Gestão Atacado Varejo

Gestão de
ATACADO E VAREJO
Gestão de ATACADO E VAREJO

Gestão de
ATACADO E VAREJO
Márcio Roberto Camarotto
Gestão de
ATACADO E VAREJO
2009
Doutorando em Ciências Sociais pela Pontifícia Uni-
versidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Mestre em Ad-
ministração de Empresas pela Universidade Mackenzie.
Especialização em Didática do Ensino Superior pela Uni-
versidade Presbiteriana Mackenzie. Graduado em Admi-
nistração de Empresas pela Fundação Armando Álvares
Penteado (FAAP). Atua como consultor e é professor uni-
versitário em cursos de graduação e pós-graduação em
diversas instituições, entre elas: Unicid, Mackenzie, FMU,
UniSal, IMES. É um dos coordenadores do curso de MBA
em Gestão Empresarial da Unicid. Atua em cursos In com-
pany pelo Senac–SP.
Sumário
Fundamentos e formatos do atacado e varejo...........................................13
Introdução...................................................................................................................................................13
As mudanças no varejo brasileiro.......................................................................................................14
O que é um varejista?..............................................................................................................................15
O que é um atacadista?...........................................................................................................................18
Organização dos canais de distribuição...........................................................................................19
Formatos e tipos de organizações varejistas e atacadistas........................................................20
Conclusão.....................................................................................................................................................23
Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais.....................31

Introdução...................................................................................................................................................31
O ambiente competitivo........................................................................................................................32
A dinâmica competitiva..........................................................................................................................35
Análise do ambiente externo................................................................................................................36
Conclusão.....................................................................................................................................................43
Comportamento do cliente e do consumidor............................................49

Introdução...................................................................................................................................................49
O comportamento do consumidor....................................................................................................50
Conclusão.....................................................................................................................................................62
Sistemas de informação e pesquisa................................................................67

Introdução...................................................................................................................................................67
Funções de um sistema de informações...........................................................................................68
A necessidade de informações organizadas...................................................................................69
A geração de informações.....................................................................................................................70
A geração de informações específicas...............................................................................................72
Métodos para obtenção de informações.........................................................................................75
Conclusão.....................................................................................................................................................78
Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais........83
Introdução...................................................................................................................................................83
Gestão de operações...............................................................................................................................84
Gestão de preços.......................................................................................................................................88
Os custos para os clientes......................................................................................................................90
Fatores que influenciam a determinação dos preços..................................................................91
Objetivos e política de preços..............................................................................................................93
Conclusão.....................................................................................................................................................94
Marketing e vendas no atacado e varejo......................................................99

Introdução...................................................................................................................................................99
O marketing..............................................................................................................................................100
O conceito de marketing......................................................................................................................103
A importância do marketing...............................................................................................................104
Marketing e o mix de produtos..........................................................................................................105
A comunicação de marketing.............................................................................................................107
Conclusão...................................................................................................................................................115
Localização, apresentação da loja e merchandising .............................. 121

Introdução.................................................................................................................................................121
A localização da loja...............................................................................................................................122
A apresentação da loja..........................................................................................................................125
Merchandising...........................................................................................................................................128
Conclusão...................................................................................................................................................131
Gestão de pessoas no atacado e no varejo............................................... 137

Introdução.................................................................................................................................................137
A importância do contato com os clientes....................................................................................138
Atividades da gestão de pessoas......................................................................................................139
A delegação...............................................................................................................................................146
Conflitos com clientes...........................................................................................................................147
Retenção dos funcionários e remuneração...................................................................................148
Conclusão...................................................................................................................................................149
Gestão de marcas no atacado e no varejo................................................. 155
Introdução.................................................................................................................................................155
Desafios para a construção de marcas............................................................................................156
Patrimônio de marca baseado no cliente.......................................................................................157
Etapas para a construção da marca..................................................................................................159
Diferenciação e marcas.........................................................................................................................163
Elementos da marca...............................................................................................................................164
Considerações sobre os nomes das marcas..................................................................................165
Logotipos, personagens e slogans............................................................................................................166
Marcas e experiências............................................................................................................................167
Conclusão...................................................................................................................................................167
Estratégias varejistas e atacadistas............................................................... 173

Introdução.................................................................................................................................................173
Conceitos básicos de planejamento estratégico.........................................................................174
Os modelos estratégicos......................................................................................................................175
O processo do planejamento estratégico......................................................................................181
Implementação e controle...................................................................................................................186
Conclusão...................................................................................................................................................189
Gabarito.................................................................................................................. 195
Referências............................................................................................................ 201
Anotações.............................................................................................................. 205
Apresentação
A intensificação da concorrência e da globalização
nas últimas décadas trouxe muitos novos desafios para a
gestão de empresas comerciais. Oferecer bons produtos e
serviços a preços competitivos não garante mais o suces-
so para atacadistas e varejistas que atuam em mercados
muito dinâmicos e repletos de novidades.
O aumento da complexidade do ambiente de negó-

cios foi ocasionado por diversos fatores, entre eles destaca-
-se o surgimento e a disseminação das novas tecnologias
que afetam como as pessoas compram produtos e como
se informam a respeito das ofertas existentes no mercado.
Se até alguns anos atrás os concorrentes eram conheci-
dos e presentes nas proximidades, nos tempos atuais eles
estão a distância de um “clic”, ocasionando uma realidade
nunca antes vista por empresários e gestores desses se-
tores. Outros aspectos, além da tecnologia, aumentaram
drasticamente as exigências sobre as empresas atacadis-
tas e varejistas. Os clientes, por exemplo, tornaram-se mais
poderosos em função da facilidade que têm em obter in-
formações. Há também uma verdadeira disputa por seus
recursos financeiros.
O livro Gerenciamento do Atacado e Varejo oferece

caminhos para uma atuação estratégica dessas empresas
considerando as reflexões necessárias referentes a uma
visão holística. Isso porque o cenário atual exige conhe-
cimentos profundos do mercado de atuação da empresa,
suas peculiaridades, concorrentes e clientes-alvo.
No capítulo 1 são apresentados os conceitos funda-

mentais de empresas atacadistas e varejistas e suas rela-
ções dentro da cadeia de distribuição.
O capítulo 2 detalha os aspectos do ambiente com-
petitivo que devem ser estudados continuamente por
empresas comerciais. Ainda nesse capítulo são discutidos
os tipos de concorrência enfrentados por empresas desses
setores.
No capítulo 3 são apresentados os processos de

compra de clientes empresariais e comerciais. Trata-se da
compreensão dos processos sociais e psicológicos do con-
sumo e da compra que devem ser analisados pelos ges-
tores para posterior satisfação das necessidades e desejos
dos mesmos.
Os principais modelos de sistemas de informações

e métodos para a realização de pesquisas são apresenta-
dos no capítulo 4. Trata-se de elementos essenciais para a
tomada de decisões.
O capítulo 5 discute a questão de operações e de

preços no gerenciamento de empresas atacadistas e va-
rejistas. Em mercados crescentemente competitivos, para
oferecer preços adequados, torna-se necessário trabalhar
com operações eficientes.
O capítulo 6 apresenta as funções de marketing e

vendas no contexto de empresas comerciais. Em muitos
casos, os diferenciais conquistados pelas empresas de
melhor desempenho estão concentrados na eficácia de
marketing e vendas.
O capítulo 7 discute questões ligadas à apresenta-

ção das lojas, sua localização e layout. São aspectos que
ganharam importância nos últimos anos e que devem ser
trabalhados gerencialmente em função das novas exigên-
cias e expectativas dos consumidores e dos grandes inves-
timentos normalmente realizados na abertura de empre-
sas comerciais.
A gestão de pessoas no atacado e varejo é apresenta-
da no capítulo 8. O varejo e o atacado dependem, funda-
mentalmente, de bons profissionais para obter sucesso e
alcançar os resultados que esperam.
A marca e a imagem de empresas varejistas e ataca-

distas são trabalhadas no capítulo 9. Em um mundo di-
nâmico e repleto de novas mídias e abordagens a marca
tornou-se um verdadeiro patrimônio e sinônimo de acei-
tação para as empresas de melhor performance. Cuidar da
marca significa zelar pelo sucesso e continuidade dos ne-
gócios ao longo do tempo.
No capítulo 10 o livro apresenta modelos estratégi-

cos que podem ajudar empresas atacadistas e varejistas
a encontrar opções de atuação em determinados merca-
dos. Trabalhar estrategicamente, tanto para empresas pe-
quenas ou grandes, é fundamental nos século XXI!
Boa leitura a todos!

Fundamentos e formatos
do atacado e varejo
Introdução
As atividades do varejo e do atacado assumiram grande importância no cená-
rio econômico brasileiro e mundial nas últimas décadas. Diariamente milhões de pes-
soas visitam estabelecimentos comerciais por diversas motivações. Pode-se afirmar,
sem nenhum exagero, que as empresas comerciais significam algo bastante importan-
te para populações de diversas classes sociais.
Nas últimas décadas, o ambiente empresarial sofreu profundas transformações e

empresas varejistas e atacadistas de diversos portes tiveram que se adaptar a um ce-
nário crescentemente competitivo. Tradicionalmente, as empresas comerciais eram de
origem familiar (muitas ainda permanecem nesse formato) e atendiam uma localidade
geográfica específica e limitada. Internamente, as organizações dedicavam atenção e
esforços em comprar e vender seus produtos a uma clientela conhecida, mas pouca
atenção era dada à gestão, especialmente em alguns aspectos, tais como fluxo de caixa
e capacidade de investimento.
Com a globalização, o aumento da concorrência e as novas tecnologias as empre-

sas perceberam os impactos que ocorreriam em seus negócios e começaram a valorizar
a gestão empresarial para a realização de seus objetivos. Esses esforços aprimoraram a
administração e ainda estão sendo implementados por inúmeras empresas varejistas
e atacadistas.
Além da globalização e de suas inúmeras consequências tem ocorrido uma cres-

cente valorização do cliente, que está exigindo novas e criativas práticas tanto dos em-
presários quanto dos profissionais do varejo e do atacado.
Para atuar em um ambiente mutante e repleto de desafios as empresas comer-

ciais precisam estar preparadas para mudanças, por isso contam com criatividade e
ousadia, que nos tempos atuais não possuem limites.
13
As empresas comerciais nasceram para atender geograficamente determinada
população, seu principal objetivo era facilitar a distribuição de produtos industriais
e, simultaneamente, disponibilizar produtos para a população que frequentava seu
entorno.
Naturalmente surgiram as especializações, ou seja, lojas que comercializavam

produtos específicos, tais como produtos alimentícios, para o lar, ligados à manuten-
ção e construção civil, entre outros. Os comerciantes foram então batizados de várias
formas, sendo as mais comuns: intermediários, atravessadores, canais de distribuição,
lojistas etc.
Nos dias atuais houve um significativo aumento da complexidade da distribuição

de produtos e serviços. Isso se deu em função da disponibilidade das novas tecnolo-
gias, da intensificação da globalização e do maior número de opções oferecidas aos
clientes e consumidores. Essa diversidade possibilitou o surgimento de novos forma-
tos varejistas e atacadistas que serão tratados a seguir.
As mudanças no varejo brasileiro

Nas últimas décadas várias mudanças foram verificadas no formato e na constitui-
ção do atacado e varejo. A entrada de competidores globais e a profissionalização do
setor revolucionaram a gestão, muitas organizações, algumas muito tradicionais como
Mesbla e Mappin (varejo) e Atacadão (atacado), sucumbiram a essa realidade e acaba-
ram sendo adquiridas por concorrentes ou simplesmente encerraram suas atividades.
A competição nesse setor, assim como em diversos outros, necessita de compe-

tência gerencial e sistemas de informações ágeis e inteligentes. Assim, a gestão de em-
presas atacadistas e varejistas passa por transformações profundas.
A atuação nesse cenário repleto de mudanças leva-nos a refletir primeiramen-

Fundamentos e formatos do atacado e varejo
te sobre os fatores que desencadearam essas transformações. A seguir, alguns desses

fatores:
Intensificação da globalização – nos últimos anos houve um incremento da

globalização econômica, ocasionando maiores investimentos em empresas
atacadistas e varejistas no Brasil. Empresas como o Carrefour e o Walmart no
setor de hipermercados, a C&A na moda e a Leroy Merlin em produtos para
o lar exemplificam o aumento de recursos estrangeiros no varejo brasileiro.
Outras organizações como o grupo Pão de Açúcar venderam parte de seu ca-
pital para receber recursos necessários à sua expansão. É importante ressaltar
que, além dos recursos financeiros, tais empresas trazem para o Brasil moder-
14
nas práticas de gestão e tecnologia já experimentada e de sucesso de países
da Europa e dos Estados Unidos.
Aumento da oferta – a difusão das novas tecnologias e o maior acesso ao cré-

dito para empreendedores ocasionaram um significativo aumento na oferta
de produtos e serviços em diversos setores empresariais. Isso tornou os mer-
cados mais concorridos, obrigando as empresas a aprimorarem sua gestão.
Concorrência mais acirrada – o aumento da oferta e a intensificação da glo-

balização representaram forças para o surgimento de novas empresas e com-
petidores nos setores varejistas e atacadistas. Esses aspectos aliados às pre-
tensões de crescimento das empresas e aos incentivos governamentais para
incremento da atividade econômica fazem surgir centenas de novas empresas
comerciais todos os anos no Brasil.
O que é um varejista?
O varejo é tão comum no dia a dia das pessoas que costuma ser ignorado por boa
parte delas. Muitos indivíduos não imaginam que por trás de um comércio estabelecido
muitas decisões estratégicas são tomadas para que bens e serviços possam ser ofere-
cidos convenientemente. Gestores varejistas escolhem mercados-alvo, pontos para es-
tabelecimento de seus respectivos comércios, decidem sobre mix de produtos, preços,
promoções, layout de loja etc. Considerando-se a alta competitividade dos dias atuais
tais decisões precisam ser tomadas com bastante competência. Essa realidade fez com
que muitas empresas buscassem a profissionalização de seus empreendimentos.
Observa-se que o varejo é um dos maiores setores da economia em diversos

países e tem atravessado dramáticas e interessantes mudanças. Muitos negócios que
nasceram como pequenos comércios de esquina evoluíram e tornaram-se verdadeiros
conglomerados. A rede americana de hipermercados Walmart representa, inclusive,

um exemplo de empresa hoje classificada como transnacional, ou seja, com forte atu-
ação em diversos países diferentes. No Brasil também há exemplos de empresas que
nasceram com pequeno porte e cresceram significativamente como, por exemplo, a
rede de drogarias Raia, localizada em São Paulo, e o grupo de supermercados Pão de
Açúcar, que possuem trajetórias com essas características.
Segundo Levy e Weitz (2000), um varejista é um negociante que vende produtos

e serviços de uso pessoal ou familiar aos consumidores. Já para Parente (2000), o varejo
consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e ser-
viços que atende a uma necessidade pessoal do consumidor final. Ou seja, o varejista é
qualquer instituição cuja atividade principal consiste na venda de produtos e serviços
para o consumidor final.
15
Nota-se, por essas definições, que há inúmeras empresas que podem ser classifi-
cadas como varejistas. Quando se fala em varejo, normalmente vem à mente das pes-
soas a imagem de uma loja física comercializando bens físicos. Ressalta-se, no entanto,
que o exercício das atividades varejistas também se dá pelo correio, pela internet, pelo
telefone e também ao se comercializar diretamente ao consumidor.
O estudo do varejo tornou-se preponderante com o advento das novas tecno-

logias e em função das mudanças demográficas e de comportamento dos consumi-
dores. Os varejistas mais competitivos se antecipam às mudanças e oferecem meios
para que o consumidor obtenha o que deseja e precisa conforme seus anseios, por
exemplo, clientes que buscam rapidez e praticidade estão adquirindo muitos produtos
e serviços pela internet, sem necessidade de visita a estabelecimentos comerciais.
Funções dos varejistas

Os varejistas desempenham importantes funções para a economia e para a socie-
dade em geral. O modo como as cidades estão sendo concebidas e a maneira como
as pessoas vivem tornaram praticamente impossível a vida sem o estabelecimento e
o desenvolvimento do comércio. Praticamente todas as pessoas precisam dos comer-
ciantes para sobreviver, seja comprando produtos essencialmente necessários, seja
adquirindo bens supérfluos.
O valor dos varejistas se dá por meio da construção de valor tanto para produ-
tores quanto para os consumidores finais, ou seja, os varejistas mais competitivos são
aqueles que agregam mais valor dentro da cadeia de distribuição exercendo com com-
petência suas principais funções. A tabela 1 apresenta as principais funções do varejo.
Tabela 1
Funções do varejo Valor oferecido (LAS CASAS; GARCÍA, 2007. Adaptado.)
Vendas
Oferecer os produtos aos clientes potenciais.

Compras Comprar uma variedade de produtos de vários fornecedores para
revenda.
Crédito e financiamento Oferecer condições de pagamento que facilitem a compra para os
clientes-alvo.
Armazenamento Oferecer estoques e disponibilizar produtos conforme a conveniên-
cia dos clientes.
Distribuição Comprar em grandes quantidades e fracionar as ofertas para os
clientes.
Informações de marketing Informar aos fabricantes sobre as condições de mercado e da acei-
tação dos produtos por parte dos consumidores.
Transporte Movimentação física do produto até o consumidor final.
Risco Absorver riscos dos negócios como riscos de manutenção dos esto-
ques e obsolescência dos produtos, entre outros.
16
Observa-se na tabela 1 que os varejistas assumem diversas funções importan-
tes, naturalmente eles realizam vendas para empresas produtoras, possibilitando que
as mesmas se especializem em desenvolver produtos deixando a distribuição dos
mesmos a cargo dos varejistas. Considerando-se um país com as dimensões geográfi-
cas do Brasil, trata-se de algo bastante importante.
Ao comprar produtos de diversos fornecedores os varejistas podem oferecer con-

veniência e praticidade aos consumidores finais que encontram produtos inter-relacio-
nados rapidamente e em um único lugar. Por exemplo, a Perdigão possui laticínios, a
Pullman pães de forma e a União o açúcar, se cada uma delas tivesse suas próprias lojas
os consumidores teriam que ir a muitas lojas diferentes para comprar mantimentos
para preparar uma simples refeição matinal, entretanto, um supermercado de peque-
no porte possibilita a compra de todos esses produtos em um único local.
As ofertas de crédito e financiamento cresceram muito nos últimos anos em di-

versos setores da economia nacional, e as empresas varejistas tiveram um papel sig-
nificativo nesse crescimento. Produtos e serviços diversos podem ser comprados de
modo parcelado, aumentando o giro de vendas em função do aumento da capacidade
de compra dos consumidores menos abonados. Para muitos varejistas como a rede
de eletrodomésticos e eletrônicos Casas Bahia tem-se na oferta de financiamento um
dos principais atributos na preferência dos consumidores. Trata-se de uma função que
contribui tanto para as indústrias produtoras como para os consumidores finais.
Alguns varejistas armazenam produtos e disponibilizam seus estoques conforme

a conveniência dos consumidores finais. Trata-se de um serviço útil, pois os clientes
podem adquirir diversos produtos somente quando lhes convier, sem a necessidade
de compra antecipada.
Ao distribuir produtos em pequenas quantidades os varejistas facilitam as ativi-

dades da indústria e do atacado, assim como a dos clientes finais. Seria inimaginável
a compra de produtos como balas, cigarros e refrigerantes sem o serviço de fraciona-
mento das vendas possibilitado pelos varejistas.
A proximidade que os varejistas possuem dos clientes finais é uma rica fonte de Fundamentos e formatos do atacado e varejo
informações que pode ajudar as empresas industriais em diversos aspectos, tais como
lançamento de novos produtos, reposicionamento de preços, grau de satisfação com o
produto, a embalagem etc. Para muitos comerciantes trata-se de uma prática já comum
a troca de informações com as indústrias com o propósito de um incremento nas
vendas de determinada categoria de produtos, quando isso ocorre ambos lucram.
Os varejistas possuem também a função de transportar as mercadorias. Levar pro-

dutos até os consumidores é custoso e arriscado, e os varejistas executam essa função
com qualidade, diferenciando-se em seus mercados de atuação.
17
Por fim, deve-se ressaltar que os varejistas assumem riscos, pois a compra de
produtos para revenda representa uma aposta do comerciante em um determinado
produto. Quando imagina-se produtos de marcas tais como sabão em pó Omo ou cho-
colates Nestlé sabe-se que os riscos são diminutos, por outro lado, quando uma nova
coleção de roupas de inverso chega ao mercado os varejistas, muitas vezes, correm
grandes riscos, uma vez que a coleção pode não agradar os clientes ou naquele deter-
minado ano o inverno pode ser ameno, nesses casos, alguns comerciantes chegam a
amargar grandes prejuízos.
O que é um atacadista?
Enquanto os varejistas revendem os produtos para os consumidores, os atacadis-
tas compram os produtos em grandes quantidades e os revendem para os varejistas.
Os atacadistas satisfazem necessidades do varejo enquanto esses procuram satisfazer
as necessidades dos consumidores finais.
Segundo Parente (2000), o atacado consiste no processo de venda para clientes

institucionais que compram produtos e serviços para revendê-los ou como insumo
para suas atividades empresariais.
De modo mais explícito apresenta-se a definição de Coughlan, Stern e Anderson

(2002), onde o atacado refere-se aos estabelecimentos comerciais que não vendem
produtos aos consumidores domésticos finais. Em vez disso, essas empresas ven-
dem produtos basicamente para outras empresas como varejistas, comerciantes, em-
preiteiros, usuários industriais, usuários institucionais e usuários comerciais.
Ressalta-se que os atacadistas estão basicamente relacionados ao comércio de

bens físicos. Eles oferecem serviços aos seus clientes, mas estão intimamente relacio-
nados ao comércio de produtos tangíveis.
A diferenciação entre atacado e varejo também se dá pela seguinte nomenclatura

Business to Business (B2B), ou seja, os atacadistas atendem e estabelecem relações comer-
ciais com outras empresas, não possuindo o foco de vendas aos consumidores finais.
Embora o atacado não receba o mesmo destaque que o varejo no Brasil, esse
setor vem desempenhando um papel importante na distribuição de produtos na
maior parte dos setores. Produtos de limpeza, produtos alimentícios e materiais de
construção são exemplos de negócios onde os atacadistas efetivam grande parte da
distribuição dos produtos, desde grandes cidades até as regiões mais distantes.
18
Funções dos atacadistas
Algumas das funções desempenhadas pelos varejistas também são realizadas
pelos atacadistas. Nos últimos anos a terceirização de muitas áreas empresariais au-
mentou o escopo das atividades de distribuição desempenhadas pelos atacadistas.
Algumas empresas atacadistas incluíram os serviços de logística, fornecendo serviços
de transporte, armazenamento, entrega just in time (apenas no tempo certo) e o proje-
to logístico completo. Nesse caso, além da compra e venda de mercadorias, a empresa
atacadista realiza os serviços acima para as empresas produtoras.
Organização dos canais de distribuição

Segundo Churchill e Peter (2000), um canal de distribuição é uma rede (sistema)
organizada de órgãos e instituições que executam todas as funções necessárias para
ligar os produtores aos usuários finais.
Um canal de distribuição implica na realização de muitas tarefas que podem ser

divididas em categorias. Uma das tarefas da distribuição refere-se às transações efetu-
adas, nessa categoria estão incluídas a compra e venda de produtos de vários fabrican-
tes para criar trocas.
Outro aspecto dos canais de distribuição diz respeito às funções logísticas que
envolvem movimentar bens e combiná-los em quantidades que os tornem fáceis de
comprar. Além das funções logísticas e transacionais, os canais de distribuição facilitam
a chegada dos produtos aos consumidores por meio de informações sobre os desejos
dos clientes, financiamento de produtos, postos de troca etc.
Fluxos nos canais de distribuição

O desenvolvimento dos canais de distribuição faz emergir vários fluxos. A figura 1 Fundamentos e formatos do atacado e varejo
mostra os principais fluxos dos canais de distribuição.
19
(ROSENBLOOM, 2002)
Fluxo A Fluxo B Fluxo C
Fabricantes Fabricantes Fabricantes
Transportadoras Transportadoras
Atacadistas Atacadistas Atacadistas
Varejistas Varejistas Varejistas
Consumidores Consumidores Consumidores
Figura 1.
Observando a figura acima verifica-se que no fluxo A a movimentação física real

do produto começa na produção e passa pelas etapas que envolvem a manipulação
dos produtos até chegarem aos consumidores finais. O fluxo B apresenta a transferên-
cia de propriedade dos produtos, verifica-se que nesse fluxo as transportadoras não
estão incluídas, pois elas não adquirem os produtos que transportam, apenas trata-se
da prestação de serviços desse transporte. No fluxo C as setas possuem sentido duplo,
uma vez que esse é o fluxo de informações. Todos os envolvidos participam da troca
de informações e a qualidade do gerenciamento das empresas atacadistas e varejistas
depende da qualidade dessas informações. Em outras palavras, as decisões serão to-
madas em função da qualidade das informações disponíveis aos gestores.
Formatos e tipos
de organizações varejistas e atacadistas
As empresas industriais e comerciais precisam oferecer atratividades para satis-
fazer as necessidades dos consumidores. Os formatos atacadistas e varejistas surgem
das necessidades dos clientes e não da vontade dos empresários desses setores, cita-
-se como exemplo o mercado de bicicletas, hipermercados e lojas de brinquedos. No
entanto, bicicletas caras e destinadas a um público mais exigente precisam ser comer-
cializadas em lojas especializadas. De situações e oportunidades como essas surgem
vários formatos de empresas atacadistas e varejistas.
20
Há vários critérios para classificar as organizações comerciais. A tabela 2, a seguir,
apresenta alguns dos principais tipos de instituições varejistas.
Tabela 2 – Instituições Varejistas
(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)

Tipo de varejo Características
Lojas especializadas Operam com ampla variedade de uma linha limitada de produtos.
Lojas de descontos Vendem a preços baixos e oferecem fraco atendimento e poucos ser-
viços.
Supermercados Grandes estabelecimentos com produtos principalmente alimentí-
cios. Vendem no sistema autosserviço.
Lojas de departamentos Lojas com linhas de produtos distintas separadas em áreas especí-
ficas.
Lojas de conveniência Lojas bem localizadas que atendem em horário alternativo.
Hipermercados Grandes varejistas que oferecem produtos alimentícios e não alimen-
tícios no sistema autosserviço.
Lojas de fábrica Comércios de propriedade dos fabricantes que vendem somente sua
linha de produtos.
Varejo sem loja São as máquinas de venda, as vendas por catálogo, por mala direta,
por telefone e por comércio eletrônico.
Lojas de variedades Trabalham com diversidade de mercadorias a preços populares.
Em cada um desses tipos de varejo é possível citar diversos tipos de empresas co-
merciais como drogarias, lojas de calçados e papelarias que são exemplos de lojas de
especialidades. Comerciantes estabelecidos em outlets que são lojas de preço único,
como as de R$1,99, representam a categoria de lojas de descontos. Lojas como a C&A,
Riachuello e Americanas, localizadas principalmente em shopping centers, têm sido
classificadas como lojas de departamentos.
A rede francesa Carrefour é um exemplo de hipermercado, Vila Romana em roupas

e a Nike em calçados possuem lojas de fabricação própria. A Coca-Cola possui um sis-
tema de vendas em máquinas (varejo sem loja) e o Submarino é uma das maiores em-

presas de comércio eletrônico do Brasil e não possui loja física. Por fim, há inúmeras
lojas de variedades espalhadas pelo Brasil.
Alguns comerciantes trabalham com ampla variedade e estoque, pois atendem

clientes que buscam produtos muitas vezes bastante diferentes. A rede Armarinhos
Fernando com loja na Rua 25 de março, na zona central de São Paulo, é um exemplo de
varejo de variedades.
Os atacadistas também podem ser classificados de várias formas. A tabela 3 apre-

senta alguns tipos de instituições atacadistas.
21
Tabela 3 – Instituições Atacadistas

Tipo de atacado Características
Atacado autosserviço Operam com ampla variedade e com lojas para que os clientes
comprem em sistema parecido com o dos hipermercados.
Atacado especializado Vendem produtos específicos e atuam em uma faixa estreita do
mercado.
Atacado balcão Estabelecimentos que possuem estoques altos e vendem no
balcão ou por telefone. Normalmente não fazem entrega.
Atacado de serviços completos Trata-se daqueles que executam todas as funções do canal.
Atacado distribuidor Atuam com equipes de vendas, excutam entregas e possuem
contratos de exclusividade com algumas indústrias.
Assim como os varejistas precisaram se adaptar às mudanças do ambiente de ne-

gócios, os atacadistas também precisaram transformar suas operações e oferecer mais
serviços. O atacado autosserviço se desenvolveu significativamente nos últimos anos,
o número de lojas aumentou e diversas empresas também, inclusive as varejistas, que
entraram no mercado por meio de aquisições como a rede Atacadão que foi adquirida
pela multinacional francesa Carrefour, e a rede Assai que foi comprada pelo grupo Pão
de Açúcar. Isso em um mercado que já possui competidores como o Makro Atacadista,
também de capital multinacional.
Os atacadistas especializados trabalham com produtos específicos e procuram

atender segmentos e nichos de mercado.
Os atacados no formato balcão foram perdendo espaço no mercado em função

da concorrência que oferece maior prestação de serviços. Atualmente, esses comer-
ciantes trabalham com produtos importados, sazonais e buscam sistematicamente
produtos com preços baixos a fim de construir seus diferenciais nesse atributo.
Os atacadistas de serviços completos possuem grande estrutura para armazena-

gem e distribuição de produtos. Atuam com grande número de vendedores e ofere-
cem vários serviços aos comerciantes de pequeno porte.
Os atacadistas distribuidores atuam de maneira mais próxima com os produtores.

Normalmente são feitos contratos de distribuição onde indústria e atacado atuam de
modo estratégico e em conjunto.
Um novo formato de atacado surgiu nos últimos anos, alguns autores classifica-
ram esses atacados de atacarejo que são lojas de atacado abertas ao público em geral,
nesse caso a loja procura atrair pequenos comerciantes e também consumidores finais
dispostos a comprar maiores quantidades, e procuram atrair os clientes mais sensíveis
a preços baixos.
22
Conclusão
O comércio de mercadorias e serviços é vasto e complexo, inúmeras empresas
de características distintas são classificadas como atacadistas e varejistas. Nos últimos
anos houve grandes transformações na gestão dessas empresas e novos formatos sur-
giram, trazendo uma intensificação da competição entre as empresas.
O sucesso de empresas comerciais é afetado por fatores como globalização, au-

mento da oferta e surgimento e uso de novas tecnologias, que trouxeram uma nova
dinâmica para os mercados de diversos setores comerciais. Entretanto, têm cresci-
do também as exigências dos consumidores e dos clientes nas compras de bens e
serviços.
Assim, para se obter bons resultados, muitas competências gerenciais precisam

ser desenvolvidas pelas empresas comerciais. Conhecer os clientes, seus desejos e an-
seios e acompanhar a evolução dos formatos de empresas comerciais são fundamen-
tais também para empresas dos setores atacadistas e varejistas.
Texto complementar
Profissionalização do varejo: uma questão de sobrevivência

(ELY, 2001)
O varejo é, seguramente, a mais antiga atividade econômica existente na hu-

manidade e que ainda hoje ressente-se de profissionalização nesse importante seg-
mento de mercado.

Com a globalização crescente e inevitável, a mudança de comportamento do
cliente e o avanço da tecnologia estão fazendo com que o varejo passe por uma
transformação onde a gestão amadora perde espaço para incorporar a gestão pro-
fissional como único e eficaz meio de sobrevivência do negócio. Negócio este que
sempre foi tocado com base na intuição (ele é válido) do que com ferramentas de
gestão inovadoras para a busca de resultados constantes.
O varejo sobreviveu sempre baseando-se que o cliente procurava o estabeleci-

mento para comprar os produtos que necessitava. A realidade atual impõe um novo
comportamento, qual seja, precisamos verdadeiramente “caçar” o nosso cliente em
todos os lugares, pois está em jogo a sobrevivência do negócio.
23
Essa verdadeira caçada ao cliente pressupõe, do varejo, formas criativas para
seduzi-lo a comprar, seja com promoções, preço, qualidade de produtos oferecidos,
atendimento eficaz, equipe treinada e preparada, além de estratégias comerciais
inovadoras.
Acabou-se a época que o lojista alugava uma peça e ali colocava os produtos
que pretendia comercializar e esperava o cliente entrar no estabelecimento para
aí vender. Essa situação está desaparecendo rapidamente e o lojista que ainda age
dessa forma verá seu negócio sucumbir. O varejo necessita, a nosso ver, refletir sobre
algumas questões que são vitais ao negócio e que na maioria das vezes não ocorre.
Senão vejamos:
Foco no negócio
Qual é o meu negócio?
Comercializar vários itens ou me especializar em alguns?
Qual é o meu público consumidor?
Possuo o meu planejamento estratégico definido a curto, médio e longo

prazo?
Sobre o cliente
No meu negócio o cliente vem realmente em 1.º lugar?
Minha equipe sabe disso? Isso é praticado?
O meu cliente sai sempre satisfeito do meu estabelecimento?
As necessidades e expectativas do meu cliente são atendidas?

Neste momento a última reclamação do cliente já foi atendida e solucio-

nada?
Sobre o atendimento
O atendimento da minha equipe é bom? Ele não deveria ser ótimo?
Como são corrigidas as eventuais falhas de atendimento? Ou eu não as

vejo?
Qual o montante que minha empresa investe no treinamento e qualifica-

ção da equipe, ou nunca investi nada em termos de capacitação?
24
Minha equipe conhece tecnicamente o produto que vende?
O que diz o cliente sobre o atendimento recebido? Tenho medido isso?
Sobre os preços praticados
Os meus preços são os melhores?
Acompanho os preços praticados pela concorrência?
Os ganhos resultantes de negociação com os fornecedores são realmente

repassados ao preço e ao cliente, ou os ganhos ficam para a empresa?
Para estabelecer o preço de venda do produto continuo multiplicando

por 2, 3 sobre o preço de aquisição? Sei realmente calcular o preço de
venda de meus produtos?
Sobre as margens praticadas
Neste momento qual a margem líquida que meu negócio pratica?
Ela é compatível com o atual momento que vivemos?
O meu ganho está concentrado no produto ou no financeiro? Ou nos

dois?
No meu negócio pratico a ideia de ter margens reduzidas e incorporar o

conceito de volume de vendas?
Sobre o Código de Defesa do Consumidor
Eu respeito o Código em meu negócio?

Minha equipe conhece o Código? Eles já o leram?
O eventual conflito com o cliente é resolvido internamente ou no Procon?
Meu estabelecimento é um assíduo frequentador do Procon?
Minha política de comercialização é clara, objetiva e de fácil compre-

ensão por parte do cliente?
Sobre os indicadores de desempenho
Tomo as decisões com base no feeling ou com base nas informações do

meu negócio?
25
Conheço o Ponto de Equilíbrio do meu negócio?
Qual o giro do meu estoque?
Qual a participação do custo fixo sobre o faturamento?
Qual o custo real de operação do meu negócio?
Qual é a participação de cada produto no faturamento total?
Neste momento, o prazo médio de pagamento versus o prazo médio de

recebimento é compatível?
Qual o índice de inadimplência do seu negócio? Está adequado à realida-

de de mercado?
Sobre os fornecedores
Existe uma parceria profissional e ética com o fornecedor?
O fornecedor cumpre todos os prazos de entrega?
A parceria com o fornecedor inclui, por exemplo, a cobrança dos prejuí-

zos das vendas não realizadas por falta de produtos cuja entrega atrasou
ou falhou?
O fornecedor que oferece produtos de baixa qualidade é retirado do rol

de fornecedores?
Tenho hábito de, mensalmente, enviar por escrito ao fornecedor o núme-

ro de reclamações recebidas dos clientes de seu produto?
Sobre a informatização
Minha empresa está na internet? Ela é informatizada?
Consta dentro do meu planejamento vender produtos pela internet?
Quero estar interligado com meus fornecedores a fim de permitir uma

eficaz gestão de estoques?
Sobre as entidades do setor
Minha empresa é associada?
26
Ser associado é fundamental para o meu negócio?
Eu participo das reuniões da entidade? Lembra de quando foi minha úl-

tima participação?
A entidade retribui em termos de consultoria, cursos, palestras e defesa

do setor para meu negócio?
Eu entendo que participar de reuniões para discutir temas políticos, seto-

riais e institucionais são importantes para o fortalecimento do segmento
e do meu negócio?
Será que eu não participo da entidade porque meus concorrentes estão lá?
Como se vê, são alguns questionamentos que o empresário do varejo necessita

obrigatoriamente refletir, medir e avaliar para que o negócio seja um sucesso. Não é
mais possível tomar decisão sem ter informação correta e segura do negócio. É com
base nos indicadores de desempenho que podemos tomar decisões preventivas e
não agir somente no corretivo.
Agindo no corretivo não preparamos a empresa para o futuro, pois ficamos o

tempo inteiro apagando incêndio e perdemos as oportunidades que vão surgin-
do no mercado. A postura do varejo necessita mudar urgentemente, pois questões
como as que foram elencadas acima são preocupações diárias do empresário que
quer ver seu negócio prosperar, mesmo porque os questionamentos apresentados
sempre fizeram parte do dia a dia, mas foram relegados a um segundo plano. Em
termos de competição acirrada, como estamos enfrentando, possuir os indicadores
de desempenho sempre monitorados, medidos, poderá ser diferencial entre o su-
cesso ou o insucesso do negócio.
O empresário precisa conhecer e ser treinado a buscar a informação do seu Fundamentos e formatos do atacado e varejo
próprio negócio sob pena do concorrente sair na frente e, no varejo, a velocidade é
fundamental. O cliente irá agradecer sem dúvida nenhuma.
O caminho está traçado e não permite a volta. Caberá apenas ao varejo mudar
sua forma de pensar e gerir o negócio, pois a implementação da profissionalização
é absolutamente necessária e urgente. É mudar ou mudar.
27
Atividades
1. O varejo passou por grandes mudanças nas últimas décadas que obrigaram as
empresas a desenvolver e implantar uma gestão profissional. Cite três fatores
que ocasionaram e influenciaram essas mudanças.
2. Quais as diferenças entre um atacadista e um varejista?

28
3. Descreva três funções desempenhadas pelos varejistas e atacadistas.
4. Cite dois formatos de varejos e dois de atacado e suas respectivas característi-

cas.
29
Ambiente competitivo
e análise de mercados comerciais
Introdução
Antes de estabelecer suas estratégias as empresas atacadistas e varejistas pre-
cisam conhecer detalhadamente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento é ad-
quirido ao longo do tempo, e as informações precisam ser coletadas e organizadas de
modo a auxiliar a formulação de estratégias competitivas.
Os gestores e profissionais do comércio utilizam na tomada de decisões muitas

informações sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra nas diver-
sas categorias de produtos ou serviços, assim como as tendências e preferências
identificadas.
Além das informações relativas aos clientes é preciso conhecer quem são os atuais
e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possíveis fraquezas, sua pretensões fu-
turas etc. Observa-se que, por sua natureza dinâmica, o varejo e o atacado se transfor-
mam sistematicamente, o que torna ainda mais importante o acompanhamento dos
movimentos do mercado.
O ambiente externo das organizações comerciais traz ainda outras implicações

sobre a atuação das empresas do setor. Aspectos tecnológicos, econômicos e político-
-legais, características socioculturais e as oscilações econômicas também afetam o de-
sempenho mercadológico das empresas em quaisquer localidades.
O gestor profissional deve ser capaz de realizar uma boa leitura sobre os aspectos
acima para traçar planos de sucesso.
Existem diversos métodos para estudar o ambiente competitivo específico em

que as empresas estão inseridas, no entanto, cada empresa muitas vezes adota um
próprio modelo. Pode-se verificar neste capítulo as principais variáveis competitivas
que afetam os negócios e como os mercados comerciais são analisados.
31
O ambiente competitivo
Pode parecer simples para uma empresa comercial identificar seus concorrentes,
por exemplo, o Carrefour sabe que o Walmart e o Extra são seus principais concor-
rentes, ou um posto de combustível ou uma padaria de bairro conseguem também
identificar quais são as empresas que disputam diretamente os mesmos espaços. Na
verdade, porém, a faixa de concorrentes de uma empresa varejista ou atacadista pode
ser bem mais ampla. É comum que novas empresas entrem no mercado e roubem
clientes de empresas já estabelecidas oferecendo novos formatos de negócios e ser-
viços adicionais. Muitas empresas perceberam que seus concorrentes mais temíveis
podem estar comercializando pela internet ou apresentam outros formatos e tipos de
lojas ou vendas por atacado.
Portanto, a concorrência é costumeiramente um fator crítico importante a ser

considerado no gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Isso passou a
ser ainda mais verdadeiro quando a concorrência passou a ser, além de local, global.
Mesmo para empresas comerciais localizadas em cidades pequenas e médias tornou-
-se irrealista preocupar-se apenas com empresas rivais localizadas somente dentro das
fronteiras do país. O termo concorrência global não é apenas um jargão dos negócios
internacionais, mas uma realidade do ambiente competitivo.
Tipos de concorrência
Há vários métodos para se avaliar o tipo de concorrência estabelecida. Na visão
de Rosenbloom (2002), os gerentes de canal devem considerar os principais tipos de
concorrência que podem afetar sua estratégia de canal.
Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais
O mesmo autor considera a existência de quatro tipos de concorrência. A figura 1

retrata os tipos de concorrência estabelecida que devem ser investigados no gerencia-
mento de empresas atacadistas e varejistas.
32
(ROSENBLOOM, 2002. Adaptado.)
Competição Competição Competição Competição entre
horizontal vertical intertipos sistemas de canal
F F F F F
F F
A A A A A A A
V V
V V V V V
Onde:
F = Fabricantes
A = Atacadistas
V = Varejistas
Figura 1 – Tipos de competição.
A concorrência horizontal costuma ser a mais evidente e a mais acompanhada

pelos participantes de um setor. Por exemplo, a AmBev produz diversas marcas de cer-
vejas e observa seus concorrentes diretos como a Itaipava e a Kaiser, o Makro concorre
horizontalmente com o Atacadão e as lojas de calçados femininos com outras que co-
mercializam itens similares, buscando atender os mesmos clientes-alvo.
Já na concorrência vertical os membros de diferentes níveis do canal concorrem

entre si, nesse caso atacadistas concorrem com varejistas, atacadistas com fabricantes
ou estes com varejistas. A competição em nível vertical aumenta os conflitos entre pro-
dutores e comerciantes, o que ocorre principalmente em produtos de distribuição in-
tensiva, ou seja, produtos comercializados por grande número de comerciantes. Com
maior número de fabricantes oferecendo produtos pela internet, essa competição se
intensificou ainda mais nos últimos anos.
33
A competição intertipos ocorre entre empresas no mesmo nível de canal e se dife-
rencia da concorrência horizontal por caracterizar tipos e formatos de negócios dife-
rentes. As organizações mais bem gerenciadas no atacado e varejo dedicam estudos
detalhados sobre os novos tipos de organizações comerciais. Por exemplo, se um de-
terminado produto passa a ser comercializado por lojas de descontos e sua aceitação
é boa tem-se o efeito na diminuição das vendas do mesmo em loja de departamen-
tos. Outra possível situação que ilustra essa competição verifica-se no crescimento dos
shopping centers, localidades onde os consumidores aceitaram bem esse formato,
onde ocorreu uma migração de clientes que antes compravam em lojas de rua e pas-
saram a adquirir bens e serviços nos shoppings.
Além dos três tipos mencionados, nos tempos atuais cresce a concorrência entre
sistemas de canal. Nesse caso, canais inteiros concorrem com canais inteiros, ou seja,
trata-se de cadeias coesas e construídas por meio de contratos formais. Há vários
exemplos de sistemas de canais tais como franquias, distribuidores e concessionários
exclusivos.
Os quatro tipos de competição citados modificam os espaços conquistados

pelas empresas comerciais e devem ser monitorados sistematicamente pelos gestores
dessas empresas atacadistas e varejistas. Ideias convencionais sobre revenda e distri-
buição de produtos podem tornar-se obsoletas rapidamente, por exemplo, há poucos
anos sorvetes eram vendidos em sorveterias e supermercados, atualmente o produto
pode ser encontrado em papelarias e até em estações de Metrô de grandes cidades.
Outro exemplo refere-se ao comércio de telefones celulares, que são encontrados em
diversos tipos de formatos varejistas como as lojas próprias, pela internet, em hiper-
mercados, lojas de departamentos e de variedades.
Conclui-se que as tarefas gerenciais quanto ao acompanhamento dos concorren-

tes transformou-se em algo muito mais complexo. Assim, a compreensão dos vários
tipos de concorrência que afetam os negócios atacadistas e varejistas possibilita uma
visão mais abrangente aos gestores quanto ao ambiente competitivo.
Conceito setorial
Para Kotler (2006), setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou
uma categoria de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. Os setores
são classificados de acordo com a quantidade de fornecedores e os níveis de diferen-
ciação do produto, a presença ou não de barreiras de entrada, a mobilidade e a saída,
as estruturas de custos, o grau de integração vertical e o grau de globalização.
A maior parte dos setores atacadistas e varejistas enfrenta inúmeros concorrentes

que atuam independentemente uns dos outros, no entanto entende-se que há uma
34
concorrência pura entre os participantes de mercados com essas características. Se
uma empresa possui a exclusividade de comercialização em determinada região ela
é classificada como monopolista. Quando poucas empresas possuem domínio de de-
terminado mercado têm-se os oligopólios, ou seja, há algum grau de competição, mas
apenas entre algumas poucas empresas.
Um segundo aspecto do conceito setorial de Kotler (2006) que merece desta-

que refere-se às barreiras de entrada e de saída. Normalmente os setores atacadistas e
varejistas são relativamente fáceis de entrar, já a saída do mercado também costuma
ser razoavelmente fácil. Muitas novas empresas comerciais são estabelecidas todos os
anos no Brasil, em todos os estados, isso porque há menor necessidade de capital, de
economia de escala e de matérias-primas que em outros setores, como o industrial,
onde grandes investimentos e tecnologia são vitais para se adentrar no mercado. Do
mesmo modo não há grandes barreiras de saída caso a empresa decida mudar ou en-
cerrar as atividades. Quando uma empresa decide encerrar suas atividades ela pode
liquidar seus estoques e vender o ponto e as instalações e equipamentos, é claro que
muitas vezes com prejuízos quando se compara os preços obtidos com os investimen-
tos realizados.
A estrutura de custos de cada instituição varejista influenciará de modo decisi-

vo sua capacidade de se perpetuar nos negócios. Como muitos varejistas vendem os
mesmos produtos, a decisão de compra dos consumidores se dá nos preços praticados.
A relação entre custos e preços praticados é fundamental para empresas comerciais.
A integração vertical refere-se a uma atuação da empresa na cadeia de distribui-

ção dos produtos. Quando uma loja de roupas decide desenhar e fabricar os produtos
que vende, ou parte deles, encontra-se um exemplo de integração vertical.
Por último, no conceito setorial, verifica-se o grau de globalização do setor em aná-

lise. Até alguns anos atrás a maior parte dos negócios varejistas e atacadistas era apenas
regional, ou seja, as empresas atendiam basicamente uma determinada localidade.
Em muitos formatos varejistas, atualmente, pode-se observar empresas com presença
global como hipermercados, lojas especializadas e redes de lojas de conveniência que
possuem investimentos internacionais e já atuam significativamente no Brasil.
A dinâmica competitiva
Um dos aspectos mais interessantes da competição entre empresas refere-se à di-
nâmica competitiva do mercado em que atuam. Varejistas e atacadistas de sucesso são
dinâmicos e rápidos, e as reações dos concorrentes podem destruir estratégias bem
formuladas e construídas para serem bem-sucedidas. Quando uma empresa varejista,
35
por exemplo, decide expandir seus investimentos com aumento do número de pontos
de venda e investimentos mais agressivos em comunicação de marketing ela prevê
maiores vendas e consequentemente a recuperação do capital investido. Muitas vezes
os concorrentes reagem com diminuição de preços e mais propagandas, tornando a
estratégia da concorrência menos ou nada eficaz. É comum nesses casos todos os par-
ticipantes verem suas margens de lucro diminuídas.
O entendimento e o acompanhamento da dinâmica competitiva ocorrem em di-

versas frentes. Primeiramente pela imitação daqueles que visualizam as boas e criati-
vas iniciativas de empresas varejistas e atacadistas. Um formato de comercialização
não pode ser patenteado e, portanto, qualquer boa inovação nesse aspecto pode ser
copiado rapidamente. Há também a criação e o desenvolvimento de novos negócios,
muitos países incentivam o empreendedorismo, uma vez que esse representa fonte
de novos negócios, empregos e impostos. Há, inclusive, órgãos ligados ao governo
brasileiro como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
que oferecem vários serviços àqueles que pretendem se estabelecer. Grande número
de novas empresas comerciais que se estabeleceram nos últimos anos com apoio do
Sebrae, e muitas outras já estabelecidas, capacitaram seus gestores e profissionaliza-
ram seus negócios com apoio desse órgão.
Análise do ambiente externo

Em cenários crescentemente competitivos as decisões dos gestores de empresas
comerciais devem satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes e dos demais
públicos interessados e, simultaneamente, alcançar os resultados que se espera.
A análise do ambiente externo em que a organização está inserida exige uma

visão sistêmica dos negócios e requer profissionais competentes e, em alguns casos, a
ajuda de consultores e especialistas.
É notório que as empresas são afetadas constantemente pelo ambiente externo.

