Auditoria y Control de Gestion PDF

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Auditoría y Control
de Gestión
Carlos Alberto Montes Salazar

Eutimio Mejía Soto
Ornar de Jesús Montilla Galvis
657.45/M779a
Montes Salazar, Carlos AJberto; Mej'ía Sota,Eutimio; Montilla Galvis, Ornar de Jesús
Auditoría y Control de Gestión
Santiago de Cali: Universidad Libre Secciona! Caií, Universidad del Valle, 2008.
334p.
I S 8 N : 958-8308-59-3
Temas:/AUDITORÍA DE GESTIÓN//CDNTROL DE GESTIÓN//GESTIÓN EMPRESARIAL//
CONTABIÜDAD ADMINISTRATIVA/
Auditoría y Control de Gestión

© Universidad del\felle
©Universidad Ubre Secciona! Cali
© Carlos Alberto Montes Salazar
© Eutimio Mejía Soto
© Ornar de iesús Montilla Galvis
I a Edición 500 ejemplares
Cali, Colombia
2008
ISBN: 958-8308-59-3
Comités editoriales
Universidad del Víille Universidad Libre Seccional Cali
Facultad de Ciencias de la Administración FacuJtad deOenaas Económicas,

Administrativas y Contables
Alvaro Zapata Domínguez
Javier Medina Vásquez Amaldo RíosAlvaiado
Augusto Rodríguez Orejuda [aime Gutiérrez Grisa les
EdgarV&nela Barrios
Luis Femando Paira Villanueva
Femando Cniz Kronfly
María Fernanda latamillo González
Ra/ad Carra jai Baeza
%mid Espinosa O. (Asistente)
Coordinación Editorial
Mana Fernanda Jaramilio
González
Corrección y estilo
Rodriga Alonso Daza Jiménez
Edición
Universidad Libre
Q Universidad del Valle Seccional Cali
Diseño de carátula
Mdissa Montilla Reyes
Diseño e impresión
Artes Gráficas del\álle Ltda.
Distribuyen
Universidad del Valle Unive rsidad Ubre Secciona] Cali
Facultad <fe Ciencias de la Administración Facultad de Ciencias Económicas.
Administrativas y Conta bles
Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio fotograficoo digital,

incluso lecturas universitarias, sin previa autorización de los autores.
GICIC
Grupo de Investigación en
Contaduría Internacional Comparada
Universidad del Quindío
Grupo reconocido por Colciencias
Categoría A
GIPROCOF
Grupo de investigación en
Prospectiva Contable - Financiera
Universidad Libre Seccional Cali
Grupo reconocido por Colciencias
Categoría A
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Grupo de Investigación en
Participación Ciudadana y Desarrollo de
Mecanismos contra la Corrupción
Universidad del Valle
Grupo reconocido'por Colciencias
Categoría A
Grupos miembros de la Red de Investigación en

Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
AUTORES
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR

Profesor Universidad del Guindío
Profesor posgrados Universidad Libre
Miembro Honorario de la Fundación Para la Investigación
y el Desarrollo de la Ciencia Contable, FIDESC
Miembro de los grupos de investigación en
Contaduría Internacional Comparada y
EUTÍMÍO MEJÍA SOTO

Profesor Universidad del Quindío
Miembro Honorario de la Fundación para la Investigación
Contaduría Internacional Comparada y
OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS

Profesor titular Universidad del Valle
Miembro Honorario de la Fundación para la Investigación
Prospectiva Contable - Financiera y
Participación Ciudadana y Desarrollo
de Mecanismos contra la Corrupción
TABLA DE CONTENIDO
Prólogo !5
Introducción 19
CAPÍTULO I
ENFOQUE EMPRESARIAL Y GERENC1AL DE LA
AUDITORÍA DE GESTIÓN 23
1.1 Necesidad de nuevos enfoques de gestión gerencial 25
1.2 Planeación estratégica ...29
1.3 Etapas de la planeación estra:égica : 31
1.4 Modelo de planeación estratégica 35
1.5 Beneficios de la planeación estratégica 39
1.6 Limitaciones de la planeación estratégica 40
1.7 El proceso de planeación estratégica 42
1.8 Relación entre planeación estratégica y control
de gestión 45
1.9 Glosario de términos utilizados en auditoría
y control de gestión . 46
CAPÍTULO II
DEFINICIONES, OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA
2.1 Definiciones de auditoría de gestión 63
2.2 Objetivos de una auditoría de gestión 67
2.3 Alcance del trabajo 71
CAPÍTULO III
CONTROL DE GESTIÓN 77
3.1 Introducción al control de gestión 79
3.2 Pasos para implementar un sistema de control
de gestión 87
3.3 Objetivos de un sistema de control de gestión 89
3.4 Componentes de un sistema de control de gestión 89
3.5 Niveles de control de gestión 91
3.6 Factores a considerar al implementar un sistema
de control de gestión : 92
3.7 Instrumentos del control de gestión 93
3.7.1 Implementación del sistema de control interno 94
3.7.2 indicadores de gestión y balanced scorecard 108
3.7.3 Administración de riesgos administrativos 129
CAPÍTULO IV
4.1 Evolución histórica de la auditoría de gestión
en el contexto nacional e internacional 151
4.2 Características de las Auditorías Externas
de Gestión y Resultados I57
4.3 Componentes principales en la medición
en una auditoría de gestión 158
4.4 Pretensión, metodología y beneficios de una
auditoría de gestión 163
4.5 Auditoría de gestión según la Contraloría
General de la República 164
4.6 Diferencias entre una auditoría financiera
y una auditoría de gestión 167
4.7 Metodología para el desarrollo del trabajo
de una auditoría de gestión 168
4.8 Informes en una auditoría de gestión 172
4.9 Empresas objeto de la auditoría de gestión 172
4.10 Enfoque de una auditoría de gestión 173
4.11 Pasos a desarrollar en una AEGR de una
empresa de servicios públicos domiciliarios 178
CAPÍTULO V
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN AUDITORÍA
DE GESTIÓN 227
5.1 Problemas de los sistemas de información
tradicionales 229
5.2 Modelos de información efectivos 232
5.3 Estructuras de información adecuadas 236
5.4 Diagnóstico y control 236
CAPÍTULO VI
CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL NUEVO
ENTORNO INDUSTRIAL 239
6.1 Declive de la producción tradicional 241
6.2 Declaraciones internacionales sobre contabilidad
de gestión 245
CAPÍTULO VII
EJERCICIO PRÁCTICO DE UNA AUDITORÍA
DE GESTIÓN 247
Conclusiones 321
Bibliografía 325
PRÓLOGO
Con ia evolución de !a sociedad, los gobiernos empiezan a nor-

