Implementação do CRM para fidelização de clientes

INSTITUTO METROPOLITANO DE ENSINO - IME
FACULDADE METROPOLITANA DE MANAUS - FAMETRO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
HARRISON FELIPE CLEMENTINO SOARES

MARIA ALCILEIDE ARAÚJO MACIEL
VANUSIA CANDIDO DE SOUSA
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING DE

RELACIONAMENTO ATRAVÉS DAS ESTRATÉGIAS DE CRM
COMO FERRAMENTA DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES:
ESTUDO DE CASO NO SUPERMERCADO BOM PREÇO
MANAUS
2017

Relatório Final do Estágio Supervisionado II, da

Turma ADM141N01, apresentado a Faculdade
Metropolitana de Manaus – Fametro como Pré-
requisito para a obtenção do grau de bacharel em
Administração.
Orientador (a): Prof. José Carlos Alves Roberto, Msc.
MANAUS
2017

Resultados do Estágio Supervisionado I e II apresentado à Faculdade Metropolitana de Manaus-

Fametro como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.
Aprovada em ___/___/___
PROFESSORES ORIENTADORES
Orientador: Prof. José Carlos Alves Roberto, Msc.

Orientador do Diagnóstico Organizacional
Faculdade Metropolitana de Manaus
Orientador: Prof. José Carlos Alves Roberto, Msc.

Orientador do Projeto de Intervenção e do Artigo
Faculdade Metropolitana de Manaus
DEDICATÓRIA
A Deus, que esteve sempre presente em todas as horas, principalmente nas horas de falta
de esperança e desespero, sempre estendendo sua mão para ajudarmos a nos reerguer.
As nossas famílias, por estarem sempre presente em nossas vidas, nos apoiando e nos
dando forças, fazendo com que acreditássemos que somos capazes, e, juntos, tornar esse sonho
realidade.
Aos professores que fizeram parte dessa jornada e ao Mestre Orientador José Carlos
Alves Roberto pelo suporte, apoio e atenção dedicada na realização deste projeto.
Ao Senhor Bruno Marcelo, gerente do Supermercado Bom Preço, por nos permitir à
realização da pesquisa, nos fornecendo todas as informações necessárias para a conclusão de
cada etapa do projeto.
A todos que torceram por nós, familiares, amigos e colegas, que participaram dessa
conquista, direta ou indiretamente.
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado saúde e força. Aos meus pais que me incentivaram durante
todos esses anos que estive na faculdade. Aos meus amigos, em especial ao meu amigo e irmão
Rodrigo, e a Daffiny por sempre estarem ao meu lado me apoiando. Quero agradecer também
ao gestor do Supermercado Bom Preço, Srº Bruno Marcelo que abriu as portas do seu
estabelecimento para que fosse possível a realização desse projeto.
Primeiramente agradeço a Deus, por ter me dado força, sabedoria, perseverança e fé,
para que eu ultrapasse obstáculos e as dificuldades que a vida me trouxe, e continuasse em
busca do meu sonho e meus objetivos. Agradeço minha família que sempre me apoiou, em
especial aos meus pais, Raimundo Firmino e Raimunda Maciel que serviram como fonte de
inspiração para que eu nunca desistisse do meu sonho. Agradeço minha irmã Maria Luziete
pelo apoio e incentivo moral, sempre esteve ao meu lado quando eu estava precisando. Também
quero citar uma pequena pessoa que me serviu como uma das minhas fontes de motivação, meu
filho Victor Pablo. E finalizando agradeço minha amiga Vanusia Sousa pelo companheirismo,
apoio e força desde o 5º período vêm ao meu lado, somando forças para que juntas
conseguíssemos alcançarmos nosso sonho de finalizar nossa faculdade de Administração.
A minha gratidão, aos que fizeram da minha história, uma das minhas realizações hoje.
Inicialmente a Deus, o mantenedor de toda a vida, por ter ouvido minhas orações, capacitando-
me a cumprir, ao longo desses anos mais esta etapa. Em segundo a minha família, em especial
ao meu pai Delmo Melo de Souza in memorian e a minha mãe Gerusa Candido de Sousa que
sempre acreditaram em mim, me apoiaram e me deram o suporte necessário para que eu pudesse
chegar até aqui, ao meu filho Bryan Felipe por iluminar minha vida e me encher de alegrias, ao
meu esposo Edinaldo Araújo Saraiva, que representa minha segurança em todos os aspectos,
meu companheiro incondicional, o abraço espontâneo e tão necessário nos momentos de
dificuldades. E por último aos meus amigos, em especial as minhas grandes amigas Ella
Pimentel e Maria Alcileide por estarem sempre ao meu lado. Muito Obrigada!
Não tenha medo, pois estou com você; não
temas, pois sou o seu Deus. Eu o fortalecerei e o
ajudarei; eu o segurarei com a minha mão direita
vitoriosa.
Isaías 41:10
RESUMO
Este projeto de pesquisa científica tem como objetivo a análise e o estudo do Supermercado
Bom Preço, localizado na rua Ibiraiaras, 686, Conj. Oswaldo Frota - no bairro Cidade Nova,
Cep: 69095-503. Manaus/AM – o principal objetivo deste projeto é a melhoria do setor de
marketing da organização. A presente pesquisa científica está subdividida em três capítulos. O
primeiro capítulo conhecido como Diagnóstico Organizacional foi realizado no primeiro
semestre de 2017, onde foram realizadas pesquisas para avaliar a real situação na organização,
de forma a evidenciar seu propósito, suas características físicas, culturais e organizacionais,
onde foram realizadas várias análises, tanto do ambiente externo para identificar os fatores que
podem influenciar esta empresa, quanto do ambiente interno, onde detectou-se os pontos fortes,
fracos e a melhorar, após coleta de dados foi possível elaborar o gráfico de áreas críticas, onde
se pôde identificar o setor de marketing como sendo o mais crítico na organização, por
apresentar o maior número de pontos fracos e a melhorar. No segundo capítulo, por meio da
abordagem da problemática identificada no Diagnóstico Organizacional tornou-se possível
elaborar o Projeto de Intervenção, com o objetivo de solucionar o problema detectado por meio
da implantação de ações estratégicas voltadas para o setor de marketing da organização,
propondo a implementação do marketing de relacionamento através das estratégias de CRM
como ferramenta de fidelização de clientes. E finalmente o terceiro capítulo, que trata do Artigo
Científico, que tem como objetivo apresentar um resumo contextualizado dos capítulos
anteriores, bem como apresentar a proposta de solução para o problema detectado nos capítulos
anteriores, onde espera-se que as soluções apresentadas possam realmente causar mudanças
positivas para a empresa. No desenvolvimento desta pesquisa foi utilizada a ferramenta 5W2H
para o acompanhamento das ações de melhoria, por ser uma ferramenta extremamente útil para
as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um
processo ou sua atividade, espera-se que a organização se desenvolva de maneira estruturada
para manter-se em escala crescente dentro do setor que atua, tornando-se um referencial em seu
segmento.
Palavras-Chave: Marketing, Fidelização de Clientes, CRM.

ABSTRACT
This scientific research project has the objective of analyzing and studying the Super Price
Bommer, located at Rua Ibiraiaras, 686, Conj. Oswaldo Frota - in the Cidade Nova
neighborhood, CEP: 69095-503. Manaus / AM - The main objective of this project is the
improvement of the marketing sector of the organization. The present scientific research is
subdivided into three chapters. The first chapter known as Organizational Diagnosis was carried
out in the first half of 2017, where research was carried out to evaluate the real situation in the
organization, in order to show its purpose, its physical, cultural and organizational
characteristics, external environment to identify the factors that can influence this company, as
well as the internal environment, where the strengths, weaknesses and improvements were
detected. After data collection, it was possible to elaborate the critical areas chart, where it was
possible to identify the marketing as being the most critical in the organization, presenting the
greatest number of weaknesses and improving. In the second chapter, through the approach of
the problematic identified in the Organizational Diagnosis, it was possible to elaborate the
Intervention Project, with the objective of solving the problem detected through the
implementation of strategic actions aimed at the organization's marketing sector, proposing the
implementation of relationship marketing through CRM strategies as a tool for customer
loyalty. And finally, the third chapter, which deals with the Scientific Article, which aims to
present a contextualized summary of the previous chapters, as well as present the proposed
solution to the problem detected in previous chapters, where it is expected that the solutions
presented may actually cause positive changes for the company. In the development of this
research, the tool 5W2H was used to follow the improvement actions, since it is an extremely
useful tool for the companies, since it completely eliminates any doubt that may arise about a
process or its activity, it is expected that the organization is developed in a structured way to
keep on a growing scale within the sector that acts, becoming a benchmark in its segment.
Keywords: Marketing, Customer Loyalty, CRM.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - LOGOMARCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
FIGURA 02 - ORGANOGRAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
FIGURA 03 - PRINCIPAIS CLIENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
FIGURA 04 - PRINCIPAIS CONCORRENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
FIGURA 05 - PRINCIPAIS FORNECEDORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..68
FIGURA 06- CICLO VIRTUOSO DE LEALDADE. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
FIGURA 07- MATRIZ BCG. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
FIGURA 08- CICLO PDCA. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
FIGURA 09- ORGANOGRAMA. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
FIGURA 10- FLUXOGRAMA ATUAL. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
FIGURA 11- FLUXOGRAMA DE MELHORIA. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – NÚMEROS DE COLABORADORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
GRÁFICO 2 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR FAIXA ETÁRIA. . . . . . . . . . . .43
GRÁFICO 3 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR GÊNERO. . . . . . . . . . . . . . . . .44
GRÁFICO 4 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR ESCOLARIDADE. . . . . . . . . .45
GRÁFICO 5 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR HIERARQUIAS. . . . . . . . . . . .46
GRÁFICO 6 – GRÁFICO RADAR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

LISTA DE TABELAS
TABELA 01 – BALANCED SCORECARD (BSC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
TABELA 02 – PORTE DA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
TABELA 03 – MANAGEMENT (GESTÃO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
TABELA 04 – MÃO DE OBRA (RECURSOS HUMANOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
TABELA 05 – MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
TABELA 06 – MARKETING. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
TABELA 07 – MATERIAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
TABELA 08 – MEIO AMBIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
TABELA 09 – MEIO FÍSICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
TABELA 10 – MENSAGENS (COMUNICAÇÃO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
TABELA 11 – MÉTODOS (PROCEDIMENTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
TABELA 12 – MONEY (FINANÇAS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
TABELA 13 – ATIVIDADES PROPOSTAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
TABELA 14 – CRONOGRAMA DO PROJETO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
TABELA 15 – ATIVIDADES PROPOSTAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 – AS SEIS FUNÇÕES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO. . . . . 86
QUADRO 02 – PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO E PROMOÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . 90
QUADRO 03 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .99
QUADRO 04 – PROPOSTAS DE MELHORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 115
QUADRO 05 – PROBLEMA 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
QUADRO 06 – PROBLEMA 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
QUADRO 07 – PROBLEMA 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
QUADRO 08 – PROBLEMA 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
QUADRO 09 – PROBLEMA 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
QUADRO 10 – PROPOSTAS DE MELHORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 144
QUADRO 11 – PROBLEMA 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
QUADRO 12 – PROBLEMA 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
QUADRO 13 – PROBLEMA 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
QUADRO 14 – PROBLEMA 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
QUADRO 15 – PROBLEMA 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................... 7
ABSTRACT .............................................................................................................................. 8
CAPÍTULO I - DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................... 19
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................. 22
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 24
1.1 RAZÃO SOCIAL .............................................................................................................. 24
1.2 LOGOMARCA E SLOGAN ............................................................................................ 24
1.3 ENDEREÇO ...................................................................................................................... 24
1.4 CONTATOS ...................................................................................................................... 25
1.5 NATUREZA DO NEGÓCIO ........................................................................................... 25
1.6 MISSÃO, VISÃO E PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO ............................................ 26
1.6.1 Missão ............................................................................................................................. 26
1.6.2 Missão Organizacional do Supermercado Bom Preço ............................................... 27
1.6.3 Visão................................................................................................................................ 27
1.6.4 Visão Organizacional do Supermercado Bom Preço ................................................. 28
1.6.5 Valores e Princípios ....................................................................................................... 28
1.6.6 Valores ............................................................................................................................ 28
1.6.7 Valores Organizacionais do Supermercado Bom Preço ............................................ 29
1.6.8 Princípios ........................................................................................................................ 29
1.7 POLÍTICA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 31
1.8 OBJETIVOS E METAS ................................................................................................... 33
1.8.1 Tabela de Objetivos e Metas do Supermercado Bom Preço ...................................... 33
1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA ......................................................................................... 35
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ......................................................................................... 36

2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................................. 36
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES .................. 37
2.2.1 Porte da Empresa .......................................................................................................... 37
2.2.2 Características das Instalações ..................................................................................... 38
2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS............................................................. 39
2.3.1 Tecnologia .................................................................................................................... 39
2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL ................................................... 41
2.4.1 Número de Colaboradores ............................................................................................ 42
2.4.2 Colaboradores por faixa etária .................................................................................... 43
2.4.3 Colaboradores por Gênero ........................................................................................... 44
2.4.4 Colaboradores por escolaridade .................................................................................. 45
2.4.5 Colaboradores por hierarquias .................................................................................... 46
2.5 ORGANOGRAMA DO SUPERMERCADO BOM PREÇO ........................................ 47
2.5.1 Organograma Horizontal do Supermercado Bom Preço .......................................... 48
3. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ................................................................................. 48
3.1 ANÁLISE INTERNA ....................................................................................................... 49
3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar ............................................................................. 50
3.1.2 MANAGEMENT (GESTÃO)....................................................................................... 51
3.1.3 MÃO DE OBRA (RECURSOS HUMANOS) ............................................................. 52
3.1.4 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS ............................................................................. 53
3.1.5 MARKETING................................................................................................................ 54
3.1.6 MATERIAIS .................................................................................................................. 55
3.1.7 MEIO AMBIENTE ....................................................................................................... 56
3.1.8 MEIO FÍSICO ............................................................................................................... 57
3.1.9 MENSAGENS (COMUNICAÇÃO) ............................................................................ 58

3.1.10 MÉTODOS (PROCEDIMENTOS) ........................................................................... 59
3.1.11 MONEY (FINANÇAS) ............................................................................................... 60
3.1.12 GRÁFICO RADAR ..................................................................................................... 61
3.2 ANÁLISE EXTERNA ...................................................................................................... 62
3.2.1 Oportunidades e Ameaças ............................................................................................ 62
3.2.2 Catalisadores e Ofensores ............................................................................................. 63
3.2.3 Catalisadores .................................................................................................................. 63
3.2.4 Ofensores ........................................................................................................................ 64
3.2.5 Stakeholders ................................................................................................................... 64
3.2.6 Principais Clientes ......................................................................................................... 65
3.2.7 Concorrentes .................................................................................................................. 67
3.2.8 Fornecedores .................................................................................................................. 68
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 70
CAPÍTULO II - PROJETO DE INTERVENÇÃO ............................................................. 74
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................. 77
1. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 78
2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................. 79
3. OBJETIVOS DO PROJETO ............................................................................................ 80
3.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................................... 80
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 80
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 81
4.1 CONCEITO DE MARKETING ...................................................................................... 81
4.1.1 Definição de Marketing ................................................................................................. 81
4.1.2 Função do Marketing .................................................................................................... 82

4.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO .................................................................... 83
4.2.1 Vantagens de investir em Marketing de Relacionamento ......................................... 85
4.2.2 As Funções do Marketing de Relacionamento ............................................................ 85
4.3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ............................................................................... 87
4.3.1 Seleção de clientes aos quais servir .............................................................................. 88
4.3.2 Escolha de uma proposição de valor ............................................................................ 88
4.4 FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES .................................................................................. 89
4.5 FIDELIDADE GERANDO LUCRO ............................................................................... 91
4.6 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES..................................................................................... 92
4.7 LEALDADE DOS CLIENTES ........................................................................................ 93
4.8 AÇÕES E ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DOS CLIENTES .................................. 95
4.8.1 Estratégias genéricas de Porter .................................................................................... 95
4.9 RETENÇÃO E LUCRATIVIDADE ............................................................................... 96
4.10 PLANO DE MARKETING ............................................................................................ 97
4.11 MATRIZ BCG ................................................................................................................ 98
4.11.1 Ciclo de Vida do Produto ............................................................................................ 99
4.12 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ...................................... 100
4.12.1 Benefícios do CRM .................................................................................................... 101
4.13 FERRAMENTAS DA QUALIDADE .......................................................................... 102
4.13.1 BRAINSTORMING .................................................................................................. 102
4.13.1.1 Aplicando o Brainstorming ................................................................................... 102
4.13.2 CICLO PDCA ............................................................................................................ 103
4.13.3 5W2H .......................................................................................................................... 105
5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 106
5.1 ORGANOGRAMA ......................................................................................................... 107

5.1.1 Tipos de Organogramas .............................................................................................. 107
5.1.2 Organograma do Supermercado Bom Preço ............................................................ 109
6. METODOLOGIA DO PROJETO .................................................................................. 110
6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL .......................................................................................... 111
6.2 ENTREVISTA ................................................................................................................ 112
6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA .............................................................................................. 114
7. PROPOSTA DE SOLUÇÃO ........................................................................................... 115
7.1 PLANEJAMENTO DAS AÇÕES ................................................................................. 116
7.2 CRONOGRAMA DO PROJETO ................................................................................. 122
7.3 FLUXOGRAMA ............................................................................................................. 123
7.3.1 Fluxograma do Processo Atual ................................................................................... 123
7.3.2 Fluxograma do Processo Proposto ............................................................................. 124
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 126
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 127
CAPITULO III - ARTIGO CIENTÍFICO......................................................................... 132
RESUMO............................................................................................................................... 133
ABSTRACT .......................................................................................................................... 133
INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 134
1. REVISÃO DE LITERATURA/ FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................ 135
1.1 CONCEITO DE MARKETING .................................................................................... 135
1.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO .................................................................. 136
1.2.1 Vantagens de investir em Marketing de Relacionamento ....................................... 137
1.2.2 As Funções do Marketing de Relacionamento .......................................................... 138
1.3 FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES ................................................................................ 138
1.4 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT ........................................ 139

1.4.1 Benefícios do CRM ...................................................................................................... 141
2. METODOLOGIA............................................................................................................. 141
2.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................. 142
2.2 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE PESQUISA ................................................. 143
3. PROPOSTA DE SOLUÇÃO E PLANEJAMENTO DA PROPOSTA ....................... 144
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 151
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 152
APÊNDICE ........................................................................................................................... 154
ANEXOS ............................................................................................................................... 159

CAPÍTULO I - DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
SUPERMERCADO BOM PREÇO
MANAUS
2017
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Diagnóstico Organizacional apresentado pelos

discentes do 7º período – Turma ADM141N01, como
um dos pré-requisitos do TCC para a obtenção de nota
da disciplina Estágio Supervisionado I.
MANAUS
2017
APRESENTAÇÃO
O diagnóstico organizacional apresentado a seguir trata-se de uma pesquisa da

apresentação, perfil e aspectos de uma organização, que tem como objetivo principal relatar as
características da organização realizando uma análise crítica, buscando identificar os pontos
fortes, fracos, a melhorar e retratar a real situação da organização em meio a competitividade
existente atualmente.
O diagnóstico organizacional apresenta-se como um mecanismo de avaliação do
funcionamento de uma organização ou departamento, tem como propósito identificar possíveis
causas de problemas e áreas que possam ser melhoradas, seu objetivo principal é tornar possível
o entendimento sistemático da organização, que faz uso de métodos que estudam e analisam a
estrutura e a cultura da mesma, tendo em vista a necessidade de embasamento, para aplicação
de intervenções consistentes.
O atual diagnóstico organizacional é relevante a empresa por agregar valores
institucionais a seus colaboradores no que tange a busca contínua de melhorias, para alcançar
níveis de excelências na qualidade, produtividade, competitividade e nas suas relações
empresariais.
No contexto organizacional, o processo do Diagnóstico Organizacional possui
benefícios que são de grande valia, como a análise dos setores onde encontra-se carência de
incentivos em pesquisas, recursos de aprimoramento e até nas características da própria marca
da empresa. Tais características colaboram na identificação das várias formas existentes na
análise organizacional.
Para tal fim o presente diagnóstico foi escolhido o Supermercado Bom Preço. O mesmo
atua no ramo de varejo, no setor alimentício e não alimentício, é uma empresa de pequeno porte
e tem como objetivo conquistar a plena satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores.
Desta forma, o objetivo deste trabalho é diagnosticar as possíveis causas de problemas
organizacionais, analisando-os e propondo soluções consistentes, aliando-as com o propósito
organizacional da empresa. Quanto a metodologia de pesquisa deste diagnóstico, destaca-se
uma pesquisa com fins explicativos e com meios de investigação sustentados em pesquisa
bibliográfica, documental e de campo.
Foram aplicados 5 instrumentos de coleta de dados: Questionários de alto avaliação
organizacional relativos ao funcionamento das atividades realizado com 100% do quadro de
colaboradores, que atualmente é composto por 18 funcionários; entrevistas dirigidas com
pessoas que compõem a alta, média e a base hierárquica da empresa; Visitas técnicas de
observação direta da estrutura física, do quadro funcional e do layout, aprofundando desta
maneira a análise do ambiente organizacional; Check List de documentação existentes;
Pesquisas de campo e científica a fim de obter dados e informações necessárias para compor o
gráfico radar, uma ferramenta que apresenta a disposição das áreas críticas existentes na
organização onde são detectados os pontos fortes, fracos e a melhorar. Foi feito o uso da Análise
Swot (S – Força, W – Fraqueza, O – Oportunidade, T – Ameaça). Essa ferramenta é utilizada
para fazer a análise interna e externa da organização. Internamente ela verifica os pontos fortes
a serem aprimorados e pontos fracos a serem melhorados. Externamente a Análise Swot
constata as oportunidades que podem surgir e ameaças que podem ser evitadas, resultando um
diagnóstico com 3 seções, a saber:
Capítulo 1 – Apresentação da empresa: onde é destacada a natureza do negócio,
princípios, valores, políticas, objetivos e metas da organização.
Capítulo 2 – Perfil Organizacional: dentre outros atributos, são apresentados os produtos
e serviços, o porte da empresa, as características de suas instalações físicas, as principais
tecnologias utilizadas, as características do quadro funcional, e o organograma atual da
organização.
Capítulo 3 – Aspectos Organizacionais: são identificados os pontos fortes, fracos e a
melhorar, as ameaças e oportunidades, os principais clientes, concorrentes e fornecedores,
dentre outros.
Portanto, o diagnóstico organizacional apresenta grande importância para a empresa,
pois é através do mesmo que está sendo analisado os principais pontos críticos, e assim
apresentar propostas de melhorias para o seu crescimento. Logo, por meio deste trabalho o
Supermercado Bom Preço poderá ter maior visualização das reais necessidades encontradas
para a melhor alocação dos seus recursos e possíveis investimentos, viabilizando assim, a
eficiência e eficácia em produtos, idealizando um futuro promissor para todos que colaboram
de forma direta e indireta para o seu crescimento e desenvolvimento.
Sendo assim, essa disciplina também estará contribuindo não só para a organização,
como também para nós acadêmicos, pois, estaremos desta forma, adquirindo experiência de
administradores competentes no mercado de trabalho, logo a importância do diagnóstico
organizacional também influência na academia, isto é, incentiva a diagnosticar soluções de
problemas e na continuidade dos pontos fortes identificadas durante as pesquisas realizadas.
24
1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
1.1 RAZÃO SOCIAL
Comércio de Alimentos B P LTDA - ME.

Nome Fantasia: Supermercado Bom Preço.
CNPJ: 10.954.612/0001-77
Inscrição Estadual: 042952875
1.2 LOGOMARCA E SLOGAN
Figura 01: Logomarca e Slogan

Fonte: Supermercado Bom Preço - ME, março, 2017.
As identidades visuais são um instrumento fundamental nas políticas de marketing das

empresas. São a expressão de sua individualidade e a garantia de responsabilidade perante a
sociedade. Cuidadosamente criadas e implantadas, traduzem exatamente a forma pela qual as
empresas gostariam de ser vistas por seus públicos externo, seus clientes e fornecedores, e
interno, os que nela trabalham (Strunck, 1989, p. 44).
1.3 ENDEREÇO
O Supermercado Bom Preço está localizado na cidade de Manaus no estado do

Amazonas na Rua Ibiraiaras, 686, Conj. Oswaldo Frota - no bairro Cidade Nova, Cep: 69095-
503, é um bairro da Zona Norte de Manaus, a segunda maior região da cidade. Seus bairros
vizinhos são: Nova Cidade, Monte das Oliveiras e Cidade de Deus. Além disso o bairro é
marcado pelo seu alto índice de desenvolvimento humano (IDH).
25
1.4 CONTATOS
E-mail: mbompreco@vivax.com.br
Contato: (92) 3636-0650 / (92) 98834-4280.
1.5 NATUREZA DO NEGÓCIO
Corresponde a produtos e serviços em determinado mercado, associado a uma

essencialidade.
De acordo com Barbosa (2006. p.44) “a sociedade humana é formada por organizações
de todos os tipos e tamanhos. Devido à modernidade e aos avanços tecnológicos o homem
tornou-se cada vez mais dependente delas com o intuito de satisfazer suas necessidades e
desejos”.
De acordo com Chiavenato (1994, p.469)
As organizações recebem classificações quanto a sua tipologia para facilitar sua

análise e comparação. Estas podem ser quanto ao tamanho, referindo-se ao número de
pessoas, volume de atividades, patrimônio envolvido; ao tipo de atividade, produtora
de bens ou prestadora de serviços; à forma de propriedade, pública ou privada; à
concentração ou dispersão de atividades, tal classificação está relacionada à
concentração de recursos (pessoas, máquinas, edifícios) que se encontram num
mesmo local geográfico.
O Supermercado Bom Preço atua no ramo do varejo, no setor alimentício e não-

alimentício e as suas principais características fazem com que se tenha uma maior
competitividade sobre os seus concorrentes, oferecendo produtos, tais como: alimentícios que
representa 80% do seu faturamento e a outra parcela com um equilíbrio do Supermercado Bom
Preço, utensílios para o lar, como panelas, pratos e etc. que permitem atender às expectativas e
necessidades de seus consumidores.
Sempre com estratégias de vendas e foco de atuação específica e direcionada para
consumidores de diferentes perfis. Essa habilidade de administrar diversos formatos tem sido
peça fundamental para garantir a satisfação e a fidelidade dos clientes. Com tudo os serviços
que são oferecidos, são: Serviço de bancos (Caixa eletrônico), Atendimento personalizado por
dois veículos automotores, sendo uma Moto Modelo Honda, e um carro Modelo Fiat Fiorino.
26
1.6 MISSÃO, VISÃO E PRINCÍPIOS DA ORGANIZAÇÃO
1.6.1 Missão
Todas as organizações têm uma missão a cumprir. É importante conhecer a missão e os

objetivos, pois se as pessoas não sabem por que elas existem e param onde ela pretende ir, elas
não saberão o melhor caminho a seguir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa
atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.
Segundo Oliveira (2001, p.76) “a missão é a determinação do motivo central do
planejamento estratégico, ou seja, a determinação de aonde a empresa quer ir”.
Afirma Tavares (2000, p.180)
Missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar

em relação às oportunidades e ameaças apresentadas por seu ambiente de negócio. É
a dimensão do negócio, que é concretizada nas ações do dia-a-dia pelos membros da
organização. Consiste na razão de sua existência e na delimitação de seu espaço de
atuação.
A visão que o autor cita, refere-se ao pensamento sobre que a missão é a razão de ser da
empresa, no qual a mesma empenha-se em decidir o seu negócio, o porquê de ela existir, que
tipo de atividade ela deverá centralizar-se e a que lugar se pretende chegar ao futuro. Existem
vários conceitos para missão, de acordo Nickels, Wood (1999, p.21) “missão é o propósito
fundamental da organização, que forma as bases de todas as atividades organizacionais, ou seja,
é o norteador da empresa”.
Conforme pesquisa de campo verificou-se que o Supermercado Bom Preço possui nos
seus arquivos sobre missão. Mas em alguns momentos a mesma não utiliza na organização,
dessa forma observou-se que é indispensável à capacidade de determinação da empresa para se
chegar a determinado resultado futuro. A empresa possui cadastro dos clientes, porém não
contém todas as informações necessárias, estando incompleta na visão do gestor, pois como
comentado anteriormente, são vários tipos de clientes, não tendo como ver o tempo em que o
cliente faz parte da empresa.
Desta forma sugere-se que a empresa, exponha melhor sua missão, pois é preciso que
todos os colaboradores saibam o porquê de sua existência.
27
1.6.2 Missão Organizacional do Supermercado Bom Preço
Conquistar a plena satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, fazendo com

que os interesses da empresa e de nossa equipe caminhem sempre na mesma direção, na busca
permanente de resultados positivos.
1.6.3 Visão
A visão é muito importante para uma organização, pois, ela é vista como um
planejamento futuro, e uma organização sem sua visão pode dificultar a obtenção de estratégias
para a mesma. É a imagem que elas tem a respeito de si mesmo e do seu futuro, é o ato de ver
a si própria projetada no espaço e no tempo.
Segundo Costa (2007, p.35) “visão é um conceito operacional muito preciso que procura
descrever a autoimagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se
ver no futuro”.
Scott; Jaffe; Tobe; (1998, p.73)
A visão é uma imagem mental poderosa do que queremos criar no futuro. Ela reflete
aquilo com que nos preocupamos mais, representa uma expressão de como será nossa
missão e está em harmonia com nossos valores e propósitos. As visões são resultadas
de um trabalho conjunto entre cabeça e o coração. Elas se baseiam. Na realidade, mas
visualizam o futuro. Elas permitem explorar as possibilidades, as realidades desejadas.
Por causa disto, elas se tornam e estrutura do que queremos criar, o que nos orienta
quando fazemos escolhas e compromissos de ações.
Conforme supracitado pelo autor é aquilo que se espera ser em um determinado tempo
e espaço, ou seja, como a empresa pretende que o negócio seja dentro de um determinado
tempo. Verificou-se em pesquisa documental realizada, que a empresa possui nos seus arquivos
documentos sobre visão organizacional. Segundo Chiavenato & Sapiro, (2003, p.63) “Visão
organizacional é o sonho acalentado pela organização. Refere-se àquilo que a organização
deseja ser no futuro que a reputação de excelência conquistada somente poderá ser mantida
através do comprometimento de todos os colaboradores com a qualidade.
É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de
seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Sugere-
28
se assim, comece a conhecer para mostrar aos colaboradores sua visão de crescimento para o
futuro, através de quadros e manuais, pois dessa maneira todos que fazem parte da organização
terão conhecimentos e expectativas do futuro da empresa. Tendo Integridade, respeito,
colaboração, realização profissional, Resultado viabilizando inovação, visão estratégica,
excelência na execução e paixão pelo cliente.
1.6.4 Visão Organizacional do Supermercado Bom Preço
Ser referência no nosso segmento, atendendo além das expectativas dos nossos clientes,
colaboradores e parceiros, atuando no comércio varejista com uma loja moderna, ampla e
ambiente agradável, priorizando sempre a qualidade, organização, variedade e excelência no
atendimento, permanecendo em um processo contínuo de expansão.
1.6.5 Valores e Princípios
1.6.6 Valores
Valores são o conjunto de características de uma determinada pessoa ou organização,

que determinam a forma como a pessoa ou organização se comportam e interagem com outros
indivíduos e com o meio ambiente.
Segundo Oliveira (2009, p.67) “valores representam o conjunto dos princípios e crenças
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação para todas as suas principais
decisões”.
Costa (2007, p.38) afirma:
Valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser objetos
de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações
extremas [...] Princípios são aqueles pontos e tópicos os quais a organização não está
disposta a mudar, aconteça o que acontecer. Através desses valores as empresas dizem
quem é e como se comportam diante de situações distintas.
São os valores que devem nortear as ações e a conduta de quem trabalha na organização
e que o público pode esperar da organização. Quando claramente estabelecidos, ajudam a reagir
rápida e decisivamente nas situações inesperadas que se apresentam.
29
Segundo Chiavenato, (2004, p.64) “valor é uma crença básica sobre o que pode ou não
fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a
determinar o comportamento individual”. Eles estabelecem uma relação explícita de
honestidade, lisura e fidelidade, buscando exaltar e manter sempre suas características
funcionais.
Verificou-se em pesquisa documental realizada, que a empresa possui nos seus arquivos
documento sobre valores, entretanto, em entrevista realizada com alguns colaboradores, notou-
se que o mesmo entrevistado não possui conhecimento sobre o devido assunto. Dessa forma,
sugere-se que se a empresa crie um manual, quadros para expor aos colaboradores à importância
do cumprimento de tais valores que os ajudará dentro da organização, além de palestras que
façam com que todos interajam entre a equipe, mostrando a importância do cumprimento dos
valores da empresa.
Todos os colaboradores desta organização devem seguir os padrões éticos pelos quais
são incentivados e responsabilizados, zelando para que toda a forma de relacionamento enalteça
a dignidade, a lealdade e assegure transparência. A partir disso ressaltemos alguns desses
valores abaixo:
1.6.7 Valores Organizacionais do Supermercado Bom Preço
 Qualidade no atendimento ao cliente;

