar con ELM, estos serán
enviados a proyecto, previa coordinación y gestión de su calibración.
4.6.2.2. De no contar con ELM, Jefe de Control y Aseguramiento de Calidad
evaluará si es conveniente comprar o alquilar ELM de acuerdo a las
condiciones del proyecto. De acuerdo a lo necesario, se procederá a
la adquisición en base a los procedimientos de compras.
4.6.2.3. El JQC deberá asegurarse que la empresa encargada de la
calibración, sea una empresa homologada por SMCG y por el
cliente, para ofrecer este servicio.
4.6.2.4. El JQC, revisará las condiciones y los certificados de calibración de
los ELM, para su aceptación y retiro de almacén.
4.6.2.5. El JQC controlará la calibración de los ELM, por medio de los
Certificados de Calibración, los cuales permitirán verificar si se
encuentran habilitados para realizar las mediciones o los ensayos
correspondientes.
4.6.2.6. El JQC mantendrá actualizada la información de cada ELM
correspondiente a su proyecto la cual será registrada en el
Inventario de ELM y el Programa de Calibración, Verificación e
Inspección de Equipos e Instrumentos de Medición. Estos registros
deberán ser enviados al Asistente de Bienes menores, quien
se encargará de actualizar las Bases de datos de los mismos
en SMCG. Del seguimiento anterior, si los equipos no se
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encontraran calibrados, el JQC coordinará su calibración, hasta

obtener su conformidad.
4.6.2.7. Con la conformidad de los ELM, el JQC libera los equipos para
ejecución de las pruebas o ensayos de proyecto.
4.6.3.Control de Calidad Operativa
Jefe de Control de Calidad (JQC) / Jefe de Producción (JP) / Gerente de

Responsables
Proyecto (GP) / Cliente
Protocolos aprobados / Log de Protocolos - QC Index / No
Registro /
Conformidades / Log de no conformes / Dossier de calidad / Informe de
Entregable
Control de Calidad
4.6.3.1. Emitida la conformidad de calidad técnica de los materiales y

equipos de medición, el JQC y su equipo de supervisión, realizarán
el seguimiento de los trabajos o actividades en campo basándose en
las Especificaciones técnicas y Plan de Control y Aseguramiento
de Calidad, a fin de lograr su conformidad. Estas actividades serán
plasmadas en los protocolos de calidad respectivos.
4.6.3.2. En los casos requeridos de acuerdo al PPI, el JQC gestionará la
realización de ensayos, sean en terreno o con toma de muestras
para ser ensayados en laboratorio de obra o externo, según como
corresponda. Dichas pruebas serán registradas para validación de
los protocolos de calidad técnica, los cuales deberán ser
debidamente ordenados, archivados, en físico y digital, de manera
semanal para resguardo de la información.
4.6.3.3. En caso de no cumplir los procesos constructivos con las
especificaciones, el JQC solicitará al área de producción la inmediata
corrección o levantamiento de observaciones de los trabajos, previo
a su ejecución o terminación; de lo contrario existirá el riesgo de no
conformidad por parte de la supervisión o cliente.
4.6.3.4. En caso se registre una no conformidad, el JQC deberá hacer el
seguimiento de las acciones tomadas, hasta dar conformidad a la
misma en un plazo máximo de 15 días, registrando la
información de dichas acciones en el Registro de no conformidades.
4.6.3.5. Una vez que se confirme que los trabajos de producción cumplen
con las especificaciones, el área de Control de Calidad SMCG
solicitará al cliente o a la supervisión la aprobación de los mismos,
por medio de los protocolos, haciendo seguimiento de estos a través
del Log de protocolos y el QC-Index.
4.6.3.6. Con la información de, los certificados de calidad de materiales,
certificados de calibración de equipos y protocolos de liberación, el
JQC y su equipo irán elaborando el Dossier de Calidad Técnica, a
medida que el proyecto vaya avanzando. Completada la fase de
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ejecución del proyecto, dicho Dossier deberá estar completo para su

entrega final al cliente y supervisión, en conformidad a
requerimiento contractual y como garantía de la calidad técnica del
trabajo ejecutado.
De ser solicitado por el cliente según contrato, el JQC elaborará el

Informe de Control de Calidad de manera mensual, para entregas
parciales de Dossier según avance de obra.
4.7. Control de seguridad, salud, ambiente y responsabilidad social
Indicadores proactivos y reactivos definidos y aprobados por el

Directorio, Índice de Frecuencia de Accidentes (IFA); Índice de
Severidad de Accidentes (ISA); Índice de Accidentabilidad (IA); índice
INDICADORES de Frecuencia de accidentes a la Propiedad (IFAP); Índice de
Severidad de Accidentes a la propiedad (ISAP); Indicadores de
Salud Ocupacional), Indicadores de Capacitación, DSGS, RACS,
Índices de Gestión Ambiental, entre otros.
Jefe de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente (JSSOMA)
Responsables
/ Administrador de obra (ADO)
Informes de Gestión SSOMA (semanal, mensual, trimestral,
Registro /
semestral y anual)/ Informe de Responsabilidad Social (mensual,
Entregable
trimestral anual)
4.7.1. El JSSOMA es el responsable de asesorar y coordinar la