Modificações nas realidades econômicas, políticas ou legais, entre outras, podem in-
fluenciar significativamente a rentabilidade das organizações comerciais.
Existe uma verdadeira rede de relações ao redor das empresas e esses públicos
possuem interesses na atuação e no desenvolvimento das organizações. A qualidade
dessas relações interferirá no sucesso organizacional e carecem de acompanhamento
contínuo em função de sua natureza dinâmica.
A figura 2 aponta alguns dos principais públicos com os quais as organiza-

ções interagem, bem como fatores ambientais que também afetam os resultados
organizacionais.
36
O autor.
EMPRESA
Fatores ambientais Públicos interessados

Político-legal; Acionistas;
Econômicos;
Colaboradores;
Socioculturais;
Tecnológicos; Fornecedores;
Ecológicos; Clientes;
Concorrência; Sindicatos;
Demografia.
Governo;
Comunidade;
Concorrentes.
Figura 2 – O ambiente e os públicos interessados das empresas.
As empresas atuam em um ambiente que precisa ser monitorado em função de

sua dinâmica e mutável natureza. Qualquer um dos aspectos citados na figura 2 pode
afetar favorável ou desfavoravelmente os resultados obtidos e a imagem de uma em-
presa. A seguir, serão detalhados esses fatores.
Ambiente político-legal
O ambiente político-legal determina uma série de relações entre os governos e as
empresas especialmente quanto a impostos, incentivos e regulamentações. Para orga-

nizações varejistas e atacadistas o ambiente político-legal tem significativa relevância.
Órgãos governamentais e grupos de pressão como os lobistas interferem em as-

pectos tributários, regulamentações e regras. Um exemplo refere-se à comercializa-
ção de medicamentos, que há grupos varejistas, por exemplo, supermercados interes-
sados em comercializar medicamentos que dispensam receituário médico com a ale-
gação que sua venda acontece no autosserviço das drogarias. Por outro lado, as redes
de drogarias e farmácias lutam pela manutenção da lei que proíbe a comercialização
desses tipos de produto em outros estabelecimentos, argumentando que a liberação
de vendas aumentaria a automedicação pela população. Por enquanto (até meados de
2009) o lobby das redes de drogarias tem sido mais eficaz.
Outra transformação originada do ambiente político-legal que interferiu nos

negócios de milhares de empresas foi o Código do Direito do Consumidor. Gradual-
37
mente, os consumidores aprendem sobre seus direitos e exigem dos comerciantes
o cumprimento das normas ali contidas quanto à validade dos produtos, assistência
técnica, eventuais trocas de mercadorias, manual de uso, garantias etc. Desse aspecto
originam-se fontes de conflitos entre fabricantes e comerciantes, pois há corresponsa-
bilidade de ambos quanto ao respeito aos itens contidos nesse código.
Outro aspecto especial desse ambiente diz respeito à questão tributária. Na formu-
lação da estratégia de organizações varejistas e atacadistas esse aspecto deve ser obser-
vado cuidadosamente, uma vez que a rentabilidade do negócio é afetada diretamente.
Ambiente econômico
O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas passam pelos estudos per-
tinentes aos aspectos do ambiente econômico em sua formulação. O ambiente econô-
mico impulsiona os negócios e influencia a saúde das empresas por meio de taxas de
juros, inflação, câmbio, concessão de crédito, distribuição de renda, nível de emprego
etc. O comércio de forma geral é bastante sensível às oscilações econômicas, épocas
de prosperidade normalmente ajudam empresas que comercializam produtos e ser-
viços supérfluos ou menos necessários, tais como empresas do setor de confecção,
tratamento estético e alimentação fora de casa, entretanto, tais atividades sofrem di-
minuição em épocas de retração.
Produtos classificados como bens duráveis, tais como móveis, eletrodomésticos,

carros e aparelhos eletrônicos têm suas vendas impulsionadas com maiores disponibili-
dades de crédito e distribuição de renda. Obviamente as estratégias e os investimentos
em expansão são mais ambiciosos quando essas variáveis econômicas são favoráveis.
As taxas de câmbio também afetam significativamente a competitividade de pro-

dutos e serviços. Os produtores de vinho nacional, por exemplo, perdem espaço no

mercado quando o preço do dólar cai e alavancam suas vendas no mercado doméstico
quando essa moeda fica mais valorizada. O efeito é inverso, consequentemente, para
as empresas que comercializam vinhos importados.
Ambiente sociocultural
O ambiente sociocultural é constituído por pessoas que formam grupos em
determinadas regiões geográficas e possuem crenças e valores similares em alguns
aspectos.
O poder de compra e as preferências das pessoas por estabelecimentos comer-

ciais são direcionados para determinados bens e serviços e tipos de lojas, e não para
38
outros por influência dos aspectos socioculturais. A visita a centros comerciais planeja-
dos como os shopping centers tornou-se um hábito sociocultural nos grandes centros
urbanos.
Muitos dos gostos e preferências dos consumidores são quase que inconscientes,
e os gestores de empresas comerciais precisam investigar os aspectos que interferem
para poderem identificar oportunidades de negócios e necessidades de mudanças.
As pessoas adquirem visões de si mesmas, das outras pessoas, das organizações,

da natureza, de Deus, da sociedade em geral e gastam seus recursos em determinadas
lojas, em certa medida, influenciadas por essas visões. Entende-se que o uso de deter-
minados produtos e serviços e a frequência em alguns tipos de estabelecimentos oca-
siona a preferência por determinadas marcas e reflete como determinados consumi-
dores querem ser percebidos por si mesmos e pelos outros. A Nike, por exemplo, busca
associar seus produtos e a sua marca a pessoas saudáveis, esportistas e vencedoras.
Qualquer organização que comercialize seus produtos deve construir um atendimen-
to aos clientes-alvo que atenda essas expectativas, a própria Nike se certifica e avalia
como os consumidores de seus produtos são atendidos pelos varejistas.
Embora os valores culturais sejam enraizados na sociedade, e passem dos pais

para os filhos, eles normalmente sofrem alterações com o tempo. Estilos de roupas,
acessórios, cortes de cabelo e modos de se divertir mudaram nas últimas décadas oca-
sionando conflitos entre as gerações e mudanças no comportamento de consumo,
aspectos esses que os gestores ponderam para conquistar e fidelizar clientes.
Ambiente tecnológico

Notadamente, a tecnologia tem ocasionado inúmeras transformações na socieda-
de, na vida das pessoas e nas empresas. Tais mudanças acontecem tão velozmente que
algumas das organizações comerciais apresentam muita dificuldade em acompanhar.
Além de oferecerem novos produtos e serviços, rapidamente as novas tecnolo-

gias modificam a forma como as pessoas realizam as suas compras. O crescimento do
comércio eletrônico representa um exemplo evidente de como esse processo vem
ocorrendo.
Os efeitos das novas tecnologias também podem afetar os negócios varejistas e

atacadistas positiva ou negativamente. A facilidade de reprodução de mídias prejudi-
cou o mercado fonográfico em função da pirataria, embora outros aspectos devam ser
analisados, tal facilidade foi decisiva para a queda nas vendas de CDs e DVDs em lojas
especializadas desse setor. Diversas empresas varejistas encerraram suas atividades
em função dessa mudança tecnológica.
39
Outros mercados, por outro lado, são criados como o comércio de peças e asses-
sórios de informática. Nesse caso os efeitos são positivos pela geração de empregos e
pelas oportunidades na criação de novos formatos de loja.
As novas tecnologias também interferem no crescimento da economia. A possibi-
lidade de comprar produtos e serviços pela internet impacta tanto no comércio entre
empresas quanto no varejo especializado em atender o cliente final. Se uma empresa
comercializa eletrodomésticos e está estabelecida em uma cidade do interior onde há
pouca concorrência, ela pode perder espaço para grandes varejistas eletrônicos que
possuem logística capaz de entregar produtos em cidades mais distantes dos grandes
centros. Nesse exemplo, os profissionais das áreas de tecnologia e de logística ganham
espaço, enquanto vendedores de lojas varejistas perdem. Ademais, o lojista estabeleci-
do na pequena cidade passa a enfrentar muitos novos concorrentes que vendem seus
produtos de modo virtual. Os gestores dessas empresas precisam se preparar e criar
estratégias para essa nova realidade.
Observa-se, por meio desse exemplo, que a competitividade aumentou drasticamen-
te com as novas tecnologias. A internet possibilitou a realização de pesquisas de preço e
características de produtos antes de sua aquisição de modo prático e rápido. Assim, para
crescer e obter a preferência dos clientes as empresas precisarão atuar produtivamen-
te e com estratégias eficazes, uma vez que os clientes possuem mais informações e, por
consequência, maior capacidade de negociação do que a anos atrás. Embora isso já seja
realidade a tendência é a sua intensificação com a massificação do uso de computadores
e os investimentos realizados em busca das transações virtuais mais seguras.
Ambiente natural
A variável ecológica diz respeito aos aspectos do meio ambiente. O aquecimento
global, o crescente aumento da poluição e as mudanças climáticas ganharam espaço

no cenário político mundial e as organizações sofrem pressão da sociedade por mu-
danças na coleta de lixo, programas de reciclagem, diminuição dos desperdícios e oti-
mização dos recursos naturais usados.
As empresas atacadistas e varejistas fazem parte desse contexto destacadamente.

Nos dias atuais os impactos ocasionados pelo aquecimento global na mudança do
clima e a percepção do perigo que envolve a poluição do ar e da água ganharam da
mídia um espaço maior. A sociedade de modo geral está mais atenta às observações
dos ambientalistas e especialistas em meio ambiente.
Esse ambiente, assim como os outros, também é influenciado pelas novas tecnolo-
gias e por novas leis. Os varejistas, por exemplo, precisaram criar coletas de lixo seletivo
e são pressionados a destinar grandes investimentos para diminuição da poluição cau-
sada pela operação de suas lojas.
40
Outro aspecto pertinente ao ambiente ecológico refere-se à escassez dos recur-
sos naturais. O uso inteligente da água e das diversas matérias-primas naturais passou
a ser uma exigência na sociedade contemporânea.
Entende-se, assim, que ao desenvolver ofertas de produtos e serviços tornou-se

necessária a análise do impacto e dos fatores ambientais causados pelo mesmo. A ten-
dência para aspectos ecológicos é de intensificação da pressão de ambientalistas e a
reputação dos estabelecimentos comerciais de suas respectivas marcas será afetada
pelo grau de responsabilidade ambiental. A importância da sustentabilidade parece
eminente e irreversível no século XXI.
Ambiente demográfico
Para as empresas comerciais, estudar as características da população é preponde-
rante. Compreender o crescimento da população nas diversas regiões, a distribuição
de renda e o grau de escolaridade afetam a comercialização de diversos produtos e ser-
viços. É importante para os comerciantes de brinquedos, por exemplo, acompanhar as
taxas de natalidade e o número de casais que não pretende ter filhos. O envelhecimen-
to da população favorece a venda de produtos e serviços para os idosos, mas requer
preocupações daqueles que administram carteiras de planos de saúde e previdência
privada e social. Como a demografia diz respeito às características de uma determina-
da população, vários são os fatores observados com o propósito de se trabalhar varie-
dade de produtos e serviços, preços praticados, condições de pagamento etc.
Alguns aspectos da análise de variáveis demográficas são: número de homens

e de mulheres, ocupação e tipos de trabalho que as pessoas executam, número de
mulheres que trabalham fora, evolução das faixas etárias, número de pessoas em cada

classe social, mobilidade de pessoas nas classes sociais, evolução do salário médio re-
cebido pelos trabalhadores etc.
Públicos interessados ou stakeholders

A outra vertente da figura 2 apresenta os públicos interessados na empresa que
são os stakeholders.
Stakeholder é uma palavra da língua inglesa que significa público interessado. As

forças ambientais demonstram que as empresas de sucesso precisarão, cada vez mais,
estreitar suas relações com os diversos públicos. Trata-se de olhar estrategicamente
para os mesmos estabelecendo uma interdependência positiva. Como existem inte-
resses conflitantes, a capacidade gerencial poderá representar todo o diferencial.
41
Os acionistas e os funcionários se interessam por motivos óbvios. Os primeiros
investem e querem obter retorno satisfatório, entretanto seus ativos aumentam ou di-
minuem de acordo com o desempenho da empresa no mercado. Assim, eles monito-
ram os balanços e demais indicadores para acompanhar a evolução e a performance da
organização. Quando a empresa é familiar os interesses acima serão defendidos pela
família, no entanto, quando a empresa abre seu capital são os acionistas que acompa-
nharão o seu desempenho.
Considerando o ambiente crescentemente competitivo, as empresas comerciais

precisam de funcionários que alavanquem seus negócios e executem suas atividades
com competência. Por outro lado, os funcionários buscam atingir objetivos profissio-
nais atuando em empresas idôneas e de sucesso. De fato, empresas atacadistas e vare-
jistas alcançarão bons resultados por meio da competência das pessoas que trabalham
nela. É preciso uma comunicação eficiente e um relacionamento amistoso com os cola-
boradores para efetivação de uma boa gestão de empresas comerciais.
Os fornecedores de empresas comerciais crescem junto com a prosperidade das

empresas atacadistas e varejistas, e os clientes esperam que seus desejos e necessida-
des sejam atendidos a preços justos, segundo a sua perspectiva. Em outras palavras,
existe uma interdependência muito grande entre as empresas industriais e as empresas
comerciais. Quando uma loja de material de construção ganha mercado seus fornece-
dores mais importantes crescem junto, assim como os fornecedores destes, o mesmo
acontece quando perdem espaço, ou seja, todos são afetados de alguma forma. Esse
exemplo fica mais evidente ao considerar um sistema de franquias, vejamos a expan-
são da rede O Boticário, que atua no setor de perfumaria e cosméticos, incrementando
significativamente os resultados dos seus fornecedores e franqueados.
Outro público que acompanha os negócios da empresa são os sindicatos. São eles
que defendem os interesses dos funcionários que buscam continuidade do emprego,

melhores salários e condições de trabalho. Estabelecer canais de comunicação com os
sindicatos é tarefa importante uma vez que a reputação da empresa pode ser atingi-
da quando os sindicatos entram em colisão agressiva com as empresas. Nos Estados
Unidos a rede Walmart enfrentou, nos primeiros anos do século XXI, várias ações de
funcionários e ex-funcionários em função de má negociação com os sindicatos ligados
ao comércio.
O governo é o agente que mantém a ordem e as regras e espera receber os im-

postos conforme manda a lei. Também é o governo que acompanha a evolução das
empresas em função dos efeitos que recaem na sociedade como um todo, tais como a
manutenção de emprego e o aumento da massa salarial.
42
A comunidade também acompanha as organizações, pois ela convive com as em-
presas que se instalam em suas localidades, gerando renda e emprego, impostos para
a prefeitura ou podendo gerar poluição etc. A imagem e a reputação das empresas
também são influenciadas pelas relações que estas mantêm com a comunidade. Esse
aspecto é particularmente importante para as empresas varejistas e atacadistas, pois
boa parte delas participa da comunidade em que está inserida e mantém sua base de
clientes junto a essa mesma comunidade.
Como já citado neste capítulo, acompanhar os passos dos concorrentes é tarefa

importante no gerenciamento do atacado e do varejo. Acrescenta-se que os concor-
rentes acompanham o desempenho setorial e estabelecem relações entre si. Existem
inúmeras entidades patronais e sindicatos profissionais que defendem os interesses
dos diversos setores comerciais. A concorrência deve ser encarada como saudável e
ser bem-vinda com benefícios para os clientes e para o comércio em geral. No entanto,
deve haver cuidado para que ela não seja predatória, de modo a prejudicar a rentabi-
lidade do setor.
Conclusão
Aumentou a complexidade do gerenciamento de empresas varejistas e atacadis-
tas nas últimas décadas, isso aconteceu em função das transformações dos negócios,
da concorrência, dos clientes e da sociedade como um todo. Nos dias atuais não há
mais espaço para uma gestão amadora. Observa-se que há vários tipos de concorrên-
cia a serem acompanhados pelos gestores e a dinâmica do mercado indica que todos
devem estar preparados para mudanças e transformações.

Além dos concorrentes, os gestores de empresas comerciais conseguirão melhor
performance se conhecerem e souberem agir considerando as diversas variáveis do
macroambiente.
Trata-se de muitos aspectos importantes que afetam os negócios varejistas e ata-

cadistas diretamente. De modo geral, os gestores de sucesso levam em consideração
e trabalham para atender as expectativas de todos os públicos que possuem algum
interesse na organização.
43
Texto complementar
Uma nova forma de analisar o mercado

(DIAS, 2009)
Entender o mercado e atuar de forma eficiente significa analisar as necessidades

dos consumidores e isso passou a ser mais difícil e complexo que nunca. Essa análise
passou a considerar vários elementos sob uma nova ótica: o fato de não existirem
mais as ’longas distâncias’, ‘aldeias remotas’ ou ‘cidades do interior’. As informações
voam e essa nova proximidade permite que qualquer conceito vá a qualquer lugar.
Não importa se sua empresa está em Roma ou em Taubaté. Os consumidores dessas
duas cidades veem, ouvem, leem e compram praticamente as mesmas coisas. Com
essa nova ordem nasceu a hipercompetitividade, ou seja, a competição sem limites
ou regras, é o vale tudo do mercado. Diante de novos conceitos, duas mudanças
expressivas acontecem sem que muitas empresas percebam.
A primeira é que o consumidor altera seu julgamento sobre padrões antigos,

com os quais conviveu por muito tempo. Essa alteração de padrões gera uma mu-
dança imediata na demanda. Gera comparações e cria expectativas que as empresas
não tem como responder na velocidade necessária, causando frustração e condu-
zindo os consumidores para a concorrência. O importante é saber que não será pos-
sível responder às expectativas mesmo que sua empresa seja uma grande multina-
cional. Isso significaria redesenhar processos, reinventar produtos e treinar pessoas,
ou seja, muito demorado.
A única forma de não frustrar o consumidor é se antecipar a ele, percebendo

as mudanças antes que ele o faça. Quando a empresa consegue perceber que um
padrão está prestes a mudar e apresenta o novo conceito ao consumidor, consegue
o tão desejado e badalado efeito: surpreender o cliente. Estamos falando de novas
formas de vender, de embalagens criativas, serviços que poupam tempo, lojas com
ambientes diferentes e atendimento que não seja enrolação.
44
A segunda é o desejo por uma quantidade infinita de produtos. Essa é uma ten-
dência global que também aumenta as expectativas do consumidor, que atualmen-
te não consegue escolher sem ter inúmeras opções do mesmo produto. É a época
do tem muito de tudo. Centenas de xampus, dezenas de carros, milhares de biscoitos.
Tornou-se muito difícil ser percebido como diferente. Não gaste tempo demais ten-
tando bolar uma diferenciação absurda. Faça o óbvio de forma profissional e incri-
velmente bem feita. Surpreender os clientes pode ser mais fácil do que parece.
Como essas conclusões podem ajudar de forma prática, no dia a dia da loja?
Muito simples. Sua loja tem que seguir uma regra global: não contrarie nenhuma
nova tendência e não fira ou ignore nenhum novo padrão. Traduzindo para varejês
significa:
1. Tenha espaço, os clientes detestam ficar apertados. Os espaços do futuro são

amplos. A sensação de conforto está cada vez mais baseada em amplidão.
2. Tenha uma loja cheia de produtos, o contrário é morte certa. Prateleiras

com poucos produtos lembram lugares falidos e dão ar melancólico ao am-
biente. Não subestime esse aspecto.
3. Tenha uma loja iluminada e limpa, essa é uma das exigências mais fortes
atualmente. Iluminação exige um trabalho profissional e detalhado e limpe-
za passou a ser pré-requisito para formação de uma imagem positiva.
4. Tenha vendedores que gostem de gente, que olhem para os clientes ten-
tando realmente agradá-los, que passem a impressão de que realmente
gostariam que ele voltasse. O mundo anda áspero. Faça da sua loja uma ilha

de simpatia. Vai dar certo!
5. Tenha uma forma fácil e rápida de receber. Depois que decide a compra,
o cliente quer sair logo. Não tem nada mais irritante que um computador
que em vez de tornar tudo mais rápido torna tudo mais lento!
Siga esses cinco passos e procure observar os novos padrões que o mercado
impõe. Se você quer permanecer no mercado, perceba-os antes dos consumidores.
Boas vendas!
45
Atividades
1. Explique a diferença entre competição horizontal e vertical nos canais de dis-

tribuição.
2. Explique como as barreiras de entradas e saídas afetam os negócios atacadistas

e varejistas.
46
3. Considerando-se o ambiente externo, cite três fatores ambientais que afetam o
desempenho de empresas varejistas e atacadistas.
47
Comportamento
do cliente e do consumidor
Introdução
O sucesso de empresas comerciais passa necessariamente pela satisfação dos
clientes. Os estudos sobre empresas de bom desempenho recomendam que desde a
concepção da ideia da loja ou formato comercial os clientes devem ser ouvidos, estu-
dados e entendidos.
Muitos autores diferenciam as palavras cliente e consumidor. Em geral, os fabri-

cantes utilizam o termo cliente para referir-se a compradores empresariais, atacadistas
e varejistas, enquanto a palavra consumidor faz referência aos indivíduos e comprado-
res domiciliares.
Compreender como as pessoas se comportam, o que valorizam, que lugares pre-

ferem frequentar, as circunstâncias e quanto estão dispostos a gastar em categorias de
produtos e serviços específicas carecem de uma investigação sistemática. É importan-
te lembrar que as pessoas mudam ao longo do tempo e são influenciadas pela moda e
por novas tendências e tecnologias.
Embora muitos administradores de empresas comerciais afirmem trabalhar para

satisfação dos clientes, são poucas as organizações que de fato os conhecem com a
profundidade necessária. Para satisfazer as pessoas, primeiramente é preciso conhecê-
-las. O conhecimento do cliente implica em ao menos identificar seus valores, prefe-
rências, preconceitos, crenças e prioridades.
A busca pela satisfação dos clientes é um processo que provavelmente nunca

terminará devido às oscilações existentes quanto àquilo que os clientes procuram no
processo de consumo. São comuns, também, os casos em que empresas atendem de
modo padronizado clientes com motivações totalmente diferentes.
Saber interagir com clientes e consumidores que possuem motivações distintas

exige competências que muitas empresas atacadistas e varejistas ainda não consegui-
ram desenvolver. A investigação que engloba o maior número de detalhes possíveis
49
sobre os clientes pode gerar informações significativas para a gestão das organiza-
ções e proporcionar subsídios para decisões que de fato aumentem a satisfação dos
clientes.
O comportamento do consumidor
Os varejistas precisam estudar o comportamento do consumidor, pois as decisões
de compra ocorrem cada vez mais nos pontos de venda. O comportamento do consu-
midor implica no estudo da unidade compradora, considerando suas atividades físicas,
mentais e emocionais envolvidas na seleção, compra e uso de serviços e produtos.
As forças que impulsionam o consumidor evoluem em ritmo muito rápido. Se-

gundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), o campo do comportamento do consu-
midor envolve o estudo de indivíduos, grupos ou organizações e o processo que eles
usam para selecionar, obter, usar e dispor de produtos, serviços, experiências ou ideias
para satisfazer necessidades e o impacto que esses processos têm sobre o consumidor
e a sociedade.
Essa definição é ampla e demonstra a complexidade do trabalho que examina

influências diretas e indiretas sobre as decisões de consumo. Na prática, entender e
interpretar as vontades dos clientes e consumidores é difícil, uma vez que além dos
comportamentos conscientes há inúmeros inconscientes que os próprios consumido-
res apresentam dificuldades em explicar.
Estudar o consumidor é estudar o ser humano, toda a complexidade de seu com-

portamento e suas manifestações. Segundo Aranovich, Proença e Vinic (2006), a teoria
econômica apresenta alguns princípios como os desejos e necessidades dos consu-
midores que são ilimitados, não podendo ser satisfeitos por completo. Considerando
a complexidade desse processo, o consumidor tende a escolher a alternativa que ma-
ximize sua satisfação. Os mesmos autores observam, ainda, que torna-se relevante a
Comportamento do cliente e do consumidor
investigação das influências que atuam sobre os clientes no processo de compra.
Influências sobre o comportamento do consumidor

As decisões de compra dos consumidores sofrem ampla influência de diversos
fatores, tanto internos quanto externos. As influências internas dizem respeito à per-
cepção, aprendizado, memória, personalidade, emoções e atitudes. Enquanto as in-
fluências externas podem ser divididas em cultura, fatores demográficos, grupos de
referência, família e atividades de marketing.
50
A figura 1 apresenta os tipos de influências e como se apresenta o processo de
compras.
(HAWKINS; MOTHERSBAUGH; BEST, 2007)

Influências externas
Cultura/subcultura
Processo de decisão
Fatores demográficos
Grupos de referência Experiências e compras
Família
Reconhecimento
Atividades de marketing
da necessidade
Autoimagem e Busca de informações

estilo de vida
Avaliação de alternativas
Influências internas
Escolha da loja
Percepção e compra
Aprendizado
Memória
Personalidade Pós-compra
Emoções
Atitudes
Experiências e compras
Figura 1 – Tipos de influências identificadas no processo de compra.
Os valores culturais incluem crenças, moral, hábitos e costumes vivenciados pelas

pessoas quando vivem em sociedade. Por exemplo, no Brasil é tradicional consumir
pizza de mozarela, nos Estados Unidos os consumidores preferem o pepperoni, na In-
glaterra preferem atum e milho, na Austrália ovos e na Guatemala feijão preto.

Dentro dessa variável acima existe uma subcultura que refere-se a aspectos espe-
cíficos de cultura. No Brasil, devido à grande extensão geográfica e à heterogeneidade
da população, há diversos produtos consumidos em determinadas localidades que são
ignorados em outras, por exemplo, o chimarrão é consumido apenas no sul do país. Os
atacadistas e varejistas precisam estar atentos a essas peculiaridades no processo de
satisfação dos clientes.
Já os fatores demográficos estão relacionados às características da população.

Observa-se que no Brasil o tamanho das famílias vem diminuindo, segundo o Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) o censo demográfico 2000 apresenta a famí-
lia brasileira constituída por 3,5 pessoas, em média, no censo de 1990 esse número foi
51
de 3,9 pessoas. O mesmo censo informou que 26,7% das famílias passaram a ser chefia-
das por mulheres, outro dado, 9% da população era composta por pessoas com mais
de 60 anos, esse percentual deve aumentar ainda mais nos próximos levantamentos.
Tais informações enriquecem as análises das empresas comerciais na medida em que
elas precisam atender consumidores com características que vão se modificando com
o passar do tempo.
Outra influência externa que afeta as decisões dos consumidores vem dos grupos
aos quais eles participam. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), um grupo
de referência é um grupo cujas perspectivas ou valores presumidos são utilizados por
um indivíduo como base para seu comportamento atual.
Trata-se, em outras palavras, de um guia para o comportamento das pessoas em

situações específicas e podem ser classificados por meio de diversas variáveis tais como
associações, laços sociais, tipos de contato e atração. Essas afinidades levam os consumi-
dores à compra de produtos e a frequencia de estabelecimentos simpáticos a tais grupos.
Alguns varejistas identificam oportunidades ligadas a grupos de referência e se tornam,
inclusive, ponto de encontro para os indivíduos pertencentes a essas comunidades.
Para desenvolver programas de varejo eficientes os comerciantes precisam com-

preender como as famílias tomam decisões de compra e como seus membros influen-
ciam uns aos outros. Pesquisas apontam, por exemplo, que as mulheres normalmen-
te têm autoridade nas decisões de compras rotineiras, já as crianças interferem nas
marcas e produtos escolhidos e os homens costumam decidir sobre investimentos e
serviços financeiros. Ademais, os membros da família influenciam uns aos outros em
produtos como roupas e acessórios.
As atividades de marketing como propagandas, merchandising, vendas pessoais

e promoções de vendas também interferem nas decisões de compra. Essas influências
externas recaem sobre os consumidores sistematicamente.
A análise do comportamento dos consumidores investiga também como se dá a

reflexão interna do indivíduo. Segundo Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007), a per-

cepção é um processo que começa com a exposição e a atenção do consumidor aos
estímulos de marketing e termina com a interpretação do consumidor.
Em última instância a percepção é única, uma vez que essa interpretação possui
aspectos subjetivos. Os gestores de empresas atacadistas e varejistas trabalham deta-
lhadamente tais aspectos, por exemplo, na exposição de produtos têm-se os estímulos
sensoriais que levarão muitas vezes os consumidores à compra, desse fato verifica-se a
crescente importância do ambiente interno das lojas.
O aprendizado é essencial no processo de consumo, pois a construção de valores,

crenças e atitudes dos consumidores ocorre sob interferência direta do aprendizado.
52
As empresas comerciais de sucesso carregam boas recordações de seus clientes quanto
à experiência de compras em suas lojas, isso acontece quando a empresa consegue
reter clientes em função da satisfação repetida quanto à experiência de sua compra.
Trata-se de um ciclo virtuoso que se alimenta de bons contatos e relações amistosas
e positivas. Quando, ao contrário, entrar em um estabelecimento comercial torna-se
algo penoso, os consumidores tendem a evitar essa experiência o máximo possível. A
memória relaciona-se diretamente com o aprendizado, pois se refere àquilo que fica
registrado no indivíduo, neste caso a satisfação atendida quanto à compra.
A personalidade para Hawkins, Mothersbaugh e Best (2007) é composta das ten-

dências de resposta características de um indivíduo em situações semelhantes. A per-
sonalidade diz respeito a atributos tais como extrovertido, agressivo, competitivo etc.
De acordo com esses traços muitas escolhas dos consumidores podem ser estabeleci-
das, por exemplo, pessoas tímidas podem comprar roupas tradicionais de cores menos
chamativas em função de sua personalidade.
As emoções são vinculadas às motivações e à personalidade dos indivíduos,

muitos comerciantes e vendedores utilizam-se de apelos emocionais para conquistar
e fidelizar clientes e, em muitos casos, conseguem desenvolver uma imagem positiva
de sua marca.
As atitudes são predisposições para reagir de determinado modo em circunstân-

cias semelhantes. O bom desempenho de um varejista ao longo do tempo gera atitu-
des favoráveis em seus clientes, ou seja, influencia aquilo que o cliente pensa e sente
em relação ao mesmo. Quando o pensamento e o sentimento são positivos a ação
acontece, nesse exemplo o consumidor volta a adquirir produtos nessa loja.
Como mostrou a figura 1, compreendidas as influências internas e externas, os

gestores varejistas e atacadistas devem investigar a autoimagem e o estilo de vida de
seus clientes-alvo.
Na autoimagem os clientes apresentam aquilo que pensam e sentem sobre si

mesmos. Essa autoimagem apresenta relações entre as características, metas, realiza-
ções e desejos das pessoas.
O estilo de vida diz essencialmente como uma pessoa vive e influencia fortemen-
te seus hábitos de consumo, por exemplo, pessoas esportistas e vegetarianas com-
pram produtos e frequentam estabelecimentos comerciais diferentes de indivíduos
sedentários e apreciadores de carne. Sabe-se que grandes hipermercados oferecem
produtos para ambos os públicos, mas a maioria dos varejistas que atende um público
não atende o outro. Na realidade, as organizações varejistas utilizam os estudos sobre
os estilos de vida para segmentar e enfocar mercados específicos. Empreendedores
alcançam bons resultados quando executam esse trabalho com eficácia.
53
Os aspectos relacionados às decisões de compra e apresentados na figura 1 serão
detalhados no item a seguir.
O processo de compra
Compreender as etapas para o processo de compra é útil para empresas comer-
ciais estabelecerem suas estratégias. Há dois importantes processos nessa investigação,
sendo um a seleção de um varejista ou atacadista e outro a compra da mercadoria.
A figura 2 apresenta os estágios do processo de compra na visão de Levy e Weitz.
(LEVY; WEITZ, 2000)

Estágios Seleção da loja Seleção do produto
Necessidade Reconhecimento Reconhecimento

da necessidade da necessidade
Informações Busca de informações Busca de informações

sobre os varejistas sobre os produtos
Avaliação Avaliação dos varejistas Avaliação dos produtos

de alternativas
Escolha Seleção de um varejista Seleção dos produtos
Visita a uma loja ou Compra dos produtos

a um site, ou catálogo
Avaliação pós-compra
Figura 2.
O consumo tem início com a identificação por parte do cliente de uma neces-
sidade ou desejo. Quando as mulheres passaram a trabalhar fora percebeu-se diver-
sas necessidades em função do menor tempo disponível para os afazeres da casa, em
consequência disso aumentou, por exemplo, a demanda por serviços de lavanderias
especializadas em atendimento residencial. Os empreendedores que percebem mais
rapidamente um aumento de demanda como essa tendem a ocupar os melhores es-
paços existentes em um novo mercado.
54
Muitos outros exemplos podem ser citados com a mudança do comportamento
da mulher em função das mudanças relacionadas ao próprio modo de vida feminino
como: roupas e acessórios, alimentação fora do lar, produtos e embalagens mais práti-
cos etc. Todos esses aspectos dizem respeito ao reconhecimento de necessidades das
mulheres quando inseridas no mercado de trabalho.
A criação e o desenvolvimento de produtos e serviços estão fortemente rela-

cionados com essas necessidades e desejos dos clientes. No mercado organizacional
também existem muitos casos dessa relação, por exemplo, o aumento da competição
no mercado hoteleiro exigiu dos administradores de hotéis uma concentração maior
de esforços focados em sua atividade principal, que é oferecer o máximo de valor para
seus hóspedes, devido a essa concentração de esforços os hotéis criaram parcerias
com outras empresas como as lavanderias industriais, que passaram a prestar esse
serviço para hotéis em função dessa nova realidade de mercado. Situação similar foi
vivenciada pelo setor hospitalar e não somente em relação à lavanderia, mas também
em funções como limpeza, segurança e refeições.
Quando o consumidor sente uma necessidade ou um desejo ele vai buscar infor-
mações que podem ser obtidas de várias maneiras. A quantidade de informações e as
fontes variam dependendo da situação e da importância da compra para os clientes.
Quando um novo funcionário é contratado para atuar em uma empresa estabe-

lecida em uma localidade desconhecida, os colegas de trabalho indicam restauran-
tes, bares, agências de correio etc. A indicação é uma poderosa fonte de informação
usada pelos clientes e pouco controlada pelas organizações. É importante destacar
que alguns comerciantes perdem negócios por falta de indicações ou comentários ne-
gativos. No processo de escolha de uma universidade, um candidato pode ser forte-
mente influenciado por um comentário ruim de um ex-aluno, observa-se ainda que os
gestores da universidade desconhecem esses comentários e não conseguem controlar
essas influências e, portanto, não podem agir para modificar essa percepção. O mesmo
pode ocorrer em uma loja de roupas, uma papelaria de bairro, um atacadista de pro-

dutos químicos, entre outros.
Na avaliação de alternativas os clientes examinam as informações coletadas e se-

lecionam aquelas que atendem mais as suas preferências e necessidades. Isso se dá
com base em critérios muitas vezes subjetivos e fundamentados em atributos que
variam de produto para produto e de loja para loja.
A seguir, alguns dos principais atributos analisados por clientes na escolha de

lojas varejistas:
Variedade de produtos.
Ofertas e promoções.
55
Estacionamento.
Localização.
Política de preços.
Formas de pagamento.
Layout e espaço físico.
Limpeza.
Atendimento.
Organização.
Tamanho da loja.
Atmosfera da loja.
Confiança no estabelecimento.
Ressalta-se que o peso da importância dos atributos citados varia de cliente para
cliente e apresentam relevância diferente. Para um cliente que vai ao estabelecimento
de carro o estacionamento possui uma importância maior quando o comparamos com
o cliente que está nas redondezas e vai caminhando.
A escolha das alternativas para os clientes acontece em um processo natural, e as

análises muitas vezes não são profundas, ao contrário, surgem automaticamente. Para
serem as escolhidas pelos clientes, as empresas comerciais devem obter as seguintes
informações:
Quais são as lojas alternativas consideradas pelos clientes?
Quais são os atributos e benefícios que os clientes mais valorizam na escolha

da loja?
Qual é o desempenho das diversas lojas?
A avaliação pós-compra apresenta sinais da satisfação dos clientes quanto à expe-

riência de compra em um atacadista ou varejista. Observa-se que essa avaliação torna-
-se parte das informações internas dos clientes e afetarão suas futuras escolhas, seja
positiva ou negativamente.
As ações corretivas também poderão ser adotadas quando a organização detec-

tar pontos a serem melhorados. Os gestores devem criar então canais formais e infor-
mais de comunicação com os clientes após a experiência de consumo.
56
Diferenças entre comércios e serviços
segundo o grau de contato
Entende-se por encontro de serviços o período de tempo em que há interação
direta com o cliente. Em muitos processos de compra os clientes fazem parte do pro-
cesso e sua própria participação determinará o êxito ou fracasso da experiência, por
exemplo, ao frequentar um curso de especialização o desempenho dos estudantes de-
penderá em grande medida de seu próprio esforço.
Outros serviços, no entanto, podem ser desempenhados sem grandes contatos

com os clientes, exemplo, um corretor de seguros pode prestar serviços aos seus clien-
tes mantendo com os mesmos apenas contatos esporádicos. O mesmo acontece com
alguns atacadistas, onde as prioridades na gestão de empresas comerciais serão in-
fluenciadas pelo grau de contato com os clientes e consumidores.
Comercialização de produtos e serviços de alto contato ocorre quando as empre-

sas e os clientes permanecem longos períodos juntos e mantém alto grau de interação
como lojas de departamentos, varejos e atacados de autosserviço e centros de com-
pras. Já a comercialização de produtos e serviços de baixo contato, ao contrário, são
consumidos sem que haja necessidade de muitas interações, exemplo, seguros, ope-
radoras de celular, comércio eletrônico, operadoras de televisão a cabo e atacadistas
de balcão.
A tabela 1 apresenta, em linhas gerais, possíveis diferenças nas decisões quando

os produtos e serviços apresentam muito ou pouco contato.
Tabela 1
(HOFFMAN; BATESON, 2003. Adaptado.)