 Comprometimento, profissionalismo e excelência;
 Os nossos clientes são nosso maior patrimônio;
 As pessoas são nosso maior ativo;
 Atenção aos detalhes;
 Sustentabilidade: econômica, ambiental e social;
 Cliente como razão da existência da Organização;
 Transparência em todos os relacionamentos internos e externos;
 Respeito à concorrência.
1.6.8 Princípios
Princípios são preceitos, leis ou pressupostos considerados universais que definem as

regras pela qual uma sociedade civilizada deve se orientar. Em qualquer lugar do
mundo, princípios são incontestáveis, pois, quando adotados não oferecem resistência alguma.
30
Segundo Costa (2007, p.38) “princípios são aqueles pontos e tópicos os quais a
organização não está disposta a mudar, aconteça o que acontecer”.
Segundo Tavares (2000, p.300).
Os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta segundo os

quais as pessoas governam suas ações, em sua vida social e profissional. Alguns
desses princípios são universais e pertencentes a todos os seres humanos, tais como
imparcialidade, senso de justiça, a honestidade e a integridade. Entende-se como
princípios as regras de conduta que o indivíduo adquire no convívio familiar.
Os princípios evidenciam os valores e crenças, norteiam a organização para política,

missão e visão, sendo afirmações da cultura da empresa. Conforme supracitado pelo autor
refere-se ao pensamento: Entendem-se como princípios as regras de conduta que o indivíduo
adquire no convívio familiar. Fazendo uma comparação com um lar familiar, os princípios não
podem ser violados mantendo assim uma ordem no estabelecimento. Caso seja desobedecido,
não seria considerado um princípio e sim um capricho ou um costume da casa.
Dessa forma observa-se que uma organização sem princípios fica sem regras a serem
seguidas. Princípio da organização possui uma conduta ética em relação ao seu cliente e a
empresa, pois uma empresa com credibilidade é um grande diferencial num mercado
competitivo, com isso tem o dever de identificar as necessidades dos clientes, para poder
satisfazê-los, em consonância com os objetivos de segurança, qualidade e rentabilidade, usando,
além da cortesia e presteza. Princípios são balizamentos para o processo decisório e para o
comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.
Verificou-se em roteiro de entrevista que nenhum colaborador demonstrou conhecer o
verdadeiro conceito de princípios organizacionais, a grande maioria não tem muito
conhecimento sobre o devido assunto.
Sugere-se que se desenvolvam reuniões com os colaboradores e treinamentos, para que
se possa obter algum parâmetro sobre os princípios a serem seguidos.
Os princípios do Supermercado Bom Preço podem ser visualizados abaixo:
 Valorização das pessoas;

 Respeito por parte dos stakeholders;
31
 Responsabilidade e compromisso na construção e preservação do nosso patrimônio

físico e de nossa imagem;
 Humildade e coragem para enfrentar novos desafios;
 Credibilidade;
 Qualidade no atendimento ao cliente;
 Inovação;
 Buscar melhoria continua de processos e produtos;
 Responsabilidade ambiental e social;
 Organização;
 Comprometimento;
 Adotar boas práticas em todos os ambientes em que se realizam negócios;
 Trabalho em equipe e gestão participativa;
 Dignidade e Respeito;
 Excelência na qualidade dos produtos;
 Integridade;
 Respeitar a privacidade e a integridade de todas as partes interessadas;
 Adotar uma postura ética em conformidade com as leis nacionais e internacionais.
Dessa maneira e de forma mais explicativa, conclui-se que:
 Por que existimos? É a nossa MISSÃO.

 O que queremos ser? É a nossa VISÃO.
 O que acreditamos? São os nossos VALORES.
1.7 POLÍTICA ORGANIZACIONAL
As políticas organizacionais são guias orientadoras que balizam as ações para o

atingimento das metas e objetivos estabelecidos para a organização. São orientações formais
que facilitam e servem de base para a tomada de decisões em qualquer nível dentro da
organização. As políticas são de grande importância dentro das organizações, pois servem como
base para as tomadas de decisões, sendo indispensável sua utilização para todas as empresas
que almejam um crescimento competitivo no mercado.
32
Oliveira (2009, p.227) “políticas são parâmetros ou orientações que facilitam a tomada
de decisões pelo executivo (isto para qualquer nível dentro da empresa)”.
De acordo com Oliveira (2006, p.23)
A política organizacional de uma organização é saber estabelecer uma estrutura de

características, sobre como os objetivos, desafios e metas serão alcançados, onde
possam oferecer recursos para que as pessoas entendam o que podem ou não fazer
para contribuir com os objetivos, ambições e resultados da empresa. Na medida em
que uma organização pode ser vista como uma arena onde se confrontam interesses
competitivos de indivíduos e de grupos, os processos políticos podem emergir com
maior ou menor intensidade e podem adotar as mais variadas formas.
Pressupondo a visão que o autor cita, políticas são padrões que não só ajuda, como
indica o rumo a ser tomado em meio a uma tomada de decisão.
Segundo Souza, (2011, p.01) “as políticas são excelentes ferramentas de apoio a um
programa de melhorias de processos. Elas definem as diretivas da organização e facilitam seu
entendimento e por serem sucintas, normalmente podem-se encontrar as políticas da empresa
em um quadro onde todos podem vê-las”.
Com a necessidade constante que as empresas têm de enfrentar as demandas do mercado
global, faz-se necessário que as organizações estejam sempre em busca de melhores resultados
em espaços de tempos cada vez menores. Para isso, as organizações devem manter constante
atenção para o estabelecimento de sua política organizacional.
Propõe-se que a empresa exponha melhor sua política organizacional, para que seus
colaboradores juntos com a gestão se mantenham informados e treinando a política da empresa,
para que todos estejam orientados e sem nenhuma remanesça de dúvida nas decisões da
empresa. No qual a mesma poderá expor a política da empresa através de quadros, palestras,
vídeos e manuais da política interna da empresa.
Uma política ou diretriz é uma orientação genérica, que define em linhas gerais o curso
de ação a ser seguido quando determinado tipo de problema se apresenta, as políticas
organizacionais orientam a maneira como o trabalho deve ser executado evitando assim erros,
perdas e riscos.
Porém, percebe-se em entrevista realizada que apesar da existência da política na
empresa alguns dos seus colaboradores tem uma concepção errônea da política organizacional,
e que os mesmos não conseguiram responder às perguntas corretamente. Contudo, uma empresa
sem uma política organizacional corre o risco de ficar desorientada em sua tomada de decisão,
fazendo com que o futuro da empresa fique em estado de alerta.
33
1.8 OBJETIVOS E METAS
Objetivos e metas são diferentes entre si. Objetivo é a descrição daquilo que se pretende
alcançar. Meta é a definição em termos quantitativos, e com um prazo determinado.
Segundo Oliveira (2001, p.161) “objetivos é o alvo ou ponto quantificado, com prazo
de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforços extra”.
documentos sobre os objetivos, entretanto, em entrevista realizada com dezoito colaboradores,
responderam que, o objetivo da empresa é crescer, atender as necessidades dos clientes e buscar
aperfeiçoamento no padrão da qualidade. Nota-se um bom conceito por parte da diretoria e
colaboradores, ainda se sugere, que esse objetivo fique explícito na organização, pois seria um
fator de motivação para os colaboradores.
Segundo Costa (2007, p.209) “metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem
atingidos em certos momentos futuro preestabelecido”.
documentos referentes às suas metas. Observou-se, entretanto em entrevista realizada, que há
uma preocupação por parte da gestão e dos colaboradores em manter seus clientes satisfeitos,
através dos produtos e serviços de alta qualidade e do bom atendimento. Os entrevistados não
possuem muito conhecimento sobre o devido assunto. Sugere-se que a empresa continue
controlando e laborando suas metas, estabelecendo índices para que suas atividades e objetivos
sejam alcançados de forma clara e consistente para que seus colaboradores possa ter um bom
entendimento.
1.8.1 Tabela de Objetivos e Metas do Supermercado Bom Preço
Podemos verificar abaixo a tabela de objetivos estratégicos do Supermercado Bom

Preço, feito através do Balanced Scorecard (BSC), que é uma metodologia de medição e gestão
de desempenho, a qual foi desenvolvida pelos professores de Harvard Business School (HBS),
Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os autores enfatizam que qualquer organização
apresenta três fases do ciclo de vida organizacional: crescimento, sustentação e maturidade,
sendo que, para cada uma, a empresa deve ter objetivos financeiros distintos.
De acordo com Kaplan e Norton (apud COSTA, 2007, p. 362) “os objetivos financeiros
servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida
34
selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a
melhoria de desempenho financeiro”.
a) Crescimento: nesse caso, as empresas possuem produtos ou serviços com potenciais

significativos de crescimento, o que demandará maiores investimentos, para aumentar a
participação no mercado (novas instalações, tecnologia e desenvolvimento de novos produtos);
b) Sustentação: aqui, a empresa busca maiores retornos sobre o capital investido e, ao

mesmo tempo, o aumento de sua participação no mercado a cada ano;
c) Maturidade: nesta fase, os investimentos são modestos, pois a empresa deseja colher
o retorno de todos os investimentos feitos nas fases anteriores.
BALANCED SCORECARD
(BSC – INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO)
Tabela 01: Balanced Scorecard (BSC – Indicadores Balanceados de Desempenho)

Fonte: Elaborado pelos autores com base na entrevista aplicada (2017).
35
Serra; Torres; Torres, (2004, p. 119), “trata-se de um sistema de gestão baseada em

indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização de modo
abrangente, uma visão atual e futura do negócio”.
1.9 HISTÓRICO DA EMPRESA
O Supermercado Bom Preço foi aberto em 13/07/2009 conforme seu comprovante de

inscrição no cadastro de pessoa jurídica – CNPJ sob o número 10.954.612/0001-77. Está
localizado na cidade de Manaus no Estado do Amazonas na rua Ibiraiaras, 686, Conj. Oswaldo
Frota - no bairro Cidade Nova, Cep: 69095-503, é um bairro da zona norte de Manaus, a
segunda maior região da cidade.
O Supermercado Bom Preço tem como ramo de atividade, o comércio varejista de gêneros
alimentícios, com predominância em revenda para varejo, contendo um açougue e uma padaria.
O Supermercado conta com missão, visão e valores estabelecidos intrinsecamente, não de forma
declarada.
O gerente e fundador do Supermercado Bom Preço, senhor Bruno Marcelo de Souza
Pereira iniciou suas atividades com uma pequena mercearia que funcionava em sua própria
residência, trabalhou duro e foi construindo aos poucos o seu nome no mercado, enfrentou altos
e baixos, mas manteve a cabeça erguida.
O Supermercado Bom Preço sempre valorizou a relação estreita e direta com seus
clientes. Era um supermercado do bairro e das pessoas, conhecia pessoalmente e era conhecido
pelos clientes mais tradicionais. Foi então que percebeu a transformação do mercado e sentiu a
necessidade de oferecer mais conforto. Diante disso, seu Bruno Marcelo adquiriu um terreno a
frente de sua residência onde funcionava a mercearia, e com isso ampliou o espaço interno,
voltou-se para a modernidade visual, para a tecnologia de equipamentos, enfim, investiu no
bem-estar, na evolução sem pôr de lado a tradição.
Nos seus oito anos de existência, o Supermercado Bom Preço conquistou como clientela
o público da região onde está instalado, que consiste em moradores dos bairros Cidade Nova,
Monte das Oliveiras, Nova Cidade e adjacências. Para melhor atender aos seus clientes a
empresa procura diversificar ao máximo o mix de produtos, oferecendo inclusive serviço de
bancos (caixa eletrônico) dentro do estabelecimento, atendimento personalizado por dois
veículos automotores, sendo uma moto modelo Honda, e um carro modelo Fiat Fiorino, preços
competitivos, além de aceitar todos os cartões de crédito, débito e alimentação/refeição.
36
O Supermercado Bom Preço funciona diariamente das 06:00hs da manhã até às 20:00hs
da noite. Possui 18 funcionários, que são divididos em 2 turnos, sendo eles: 1º Turno das
06:00hs da manhã até às 13:00hs, e o 2º Turno das 13:00hs até às 20:00hs, em ambos os turnos
os funcionários possuem 1 hora de descanso.
2. PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS
Produto, em administração e marketing, é um conjunto de atributos, tangíveis ou

intangíveis, constituído através do processo de produção, para atendimento de necessidades
reais ou simbólicas, e que pode ser negociado no mercado, mediante um determinado valor de
troca, quando então se converte em mercadoria.
Serviço, por sua vez, é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remuneração, inclusive as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, excetuadas
as que decorram de relações trabalhistas.
Lacombe (2004, p.284) “serviço é qualquer atividade intangível de uma parte que
oferece a outra, proporcionando-lhe um benefício que não resulte na posse de algo”.
Segundo Kotler (2000, p.448)
Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada”. O produto e serviço
oferecido pela empresa é uma das partes mais importantes, pois segundo o autor citado
acima, é através da venda dos produtos que se obtém o lucro desejado ou favorável,
oferecendo ao cliente um produto com qualidade e preço satisfatório.
De acordo com a pesquisa de campo realizada por meio da técnica de questionário,

verificou-se que a empresa se sobressaia na questão de marketing utilizando métodos para que
conheçam o produto oferecido, como: panfletagem, propaganda através de emissora de rádio,
serviços de entrega ao cliente e carro de som.
A empresa disponibiliza equipamentos modernos, priorizando sempre uma manutenção
corretiva e preventiva, com profissionais altamente qualificados, atentos para as novas
tecnologias e objetivando um atendimento eficaz que respeitam os limites, desejos e
necessidades de cada cliente. “Gerar oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional
37
aos nossos colaboradores e contribuição positiva à sociedade.". Diante de todos estes atributos
o Supermercado Bom Preço, visa à inserção no ranking das melhores empresas no estado do
Amazonas pelo Fecomercio /AM (Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do
Amazonas).
Sugere-se que sejam desenvolvidos meios de comunicações que sejam essenciais para
expansão da empresa na cidade. Investindo em propagandas televisivas, jornais, sempre
focando seu diferencial no atendimento com uma filosofia própria: "servir bem, oferecer
qualidade, conforto e atendimento cordial”. Os compradores não compram de fato o produto,
mas sim os benefícios proporcionados pelo produto no decorrer do tempo. O Supermercado
Bom Preço atinge uma parcela importante do público, sobre a qual busca mantê-los,
preocupando-se com a satisfação dos mesmos.
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERÍSTICAS DAS INSTALAÇÕES
2.2.1 Porte da Empresa
O porte da empresa refere-se prioritariamente ao número de funcionários e ao

faturamento bruto anual da empresa.
Segundo Chiavenato (2003, p.62)
Para o sucesso de empresas de pequeno, médio e grande porte, independente do

segmento. Sabendo disso, gestores de instituições e gerentes de recursos humanos
devem entender que em um mercado cada vez mais competitivo, qualquer detalhe que
aprimore o que a empresa realiza e entrega no mercado deve ser valorizado.
O número de empregados e o faturamento bruto anual são os critérios mais utilizados

para definir o porte das empresas. Conforme Lei Complementar 123/06, considera-se Empresa
de Pequeno Porte – EPP, aquelas que possuem faturamento bruto anual de R$ 360.000,01 até
R$ 3.600.000,00. De acordo com a entrevista realizada com o proprietário do Supermercado
Bom Preço, o mesmo possui um faturamento anual de R$ 960.000,00 (Novecentos e Sessenta
Mil Reais), sendo, portanto caracterizado como empresa de pequeno porte. O SEBRAE utiliza
o critério por número de empregados do IBGE como critério de classificação do porte das
empresas, para fins bancários, ações de tecnologia, exportação e outros, no setor de Comércio
38
e Serviços, podemos observar a seguinte classificação: Micro: até 9 empregados; Pequena: de

10 a 49 empregados; Média: de 50 a 99 empregados e Grande: mais de 100 empregados. O
Supermercado Bom Preço de acordo com a classificação de porte das empresas feita pelo
SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), enquadra-se no porte
de pequena empresa, pois apresenta apenas 18 funcionários.
Segundo o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), em
2010, as classificações de porte de empresa adotada e aplicável a todos os setores são:
microempresa, pequena empresa, média empresa, médio-grande empresa, grande empresa. O
BNDES utiliza essa classificação para enquadramento das condições de suas linhas e programas
de financiamento.
TABELA DE PORTE DAS EMPRESAS

Conforme Lei nº 123/ 06, SEBRAE, BNDES
Tabela 02: Tabela de porte das empresas, conforme Lei nº 123/ 06, SEBRAE, BNDES.
Fonte: Silva; Marion, 2013, p 02.
2.2.2 Características das Instalações
Características de suas instalações além de serem mais ágeis e de prestarem serviço mais
personalizado aos seus clientes, podem fazer com que seus colaboradores atinjam níveis mais
altos de motivação e envolvimento, quando comparadas às organizações de grande porte.
39
Segundo Oliveira (2001, p.354) “o arranjo físico adequado proporciona para a empresa
maior economia e produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e
por meio da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no
sistema”.
Segundo Chiavenato (2003, p.62). Define o ambiente de trabalho como:
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico (iluminação, ventilação, ruído,

aspectos visuais etc.) passam a ser valorizados, não porque as pessoas o merecessem,
mas porque são essenciais para a melhoria da eficiência do trabalhador à capacidade
física das organizações, aos montantes de insumos e produtos organizacionais e aos
recursos distintos disponíveis para uma organização sob a forma de riqueza ou de bens
líquidos.
O imóvel possui instalações modernas e informatizadas com área total de 20x40 m²,
além de apresentar uma estrutura de dois andares, sendo no primeiro andar o funcionamento do
Supermercado Bom Preço, e no segundo andar um campo sintético. Através de observação
notou-se que a estrutura é um ambiente agradável e está em boas condições, sempre está
acompanhada por manutenções diárias (limpeza, sistema elétrico, informática e serviços de
monitoramento realizado por câmeras de segurança).
A empresa está localizada na cidade de Manaus no Estado do Amazonas na rua
Ibiraiaras, 686, Conj. Oswaldo Frota - no bairro Cidade Nova, Cep: 69095-503, é
um bairro da zona norte de Manaus, a segunda maior região da cidade.
2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS
2.3.1 Tecnologia
Tecnologia é um produto da ciência e da engenharia que envolve um conjunto de

instrumentos, métodos e técnicas que visam a resolução de problemas. É uma aplicação prática
do conhecimento científico em diversas áreas de pesquisa. A tecnologia da informação alterou
o mundo dos negócios de forma irreversível.
De acordo com Chiavenato (1999, p.452) “tecnologia constitui a combinação de
conhecimentos (know–how), equipamentos (hardware) e métodos de trabalho (software)
utilizados para transformar insumos de recursos em resultados organizacionais”.
40
Lacombe (2004, p. 298)
Aplicação sistemática do conhecimento científico ao processo produtivo,

especialmente com objetivos industriais ou comerciais, incluindo todo o conjunto
desconhecimentos, técnicas, métodos, produtos, equipamentos e matérias que podem
ser usados de forma combinada para tais objetivos, tendo como finalidade a satisfação
das necessidades humanas, pela transformação de insumos em produtos ou serviços.
“Tecnologia são conjunto de conhecimentos, técnicas, ferramentas e atividades

utilizadas para transformar os insumos organizacionais em saídas ou resultados.
Desta maneira, Oliveira (2001, p.101 apud Vasconcellos, 1972) “considera o fator
tecnológico como conjunto de conhecimentos que são utilizadas para operacionalizar as
atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados”. Sendo assim, a
tecnologia apresenta-se como fator fundamental para o desenvolvimento de uma organização,
realizando as atividades de maneira mais prática e ágil, poupando o desperdício de tempo,
dinheiro e ainda evitando falhas e riscos no processo produtivo.
Diante desta perspectiva, constata-se que as organizações devem investir em tecnologia
diferenciadora para o ramo de suas atividades, pois a tecnologia além de se tornar um fator
competitivo, aprimora os produtos e serviços permitindo a rapidez nas operações realizadas
dentro das empresas. Segundo Cobra (1991, p.50) “tecnologia é uma das maneiras pelas quais
uma empresa consegue construir barreiras à entrada em seu negócio [...] é um dos fatores que
desempenha papel crucial no ciclo de vida de um negócio”.
Contudo, destaca-se ainda a atenção necessária dos gestores a este fator, pois sabe-se
que a tecnologia passa constantemente e rapidamente por processo de evolução, onde em curto
espaço de tempo uma tecnologia torna-se obsoleta. Em observação direta e questionamentos
sobre a tecnologia, obteve-se a informação que no Supermercado Bom Preço à tecnologia é
utilizada para comunicação com clientes, funcionários e fornecedores através de telefones fixos,
e celulares, e-mails. No local possui 5 computadores e 4 impressoras onde é emitida nota fiscal
eletrônica para o cliente no ato da compra. A empresa possui também maquineta de cartão,
onde são aceitos: cartões de crédito nacionais e internacionais, débitos e alimentação/refeição.
A empresa dispõe de tecnologia adequada para o controle de entrada e saída de
mercadorias em estoque, Sistema Windows server 2012 R2, VBA, usa celulares e GPS de
localização, são equipamentos com bastante durabilidade e programados para manutenção
preventivas e corretivas diariamente. Sempre atenta a novidades do mercado no que diz respeito
a operacionalização de suas atividades.
41
Observou-se em visita realizada que a empresa possui as seguintes tecnologias:
Telefone fixo; Computadores com Internet Wi-Fi; Impressoras; Sistema de segurança e

alarme; Gps - Sistema de navegação e localização; Ar condicionado; VBA-Sistema Windows
Server 2010; balança eletrônica; Som Ambiente; Scanner, Celulares, Televisão, Câmera
fotográfica.
Sendo que em entrevista realizada foram citadas as tecnologias utilizadas pela empresa
pelos entrevistados. Está em implantação em todos os computadores o sistema operacional
Windows 10 Professional previsão para agosto / 2017 com exceção dos dois servidores que
utilizarão sistema operacional Windows Server 2010 Standard Edition.
Portanto, recomenda-se que a empresa procure está sempre atualizada e atenta nas
tecnologias que surgirá no mercado cotidianamente, estando assim sempre se atualizando em
tecnologias para melhor servir aos seus clientes.
2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL
O Supermercado Bom Preço, é uma empresa de pequeno porte, conta atualmente com
um quadro funcional fixo de 18 funcionários altamente qualificados e preocupados com o
atendimento pleno das necessidades e desejos de seus clientes. Dentre eles, encontram-se o
Gerente, Subgerente, 2 Açougueiros, 3 Padeiros, 2 Atendentes de Padaria, 6 Operadores de
Caixa, 2 Serviços Gerais, 1 Motorista (Categoria A/B).
A empresa seleciona profissionais habilitados e qualificados para suprir as necessidades
da organização. Os funcionários são devidamente enquadrados nas normas da CLT –
Consolidação das Leis Trabalhistas e no contrato de trabalho.
Segundo Oliveira (2001, p.162) “deve haver perfeito equilíbrio de especialização do
trabalho na estrutura organizacional, para evitar problemas de motivação dos funcionários e de
coordenação das atividades da empresa”. Serão apresentados em gráficos alguns dados
coletados através de entrevista com os senhor Bruno Marcelo de Souza Pereira e com o senhor
Claudevan de Souza Pereira, gerente e subgerente, além de serem os fundadores do
Supermercado Bom Preço, com isso pode-se visualizar com mais cuidado a hierarquia,
escolaridade, sexo e a faixa etária dos colaboradores, o primeiro gráfico a ser apresentado será
relacionado ao número de colaboradores, logo em seguida mostraremos o segundo gráfico que
está relacionado com à faixa etária.
42
2.4.1 Número de Colaboradores
Colaborador tanto pode ser um funcionário como um sócio da empresa ou entidade, que
tem participação nos resultados financeiros da empresa (lucros ou prejuízos).
O quadro que será apresentado a seguir irá demonstrar o número de colaboradores que
atualmente o Supermercado Bom Preço possui, número esse que está dividido em: homem e
mulher, para melhor visualização do quantitativo de colaboradores.
Chiavenato (2003, p.62) “consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem,
desde o assistente até o superintendente, tenha de executar a menor variedade possível de
funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se a execução de uma
única função”.
Gráfico 1: Número de Colaboradores
Número de Colaboradores
TOTAL 18
HOMEM 8
MULHER 10
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
MULHER HOMEM TOTAL
Série1 10 8 18
Conforme indica o gráfico. 1, podemos perceber que há um equilíbrio quanto a

quantidade de colaboradores, o fato de ter duas mulheres a mais que o quantitativo de homens
na organização não afeta o cumprimento de seu propósito, pois ambos os funcionários estão
bem divididos em 2 (dois) turnos, ambos com carga horária total de 7 horas trabalhadas por dia.
Sugere-se que que a organização implante programas de capacitação e formação para
estimular potenciais e habilidades, na cobertura de benefícios e na promoção de possibilidades
justas de crescimento profissional.
43
2.4.2 Colaboradores por faixa etária
A faixa etária corresponde à idade que o indivíduo deve ter no mínimo para realizar
determinada conduta ou ação da vida.
Segundo Viana (2000, p. 103), a idade e o desenvolvimento orgânico de um indivíduo
é importante, mas não suficiente. É preciso acrescentar aqui o aspecto social da questão.
Gráfico 2: Faixa Etária dos Colaboradores
Faixa Etária dos Colaboradores
MENOR DE IDADE 0
ACIMA DE 40 ANOS 0
DE 18 A 21 ANOS 6
DE 22 A 30 ANOS 8
DE 31 A 40 ANOS 4
TOTAL DE FUNCIONÁRIO 18
Total de Acima de 40
De 31 a 40 Anos De 22 a 30 Anos De 18 a 21 Anos Menor de Idade
Funcionário Anos
Série1 18 4 8 6 0 0
Conforme indica o gráfico. 2, pode-se considerar que a faixa etária entre 22 a 30 anos é
mais significativa. Observa-se então que os jovens são em sua maioria absoluta, o que comprova
relatos de entrevistas realizadas, que a força de trabalho é considerada jovem, representando
uma situação favorável para a empresa, pois a média da idade dos colaboradores corresponde
aos objetivos da empresa. Vale ressaltar que a organização não deixa de investir na meia idade,
pois pela experiência adquirida, agrega valor para a empresa.
Sugere-se que a empresa, continue com a média de faixa etária jovem no seu quadro de
funcionários, e aproveite as atitudes inovadoras e perspectiva de realizações profissionais
especifica dessa idade, mas não descartando a experiência do que tem mais idade.
44
2.4.3 Colaboradores por Gênero
Gênero é o conjunto de seres ou objetos que possuem a mesma origem ou que se acham
ligados pela similitude de uma ou mais particularidades.
Gênero pode ser definido como aquilo que identifica e diferencia os homens e as
mulheres, o seja, o gênero masculino e o gênero feminino. De acordo com a definição
tradicional de gênero, este pode ser usado como sinônimo de sexo, referindo-se ao que é próprio
do sexo masculino, assim como do sexo feminino.
Para Fleury (1999, p.89), “tais empresas estão investindo em projetos para diversificar
sua força de trabalho, e escolhe começar por uma abordagem orientada para as diferenças de
gênero, justificada pela maior disponibilidade de mulheres educadas e qualificadas para as
diversas profissões”.
Gráfico 3: Gênero dos Colaboradores
Gênero dos Colaboradores