implementación de las estrategias definidas para el control en
SSOMA de los procesos a desarrollarse durante las fases del
proyecto, tomando como base el PEP, PSP, el PSE, así como las
matrices IPERC, IAAS y los RRLL.
4.7.2. Respecto al monitoreo y control de la gestión de Responsabilidad Social,
el Coordinador de Responsabilidad Social deberá hacer seguimiento
periódico a los planes y compromisos asumidos en el Plan de RS
aprobado por el Gerente de Proyecto, que serán ejecutados por
el ADO, así como activar acciones de monitoreo mediante encuestas
cualitativas de los grupos de interés, incluyendo al cliente y supervisión;
además llevará un registro y reporte de los mismos, para incorporarlo
en los análisis de riesgos del proyecto.
4.7.3. De la actualización de los planes de SSOMA y RS, y tomando como
herramienta el DSGS, análisis de tendencias y estadísticas, se obtiene
el resultado de desempeño de SSOMA-RS en cuanto a cumplimiento de
objetivos y metas.
4.7.4.De haber desviaciones en los resultados de la gestión de SSOMA-RS,
será necesario comunicar y alertar estos al GP, Superintendente de
SSOMA y/o Coordinador ADO para evaluar y proponer planes de
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acción consensuados, con el fin de mitigar los riesgos que estos

puedan implicar a la organización en materia de SSOMA-RS.
[]
4.7.5. El JSSOMA deberá registrar e informar periódicamente los resultados
de SSOMA, al GP y a la Gerencia funcional en Sede Central, para su
revisión, análisis e implementación en el plan de saldo de obra.
Cuando la fase de ejecución del proyecto alcanza un 90% del avance, o cuando
por contrato así lo estipule, el GP y sus jefaturas deberán comenzar a
incorporar en su planificación de saldo de obra (3WLA, PSP y PSE) actividades
referidas a la Entrega y Recepción de Obra, dando inicio a lo que se llamará la
Fase de Cierre del proyecto.
En la siguiente Fase 05: Cierre se describen los procesos que cada jefatura
deberá seguir hasta completar la entrega física de obra, desmovilización y cierre
técnico, administrativo, contractual e interno del proyecto.
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5. FASE 05: CIERRE

Esta fase completa la Gestión integral del Proyecto, comprende una serie de
actividades cuyo objetivo es el de entregar la obra a satisfacción del Cliente y
cerrar el proyecto a nivel contractual y a nivel interno SMCG, cumpliendo con
todos los requisitos establecidos.
La Fase de cierre consta, a su vez, de las siguientes 12 etapas:

5.1. Comunicación de cierre de proyecto
5.2. Entrega de obras física y recepción de obra
5.3. Cierre de pendientes de reconocimiento contractual
5.4. Cierre administrativo
5.5. Desmovilización de recursos
5.6. Dossiers y Conformidad de obra
5.7. Liquidación de contrato y cierre contractual
5.8. Cierre documentario
5.9. Resultado Operativo Final (RO final)
5.10. Lecciones Aprendidas de proyecto
5.11. Memoria descriptiva final
5.12. Cierre de centro de costos
Las actividades parten desde la entrega y recepción física de la obra, y en

simultáneo la gestión de cierre de cada una de las jefaturas del proyecto de
acuerdo al Check List de Cierre vigente CON.FOR.014 (cliente e interno).
Las condiciones y requisitos generales para el cierre se encuentran

determinadas en cada contrato del proyecto. A continuación, se muestra el
detalle de responsables, acciones y entregables comprendidos en cada uno de
los subprocesos.
5.1. Comunicación de cierre de proyecto
Gerente de Proyecto (GP) / Jefes de área de proyecto/ Administrador

Responsables de Obra (ADO)/Jefe Almacén (JAL) /Jefe Equipos
(JEQ)/Administrador de Contratos (ACO)
Registro / Lista Maestra de Registros (digital) / Check List de Cierre
Entregable (CON.FOR.014) /Inventario de almacén
5.1.1. El GP, toma en cuenta la fecha contractual para el término de la obra

(indicada en el contrato), y confirma el avance de la obra física al 90%,
para luego comunicar vía correo electrónico o reunión la fecha de
cierre a las jefaturas del proyecto y las áreas de soporte de Sede
Central, a fin de que inicien la preparación de la información requerida
para el cierre del proyecto, de acuerdo con los requerimientos del cliente
y la lista maestra de registros alineada al árbol de carpetas. Para el
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cumplimiento de la información requerida para el cierre se