malizar los actos comerciales y a desarrollar las teorías impositivas
en las prácticas comerciales y la teoría tributaria. Se enfocan en
ia contabilidad y le imponen un papel social de generador de in-
formación económica confiable, los datos que usan los comer-
ciantes para sus negociaciones y el gobierno para determinar
gravámenes.
El proceso de la contabilidad se ve ligado a las normas (investiga-

ción normativa) que se desarrollan en diferentes países; se au-
mentan los conocimientos teóricos y técnicos de ¡a ciencia con-
table; al mismo tiempo, se le da un cimiento jurídico fuerte por su
gran importancia en la economía de las naciones.
La auditoría asumió sus avances de forma paralela al desarrollo

de la contabilidad, su propósito era realizar revisiones o compro-
baciones en esta última. Al igual que la contabilidad, la auditoría
fue objeto de normalización por parte de los gobiernos y las
agremiaciones profesionales que ejercían estos oficios.
Antes de 1900, la auditoría se desarrolló de manera intensiva en

Europa, en especial en Inglaterra, Francia e Italia. Durante la Edad
Media aparecieron las primeras asociaciones profesionales con
funciones de auditoría; se destacaron los Consejos Londinenses
ingleses de los años 1310 y el Colegio de Contadores de Venecía,
en Italia, alrededor de 1580. En el siglo XIX, se llevó la auditoría a
15
CARLOS ALBERTO MONTES SAIAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
los Estados Unidos de América para prestar asesoría a los accio-

nistas británicos, fue en esta nación donde adquirió los mayores
avances hasta la época actual.
Los rastros de la historia de la auditoría se evidencian mediante

diferentes hechos, se debe reconocer la influencia de los siguien-
tes sucesos históricos en la transformación de la auditoría:
• Formación de la sociedad, el poder soberano o gobierno y

las prácticas comerciales.
• Formación del pensamiento capitalista.
• Revolución industrial.
• Surgimiento de la adopción del modelo de sociedad comer-

cial de capital anónimo.
• La revolución francesa y aparición del derecho al trabajo.
• Crisis económica en 1930.
• Desarrollo de la tecnología informática.
• La globalización como transformación social, económica y

cultural.
La auditoría interna y la auditoría gubernamental se desarrollaron

paralelas al crecimiento de la auditoría independiente en los Es-
tados Unidos. Ambas entraron a formar parte de la auditoría como
rama de la profesión contable.
A medida que los auditores independientes percibieron la impor-

tancia de un buen sistema de control interno y su relación con el
16
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
alcance de las pruebas a efectuar en una auditoría independien-

te, las administraciones se mostraron partidarias del crecimiento
de departamentos de auditoría dentro de las organizaciones de
los clientes. Estas secciones se encargaron de desarrollar y man-
tener buenos procedimientos de control interno, independientes
del Departamento de Contabilidad General. Las compañías adop-
taron de forma progresiva la expansión de la labor de auditoría
interna a actividades y áreas por fuera del alcance de los sistemas
contables, ampliaron el número de objetos de estudio o situacio-
nes por auditar. Así surgieron los enfoques de auditoría que se
conocen y desarrollan en la actualidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se empieza a hacer men-

ción de la auditoría de gestión. Esta es una consecuencia de la
auditoría financiero-contable: la contabilidad produce la informa-
ción que se utiliza para verificar la gestión. Sin embargo, la
auditoría de gestión analiza la información desde el enfoque de
la productividad, busca aumentar la eficiencia de los procesos de
calidad u eficacia de los resultados, y llegar hasta la efectividad
administrativa y la economía operativa de las decisiones admi-
nistrativas.
Es un excelente trabajo el que presentan en esta oportunidad Car-

ios Alberto Montes Saiazar, Eutimio Mejía Soto y Omar de fesús
Montilla Galvis. Este libro trata de forma muy agradable y profun-
da la temática de la auditoría y el control de gestión, es producto
de la investigación de los grupos que en cada una de sus institucio-
nes educativas lideran. A ellos van nuestros agradecimientos por
permitimos hacer parte de este proyecto, sin lugar a duda un valio-
so aporte a ios estudiosos de estos campos del saber.
FERNANDO HINCAPIÉ LÓPEZ

Profesor de Auditoría de la Universidad del Quindío
17
INTRODUCCIÓN
Los autores, como auditores que son, están convencidos de la

importancia del talento humano en el éxito o el fracaso de una
organización. Una parte esencial de la actividad administrativa es
motivar a los trabajadores para ejecutar los cambios necesarios e
infundir el valor de una gestión de alta calidad. Toma mayor im-
portancia la auditoria y el control de gestión.
La complejidad de los problemas de administración y de direc-

ción de las empresas requiere desarrollar técnicas y procedimien-
tos para investigar y analizar el proceso administrativo dentro de
una dinámica en cambio permanente. En este proceso, la audito-
ría y el control de gestión proporcionan un análisis profundo de
las organizaciones y, lo más importante, determinan la aptitud
del equipo directivo, le permiten valorar el cumplimiento de la
estrategia de cada empresa.
En el ambiente actual de turbulencia económica y política, la au-

ditoría y el control de gestión deben convertirse en parte funda-
mental de la evaluación que realiza el auditor. Es necesario insis-
tir en su importancia y los beneficios para su organización.
Este libro trata la medición y la evaluación del proceso adminis-

trativo que se estructura en el plan de gestión de las organizacio-
nes.
1Q
CARLOS ALBERTO MONTES S A I AZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
La evolución del pensamiento y ios cambios de paradigmas ai

analizar la evaluación de las actividades, deben afectara los audi-
tores; la concepción de auditoría debe entenderse como un con-
junto de sistemas y actividades que aportan vaior. El mundo cam-
bia de forma cada vez más acelerada y la gíobalización constituye
el aspecto dominante a enfrentar.
Los constantes cambios de la actualidad, presentes en la desre-

gularización, los medios tecnológicos, el talento humano, el ser-
vicio al cliente-usuario y el mejoramiento continuo de procesos,
se convierten en factor clave para la subsistencia de las empre-
sas. Ante el riesgo de ser liquidadas, los directivos necesitan efec-
tuar una excelente gestión y es aquí donde la auditoría y el con-
trol de gestión pueden contribuir. Una evaluación oportuna, que
aporte elementos de control eficaces, mide los resultados, permi-
te tomar a tiempo medidas correctivas y que se contribuya al éxi-
to de las organizaciones.
Es importante resaltar la trascendencia de la contabilidad de ges-