TOTAL 18
FEMININO 10
MASCULINO 8
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
MASCULINO FEMININO TOTAL

Série1 8 10 18
Conforme indica o gráfico. 3, nota-se um pequeno desequilíbrio entre a quantidade de

funcionários do sexo masculino e feminino, mas o cenário não é tão negativo, este tipo de
atividades também pode ser praticada por homens, mas, podemos dizer que está bem dividida
de acordo com o sexo, pois há apenas duas mulheres a mais que a quantidade de homens.
Sugere-se que a empresa, continue com os critérios adotados para as futuras admissões
de mão-de-obra direta e relacione a classificação do sexo dos colaboradores às atividades da
empresa, mas tenha um cuidado especial quanto às contratações masculinas que representam a
minoria da mão-de-obra, para que elas não sejam diminuídas e caracterizem a empresa em mão-
de-obra feminina.
45
2.4.4 Colaboradores por escolaridade
Tempo de frequência na escola, em anos, para o desenvolvimento da capacidade

intelectual, moral e física do ser humano. Nos últimos anos tem se verificado um grande
interesse no estudo sobre a relação entre escolaridade e o sucesso no mercado de trabalho.
Cardoso e Paiva (2010, p.177) “afirmam que existe um índice maior de rotatividade de
colaboradores que possuem baixa escolaridade quando comparados com colaboradores de
escolaridade média e superior”.
Gráfico 4: Escolaridade dos Colaboradores
Escolaridade dos Colaboradores
TOTAL DE FUNCIONÁRIOS 18
ENSINO FUNDAMENTAL 7
ENSINO MÉDIO 9
ENSINO SUPERIOR 2
ENSINO TOTAL DE
ENSINO SUPERIOR ENSINO MÉDIO
FUNDAMENTAL FUNCIONÁRIOS
Série1 2 9 7 18
Nota-se no gráfico. 4, que o grau de escolaridade do ensino médio é o que prevalece,

mesmo aparecendo sete colaboradores no ensino fundamental e dois no ensino superior,
observa-se que o nível superior é encontrado somente no cargo de gerência e sub-gerência, ou
seja, somente nas pessoas que ocupam cargos de liderança. Apesar da diferenças dos níveis
escolares dos colaboradores da empresa, a mesma encontra-se em um nível aceitável. As
principais causas do grupo de baixa escolaridade são: remuneração salarial, falta de
oportunidade de crescimento e etc.
Sugere-se assim que a empresa conforme suas necessidades e benefícios invistam ou
não na qualificação de seus funcionários para que possam alcançar juntos os seus propósitos.
46
2.4.5 Colaboradores por hierarquias
Hierarquia é a ordenada distribuição dos poderes com subordinação sucessiva de uns

aos outros, é uma série contínua de graus ou escalões, em ordem crescente ou decrescente,
podendo-se estabelecer tanto uma hierarquia social, uma hierarquia urbana, militar, eclesiástica
etc. É uma ordenação contínua de autoridades que estabelece os níveis de poder e importância,
de forma que a posição inferior é sempre subordinada às posições superiores.
Toda empresa tem vários níveis hierárquicos, desde o presidente até o encarregado
que comanda os operários. Cada nível hierárquico tem autoridade sobre o nível abaixo
e presta responsabilidade perante o nível acima, formando uma cadeia – chamada
cadeia escalar. (CHIAVENATO 2010, p. 109).
Gráfico 5: Nível Hierárquico
Nível Hierárquico
TOTAL DE FUNCIONÁRIOS 18
MOTORISTA 1
SERVIÇOS GERAIS 2
OPERADOR DE CAIXA 6
ATENDENTE DE PADARIA 2
PADEIROS 3
AÇOUGUEIROS 2
SUB-GERENTE 1
GERENTE GERAL 1
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
TOTAL DE
GERENTE SUB- AÇOUGUEIR ATENDENTE OPERADOR SERVIÇOS
PADEIROS MOTORISTA FUNCIONÁRI
GERAL GERENTE OS DE PADARIA DE CAIXA GERAIS
OS
Série1 1 1 2 3 2 6 2 1 18
Percebe-se no gráfico 5, que o setor operacional encontra-se bem equilibrado, devido à

diversificação de tarefas desempenhadas internamente, todos os níveis hierárquicos estão bem
divididos, levando em consideração que o Supermercado Bom Preço funciona em 2 (dois)
turnos.
Assim sugere-se que a organização continue com esta distribuição de funcionários, pois
essa distribuição é necessária para o bom andamento das atividades, respeitando e levando
sempre em consideração os direitos dos funcionários estabelecidos na CLT e legislação vigente.
47
2.5 ORGANOGRAMA DO SUPERMERCADO BOM PREÇO
Organograma é um gráfico que representa visualmente a estrutura organizacional de

uma instituição ou empresa.
Também pode ser definido como a apresentação gráfica simplificada da estrutura
organizacional de uma empresa ou instituição, especificando os nomes dos seus órgãos, seus
níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles.
Segundo Chiavenato (2000, p.26) “organograma é o gráfico que representa a
organização formal de uma empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional”.
Segundo Simcsik (2001, p.140)
O organograma é uma espécie de representação gráfica da estrutura organizacional

usado para representar as relações hierárquicas dentro de uma empresa, ou
simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a
comunicação entre eles. Complementa afirmando que organização, sistemas e
métodos age em toda a empresa, em todos os lugares que haja algum indivíduo em
atividade, sem paternalismo ou despotismo, mas sempre com atitudes equilibradas e
ponderadas, como fiel de balança a indicar sempre o equilíbrio.
O Supermercado Bom Preço utiliza o Organograma Horizontal. Esse tipo de

organograma é idêntico ao vertical, a única diferença é que ao invés dos cargos mais
importantes hierarquicamente falando, estão mais para a esquerda e conforme cresce para a
direita, vai se chegando aos cargos e áreas mais operacionais.
Observou-se que nas entrevistas realizadas, poucos colaboradores tinham acesso ao
organograma da empresa, desta forma sugere-se que a empresa crie métodos de divulgação do
organograma das mais variadas formas possíveis e em todos os níveis hierárquicos.
Daft (2006, p.97) “o organograma horizontal, praticamente elimina a hierarquia vertical
e as velhas fronteiras departamentais”. As organizações verticais talvez não consigam
acompanhar o avanço tecnológico que dá ênfase à integração e coordenação, os clientes
esperando atendimento mais rápido e melhor e os funcionários desejando oportunidades para
usar suas mentes, aprender novas habilidades e assumir novas responsabilidades.
O principal objetivo do organograma é fazer com que tanto as pessoas de dentro, como
as de fora da empresa, entendam, de maneira clara, como as pessoas e atividades se relacionam
dentro de determinada empresa. Em outras palavras, o organograma esclarece dúvidas de
clientes, parceiros e fornecedores.
48
2.5.1 Organograma Horizontal do Supermercado Bom Preço
Figura 2: Organograma Horizontal do Supermercado Bom Preço.

Fonte: Supermercado Bom Preço, março, 2017.
3. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
Os fatores envolvidos no ambiente externo e interno das organizações exercem alta

importância no desenvolvimento de suas atividades e de seu sucesso. Segundo Costa (2007,
p.65) afirma em suas considerações sobre o ambiente externo que deve “orientar o planejamento
para tomar providências imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para evitar
as consequências negativas das ameaças”. Chiavenato (1999, p.46) “entendemos que é essencial
realizar o diagnóstico do clima organizacional, pois é um importante instrumento que pode
maximizar as relações da organização com seus colaboradores”. Esses fatores podem
49
influenciar negativamente ou positivamente a organização, podem estar dentro das

possibilidades de manipulação da organização ou ainda fora de seu controle.
3.1 ANÁLISE INTERNA
O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e

normalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização. A análise
do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da
empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser
determinados diante da sua atual posição produto-mercado.
Segundo Tavares (2010, p. 263)
Análise interna: O desafio de maior relevância para a organização é a gestão de seus

recursos críticos, que é o conhecimento”. Este, diferentemente de outros recursos pode
tornar-se rapidamente obsoleto. Deve-se, assim, buscar a aplicação da capacidade de
aprendizado das pessoas e sua aplicação produtiva.
De acordo com Oliveira (2006, p.81) “análise do ambiente interno tem por finalidade
colocar evidências as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja,
os pontos fortes e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posição de seus
produtos ou serviços versus segmentos de mercados”.
O objetivo da análise interna é apontar algumas dificuldades reais para uma alta
avaliação da organização, as estratégias devem ser construídas sobre pontos internos fortes,
evitando se apoiar em pontos fracos que precisam ser identificados.
Desta forma, fazendo com que a organização obtenha resultados positivos ao alcance de
seus objetivos. A pesquisa de análise interna foi realizada por meio de roteiro de observação
direta, para que pudéssemos identificar os pontos fortes e as situações críticas da empresa, com
objetivo de propor possíveis mudanças. Essa análise deve tomar como perspectiva para
comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou
apenas concorrentes potenciais.
Verificou-se que a análise interna é a mais complexa de se fazer um estudo científico,
pois demonstram os pontos fortes, os pontos fracos e os pontos a melhorar da organização,
todavia nem sempre os resultados são os esperados, pois para o Supermercado Bom Preço,
alcançar o reconhecimento profissional no mercado, necessita passar por transformações.
50
3.1.1 Pontos Fortes, Fracos e a Melhorar
Para se determinar as melhores estratégias a serem adotadas é necessário que as

organizações avaliem seus aspectos organizacionais, identificando seus pontos fortes, fracos e
a melhorar, obtendo assim uma visão geral da realidade da organização no contexto atual.
Pontos fortes: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial.
Pontos fracos: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente empresarial.
Pontos a melhorar: São características positivas, mas não totalmente desenvolvidas o
suficiente para contribuir efetivamente no cumprimento do propósito da organização.
Segundo Costa (2007, p.113)
Pontos fortes são características positivas, presentes na empresa ou entidade, tangíveis

ou intangíveis, que influenciam favoravelmente a organização no cumprimento do seu
propósito; Pontos fracos são características negativas, presentes na empresa ou
entidade, tangíveis ou intangíveis, que influenciam negativamente no cumprimento
do seu propósito; Pontos a melhorar, são características positivas na instituição, mas
não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do
seu propósito.
Na análise do ambiente interno é possível se perceber os pontos fortes, fracos e a

melhorar da empresa. Diante desta análise geram-se novas estratégias para que pontos fortes
sejam aprimorados, pontos fracos sejam revistos e trabalhados e pontos a melhorar sejam mais
desenvolvidos. Segundo Las Casas, (2006, p.90) “os pontos fortes e fracos da empresa referem-
se ä análise de potencialidades e fraquezas que uma empresa possui em relação a outros
concorrentes do mercado”. Esses pontos devem ser analisados com todo cuidado, pois eles
serão determinantes para o desenvolvimento de uma estratégia. As ameaças e oportunidades
significam os fatos positivos ou negativos que existem para determinado setor da empresa,
vantagens competitivas sobre os concorrentes e vantagens operacionais.
Conforme citações e análise feita diante dos questionários aplicado dos 10m´s, no que
tange nos aspectos organizacionais, os pontos fortes, pontos fracos, e pontos que podem ser
melhorados no ambiente da empresa, verificamos que a melhoria contínua do processo é feita
diariamente tendo em vista que estes detalhes que podem influenciar no desempenho dos
colaboradores e da organização de maneira geral.
51
3.1.2 MANAGEMENT (GESTÃO)
Gestão refere-se à ação e ao efeito de gerir ou de administrar. Gerir consiste em realizar

diligências que conduzem à realização de um negócio ou de um desejo qualquer.
Segundo Siqueira (2008 p.29) “clima organizacional é um conceito importante para a
compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o comportamento e as atitudes das
pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e o desempenho da organização”.
Segundo Barreto (1998 p.19) “outro papel importante dos que administram é o de serem
responsáveis pelo fluxo de informações e comunicações em sua área”.
Tabela 03: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar - Gestão
Ponto Ponto a
Seq. Atributos Ponto Fraco
Forte Melhorar
1 MANAGEMENT (GESTÃO)
1.1 Adm. Geral e processos decisórios 2 15 2

Gestão de tecnologias e de sistemas de
1.2 3 6 6
informação
1.3 Gestão estratégica 4 7 0
1.4 Gestão setorial (Setores em geral) 8 19 1

Relacionamento com clientes,
1.5 fornecedores, governo, imprensa, público 12 0 5
e acionistas (stakeholders)
Total 29 47 14
Tabela 03: Management (Gestão).
Conforme a Tabela 03, constatou-se que o “relacionamento com clientes, fornecedores,

governo, imprensa, público e acionistas (stakeholders), o cenário é positivo, pois obtiveram
mais pontos fortes, nenhum a melhorar e 5 pontos fracos, o que é excelente para o
Supermercado Bom Preço, que tivera um total de 29 pontos fortes, 47 a melhorar e 14 pontos
fracos, isso faz com que se mantenha sempre um relacionamento agradável com seus clientes e
colaboradores, devido a isso, conquistará e aumentará a sua demanda de clientes e terá um clima
organizacional agradável dentro da empresa.
Recomenda-se que o gestor averigue com precisão o sistema de informação interno da
organização, para que não ocorram ruídos de comunicação e informações distorcidas.
52
3.1.3 MÃO DE OBRA (RECURSOS HUMANOS)
Mão de obra é um termo usado para designar o trabalho manual e/ou braçal necessário
para realizar alguma coisa.
A sigla RH significa Recursos Humanos. Dentro de uma empresa, RH é o departamento
que tem a responsabilidade de seleção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre
higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos
funcionários da organização.
De acordo com a Siqueira (2008, p.220) “a força motivacional, que é, então, a
quantidade de esforços ou pressões de uma pessoa para motivar-se”.
Tabela 04: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar – Recursos Humanos
Ponto Ponto a Ponto
Seq. Atributos
Forte Melhorar Fraco
2.1 Recrutamento e seleção 1 2 0
2 MÃO DE OBRA (R.H)
2.2 Capacitação, treinam, e desen. de RH 14 28 7

Gerentes e supervisores preparados para
2.3 10 16 6
gestão de pessoas
2.4 Motivação e comprometimento 2 1 0
2.5 Remuneração 3 0 0
Total 30 47 13
Tabela 04: Mão de obra (Recursos humanos).
Conforme a Tabela 4 nota-se que o item “recrutamento e seleção” apresenta-se falhas

de seleção “Capacitação, treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos”, “Gerentes e
supervisores preparados para gestão de pessoas” apresenta-se com grandes falhas de
treinamentos, pois foram classificados 2 pontos a melhorar na empresa, o que pode ser um caos
para a mesma. É interessante que a organização capacite esses departamentos.
Sugere-se que seja elaborado programa de motivação para seus colaboradores tais como,
bonificações, premiações, etc. Nota-se que o “Remuneração” apresentou mais pontos fortes e
nenhum a melhorar já que o mesmo paga conforme a tabela de preços da Fecomercio /AM
(Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Amazonas.
53
3.1.4 MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
Máquina é um dispositivo que utiliza energia e trabalho para atingir um objetivo

predeterminado. Na física, é todo e qualquer dispositivo que muda o sentido ou a intensidade
de uma força com a utilização do trabalho. Já equipamentos é o conjunto do que serve para
equipar; instrumentos necessários a determinada função; aparelho em si, como um todo, usado
na execução de uma tarefa ou serviço.
De acordo com Xenos (1998, p.75) “o treinamento dos operadores com base nesses
procedimentos deverá garantir a correta operação dos equipamentos no dia-a-dia”
Tabela 05: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar–Maquinas e

Equipamentos
Ponto Ponto a Ponto
3 MAQUINAS E EQUIPAMENTOS
Seq. Atributos
3.1 Equipamentos de manuseio 7 9 5
3.2 Veículos 3 0 0
3.3 Instalações de Segurança 12 17 9

Máquinas, equipamentos e sistemas de
3.4 9 12 4
produção
3.5 Redes, intranet, extranet e Internet 3 0 0
Total 34 38 18
Tabela 05: Maquinas e equipamentos.
Conforme a Tabela 5, nota-se um ótimo percentual de pontos fortes, no entanto,

percebe-se que os “veículos” e “Redes, intranet, extranet e Internet”, aloja-se com mais ponto
forte do que pontos a melhorar, no que a revisão precisa ser rigorosa evitando problemas
posteriores, e “equipamentos de manuseio”, e o “Máquinas, equipamentos e sistemas de
produção”, instalações de segurança encontra-se com bastante pontos a melhorar e alguns
pontos fracos, logo, necessita de correção. “Veículos” e a” rede de internet” o cenário é positivo,
pois obteve somente pontos fortes.
Recomenda-se que faça planejamento de revisões corretivas e nas instalações de
segurança, bem como nos equipamentos de manuseio, e assim evitando possíveis acidentes,
sugere-se a capacitação do nível operacional no manuseio de seus equipamentos para que a
produção seja eficiente.
54
3.1.5 MARKETING
Marketing é um conjunto de atividades que envolvem o processo de criação,

planejamento e desenvolvimento de produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades do
consumidor, e de estratégias de comunicação e vendas que superem a concorrência.
Segundo Kotler (1998, p.27), “Marketing é um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros”.
Tabela 06: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar - Marketing
Ponto Ponto a Ponto
Seq. Atributos
Forte melhorar Fraco
Conhecimento do mercado e dos
4.1 14 1 0
concorrentes
4 MARKETING
4.2 Flexibilidade e negociações 0 12 2

4.3 Lançamento de serviços 7 6 8
4.4 Pós-venda 0 5 15
4.5 Promoções para a satisfação dos clientes 0 5 15
Total 21 29 40
Tabela 06: Marketing.
Conforme a Tabela 6, podemos identificar que o marketing na empresa não está

satisfatório, pois há muito ponto fraco e a melhorar e poucos pontos fortes. Como resultado de
pesquisa, o questionário obteve 21 pontos fortes, 29 pontos a melhorar e 40 pontos fracos, o
que mostra preocupação com o marketing de sua organização.
A “pós-venda” e as “promoções para a satisfação dos clientes” não estão satisfatórios,
tendo em vista que foi classificado como mais pontos a melhorar, e apresenta um risco para a
organização.
Recomenda-se que a empresa reveja seus processos de marketing e verifique a
capacitação técnica dos funcionários envolvidos na atividade, melhorando a situação da
empresa no mercado e sanando finalmente suas falhas. Sugere-se ainda que a organização
trabalhe na divulgação de seus produtos, pois dessa forma o cliente terá o conhecimento
necessário dos produtos oferecidos pela organização.
55
3.1.6 MATERIAIS
Materiais são elementos reunidos num conjunto podendo ser usados com algum fim
específico e que são necessários à realização de determinada atividade.
Segundo Ballou (1993, p.213) “estoque é uma questão de balancear os custos de
manutenção de estoque, de aquisição e de falta”.
Tabela 07: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar - Materiais
Ponto Ponto a Ponto

Seq. Atributos
5.1 Desenv. de parcerias com fornecedores 9 4 0
5.2 Cadeia do suprimento, logística 7 15 3

5 MATERIAIS
Estoques: quantitativos, qualitativos,

5.3 6 2 0
preservação
Especificações para aquisição e padronização

5.4 4 12 5
e codificação de materiais
5.5 Qualidade assegurada na aquisição 8 11 4
Total 34 44 12
Tabela 07: Materiais.
Conforme a Tabela 7, constatou-se que o item “Especificações e identificação dos

produtos”, é um dos fatores muito importante para a empresa, evitando que os colaboradores
ou qualquer outro indivíduo da organização que precise, perca tempo na procura ou
identificação do produto.
“Desenvolvimento de parcerias com fornecedores” situa-se em um nível aceitável, pois
como foi observado que os pontos fortes chegam a superar os que precisam ser melhorado,
sendo necessário que a empresa reveja essa questão para que esse ponto a melhorar se torne um
ponto forte para a mesma em questão. Fornecedor segundo Chiavenato (2008, p.32) “são
empresas e os indivíduos que fornecem recursos ou insumos para o negócio”.
Portanto, sugere-se que além de verificar outros fornecedores, se faça minuciosamente
uma averiguação necessária para se chegar a esse ponto que precisa ser melhorado, fazendo
com que ele se torne um ponto forte.
56
3.1.7 MEIO AMBIENTE
Meio ambiente é um conjunto de unidades ecológicas que funcionam como um sistema

natural, e incluem toda a vegetação, animais, micro-organismos, solo, rochas, atmosfera e
fenômenos naturais que podem ocorrer em seus limites. Conforme definição do autor Denis
Donaire (1999, p.20), a responsabilidade social implica um sentido de obrigação para com a
sociedade, assumindo diversas formas, de conformidade com o interesse público em geral.
Tabela 08: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar - Meio Ambiente
Ponto Ponto a Ponto
Seq. Atributos
6.1 Gestão de proteção ambiental 7 0 0
6 MEIO AMBIENTE
6.2 Programas de economia de energia elétrica 3 29 10
6.3 Programas de economia de água 9 0 0
6.4 Programas de economia de insumos 4 3 0
6.5 Coleta de lixo seletiva 11 14 0
Total 34 46 10
Tabela 08: Meio Ambiente.
Conforme a Tabela 8, foi detectado que o Supermercado Bom Preço tem uma política
de programa ambiental mediana. No setor de “Gestão de proteção ambiental” a organização
tem uma preocupação em conscientizar os colaboradores para a importância do meio ambiente.
Quanto ao “Programa de economia de energia elétrica” é um ponto em que a organização
precisa trabalhar na conscientização de todos com informativo nos quadros de aviso, seja ela
em reunião diária, de reeducação na economia de energia, ou seja, em palestras e cartazes
especificando a importância da economia.
No programa economia de água a mesma está excelente, pois possui dois tanques de
água com reservatório de 6 mil litros e outro de 500 litros, uma economia para empresa
consideravelmente. No “Programa de coleta de lixo seletiva” a organização conscientiza de
forma visual os colaboradores o procedimento correto no que se diz respeito no assunto em
pauta.
Sugere-se que a organização, trabalhe no desenvolvimento de uma gestão ambiental
mais eficaz, disseminando para toda a empresa e para seus stakeholders.
57
3.1.8 MEIO FÍSICO
O meio físico é um dos componentes que devem ser obrigatoriamente tratados no

EIA/RIMA, podendo ser considerado como passivo e/ou ativo, recebendo ou deflagrando
impactos e processos, em resposta à interação com determinado empreendimento.
Segundo Chiavenato (2008, p.183) “meça a área total e o espaço adequado para o
empreendimento; deixe sempre algum espaço disponível para possíveis expansões”.
Tabela 09: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar - Meio Físico
Ponto Ponto a Ponto

Seq. Atributos
7.1 Estacionamentos 1 25 5
7 MEIO FÍSICO
7.2 Iluminação 7 0 0
7.3 Limpeza e arrumação. 3 11 3
7.4 Infraestrutura 20 6 0
7.5 Sinalização visual 9 0 0

Total 40 42 8
Tabela 09: Meio Físico.
Conforme a Tabela 9, constatou-se que o meio físico do supermercado atualmente, o

espaço é suficiente para a atividade, tendo alguns pontos a melhorar.
“Limpeza e Arrumação da empresa” precisam ser verificados por não contar com
empregados ou empresa de limpeza, no qual averiguou-se, que os colaboradores mesmo fazem
esse trabalho, possui 11 pontos a melhorar e 3 pontos fracos. Segundo Carvalho (2002, p.60)
“cada coisa tem o seu único e exclusivo lugar”.
“Estacionamentos” por não haver espaço físico para um estacionamento adequado
tornou-se um ponto a melhorar para a empresa, pois atualmente o supermercado conta com
apenas 6 vagas em seu estacionamento. Segundo Chiavenato (2008, p.183) “[...] se há local
apropriado para estacionamento, se o imóvel conta com vagas próprias ou se há necessidade de
entrar em contado com alguma empresa de estacionamento de carros”.
A organização deve ter como diferencial sua marca, para melhor identificação seja com
os clientes e/ou sociedade e geral.
58
3.1.9 MENSAGENS (COMUNICAÇÃO)
Mensagem é um elemento fundamental da comunicação e transmitido por algum meio.

A análise de uma comunicação é complexa, uma vez que existe a participação de vários
elementos: o emissor, o receptor, o canal, o código, o contexto e a mensagem.
Segundo Bueno (2009, p.03) “a Comunicação não deve ser pensada para as
organizações apenas como management e incorpora, entre outras perspectivas, o
relacionamento com a comunidade, a realização profissional e pessoal”.
Tabela 10: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar – Comunicação
Ponto Ponto a Ponto

Seq. Atributos
8 MENSAGENS (COMUNICAÇÃO)

Comunicação entre gerentes, supervisores,
8.1 0 25 16
funcionários
Comunicação escrita, circulares e quadros de
8.2 8 5 0
avisos
8.3 Comunicação verbal 3 3 3
Comunicações da direção com transparência
8.4 4 3 0
integridade
Providências e respostas às reclamações e
8.5 11 9 0
sugestões de clientes e funcionários
Total 26 45 19
Tabela 10: Mensagens (Comunicação).
Conforme a Tabela 10, nota-se que a “Comunicação escrita, circulares e quadros de

avisos”, e a “Providências e respostas às reclamações e sugestões de clientes e funcionários” o
panorama atual demonstra mais pontos fortes superando os pontos a melhorar. “Comunicação
entre chefia e funcionários” necessita ser analisado, pois é um item importantíssimo para a
organização o qual se encontra como ponto a melhorar.
A comunicação verbal mostra uma atenção maior já que a mesma teve apenas 3 pontos
fortes, 3 pontos a melhorar e 3 pontos fracos, “Comunicações da direção com transparência
integridade” mostrou um desempenho melhor com 4 pontos fortes e uma atenção extra já que
teve 3 pontos a melhorar. Diante dessas análises, verificou-se que a comunicação no
Supermercado Bom Preço precisa ser melhorada, haja visto que obteve em seu total geral 45
pontos a serem melhorados.
59
3.1.10 MÉTODOS (PROCEDIMENTOS)
Procedimento é uma descrição detalhada de todas as operações necessárias para a

realização de uma tarefa, ou seja, é um roteiro padronizado para realizar uma atividade. Os
métodos de procedimento constituem as etapas concretas da investigação, com os objetivos
especifico em termos de explicação dos fenômenos, sendo menos abstratos.
Segundo Oliveira (2006, p.357) “têm como objetivo descrever as atividades que
envolvem as diversas unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas
devem ser desenvolvidas”.
Tabela 11: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar - Procedimentos
Ponto Ponto a Ponto
Seq. Atributos
9 MÉTODOS (PROCEDIMENTOS)

9.1 Fluxogramas 6 5 0
Metodologias para desenvolvimento de
9.2 5 3 0
produtos
Normas, padrões e procedimentos de
9.3 2 15 13
produção
Normas, padrões e procedimentos
9.4 8 24 3
administrativos
9.5 Sistemas de garantia da qualidade 4 2 0
Total 25 49 16
Tabela 11: Métodos (Procedimentos).
Conforme a tabela 11, observa-se que o Supermercado Bom Preço, está precisando
melhorar suas técnicas de desenvolvimentos na criação de produtos diferenciados que o ajudará
no seu crescimento, até mesmo pelo fato de ter sido encontrado 49 pontos a melhorar neste
cenário. Foram detectados vários procedimentos que contribuem para o bom desenvolvimento
das tarefas executadas, todavia, a falta de conhecimento técnico impede um melhor andamento
dos processos na organização.
O cuidado deve ser verificado devido à constatação na empresa relacionada a “Normas,
padrões e procedimentos de produção” onde verifica-se 15 pontos a melhorar e 13 pontos
fracos. É necessário identificar as falhas que estão ocorrendo no processo e corrigi-las, antes
que ocasione perdas irreversíveis a organização.
60
3.1.11 MONEY (FINANÇAS)
Entende-se por departamento financeiro o setor da empresa responsável pela tesouraria,

contas a pagar, contas a receber, captação e investimentos de recursos, gerado pela atividade
econômica desenvolvida pela mesma.
De acordo com Costa Amaral (2007, p.132) “o fluxo de caixa capta as mudanças nas
disponibilidades (caixa / aplicações financeiras imediatas) da empresa e dos projetos,
permitindo que as necessidades de recursos financeiros sejam identificadas com antecedência.”
Tabela 12: Ponto Fortes, Pontos Fracos & Pontos Melhorar - Finanças
Ponto Ponto a Ponto

Seq. Atributos
Acompanhamento gerencial por centros de
10 MONEY (FINANÇAS)
10.1 7 9 4
resultados
Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a
10.2 6 16 5
receber
10.3 Investimentos em tecnologia 6 4 2
10.4 Investimentos em recursos humanos 3 6 3
10.5 Orçamento e acompanhamento orçamentário 5 11 3
Total 27 46 17
Tabela 12: Money (Finanças).
Conforme a Tabela 12, verifica-se que a situação das finanças do Supermercado não
está satisfatória, pela qual em pesquisa de questionário obteve 27 pontos fortes, 46 pontos a
melhorar e 17 pontos fracos, nisto percebe-se que a mesma não possui o equilíbrio de suas
finanças, o que precisa ser melhorado de imediato.
O “acompanhamento gerencial por centros de resultados”, o “fluxo de caixa, contas a
pagar e contas a receber” e o “orçamento e acompanhamento orçamentário”, o cenário está
negativo, no qual se apresentam com mais pontos fracos e a melhorar do que pontos fortes
dentro da organização. Diante disso verifica-se que a área de finanças da organização não está
favorável ao mercado, no que seus pontos fracos e a melhorar sobrepõe-se sob os pontos fortes.
Recomenda-se que se modifique seus métodos de trabalho, não se esquecendo de
preocupar-se sempre com investimentos em tecnologias, e em recursos humanos.
61
3.1.12 GRÁFICO RADAR
Um gráfico de radar é um método gráfico de apresentar dados multivariáveis na forma

de um gráfico bidimensional de três ou mais variáveis quantitativas representadas em eixos que
partem do mesmo ponto.
Costa Amaral (2007, p.118) conceitua gráfico radar como: “uma forma clara e pictórica
de representar o resultado da análise de cada uma das dez áreas mencionadas”.
A elaboração do gráfico radar representa para a empresa a visualização da atual situação
no que diz respeito aos quesitos: Management, Mão de obra, Máquinas, Marketing, Materiais,
Meio Ambiente, Meio Físico, Mensagens, Métodos e Money. Desta maneira se torna possível
verificar os pontos fortes, fracos e a melhorar, detectando as áreas de risco que precisam de
maior atenção podendo evitar problemas futuros. Diante disto observa-se que o gráfico radar se
mostra como uma ferramenta importante para detectar o que realmente a empresa precisa de
forma sistemática modificar, aprimorar ou conservar.
GRÁFICO DE ÁREAS CRÍTICAS DO SUPERMERCADO BOM PREÇO
GRÁFICO RADAR
MANAGEMENT
50
MONEY 40 MÃO DE OBRA
30
20
MÉTODOS MAQUINÁRIO
10 PONTOS FORTES
0 PONTOS A MELHORAR
FONTOS FRACOS
MENSAGENS MARKETING
MEIO FÍSICO MATERIAIS
MEIO AMBIENTE
Gráfico 6: Gráfico Radar do Supermercado Bom Preço.

Conforme o gráfico 6 pode-se analisar a situação atual do Supermercado Bom Preço.