Diferenças nas decisões Serviços de Serviços de
(atributos) muito contato pouco contato

Quanto às instalações Devem estar perto dos clientes Devem atender a produção e a
e acomodar expectativas físicas e operação do processo de com-
psicológicas. pra.
Projeto do processo O processo de atendimento tem O cliente não está diretamente
efeito imediato no cliente. envolvido no processo.
Cronograma O cliente precisa ser acomodado O cliente está atento às datas de
e faz parte do consumo. término e de entrega.
Planejamento Não há possibilidade de armaze- É possível acumular pedidos, se
namento dos pedidos de com- necessário.
pra.
Funcionários Possuem papel significativo, pois Habilidades técnicas são mais
interagem com os clientes e com importantes do que de atendi-
o público. mento.
57
Diferenças nas decisões Serviços de Serviços de
(atributos) muito contato pouco contato
Controle de qualidade Podem variar, pois muitas vezes a Os padrões são mensuráveis e va-
avaliação é dos clientes na loja. riam menos.
Tempo São flexíveis, pois dependem das Os padrões podem ser limitados.
necessidades do cliente.
Capacidade Deve ser ajustada de acordo com É possível ajustes para níveis mé-
a demanda. dios de demanda.
Compreende-se a tabela 1 ao considerar alguns exemplos como as empresas de

serviços de manutenção e reparos que são tipicamente de baixo contato, pois quando
o cliente leva seu carro a uma oficina mecânica o mesmo preocupa-se basicamente
com a correta prestação de serviço (parte técnica) e com o término do serviço (prazo
de entrega). A instalação possui uma importância relativa menor e os processos in-
ternos da oficina normalmente não interessam ao cliente, como também há pouco
contato com os funcionários.
O oposto do exemplo acima é a prestação de serviços hospitalares em que ocor-

rem muitas interações entre os pacientes e os funcionários da empresa. O tempo de
espera e de atendimento influenciam diretamente a satisfação ou a insatisfação do
paciente. A capacidade de atendimento possui limites e os pacientes precisam neces-
sariamente de acomodação, a instalação será avaliada e terá um efeito físico e psico-
lógico para o público. Nota-se, então, que a análise do grau de contato do cliente com
a organização de serviços precisa ser ponderada com profundidade no planejamento
e na implementação da estratégia. Essa avaliação apresentará aos administradores o
valor que os clientes dão aos atributos específicos do serviço prestado em análise.
As expectativas dos clientes

Os serviços contratados pelos clientes invariavelmente geram expectativas nos
mesmos. A compreensão daquilo que os clientes esperam é preponderante para a

oferta de produtos e serviços. Normalmente os administradores possuem um entendi-
mento sobre as expectativas dos clientes, mas em mercados crescentemente compe-
titivos torna-se fundamental aprofundar os estudos acerca daquilo que os consumido-
res valorizam em relação ao processo de compra.
Expectativas estão relacionadas com desejos e esperanças, ao escolher uma loja

o cliente tem em mente alguns padrões daquilo que entende como adequado naqui-
lo que procura, entretanto, podem existir lacunas entre aquilo que o cliente espera e
aquilo que o cliente entende como mínimo adequado.
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Quando um consumidor vai a uma loja de material de construção, por exemplo,
ele carrega uma série de necessidades quanto àquilo que precisa, tais necessidades
implicam em desejos relacionados a atendimento, opções de produtos, formas de pa-
gamento etc. Ao concluir sua experiência de consumo é possível que nem tudo o que
foi esperado tenha sido de fato atingido, aliás, é bem provável que isso ocorra. Algu-
mas experiências podem ter sido positivas e outras nem tanto, há uma zona de tole-
rância para os clientes quanto à fila, demora no atendimento, falta de estoques etc. A
tolerância refere-se à diferença entre o que se espera e aquilo que o cliente julga como
ao menos adequado.
Essa verificação torna-se mais complexa para o gestor empresarial quando surgem
outras variáveis, por exemplo, as expectativas e desejos dos clientes são iguais para
todos os comerciantes de um setor? Normalmente não, pois um cliente poderá ter
alta expectativa em relação a um supermercado famoso e de grande porte e ser mais
tolerante com um de menor porte.
Esses sentimentos influenciarão as promessas realizadas pelas propagandas e di-

vulgação em geral, os preços praticados, experiências anteriores e imagem da organi-
zação, entre outros. Essas diferenças são evidenciadas pelas empresas através de seus
respectivos posicionamentos no mercado.
Uma maior ou menor tolerância depende da variação aceitável pelo cliente,

essa variação também será influenciada pela situação. Por exemplo, em uma drogaria
o cliente poderá tolerar alguns minutos de fila no caixa, mas quando é atendido em
tempo rápido o cliente sente-se satisfeito, caso contrário, se a demora para atendê-lo
for superior a esse tempo tal cliente tende a ficar progressivamente insatisfeito. Nesse
caso, a partir de certo momento, cada minuto adicional na fila aumentará a insatisfação
do cliente.
Especificidades do momento também determinarão um maior ou menor incô-

modo sentido. Se o cliente estiver com pressa e atrasado para outros compromissos
sua tolerância na fila será menor, da mesma forma se o cliente estiver com tempo dis-

ponível o grau de sua tolerância será maior.
Ao monitorar a tolerância dos clientes os gestores de empresas comerciais conse-

guem acompanhar a percepção quanto ao grau de satisfação dos mesmos. Outro de-
safio enfrentado pelos comerciantes refere-se às diferentes zonas de tolerância entre
os clientes, um possível atraso na entrega de um atacadista pode ser pouco importan-
te para uma doceira que possui estoques de segurança, enquanto para outro cliente
talvez signifique problemas na produção e prejuízos.
Essa realidade é verificável principalmente em empresas que atendem muitos

clientes, ou seja, a maior parte dos atacadistas e varejistas. Os interesses e as percep-
ções variam, pois as prioridades para os clientes são diferentes, há consumidores que
59
fazem de uma visita ao supermercado um passeio, alguns possuem tempo disponível,
com isso, prováveis filas são toleradas e motivos de conversas são animadas, no entan-
to, para outros, o mesmo cenário causa insatisfação.
Outra tarefa dos gestores de empresas de serviços é identificar a importância

dos atributos que produzem maior impacto nas expectativas dos clientes. Ao atuar
nesses fatores a empresa estará trabalhando a zona de tolerância e diminuindo pos-
sível insatisfação.
Os clientes tendem a ser mais exigentes nos atributos que consideram mais im-
portantes. Uma demora maior em uma consulta médica pode ser tolerada se o pacien-
te perceber que aquele médico o atenderá e resolverá seu problema, nesse caso os
atributos reputação e confiabilidade do médico são mais importantes do que o tempo
de espera.
A satisfação do cliente
Buscar a satisfação dos clientes é um dos principais objetivos dos gestores de ata-
cadistas e varejistas. A satisfação do cliente será medida pela sua percepção, a essência
dos serviços comerciais é intangível e a maneira como o cliente percebe o resultado e
os processos determinarão seu grau de satisfação.
Existe uma lacuna referente a esse aspecto, pois os gestores e prestadores de ser-
viços tendem a acreditar que aquilo que eles próprios percebem como qualidade será
da mesma maneira percebido pelos seus clientes, embora isso seja verdade em alguma
medida, e aconteça em algumas situações, tal percepção pode também ser diferente.
Entende-se por qualidade, nesse contexto, a avaliação de alguns atributos que

os clientes analisam naturalmente. Trata-se de empatia, segurança, confiabilidade etc.
O processo de percepção do cliente é dinâmico e o grau de exigência tende a crescer
com o aumento da competitividade entre as empresas.
Os consumidores de um determinado estabelecimento varejista podem, por

exemplo, exigir maiores prazos de pagamento quanto a outros comerciantes que
vendem produtos similares e decidem fazer essa concessão. Acompanhar os concor-
rentes, nesse caso, implica na manutenção ou perda de clientes que valorizam o par-
celamento de pagamentos, muitos varejistas passaram a parcelar compras mais inten-
samente quando encontraram resistência de seus clientes quanto ao pagamento por
produtos.
Há também relações entre satisfação e sensação de prazer e conforto proporcio-

nados pelo atendimento, essa sensação será influenciada pela percepção e pelas ex-
pectativas dos clientes. A figura 3 apresenta o processo de satisfação.
60
Márcio Roberto Camarotto.
Satisfação
do cliente
Expectativas Resposta ao Percepção do Percepção do

(o que se espera) atendimento do processo de resultado da
consumidor compra compra
O processo de satisfação dos clientes:

Antes do primeiro contato há uma expectativa. A resposta ao atendimento refere-se ao primeiro
contato. Em cada interação do processo existe uma avaliação. Enfim, avalia-se o resultado final.
Figura 3 – O processo de satisfação dos clientes.
Ao considerar que todos os contatos serão avaliados pelos clientes, os adminis-

tradores de empresas comerciais compreendem a importância e a complexidade do
trabalho que realizam, pois alguns detalhes podem fazer toda a diferença.
Pode-se visualizar o consumo considerando todas as etapas de compra. Após

identificar alguma necessidade o cliente de serviços possui uma expectativa sobre
aquilo que está contratando. Empresas de grande porte, quando lançam determina-
dos produtos, costumam contratar uma agência de publicidade, pois esperam que
a agência tenha expertise para comunicar esse lançamento junto ao público-alvo do
produto da melhor forma possível. Os atacadistas e varejistas precisam disponibilizar
tais produtos conforme a promessa estabelecida no trabalho executado pela agência
de publicidade, nesse momento confiança e credibilidade serão determinantes para a
efetivação do lançamento e aceitação pelo público-alvo.
Os clientes avaliam todas as interações durante a visita na loja, o produto deverá ser

de fácil localização e com preço adequado, caso necessário, as dúvidas devem ser escla-
recidas. Essas interações são importantes para que os resultados sejam alcançados pelo
trabalho, esses contatos são chamados de “momentos da verdade”, ou seja, o comerciante
é de fato avaliado pela qualidade desse conjunto de encontros que realiza com o cliente.
Cumprir o combinado, acertar da primeira vez, atender as expectativas geradas

aumentaram a satisfação do cliente, mas se a empresa errar nesses momentos de ver-
dade a satisfação do cliente estará comprometida.
Posteriormente avalia-se o resultado da compra, se houve sintonia entre o prome-

tido e aquilo que de fato foi entregue ao cliente? O volume de vendas foi adequado? A
loja atendeu aos clientes esclarecendo suas dúvidas? As respostas a questionamentos
como esses determinarão a satisfação dos clientes.
61
Medição da satisfação
Há vários métodos para se medir a satisfação dos clientes, a elaboração e a apli-
cação de questionários são usados em larga escala. Esse método apresenta como van-
tagens o anonimato do cliente, caso o mesmo não queira se identificar, e é relativa-
mente barato. Utilizam-se normalmente perguntas fechadas (normalmente escalas em
número impar) que possibilitam fácil tabulação e mensuração.
Em algumas situações há empresas que utilizam entrevistas pessoais, por e-mail ou

por telefone, tais métodos de coleta de dados são precisos, pois se torna possível perceber
os sentimentos do cliente acerca da experiência realizada na compra. Em serviços como
parques de diversões e hotéis turísticos a avaliação dos sentimentos dos clientes enrique-
ce significativamente aquilo que os gestores precisam saber. Se em um questionário o
cliente afirmar que determinada experiência foi boa, como entender essa classificação? O
que é bom em determinado contexto? Portanto, para alguns comerciantes recomenda-se
um contato com o cliente para verificação do grau de satisfação do mesmo.
Há também outros indícios que estão relacionados com a satisfação dos clien-
tes como: o aumento no número de reclamações, queda nas vendas e no número de
novos clientes, que indicam, possivelmente, menor satisfação dos clientes. Tais inter-
pretações devem ser cuidadosas, pois o ambiente de negócios é complexo e o número
de variáveis que influenciam as opções é amplo, por exemplo, um novo concorrente
ou preços mais baixos praticados por concorrentes antigos podem estar por trás da
queda nas vendas, por exemplo.
Conclusão
Empresas atacadistas e varejistas de sucesso compreendem a dinâmica que en-
volve as preferências dos clientes e consumidores. Essas preferências mudam ao longo
do tempo e sofrem diversas influências externas e internas.
Os consumidores compram produtos orientados pela família, por grupos de refe-

rência, respeitando a cultura e a sociedade em que vivem. Além dessas influências há
fatores internos aos indivíduos que os movem para determinadas lojas e produtos, são
elas: a percepção, as atitudes, aprendizado, memória, personalidade e emoções. O pro-
cesso de compras passa por cinco etapas e os comerciantes competitivos consideram
em suas estratégias e processo essas etapas, que são: reconhecimento da necessidade,
levantamento de informações, avaliação das alternativas, escolha e pós-compra.
Neste capítulo foram abordadas também as variáveis que determinam o grau de

satisfação dos clientes e o conhecimento de suas expectativas. Trata-se de uma busca
incessante dos gestores de empresas comerciais.
62
Texto complementar
Interatividade: um caminho para a relação

entre marcas e o novo consumidor
(MEDEIROS, 2009)
Com o advento e a popularidade da internet, cada vez mais cresce a parcela

da população que opta por utilizar a rede mundial de computadores ao comprar.
Sair de casa, visitar diversas lojas, comparar preços e gastar tempo e dinheiro nesses
processos são atividades que se tornam cada vez mais obsoletas com o aumento do
comércio virtual. Para quem tem acesso à internet, é possível queimar todas essas
etapas sem sair de casa. Só para se ter uma ideia, o e-commerce movimentou em
2008, R$8,2 bilhões, crescimento de 30% na comparação com 2007. Com essa nova
plataforma de vendas, a relação do consumidor com as lojas altera-se substancial-
mente na medida em que o comércio virtual se consolida.
Diante dessa nova realidade, as empresas têm um enorme desafio em relação

à concepção dos pontos de venda, uma vez que agora, o que o consumidor quer é
viver uma experiência inusitada, que possa agregar diversão e conhecimento, muito
além da simples compra. Essa é a origem do conceito de infotenimento – uma com-
binação de informação e entretenimento que a cada dia se torna mais importante
nas relações de consumo.
Na 98.ª edição da National Retail Federation, tradicional feira de tendências

no varejo, realizada em Nova York em janeiro, houve um espaço dedicado exclusi-
vamente para essa tendência: uma loja-conceito focada no que se convencionou

chamar Customer Experience, que é como o consumidor vive e experimenta as
marcas. Nesse espaço, os visitantes puderam interagir com telas, mesas e outras su-
perfícies e, por meio do toque ou movimento, obterem informações de uma forma
criativa enquanto faziam suas compras.
Está comprovado que, quanto mais tempo um consumidor passa na loja, maio-
res são as chances de ele adquirir algo. Desse modo, o “novo varejo” aposta em es-
tratégias tecnológicas diferenciadas e divertidas, construídas a partir do conceito
da web 2.0, que proporcionam informação, diversão e, principalmente, participação.
Tudo o que pode ser conectado a um computador hoje pode ser explorado – balan-
ças, câmeras de segurança, entre outros.
63
Mas qual é o modelo ideal de interatividade a ser adotado por uma marca? O
ideal é que ela esteja totalmente integrada à história contada por um determinado
espaço. Para tanto, normalmente o trabalho é realizado em conjunto pelos idealiza-
dores do espaço como agências ou arquitetos e estúdios de criação digital.
Um grande dilema das empresas hoje se relaciona ao investimento necessário
para se criar uma loja 2.0. Há uma suposição de que investimentos em tecnologia
são caros e limitados para poucas grandes corporações. Isso é mito. É possível criar
experiências interativas extraordinárias utilizando equipamentos muito simples,
como televisores e webcams.
Várias empresas já investem na comunicação 2.0 nos pontos de venda. Nas lojas da
Oi em São Paulo, por exemplo, todas as informações sobre produtos, serviços e planos
oferecidos pela operadora estão expostas em telas interativas, sensíveis ao toque, que
são exploradas pelo consumidor. Em algumas unidades do SESC, os usuários ficam sa-
bendo todas as atrações oferecidas pelo local explorando um grande cubo espelhado.
Há casos onde o próprio espaço é a base da interatividade, como a parede de
escalada do Catavento Social e Cultural, recém-inaugurado em São Paulo. Em outros,
a ação começa acionada por um gesto do consumidor. Nesse caso, costuma-se usar
uma tela e projeção, como é o caso do Beco de Palavras do Museu da Língua Portu-
guesa. Esses dois últimos exemplos mostram que a saída encontrada pelas marcas
para se relacionar com seus consumidores estão despertando a atenção de diversos
outros espaços, não necessariamente voltados unicamente para o consumo, como
são os museus. A opção do consumidor pela interatividade parece ser definitiva: por
nada ser previsível e por isso os consumidores sorriem e se surpreendem. Não se vê
esse tipo de reação com um pôster estático com as mesmas informações.
Será que isso é suficiente para levar mais consumidores às lojas? No que de-
pender das pesquisas, que apontam um interesse cada vez maior do consumidor
pelo mundo da web, as instalações de varejo vão ficar cada vez mais interessantes. O
“novo” consumidor não perde por esperar.
Atividades
1. O comportamento do consumidor é influenciado por fatores externos e internos.

Cite dois fatores externos e dois internos que influenciam no momento da com-
pra.
64
2. O processo de decisão de compra passa por cinco etapas que determinam as
escolhas dos clientes. Quais são essas etapas?
3. Cite quatro atributos normalmente avaliados pelos clientes na escolha de uma

loja varejista.
4. Satisfazer os clientes é fundamental para a atuação em qualquer negócio vare-

jista ou atacadista. Descreva como se dá o processo de satisfação dos clientes.
65
Sistemas de informação e pesquisa
Introdução
Nos últimos anos houve uma multiplicação do uso intensivo da tecnologia da
informação em todo ambiente empresarial. Muitas empresas dos setores atacadistas e
varejistas podem ser chamadas de empresas digitais, pois seus relacionamentos com
clientes, fornecedores e funcionários se estabelecem através dos meios eletrônicos.
Os sistemas de informações facilitam a administração no processo de tomada de

decisão em aspectos mercadológicos. Normalmente, empresas de pequeno e médio
porte não possuem um sistema organizado de informações que auxilie o gestor na
tomada de decisão. Nessas organizações o prestador de serviço ou proprietário da em-
presa possui algumas informações e usa sua intuição e conhecimentos acumulados na
condução do negócio.
Entende-se que para ambientes mercadológicos mais complexos são necessários

outros instrumentos que auxiliem os gestores na definição de melhores alternativas
para as empresas, tais instrumentos referem-se a informações organizadas.
Informações são dados apresentados de forma útil e significativa, enquanto dados

são eventos brutos e não arranjados. Pode-se exemplificar essa diferença de diversas
formas como em um caixa de agência bancária que registra centenas de autentica-
ções todos os dias. Trata-se de dados que podem ser transformados em informações
quando a agência decide, por exemplo, verificar o potencial de débitos automáticos de
contas de luz e telefone, nesse exemplo investiga-se quantos pagamentos das referi-
das contas foram feitos por correntistas do banco nos caixas ao longo do mês.
Segundo Laudon e Laudon (2004), um sistema de informações pode ser definido

tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou
recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de
decisões, a coordenação e o controle de uma organização.
Essa definição é complexa na medida em que se constata que muitos procedi-

mentos e cuidados precisam ser tomados para que o sistema funcione adequadamen-
te e proporcione benefícios ao gestor.
67
Neste capítulo são apresentados os subsistemas do sistema de informações e
como as pesquisas colaboram com a administração de empresas comerciais.
Funções de um sistema de informações

Antes de tudo é preciso compreender as atividades que compõem um sistema de
informação. Essas atividades são as entradas, o processamento e as saídas.
Na entrada os dados são coletados ou capturados nos ambientes interno ou ex-

terno da organização, depois vem o processamento que procura transformar os dados
em informações importantes. Na saída, as informações relevantes são processadas e
transferidas aos administradores. A figura 1 apresenta o fluxo descrito.
(LAUDON; LAUDON, 2004. Adaptado.)

Ambiente externo
Fornecedores – Clientes
Concorrentes – Acionistas
Fluxo de informações
Coletar
Analisar
Entrada Saída
Organizar
Distribuir
Feedback
Figura 1 – Funções de um sistema de informações.
Observa-se na figura 1 o fluxo desde a coleta dos dados até a distribuição das in-
formações para os administradores. As empresas atacadistas e varejistas trocam dados
e informações constantemente com o ambiente. Fornecedores, clientes, colaborado-

res, sindicatos, acionistas, órgãos de imprensa, concorrentes e a comunidade de ma-
neira geral alimentam essa troca e torna-se essencial para a atividade empresarial na
atualidade, pois é uma utilização inteligente e organizada dessas informações.
As organizações não possuíam, historicamente, grandes preocupações com a

coleta e organização das informações. Foram as transformações oriundas da globaliza-
ção, das ferramentas tecnológicas e a intensificação da concorrência que ocasionaram
essa mudança de cenário.
68
Sistematizar a coleta de informações dos diversos públicos com os quais a empre-
sa se relaciona, bem como analisá-las, organizá-las e distribuí-las colabora significativa-
mente com o administrador quanto à tomada de decisão.
A figura 1 também mostrou que o processo é contínuo, ou seja, sugere-se uma

retroalimentação que verifica a qualidade das decisões tomadas com base no sistema
apresentado. Tal verificação nem sempre é precisa, pois os resultados do processo de-
cisório muitas vezes são influenciados por vários fatores. Ademais, é preciso dimensio-
nar também o tempo da análise.
A necessidade de informações organizadas

A tecnologia da informação trouxe transformações inimagináveis ao ambiente de
negócios. Em algumas décadas o cenário foi totalmente transformado e exigiu das or-
ganizações e dos profissionais uma enorme capacidade de adaptação.
Aqueles administradores e prestadores de serviços que atuam com base apenas

nas experiências passadas encontram dificuldades na manutenção e crescimento
de seus respectivos negócios. A internet e a velocidade da informação representam
inúmeras oportunidades e, paradoxalmente, ameaças às empresas de diversos se-
tores. Tem-se, então, que a informação correta no momento certo adquiriu um valor
preponderante.
A maior parte dos administradores já percebeu a importância das informações

para seu trabalho. Existem, por outro lado, alguns questionamentos relacionados às
informações que o gestor precisa ponderar como o número de informações dispo-
níveis que podem ser excessivas ou ser escassas, pois essas duas variáveis podem
atrapalhar.
É interessante analisar também que embora existam em quantidade ilimitada, há

carência de informações importantes para a atuação do administrador de empresas
comerciais. As estratégias e ações da concorrência, novos planos econômicos do go-
verno ou a entrada de novos competidores no mercado são informações importantes
e muitas vezes desconhecidas da empresa e de seus gestores. Estes devem solicitar ou

buscar, quando possível, as informações que precisam para o desempenho de suas
atividades.
Recomenda-se que as empresas comerciais criem uma área específica para a or-
ganização e distribuição sistemática de informações, evitando-se, assim, decisões ba-
seadas em “achismos”, além daquelas baseadas em fatos e episódios recentes e mar-
cantes, mas não necessariamente comuns.
69
A geração de informações
As informações são geradas através de subsistemas que transformaram dados
em informações e que serão distribuídas aos gestores. Elas estão no ambiente interno
como, por exemplo, a análise da rentabilidade do negócio nos últimos meses e no am-
biente externo, quando um concorrente decide abaixar os preços agressivamente.
Sistemas internos
Com exceção dos negócios totalmente novos, entende-se que as empresas pos-
suem, internamente, inúmeros dados que são utilizados pelos administradores.
As empresas atacadistas e varejistas podem contabilizar o número de clientes que

reclamaram ou que demonstraram sentimento de satisfação nos atendidos pronta-
mente, pedidos cancelados ou atrasados, entre outros.
Ressalta-se que organizar os sistemas internos de informações proporciona uma

ótima relação custo-benefício, uma vez que seus custos são muito baixos (basicamen-
te tempo e um profissional para alimentar planilhas).
A tabela 1 ilustra alguns exemplos de informações que podem ser geradas inter-
namente pelas empresas.
Tabela 1 – Sistema de Informações Internas

Área Informações Colaboração para o gestor
Financeiro
Margens de lucro por serviço. Administração do fluxo de caixa, das
Custo por linha de produtos. margens, dos descontos e do retorno
dos investimentos.
Recebimentos e pagamentos e seus
respectivos prazos. Verificação da necessidade de recursos
de terceiros e de capitalização.
Custos fixos em relação ao faturamento.
Rentabilidade por cliente.
Ticket de caixa médio.
Atendimento
ao cliente Reclamações. Possibilidade de ações de marketing
Elogios. focadas nas necessidades dos clientes.
Fatores críticos de satisfação.
Sugestões.
Comentários sobre a concorrência.
70
Área Informações Colaboração para o gestor
Operações
Horários de pico. Capacidade de programar ações que au-
Horários ociosos. mentem a produtividade e a qualidade.
Participação do cliente no autosserviço.
Relação capacidade e demanda.
Recursos
Reclamações e elogios de clientes Identificação de necessidades de trei-
humanos quanto ao atendimento. namento.
Rotatividade de funcionários. Ações que possibilitem maior compro-
Facilidade e dificuldade na execução metimento dos funcionários etc.
do trabalho.
A tabela acima cita alguns dos muitos exemplos de informações que as diversas
áreas da organização podem fornecer aos gestores. Ressalta-se que embora elas este-
jam disponíveis nos departamentos ou setores da empresa, se não houver organização
e atualização contínua dessas informações elas não serão utilizadas adequadamente.
Observa-se, ainda, que caberá ao alto escalão da empresa atribuir importância à orga-
nização e distribuição das informações.
Sistemas de inteligência de marketing

Segundo Kotler e Armstrong (2003), a inteligência de marketing é a coleta e a
análise sistemáticas de um conjunto de informações disponíveis sobre concorrentes e
eventos no ambiente de marketing.
O ambiente externo das empresas disponibiliza uma infinidade de informações sobre

os clientes, concorrentes, tecnologia, sociedade etc. Muitas das informações são coletadas
pelos próprios funcionários da empresa que estão em contato com fornecedores, clientes
ou concorrentes, ou através de conversas informais, feiras setoriais, cursos, seminários e
workshops que oferecem importante subsídio para o trabalho dos administradores.
Os profissionais de empresas comerciais devem observar com atenção o ambien-

te de negócios que apresenta novidades de serviços, promoções, preços e estratégias
de fidelização de clientes.
As informações do sistema de inteligência e dos sistemas internos estão sempre

disponíveis, pois são alimentadas constantemente, e praticamente todas as empresas
as possuem em determinado nível.
As empresas atacadistas e varejistas devem analisar se possuem informações or-

ganizadas de qualidade e em quantidade necessária para uma boa condução dos ne-
gócios, pois o crescimento exponencial das tecnologias e as mudanças no ambiente
de negócios tornaram essencial essa atividade dentro das organizações.
71
A geração de informações específicas
Além das informações já existentes e disponibilizadas internamente e daquelas
obtidas no ambiente externo, as empresas necessitam também de informações espe-
cíficas pertinentes ao seu negócio.
A pesquisa de marketing é o meio pelo qual as empresas buscam descobertas

que os relatórios internos e de inteligência não proporcionam.
A pesquisa de marketing
Segundo Malhotra et al. (2005), pesquisa de marketing é a identificação, coleta,
análise e disseminação sistemática e objetiva das informações, e esse conjunto de
ações é empreendido para melhorar a tomada de decisão relacionadas à identificação
e solução de problemas (também conhecidas como oportunidades) em marketing.
A definição acima apresenta amplo escopo e várias atividades na sua construção.

No início tem-se a identificação do problema de pesquisa. A palavra problema apre-
senta mais de um significado nessa definição, uma vez que problema e oportunidade
são intercambiáveis em pesquisa.
As fases seguintes são coleta, análise e disseminação de informações que preci-

sam ser planejadas minuciosamente. A realização de pesquisas demanda investimen-
tos e profissionais com conhecimentos específicos, sendo assim, entende-se que o
investimento em pesquisa deve ser realizado quando houver relevância e importante
significado dos resultados esperados. Tais resultados deverão reduzir as incertezas as-
sociadas ao processo de tomada de decisões nas organizações.
A seguir algumas das principais contribuições das pesquisas de marketing:
Identificação de problemas e busca de soluções ligadas ao negócio.
Ajuda na determinação de estratégias.

Aproximação da alta administração ao mercado;
Teste de novos serviços e mudanças no atendimento ou mix de produtos tra-

balhado pela loja.
Revelação das percepções que a empresa causa nos clientes, concorrentes e

demais públicos.
72
Observa-se que embora a pesquisa diminua os riscos do processo decisório, a sua
realização não garante sucesso na tomada de decisão. Ratifica-se a importância em
verificar o valor das informações que se pretende obter antes de realizá-las.
O processo de pesquisa
Uma boa pesquisa se inicia com dados e termina gerando informações. A figura 2
apresenta o processo essencial para realização de uma pesquisa.
(Malhotra et al., 2005. Adaptado.)

Definição
do problema
Desenvolvimento
de uma abordagem
para o problema
Formulação de um
Processo de pesquisa
projeto de pesquisa
de marketing
Coleta de dados
e trabalho de campo
Analisar os dados
Apresentação
e divulgação
do relatório
Figura 2 – O processo de pesquisa.
A definição do problema refere-se à definição do propósito do estudo e o enten-

dimento das questões que surgem com ele, pois é preciso compreender, nessa etapa,
em que as decisões interferirão na pesquisa e quais são os motivos de sua realização.
Uma boa pesquisa começa com uma boa definição do problema. Alguns gestores
passam muito rapidamente nessa etapa que deve ser executada cuidadosamente, pois
erros no início prejudicam todas as etapas seguintes e comprometem os resultados
auferidos. Alguns riscos a serem evitados na definição do problema são:
73
Definição do problema muito amplo ou muito estreito.
Falta de direcionamento para o objeto de investigação.
Variáveis importantes do problema que não são consideradas.
Para minimizar os riscos citados recomenda-se que a definição do problema seja

discutida com os gerentes e responsáveis pelas decisões estratégicas.
Após a definição torna-se essencial desenvolver uma abordagem para o proble-

ma, e isso inclui estruturá-lo e considerar todas as hipóteses. A abordagem implica
discutir o problema com os tomadores de decisões, analisar dados secundários e in-
vestigar questões qualitativas.
Dados secundários são aqueles que foram obtidos por meio de pesquisas que
tinham outros propósitos, por exemplo, o Censo, os dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) e pesquisas setoriais como as realizadas pela Associação
Brasileira de Supermercados (ABRAS) e pela Associação Brasileira de Atacadistas e Dis-
tribuidores (ABAD).
A utilização de dados secundários é econômica e rápida e precede os dados pri-

mários. Dados primários são criados pelos pesquisadores conforme processo demons-
trado na figura 2.
Existem pesquisas qualitativas e quantitativas. As qualitativas proporcionam

uma visão e compreensão do problema e fornecem, por exemplo, julgamentos antes
ou depois de acontecimentos. Esse tipo de pesquisa representa outra ferramenta que
contribui para a especificação do problema, normalmente é exploratória e com amos-
tras pequenas. Pode ser realizada pelos seguintes métodos: discussões em pequenos
grupos (aproximadamente 10 pessoas), entrevistas e observações. As informações obti-
das colaboram com o entendimento do contexto ambiental do problema de pesquisa.
Já as pesquisas quantitativas utilizam técnicas estatísticas e coleta de dados estruturada
com o propósito de generalizar resultados e propor ações ao pesquisador.
A formulação do projeto de pesquisa refere-se ao detalhamento dos procedimen-

tos para obtenção das informações necessárias.
Tipos de pesquisa
Deve-se definir, nessa etapa, se a pesquisa será exploratória ou conclusiva. A pes-
quisa exploratória é utilizada quando há necessidade de mais informações para enten-
dimento do problema, enquanto a pesquisa conclusiva pressupõe que os pesquisa-
dores possuem clareza daquilo que estão investigando e querem definir as ações para
tomarem decisões com o apoio das informações obtidas.
74
Há pesquisas conclusivas descritivas e causais. As primeiras descrevem algo sobre
um fenômeno ou uma característica do mercado como, por exemplo, os estudos sobre
potencial do mercado de drogarias em determinada cidade, participação do mercado de
determinadas marcas, frequência de compra de produtos de pet shop, identificação
de perfil de consumo de sorvetes em determinada localidade.
As pesquisas causais avaliam situações de causa e efeito. Avaliam normalmen-

te uma experiência que se realiza em laboratório ou em um ambiente qualquer, por
exemplo, avaliar os efeitos que determinado número de promoções de vendas causam
em marcas de cervejas quando anunciadas em panfletos em finais de semana prolon-
gados. Essas pesquisas são importantes especialmente em questões relativas a defini-
ção de preços, políticas de descontos e promoções futuras. Observa-se que tais ques-
tões influenciam de forma decisiva as margens de lucro e os volumes de vendas que
são aspectos fundamentais no sucesso dos negócios.
Métodos para obtenção de informações

As informações são obtidas através de levantamento ou por observação. A figura
3 classifica os métodos de obtenção de informações.
(Malhotra et al., 2005. Adaptado.)

Pesquisa descritiva
Levantamento de campo Observação pessoal ou mecânica
Telefone (fixo ou celular) Trata-se de informações obtidas

Pessoal (abordagem ou computador) mediante observação de fenômenos
Correio eletrônico ou comportamentos
(correio eletrônico ou internet)
Figura 3 – Métodos de obtenção de informações.
O levantamento baseia-se no questionamento de pessoas que serão entrevista-

das pelo telefone, pessoalmente, pelo correio ou pela internet.
Em função do estilo de vida moderno, onde as pessoas frequentemente estão apres-

sadas, com isso as empresas enfrentam dificuldades em motivar as pessoas a responde-
rem os questionários. Com o propósito de superar esse obstáculo, alguns institutos de
75
pesquisa e algumas empresas oferecem brindes, amostras de produtos e até remune-
ração financeira para aqueles que participarem.
As entrevistas por telefone apresentam custo baixo e o levantamento de dados é
rápido, por outro lado não há estímulos físicos, quando são feitas por contato pessoal
podem ser feitas perguntas mais complexas e controla-se o ambiente das respostas.
No entanto as desvantagens são: maior custo e dificuldade em controlar o trabalho do
entrevistador (pessoal de campo).
As entrevistas pelo correio e por meios eletrônicos apresentam algumas similari-
dades, pois são relativamente rápidas, não há problemas com equipes de campo e os
custos são baixos. Existem também algumas desvantagens, tais como baixo índice de
resposta, nenhum controle sobre ambiente e limitação de perguntas.
Além do levantamento de campo as informações podem ser obtidas pela observa-
ção. Na observação não existe interação entre o pesquisador e o observado, pois caberá
ao observador a tarefa de registrar os eventos conforme os mesmos ocorram. Uma
câmera instalada em uma loja de departamentos ou em um hipermercado mostra como
consumidores interagem com os produtos e como percebem a exposição dos mesmos.
O observador precisa ser treinado para sua subjetividade não atrapalhar a inter-
pretação dos fenômenos observados. A observação mecânica envolve o uso de dis-
positivos eletrônicos como câmeras e scanners ópticos. Inúmeras informações são ob-
tidas com o auxílio desses instrumentos e após sua implantação essas informações
apresentam custo muito baixo.
Questionários e amostras
Os questionários devem ser construídos de forma ordenada, com linguagem sim-
ples e clara e número de perguntas adequado.
Perguntas abertas são aquelas onde os entrevistados podem responder a ques-

tão colocada com suas palavras. Já nas perguntas fechadas o entrevistado terá que
escolher uma ou mais alternativas oferecidas pelo entrevistador. A seguir, algumas das
perguntas mais usadas:
Dicotômicas, com apenas duas opções de respostas.

Múltipla escolha (algumas alternativas).
Escala de Likert (onde o entrevistado expressa seu grau de concordância ou
discordância diante de afirmações).
Escala de importância, onde o entrevistado classifica respostas determinando
aquilo que considera mais e menos importante.
76
Sugere-se um pré-teste do questionário antes de sua realização, pois palavras
com duplo sentido ou perguntas que induzam a determinada resposta podem ser mo-
dificadas antes da execução do questionário.
O projeto de pesquisa implica ainda na definição da amostra, essa amostragem

refere-se a uma representação dos elementos da população, e que pode ser arbitrária e
probabilística. Quando a amostra é arbitrária, normalmente é feita com base na conveni-
ência, por exemplo, pesquisas feitas nas ruas. Já na amostra probabilística os elementos
são escolhidos por chance e técnicas estatísticas que determinam a possibilidade de se-
leção, por exemplo, um atacadista decide investigar o grau de satisfação de seus clientes
cadastrados, ele pode usar a amostragem probabilística simples e aleatória com o uso
de programas de computador para selecionar uma base de clientes que responderão à
pesquisa.
Coleta de dados e trabalho de campo

Nessa etapa os pesquisadores entram em contato com os entrevistados e os re-
gistros de informações são executados. A qualidade do projeto de pesquisa descrito
nos itens anteriores será posta a prova no momento da interação. As perguntas estão
claras e foram bem formuladas? Houve preocupação com a motivação do entrevistado
em responder às questões?
Muitos outros questionamentos indicarão se o projeto de pesquisa está sendo

consistente, com isso deve haver atenção especial na contratação e no treinamento
daqueles que entrevistarão ou observarão os fenômenos.
Como muitas empresas de pesquisa remuneram os pesquisadores pela quanti-

dade de entrevistas realizadas existem aqueles que cometem fraudes na coleta dos
dados, e isso prejudica o resultado e leva a uma análise equivocada. Assim, torna-se
importante uma conscientização quanto à importância do trabalho que executam e
um acompanhamento ao menos parcial da atividade.
Tabulação e análise dos dados

Primeiramente verifica-se os questionários e a qualidade das entrevistas, depois

separam-se questionários que apresentem respostas incompletas e ambíguas para
providenciar a tabulação das respostas com o propósito de organizar as informações.
A seguir, analisam-se os dados tendo como prioridade a obtenção de respostas

para o problema de pesquisa, afinal é esse seu principal objetivo.
77
Apresentação e divulgação do relatório
O relatório de pesquisa é o resultado tangível de todo trabalho executado, um
equívoco comum nessa etapa diz respeito a resumir os resultados a uma análise esta-
tística. Antes de escrever o relatório recomenda-se que o pesquisador discuta os resul-
tados e as conclusões com tomadores de decisões.
O relatório também deve responder às necessidades de informações que foram

identificadas no problema de pesquisa.
Recursos de informática são importantes para demonstrar os resultados por meio

de gráficos, tabelas e quadros esquemáticos. A divulgação dos resultados compreende
fazer recomendações viáveis e práticas para os tomadores de decisão.
Conclusão
Nos tempos atuais há uma disseminação das informações nunca antes vista. Em-
presas, consumidores, entidades governamentais, comerciantes e prestadores de ser-
viços dependem de informações para atuar na sociedade. A emergência da sociedade
digital tornou-se uma realidade, e as empresas atacadistas e varejistas precisam utilizar
os instrumentos disponíveis para obtenção das informações que serão preponderan-
tes no processo de gerenciamento dos negócios.
Um bom sistema de informações é contínuo, ou seja, é alimentado e retroalimen-

tado sistematicamente. As empresas obtêm informações internamente e no ambiente
em que estão inseridas. Relatórios internos como evolução das vendas e o nível de es-
toques por linha de produtos são exemplos de informações internas, enquanto indica-
dores econômicos e grau de penetração de determinado produto em uma localidade
específica exemplificam dados externos.
Outra ferramenta bastante importante para o gestor de empresas comerciais diz

respeito às pesquisas. Por meio de pesquisas, ficam disponíveis aos gestores informa-
ções específicas que os nortearão sobre que decisões tomar e quais estratégias utilizar
em determinado contexto. O processo de pesquisa apresenta uma série de etapas, e
para alcançar bons resultados necessita de acompanhamento de profissionais técnicos
e experientes.
78
Texto complementar
O maravilhoso mundo da informação: o marketing agradece...

(ZENONE, 2001)
O cenário mercadológico atual vem demonstrando que os consumidores mu-

daram sua maneira de pensar e agir com a globalização, apresentando-se mais exi-
gentes, menos sensíveis a preços e buscando valores agregados que a empresa pode
proporcionar. Então, os esforços que se faziam antigamente para atingir as expecta-
tivas de mercado, não estão trazendo os resultados esperados pelas organizações.
Além da mudança de mentalidade do consumidor, a globalização traz uma
competição maior e mais acirrada, pois a cada dia que passa novos produtos são
lançados e novas empresas surgem no mercado. Os consumidores, por outro lado,
têm cada vez menos tempo e demandam das organizações tomadas de decisões
cada vez mais rápidas, gerando uma mudança brusca no mercado a cada minuto.
Essa volatilidade no mercado tende tornar cada vez menos fiéis os consumido-
res, pois o serviço prestado por uma companhia “X”, pode ser melhor e mais rápido
do que o mesmo tipo de serviço prestado pela companhia à qual o cliente realizava
transações comerciais. A busca da fidelidade perdida é o principal objetivo das orga-
nizações e, portanto, do marketing.
Para estabelecer objetivos de marketing voltados à fidelização dos consumido-
res, é necessário coletar informações sobre o mercado. A maioria das organizações
tem seus próprios registros internos que podem auxiliar e prover uma base de infor-
mação, esses registros são cruciais para entender as necessidades que o cliente tem,
porém não são suficientes para entender o comportamento dos consumidores, que
se alteram constantemente.
As principais “ferramentas” utilizadas pelo marketing para identificar os desejos
e as necessidades dos clientes para poder entender como diferenciar suas ações:
Data base marketing – esse conceito permite à empresa identificar as carac-

terísticas individuais de cada relacionamento e aprender sobre seu cliente.
Pesquisa mercadológica – busca de informações no mercado sobre o cliente e/ou
o produto através de uma metodologia científica de coleta e análise dos dados.
Sistema de informações gerenciais – busca de informações que estão disponíveis
nas diversas áreas/departamentos da empresa sobre o cliente e/ou produto.
79
Através do conjunto de informações organizadas as empresas podem direcio-
nar seus esforços para suprir diretamente as necessidades dos clientes, ou seja, a
empresa pode focar seus investimentos de modo a evitar gastos adicionais e ainda
assim atingir exatamente aquilo que lhe foi demandado. Através do data base
marketing a empresa tem como visualizar a melhor maneira de ligar as suas diversas
áreas, e fazê-las trabalhar com sinergia para que distribuição, fabricação, vendas e
pós-vendas não fiquem “batendo cabeça”.
O data base marketing permite à empresa monitorar informações cruciais para

a retenção do cliente. Essas informações são atualizadas em tempo real, e permitem
à empresa uma visão global do cliente e de suas necessidades, criando um vínculo
de relacionamento entre a empresa e o cliente. As estratégias de marketing têm se
mostrado cada vez mais baseadas em relacionamento com clientes pela fidelização
do próprio com os serviços prestados pela companhia, do que pelo produto ou pelo
gigantismo da empresa. Relacionamento é a base do negócio!
A fase de implementação e os fatores que levam uma empresa a testar novos sis-
temas são cruciais para ela. Para a implementação de um sistema de informação para
o marketing, é necessário que a empresa se adapte à cultura que vigora no mercado.
Essa cultura engloba mudanças ligeiras nas características de mercado e no pensa-
mento dos consumidores, portanto é necessário que o processo de implementação
seja feito ao mesmo tempo rápido e criteriosamente, para que não haja erro.
O planejamento do processo organizacional baseado na informação deve unir

a parte de sistemas com a parte de marketing e a parte de consultoria. É importante
que sejam treinadas e motivadas todas as pessoas envolvidas (operadores, planeja-
dores e analistas de sistemas). O processo é passível a erro, portanto o suporte e a
evolução do processo precisam ser acompanhados de perto, bem como o retorno
sobre o capital investido e seus riscos.
Atividades
1. O gerenciamento do atacado e varejo depende de muitas informações para ser

eficaz. Descreva quais são as funções de um sistema de informações.
80
2. As informações podem ser obtidas interna e externamente. Cite dois meios in-
ternos e dois externos de obtenção de informações para empresas comerciais.
3. Uma importante fonte de informações pode ser obtida por meio de pesquisas.
Descreva quais são as etapas de uma pesquisa.
4. Explique quais são os dois tipos de pesquisa descritiva que os atacadistas e os

varejistas podem utilizar para obter informações.
81
Gestão de operações e preços
aplicados a empresas comerciais
Introdução
A função de operações é a parte responsável da empresa que deve oferecer os
produtos e serviços convenientemente aos clientes. Em um restaurante, por exemplo,
a área de operações tem início com o pedido do cliente. O garçom então leva o pedido
à cozinha e solicita o prato aos responsáveis, a seguir o prato é preparado e, quando
pronto, é levado pelo garçom ao cliente. Todo o processo de elaboração do prato diz
respeito às operações. Em empresas varejistas e atacadistas a área de operações possui
as seguintes responsabilidades: preparar o estabelecimento, armazenar e estocar pro-
dutos, abastecer a loja, estocagem em depósitos quando necessário, compras e lo-
gística interna. Em outras palavras, cabe à área de operações utilizar os recursos para
construir aquilo que será ofertado ao cliente.
A execução do trabalho de operações, sendo feito com eficiência, reduz os custos

totais exigidos na manutenção de negócios varejistas e atacadistas. Levando-se em
consideração que há uma ligação direta entre custos e preços verifica-se que tal área é
de suma importância para empresas comerciais, pois precisam praticar preços compe-
titivos em seus mercados de atuação.
Um dos maiores desafios para o gestor empresarial refere-se à correta determi-

nação dos preços dos produtos e serviços. Algumas características dos serviços con-
firmam essa dificuldade, uma vez que aquilo que é intangível e em muitos casos uma
experiência tornam essa avaliação subjetiva, já os produtos físicos apresentam especi-
ficações e os clientes sabem e percebem valores através dos componentes e do traba-
lho envolvido. Seja um produto alimentício ou um automóvel, entende-se que houve
um processo para a produção e comercialização, além de custos de transportes, entre
outros, já em serviços muitas vezes não existe a mesma compreensão.
Por exemplo, um consultor apresenta dificuldades em valorizar os preços para

uma empresa interessada em seu serviço. Como estipular preços que foram definidos
83
em bases intangíveis e fundamentados na experiência profissional anterior do consultor
e anos de estudo quando o cliente potencial apresenta dificuldades em enxergar as
evidências desses conhecimentos? Embora existam estratégias que minimizem essa
dificuldade como os preços de serviços similares os clientes precisarão acreditar nas
promessas e na apresentação da proposta de trabalho do prestador de serviço.
Um aspecto que influencia a determinação dos preços é a evidência física. Como

os clientes precisam analisar a proposta de serviço da empresa, essa avaliação passa
pelos aspectos tangíveis ao cliente potencial, ou seja, aquilo que se vê e percebe será
ponderado na escolha da empresa ou do prestador do serviços. No caso de empresas
varejistas, toda a apresentação do estabelecimento, dos funcionários, a exposição e o
layout de produtos contribuirão com a percepção de valor pelo cliente.
Entender como essas variáveis interferem nas escolhas dos clientes e como elas
se relacionam possibilita ao administrador a definição cuidadosa de estratégias que
otimizem a proposta e a atuação mercadológica da organização comercial.
Assim, não há dúvidas na relação existente entre gestão de operações e preços

praticados em empresas comerciais. Preços e evidência física se relacionam, uma vez
que a análise da apresentação do local, dos funcionários e das instalações interferem
na percepção de valor do cliente, assim como o ar-condicionado, boa iluminação, de-
coração atraente e funcionários com boa apresentação valorizam uma loja e ajudam
na determinação de bons preços para as organizações.
Gestão de operações
Gestão de operações e preços aplicados a empresas comerciais
Normalmente, as empresas são gerenciadas em funções, por exemplo, finanças,

marketing e operações representam as áreas vitais na gestão de uma empresa varejis-
ta. Segundo Reid e Sanders (2005), a gestão de operações é a função empresarial que
planeja, coordena e controla os recursos necessários para se produzir os produtos e
serviços de uma empresa. A gestão de operações é uma função de gerenciamento, que
envolve pessoas, tecnologia, informações, máquinas e equipamentos, ou seja, trata de
aproveitar os recursos disponíveis para oferecer o máximo de valor para os clientes.
Ainda segundo os mesmos autores, o papel da gestão de operações é transformar

as entradas da empresa em produtos acabados ou serviços. A figura 1 apresenta o pro-
cesso de transformação de recursos em saídas para os clientes.
84
(Reid; Sanders, 2005. Adaptado.)
Feedback do cliente
Insumos
Recursos humanos
Saídas
Processo de – Produtos
Instalações e processos
transformação – Serviços
Tecnologias
Materiais
Informações de desempenho
Figura 1 – O processo de transformação.
Os insumos incluem todos os recursos à disposição da empresa, e conforme mos-

trou a figura 1 são classificados em: recursos humanos (todos os funcionários à disposi-
ção da empresa), tecnologias (que proporcionam as informações necessárias com agi-
lidade), instalações e processos (como imóveis e equipamentos) e materiais (produtos
necessários para a atividade comercial). As saídas representam a comercialização dos
produtos e serviços em conformidade com os anseios e expectativas dos clientes.