activará el Check List de Cierre solicitando las fechas de los
entregables.
5.1.2. Del mismo modo, siguiendo lo estipulado en el contrato, el GP
comunicará formalmente al cliente y a la supervisión la fecha de entrega
de obra a fin de programar las caminatas de recepción.
5.1.3. El JP, en coordinación con el ADO, el ACO y el JEQ, iniciará la
desmovilización parcial de los recursos (MOD, Materiales, Equipos y
subcontratistas) a medida que se complete la obra física.
5.1.4. El ACO y el ADO confirmarán el término de los servicios subcontratados
tanto de operaciones como de servicios generales, iniciarán la
liquidación total de los subcontratos de la obra y asegurará los Libre
Adeudos y Acta de Cierre de Subcontratos con cada uno de los
proveedores.
5.1.5. Para los proyectos donde se cuente con equipo propio
(incluyendo los bienes menores) el JEQ en coordinación con el
JP enviará a SAE el cronograma de liberación de equipos para
que éste los considere en futuros proyectos. El JEQ procederá a
desmovilizar los mismos, garantizando la emisión del certificado de
liberación y posterior cierre, desmontaje y desmovilización del taller
mantenimiento.
5.1.6.En referencia al arriendo de equipos, siguiendo los plazos
estipulados en cada subcontrato, el JEQ en coordinación con el
ACO y el ADO informaran a los arrendadores el término de los
arriendos. El JEQ procederá a desmovilizar los mismos,
garantizando la emisión del certificado de liberación y posterior
valorización final (liquidación de cierre) de arriendo de equipos
y asegurará los Libre Adeudos respectivos.
5.1.7. El ADO iniciará el proceso de liquidación o transferencia de personal
(MOD y MOI) de acuerdo con la actualización del histograma y plan de
cierre aprobado por el GP. A su vez, iniciará un proceso de cierre,
desmontaje y desmovilización total de las facilidades de obra, como son
oficinas, comedores, módulos de alojamiento y almacenes.
Asimismo, siguiendo las políticas y lineamientos internos, inicia la

desmovilización, transferencia y/o remate de saldo de almacén y el
cierre definitivo de este, dejando en obra un stock mínimo de materiales
necesario para atender la entrega final de obra, esto de acuerdo a lo
indicado en la etapa 5.3.
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5.2. Entrega de obras física y recepción de obra
Gerente de Proyecto (GP)/ Jefe de Producción (JP) / Administrador de

Responsables Contrato (ACO)/ Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Jefe de Control de
Calidad (JQC)
Registro / Punch List / Acta de levantamiento de observaciones / Acta de recepción
Entregable física de obra
5.2.1. Completadas las caminatas de recepción y entrega de obra a la

supervisión y el cliente, según corresponda, se generará la Lista de
Observaciones encontradas y categorizadas (Punch List), según
especificaciones contractuales.
5.2.2. El ACO20, JOT y JQC analizarán y confirmarán que las observaciones
emitidas estén dentro del alcance contractual y estén clasificadas
correctamente. De no hallar ninguna irregularidad, emitirán su visto
bueno y comunicarán al GP, al JP y demás jefaturas, a fin de iniciar los
trabajos de reparación o finalización, necesarios para el levantamiento
de dichas observaciones. Esta lista deberá ser acordada por las partes.
5.2.3. El JP realizará el levantamiento de las observaciones del Punch List,
evidenciando el cierre de este de manera física y documentada.
5.2.4.El JQC realizará un seguimiento y registro del levantamiento de
observaciones del Punch List, debiendo informar dicho avance
diariamente al GP y JP.
5.2.5. Completado el levantamiento de observaciones, el GP solicitará a la
supervisión o cliente su verificación y la emisión del Acta de
Levantamiento de Observaciones.
5.2.6. Levantadas las observaciones, el JQC y JP comunicarán al GP, quién
solicitará la fecha formal para la recepción de la obra con el cliente. En
dicha fecha se emitirá el Acta de Recepción Física de Obra debiendo ser
firmado por las partes.
El Acta de Recepción Física de Obra deberá complementarse con la

documentación técnica requerida para así obtener la Conformidad Final
de Obra (de acuerdo al cliente puede ser Liquidación Final de
Obra, Acta Final de Obra), la misma que deberá ser comunicada
a sede central mediante correo electrónico y quedar en custodia
del Coordinador ACO en Sede Central.
20
De haber cambios en el alcance contractual, el ACO lo comunicará al GP, a fin de que realice las coordinaciones
necesarias para la regularización respectiva con el cliente.
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5.3. Cierre de pendientes de reconocimiento contractual
Administrador de Contrato (ACO)/ Gerente de Proyecto (GP) / Jefe Oficina

Responsables
Técnica (JOT)
Registros Listado final de eventos contractuales (LECPC) y Log de Adicionales
5.3.1. El ACO, en coordinación con el JOT, realizará el análisis final del

Listado de Eventos Contractuales de la etapa de Seguimiento y
Control, a fin de identificar posibles adicionales, deductivos o reclamos
no reconocidos por el Cliente, que puedan derivar en Órdenes de Cambio
previo a la liquidación final del contrato.
5.3.2. De ser el caso, el GP revisará en conjunto con el ACO y JOT, el impacto
de dichos eventos contractuales y definirán las acciones necesarias para
su reconocimiento.
De existir órdenes de cambio pendientes de emisión, aun cuando se

haya emitido el Acta de Recepción y Conformidad de obra, el GP, el ACO
y el JOT deberán asegurar su regularización, previo a la valorización
final de liquidación de obra.
De ser necesario, solicitarán la participación del Jefe Técnico UNC, el

Coordinador ACO, Gerente Legal y de la Gerencia de Unidad de Negocio
de Construcción, para ejercer las acciones que permitan regularizar estos
pendientes de reconocimiento.
5.4. Cierre administrativo
Responsables Administrador de Obra (ADO)

