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Unidade IV

Unidade IV
7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL

7.1 Monitoração ambiental: conceito e importância

Aqui, veremos o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações, e, adiante,


veremos quais quesitos devem ser atendidos para que se considere a monitoração ambiental excelente.

A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes


do ambiente com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças
culturais, tecnológicas etc. Moura (1999, p. 31) denomina-a de informação ambiental e a considera um
recurso estratégico de grande importância, na medida em que permite à empresa definir a direção a ser
seguida, o mercado‑foco de atuação, o modo como a empresa deve se relacionar com o mercado, os
desejos dos clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual
e municipal) e as pressões da sociedade, entre outros. E acrescenta que este tipo de informação é o
insumo do processo de planejamento estratégico e a base para definição da estratégia de negócio dos
objetivos empresariais e das políticas e diretrizes a serem seguidas.

Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve:

• fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e a seleção de informações,


geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos concorrentes no que concerne
aos assuntos pertinentes às subestratégias de posicionamento;

• fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e da seleção de


informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos concorrentes no
que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas;

• fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e a seleção de informações


não espontâneas, referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes à qualidade do negócio.

7.2 Monitoração da estratégia de posicionamento

A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação na


cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela cadeia
de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento, muda sua relação com as demais
empresas do negócio.

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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que dentro do mesmo negócio
afete oponentes ou concorrentes, sendo que:

• Concorrente é toda e qualquer empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento
de mercado numa cadeia de fornecimento.

• Oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia de fornecimento, não disputando, porém,
o mesmo consumidor.

O diferencial mercadológico ou de posicionamento marca o modo de ação da organização na cadeia


de valor e, portanto, não é geralmente percebida pelos clientes. A estratégia de posição (ou estratégia de
participação na cadeia de valor) é relevante e exige a indispensável participação da alta administração.

Mas a estratégia de posição só tem sentido se ela contribuir para qualquer vantagem competitiva.
Em outras palavras: estratégia de posicionamento é a forma distinta, em relação aos concorrentes, de
uma empresa ocupar determinado segmento de mercado, com vistas a facilitar vantagem competitiva.

A monitoração da estratégia de posicionamento requer o domínio de alguns conceitos, conforme


veremos a seguir.

Cadeia de fornecimento

A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou seriação de produtos


ou serviços, em que os produtos produzidos por uma empresa são insumos da empresa seguinte na
cadeia.

Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor), os produtos vão se transformando, ganhando


valor maior. Importa levar em conta a posição que a empresa ocupa dentro da cadeia, em especial
quanto à distribuição de lucros. Esta é uma informação valiosa que o sistema de informações necessita
disponibilizar.

A figura a seguir mostra como o valor pago pelo consumidor (neste exemplo, $ 30) representa
sempre o total de salários, lucros e impostos. Se (do ponto de vista das empresas) se denominar de
custos adicionados as somas de salários e impostos, a diferença constitui os lucros das empresas na
cadeia. Como tais lucros estão distribuídos? Essa é uma importante questão que a monitoração da
estratégia de posicionamento deve responder.

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Produtor de Intermediário
Produtor Atacadista Varejista Consumidor
matéria‑prima transportador
Acréscimo $1 $4 $2 $2 $4
de custos

Soma dos custos adicionado $ 13


Preço de venda ao consumidor $ 30
-------------
$ 17 - Deve ser a soma dos lucros

Figura 10

Observar que uma mudança na estratégia de posicionamento pode implicar ampliar as atividades,
ficando com os custos e lucros decorrentes da nova estratégia. O produtor pode passar a ser também
intermediário transportador, passando a entregar seu produto ao atacadista; o atacadista pode passar a
fazer a função do varejista, entregando diretamente os produtos ao consumidor.

O exemplo da figura a seguir mostra o posicionamento de um produtor de leite na cadeia de


fornecimento para o leite:

Produtor Feiras
de queijos

Grande
Produtor empresa Varejo Consumidores
de leite de leite

Indústria
de
derivados
do leite
Cadeia de
Esterco fornecimento
Novilhas para o leite
Bezerros
Vacas

Figura 11 – Cadeia de suprimento para o leite

O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente para
produtor de queijos e para a indústria de derivados do leite.

Para entender a estratégia de posicionamento, é preciso levar em conta, também, o conceito de negócio-
padrão: estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada
indústria. Daqui se deriva o conceito de negócio subpadrão: estrutura de negócio de um pequeno grupo
de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio-padrão em um ou mais aspectos.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Pela estratégia de posicionamento, a empresa foge das condições-padrão do negócio. No


exemplo acima, no negócio-padrão, o produtor de leite vende para uma grande empresa de leite.
Se o produtor de leite, em vez de vender para a grande empresa, vender diretamente para o varejo,
melhora a sua posição na cadeia – e sai das condições-padrão. Esta mudança afeta, sobretudo, seu
oponente – a grande empresa de leite. Zaccarelli (1996) afirma que o “oponente é o intermediário
que deixou de ser servido”. É possível que tal oponente retalie. Observe-se que o consumidor não
reconhece esta “guerra”.

As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de insumos/produtos


que são de dois tipos: vertical e horizontal.

A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes.

O objetivo dessa integração não é o de reduzir custos – embora isso possa ocorrer –, mas o de obter
regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda aquela que envolve
a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de insumos/produtos. Exemplo disso:
fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma pedreira e uma mina de areia.

A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. Por exemplo:
empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento e adquire uma outra que
vende pedras e uma outra que vende materiais diversos.

Um outro conceito a ter em conta é o de cluster . Porter conceitua cluster como um


conjunto de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atender total ou parcialmente
dez condições:

1. concentração geográfica;

2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na região;

3. alta especialização;

4. cooperação entre empresas e seus fornecedores;

5. aproveitamento de subprodutos;

6. reciclagem de materiais;

8. intensa disputa;

9. administração dinâmica e moderna;

10. defasagem tecnológica uniforme.

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Zaccarelli (1996, p. 98) aponta que a maioria dos tipos de empresas forma cluster, e vão,
então, ocorrer duas competições de tipos diferentes, porque são baseadas em diferentes
vantagens competitivas:

A. a competição dentro do cluster entre suas empresas;

B. a competição das empresas do cluster com empresas de fora dele.

O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da monitoração do ambiente


empresarial e se ocupa da busca e da seleção de informações não espontâneas referentes às ações e
reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento,
incluindo informações sobre:

1. alianças estratégicas;

2. integrações verticais;

3. integrações horizontais;

4. adaptação;

5. cooperação;

6. imitação;

7. reação;

8. controle da cadeia de suprimentos;

9. despistamento;

10. agressão.

Observação

Não confunda o conceito de cluster de organizações que atendem às


dez condições de Porter com o conceito de cluster de computadores, que é
totalmente diferente.

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7.3 Monitoração da estratégia competitiva

A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma posição competitiva melhor do que os
concorrentes junto aos consumidores, isto é, melhorar a situação da empresa, em um determinado
momento, em relação a seus concorrentes, decorrente da análise do perfil competitivo.

Os conceitos mínimos associados à estratégia competitiva já foram formulados em capítulos


anteriores. Ao analisar a estratégia competitiva, a alta administração deve considerar alguns elementos,
tais como:

• perfil competitivo, que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma empresa e que
sintetiza sua posição competitiva;

• segmento do mercado, que é a parte do mercado em que se realiza o conjunto das relações de
demanda e oferta de um conjunto determinado de produtos ou de serviços.

Observar que enquanto na de posicionamento os termos dominantes são negócio e concorrentes,


na estratégia competitiva são mercado e consumidores.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e a seleção de informações não espontâneas


referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias
competitivas, em especial ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos
concorrentes. Zaccarelli (1996, p. 87) afirma que um perfil competitivo pode conter meia centena de
fatores de competitividade, mas aproximadamente vinte fatores podem contribuir para as vantagens
competitivas, e ilustra o conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma pizzaria que considera:

1. atendimento dos garçons;

2. demora do pedido;

3. qualidade da pizza;

4. ambiente;

5. variedade do cardápio;

6. conservação e limpeza;

7. localização;

8. estacionamento;

9. preço.