Como um todo, segundo Costa Amaral (2007 p.120) “funciona como se fosse à radiografia da
organização”. Encontram-se na zona 1: Management, Materiais, na zona 2: Máquinas, Meio
62
Físico, Money, na zona 3: Mão de Obra, Meio Ambiente, Mensagens, na zona 4: Métodos e na
zona 5: Marketing como ponto a melhorar. O Supermercado tem procurado melhorar o item
Marketing que se encontra na zona 5, procurando está sempre em comunicação com a organização.
Contudo, nota-se que entre os dez aspectos, a empresa tem um grau maior de dificuldades em
seu Marketing, o que torna um ponto negativo para a empresa.
3.2 ANÁLISE EXTERNA
A análise do ambiente externo é o processo de monitoração do ambiente organizacional,

para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar
a capacidade de as empresas atingirem seus objetivos, quando bem aproveitados pela
organização facilita o cumprimento das metas.
Segundo Oliveira (2009, p.71) “a análise externa tem por finalidade estudar a relação
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a
sua atual posição produtos versus mercado desejado no futuro”.
De acordo com Costa (2007, p.113) “são aquelas características positivas de destaque,
na instituição, que o favorecem no cumprimento do seu propósito são características negativas,
na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito”.
Faz-se importante que uma empresa analise não só os fatores do ambiente interno, mas
também o ambiente externo. Pois fatores deste ambiente afetam a construção da empresa até
mais do que os fatores do ambiente interno e consequentemente afetarão os resultados propostos
para seu futuro. Logo, a análise do ambiente externo apresenta-se como determinante na tomada
de decisão e direcionamento das estratégias da organização.
3.2.1 Oportunidades e Ameaças
Oportunidades são vistas como novas ideias que surgem para atender o mercado de
acordo com a variação do ambiente externo.
Ameaças por sua vez, pode ser entendida como um perigo latente, que ainda não foi
desdobrado, mas que serve como aviso para ser prevenido ou apresentado.
Costa (2007, p.86) apresenta: Oportunidades são fatores externos previsíveis para o
futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa. Ameaças são fatores
63
externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da

empresa.
Conforme Las Casas (2011, p.67)
A organização que está inserida no mercado pode ter suas vantagens e desvantagens,
em relação aos concorrentes atuais com base em uma série de fatores que influenciam
no seu desenvolvimento dos negócios, como estrutura organizacional, colaboradores,
os recursos financeiros disponíveis, a tecnologia. A comparação com a concorrência
determinará se a organização tem pontos fortes ou fracos, para isso aproveitar as
oportunidades ou estabelecer os objetivos para se defender das ameaças.
É importante que a organização observe de forma sistemática, o seu ambiente externo,

ou seja, os fatores que causam impacto em seus negócios, podendo assim influenciar
positivamente ou negativamente suas atividades futuras. Para conceituar esses fatores, para
Dessa forma, constata-se que as organizações se deparam frequentemente com fatores
externos e previsíveis que comprometem o futuro da organização negativamente ou
positivamente não sendo controláveis pela própria organização, mas que, no entanto, devem ter
especial atenção.
3.2.2 Catalisadores e Ofensores
3.2.3 Catalisadores
Os catalisadores são os principais meios utilizados que chamam a atenção do público para
o que a organização esteja oferecendo, independentemente de ser prestação de serviços ou
produtos.
Segundo Costa (2007, p.86) “catalisadores são fatores externos prevalecentes que
afetam positivamente, de imediato, as atividades da organização. E ofensores são fatores
externos atuais que afetam negativamente, de imediato, as atividades da organização”.
Os catalisadores apresentam-se como fatores importantes, devendo assim, serem
analisados e observados, pois afetam positivamente de forma imediata as atividades da
organização, influenciando diretamente nos resultados.
O principal catalisador do Supermercado Bom Preço é a divulgação de novos produtos
através de carros de som que despertam o interesse repentino das pessoas a procurarem seu
estabelecimento com o intuito de obter seus produtos.
64
Nesta perspectiva, observa-se a necessidade de a empresa estar atenta aos fatores

externos que poderão afetar o resultado de suas atividades, sendo eles de ocorrência repentina
e incontrolável.
Um fator que pode ser visto como catalisador direto são os fenômenos naturais, que por
sua vez afetam a empresa fornecedora de energia elétrica, exemplos: Opinião pública favorável
às atividades da organização; Opinião dos consumidores de admiração e fidelidade a uma marca
usada pela organização. Para Kotler e Keller (2006 p.50) “afetam positivamente as atividades
da organização, por exemplo: a opinião pública favorável às atividades da organização; a
opinião dos consumidores de admiração e de fidelidade a uma marca usada pela organização e
as barreiras ou restrições legais que impeçam ou dificultem a entrada de novos competidores,
de novos produtos ou serviços.
3.2.4 Ofensores
Segundo Costa (2007, p.87) “ofensores são fatores externos, atuais que afetam
negativamente, de imediato as atividades da organização”.
Com base na entrevista feita com o gerente, os principais ofensores dessa organização
giram em torno principalmente da falta de emprego e qualificação dos trabalhadores, pois com
isso a procura por seus produtos torna-se maior, bem como a procura por emprego, porém a
estrutura que a organização possui não atenderá a essa demanda, nem tampouco poderá
aumentar seu quadro funcional.
Portanto sugere-se que a organização aumente e melhore seu espaço físico para que com
isso possa conseguir atender melhor aos seus clientes. Exemplos: Legislação desfavorável aos
negócios ou atividades da instituição; Chegada ao mercado de produtos, similares, muito mais
baratos que os oferecidos pela empresa.
3.2.5 Stakeholders
São grupos organizados ou não, que tenham interesse direto ou indireto na atividade fim
da organização, e que possam interagir ou influenciar direta ou indiretamente o funcionamento
comercial da organização.
Tavares (2000, p. 229) afirma que os stakeholders exercem “papel econômico, social e
político em relação a seu próprio ambiente de atuação ao ambiente de atuação da própria
organização”.
65
Costa (2007, p. 90) conceitua Stakeholder como:
Qualquer instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado,

que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento,
operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da
organização em questão. Pois dá a empresa uma visão muito mais ampla de todo o
processo possibilitando uma percepção mais objetiva dos seus pontos positivos e
negativos.
Uma organização não depende apenas do esforço de seus funcionários e da parceria de

seus clientes. Há também a necessidade da participação e empenho de todas as partes
interessadas, que colaboram significativamente com o crescimento e o desenvolvimento de suas
atividades. São elas que fortificam e sustentam as empresas no mercado.
Evidencia-se que uma organização não é capaz de se consolidar sozinha, pois necessita
da parceria de comunidades, acionistas, instituições financeiras, governo, organizações não
governamentais, dentre outros.
Identificou-se nos questionários aplicados e nas entrevistas realizadas que as pessoas
envolvidas diretamente e indiretamente para a realização das atividades do supermercado estão
buscando o melhor adiantamento aos seus clientes e bem estar de seus fornecedores e
colaboradores. A possível abrangência deste assunto remete a sugerir que o Supermercado Bom
Preço esteja sempre reciclando seus colaboradores que possuem maiores contatos com seus
stakeholders.
3.2.6 Principais Clientes
Podemos definir clientes como consumidor - pessoa que adquire um produto à venda. O
atendimento ao cliente pode ser considerado uma porta para o sucesso profissional, pois não
basta um grande investimento em termos de produto, tecnologia e “marketing” se, na hora do
contato com o cliente, não houver todo um processo de qualidade.
Segundo Tavares (2000, p. 181) “o cliente, consumidor ou usuário é o ponto de partida
e o fator mais importante de qualquer negócio. O cliente tem desejos e necessidades que espera
satisfazer quando compra produtos e serviços”. As empresas precisam sempre estar atentas as
reais necessidades do mercado e principalmente de seu público-alvo. Seus clientes devem ser
atendidos de forma imediata, evitando assim a perca de espaço no mercado para outras
empresas que fornecem produtos ou serviços similares, pois atualmente a diversidade tem dado
66
um leque de opções para o cliente, exigindo dessa forma das empresas a arte de se diferenciar,
Bateman (1998, p.79) afirma que: “Os consumidores compram os produtos ou serviços que as
organizações oferecem”.
Constata-se assim a importância dos clientes, que são aquelas pessoas a quem a empresa
direciona seus serviços e produtos, devendo desta maneira manter o contínuo aperfeiçoamento
na busca de um atendimento de qualidade que contemple e abranja totalmente as necessidades
e desejos de seu público alvo. Constatou-se em entrevista realizada com o gerente Srº Bruno
Marcelo e também com o Sub-Gerente Srº Claudevan Pereira que a clientela do Supermercado
Bom Preço envolve um público de empresários (Happy Pet, Barinda Materiais de Construção,
TRB Materiais Elétricos e Construção, Autoescola Mesquita, Sapore Pizzaria), e em sua
maioria moradores dos bairros vizinhos (clientes finais), são eles: Nova Cidade, Monte das
Oliveiras e Cidade de Deus. Além disso o bairro é marcado pelo seu alto índice de
desenvolvimento humano (IDH).
Sugere-se que a empresa tenha como estratégia de mercado o desenvolvimento de novos
clientes, para que especule possíveis situações de ameaças com relação aos seus clientes,
continuando sempre os fidelizando.
PRINCIPAIS CLIENTES
Figura 03: Principais clientes.

67
3.2.7 Concorrentes
A maioria das organizações têm seus concorrentes, sejam eles fracos ou fortes, mas para
que a mesma seja destacada no mercado com melhores produtos ou serviços, é necessário que
esteja sempre em processo de inovações, atendendo assim as exigências de seus clientes em
gerais. Em seu ambiente interno a empresa deve promover a utilização adequada dos recursos
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização
das oportunidades como uma forma competitiva.
Segundo Costa (2007, p.88) “concorrentes são outras organizações que disputam o
atendimento das mesmas necessidades do mercado ou público alvo”.
Na tentativa de conquistar espaço no mercado, bem como clientes, ou seja, na relação
de competitividade é necessário que se conheça seus concorrentes, suas estratégias, suas
abordagens e a opinião do próprio cliente em relação ao produto ou serviço concorrente.
De acordo com Possas (2002, p. 415) “afirma que não há propriamente, na tradição da
economia como ciência, nenhuma “teoria da concorrência” anterior ao advento da obra de
Schumpeter no século XX, mas há diversas “noções” de concorrência”. Os principais
concorrentes do Supermercado Bom Preço são outras empresas que se encontram no mesmo
nível de competência de entregas, são elas: MJ Distribuidora, Hiper DB, Supermercado
Rodrigues, Supermercado Nova Cidade, Supermercado São Jorge e Supermercado Baratão da
Carne.
PRINCIPAIS CONCORRENTES
Figura 04: Principais concorrentes.

68
3.2.8 Fornecedores
Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira,

bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, montagem,
criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização
de produtos ou prestação de serviços.
Segundo Tavares (2000, p. 234), “o poder de negociação do fornecedor determinará até
que ponto eles irão apropriar-se de parte do valor criado pelos compradores e parcelas do
retorno sobre investimento”.
Neste sentindo, Bateman (1998, p.79) afirma que:
As organizações devem adquirir recursos dos seus ambientes e converter esses

recursos em produtos ou serviços para serem vendidos. Os fornecedores devem prover
esses recursos. Todo negócio deve obter pessoas (fornecidas por escolas comerciais
ou universidades), matérias-primas (fornecidas por produtores, atacadistas e
distribuidores) e capital (fornecido por bancos e outras fontes).
É de extrema importância que em uma organização a busca da eficácia como fator

competitivo envolva todos os ambientes, tais como o processo produtivo, uma vez que a escolha
do fornecedor é determinante, pois influencia em fatores como preços, custos, prazos de entrega
e flexibilidade. Verificou-se que seus fornecedores atendem todas as necessidades de produção
com pontualidade nas entregas de seus produtos, destacando-se positivamente na organização
permitindo que a empresa possa efetuar um planejamento coeso de seus produtos.
Desta forma, propõe-se que o Supermercado Bom Preço mantenha seu bom
relacionamento com seus fornecedores.
PRINCIPAIS FORNECEDORES
Figura 05: Principais fornecedores.

69
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o desenvolvimento dessa pesquisa de diagnóstico no Supermercado Bom Preço,

buscamos informações de todas as áreas da empresa, para assim poder dar uma consistência no
estudo. O Supermercado Bom Preço é uma empresa de pequeno porte atuante no ramo de
varejo, no setor alimentício e não alimentício, vive hoje uma situação estável apesar de toda
uma crise econômica que se encontra o mundo nos últimos anos.
Foram realizadas visitas “in loco”, reunião com a diretoria, observação direta, aplicação
de questionários e entrevistas, afim de obter o maior nível de conhecimento sobre o
Supermercado Bom Preço.
Quanto aos aspectos da empresa, foram feitas análises internas e externas, pontos fortes
e fracos e aqueles que podem ser melhorados, suas oportunidades de mercado e as ameaças de
seus concorrentes e novos entrantes, onde se detectaram os fatores externos significativos
capazes de afetar a curto ou a longo prazo de forma negativa ou positiva as atividades da
organização, estes fatores influenciam no crescimento da empresa de maneira geral.
É fundamental ressaltar que o trabalho realizado poderá ser utilizado como orientação
para o proprietário da empresa, pois neste diagnóstico foram apresentadas todas as
características de sua empresa. Depois de realizadas pesquisas e das informações obtidas usou-
se o gráfico radar referente as 10 áreas mais críticas de toda a empresa, diante da análise do
gráfico radar levando em conta os argumentos e conhecimentos científicos apresentados e
confrontados no diagnóstico, pode-se afirmar que entre as áreas estudadas a que mostrou
ineficiência e insatisfação na empresa foi a área de marketing.
Diante disso, pela análise dos dados apontados decidimos abordar a área de marketing,
focando principalmente na divulgação da marca, produtos e serviços através das ferramentas
do marketing digital, que são as mídias sociais.
Desta forma, se obtém uma visão holística a respeito do que pode contribuir ou afetar a
empresa. Direcionando assim, todos seus esforços e estratégias em um único foco que os
levarão ao alcance de seus objetivos. Tornando-se importante que a empresa reavalie suas
atividades e processos, não temendo às mudanças tecnológicas, sociais, culturais e econômicas.
Contudo, destaca-se a relevância deste projeto para que o Supermercado Bom Preço
possa melhor identificar suas potências e fraquezas, a fim de se adaptar as exigências do
mercado, buscando a excelência de seus produtos e serviços e proporcionando assim a
satisfação total dos seus clientes.
70
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CAPÍTULO II - PROJETO DE
INTERVENÇÃO
PROJETO DE INTERVENÇÃO
MANAUS
2017

Projeto de Intervenção apresentado pelos discentes do

8º período – Turma ADM141N01, como um dos pré-
requisitos do TCC para a obtenção de nota da
disciplina Estágio Supervisionado II.
MANAUS
2017
APRESENTAÇÃO
A temática da proposta de solução originou-se da realização do Diagnóstico

Organizacional efetivado no Supermercado Bom Preço que após coleta e compilação de dados
ficou visível que o setor de marketing necessita passar por um processo de melhorias devido à
grande reincidência de pontos fracos.
Para a formulação do problema foi necessário colher informações onde se identificou
que o setor de marketing era o mais crítico na organização. A globalização, associada aos
avanços tecnológicos, tem propiciado uma abertura muito grande de novas oportunidades para
inúmeras empresas. Mas, a complexidade do meio ambiente empresarial tem trazido novos
desafios e alterado o velho esquema de paradigmas de sucesso, antes com base em produtos
atraentes e preços baixos.
Assim, as empresas para sobreviverem a guerra sem trégua de mercado estão buscando
a parceria de seus clientes e de seus fornecedores, procurando fazer do relacionamento a
principal arma para a luta de mercado. Sob esse novo foco de parcerias, surge o denominado
marketing de relacionamento. Com a magia do marketing de relacionamento, as empresas estão
em busca de sobrevivência e crescimento.
O objetivo geral do projeto gira em torno da proposta de ferramentas de gestão de
relacionamento e fidelização de clientes, auxiliado pelos objetivos específicos que, por sua vez,
vão identificar as principais estratégias do marketing de relacionamento aplicáveis a
organização, analisando quais as melhores estratégias identificadas, e por fim, propondo a
adoção das estratégias de CRM, visando a fidelização dos clientes do Supermercado Bom
Preço.
Para que estes problemas de fidelização de clientes sejam solucionados, deve-se
conhecer primeiramente o ambiente da organização, realizando visitas com observação direta,
análise documental, entrevistas, processos estes integrantes da metodologia do trabalho dentro
de um estudo de caso. Dados importantes como as características da empresa e o organograma,
também serão apresentados de forma detalhada para melhor entendimento da situação da
empresa.
Constará ainda neste projeto, a proposta de solução fundamentada, com o planejamento
das ações, fluxograma de melhoria proposto pela equipe, mostrando o que a organização poderá
utilizar, de forma que atenda às suas necessidades.
78
1. JUSTIFICATIVA
Justificar algo significa dar uma razão concreta para fundamentar uma decisão. É o
motivo, a causa, a prova, o argumento ou algo usado para comprovar ou provar a veracidade de
um fato, de uma ação praticada.
De acordo com Lakatos (2008, p.221) “a justificativa em um projeto de pesquisa
representa “uma exposição sucinta, porém completa, das razões de ordem teórica e dos motivos
de ordem prática que tornam importante a realização da pesquisa”.
Atualmente têm-se observado mudanças em algumas organizações, como o despertar
para a satisfação não só da organização, mas principalmente a satisfação das necessidades e
anseios dos clientes e superação de expectativas do mesmo.
Houve um tempo em que o grande negócio era vender sem preocupação adicional com
um planejamento de bens e serviços, sem um contato estreito com o mercado, sem um
acompanhamento sistemático da satisfação dos consumidores e do desempenho do bem ou
serviço no mercado. Essa abordagem foi praticada, uma vez que não havia no mercado uma
competição que justificasse uma postura mais arrojada em relação empresa cliente. O que era
oferecido ao consumidor, este absorvia porque o serviço agregado não existia.
Dentro dos aspectos abordados no Supermercado Bom Preço e analisando o diagnóstico
organizacional, através do gráfico radar foi possível visualizar todas as áreas da empresa,
possibilitando a escolha de uma das áreas críticas para a elaboração de um projeto de melhoria.
Diante disto, a área escolhida foi para se trabalhar foi a área de marketing, voltada para
a abordagem de resultados do Marketing de Relacionamento, não somente angariando novos
clientes, mas principalmente fidelizar os clientes antigos, através de mecanismos, tecnologias
e as estratégias facilitadoras do processo de marketing.
O Marketing de Relacionamento nada mais é do que todas as ações tomadas pela
empresa como forma de criar e manter um relacionamento positivo com os seus clientes. A
empresa oferece benefícios para garantir a fidelidade dos seus clientes. O grande objetivo do
marketing de relacionamento é fazer com que os clientes se tornem fãs dos produtos e serviços
prestados pela empresa, é uma estratégia que envolve construção e disseminação de marca,
fidelização de clientes e criação de autoridade no mercado.
Assim percebeu-se a viabilidade de elaborar um projeto voltado para a implementação
do marketing de relacionamento como ferramenta de diferenciação e fidelização de clientes.
79
2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
A formulação do problema na pesquisa científica deve ser considerada como o alvo, o

objeto de estudo a ser investigado mediante o trabalho realizado. Problema é uma situação não
resolvida, mas também pode ser a identificação de oportunidades até então não percebidas pela
organização, é um processo contínuo de pensar reflexivo, cuja formulação requer
conhecimentos prévios do assunto, ao lado de uma imaginação criadora.
Percebe-se então, que a situação não resolvida, a oportunidade não percebida pela
organização e o conhecimento prévio do assunto, são conteúdos pertinentes ao problema
identificado a partir do Diagnóstico Organizacional.
Segundo Vergara (2007, p.21) “o problema é uma questão a ser resolvida, é algo para
qual irá buscar respostas, via pesquisa”. O entendimento de um problema se dá através de sua
delimitação e da relação entre suas causas e consequências, ou seja, não basta identificá-lo
apenas, mais sim entendê-lo.
Diante do aumento da concorrência nos mais variados segmentos de mercado, as
organizações têm buscado formas de atrair, conquistar, reter e fidelizar tanto os novos, quanto
os antigos consumidores, pois sabem que estes são os principais ativos de uma organização.
Hoje, ter consumidores fiéis constitui-se num forte diferencial de mercado, e, para
defender seu percentual de participação no segmento, as organizações não medem esforços na
busca pela fidelização de seus consumidores.
Construir a satisfação do cliente por meio da qualidade e valor é o ponto-chave do novo
pensamento mercadológico. E esse pensamento parte da premissa básica de que os
consumidores comprarão da empresa que entregar o maior valor. Assim, a oferta de produtos
ou serviços de maior valor para o cliente passa a ser o diferencial que determina a vantagem
competitiva em relação a outras organizações.
As pessoas que estiverem plenamente satisfeitas estarão menos propensas a mudanças
do que aquelas que estiverem apenas satisfeitas. Portanto, a elevada satisfação ou o encanto cria
uma afinidade emocional com a marca, não apenas na esfera de preferência racional, mas
resultando uma alta lealdade do consumidor.
De acordo com a análise feita no Diagnóstico Organizacional, e baseado na aplicação
dos 10 M’s, foi possível detectar o marketing como uma problemática dentro da organização,
partindo desse pressuposto o presente trabalho objetiva responder à seguinte questão: De que
forma a implementação do marketing de relacionamento influencia na fidelização dos clientes?
80
3. OBJETIVOS DO PROJETO
Objetivo pode ser um adjetivo ou um substantivo e significa o fim que se deseja atingir,
a meta que se pretende alcançar ou o que é relativo ao objeto, que é concreto e existe
independentemente do pensamento. Um objetivo é o que move o indivíduo para tomar alguma
decisão ou correr atrás de suas aspirações.
De acordo com Fachin (2005, p.125) “o objetivo é um fim ao qual o trabalho se propõe
a atingir. A pesquisa científica atingirá seu objetivo se todas as suas fases, por mais difíceis e
demoradas que sejam, forem vencidas e o pesquisador puder dar uma resposta ao problema
formulado”.
Os objetivos desse projeto serão divididos em geral e específicos.
3.1 OBJETIVO GERAL
Os objetivos gerais são tratados em seu sentido mais amplo e constituem a ação que
conduzirá ao tratamento da questão abordada no problema de pesquisa, fazendo menção ao
objeto de uma forma mais direta.
Segundo Marconi e Lakatos (2008, p.221) “objetivo geral está ligado a uma visão global
e abrangente do tema. Relaciona-se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenômenos e eventos,
quer das ideias estudadas”.
Para essa proposta de solução o objetivo geral foi definido como: Propor ferramentas de
gestão de relacionamento e fidelização de clientes.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos apresentam, de forma pormenorizada, as ações que se pretende

alcançar e estabelecem estreita relação com as particularidades relativas à temática trabalhada.
Os objetivos específicos são um detalhamento, um desdobramento do objetivo geral, são os
objetivos específicos que especificam o modo de como se pretende atingir um objetivo geral.
De acordo com Lakatos (2008, p.221) “objetivo específico apresenta caráter mais
concreto. Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objetivo
geral e, de outro, aplicá-lo as situações particulares”.
81
Desta forma, foram definidos três objetivos específicos:

• Identificar as principais estratégias do marketing de relacionamento aplicáveis a
organização;
• Analisar quais as melhores estratégias do marketing de relacionamento;
• Propor a adoção das estratégias de CRM.
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica consiste na revisão de textos, artigos, livros, periódicos, enfim,

todo o material pertinente à revisão da literatura que será utilizada quando da redação do
trabalho. É o momento de ler, selecionar, interpretar e discutir o material da pesquisa. Consiste
em embasar por meio da ideia de outros autores aspectos teóricos de sua pesquisa.
Segundo Costa, (2007, p.226)
A fundamentação teórica está dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos
pedagógicos considerados relevantes a elaboração do sistema. A segunda trata do
referencial teórico, relacionado aos aspectos tecnológicos também considerados
importante na elaboração.
A Fundamentação teórica é o ponto chave para qualquer pesquisa, por ser a base
essencial para estudos, análises e reflexões, a respeito de dados e/ou informações coletadas e
analisadas a respeito do tema. Nela é retratada uma apresentação das ideias presentes em obras
bibliográficas, correlacionando-as com o tema pesquisado.
4.1 CONCEITO DE MARKETING
4.1.1 Definição de Marketing
Marketing, em sentido estrito, é o conjunto de técnicas e métodos destinados ao

desenvolvimento das vendas, mediante quatro possibilidades: preço, distribuição, comunicação
e produto. Em sentido amplo, é a concepção da política empresarial, na qual o desenvolvimento
das vendas desempenha um papel predominante. Em inglês, market significa "mercado", e por
isso o marketing pode ser compreendido como o cálculo do mercado ou uso do mercado.
82
Kotler (2007, p.04) “conceitua o marketing como o processo pelo qual as empresas
criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor
em troca”.
A função do marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com os clientes.
Os dois principais objetivos do marketing são: atrair novos clientes, prometendo-lhes
valor superior, e manter e cultivar os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação.
Para Pinheiro (2011, p.19) “marketing é o processo humano, social e administrativo que
facilita a troca de valores entre um comprador e um vendedor, ambos em busca da satisfação
de suas necessidades, desejos e objetivos”.
Nesse conceito é importante observar que na troca de valores, além de produtos (bens e
serviços) e moeda, estão inclusos também elementos como atenção, dedicação, energia, tempo
e benefícios esperados.
Por exemplo, marketing, no contexto de um supermercado, é oferecer facilidade de
aquisição de diversos produtos no mesmo lugar e ao mesmo tempo.
4.1.2 Função do Marketing
O Marketing tem uma grande importância para as empresas no mercado hoje. É ele que
tornará um produto ou serviço de uma empresa conhecido, e garantirá um lugar de destaque
entre os concorrentes no mercado.
Segundo Kotler (2006, p.24) “a função do marketing consiste em analisar as
oportunidades, selecionar mercados-alvo, projetar estratégias, desenvolver programas e
gerenciar o esforço de marketing”.
O marketing tem como função:
a) Avaliar e interpretar continuamente as necessidades, desejos e objetivos dos

compradores (consumidores ou clientes);
b) Definir objetivos, estratégias e ações para implantar, de forma integrada, os quatro
elementos de marketing: produto, preço, distribuição e comunicação, e com isso
criar um relacionamento com compradores (negociação, vendas e comunicação) que
permita efetivar a troca de valores;
c) Alcançar, através da troca de valores, a satisfação das necessidades, desejos e
objetivos dos compradores e a lucratividade e os objetivos pretendidos pela empresa,
83
respeitando o bem-estar da sociedade (responsabilidade ética e socioambiental); essa

lucratividade é a base para a sobrevivência perene e o crescimento sustentável da
empresa.
4.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento engloba estratégias de construção e disseminação de

marca, prospecção, fidelização e criação de autoridade no mercado. O objetivo do
relacionamento é conquistar e fidelizar clientes, além de fazer com que eles se tornem
defensores e divulgadores da marca. Outro objetivo é tornar-se uma referência no mercado,
principalmente pelas boas experiências oferecidas ao usuário. Para conseguir tudo isso, a
empresa basicamente cria um relacionamento em que oferece vantagens para seus clientes e
prospects.
De acordo com Madruga, (2006, p.20) “marketing de relacionamento definitivamente é
atrair, realçar e intensificar o relacionamento com clientes intermediários e finais, fornecedores,
parceiros e entidades governamentais e não governamentais, através de uma visão de longo
prazo”.
O marketing de relacionamento surgiu na década dos anos 90, com a evolução do
marketing para melhorar o desenvolvimento das relações entre organizações e clientes. Desde
então as organizações têm utilizado suas ferramentas para criar e construir relacionamentos que
proporcione vantagens para empresa e para o cliente.
O marketing de relacionamento é um modelo de negócio centrado no cliente que
também é denominado de marketing one-to-one, marketing em tempo real, intimidade com o
cliente entre vários outros. Porém, a ideia central é a mesma, estabelecer da melhor forma
possível o relacionamento com os clientes, de forma individual usando informações coletadas
para tratá-los de maneira diferenciada.
Um dos principais objetivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver
relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações que podem,
direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa. O marketing
de relacionamento tem como meta construir relacionamentos de longo prazo mutuamente
satisfatórios com partes-chaves – clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de
marketing -, a fim de conquistar ou manter negócios com elas. Ele constrói fortes ligações
econômicas, técnicas e sociais entre as partes.
84
Kotler (2006, p.630) “afirma que quando um programa de gestão do relacionamento é

adequadamente implementado, a organização começa a focalizar tanto a gestão de seus clientes
como a de seus produtos”.
O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo de relacionamento com o
grupo certo, gerando uma relação lucrativa para a organização.
As empresas perceberam que é interessante investir no marketing de relacionamento,
pois ele possibilita melhor relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de tratá-lo de
forma individual, conhecendo suas preferências e necessidades.
Pizzinatto, (2005, p.104)
A diferenciação nunca foi tão necessária como nos dias atuais. Vencida a era do foco
no produto, o marketing de relacionamento pode ser um trunfo no sentido de cativar
os clientes e torná-los fiéis: implantando com a filosofia do foco no cliente, utiliza o
questionário como forma de identificar expectativas não satisfeitas, ou experiências,
momentos de verdade, negativos ou desanimadores, permitindo monitorar cada
atividade, transformando a maneira como é desenvolvida.
Em última instância, o resultado do marketing de relacionamento é a construção de um

ativo insubstituível da empresa chamado rede de marketing. Uma rede de marketing consiste
na empresa e naqueles que a apoiam (clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores,
revendedores, agências de propaganda e acadêmicos, entre outros), com quem ela construiu
relacionamentos profissionais mutuamente compensadores. Cada vez mais, a concorrência não
se dá entre empresas, mas entre redes de marketing, sendo o prêmio conferido à empresa que
tiver construído a melhor rede. O princípio operacional é simples: construa uma rede de
relacionamento efetiva com os principais públicos interessados e os lucros serão uma
consequência. O marketing de relacionamento funciona como um casamento do cliente com a
organização, cujas partes possuem expectativas distintas e necessidades específicas.
Para desenvolver relacionamentos fortes, é preciso entender as capacidades e os
recursos dos diferentes grupos, assim como suas necessidades, metas e desejos. Hoje, um
número crescente de empresas está moldando ofertas, serviços e mensagens específicos para
clientes individuais. Essas empresas coletam informações sobre as transações anteriores de cada
cliente, bem como seus dados demográficos e psicográficos e a preferência por meios de
comunicação e distribuição. Com isso, esperam atingir um crescimento lucrativo ao capturar
uma porção maior dos gastos de cada cliente; para tanto, conquistam a fidelidade desse cliente
e mantêm o foco no valor que ele terá ao longo da vida.
85
A capacidade de uma empresa de lidar com cada um de seus clientes individualmente

viabilizou-se mediante avanços na customização em massa, nos computadores, na internet e em
softwares de database marketing. Prova disso são os sistemas de informações de marketing hoje
utilizados em organizações empresariais que giram em torno de segmentos de mercado ou
mesmo de clientes individuais, contendo registros de suas necessidades, satisfação dos
consumidores, informações que os tornam mais competitivos.
O Marketing de Relacionamento é uma excelente estratégia para aproximar os clientes
de sua empresa, tornando-os fiéis e abrindo caminho para que eles atuem como promotores de
sua marca.
4.2.1 Vantagens de investir em Marketing de Relacionamento
Além de ajudar no processo de fidelização de clientes, diminuindo custos na