Registro /
Informe administrativo de cierre de obra: ADO-FOR-002
Entregable
5.4.1. Acordada la fecha de cierre del proyecto, el GP solicitará al ADO iniciar

las acciones para la Gestión de Cierre Administrativo de Obra de acuerdo
al Procedimiento para gestión administrativa de obra: ADO.PRO.001.
5.4.2. Como parte de dicha gestión, el ADO elabora el Informe Administrativo
de cierre de obra, el cual incluye:
• El cierre de cuentas corrientes y de almacén
• Conciliación de activos fijos
• Cierre de almacén
• La conciliación financiera,
• Certificados de no adeudos (proveedores, locales alquilados)
• Liquidación de beneficios al personal obrero, entre otros.
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Asimismo, deberá coordinar con GP y las Gerencias funcionales en Sede,

la oportuna transferencia de personal empleado a Sede u otros
proyectos, así como el término de subcontratos de servicios generales
de alojamiento, alimentación, transporte, asistencia médica,
vigilancia, entre otros.
5.5. Desmovilización de recursos
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Equipos (JEQ) / Administrador de

Responsables
Obra (ADO) / Jefe de almacén (JAL)
Informe administrativo de cierre de obra / certificado de liberación por cada
Registro /
equipo arrendado o propio / Acta de devolución de área para instalaciones
Entregable
temporales
5.5.1. Emitida el acta de recepción de obra, el JP coordinará la desmovilización

total y física de su área, incluyendo personal obrero, herramientas y
facilidades de producción.
5.5.2. El ADO iniciará a su vez la desmovilización de las facilidades de obra
(módulos de alojamiento, oficinas, comedores, almacenes, laboratorio
de calidad, etc.), para lo cual requerirá el soporte del JP y JSSOMA para
trabajos de restauración final de sitio.
5.5.3. El JEQ iniciará la desmovilización de equipos, asegurará el certificado de
liberación por cada equipo arrendado o propio; así como el cierre y
desmontaje de los talleres de mantenimiento. Así mismo, en
coordinación con el Asistente de activos y bienes menores y las
áreas usuarias, se procederá a la desmovilización de los bienes
menores, para lo cual se coordinará con el JAL las condiciones
de almacenamiento para las transferencias del caso, con ello, se
deberá actualizar el Inventario de los Equipos de laboratorio y
Medición, así como el Inventario de Bienes Menores en general.
Al igual que el ADO, requerirá el soporte del JP y JSSOMA para la
restauración final del sitio.
5.5.4.El ADO en coordinación con el JAL, procederá a realizar un
inventario de almacén para definir qué materiales pueden ser
trasladados a otros proyectos o sede central, a fin de no
quedarse con un costo a cierre de proyecto.
5.5.5. El JAL conjuntamente con el JEQ deberán de revisar los insumos y
repuestos solicitados tanto a los equipos propios como terceros a fin de
desmovilizar los equipos propios con sus respectivos repuestos a través
de Notas de transferencia externa (NTE) entre almacenes de SMCG. En
el caso de equipos terceros cuyos repuestos no sean necesarios para
ninguna otra sede, solicitar al área de compras la devolución y
generación de notas de crédito al proveedor.
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5.5.6. Una vez completada la entrega o retiro de las instalaciones temporales

del proyecto, el JSSOMA deberá documentar el estado de las
condiciones ambientales en las que se hace la entrega formal, mediante
el Acta de devolución de área para instalaciones temporales.
5.6. Dossiers y Conformidad de obra
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Jefe de Control de Calidad (JQC) / Jefe de

Responsables Seguridad, Salud y Ambiente (JSSOMA)/ Administrador de Obra (ADO) /
GP
Planos As-Built consolidado / Informe final de cierre para cliente /
Registro / Dossier de calidad consolidado / Informe final de SSOMA/ Dossier de
Entregable SSOMA / Check List de Cierre de proyectos / Conformidad de Obra
/ Encuesta de Satisfacción del Cliente
Para solicitar la conformidad de la obra, se elaborará el informe final de cierre,

conteniendo toda la documentación contractualmente requerida por el cliente.
La siguiente lista (no limitativa) muestra los principales registros/documentos

que conforman el informe final de cierre para el cliente, a fin de solicitar la
conformidad de obra. Según corresponda, cada jefatura funcional del proyecto
será responsable de completar una serie de documentos y entregar los mismos
al GP, para su revisión e integración de todos estos en el Informe final de cierre
de proyecto.
5.6.1. El JOT, a partir de las obras físicas entregadas, actualizará la compilación

de todos los planos As-Built generados en proyecto.
5.6.2.Si fuera un requisito contractual, el JOT deberá elaborar el Informe
Final de Cierre del proyecto con la estructura que el cliente defina y
especificado en el contrato. Deberá informar a las áreas de
soporte la información que se requiere para cumplir en fecha con
esta obligación contractual.
Esta información será remitida por el JOT para aprobación del GP como
parte del informe final.
5.6.3. El JQC realizará la verificación del estatus de cierre de la obra física
(Punch List), y con ello el ACO actualizará el estatus de cierre del
proyecto.
5.6.4. El JQC será el responsable de consolidar el Dossier de Calidad Técnica,
el cual deberá incluir los protocolos, ensayos, certificados de calidad,
Actas de Recepción Física de obra, registro fotográfico, entre otros
documentos o registros solicitados por el cliente de manera contractual.
5.6.5. El JSSOMA será el responsable de consolidar el Informe final de SSOMA
/ Dossier de SSOMA, el cual incluirá los reportes de los incidentes del
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proyecto, registros de capacitaciones, indicadores del área, entre otros