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Cabe ao sistema de informações a obtenção e constante atualização dos perfis competitivos (da
própria empresa e dos principais concorrentes) de forma a poder subsidiar a tomada de decisões da alta
administração.

Kin e Mauborgne (2000) fazem uso do perfil competitivo para ilustrar a busca de um novo valor por
um hotel, usando os seguintes elementos do produto ou serviço:

1. instalações de alimentação;

2. estética arquitetônica;

3. saguões;

4. tamanho dos quartos;

5. disponibilidade dos recepcionistas;

6. mobília e amenidade nos quartos;

7. qualidade da cama;

8. higiene;

9. silêncio do quarto;

10. preço.

O perfil competitivo da própria empresa e das empresas concorrentes, geralmente, tem a forma
mostrada na figura a seguir.

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Perfil competitivo
Elementos do produto/serviço 1 2 3 4 5
Instalações de alimentação
Estética arquitetônica
Saguões
Tamanho dos quartos
Disponibilidade dos recepcionistas
Mobília a amenidades nos quartos
Qualidade da cama
Higiene
Silêncio do quarto
Preço
Legenda
Accor: Formule 1
Média dos hotéis duas estrelas

Figura 12 – Exemplo de perfil competitivo ou curva de valor. São listados os elementos do


produto/serviço que podem produzir vantagem competitiva

7.4 Monitoração da qualidade do negócio

A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma empresa,


determinado pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio numa escala cujos
pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.

Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em uma
mesma base para o nível de lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no negócio. Um negócio
ideal seria aquele que apresentasse:

1. altas barreiras para a entrada;

2. inexistência de barreiras para a saída;

3. pequeno grau de rivalidade;

4. inexistência de produtos substitutos;

5. maior poder de negociação que os clientes e fornecedores.

À análise para verificar a “qualidade de um negócio”, Porter deu o nome de Análise Estrutural da
Indústria. Esta análise é um procedimento destinado a diagnosticar a qualidade de um negócio, com
base em cinco forças determinantes que mensuram os componentes de sucesso e de insucesso de um
negócio de uma empresa e dos seus concorrentes.

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O benefício da análise é conhecer quais são os componentes do sucesso ou insucesso do nosso


negócio, a empresa e todos os concorrentes.

Borgatti Neto (2000, p. 43) chama atenção para o fato de que a análise das cinco forças deve ser
independente de fatores de curto prazo, e, para tal, devem ser analisadas em profundidade as causas de
cada força.

Para se fazer cuidadosamente uma análise estrutural do negócio, deve-se avaliar os possíveis
componentes de cada uma das cinco forças ou determinantes do sucesso (ou insucesso) do negócio.
O sistema de informações, para possibilitar a análise ambiental quanto à qualidade do negócio, deve
prover um conjunto de informações que podem ser estruturadas em torno de cada uma das cinco forças
apontadas por Porter.

O conceito de negócio está intimamente relacionado com a indústria em que tal negócio se situa.
Um bom negócio possibilita que todas as empresas que estejam nele sejam bem‑sucedidas. Existe uma
tendência para que todas as empresas de um negócio tenham o mesmo nível de sucesso.

Todas as cervejarias de um país, todas as franquias de fast-food, todas as editoras de livros etc. têm
lucratividade semelhante entre si. Isso indica que existem determinantes para o sucesso (ou insucesso)
que são comuns a todas as empresas do negócio ou ramo industrial. Eles afetam simultaneamente todas
as empresas de um mesmo negócio. Não se pretende discutir aqui a análise da qualidade do negócio,
mas apenas apontar os inúmeros indicadores pertinentes a ela e que o sistema de informações deve
continuamente prover. A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos
quais pretende entrar, requer informações quanto a:

• barreiras (de entrada e de saída);

• grau de rivalidade;

• produtos substitutos;

• poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

Barreiras

Barreiras são dificuldades que qualquer empresa encontra para o ingresso ou para a saída de uma
determinada indústria.

A existência de barreiras para a entrada dificulta o surgimento de novos competidores para dividir o
mercado e, portanto, torna o “negócio bom”. A inexistência de barreiras para a saída, especialmente nos
momentos de crise, facilita o fechamento de empresas, deixando as remanescentes com a maior fatia
do mercado. O fechamento de um concorrente facilita a sobrevivência e o sucesso das empresas que
resistiram às dificuldades do mercado.

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Importância das barreiras

As barreiras de entrada têm uma importância alternativa em relação às de saída, já que as primeiras
são mais importantes num mercado em crescimento, e as últimas são decisivas num mercado em crise
(ZACCARELLI, 1996).

Barreiras de entrada são as dificuldades para o ingresso de empresas em uma determinada


indústria; são algumas delas:

• tamanho mínimo do empreendimento;

• sofisticação tecnológica;

• identidade da marca;

• reputação da empresa;

• complexidade da distribuição;

• fontes de insumos;

• normas governamentais;

• retaliação esperada;

• dificuldades para os clientes mudarem de fornecedor.

Barreiras de saída são as dificuldades para o encerramento da empresa em uma determinada


indústria, tais como:

• número de concorrentes no mercado;

• recuperação de investimentos;

• despesas com fechamento;

• restrições legais e sociais;

• inter-relações estratégicas;

• barreiras emocionais;

• alternativas de outros negócios.

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Lembrete

A vantagem competitiva é alcançada quando o cliente escolhe o produto


ou serviço e, assim, estabelece a vantagem por ver um diferencial positivo,
principalmente com relação à concorrência. Desse modo, os resultados
esperados são atingidos.

Rivalidade

É mais difícil ter sucesso quando os concorrentes disputam palmo a palmo sua posição no mercado atual
e futuro. O grau de rivalidade é determinado, principalmente, pelas características da indústria, e, em menor
grau, pela personalidade dos executivos (ZACCARELLI, 1996). A rivalidade praticamente não envolve “fatores
pessoais” dos executivos que comandam as organizações. São os seguintes os fatores da rivalidade:

Fatores impessoais:

1. concorrentes todos equilibrados;

2. taxa de crescimento do negócio;

3. custos fixos relativos;

4. excesso crônico de capacidade instalada para o mercado;

5. diferenciação de produto ou marca;

6. módulo de acréscimo da capacidade.

Fatores pessoais:

7. prestígio das pessoas.

Produtos/Serviços substitutos

O negócio ideal não possui produtos/serviços substitutos, que diminuem o tamanho e a natureza
do mercado, dando outras opções aos clientes. Um bom produto/serviço substituto pode significar a
extinção de todas as empresas que não se adaptarem no devido prazo.

São fatores de substituição:

1. preço relativo/benefício relativo;

2. custo da mudança;

3. confiabilidade do substituto;
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4. propensões emotivas.

Poder de negociação

Um maior poder de negociação que os clientes resulta em bons preços de venda. Um maior poder
de negociação que os fornecedores resulta em bons preços de compra (ZACCARELLI, 1996). Se as
empresas de uma indústria não tiverem maior poder de negociação na cadeia de suprimentos, o lucro
que poderiam gerar por sua atividade vai ser transferido para os clientes ou para os fornecedores, ou
para ambos. São fontes de poder de negociação na compra e na venda:

1. alternativas para fornecer (para comprar);

2. volume relativo;

3. perecibilidade;

4. custos de estocagem;

5. custos de mudança de fornecedor (ou cliente);

6. disposição para negociar;

7. possibilidade de “blefe”;

8. margem de negociação na cadeia de valor.

7.5 Gestão da monitoração ambiental

Para que a monitoração ambiental, numa organização, seja considerada excelente, ela deve responder
adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

A. Quanto à arquitetura e implementação da monitoração ambiental:

• Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias competitiva e


de posicionamento e à qualidade do negócio?

• Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às


estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?

• Como as informações referentes às estratégias competitiva, de posicionamento e à qualidade do


negócio são utilizadas no planejamento estratégico (construção da visão de longo alcance)?

• Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as necessidades


dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à
qualidade do negócio, no que se refere à confidencialidade, à integridade, à disponibilidade e
ao nível de atualização?

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B. Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental:

• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações referentes
às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?

• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações


referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?

• Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pelas informações


referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?

• Como é assegurada a integridade das informações obtidas?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental:

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações referentes às
estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?

Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e


os responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva e de
posicionamento e à qualidade do negócio?

• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das


avaliações e do uso de informações referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e
à qualidade do negócio?

A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações provenientes


do ambiente com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, governos, sociedades, mudanças
culturais e tecnológicas. Zaccarelli (1996) considera que uma organização deve fazer a monitoração da
estratégia de posicionamento, da estratégia competitiva e da qualidade do negócio.

O monitoramento da estratégia de posicionamento ocupa-se da busca e da seleção de informações


não espontâneas referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos
pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre:

1. alianças estratégicas;

2. integrações verticais;

3. integrações horizontais;

4. adaptação;

5. cooperação;
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6. imitação;

7. reação;

8. controle da cadeia de suprimentos;

9. despistamento;

10. agressão.

A monitoração da estratégia competitiva requer a busca e a seleção de informações não espontâneas


referentes às ações e reações dos concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias
competitivas, em especial ao estudo do perfil competitivo da própria empresa e dos perfis dos concorrentes.

A monitoração da qualidade dos negócios, nas quais a empresa opera ou nos quais pretende entrar,
requer informações quanto a:

1. barreiras (de entrada e de saída);

2. grau de rivalidade;

3. produtos substitutos;

4. poder de negociação (com clientes e com fornecedores).

8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL

8.1 Análise crítica do desempenho global da organização

A análise crítica do desempenho global é fazer uma abordagem preliminar a conjuntos de indicadores.

Este subcritério considera a análise do desempenho global da organização, e não o acompanhamento


das atividades, processos e sistemas rotineiros.

As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gestão não fazem
parte do escopo do presente subcritério.

Este subcritério ocupa-se da forma como é analisado criticamente o desempenho global da


organização, isto é, a avaliação do progresso em relação às estratégias, planos e metas, apoiar a tomada
de decisão e permitir a correção de rumos e a identificação de oportunidades para melhoria ou inovação.

Para que a análise crítica do desempenho global da organização seja considerada excelente, ela
deve responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:

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A. Quanto à arquitetura e implementação da análise crítica do desempenho global da organização:

• Como é analisado criticamente o desempenho global da organização em relação às estratégias,


aos objetivos e aos planos?

• Quais são os indicadores de desempenho, as informações qualitativas, as informações comparativas


e/ou as variáveis do ambiente externo que fazem parte da análise crítica do desempenho global?

• Como os fatores que afetam o desempenho global são investigados?

• Como são elaborados os planos de ações corretivas e preventivas?

• Como as conclusões da análise do desempenho global, incluindo-se os planos de ação e de


melhoria, são comunicados às partes interessadas?

• Como pode ser evidenciado o grau de aplicação dos principais processos da análise crítica do
desempenho?

• Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos referentes à análise de
desempenho global da organização?

B. Quanto ao ciclo de controle da análise crítica do desempenho global da organização:

• Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos referentes à análise
crítica do desempenho?

• Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os responsáveis pela medição e pela análise?

Quais foram as principais ações corretivas e preventivas implementadas em decorrência das


análises do desempenho?

C. Quanto ao ciclo de aprendizado da análise crítica do desempenho global da organização:

• Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho referentes ao ciclo de aprendizado?

• Quais foram as principais ações de melhoria e inovações introduzidas em decorrência das


avaliações e do uso de informações comparativas pertinentes?

8.2 Resultados da organização

No PNQ, o critério Resultados da Organização examina a evolução do desempenho da organização


em relação à situação financeira, aos clientes, à sociedade, aos processos, aos fornecedores, às pessoas
e ao ambiente organizacional. Isto é: o critério, na sua essência, verifica se a organização produziu
resultados. Tal observação é feita por meio da evolução de indicadores.
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Observação

Algumas organizações, muitas vezes, adotam os indicadores por mera


obrigação contábil, por desconhecimento ou propositalmente não adotam
e nem investem a devida atenção ao controle dos resultados.

O sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos resultados da organização, mas sim
de prover métodos, dados e informações que possibilitem a análise crítica do desempenho da organização.

Nesta seção, vamos abordar os tipos de indicadores que uma organização deve ter e que devem ser,
portanto, de interesse do sistema de informações. Considerando que a maioria das organizações possui
fins lucrativos, indicadores pertinentes aos resultados econômicos são abordados aqui.

8.2.1 Resultados financeiros

O sistema de informações deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho


relativos à situação financeira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações
comparativas pertinentes.

Caso a organização possua duas ou mais unidades, o sistema de informações deve considerar
cada unidade separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade
autônoma, cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, a sua
contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada.

O sistema de informações deve prover indicadores direcionadores, por exemplo: margem bruta e
geração de caixa e os indicadores resultantes, tais como rentabilidade sobre o patrimônio líquido, Valor
Econômico Agregado (EVA), liquidez corrente e crescimento da receita.

8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade

O sistema de informações deve considerar indicadores referentes aos resultados relativos aos
clientes, aos mercados e à sociedade, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas
pertinentes. Especialmente, devem ser considerados os seguintes tópicos:

A. Resultados relativos aos clientes e aos mercados

Os indicadores relativos aos clientes e aos mercados devem possibilitar que se estabeleçam os níveis
correntes e as tendências dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, incluindo os
indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e
os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho. Os relatórios podem
ser estratificados por resultados por grupos de clientes, segmentos de mercado e/ou tipos de produtos.

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Tais indicadores devem permitir que seja possível explicar resumidamente os resultados dos
indicadores apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das
metas e os níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Desta forma, devem ser incluídos, neste item, no que se refere aos clientes e aos mercados, os
indicadores direcionadores, por exemplo reclamações, devoluções, valor relativo do produto, número de
clientes visitados e número de inserções na mídia e os indicadores resultantes, tais como participação no
mercado, imagem, conhecimento da marca, fidelidade dos clientes, insatisfação dos clientes e satisfação
dos clientes.

B. Resultados relativos à sociedade

Os indicadores relativos à sociedade devem permitir estabelecer os níveis correntes e as tendências


de parâmetros referentes à sociedade, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as
práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem permitir que sejam explicados resumidamente os resultados apresentados e
esclarecidas eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de desempenho
abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere à sociedade, devem ser incluídos os indicadores direcionadores, tais como
investimento em atividades sociais, investimento em gestão ambiental e passivo ambiental e os
indicadores resultantes, tais como imagem pública, custo ambiental e custo social.

8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores

Os indicadores relativos aos processos e aos fornecedores devem permitir a análise dos desempenhos
relativos aos produtos, aos processos e aos fornecedores, incluindo as metas estabelecidas e as
informações comparativas pertinentes, devendo conter, pelo menos, os seguintes tópicos:

A. Resultados relativos aos produtos e aos processos

Indicadores capazes de proporcionar uma análise dos níveis atuais e as tendências dos produtos
e dos processos, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as
informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e
os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem possibilitar que se explique resumidamente os resultados dos indicadores
apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Devem ser apresentados indicadores que se refiram aos resultados dos produtos, aos processos
relativos ao produto e aos processos de apoio, incluindo os indicadores direcionadores, tais como
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

conformidade de projeto, geração de ideias de novos produtos, homologação de novos produtos,


conformidade dos processos, desperdício e flexibilidade e os indicadores resultantes, tais como
conformidade dos produtos, confiabilidade, tempo para recuperar o investimento em novos produtos
e receita proveniente de novos produtos.