organização, o Marketing de Relacionamento é capaz de ajudar a empresa em vários aspectos.
Kotler (2002, p.484) “enfatiza que um bom relacionamento tem de ser cultivado,
ampliando e estrategicamente gerenciado”. Isso significa que a empresa deve utilizar as
informações disponíveis para identificar os clientes que são lucrativos.
Através de um relacionamento próximo com seus clientes a empresa será capaz de
colher feedbacks constantes sobre seus produtos e serviços, permitindo com isso a sua melhoria
contínua.
Ao corrigir erros e otimizar processos a qualidade de seus serviços irá melhorar e, com
isso, a percepção de valor no mercado.
Outra vantagem do Marketing de Relacionamento é que com esta estratégia seus clientes
irão promover seus produtos e serviços para seus amigos e conhecidos, trazendo novos clientes
por meio do Marketing Boca a Boca gerado. Eles estarão satisfeitos e encantados pelas soluções
da empresa, aumentando o alcance e o impacto da empresa no mercado.
4.2.2 As Funções do Marketing de Relacionamento
A ação do marketing de relacionamento tem como função potencializar os lucros da

empresa a longo prazo e transformar os não consumidores em consumidores com estratégias
atraentes. Estas estratégias compreendem conferir se as expectativas do consumidor com a
86
organização estão sendo correspondidas, para que um bom relacionamento seja firmado entre
cliente e empresa, que é a questão mais importante do marketing de relacionamento para a
empresa.
De acordo com Roberto Madruga (2010, p.09) “as funções do marketing de
relacionamento são muito mais numerosas e podem inclusive ter como uma das estratégias um
programa específico de fidelidade”.
O marketing de relacionamento é uma ação muito importante para diversas empresas,
haja visto que ele alia ações estratégicas que possui como função manter o bom relacionamento
da empresa junto com seus clientes. A ação visa atrair seus clientes para que eles virem fãs do
produto e da marca, e não que eles sejam apenas meros consumidores do produto ou serviço.
Roberto Madruga ainda relata que para a empresa que decide praticar conscientemente
o marketing de relacionamento na sua plenitude, a mesma precisará desenvolver pelo menos
seis funções, conforme nos mostra o quadro abaixo:
Quadro 01: As seis funções do Marketing de Relacionamento
1 Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada para os

clientes e parceiros.
2 Construção de objetivos de marketing de relacionamento conectados a visão e
sempre da natureza límpida.
3 Estabelecimento das estratégias de marketing de relacionamento voltadas para
a criação de valores em conjunto com os clientes.
4 Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colaborativo com
clientes.
5 Obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e clientes tiram proveito da
cooperação ocorrida em vários momentos de contato.
6 Direção da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da empresa
para relacionamentos superiores.
Quadro 01: A seis funções do Marketing de Relacionamento.
Fonte: Adaptado de Roberto Madruga (2010, p. 09)
O marketing de relacionamento possui inúmeras funções e pode ajudar a organização

que o adota a:
 Fidelizar os clientes;
 Torná-los fãs da sua empresa;
 Garantir a preferência e fazer com que eles não busquem a concorrência;
 Manter relações comerciais duradouras, em oposição à venda única e
transacional;
 Conquistar indicações e reconhecimento por meio da satisfação.
87
4.3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
As estratégias de marketing são os planos de ações que as organizações tomam no

mercado, tendo em vista se sobressair às constantes mudanças e sazonalidades que o mesmo
sofre no decorrer de determinado período. Essas ações se modificam conforme a necessidade
que o mercado apresenta ou pelo surgimento de uma nova tendência no mesmo. Ele, porém,
mantém o foco de seu surgimento buscando sempre atingir o objetivo final determinado por
cada organização. As estratégias de marketing buscam, essencialmente, alavancar as forças da
organização e aproveitar as oportunidades existentes no mercado.
De acordo com Kotler (2002, p.114) “ao elaborar a estratégia, o administrador de
marketing precisa discutir a estratégia com os outros setores da empresa, cuja cooperação fará
a diferença entre o sucesso e o fracasso”.
Definir uma estratégia de marketing não é tarefa fácil. Surgem muitas dúvidas sobre
quais as estratégias de marketing são mais eficientes ou quais são as mais indicadas para o seu
tipo de negócio. Essa é a força que move os grandes players do mercado e, o mais importante,
que os mantém à frente dos seus concorrentes.
Uma boa estratégia de marketing exige atualização constante e a busca pelas melhores
práticas.
Kotler (2000, p.111)
O gerente de produto ao desenvolver a estratégia, conversa com o pessoal de compras

e de fabricação, a fim de confirmar se são capazes de comprar material suficiente e
produzir unidades suficientes para atender aos níveis-alvo de volume de vendas,
também fala com o gerente de vendas, para obter apoio da força de vendas, e com o
dirigente financeiro, para conseguir os recursos necessários para propaganda e
promoção.
Uma vez que compreende por inteiro o consumidor e o mercado, pode-se elaborar uma
estratégia de marketing orientada para o cliente. A meta de um administrador de marketing é
encontrar, atrair, manter e cultivar clientes-alvo criando, entregando e comunicando valor
superior para o cliente.
Para elaborar uma estratégia de marketing vencedora, o administrador de marketing
deve responder a duas questões importantes: a quais clientes serviremos (qual é nosso mercado-
alvo)? E como podemos servir melhor a esses clientes (qual é a nossa proposição de valor)?
88
4.3.1 Seleção de clientes aos quais servir
Servir o cliente hoje se torna algo mais do que importante, conquistá-lo e superar as
expectativas é sem dúvida o que exige de nós um pouco mais de exercício em nossas qualidades.
De acordo com Kotler (2007, p.07) “a empresa precisa decidir a quem servirá, quais os
clientes querem focar e quais são o nível, o ritmo e a natureza da demanda”.
Primeiro a empresa precisa decidir a quem servirá. Ela faz isso dividindo o mercado em
segmentos de clientes (segmentação de mercado) e selecionando os segmentos que focará (alvo
de marketing). Algumas pessoas pensam em administração de marketing como um modo de
encontrar o máximo possível de clientes e aumentar a demanda. Contudo, os administradores
de marketing sabem que não podem servir a todos os clientes de todos os modos. Ao tentar
servir a todos os clientes, eles podem não servir bem a nenhum cliente. Em vez disso, a empresa
quer selecionar somente clientes a que possa servir bem e com lucro.
Alguns profissionais de marketing podem até buscar menos clientes e reduzir a
demanda. Por exemplo, muitas empresas grandes têm dificuldades para suprir a demanda
durante períodos de pico de consumo. Nesses e em outros casos de excesso de demanda, as
empresas podem praticar o de marketing para reduzir o número de clientes ou a demanda
temporária ou permanente.
4.3.2 Escolha de uma proposição de valor
A proposição de valor de uma empresa é o conjunto de benefícios ou valores que ela

promete proporcionar aos clientes para satisfazer suas necessidades.
Segundo Kotler (2007, p.07) “as proposições de valor diferenciam uma marca da outra”.
A empresa também precisa decidir como servirá a seus clientes-alvo – como se
diferenciará e se posicionará no mercado. Como exemplo, podemos citar a bebida energética
Red Bull, que ajuda a combater a fadiga mental e física. Ela conquista 70 por cento do mercado
de bebidas energéticas com a promessa de que “Red Bull te dá asas!”.
São essas proposições de valor que diferenciam uma marca das outras, pois elas são um
conjunto de diferenciais no produto ou serviço ofertados. Elas respondem à pergunta do cliente
“Por que eu deveria comprar sua marca e não a do concorrente?”. As empresas devem elaborar
proposições de valor fortes que lhes proporcionem a maior vantagem em seus mercados-alvo.
89
4.4 FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Fidelização de Clientes é medir, gerenciar e criar valor. É tornar a fidelização de clientes

parte integrante da missão da empresa, integrando sistemas de informação, criando valor
superior, ou seja transformando clientes satisfeitos em clientes fiéis.
Para Bogmann (2002, p.85) “fidelizar é transformar um comprador eventual em um
comprador frequente. É fazer com que esse cliente compre cada vez mais e até divulgue a
empresa”.
Medir a fidelização faz-se necessário, como também o impacto dos sistemas de gestão
do relacionamento com clientes na fidelização. É mais fácil e barato manter do que conquistar
novos clientes. Os programas de fidelização são um processo que utiliza a comunicação
integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e gratificante com os
clientes, visando aumentar a lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo de reconhecimento e
recompensa dos mais leais.
Engloba as técnicas, hoje em dia cada vez mais sofisticadas, destinadas a conservar e
atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já
demonstraram que recrutar novos clientes são, três a cinco vezes mais caro do que conservar os
existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais
causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um
produto ou serviço ou a preferir de um rival.
Bogmann (2002, p.85)
Acredita ser o cliente fiel aquele que está envolvido, presente; aquele que não muda
de fornecedor, e mantém consumo frequente, optando por uma organização em
particular, sempre que necessita de um determinado produto ou similar. Cliente fiel é
aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação,
por estar satisfeito com o produto ou com o serviço. Diferentemente as satisfações, a
fidelidade é um nível mais profundo de relacionamento da empresa com o cliente.
A fidelidade também é um estado mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros
fornecedores, mas não a todos, na medida que um cliente poderia ser leal a mais de um
fornecedor concorrente. Mas nenhuma das atitudes, crenças, comportamentos em si mesma é
uma condição necessária para que exista fidelidade. Fidelidade é uma composição, assim como
um comportamento fiel também é. A grande parte dos clientes é respeitável, amistosa e
estabelece relações agradáveis com fornecedores, embora haja cobrança sobre resultados, o que
90
é natural. E a resposta é simples: os difíceis representam parte do mercado, por vezes bem
significativa.
Bogmann (2002, p.89), diferencia no quadro abaixo os programas de fidelização e as
promoções.
Quadro 02: Diferenças entre programas de fidelização e promoções
Programas de fidelização Promoções
Criar um relacionamento
Aumentar o volume de vendas em
Objetivo permanente entre cliente e
situações específicas.
empresa.
Consumidores mais frequentes, Qualquer comprador,

Público
maior gasto médio, mais fiéis. independente de seu perfil.
Recompensa
De longo prazo. De curto prazo.
com o cliente
Duração Contínua de longo prazo. Prazo determinado.
Quadro 02: Diferenças entre programas de fidelização e promoções.

Fonte: Bogmann; 2002, p.89
Em um programa de fidelização, a base reside nas informações e conhecimentos sobre

os clientes que geralmente ficam armazenados em banco de dados, mas não é toda empresa que
comporta esse tipo de estratégia devido ao custo elevado, com isso, a empresa deve agir de
acordo com a sua receita e beneficiar os melhores clientes potenciais. Com esses dados a
empresa pode criar ações de comunicação direcionadas para grupos de clientes, conforme suas
expectativas.
Os programas de fidelidade devem criar situações nas quais os clientes sejam
positivamente impressionados, para que desta forma se tornem fiéis e passem a divulgar o
programa de fidelidade, e consequentemente atrair novos públicos, pois os clientes se sentem
atraídos por programas de fidelidade que de alguma forma lhes tragam vantagens ou descontos.
Enfim, cliente fiel é aquele que está envolvido, presente; aquele que não muda de
fornecedor, e mantém consumo frequente, optando por uma organização em particular, sempre
que necessita de um determinado produto ou similar.
91
4.5 FIDELIDADE GERANDO LUCRO
Cada vez mais, programas de fidelidade vem sendo aplicados em diversos

empreendimentos como meio para atrair e envolver os consumidores. Mas não é só o cliente
que se beneficia. A empresa, ao melhorar sua performance, também melhora seu faturamento e
consequentemente, obtém uma visão melhor de seu público-alvo. Para manter um bom
relacionamento, as empresas oferecem como atrativo prêmios e vantagens aos clientes, podendo
ser esses diferenciais simples, porém, não basta ter uma ideia de programa e aplicar sem
critérios. É necessário que as empresas olhem para seus clientes e percebam o melhor caminho
para chamar a atenção deles e satisfazê-los.
Para Kotler (2007, p.15) “Uma boa gestão de relacionamento com o cliente cria o
encantamento do cliente”. E sabemos que, clientes encantados permanecem fiéis e falam
favoravelmente sobre a empresa e seus produtos.
Estudos mostram grandes diferenças entre a fidelidade de clientes que estão menos
satisfeitos, relativamente satisfeitos e completamente satisfeitos. Mesmo uma pequena queda
da plena satisfação pode criar uma enorme queda na fidelidade. Assim, o objetivo de se fidelizar
os clientes, não é apenas criar a satisfação do cliente, mas sim criar o encantamento do cliente.
As empresas estão percebendo que perder um cliente significa perder mais do que uma
única venda. Significa perder o valor de todas as compras que um cliente faria ao longo de uma
vida inteira de fidelidade.
Schiffman e Kanuk (2000, p.05)
O estudo do comportamento do consumidor é o estudo de como os indivíduos tomam

decisões de gastar seus recursos disponíveis (tempo, dinheiro, esforços) em itens
relacionados ao consumo. O comportamento do consumidor engloba o estudo de o
que compram, porque compra, quando compram, onde compram, com que frequência
compram, e com que frequência usam o que compram.
A fidelização de clientes está relacionada com a lucratividade da empresa. De acordo

com González, Amorim e Ramos (2004, p.1529) “lucratividade do cliente é a diferença entre a
receita e os custos que um cliente proporciona a empresa em um determinado período de
tempo”. Há também, uma percepção cada vez maior, de que a verdadeira fidelidade não pode
ser “comprada”, ela precisa ser “conquistada”. Buscar conhecer o cliente é sinônimo de
conhecer o próprio negócio.
92
4.6 SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
A satisfação é o sentimento de prazer ou desapontamento resultante da comparação do

desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas do comprador. Se
o desempenho não alcançar as expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se alcançá-las, ele
ficará satisfeito. Se o desempenho for além das expectativas, o cliente ficará altamente satisfeito
ou encantado. O cliente deve ser tratado com prioridade, com respeito as suas decisões e
opiniões, bem como, deve ter o melhor atendimento possível no que se refere a satisfação.
Para Kotler e Armstrong (2003, p.478) “a satisfação de clientes é importante
componente de fidelização, em qualquer empresa verifica que é difícil conseguir a fidelidade
do cliente sem antes atingir altos níveis de satisfação para ele”. A satisfação dos clientes é uma
forma das empresas se manter no mercado a partir da conquista e fidelização de seus parceiros
comerciais, por isso o tema satisfação ganhou maior importância no contexto da administração
de empresas deveria surgir da experiência e da percepção do produto ou serviços.
Tendo como principais aspectos a experiência do cliente em qualidade, as atividades de
marketing, o mix da empresa, a imagem da empresa e as expectativas relativas a esses produtos
e serviços. O interesse atual com a satisfação dos clientes é, em grande parte decorrência da
elevação da qualidade exigida pelos clientes. Os serviços são intangíveis, indivisíveis, variáveis
e perecíveis. A empresa precisa analisar sistematicamente as necessidades, os desejos, as
percepções, as preferências e a satisfação dos clientes, recorrendo a pesquisa de Marketing.
A satisfação do comprador após a realização da compra depende do desempenho da
oferta em relação às suas expectativas.
Embora a empresa centrada no cliente busque criar alto nível de satisfação, essa não é a
sua meta principal. Se a empresa aumenta a satisfação do cliente reduzindo seu preço ou
aumentando seus serviços, o resultado pode ser lucros menores. Por outro lado, ela pode
aumentar sua lucratividade por outros meios que não sejam a maior satisfação do cliente
(melhorando processos de fabricação ou investindo mais em P&D, por exemplo). Da mesma
maneira, são muitos os interessados, incluindo funcionários, revendedores, fornecedores e
acionistas; gastar mais para aumentar a satisfação do cliente pode desviar recursos que
aumentariam a satisfação dos demais ‘parceiros’. Na verdade, a empresa deve operar com base
na filosofia de que está tentando alcançar um alto nível de satisfação do cliente, assegurando,
pelo menos, níveis aceitáveis de satisfação dos demais públicos interessados, considerando as
limitações de seus recursos.
93
4.7 LEALDADE DOS CLIENTES
Lealdade é um substantivo feminino que significa a qualidade de alguém que é leal.

Também é sinônimo de fidelidade, dedicação e sinceridade.
Esta palavra tem origem no termo legalis, que em latim remete para o conceito de lei.
Inicialmente esta palavra designava alguém em quem era possível confiar e que cumpria as suas
obrigações legais, ou seja, alguém que não falha com os seus compromissos, demonstrando
responsabilidade, honestidade, retidão, honra e decência.
Segundo Bogmann (2002, p.85) “para atingir a fidelidade dos clientes, a organização
pode operar basicamente em dois vértices: possuir uma marca forte que crie lealdade dos
consumidores ou envolver os clientes por intermédio dos serviços oferecem”. Benefícios
mútuos, eficiência em todas as etapas da venda e pós-venda, preços justos, profissionais
qualificados, um excelente produto ou serviço com valor agregado e dedicação total ao cliente.
Na visão de Brown (2001, p.55) “como ponto de partida, uma organização deve perceber que
seu relacionamento com seus clientes deve evoluir assim como um namoro”.
A fidelidade mútua e a confiança devem ser conquistadas gradualmente e seletivamente.
Uma base existente de clientes leais fornece uma vantagem competitiva sustentável enorme
para a organização.
Primeiro, isso reduz os custos com marketing de fazer negócios, já que os clientes
existentes normalmente são fáceis de manter, o que é familiar, é confortável e seguro.
Segundo, a lealdade dos clientes existentes representa uma barreira de entrada
substancial para os concorrentes.
Terceiro, uma base de clientes relativamente grande e satisfatória oferece uma imagem
da marca e melhorias do produto /serviço.
Quarto, a lealdade à marca proporciona o tempo para responder movimentos
competitivos, o que dá à empresa um espaço para respirar.
Gordon (1999, p.129-130) “agrupa os clientes em seis categorias – Prospects,
Experimentadores, Compradores, Eventuais, Regulares e Defensores, diferenciando-os tanto
pela participação crescente nos negócios quanto pelo share of mind obtidos em cada uma”.
Clientes Regulares – São aqueles que compram da empresa há muito tempo,
depositando nela sua confiança e adotando os processos e valores da empresa fornecedora.
Clientes potenciais (prospects) – São pessoas identificadas na população em geral,
cujo perfil combina com o que a empresa está procurando.
94
Clientes Eventual (suspects) – Satisfeitos com o período no qual a companhia supriu

suas necessidades, os clientes eventuais padronizam aspectos fundamentais de seus processos
de compras para as suas aquisições para incluir a empresa.
Defensores – Agora a empresa desfruta de clientes regulares tão comprometidos que
somente uma grave violação de confiança pode prejudicar o relacionamento.
Experimentadores – Já tomaram conhecimento de uma empresa e dos seus produtos e
serviços, começando então a explorar suas ofertas, mediantes compras experimentais.
Compradores – São os experimentadores que estão satisfeitos com a sua experiência
inicial e passaram a fazer negócios com a empresa, mas ainda não de maneira afetiva.
Figura 06: Ciclo Virtuoso de Lealdade
Figura 06: Ciclo virtuoso de lealdade

Fonte: Day (2001, p.150)
Segundo Day (2001, p.150) “manter clientes leais exige que seja criada uma vantagem
no relacionamento”. Assim o relacionamento deve manter um ciclo virtuoso de lealdade que se
inicia quando a empresa entrega um valor superior ao cliente, aumentando sua satisfação.
95
4.8 AÇÕES E ESTRATÉGIAS DE RETENÇÃO DOS CLIENTES
As metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar. Estratégia é um

plano de ação para chegar lá.
Kotler (2006, p.54) afirma que “para atingir suas metas, todos os negócios devem
preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia de marketing, uma estratégia de
tecnologia e uma estratégia de busca de recursos compatíveis”.
A estratégia de retenção e relacionamento são inseparáveis. Todas as organizações
querem manter e aumentar suas atuais bases de clientes e cada uma gosta de pensar que, uma
vez conquistado o cliente, ele será seu para toda a vida. Contudo, as organizações precisam
estarem sempre trabalhando, para que esse desejo se torne realidade.
A seguir está relacionado alguns dados a serem compilados que fornecerão informações
necessárias a definir o ponto de partida e determinar os objetivos de um programa de
fidelização, são eles: A intenção do planejamento de retenção de clientes é identificar situações
nas quais é preciso adotar medidas rápidas e seguras para garantir o relacionamento com o
cliente. Esse planejamento envolver análise, ação e acompanhamento. Todas as etapas são
fundamentais; uma isolada das outras não é suficiente.
4.8.1 Estratégias genéricas de Porter
Michael Porter propôs três estratégias genéricas que fornecem um bom ponto de partida
para o pensamento estratégico e a retenção de clientes: liderança total em custos, diferenciação
e foco.
 Liderança total em custos – Nesse caso, a empresa se esforça para conseguir os
menores custos de produção e de distribuição, de modo que possa oferecer preços
mais baixos que os dos concorrentes e obter uma grande participação de mercado.
 Diferenciação – Nesse caso, o negócio se concentra em conseguir um desempenho
superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande
parte do mercado.
 Foco – Nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de
mercado. A empresa acaba por conhecê-los intimamente e busca a liderança em
custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo.
96
4.9 RETENÇÃO E LUCRATIVIDADE
Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, muitas
empresas estão se concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus clientes
finais. O desafio é conquistar clientes fiéis.
Há pelos menos seis razões para explicar por que a manutenção de clientes mais
satisfeitos por mais tempo resulta em lucro maiores. Primeiro, os clientes já conquistados
representam maior expectativa de clientes em potencial. Isso se deve ao fato de a empresa já ter
conquistado a confiança dos seus clientes atuais, o que, por sua vez, é um dos fatores mais
importantes quando se torna a decisão de escolher uma empresa de serviço profissional. Além
disso, se a empresa já conheceu o cliente, está mais capacitada a identificar suas preocupações
e necessidades do que estariam em relação a um cliente novo.
Complementa Behr, Moro e Estabel (2008, p.34) que essa ferramenta “consiste em uma
maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de
implantarmos alguma solução no negócio”. Para esse fim, algumas ferramentas de gestão vão
auxiliar a empresa a planejar organizar e avaliar seus produtos e serviços, apresentando
resultados que indiquem qualidade nos produtos oferecidos e nos serviços prestados. O autor
supracitado complementa novamente que essas ferramentas da qualidade se caracterizam como
“instrumentos para identificar oportunidades de melhoria e auxiliar na mensuração e
apresentação de resultados, visando ao apoio à tomada de decisão por parte do gestor de
determinado processo”.
As empresas que buscam crescimento de seus lucros e de suas vendas devem investir
tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes.
Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de clientes, e deveriam dar
mais atenção ao seu índice de abandono de clientes. Existem quatro passos na tentativa de
reduzir o índice de abandono de clientes:
1) Definir e calcular seu índice de retenção;
2) A empresa deve identificar as causas dos problemas com clientes e ver as que
podem ser mais bem gerenciadas;
3) A empresa deve estimar quanta receita ela deixa de ter ao perder clientes;
4) Nada se compara ao simples e antigo hábito de ouvir os clientes.
As empresas precisam exceder as expectativas dos clientes, e não apenas atendê-las, só
assim ela conseguirá reter os clientes e com isso manter uma relação lucrativa com eles.
97
4.10 PLANO DE MARKETING
Um plano de marketing é um documento escrito que detalha as ações necessárias para

atingir um ou mais objetivos de marketing. Pode ser um planejamento para a marca, para um
produto ou serviço, ou para as linhas de produtos.
Para Ambrósio e Siqueira (2002, p.05) “em síntese, o plano de marketing serve para
estimular e favorecer todos na empresa a remarem na mesma direção, de modo que o barco vá
para frente na velocidade adequada”. O planejamento estratégico de marketing diferencia-se do
planejamento estratégico, pois o primeiro refere-se a uma área funcional da empresa, enquanto
o seguinte diz respeito ao nível corporativo por completo. O plano de marketing faz parte do
plano estratégico de uma empresa e mostra quando bem executado a relação entre o produto e
o mercado. Tem a finalidade de ordenar as estratégias das empresas interessadas em obter
eficiência, eficácia e efetividade nas atividades orientadas para o marketing.
A utilização do plano de marketing torna a empresa menos vulnerável às crises, pois
estas podem ser previstas com antecedência. Também é possível superar os concorrentes
planejando antecipadamente produtos e serviços mais adequados aos desejos e necessidades
dos clientes, o que reduz os problemas da comercialização.
Um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras
para a empresa, esboçar como penetrar, conquistar e manter posições em mercados
identificados. É uma ferramenta de comunicação que combina todos os elementos do composto
mercadológico em um plano de ação coordenado. Ele estabelece quem fará o quê, quando, onde
e como para atingir suas finalidades.
De forma a evitar problemas na área de marketing, fazendo investimentos e tomando
decisões errôneas, as empresas devem elaborar e utilizar o plano de marketing. O plano só terá
sucesso se o resultado final for positivo junto ao consumidor e os demais envolvidos no
processo de elaboração e implementação das estratégias e ações. Segundo Ambrósio; Siqueira
(2002, p.83), “é importante dar um passo maior, aliás, muito maior, razão de ser de um plano
de marketing de grande sucesso: é o passo da empatia com o consumidor, com o cliente”.
É o plano de marketing que irá dizer quem é o seu público-alvo, como você irá chegar
até eles e o que você terá que fazer para garantir que esses clientes continuem comprando
sempre seus produtos e serviços. Basicamente, será a descrição do seu mercado, seus objetivos
e quais os melhores meios para que você consiga usar o marketing para atender aos desejos de
seus consumidores.
98
4.11 MATRIZ BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa
de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970 (Foram criadas outras
ferramentas, mas esta matriz se tornou tão popular que levou o nome da empresa). Seu objetivo
é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito
de ciclo de vida do produto. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação do
posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio da empresa.
Para Pinheiro (2011, p.174), “a Matriz BCG é de muita valia quando é analisado o
portfólio das marcas de produtos e de negócios, pois ela possibilita classificar as marcas de
produtos conforme seus desempenhos e posicionamento em seus respectivos mercados”.
Figura 07: Matriz BCG
Figura 07: Matriz BCG

Forte: Portal Administração, 2017.
Na figura 2 podemos analisar, que no eixo vertical, a taxa de crescimento do mercado

oferece uma medida da atratividade do mercado. No eixo horizontal, a participação de mercado
relativa funciona como uma mensuração do poder da empresa no mercado.
Os produtos devem ser posicionados e classificados de acordo com cada quadrante:
Ponto de interrogação: tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige
altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado.
99
Estrela: exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e

desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas.
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado
é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi: os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Deve-se ter
cuidado com os caros planos de recuperação. Investir se possível na recuperação, senão o
melhor é desistir do produto. A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes
estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado que é quase nulo.
4.11.1 Ciclo de Vida do Produto
O modelo de ciclo de vida do produto (CVP) é a linha de produção de um produto ou

marca. É a sua história completa através de suas fases de vendas: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Ele também é utilizado para a avaliação de uma forma de produto ou até
mesmo uma marca de uma empresa em conjunto com a matriz BCG.
Para Kotler (2007, p.244), “o conceito de CVP pode ser aplicado pelas empresas como
um modelo útil para a descrição do modo de funcionamento de produtos e mercados”.
Quadro 03: Ciclo de Vida do Produto
Ciclo de Vida do Interrogação Estrela Vaca Leiteira Abacaxi

Produto (CVP) Introdução Crescimento Maturidade Declínio
*Crescimento * Crescimento * Crescimento
* Crescimento
de mercado de mercado de mercado
de mercado alto
alto baixo baixo
* % de * % de mercado * % de mercado * % de mercado
mercado baixa alta alta baixa
* Custo alto * Custo alto * Custo baixo * Custo baixo
PERFIL
* Investimento * Investimento * Investimento * Investimento
alto alto baixo zero
* Lucro e fluxo * Lucro e fluxo
* Lucro e fluxo
de caixa * Lucro e fluxo de caixa baixos,
de caixa zero
negativos, zero de caixa altos zero ou
ou médios
ou baixos negativos
Quadro 03: Ciclo de Vida do Produto.
Fonte: Pinheiro (2011, p.174).
O setor de marketing está ciente de que cada produto terá um ciclo de vida, embora não
possa adivinhar exatamente como será e que duração terá.
100
4.12 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
O CRM ou (Customer Relationship Management) é um termo usado para o

gerenciamento do relacionamento com o cliente ou ainda um sistema integrado de gestão com
foco no cliente, que reúne vários processos/tarefas de uma forma organizada e integrada. É a
administração de uma estratégia que envolve toda a organização com o objetivo de atender bem
seus clientes para trazer maiores lucros a longo prazo.
Para Swift (2001, p.331), o CRM “é uma ferramenta administrativa para entender e
influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para
melhorar além da retenção, as compras, lealdade e a lucratividade”.
A questão de como analisar e utilizar melhor os dados dos clientes individuais apresenta
problemas específicos. A maioria das empresas está nadando em informações sobre seus
clientes. Na verdade, empresas inteligentes coletam informações em cada ponto de contato
possível com o cliente. Esses pontos de contato incluem compras do cliente, contatos com a
força de vendas, solicitações de serviço e suporte, visitas ao site web, levantamentos de
satisfação, interações de crédito e pagamento, estudos de pesquisa de mercado – qualquer
contato entre o cliente e a empresa.
O problema é que essas informações normalmente estão amplamente espalhadas pela
organização. Elas podem estar enterradas no fundo de bancos de dados e registros separados de
diferentes departamentos da empresa. Para superar esses problemas, muitas empresas estão
recorrendo à gestão de relacionamento com o cliente (CRM – customer relationship
management) para gerenciar informações detalhadas sobre clientes individuais e
cuidadosamente administrar “pontos de contato” com os clientes para maximizar sua fidelidade.
Segundo Lobo (2002, p.30)
Se uma organização estiver procurando afinar todos os pontos de contato com a marca,
integrando pessoas, processos e tecnologia do ponto de vista do cliente, resultando em
valor de longo prazo para a marca, para a lealdade do cliente e rentabilidade, então
pode-se ter certeza de que ela está entendendo o que significa CRM.
O CRM consiste em um software e ferramentas analíticas sofisticadas que integram as

informações dos clientes provenientes de todas as fontes, analisam-nas em profundidade e
utilizam os resultados para desenvolver relacionamentos mais sólidos com o cliente. O CRM
101
integra tudo o que as equipes de vendas, atendimento ao cliente e marketing sabem sobre os
clientes individuais para proporcionar uma visão de 360 graus do relacionamento com o cliente.
Para Pinheiro (2011, p.58) “O CRM coloca os compradores atuais e potenciais no centro
dos negócios da empresa, que ao perceber suas necessidades procura supri-las de forma
adequada”.
Ao utilizar o CRM para entender melhor os clientes, as empresas podem oferecer níveis
mais altos de atendimento ao cliente e desenvolver relacionamentos mais profundos com ele.
Elas podem utilizar o CRM para identificar clientes de alto valor, concentrar-se neles de
maneira mais eficaz, fazer vendas cruzadas de seus produtos e criar ofertas ajustadas às
exigências específicas do cliente.
4.12.1 Benefícios do CRM
É possível levantar alguns benefícios do CRM. Para Kotler (2007, p.97) “Os benefícios
do CRM não são obtidos sem custos ou riscos, não apenas na coleta dos dados dos clientes, mas
também em sua manutenção e exploração”.
Dentre os principais benefícios do CRM, podemos destacar:
– Integra o cliente à empresa como um participante do processo de desenvolvimento e
adaptação de serviços e produtos, facilitando o processo de inovação no desenvolvimento de
novos produto;
– Permite à empresa conquistar o mercado com menos custo, pois possibilita
customização, isto é, responder de forma individualizada às necessidades dos clientes;
– Mantém um canal permanente de comunicação para criar e sustentar um
relacionamento efetivo com seus clientes, fornecedores e o público interno;
– Transforma produto em serviço e serviço em produto, criando um valor superior para
o cliente, conquistando e mantendo uma posição competitiva francamente favorável.
A organização que se predispõe a oferecer aos seus clientes os produtos e serviços que
são os que eles desejam, ela se beneficiará com menores custos, pois como ela já conhecerá o
desejo do consumidor, os recursos a serem alocados serão direcionados para atingir esse
objetivo, por consequência, terá uma receita maior, pois ofertará a solução que o cliente busca.
E também, o retorno que terá, será a obtenção de um cliente satisfeito, com maiores
possibilidades de retorno deste, aumentando assim, as chances de sua fidelização.
102
4.13 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
4.13.1 BRAINSTORMING
O brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de

ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar
a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em equipe - colocando-
a a serviço de objetivos pré-determinados.
Segundo Chiavenato: (2000, p.307)
A técnica da tempestade cerebral traz à lembrança chuvas e trovoadas (ideias e

sugestões) seguidas da bonança (solução). É uma técnica utilizada para gerar ideias
criativas que possam resolver problemas da organização. Dura de dez a quinze
minutos e envolve um número de participantes - não mais de 15 – que se reúnem ao
redor de uma mesa para gerar tantas ideias ou sugestões quanto possíveis. Os
participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o maior
número de ideias sobre determinado assunto ou problema.
A técnica propõe que o grupo se reúna e utilize a diversidade de pensamentos e

experiências para gerar soluções inovadoras, sugerindo qualquer pensamento ou ideia que vier
à mente a respeito do tema tratado. Com isso, espera-se reunir o maior número possível de
ideias, visões, propostas e possibilidades que levem a um denominador comum e eficaz para
solucionar problemas e entraves que impedem um projeto de seguir adiante.
4.13.1.1 Aplicando o Brainstorming
Como a criatividade nem sempre anda lado a lado com a alta produtividade das
empresas, é preciso estimular a geração de ideias a fim de que os funcionários contribuam com
mais frequência para a criação de soluções alternativas na resolução de problemas. E, nesse
caso, uma ótima opção é o brainstorming, que pode ser uma excelente maneira de elevar a
performance da empresa pela valorização e participação dos funcionários.
Para que a geração de ideias seja concisa e possa fluir naturalmente é importante abordar
quatro regras trazidas por Wechsler (2002, p.224) e Alencar (2000, p.49) que enfocam: “não
critique: em nenhum momento as ideias geradas pela etapa de ideação podem ser criticadas ou
103
censuradas, pois tais atitudes tendem a bloquear a linha criativa das pessoas prejudicando assim
toda a seção; suspenda julgamentos; quanto mais ideias melhor: através da quantificação de
ideias aumentam as chances de surgirem ideias consideradas eficazes para um determinado
contexto; pegue carona nas ideias dos outros.
Portanto conclui-se que para garantir um bom aproveitamento da ferramenta, além de
seguir as regras de não criticar ou mensurar ideias é interessante disponibilizar papéis, canetas
e tintas para que se possa melhor expressar-se. Um processo de inovação com sucesso pode
levar à criação de novos produtos, novos processos e novos métodos de trabalho, com isso
pretende-se desenvolver o brainstorming semanalmente no Supermercado Bom Preço, com o
intuito de captar as ideias que os funcionários têm e procurar buscar soluções inovadoras no
que tange a aplicação do marketing de relacionamento dentro da organização.
4.13.2 CICLO PDCA
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método iterativo de

gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.
É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de
controle, ou PDSA (plan-do-study-act).
É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos
buscando a melhoria contínua para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de
uma organização. Pode ser utilizada em qualquer ramo de atividade, para alcançar um nível de
gestão melhor a cada dia. Seu principal objetivo é tornar os processos da gestão de uma empresa
mais ágeis, claros e objetivos. Segundo Vieira Filho (2014, p. 24), “esse método é largamente
utilizado na busca da melhoria continua tão necessária para o sucesso dos negócios”.
De acordo com Araújo (2001, p.226), “o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), conhecido
também como ciclo de Deming, é representado por um processo cíclico direcionado a
melhoria”. Sendo assim, por mais que o resultado tenha saído conforme o planejado a
organização não pode se conter por completo, deve-se relê-lo para o melhoramento contínuo.
O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de
uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no
espírito de melhoria de qualidade contínua, o processo sempre pode ser reanalisado e um novo
processo de mudança poderá ser iniciado.
104
Figura 08: Ciclo PDCA
Figura 08: Ciclo PDCA.

Fonte: Peters, 1998.
Marshall (2008, p.92), afirma que “o ciclo PDCA é um método gerencial para a
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contínuo”. Uma organização precisa determinar seus objetivos, a fim de alcançar
um resultado positivo, como por exemplo, utilizando as quatro fases do ciclo que segundo
Marshall é:
1ª Fase – Plan (planejamento). Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam
desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
2ª Fase – Do (executar). Essa é a fase de implementação do planejamento.
3ª Fase – Check (verificar). É quando se verifica se o planejamento foi consistentemente
alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obtidos.
4ª Fase – Act (agir corretivamente). Aqui, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação
realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente com planos de
ação para correção de rumo visando atingir a meta estabelecida. “A melhoria contínua é feita a
partir do momento em que as metas estabelecidas são atingidas. Neste caso, deve-se voltar ao
planejar e revisar as metas já atingidas traçando novos desafios, novos procedimentos etc.”.
(Vieira Filho, 2007).
105
4.13.3 5W2H
A ferramenta 5W2H é um formulário para execução e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. É o
método 5W2H que auxiliará o administrador a resolver situações pontuais que poderiam ser
extremamente danosas para a organização.
Segundo, Marshall (2008, p.112) “esta ferramenta é utilizada principalmente no
mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no
estabelecimento de procedimentos associados a indicadores”. Essa ferramenta deixa bem claro
o objetivo que se quer alcançar, recebe esse nome pois existem 7 (sete) palavras em inglês que
nos ajudam a entender como planejar determinada operação. São elas: What? (O quê?), Who?
(Quem?), Where? (Onde?) Why? (Por quê?), When? (Quando?), How? (Como?), How Much?
(Quanto?). Segundo Abrantes (2009, p.305) “está relacionado a sete perguntas na língua inglesa
e é muito utilizada quando se está planejando um projeto ou execução de atividades.”
A técnica 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os
dados mais importantes de um projeto. Para isso, não há uma regra fixa, nem perguntas prontas.
Isso dependerá de cada projeto, de cada atividade e dos participantes da equipe.
Vieira Filho (2007, p.58) diz que “o plano de ação é de fácil utilização, bem como das
mais importantes ferramentas para planejar as ações que serão executadas”.
O 5W2H é uma ferramenta que pode ser utilizada em qualquer empresa a fim de
registrar de maneira organizada e planejada como serão efetuadas as ações. Em uma empresa
que deseja crescer e fazer bons planejamentos, a ferramenta 5W2H é extremamente útil. O
melhor é que pela sua praticidade, ela pode ser feita em organizações de qualquer porte, pois
não necessita de uma equipe técnica especializada desde que tenha alguém que saiba realizar
todo o processo e organizá-lo de maneira a obter muito sucesso.
Dentre as ferramentas da qualidade que foram pesquisadas para a fundamentação deste
projeto, a escolhida para a implementação e o acompanhamento das ações de melhoria foi o
5W2H, por ser uma ferramenta extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por
completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade.
Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas
agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores diferentes.
Afinal, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à empresa, por
isso é preciso ficar atento às essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito.
106
5. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Frota - no bairro Cidade Nova, Cep: 69095-503, é um bairro da zona norte de Manaus, a
segunda maior região da cidade.
O Supermercado Bom Preço tem como ramo de atividade, o comércio varejista de gêneros
alimentícios, com predominância em revenda para varejo, contendo um açougue e uma padaria.
O Supermercado encaixa-se como empresa de Pequeno Porte pelo seu faturamento e de acordo
com a Lei 123/2006 e também pela quantidade de funcionários.
necessidade de oferecer mais conforto. Diante disso, seu Bruno Marcelo adquiriu um terreno a
frente de sua residência onde funcionava a mercearia, e com isso ampliou o espaço interno,
voltou-se para a modernidade visual, para a tecnologia de equipamentos, enfim, investiu no
bem-estar, na evolução sem pôr de lado a tradição.
Nos seus oito anos de existência, o Supermercado Bom Preço conquistou como clientela
o público da região onde está instalado, que consiste em moradores dos bairros Cidade Nova,
Monte das Oliveiras, Nova Cidade e adjacências. Para melhor atender aos seus clientes a
empresa procura diversificar ao máximo o mix de produtos, oferecendo inclusive serviço de
bancos (caixa eletrônico) dentro do estabelecimento, atendimento personalizado por dois
veículos automotores, sendo uma moto modelo Honda, e um carro modelo Fiat Fiorino, preços
competitivos, além de aceitar todos os cartões de crédito, débito e alimentação/refeição.
O Supermercado Bom Preço funciona diariamente das 06:00hs da manhã até às 20:00hs
da noite. Possui 18 funcionários, que são divididos em 2 turnos, sendo eles: 1º Turno das
06:00hs da manhã até às 13:00hs, e o 2º Turno das 13:00hs até às 20:00hs, em ambos os turnos
os funcionários possuem 1 hora de descanso.
107
5.1 ORGANOGRAMA
Organograma é um instrumento de caráter ilustrativo da estrutura formal e física de uma

organização onde se encontra de forma clara e objetiva a organização como um todo.
De acordo com Simcsik (2001, p.140) “o organograma é uma espécie de representação
gráfica da estrutura organizacional usado para representar as relações hierárquicas dentro de
uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e a comunicação
entre eles”. O organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e
funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da
empresa. Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e
as relações de comunicação existentes entre estes.
Para Araujo (2011, p. 164) “o organograma é um gráfico representativo da estrutura
formal da organização em dado momento”. Os objetivos que procura alcançar são os de
demonstrar, por meio do gráfico:
 A divisão do trabalho, mediante o fracionamento da organização, em unidades de
direção, assessorias, conselhos, comissões, gerências, seções, serviços, setores etc.;
 A relação superior-subordinado, o que deixa implícitos os procedimentos relativos
à delegação de autoridade e responsabilidade;
 O trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais. Dependendo da técnica de
elaboração aplicada, poderá evidenciar, além do tipo de trabalho desenvolvido,
mais: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os nomes
dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas por unidade; e (e) a relação
funcional, além da relação hierárquica;
 Permitir a análise organizacional, facilitada por uma boa elaboração, o que significa
dizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenções
utilizadas, abreviações e siglas, mediante uso de legenda colocada na própria folha
do gráfico (frequentemente no canto inferior à direita).
5.1.1 Tipos de Organogramas
De acordo com Cury (2009, p. 219) “existem vários tipos de organogramas, alguns
simples, outros sofisticados e até complexos”. Dentre os principais tipos de organograma,
108
podemos destacar: vertical, horizontal, radial, funcional, em barras, setorial, linear, bandeira,
lambda, informativo e matricial.
 Vertical - O organograma vertical também é chamado de clássico. É o mais comum tipo

de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem
a ligação hierárquica e de comunicação entre eles.
 Horizontal - Esse tipo de organograma é idêntico ao vertical, a única diferença é que ao
invés dos cargos mais importantes hierarquicamente falando, estão mais para a esquerda e
conforme cresce para a direita, vai se chegando aos cargos e áreas mais operacionais. Neste
modelo as setas vão da esquerda para a direita.
 Radial (solar, circular) - O seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas
componentes de um grande grupo empresarial. É usado quando se quer ressaltar o trabalho
em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia.
 Funcional – Este tipo de organograma permite a especialização funcional, facilitando assim
o compartilhamento ativo do conhecimento dentro de cada área funcional.
 Em Barras - Representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base
vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da
autoridade que o representa.
 Setorial - São elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais representam os
diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior
da empresa.
 Linear - Possui um diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua
preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-
relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.
 Bandeira - Apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem
definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis.
 Lambda - Apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns.
 Informativo - Apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas
com cada unidade organizacional da empresa.
 Matricial – Este tipo de organograma é usado para representar a estrutura das organizações
que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas somente dos grupos
de trabalhos que podem ser temporários e, por essa característica, oferecem grande
flexibilidade estrutural.
109
5.1.2 Organograma do Supermercado Bom Preço
O Supermercado Bom Preço utiliza o Organograma Horizontal. Esse tipo de

organograma é idêntico ao vertical, a única diferença é que ao invés dos cargos mais
importantes hierarquicamente falando, estão mais para a esquerda e conforme cresce para a
direita, vai se chegando aos cargos e áreas mais operacionais. Neste modelo as setas vão da
esquerda para a direita.
Segundo Daft (2006, p.97) “o organograma horizontal, praticamente elimina a
hierarquia vertical e as velhas fronteiras departamentais”. Podemos visualizar abaixo o
organograma do Supermercado Bom Preço:
Figura 09: Organograma Horizontal do Supermercado Bom Preço.

O organograma horizontal é muito comum nas empresas, geralmente é o primeiro que

a gente pensa quando falamos de organograma, ele expande as funções e hierarquias
horizontalmente.
110
6. METODOLOGIA DO PROJETO
A metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação

desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa,
do instrumento utilizado (questionário, entrevista e etc.), do tempo previsto, da equipe de
pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim,
de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa. É na metodologia que se mostram as
técnicas e procedimentos utilizados na pesquisa para a coleta de dados e informações, para se
ter uma resposta concreta para os problemas encontrados na organização. Em suma, a
metodologia descreve como o estudo foi feito a fim de atingir seus objetivos.
De acordo com Andrade (2002, p.33) “metodologia são instrumentos de orientação para
se elaborar uma boa pesquisa, facilitando e proporcionando ao indivíduo uma forma correta
para pesquisar, elaborar, planejar, enfim ter um melhor desempenho nos resultados almejado”.
Para Gil (2002, p. 162) nesta parte do projeto “descrevem-se os procedimentos a serem
seguidos na realização da pesquisa. Sua organização varia de acordo com as peculiaridades de
cada pesquisa”.
Para a classificação da pesquisa, foi tomada como base à taxonomia de Gil (1991, p.17)
e Vergara (2007, p.24), que a classificam em relação a dois critérios básicos: quanto aos fins e
quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, pois busca principalmente descrever, analisar
ou verificar as relações entre fatos e fenômenos (variáveis), ou seja, tomar conhecimento do
que, com quem, como e qual a intensidade do fenômeno em estudo. Indica-se o procedimento
da observação: entrevista, questionário, análise documental, entre outros.
Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, porque se fundamentou em referencial
teórico desenvolvido a partir de livros e artigos que abordam questões pertinentes ao tema
estudado, e também é classificada como documental, à medida que foram utilizados
documentos como fonte de dados secundários da empresa estudada.
Este projeto é apresentado em forma de estudo de caso, o qual se dá quando a pesquisa
se restringe a um estudo aprofundado e detalhado de uma ou poucas unidades, sendo que neste
caso o referido desenvolveu-se no Supermercado Bom Preço.
A essência do estudo de caso é esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o
motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e quais foram os resultados.
Portanto, este projeto foi limitado a realidade de uma única empresa, o Supermercado Bom
111
Preço, e foi realizado de forma a identificar as principais estratégias do marketing de

relacionamento e propor a adoção do CRM como ferramenta de fidelização de clientes.
Segundo Gil (2002, p. 164) “a interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa, enquanto a pesquisa quantitativa
considera que tudo pode ser quantificável”. Os instrumentos utilizados para realização deste
projeto compõem-se de: análise documental, entrevistas e observação direta constituindo-se,
portanto em pesquisa qualitativa, mas também faz uso de procedimentos quantitativos, pois
analisa dados mensuráveis, quantificados acerca do objeto de pesquisa.
6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL
A análise documental é aquela realizada a partir de documentos, contemporâneos ou

retrospectivos, considerados cientificamente autênticos. Consiste em identificar, verificar e
apreciar os documentos com uma finalidade específica e, nesse caso, preconiza-se a utilização
de uma fonte paralela e simultânea de informação para complementar os dados e permitir a
contextualização das informações contidas nos documentos.
Conforme Lakatos e Marconi (2001, p.174) “a característica da pesquisa documental é
que a fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escrita ou não, constituindo o que se
denomina de fontes primárias”.
Através da análise documental é possível conhecer e entender melhor a história da
organização, colaborando para uma melhor visão dos fatos, através de fontes de dados e
informações importantes para a pesquisa, onde o pesquisador precisará de poucos recursos e
custo, lhe exigindo apenas disponibilidade de tempo, atenção e paciência.
Através das informações coletadas e a análise das documentações existentes, busca-se
desenvolver um plano de melhoria.
Para Vergara (2000, p.48) “trata-se de qualquer registro escrito que possa ser usado
como fonte de informação”. O uso de documentos no estudo de caso tem como função mais
importante valorizar as evidências oriundas de outras fontes.
O objetivo desse instrumento de coleta de dados faz-se necessário uma vez que auxilia
a levantar informações que serviram de base para conhecer os procedimentos administrativos
da organização pesquisada, bem como uma posterior análise.
A análise documental aconteceu em consulta bibliográfica, para a fundamentação
teórica do tema e em pesquisa documental organizacional disponibilizada pela empresa.
112
Neste projeto foi utilizada a análise documental como técnica para o tratamento dos
dados, objetivando a transformação das informações, visando torná-las mais compreensíveis
para correlacioná-las com os demais dados oriundos de outras fontes.
6.2 ENTREVISTA
Entrevista é a ação e efeito de entrevistar ou ser entrevistado. Trata-se de uma conversa

entre duas ou mais pessoas com um fim determinado.
A entrevista é uma técnica bastante recomendável para levantamento de informações
que precisam de reflexões, pois por meio deste método podemos obter mais conhecimento sobre
determinado assunto.
Para Carvalho (2005, p.154) “as entrevistas constituem uma técnica alternativa para se
coletar dados não-documentados sobre um determinado tema”. Através desta ferramenta as
informações coletadas serão avaliadas pela equipe com o objetivo de transpassar a verdadeira
situação da empresa.
Segundo Gil (2008, p. 237)
Pode-se definir entrevista como a técnica em que o investigador se apresenta frente

ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que
interessam à investigação. A entrevista é, portanto, uma forma de interação social.
Mais especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes
busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação.
As entrevistas constituem uma técnica alternativa para se coletar dados não-

documentados sobre um determinado tema. Através desta ferramenta as informações coletadas
serão avaliadas pela equipe com o objetivo de transpassar qual a real situação da empresa.
Para compreender a importância da utilização da técnica da entrevista em um trabalho
científico é necessário compreender algumas vantagens desta técnica frente a outras formas e
procedimentos para obtenção de informações. Dentre as vantagens das entrevistas, podemos
destacar:
a) Possibilita a obtenção de maior número de respostas, posto que é mais fácil deixar de
responder a um questionário do que negar-se a ser entrevistado;
b) Possibilita captar a expressão corporal do entrevistado, bem como a tonalidade de
voz e ênfase nas respostas;
113
c) Oferece flexibilidade muito maior, posto que o entrevistador pode esclarecer o

significado das perguntas e adaptar-se mais facilmente às pessoas e às circunstâncias em que se
desenvolve a entrevista. De acordo com Gil (1999, p. 202), as entrevistas podem ser
classificadas em: estruturada, semi-estruturada e não estruturada.
a) Entrevista Estruturada – Nesse tipo de entrevista, o entrevistador segue um roteiro de

perguntas previamente estabelecido, que não deve ser alterado ou adaptado, geralmente
são compostas por perguntas fechadas. Desenvolve-se a partir de uma relação fixa de
perguntas, cuja ordem e redação permanecem invariáveis para todos os entrevistados,
que geralmente são em grande número. Por possibilitar o tratamento quantitativo dos
dados, este tipo de entrevista torna-se o mais adequado para o desenvolvimento de
levantamentos sociais;
b) Entrevista Semi-Estruturada – É um tipo de entrevista mais espontâneo do que a

entrevista estruturada. Neste tipo de entrevista, o entrevistador tem um conjunto de
questões predefinidas, mas mantém liberdade para colocar outras cujo interesse surja no
decorrer da entrevista. É composto geralmente por questões abertas;
c) Entrevista Não Estruturada – É o mais informal de todos os tipos abordados,

assemelhando-se muito a uma conversa comum. Não exige nenhum planejamento
prévio. As questões surgem espontaneamente no decorrer da entrevista;
Neste projeto optou-se por utilizar uma técnica de entrevista estruturada composta por
12 perguntas fechadas (Apêndice A), que foram respondidas pelo gerente geral do
Supermercado Bom Preço, com a finalidade de explanar as dificuldades que a empresa enfrenta
mediante o setor de marketing e eliminar os pontos negativos existentes na organização.
A entrevista foi de suma importância para a relevância deste projeto, pois possibilitou
através das perguntas aplicadas que se obtivesse uma percepção mais clara acerca do
pensamento do gestor em relação a atual situação da organização, proporcionando uma visão
mais ampla para a equipe, e assim possibilitando a implantação de um programa de melhoria
com o intuito de aumentar o índice de satisfação dos clientes, visando a sua fidelização, e
fazendo com que o Supermercado Bom Preço se torne um referencial em seu segmento, por
reduzir a baixa retenção de seus clientes, através da prática do marketing de relacionamento.
114
6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA
Observação direta refere-se a técnica que, a partir de uma observação espontânea, são
extraídas conclusões utilizando o mínimo de controle na obtenção dos dados observados.
Segundo Lakatos e Marconi (2004, p.190) “observação direta é uma técnica de coleta
de dados para conseguir informações e utilizar os sentidos na obtenção de determinados
aspectos da realidade”. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou
fenômenos que se deseja estudar. A utilização da observação direta tem como objetivo
principal, produzir uma descrição adequada à análise que se pretende realizar, sendo esta rica e
consistente. Lakatos (2008, p.192) enfatiza que “a observação é uma técnica de coleta de dados para
conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade”. A
técnica de observação direta permite realizar essa tarefa de forma sistemática e estruturada.
De acordo com Cervo (2007, p.31)
Observar é aplicar atentamente os sentidos físicos a um objeto para dele obter um

conhecimento claro e preciso. A observação é de importância capital nas ciências. É
dela que depende o valor de todos os outros processos. Sem a observação, o estudo da
realidade e de suas leis seria reduzido à simples conjectura e adivinhação.
Quanto aos meios utilizados, a observação direta pode ser:

a) Observação não estruturada: É a que se realiza sem planejamento e sem controle
anteriormente elaborados, como decorrência de fenômenos que surgem de imprevisto.
b) Observação estruturada: É a que se realiza em condições controladas para se
responder a propósitos, que foram anteriormente definidos. Requer planejamento e necessita de
operações específicas para o seu desenvolvimento.
A observação direta ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de
objetivos sobre os quais os indivíduos não tem consciência, mas que orientam seu
comportamento.
Conforme observação direta feita no Supermercado Bom Preço, foi possível identificar
que o mesmo precisa passar por várias melhorias no seu setor de marketing, bem como as
informações concedidas através da entrevista que foram de grande importância no
direcionamento deste projeto, servindo como fonte de evidências para o estudo de caso
proposto, possibilitando o questionamento em relação ao marketing do mesmo.
115
7. PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Conforme o diagnóstico organizacional realizado no Supermercado Bom Preço, foi

evidenciado que o setor de marketing é o mais crítico na organização, por apresentar inúmeros
pontos fracos e a melhorar, além de apresentar baixa retenção de clientes. Dessa forma foi
criado os objetivos geral e específicos com o intuito de encontrar as melhores ferramentas de
gestão de relacionamento e com isso propor a adoção das melhores estratégias de solução para
melhoria deste setor.
A proposta de solução apresentada neste projeto foi elaborada com base em técnicas de
pesquisas efetuadas no âmbito organizacional, na qual pôde-se relacionar contribuições
científicas para a realização de sua fundamentação e elaboração de propostas de soluções
viáveis para a problemática detectada, além de correlacionar as ações corretivas necessárias.
Foi desenvolvido um projeto com o intuito de contribuir para a fidelização de clientes
do Supermercado Bom Preço, através da implementação do marketing de relacionamento e a
adoção das estratégias de CRM, visando atender tanto o objetivo geral, quanto os objetivos
específicos propostos neste projeto.
Diante dos pontos negativos detectados no setor de marketing do Supermercado Bom
Preço, elaborou-se no quadro 04, estes pontos e suas respectivas ações de melhorias.
Quadro 04: Propostas de Melhoria
Pontos Negativos Ações de Melhoria

Promover cursos de atendimento ao cliente e
Falta de capacitação dos colaboradores
relacionamento interpessoal para os
para o atendimento ao cliente
colaboradores.
Despreparo do responsável pelo setor de Realizar treinamento específico com o
marketing funcionário responsável pelo setor de marketing
Realizar promoções pelo menos 1 vez ao mês,
com o intuito de fidelizar os clientes atuais e
Falta de atrativos para o cliente
atrair novos clientes e criar um cartão
fidelidade.
Falta de preocupação com o feedback dos Realizar pesquisa de satisfação do cliente, via
clientes e-mail, formulário, telefone.
Implementar o CRM na organização, através do
Falta de um banco de dados dos clientes
sistema de software projetado.
Quadro 04: Propostas de Melhoria
Fonte: Elaborado pelos autores, 2017.
A partir da identificação dos pontos negativos no que tange ao setor de marketing do

Supermercado Bom preço, foi dado início as ações da implantação da proposta de solução.
116
7.1 PLANEJAMENTO DAS AÇÕES
Para a implantação da solução do projeto, foi elaborada uma tabela das atividades a
serem implantadas, onde foi feita uma pesquisa de custo sobre as mesmas, a qual constará no
projeto como os custo e tempo para cada atividade e o seu público-alvo, uma vez que tem como
objetivo facilitar e melhorar o setor de marketing da organização.
Tabela 13: Atividades Propostas
Item Atividades Precedentes Duração Recursos

Promover cursos de atendimento ao 30 Horas (sendo
R$
1 cliente e relacionamento interpessoal Nenhum 3h por dia
2.400,00
para os colaboradores durante 10 dias)
Realizar treinamento específico com
2 o funcionário responsável pelo setor Nenhum 10 dias R$ 800,00
de marketing
Distribuir folders com a inclusão de
3 promoções na região e nos bairros Nenhum Full Time R$ 300,00
adjacentes.
Comprar um computador exclusivo R$

4 Nenhum 1 dia
para o setor de marketing. 1.800,00
Implementar o CRM na organização,

R$
5 através do sistema de software 4 2 dias
1.000,00
projetado
6 Criação de um cartão fidelidade 2 6 dias R$ 250,00
Realizar pesquisa de satisfação do

7 cliente, via e-mail, formulário, Nenhum Full Time R$ 160,00
telefone
Realizar promoções pelo menos 1
vez ao mês, com o intuito de fidelizar
8 3 1 dia N/A
os clientes atuais e atrair novos
clientes.
R$
Total das Atividades Propostas 30 dias
6.710,00
Ao longo do desenvolvimento do plano de ação foi-se desenvolvendo uma correlação

de cada ação com o resultado do estudo inicialmente realizado, procurando identificar possíveis
117
fatores que não possuíssem uma ação correspondente. Para Mintzberg (2001, p.258) “o
planejamento ajuda a transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, tomadas
o primeiro passo que leva finalmente à implementação”.
As atividades acima relacionadas visam colocar em prática as propostas apresentadas
neste projeto para sanar os pontos fracos pertinentes ao setor de marketing.
Após a análise dos pontos críticos (conforme quadro 04), foi possível elaborar um plano
de ação para cada um deles.
PROBLEMA 1 - Falta de capacitação dos colaboradores para o atendimento ao cliente
PERGUNTA DESCRIÇÃO
Promover cursos de atendimento ao
WHAT O que fazer? cliente e relacionamento
interpessoal para os colaboradores
WHO Quem fará? 16 colaboradores internos
WHERE Onde será feito? No próprio supermercado
WHEN Quando fazer? De imediato
Para promover a capacitação dos
Porque será colaboradores e demonstrar a
WHY
feito? importância de manter um bom
relacionamento com os clientes
Contratando uma equipe
especializada que se disponha a
ministrar os cursos no próprio
HOW Como fazer?
supermercado, com os recursos
necessários e baseado na escala de
trabalho dos colaboradores
HOW MUCH Quanto custará? R$ 2.400,00
Quadro 05: Problema 1 – Falta de capacitação dos colaboradores
O primeiro passo para a implantação da proposta de solução é a realização de

treinamentos voltado para os colaboradores, objetivando promover a capacitação dos mesmos
e demonstrar a importância de manter um bom relacionamento com os clientes.
Sugere-se que a empresa contrate uma equipe especializada que se disponha a ministrar
os cursos no próprio supermercado, com os recursos necessários e baseado na escala dos
colaboradores, para que não possa prejudicar o funcionamento do supermercado, deve-se
sempre ressaltar a importância de cada processo realizado por eles dentro da empresa.
118
PROBLEMA 2 - Despreparo do responsável pelo setor de marketing
Promover cursos e treinamentos
WHAT O que fazer?
específicos
WHO Quem fará? O responsável pelo setor de marketing
Onde será
WHERE SENAC
feito?
Porque será Para melhorar a qualidade do trabalho
WHY
feito? desenvolvido
Através de cursos de capacitação
HOW Como fazer? voltado para a área de marketing e
treinamentos práticos
Quanto
HOW MUCH R$ 800,00
custará?
Quadro 06: Problema 2 – Despreparo do responsável pelo setor de marketing
O marketing de relacionamento surgiu como ferramenta mercadológica para responder

as dificuldades de se aplicar o marketing tradicional ao contexto competitivo atual onde estão
inseridos os negócios. Atualmente, não basta que as organizações satisfaçam as necessidades e
desejos dos seus clientes, pois a concorrência pode oferecer um produto similar com um preço
mais competitivo ou pode buscar diferencial no produto fazendo com o que os clientes optem
por consumir um produto concorrente.
O marketing de relacionamento é uma ferramenta de extrema importância para que as
empresas possam conhecer cada vez mais seus clientes com o intuito de fidelizá-los, e por isso
é de suma importância que o responsável pelo marketing do supermercado obtenha os
conhecimentos necessários para desenvolver melhor esta ferramenta.
Por isso, sugere-se o investimento em cursos de qualificação e treinamentos práticos
para o funcionário responsável pelo setor de marketing do supermercado, para que este
funcionário tenha o conhecimento técnico básico para a execução das atividades, e com isso
melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido, aprendendo também a importância do
marketing de relacionamento e do CRM para o crescimento da organização. A equipe verificou
através de pesquisas que o SENAC disponibiliza os cursos necessários para promover o
treinamento e o aperfeiçoamento dos profissionais da área de marketing. Avaliou-se que o
investimento seria viável para a empresa, pois o valor cobrado pela instituição é de R$800,00
por pessoa, uma vez que a empresa possui apenas um funcionário neste setor.
119
PROBLEMA 3 - Falta de atrativos para os clientes
WHAT O que fazer? Realizar promoções
O gerente geral e o responsável
WHO Quem fará?
pelo setor de marketing
WHEN Quando fazer? Pelo menos 1 vez ao mês

Para aumentar as vendas, atrair
Porque será
WHY novos clientes e buscar a
feito?
fidelização dos clientes atuais
Distribuir folders com a inclusão

das promoções e a data que serão
realizadas na região e nos bairros
adjacentes, definir o tipo de
HOW Como fazer?
desconto que será oferecido e estar
preparado para que tudo corra bem
no dia em que acontecerá as
promoções
HOW MUCH Quanto custará? Sem Custo

Quadro 07: Problema 3 – Falta de atrativos para os clientes
As empresas, devem investir em promoções para recompensar a preferência que os

clientes dão à elas, e fidelizá-los. As promoções podem ser vistas como um esforço para que a
organização mantenha a sua posição competitiva, e para isso, elas precisam concentrar-se em
entregar valor a seus clientes em vez de serviços, deslocando o diferencial competitivo de
preços para a lealdade do cliente, para obterem os resultados desejados e cumprirem as metas
empresariais.
Sugere-se que a empresa realize promoções pelo menos 1 vez ao mês, e para que haja
divulgação das promoções que ela distribua folders com a inclusão das mesmas e a data que
serão realizadas na região e nos bairros adjacentes, com o intuito de atrair o maior número de
clientes possíveis, depois que ela defina o tipo de desconto que será oferecido, e por fim, que
ela esteja preparada para que tudo corra bem no dia em que acontecerá as promoções, que os
clientes encontrem o que procuram, e com isso possam voltar novamente ao estabelecimento,
e a organização possa aumentar as suas vendas, atrair novos clientes e buscar a fidelização dos
clientes atuais.
120
PROBLEMA 4 - Falta de preocupação com o feedback dos clientes
WHAT O que fazer? cliente, via e-mail, formulário,
telefone
WHO Quem fará? Um colaborador específico

De imediato e durante todo o
WHEN Quando fazer?
horário de expediente
Para obter um feedback dos clientes
Porque será em relação aos produtos e serviços
WHY
feito? oferecidos e buscar constantemente
ações de melhorias
Disponibilizar formulários de
pesquisa de satisfação na saída do
supermercado, enviar e-mail e
HOW Como fazer?
realizar ligações aos clientes com o
intuito de aplicar os respectivos
questionários
HOW MUCH Quanto custará?