Enquanto, em uma fábrica, os insumos e matérias-primas se transformam em pro-
duto acabado, o atacadista disponibiliza as mercadorias conforme a negociação esta-
belecida com varejistas e demais clientes. Ressalta-se que o sucesso das organizações
comerciais depende da realização desse trabalho de transformação agregando valor
ao cliente.
A produtividade da organização comercial se estabelece conforme o valor agre-

gado oferecido ao cliente. Nos tempos atuais, as atividades atacadistas e varejistas que
não agregam valor são consideradas um desperdício, portanto, devem ser eliminadas.
Entende-se por valor agregado a diferença entre o preço final cobrado pelos produ-
tos e serviços comercializados e o total de custos gastos pela empresa no total de entra-
das. No entanto, quanto maior for o valor agregado, mais produtiva será a empresa.
85
Para agregar valor há dois caminhos básicos a seguir, o primeiro é vender produ-
tos por preços maiores (o que em mercados crescentemente competitivos tornou-se
mais difícil) ou reduzir os custos das atividades dos processos de transformação. As ati-
vidades da área de operações atuam principalmente com esse foco, ou seja, analisar as
atividades de transformação e todas as entradas procurando obter a maior eficiência
possível. Houve, nos últimos anos, um foco em operações reunindo esforços para au-
mentar a competitividade de varejistas e atacadistas por meio de maior eficiência nos
processos internos do negócio. O outro caminho refere-se a atuar com o mais baixo
custo possível com preços na média ou abaixo da média do mercado. Essa estratégia
é perigosa, uma vez que provoca reações da concorrência que muitas vezes aceita tra-
balhar com margens de lucro menores.
Para entender melhor esses processos internos das empresas comerciais é preciso
compreender a construção da cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos
Segundo Reid e Sanders (2005), uma cadeia de suprimentos é a rede de atividades
que entrega um produto acabado ou um serviço ao cliente. A cadeia de suprimentos
é auxiliada por um sistema de informação que possibilita que informações relevantes,
como dados e previsões de vendas e promoções, sejam compartilhadas pelos compo-
nentes da cadeia de suprimentos.
Na visão da cadeia de suprimentos os bens fluem desde a matéria-prima básica

passando por produtores e comerciantes até chegar ao cliente final. A gestão da cadeia
de suprimentos tornou-se vital, pois há uma interligação entre fornecedores, produto-

res, transportadores e comerciantes na construção de valor a ser entregue aos clientes.
Quando, por exemplo, um consumidor adquire uma mesa para sua sala de jantar
compreende-se que ele percebeu valor e aceitou pagar o preço estipulado pelo varejis-
ta. Fez parte dessa cadeia de suprimentos: a madeireira, a fábrica de móveis, a loja que
comercializou o produto e as transportadoras que conduziram o bem desde a origem
até a casa do cliente. É preciso eficiência de todos esses agentes para que as empre-
sas envolvidas tenham lucro e o cliente fique satisfeito. Ademais, conforme citado na
definição acima, há um fluxo de informações contínuo entre todos os participantes da
cadeia que possibilita o monitoramento da venda ao cliente final.
Constata-se, nos tempos atuais, que a competitividade das empresas é afetada

pela eficiência da cadeia de suprimentos, isso se dá porque, em última instância, é
o consumidor que pagará a conta. Sabe-se que os consumidores possuem recursos
finitos para adquirir produtos e serviços e podem, quando existe farta oferta, escolher
outros produtos e estabelecimentos comerciais.
86
A eficiência de empresas comerciais
A atividade principal da maioria das empresas comerciais é vender mercadorias.
Decidir o que comprar, quanto comprar e como vender representam tarefas vitais do
gerenciamento eficiente do atacado e varejo. Segundo Levy e Weitz (2000), o geren-
ciamento de mercadorias é o processo por meio do qual um varejista tenta oferecer
a quantidade certa, no lugar certo e na hora certa enquanto corresponde às metas
financeiras da empresa.
Essa definição mostra o grande desafio do gerenciamento eficiente de empresas

comerciais, uma vez que, diariamente, decisões são tomadas sobre milhares de itens
de muitos fornecedores diferentes.
Por exemplo, se um atacadista comercializa materiais para a construção ele deve

executar o planejamento por categorias como iluminação, tintas, cimento etc. Reco-
menda-se um trabalho planejado e o acompanhamento sistemático de resultados de
vendas, estoques e compras de mercadorias em cada categoria de produtos comercia-
lizados por uma loja.
Nos tempos atuais a categoria representa a unidade básica de análise para a

tomada de decisão no comércio. Segundo Levy e Weitz (2000), uma categoria é um
sortimento de itens que o cliente visualiza como substitutos aceitáveis uns dos outros.
Uma loja de departamentos pode classificar o vestuário para meninas como uma cate-
goria, para bebês como outra categoria e assim por diante.
Isso facilita o entendimento dos resultados obtidos pela loja, pois compras, es-

toques, vendas e margens praticadas são visualizadas separadamente. Um super-
mercado, por exemplo, pode apresentar boa performance em seu açougue e um re-
sultado menos positivo nos produtos de limpeza que comercializa. Ações corretivas
e estratégias específicas podem ser elaboradas quando se possui essas informações
detalhadamente.
A seguir, algumas ferramentas para o gerenciamento eficiente de categorias:
Previsão de vendas – as empresas comerciais precisam prever as vendas fu-

turas de forma planejada. Basear as decisões de compras apenas na intuição
e em “achismos” leva muitas organizações comerciais a prejuízos, uma vez
que erros nas previsões de vendas causam falta de produtos ou excesso de
estoques.
As vendas podem ser estimadas para períodos mensais ou para estações, por
exemplo, quando os produtos são sazonais como ovos de páscoa. As previsões são es-
tabelecidas levando-se em consideração as vendas em períodos anteriores, o cenário
econômico, a concorrência e as metas de expansão da empresa.
87
Giro do estoque – o giro de estoque é um índice que indica o volume de es-
toques que o varejista deverá ter em um determinado período para sustentar
um volume de vendas, por exemplo, como em um mês. Supondo-se um índice
de giro de estoques de 1,5 e que a empresa tenha uma previsão de vendas de
R$100.000,00 no mês seu estoque será de R$150.000,00. Monitorar essa re-
lação em cada categoria contribui com o fluxo de caixa e o capital de giro da
empresa.
Planejamento de compras – para Parente (2000), o processo de compras

envolve, provavelmente, a atividade mais crítica de uma empresa varejista. À
medida que as vendas vão sendo realizadas, os níveis de estoques nas lojas
precisam ser reabastecidos para que novas vendas possam ocorrer. O mesmo
autor ainda afirma que o desenvolvimento adequado do ciclo de abasteci-
mento de mercadorias consiste em uma função vital para a sobrevivência e
expansão de qualquer empresa varejista. As compras são estabelecidas pela
gerência, de cima para baixo, por meio de um orçamento definido ou por esti-
mativa de vendas de baixo para cima.
Avaliação de fornecedores – para compor um mix de produtos adequados

aos seus clientes, empresas atacadistas e varejistas precisam selecionar crite-
riosamente seus fornecedores. Trata-se de um processo dinâmico, pois novos
fornecedores surgem com frequência. Na avaliação de fornecedores os ataca-
distas e varejistas devem ponderar os seguintes atributos como preços, con-
dições de pagamento, descontos, pontualidade da entrega, política de preços
praticada pelos concorrentes, qualidade dos produtos e imagem da marca,
assistência dada pela equipe de vendas, apoio promocional, material de expo-
sição como displays e treinamento quando os produtos apresentam especifi-

cações técnicas a serem apresentadas aos clientes.
Gestão de preços
A decisão de preços afeta diretamente e rapidamente a competitividade, o volume
de vendas e os lucros de empresas atacadistas e varejistas. No entanto, as novas tecno-
logias da informação contribuem para que as empresas flexibilizem seus preços.
Quando uma seguradora de automóveis determina os preços do seguro, a mesma,

nos dias atuais, pode considerar o perfil e as características do motorista quanto à sua
idade, seus hábitos e sua rotina. Há alguns anos se considerava somente o automóvel
e o interesse dos ladrões pelos diversos modelos. Nos dias de hoje, os preços são dife-
rentes até para pessoas com perfil semelhante, uma vez que se considera o bairro ou a
cidade em que o condutor do veículo reside, quantas pessoas dirigem o carro etc.
88
Muitas organizações apresentam dificuldades em lidar com a variabilidade
dos serviços e do interesse de seus clientes. Alguns clubes esportivos, por exemplo,
cobram taxas de manutenção independentes da frequência dos associados, com isso,
para aqueles que utilizam o clube apenas esporadicamente, percebe-se que seus re-
cursos estão sendo mal utilizados, mas como existem custos fixos os administradores
dos clubes enfrentam dificuldades em aceitar a flexibilização dos preços cobrados.
Ocorre, então, que muitos clubes perderam associados e atravessaram longas crises
financeiras. Infelizmente essa situação ainda é uma realidade para diversos clubes de
muitas cidades brasileiras.
Esse exemplo ilustra um equívoco comum na gestão empresarial, pois as dificul-

dades da organização são colocadas acima das necessidades dos clientes. Exigir que
os clientes se adaptem à empresa implica em riscos, e adia a busca por novas soluções,
mesmo sendo mais caro a médio e longo prazo.
Outra característica de empresas varejistas de serviços que interfere nos preços

refere-se à impossibilidade de estocar. Muitos serviços são perecíveis, ou seja, as vendas
não realizadas são definitivamente perdidas, por exemplo, um hotel que ofereça 50
apartamentos para hospedagem e ocupa em determinada data apenas 20 quartos terá
perdido 30 vendas de locação naquela data. Agências de viagens, companhias aéreas e
locadoras em geral são outros exemplos de varejos de serviços que acompanham com
atenção a oscilação da demanda. Para organizações desses setores, quando a deman-
da é fraca, os custos da ociosidade precisam ser subsidiados pelos clientes e quando
isso não é possível haverá impactos ruins em seus resultados financeiros. Administrar
com criatividade o comportamento sazonal da demanda fará toda a diferença nos re-
sultados auferidos por empresas que atuam em mercados com essas características.

Além de serem variáveis e não estocáveis alguns serviços apresentam aos clientes
algumas dificuldades de comparação de preços, por exemplo, produtos de consumo
podem ser comparados pelos clientes em poucos segundos em supermercados, já em
um shopping center os clientes comparam preços de lojas situadas a poucos metros
umas das outras.
Em serviços a comparação de preços é mais lenta, pois os estabelecimentos pre-

cisam ser visitados e avaliados. Os endereços virtuais minimizaram essa dificuldade,
mas não permitem, em alguns casos, uma comparação precisa, isso porque as experi-
ências que envolvem os serviços são avaliadas após o consumo. Já para bens físicos, o
comércio eletrônico tem causado uma verdadeira revolução onde um mesmo modelo
de geladeira pode ser comprado em diversas lojas concorrentes, virtuais ou não, nesse
exemplo pequenas diferenças de preços afetam as vendas significativamente.
89
Os custos para os clientes
A compreensão dos custos para os clientes facilita a determinação de preços para
o gestor. É importante avaliá-los, pois muitas empresas comerciais dão ênfase exagera-
da aos dispêndios monetários, desconsiderando os outros envolvidos. A figura 2 apre-
senta os principais custos analisados pelos clientes.

Custo de energia
física/esforço
CUSTOS NÃO
MONETÁRIOS
Tempo Conveniência
CONSIDERADOS
PELOS CLIENTES
Necessidade de pesquisar Custos da mudança
Figura 2 – Custos não monetários.
Os custos monetários são importantíssimos na determinação de preços. Em países

em desenvolvimento como o Brasil, onde o poder aquisitivo da população é baixo,

muitos clientes decidem por estabelecimentos comerciais considerando esse como o
principal critério. Não obstante as organizações devem, por outro lado, compreender
os aspectos não monetários ponderados nas escolhas dos clientes.
O grande número de lojas conquista consumidores pela sua localização, os centros

urbanos apresentam dificuldades de locomoção crescentes, e para compra de muitos
produtos e serviços os clientes não estão dispostos a fazer esforços físicos, por isso
buscam soluções próximas ao trabalho ou à residência. O custo de energia física inco-
moda os clientes especialmente em compras rotineiras como produtos alimentícios e
de limpeza. Assim, a conveniência tornou-se um valor importante para muitos clientes.
As novas tecnologias possibilitam a compra de produtos e o uso de serviços de

modo prático e rápido, por exemplo, cursos a distância ou vendas por telefone são
aquisições baseadas na conveniência.
90
Outro custo não monetário e relacionado com energia física é o tempo, as pes-
soas estão, no geral, mais ocupadas e há sensação de que as horas e os dias passam
mais rapidamente, por isso muitos clientes escolhem os produtos e serviços valori-
zando o tempo economizado. Em serviços onde o cliente participa diretamente essa
variável tem uma importância relativa maior, assim, filas de espera, presteza e preparo
dos funcionários e o cumprimento de horários interferem na escolha dos clientes que
percebem esse atributo como relevante.
A necessidade de pesquisar por novas empresas que ofereçam produtos e servi-

ços exige mais tempo e esforço. Os clientes não possuem, em muitos casos, disposição
de pesquisar e contatar novos estabelecimentos, mas é preciso verificar a importância
relativa da compra para o mesmo.
Deve-se considerar também os custos da mudança, algumas pessoas possuem

uma zona de conforto e acabam por se acostumar com as lojas e serviços que já conhe-
cem. Por exemplo, um novo corretor de seguros, uma nova enfermeira ou uma nova
conta bancária exigem uma adaptação e um aprendizado dos clientes, já a escolha
de uma nova loja de calçados representa uma mudança bem mais simples e rápida.
Compreender o custo da mudança pode fazer toda diferença no estabelecimento de
estratégias de comunicação de marketing.
É importante oferecer algumas vantagens para os clientes que se dispuserem a

realizar uma mudança. Por exemplo, as prestadoras de serviços de telefonia móvel nor-
malmente incentivam os clientes de outras operadoras oferecendo pacotes promocio-
nais especiais, pois elas sabem que a mudança de operadora causa alguns transtornos
e demanda algum tempo. Já a escolha de uma nova drogaria para a compra de me-

dicamentos é bem mais simples para os clientes. Para esse tipo de varejo as empresas
praticam o marketing de relacionamento com o propósito de fidelizar os clientes.
Fatores que influenciam a determinação dos preços

A composição dos preços dos produtos e serviços é determinada por fatores que
não se inter-relacionam em muitas situações, por isso organizações atacadistas e vare-
jistas dedicam atenção a esses aspectos, uma vez que o não gerenciamento adequado
deles implica em comercializar os produtos por preços baixos ou altos.
Se a comercialização for por um preço baixo a empresa terá um lucro menor, ge-
rando insatisfação dos acionistas e menor capacidade de investimentos a médio e longo
prazo, por outro lado, se a empresa praticar altos preços perderá clientes para a concor-
rência. A figura 3 apresenta as variáveis que afetam diretamente os preços praticados.
91
Custos
Influências
sobre os preços
Concorrência Demanda
Figura 3 – Fatores que influenciam a determinação dos preços.
Os preços são basicamente influenciados pela concorrência, pela demanda e

pelos custos. Atuar com custos competitivos tornou-se essencial em diversos merca-
dos, seja em produtos físicos ou em serviços, isso porque, até certo ponto, parte dos
custos está sob controle da organização. Em serviços a análise de custos é mais com-
plexa, pois precificar o trabalho é mais difícil do que insumos e materiais.
O estudo do comportamento do cliente quanto à escolha do produto e o entendi-
mento da oscilação da demanda colaboram com o administrador na determinação do
preço, pois muitas vendas são afetadas por aspectos sazonais e o gestor deve imple-
mentar ações que minimizem esses impactos. Um exemplo está no setor de entreteni-
mento e turismo como em balneários turísticos, hotéis e salas de cinema apresentam
lotação em alguns períodos do ano ou da semana e permanecem praticamente vazios
em outros períodos. As ações de comunicação de marketing e incentivos precisam
ser criados a fim de estimular a demanda em determinados momentos. Os resultados
dessas ações nem sempre darão certo, especialmente em alguns tipos de serviços tais
como, pronto socorro e lazer familiar.
Há, por outro lado, certa acomodação e falta de criatividade de algumas empre-
sas, por exemplo, na praça de alimentação de um shopping center verifica-se uma
aglomeração de clientes em alguns horários e falta de clientes em outros, o que po-
deria ser feito é oferecer descontos ou incentivos para que parte dos clientes faça sua
refeição antes ou depois dos horários tradicionais, contudo, aqueles clientes que se
sentirem motivados e puderem fazer sua refeição em outros horários provavelmente
aceitarão a mudança. Pequenas ações como essa geram impacto positivo no negócio,
pois ao enfrentar filas alguns clientes desistem de fazer sua refeição em determinado
restaurante e acabam optando por outro mais ágil. O impacto também é positivo
92
para os funcionários que poderiam trabalhar sob menor pressão em horários de pico,
bem como ficariam menos ociosos nos períodos alternativos.
Ressalta-se que o exposto nesse exemplo é de difícil mensuração e consequente
análise. Sabe-se que há algum impacto nas vendas, mas a atitude conformista de parte
dos gestores minimiza a perda de vendas.
Outra influência sobre a demanda refere-se à elasticidade dos preços. Os servi-
ços e os bens físicos possuem uma elasticidade de preços que deve ser identificada
pelos gestores atacadistas e varejistas. Entender a elasticidade do preço implica em
conhecer os impactos sobre as vendas quando se realiza alteração no preço praticado.
Quanto mais sensível a alterações de preços é o produto, mais elástica é a demanda.
Para compreensão da elasticidade de preços é preciso acompanhar as oscilações de
vendas com detalhes. Algumas empresas modificam os preços, em algumas localida-
des, a título de experiência, e acompanham as alterações das vendas em relação às
mudanças praticadas, quando os resultados são positivos as alterações são aplicadas
nas outras localidades onde a empresa está estabelecida.
Outra variável importante na determinação de preços refere-se ao acompanha-
mento da concorrência, que também deve ser realizada constantemente. A oferta de
produtos é dinâmica e variável, o que dificulta a apreciação pelos clientes. A comparação
com empresas concorrentes pode ser positiva para empresas que vendem com preços
baixos, mas é difícil para empresas que oferecem atendimento personalizado e serviços
adicionais. Isso em função da intangibilidade e da necessária experimentação por parte
do cliente alvo, ou seja, é preciso primeiramente ganhar a confiança do cliente.
As influências citadas precisam ser pesquisadas e monitoradas pelo gestor conti-

nuamente, uma vez que a má gestão de qualquer uma delas terá impacto direto nos
resultados auferidos pela organização.
Enfim, estabelecida a análise dos fatores que determinam, em última instância, os
preços, torna-se necessário construir uma proposta de valor que explore os benefícios
em relação aos custos de aquisição.
Objetivos e política de preços

Para Morgado e Gonçalves (1997), antes da determinação de preços propriamen-
te dita, cabe ao varejista fixar com clareza o objetivo ao qual a administração de preços
deve se subordinar, pois é preciso uma harmonia com os objetivos gerais da empresa.
Na administração de preços há objetivos orientados para o lucro que se preten-

de alcançar, o volume de vendas pretendido e a parcela do mercado que a empresa
visa auferir. Para empresas atacadistas e varejistas a venda de um produto aumenta a
93
possibilidade de vendas de outros e o gerenciamento dos preços leva em conta essas re-
lações. É comum, por exemplo, a diminuição de preços de determinados produtos com
o intuito de atrair clientes para a loja, em muitos casos os clientes acabam comprando
outros produtos além daqueles que os motivaram a ir até o estabelecimento. Essas ini-
ciativas são comuns em grandes magazines, hipermercados e lojas de departamentos.
O preço também pode significar um sinal de qualidade para o consumidor. Na co-
mercialização de alguns produtos como cosméticos, o preço baixo pode estar associa-
do à qualidade inferior. Empresas que possuem como política praticar preços promo-
cionais precisam ser cuidadosas na adoção dessa estratégia, embora possam induzir
compradores potenciais para o consumo são perigosos quando usados regularmente,
isso porque seus efeitos costumam ser temporários e provocam retaliações da concor-
rência em mercados muitos disputados. Ademais, acostumam boa parte dos clientes a
comprar somente em situações muito vantajosas.
Pode-se estabelecer a fixação de preços por meio de alguns métodos. A seguir
dois dos mais usados:
Método mark-up – trata-se do mais simples e popular dos métodos. Esse
método consiste em calcular o preço de venda de um produto adicionando ao
seu custo um montante necessário à cobertura de impostos, dos custos fixos e
dos lucros desejados. É importante ressaltar que, em função da concorrência e
das características das diversas categorias de produtos, o percentual aplicado
varia conforme tais especificações.
Método do ponto de equilíbrio – nesse método o cálculo do preço visa de-
terminar quantas unidades devem ser vendidas por período para recuperar os
custos totais (fixos e variáveis) investidos em um produto. São custos fixos os

pertinentes à administração do estabelecimento, vendas e publicidade. O custo
variável refere-se ao valor de aquisição da mercadoria a ser comercializada.
Conforme já citado neste capítulo, há diversas outras variáveis a serem conside-
radas na determinação de preços além dos aspectos relacionados a custos. O geren-
ciamento de empresas atacadistas e varejistas carece cada vez mais de uma análise
minuciosa do ambiente em que a empresa está inserida, e os frutos dessa investigação
também influenciarão a determinação dos preços.
Conclusão
Duas das atividades mais vitais para o bom gerenciamento de empresas ataca-
distas e varejistas dizem respeito à gestão de operações e a determinação de preços.
Trata-se de um crescente desafio em função da complexidade que envolve essas ativi-
dades, bem como as consequências que as empresas desses setores sofrem oriundas
das decisões de preços e de operações.
94
As operações representam o coração do trabalho de transformar a comercializa-
ção dos produtos em algo de valor para os clientes. Esse trabalho envolve a compra de
produtos, gestão de estoques e o abastecimento com o máximo de eficiência, não só
da empresa comercial como de todos os componentes da cadeia de suprimentos.
O gerenciamento dos preços afeta diretamente a rentabilidade da empresa co-

mercial e deve considerar os objetivos estratégicos, a previsão da demanda, os preços
praticados pela concorrência e os custos fixos e variáveis na sua definição.
Texto complementar
Os preços no varejo
(CORDEIRO, 2002)
Uma das coisas mais fascinantes de ser acompanhada é a dança de preços no

varejo. É um dos fenômenos econômicos de mais difícil compreensão e muitos eco-
nomistas já queimaram pestana para construir teorias adequadas para explicá-lo e
nem sempre foram bem sucedidos. Quem mais chegou perto foi Tomás de Aquino e
sua ideia de preço justo e também a teoria neoclássica, que desenvolveu uma abor-
dagem subjetiva do valor – a do valor-utilidade – atribuindo, ambos, a sua determi-
nação à interação entre a demanda e a oferta, entre as partes. Nada de melhor foi
feito até hoje, em termos teóricos, para explicar os preços.

Para quem, como eu, trabalha diretamente com o varejo, o fenômeno é menos
misterioso. Aliás, penso até que a formação de preços no comércio retalhista se
presta mais a observações empíricas do que a grandes voos teóricos. E qual é a fonte
de tanto mistério?
Em primeiro lugar, é um engano pensar que, ao comprar um produto, o con-

sumidor esteja comprando apenas o produto: ele compra também o conjunto de
serviços agregado no tipo de comércio que escolheu para fornecê-lo.
Em segundo lugar, o valor e os tipos de serviços agregados ao preço variam em

função da forma de varejo. Uma coisa é uma loja de descontos (tipo Americanas),
outra coisa um serviço personalizado que se presta em lojas especializadas.
Em terceiro lugar, a localização da loja. Com efeito, lojas em melhores pontos

podem praticar margens maiores, enquanto que aquelas em piores pontos têm que
tentar atrair o consumidor com promoções de preço.
95
Por fim, em quarto lugar, o momento em que se faz a compra do produto. Ora,
comprar a coleção de roupas de inverno no lançamento é muito mais caro do que
quando passa a estação, por exemplo.
É por isso que os preços de produtos pela internet frequentemente são meno-
res do que aqueles praticados nas lojas convencionais. A loja virtual não consegue
prestar maiores serviços e nem entregar o produto imediatamente. É claro que seus
custos tendem a ser menores (mas nem sempre, dependendo da escala).
Essa dança fascinante nasce da interação entre o dono do negócio, o estrategis-

ta, e o público consumidor. Tem muito de arte e de experiência, muito de sedução e
de malícia. O fenômeno, além de econômico e mercadológico, tem muito de psico-
logia. É preciso um olhar de psicólogo para acertar na política de preços.
A grande lição que carrego em minha experiência é que nem sempre o preço,
sozinho, seduz o consumidor. Muito ao contrário. Por vezes ele prefere pagar mais
caro, mas sabendo que recebe, além da mercadoria, um conjunto de serviços impor-
tante, entre os quais está a simpatia e o bom atendimento.
É desse mistério também que muitas políticas públicas são (mal) formuladas.
Os governos gostam de tabelar preços e de transferir as distorções do sistema eco-
nômico, frequentemente geradas por eles mesmos, para os empresários varejistas.
Nada mais falso. Há um pacto não escrito entre consumidores e varejistas, pelo qual
procura-se fornecer sempre os melhores serviços ao mais baixo preço, qualquer que
seja a forma de varejo. Aqueles que não conseguem cumprir esse pacto são sim-
plesmente expulsos do mercado. No comércio varejista vale a máxima: só quem tem

competência é que se estabelece.
Atividades
1. Quais são as três etapas básicas de um processo de operações.
96
2. Descreva duas ferramentas para o gerenciamento efetivo de empresas comer-
ciais que contribuem para a gestão das operações dessas empresas.
3. Cite três custos não monetários considerados pelos clientes no momento da

escolha de um local para fazer compras.

4. Cite as três variáveis que afetam diretamente a determinação de preços de ata-
cadistas e varejistas.
97
Marketing e vendas no atacado e varejo
Introdução
O ambiente empresarial sofreu profundas transformações nas últimas décadas,
verifica-se que muitas empresas declinaram, algumas de grande porte, enquanto
outras cresceram vertiginosamente. Vários aspectos influenciam o sucesso ou o fra-
casso no mundo dos negócios. Internamente, as organizações dedicaram ao longo do
século XX atenção e esforços em seus produtos e respectivas vendas, em seu processo
de produção e em seu fluxo de caixa e na capacidade de investimento.
Nas últimas décadas as empresas buscaram novas tecnologias e começaram a

valorizar seus profissionais após perceberem a importância dos mesmos para a reali-
zação de seus objetivos. Esses esforços aprimoraram a gestão das empresas e tiveram
sua validade e relevância.
Nos últimos anos muitas mudanças ocorreram simultaneamente, de modo geral

as organizações enfrentam dificuldades em traçar e conduzir suas estratégias avaliando
todas as variáveis que influenciam o desenvolvimento de seus respectivos negócios.
A globalização e suas consequências, as novas tecnologias, o acirramento da con-

corrência e a valorização do cliente exigiram novas e criativas práticas organizacionais.
Acreditar em soluções passadas para desafios dessa nova realidade pode caracterizar
uma miopia administrativa com impactos desastrosos para as organizações.
Para atuar nesse ambiente complexo e mutante as empresas precisaram aceitar

as mudanças, e as mais ousadas passaram a ser agentes dessas transformações. Dentre
essas transformações destacaremos, neste capítulo, aquelas que dizem respeito às es-
tratégias de marketing, de vendas e as relações com os clientes.
O aumento da competição e as características da nova economia requerem um

planejamento eficaz e uma coerente estratégia de marketing para que as empresas
possam atingir suas metas e objetivos. Os clientes e stakeholders tornaram-se mais
exigentes quanto às suas necessidades e desejos. Por stakeholders entendem-se
todos os públicos interessados nos negócios da organização que são: acionistas,
bancos e financeiras, funcionários, clientes, fornecedores, distribuidores, sindicatos
99
etc. Empresas de sucesso estabelecem eficazes canais de comunicação com todos os
públicos interessados nos negócios em que a empresa está envolvida.
As estratégias de marketing buscam, essencialmente, alavancar as forças da or-

ganização e aproveitar as oportunidades existentes no mercado. Traçar estratégias de
marketing pode ajudar desde um pequeno estabelecimento comercial como uma loja
de acessórios femininos até grandes varejistas multinacionais como a C&A, que atua
no formato de loja de departamentos.
Para desenvolver estratégias de marketing torna-se necessário conhecer profun-

damente o negócio em que a organização está inserida. Nota-se uma crescente inter-
dependência entre as organizações, obrigando-as, para poder obter sucesso, a atuar
em conjunto, reunindo forças e partilhando riscos, custos e lucros.
Observa-se, ainda, que a maior complexidade do mundo dos negócios impõe às

empresas uma necessidade de ações coordenadas e decisões que consideram uma
visão sistêmica e holística da realidade. Assim, são necessárias para levar uma empresa
ao crescimento e ao sucesso de informações organizadas que dê suporte às decisões,
a profissionais que compreendam e tenham competência para atuar nesse ambiente e
capacidade de oferecer soluções que satisfaçam os clientes-alvo em seus anseios.
O marketing
Há várias definições para marketing. Em inglês a palavra market significa merca-
do. Sugere-se que marketing indica ação no mercado. Costuma-se traduzir a palavra
marketing por mercadologia, ou seja, estudos de mercados.
Na realidade, é difícil encontrar uma palavra ou uma expressão que explique

o significado exato de marketing. No meio empresarial alguns pensam em vendas
quando se fala de marketing, enquanto outros associam marketing com propaganda
e publicidade. Precisa-se compreender que o escopo de marketing é mais abrangente
e convida as empresas a uma mudança na conduta dos negócios.
Uma reflexão inicial remete à seguinte indagação: Marketing é um departamento

ou uma filosofia empresarial? Para muitas organizações marketing é apenas um de-
partamento, e esse departamento possui atribuições relacionadas a produtos (admi-
nistração e desenvolvimento), pesquisas de mercado e de satisfação, identificação das
necessidades dos clientes, comunicação (propaganda e promoção), marcas e embala-
gem. Essas atribuições são necessárias e contribuem significativamente para as vendas
e para o relacionamento com os clientes quando desempenhadas com competência.
100
Por outro lado, para desempenhar com competência suas responsabilidades, a
área de marketing depende da performance e de decisões tomadas por outros setores
da organização comercial. Se não houver uma filosofia disseminada por toda organi-
zação o marketing terá um papel secundário, sendo uma área tão importante para as
empresas que enfrentam concorrência crescente. Isso porque, para os clientes, o con-
tato com a empresa não é departamental.
Um exemplo dessa situação é se o cliente, ao entrar em uma livraria, enfrentar

problemas com a localização do produto que está procurando ou com o atendimento.
Sua insatisfação será evidente e a área de marketing pouco ou nada poderá fazer para
reverter essa percepção, pois o funcionamento de uma loja depende de seus proces-
sos internos, operações, pessoas e estrutura.
A American Marketing Association (AMA), em 2004, apresentou a seguinte defi-

nição: “Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação
do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que
satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Outra definição é apresentada por LIMEIRA (2003, p. 2), é: “Marketing é a função

empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva
duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis
de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição”.
Ambas as definições indicam que a satisfação dos clientes é condição básica para
que o marketing atinja seus objetivos. Ao se considerar o ponto de vista dos consumi-
dores há uma vasta quantidade de fatores que poderão influenciar o grau de sua satis-
fação, pode-se citar alguns como: os atendimentos pré e pós-vendas, as facilidades de
compra, o ambiente físico ou virtual, eficiência do produto ou serviço, o prazo e modo
de pagamento, as garantias, a assistência técnica (quando houver), a pontualidade da
entrega, as ofertas, os preços etc. Constata-se, então, que muitas outras áreas da empre-
sa, além do marketing, participam e alimentam a relação da mesma com seus clientes.
A contínua valorização dos clientes e a necessidade de satisfazê-los fizeram o mar-

keting assumir um papel estratégico dentro da organização. Todas as funções Marketing e vendas no atacado e varejo
organizacionais possuem metas e colaboram direta ou indiretamente com os
resultados, mas é fundamental que todas as áreas dentro da organização entendam e
valorizem o cliente, pois o mesmo, em última instância, é quem paga a conta. Assim,
além das funções departamentais de marketing, torna-se necessário que a filosofia do
bom trabalho para a satisfação dos clientes permeie todas as áreas da organização.
Em empresas de serviços ou em produtos que também entregam serviços a filo-

sofia de marketing pode determinar o sucesso ou fracasso dos negócios de maneira
ainda mais avassaladora.
101
Para ilustrar, veja o seguinte exemplo: uma rede de academias de ginástica decide
se instalar em um novo município. O setor de marketing prepara a divulgação, a apre-
sentação visual do ambiente, faz ofertas de preços de lançamento e organiza um
evento para a inauguração. Imagine que tais ações geraram interesse de muitos clien-
tes potenciais e que o evento e a inauguração foram um sucesso. É evidente que para o
negócio prosperar de verdade outros fatores serão também muito importantes como:
Os equipamentos atendem às expectativas? Há professores e instrutores suficientes?
Como são as instalações, a limpeza e os vestiários? Essa lista pode ser ainda bem mais
extensa e verifica-se uma interdependência dos setores de operações, recursos huma-
nos, marketing e financeiro para atendimento pleno das expectativas dos clientes, por
isso a necessidade de uma filosofia de marketing.
Assim, a premissa do estudo de marketing implica em afirmar que a empresa
deve sua existência aos seus clientes e/ou consumidores. A origem da estratégia, con-
siderando-se a visão de marketing, reside nos clientes da empresa e não naquilo que a
empresa tem por objetivos.
A palavra marketing, porém, tem sido banalizada por maus profissionais, por pes-
soas com conhecimento superficial sobre o tema e por observadores pouco cuidado-
sos. Costumeiramente é possível ouvir expressões tais como:
“Marketing é aumentar vendas”.
“Marketing deve criar necessidades para pessoas de cabeça fraca”.
“Marketing é fazer propagandas”.
“Os profissionais de marketing não são éticos”.
É preciso então, primeiramente, esclarecer o que envolve as atividades de mar-
keting. A palavra marketing diz respeito ao entendimento e análise das relações de
trocas (vide definições anteriores). Inúmeras transações são feitas em todos os lugares,
todos os dias, e investigar esses processos de compras e vendas, compreender as moti-
vações de clientes e vendedores e buscar transações satisfatórias para ambos envolve
os programas de marketing.
Assim, verifica-se que as expressões descritas são limitadas ou equivocadas em

sua abordagem sobre o tema. Aumentar vendas e fazer propagandas são atividades li-
gadas à área de marketing, mas quando feitas isoladamente, levam a uma abordagem
do tema de modo incompleto.
As necessidades do ser humano são intrínsecas, portanto as atividades de mar-
keting atuam nos desejos, por exemplo, o desejo de beber uma Coca-Cola e não nas
necessidades como matar a sede, pois na verdade a sede já existe.
Quanto a ser ético ou não, o profissional de marketing pode ou não sê-lo, depen-
de da maneira como ele usa as ferramentas de que dispõe. No entanto, isso vale para
profissionais de qualquer área.
102
O conceito de marketing
Como já foi observado, muitas pessoas que não trabalham com marketing não
compreendem o seu real significado. Quando se analisa marketing como uma função
dos negócios ou um departamento tem-se uma visão ainda limitada, pois segundo
essa perspectiva o marketing é uma função como produção, recursos humanos ou
contabilidade, embora existam tarefas de marketing que podem ser classificadas de
funcionais, mas é importante observar que seu escopo é maior.
Para Kotler e Keller (2006, p. 4), “marketing é um processo social pelo qual indiví-
duos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, da oferta e da
livre troca de produtos e serviços de valor com os outros”.
Esses conceitos levam a outras reflexões:
Como as pessoas escolhem uma loja?
Quais são as prioridades e motivações dos clientes no processo de compras de

um atacadista?
Como mudam as prioridades dos clientes ao longo do tempo?
Baseado em quais critérios os clientes comparam em lojas concorrentes?
Como a renda e a classe social dos indivíduos influenciam na escolha das lojas
que frequentam?
Em que medida as atividades de marketing afetam a qualidade percebida

pelos clientes em relação a um produto ou serviço?
Os questionamentos acima demonstram que as atividades de marketing são mais

complexas do que para muitos parecem. Como citado, é preciso a colaboração dos di-
versos departamentos e áreas da empresa para que o objetivo da satisfação do cliente
seja verdadeiramente alcançado. Portanto, reduzir o marketing a um departamento
que faça apenas promoções e comunicações pontuais pode levar uma empresa vare- Marketing e vendas no atacado e varejo
jista ou atacadista a resultados decepcionantes em seu mercado de atuação.
Assim, compreender os clientes em seu comportamento de compra, investigar os

atributos positivos e negativos dos concorrentes e analisar as tendências e mudanças
de preferências alargam o escopo das atividades de marketing, impondo aos profissio-
nais da área novas práticas de gerenciamento do atacado e varejo.
103
A importância do marketing
Nas últimas décadas as profundas transformações ocasionadas pela tecnologia
da informação, pela informática e pelos novos meios de comunicação mudaram as
preferências e os hábitos dos consumidores. Essas mudanças significaram oportunida-
des extraordinárias para algumas empresas e ameaças reais para outras.
A empresa O Boticário, por exemplo, transformou-se em uma das maiores redes

de franquias do Brasil. Por outro lado, o crescente investimento de grandes grupos de
supermercados trouxe ameaças a pequenos comerciantes que precisaram se reinven-
tar para sobreviver nos mercados em que atuam. Assim, tornou-se preponderante para
as empresas varejistas a utilização do marketing para atrair consumidores e motivá-los
às compras. A maior importância do marketing está relacionada às características apre-
sentadas a seguir e que devem ser estudadas minuciosamente:
Consumidores com maior poder de decisão – a internet e o grande número

de opções de estabelecimentos possibilitaram aos consumidores facilidade de
comparação de produtos e serviços com extrema rapidez. Ademais, troca de in-
formações, críticas e elogios estão sendo divulgados em progressão geométrica
nos meios eletrônicos. Existem sites que avaliam a confiabilidade e divulgam o
grau de satisfação dos clientes para todos os que estiverem interessados.
Crescimento da oferta – é possível adquirir produtos e serviços de diversas

formas e por meio de vários canais de vendas. As novas tecnologias afetaram
os canais de produção, a distribuição tradicional, e a intensificação do comér-
cio global ocasionou grande aumento no número de produtos e marcas ofer-
tadas. Em outras palavras, a concorrência se intensificou rapidamente.
Proposições de valor – as mudanças afetaram também o modo de vida e a

percepção de valor para os clientes. Como agora há maior facilidade de com-
paração e de experimentação de novas experiências de compra têm-se clien-
tes mais críticos e exigentes, uma vez que há maior capacidade de análise e
comparação. Isso obriga as empresas atacadistas e varejistas a se tornarem

mais competentes caso queiram que seus negócios se perpetuem.
A disseminação das novas tecnologias – o surgimento de novas tecnologias

mudou e continua alterando o comportamento das pessoas. Além dos produ-
tos em si que podem substituir outros (como o cartão de crédito em relação
às folhas de cheque) tem-se o modo como as pessoas realizam suas atividades
(como a compra pela internet em relação à compra no varejo físico).
104
Portanto, para desenvolver as atividades de marketing é preciso uma abordagem
sistêmica que compreenda as mudanças e transformações que estão ocorrendo no
mundo bem como conhecimento de técnicas que integrem produtos, lugares, pessoas
e empresas nos processos de trocas.
Marketing e o mix de produtos

Na gestão varejista o gerenciamento de produtos é de vital importância, pois esse
gerenciamento envolve decisões sobre o tipo de produtos que se pretende comerciali-
zar, o perfil de consumidores que se pretende atender, o espaço físico disponível e sua
distribuição e o capital de giro necessário para a manutenção dos estoques.
O mix de produtos diz respeito ao conjunto de todas as mercadorias que serão
comercializadas pela empresa, e está relacionado ao posicionamento competitivo e às
estratégias da empresa atacadista ou varejista.
Ao estabelecer o mix de produtos busca-se conferir diferenciação e vantagem
competitiva em relação à concorrência. Além disso, outras variáveis como localização,
preços e equipe de vendas devem estar em sintonia com o sortimento de produtos
trabalhado pela empresa.
Enquanto algumas empresas oferecem sofisticação em seus produtos, outras
trabalham com produtos de baixo custo, ou algumas apresentam ampla variedade e
outras são mais compactas quanto a esse aspecto.
As decisões quanto ao mix de produtos levam em consideração os clientes e a
concorrência, no entanto possuem objetivos conflitantes, pois se por um lado oferecer
uma vasta variedade atende grande número de consumidores, inclusive segmentos de
mercado diferentes, por outro são necessários grandes investimentos em estoques e
espaço de vendas, aumentando, com isso, os custos operacionais da empresa.
Amplitude e profundidade Marketing e vendas no atacado e varejo
Segundo Parente (2000), o objetivo do planejamento e controle do mix de pro-

dutos consiste em tomar decisões acertadas sobre a composição da variedade, não
só na seleção do número de categorias e subcategorias (amplitude), mas também no
número de alternativas (profundidade) apresentado em cada uma das subcategorias.
A amplitude diz respeito a segmentos de produto e número de categorias que

uma loja comercializa. Empresas como C&A, Riachuelo e Renner atuam no setor de
vestuário com grande amplitude, pois vendem produtos masculinos, femininos, para
crianças de várias faixas etárias e para adolescentes, já uma loja de vestuário que co-
mercializa apenas para crianças atua com amplitude pequena.
105
A profundidade está relacionada ao número de marcas e itens dentro de certa
categoria, por exemplo, o sabão em pó, em um hipermercado que comercializa diver-
sas marcas em várias embalagens diferentes trabalha esse tipo de produto com maior
profundidade quando comparada a outra loja que atue de modo mais discreto nessa
categoria de produtos (menor número de marcas e itens). A figura 1 apresenta as pos-
sibilidades estratégicas quanto à amplitude e profundidade.
(PARENTE, 2000. Adaptado.)