B. Resultados relativos aos fornecedores

Os indicadores referentes aos fornecedores devem permitir estabelecer os níveis atuais e as


tendências relativos aos fornecedores, incluindo os indicadores resultantes e direcionadores, as metas
estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as
práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tal conjunto de indicadores deve possibilitar que se explique resumidamente os resultados


apresentados, esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os
níveis de desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere aos processos relativos aos fornecedores, devem ser incluídos os indicadores
direcionadores, tais como eficácia do sistema de avaliação de fornecedores e relacionamento com
fornecedores e os indicadores resultantes, tais como qualidade dos produtos e serviços fornecidos e
produtividade das aquisições.

8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional

Os indicadores relativos às pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a análise de


desempenho relativo às pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as
informações comparativas pertinentes. Os seguintes tópicos devem ser considerados:

A. Resultados relativos às pessoas

Indicadores capazes de estabelecerem os níveis atuais e as tendências relativas às pessoas, incluindo


os indicadores resultantes e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas
pertinentes e os indicadores utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Os indicadores devem permitir que se explique resumidamente os resultados apresentados,


esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

Devem ser considerados indicadores direcionadores, tais como eficácia do treinamento, volume de
treinamento, avanço na carreira, segurança no trabalho e rotatividade e os indicadores resultantes, tais
como satisfação das pessoas, competências do pessoal e nível de retenção de talentos.

B. Resultados relativos ao ambiente organizacional

O conjunto de indicadores referentes ao ambiente organizacional deve permitir que se estabeleçam


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os níveis atuais e as tendências relativas ao ambiente organizacional, incluindo os indicadores resultantes


e direcionadores, as metas estabelecidas, as informações comparativas pertinentes e os indicadores
utilizados para avaliar as práticas de gestão e os padrões de desempenho.

Tais indicadores devem possibilitar que se explique os resultados dos indicadores apresentados,
esclarecendo as eventuais tendências adversas, as falhas na obtenção das metas e os níveis de
desempenho abaixo dos referenciais escolhidos.

No que se refere ao ambiente organizacional, devem ser incluídos os indicadores direcionadores,


tais como habilidade dos líderes e os indicadores resultantes, como satisfação com a liderança e grau de
implementação das estratégias.

Observação

Observe que os resultados aqui estudados (e quando obtidos) advêm


da escolha correta dos indicadores necessários e correspondentes, que
entregam a informação procurada.

8.3 Sistema de indicadores

Embora o sistema de informações deve prover indicadores, Muscat (1994) afirma que é preciso
identificar quais são as medidas mais importantes a serem feitas. E isso depende de objetivos e
metas. E continua:

E, como objetivos e metas mudam no tempo, pode ser necessário redefinir


o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se altera. Em
síntese, cada empresa terá que realizar as medidas mais adequadas à sua
situação e à sua visão de futuro.

Lembrete

Mesmo tendo um sistema informatizado que entregue indicadores, é


importante a escolha e, principalmente, a adequação dos que realmente
contribuem para o alcance dos resultados.

Para projetar um sistema de indicadores, Muscat (1994) recomenda as seguintes etapas:

1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia do
mercado.

2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do ambiente competitivo, da análise


das competências existentes na organização e tendo em consideração o estilo empresarial.
122
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

3. Fixar as características fundamentais que o produto da empresa deve apresentar para ter sucesso
na competição com outros produtos.

4. Definir os fatores críticos de sucesso − os aspectos em que a empresa deverá, necessariamente,


ter bom resultado para que a estratégia competitiva seja eficaz.

5. Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos de fatores críticos do sucesso
(tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização).

6. Os indicadores básicos são, em seguida, desdobrados para serem considerados pela organização
toda de forma alinhada (após esta fase, estará projetado o sistema).

Um projeto realizado para projetar e implantar o sistema de indicadores, conforme Muscat, pode ser
visto na figura a seguir.

Cabe observar que um sistema de indicadores coerente deriva dos objetivos que a organização
pretende atingir − e tais objetivos, a longo prazo, são expressos adequadamente pela visão de futuro.
Não há, portanto, como projetar um sistema de indicadores coerente se não se souber derivar os mesmos
da visão de futuro.

Infelizmente, a visão de futuro nem sempre é, em muitas organizações, expressa de forma


quantitativa ou num formato que se aproxime de um perfil organizacional. Assim, é vital que o
administrador do sistema de informações ou responsável pela gestão do conhecimento estruture
a visão do futuro da organização de forma adequada e dela poder derivar e construir o adequado
sistema de indicadores.

Objetos a atingir
Ambiente Estilo
competitivo empresarial
Estratégia
competitiva
Características
Competências da empresa e
existentes Fatores críticos de seu ambiente
sucesso

Variáveis a medir
(indicadores básicos)

Desdobramento dos
indicadores

Sistema de
indicadores gerenciais

Figura 13 – Etapas principais requeridas para a implantação de um sistema de indicadores

123
Unidade IV

Foram apresentadas algumas características associadas à análise crítica do desempenho global da


organização, ressaltando‑se que o sistema de informações não cuida intrinsecamente da análise dos
resultados da organização, mas sim de prover métodos, dados e informações que possibilitem a
análise crítica do desempenho da organização.

Desta forma, o sistema de informações deve produzir indicadores que permitam a análise dos
resultados da organização. Tais indicadores são relativos:

a. à satisfação dos clientes e do mercado;

b. aos resultados financeiros;

c. às pessoas;

d. aos fornecedores;

e. aos produtos e aos processos organizacionais.

O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um conjunto de etapas que se iniciam com a
visão de futuro da organização.

Indicadores

Temos as mais diversas interpretações de indicadores de consagrados e renomados autores, que


definem indicador como um sinalizador, isto é, uma variável que assume diversos e infinitos significados
numéricos. Os indicadores expressam medidas que, em alguns casos, necessitam ser desdobradas em
outros parâmetros para que, de uma maneira indireta, possamos atribuir valores. Estes são os indicadores
qualitativos; quando nem sempre atribuímos valores, chamamos de indicadores quantitativos.

Os indicadores se referem às informações numéricas que quantificam (medem) as dimensões de entrada,


saída e desempenho de processos, produtos e serviços e da organização como um todo. Esse conceito
considera indicador como uma medida de insumo, fluxo ou produto, o que não parece ser correto. Indicador
não é apenas uma medida ou métrica, é algo que expressa uma métrica associada a um parâmetro.

Indicadores podem ser definidos como representações numéricas que expressam o monitoramento
de alguma atividade acompanhada. É uma importante ferramenta para a empresa atingir metas, em
vários campos e setores, através de operações bem definidas e eficazes.

Meirelles (2011, p. 136) exemplifica o conceito sobre parâmetros e métrica:

Parâmetros

Alguns atributos não podem ser expressos de forma direta, pois envolvem subatributos. Por exemplo,
o atributo dimensão da sala é desdobrado em três subatributos: comprimento, largura, altura.
124
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Numa empresa, um funcionário pode ser descrito por inúmeros atributos, incluindo seu nível de
comprometimento com o trabalho. Mas o atributo nível de comprometimento pode ser o resultado
final de um conjunto de subatributos, tais como aceitação de responsabilidade, assiduidade,
cooperação, iniciativa. Pode a empresa, desta forma, ter o nível de comprometimento (NC) dos
seus funcionários, considerando o resultado dos subatributos aceitação de responsabilidade (AR),
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), subatributos estes expressos por uma nota de 1
a 10. Imagine que para obter o nível de comprometimento (NC), a empresa use uma fórmula, na medida
em que dá pesos distintos a cada subatributo. Seja a fórmula:

NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2 CO e 0,3 IN

Neste caso, para o funcionário Álvaro, é possível determinar o seu nível de comprometimento (NC),
bastando substituir na fórmula os valores correspondentes. Por exemplo:

Álvaro: NC= 0,4 (4) + 0,1 (7)+ 0,2 (5) + 0,3 (2) = 3,9

Pode‑se fazer o mesmo para outros funcionários, por exemplo, Ricardo e Nelson:

Ricardo: NC= 0,4 (7) + 0,1 (7)+ 0,2 (2) + 0,3 (4) = 5,1

Nelson: NC= 0,4 (5) + 0,1 (3)+ 0,2 (7) + 0,3 (6) = 5,5

Neste caso, houve uma fórmula repetidamente aplicada, a fórmula NC= 0,4 AR + 0,1 AS + 0,2
CO e 0,3 IN, onde apenas variaram os valores de AR, AS, CO e IN, isto é: os valores atribuídos a
aceitação de responsabilidade (AR), assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN) variavam
dependendo do funcionário.

