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CAPITULO 4
Empoderamiento
El empoderamiento es el dar autoridad a la gente: para tomar decisiones con base en lo que
consideren que es correcto, tener control sobre su trabajo, asumir riesgos, aprender de los errores
y fomentar el cambio, el trabajo en equipo es quizás uno de los cambios organizacionales más
importantes que ha resultado de la calidad total sea el trabajo en equipo. Una sola persona pocas
veces tiene los conocimientos o la experiencia suficientes para entender todos los aspectos de los
procesos más importantes; por tanto, los métodos basados en el trabajo en equipo son esenciales
para lograr la excelencia en la calidad y el desempeño. Los equipos fomentan una participación y
una interacción que fluyen con total libertad entre sus integrantes, también asumen muchas
funciones gerenciales tradicionales. Existen muchos tipos de equipos en diferentes empresas y
sectores industriales, como los siguientes:
Equipos gerenciales: integrados principalmente por los gerentes de varias funciones,
como los departamentos de ventas y producción, que coordinan el trabajo entre equipos.
Equipos de trabajo natural: se organizan para efectuar labores completas en lugar de un
trabajo especializado, como una línea de ensamblaje.
Equipos auto-gestionados: especialmente empoderados, se definen como “un grupo de
empleados muy capacitados, de entre 6 y 18 integrantes, en promedio, responsables por
completo de producir un segmento debidamente definido de trabajo terminado
Equipos virtuales: sus integrantes se comunican por computadora, se turnan el liderazgo
y actúan más rápido o despacio según sea necesario.
Círculos de calidad: equipos de empleados y supervisores que se reúnen en forma regular
para abordar problemas relacionados con el trabajo y con la calidad y la productividad.
Equipos de resolución de problemas: se reúnen para solucionar un problema específico y
luego se desintegran.
Equipos por proyecto: tienen la misión específica de desarrollar algo nuevo o realizar una
tarea compleja.
Los equipos gerenciales, los de trabajo natural, los auto dirigidos y los virtuales por lo común
trabajan en actividades de negocios rutinarias y forman parte integral de la empresa y el diseño
del trabajo. Por otra parte, los círculos de calidad, los equipos de resolución de problemas y los
que son por proyecto trabajan más en forma contingente en tareas o problemas determinados,
con frecuencia relacionados con el mejoramiento de la calidad. Los proyectos Six Sigma exigen
diversas habilidades que van desde el análisis técnico hasta el desarrollo y la implementación de
soluciones creativas. Por tanto, los equipos Six Sigma no sólo abordan problemas inmediatos,
también ofrecen un ambiente para el aprendizaje individual, el desarrollo gerencial y el progreso
profesional. Sus líderes y sus integrantes requieren diversas habilidades. Los líderes necesitan
conocimientos y experiencia en:
Manejo y resolución de conflictos
Gestión de equipos
Habilidad de liderazgo
Toma de decisiones
Comunicación
Negociación
Capacitación intercultural
El manejo de conflictos implica tratar en forma proactiva los desacuerdos que pueden ocurrir
cuando dos o más expertos técnicos se reúnen, a gestión de equipos consiste en garantizar que
los integrantes de un proyecto sigan enfocados en las metas, el marco temporal y los costos de su
colaboración; las habilidades de liderazgo exigen que el líder dirija el trabajo del equipo, lo que
comprende su desarrollo.
La toma de decisiones requiere que se tomen en forma oportuna las que son adecuadas. Durante
el proyecto deben establecerse y mantenerse canales de comunicación, la negociación se necesita
para asegurar los recursos esenciales para la consecución exitosa del proyecto. La capacitación
intercultural puede comprender a los integrantes de otras nacionalidades o sencillamente a
personas de diferentes ámbitos funcionales con puntos de vista divergentes.
En cualquier caso, es importante que los miembros escuchen y aprendan acerca de las diferentes
perspectivas sobre las metas compartidas de quienes integran el equipo y de otras personas que
no forman parte de él y que quizá tengan ideas muy distintas sobre los asuntos que se consideran.