Loja 2 Loja 4
Grande
PROFUNDIDADE
Pequena
Loja 1 Loja 3
Estreita Larga
AMPLITUDE
Figura 1.
A figura 1 apresenta quatro possibilidades estratégicas quanto ao mix de pro-

dutos a ser comercializado. A loja 1 trabalha com pequena profundidade e estreita
amplitude, normalmente tiram vantagem de sua localização e oferecem praticidade e
conveniência aos consumidores que valorizam esses atributos.
Ainda observando a mesma figura, a loja 2 atua com amplitude estreita e grande
profundidade como joalherias, papelarias e lojas de calçados esportivos, que são exem-
plos de varejistas que fazem dessa opção uma estratégia, pois elas atuam em poucas
categorias e ampla variedade nessas categorias. Esse formato apresenta melhores re-
sultados em grandes mercados consumidores e sua maior vantagem está na própria
variedade que oferecem. Em cidades de porte menor ou em mercados de tamanho
restrito essas lojas especializadas podem não conquistar uma base de clientes suficien-
te para sustentar sua atuação.
A loja 3 trabalha com larga amplitude e pequena profundidade, são alguns ataca-
distas que atuam no formato de autosserviço como o Sam’s Club da rede Walmart e que
oferecem praticamente de tudo, mas com poucas opções em cada categoria.
A loja 4 indica uma atuação com ampla profundidade e larga amplitude, sãos os
casos dos grande hipermercados como o Carrefour e o Extra que são exemplos de va-
rejistas que adotaram essa estratégia. Esse formato atende vasta necessidade de seus
clientes, mas demanda grandes investimentos em estrutura e em estoques.
106
Influências sobre a composição do mix de produtos
Os gestores de empresas atacadistas e varejistas consideram alguns fatores
quando determinam o mix de produtos que serão comercializados. A seguir, alguns
desses principais aspectos:
Substituição – dentro das diversas categorias recomenda-se a análise de produ-

tos substitutos que podem satisfazer as necessidades dos clientes-alvo. É preci-
so atenção às mudanças nas preferências dos clientes quanto a esses produtos.
Complementaridade – as empresas comerciais aumentam suas vendas

quando dedicam espaços de vendas para produtos complementares, por exem-
plo, lojas de sapatos que vendem cintos estão atentas à complementaridade.
Indicadores de desempenho – as categorias de produtos apresentam de-

sempenho de vendas e lucros diferentes, o mesmo acontece em relação aos
itens comercializados, portanto, caberá aos gestores o acompanhamento con-
tínuo desses indicadores para otimizar os resultados da empresa.
Ciclo de vida e moda – as vendas dos produtos variam ao longo do tempo,

há produtos que possuem boas vendas apenas em períodos muito curtos de
tempo. A moda passa rapidamente em alguns mercados, por isso os varejistas
e atacadistas devem atuar com maior dedicação em mercados que crescem
como o de entretenimento e de informática. Mercados maduros ou em declí-
nio apresentam dificuldades para os varejistas, pois dependem das vendas de
seus produtos que apresentam sinais de saturação.
Limitações de espaço – as lojas possuem espaços de vendas e estocagem li-

mitados. O tamanho do mix de produtos necessita de estruturas de exposição
e equipamentos. Estes devem ser observados quando da definição e mudan-
ças em relação ao sortimento que a loja trabalhará.
Definidas a profundidade, a amplitude e os fatores que influenciam a composição

do mix de produtos os gestores de empresas varejistas e atacadistas estarão aptos a Marketing e vendas no atacado e varejo
decidir sobre exclusão de produtos, substituição de fornecedores, introdução de lan-
çamentos e novos produtos etc.
A comunicação de marketing
As organizações utilizam diversas ferramentas para estabelecer a comunicação de
marketing. Em mercados crescentemente competitivos tornou-se essencial o uso de
diversas estratégias para que aproximem os clientes da empresa, como as empresas
107
comerciais que mantêm contato com os clientes, e estes vivenciam experiências de
consumo que serão avaliadas no processo de compra.
Primeiramente, as organizações devem planejar o processo de comunicação, pois

muitas empresas decidem investir em propagandas e promoções baseadas em informa-
ções circunstanciais tais como datas comemorativas ou queda nas vendas, mas os resul-
tados tendem a ser ineficazes ao longo prazo em função da descontinuidade das ações.
Quando os administradores destinam investimentos para ações de comunicação

eles esperam, obviamente, obter retorno de vendas ou de imagem para a empresa.
Se esses resultados não ocorrem tendem a diminuir o investimento em comunicação,
assim, torna-se importante o máximo de cuidado com os recursos destinados a essa
área. Ademais, há, em função do aumento da concorrência, uma pressão de custos
sobre as empresas varejistas e atacadistas, o que dificulta em alguns negócios a desti-
nação de verbas para comunicação de marketing.
Um pré-requisito no estabelecimento de uma estratégia de comunicação de

marketing refere-se ao profundo conhecimento do negócio em que a empresa está
inserida. É preciso investigar através de pesquisas quais são os atributos e sua impor-
tância relativa para a satisfação dos clientes na experiência de consumo. Além disso, a
organização precisa ter clareza sobre os segmentos-alvo que atendem e qual é o seu
posicionamento, ou seja, com quais diferenciais ela quer ser percebida pelo mercado
em que atua. Com essas informações a organização poderá construir um plano de co-
municação interno e externo coerente e eficaz.
O orçamento de comunicação de marketing

A intensificação da concorrência ocasionou um aumento das despesas de comu-
nicação de marketing. Normalmente as empresas que desenvolvem um planejamento
estratégico formal determinam o orçamento de comunicação com antecedência de
alguns meses.
Estabelecer previsões de gastos em comunicação permite priorizar as ações de

marketing em um cronograma que considere o calendário promocional, assim as ações
de comunicação de marketing podem ser implementadas com agilidade e rapidez.
Uma decisão estratégica refere-se à determinação do quanto a empresa está dispos-

ta a investir em comunicação. A figura 2 apresenta alguns dos métodos mais comuns.
108
Métodos para determinar o orçamento de comunicação
Percentual sobre as vendas: Determina-se um percentual

sobre a previsão do faturamento para comunicação.
Baseado na concorrência: Nesse método a empresa decide

o investimento de acordo com a concorrência.
Objetivo e atividade: Não há uma verba prévia. Os recursos

são liberados conforme os objetivos de comunicação.
Quanto sobrar: Método usado quando a empresa não possui

recursos para comunicação e opera sem rentabilidade.
Figura 2.
O método percentual sobre as vendas é antigo e utilizado em larga escala por

empresas atacadistas e varejistas, nesse caso a empresa prevê um faturamento para
determinado período e aloca no próprio preço praticado um percentual para comu-
nicação. Esses valores são distribuídos ao longo dos meses e autorizados conforme as
previsões de vendas são confirmadas. Ao adotar esse método cria-se um fluxo contí-
nuo dos investimentos na área, no entanto a desvantagem refere-se ao provável corte
ou suspensão dos investimentos se as vendas caírem ou surgirem custos extras.
O método baseado na concorrência é usado por empresas que decidem seus

passos em função daquilo que seus concorrentes fazem no mercado. Se a concorrên-
cia atuar agressivamente a empresa acompanha a fim de não perder mercado, se por
outro lado a concorrência investir pouco a empresa segue o mesmo que a concorrên-
cia, com isso evita estimular guerra de preços. Esse método é recomendado para em-
presas que estão contentes, ao menos por um tempo, com os espaços já conquistados
em seu mercado de atuação. Marketing e vendas no atacado e varejo
Objetivo e atividade é um método usado por empresas que não querem disponi-
bilizar recursos fixos para comunicação. Trata-se de, antes de se determinar os valores,
procurar estabelecer os objetivos de comunicação para determinado período. Nesse
caso, os recursos são autorizados de acordo com objetivos previamente determinados.
Muitas empresas passaram a usar esse método, pois pode-se racionalizar os recursos e
utilizá-los conforme as prioridades estratégicas da empresa. Por outro lado, perde-se a
agilidade e tende a aumentar a burocracia na liberação dos recursos.
109
O método “quanto sobrar” indica que a empresa não destinou recursos para co-
municação embora saiba que deveria. Nesse método, quando há alguma disponibili-
dade de caixa, alguns investimentos são autorizados principalmente épocas de grande
demanda para o comércio, por exemplo o Natal.
As ferramentas de comunicação
Após a determinação do orçamento de comunicação caberá à organização o es-
tabelecimento de como usar esses recursos nas diversas plataformas possíveis. Ressal-
ta-se que a atenção à comunicação não é um privilégio de empresas de grande porte,
pois um pequeno comerciante ou um corretor de seguros pode adotar as ferramentas
de comunicação disponíveis. Sugere-se apenas que se estude antes o público-alvo a
ser atendido e qual é o posicionamento que se pretende passar para o cliente em ques-
tão. A figura 3 mostra as principais ferramentas usadas pelas empresas comerciais.
(kotler; KELLER, 2006. Adaptado.)

Ferramentas de comunicação e seus principais objetivos
Propaganda – Trata-se de um método impessoal que utiliza mídias diversas. Podem ou

não ter objetivos de vendas, bem como ter objetivos de curto, médio ou longo prazo.
Promoção de Vendas – As promoções normalmente têm objetivos de curto prazo e

representam um convite ou um incentivo à aquisição de produtos e serviços.
Vendas Pessoais – Trata-se de atendimento pessoal ao cliente especialmente impor-

tante para lojas de pequeno porte e no mercado atacadista sem loja.
Marketing Direto – Trata-se de comunicações personalizadas estabelecidas por tele-

fone, fax, e-mail e correios. Podem ou não ter objetivos de vendas.
Eventos e Experiências – Refere-se ao patrocínio de eventos e ao esforço em associar

a imagem da organização às crenças e valores dos públicos interessados.
Figura 3.
110
Propaganda
As propagandas são utilizadas em larga escala na divulgação de produtos e servi-
ços de consumo. Quanto maior é a base de clientes de uma empresa varejista mais ela
tende a utilizar propagandas para se comunicar com seus diversos públicos. Bancos de
varejo e comércio de alimentos e eletrodomésticos estão entre as principais empresas
que fazem uso de propagandas.
Muitos gestores acreditam que as propagandas são caras e destinadas apenas para
as grandes organizações. Embora as grandes campanhas sejam aquelas que chamam a
atenção do público, existem também pequenas ações que podem ser implementadas
por empresas de pequeno porte com bons resultados em seu raio de atuação.
Mídias
A escolha de mídias para propagandas é determinada ao se considerar a cobertu-
ra, a frequência e o impacto desejados. A cobertura refere-se ao número de pessoas ou
famílias expostas à mídia em análise em determinado período de tempo. A frequência
diz respeito à quantidade de vezes que a mensagem é vista ou assistida pelas pessoas
e o impacto está associado ao valor qualitativo da mídia, ou seja, a pertinência entre o
produto oferecido e o público que assistiu a mídia. A tabela 1 apresenta as principais
mídias e algumas das características de cada uma delas.
Tabela 1
Meio Características
(KOTLER; KELLER, 2006. Adaptado.)

Jornal Possui cobertura local, aceitação e credibilidade. Apresenta vida curta e menos
força após a intensificação de mídias eletrônicas.
Rádio Custo relativo baixo e atinge somente o sentido da audição.
Internet Possibilita interação, combinação de imagem e som e atinge usuários com maior
poder aquisitivo.
Outdoor Implica em grande impacto visual e repetição para pessoas que passam pelo local.
Enfrentam críticas e restrições em função da poluição visual em algumas cidades. Marketing e vendas no atacado e varejo
Revista Anúncios indicados para empresas que atendem segmentos de mercado. Há boa
qualidade de impressão e desperdício de circulação (as revistas não vendidas são
devolvidas pelas bancas e demais revendedores).
TV Ampla cobertura, o uso de som, imagem e movimento. O custo é alto, os resulta-
dos são bons, mas apresenta sinais de saturação.
A TV recebe a maior parte dos investimentos em mídia, embora apresente custos

altos de produção e inserção, trata-se de um método de comunicação valorizado pelas
organizações que querem se comunicar com muitas pessoas simultaneamente. O uso
das mídias citadas normalmente pretende lembrar, convencer ou informar.
111
Novas lojas podem usar as mídias para informar sobre sua atuação, ou empresas
já estabelecidas tendem a lembrar dos benefícios que oferecem, ou mesmo são uti-
lizados por empresas que querem convencer que seus estabelecimentos são bons e
melhores do que os da concorrência.
As propagandas de empresas atacadistas e varejistas precisam ser apresentadas

aos funcionários, pois conflitos entre clientes e funcionários acontecem com frequên-
cia quando aqueles que realizam o atendimento desconhecem as promessas embuti-
das nas veiculações da empresa.
Entende-se que a propaganda contribui com a oferta do comerciante quando são

exploradas positivamente através de suas características essenciais, e com colaborado-
res preparados para corresponder às expectativas geradas pela veiculação.
Promoção de vendas
A intensificação da concorrência em muitos tipos de mercados gerou um aumen-
to nos recursos destinados às promoções. Normalmente as promoções de vendas pos-
suem vida curta e implicam em um convite ou oportunidade a ser aproveitada imedia-
tamente. O povo brasileiro culturalmente valoriza os benefícios das promoções.
Os lojistas, independentemente de seu porte, podem utilizar diversos tipos de

promoções disponíveis no mercado. Nos últimos anos, muitas organizações diminuí-
ram os investimentos em propaganda destinando-os às promoções. Isso tem aconte-
cido em função dos seguintes fatores:
Os resultados das promoções são mensuráveis com maior facilidade e
precisão.
Boa parte dos clientes valoriza ações promocionais.
As propagandas apresentam sinais de saturação e encontram maior dificulda-
de em reter a atenção do público-alvo.
A promoção ajuda mais diretamente na venda dos produtos e serviços.
Esses fatores sugerem vantagens em se utilizar as promoções, no entanto, o uso

intenso dessas ferramentas apresenta alguns riscos, sendo o maior deles a depreciação
do preço.
Como a promoção oferece benefícios imediatos aos clientes, a sua repetição corre
o risco de acostumar o cliente a efetuar a compra somente quando essas vantagens
são apresentadas. Ademais, a marca poderá perder valor se estiver constantemente
112
associada a oportunidades imediatas. A tabela 2 mostra algumas ferramentas de pro-
moção usadas por empresas atacadistas e varejistas.
Tabela 2
(KOTLER; KELLER, 2006. Adaptado.)

Tipo de promoção Características
Prêmios (concursos e sorteios) Empresas varejistas cadastram clientes e estes concorrem a prê-
mios como viagens ou outros serviços ou produtos.
Experimentação Nesse caso a empresa oferece ao cliente a experiência do serviço
antes da aquisição do mesmo. Pode ser utilizado por escolas, aca-
demias, salões de beleza etc.
Pacotes de desconto Essa promoção oferece descontos financeiros em função de acor-
dos prévios, tais como número de produtos adquiridos e tempo
de aquisição dos mesmos.
Brindes A distribuição de brindes demonstra apreço pelos clientes e os faz
lembrar positivamente da marca além de gerar comunicação boca
a boca positiva.
Garantias Garantir o desempenho do produto ou serviço prometendo res-
sarcir o cliente do valor pago em caso de insatisfação incentiva-os
a efetuar a compra.
Fidelidade Trata-se de beneficiar os clientes que mais frequentam e com-
pram. Tais programas enfraquecem os argumentos de ofertas
concorrentes.
Verifica-se que, assim como na propaganda, as promoções podem ser realizadas

através de várias ferramentas.
Recentemente as empresas intensificaram o uso de descontos e desenvolveram

programas de fidelidade dos clientes. A experimentação é especialmente importan-
te em serviços, por diminuir o impacto da intangibilidade e do medo da insatisfação.
Empresas de diversos setores de serviços utilizam essa ferramenta com investimentos
baixos, por exemplo, um bufê infantil pode convidar para uma festa já agendada a
família interessada em conhecer seus serviços. Iniciativas similares são adotadas por
terapeutas, psicólogos, salões de beleza e escolas de dança.
Os programas de fidelidade são indicados para empresas que enfrentam grande Marketing e vendas no atacado e varejo
concorrência e cresceram em função da pouca diferenciação em diversos tipos de ne-
gócios: companhias aéreas, bancos e empresas varejistas de diversos setores adotaram
programas que desestimulam os clientes a comprar de outras empresas. Trata-se de
uma das principais estratégias de retenção de clientes e exige alguns investimentos
em pessoal, tecnologia e benefícios oferecidos aos clientes.
Tais recursos são importantes especialmente em mercados que apresentam sinais

de saturação. Justificam-se esses investimentos na medida em que os custos para atrair
novos clientes são mais elevados do que os indicados até agora.
113
Vendas pessoais
Para muitas empresas os vendedores representam o principal canal de comuni-
cação com os clientes. Empresas que vendem programas de computador, atacadistas
que possuem equipe de vendas, lojas com atendimento no balcão e lojas de vestuá-
rio são alguns exemplos. Em outras organizações os profissionais de atendimento são
os verdadeiros vendedores como restaurantes, comerciantes de diversos segmentos,
profissionais de agências bancárias e academias de ginástica precisam de seus colabo-
radores para realizar suas vendas e manter seus clientes.
Algumas organizações enfrentam dificuldades em encontrar profissionais qualifi-
cados para essa função tão importante. Aquelas que estabelecem boa remuneração e
treinamento adequado e contínuo tendem a alcançar melhores resultados.
Para obter sucesso, empresas comerciais com as características acima devem pro-
mover a integração das áreas de marketing e vendas.
Marketing direto
Algumas empresas atacadistas e varejistas fazem contato direto com os clientes,
buscando vendas e relacionamento contínuo. Esses contatos são realizados princi-
palmente através de mala direta (via correio), telemarketing (telefone) e e-marketing
(eletronicamente).
O uso massificado e indiscriminado dessas ferramentas nos últimos anos ocasio-
nou diminuição de sua eficácia, pois os clientes, quando pressionados e contatados
muitas vezes, rejeitam a abordagem e a comunicação estabelecida.
As organizações contemporâneas devem usar as ferramentas de marketing direto
com o consentimento dos clientes. Precisam atualizar constantemente seu banco de
dados e utilizar as informações com o intuito de aumentar o valor percebido pelo cliente.
Respeitar os clientes que não querem ser contatados e possibilitar rápido atendi-
mento quando a iniciativa do contato for do cliente também são recomendáveis para
as organizações que não querem ser indesejáveis pelos clientes.
Eventos e experiências
Recentemente, as organizações comerciais intensificaram a sua participação na
comunidade em que estão inseridas.
Quando as empresas patrocinam esportes, shows, festivais e contribuem com festas
regionais elas demonstram interesse com o bem estar das pessoas, daquela localidade. A
114
repetição de tais ações influencia as crenças e atitudes das pessoas reforçando a marca
da organização positivamente.
Embora esses investimentos não conduzam diretamente o consumidor à empre-

sa comercial, eles contribuem com a valorização da marca e tendem a trazer resultados
positivos no médio e longo prazo.
Conclusão
Nos tempos atuais a estruturação das áreas de marketing e vendas é preponde-
rante para o sucesso de empresas atacadistas e varejistas. Enquanto a área de vendas
estabelece contato com os clientes procurando atendê-los conforme suas expectati-
vas, a área de marketing estuda o mix de produtos adequado e promove a loja ou a
instituição, aproximando a empresa de seu público-alvo.
O mix de produtos deve ser determinado estrategicamente, conforme a amplitu-

de e a profundidade adequadas para aquilo que a loja decidiu oferecer aos clientes-
-alvo. Quanto ao mix também é importante acompanhar o ciclo de vida dos produ-
tos, a moda, a rentabilidade das diversas categorias, a complementaridade e a possível
substituição dos itens.
A comunicação de marketing e a área de vendas devem receber um orçamento para

planejamento de suas ações. Há diversos métodos para poder obter o orçamento, tais
como percentual sobre as vendas, objetivo e tarefa, baseado na concorrência e quanto
sobrar. E a comunicação poder ser efetuada segundo as seguintes plataformas: propagan-
das, promoções de vendas, vendas pessoais, eventos e experiências e marketing direto.
Existem várias mídias para se usar em propagandas sendo as mais usadas: televi-
são, rádio, outdoor, revistas, internet e jornais. E as promoções de vendas são estabe-
lecidas principalmente por meio de pacotes de descontos, distribuição de amostras e
brindes, experimentação de produtos e programas de fidelidade.
Texto complementar
Publicidade para a pequena empresa

(ANTUNES, 2004)
Sempre que falamos sobre “publicidade” ou “mercado publicitário” nos vem à

cabeça a imagem glamourizada das grandes marcas que fazem parte de nosso coti-
115
diano. Lembramo-nos tão facilmente das campanhas da “cerveja que desce redondo”
ou do banco “que foi feito para você” que sequer precisamos citar aqui seus nomes. A
propaganda eficiente desenvolvida pelas grandes agências de publicidade para essas
e outras marcas, garante que elas sejam presença constante na mente das pessoas.
Esse mercado movimenta milhões de reais através da veiculação nacional de

filmes de trinta segundos que custam centenas de milhares de reais por exibição, ou
com os milhares de outdoors espalhados por todo o país vendendo celulares com o
aval da imagem do craque Ronaldinho, cujo cachê pela campanha faz inveja ao salá-
rio de muitos jogadores consagrados. Falamos, enfim, de um mercado dominado por
grandes empresas, grandes meios de comunicação e pelas grandes agências de pro-
paganda. Mas o que falar das empresas que não dispõem de verbas milionárias para
anunciar e que, consequentemente, ficam à margem do contato com o público.
Dados divulgados pelo Sebrae dão conta que 99,2% de todas as empresas es-
tabelecidas no Brasil são de micro e pequeno porte e que apenas a ínfima parcela de
0,8% das empresas são de médio e grande porte. No que diz respeito ao mercado
publicitário trata-se de um abismo praticamente intransponível que separa, de um
lado a maioria esmagadora das empresas do país e do outro, a grande mídia (TV,
rádio, revistas, jornais e outdoors).
Impossível então não definir o mercado publicitário como exclusivista e alta-

mente restrito, afinal, menos de 1% das empresas respondem por toda a milionária
receita gerada pela publicidade no Brasil.
Não se defende aqui a participação de micro e pequenas empresas na grande

mídia, pois a característica organizacional desse tipo de empresa restringe de sobre-
maneira sua inserção num contexto onde milhões de pessoas teriam acesso a um
negócio apto operacionalmente a atender um número restrito de pedidos. Imagine
uma pequena loja de calçados de bairro tendo que atender uma demanda enorme
de pedidos de todo o Brasil porque, numa situação hipotética, veiculou em rede
nacional um anúncio na TV.
Certamente impossível. Então, uma vez que a loja de sapatos não é “compatí-
vel” com o poder de vendas gerado pela grande mídia, resta a ela não se valer da
publicidade, certo? Errado. Devemos desmistificar a publicidade como algo restrito
apenas às grandes empresas. Nada além do bom-senso é necessário para perceber
que 99,2% das empresas do Brasil não podem ficar alheias à publicidade e que igno-
rar um mercado dessa dimensão beira o incompreensível.
São poucas as agências que desenvolvem trabalhos voltados às empresas de

pequeno porte, por incrível que pareça, mas elas existem e podem fazer toda a di-
116
ferença nesse contexto de enorme “abandono publicitário”. Enquanto novas agên-
cias surgem para tentar abocanhar um pedaço do ultrarrestrito bolo publicitário das
grandes empresas (lembre-se, são apenas 0,8%...), agências como a ABC&Z Publici-
dade, de São Paulo, correm na direção oposta e acreditam no enorme potencial das
empresas de menor porte, especializando-se em atender aqueles que não dispõem
de milhões de reais por mês e, muitas vezes disponibilizam R$10 mil, R$20 mil para
toda uma campanha.
A partir de R$10.000,00 é possível desenvolver uma campanha simples que

gere resultados. Essa afirmação, que muitos dirão ser leviana, é verdadeira, pois não
estamos falando de usar, para tanto, a TV ou qualquer outra mídia de massa. Com
relativamente pouco dinheiro podem ser desenvolvidos impressos, web sites, peças
para ponto de venda, eventos para demonstrar produtos diretamente ao cliente,
enfim, ações básicas entre uma infinidade possível.
O mais importante aqui é desmistificar a publicidade como sendo “para poucos”.

Existe a “publicidade para poucos”, mas ela não interessa a 99,2% das empresas do
Brasil. Para elas interessam as muitas alternativas acessíveis que dão resultados, se
implementadas com o auxílio de profissionais. O quadro atual pintado pelos peque-
nos empresários que decidem tomar a dianteira e fazer sua própria publicidade não
é muito animador, pois ele implementa sozinho algumas ações que no final não dão
retorno satisfatório. O que ocorre nessas situações é ele desistir de novas tentativas
por julgá-las ineficazes. Publicidade gera resultado, mas com planejamento, direcio-
namento e conhecimento amplo do mercado.
Pesquisa realizada pelo Sebrae revelou que, na opinião de 48% dos empresá-
rios, para que um negócio dê certo, o conhecimento do mercado onde se atua é
fundamental. Esse conhecimento é difícil de ser obtido sem pesquisas adequadas e
é justamente esse o trabalho inicial de uma agência séria de publicidade. É possível
à pequena empresa ter acesso a esse tipo de pesquisa contratando agências como a
já citada ABC&Z Publicidade e, novamente desmistificando, pesquisas muitas vezes
são simples de serem realizadas.
Tendo resultados em mãos, a agência e o cliente dispõem de dados valiosos

para direcionar corretamente a verba em ações de propaganda e divulgação, desse
modo, a publicidade deixa de ser um tiro no escuro.
Também é necessário mudar a mentalidade daqueles que se referem aos “gastos

com publicidade” pois “gastos são todas as despesas que são pagas e delas não há
retorno financeiro algum”. É fato que não se “gasta em publicidade”, se “investe” nela,
pois se espera um retorno financeiro ao anunciar.
117
Vão agora dois alertas. O primeiro é dirigido às agências e profissionais de pu-
blicidade. Mudem sua visão de mercado e olhem não só para as grandes empresas,
mas também para as pequenas, que são imensa maioria no Brasil e querem ajuda
especializada. Ignorar esse mercado é sinal de soberba ou de uma privação total de
visão mercadológica.
O segundo, e mais importante alerta, vai para os pequenos empresários que

não anunciam. Procurem uma agência de publicidade que trabalhe com empresas
de menor porte, pois já está provado que não são necessários milhares de reais para
divulgar sua empresa. Se as grandes agências sequer lhe atendem, há ótimos profis-
sionais que querem trabalhar para você e sua marca. Dê-se a chance de fazer parte
do mercado da publicidade no Brasil, crie em sua empresa uma nova mentalidade,
destine um percentual de seu faturamento e invista em propaganda, pois o retorno
é garantido. Embora chavão, a frase “a propaganda é a alma do negócio” é verda-
deira, e se hoje sua empresa é de micro ou pequeno porte, por que não investir e
divulgá-la para que um dia ela seja grande como você certamente sonha? Anuncie,
promova, divulgue, faça publicidade. Sua empresa agradece.
Atividades
1. Explique os conceitos de amplitude e profundidade.

118
2. Cite três métodos para se determinar o orçamento de comunicação de marke-
ting.
3. Cite três ferramentas de comunicação de marketing usadas por empresas co-

merciais para divulgar e promover seus estabelecimentos e suas ofertas.
4. Cite três tipos de mídias usadas em propagandas e três ferramentas de promo-

ções utilizadas para alavancar vendas.
119
Localização, apresentação
da loja e merchandising
Introdução
A localização de uma loja é uma das mais importantes decisões do varejista, pois a
rentabilidade e uma boa operação da loja dependem do local onde o estabelecimento
está situado. O gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas é dinâmico e sofre
alterações conforme as características observadas no ambiente. Embora preços, mix de
produtos, táticas promocionais e estratégias de atendimento possam ser modificados
com relativa facilidade, o mesmo não ocorre quanto à localização da loja.
Enquanto um erro na seleção do ponto implica em grande desvantagem com-
petitiva, seu acerto torna-se um pré-requisito para uma gestão de sucesso e retorno
financeiro satisfatório. A seleção da localização influenciará a atratividade da loja em
sua área de influência, o que se torna determinante para o volume de vendas do esta-
belecimento. Neste capítulo também serão abordadas as decisões quanto à apresen-
tação da loja e aspectos de merchandising.
As lojas possuem uma atmosfera, um modo de se apresentar interna e externa-
mente e atuam de diversas maneiras diferentes quanto à exposição de produtos. In-
vestigar essas possibilidades permite a construção de uma imagem positiva e contri-
bui para a produtividade do ponto de venda.
Assim, considerando-se o impacto inicial no consumidor, esses aspectos repre-
sentam variáveis de grande importância na gestão de empresas comerciais. Ademais,
as decisões acima levam em consideração o posicionamento da loja quanto ao públi-
co-alvo que a empresa pretende atender, o que torna tais decisões estratégicas para os
profissionais do setor.
As ações de merchandising cresceram em importância com o incremento do au-
tosserviço. Os comerciantes perceberam que as mercadorias que eram expostas ven-
diam mais do que aquelas que estavam atrás do balcão de atendimento. Atualmente,
muitos varejistas utilizam e experimentam ações de merchandising com o propósito
de obter melhores resultados de vendas. No final deste capítulo serão apresentados
aspectos trabalhados por empresas comerciais em merchandising.
121
A localização da loja
Ao longo do século XX o Brasil transformou-se em um país urbano, a forte migra-
ção de população da área rural para as cidades originou metrópoles e grandes cida-
des. As atividades comerciais pegaram carona nesse crescimento e se consolidaram,
adaptando-se às características de cada cidade, com isso muitos formatos varejistas e
atacadistas surgiram para atender as necessidades de consumo dessa população.
Para Parente (2000), as decisões de localização envolvem duas principais etapas

que são: decisões estratégicas e decisões táticas.
Para esse autor, a macrolocalização diz respeito às grandes diretrizes que orien-
tam a expansão de uma empresa comercial. Entre as possibilidades estratégicas, o
crescimento pode ser estabelecido segundo as seguintes escolhas:
Concentrar sua expansão abrindo novas unidades na mesma região em que

a empresa já atua, ocupando dessa forma os espaços antes que seus atuais
concorrentes ou novos.
Buscar o crescimento adotando a dispersão geográfica, ou seja, atuando em

várias localidades e diminuindo o número de lojas por região.
Identificar segmentos ou pontos comerciais tendo como prioridade a recepti-

vidade do público-alvo da empresa.
Além das decisões estratégicas, as organizações comerciais fazem escolhas táti-

cas, tais como:
Abrir uma loja em um shopping center ou uma loja de rua? Se for uma loja de
rua, onde especificamente?
Localização, apresentação da loja e merchandising
Qual será a demanda esperada nesse ponto específico? Há evidências quanto

às estimativas de vendas?
Se a mesma empresa possui outras lojas próximas, como as vendas de uma

nova loja afetarão as vendas das outras já estabelecidas?
Assim, os gestores de empresas comerciais devem encontrar critérios racionais

e buscar uma sólida e confiável rede de informações que os conduzam às escolhas
rentáveis e lucrativas.
Um conceito adotado por algumas empresas comerciais refere-se à área de in-

fluência. Segundo Morgado e Gonçalves (2001), por área de influência entende-se o
espaço físico do qual a clientela de uma loja é oriunda, isto é, de onde seus clientes
vêm. Há lojas que atraem consumidores da vizinhança, enquanto outras tornam-se
122
referência em determinada categoria trazendo consumidores dispostos a percorrer
grandes distâncias para efetuar compras em seu estabelecimento.
Há lojas como os grandes hipermercados e atacadistas de autosserviço que possuem

ampla área de influência, ou seja, têm a capacidade de atrair clientes de regiões distantes
para seus estabelecimentos, por outro lado, outras possuem um poder de atração menor.
O formato shopping center representa um formato de forte área de influência, o que

ajuda as lojas estabelecidas em seus espaços. Muitas dessas lojas, quando localizadas em
ruas comerciais, têm área de influência menor. As empresas podem identificar a área de
influência por meio de pesquisas de mercado e pelo próprio cadastro de clientes.
A seguir alguns fatores que influenciam a área de influência de uma loja:
Linha de produtos – lojas que vendem produtos de conveniência como as

padarias possuem, normalmente, área de influência menor do que, por exem-
plo, lojas de móveis.
Tamanho da loja – lojas maiores, costumeiramente com ampla variedade, pos-

suem maior área de influência do que as lojas menores do mesmo segmento.
Concorrência – lojas de um mesmo setor de atividade podem aumentar em

conjunto com a área de influência umas das outras. Alguns analistas classificam
essa realidade como clusters comerciais. Por exemplo, no centro da cidade de São
Paulo, a Rua São Caetano é chamada de rua das noivas em função do grande
número de estabelecimentos que comercializam vestidos e outros produtos para
cerimônias de casamento, isso atrai consumidores de áreas mais distantes au-
mentando o poder de influência das lojas estabelecidas nesse polo comercial.
Além da área de influência, existem outras avaliações para a escolha de pontos

comerciais. A figura 1 apresenta um resumo de aspectos que devem fazer parte dessa
análise na visão.

Crescimento da população
Tamanho e composição
Dados demográficos das famílias
Estilo de vida da população
Tendência de empregos
Crescimento da economia
Clima dos negócios
Empresas estabelecidas
na região
Grau de saturação
na área de análise
Concorrência
Quantidade de lojas
estabelecidas
Figura 1 – Variáveis relacionadas à escolha de pontos comerciais.
123
A figura 1 apresenta alguns dos principais fatores a serem considerados na loca-
lização de lojas. Os fatores demográficos sinalizam aspectos pertinentes à população,
por exemplo, cidades e regiões que apresentam crescimento são mais atrativas do que
áreas estagnadas. Outro fator é o tamanho das famílias e o estilo de vida adotado por
elas que indicam o tipo de estabelecimentos que serão mais prósperos, por exemplo,
as pessoas costumam se reunir em casa e as lojas que atendem essa necessidade terão
mais demanda do que restaurantes e bares.
O clima dos negócios investiga o nível de emprego, a situação econômica e as

empresas já presentes na região. Quando tais indicadores são positivos a localidade
tende a ser propícia para muitos negócios varejistas. A concorrência representa outro
aspecto na análise, além da quantidade de concorrentes recomenda-se calcular o grau
de saturação da região.
Lalonde (1961) apud Parente (2000) desenvolveu um Índice de Saturação Varejista

(ISV). Tal índice consiste em calcular a relação entre demanda e oferta varejista confor-
me demonstrado a seguir:
Demanda de Mercado ($)

ISV =
Oferta Varejista (metros quadrados)
Encontra-se o Índice de Saturação Varejista (ISV) ao se dividir a demanda de mer-

cado em reais pela oferta varejista em metros quadrados.
A demanda de mercado é calculada pela multiplicação da população de deter-

minada região pelos gastos médios por habitante em certo tipo de varejo ou produto.
Já a oferta varejista representa a área de vendas (em metros quadrados) das lojas em
certo tipo de varejo da região. A seguir, um exemplo.
Considerando-se uma cidade de 100.000 habitantes, com 50 drogarias de 50

metros quadrados na média e gasto médio de R$20,00 por habitante nesse tipo de
varejo, o índice de saturação será encontrado conforme demonstrado a seguir:
Demanda = População x gastos médios por habitante
Demanda = 100.000 x R$20,00
Demanda = 2.000.000
Oferta = n.º lojas x área de vendas em metros quadrados
Oferta = 50 x 50
Oferta = 2500
2.000.000
ISV = = 800
2500
124
Esses números dão pistas para as empresas que pretendem se estabelecer, na
medida em que indica quanto uma determinada população gasta em tipos específicos
de varejo, quantos concorrentes disputam o mercado e qual a produtividade média da
área de vendas estabelecida. Quando as empresas apresentam dúvidas entre a escolha
de um ou outro ponto de vendas elas podem considerar na sua decisão o ISV de ambos
os pontos comerciais.
A apresentação da loja
A apresentação da loja, quando apreciada pelo consumidor, aumenta a perma-
nência dele no ponto de venda e estimula a compra.
Com a atual valorização da moda, de diversos estilos de vida, estética e das marcas
o design das lojas precisa refletir aquilo que os clientes-alvo querem vivenciar. A busca
de uma identidade para um estabelecimento comercial contribui na construção de
diferenciais perante a concorrência.
Segundo Morgado e Gonçalves (2001), no projeto de uma loja, definem-se a es-

trutura, os acabamentos, os ambientes, o piso, o teto, os materiais a serem utilizados,
as cores, a forma de colocação dos equipamentos, os tipos de exposição, aliados aos
planos de merchandising ideais para as mercadorias que estarão a venda.
Verifica-se, ao considerar a visão desses autores, que a montagem de uma loja de-
manda vários conhecimentos profissionais como os de engenharia, arquitetura, design
de interiores etc.
Embora os serviços sejam essencialmente intangíveis, os clientes tendem a obser-

var atentamente as características físicas aparentes. Isso acontece especialmente em
experiências de compras de alto contato, ou seja, àqueles onde as interações cliente-

-empresa são intensas como nos autosserviços. Nesses casos, todos os detalhes serão
avaliados e valorizarão ou não a experiência de compra. Quando um cliente entra em
uma loja que comercializa roupas, desde a sua chegada até a sua saída todos os aspec-
tos tangíveis serão observados. Na recepção e durante sua permanência houve um
atencioso atendimento? Há uma boa comunicação visual? Os produtos são fáceis de
encontrar? O ambiente estava claro e limpo? Havia música ambiente? Nota-se que essa
relação de aspectos tangíveis influenciará significativamente a experiência do cliente.
O planejamento de empresas comerciais deve analisar os aspectos internos e

externos do estabelecimento. Externamente, precisa-se de sinalização, apresentação,
estacionamento e ambiente próximo à empresa, tais como vizinhança, tipos de lojas
estabelecidas na redondeza, ruas e organização do tráfego. Ressalta-se que, em alguns
casos, há clientes que desistem de uma loja ou, ao contrário, a escolhem em função
125
desses aspectos externos. Não considerar tais variáveis implica em perder clientes
antes mesmo de obter a oportunidade de fazê-lo conhecer os produtos e serviços da
empresa.
Os aspectos externos provocam forte impacto na imagem das lojas e são impor-
tantes em relação à primeira impressão que os clientes têm do estabelecimento. Con-
siderando-se a forte concorrência na maior parte dos setores comerciais, a fachada e a
apresentação externa devem receber uma atenção especial dos gestores das empresas
comerciais. A seguir, alguns fatores relacionados à apresentação externa de lojas:
Entrada – lojas pequenas possuem normalmente uma entrada, enquanto

grandes lojas como as de departamentos possuem mais de uma entrada. Elas
devem ser estimulantes, seguras e iluminadas. Degraus devem ser evitados na
entrada.
Fachada – podem ser retas quando ficam paralelas à calçada ou corredor (se
estiver em um centro comercial), anguladas para fora quando formam um pe-
queno ângulo com a rua ou corredor ou ter arcadas para dentro com entrada
em recuo.
Placas e totens – alguns varejistas usam placas com suas respectivas logo-
marcas para facilitar a visualização e despertar o interesse do consumidor. O
McDonald’s utiliza altos totens com o “M” que pode ser notado pelos consumi-
dores mesmo a longas distâncias.
Vitrines – as vitrines assumem um papel preponderante na apresentação ex-

terna de um estabelecimento comercial. Elas estimulam a entrada na loja e o
desejo do cliente pelos produtos comercializados.
A apresentação interna da loja

Normalmente, os gestores de empresas comerciais dedicam bastante atenção aos

aspectos físicos internos. Empresas modernas utilizam design de interiores, técnicas de
layout, equipamentos e instalações adequadas, boa comunicação visual e ar condicio-
nado em uma temperatura agradável.
Existem ainda outros detalhes que, em seu conjunto, representam a organização

em seus aspectos tangíveis. São alguns exemplos: existência e qualidade do uniforme
dos funcionários, relatórios, folhetos, aparência do pessoal de atendimento, sinaliza-
ção, cartões e panfletos.
Uma boa apresentação interna envolve os clientes e os estimulam, criando uma at-
mosfera agradável e memorável em função da harmonia estabelecida na experiência de
consumo. O quadro 1 apresenta alguns dos principais elementos internos do comércio.
126
Quadro 1 – O Ambiente Interno da Loja
Estímulos aos Comunicação no processo

Conforto oferecido
5 sentidos de compra
Cores Comunicação visual Largura dos corredores
Iluminação Precificação Pisos
Odores e perfumes Precificação das ofertas Temperatura
Paredes Mercadorias Escada rolante
Apelo ao tato Equipamentos e exposição Provadores
Som Funcionários Localização dos caixas
Apelo ao paladar – Manutenção e limpeza
O quadro 1 apresenta alguns dos principais aspectos relacionados à experiência

interna que os clientes podem vivenciar em um estabelecimento comercial. A relevân-
cia de cada aspecto dependerá do tipo de comércio, dos atributos mais valorizados
pelos clientes-alvo e da estratégia de posicionamento do varejista.
Lojas mais populares dedicam menos atenção aos aspectos ligados ao conforto
como provadores mais espaçosos e ar condicionado, já lojas mais requintadas que co-
mercializam produtos mais sofisticados buscam ótimo desempenho em todos os itens
da coluna conforto oferecido.
Outro aspecto que afeta a satisfação dos clientes refere-se à comunicação visual.
A facilidade em encontrar o que se procura, a verificação dos preços e a qualidade dos
equipamentos de exposição colaboram com a construção de uma experiência agra-
dável para os clientes. Deve-se, ainda, destacar as ofertas promocionais e capacitar os
funcionários em relação ao atendimento de vendas.
Nos dias de hoje os estabelecimentos comerciais estimulam todos os sentidos

possíveis para atrair e reter os clientes, através de lojas iluminadas e com odores agra-

dáveis, conseguindo manter os clientes por maior tempo. Pesquisas mostram que uma
simples padaria vende mais pães quando os mesmos saem do forno e exalam aquele
gostoso odor. Alguns centros comerciais colocam essências em seu sistema de refrige-
ração para que o odor ambiente agrade aos seus clientes. A degustação de produtos,
um som ambiente compatível com o produto comercializado e o convite ao toque e à
experimentação aumentam as vendas e melhoram o relacionamento com os clientes.
As cores escolhidas para identificar a empresa complementam os aspectos do

ambiente interno. Além de criar um ambiente agradável as cores afetam as emoções
que estão no inconsciente dos consumidores, associadas a alguns atributos, por exem-
plo, vermelho, amarelo e laranja são chamadas de cores quentes. O vermelho remete
aos seguintes atributos: amor, paixão, coragem, entusiasmo, vigor. O amarelo a alegria,
luz, amizade e brilho. O laranja a luz do sol, abertura, amizade e alegria. Azul, verde e
127
violeta são chamadas de cores frias. O azul está associado a calma, fidelidade, seguran-
ça, masculino. A cor verde a descanso, paz, frescor, leveza e riqueza. O violeta a calma,
sossego e dignidade.
O layout
Segundo Morgado e Gonçalves (2001), um layout de varejo é a organização inte-
rior de mobiliário e equipamentos, iluminação, pontos de vitrines, displays e disposi-
ção de mercadorias dentro da loja. Tem por objetivo a correta utilização dos espaços
para maximizar o lucro e o retorno do investimento da área ocupada.
O layout têm vários objetivos, dentre eles: instigar os clientes a se moverem pela
loja, atender a variedade de produtos que a loja pretende trabalhar, facilitar a circula-
ção dos clientes, inibir roubos e usar eficientemente todos os espaços. Os tipos mais
comuns de layout são:
Grade – nesse tipo os equipamentos estão expostos de forma retangular, em

linhas paralelas. É bastante usado por supermercados.
Livre – nesse caso são adotados equipamentos de vários tamanhos e forma-

tos diferentes com o objetivo de facilitar a movimentação. Passam uma ideia
de informalidade. Algumas lojas de presentes e de confecção utilizam esse
formato.
Boutique – esse layout é adotado por lojas que separam os espaços por ca-
tegorias de produtos onde cada espaço possui sua própria identidade. São
principalmente utilizados por grandes lojas de artigos para o lar e por lojas de
departamentos.
Pista – possui um corredor principal que começa na entrada da loja e leva os

clientes a circular ao seu redor. As mercadorias são expostas de frente para

esse corredor, facilitando a visualização dos produtos. Esse layout é usado por
lojas de especialidade e algumas lojas de departamentos.
Merchandising
Em inglês a palavra merchandise significa mercadoria e merchandiser negocian-
te. A tradução de merchandising seria “mercadização”, palavra que em português não
assume o significado a que corresponde. Para Blessa (2006), merchandising é o conjunto
128
de técnicas responsáveis pela informação e apresentação destacada dos produtos na
loja, de maneira tal que acelere sua rotatividade.
Para a Associação Americana de Marketing (AMA) apud Morgado e Gonçalves (2001),

o merchandising é uma operação de planejamento necessária para se pôr no mercado o
produto certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa, no preço certo.
Uma terceira definição é apresentada por Zenone e Buaride (2005) que afir-
mam que merchandising é o planejamento e a operacionalização de atividades que
se realizam em estabelecimentos comerciais, especialmente em lojas de varejo e de
autosserviço.
As empresas aumentaram os investimentos em merchandising por tratar-se de

uma mídia eficaz para a concretização das vendas. Pesquisas mostram que ações de
merchandising incrementam as vendas por impulso, atraem a atenção do consumidor,
obtêm maior cooperação entre o produtor e o lojista e criam um elo de ligação entre a
propaganda e o produto no ponto de venda.
As operações de merchandising trabalham primeiramente a percepção visual dos

clientes, o sentido mais desenvolvido e utilizado pelos consumidores. Ademais, afetam
significativamente as compras por impulso.
Segundo Blessa (2006), a compra por impulso é o processo decisório não plane-
jado e extremamente rápido. Pode ser a quebra de um padrão habitual, pode ocorrer
em função do consumidor ter-se recordado de uma necessidade, de ter-se admirado
de uma oferta ou ter visto um comercial e lembrado de um produto interessante.
No Brasil, pesquisas mostram grande incidência de compras por impulso. Costu-

meiramente os consumidores chegam a um supermercado com uma lista de compras
e acabam adquirindo muitos outros produtos além daqueles que constavam na lista
previamente elaborada.