Denomina‑se parâmetro a todo elemento cuja variação de valor modifica a solução de um problema
sem lhe modificar a natureza. Portanto, AR, AS, CO e IN, isto é: aceitação de responsabilidade (AR),
assiduidade (AS), cooperação (CO) e iniciativa (IN), são parâmetros.

Carros podem ser descritos por diversos parâmetros, permitindo a comparação entre eles.

Praticamente todos os atributos ou subatributos descritores de objetos dentro das organizações


cumprem a função de parâmetros. Assim, é comum a designação de um pelo outro, e o conceito de
parâmetro passa a envolver o de atributo. Desta forma, diz‑se que:

Parâmetro é um descritor funcional de objeto.

O parâmetro AR assumiu os valores 4, 7 e 5, respectivamente, para os funcionários Álvaro, Ricardo


e Nelson. Esse valor é um indicador. O valor 4 do parâmetro AR indica, aponta, que o nível de aceitação
de responsabilidade de Álvaro, numa escala de 1 a 10, é 4. Assim, pode‑se afirmar que:

125
Unidade IV

Métrica é uma quantificadora de parâmetros.

Indicador = métrica + parâmetro

Tipologia de indicadores

Classificar e tipificar indicadores depende da necessidade e da criatividade do autor, já que são


inúmeras possibilidades. Alguns autores sugerem inputs e outputs; outros, produtos, informativos,
preditivos orientados para o problema, avaliação de programas, objetivos ou subjetivos, associados aos
fatores críticos de sucesso ou fracasso pertinentes a uma estratégia, como: custo, qualidade, tempo,
flexibilidade e inovação.

Com base nas mais diversas variações e composições, temos os seguintes indicadores:

• quanto ao vínculo com outros indicadores;

• quanto ao objetivo;

• quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional;

• quanto à responsabilidade;

• quanto à relação dos objetos;

• quanto à sua utilização;

• quanto à forma de medir;

• quanto à sua natureza;

• quanto à amplitude;

• quanto à constituição.

Inquestionavelmente, os indicadores de índole financeira, aqueles que são relacionados a receitas,


despesas e custos, recebem atenção especialmente se a empresa objetiva uma competição em preços,
típica nos anos 1980.

Já nos anos 1990, principalmente em decorrência dos trabalhos de Kaplan & Norton, os indicadores
foram questionados, pois não eram suficientes para uma avaliação ou acompanhamento do desempenho
organizacional. Foi necessária a implementação de indicadores mais adequados, como eficiência, eficácia,
produtividade, qualidade, inovação e lucratividade.

126
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

• Lógicos (vinculados em rede)


Quanto ao vínculo
• Desvinculados

Mudar e conquistar • Competitivos (associados a projetos e FCS)


Quanto ao objetivo
Manter e operar • Operacionais (associados a processos)

• Insumo (input) • Mão de obra


• Máquinas
Quanto ao • De fluxo (throughput) • Meio ambiente
processo • Métodos
• De resultado (outcome) • Medidas

Tipologia de • Da alta admisnitração


indicadores • Da produção
Quanto à • De finanças
responsabilidade • De vendas
• De marketing etc.

• Informativos
• Preditivos
Quanto à • Orientados para o problema
utilização • De avaliação de programa
• De delineamento de alvos

• Estáticos
Quanto à natureza
• Dinâmicos
• Socioeconômicos
• Sociais (públicos) • Condições de vida
Quanto à • Desemvolbimento humano
amplitude • Privados • ambientais

Figura 14 – Tipologia de indicadores, algumas estratificações possíveis

Os indicadores podem ser considerados mediante a necessidade e a conveniência da organização.


Assim, são formulados ou reformulados para atender às mais diversas representações, planejamentos e
atendimento a estratégias adequadas ao negócio.

Quanto ao vínculo com outros indicadores, ele pode ser lógico ou desvinculado (sem uma razão, mas
com uma falsa aparência casual de interdependência).

Quanto ao objetivo, os indicadores são associados a:

• projetos – destinados a mudar e conquistar por meio de estratégias, incluindo a competitiva e os


fatores críticos de sucesso, que podem ter processos específicos;

127
Unidade IV

• processos (destinados a manter e operar a empresa):

— quanto à responsabilidade;

— quanto à relação dos objetos;

— quanto à sua utilização;

— quanto à forma de medir;

— quanto à sua natureza;

— quanto à amplitude;

— quanto à constituição.

As mais diversas variações quanto às necessidades organizacionais devem ser consideradas e


adequadas na elaboração e montagem do indicador. Um estudo minucioso deve ser elaborado tendo
em vista a visão de futuro da organização e o resultado a ser avaliado/comparado pelo sistema de
indicadores proposto.

Tipos de escalas e variáveis

Escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos inicialmente


sociais. Foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na forma mais
objetiva possível.

Há inúmeros tipos de escalas, inúmeras técnicas que transformam uma série de fatos qualitativos
em fatos quantitativos ou variáveis, podendo aplicar processos de mensuração e de análise estatística.
Existem seis tipos mais comuns de escalas:

• de ordenação (ordinal de pontos; de classificação direta; de comparações binarias);

• de intensidade;

• de distância social (de Bogardus; de Dood; de Crespi);

• de Thurstone, para medição de estímulos psicológicos;

• de Guttman;

• de Likert, uma escala de cinco pontos para mensurações qualitativas expressas em ótimo, bom,
regular, ruim e péssimo (você certamente já respondeu alguma pesquisa com essa escala para
avaliar sua sensação ou opinião sobre a qualidade de algum produto ou serviço).
128
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Outros tipos de escalas

Escala de frequência verbal, ou de avaliação de frequência, também chamada de avaliação de


frequência com que uma dada variável ocorreu referindo‑se a ações ou comportamentos, por exemplo:
sempre; muitas vezes; de vez em quando; raramente; nunca.

Escala ordinal, na prática é semelhante à Likert e à escala de frequência verbal. A alternativa escolhida
é de maior importância que a alternativa seguinte e obedece uma ordem restrita de sequência.

Escala de ranking forçado, ou de atribuição de ordem, tem como objetivo o respondente ordenar
os itens de acordo com um ranking para se obter uma sequência de preferências de uma variável.
Estabelece uma frequência relativa de preferências, mas exige uma ordenação por parte do respondente
para estabelecer as prioridades nas respostas.

Escala linear numérica é uma escala simples e linear pontuada de 1 a 5 ou de 1 a 10, em que o
respondente assinala o número pelo qual se desloca crescentemente à direita, de acordo com o grau de
significância que lhe atribui.

Escala tipo trade‑off é aquela na qual o entrevistado deve distribuir, por exemplo, 10 pontos entre
duas ou mais opções de varáveis, obtendo uma preferência no conjunto. É feita por uma matriz de
priorização entre condições conflituosas.

Tipos de variáveis

As variáveis são classificadas em quantitativas (discretas e contínuas) e qualitativas (categóricas


nominais ou categóricas ordinais). A mesma classificação pode ser estendida aos indicadores. Veja a
seguir a categorização dos indicadores pelas variáveis estudadas.

Os indicadores quantitativos discretos são números inteiros e sem frações, como contagens simples
de número de filhos, idade dos empregados, número de clientes atendidos no dia ou mês.

Os indicadores quantitativos contínuos já assumem valores que podem ser fracionários, como o
peso das peças, o tempo de duração de uma chamada telefônica ou o tempo para atendimento de uma
chamada no cliente.

Os indicadores qualitativos categóricos não apresentam nenhuma relação uns com outros, por
exemplo, a nacionalidade (brasileira, portuguesa, alemã etc.) ou a profissão (engenheiro, professor,
administrador, contador etc.).