R$ 160,00
Quadro 08: Problema 4 – Falta de preocupação com o feedback dos clientes
A partir da perspectiva do cliente, uma compra é o início de um relacionamento. Assim,

se uma organização deseja contar com oportunidades continuadas de negócios com o mesmo
cliente no futuro, a interação continuada pós-venda é uma parte muito importante do pós-
marketing, e é tão necessária quanto a venda. O marketing deve mudar a mentalidade de
“completar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento” de “fechar um negócio” para
“construir lealdade”.
Por isso, sugere-se que a empresa disponha de um funcionário específico para realizar
pesquisas de satisfação com os clientes, através de e-mail, telefone, e até mesmo
disponibilizando formulários com perguntas objetivas para que o cliente possa dá a sua opinião
a respeito de como foi atendimento durante a compra, se achou o que procurava, se está
satisfeito, e que conste também neste formulário espaço para que o cliente possa dá a sua
sugestão de melhoria, com o intuito de obter um feedback por parte dos clientes em relação aos
produtos e serviços que são oferecidos pelo supermercado e com isso buscar constantemente
ações de melhorias, se tornando assim, um referencial em seu segmento.
121
PROBLEMA 5 - Falta de um banco de dados dos clientes
WHAT O que fazer? Implementar o CRM
WHO Quem fará? Uma equipe técnica especializada
No computador do setor de
WHERE Onde será feito?
marketing do supermercado
Após a compra do computador para
WHEN Quando fazer?
o setor de marketing
Para gerenciar informações
detalhadas sobre clientes individuais
Porque será
WHY e cuidadosamente administrar
feito?
“pontos de contato” com os clientes
para maximizar sua fidelidade.
Realizando a implementação do
CRM através do software projetado,
que são os softwares elaborados sob
HOW Como fazer?
medida e especificamente para a
empresa, buscando atender as suas
necessidades
Quadro 09: Problema 5 – Falta de um banco de dados dos clientes
A utilização dos produtos e serviços gerados pela tecnologia da informação não só

alteram a forma de administrar a empresa e seus processos internos, mas também, o ambiente
no qual ela opera: a atuação da concorrência e o estilo de vida, necessidades e preferências de
seus clientes.
A tecnologia da informação influencia profundamente a maneira de pensar e fazer
negócios, pois possibilita que a empresa implante uma estratégia de gerenciamento do
relacionamento com o cliente, adotando definitivamente o marketing de relacionamento.
Sugere-se portanto, que a empresa implemente o CRM, pois o CRM dispõe da
tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os clientes, coletando informações
sobre qualquer contato que ocorra por qualquer meio, on-line e em tempo real, da mesma forma
que os dados de vendas e financeiros, e realize as análises dos clientes de forma mais flexível.
Seu objetivo é prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer
e cuidar do cliente, em tempo real e transformar esses dados em informações que, disseminadas
pela organização, permitam que o cliente seja “conhecido” e cuidado por todos.
122
7.2 CRONOGRAMA DO PROJETO
Cronograma é uma ferramenta de gestão de atividades normalmente em forma de tabela,

que também contempla o tempo em que as atividades vão se realizar. Desta forma, é possível
delimitar o tempo requisitado para a elaboração de cada parte.
De acordo com Gil (2002, p.155) “cronograma indica com clareza o tempo de execução
previsto para as diversas fases, bem como os momentos que estas se interpõem”.
Tabela 14: Cronograma do Projeto
Etapas Atividades do Projeto Ago Set Out Nov Dez

Apresentação do Diagnóstico
1
Organizacional
Identificação do Problema e
2
Justificativa
3 Definição do Tema
4 Definição dos Objetivos
Fundamentação teórica (Pesquisa
5
bibliográfica)
6 Metodologia adotada (Diagnóstico)
7 Elaboração da Proposta de Solução
8 Planejamento da Proposta de Solução
9 Digitação e formatação do projeto
10 Entrega em duas vias
11 Apresentação em Seminário
12 Apresentação do Artigo Científico
13 Encadernação do TCC
Entrega do Relatório Final (Capa Dura
14
e CD)
Tabela 14: Cronograma do Projeto
Realizado
Previsto
O cronograma apresentado acima representa o andamento da segunda etapa do projeto,

utilizando os meses como unidade de medida de tempo.
123
7.3 FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação clara e objetiva de uma rotina ou atividade,

mostrando seus passos e contribuindo para que o processo seja feito de maneira correta da
mesma forma todas as vezes que for executado.
Segundo Tannús (2013, p. 04) “fluxograma é um tipo de diagrama que contêm símbolos
padronizados, que mostra a sequência lógica das etapas e realização de um processo de
trabalho”.
O fluxograma é uma ferramenta que mostra de forma gráfica as etapas de um processo,
desde o seu início até a sua finalização. Também chamado de FAP – Fluxo de Análise de
Processos, é uma ferramenta gráfica que demonstra a sequência operacional do
desenvolvimento de um trabalho, processo, informação ou comunicação. O fluxograma do
processo faz parte da documentação do mesmo, pois permite compreender de forma rápida o
funcionamento do processo.
Metodologicamente, sugere-se a adoção do fluxograma como instrumento analítico a
ser empregado em dois níveis de detalhamento: Em nível geral, por processo na forma de macro
fluxograma, onde a tarefas são interligadas, e em relação ao meio externo ao processo; no
segundo nível de detalhamento, representar cada tarefa que compõe o processo na forma de
fluxograma de colunas.
A interação entre as tarefas, representadas pelas linhas de interligação entre as mesmas,
é identificada em função do fluxo lógico de informações ou documentos ao longo do processo.
Como segundo nível de detalhamento, e para efeito dos trabalhos de padronização de processo
no âmbito da organização.
Em outas palavras: é a representação gráfica da sequência de uma tarefa, sistema ou
rotina de trabalho, identificando os processamentos e correlacionando-os com as unidades
organizacionais que os setores os executam. Para Cury (2005 p. 340) ‟por outro lado, os
símbolos utilizados no fluxograma têm por finalidade colocar em evidencia a origem,
processamento e destino da informação”.
7.3.1 Fluxograma do Processo Atual
Entre os diversos tipos de fluxogramas existentes podemos citar os fluxogramas vertical

e horizontal. O Supermercado Bom preço adota o fluxograma do tipo horizontal.
124
Segundo D’Ascenção (2001, p. 110)
Fluxograma Horizontal é um tipo de fluxograma que procura descrever um processo

de maneira horizontal. Tanto a elaboração quanto a leitura são feitas como se estivesse
escrevendo ou lendo, ou seja, da esquerda para a direita, utilizando símbolos e
convenções previamente definidos. Existem duas variáveis desse tipo de fluxograma,
o descritivo e o de colunas.
Figura 10: Fluxograma Atual do Supermercado Bom Preço
Figura 10: Fluxograma Atual

Forte: Supermercado Bom Preço, setembro, 2017.
7.3.2 Fluxograma do Processo Proposto
Com base nos dados do fluxograma existente, foi elaborado um novo fluxograma de
sugestão para a melhoria do processo atual, com o intuito de estimular os colaboradores a
praticarem o marketing de relacionamento, estimulando-os a manterem um bom atendimento
aos clientes, para que os mesmos possam voltar novamente ao supermercado, criando assim
uma relação lucrativa para a organização.
125
Figura 11: Fluxograma de Melhoria Proposto
Figura 11: Fluxograma de Melhoria

Forte: Elaborado pelos autores, 2017.
O fluxograma proposto pela equipe visa corrigir e obter a melhor sequência de trabalho,
criando condições para idealizar e introduzir controles mais eficientes, facilitando a análise da
eficiência e eficácia sistêmica.
126
Com a pesquisa realizada no Supermercado Bom Preço, notou-se uma problemática no

setor de marketing, em virtude da baixa retenção de clientes. Com isso recomendamos que a
organização direcione uma atenção mais criteriosa nos problemas encontrados, e a partir da
verificação do processo, se identifique em quais pontos poderiam estar ocorrendo o problema
que é a baixa retenção dos clientes, problema este que a empresa enfrenta atualmente,
impactando diretamente nos resultados da organização, haja visto que a mesma não consegue
fidelizar os seus clientes.
A fidelização do cliente, embora considerada como um objetivo a ser alcançado a médio
e longo prazo, apresenta-se na pesquisa como um dos mais relevantes objetivos a serem
atingidos. O cliente fiel consome mais, custa menos em manutenção, divulga a empresa por
meio do marketing boca-a-boca e ainda é menos sensível a preço. Constata-se que ao conseguir
fidelizar seus melhores clientes evitando sua fuga para o concorrente, combinado à capacidade
de conquistar clientes potenciais, a empresa estará aumentando sua participação no mercado,
fortalecendo sua marca, crescendo suas vendas e seu faturamento e ainda obtendo melhores
resultados em termos de lucratividade e de satisfação do cliente, através de um processo de
segmentação. Diante do exposto, pode-se inferir que a fidelização do cliente representa um
importante fator de motivação à adoção do CRM, podendo adicionalmente implicar na melhoria
dos indicadores dos demais objetivos pretendidos.
Sugeriu-se melhorias através de um plano de ações voltado para atividades totalmente
relacionadas à fidelização de clientes, tais como: promover cursos para os funcionários
direcionados para o atendimento ao cliente e o relacionamento interpessoal, promover
treinamento com o responsável pelo setor de marketing da organização, com o intuito de
melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido, realizar pesquisas de satisfação com os clientes,
realizar promoções para aumentar as vendas, atrair novos clientes e buscar a fidelização dos
clientes atuais, além de implementar o marketing de relacionamento, através da adoção das
estratégias do CRM, oferecendo aos clientes os produtos e serviços que eles desejam, obtendo
assim um cliente mais satisfeito, com maiores possibilidades de retorno deste e aumentando as
chances de sua fidelização.
Por conseguinte, conclui-se que a revisão dos processos deve vir acompanhada da
perspectiva da mudança cultural e organizacional, bem como deve estar apoiada pela alta
direção da empresa.
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Pleno, 2002.
CAPITULO III - ARTIGO CIENTÍFICO
PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
ATRAVÉS DAS ESTRATÉGIAS DE CRM COMO FERRAMENTA DE FIDELIZAÇÃO DE
CLIENTES: ESTUDO DE CASO NO SUPERMERCADO BOM PREÇO.
Harrison Felipe Clementino Soares1

Maria Alcileide Araújo Maciel
Vanusia Candido de Sousa
José Carlos Alves Roberto, Msc.2
RESUMO
Diante de um mercado em constante mudança, onde o consumidor se torna cada vez mais exigente, muitos fatores
podem contribuir para o melhor desempenho de uma empresa. Neste contexto, o marketing de relacionamento
torna-se fundamental, uma vez que engloba estratégias de construção e consolidação da marca, prospecção e
fidelização de clientes. O estudo justifica-se pela necessidade de que as empresas se tornem mais competitivas
perante tantas opções que o mercado apresenta para o consumidor. A metodologia aplicada foi, quanto aos fins,
uma pesquisa descritiva. E quanto aos meios, uma pesquisa de estudo de caso e pesquisa bibliográfica. Este artigo
tem como tema “Proposta de implementação do marketing de relacionamento através das estratégias de CRM
como ferramenta de fidelização de clientes: estudo de caso no Supermercado Bom Preço" e apresenta como
objetivo geral “propor ferramentas de gestão de relacionamento e fidelização de clientes”. Através de análise da
ferramenta do gráfico radar na etapa do diagnóstico, identificou-se como área crítica da organização, a área de
marketing, diante disto elaborou-se uma proposta de solução composta por cinco etapas: Capacitação dos
colaboradores para o atendimento ao cliente; Preparação do responsável pelo setor de marketing; Criação de
atrativos para o cliente; Realização de pesquisas de satisfação do cliente e implementação do CRM na organização.
Foi utilizado o 5W2H como ferramenta de implementação e acompanhamento das ações de melhoria, uma vez
que é uma ferramenta que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua
atividade.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Fidelização de Clientes, CRM.
ABSTRACT
Faced with an ever-changing marketplace, where the consumer becomes increasingly demanding, many factors
can contribute to a company's best performance. In this context, relationship marketing becomes fundamental,
since it encompasses strategies of brand building and consolidation, prospecting and customer loyalty. The study
is justified by the need for companies to become more competitive in the face of so many options that the market
presents to the consumer. The applied methodology was, for the purposes, a descriptive research. And as for the
means, a case study research and bibliographic research. This article has as its theme "Proposal for the
implementation of relationship marketing through CRM strategies as a tool for customer loyalty: case study in the
Good Price Supermarket" and has as its general objective "to propose relationship management tools and customer
loyalty". After analyzing the tool of the radar chart in the diagnosis stage, the critical area of the organization was
identified as the marketing area. A proposal for a solution was elaborated, consisting of five steps: Training of
employees for customer service; Preparation of the responsible for the marketing sector; Creation of customer
attractiveness; Realization of customer satisfaction surveys and implementation of CRM in the organization.
5W2H was used as a tool for implementing and monitoring improvement actions, since it is a tool that completely
eliminates any doubts that may arise on the and a process or its activity.
Keywords: Marketing of Relationship, Customer Loyalty, CRM.

1
Graduandos do curso de administração da FAMETRO. Artigo a ser apresentado como nota final da disciplina
de Estágio Supervisionado II.
2
Docente da disciplina de Estágio supervisionado II – Orientador dos trabalhos.
INTRODUÇÃO
Este estudo objetiva apresentar e desenvolver uma proposta interventiva no

Supermercado Bom Preço, no setor que se encontra mais crítico dentro da organização, que é
o setor de marketing, levantando a seguinte problemática: De que forma a implementação do
marketing de relacionamento influencia na fidelização dos clientes?
O mercado, atualmente, é considerado muito competitivo para conquistar a preferência
do cliente, e qualquer deslize em algum ponto do processo pode significar a desestabilização
do relacionamento consumidor/empresa, causando a perda do cliente. O marketing não cria
necessidades, mas apenas as identifica, para que sejam satisfeitas, com soluções adequadas.
Atualmente com a diversidade de produtos e serviços oferecidos pelas empresas, é
necessário atentar para aquilo que o cliente busca e se posicionar na frente dos concorrentes,
procurando não só atrair os clientes, mas também fidelizá-los. Fidelizar corresponde à vontade
do cliente de continuar prestigiando determinada empresa, de optar com certa frequência por
uma empresa entre todas as outras existentes que realizam as mesmas atividades no mercado.
O cliente fiel pode até ser atraído vez ou outra por algumas promoções da concorrência, mas
retorna à relação com a empresa à qual é fiel, pois ela gera mais satisfação do que as outras,
seja pelo bom atendimento, pelo preço, pela qualidade dos produtos ou serviços.
A proposta interventiva tem como objetivo geral: propor ferramentas de gestão de
relacionamento e fidelização de clientes, auxiliado pelos objetivos específicos que, por sua vez,
visam: identificar as principais estratégias do marketing de relacionamento aplicáveis a
organização; analisar quais as melhores estratégias do marketing de relacionamento, e propor a
adoção das estratégias de CRM, visando a fidelização dos clientes do Supermercado Bom
Preço. O Marketing de Relacionamento nada mais é do que todas as ações tomadas pela
empresa como forma de criar e manter um relacionamento positivo com os seus clientes. A
empresa oferece benefícios para garantir a fidelidade dos seus clientes. O grande objetivo do
marketing de relacionamento é fazer com que os clientes se tornem fãs dos produtos e serviços
prestados pela empresa, é uma estratégia que envolve construção e disseminação de marca.
Este estudo foi dividido em três partes: a primeira parte apresenta a revisão da literatura,
onde serão apresentados os conceitos, importância e ferramentas da temática suscitada. A
segunda parte apresenta a metodologia onde serão apresentados os procedimentos
metodológicos e a caracterização do objeto de pesquisa, e por fim, a terceira parte apresenta a
proposta de solução e seu planejamento.
135
1. REVISÃO DE LITERATURA/ FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A revisão de literatura é o momento em que são apresentados os referenciais teóricos e

as outras pesquisas relevantes para o estudo.
A fundamentação teórica consiste na revisão de textos, artigos, livros, periódicos, enfim,
todo o material pertinente à revisão da literatura que será utilizada quando da redação do
trabalho. É o momento de ler, selecionar, interpretar e discutir o material da pesquisa. Consiste
em embasar por meio da ideia de outros autores aspectos teóricos de sua pesquisa.
Segundo Costa, (2007, p.226)
A fundamentação teórica está dividida em duas etapas: a primeira trata dos aspectos
pedagógicos considerados relevantes a elaboração do sistema. A segunda trata do
referencial teórico, relacionado aos aspectos tecnológicos também considerados
importante na elaboração.
A Fundamentação teórica é o ponto chave para qualquer pesquisa, por ser a base
essencial para estudos, análises e reflexões, a respeito de dados e/ou informações coletadas e
analisadas a respeito do tema. Nela é retratada uma apresentação das ideias presentes em obras
bibliográficas, correlacionando-as com o tema pesquisado.
1.1 CONCEITO DE MARKETING
Marketing, em sentido estrito, é o conjunto de técnicas e métodos destinados ao

desenvolvimento das vendas, mediante quatro possibilidades: preço, distribuição, comunicação
e produto. Em sentido amplo, é a concepção da política empresarial, na qual o desenvolvimento
das vendas desempenha um papel predominante.
Kotler (2007, p.04) “conceitua o marketing como o processo pelo qual as empresas
criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor
em troca”. A função do marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com os
clientes. Os dois principais objetivos do marketing são: atrair novos clientes, prometendo-lhes
valor superior, e manter e cultivar os clientes atuais, propiciando-lhes satisfação.
Para Pinheiro (2011, p.19) “marketing é o processo humano, social e administrativo que
facilita a troca de valores entre um comprador e um vendedor, ambos em busca da satisfação”.
136
Nesse conceito é importante observar que na troca de valores, além de produtos (bens e
serviços) e moeda, estão inclusos também elementos como atenção, dedicação, entre outros.
Por exemplo, marketing, no contexto de um supermercado, é oferecer facilidade de
aquisição de diversos produtos no mesmo lugar e ao mesmo tempo. O Marketing tem uma
grande importância para as empresas no mercado hoje. É ele que tornará um produto ou serviço
de uma empresa conhecido, e garantirá um lugar de destaque entre os concorrentes no mercado.
1.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento engloba estratégias de construção e consolidação da

marca, prospecção e fidelização de clientes. O objetivo do relacionamento é conquistar e
fidelizar clientes, além de fazer com que eles se tornem defensores e divulgadores da marca.
Outro objetivo é tornar-se uma referência no mercado, principalmente pelas boas experiências
oferecidas ao usuário. Para conseguir tudo isso, a empresa basicamente cria um relacionamento
em que oferece vantagens para seus clientes e prospects.
Para Madruga, (2006, p.20) “marketing de relacionamento definitivamente é atrair,
realçar e intensificar o relacionamento com clientes intermediários e finais, fornecedores,
parceiros e entidades governamentais e não governamentais, através de uma visão de longo
prazo”. O marketing de relacionamento é um modelo de negócio centrado no cliente que
também é denominado de marketing one-to-one, marketing em tempo real entre vários outros.
Porém, a ideia central é a mesma, estabelecer da melhor forma possível o relacionamento com
os clientes, de forma individual usando informações coletadas para tratá-los diferenciadamente.
O marketing de relacionamento surgiu na década dos anos 90, com a evolução do
marketing para melhorar o desenvolvimento das relações entre organizações e clientes. Desde
então as organizações têm utilizado suas ferramentas para criar e construir relacionamentos que
proporcione vantagens para empresa e para o cliente.
Um dos principais objetivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver
relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações que podem,
direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de marketing da empresa. O marketing
de relacionamento tem como meta construir relacionamentos de longo prazo mutuamente
satisfatórios com partes-chaves – clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de
marketing -, a fim de conquistar ou manter negócios com elas.
137
As empresas perceberam que é interessante investir no marketing de relacionamento,

pois ele possibilita melhorar o relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de tratá-lo
de forma individual, conhecendo suas preferências e necessidades.
Pizzinatto, (2005, p.104)
A diferenciação nunca foi tão necessária como nos dias atuais. Vencida a era do foco
no produto, o marketing de relacionamento pode ser um trunfo no sentido de cativar
os clientes e torná-los fiéis: implantando com a filosofia do foco no cliente, utiliza o
questionário como forma de identificar expectativas não satisfeitas, ou experiências,
momentos de verdade, negativos ou desanimadores, permitindo monitorar cada
atividade, transformando a maneira como é desenvolvida.
A capacidade de uma empresa de lidar com cada um de seus clientes individualmente

viabilizou-se mediante avanços na customização em massa, nos computadores, na internet e em
softwares de database marketing. Prova disso são os sistemas de informações de marketing hoje
utilizados em organizações empresariais que giram em torno de segmentos de mercado ou
mesmo de clientes individuais, contendo registros de suas necessidades, satisfação dos
consumidores, informações que os tornam mais competitivos.
Kotler (2006, p.630) “afirma que quando um programa de gestão do relacionamento é
adequadamente implementado, a organização começa a focalizar tanto a gestão de seus clientes
como a de seus produtos”. Ao corrigir erros e otimizar processos a qualidade de seus serviços
irá melhorar e, com isso, a percepção de valor no mercado. O Marketing de Relacionamento é
uma excelente estratégia para aproximar os clientes de sua empresa, tornando-os fiéis e abrindo
caminho para que eles atuem como promotores de sua marca.
1.2.1 Vantagens de investir em Marketing de Relacionamento
Além de ajudar no processo de fidelização de clientes, diminuindo custos na

organização, o Marketing de Relacionamento é capaz de ajudar a empresa em vários aspectos.
Kotler (2002, p.484) “enfatiza que um bom relacionamento tem de ser cultivado,
ampliando e estrategicamente gerenciado”. Isso significa que a empresa deve utilizar as
informações disponíveis para identificar os clientes que são lucrativos. Através de um
relacionamento próximo com seus clientes a empresa será capaz de colher feedbacks constantes
sobre seus produtos e serviços, permitindo com isso a sua melhoria contínua.
138
Outra vantagem do Marketing de Relacionamento é que com esta estratégia seus clientes
irão promover seus produtos e serviços para seus amigos e conhecidos, trazendo novos clientes
por meio do marketing boca a boca gerado. Eles estarão satisfeitos e encantados pelas soluções
da empresa, aumentando o alcance e o impacto da mesma no mercado.
1.2.2 As Funções do Marketing de Relacionamento
A ação do marketing de relacionamento tem como função potencializar os lucros da

empresa a longo prazo e transformar os não consumidores em consumidores com estratégias
atraentes. Estas estratégias compreendem conferir se as expectativas do consumidor com a
organização estão sendo correspondidas, para que um bom relacionamento seja firmado entre
cliente e empresa, que é a questão mais importante do marketing de relacionamento.
De acordo com Roberto Madruga (2010, p.09) “as funções do marketing de
relacionamento são muito mais numerosas e podem inclusive ter como uma das estratégias um
programa específico de fidelidade”. O marketing de relacionamento é uma ação muito
importante para diversas empresas, pois ele alia ações estratégicas que possui como função
manter o bom relacionamento da empresa junto com seus clientes. A ação visa atrair seus
clientes para que eles virem fãs do produto e da marca, e não que eles sejam apenas meros
consumidores do produto ou serviço.
O marketing de relacionamento possui inúmeras funções e pode ajudar a organização
que o adota a:
 Fidelizar os clientes;
 Torná-los fãs da sua empresa;
 Garantir a preferência e fazer com que eles não busquem a concorrência;
 Manter relações duradouras, em oposição à venda única e transacional;
 Conquistar indicações e reconhecimento por meio da satisfação.
1.3 FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Fidelização de Clientes é medir, gerenciar e criar valor. É tornar a fidelização de clientes

parte integrante da missão da empresa, integrando sistemas de informação, criando valor
superior, ou seja transformando clientes satisfeitos em clientes fiéis.
Para Bogmann (2002, p.85) “fidelizar é transformar um comprador eventual em um
comprador frequente. É fazer com que esse cliente compre cada vez mais e até divulgue a
139
empresa”. Medir a fidelização faz-se necessário, como também o impacto dos sistemas de
gestão do relacionamento com clientes na fidelização. É mais fácil e barato manter do que
conquistar novos clientes. Os programas de fidelização são um processo que utiliza a
comunicação integrada para estabelecer um relacionamento continuado, duradouro e
gratificante com os clientes, visando aumentar a lealdade e a rentabilidade pelo mecanismo de
reconhecimento e recompensa dos mais leais.
Engloba as técnicas, hoje em dia cada vez mais sofisticadas, destinadas a conservar e
atrair os melhores clientes de modo a aumentar a sua fidelização à empresa. Vários estudos já
demonstraram que recrutar novos clientes são, três a cinco vezes mais caro do que conservar os
existentes e encorajá-los a consumir mais. Aumentar a fidelidade exige detectar as principais
causas de insatisfação dos consumidores, nomeadamente as razões que os levaram a recusar um
produto ou serviço ou a preferir de um rival.
Bogmann (2002, p.85)
Acredita ser o cliente fiel aquele que está envolvido, presente; aquele que não muda
de fornecedor, e mantém consumo frequente, optando por uma organização em
particular, sempre que necessita de um determinado produto ou similar. Cliente fiel é
aquele que sempre volta à organização por ocasião de uma nova compra ou transação,
por estar satisfeito com o produto ou com o serviço. Diferentemente as satisfações, a
fidelidade é um nível mais profundo de relacionamento da empresa com o cliente.
A fidelidade também é um estado mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros
fornecedores, mas não a todos, na medida que um cliente poderia ser leal a mais de um
fornecedor concorrente. Mas nenhuma das atitudes, crenças, comportamentos em si mesma é
uma condição necessária para que exista fidelidade. Fidelidade é uma composição, assim como
um comportamento fiel também é. A grande parte dos clientes é respeitável, amistosa e
estabelece relações agradáveis com fornecedores, embora haja cobrança sobre resultados, o que
é natural. E a resposta é simples: os difíceis representam parte do mercado, por vezes bem
significativa.
1.4 CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
O CRM ou (Customer Relationship Management) é um termo usado para o

gerenciamento do relacionamento com o cliente ou ainda um sistema integrado de gestão com
foco no cliente, que reúne vários processos/tarefas de uma forma organizada e integrada. É a
140
administração de uma estratégia que envolve toda a organização com o objetivo de atender bem
seus clientes para trazer maiores lucros a longo prazo.
Para Swift (2001, p.331), o CRM “é uma ferramenta administrativa para entender e
influenciar o comportamento dos clientes, por meio de comunicações significativas para
melhorar além da retenção, as compras, lealdade e a lucratividade”.
A maioria das empresas está nadando em informações sobre seus clientes. Na verdade,
empresas inteligentes coletam informações em cada ponto de contato possível com o cliente.
Esses pontos de contato incluem compras do cliente, contatos com a força de vendas,
solicitações de serviço e suporte, levantamentos de satisfação, interações de crédito e
pagamento, estudos de pesquisa de mercado – qualquer contato entre o cliente e a empresa.
O problema é que essas informações normalmente estão amplamente espalhadas pela
organização. Elas podem estar enterradas no fundo de bancos de dados e registros separados de
diferentes departamentos da empresa. Para superar esses problemas, muitas empresas estão
recorrendo à gestão de relacionamento com o cliente (CRM – customer relationship
management) para gerenciar informações detalhadas sobre clientes individuais e
cuidadosamente administrar “pontos de contato” com os clientes para maximizar sua fidelidade.
Segundo Lobo (2002, p.30)
Se uma organização estiver procurando afinar todos os pontos de contato com a marca,
integrando pessoas, processos e tecnologia do ponto de vista do cliente, resultando em
valor de longo prazo para a marca, para a lealdade do cliente e rentabilidade, então
pode-se ter certeza de que ela está entendendo o que significa CRM.
O CRM consiste em um software e ferramentas analíticas sofisticadas que integram as