documentos o registros solicitados por el cliente de manera contractual.
5.6.6. El ADO será el responsable de entregar las constancias de no adeudo a
proveedores, constancias de no adeudo del pago de los beneficios
laborales del personal, entre otros documentos o registros solicitados
por el cliente de manera contractual.
5.6.7. Una vez que se cuente con todos los documentos, de acuerdo con los
requisitos contractuales, el JOT los integrará en un Informe Final de
Cierre, el cual deberá ser aprobado por el GP para ser presentado
para aprobación del Cliente.
5.6.8.Aprobado el Informe Final de Cierre, el ACO solicitará al cliente el
Certificado de Conformidad Final de obra. De acuerdo a los
procedimientos del cliente este documento puede llamarse
Liquidación Final de Obra o Acta de Cierre; en todo caso el
documento emitido por el cliente debe ser claro en cuando al
alcance realizado, el precio final del contrato y los cumplimientos
en cuanto a plazos y especificaciones técnicas del proyecto.
5.6.9.Una vez completado el proceso cierre, se realizarán las
Encuestas de Satisfacción de cliente a por lo menos dos personas
representantes del cliente, para lo cual se aplicará el
Procedimiento de SMCG Satisfacción del Cliente Externo
(COM.PRO.002).
5.7. Liquidación de contrato y cierre contractual
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Coordinador de Ingeniería (CIO) /

Responsables
Administrador de Contrato (ACO) / Gerente de Proyecto (GP)
Registro / Valorización final de obra ejecutada / Liquidación final de obra ejecutada
Entregable al cliente / Acta de Cierre Contractual
5.7.1. El JOT, con el soporte del CIO, realizará una conciliación final de
metrados vs las valorizaciones emitidas, con lo cual puedan calcular la
valorización final de obra. Con esta revisión, emite un borrador de la
valorización final y la envía al ACO.
5.7.2. El ACO revisa el borrador de la valorización final, verifica que esté de
acuerdo con el alcance y valor final del contrato, y se asegura que estén
incluidos todas las variaciones contractuales (adicionales, deductivos y
reclamos) según conciliación final de metrados, PU y plazo.
5.7.3. El JOT, con el listado final de eventos contractuales y la valorización
revisada por el ACO, emitirá la Valorización Final de obra ejecutada, la
cual se envía al GP para su aprobación.
El GP revisará y aprobará la Liquidación de contrato (valorización final)
y con el soporte del JOT y el ACO, la presentará al cliente para su
aprobación.
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5.7.4. Aprobada dicha valorización, esta es devuelta al ACO, quien elaborará

el pedido de venta en el ERP SAP de SMCG para solicitar la emisión
de la factura final a TESORERÍA: Facturación y cobranzas. Quien
será responsable de su envío al cliente y posterior cobro de la misma
de acuerdo al proceso de SMCG.
Incluso de esta última Valorización se retendrá el correspondiente fondo
de garantía, el mismo que podrá ser recién cobrado, una vez
transcurrido el período de garantía fijado según contrato.
No existiendo discrepancias en la valorización final, el ACO
coordinará con el cliente el cierre contractual del proyecto en
función a lo estipulado en el contrato para lo cual se emitirá el
Acta de Cierre Contractual respectiva.
5.7.5.Habiendo cumplido lo estipulado en el contrato, el ACO, en
coordinación con el JOT, gestionará la devolución de las cartas
fianza y la recuperación del fondo de garantía para su devolución
a Sede Central.
5.8. Cierre documentario
Administrador de Contrato (ACO) / Administrador de obra (ADO) /

Controlador documentario (TDC) / Jefes de área de proyecto / Analista de
Responsables
soporte técnico / Responsable de Archivo / Analista de de Soporte de
Redes TI
Informe administrativo de cierre de obra: ADO-FOR-002 / Lista de
Registro /
documentos y registros para cierre de proyecto SIG-FOR-024 /
Entregable
Compendio de documentos de cierre de proyecto (base de datos)
5.8.1. Toda la información de proyecto deberá manejarse conforme a lo

establecido en el procedimiento de “Elaboración y control de
documentos y registros”: SIG.PRO.016 debidamente almacenado en la
estructura de carpetas indicada en la reunión de alineamiento durante
la Fase de Planificación de proyecto. Esta información debidamente
ordenada de acuerdo a la Lista maestra de registros (SIG.FOR.001),
deberá seguir tratamiento según se indica en el “Instructivo para el
control de documentos y registros al cierre de obra/proyecto”:
SIG.ITT.001. Cada Jefe de área será responsable de actualizar, archivar,
codificar y compilar toda la documentación de registros de su área
funcional, para ser entregada al ADO y al TDC del proyecto, en forma
física y digital, según corresponda.
5.8.2. El ADO será el responsable de integrar los documentos requeridos
acorde a la lista de documentos y registros para el cierre del proyecto
con el soporte del TDC.
5.8.3. El TDC verificará y asegurará la compilación y transferencia de los
documentos conforme al árbol de carpetas y a la lista maestra de
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138
documentos de cierre del proyecto con la debida aprobación del jefe