Os indicadores qualitativos ordinais são os que possuem relação de ordem com outras categorias,
por exemplo, nível de escolaridade ou nível hierárquico.

129
Unidade IV

Importância relativa dos indicadores

A importância relativa dos indicadores se dá pela necessidade de compreender, avaliar e administrar


a organização. Ela é percebida pelo sistema de indicadores projetados para a organização, que representa
um conjunto articulado de quantificadores de parâmetros, possibilitando e capacitando os gerentes e os
operadores que entendam e avaliem a empresa, bem como possibilitem a sua gestão.

A gestão da empresa acontece por intermédio das decisões necessárias ao atingimento dos objetivos
– que nos levaram à tomada de decisão – através da coleta de informações ou análise de oportunidades;
da estruturação, criação e identificação da decisão e suas consequências; e, finalmente, da escolha de
uma solução ou linha determinada de ação.

Por si só, a tomada de decisão já se constitui em um processo complexo, mas que exige novas
informações, o que justifica a importância de um sistema que entregue informações adequadas e corretas.

A importância funcional dos indicadores se dá na medida em que as organizações se departamentalizam


e que cada área necessita de informações específicas de sua operação. Sua relevância aparece pelo uso
em cada função. Assim, temos:

• Indicadores principais (primários) extremamente necessários e importantes para a empresa,


essenciais à vida da organização e que não podem ser eliminados ou descuidados sem graves
prejuízos. Por exemplo, os indicadores para monitorar o êxito ou operacionalização das estratégias:
indicadores referentes aos perfis competitivos dos produtos ou serviços; os dos fatores críticos
de sucesso; indicadores da estratégia corporativa; os indicadores referentes à estratégia de
posicionamento; indicadores de satisfação, dentre muitos outros.

• Indicadores de apoio (secundários), acessórios cujo desempenho afeta de maneira indireta


a organização. Como exemplo: os indicadores das práticas associadas ao sistema de trabalho
(indenizações, promoções, remuneração, relação horas de treinamento/horas trabalhadas etc.);
indicadores referentes às práticas de educação e treinamento; indicadores de bem‑estar e satisfação
das pessoas; indicadores de desempenho da gestão dos ativos imobilizados; da manutenção das
instalações fabris e prediais e indicadores de desempenho dos processos de apoio.

• Indicadores sociais (terciários), que mostram o quanto a organização está ajustada à sociedade.
Por exemplo: indicadores de desempenho referentes às práticas associadas à responsabilidade
pública e cidadania, incluindo riscos associados à atuação da organização e a indicadores relativos
à sociedade.

Sistemas de indicadores

O sistema de indicadores é um conjunto articulado de quantificadores de parâmetros referentes às


partes interessadas da organização para compreender, avaliar e administrar a organização.

130
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Observação

É fundamental entender que há indicadores mais importantes que


outros, e a importância é dada pelo tipo de função que tem o órgão que
faz uso do indicador.

Conceitos fundamentais para especificação de indicadores

Os conceitos fundamentais para especificação de indicadores derivam da análise e do conhecimento


profundo da organização e seus elementos formadores, como capital, máquinas, mão de obra, dos
sistemas de gestão e sistemas de informação adotados e a inteligência corporativa.

Juntam‑se a esses conceitos importantíssimos o conhecimento do mercado no qual a organização


está inserida, bem como os demais conceitos para se estabelecer as estratégias que nos possibilitam
“jogar” no mercado com as ferramentas de planejamento em todos os níveis organizacionais na busca de
resultados. Contudo, somente essa busca não nos basta, pois devemos ter a telemetria diária, momentânea
se necessária, segundo a segundo do que ocorre na organização e, se possível, ao redor dela.

Relacionaremos a seguir os cinco conceitos já estudados anteriormente:

• Conceito de Vantagem Competitiva;

• Conceito de Campo de Competição

• Conceito de Arma de Competição;

• Conceito de Negócio;

• Conceito de Portfólio de Negócio.

O conhecimento e a aplicação desses conceitos e os resultados de cada um são os conceitos


fundamentais a serem considerados na especificação de indicadores para que estes expressem os índices,
números e resultados que tenham aproveitamento na forma de informação ótima à organização.

Indicadores da estratégia

Sabemos que a estratégia competitiva tem como objetivo obter uma posição melhor do que a dos
concorrentes junto aos consumidores em um determinado momento. Isso ocorre quando possuímos
características que nos tornem preferíveis, distinguindo‑nos positivamente dos produtos ou serviços
dos concorrentes.

131
Unidade IV

Os departamentos de marketing e produção devem participar intensamente da definição das


estratégias competitivas, definindo o perfil a se conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou
serviço. Assim, tornam‑se relevantes as subestratégias de diferenciação, buscando qualquer diferenciação
no produto ou serviço que possa atrair clientes. Elencamos algumas a serem consideradas: imitação,
integração com clientes e oportunidades. Os indicadores referentes à estratégia devem estar associados
às características valorizadas pelos clientes e formam o perfil competitivo.

A estratégia competitiva se constrói em relação à observação das seguintes subestratégias (SE):

• SE de diferenciação;

• SE de imitação;

• SE de integração com clientes;

• SE de oportunidades.

Juntamente com:

• perfil competitivo;

• fatores críticos de sucesso.

Das subestratégias, juntamente com o perfil competitivo e os fatores críticos de sucesso, se extraem
os indicadores necessários ao acompanhamento da organização.

Observação

Dependendo do tipo de organização e mercado em que estão inseridos,


os indicadores sofrem variação de importância e relevância, mas, em geral,
o acompanhamento de clientes e produtos ou serviços permanecem iguais.

Processo de especificação de indicadores – forma geral de especificação de indicadores

Uma forma de estabelecer indicadores é partir do princípio de que cada indicador deve estar
vinculado a um determinado objetivo, que pode estar vinculado a um processo (atividades rotineiras)
ou a um projeto (único e não frequente).

São exemplos de objetivos: elevar vendas, elevar produção, elevar qualidade, elevar produtividade,
reduzir desperdícios, reduzir tempo de espera etc.

132
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Para cada objetivo deve ser atribuída uma meta que o quantifica, como exemplo:

• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês;

• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos.

Além da meta quantificadora, é necessário atribuir uma meta temporal que delimita tempo ou prazo
para o objetivo a ser alcançado, por exemplo:

• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês até julho de XXXX.

• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos, até agosto de XXXX etc.

Ainda é necessário estabelecer diretrizes, que são imposições ou restrições ao método que se utilizará
para atingir o objetivo, buscando impedir efeitos nocivos ou colaterais prejudiciais ou determinar alguma
exigência que se deve atender. Como exemplo:

• elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês até julho de XXXX, sem o
aumento da equipe de vendas;

• reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos, até agosto de XXXX, sem a contratação
de atendentes.

Especificação do objetivo

A determinação de um objetivo é dada pelo uso do verbo no infinitivo. Muitas vezes, o objetivo é
alcançado pela implementação de um projeto. Assim, são expressados por textos exemplificados como:

• abrir uma agência;

• elevar as receitas;

• reduzir o número de defeitos;

• lançar novo produto;

• expandir market share – fatia de mercado etc.

Repare que fica mais cômodo trabalhar com objetivos e metas associadas a ele, por exemplo:

• lançar um novo produto (objetivo) que represente 5% do valor total do faturamento (meta
quantitativa) até dezembro de 20XX (meta temporal).

133
Unidade IV

Tipos de indicadores geralmente especificados

É importante que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo será alcançado, se as
diretrizes estão sendo atendidas e quando os indicadores serão atingidos por processos (conjuntos
repetitivos de atividades). É relevante também dar nome especial aos indicadores, por exemplo:

• IF – Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam excelência da mão de obra e das máquinas;

• IC – Itens de Controle, indicadores que qualificam a excelência do processo;

• IV – Itens de Verificação, indicadores que qualificam a excelência da matéria prima e do output


(saída do produto).