Enquanto a missão da propaganda é despertar o desejo dos consumidores por
meio dos anúncios, o merchandising, por sua vez, prepara a exibição desses produtos
nas prateleiras, vitrines e materiais de divulgação.
Uma boa exibição dos produtos passa pela observação dos seguintes pontos:
Localização interna – escolha dos melhores locais de tráfego interno.
Agrupamento – adequada separação por categorias de produtos.
Posicionamento no ponto de venda – altura para olhar e facilidade para

pegar o produto.
129
Comunicação visual – sinalização de preço, oferta e fácil identificação da em-
balagem, quando houver.
Volume – quantidade suficiente de produto para atender a demanda.
Uma exposição bem feita ajuda aos seguintes interessados:
Consumidor – tem a compra facilitada, economiza tempo e lembra necessidades.
Varejista – cria fidelidade à loja, atrai consumidores e valoriza os espaços

disponíveis.
Fabricante – aumenta o giro dos produtos, minimiza as ações da concorrência

e cria identidade com a marca.
Tanto para o varejo quanto para as indústrias ou atacadistas distribuidores exis-

tem diversas ações de merchandising que podem ser construídas em conjunto. Nos
últimos anos muitos novos materiais de apoio a vendas foram utilizados em lojas co-
merciais de modo criativo e inteligente.
A seguir, o quadro 2 apresenta alguns dos principais materiais e ações promocio-

nais utilizados nos pontos de venda.
Quadro 2
(ZENONE; BUAIRIDE, 2005. Adaptado.)

Materiais / Ações Objetivo
Abordagem / Demonstração Profissional que comunica os benefícios do produto.
Adesivos de chão Material autocolante que contém mensagens promocionais.
Banners Sinalizadores que despertam o desejo no consumidor.
Balcão de degustação Estande flexível que possibilita a experimentação.
Bobina de forração Plástico que ajuda na decoração de pontos extras.

Material aéreo fixado no teto para chamar a atenção dos con-

Móbile
sumidores.
Stopper Peça que se sobressai a prateleira ou gôndola.

Folheto contendo informações sobre um produto ou promo-
Take one
ção.
Armazenam cupons e despertam o interesse do consumidor
Urnas
em participar.
130
O planejamento e execução de ações de merchandising fazem parte da rotina do
gerenciamento de empresas atacadistas e varejistas. Muitas empresas cometem falhas
nessa atividade em função de decisões “tomadas às pressas” e para “ontem”, expres-
são usada no linguajar cotidiano. Os projetos promocionais de empresas comerciais
carecem de acompanhamento dos gestores da empresa para alcançarem resultados
satisfatórios. As empresas que já perceberam sua importância estão à frente da concor-
rência, independentemente do setor de atuação da mesma.
Conclusão
O sucesso de empresas varejistas e atacadistas depende de diversas variáveis que,
de uma forma ou de outra, se relacionam umas com as outras. Neste capítulo verificou-
-se três dos principais fatores que interferem significativamente nos resultados de em-
presas comerciais.
A escolha do ponto comercial pode ser decisiva no fluxo de clientes-alvo da em-

presa. Cada loja possui certa área de influência que dependerá da força da marca da
mesma, da concorrência, da facilidade ou dificuldade de acesso etc. Estudar minucio-
samente a região, a vizinhança, as características demográficas e o estilo de vida dos
clientes complementam essa importante análise.
A apresentação da loja, nos tempos atuais, significa criar uma identidade para a
empresa atacadista ou varejista. Em muitos setores, há diversas lojas comercializando
os mesmos produtos e a diferenciação é percebida nos detalhes e no modo como as
lojas se mostram. A apresentação externa envolve a sinalização, a arquitetura e as cores
que identificam a empresa. São responsáveis por chamar a atenção e criar o desejo nos
clientes-alvo para que eles adentrem no estabelecimento. As vitrines, o layout interno,
os materiais e equipamentos, a apresentação dos funcionários e as cores usadas cons-

tituirão o ambiente interno de apresentação da loja, que deve estar em sintonia com a
estratégia e o posicionamento da empresa.
As ações de merchandising fazem parte do ambiente interno da loja e represen-

tam uma poderosa ferramenta de apoio a vendas. Diversos materiais são criados por
agências de comunicação especializadas. Recomenda-se que as ações de merchan-
dising sejam elaboradas de modo planejado e em parcerias de produtores e atacadis-
tas ou varejistas.
131
Texto complementar
Exponha melhor... E venda mais!

(STRUNCK, 2003)
Não compramos apenas para satisfazer nossas necessidades básicas. Compra-

mos também para nos divertir, como recompensa, como terapia. Se comprássemos
somente o necessário, provavelmente toda a economia ruiria.
Quando vamos às lojas, dependendo dos atrativos que elas nos proporcio-
nam, somos tomados por desejos irresistíveis – impulsos de compra. Se tivermos
dinheiro, cartão de crédito, certamente iremos comprar mais do que o necessário.
Pesquisas revelam que temos por costume ser fiéis às mesmas lojas, variando
nossa frequência de visitas em função do tipo de negócio. Outro dado pesquisado
é o de que existe uma relação direta entre nosso tempo de permanência em uma
loja e o volume do que compramos. Mais tempo... mais gastos.
Sua loja é um cenário

Projetar um espaço comercial atraente, sedutor e dinâmico é uma excelente
oportunidade para criar as condições para seduzir os consumidores. As lojas devem
ser encaradas como cenários, onde cada elemento – fachada, letreiro, iluminação,
móveis, equipamentos e sinalização – componha uma ambiência de encantamen-
to. Onde quem faz o atendimento é treinado para criar vínculos pessoais com os
consumidores. Onde cada ação de comunicação que acontece ali é planejada para
criar e fortalecer a fidelização de quem compra.
Nesse cenário-loja, os atores são os produtos, as mercadorias oferecidas. É

para elas, para a forma de expô-las que devem ser voltados todos os nossos esfor-
ços. É nas lojas que podemos experimentar plenamente todos os nossos sentidos.
Jamais a publicidade em uma revista ou TV, ou o conhecimento de um pro-

duto na internet, irá substituir a experiência de um contato real com o que se quer
adquirir.
132
Dez dicas para aumentar suas vendas
1. Vitrines são o principal chamariz de sua loja. Se a frequência média de
compras de seus clientes é quinzenal, mude-as a cada 15 dias.
2. Iluminação das vitrines. Será que é necessário variá-la conforme as horas

do dia, possibilitando que o que está exposto seja sempre apreciado da
forma ideal?
3. Mensagens. Devem ser curtas, para serem lidas em um, dois segundos.
Use letras grandes e contrastes fortes.
4. As mercadorias expostas nos primeiros metros da entrada de sua loja, nor-

malmente não são percebidas... a não ser que sejam colocadas em exposi-
tores diferenciados com ofertas irresistíveis.
5. Crie sempre um ponto de atração (um display grande, se possível com

luzes e movimento) no fundo da loja, fazendo com que seus consumidores
transitem até lá.
6. Exponha a marca líder de cada tipo de produto bem à altura dos olhos do
freguês. A marca que você está querendo promover deve ficar à direita
desta.
7. Um adulto acompanhado de crianças em uma loja é quase uma venda

certa. Disponibilize mercadorias para crianças em alturas que elas possam
alcançar.
8. Sempre facilite o contato do consumidor com tudo o que você vende. Mais
estimulação sensorial é igual a mais vendas.

9. Se você vende papéis em pacotes fechados, disponibilize amostras. É uma
fórmula fácil para estimular seu toque e consumo... e evitar que as embala-
gens sejam violadas.
10. Empregue bem o merchandising e as promoções em sua loja. São fórmulas

testadas e vencedoras para estimular as compras por impulso e tornar ale-
gres e festivas as visitas de seus consumidores.
133
Atividades
1. Explique o que vem a ser clima dos negócios e dados demográficos, aspectos
que devem ser considerados na escolha de pontos comerciais.
2. Cite três aspectos da apresentação da loja que interferem na percepção da

mesma por parte dos clientes.
134
3. Cite e explique dois materiais de merchandising usados no ponto de vendas por
empresas atacadistas e varejistas em suas lojas.
135
Gestão de pessoas no atacado e no varejo
Introdução
As empresas comerciais dependem, fundamentalmente, das pessoas. O envolvimen-
to dos funcionários nos processos de atendimento aos clientes traz uma série de desafios
para as organizações varejistas e atacadistas. Como os serviços nas lojas são essencial-
mente intangíveis, em muitas situações tem-se nos funcionários o conceito da empresa.
Profissionais liberais e empresa, por exemplo, se misturam nos serviços em que

realizam. Advogados, médicos, contadores e fisioterapeutas, entre outros, represen-
tam a essência do negócio em que estão inseridos. Assim, a performance do profissio-
nal significa da mesma forma o sucesso ou o fracasso de uma empresa.
Para empresas de médio e grande porte a importância do pessoal também é es-

sencial. Para clientes de uma companhia, aérea os comissários de bordo e os agentes
que comercializam as passagens são a própria empresa, ao menos naquele determina-
do momento de interação. Na realidade, os papéis desempenhados pelos trabalhado-
res constroem a reputação e a imagem da organização. Essa realidade também é valida
para hotéis, bancos, hospitais, drogarias, lojas de departamentos e outras empresas de
grande, médio e pequeno porte.
A administração dos funcionários é especialmente crítica no atacado e no varejo,

pois são normalmente os profissionais de nível operacional que recebem menor remu-
neração e que estabelecem mais contato com os clientes. Nesse aspecto tem-se um
paradoxo que a maior parte das organizações apresenta dificuldade em superar, pois é
preciso manter a competitividade e remunerar os funcionários pela média de mercado
(que normalmente implica em salários baixos) e simultaneamente desenvolver nessas
pessoas um sentimento positivo em relação à empresa e um senso de comprometi-
mento e responsabilidade com a função assumida.
A importância das pessoas no sucesso mercadológico de uma organização co-

mercial aproximou os setores de recursos humanos e marketing nos últimos anos. Há
uma nítida dependência das pessoas para que os objetivos de marketing sejam alcan-
çados, embora isso seja verdadeiro também em outros setores, trata-se de um aspecto
particularmente relevante nos setores comerciais e de empresas de serviços.
137
A importância do
contato com os clientes
Além da busca da satisfação dos clientes, as organizações devem buscar a
satisfação dos funcionários. Manter empregados insatisfeitos atendendo clientes
pode representar bastante perigo para as empresas, pois clientes e funcionários
trocam ideias, tornam-se amigos e cúmplices com razoável frequência em estabe-
lecimentos comerciais.
Quando um funcionário faz críticas da empresa para os clientes, a imagem da

organização é afetada. Esse efeito pode parecer pouco importante para empresas
que possuem grande participação no mercado em que atuam e uma base de clientes
muito grande. Todavia, quando a frequência de críticas se intensifica, há possibilidade
de multiplicação de comentários negativos através de comunicações boca a boca. Nor-
malmente as organizações não conseguem controlar e nem encontram espaço para se
defender de acusações que nasceram dentro (nesse caso) ou fora delas.
Em muitos negócios os funcionários representam o elo que liga o cliente e a em-

presa. Em algumas atividades, tais como assessoria jurídica e consultoria empresarial,
profissionais qualificados estabelecem o contato. Em outras empresas, tais como hotéis,
supermercados, operadoras de telefonia e restaurantes de alimentação rápida quem
normalmente estabelece contato com os clientes são os profissionais com menor qua-
lificação. Há, no entanto, atividades que apresentam interação tanto com profissionais
qualificados como não qualificados, por exemplo, em um hospital acontecem contatos
do paciente com o pessoal da limpeza e com os médicos.
As organizações devem monitorar sistematicamente a satisfação dos funcionários

que mantém contato com os clientes e desenvolver políticas de gestão de pessoas que
minimizem possíveis descontentamentos dos empregados. Recomenda-se, com base
no exposto acima, o acompanhamento dos processos e resultados dessas interações.
A diferença pode estar nas pessoas

Fatores como o aumento da concorrência, a intensificação da globalização, o
crescimento da disputa pelos clientes e a dificuldade em encontrar diferenciais com-
petitivos ocasionaram uma valorização, como nunca antes vista, das pessoas nas
organizações.
Formatos varejistas e prestação de serviços não são patenteados e podem ser co-
piados com certa facilidade. Uma academia de ginástica que ofereça um serviço inova-
138
dor de atendimento ao cliente, e de pagamento da mensalidade, não possui garantia
nenhuma de exclusividade, ou seja, um concorrente poderá oferecer atendimento e
formas de pagamento similares. Essa característica pode confundir os clientes que não
percebem, em muitas situações, as diferenças entre as empresas que comercializam os
mesmos produtos ou serviços. Em diversas ocasiões, as diferenças entre as empresas
varejistas e atacadistas estão alicerçadas quase que exclusivamente nos funcionários
responsáveis pelo atendimento. A figura 1 apresenta a situação descrita.

Serviço A
Atendimento A
Serviços A e B Decisão do cliente
percebidos como baseada no melhor
Serviço B similares pelo cliente. atendimento.
Atendimento B
Figura 1 – Diferencial no atendimento.
Embora os padrões de atendimento também possam ser copiados pela concor-

rência, verifica-se um limite para tal imitação. As pessoas são únicas em inúmeros as-
pectos e relacionam-se de modo peculiar.
Assim, a alocação de pessoas determina de maneira decisiva o grau de sucesso

da organização. A obtenção de bons resultados na gestão de pessoas depende de um
conjunto de procedimentos interdependentes que devem ser trabalhados com aten-
ção e de forma planejada.
Atividades da gestão de pessoas

As pessoas são contratadas para o exercício de determinado cargo, mas antes de
iniciar o processo de recrutamento de pessoas para ocupação de um cargo é primor- Gestão de pessoas no atacado e no varejo
dial o estabelecimento de características que o candidato deve possuir para exercer a
função.
Empresas de pequeno e médio porte contratam, com muita frequência, pessoas

para o exercício de funções que são incompatíveis com o perfil e o comportamento
necessário ao cargo, esse descuido causa grandes transtornos e consequências ruins
para a organização em diversos aspectos. Pessoas em cargos incompatíveis erram mais,
causando retrabalho, tendem a ser menos produtivas e ficam menos tempo na empre-
sa. Outro fator importante refere-se à possível insatisfação no exercício da função, que
acaba sendo percebida pelos clientes.
139
Todos esses aspectos afetam negativamente a gestão, portanto, os administrado-
res devem definir cuidadosamente as competências necessárias para realização do tra-
balho e recrutar pessoas que apresentem reais condições e interesse para a atividade
em questão. Na figura 2 nota-se os aspectos da definição de cargos.

Definições necessárias:
Atividades que serão

desenvolvidas.
Descrição do cargo Conhecimentos e habilidades

para exercer a função.
Padrão emocional e
características psicológicas.
Atitudes e comportamento
esperado.
Perfil do
funcionário Características pessoais
e profissionais para
desempenhar a função
adequadamente.
Figura 2 – Descrição do cargo e perfil do funcionário.
Verifica-se na figura 2 a complexidade envolvida na definição de cargos e pessoas

para ocupá-los. Parece simples, à primeira vista, encontrar pessoas dispostas a atuar em
determinadas funções no comércio, uma vez que em um país como o Brasil apresenta
histórico de altos índices de desemprego. Todavia, quando se estabelece uma descri-
ção de cargo com competências necessárias à execução das atividades pertinentes à
função há, frequentemente, escassez de pessoas aptas e/ou dispostas para a função.
Um exemplo que ilustra essa situação foi vivenciado por uma grande livraria
(megastore), situada na cidade de São Paulo, que disponibilizou uma vaga de atenden-
te de vendas por mais de um ano sem conseguir preenchê-la. O profissional atuaria na
seção de livros ligados às artes e precisaria de conhecimentos básicos sobre o assunto,
inclusive quanto a obras estrangeiras, uma vez que os clientes dessa loja compram
livros dessa natureza com frequência. Embora a remuneração fosse boa em relação a
atividades similares em outros varejistas, a empresa não encontrava profissionais aptos
e/ou dispostos para o trabalho. Após longo período a vaga foi preenchida.
Em ocasiões mais rotineiras, quando uma organização define com clareza o cargo
e o perfil do candidato, determina-se padrões e critérios que, se seguidos pelos admi-
140
nistradores, facilitam a contratação de pessoas que possuam as características ade-
quadas para a respectiva função. Assim, há uma diminuição da improvisação e do en-
caminhamento de pessoas cadastradas unicamente por relacionamentos oriundos de
indicação, que é uma prática bastante comum em empresas comerciais.
Recrutamento e seleção dos funcionários

Encontrar as pessoas certas e alocá-las no trabalho certo é muito difícil. Algumas
organizações já descobriram a importância de encontrar e reter os talentos que farão a
diferença para atuar em seus negócios. Existe, inclusive, uma disputa em alguns seto-
res pelos profissionais de bom desempenho.
Nos tempos atuais tornou-se essencial a construção de bancos de dados de can-

didatos aptos a atuar em diversas funções, as organizações que possuem sites bastan-
te visitados oferecem um campo específico (em alguns casos chamado de “trabalhe
conosco”) para cadastramento de candidatos. Anúncios em jornais, feiras de talentos
e convênios com universidades ou entidades de formação e capacitação profissionais
também são usados para o recrutamento de pessoas. Existem ainda as empresas espe-
cializadas que oferecem serviços de recrutamento de pessoas.
Selecionar as pessoas certas para o cargo certo demanda tempo e esforços que
muitas vezes o gestor não possui. Profissionais sobrecarregados de responsabilidades,
e prazos a cumprir, entrevistam candidatos quando “sobra” algum tempo, de maneira
superficial e não planejada. Ademais, um número muito grande de candidatos para
determinada vaga torna difícil uma seleção, pois alguns candidatos possivelmente
serão entrevistados apressadamente ou descartados indevidamente. Por outro lado,
um número muito pequeno de candidatos a determinada vaga indicará que prova-
velmente será escolhido o menos pior ou ao menos permanecerá a dúvida se seria
possível escolher outro profissional mais adequado ao exercício da função.
A seleção dos candidatos deve averiguar, além das competências específicas, a

inclinação para as atividades demonstradas pelos profissionais. Em alguns serviços são
necessárias certificações que indicarão a aptidão do profissional para o exercício do
cargo, por exemplo, um professor de artes marciais deve apresentar experiência ante-
rior na luta específica e um grau de profundidade conquistado naquele esporte, já um
professor universitário apresenta, antes de sua provável contratação, seus títulos de
pós-graduação.
Em outras funções as aptidões necessárias são diferentes, por exemplo, os opera-

dores de caixa de uma drogaria ou de um banco precisam de conhecimentos básicos
de matemática e de habilidade para o trato com as pessoas. Em um hotel, alguns pro-
fissionais devem ser fortes o suficiente para carregar bagagens pesadas.
141
Além das competências, sugere-se que a organização selecione candidatos que
tenham inclinação para o serviço. Testes e questionários estruturados podem indicar o
grau de interesse do candidato bem como sua predisposição para o trabalho.
Existem funções de atendimento que demandam características como bom

humor, paciência, iniciativa ou disposição física. A compreensão dessas peculiaridades
influenciará de forma positiva na seleção dos candidatos.
Com o propósito de acertar nas contratações, algumas organizações promovem

uma simulação do trabalho onde se cria um ambiente similar ao real. Ali o profissional
candidato poderá demonstrar como desempenhará o trabalho em situações parecidas
com as que irá lidar no dia a dia. Esforços como esse permitem à empresa diminuir a
possibilidade de contratações erradas que geram mal-estar nos funcionários e prejuí-
zos com indenizações trabalhistas. Assim, as empresas devem apresentar aos candida-
tos uma visão realista do trabalho que irão executar.
A aplicação dessas ferramentas demanda investimentos de tempo, recursos hu-

manos e materiais, que normalmente enfrentam resistência nos gestores. Isso ocorre
porque os resultados são de difícil mensuração no curto prazo e não há garantias de
que eles se concretizem em função de outras variáveis existentes.
Assim, para efetivação de iniciativas com esse propósito, torna-se necessário o

envolvimento e o apoio da alta direção com políticas claras de gestão de pessoas.
Desenvolvimento do pessoal
As organizações contemporâneas possuem uma estratégia de desenvolvimento
de pessoas. Entende-se que o ambiente de negócios vivencia transformações profun-
das e aqueles que não as acompanham tornam-se profissionais ultrapassados muito
rapidamente. As empresas devem treinar os funcionários a atender clientes cada vez
mais exigentes, com isso muitas dimensões precisam ser trabalhadas e espera-se que
os empregados atuem de maneira eficaz e proativa.
Conforme já citado, os clientes possuem diversas opções para a maioria dos pro-
dutos e serviços oferecidos. Portanto, profissionais mal qualificados geram insatisfação
e perda de negócios. Para que os atendimentos sejam prestados com qualidade os
funcionários devem estar preparados tecnicamente, bem como precisam desenvol-
ver habilidades comportamentais para lidar com diversas situações. Ressalta-se que a
imagem da organização será afetada pelo conjunto dessas interações e pela maneira
como os processos se encaminham.
Algumas empresas dão tanta importância para esses aspectos que criaram inter-
namente soluções constantes para o desenvolvimento de seu pessoal. A rede de res-
142
taurantes McDonald’s possui a “Universidade do Hambúrguer” onde funcionários de
várias partes do mundo são treinados. A rede de hipermercados Carrefour também
possui um centro de educação corporativa para capacitar seus colaboradores em di-
versas funções.
Quando uma organização de grande porte consegue traduzir seus valores, pa-
drões e princípios para milhares de funcionários espalhados pelo mundo, tal empresa
adquire vantagem competitiva. Ressalta-se que, para conquistas como essa, são neces-
sários investimentos, apoio e envolvimento da alta administração e políticas de longo
prazo, entre outros fatores. Infelizmente, poucas organizações brasileiras atuam com
essa perspectiva.
Outro aspecto da importância do desenvolvimento de pessoas diz respeito às

novas tecnologias. Atualmente, os profissionais precisam de treinamento contínuo em
praticamente todos os setores empresariais. Um massagista precisa conhecer as novas
técnicas de massagem ou um cirurgião, em sua área de expertise também.
Quando uma rede de academias de ginástica investe em novos equipamentos os

professores devem ser treinados imediatamente, ou um novo corte de carnes deve ser
ensinado aos funcionários de açougue e assim por diante. Acontecem, não raramente,
verdadeiros hiatos entre aquilo que as novas tecnologias proporcionam e aquilo que
de fato os funcionários sabem utilizar. Tais evidências, se ignoradas pelos gestores da
organização varejista e atacadista, implicam em sério risco para a competitividade
da empresa, uma vez que tais mudanças acontecem rápida e repentinamente. De que
adiantaria, por exemplo, uma loja comercializar colchões ultramodernos e resistentes
se os vendedores não souberem explicar os benefícios do produto para os clientes?
O processo de desenvolvimento do pessoal

Mesmo tendo clareza quanto à necessidade de treinamento e desenvolvimento
de pessoal, muitas empresas estão descontentes com os investimentos destinados a
essa área. O desenvolvimento de pessoas precisa ser planejado e implementado com
muito cuidado, pois ações isoladas e mal planejadas apresentam resultado de pouco Gestão de pessoas no atacado e no varejo
valor e desanimam os gestores quanto à destinação de recursos para esse fim.
Ademais, o desenvolvimento de pessoal implica em riscos, pois em alguns casos

os profissionais mais capacitados pela empresa acabam indo atuar justamente em em-
presas concorrentes.
Deve-se, no entanto, persistir e estabelecer uma política de desenvolvimento de

pessoas que minimize os aspectos acima bem como monitorar a motivação dos fun-
cionários. A figura 3 apresenta os passos para o desenvolvimento de pessoas.
143
Etapas para o desenvolvimento de pessoas
1) Identificar: 4) Avaliar:
O que precisa ser treinado? Acompanhar os resultados.

Por quê?
Identificar o que pode ser
melhorado.
2) Programar: 3) Implementar:
Quem deve ser treinado?
Estabelecer um cronograma.
Em quê?
Por quem? companhar a realização
A
conforme planejado.
Quando?
Figura 3 – Etapas para o desenvolvimento de pessoas.
O sucesso de um treinamento depende do cumprimento de algumas etapas. So-

luções prontas e falta de cuidados para conhecimento dos funcionários podem com-
prometer os resultados esperados.
Primeiramente deve-se realizar um diagnóstico, ou seja, identificar o que precisa

de fato ser treinado e o porquê, embora esse aspecto pareça evidente, muitas organi-
zações “compram” serviços de treinamento mais por modismo do que clareza quanto
à real necessidade. Costumeiramente, quando isso ocorre, os resultados ficam aquém
do desejado.
Após o diagnóstico, desenha-se um programa em consonância com a etapa

anterior, nesse programa são definidos: quem deve ser treinado, em que, por quem,
quando etc. Observa-se que se deve estabelecer critérios claros e lógicos nessa etapa.
A seguir, implementa-se o treinamento conforme planejado e todos os detalhes devem

ser monitorados.
A última etapa é a avaliação do treinamento, pois ele precisa ser eficaz e deve
trazer resultados. Assim, negligenciar essa etapa incorre em erro e desperdício de re-
cursos que ocorrem com certa frequência. Como o processo é contínuo, o ciclo do
desenvolvimento de pessoas deve ser permanente.
Entende-se que quanto mais preparados os funcionários estiverem melhor para os

clientes que, por consequência, associarão a organização ou o prestador de serviços à
sua melhor opção. Quando isso ocorre, diminui-se a sensibilidade do cliente em relação
144
ao preço, bem como gera uma comunicação boca a boca positiva para empresa. Em mer-
cados competitivos, tais fatores determinam as empresas vencedoras do mercado.
Avaliação do pessoal
Há muitas controvérsias quanto à avaliação do trabalho das pessoas. Geralmente
os empregados não gostam de ser avaliados e injustiças são cometidas quando não
são consideradas todas as especificidades do trabalho.
Atualmente, um caixa de banco é avaliado sob diversos aspectos, ele precisa rea-
lizar o trabalho corretamente e deve demonstrar agilidade e rapidez. Com o aumento
da concorrência os bancos passaram a cobrar vendas desses funcionários. Mesmo que
o empregado faça o trabalho de caixa perfeitamente quanto a pagamentos e rece-
bimentos o mesmo poderá ser mal avaliado se não concretizar vendas de produtos
bancários tais como débito automático e cartões de crédito.
Quando surgem novas expectativas da empresa quanto ao trabalho do profis-

sional é preciso estabelecer parâmetros e amadurecer as novas atribuições antes da
avaliação do profissional em relação à nova expectativa. Considerando-se o exemplo,
o caixa precisa ser treinado em vendas e o banco deve oferecer condições de trabalho
compatíveis com a expectativa que tem do profissional. A área de recrutamento e se-
leção dos profissionais deve ser explícita ao informar os candidatos sobre aquilo que
se espera dos mesmos. No exemplo, o banco espera habilidades de vendas além das
tarefas específicas de caixa.
A avaliação dos empregados será eficaz se houver critérios claros e mensuráveis

do trabalho executado. Um aspecto importante, porém negligenciado por parte da
gerência diz respeito à comunicação com os funcionários. O que muitas vezes parece
óbvio para o gestor não o é para o profissional. Comunicar claramente aquilo que se
espera e quais são as prioridades da função possibilitará ao gestor, em relação ao fun-
cionário, uma melhor aceitação da avaliação.
O estabelecimento da avaliação deve considerar que, para o exercício de muitas Gestão de pessoas no atacado e no varejo
das atividades exercidas, alguns sistemas de apoio são fundamentais.
Há situações em que os funcionários, por si só, não conseguirão satisfazer os

clientes. Um médico, por mais competente que seja, precisa de uma estrutura hospi-
talar para obter êxito em determinados tratamentos. Da mesma forma um professor
de língua estrangeira produzirá melhores resultados se houver materiais de apoio ao
aprendizado, tais como livros, apostilas, gravadores e multimídia. Um atendente de
crediário de loja de eletrodomésticos depende de um sistema integrado de informa-
ções que funcione.
145
Quando uma organização falha no apoio necessário ao cumprimento de deter-
minadas tarefas, a avaliação perde o significado para o funcionário e poderá, inclusive,
desestimulá-lo. Então, antes de avaliar as pessoas, é preciso ponderar se as mesmas
obtiveram condições propícias para o desempenho da função.
Em empresas comerciais, informações relevantes e atualizadas são preponderan-

tes para o atendimento das expectativas dos clientes. Milhares de pessoas atuam em
centrais de atendimento ao cliente por telefone, a qualidade desse serviço dependerá
da qualidade dos processos, do real compromisso da empresa com a satisfação do
cliente e das tecnologias disponíveis. Essas são premissas para o bom desempenho
de profissionais desse setor. Torna-se essencial, então, tratar também os funcionários
como clientes, oferecendo aos mesmos todas as condições e todo o apoio para que
seu desempenho seja melhorado. A avaliação é um instrumento de melhoria contínua
e não uma ferramenta punitiva para aqueles que não atingem as metas esperadas.
A delegação
A delegação de poderes permite que os funcionários do varejo e do atacado
tomem algumas decisões no trabalho sem que estejam obrigados a seguir todas as
normas e regulamentos que possivelmente estejam estabelecidos. Em empresas co-
merciais existem contradições quanto a práticas de delegação, já em serviços onde os
clientes valorizam rapidez e atendimento personalizado, funcionários com poder de
decisão tendem a proporcionar maior satisfação aos clientes.
Outro benefício da delegação refere-se aos sentimentos dos funcionários. Quando

as pessoas possuem mais liberdade para executar seu trabalho tendem a se sentir mais
valorizadas pela organização e apresentam mais segurança no contato com os clientes.
Há ainda outros motivos que levaram as empresas a adotar a delegação, um desses

motivos é a ansiedade e o sentido de urgência vivenciados no ambiente social das gran-
des cidades. Grande parte dos clientes quer respostas e soluções imediatas quanto às
suas solicitações e necessidades. Somente profissionais bem preparados e com algum

poder, muitas vezes, podem oferecer atendimentos que satisfaçam esses anseios no mo-
mento em que eles ocorrem. Respostas antes toleradas, tais como “isso não é comigo” ou
“iremos encaminhá-lo para a gerência” causam irritação no cliente dos dias de hoje.
Internamente, a delegação de poderes permite às empresas, em um primeiro mo-

mento, uma redução no quadro de profissionais especialmente em níveis médios de
supervisão e gerência, ocasionando uma redução de custos positiva quando feita crite-
riosamente. Por outro lado, com maior poder de atuação os profissionais precisam ser
mais bem remunerados e treinados constantemente.
146
Ao delegar poderes ao pessoal de contato, as empresas comerciais ficam vulne-
ráveis quanto às decisões dos funcionários que exigem discernimento ou visão sistê-
mica dos processos organizacionais. Recomenda-se que a delegação seja estabelecida
em etapas e de forma planejada. Também em relação à delegação recomenda-se o
acompanhamento dos resultados e os programas de treinamento que capacitem os
profissionais envolvidos.
Conflitos com clientes

Diversas situações levam clientes e funcionários ao conflito. Embora os conflitos
sejam evidentes em alguns tipos de atividades, como o de segurança, por exemplo,
muitas organizações não preparam seus colaboradores para enfrentar tais desafios.
Os funcionários sentem grande desconforto quando são obrigados a lidar com

conflitos em que não estão preparados para enfrentar. Normalmente as empresas re-
comendam o bom atendimento e capacitam seus profissionais a atuar de modo cor-
dial, respeitoso e estabelecem como meta o bom atendimento ao cliente, ressaltando
a importância do alcance dos objetivos organizacionais.
Mas como lidar com clientes mal-educados ou que acreditam ter privilégios em
relação aos demais? Em momentos como esse os colaboradores precisam demonstrar
segurança, agir com firmeza e acreditar que serão apoiados por seus superiores. Em
casos de extrema tensão, como em alguns hospitais e empresas de segurança, por
exemplo, os funcionários deverão receber inclusive apoio psicológico.
Outro tipo de conflito existente em estabelecimentos comerciais acontece entre

clientes. Um cliente que desrespeita filas gera indignação em outros que esperam uma
atitude do funcionário para resolução do problema, nesse exemplo, se o funcionário
não intervir, possivelmente será criticado pelos clientes que se sentiram injustiçados.
Se o mesmo optar por abordar o cliente que não respeitou a fila terá que enfrentá-lo
desconhecendo a reação que este poderá adotar.
As empresas devem, então, compreender a complexidade de possíveis conflitos
em seu setor de atuação e preparar seus profissionais para lidar com episódios dessa
natureza através de simulações do problema, discussões em grupo e troca de experi-
ências entre os colaboradores. Quando a organização, através de seus gestores, não
oferece um direcionamento para a atuação de seus funcionários, não poderá respon-
sabilizá-los pelas soluções encontradas por eles.
Uma outra fonte de conflitos é originada pelas próprias organizações através de

propagandas que exageram naquilo que prometem, pois alguns clientes podem se
147
sentir enganados e, por consequência, cobrar dos funcionários um desempenho com-
patível com a expectativa gerada pela propaganda.
Uma propaganda tenta passar uma experiência ideal e realiza promessas que
devem ser minimamente atendidas. Se uma determinada metodologia promete uma
redução de peso predeterminada para uma pessoa obesa e esse indivíduo verifica que
com ele o tratamento não funcionou, haverá um sentimento negativo em relação ao
serviço prestado. Pessoas menos tolerantes solicitarão o ressarcimento dos valores
pagos e os funcionários terão que ouvir reclamações ou até acusações.
Outra fonte de conflitos entre clientes e empresas refere-se à má-interpretação

dos clientes quanto às promessas da loja ou do prestador de serviços. Ao considerar
o exemplo anterior, o próprio paciente pode apresentar uma expectativa exagerada
quanto à performance da metodologia para a redução de peso e, ao ficar desapontado
após determinado período, estará menos tolerante e em alguns casos mais agressivo
com os profissionais que o atenderam.
A fim de lidar com esses tipos de experiências de maneira inteligente, as empresas

precisam estudar cuidadosamente como serão suas propagandas e estabelecê-las de
forma coerente e compatível com aquilo que seus profissionais irão realmente atender.
Ademais, tais organizações devem capacitar seus profissionais para o entendimento
das expectativas do cliente e prepará-los para situações de conflito. Ao demonstrar
que há uma retaguarda e que os colaboradores receberão suporte da empresa, tem-se
mais condições para enfrentar os conflitos que surgem por diferentes motivos.
Retenção dos funcionários e remuneração

Conforme já mencionado neste capítulo, os bons profissionais são disputados
pelas empresas nos dias de hoje. Os programas de treinamento e desenvolvimento de
pessoas representam altos investimentos, e perder funcionários que foram capacita-
dos e que desempenham com eficiência o seu trabalho traz vários problemas para as
organizações.
Para reter os bons funcionários as empresas precisam conhecer muito bem em

que condições o trabalho está sendo realizado: Há recursos materiais e instalações
adequadas? Há espaço para sugestões? Os profissionais se sentem valorizados? É pre-
ciso ir além e oferecer uma atmosfera amistosa e positiva entre os colaboradores, uma
remuneração compatível com o mercado e benefícios pertinentes.
A remuneração passou a ser estratégica em empresas comerciais e deve ser ela-

borada criteriosamente e em consonância com a estratégia e o posicionamento da
empresa no mercado. Acompanhar como a concorrência remunera é fundamental
nesse processo.
148
Como a atuação da empresa depende das pessoas, torna-se preponderante a criação
de uma política de gestão de pessoas que trabalhe sistematicamente os itens citados. Ao
reter bons profissionais, a organização mantém um padrão de atendimento que satisfaz
seus clientes e reduz custos de seleção, contratação e desenvolvimento de pessoal.
Conclusão
O desempenho dos funcionários impacta significativamente no sucesso de ne-
gócios varejistas e atacadistas. Historicamente, os profissionais desses setores pos-
suíam baixa escolaridade e pouca qualificação. Nos últimos anos, as grandes mudan-
ças ocorridas no ambiente competitivo de empresas desses setores tornaram a gestão
de pessoas estratégica para empresas comerciais.
O primeiro desafio para empresas comerciais quanto ao gerenciamento de pes-

soas está em encontrar pessoas com perfil adequado para o cargo compatível. O recru-
tamento e a seleção de pessoas possuem esta atribuição.
Outro aspecto crescentemente importante nesse setor diz respeito ao desenvol-

vimento dos funcionários. As novas demandas dos clientes, bem como as novas tecno-
logias, representam desafios cada vez maiores para os funcionários varejistas desem-
penharem seu trabalho. Cabe às empresas capacitarem seus profissionais de modo
planejado e estruturado para o exercício das respectivas funções.
Recomenda-se a avaliação contínua dos funcionários no varejo e atacado. Há

várias técnicas e ferramentas disponíveis para a avaliação formal dos funcionários. É
importante que esse processo não tenha intenção punitiva e sim corretiva.
Os funcionários também devem ser preparados para lidar com momentos de con-
flito, muito comuns em situações de consumo. A retenção dos melhores profissionais
também ganhou importância para empresas comerciais.