Algunas reglas para sostener reuniones eficaces comprenden:
Usar agendas
Contar con un facilitador
Hacer minutas
Esbozar la siguiente agenda
Evaluar la reunión
Apegarse a la regla “160 kilómetros de distancia”
Un facilitador puede mantener el ritmo temporal de la discusión y apegarla al objetivo, impedir
que alguien domine o se pase por alto, y coadyuvar a que la discusión concluya. Un secretario
que elabore las minutas puede registrar los temas, las decisiones y quién será responsable de las
acciones emprendidas. Una de sus principales ventajas consiste en que equilibra el poder de cada
individuo relacionado con el proceso de decisión. Entre sus etapas fundamentales están las
siguientes:
Solicitar que todos los participantes (por lo común entre 5 y 10 personas) escriban o
digan qué problema o asunto consideran que es más importante.
Registrar todos los problemas o asuntos.
Desarrollar una lista maestra de problemas o asuntos.
Generar y distribuir a cada participante un formulario en el que se enumeren los
problemas o asuntos sin un orden en particular.
Solicitar que cada participante califique los cinco principales problemas o asuntos
asignando cinco puntos al problema que se considere más importante y un punto al
menos importante de los cinco principales.
Hacer que concuerden los resultados sumando los puntos de cada problema o asunto.
El problema o asunto con la cifra más alta es el más importante para el equipo en su
conjunto.
Discutir los resultados y generar una lista de calificación final para la planificación de
acciones de mejoramiento del proceso.60
Este método constituye una forma democrática de tomar decisiones y ayuda a los individuos a
sentir que han contribuido al proceso. Además, los integrantes del equipo deben poseer una
visión y habilidades conductuales compartidas. Una visión compartida unifica a un equipo y
ofrece la motivación para implementar debidamente un proyecto o una iniciativa de cambio.
Peter Scholtes, propuso 10 elementos para la formación de equipos exitosos que ofrecen cierta
orientación durante la etapa de formación y mitigan los aspectos que podrían generar un
“conflicto”:
Claridad en las metas del equipo. Como base sólida, un equipo debe acordar una misión,
un propósito y metas.
Plan de mejoramiento. Orienta al equipo para que determine los programas y detalles, y
lo ayuda a decidir qué consejo, asistencia, capacitación, materiales y otros recursos
necesitará.
Funciones claramente definidas. Todos los integrantes deben entender sus obligaciones y
saber quién es el responsable de ciertos temas y tareas.
Comunicación clara. Los integrantes deben hablar con claridad, escuchar en forma activa
y compartir información.
Comportamientos benéficos para el equipo. Los equipos deben alentar a sus integrantes a
recurrir a las habilidades y prácticas eficaces para facilitar discusiones y reuniones.
Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Los equipos deben utilizar
datos como base para las decisiones y llegar a consensos sobre asuntos importantes.
Participación equilibrada. Todos deben participar, aportar sus talentos y compartir el
compromiso con el éxito del equipo.
Establecimiento de reglas básicas. Determinar cuáles son los comportamientos
aceptables e inaceptables.
Conciencia del proceso del grupo. Los integrantes deben mostrarse sensibles a la
comunicación no verbal, entender la dinámica grupal y trabajar en los asuntos
relacionados con el proceso del grupo.
Uso del método científico. Con procesos estructurados para la resolución de problemas,
los equipos pueden hallar con mayor facilidad las causas originales de los problemas.
Compensación y reconocimiento
Los trabajadores se motivan de manera intrínseca y extrínseca por lo que la compensación y el
reconocimiento aluden a todos los aspectos relacionados con el salario y las recompensas, como
ascensos, bonificaciones y reconocimiento, sea o no en términos monetarios, individuales y
grupales. La compensación siempre es un asunto difícil, ligado estrechamente con el tema de la
motivación y la satisfacción del empleado. Medras utiliza perfiles de función para hacer que
correspondan todos los puestos con datos salariales de mercado. La nueva ecuación salarial
combina el valor de mercado de un puesto determinado con las cualidades únicas del individuo.
Cada puesto tiene ahora un rango de mercado con una zona meta. Su objetivo es mover a los
empleados hacia su zona meta con el tiempo, sobre la base de su desempeño y experiencia.