Indicadores típicos – indicadores de performance

Cada empresa tem seus próprios indicadores para gerenciamento, alguns até desenvolvidos
especialmente para controle específico e outros de uso comum e genérico, por exemplo:

• produtividade – pode ser definida como medida de eficiência econômica que mostra como
os recursos de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como objetivo a
otimização dos recursos de entrada para maximização dos recursos de saída;

• qualidade – a qualidade de um processo pode ser entendida como o grau de satisfação


dos requisitos do produto e consiste na condição necessária para garantir o sucesso de uma
operação de manufatura, sendo, dessa forma, a base para a competitividade entre as empresas.
Constituem‑se em indicadores da qualidade o número de refugos, o número de retrabalhos, o
número de reinspeção e reclamações dos clientes;

• flexibilidade – esse indicador pode ser entendido como a capacidade de mudar as condições de
operação do processo para atender a uma nova demanda, podendo esta ser de produto, volume,
modelo e etc. São indicadores de flexibilidade a capacidade de produção, o tamanho dos lotes de
fabricação, o tempo de troca de ferramentas etc.;

• custos – o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de produtividade a um custo


baixo. Esse objetivo é alcançado através do combate aos desperdícios e do melhor aproveitamento
dos recursos de transformação. Para tanto, são indicadores o custo unitário de fabricação, o
faturamento per capita – por unidade ou cabeça, a acuracidade (exatidão no tempo certo) do
estoque etc.

Indicador organizacional, ou indicador de Carliste

O indicador organizacional é o quantificador de parâmetros referentes às partes interessadas da


organização, potencialmente importantes para o sistema de informações usado para compreender,
avaliar e gerir uma organização.
134
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Podemos dizer que é um quantificador de descritores funcionais de objetos pertinentes a partes


interessadas da organização, potencialmente importantes para o sistema de informações usado para
compreender e avaliar a organização (a alta administração, a gerência e a operação).

Observação

São partes interessadas, ou stakeholders, funcionários, fornecedores,


acionistas, consumidores, concorrentes, oponentes, sindicatos, coletividade,
governo, organizações não governamentais, órgãos da imprensa etc.

A gestão de indicadores

É importante lembrar que um bom planejamento industrial bem definido, difundido e aplicado, via
diretrizes da empresa, traz resultados satisfatórios, pois envolve desde o nível mais estratégico, passando
pelo nível tático e alcançando o nível operacional. É a partir da definição das diretrizes que se cria
um planejamento que abrange o que deve ser monitorado, determinando objetivos e ações e gerando
indicadores de performance, em que se acompanha os resultados alcançados.

Assim, os indicadores estão diretamente ligados aos objetivos e às metas da empresa, constituindo
os pilares que regem suas diretrizes. A gestão de indicadores deve ser realizada e acompanhada
constantemente, pois, para se alcançar o resultado planejado anteriormente (estipulado pela empresa,
pela presidência, grupo de acionistas ou desempenho de mercado), é necessário desenvolver ações
aplicando o PDCA para checagem de eficácia das ações propostas, antes da validação. Portanto, o
gerenciamento e monitoramento (como visto anteriormente, o monitoramento global do negócio)
servem para identificar necessidades de intervenção nos processos, no desenvolvimento de pessoas, na
qualidade do produto etc.

É através da gestão dos indicadores que a empresa obtém o monitoramento dos resultados de
processos produtivos, das metas, dos objetivos etc., mostrando tendências que podem ser positivas,
neutras ou negativas. Isso nos leva a entender que os indicadores servem como réguas para medir
desempenho, performance e, com isso, aferir resultados.

A aplicabilidade de indicadores ocorre em casos negativos ou não satisfatórios para a empresa.


Planos de ações de melhoria podem ser implantados e gerenciados através dos próprios indicadores;
além de nos permitir a visualização do fenômeno que está ocorrendo ou não, indicam que alguma ação
deve ser pensada para mudar a paralização, mesmo que momentânea, nos casos de neutralidade. Em
casos positivos, os planos nos mostram a eficácia das ações implementadas e os resultados que, para
continuarem na escalada positiva, devem ter suas ações repetidas até que os indicadores nos mostrem
oscilações para a implementação de outros planos de ações ou melhorias.

135
Unidade IV

Saiba mais

No filme sobre Steve Jobs, fundador da Apple, podemos verificar a


obsessão sobre inovação e busca de resultados, bem com os altos de baixos
do homem e da empresa por ele criada, exemplificando alguns conceitos
trabalhados na unidade.

JOBS. Dir. Joshua Michael Stern. EUA: Five Star, 2013. 133 minutos.

8.4 Conclusão

A Gestão das Informações opera e é importante na medida em que cuida de um dos elementos mais
importantes de uma estrutura de negócio: a informação e sua gestão, seu processo de transformação
que agrega valor, adiciona valor e contribui não só para a existência e evolução da empresa, bem como
sua manutenção em vantagem competitiva no mercado, este extremamente agressivo.

A cultura da informação tem sua importância e influencia em uma empresa mais moderna e adequada,
em que a cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a
informação – informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de
multimídia possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente
da informação. Encontramos aí o papel do administrador de sistemas de informação, como o principal
elemento para desvendar a cultura e os aspectos importantes para a sistematização e informatização
dos processos, em que a primeira regra da cultura da informação, que é “a informação usada para
aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas”. Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional
com foco nos clientes (internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação e que deve
ser adequada à empresa.

A informação estratégica é usada como informação e vantagem competitiva, alavancando a empresa


em busca de liderar o segmento de mercado sempre, com os tipos de vantagens competitivas, elencados
para cada situação, bem como as fontes de vantagens competitivas, que alimentam e são indicativos
para a orientação do negócio. Nesta abordagem, temos o conceito de sistemas de informação eficientes,
em que, baseados em critérios do PNQ, temos como elencar e classificar as informações e sistemas de
modo a conseguir os resultados almejados pela alta administração utilizando a informação estratégica
como processo.

A informação estratégica só não basta, daí a abordagem do conceito ampliado de informação


estratégica em que a abrangência da empresa inserida no mercado e suas relações comerciais
inter-relacionadas com o mercado, governo, clientes e fornecedores e o compromisso com as metas e
resultados nos levam a considerar uma visão de futuro, buscando um perfil organizacional antecipado.
Por isso, estudamos a visão e os autores de estratégia e seus desdobramentos como a funcionalidade e
gestão sistêmica que contribui para a correta gestão da estratégia.

136
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Sistema de informações como fonte de vantagem competitiva é o uso eficiente e correto das
informações gerenciais e operacionais por meio de sistemas de informações gerenciais, em que
estudamos a evolução dos sistemas integrados de gestão; as características de um SIG; a importância
do ERP para as organizações; como utilizar um sistema ERP como fonte de vantagem competitiva,
o desenvolvimento e a implantação de sistema de informação, seus benefícios e vantagens e, para o
desenvolvimento deste, comentamos o uso de ferramentas CASE.

Na conceituação de um sistema de informações excelente, utilizando o PNQ como referencial de


excelência, demonstramos a aplicação e o uso de armas para se conseguir alcançar a excelência em
gestão do conhecimento e análise aplicados à gestão das informações.

Abordamos a gestão do capital intelectual, conceituando e explicando seus termos técnicos e a


gestão de marcas e patentes para preservar o ativo intangível, muito valioso e de difícil métrica, em que
a não atenção a estas variáveis resulta em perdas algumas vezes irreparáveis.

Monitoração ambiental, conceitos e importância para o entendimento e uso como uma estratégia de
posicionamento, sua monitoração da estratégia competitiva, juntamente com a qualidade do negócio,
dão resultados positivos e excelentes para manutenção no mercado e sua importância na gestão da
monitoração ambiental, garantindo, assim, mercados externos, internos, atuais e futuros.

A análise crítica do desempenho global da organização é ferramenta indicativa dos resultados da


organização alcançados, através de um sistema de indicadores que avaliam e servem como réguas
para as aferições.