informações dos clientes provenientes de todas as fontes, analisam-nas em profundidade e
utilizam os resultados para desenvolver relacionamentos mais sólidos com o cliente. O CRM
integra tudo o que as equipes de vendas, atendimento ao cliente e marketing sabem sobre os
clientes individuais para proporcionar uma visão de 360 graus do relacionamento com o cliente.
Para Pinheiro (2011, p.58) “O CRM coloca os compradores atuais e potenciais no centro
dos negócios da empresa, que ao perceber suas necessidades procura supri-las de forma
adequada”. Ao utilizar o CRM para entender melhor os clientes, as empresas podem oferecer
níveis mais altos de atendimento ao cliente e desenvolver relacionamentos mais profundos com
141
eles. Elas podem utilizar o CRM para identificar clientes de alto valor, concentrar-se neles de
maneira mais eficaz e criar ofertas ajustadas às exigências específicas do cliente.
1.4.1 Benefícios do CRM
É possível levantar alguns benefícios do CRM. Para Kotler (2007, p.97) “Os benefícios
do CRM não são obtidos sem custos ou riscos, não apenas na coleta dos dados dos clientes, mas
também em sua manutenção e exploração”.
A organização que se predispõe a oferecer aos seus clientes os produtos e serviços que
são os que eles desejam, ela se beneficiará com menores custos, pois como ela já conhecerá o
desejo do consumidor, os recursos a serem alocados serão direcionados para atingir esse
objetivo, por consequência, terá uma receita maior, pois ofertará a solução que o cliente busca.
E também, o retorno que terá, será a obtenção de um cliente satisfeito, com maiores
possibilidades de retorno deste, aumentando assim, as chances de sua fidelização.
Para Kotler (2007, p.15) “Uma boa gestão de relacionamento com o cliente cria o
encantamento do cliente”. E sabemos que, clientes encantados permanecem fiéis e falam
favoravelmente sobre a empresa e seus produtos.
2. METODOLOGIA
A metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação

desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa,
do instrumento utilizado (questionário, entrevista e etc.), do tempo previsto, da equipe de
pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim,
de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.
De acordo com Andrade (2002, p.33) “metodologia são instrumentos de orientação para
se elaborar uma boa pesquisa, facilitando e proporcionando ao indivíduo uma forma correta
para pesquisar, elaborar, planejar, enfim ter um melhor desempenho nos resultados almejado”.
Para a classificação da pesquisa, foi tomada como base à taxonomia de Gil (1991, p.17)
e Vergara (2007, p.24), que a classificam em relação a dois critérios básicos: quanto aos fins e
quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva, pois busca principalmente descrever, analisar
ou verificar as relações entre fatos e fenômenos (variáveis), ou seja, tomar conhecimento do
142
que, com quem, como e qual a intensidade do fenômeno em estudo. Indica-se o procedimento
da observação: entrevista, análise documental, observação direta, entre outros.
Quanto aos meios, é uma pesquisa de estudo de caso, o qual se dá quando a pesquisa se
restringe a um estudo aprofundado e detalhado de uma ou poucas unidades. A essência do
estudo de caso é esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram
tomadas, como foram implementadas e quais foram os resultados, também é uma pesquisa
bibliográfica, porque se fundamentou em referencial teórico desenvolvido a partir de livros e
artigos que abordam questões pertinentes ao tema estudado, bem como é classificada como
documental, à medida que foram utilizados documentos como fonte de dados secundários da
empresa estudada.
2.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o alcance de melhores resultados no processo de pesquisa, no que diz respeito à

confiabilidade das informações, faz-se necessário conduzir esta pesquisa, orientando-se por
meio de métodos e procedimentos adequados.
Para a coleta de dados, foram utilizados os seguintes instrumentos de pesquisa:
Análise Documental - É aquela realizada a partir de documentos, contemporâneos ou
retrospectivos, considerados cientificamente autênticos. Para Vergara (2000, p.48) “trata-se de
qualquer registro escrito que possa ser usado como fonte de informação”. O uso de documentos
no estudo de caso tem como função valorizar as evidências oriundas de outras fontes.
As fontes obtidas na empresa estudada por meio da análise documental têm grande
relevância para a pesquisa, pois considera-se dados primários de diversos tipos de documentos
como relatórios, registros de empregados, gráficos, procedimentos, imagens, entre outros
registros, objetivando a transformação das informações, visando torná-las mais compreensíveis
para correlacioná-las com os demais dados oriundos de outras fontes.
Entrevista - Trata-se de uma conversa entre duas ou mais pessoas com um fim
determinado. Para Carvalho (2005, p.154) “as entrevistas constituem uma técnica alternativa
para se coletar dados não-documentados sobre um determinado tema”. Através desta
ferramenta as informações coletadas serão avaliadas pela equipe com o objetivo de transpassar
a verdadeira situação da empresa. Neste estudo optou-se por utilizar uma técnica de entrevista
estruturada composta por 12 perguntas fechadas, que foram respondidas pelo gerente geral do
Supermercado Bom Preço, com a finalidade de explanar as dificuldades que a empresa enfrenta
mediante o setor de marketing e eliminar os pontos negativos existentes na organização.
143
A entrevista foi de suma importância para a relevância deste estudo, pois possibilitou
através das perguntas aplicadas que se obtivesse uma percepção mais clara acerca do
pensamento do gestor em relação a atual situação da organização, proporcionando uma visão
mais ampla para a equipe, e assim possibilitando a implantação de um programa de melhoria
com o intuito de aumentar o índice de satisfação dos clientes, visando a sua fidelização, e
fazendo com que o Supermercado Bom Preço se torne um referencial em seu segmento, por
reduzir a baixa retenção de seus clientes, através da prática do marketing de relacionamento.
Observação Direta - refere-se a técnica que, a partir de uma observação espontânea, são
extraídas conclusões utilizando o mínimo de controle na obtenção dos dados observados.
Segundo Lakatos e Marconi (2004, p.190) “observação direta é uma técnica de coleta de dados
para conseguir informações e utilizar os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade”.
2.2 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE PESQUISA

Frota, Cep: 69095-503 - no bairro Cidade Nova.
O Supermercado Bom Preço tem como ramo de atividade, o comércio varejista de
gêneros alimentícios, com predominância em revenda para varejo, contendo um açougue e uma
padaria. O Supermercado encaixa-se como empresa de Pequeno Porte, de acordo com a Lei
123/2006, tanto pelo seu faturamento como pela quantidade de funcionários.
necessidade de oferecer mais conforto aos seus clientes. Diante disso, seu Bruno Marcelo
adquiriu um terreno a frente de sua residência onde funcionava a mercearia, e com isso ampliou
o espaço interno, voltou-se para a modernidade visual, para a tecnologia de equipamentos.
144
O Supermercado Bom Preço está no mercado há oito anos, funcionando diariamente das
06:00hs da manhã até às 20:00hs da noite. Possui 18 funcionários, que são divididos em 2
turnos, sendo eles: 1º Turno das 06:00hs da manhã até às 13:00hs, e o 2º Turno das 13:00hs até
às 20:00hs, em ambos os turnos os funcionários possuem 1 hora para descanso.
3. PROPOSTA DE SOLUÇÃO E PLANEJAMENTO DA PROPOSTA
Conforme o diagnóstico organizacional realizado no Supermercado Bom Preço, foi

evidenciado que o setor de marketing é o mais crítico na organização, por apresentar inúmeros
pontos fracos e a melhorar, além de apresentar baixa retenção de clientes. Dessa forma foi
criado os objetivos geral e específicos com o intuito de encontrar as melhores ferramentas de
gestão de relacionamento e com isso propor a adoção das melhores estratégias de solução para
melhoria deste setor.
A proposta de solução apresentada neste estudo foi elaborada com base em técnicas de
pesquisas efetuadas no âmbito organizacional, na qual pôde-se relacionar contribuições
científicas para a realização de sua fundamentação e elaboração de propostas de soluções
viáveis para a problemática detectada, além de correlacionar as ações corretivas necessárias.
Foi desenvolvido um projeto com o intuito de contribuir para a fidelização de clientes
do Supermercado Bom Preço, através da implementação do marketing de relacionamento e a
adoção das estratégias de CRM, visando atender tanto o objetivo geral, quanto os objetivos
específicos propostos neste estudo.
Diante dos pontos negativos detectados no setor de marketing do Supermercado Bom
Preço, elaborou-se no quadro 10, estes pontos e suas respectivas ações de melhorias.
Pontos Negativos Ações de Melhoria

Falta de capacitação dos colaboradores Promover cursos de atendimento ao cliente e
para o atendimento ao cliente relacionamento interpessoal para os colaboradores.
Despreparo do responsável pelo setor de Realizar treinamento específico com o funcionário
marketing responsável pelo setor de marketing
Realizar promoções pelo menos 1 vez ao mês, com
Falta de atrativos para o cliente o intuito de fidelizar os clientes atuais e atrair
novos clientes e criar um cartão fidelidade.
Falta de preocupação com o feedback dos Realizar pesquisa de satisfação do cliente, via e-
clientes mail, formulário, telefone.
Implementar o CRM na organização, através do
Falta de um banco de dados dos clientes
sistema de software projetado.
Quadro 10: Propostas de melhoria
145
Uma vez selecionada uma solução, chega-se ao momento de fazer um plano de ação
para a sua implementação, isto é, considerar: o que fazer, por que fazer, como fazer, onde fazer,
quando fazer, quanto custará e quem será o responsável pelas ações.
Para a implantação da solução, foi elaborada uma tabela das atividades a serem
implantadas, uma vez que tem como objetivo facilitar e melhorar o setor de marketing da
organização.
Item Atividades Precedentes Duração Recursos

Promover cursos de atendimento ao 30 Horas (sendo
1 cliente e relacionamento interpessoal Nenhum 3h por dia R$2.400,00
para os colaboradores durante 10 dias)
Realizar treinamento específico com o
2 funcionário responsável pelo setor de Nenhum 10 dias R$ 800,00
marketing
Distribuir folders com a inclusão de
3 promoções na região e nos bairros Nenhum Full Time R$ 300,00
adjacentes.
Comprar um computador exclusivo
4 para o setor de marketing. Nenhum 1 dia R$1.800,00
Implementar o CRM na organização,
5 através do sistema de software 4 2 dias R$1.000,00
projetado
6 Criação de um cartão fidelidade 2 6 dias R$ 250,00

7 cliente, via e-mail, formulário, telefone Nenhum Full Time R$ 160,00
Realizar promoções pelo menos 1 vez

ao mês, com o intuito de fidelizar os
8 clientes atuais e atrair novos clientes. 3 1 dia N/A
Total das Atividades Propostas 30 dias R$6.710,00

Ao longo do desenvolvimento do plano de ação foi-se desenvolvendo uma correlação

de cada ação com o resultado do estudo inicialmente realizado, procurando identificar possíveis
fatores que não possuíssem uma ação correspondente. Para Mintzberg (2001, p.258) “o
planejamento ajuda a transformar as estratégias pretendidas em estratégias realizadas, tomadas
o primeiro passo que leva finalmente à implementação”. As atividades acima relacionadas
146
visam colocar em prática as propostas apresentadas neste estudo para sanar os pontos fracos
pertinentes ao setor de marketing.
Após a análise dos pontos críticos (conforme quadro 10), foi possível elaborar um plano
de ação para cada um deles.
PROBLEMA 1 - Falta de capacitação dos colaboradores para o atendimento ao cliente
O primeiro passo para a implantação da proposta de solução é a realização de

treinamentos voltado para os colaboradores, objetivando promover a capacitação dos mesmos,
demonstrando a importância de manter um bom relacionamento com os clientes.
Promover cursos de atendimento ao
WHAT O que fazer? cliente e relacionamento interpessoal
para os colaboradores
WHO Quem fará? 16 colaboradores internos
Onde será
WHERE No próprio supermercado
feito?
Para promover a capacitação dos
Porque será colaboradores e demonstrar a
WHY
feito? importância de manter um bom
relacionamento com os clientes
Contratando uma equipe
especializada que se disponha a
ministrar os cursos no próprio
HOW Como fazer?
supermercado, com os recursos
necessários e baseado na escala de
trabalho dos colaboradores
Quanto
HOW MUCH R$ 2.400,00
custará?
Sugere-se que a empresa contrate uma equipe especializada que se disponha a ministrar
os cursos no próprio supermercado, com os recursos necessários e baseado na escala dos
colaboradores, para que não possa prejudicar o funcionamento do supermercado, deve-se
sempre ressaltar a importância de cada processo realizado por eles dentro da empresa.
147
PROBLEMA 2 - Despreparo do responsável pelo setor de marketing
Atualmente, não basta que as organizações satisfaçam as necessidades e desejos dos

seus clientes, pois a concorrência pode oferecer um produto similar com um preço mais
competitivo ou pode buscar diferencial no produto fazendo com o que os clientes optem por
consumir um produto concorrente. O marketing de relacionamento surgiu como ferramenta
mercadológica para responder as dificuldades de se aplicar o marketing tradicional ao contexto
competitivo atual onde estão inseridos os negócios, ele é uma ferramenta de extrema
importância para que as empresas possam conhecer cada vez mais seus clientes com o intuito
de fidelizá-los, e por isso é de suma importância que o responsável pelo marketing do
supermercado obtenha os conhecimentos necessários para desenvolver melhor esta ferramenta.
Promover cursos e treinamentos
WHAT O que fazer?
específicos
WHO Quem fará? O responsável pelo setor de marketing
Onde será
WHERE SENAC
feito?
Porque será Para melhorar a qualidade do trabalho
WHY
feito? desenvolvido
Através de cursos de capacitação
HOW Como fazer? voltado para a área de marketing e
treinamentos práticos
Quanto
HOW MUCH R$ 800,00
custará?
Sugere-se o investimento em cursos de qualificação e treinamentos práticos para o

funcionário responsável pelo setor de marketing do supermercado, para que este funcionário
tenha o conhecimento técnico básico para a execução das atividades, e com isso melhorar a
qualidade do trabalho desenvolvido, aprendendo também a importância do marketing de
relacionamento e do CRM para o crescimento da organização. A equipe verificou através de
pesquisas que o SENAC disponibiliza os cursos necessários para promover o treinamento e o
aperfeiçoamento dos profissionais da área de marketing. Avaliou-se que o investimento seria
viável para a empresa, pois o valor cobrado pela instituição é de R$800,00 por pessoa, uma vez
que a empresa possui apenas um funcionário neste setor.
148
PROBLEMA 3 - Falta de atrativos para os clientes
As empresas, devem investir em promoções para recompensar a preferência que os

clientes dão à elas, e fidelizá-los. As promoções podem ser vistas como um esforço para que a
organização mantenha a sua posição competitiva, e para isso, elas precisam concentrar-se em
entregar valor a seus clientes em vez de serviços, deslocando o diferencial competitivo de
preços para a lealdade do cliente, para obterem os resultados desejados e cumprirem as metas.
WHAT O que fazer? Realizar promoções
O gerente geral e o responsável
WHO Quem fará?
pelo setor de marketing
WHEN Quando fazer? Pelo menos 1 vez ao mês

Para aumentar as vendas, atrair
WHY Porque será feito? novos clientes e buscar a
fidelização dos clientes atuais
Distribuir folders com a inclusão

das promoções e a data que serão
realizadas na região e nos bairros
adjacentes, definir o tipo de
HOW Como fazer?
desconto que será oferecido e estar
preparado para que tudo corra bem
no dia em que acontecerá as
promoções
HOW MUCH Quanto custará? Sem Custo

Sugere-se que a empresa realize promoções pelo menos 1 vez ao mês, e para que haja
divulgação das promoções que ela distribua folders com a inclusão das mesmas e a data que
serão realizadas na região e nos bairros adjacentes, com o intuito de atrair o maior número de
clientes, depois que ela defina o tipo de desconto que será oferecido, e por fim, que ela esteja
preparada para que tudo corra bem no dia em que acontecerá as promoções, que os clientes
encontrem o que procuram, e com isso possam voltar ao estabelecimento, e a organização possa
aumentar as suas vendas, atrair novos clientes e buscar a fidelização dos atuais.
149
PROBLEMA 4 - Falta de preocupação com o feedback dos clientes
O marketing deve mudar a mentalidade de “completar uma venda” para a de “iniciar um

relacionamento” de “fechar um negócio” para “construir lealdade”.
Uma compra é o início de um relacionamento. Assim, se uma organização deseja contar
com oportunidades contínuas de negócios com o mesmo cliente no futuro, a interação
continuada pós-venda é uma parte muito importante do pós-marketing, e é tão necessária quanto
a venda.
WHAT O que fazer? cliente, via e-mail, formulário,
telefone
WHO Quem fará? Um colaborador específico
De imediato e durante todo o
WHEN Quando fazer?
horário de expediente
Para obter um feedback dos clientes
Porque será em relação aos produtos e serviços
WHY
feito? oferecidos e buscar constantemente
ações de melhorias
Disponibilizar formulários de
pesquisa de satisfação na saída do
supermercado, enviar e-mail e
HOW Como fazer?
realizar ligações aos clientes com o
intuito de aplicar os respectivos
questionários
HOW MUCH Quanto custará?
R$ 160,00
Sugere-se que a empresa disponha de um funcionário específico para realizar pesquisas

de satisfação com os clientes, através de e-mail, telefone, e até mesmo disponibilizando
formulários com perguntas objetivas para que o cliente possa dá a sua opinião a respeito de
como foi o atendimento durante a compra, se achou o que procurava, se está satisfeito, também
deve conter neste formulário espaço para que o cliente possa dá a sua sugestão de melhoria,
com o intuito de obter um feedback por parte dos clientes em relação aos produtos e serviços
que são oferecidos pelo supermercado e com isso buscar constantemente ações de melhorias,
se tornando assim, um referencial em seu segmento.
150
PROBLEMA 5 - Falta de um banco de dados dos clientes
A utilização dos produtos e serviços gerados pela tecnologia da informação não só

alteram a forma de administrar a empresa e seus processos internos, mas também, o ambiente
no qual ela opera: a atuação da concorrência, necessidades e preferências de seus clientes. A
tecnologia da informação influencia profundamente a maneira de pensar e fazer negócios, pois
possibilita que a empresa implante uma estratégia de gerenciamento do relacionamento com o
cliente, adotando definitivamente o marketing de relacionamento.
WHAT O que fazer? Implementar o CRM
WHO Quem fará? Uma equipe técnica especializada
No computador do setor de marketing

WHERE Onde será feito?
do supermercado
Após a compra do computador para o
WHEN Quando fazer?
setor de marketing
Para gerenciar informações detalhadas
sobre clientes individuais e
WHY Porque será feito? cuidadosamente administrar “pontos
de contato” com os clientes para
maximizar sua fidelidade.
Realizando a implementação do CRM
através do software projetado, que são
HOW Como fazer? os softwares elaborados sob medida e
especificamente para a empresa,
buscando atender as suas necessidades
Sugere-se portanto, que a empresa implemente o CRM, pois o CRM dispõe da

tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os clientes, coletando informações
sobre qualquer contato que ocorra por qualquer meio, on-line e em tempo real, da mesma forma
que os dados de vendas e financeiros, e realize as análises dos clientes de forma mais flexível.
Seu objetivo é prover a empresa de meios mais eficazes e integrados para atender, reconhecer
e cuidar do cliente, em tempo real e transformar esses dados em informações que, disseminadas
pela organização, permitam que o cliente seja “conhecido” e cuidado por todos.
151
O presente artigo teve como propósito apresentar ao Supermercado Bom Preço meios
de solução e implementação para que o mesmo possa servir de maneira benéfica e satisfatória
seus clientes, através de um estudo no ambiente interno onde segundo o gráfico radar
identificou-se a área de marketing como a mais crítica na organização, especificamente no que
tange a baixa retenção de clientes, o que tem influência direta nos resultados da organização.
A partir dos dados apresentados, foram identificadas diversas falhas nos processos de
atendimento ao cliente, despreparo do responsável pelo setor de marketing, inexistência de
feedback dos clientes e ausência de um banco de dados dos clientes, tudo isso acarretando
insuficiência para o desenvolvimento de um trabalho satisfatório para ambas as partes.
Contudo, foi desenvolvido através de um plano de ações voltado para atividades
totalmente relacionadas à fidelização de clientes, tais como: promover cursos para os
funcionários direcionados para o atendimento ao cliente e o relacionamento interpessoal,
promover treinamento com o responsável pelo setor de marketing da organização, com o intuito
de melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido, realizar pesquisas de satisfação com os
clientes, realizar promoções para aumentar as vendas, atrair novos clientes e buscar a
fidelização dos clientes atuais, além de implementar o marketing de relacionamento, através da
adoção das estratégias do CRM, oferecendo aos clientes os produtos e serviços que eles
desejam, obtendo assim um cliente mais satisfeito, com maiores possibilidades de retorno deste
e aumentando as chances de sua fidelização.
Um dos grandes desafios dos nossos tempos é compreender, identificar, analisar e
sistematizar algumas das principais contribuições teóricas ao tema fidelização do cliente. A
fidelização do cliente, embora considerada como um objetivo a ser alcançado a médio e longo
prazo, apresenta-se na pesquisa como um dos mais relevantes objetivos a serem atingidos. O
cliente fiel consome mais, custa menos em manutenção, divulga a empresa por meio do
marketing boca-a-boca e ainda é menos sensível a preço.
As atividades propostas, se aplicadas, acarretariam melhoras no setor de marketing,
proporcionando aumento da satisfação dos clientes e fidelização dos mesmos, justamente o
ponto primordial estudado no artigo, pois promoveriam melhoras no desenvolvimento dos
trabalhos dos colaboradores e consequentemente maior satisfação para os clientes na hora da
compra, pois uma empresa que trabalha bem o seu marketing, investe na capacitação de seus
colaboradores e preocupa-se com a satisfação do seu cliente, aumenta seu índice de vendas e
consequentemente amplia a sua margem de lucro.
152
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APÊNDICE
APÊNDICE A – Entrevista – Projeto de Intervenção
ENTREVISTA
EMPRESA: Supermercado Bom Preço

Data da Entrevista: 23/09/2017
Hora de início: 14:00h Horário do Término: 15:00h
Nome: Bruno Marcelo
Cargo/Departamento: Gerente Geral
1. Para você qual a diferença entre satisfação e fidelização?
a)
x Oferecer os melhores produtos e serviços, e consequentemente está sempre
atraindo novos clientes;
b) Criar laços de amizade com os stakeholders, visando uma relação duradoura de
longo prazo;
c) Corresponder a um conjunto de ações realizadas pelas empresas no sentido
de satisfazer e reter os seus clientes mais valiosos, impedindo a sua evasão ou deserção para
a concorrência;
d) Nenhuma das opções.
2. Você e seus funcionários atendem o cliente como ele gostaria de ser

atendido?
a) Sim
b) Não
c) Talvez
xd) As
X vezes.
3. Você sabe quem são seus clientes em potencial?
a)
x Sim
X
b) Não
c) Talvez
d) Desconhece
4. Quais são os principais resultados práticos para a fidelização de clientes?
a) O aumento do valor do tempo de vida do cliente e, consequentemente, da

lucratividade (com o cliente) ao longo do tempo é o primeiro benefício prático;
b)
x A
X oferta de produtos que atraiam a atenção dos clientes;
c) Ter uma boa comunicação com os clientes;
d) Nenhuma das alternativas.
5. Para você, como evoluir de clientes satisfeitos para clientes fiéis?
a) Através da fidelidade que está relacionada com o conforto psicológico gerado

por causa de uma escolha feita anteriormente;
b) Porque o cliente quer, na verdade, reforços psicológicos de que ele fez uma boa
escolha;
x
c) Porque
X um cliente satisfeito se torna fiel se existe motivo para isto, se ele percebe
benefícios em fazer um pacto de fidelidade com a organização;
6. O que você acha que é necessário fazer para captar informações sobre seus
clientes?
a)
x Aproveitar
X melhor as informações que o cliente passa quando abre um crediário
no supermercado, pois, muitas vezes, essas informações não são aproveitadas para ações de
marketing;
b) É necessário a criação de um programa formal de cadastramento em troca de
algum benefício (em geral, premiações e sorteios);
c) Solicitar através de pedido voluntário para que o cliente se cadastre para passar
a fazer parte de um banco de dados da organização e, com isso, receber informações sobre a
organização ou sobre produtos e serviços dela;
d) Nenhuma das opções.
7. A empresa como um todo sabe o que é importante para cada consumidor
individualmente?
a) Sim
b) Não
c) Talvez
d)
x Ás
X vezes
8. Para você, quais são os passos básicos para a implantação de um programa

de fidelização?
a) Identificação de clientes – captação de dados básicos dos clientes para um banco

de dados;
b) Diferenciação – aplicação das regras de diferenciação para separar os clientes
segundo categorias lógicas (exemplo: primeira compra, cliente eventual, pontual, frequente,
fiel, defensor, propenso, etc.);
c)
x Interação
X – no dia a dia do relacionamento da organização com o cliente há uma
interação que pode ser documentada num banco de dados, e combinada para fazer ações de
marketing relevantes;
d) Personalização – pegar tudo o que a organização já aprendeu sobre os seus
clientes (que têm hábitos e preferências individuais) e transformar isso em comunicação,
atendimento, ofertas personalizadas, etc.
e) Nenhuma das alternativas.
9. Para você e sua empresa quais os erros mais comuns dos lojistas quando
tentam fazer fidelização?
a) É a confusão que existe em torno do tema fidelização;

b) É considerar que programas de fidelização são os ligados somente a cartões
fidelidade, etc.;
c)
x XÉ o afastamento da cúpula da organização destes assuntos, que em geral ficam
como responsabilidade do marketing ou da equipe de sistemas;
10. A qualidade é um fator interessante e, inclusive, de grande peso na hora da
decisão de compra, pelo consumidor, de um produto ou outro; assim como também
acontece com relação à prestação de serviços, sua empresa em si, atende essas
expectativas?
a) Sim
b) Não
c) Talvez
d)
x As
X vezes
11. As pessoas sentem necessidades, precisam de produtos e serviços que as

deixem satisfeitas, algo que servirá como benefício no qual poderá indicar o grau de
satisfação do consumidor conforme realização de suas necessidades, a empresa em si,
atende essas necessidades?
a) Sim
b) Não
c) Talvez
d)
x As
X vezes
12. O bom atendimento é uma das diversas formas encontradas para fidelizar
clientes, muitas empresas desenvolvem treinamentos, palestras e cursos, que possam
facilitar ou melhorar a comunicação entre os funcionários e os clientes, com o objetivo de
desenvolvimento e capacitação dos funcionários, o Supermercado Bom Preço usa dessa
política para tal resultado positivo no aspecto de fidelização?
a) Sim
b)
x Não
X
c) Talvez
d) As vezes
ANEXOS

Implementação do CRM para fidelização de clientes

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INSTITUTO METROPOLITANO DE ENSINO - IME

FACULDADE METROPOLITANA DE MANAUS - FAMETRO

HARRISON FELIPE CLEMENTINO SOARES

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING DE

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING DE

Relatório Final do Estágio Supervisionado II, da

Orientador (a): Prof. José Carlos Alves Roberto, Msc.

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DO MARKETING DE

Resultados do Estágio Supervisionado I e II apresentado à Faculdade Metropolitana de Manaus-

Orientador: Prof. José Carlos Alves Roberto, Msc.

Orientador: Prof. José Carlos Alves Roberto, Msc.

Palavras-Chave: Marketing, Fidelização de Clientes, CRM.

Keywords: Marketing, Customer Loyalty, CRM.

FIGURA 01 - LOGOMARCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

FIGURA 03 - PRINCIPAIS CLIENTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

FIGURA 04 - PRINCIPAIS CONCORRENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

FIGURA 05 - PRINCIPAIS FORNECEDORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..68

FIGURA 06- CICLO VIRTUOSO DE LEALDADE. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

FIGURA 07- MATRIZ BCG. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

FIGURA 08- CICLO PDCA. . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

FIGURA 09- ORGANOGRAMA. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

FIGURA 10- FLUXOGRAMA ATUAL. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

FIGURA 11- FLUXOGRAMA DE MELHORIA. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

GRÁFICO 1 – NÚMEROS DE COLABORADORES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

GRÁFICO 2 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR FAIXA ETÁRIA. . . . . . . . . . . .43

GRÁFICO 3 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR GÊNERO. . . . . . . . . . . . . . . . .44

GRÁFICO 4 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR ESCOLARIDADE. . . . . . . . . .45

GRÁFICO 5 – NÚMEROS DE COLABORADORES POR HIERARQUIAS. . . . . . . . . . . .46

GRÁFICO 6 – GRÁFICO RADAR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

TABELA 01 – BALANCED SCORECARD (BSC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

TABELA 02 – PORTE DA EMPRESA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

TABELA 03 – MANAGEMENT (GESTÃO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

TABELA 04 – MÃO DE OBRA (RECURSOS HUMANOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

TABELA 05 – MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

TABELA 07 – MATERIAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

TABELA 08 – MEIO AMBIENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

TABELA 09 – MEIO FÍSICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

TABELA 10 – MENSAGENS (COMUNICAÇÃO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

TABELA 11 – MÉTODOS (PROCEDIMENTOS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

TABELA 12 – MONEY (FINANÇAS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

TABELA 13 – ATIVIDADES PROPOSTAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

TABELA 14 – CRONOGRAMA DO PROJETO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122

TABELA 15 – ATIVIDADES PROPOSTAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145

QUADRO 01 – AS SEIS FUNÇÕES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO. . . . . 86

QUADRO 02 – PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO E PROMOÇÕES. . . . . . . . . . . . . . . . 90

QUADRO 03 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .99

QUADRO 04 – PROPOSTAS DE MELHORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 115

QUADRO 05 – PROBLEMA 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

QUADRO 06 – PROBLEMA 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

QUADRO 07 – PROBLEMA 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

QUADRO 08 – PROBLEMA 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

QUADRO 09 – PROBLEMA 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

QUADRO 10 – PROPOSTAS DE MELHORIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . 144

QUADRO 11 – PROBLEMA 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

QUADRO 12 – PROBLEMA 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

QUADRO 13 – PROBLEMA 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

QUADRO 14 – PROBLEMA 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

QUADRO 15 – PROBLEMA 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

CAPÍTULO I - DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................... 19

1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 24

1.1 RAZÃO SOCIAL .............................................................................................................. 24

1.2 LOGOMARCA E SLOGAN ............................................................................................ 24

1.3 ENDEREÇO ...................................................................................................................... 24