tión en el desarrollo del control de gestión, y la utilización de
procesos automatizados en la producción. Sus consecuencias son
la disminución de la mano de obra directa, se modifican los crite-
rios de reparto de los costos indirectos y el avance de la informá-
tica implica el manejo de mucha información a gran velocidad. Se
pueden elaborar múltiples supuestos que contribuyen a mejorar
los procesos de gestión. Los costos ABC cada día demuestran ser
una de las mejores herramientas para controlar la eficacia de una
entidad. Abordan una nueva forma de reparto de costos, pues
abandonan el sistema de acumulación por centro de costos que
originaba problemas en el reparto.
En el primer capítulo de este libro se analiza el enfoque empresa-

rial y gerencial de la auditoría de gestión, se hace énfasis en la
importancia de la planeación estratégica, la base de la evaluación
20
de ¡a gestión, El segundo capítulo presenta varias definiciones de

auditoría de gestión, el alcance y los objetivos que se podrían
desarrollar en una auditoría de este tipo.
El control de gestión se trata en el tercer capítulo; se explica un

modelo de control interno, se estudian los indicadores de ges-
tión y el sistema de administración de riesgos. Se mencionan los
indicadores financieros y el control presupuestal sin estudiar es-
tos temas, se deja al lector la consulta de textos especializados.
El tema es muy amplio y amerita un estudio independiente.
El capítulo siguiente hace referencia a la auditoría de gestión, ex-

plican varias concepciones al respecto y hace énfasis en la meto-
dología que plantea la Superintendencia de Servicios Públicos
Domiciliarios. El capítulo quinto resalta la importancia de los sis-
temas de información y de comunicación en este tipo de audito-
ría; el sexto lo hace con la contabilidad de gestión al realizar una
auditoría de gestión. El capítulo séptimo termina con el plantea-
miento de un informe parcial de una auditoría de gestión bajo la
metodología de la Superintendencia de Servicios Públicos.
Este libro es producto de la experiencia de los autores en el desa-

rrollo de auditorías de gestión en entidades de servicios públicos.
También refleja su experiencia docente en el desarrollo del tema
y en especializaciones durante casi quince años, además del pro-
ceso de investigación que realizan a través de sus grupos de In-
vestigación: Contaduría Internacional Comparada de la Universi-
dad de! Quindío; Participación ciudadana y Desarrollo de Meca-
nismos contra la Corrupción de la Universidad del Valle, y Pros-
pectiva Contable - Financiera de la Universidad Libre. Se espera
brindar al lector una herramienta de gran utilidad y recibir críticas
constructivas que surjan de su lectura y permitan a la comunidad
académica y demás interesados en el tema mejorarlo y enrique-
cerlo.
21
CAPÍTULO
i
I . ENFOQUE EMPRESARIAL Y GERENCIAL
DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
I.l Necesidad de nuevos enfoques de gestión gerenciai
Eí contexto de los negocios se hace cada vez más complicado.

Este obstáculo se puede examinar mediante la observación y el
seguimiento de una gran cantidad de eventos inesperados, para
ellos hay que tomar decisiones. Cada suceso debe analizarse con
herramientas que permitan tratar un sinnúmero de variables, mu-
chas veces para tomar decisiones inmediatas.
Es indispensable utilizar enfoques de gestión gerencia! y siste-

mas de información que den respuesta, en tiempo real, a los pun-
tos críticos de la organización.
.La preponderancia que hoy tienen los cambios complejos en las

organizaciones hace necesario implementar mecanismos rápidos
y permitir su evaluación permanente. La estabilidad de las orga-
nizaciones depende de la pericia de sus ejecutivos para adminis-
trarlas, ajustarías y adaptarlas a un medio complejo.
Es primordial que las empresas utilicen nuevas tecnologías em-

presariales, que les permitan planear y controlar la organización,
25
CARLOS ALBERTO MONTES S A IAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
manejar información más relevante, de forma que puedan pen-

sar, razonar, comparar y tomar mejores decisiones. Con ellas po-
drán obtener ventajas competitivas dentro del sector en el que
operan.
Las nuevas metodologías deben facilitar el manejo de la incerti-

dumbre, contribuir a predecir mejores tendencias en el futuro y
permitir una mejor gestión. También deben facilitar la planeación
y el control de un gran número de variables económicas y socia-
les, inmersas en el proceso administrativo.
Los entornos político, económico, social y tecnológico en los que

operan las empresas pasan por grandes cambios producto de la
gíobalización. Se requiere un examen importante de la estrategia,
la estructura, los procesos administrativos y el estilo de dirección
de las organizaciones.
Hoy día los ejecutivos necesitan herramientas para entender y

enfrentarse a cambios vertiginosos en las situaciones organiza-
cionales. Subsistir requiere de una creciente dosis de aprendiza-
je, adaptación y ajustes en el individuo y la organización. Parte de
los problemas empresariales se relacionan con los cambios súbi-
tos en la forma de hacer las cosas y la necesidad de adaptarse a
las circunstancias cambiantes del medio.
Se necesita brindarle a la organización nuevas oportunidades en

el futuro. Con ellas podrá reaccionar a las variables del ambiente
externo, observar el presente de forma constante, y desarrollar
estrategias que le permitan a la compañía mejorar la posición
competitiva. De ahí la importancia de la planeación: se relaciona
con el establecimiento de misión, objetivos, estrategias y políti-
cas, de acuerdo con los cambios del entorno.
26
Las empresas deben establecer sistemas de control de gestión,

donde el proceso administrativo y la acción de los directivos de la
empresa se definan en un plan de gestión claro y documentado.
En él se establecen los criterios de medición, evaluación y análi-
sis de! desempeño organizacional, a nivel interno y externo.
La integración organizacional debe ser el eje central del proceso

estratégico gerencia!. Todas las áreas de la empresa deben plani-
ficarse de forma simultánea y profunda, se busca evitar un con-
flicto entre los grupos que interactúan al interior de la organiza-
ción y solucionar las dificultades de cada dependencia. Si se lo-
gra, se facilita un proceso transversal donde cumplir las estrate-
gias es compromiso de todos desde su campo de acción.
Cuando en una empresa predomina una integración inadecuada,