funcional de Sede central.
5.8.4. El ADO hará entrega de la información recibida por cada Jefe de área,
en físico o en digital, según corresponda, entregándola al Responsable
de Archivo y Analista de Soporte de Redes TI según corresponda en la
sede central, lugar donde finalmente quedará resguardada la
información, tanto en físico en Archivo Central; como en digital, en el
servidor.
5.9. Resultado Operativo Final (RO final)
5.9.1.Comparativo Presupuesto Meta vs Real (a nivel de partidas

presupuestadas).
Responsable Gerente de Proyecto (GP / Jefe de Oficina Técnica (JOT)

s /Ingeniero de Costos (ICO)
Registro / APU cierre de proyecto /Comparativo de Presupuesto meta vs.
Entregable real
5.9.1.1. El JOT actualizará los metrados finales de obra y los Precios

o Costos Unitarios, tanto directos como indirectos, a fin de
calcular el Presupuesto Final de Obra Ejecutada, lo cual
permitirá conocer el costo real que demandó el proyecto. El
Coordinador de OT validará el documento que será remitido
al GP.
5.9.1.2. Con la conciliación final de metrados y la actualización de los
costos unitarios, tanto directos como indirectos, el JOT podrá
así calcular el costo final de Obra ejecutada, información que
permitirá deducir de la venta final registrada, el margen final
del proyecto.
5.9.1.3. El GP revisará el Comparativo Presupuesto Meta vs. Real y lo
emitirá al Gerente Operaciones Construcción para su revisión
y aprobación.
5.9.1.4. El Gerente de Operaciones aprobará el Comparativo
Presupuesto Meta vs. Real, previo al RO final del proyecto.
Esta información se entregará al área de Presupuesto (previo
a la Memoria Descriptiva) como retroalimentación para que
la almacene en su base de datos a fin de ser tomada en
cuenta para posteriores procesos de concurso.
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5.9.2.Resultado Operativo Final.
Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Gerente de Proyecto (GP) Gerente de

Responsables Operaciones Construcción / Gerente de Unidad de Negocio
Construcción / Comité de Gerencia / Coordinador OT
Registro /
RO final validado (Excel – ppt) / Acta de sustentación de RO
Entregable
[]
5.9.2.1. El JOT elaborará el RO final preliminar, reflejando la evolución de la
venta-costo-margen de las actividades o las Partidas de Control
SMCG, con la cuales se desarrolló la estructura presupuestal y de
control del proyecto.
5.9.2.2. El RO Final revisado por el GP, será enviado vía correo
electrónico a la Gerencia de Operaciones, Jefe Técnico UNC y
Coordinador OT con la misma información solicitada en la
fase Seguimiento y Control (ver 4.2.4).
5.9.2.3. Similar al caso de la fase de Seguimiento y Control, el
Coordinador de OT analizará la información enviada por los
proyectos con la finalidad de verificar los resultados
obtenidos en función a los distintos sustentos presentados;
en caso de encontrarse incongruencias que afecten el
resultado final obtenido y sea necesario realizar las
correcciones pertinentes, el Coordinador de OT informará al
JOT y al GP para que realicen los cambios necesarios antes
de su presentación al Comité de Gerencia.
5.9.2.4. El Gerente de Operaciones de Construcción y el Gerente de Unidad
de Negocio Construcción revisarán y aprobarán el RO final en una
reunión previa a la sustentación final ante el Comité de Gerencia
5.9.2.5. Sustentado y aprobado el RO final por el Comité de Gerencia, se
procede firmar el Acta de sustentación del RO final, dando
conformidad al RO final del proyecto el mismo que será enviado
a GAF para la toma de información correspondiente.
5.10. Lecciones Aprendidas de proyecto (LA)
Coordinador de LA / Gerente de Proyecto (GP) Gerente de Operaciones /

Responsables Gerente de Unidad de Negocio Construcción/ Comité de Validación
UNC
Registro / Log de Lecciones Aprendidas / Informe Final de LA /Sistema de Gestión
Entregable Documental SIG.FOR.030
Tal como se mencionó anteriormente, al ser el ACO el Coordinador de

Lecciones Aprendidas del Proyecto, será este quien elabore el Informe
Final de Lecciones Aprendidas; el cual será la compilación de aquellas
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lecciones aprendidas identificadas en el proyecto y validadas tanto por

el GP como por el Comité de Validación UNC y las gerencias o jefaturas
funcionales del área de conocimiento de la LA’s.
5.10.1. En la etapa de cierre del proyecto (como mínimo al 90% del