Este estudo nos leva a compreender os passos importantes que perfazem o escopo da gestão das
informações aplicado à administração das unidades de negócios, em que, em uma visão moderna, estão
informatizadas, utilizam redes de computadores e processam eletronicamente as informações, formadoras
de parte do conhecimento organizacional, juntamente com a cultura organizacional e a formação do
conhecimento organizacional, aplicado aos negócios, buscando vantagem competitiva e permanência no
mercado, conseguindo ampliar a área de atuação e abocanhar fatias de mercado de modo a ampliar as
receitas e, consequentemente, as margens de lucro, em uma abordagem sistêmica, demonstrando que
existe muito mais ciência e tecnologia do que simples investimento em hardware e software, se não houver
a gestão das informações em linha com as metas e diretrizes da organização em busca do futuro.

Isto posto, demonstra-se a importância da gestão das informações no enfoque da administração


moderna de empresas.

Resumo

Nesta unidade, tratamos da monitoração ambiental, explicando


o conceito e a importância desse item em relação aos resultados
organizacionais definidos e requeridos pela organização. Os resultados
advêm de decisões importantes que nos levam à necessidade de
137
Unidade IV

acompanhamento e monitoração da estratégia de posicionamento,


determinando como a organização se apresenta no mercado.

A monitoração da estratégia competitiva nos indica como a empresa


enfrenta os concorrentes e que armas podem ser utilizadas no concorrido
ambiente de negócios. Isso depende e opera de acordo com o controle
e monitoração da qualidade do negócio; item intimamente ligado com a
infraestrutura da indústria e sua qualidade.

Discorremos sobre a gestão da monitoração ambiental, sua


contribuição para uma análise crítica do desempenho global da
organização, lastreada em resultados controláveis (ao menos na maioria
das vezes) através dos resultados da organização e representados pelos:
resultados financeiros; resultados relativos aos clientes e à sociedade;
resultados relativos aos processos e fornecedores; resultados relativos às
pessoas e ao ambiente organizacional; e todos os subcritérios do PNQ já
trabalhados anteriormente.

Para que possamos controlar, acompanhar e aferir os resultados, é


necessário um sistema de indicadores, demonstrado em sua relevância
e necessidade. Os indicadores são as métricas que devemos utilizar para
verificação do atingimento ou não dos resultados alcançados, que se
traduzem em lucro ou prejuízo, sucesso ou fracasso da organização.

Exercícios

Questão 1. A estratégia que abrange as questões relacionadas aos negócios, nos quais se decide
competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da organização é denominada:

A) Estratégia gerencial.

B) Estratégia funcional.

C) Estratégia corporativa.

D) Estratégia competitiva.

E) Estratégia diretiva.

Resposta correta: alternativa C.

138
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES

Análise das alternativas

A) Alternativa incorreta.

Justificativa: define a forma de atuação da gerência.

B) Alternativa incorreta.

Justificativa: define o funcionamento das unidades de negócio.

C) Alternativa correta.

Justificativa: define como as unidades irão atuar nos negócios da corporação.

D) Alternativa incorreta.

Justificativa: define como será feita a competição com as outras empresas.

E) Alternativa incorreta.

Justificativa: define as diretrizes das unidades de negócio.

Questão 2. São exemplos de indicadores de desempenho:

A) Produtividade, satisfação dos clientes, custo.

B) Gestão compartilhada, gestão participativa, gestão democrática.

C) Feedback, espinha de peixe, eficiência.

D) Shareholders, stakeholders, PDCA.

E) Estratégico, tácito, operação.

Resolução desta questão na plataforma.

139
REFERÊNCIAS

Audiovisuais

A REDE social. Dir. David Fincher. EUA: Sony Pictures, 2010. 121 minutos.

FÁBRICA de loucuras. Dir. Ron Howard. EUA: Paramount Pictures, 1986. 108 minutos.

GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento. São Paulo: Schwarcz Ltda., 1999.

HACKERS – Piratas de computador. Dir. Martyn Burke. EUA: United Artists, 1995. 107 min.

JOBS. Dir. Joshua Michael Stern. EUA: Five Star, 2013. 133 minutos.

Textuais

BATISTA, E. O. Sistemas de informação. O uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. São


Paulo: Saraiva, 2004.

BERNERS‑LEE, T., LASSILA, O.; HENDLER, J. The semantic web. Scientific America, maio 2001. Disponível
em: <http:// www.sciam.com/article.cfm?articleID=0004814 4‑10D2‑1C70‑84A9809EC588EF21>.
Acesso em: 26 dez. 2016.

CORRÊA, H.; et al. Planejamento, programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

COSTA, M. A. M. da. Sistemas de Informação: quesitos de excelência dos sistemas de informações


operativos e estratégicos. v. 1. Série: Indicadores Gerenciais São Paulo: Arte & Ciência, 2001.

CRUZ, T. Sistemas de Informações Gerenciais: Tecnologia da Informação e a empresa do século XXI. 2.


ed. São Paulo: Atlas, 2000.

GATES, B. A empresa na velocidade do pensamento. São Paulo: Schwarcz, 1999.

LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

MEIRELES, M. Gestão das informações organizacionais. São Paulo‑Itu: O Editora, 2012.

MUSCAT, A. R. N., Uma aplicação da teoria da decisão ao estudo da localização industrial . São Paulo:
USP, 1994

NANINI, U. J. V. O impacto dos sistemas de ERP na competitividade da empresa industrial de médio


porte. Dissertação (Mestrado em Administração). Instituto de Ciências Sociais e Comunicação,
Universidade Paulista, São Paulo, 2001.

140
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. 2. ed. São Paulo:
Saraiva, 2007.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e de concorrência. Rio de


Janeiro: Campus, 1991.

STAIR, R. M. Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2005.

Site

<www.fnpq.org.br>

Exercícios

Unidade I – Questão 2: FUNDAÇÃO CESGRANRIO. Cefet 2014: Administrador. Questão 40. Disponível
em: <http://www.cesgranrio.org.br/pdf/cefet0114/provas/PROVA%2013%20‑%20ADMINISTRADOR.
pdf>. Acesso em: 26 dez. 2016.

Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAÇÃO E QUALIDADE


INDUSTRIAL (INMETRO). Prova Objetiva de Conhecimentos Específicos 2010: Nível Superior. Questão
52. Disponível em: <http://www.cespe.unb.br/concursos/INMETRO2010/arquivos/INMETRO10_005_07.
pdf>. Acesso em: 26 dez. 2016.

141
Apêndice

Perfil da empresa

O perfil da empresa é uma espécie de fotografia 3x4 mostrando as suas principais características.

O papel do perfil da empresa é revelar aquilo que é pertinente e importante para a empresa.

Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro típico para a sua elaboração é dado a seguir.

1. Descrição básica

• Natureza do negócio: produtos e serviços.

• Porte das instalações.

• Principais mercados (local, regional, nacional ou internacional).

• Principais clientes e requisitos especiais.

• Quadro de pessoal (quantidade, nível etc.).

• Principais equipamentos, instalações e tecnologias utilizadas.

• Principais processos.

2. Requisitos dos clientes

• Principais requisitos dos clientes (prazos, segurança, baixa toxidade, por exemplo).

3. Relacionamento com fornecedores

• Tipos e quantidade.

• Principais fornecedores de bens e serviços e sua importância.

4. Aspectos competitivos

• Situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento).

• Quantidade e tipos de concorrentes.

• Fatores críticos de sucesso como produtividade, redução de custo e inovação. Mudanças que
estão ocorrendo no ramo e que afetam o mercado.
142
5. Outros aspectos importantes

• Principais desafios como introdução de novas tecnologias, novos mercados, novas alianças
surgindo no mercado etc.

• Requisitos legais e regulamentares a que sua empresa está sujeita (saúde ocupacional, segurança,
proteção ambiental etc.).

• Mudanças na estratégia.

• Aspectos específicos da empresa.

6. Histórico da qualidade na empresa

• Sequência cronológica dos eventos mais significativos do desenvolvimento da qualidade


na organização, isto é, a sua jornada em busca da excelência em relação aos clientes, ao
desenvolvimento operacional e financeiro.

143
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Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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