los planes estratégicos pueden limitarse, es probable que se pre-
sente resistencia entre los miembros de la organización respecto
a los cambios a realizar. La integración de la planeación y el con-
trol de gestión no son posibles si no se dispone de información
oportuna y de un compromiso total de la gerencia y cada directi-
vo. Se requiere desarrollar un clima empresarial que lleve a un
diálogo abierto entre los ejecutivos sobre todos los aspectos es-
tratégicos.
Es esencial ímplementar en las organizaciones sistemas de pla-

neación y control de gestión flexibles, que retroalimenten el pro-
ceso administrativo y generen un aprendizaje continuo; con ellos
se puede manejar la incertidumbre y moldear su futuro. La incerti-
dumbre, más que un problema, puede servir para que las empre-
sas sobrevivan y se adapten a los cambios del medio. Su existen-
cia, como generadora delriesgo,no es excusa para evitar la toma
de decisiones y definir acciones que permitan prepararse mejor y
enfrentar el futuro con una administración delriesgoadecuada.
27
Lo esencial es adaptarse: manejar la incertidumbre.. reducir, mini-

mizar, atomizar o aceptar el impacto de los riesgos. También im-
plica implementar controles de gestión adecuados para que los
administradores saquen adelante a la organización y respondan
ante terceros en la evaluación que se les efectúe por medio de
una auditoría de gestión.
Todas las proyecciones que se hagan acerca del futuro deben con-
siderar la incertidumbre. El éxito está en tener sistemas integra-
dos de planeación y control de gestión que permitan identificar y
predecir mejor las tendencias. Se le debe dar mayor importancia
a los acontecimientos del presente y compararlos con los del pa-
sado.
La gestión debe dar pie a información excelente y obtenida de

forma más rápida, a. un mejor conocimiento y una mayor capaci-
dad de medir los riesgos posibles y aceptables. La planeación y el
control de gestión de sus actividades deben permitir que se al-
cancen objetivos preestablecidos. Establecer estos objetivos debe
ayudar a aclarar lo que la empresa trata de hacer y los criterios
para identificar y medir su éxito. Definirlos identifica y determina
la orientación estratégica de la organización.
Los modelos de planeación que desarrollen las organizaciones

deben abarcar muchos frentes y permitir responder de forma más
rápida para que las innovaciones de la organización sean benefi-
ciosas, como la mejora de la calidad de los productos o el mejo-
ramiento de procesos. La adaptación es lo esencial en planea-
ción, todos los planes deben ajustarse de forma continua a los
cambios del medio, es un mecanismo de supervivencia.
Las empresas, los sistemas sociales y las vidas de las personas

están relacionados y son interdependientes; nadie puede hacer
nada sin que se produzca un efecto complejo que influencia a
28
otras personas, sus organizaciones y recursos. Ningún problema

puede resolverse de manera aislada, todos están interrelaciona-
dos de forma estrecha.
Al interior de la organización todos deben estar atentos en el re-

conocimiento y el monitoreo de todas las variables internas y ex-
ternas que la afectan. Eí énfasis administrativo debe hacerse en
el cambio de factores internos y extemos.
1.2 Planeación estratégica
Los primeros investigadores en la rama administrativa, entre ellos

Henry Fayol y Frederick Winslow Taylor, describieron el proceso
administrativo en términos de planeación, ejecución, coordina-
ción y control. La planeación comenzó a tener importancia en los
años setenta con el surgimiento de las grandes empresas.
La planeación en las organizaciones se desarrolló a nivel técnico,

sus aspectos se diseñaron para facilitar a los directivos la cons-
trucción de una organización adaptable, que respondiera a los
cambios del medio. Diferentes puntos de vista sobre la planea-
ción estratégica tuvieron deficiencias de implementación; esto
impidió que las técnicas de planeación crecieran y se utilizaran
de forma rápida.
En el pasado, las organizaciones tenían una orientación más fun-

cional, hacían énfasis en funciones financieras y de mercados,
como lo plantean Kaplan y Norton (200 í, 8}: "En una economía domi-
nada por los tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados... En
¡a economía actual los intangibles son la más importante ventaja competiti-
va". Los enfoques del pasado consideraban la planeación como
una función centralizada, la eficiencia de la organización como
un todo difícilmente existía.
29
CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Las deficiencias de este tipo de planeación impiden entender el

sistema organizacional o el proceso de planeación de manera glo-
bal. La planeación funcional sólo requiere conocer el área o fun-
ción en que se debe concentrar el estudio y no tiene una orienta-
ción investigativa. Requiere menos tiempo, dinero y habilidades
técnicas que cualquier otro tipo de planeación.
En la planeación funcional es normal que la distribución de los

recursos tome como base los proyectos correspondientes a una
función determinada. Evaluar un proyecto de forma aislada es
sencillo, pero resulta supremamente difícil evaluar la contribución
de ese proyecto particular a la organización como un todo.
La planeación estratégica se desarrolló alrededor de la idea de

que todo negocio debe organizarse para brindar lo que el cliente
quiere. Se incorporaron una variedad de conceptos para ayudar a
los administradores a hacer una evaluación estratégica dentro y
fuera de la organización. Uno de estos conceptos y técnicas de
planeación, con una importancia creciente, es el uso de escena-
rios.
La planeación de portafolios, en desarrollo de la planeación es-

tratégica, es una técnica analítica utilizada para evaluar las estra-
tegias competitivas a nivel corporativo. Esta técnica se utilizan
para diversificar las organizaciones, las corporaciones se segmen-
tan en unidades estratégicas de negocios independientes.
Una unidad estratégica de negocios se define como el negocio

natural y homogéneo de una organización; para esta unidad los
ejecutivos pueden determinar objetivos y ejecutar estrategias in-
dependientes de las otras unidades de negocios.
30
Las técnicas de planeación de portafolio no solucionan los pro-

blemas de la planeación estratégica, son estructuras conceptua-
les que contribuyen en gran medida al desarrollo exitoso de di-
rectrices corporativas.
1.3 Etapas de la planeación estratégica
INVESTIGACIÓN
{ INTERNA |
EXTERNA I
^ FORTALEZAS Y DEBILIDADES
^ OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
F" MATRIZ P.E. E. A.