cierre contractual o cierre interno), el ACO, integrará las LA’s
generadas y validadas durante el desarrollo y ejecución del proyecto
según lo determinado en el instructivo.
5.10.2. El ACO y el GP deberán elaborar un informe final de LA’s, resaltando
las principales oportunidades identificadas durante la ejecución del
proyecto, anexando a este el Log final de LA’s desarrolladas durante el
proyecto.
5.10.3. El ACO solicitará al Jefe Técnico UNC la validación del Log final
de LA’s a cargo del Comité de Validación de la UNC. En caso el
documento requiera modificaciones, éstas serán informadas al
ACO para las correcciones necesarias.
5.10.4. Con el documento validado, el Jefe Técnico UNC, convocará a
una reunión con los funcionales de las áreas involucradas en
el Log final de LA’s para informar los hallazgos y consensuar
los planes de acción acordados.
5.10.5. La difusión de las LA’s de la etapa de cierre de proyectos se
deberá realizar mediante una exposición a todas las áreas de
soporte en Sede Central. El ACO preparará una PPT en la cual
se muestre inicialmente la estadística acumulada a la fecha de
LA’s por ámbito de acción y ciclo de vida del proyecto.
5.10.6. El ACO enviará mediante correo electrónico al Jefe Técnico
UNC el Log final de LA’s validado y expuesto para su difusión
y archivamiento final.
5.10.7. El Jefe Técnico UNC solicitará al Coordinador CIP la carga en
SGD y difusión del Log final de LA’s a la organización de SMCG,
completando la información respectiva en el formato Sistema
de Gestión Documental.
5.10.8. Existirán dos momentos adicionales en donde se revisarán las
LA’s para proyectos similares, en el Cierre Técnico/Económico
de Propuestas y en el KOM interno de inicio de proyectos
adjudicados.
5.11. Memoria descriptiva final
Gerente de Proyecto (GP) / Jefe de Oficina Técnica (JOT) / Coordinador

Responsables
de OT
Registro / Memoria descriptiva final de Proyecto / Memoria descriptiva validada
Entregable (difusión general) / difusión reservada)
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[]
5.11.1. El JOT elaborará la Memoria Descriptiva (MD) Final del Proyecto, el
cual se basa en la estructura del documento PEP (Ver 4.3.5) y
coordinará con las áreas de soporte para el envío de
información que se requiera. El Coordinador de OT validará el
documento que será remitido al GP.
5.11.2. La MD será revisada por el GP y enviada mediante correo
electrónico al Gerente de Operaciones Construcción, para su revisión
y validación. Una vez validado, el documento deberá ser enviado
al Gerente de Unidad de Negocios Construcción.
5.11.3. La MD será finalmente revisada y validada por el Gerente de Unidad de
Negocios Construcción para posteriormente ser difundida.
[]
5.11.4. El JOT enviará mediante correo electrónico al Jefe Técnico UNC
la MD validada para su difusión y archivamiento final.
5.11.5. El Jefe Técnico UNC solicitará al Coordinador CIP la carga en
SGD y difusión del MD Final del Proyecto a la organización de
SMCG, completando la información respectiva en el formato
Sistema de Gestión Documental.
Habrá dos versiones de la Memoria Descriptiva: una para la difusión

general y otra de uso reservado que será manejada a nivel de Gerentes
de Proyecto, bajo responsabilidad del Gerente Operaciones
Construcción.
Es importante mencionar, que el PEP, como documento inicial del

proyecto, servirá de base para la elaboración de la Memoria
Descriptiva. En la medida que el primero sea actualizado
constantemente durante la fase de ejecución, la elaboración de la MD
resultará sencilla y rápida de completar, siendo, como su nombre lo
dice, una descripción de cómo se ejecutó y completó el proyecto en
todas las áreas funcionales.
El detalle de la estructura para la memoria descriptiva se indica en la

sección 4.3.4.2 del presente documento
5.12. Cierre de centro de costos
Administrador de Obra (ADO) / Jefe de Administración / Gerente de

Responsables
proyecto (GP)
Registro /
Conciliación Financiera Anexo N.°18 del ADO.FOR.002
Entregable
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5.12.1. Completada la fase de cierre interno del proyecto, y habiéndose

asegurado el pago de liquidación final del cliente a SMCG y de este a
todos su proveedores y subcontratistas; el Coordinador de OT en
coordinación con el Coordinador ACO, solicita, a quien
corresponda, y revisa los siguientes registros:
• Acta de conformidad de obra / Acta de cierre contractual
• Cuentas por cobrar y pagar del centro de costos
• Check List de Cierre de Proyecto
5.12.2. En caso de existir pendientes, comunica a la Gerencia de

Administración y Finanzas los temas financieros con el cliente y el
contrato, tales como: amortización de adelantos, cartas fianzas,
recupero de fondo de garantía, libres adeudos de
subcontratistas, entre otros, para realizar el seguimiento
respectivo y lograr cerrar los pendientes en el más breve plazo.
5.12.3. De estar conforme y cerrados todos estos temas financieros, el Jefe
Técnico UNC, previa autorización del Gerente de Unidad de
Negocios Construcción, solicitará al área de Contabilidad, vía
correo electrónico, el cierre del centro de costos del proyecto.
Finalmente, el área de Contabilidad confirmará a las Gerencias

involucradas, vía correo electrónico, el cierre del centro de
costos en el ERP SAP.
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La fase de cierre de los proyectos de construcción adquiere una particular y

relevante importancia, en tanto se genera una completa y valiosa información y
documentación de cierre, que es uno de los objetivos principales de SMCG.
No es suficiente cumplir con el cierre físico y contractual de un proyecto, a solicitud