Texto complementar
Líder: procura-se
(VIANNA, 2001)
Uma recente reportagem sobre Firmin Antônio, brilhante Presidente do Grupo

Accor, amigo pessoal e cliente de longa data acabou servindo de inspiração para o
início dessa reflexão. Segundo o texto, em viagem de negócios pela França, depois
149
de fechar um grande e inesperado contrato, Firmin, ainda no início de sua carrei-
ra, teve sua fotografia espalhada pela empresa em grandes posters com a legenda
Wanted, como costuma ser feito com “criminosos” procurados pela polícia. A me-
táfora transmitida por essa ideia é simples. O presidente dessa organização queria
(wanted) muitos outros líderes e profissionais com as qualificações de Firmin An-
tônio. Para nossa matéria, uma outra inferência: líderes excelentes serão cada vez
mais pedra rara na mineração do mundo dos negócios. Esses cartazes, em papel ou
virtualmente, estarão espalhados por um número cada vez maior de paredes.
Entretanto, a formação de um líder não é uma atividade simples. Pelo contrário,

sua complexidade atinge limites a tal ponto desafiadores que hoje é difícil encon-
trar uma instituição de ensino na América Latina que seja especializada no campo
da liderança. Proliferam MBAs para formar marketólogos, financistas, gestores de
empresas de saúde, gestores de varejo, entre outros. A liderança, suas técnicas, con-
ceitos e princípios são sempre relegados para plano inferior e se transformam, no
máximo, em alguma cadeira eletiva de um curso mais ousado.
De outro lado, é importante também comentar que a grande massa de estu-

dos sobre liderança acabou transformando o perfil do líder em verdadeira “sopa de
letrinhas” com indicação de óbvios atributos. É normal, ao pesquisar essas matérias,
você se deparar com a seguinte fotografia de um líder: bom, honesto, competente,
motivador, energizado, bem-humorado e muitos, muitos outros pontos óbvios. No
entanto, alguns estudos e pesquisas, incluindo aquelas que temos desenvolvido há
algum tempo no Instituto MVC, vêm indicando algumas qualificações menos óbvias
e que se constituem em capacitações indispensáveis a homens e mulheres que
tenham como papel liderar pessoas:
Comprometimento com a missão da equipe – o líder do século XXI terá

que ser aquele/aquela em que o “faça o que eu digo, não faça o que eu
faço” seja abandonado literalmente do seu leque de ações e pensamento.
No meu ponto de vista, é esse “coeficiente de envolvimento” que o trans-
formará em pessoa carismática capaz de levar seus liderados a criarem e
desenvolverem a energia mobilizadora do “seguir o líder”;
Visão estratégica – é evidente que o caminho a ser escolhido deverá ser

dotado de um rumo estratégico correto. São inúmeros os casos de conheci-
dos líderes carismáticos que levaram suas empresas e equipes à falência;
O profeta da mudança – um líder desses novos tempos deve ser um pro-

fundo aprendiz, estudioso e conhecedor do ambiente estratégico no qual
sua equipe e organização estejam inseridos. Transpondo os limites vigen-
tes, o novo profissional deverá compartilhar esse conhecimento com seus
liderados de forma madura e profunda;
150
Instigador de mutantes – sua função seguinte é persuadir, instigar e cutu-
car seus liderados nos limites da obsessão para que eles também sejam
amigos, partícipes e implementadores de processos modificadores flexí-
veis. O lema de sua equipe será: “Existirão dois tipos de empresa em 2020
– as que mudaram e as que desapareceram”.
Criação de unidade da missão – além do carisma, já comentado, a energia

transformadora dos liderados deverá receber o importante combustível do
diálogo no nível da excelência. Esse processo passa pela definição estraté-
gica da “Razão de Ser da Equipe”, e de forma complementar em efetivo sis-
tema de comunicação e acompanhamento.
Negociação dos desafios – papel importante do novo líder é estabelecer

os pontos de avanço de sua equipe, compartilhar com ela formalmente – se
possível através da negociação de contrato de gestão – os desafios a serem
conquistados e até ultrapassados.
Multiplicador de inteligências – um líder efetivo deve ter consciência de

que o QI grupal de seu time deverá ser muito maior do que a soma dos QIs
individuais. Por isso mesmo, a maximização da integração e a minimização
dos conflitos destrutivos farão parte intrínseca do seu rol de atribuições.
Assertividade – nada disso adiantará se o líder não tiver persistência no

limite da obsessão para implementar ideias e conceitos. Sua energia de
“fazer acontecer”, sua força de empuxo para que outros também façam,
deverá ser prioridade permanente.
Conselheiro amigo – o líder desses novos tempos deverá tratar sua equipe
como seres humanos, entendendo-os profundamente em sua estrutura
psicológica, operando, em verdade, como um tutor. Deverá haver enten-
dimento natural sobre as dificuldades que as pessoas apresentam ao lidar
com o momento de turbulência e incerteza.
Amar o que faz – o líder do século XXI será aquele que conseguir passar Gestão de pessoas no atacado e no varejo
a crença, o comprometimento, a energia e a paixão por aquilo que faz. O
amor pelo trabalho será o combustível necessário às suas atividades profis-
sionais. Se não convencer pela emoção ele poderá então racionalizar e di-
vulgar por meio das palavras: “Só amando o que você faz, você fará tão bem
feito a ponto de vencer os desafios e a competitividade desses tempos”.
Finalmente, uma última palavra: um grande líder será aquele/aquela que sua
equipe não percebe sua existência, pois seu verdadeiro indicador de sucesso é
o crescimento do seu próprio time.
151
Atividades
1. Descreva que informações são necessárias para a descrição dos cargos em em-
presas comerciais.
2. Qual a importância do recrutamento e seleção de pessoas no varejo?

152
3. Cite as etapas para o desenvolvimento de pessoas.
4. Cite três aspectos que ajudam as empresas a reter os melhores funcionários.
153
Gestão de marcas no atacado e no varejo
Introdução
A marca é considerada um ativo muito valioso para diversas organizações comer-
ciais. Uma característica importante do mundo moderno refere-se ao avassalador cres-
cimento da oferta, de um lado, e o pouco tempo que os clientes possuem para fazer
suas escolhas, do outro. Assim, uma marca realmente forte pode agilizar o processo
de decisão do cliente. Em empresas atacadistas e varejistas a construção da marca se
dá pelo conjunto de experiências que os clientes vivenciam nos estabelecimentos das
empresas. Com o passar do tempo tais experiências criam um significado para o con-
sumidor e a marca, então, representará algo para o mesmo.
Essencialmente, uma marca busca diferenciação em relação à oferta de empresas

concorrentes. Trata-se de criar uma personalidade ímpar para uma organização.
Segundo a definição da American Marketing Association (AMA), “marca é um

nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elementos que deve iden-
tificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e diferenciá-los
da concorrência”.
Os diferenciais construídos por meio da marca criam um valor que pode se trans-
formar em vantagem competitiva para as empresas.
Embora processos de operação, projetos de produto ou serviço possam ser co-

piados com certa facilidade, impressões duradouras construídas na mente dos clientes
não são. Assim, confiança e credibilidade demandam tempo, esforço e experiências
positivas contínuas.
Contudo, a marca acrescenta outras dimensões na construção da oferta que obje-

tiva a satisfação de necessidades. Trata-se de uma garantia para o consumidor por meio
de um acordo explícito de que a marca proverá um produto ou serviço consistente.
Outra contribuição de uma marca forte em relação à decisão dos clientes refere-
-se aos riscos inerentes ao processo de compra dos produtos e serviços. Como para
muitas experiências de compras de produtos e serviços é preciso que elas aconteçam
155
para que se possa avaliá-las, a marca diminui, em alguns casos, as dúvidas que os clien-
tes apresentam quanto à escolha do estabelecimento para entrar e comprar.
Tais riscos dizem respeito à execução do serviço propriamente dito, ao risco físico
em alguns casos (como cirurgias médicas), ao risco financeiro (preço pago), ao risco
social (como constrangimentos perante os parentes), a perda de tempo aos aspectos
psicológicos da compra.
Entende-se que, além do produto ou serviço, torna-se importante criar estruturas

mentais que apresentem aos clientes os benefícios ofertados. Quando, ao contrário,
as empresas não constroem uma marca, elas tendem a oferecer commodities aos com-
pradores. Uma commodity é um serviço que não é diferenciado pelo cliente, pois ele é
escolhido exclusivamente por preço baixo e conveniência.
Uma forte atuação do marketing visa a criação de valor e a construção de uma

marca para a empresa. Muitas organizações obtiveram grande ágio em seu valor con-
tábil quando adquiridas nos últimos anos em função da força de suas marcas em de-
terminados mercados.
Imagem e boa reputação também trazem mais oportunidades para empresas no

mercado corporativo, onde empresas efetuam transações principalmente com outras
empresas.
Desafios para a construção de marcas

Existem vários obstáculos a serem enfrentados pelas organizações atacadistas e
varejistas para a construção de uma marca. A seguir, alguns deles:
Clientes mais exigentes e bem informados possuem alta expectativa de de-

sempenho quanto à marca, atendimento e produtos.
Os mercados estão mais maduros com grande número de empresas concor-

rendo entre si e disputando os mesmos espaços.
A concorrência está atuando com mais competência e trabalhando em busca

da qualidade.
Pulverização de mídias, diminuindo o impacto de campanhas de massa prin-

cipalmente realizadas em canais de televisão. Tal estratégia permitia o acesso
rápido a uma base grande de clientes, mas nos últimos anos, com o surgimen-
to de grande número de mídias alternativas e a diminuição relativa desse tipo
de audiência, as campanhas de massa tiveram sua eficácia diminuída.
156
Necessidade de resultados de curto prazo, sendo que a construção de marca
demanda tempo e investimentos de longo prazo.
Observa-se que esses aspectos desafiam os gestores a encontrar alternativas para

atrair os clientes, pois eles estão cada vez mais bem informados, exigentes quanto à
qualidade e às promessas apresentadas pela comunicação da empresa. Como exem-
plo cita-se uma visita a um consultório médico onde até alguns anos atrás os pacien-
tes tinham poucas informações, em função das muitas fontes de informações alguns
pacientes atualmente dialogam com os médicos sobre o diagnóstico e os possíveis
tratamentos para uma patologia.
Com mercados maduros e o crescimento da oferta e da concorrência os clientes

encontram-se em uma situação bastante confortável para negociar com os lojistas e
fornecedores de serviços. A comparação entre as marcas foi facilitada e, por conse-
quência, a avaliação também.
As novas mídias eletrônicas e os diferentes estilos de vida das pessoas represen-

tam maiores dificuldades para as empresas comerciais que pretendem fixar suas res-
pectivas marcas para diversos públicos.
Resultados de curto prazo são exigidos por acionistas e administradores finan-

ceiros, no entanto, tem-se um paradoxo nesse aspecto uma vez que a construção de
marcas pressupõe investimentos e ações ao longo do tempo, ou seja, uma visão de
longo prazo.
Tais observações indicam a necessidade de uma atuação gerencial sobre a marca.

Na década de 1980 surgiu o conceito de brand equity, as traduções para essa expressão
foram: patrimônio de marca e valor da marca.
O conceito de patrimônio ou valor da marca reforça a importância do papel da

gestão na estratégia mercadológica, bem como insere princípios de gerenciamento
para o tema.

Patrimônio de marca baseado no cliente
Segundo Keller e Machado (2006), patrimônio de marca baseado no cliente é de-
finido formalmente como o efeito diferencial que o conhecimento de marca tem sobre
a atitude do consumidor em relação àquela marca.
Essa definição apresenta a importância do que o cliente aprendeu, viu, ouviu falar
e percebeu sobre determinada marca ao longo do tempo, ou seja, refere-se ao conjun-
to de experiências que o cliente viveu e pode ser tanto positivo quanto negativo.
157
Essas avaliações podem ser realizadas de diversos modos, onde se destaca a com-
paração entre as marcas estabelecidas que concorrem entre si.
Para algumas organizações os recursos destinados para as marcas são classifica-

dos como despesas, no entanto, como tais recursos agregam valor, entende-se que
eles sejam investimentos e não despesas. O futuro da marca depende da qualidade e
da quantidade de investimentos feitos no presente e das crenças e atitudes dos clien-
tes em relação a ela ao longo do tempo. Obviamente, o desempenho dos produtos e
serviços determinará também essa avaliação.
Formação do patrimônio da marca

Considera-se que o patrimônio da marca ocorre quando os clientes possuem fa-
miliaridade e forte lembrança da marca. Ela fica registrada na memória com associa-
ções positivas.
O trabalho inicial da empresa quanto à construção de uma marca forte é criar dife-
renciais perceptíveis para seus clientes e convencê-los que existem diferenças entre as
marcas, ou seja, é preciso que os clientes não pensem que elas são todas iguais.
Afirma-se que uma marca é lembrada quando, espontaneamente, elas vêm à

mente dos clientes em uma determinada categoria de produtos. Ao considerar que as
pessoas recebem mensagens constantemente, e que com alguns produtos o proces-
so de decisão de compras é feito rapidamente, constata-se que a forte lembrança de
marca aumenta consideravelmente as chances de ela ser a escolhida no processo de
compra. O mesmo vale para a escolha do estabelecimento comercial onde o consu-
midor realizará determinada compra.
Em empresas de serviços a presença da marca na memória dos clientes é ainda mais

importante, uma vez que não se pode procurar pelos produtos nos pontos de venda.
Alguns bens físicos podem não ser lembrados, mas sim reconhecidos, pois ao percebê-
-los em lojas varejistas os clientes que os conhecem lembram automaticamente do de-
sempenho dos mesmos e consideram a possibilidade de adquiri-los novamente.
No processo de compra de inúmeros serviços o procedimento de escolha do

cliente se dá pela lembrança da marca que atende as necessidades em determinado
momento. O processo de comparação entre diversos serviços exige disponibilidade
de tempo e energia física para verificação da melhor solução para o cliente. Em função
do estilo de vida moderno, muitos destes buscam economizar tempo e optam por
conveniência. Esses aspectos favorecem as marcas mais lembradas positivamente, que
apenas pelo fato de serem as mais lembradas conseguem ser as escolhidas quando
tais atributos são importantes na compra.
158
O desempenho dos serviços e o conjunto de experiências positivas percebidas
pelo cliente constroem familiaridade e incrementam a lembrança de marca. Ao longo
do tempo a marca colabora na aquisição de vantagem competitiva.
Os programas de comunicação integrada de marketing têm o propósito de criar

associações favoráveis e exclusivas da marca. Verifica-se o sucesso desses programas
quando a imagem permanece positiva na memória do cliente-alvo ao longo do tempo. É
claro que outros atributos e benefícios da oferta também serão avaliados pelos clientes.
Observa-se, ainda, que embora uma marca possa representar uma associação po-
sitiva na mente dos clientes, isso não significa exclusividade para uma determinada ca-
tegoria, ou seja, uma rede de lojas pode ser considerada uma boa escolha tanto quanto
outra. Ao reconhecer a necessidade de adquirir uma nova geladeira, por exemplo, o con-
sumidor pode ter em mente três ou quatro boas opções de escolha segundo seus crité-
rios de avaliação de empresas varejistas. Para o setor atacadista o raciocínio é similar.
É possível, então, que clientes tenham mais de uma associação positiva ou nega-
tiva quanto a determinados produtos, com isso caberá aos gestores o monitoramento
da percepção de seus clientes em relação à sua loja e às concorrentes.
Ademais, as empresas serão avaliadas também pelo comportamento da catego-

ria, por exemplo, se os clientes acreditarem que as empresas de planos de saúde não
são confiáveis eles tendem a julgar negativamente todos os participantes do setor.
Assim, quando os clientes generalizam a atuação de uma categoria as empresas com-
partilham o julgamento positiva ou negativamente.
Com o propósito de diminuir esse impacto, algumas organizações planejam ações

de marketing e comunicação que transmitam exclusividade aos clientes. Isso é feito
por meio de campanhas que divulgam e prometem melhor desempenho em compa-
ração com aquilo que a concorrência oferece. Eis alguns exemplos: o mais rápido, o
mais confiável, o mais conveniente e prático etc.
Etapas para a construção da marca Gestão de marcas no atacado e no varejo
Para a construção de uma marca forte deve-se considerar a perspectiva do consu-

midor, seja ele pessoa física ou um cliente organizacional. Assim, aquilo que os clientes
viram, sentiram, ouviram e aprenderam por diversos meios sobre uma marca resultará
na construção da opinião do cliente sobre a mesma.
As etapas para construção de uma marca respondem perguntas ligadas à cons-

trução de uma identidade, tais como:
159
Quem é você?
Qual é o seu significado?
O que o cliente acha de você?
Como o cliente se relaciona com você?
Segundo Keller e Machado (2006), executar as quatro etapas para criar a identifi-
cação, significado, respostas e relacionamentos com a marca é um processo complica-
do e difícil. Para dar alguma estrutura à tarefa, é interessante estabelecer sequencial-
mente seis pilares ou blocos para a construção de marcas. A figura a seguir demonstra
essas etapas através de seis pilares.
(Keller; Machado, 2006. Adaptado.)

Proeminência
1 A marca é reconhecida?
Imagens Desempenho
Que imagem a Foram atendidas as
2
marca passa? necessidades
Etapas funcionais?
para a construção
da marca
Sentimentos Julgamentos
Como os clientes Qual é a opinião dos
3
reagem clientes sobre a marca?
à marca?
Ressonância
4 Qual é a natureza do relacionamento dos
clientes com a marca?
A primeira etapa refere-se a tornar a marca familiar ao público-alvo. Quando ela

é lembrada e reconhecida diversas vezes e com facilidade, entende-se que essa etapa
está sendo cumprida.
Assim, proeminência significa dar ao serviço ou à loja uma identidade associada à

sua utilização. Quando, por exemplo, um número grande de clientes associa turismo
à agência de viagens CVC significa uma vantagem importante em relação à concorrência.
Segundo o modelo proposto, na segunda etapa trabalha-se imagem e desem-

penho. O estudo do comportamento do consumidor demonstra que existem neces-
sidades sociais e psicológicas no processo de consumo de produtos e serviços. Essa
160
percepção é abstrata e intangível, não necessariamente ligada à racionalidade do
consumo. Ressalta-se que a imagem é refletida por clientes e não clientes, sendo que
nesse último caso a construção da imagem se dá pelas comunicações boca a boca.
Quando um restaurante, por exemplo, ganha fama pela qualidade de seus pratos e
personalidades que o frequentam, tanto os clientes como os não clientes elogiam o
estabelecimento e criam, muitas vezes, simpatia pela marca. Nesse exemplo, a comu-
nicação boca a boca construiu uma imagem positiva, mesmo para aqueles que nunca
experimentaram os pratos do restaurante.
Ainda em relação à imagem, as marcas podem assumir traços de personalidade

ou valores, tais como moderna, exótica, confiável, inteligente, honesta, fora de moda
etc. Empresas varejistas de vários mercados diferentes possuem atributos como esses
na mente de seus clientes.
Os aspectos relacionados à imagem crescem em importância quando se analisam

produtos e serviços ligados à beleza, bem-estar e status. Por outro lado, sua relevância
diminui quando aspectos mais racionais da decisão de consumo são mais decisivos
como serviços hospitalares ou de manutenção de máquinas.
Com muita frequência, as estratégias de comunicação das empresas interferem

na imagem das instituições atacadistas e varejistas. Isso é feito por meio de anúncios
que utilizam personalidades e animações ligadas ao que se quer transmitir.
Ainda com relação à segunda etapa, avalia-se o desempenho da marca. Diferen-

temente dos aspectos identificados na imagem, o desempenho do estabelecimento
comercial é constatado de acordo com sua funcionalidade.
A avaliação da experiência e do resultado determinará o desempenho sob a ótica

dos clientes. Observa-se que essa análise é dinâmica e contínua por parte dos clientes,
por isso é importante as empresas estarem atentas a todos os detalhes que envolvem
a interação com seu público.
Existem muitos atributos relacionados ao desempenho de empresas comerciais,

entre os quais se destacam:
Disponibilidade – aspectos como estoque de produtos e assistência técnica
oferecida.
Eficiência – refere-se a como os processos são feitos em termos de agilidade,

presteza, rapidez etc.
Empatia – diz respeito a como os clientes são tratados em suas dificuldades e

a capacidade da empresa atacadista ou varejista atender suas expectativas
e solicitações.
161
Confiabilidade – o quanto os serviços e produtos oferecidos são consistentes
ao longo do tempo.
Preços – os clientes associam de maneira significativa os preços e o desempe-

nho. De produtos com preços mais altos espera-se, obviamente, um desempe-
nho superior. Essa expectativa, quando não atendida satisfatoriamente, leva
as organizações à diminuição de preços ou perda de clientes para concorren-
tes que oferecem mais valor.
Na terceira etapa, para construção das marcas, avaliam-se os sentimentos e os jul-

gamentos. Sabe-se que existem relações emocionais e sentimentais entre os clientes e
as marcas. Muitas vezes conquistas pessoais dos consumidores significaram experiên-
cias de consumo especiais e tais registros permanecem na vida dos clientes por vários
anos, em alguns casos. Os sentimentos podem ser de carinho, forte alegria, jovialidade,
segurança etc. Há também emoções negativas que as organizações precisam evitar,
uma vez que tais sentimentos também são memorizados pelas pessoas.
Os julgamentos referem-se às opiniões pessoais dos clientes sobre a marca. Um

hotel, por exemplo, pode ser julgado pela sua localização, pelo seu preço, pelo design
do prédio etc.
Os julgamentos também envolvem credibilidade, crenças e atitudes dos clientes.

A credibilidade está associada à percepção de competência e à capacidade da marca
cumprir com aquilo que gerou a expectativa. Crenças e atitudes estão diretamente rela-
cionadas, isto é, conforme o consumidor pensa, ele age. Por exemplo, se o consumidor
crê que comprar em determinada loja lhe traz a economia procurada, naturalmente ele
irá até a loja e fará a compra. Se, ao contrário, ele estiver em uma loja que vê como muito
cara, só comprará o estritamente necessário que o levou até lá.
Na última etapa os clientes se relacionam com a marca e sentem que fazem parte
dela. Verifica-se o grau de ressonância pelo comportamento de compra do cliente,
adesão às ideias e propostas da marca e ao senso de pertencer às comunidades liga-
das a ela. Quando, por exemplo, uma mulher frequenta o mesmo salão de beleza por
bastante tempo constata-se fidelidade, se o salão citado organizar festas e eventos, as

clientes que participarem se sentirão como parte de uma comunidade, e se esse salão
se vincular a uma causa, os elos se intensificarão mais ainda.
As novas tecnologias propiciaram às organizações inúmeras oportunidades para

o fortalecimento da marca. Ações por meio dos sites, blogs e comunidades virtuais se
multiplicaram, proporcionando interação aos clientes e valorizando sua participação
nos produtos e serviços oferecidos pelas empresas.
O caminho proposto nas etapas anteriores é complexo, requer investimentos, de-

manda tempo e traz resultados no médio e longo prazo. Embora essas características
162
desencorajem investimentos iniciais, constata-se que os frutos são a valorização da
empresa, a possibilidade de cobrar um preço superior, maior rentabilidade e maior
resistência a eventuais turbulências que os mercados vivenciam constantemente.
As etapas sugerem que uma marca forte não é construída por acaso e que aspec-
tos racionais e emocionais dos clientes devem ser respeitados e considerados no tra-
balho. A importância relativa de cada um deles dependerá da característica do serviço
e do perfil do cliente.
Diferenciação e marcas
As marcas buscam construir pontos de diferença em relação à concorrência a fim
de conquistarem uma avaliação positiva e exclusiva comparativamente. Existem, en-
tretanto, outros atributos que são compartilhados entre as marcas.
A intensificação da concorrência e o aumento no número de marcas fizeram cres-

cer as dificuldades de diferenciação entre elas e, assim, muitas compartilham determi-
nadas associações.
Aspectos como credibilidade e preço justo podem ser compartilhados, por exem-
plo, por vários varejistas supermercadistas. Entende-se que os maiores desafios para as
organizações comerciais dizem respeito aos aspectos exclusivos ofertados pela marca.
Nesse trabalho é preciso também atenção com os atributos contraditórios e que, por
sua natureza, trazem desconfiança e confusão à mente dos clientes. Quando um pres-
tador de serviços oferece a melhor qualidade e o menor preço, o consumidor tende a
desconfiar dele. Contradições como essa dificultam o posicionamento da empresa e
desperdiçam recursos de comunicação de marketing.
Recomenda-se o uso de dimensões centrais para posicionamento de uma marca

que devem ser estabelecidas em consonância com as percepções dos clientes acerca
dela. Como a natureza das relações dos clientes com os diversos estabelecimentos co-
merciais é intangível, as ações e as palavras dos colaboradores contribuem na cons- Gestão de marcas no atacado e no varejo
trução da reputação da empresa comercial. É preciso, então, que os comportamentos
dos membros da organização estejam alinhados a fim de assegurar que o atendimento
represente aquilo que a marca pretende ser.
Ressalta-se que, em empresas atacadistas e varejistas, tão importante quanto po-

sicionar uma marca junto ao mercado, torna-se essencial comunicar esse posiciona-
mento aos colaboradores e parceiros.
Muitas organizações passaram a se preocupar com o público interno recentemen-

te. Tradicionalmente, as atividades de comunicação estabeleciam mensagens estru-
163
turadas visando o cliente externo. Nos tempos atuais, as organizações necessitam de
profissionais sintonizados com seu posicionamento e aptos a colaborar decisivamente
com a satisfação dos clientes.
Elementos da marca
Os elementos da marca servem para diferenciar e identificar a marca. Trata-se de
critérios analisados para verificar a relação entre as marcas e tais elementos.
A lembrança das marcas é influenciada por sua natureza intrínseca como certos
nomes, símbolos e logotipos. Essas características facilitam ou dificultam o reconheci-
mento e a capacidade de ser memorável da marca.
Segundo Keller e Machado (2006) há seis critérios para escolher os elementos da

marca. A figura 2 apresenta os critérios.
(KELLER; MACHADO, 2006)

Ser memorável Reconhecimento e lembrança.
Capacidade de sugerir algo

Ter significado convincente à categoria
do produto.
Ser atraente Ser estética, divertida,

rica em imagens.
Ser transferível Apresentar potencial para

extensões de linha e categoria.
Ser adaptável Ser capaz de adaptar-se

e flexibilizar-se.
Ser protegida Ter amparo legal e ser

difícil de copiar.
Figura 2 – Elementos da marca.
Além de memorável, a marca necessita de significado, o que sugere consistência

em determinadas categorias de produtos. Espera-se que exista uma natural capacida-
de de convencimento do que ela oferece e os atributos-chave daquele mercado.
A atração que a marca exerce é construída pelos programas de comunicação de

marketing. Nos tempos atuais estética, design e imagens visuais e verbais interferem
na percepção dos clientes-alvo acerca dos estabelecimentos comerciais.
164
As marcas também são analisadas conforme a capacidade que possuem de trans-
ferir prestígio e força para novas ofertas ao mercado. Indaga-se se há potencial para
atuação em outros segmentos de mercado e em novos mercados geográficos. Tal in-
vestigação ganha mais importância na medida em que a globalização se intensifica e
as marcas concorrem em novas fronteiras.
Verifica-se, nesse aspecto, que para produtos industrializados e manufaturados

já há forte consolidação de marcas globais em alguns segmentos como o de automó-
veis, alimentos, higiene e limpeza. Considerando os setores comerciais e de serviços,
nota-se uma evolução maior em alguns setores como os de tecnologia, seguradoras,
hipermercados, lojas de departamentos e sistemas de informações.
O quinto elemento da marca proposto na figura 2 diz respeito à adaptabilidade.

Ao longo do tempo os valores mudam, bem como o comportamento do consumidor,
a sociedade passa por transformações diversas, modificando o modo de vida e as re-
lações humanas significativamente. A construção de marcas, como já descrito acima,
demanda investimentos e tempo para consolidação. Para que ocorram os retornos que
se esperam delas, as marcas precisam ser atualizadas e modificadas sem que sua es-
sência seja abalada. Surgem, por exemplo, oportunidades de um novo logotipo, novos
personagens associados à marca, novas cores, etc. É necessário aliar juventude e tra-
dição, fatores aparentemente contraditórios, mas que podem ser complementares se
houverem eficazes programas de pesquisa e inteligência de marketing.
O último elemento proposto avalia o quanto a marca é protegida em termos legais

e em relação aos concorrentes. Possuir elementos de marca legalizados por meio de
patentes, direitos autorais e registros junto aos órgãos específicos protege os investi-
mentos da organização, ao menos até certo ponto.
Considera-se, ainda, a facilidade de copiar aquilo que a marca oferece. A proteção

é particularmente desafiadora em empresas comerciais e de serviços em função de
suas próprias características, uma vez que não há embalagens, segredos de produção
ou formulação especial patenteada como nos produtos industrializados. No comércio,
os cuidados são basicamente com a logomarca enquanto outros elementos visíveis
aos clientes não se consegue proteger. Gestão de marcas no atacado e no varejo
Considerações sobre os nomes das marcas

Várias são as possibilidades para a criação de marcas. Quanto aos nomes existem
marcas que sugerem algo enquanto outras podem não ter significado nenhum. As pri-
meiras podem descrever aquilo que fazem como, por exemplo, Grande Hotel do Lago.
165
O nome pode ser composto como Viação Gato Preto ou baseado no latim (ou no grego)
como Volens Consultoria. Também podem ser arbitrários como Apple Computers.
Uma boa marca normalmente possui fácil pronúncia, torna-se familiar e com sig-
nificado evidente. Com o intuito de facilitar a escolha das marcas deve-se eliminar:
Marcas com duplo sentido na língua de origem ou de outro país onde a em-
presa pretenda se estabelecer.
Nomes difíceis para os clientes pronunciarem.
Nomes que confundam os consumidores.
Recomenda-se, antes da escolha final da marca da organização, a realização de

uma pesquisa junto aos clientes-alvo com o propósito de testar as percepções do
nome junto ao público.
Logotipos, personagens e slogans

Logotipos possuem significados na mente dos consumidores, muitas vezes são
apenas símbolos que não precisam nem ser acompanhados do nome da marca.
O banco Bradesco criou um símbolo com traços geométricos que transmitem

crescimento e apoio. Os arcos amarelos da rede de alimentação rápida McDonald’s
facilitam a identificação visual de suas lojas a longas distâncias. A rede Carrefour possui
um logotipo padrão em sua rede de lojas. Considerando-se a enorme quantidade de
informações acometidas sobre os clientes e seu rápido descarte na mente dos mesmos,
tornou-se preponderante, nos últimos anos, o desenvolvimento desses artifícios.
Além de logotipos, as marcas buscam associações com personagens reais ou fic-

tícios. A rede varejista Casas Bahia utilizou um garoto propaganda exclusivo por de-
terminado período de tempo e os resultados foram positivos em função de massivas
campanhas na televisão. O jornal Folha de São Paulo realizou várias campanhas pu-
blicitárias com um ratinho criado pelos computadores. O uso de personagens chama
a atenção, e pode despertar simpatia pela marca e outros significados específicos.
Alguns artistas são contratados por empresas comerciais, pois passam atributos tais
como credibilidade e modernidade.
Quanto à utilização de personagens associados à marca alguns cuidados são

necessários, tais como um contrato com o artista que minimize riscos de atuação do
mesmo junto à concorrência, ao menos por algum tempo, e atualização de seu papel
para que os clientes-alvo se mantenham interessados pelas mensagens transmitidas.
166
O slogan transmite rápida e eficientemente informações convincentes sobre uma
marca. Algumas organizações conseguem, inclusive, fazer com que o cliente memori-
ze essa mensagem. Um bom slogan ajuda o cliente a entender o propósito da marca
e da empresa.
Frequentemente, os slogans fazem parte das campanhas publicitárias e identifi-

cam aquilo que a organização quer oferecer, o Walmart, por exemplo, usa a frase “preço
baixo todo dia”. Quando o Banco Itaú adotou o slogan “feito para você” ele procurou
promover uma aproximação com clientes bancários de vários segmentos, bem como
valorizar o lado humano na relação nem sempre amistosa entre cliente e banco.
Marcas e experiências
Empresas atacadistas e varejistas buscam associar suas respectivas marcas às ex-
periências que elas podem oferecer aos clientes. Trata-se de uma tendência, uma vez
que os consumidores valorizam e avaliam as experiências de consumo. Mas como as
experiências são sentidas?
Aquilo que os clientes sentem, pensam, percebem, veem e como ocorre o rela-
cionamento com os profissionais da empresa determinarão sua experiência. Assim,
grandes desafios se apresentam para os gestores de empresas e o valor adquirido pela
marca terá relação com esse verdadeiro conjunto de vivências e inter-relações.
Atendimento ao público, filas de espera, comunicações visuais e verbais por meio

de funcionários e mídias eletrônicas nos diversos momentos de interação entre o clien-
te e o estabelecimento comercial afetarão as experiências de consumo. Assim, peque-
nos detalhes influenciam nessa percepção, o que torna as empresas e suas marcas na-
turalmente vulneráveis ao julgamento de seus consumidores.
É preciso atenção e cuidado para que investimentos em comunicação que pre-

tendam colaborar na construção de uma marca forte não representem desperdício de
recursos em função de julgamentos ruins oriundos das experiências dos clientes. Daí Gestão de marcas no atacado e no varejo
a importância de uma atuação conjunta e harmoniosa entre as áreas funcionais da
empresa no atendimento das expectativas dos clientes.
Conclusão
As empresas varejistas e atacadistas precisam construir diferenciais para competir
em mercados crescentemente competitivos.
167
Desenvolver uma identidade de marca aproxima a empresa comercial de seus
consumidores-alvo. Além disso, a marca tornou-se um patrimônio para as organiza-
ções, pois quando apresentam bom desempenho já foram testadas e aprovadas.
Embora careçam de investimentos imediatos, os frutos dos investimentos em

marca retornam para a empresa no médio e longo prazo. Isso indica que as empre-
sas precisam fazer a opção estratégica de canalizar recursos para que a marca possa
ganhar importância para o cliente-alvo da empresa varejista.
Uma das metodologias para identificação de marcas é a pirâmide para sua cons-
trução. Por meio desse método, as empresas desenvolvem ações para que os clien-
tes aumentem sua identificação e seu relacionamento com a marca da mesma. Para
empresas comerciais significa, em outras palavras, possibilitar relações de confiança e
credibilidade que resultarão na retenção e fidelidade de clientes.
As marcas possuem elementos, entre eles: ser memorável, ter significado, ser atra-
ente, ser transferível, adaptável e possível de ser protegida.
Texto complementar
Seu produto pode ser “de marca”

(LUCAS, 2005)
Já não é de hoje nos deparamos com os chamados produtos ou serviços “de

marca” nos diversos segmentos do comércio. São vestuários, joias, bebidas, alimen-
tos, carros, medicamentos, bancos, operadoras de telefonia, imobiliárias, supermer-
cados, restaurantes, bares, livrarias, hospitais e até veículos de comunicação que se
destacam pela lembrança marcante que geram na mente dos consumidores.
Para chegar a esse patamar de reconhecimento, cada empresa, fabricante ou re-

vendedor adotou estratégias diferenciadas, mas que inexoravelmente incluíram pes-

quisa, planejamento, projeto, metas, desenvolvimento de ferramentas, treinamento
de equipes, comunicação visual e políticas de relacionamento com o cliente.
Evidentemente que, quanto mais valor é agregado a uma determinada marca,

maior é a cobrança por parte daqueles que a consomem. E as falhas, ainda que
pontuais, acabam contribuindo para arranhar a chamada imagem de marca. Como
cada cliente possui uma visão individual sobre a marca, é natural que para uns essa
imagem seja positiva, para outros, negativa, e até neutra para alguns.
168
Mas, independentemente da forma como cada empresa construiu ou fortale-
ceu sua marca, o fato é que, em determinado momento, foi possível expandir fron-
teiras, incrementar vendas, aumentar resultados e gerar novas oportunidades para
aquele empreendimento. Nesse processo, algumas empresas souberam inovar, pro-
movendo um upgrade em sua imagem. Outras, por um sem número de circunstân-
cias e razões, acabaram se equivocando e prejudicando a imagem de sua marca.
O que gostaríamos de transmitir, entretanto, aos atuais e futuros empreende-

dores, é que os bons exemplos podem ser seguidos, sem que haja, necessariamente,
investimentos vultosos. Em outras palavras, o seu produto ou serviço, seja em qual
ramo comercial for, também pode ser “de marca”.
Para isso, claro, alguns itens são fundamentais. E o primeiro e mais premente
deles é alinhar todas as formas de contato da empresa com o cliente. A tarefa parece
simples, mas não é. Demanda, sobretudo, planejamento, visão estratégica e correto
posicionamento do produto a ser trabalhado.
É importante ressaltar que marca não se constrói apenas com um simples lo-
gotipo, folder ou campanha de comunicação, mas com um conjunto de ações que
tenha como objetivo criar, em cada cliente, uma percepção de imagem, com base
em uma série de contatos com a identidade corporativa da empresa.
Nesse aspecto, é absolutamente imprescindível avaliar os pontos de contato

entre a empresa e seu público, desde a comunicação visual e gráfica até a forma
com a qual os funcionários lidam com os clientes, de modo a transmitir a mesma
imagem de marca, hoje e sempre. E, não menos importante, torna-se fundamental
acompanhar e gerenciar esse processo, identificando eventuais falhas que possam
estar arranhando a imagem da empresa ou produto.
Assim, a logomarca, material impresso, fachada do estabelecimento, uniforme

dos funcionários, website, propaganda, embalagens e o discurso de vendedores, re-
presentantes e atendentes devem estar perfeitamente alinhados. Se um desses itens
estiver com algum problema, é preciso corrigi-lo imediatamente, pois cada ponto Gestão de marcas no atacado e no varejo
de contato entre empresa e cliente faz parte de uma cadeia que deve transmitir uma
imagem sólida e homogênea.
O cenário de competitividade de nossa economia demanda criatividade e ousa-

dia por parte dos empresários da indústria, comércio e serviços, além do desenvolvimen-
to de novas competências e a utilização de métodos e estratégias de marcas de maneira
profissional. Criar um produto ou serviço de qualidade e transformá-lo verdadeiramente
em grife, construindo a imagem de marca por meio do relacionamento com os clientes,
pode ser o grande diferencial que irá alavancar os negócios de sua empresa.
169
Atividades
1. Cite três desafios enfrentados por varejistas e atacadistas para a construção de

marcas.
2. Para a construção das marcas deve-se responder algumas perguntas para po-
der criar uma identidade. Quais seriam elas?
170
3. Cite três elementos da marca que o gestor deve trabalhar para a construção de
marcas de sucesso.
4. Uma boa marca possui fácil pronúncia e torna-se familiar aos consumidores-
-alvo. Descreva o que se deve eliminar a fim de facilitar a escolha das marcas.
171
Estratégias varejistas e atacadistas
Introdução
Antes de estabelecer suas estratégias, as empresas precisam conhecer detalha-
damente o ambiente em que atuam. Tal conhecimento é adquirido pela troca de ex-
periências com os diversos públicos que interagem com a empresa e por sistemas de
informações organizados sistematicamente que serão importantes para a formulação
de estratégias de sucesso.
Os profissionais das empresas atacadistas e varejistas utilizam, na tomada de de-

cisões, muitas informações sobre o perfil dos clientes, seu comportamento de compra
nas diversas categorias de produtos ou serviços, assim como as tendências e preferên-
cias identificadas. Além das informações relativas aos clientes é preciso conhecer quais
são os atuais e potenciais concorrentes, seus pontos fortes e possíveis fraquezas, suas
pretensões futuras etc.
O ambiente externo competitivo traz ainda outras implicações sobre a atuação

das organizações. Aspectos tecnológicos, político-legais, características socioculturais
e as oscilações econômicas também afetam o desempenho mercadológico das empre-
sas. O gestor deve, então, ser capaz de realizar uma boa leitura sobre esses aspectos
para traçar estratégias de sucesso.
Diversos autores propuseram modelos sobre como se dá o processo estratégico e,

embora não haja um consenso sobre os passos desse processo, há alguns padrões que
serão apresentados neste capítulo.
Empresas atacadistas e varejistas de grande, médio e pequeno porte precisam ser
competitivas para alcançar resultados satisfatórios e, com as transformações ocorridas
no ambiente de negócios, os gestores têm se submetido a desafios crescentemente
complexos, tornando-se primordial a dedicação de tempo e recursos humanos para
construir estratégias de sucesso.
Algumas empresas conseguem desempenho superior em função das estratégias

adotadas na condução de seus negócios. Como os mercados são dinâmicos e mudam
a cada instante, adotar estratégias de outras organizações pode ocasionar sérios trans-
tornos e resultados frustrantes.
173
As empresas precisam desenvolver seus próprios caminhos estratégicos basea-
dos em escolhas estudadas e analisadas de acordo com a realidade competitiva da
mesma.
Conceitos básicos de planejamento estratégico

Uma crítica amplamente debatida sobre o processo de planejamento estratégi-
co implica no desconhecimento dos concorrentes, além das constantes mudanças do
ambiente externo. Alguns administradores suspenderam a execução do planejamento
formal porque verificavam que após determinado tempo as coisas não aconteciam
conforme o planejado, isso em função da própria dinâmica do mercado. Começou-se,
então, a discutir a flexibilidade do planejamento estratégico.
Para Ansoff, Decler e Hayes (1990), a administração estratégica é entendida como

um sistema escolhido pela administração, que enfatiza a flexibilidade, isto é, provo-
ca o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busca a mudança da
própria política, e avalia mais o desenvolvimento do potencial para futuras mudanças
do que o desempenho a curto prazo, e entende os fundamentos do poder e das ca-
racterísticas culturais dentro da organização, porque aí estão os principais geradores
de sua própria flexibilidade.
Observando o exposto, nota-se um grande desafio na construção de estratégias,

pois é preciso determinar planos formais de longo prazo, e ao mesmo tempo flexíveis,
que contenham espaço para a adequação de mudanças caso for necessário.
Segundo Zacarelli (2004), a estratégia é mais próxima de um jogo do que de um

modelo lógico. O autor acredita que o valor de uma estratégia está relacionado à con-
quista de uma vantagem competitiva em relação aos outros competidores, sendo
menos relevantes outros fatores ligados ao tema.
A palavra estratégia tem origem no grego strategos e significa algo como coman-
do militar. Uma característica comum aos ambientes de negócios e militares, trata-se
do conhecimento parcial da realidade e da reação dos oponentes ou concorrentes
após adoção e implementação de determinadas ações.
Em termos gerais, a estratégia implica em dizer como os recursos serão alocados

para atingir os objetivos determinados. As organizações sempre possuem uma estra-
tégia, mesmo que seja implícita e esteja apenas na mente do administrador. Recomen-
da-se, no entanto, para as empresas que querem estar no comando de suas ações, a
elaboração de um documento com as estratégias organizacionais para que os funcio-
nários as conheçam e trabalhem na direção estabelecida nesse documento.
174
A atividade de planejar significa pensar no futuro e tomar decisões no presente,
que terão consequências no médio e longo prazo. As escolhas empresariais que emer-
gem do processo de planejamento demonstram como os gestores da organização per-
cebem o ambiente de negócios, bem como as próprias características da empresa que
administram.
O aumento da concorrência em vários setores comerciais trouxe aos gestores

dessas organizações o debate e a necessidade do aprendizado sobre estratégias em-
presariais. Ademais, não se pode mais acreditar que “se deu certo no passado, deverá
continuar dando certo no futuro”. Tal prática é automática especialmente para aqueles
que nunca dedicaram tempo suficiente para o problema da estratégia, e especialmen-
te perigosa em cenários que mudam a cada instante como tem ocorrido nos setores
atacadistas e varejistas.
Os modelos estratégicos
Um dos primeiros modelos estratégicos foi chamado de matriz de crescimento,
proposto por Igor Ansoff, renomado autor sobre o tema, e tal matriz sugere quatro
caminhos para o crescimento de empresas que serão observados sob a ótica de em-
presas comerciais. São eles:
Penetração de mercado – nessa opção a empresa mantém o mix de produtos

trabalhado no mercado em que atua, mas procura crescer com mais produtivi-
dade, ações de marketing e vendas em pontos comerciais já estabelecidos.
Desenvolvimento de produtos – esse caminho indica uma mudança ou in-

cremento no mix de produtos trabalhado pela empresa, entretanto, atenden-
do o mesmo mercado em que já trabalha.
Desenvolvimento de mercado – essa alternativa estratégica indica a manu-

tenção do mix de produtos trabalhados pela empresa, buscando novos mer-
cados por meio de novos métodos de vendas ou novos pontos comerciais.
Diversificação – nessa quarta opção a empresa decide trabalhar novos mer-

cados com novos produtos, mudando seu foco estratégico radicalmente.
Embora essas estratégias não sejam excludentes, ou seja, podem ser adotadas
simultaneamente, entende-se que os investimentos normalmente priorizam uma das
quatro opções.
Outro modelo estudado em várias partes do mundo foi o de Michael Porter. Para
esse reconhecido pesquisador, a concorrência está no âmago do sucesso ou fracasso
175
das empresas. Porter (1996) acredita que a formulação da estratégia visa uma posição
lucrativa e sustentável contra as forças comparativas dos concorrentes.
O estudo de Porter (1996) pode ser dividido em duas questões centrais: a atrati-
vidade do mercado e a posição competitiva estabelecida. Esse autor apresentou cami-
nhos para modelar a estratégia.
A atratividade de um setor influencia decisivamente a rentabilidade de uma em-

presa. A figura 1 apresenta as cinco forças competitivas desse modelo que englobam
a verificação dessa atratividade.
(PORTER, 1996. Adaptado.)