FORMULACION- ANALISIS
ANÁ < MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
L MATRIZ Q.C. B.
F OBJETIVOS
TOMA DECISIONES
[_ ESTRATEGIAS
' EMPRESARIAL
FIJACIÓN DE METAS " DE DIVISIÓN
' FUNCIONAL
EJECUCIÓN
FIJACIÓN DE POLÍTICAS
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
EVALUACIÓN COMPARACIÓN PROGRESO REAL • PLANIFICADO
MEDIDAS CORRECTIVAS
C o n s t r u c c i ó n propia.
La planeación estratégica es el proceso por el cual la alta gerencia

toma decisiones sobre los objetivos de una organización, los
mercados en los que competirá, los productos y servicios que ofre-
cerá, la forma particular en que interactuará con sus competido-
res y las políticas que seguirá para manejar las relaciones con sus
clientes, accionistas y empleados y la comunidad en la que ope-
rará.
31
CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Los conceptos de estrategia y de planeación están ligados entre

sí, ambos designan una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo para alcanzar uno o varios objetivos.
En una empresa existen varios niveles de planeación estratégica,

dependen de su complejidad organizacional. Esta planeación se
establece en tres niveles:
• Nivel de la empresa total: En este nivel responde a las siguien-

tes preguntas:
- ¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?
- ¿De dónde se pueden obtener los recursos?
- ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utili-

dades?
• Nivel de división: En este nivel se requieren técnicas distintas

de ¡as utilizadas en la planeación, como el análisis competiti-
vo o los métodos de segmentación del mercado y de diferen-
ciación del producto. Una vez que se ha decidido en cuáles
actividades se deben invertir los recursos, conviene determi-
nar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos.
• A nivel funcional: En este nivel la planeación estratégica no es

un dominio reservado a la gerencia, sino un proceso de comu-
nicación y de determinación de decisiones en el cual intervie-
nen todos los niveles estratégicos. Utiliza actividades que se
pueden descomponer en etapas secuenciales: fijación de ob-
jetivos, elaboración del plan de estrategia, determinación de!
presupuesto.
32
La pianeación tiene tres etapas:
1. Formulación de estrategias: proceso conducente a fijar la misión

de ia organización, se lleva a cabo una investigación para es-
tablecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
externas; se comparan los factores internos y externos y se
fijan los objetivos y las estrategias para la empresa.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efec-

tiva las fortalezas de la compañía, se tratan de vencer sus de-
bilidades, sacar provecho de sus oportunidades externas cla-
ves y evitar las amenazas externas.
Se requieren tres actividades importantes para el logro de la

formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de
decisiones. La investigación se realiza en ios frentes interno y
externo. La mayoría de las organizaciones denominan la acti-
vidad de recolección de datos como auditoría interna y auditoría
externa. La investigación se necesita en el ámbito interno para
identificar debilidades y fortalezas claves por áreas.
En lo externo se requiere investigación para verificar o explo-

rar la cantidad de información estratégica que se pueda con-
seguir.
El análisis es la segunda actividad al formular una estrategia.

Técnicas analíticas, como la matriz de posición estratégica y
evaluación de acción (matriz PEEA), y la matriz de portafolio
de gran estrategia y la matriz del grupo consultor de Boston
(GCB), pueden ser útiles para crear y evaluar estrategias alter-
nativas. El lector puede consultar y profundizar sobre estas
técnicas si la planeación estratégica es su principal interés. El
presente texto pretende dar un concepto general del tema para
relacionarlo con la auditoría de gestión.
33
La tercera estrategia es la toma de decisiones. Estas se toman

respecto a los objetivos por fijar y las estrategias a seguir. Nin-
guna empresa posee recursos ilimitados, los gerentes deben
escoger entre varias estrategias opcionales, las que posible-
mente den mejores beneficios.
2. Ejecución de estrategias: En este paso se movilizan empleados y

gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con-
siste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de polí-
ticas y asignación de recursos. La ejecución de estrategias re-
quiere que una organización primero fije metas en todas ias
áreas. En las empresas las metas se establecen en tres nive-
les: empresarial o corporativo, de división y funcional. La se-
gunda actividad es la fijación de las políticas que se requieren
para estimular el trabajo hacia las metas fijadas. La tercera
actividad es la asignación de recursos, de acuerdo con las prio-
ridades establecidas en las metas expuestas.
3. Evaluación de estrategias-. Esta tercera fase necesita tres activida-

des fundamentales para ser efectiva. Primero se deben anali-
zar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. La segunda actividad mide el des-
empeño de la organización. Los estrategas deben comparar el
progreso real con el previamente planificado, respecto a! lo-
gro de metas y objetivos ya establecidos. Al fina! se toman las
medidas correctivas que se requieran para mejorar la posición
estratégica de la empresa, en lo interno y en lo externo.
La evaluación de estrategias es una etapa crítica en este pro-

ceso, los factores internos y extemos sufren cambios y se de-
ben tener en cuenta estrategias opcionales.
34
1.4 Modelo de planeación estratégica
FORMULACION EJECUCION EVALUACION:
Identificar
Amenazas
Realizar
Auditoria
Externa
identificar
Oportunidades
Fijar Metas
Fijar Para cada
Objetivos | una do (as
Areas
Fijar Misión Medir y

de la Eveluat
Empresa Resultados
identifica'
Oebilldatfes
Realizar
Auditoria
Interna
Fijar
Política J
para cada
una da las
áreas
Construcción propia.
Este modelo le permite a la organización utilizar sus fortalezas

para aprovechar las oportunidades externas y reducir a un míni-
mo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de for-
mulación, ejecución y evaluación de estrategias hacen posible que
desarrolle estrategias ofensivas y defensivas. Este proceso se pue-
de resumir en los siguientes pasos:
1. Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales-. Estos tres com-

ponentes guían la auditoría externa e interna, son la base para
revisar la misión de la compañía y sirven como referencia para
establecer nuevos objetivos, estrategias, metas y políticas.
2. Realizar auditoría externa: Comprende la identificación y la eva-

luación de tendencias y hechos competitivos, sociales, políti-
cos, económicos y tecnológicos. Por lo general, las tendencias
35
y los hechos externos son factores que una organización no

puede controlar, a diferencia de los internos. Las estrategias
empresariales deben formularse para aprovechar las oportu-
nidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las ame-
nazas. Pueden ser ejemplos de factores de auditoría externa:
Tendencias sociales
• Cambios en la población por edad, sexo y área geográfica.
• Aumento del nivel de educación.
• Número creciente de mujeres trabajadoras.
Tendencias políticas
• Regulaciones tributarias.
• Sindicalización.
• Creciente poder de grupos económicos.
Tendencias económicas
• Inflación.
• Baja calidad en la mano de obra.
• Tasa de interés creciente.
36
Tendencias tecnológicas
• Automatización creciente.
• Renovación en sistemas de información.
• Avances científicos en diferentes áreas.
Tendencias competitivas
• Fortalezas y debilidades de la competencia.
• Estrategias de la competencia.
• Competencia desleal.
3. Realizar auditoría interna: Antes de formular y escoger estrate-