del cliente; sino que resulta de igual importancia el cierre interno, que permite
identificar y capitalizar las lecciones y mejoras prácticas, en beneficio de la
empresa para nuevas oportunidades de negocio.
Es en esto que radica la calidad y eficiencia de gestión del equipo de dirección,

liderado por el Gerente de Proyecto, quienes deben enfocar su esfuerzo en
completar todo proyecto en alcance, seguridad, calidad, tiempo y costo, a
satisfacción del cliente. Además de agregar un valor de importancia al dejar
registro escrito de las buenas prácticas y lecciones, que contribuyan con un
crecimiento sostenido del negocio, en beneficio de SMCG y de sus colaboradores.
Se espera que el presente Manual permita entender, reforzar y aplicar los

conocimientos y procesos necesarios para desarrollar una eficiente gestión de
proyectos de construcción, debiendo servir en adelante, como una herramienta de
guía y consulta, obligada para todos los colaboradores de SMCG que formen parte
de un equipo de dirección de proyecto de construcción.

Gestión de proyectos de construcción

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MANUAL DE GESTION PARA PROYECTOS

CONTROL DE EMISIÓN Y CAMBIOS

4.5. Control de equipos ................................................................................................................ 119

Hoy en día, el medio y las necesidades cambian aceleradamente, lo que lleva a

La industria de la construcción es protagonista de este desarrollo y está implícita

En un medio globalizado y competitivo solo se sostienen, crecen y sobresalen

El presente manual nace de la necesidad como empresa y se constituirá, desde

El esfuerzo dedicado a elaborar este manual debe traducirse en el buen

Esperamos contar con tu compromiso, como parte del cambio.

En proyectos desarrollados con otras firmas, el sistema de gestión será el

Ilustración 1: Mapa de procesos de San Martín Contratistas Generales.

Según el mapa de interacción de procesos de la Unidad de Negocios Construcción

FASES DE GESTION DE PROYECTOS

1. FASE 01: INICIACIÓN

En línea con lo descrito, esta fase comprende 7 etapas que se mencionan a

1.1. Contacto comercial

1.1. Contacto Comercial

Gerente Comercial / Sub Gerentes Comerciales / Gerente de Unidad

1.1.1. El equipo Comercial identifica y busca contactar potenciales clientes, a

1.1.2. Para concursos o licitaciones privadas, será necesario que el

1.1.7. En paralelo, el Gerente Comercial solicita al Gerente de Presupuestos

El Gerente de Presupuestos emite el estimado del monto referencial de

1.2. Levantamiento de información complementaria para participación

Gerente Comercial / Sub Gerente Comercial / Gerente de Unidad

1.2.1. El Gerente de Presupuestos designa al Jefe de Presupuestos responsable

1.2.7. De aprobarse la participación en el proceso, el área de Presupuestos

1.3. Elaboración de la oferta técnica (OT)

Gerente de Presupuestos / Gerente Comercial / Gerente de Unidad Negocio

1.3.1. Confirmada la participación en el proceso, el Jefe de Presupuestos

documento de absolución de consultas y distribuirá el mismo al Jefe de

• Mano de obra directa (MOD)

1.4. Elaboración de la oferta económica (OE)

Gerente de Presupuestos / Jefe de Presupuestos responsable / Jefe

La elaboración de toda Oferta Económica (OE) se basa en el alcance y

Los cálculos del costo directo y de gasto general de dirección (o llamado

La definición del Margen Bruto será determinada en consenso con las

El Jefe de Presupuestos responsable y su equipo de presupuestos deberán

1.4.1. El Jefe de Presupuestos responsable elabora la estructura de OE y el

El GP Soporte revisará la validación de la OE integral (CD + GG +

1.5. Integración de la oferta técnica económica (OTE)

Gerente de Unidad de Negocio Construcción / Gerente Comercial /

1.5.1. Luego de que se valide la OT y la OE, el GP Soporte y el Jefe de

1.6. Adjudicación del proyecto

Gerente de Presupuestos / Gerente Comercial / Sub Gerentes

1.6.1. El Sub Gerente Comercial responsable presentará la OTE, según lo

1.6.2. Posterior a ello, el Sub Gerente Comercial realizará el monitoreo al

De no obtenerse la adjudicación, la OTE deberá ser archivada en digital,

En esta reunión de transferencia, deberán estar presentes el

Adicionalmente, deberán participar de esta reunión un responsable de

1.7. Firma de contrato

Jefe Técnico UNC / Gerente Legal / Gerente Comercial / Gerente de

1.7.1. Recibida la carta de adjudicación, el Jefe Técnico UNC revisa el modelo

1.7.5. De completarse la revisión y validación del borrador final de contratos,

En ese caso, y como se verá más adelante, el Gerente de Proyecto y su equipo

El objetivo de la fase de iniciación no solo es la adjudicación y el acuerdo de

2. FASE 02: PLANIFICACIÓN

La planificación se activa con la reunión de transferencia interna (kick off

La planificación del proyecto debe tomar como base los documentos

Así pues, todo cambio de condiciones, identificado en la presente fase tendrá

Durante la planificación, el Gerente de Proyecto (GP), junto a su equipo de

En línea con lo descrito, esta fase comprende 17 etapas que se mencionan a

2.10. Plan de Responsabilidad Social (PRS)