Entrantes
potenciais
Concorrentes
Fornecedores (rivalidade existente) Compradores
Substitutos
Figura 1 – As cinco forças competitivas.
As cinco forças competitivas apresentadas determinam a rentabilidade e a lucrati-

vidade da empresa porque influenciam os custos, os preços e os investimentos neces-
sários para crescimento dos negócios.
A primeira força a ser analisada na matriz acima é a rivalidade existente. Verificar a

agressividade e o interesse da concorrência estabelecida no setor auxilia os investimen-
tos em marketing e na tecnologia, entre outros quesitos necessários para competir. No
atacado e varejo, essa investigação apresenta como o mercado está constituído, quan-
tos formatos e tipos de negócios trabalham com os mesmos produtos e serviços etc.
A segunda força refere-se à ameaça de novos entrantes. Novas empresas atacadis-

tas e varejistas surgem todos os dias, e alguns mercados ficam saturados rapidamente.
Esses mercados fáceis de entrar são menos atraentes e tendem a ficar saturados mais
rapidamente, por exemplo, restaurantes por quilo e salões de beleza.
A terceira força da matriz refere-se ao poder de barganha dos fornecedores. Em

muitos mercados, os fornecedores possuem grande poder de barganha e ficam com
176
a maior parte dos lucros, isso ocorre quando um produto é muito procurado e todos
querem distribuí-lo como, por exemplo, algumas marcas como Nestlé ou Colgate. No
entanto, o inverso pode ocorrer quando há poucos distribuidores e muitos fabricantes
oferecendo produtos em determinado mercado, ou seja, o maior poder de negociação
será do intermediário.
O poder de barganha dos compradores, assim como o poder de barganha dos

fornecedores também influencia a rentabilidade das empresas de determinado setor.
Quando há concentração de compradores, por exemplo, estes tendem a jogar os preços
para baixo, afetando a rentabilidade das empresas do setor. Quando existem, por outro
lado, muitos canais de vendas e distribuição as empresas encontram outros caminhos
e diminuem o poder de barganha dos compradores, obtendo margens melhores. O
crescimento do comércio eletrônico proporcionou para muitas empresas um maior
poder de barganha em relação aos varejistas tradicionais estabelecidos fisicamente.
A quinta força destaca a ameaça dos produtos substitutos. Produtos substitutos

são aqueles que atendem a mesma necessidade, embora aparentemente não concor-
ram entre si. Há inúmeros exemplos como os supermercados que procuram oferecer
conveniência suficiente para que seus clientes não precisem ir até a padaria ou açou-
gue, ou o comércio eletrônico que possibilita a compra de livros e CDs, dispensando a
visita à livraria e à loja de CDs.
Outro modelo estratégico foi proposto por Treacy, segundo esse modelo ne-
nhuma empresa consegue ter sucesso sendo a melhor para todos os clientes-alvo. O
modelo sugere três caminhos ou disciplinas de valor para que uma empresa alcance
uma posição de liderança em seu segmento de atuação. Seja qual for o caminho esco-
lhido, ele será importante sob a perspectiva do cliente.
A primeira disciplina é a excelência operacional. Empresas que optam por esse

caminho no atacado e varejo atuam com custos baixos e dedicam atenção especial aos
processos internos e aos preços praticados que devem ser bastante competitivos.
A segunda disciplina é a liderança de produto ou serviço. Nessa opção, a empresa

busca a inovação e a comercialização de produtos com desempenho e qualidade su-
perior à média de mercado. Empresas que escolhem esse caminho inovam constante-
mente e procuram se destacar em diferenciação.
A terceira disciplina proposta por Treacy é chamada de intimidade com o clien-

te. Empresas que escolhem se aproximar o máximo possível dos clientes procuram
entregar não o que o mercado geral deseja, mas sim aquilo que clientes específicos
desejam. Elas trabalham com foco em relacionamentos e não em transações únicas.
Algumas lojas de produtos importados promovem encontros e oferecem atendimento
personalizado contínuo, por exemplo, para compradores de vinho.
177
É importante ressaltar que a escolha de um desses três caminhos não permite que a
empresa comercial seja negligente nos outros. Considera-se que na opção realizada
a empresa busque ser a melhor e nas outras duas disciplinas ela trabalhe para ficar na
média do mercado.
Embora tenha sido amplamente estudada e aplicada por empresas de diversos

setores os modelos de Porter e Treacy sofreram algumas críticas, especialmente em
função do amplo destaque dado ao ambiente externo, negligenciando os aspectos
relacionados à análise interna.
No século XXI a análise interna ganhou importância em função da necessidade

das empresas mudarem rapidamente e precisarem experimentar o aprendizado para
atuar competitivamente.
A mentalidade, nesse modelo, é enxergar a empresa como um feixe de recursos,

capacidades e competências que, se bem utilizadas, podem criar uma posição de mer-
cado exclusiva, um sonho ainda distante para muitas empresas comerciais.
Os recursos podem ser tangíveis e intangíveis. A estrutura física, tecnologias ad-

quiridas e estrutura formal da empresa são recursos tangíveis. Por outro lado, recursos
humanos, reputação da marca e qualidade dos relacionamentos são exemplos de re-
cursos intangíveis. Esses são de difícil imitação e duradouros, em muitos casos, onde se
sabe de sua relevância, embora não seja fácil sua mensuração. Daí a importância, por
exemplo, para o estrategista em destinar atenção e investimentos para a construção
de marcas fortes e confiáveis.
No entanto, os recursos por si só não adquirem vantagem competitiva, torna-se

primordial transformá-los em capacidades que são representadas pela habilidade em
se organizar os recursos de modo inteligente e que conduzam a uma posição final
desejada.
As capacidades, basicamente, se baseiam no desenvolvimento, transporte e fluxo

de informações e conhecimentos por meio das pessoas (capital humano) na organiza-
ção e tornam-se a fonte da vantagem competitiva. A seguir, alguns exemplos de capa-
cidades a serem buscadas pelo estrategista de empresas varejistas e atacadistas:
Utilização eficaz dos canais de distribuição e da logística.
Promoção eficaz dos produtos.
Gerenciamento eficaz de custos e despesas.
Serviços superiores de atendimento ao cliente.
Motivação e atuação da força de vendas.
178
Segundo esse modelo, o conhecimento sobre os recursos e capacidades leva as
empresas a identificarem suas competências essenciais. Tais competências emergem
e solidificam a vantagem competitiva das empresas, especialmente quando são úteis,
valiosas e raras.
Com as transformações oriundas da globalização as empresas precisam se adap-

tar e, em muitos casos, mudar suas estratégias rapidamente. Assim, as organizações
devem desenvolver novas habilidades e constante aprendizado.
As empresas atacadistas e varejistas constroem diferenciais em relação à concor-

rência por meio de seus recursos e capacidades. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson
(2002), cada empresa possui pelo menos alguns recursos e capacidades que as outras
empresas não tem, ou pelo menos não os têm na mesma combinação. Isso torna as
empresas essencialmente diferentes umas das outras, mesmo que aparentemente não
se perceba essas especificidades.
Há recursos, capacidades e competências exclusivas que podem tornar-se fonte

de vantagem competitiva para as empresas comerciais.
A análise de recursos e capacidade foi detalhada após o desenvolvimento

do modelo Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (VRIO). A figura 2 detalha
esse modelo.
(BARNEY; HESTERLY, 2008. Adaptado.)

Reflexões sobre o VRIO:
Valor
O
s recursos e capacidades representam uma
oportunidade ou podem neutralizar uma amea-
Raridade ça? (possuem valor?)
s recursos são exclusivos (raros) ou

O
muitos concorrentes o possuem?
Q
ual é o grau de dificuldade em obter os recur-
Imitabilidade sos para imitar a estratégia em análise?
empresa está organizada para explorar o

A
potencial competitivo de seus recursos
e capacidades?
Organização
Figura 2 – Análise de recursos e capacidades.
179
O modelo VRIO investiga um conjunto de ferramentas para analisar os recursos e
as capacidades organizacionais.
O valor se refere à capacidade e aos recursos que uma organização possui em

aproveitar uma oportunidade ou minimizar uma ameaça do ambiente externo. Ava-
lia-se esse atributo quando há constatação de aumento de receitas ou diminuição de
custos após implementação da estratégia.
O segundo aspecto do modelo é a raridade. Se as empresas ou prestadores de

serviços concorrentes oferecem serviços e produtos similares não há raridade, esse
aspecto analisa quem, dos competidores, tem capacidades e recursos equivalentes.
Quando poucas ou somente uma empresa possui importantes recursos e capacidades
em determinado contexto competitivo a raridade está presente.
O terceiro aspecto do modelo mede a facilidade ou dificuldade em se obter os

recursos e capacidades para estabelecimento dos modelos. Quando são necessários
grandes recursos financeiros tem-se uma dificuldade em imitar estratégias solidifica-
das sobre recursos e capacidades importantes. Esse aspecto é especialmente impor-
tante para os setores comerciais e de serviços. A imitação, nos setores comerciais e de
serviços, aumenta a competitividade, uma vez que não existem patentes ou processos
singulares, ou seja, a imitação ocorre constantemente. Esse fator valorizou as ativida-
des de atendimento e contato com os clientes. Nesse aspecto é possível obter diferen-
ciação e há maior dificuldade para imitação.
A organização se refere à avaliação de como a empresa está estruturada para ex-

plorar seus recursos e capacidades. Diz respeito aos controles gerenciais e estruturas
formais e informais de atuação, por exemplo, a cultura organizacional, relatórios, orça-
mentos, políticas de remuneração etc.
É claro que nem todas as capacidades e recursos devem ser valiosos, raros e ini-
mitáveis. Aliás, a maioria não é devido à função da própria competição empresarial.
Busca-se, com o modelo, um aprofundamento fundamentado no estudo dos pontos
fortes e fracos da empresa em análise.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 113), “(...) as competências essenciais são recursos e
capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus
concorrentes. Como fonte de vantagem competitiva para a empresa, as competências essenciais

diferenciam-na competitivamente e refletem a sua personalidade. As competências essenciais
emergem com o tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor
os diferentes recursos e capacidades”.
As competências essenciais indicam um possível caminho estratégico para as or-

ganizações e recomenda-se que os gestores identifiquem três ou quatro competências
que serão permeáveis às estratégias traçadas. As operações da rede de restaurantes
McDonald’s, em função de sua produtividade, rapidez e padronização, podem ser con-
sideradas um exemplo de competência essencial.
180
O processo do planejamento estratégico
Até meados da década de 1990 muitas empresas utilizavam o modelo clássico de
planejamento estratégico. Nesse modelo, a elaboração é executada em passos consti-
tuídos de acordo com as realidades interna e externa da empresa. A figura 3 apresenta
esse processo.
(Kotler; Keller, 2006. Adaptado.)

Processo clássico de formulação de estratégias
Missão
Valores
Macro-
diretrizes
Objetivos
Planos de
ação
Orçamentos
Segundo esse modelo, a formulação de estratégias inicia-se pelas definições da

missão e dos valores onde caberá aos estrategistas descrever o propósito da organi-
zação, ou seja, sua real razão de ser (missão) e em quais crenças a atuação da empresa
será alicerçada (valores). Tais aspectos são particularmente importantes em empresas
atacadistas e varejistas, pois oferecem aos colaboradores uma direção quanto ao aten-
dimento aos clientes, as prioridades do trabalho, a apresentação da loja, do formato
adotado, dos preços praticados etc.
Quando uma empresa inclui atributos como oferecer qualidade superior ou trans-
parência e ética ela informa aos diversos públicos com os quais se relaciona os valores
dos quais ela não abrirá mão para competir em seu mercado de atuação. Similar racio-
cínio vale para a missão da empresa. A rede varejista Lojas Colombo, com sede no Rio
Grande do Sul, adotou a seguinte missão: Estratégias varejistas e atacadistas
Comercializar e distribuir bens e serviços de forma ágil e inovadora, com com-

petitividade e rentabilidade, atendendo às expectativas de seus clientes, fornecedo-
res, funcionários, acionistas e comunidade.
Observa-se que, por meio da missão, a alta administração informa aos funcioná-
rios dos diversos níveis hierárquicos o propósito que a empresa persegue e que norteia
suas estratégias. No exemplo anterior percebe-se aspectos tais como a valorização da
agilidade, da inovação e da rentabilidade.
181
Após essas definições são analisadas as macrodiretrizes, que dizem respeito ao
norte a ser seguido, e são elaboradas após análise dos ambientes externo e interno da
empresa.
O ambiente externo refere-se às ameaças e oportunidades vivenciadas no am-

biente competitivo, enquanto o ambiente interno apresenta, após minuciosa análise,
os pontos fortes e fracos da empresa. São exemplos de variáveis importantes do am-
biente externo:
Mudanças nas leis referentes ao setor.
Oscilações econômicas como mudanças nas taxas de juros, disponibilidade de

crédito e índices de inadimplência dos consumidores.
Tendências demográficas como o envelhecimento da população, maior esco-

laridade das pessoas e o crescimento do número de famílias, cuja renda prin-
cipal provém das mulheres.
Estudo das influências culturais e sociais no comportamento de consumo dos

habitantes de determinadas cidades.
Acompanhamento da mudança de valores como o crescimento do número de

pessoas que valorizam ações ecológicas.
Aumento da concorrência em função da facilidade em se abrir estabelecimen-

tos comerciais.
Verificação de como as novas tecnologias afetam o modo de viver das pes-

soas, bem como as novas maneiras de fazer compras. A intensificação do co-
mércio eletrônico demonstra como a tecnologia atinge os negócios varejistas
e atacadistas.
Ressalta-se, por meio dos exemplos, que tais variáveis não são controláveis pelas
empresas varejistas e atacadistas e que as mudanças sinalizam oportunidades de novos
negócios e, por outro lado, ameaças alicerçadas em comportamentos de consumo do
passado.
A análise do ambiente interno envolve investigar pontos fortes e fracos da em-

presa, tais como:
Avaliação do ponto em que a empresa está estabelecida.
Apresentação da loja, sua atmosfera, modo de expor os produtos, equipamen-

tos e instalações.
Grau de satisfação e de retenção dos clientes.
182
Imagem e reputação do estabelecimento.
Prazos, formas de pagamentos e condições de financiamento disponíveis para

os clientes.
Preços praticados e rentabilidade do negócio.
Capacidade de executar novos investimentos.
Qualidade do trabalho dos profissionais que atuam na empresa.
Sistemas e processos estabelecidos para obtenção dos resultados esperados.
Diferente daquilo que se pode observar do ambiente externo, boa parte dos as-
pectos ligados ao ambiente interno podem ser trabalhados pela empresa de modo a
transformar pontos fracos em fortes. Se uma empresa constata, por exemplo, um fraco
desempenho de seus profissionais no atendimento, ela pode planejar ações para capa-
citar seus funcionários por meio de estratégias de desenvolvimento de pessoal.
Após a análise ambiental inserida nas macrodiretrizes são estabelecidos objetivos

e metas com base nas pretensões da empresa, considerando-se a realidade analisada.
Objetivos são os resultados que se pretende atingir em um período, indicam a

direção em que a empresa quer se movimentar e ajudam na alocação de recursos,
uma vez que a maioria das organizações possui capacidade de investimentos limitada.
Os objetivos também devem ser compatíveis com a missão e os valores estabelecidos
pela empresa nas etapas anteriores do processo de planejamento estratégico.
Alguns autores dividem os objetivos em quantitativos e qualitativos. Outros auto-

res fazem essa classificação chamando-as de metas e objetivos. Independentemente
da nomenclatura, os objetivos qualitativos ou simplesmente objetivos refletem as qua-
lidades desejadas. A seguir, alguns exemplos:
Aumentar a fidelidade do cliente.
Melhorar a reputação e a imagem da empresa. Estratégias varejistas e atacadistas
Intensificar ações de merchandising.
Aumentar a área de influência e de atuação da loja.
Nota-se que essas afirmações apresentam uma direção para as atividades da em-
presa, entretanto são pouco específicas e relativamente vagas.
As metas, diferentemente, envolvem resultados mensuráveis em determinado

período de tempo. Trata-se de diferentes pontos intermediários para atingir os objeti-
vos traçados. Caracterizam exemplos de metas:
183
Aumentar o volume de vendas da loja em 10% no ano vigente.
Atingir uma participação de mercado de 12% na distribuição de uma determi-

nada categoria de produtos nos próximos seis meses (para um atacadista).
Lançar um cartão fidelidade da loja até setembro do próximo ano.
Observa-se que essas metas são mais específicas, e inteligíveis para os funcioná-
rios e próximas da realidade operacional da empresa. A seguir, estão descritas algumas
das principais características de uma boa meta:
Realista – as metas devem ser desafiadoras e compatíveis com a realidade

identificada na análise dos pontos fortes e fracos, bem como das ameaças e
oportunidades vivenciadas pela empresa. Recomenda-se que atingi-las não
seja fácil e nem impossível. Daí a importância de sua definição obedecer a
critérios técnicos e não a opiniões vagas dos gestores.
Mensurável – aquilo que a empresa busca atingir em sua estratégia precisa

ser medido em momentos futuros e colabora na avaliação das escolhas e de-
cisões feitas pela organização.
Concisa – significa representar declarações claras, diretas e assertivas de

modo a facilitar o entendimento daquilo que se almeja para todos os envol-
vidos na empresa. Quando elas são confusas ou contraditórias a eficácia fica
comprometida.
Consistente – metas consistentes são metas não conflitantes. Aumentar as

vendas e a lucratividade em mercados maduros e concorridos pode indi-
car falta de consistência, especialmente se nenhuma redução de custos for
possível.
Relevantes – o número de metas determinadas deve ser pequeno. Apenas

metas importantes precisam receber atenção dos estrategistas e serem comu-
nicadas amplamente na organização. Há o risco da dispersão e da falta de foco,
caso existam muitas metas. Em outras palavras, quando tudo é prioridade na
realidade não é.
Temporais – a definição do tempo de execução para a realização das metas

pode variar e influenciar a maneira de alcançar dos objetivos gerais. Há metas
que podem ser alcançadas mais rapidamente do que outras. Prever essas dife-
renças contribui para o alcance dos objetivos gerais.
Os planos de ação explicam como a organização alcançará as metas estabeleci-

das, e o orçamento detalha os recursos financeiros necessários para implementação
das estratégias. Um plano de ações inclui responder às seguintes questões:
184
O que precisa ser feito para atingir as metas estabelecidas?
Quais atividades devem ser executadas para atingir as metas?
Quem serão os responsáveis pela execução das ações?
Que materiais, equipamentos, recursos financeiros e humanos serão neces-

sários para que a meta seja alcançada?
Como serão avaliados e medidos os processos e os resultados durante a im-

plementação das ações?
Quem será o responsável pela elaboração e acompanhamento do cronograma?
Tais indagações conduzem a empresa de modo concreto em direção aos resulta-

dos programados. Por exemplo, se uma loja de departamentos possui a meta de au-
mentar as vendas em 10% nos próximos seis meses na linha de produtos de calçados
infantis, ela poderia elaborar um plano de ações com as seguintes decisões:
1. Atividades a serem desenvolvidas
Procurar novos fornecedores para aumentar a variedade oferecida desses

itens.
Convocar os principais fornecedores para elaboração de campanhas

promocionais cooperadas entre indústria e varejo nos próximos meses.
Oferecer uma premiação para os vendedores especificamente sobre o

incremento da comercialização de calçados infantis.
2. Quem serão os responsáveis
O setor de compras procurará três novos fornecedores para a linha de

calçados infantis.
O setor de marketing deverá elaborar uma campanha promocional co-

operativa e, juntamente com o setor de compras, convidando os princi-
pais fornecedores a participar da ação.
A área de recursos humanos deve propor uma premiação para a equipe

de vendas nesse período.
O responsável pelo setor de calçados infantis deve elaborar os crono-

gramas, solicitar os recursos necessários e monitorar os resultados
alcançados.
185
3. Recursos necessários
Caso seja preciso, a empresa deverá providenciar displays e materiais de

apoio a vendas como folhetos e cartazes.
Se houver carência de funcionários novos vendedores devem ser aloca-

dos para o setor de calçados infantis.
4. Avaliação dos resultados
Mensalmente, no período de seis meses, o responsável pelo setor deve

informar os resultados parciais quanto à evolução das vendas, efetivida-
de da campanha promocional, desempenho dos vendedores e rentabi-
lidade da operação.
Ao final dos meses sugere-se a elaboração de um balanço final compa-

rando a meta estipulada com os resultados alcançados. Propostas de
melhorias para o setor também são bem-vindas nesse momento.
O exemplo citado é ilustrativo e apresenta um possível caminho para a execução

de ações definidas em uma meta. Ele é hipotético e não pretende apresentar uma so-
lução única ou regras quanto à elaboração de planos de ações. Ele poderia ser constru-
ído de outro modo e sobre outras bases de raciocínio.
O último elemento da figura 3 diz respeito à elaboração de orçamentos. Qualquer

estratégia demanda recursos para sua realização. Considerando-se o exemplo acima,
nota-se que recursos serão destinados para a campanha promocional, novos materiais
como displays, contratação de novos vendedores e premiação extra para a equipe de
vendas. Obviamente, os resultados, para serem válidos, precisam ser superiores aos
custos e esforços despendidos para sua realização.
Embora esse processo de formulação estratégica ainda seja largamente usado, as

grandes transformações que ocorreram no ambiente de negócios globalizado criaram
espaço para novas abordagens sobre o tema.
Implementação e controle
A implementação transforma planos em ações para que os objetivos e metas tra-
çados sejam atingidos. Diz respeito a fazer as coisas certas da maneira certa, colocar as
ideias em prática. Trata-se de um aspecto desafiador, pois muitas ações serão imple-
mentadas por profissionais que não a elaboraram.
186
O sucesso da implementação das estratégias depende da maneira como a em-
presa administra seus sistemas, seus colaboradores, do modo como está estruturada
formalmente, de seus diversos recursos, da qualidade da sua comunicação interna e
de sua coesão.
Muitas empresas enfrentam dificuldades para implementar suas estratégias e a

execução dessa tarefa necessita fundamentalmente dos líderes da organização. A seguir,
alguns erros comuns que devem ser evitados na implementação das estratégias:
Falta de suporte da alta gerência.
Estrutura e processos inadequados.
Falta de visão estratégica.
Alocação inadequada de recursos.
Falhas na comunicação interna.
Incompetência na realização das tarefas.
Falta de liderança e comprometimento.
Erros de cronograma.
Segundo Harrison (2005, p. 255), “os sistemas de controle são sistemas usados
para medir e monitorar as atividades e processos da empresa, bem como para motivar
ou encorajar comportamentos que gerem os resultados organizacionais desejados; as
ferramentas de implementação da estratégia”.
Os controles oferecem informações relativas aos resultados auferidos pela em-

presa e são importantes, pois apresentam padrões de desempenho esperado e assim
representam um primeiro passo nas ações corretivas.
As medidas de controle das empresas comerciais possuem significado quando

indicadores de desempenho são comparados entre empresas que atuam no mesmo
setor empresarial. Estratégias varejistas e atacadistas
Os hotéis, por exemplo, medem a taxa de ocupação mensal de seus apartamen-

tos. A medida é simples e fácil de se calcular, pois refere-se à relação entre disponibili-
dade total de quartos e número médio de quartos ocupados no mês. Se um determi-
nado hotel possui 100 quartos disponíveis e ocupação média de 60 quartos, tem-se
uma taxa de 60%. Tal resultado será avaliado positiva ou negativamente, dependendo
do desempenho dos concorrentes e dos fatores ambientais do setor em análise. As
questões a seguir indicam aspectos investigados nos controles estratégicos:
187
O que está acontecendo no ambiente?
Como está o desempenho, nessa medida, de nossos principais concorrentes?
Qual era nossa meta?
Nossos recursos e capacidades foram bem utilizados?
Assim, cada setor de atividade possui especificidades onde métricas de desempe-

nho serão monitoradas. Recomenda-se a utilização de várias medidas de desempenho
além das financeiras, isso porque as organizações normalmente auferem seus lucros e
demonstrativos financeiros, muitas vezes acreditando que são suficientes para o con-
trole empresarial.
Tais controles são verdadeiramente importantes, mas existem outros controles

que apresentam aos gestores informações significativas sobre o desempenho empre-
sarial. A figura 4 apresenta alguns exemplos de métricas utilizadas pelos gestores:
(FARRI et al., 2007)

Exemplos de métricas para controle e importância da informação:
1 – Custo de aquisição de clientes = trata-se da relação entre despesa de aqui-

sição e número de clientes adquiridos.
Importância: mede-se a eficiência da comunicação e o grau de dificulda-

de em se adquirir clientes.
2 – Custo médio de retenção de clientes = trata-se da relação entre despesa

com retenção e número de clientes retidos.
Importância: mede-se a eficiência na manutenção dos clientes e a valida-

de dos esforços na manutenção de clientes.
3 – Rentabilidade do cliente = trata-se da relação entre as receitas obtidas

e os custos associados com a relação com o cliente durante o período
específico.
Importância: mede-se os resultados obtidos com cada cliente, sugerindo

aumento ou diminuição de custos e investimentos por cliente. É útil espe-

cialmente para empresas que possuem clientes de perfil diferente.
Figura 4 – Exemplos de métricas para avaliação e controle.
Existem muitas medidas de desempenho além dos exemplos anteriores, tais como
vendas por metro quadrado, vendas por número de funcionários e vendas médias por
cliente (valor gasto por cada cliente que adquiriu bens ou serviços na loja). Sua colabo-
ração no processo estratégico é vital, pois confirma as escolhas feitas pelos gestores e
sinaliza ações corretivas quando necessário.
188
Assim, administradores de empresas comerciais devem mensurar aspectos tangí-
veis e intangíveis relacionados ao negócio, tais como otimização do tempo e de espa-
ços, eficiência e efetividade da estratégia, grau de satisfação dos clientes etc.
Conclusão
A maior complexidade do ambiente dos negócios e a dificuldade em se obter
bons resultados transformaram a estratégia em um dos principais temas da gestão
empresarial. A definição da estratégia conduz as empresas a uma visão de longo prazo
e a uma investigação detalhada da realidade em que se encontram. Esses aspectos por
si só são positivos, pois aumentam a visão dos gestores, proporcionando maior quali-
dade à tomada de decisão.
Vários autores apresentaram modelos estratégicos que, quando adaptados à re-

alidade de empresas atacadistas e varejistas, contribuem para novas perspectivas de
gestão. Entre eles destacam-se: o modelo de crescimento de Ansoff, as forças competi-
tivas de Porter e as três disciplinas de Treacy.
O processo estratégico pode ser constituído em etapas, tais como definição da

missão e dos valores; análise da situação e das macrodiretrizes; definição de objetivos
e metas e elaboração de planos de ação e de orçamentos. O processo estratégico é
contínuo e deve prever métricas para acompanhamento dos resultados.
Texto complementar
Vantagens competitivas:
consiga identificá-las na sua empresa
(RAZZA, 2009) Estratégias varejistas e atacadistas
Muito se fala e se escreve a respeito das vantagens competitivas ou de diferen-

cial competitivo das empresas.
Vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa agregar maior valor

do que outras empresas no mesmo produto. Uma determinada empresa pode ter
vantagem competitiva, ou não, sobre outra empresa que atue no mesmo mercado
ou mesmo setor de negócios. Um exemplo de vantagem competitiva pode ser a
ausência de concorrentes.
189
A vantagem competitiva procura isolar as características de oportunidades
únicas de produtos-mercados que darão à empresa forte posição competitiva. Ela
deve ser necessariamente apropriável, ou seja, deve ser capaz de reter para a em-
presa o valor agregado que criou. Uma vantagem competitiva forma a base para o
sucesso corporativo. Fica evidente que o rumo mais adequado para a futura estra-
tégia empresarial será aquele em que a empresa possa distinguir-se favoravelmente
de suas concorrentes.
A busca da vantagem competitiva incentiva o desenvolvimento de competên-

cias distintas e direciona para otimização de custos de distribuição ou diferenciação
de maior valor para o consumidor. Os indicadores de vantagem de posição são as
habilidades de altas influências e recursos que fazem o máximo para reduzir custos
ou criar valor ao cliente. Cada atividade na cadeia de valor de uma empresa é in-
fluenciada pelo efeito combinado desses indicadores (PORTER,1985).
Mas você, pequeno empresário, consegue identificar na sua empresa quais são
essas vantagens, e está usando-as para melhorar seu negócio, para ter um diferencial
de vantagem em relação aos seus concorrentes ou para se manter no mercado?
Vamos citar algumas vantagens que muitas empresas usam, independente de

seu tamanho, que poderão ajudar:
A sua marca é conhecida, você a destaca nos rótulos, nas embalagens, nas
notas fiscais, nas correspondências internas e externas, nos envelopes, nos
e-mails, nos veículos da empresa, e ela está devidamente registrada e nas
categorias corretas.
A localização de sua empresa favorece a distribuição de seus produtos, tanto

por rodovias como por portos, aeroportos, ou avenidas; favorece também o
acesso de seus funcionários e dá a devida segurança.
Seu preço é o que os clientes desejam pagar ou é um limitante para que

você possa ampliar seu negócio.
A qualidade de seus produtos é reconhecida pelos clientes e consumidores

ou é considerada “segunda linha” ou “carregação”.
A força de venda é dedicada, conhece bem o produto e o mercado, está mo-

tivada e treinada, conhece as necessidades dos clientes ou é apenas “tirador
de pedidos”.
190
Os pontos de vendas são suficientes para atender o maior número de clien-
tes, estão bem localizados, organizados e bem supridos.
A sua assistência técnica é suficientemente ágil e poderá ser encontrada em

todo território em que se vende o produto.
A garantia que cobre seus produtos é um atrativo ou está abaixo do que

seus concorrentes oferecem.
A rapidez na entrega faz de sua empresa a primeira opção dos seus clientes
e consumidores.
Seu Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) está sempre disponível, seus

atendentes são claros, objetivos e preparados para responder e solucionar
problemas.
Sua rede de distribuição dá a devida atenção aos seus produtos ou coloca

outros concorrentes como prioritários.
Sua empresa tem um plano de negócios para monitorar todo o trajeto, ren-
tabilidade e viabilidade de seu produto.
Tem também um planejamento estratégico, por mais simples que seja,

para você corrigir rapidamente algo que não esteja ocorrendo como o
planejado.
Seus funcionários estão motivados e fazem da empresa o seu próprio negó-

cio, isto é, vestem a camisa, o boné e tudo que for necessário.
Vantagem Competitiva Sustentável é a capacidade de manter a vantagem com-

petitiva ao longo do tempo, a despeito de entradas no mercado ou de tentativas de
imitação por concorrentes.
A melhor medida da sustentabilidade de uma vantagem competitiva é por

quanto tempo uma empresa conseguirá desfrutar de uma lucratividade acima da
média do mercado, ano a ano.
A estratégia competitiva preocupa-se com a posição da empresa em relação

aos seus concorrentes no mercado escolhido; ela é o casamento das capacidades
internas com os relacionamentos externos. Uma estratégia bem sucedida é baseada
em fazer bem o que os concorrentes não podem, ou não podem prontamente, mas
não em fazer o que eles podem ou já fizeram.
191
Atividades
1. Cite e explique quais são os quatro caminhos estratégicos propostos por Ansoff
para o crescimento de empresas. Aplique o conceito a empresas comerciais.
2. Considerando-se a matriz de Michael Porter o que vem a ser produtos substi-

tutos?
192
3. Na determinação de estratégias, considera-se o modelo VRIO para determina-
ção de recursos e capacidades que a empresa dispõe, a fim de obter diferenciais
no mercado. Em que consiste esse modelo?
193
Gabarito

1. Os fatores são a intensificação da globalização, aumento da concorrência e dis-
puta pelos clientes e o crescimento da oferta de bens e serviços.
2. A diferença é que os varejistas são classificados como comerciantes que aten-

dem e oferecem bens e serviços, principalmente para o consumidor final. Já os
atacadistas comercializam bens para outras empresas e têm seu foco no com-
prador organizacional.
3. Ambos compram e vendem bens e serviços, transportam e entregam os bens

e serviços e disponibilizam crédito para consumidores finais (varejistas) e para
compradores organizacionais (atacadistas).
4. Os formatos para o varejo podem ser de lojas de especialidades, que são co-
mércios que vendem uma linha estreita de produtos e ampla variedade dos
mesmos, por exemplo, lojas de calçados. O outro formato são as lojas de depar-
tamentos, que são lojas que possuem amplo espaço e se dividem em áreas que
vendem produtos distintos umas das outras, por exemplo, a C&A. Já os forma-
tos de atacado podem ser de atacado de autosserviço, que são comércios que
possuem grandes lojas e vendem produtos que são expostos em prateleiras e
gôndolas, em um sistema parecido com os dos hipermercados, por exemplo,
o Makro Atacadista. O outro formato é o atacado distribuidor, que trabalham
com vendedores que visitam pequenos varejos e compradores empresariais,
oferecem entrega e disponibilizam crédito, também possuem contrato de ex-
clusividade de distribuição com algumas indústrias.
195
1. Na competição horizontal os fabricantes concorrem com fabricantes, atacadis-
tas com atacadistas e varejistas com varejistas. Esse tipo de concorrência é nor-
malmente estudado por empresas que atuam em determinado mercado. Na
competição vertical, fabricantes concorrem com atacadistas e varejistas e estes
entre si, e na realidade todos concorrem com todos. Isso tornou mais desafia-
dora a gestão de empresas comerciais, uma vez que as novas tecnologias pro-
piciaram novas formas de comercialização para todos os membros da cadeia
de distribuição.
2. Os setores atacadistas e varejistas são, normalmente, setores dinâmicos em que

frequentemente surgem novos competidores. Isso torna a competição ainda
mais intensa e ocorre porque não há grandes barreiras à entrada e à saída de
mercado no atacado e varejo.
3. Os fatores são econômicos, político-legais e ecológicos.

1. Os fatores externos podem ser a família e as atividades de marketing, já os fato-
res internos podem ser a percepção e o aprendizado.
2. As etapas são: reconhecimento da necessidade, busca de informações, avalia-

ção de alternativas, escolha e decisão e avaliação pós-compra.
3. Podem-se considerar os preços e ofertas, a limpeza, o estacionamento e a varie-

dade de produtos oferecidos pela loja.
4. Primeiramente, é preciso identificar as expectativas dos clientes. Em cada inte-

ração do cliente com a empresa é preciso atender essas expectativas da melhor
maneira possível, pois os clientes as avaliam, consciente ou inconscientemente.
O resultado final da satisfação será gerado pela avaliação do conjunto de inte-
rações que o cliente teve com a loja e se o mesmo obteve aquilo que esperava
Gabarito
obteve na experiência de compra.
196
1. As funções são coletar dados sobre o setor, o mercado e os clientes, analisar e
organizar esses dados e distribui-los para os tomadores de decisão.
2. As informações podem ser obtidas internamente, através de balanços financei-

ros com margens de lucro por produtos e acompanhamento do grau de satis-
fação e de reclamações de clientes. Já externamente, através de feiras setoriais
e workshops sobre o setor.
3. As etapas de uma pesquisa são: definição do problema de pesquisa, desenvol-

vimento de uma abordagem para o problema, formulação de um projeto de
pesquisa, coleta de dados e trabalho de campo, análise de dados e apresenta-
ção e divulgação dos resultados.
4. Os dois tipos de pesquisa são: pesquisa de campo, que é feita por meio de en-
trevistas e questionários com clientes atuais e potenciais e podem ser aborda-
dos pessoalmente, por telefone ou pela internet. E pela observação pessoal,
nesse método, não há interação direta com o pesquisado e sim se observa o
comportamento espontâneo dos consumidores.

1. As etapas são as entradas (insumos, máquinas, pessoas, equipamentos, recur-
sos), o processamento (transformação das entradas, agregando valor) e as saí-
das (oferta competitiva).
2. As ferramentas são a previsão de vendas, que preveem vendas futuras, impor-

tante, pois grandes estoques prejudicam o fluxo de caixa. Por outro lado, esto-
ques baixos podem levar à perda de vendas caso ocorra aumento da demanda.
Usar técnicas de previsão de vendas tornou-se fundamental nos segmentos va-
rejista e atacadista. A outra ferramenta é a avaliação de fornecedores, onde em-
presas atacadistas e varejistas devem acompanhar o desempenho das vendas
e as margens obtidas com os produtos de cada fornecedor. Essas informações
são valiosas no processo de compras e determinação de promoções e ofertas.
Gabarito
197
3. Os custos não monetários podem ser o tempo que está relacionado com a lo-
calização da loja, a conveniência percebida pelo cliente e o custo da mudança
em encontrar e conhecer outra loja ou prestador de serviços.
4. As variáveis são os custos totais, o comportamento da demanda e as práticas

da concorrência. Todas elas devem ser monitoradas e consideradas na determi-
nação de preços.

1. Amplitude diz respeito ao número de categorias e de segmentos de produto
que a loja trabalha e a profundidade está relacionada ao número de marcas e
itens que a loja trabalha dentro de cada categoria.
2. Método baseado em um percentual sobre as vendas, método baseado em ob-

jetivos e tarefas e método baseado na concorrência.
3. Propagandas, participação em eventos regionais e promoções de vendas.
4. As mídias podem ser internet, TV e anúncios em revistas. E as ferramentas de

promoções podem ser distribuição de brindes, sorteios e ofertas de preços es-
peciais.

1. Os dados demográficos referem-se ao tamanho da população, à composição
das famílias e ao estilo de vida das pessoas que vivem no entorno do ponto
comercial. O clima dos negócios diz respeito às empresas instaladas, atividade
econômica e índice de desemprego da localidade.
2. Pode-se considerar a comunicação visual, a apresentação dos funcionários e os

equipamentos de exposição e facilidade de identificação de preços e promoções.
3. Pode-se considerar o balcão de degustação, que é usado para gerar experimen-

Gabarito
tação e consequente desejo de compra nos clientes. E o stopper, peça que se
198
sobressai às prateleiras ou gôndolas e oferece informações adicionais sobre os
produtos oferecidos.
Gestão de pessoas no atacado e varejo

1. As informações necessárias são as definições sobre as atividades a serem de-
senvolvidas, os conhecimentos e as habilidades importantes para exercer a fun-
ção, padrão emocional e psicológico necessário e atitudes e comportamentos
esperados.
2. A importância é que os funcionários que mantêm contato com os clientes de-

vem estar aptos para essa interação. Recrutar e selecionar as pessoas certas
contribui com a satisfação dos clientes e economiza recursos financeiros rela-
cionados à rotatividade de pessoas na empresa.
3. As etapas são identificar as necessidades de treinamento; programar quem

deve ser treinado, quando e em que será o treinamento; implantar o programa
de treinamento e avaliar os resultados alcançados no treinamento.
4. Pode-se considerar a remuneração adequada e compatível com o mercado e o

nível de responsabilidade do funcionário, condições de trabalho e instalações
adequadas e a valorização do trabalhador e possibilidade de ascensão dentro
da empresa.
Gestão de marcas no atacado e varejo

1. Pode-se considerar a proliferação de novas mídias, causando grande aumen-
to no número de informações a serem digeridas pelos consumidores, a maior
exigência dos clientes que estão cada vez mais bem informados, julgando os
produtos e serviços que adquirem com mais rigidez e a busca de resultados
financeiros de curto prazo, levando ao adiamento, em alguns casos, de investi-
mentos na marca, uma vez que estes trazem resultados no médio e longo pra-
zo.
Gabarito
2. As perguntas seriam: Quem é você? Qual é o seu significado? O que o cliente

acha de você? Como o cliente se relaciona com você?
199
3. Os três elementos são a marca, que deve ser memorável para facilitar a lem-
brança, ter significado para sua categoria de produto, propor algo convincente
e deve ser atraente, ou seja, ser estética, rica em imagem e ser divertida.
4. Deve-se eliminar marcas com duplo sentido, nomes de difícil pronúncia e no-
mes que confundam os clientes.

1. Os quatro caminhos são a penetração de mercado (maior divulgação e aumen-
to do fluxo de clientes nas lojas já estabelecidas), o desenvolvimento de mer-
cado (realizado com novas lojas), o desenvolvimento de produtos (novo mix de
produtos nas mesmas lojas que a empresa possui), e a diversificação (atuação
em novos mercados com novos produtos sendo oferecidos).
2. Produto substituto refere-se a produtos que atendem a mesma necessidade,

mas não concorrem diretamente. Por exemplo, as pessoas podem buscar infor-
mações em jornais, em telejornais e na internet.
3. O modelo VRIO foi desenvolvido para que a empresa possa identificar seus re-
cursos e capacidades. A sigla significa Valor, Raridade, Imitabilidade e Organiza-
ção e deve responder as seguintes indagações:
Valor – Os clientes valorizam esses recursos e capacidades que desenvol-

vemos?
Raridade – Quantos de nossos concorrentes possuem as mesmas capaci-

dades?
Imitabilidade – Qual é o grau de facilidade ou dificuldade desses recursos

serem imitados pelos concorrentes?
Organização – Estamos bem organizados para aproveitar esses recursos e

essas capacidades?
Gabarito
200
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Anotações
205
Anotações
206
207
Anotações
Gestão de
ATACADO E VAREJO
Gestão de ATACADO E VAREJO

Gestão de
ATACADO E VAREJO

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Gestão de ATACADO E VAREJO

Ambiente competitivo e análise de mercados comerciais.....................31

Comportamento do cliente e do consumidor............................................49

Sistemas de informação e pesquisa................................................................67

Marketing e vendas no atacado e varejo......................................................99

Localização, apresentação da loja e merchandising .............................. 121

Gestão de pessoas no atacado e no varejo............................................... 137

Estratégias varejistas e atacadistas............................................................... 173

O aumento da complexidade do ambiente de negó-

O livro Gerenciamento do Atacado e Varejo oferece

No capítulo 1 são apresentados os conceitos funda-

No capítulo 3 são apresentados os processos de

Os principais modelos de sistemas de informações

O capítulo 5 discute a questão de operações e de

O capítulo 6 apresenta as funções de marketing e

O capítulo 7 discute questões ligadas à apresenta-

A marca e a imagem de empresas varejistas e ataca-

No capítulo 10 o livro apresenta modelos estratégi-

Boa leitura a todos!

Nas últimas décadas, o ambiente empresarial sofreu profundas transformações e

Com a globalização, o aumento da concorrência e as novas tecnologias as empre-

Além da globalização e de suas inúmeras consequências tem ocorrido uma cres-

Para atuar em um ambiente mutante e repleto de desafios as empresas comer-

Naturalmente surgiram as especializações, ou seja, lojas que comercializavam

Nos dias atuais houve um significativo aumento da complexidade da distribuição

As mudanças no varejo brasileiro

A competição nesse setor, assim como em diversos outros, necessita de compe-

A atuação nesse cenário repleto de mudanças leva-nos a refletir primeiramen-

te sobre os fatores que desencadearam essas transformações. A seguir, alguns desses

Intensificação da globalização – nos últimos anos houve um incremento da

Aumento da oferta – a difusão das novas tecnologias e o maior acesso ao cré-

Concorrência mais acirrada – o aumento da oferta e a intensificação da glo-

Observa-se que o varejo é um dos maiores setores da economia em diversos

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Segundo Levy e Weitz (2000), um varejista é um negociante que vende produtos

O estudo do varejo tornou-se preponderante com o advento das novas tecno-

Funções dos varejistas

Funções do varejo Valor oferecido (LAS CASAS; GARCÍA, 2007. Adaptado.)

Oferecer os produtos aos clientes potenciais.

Ao comprar produtos de diversos fornecedores os varejistas podem oferecer con-

As ofertas de crédito e financiamento cresceram muito nos últimos anos em di-

Alguns varejistas armazenam produtos e disponibilizam seus estoques conforme

Ao distribuir produtos em pequenas quantidades os varejistas facilitam as ativi-

Os varejistas possuem também a função de transportar as mercadorias. Levar pro-

Segundo Parente (2000), o atacado consiste no processo de venda para clientes

De modo mais explícito apresenta-se a definição de Coughlan, Stern e Anderson

Ressalta-se que os atacadistas estão basicamente relacionados ao comércio de

A diferenciação entre atacado e varejo também se dá pela seguinte nomenclatura

Organização dos canais de distribuição

Um canal de distribuição implica na realização de muitas tarefas que podem ser

Fluxos nos canais de distribuição

Fabricantes Fabricantes Fabricantes

Atacadistas Atacadistas Atacadistas

Varejistas Varejistas Varejistas

Consumidores Consumidores Consumidores

Observando a figura acima verifica-se que no fluxo A a movimentação física real

(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)

A rede francesa Carrefour é um exemplo de hipermercado, Vila Romana em roupas

Fundamentos e formatos do atacado e varejo

Alguns comerciantes trabalham com ampla variedade e estoque, pois atendem

Os atacadistas também podem ser classificados de várias formas. A tabela 3 apre-

(CHURCHILL; PETER, 2003. Adaptado.)