gias alternativas, se llevan a cabo en la organización una
auditoría interna y una externa. La formulación, la ejecución y
la evaluación de estrategias dependen de una clara definición
de la misión de la empresa, de una evaluación exacta del am-
biente externo y de un análisis interno.
Algunas preguntas claves en la auditoría interna podrían ser:
Gerencia
• ¿La empresa utiliza conceptos de planeación estratégica?
• ¿Las metas y los objetivos de la empresa son medibles y

cuantificables?
• ¿La estructura de la organización es apropiada?
37
Mercadeo
• ¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado?
• ¿La empresa realiza una investigación de mercados propia

de forma periódica?
• ¿La empresa tiene estrategias efectivas de promoción o pu-

blicidad?
Finanzas
• ¿Se obtienen con facilidad recursos para el corto plazo?
• ¿El capital de trabajo de la empresa es adecuado?
• ¿Los jefes de áreas financieras tienen el perfil profesional

adecuado para desempeñar sus cargos?
Producción
• ¿Los materiales y el equipo se conservan en buen estado?
• ¿Son eficaces las políticas de control de calidad?
• ¿La empresa va a la par con los avances tecnológicos?
4. Establecer la misión de la empresa: La misión se puede compren-

der mejor si se analiza en sus inicios. Al comenzar, un negocio
se basa en una serie de creencias: que puede ofrecer algún
producto o servicio, a algunos clientes, en un área geográfica
determinada y a un precio rentable.
38
5. Fijar los objetivos: Son resultados específicos a largo plazo que

la empresa busca lograr en el cumplimiento de su misión. Los
objetivos a largo plazo permanecen estables por un periodo
considerable, las metas son mucho más cortas y específicas.
Los objetivos presentan las prioridades de la organización y

dan una base para seleccionar estrategias.
ó. Fijar estrategias: Son los medios con los que la organización

pretende lograr sus objetivos.
1.5 Beneficios de la planeación estratégica
• Utilizar conceptos y técnicas de planeación estratégica puede

ofrecer numerosos beneficios, permite a la organización in-
fluir en su medio en vez de reaccionar a él, de este modo pue-
de ejercer algún control sobre su futuro.
• Los conceptos de dirección estratégica dan una base objetiva

para asignar de recursos y reducir posibles conflictos internos.
• La organización puede aprovechar oportunidades claves en el

medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas exter-
nas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas in-
ternas.
• Este método permite coordinar el funcionamiento y que los

gerentes y los empleados trabajen en equipo.
• Se evitan disminuciones inesperadas en ingresos y utilidades.
39
1.6 Limitaciones de la planeación estratégica
• Se trata de un proceso a muy largo plazo, su implementación

no ofrece resultados inmediatos.
• La información interna y externa de la empresa es insuficiente

y de difícil recopilación.
• Es muy difícil establecer la ubicación exacta de la empresa en

el ciclo de vida de cada producto, lo afectan gran cantidad de
variables.
• No existe ningún sistema uniforme de planeación que pueda

estandarizarse para todas las organizaciones. Estos sistemas
no pueden implementarse sin que se les ajuste a cada organi-
zación particular. Implementarlos hace que ¡os administrado-
res consuman recursos organizacionales al querer realizar pla-
nes generados por sistemas que no son relevantes para el tipo
de organización.
• Aparecen problemas a! planear con visión corporativa. El total

de los planes del negocio puede no necesariamente conver-
ger hacia el logro de lo mejor para la organización como un
todo.
• Una cuidadosa selección de las estrategias podría llevar a los

ejecutivos a trabajar dentro de una camisa de fuerza, no Ies
permitiría pensar los planes de manera creativa e innovadora.
• Existe un gran riesgo de que el plan se burocratice. A medida

que el tiempo pasa, las amenazas de que el proceso de
planeación se convierta en una actividad rutinaria son mayo-
res, ésta es una realidad para la mayoría de los planes estraté-
gicos.
40
AUDTOWA Y CONTROL DE GESTIÓN
Es posible que se necesite integrar los sistemas formales de

planeación dentro de la organización. En la mayoría de los
casos, establecer áreas de planeación rígidas aisla el proceso
de planeación de las decisiones administrativas importantes.
Es crucial que la planeación la lleven a cabo todos los ejecuti-
vos de línea y no sólo los planeadores.
Centralizar la planeación en un área integral es uno de los

errores más frecuentes. Sin embargo un área debe coordinar
la planeación a nivel organizacional.
Existen problemas asociados con la medición de indicadores

intangibles. En especial es muy difícil identificar medidas sig-
nificativas de rendimiento para ejecutivos, la mayor parte de
su trabajo no genera ningún producto final tangible o calcula-
ble.
En muchas empresas se utilizan asesores externos para que

midan el rendimiento de los ejecutivos en términos de resul-
tados. Sin embargo las medidas de rendimiento de ejecutivos
desarrollados de forma externa pocas veces funcionan.
Es importante medir los resultados, no las actividades. Sólo el

resultado tiene valor.
Los planes se formulan para el futuro, aún antes que un even-

to suceda y la responsabilidad sea aceptada bajo alguna clase
de supuesto. Hay que decidir acerca del futuro hoy con las
deficiencias del mañana. Se comprometen recursos cuando el
futuro puede ser diferente de lo que sucede en el presente.
41
CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
1.7 El proceso de planeación estratégica
¿Plan de Gestíónjl
Visión
- Objetivos "Manuales de
Estratégicos. Procasos
y Procedimientos.,
v • JJ
Programas y
sjbprogramas Macro procesos1
T: Evaluación'del
Desempeño <1
; Procesos
/Administración df
Presupuestos,
j.;"i'Riegos 1;
l 'Administrativos
• /.. Actividades -
_r i'Funciunesi-
Í l ® Í
C o n s t a i c c i o n propia.
Planeación es homólogo de organización: La esencia de la

planeación es organizar, ayudar a definir eí' rumbo de la em-
presa a través de la identificación de sus objetivos y sus estra-
tegias. Los planes deben implementarse por pasos, como par-
te de un todo. Los administradores deben producir un plan o
una acción a seguir, se le debe actualizar de forma continua en
la medida en que llegue la información. Un proceso de
planeación es una forma organizada y .disciplinada de
implementar una secuencia de tareas necesarias para desa-
rrollar estrategias organizacionales que ayudan a unificar las
directrices corporativas.
La planeación es un proceso continuo de retroalimentación;

no es una actividad resultante de unos planes. La continuidad
42
depende de modificaciones constantes, se utilizan como base

expectativas racionales según escenarios probables.
• Los planes deben variarse continuamente: las organizaciones

deben tener capacidad suficiente para cambiarlos de forma
continua y producirlos de forma constante; debe haber
dinamicidad a la luz de nueva información. Se requiere de una
secuencia de planes corporativos que puedan variarse, no de
un plan concreto e irreal. Se les debe implementar en detalle
día a día. Puede que una acción que se planee con anteriori-
dad muestre ser errada en la medida en que aparezca nueva
información.
• La planeación implica adaptabilidad: su objeto real es la adap-

tación continua de la empresa a sus necesidades de supervi-
vencia. La empresa está encajada en un medio ambiente lleno
de oportunidades de cambio. La planeación es un proceso
continuo en el cual la empresa se adapta y se ajusta a los cam-
bios de su entorno; es un mecanismo pri
mordial que desarrolla la organización para adaptarse a los
movimientos de su ambiente.
a La planeación es un proceso continuo de decisión: es resulta-

do de un proceso continuo de decisión con base en comuni-
caciones permanentes que generan negociaciones y entendi-
mientos interpersonales entre los ejecutivos acerca de los prin-
cipales factores que afectan la organización.
El proceso de planeación debe ayudar a la automotivación de

los empleados en la organización, permitir el desarrollo de
competencia administrativa entre sus miembros, de modo que
ayuden a enriquecer el entendimiento común de los objetivos
corporativos y del negocio y la forma como esos objetivos se
pueden alcanzar.
43
Las organizaciones necesitan personal con orientación y vi-

sión futuristas para poder planear, comprometer recursos y
administrarlos.
El proceso de planeación envuelve cierres organizacionales:

planear es un proceso que se repite día a día en la vida de una
organización, se relaciona con los cambios de) entorno y los
objetivos necesarios para clausurar estos cierres
organizacionales. Planear significa un cierre dinámico con con-
tinuidad en el sentido integral de aprendizaje del pasado, de
la acción presente y del comportamiento futuro.
En el proceso de planeación sólo se deben medir los resulta-

dos: estos últimos son valiosos y deben obtenerse por medio
del esfuerzo del grupo y no del individuo. Los planes deben
generarse y evaluarse en cualquier momento durante el año,
lo opuesto es esperar un calendario prescrito en el tiempo,
con el cual los planes supuestamente se formulan. Si éstos se
miden por resultados y se reevalúan una vez se alcancen di-
chos resultados se logrará una cuantificación en eficiencia y
eficacia mucho mejor.
En el proceso de planeación la evaluación constante es im-

portante: con frecuencia, los resultados importantes se rela-
cionan con calidad, cantidad, puntualidad, costos y servicio al
cliente.
Por lo general se requieren indicadores múltiples de rendimien-

to; es imposible incluir en una medida todos los resultados de
éxito. Es usual requerir medidas múltiples, de ahí la importan-
cia de utilizar un grupo de indicadores. Estos son una variedad
de medidas equilibradas que demuestran el éxito o el fracaso.
Las funciones de apoyo se oponen con frecuencia a estas
44
AUDITORÍA Y CONTROI DE GESTIÓN
medidas, en especial cuando implican una cantidad de varia-

bles relacionadas y con impacto en el rendimiento.
• Es importante en el proceso de planeación tener medidas de.

rendimiento de los ejecutivos: Las medidas de rendimiento
desarrolladas de forma externa no funcionan en el trabajo de
los ejecutivos por dos razones:
1. La manera de superar la resistencia de los empleados en la

medición es involucrarlos en el diseño y el desarrollo de
las medidas. La participación aumenta el compromiso y la
aceptación, y legitima las medidas.
2. Un primer paso crítico para crear medidas significativas es

la creación de un consenso general sobre los resultados
deseados por el grupo como un todo. Mientras no se eli-
mine la ambigüedad en la definición de la misión y los
objetivos de los ejecutivos, no se pueden desarrollar medi-
das.
• La planeación deben hacerla todos los ejecutivos de línea y

no sólo los profesionales llamados planeadores: es un acto
de decisión ejecutado por los administradores encargados de
distribuir los recursos organizacionales. Los planes los hacen
los administradores pero no necesariamente tienen que
implementarlos quienes los planean. Aquellos que tienen la
autoridad son los responsables de sus planes y de su cumpli-
miento.
1.8 Relación entre planeación estratégica y control de gestión
El control de gestión no puede existir sin la planeación estratégi-

ca, ella determina las características del control de gestión, no
puede controlarse algo que no se ha planeado. De forma recípro-
45
ca, e! control es inherente a la planeación: un plan que no se

controla no es útil como instrumento de dirección; sin el control
de gestión no es posible el aprendizaje organizacional, ni la me-
jora continua de los procesos.
La planeación y el control de gestión son dos elementos indiso-

lubles en el proceso gerencia!; no tendría sentido planear y no
controlar el proceso de ejecución, o controlar algo que no se pla-
neó de forma previa. Planeación y control de gestión contribuyen
al mismo propósito: alcanzar los objetivos de la organización. La
planeación establece con claridad lo que se debe hacer y los re-
cursos que se deben comprometer; el control orienta la acción
hacia los objetivos previstos a través de correctivos oportunos.
1.9 Glosario de términos utilizados en auditoría y control

de gestión
Para entender mejor lo que es la planeación estratégica y el con-

trol de gestión, se necesita comprender los siguientes términos:
Misión-. La formulación de una misión debe definir qué es la orga-

nización y lo que aspira a ser, debe ser lo suficientemente especí-
fica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia
para permitir el crecimiento creativo, distinguir a una organiza-
ción de todas las demás, servir como marco para evaluar las acti-
vidades presentes y futuras; se formula en términos tan claros
que se puedan entender en toda la empresa.
Razones por las cuales es importante formular por escrito la mi-

sión de la empresa:
• Asegurar unanimidad de propósitos en la organización. .
• Proporcionar una base para el uso de los recursos organizativos.
46
• Desarrollar una norma para asignar recursos.
• Sugerir una operación seria y metódica.
• Servir de atractivo a los usuarios y a los empleados.
Una misión se compones de diez partes características:
• Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
• Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios

más importantes?
• Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?
• Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
• Rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la empresa por supervi-

vencia, crecimiento y relación con las metas económicas?
• Filosofía: ¿Cuáles son los valores, las creencias y las aspiracio-

nes de la empresa?
• Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y las venta-

jas competitivas de la empresa?
• Preocupación por imagen pública: ¿Qué imagen espera obte-

ner la empresa?
• Efectividad reconciliatoria: ¿Se interesa la empresa en los de-

seos de las personas?
• Calidad inspiradora: ¿La misión es motivante y estimulante?
47
Estrategas: Los estrategas son individuos responsables del éxito

o el fracaso de una empresa. Tienen diferentes títulos-, ejecutivo,
jefe, presidente, propietario, presidente de la junta, director eje-
cutivo, canciller, decano y empresario.
Los estrategas difieren entre sí, como lo hacen las organizacio-

nes; sus diferencias deben tomarse en cuenta para formular, eje-
cutar y evaluar estrategias competitivas.
Formulación de la misión: La formulación de un propósito dura-

dero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de
una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Reveía
el concepto de una organización, su principal producto o servicio
y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer.
Fortalezas internas: Se refiere a actividades internas de la organi-

zación que se llevan a cabo de manera óptima. Las funciones de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desa-
rrollo de un negocio deben auditarse o examinarse para identifi-
car y evaluar fortalezas internas de especial importancia. Fuerza y
vigor son aspectos sobresalientes en el proceso administrativo.
Debilidades internas: actividades de gerencia, mercadeo, finan-

zas, producción, investigación y desarrollo que limitan el éxito
general de una organización,
Oportunidades externas: tendencias económicas, sociales, políti-

cas, tecnológicas y competitivas, hechos que podrían beneficiar
de forma significativa a la organización en el futuro. Incluyen he-
chos que suceden una vez, como la aprobación de una ley, la de-
cisión sobre un nuevo producto tomada por la competencia, o
algún adelanto tecnológico. En administración es la probabilidad
de conseguir, obtener o llegar a algo en el entorno externo.
48
Amenazas externas: tendencias económicas, sociales, políticas,

tecnológicas y competitivas, y hechos potencialmente dañinos
para la posición competitiva presente o futura de una organiza-
ción. Incluyen la probabilidad de ocurrencia de un hecho causado
por factores externos a la organización.
Objetivos: resultados a largo plazo que una organización aspira a

lograr a través de su misión básica. Los objetivos son de vital im-
portancia en el éxito de las organizaciones: suministran dirección,
ayudan a evaluar, revelan prioridades, permiten la coordinación y
son esenciales para las actividades de control, motivación, orga-
nización y planificación efectivas.
Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser me^

dibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Deben fijar-
se para la empresa en general y para cada división.
Estrategias: medios que se utilizan para lograr los objetivos.- Las

estrategias empresariales incluyen expansión geográfica/ diversi-
ficación, adquisición de competidores, obtención de control so-
bre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, pene-
tración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, o
una combinación de algunas de estas acciones. También pueden
entenderse como el arte de dirigir operaciones o una traza para
dirigir un asunto. En un proceso regulable, un conjunto de reglas
que aseguran una decisión óptima en cada momento.
Metas: puntos de referencia o aspiraciones que las organizacio-

nes deben lograr en el corto plazo, si quieren alcanzar en el futuro
objetivos al largo plazo. Deben ser medibles, cuantitativas, realis-
tas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Son especialmente
importantes al ejecutar estrategias; los objetivos tienen especial
importancia en su formulación. Las metas representan la base
49
para asignar recursos. En administración se les define como lo

que se pretende obtener, a dónde se quiere llegar en el corto pla-
zo. Las metas son eí conjunto de logros para llegar al objetivo; el
fin al que se dirigen las acciones o deseos de alguien.
Políticas: la forma como se van a lograr las metas fijadas, o las

pautas establecidas para respaldar esfuerzos y lograr metas ya
definidas. Hay dos características distintivas de las políticas: son
guías para la toma de decisiones; se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia;
Las metas tienen especial importancia en el proceso de ejecutar

estrategias: dan las líneas generales sobre las expectativas de la
organización respecto a sus empleados y permiten coherencia y
coordinación dentro de sus departamentos.
Actividad: conjunto de operaciones o tareas propias de una per-

sona u organización. Un conjunto de actividades conforman un
proceso.
Administración; acción y efecto de administrar, gestionar una

empresa u organización de acuerdo a unos procesos.
Análisis: distinción y separación de las partes de un todo hasta

llegar a conocer sus principios o elementos.
Auditoría: revisión de la contabilidad o de la gestión de una em-

presa, de una sociedad, etc. que realiza un auditor.
Beneficio: bien que se hace o se recibe.
Calidad: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo,

que permiten juzgar su valor.
50
Causa: aquello que se considera como fundamento u origen de

algo.
Control: comprobación, inspección, fiscalización, intervención, do-

minio, mando, preponderancia, oficina, despacho, dependencia, etc.,
donde se controla; puesto de control, mando o dispositivo de regu-
lación, tablero o panel donde se encuentran los mandos.
Comunicación-, acción y efecto de comunicar o comunicarse; tra-

to, correspondencia entre dos o más personas, transmisión de
señales mediante un código común al emisor y al receptor.
Crecimiento: acción y efecto de crecer; aumento del valor.
Diagnóstico: Perteneciente o relativo a la diagnosis; arte o acto de

conocer mediante la observación.
Debilidad: falta de vigor o fuerza, carencia de energía o situación

que afecta el proceso administrativo.
Desempeño: acción y efecto de desempeñar o desempeñarse..
Efecto: aquello que sigue por virtud de una causa.
Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera;

producir resultados.
Eficiencia: capacidad de disponer de alguien o de algo para con-

seguir un efecto determinado; hacer las cosas bien, optimizar re-
cursos.
Efectividad: ser eficaz y eficiente.
Entrenamiento: acción y efecto de entrenar.
51
Evaluación: acción y efecto de evaluar; verificar y constatar que se

cumplan las reglas para emitir una opinión.
Gestión: acción y efecto de gestionar; acción y efecto de adminis-

trar la dirección del proceso,
Impacto: huella, señal, efecto de una fuerza aplicada con brus-

quedad; efecto producido por un acontecimiento o una disposi-
ción; conjunto de posibles efectos como consecuencia de activi-
dades.
índice: resultado, operación matemática, por lo genera! la divi-

sión entre el numerador y el denominador expresada en porcen-
taje u otro valor.
Indicador: resultado de comparar el índice frente al estándar o lo

esperado, muestra cuan cerca o lejos se estuvo del objetivo.
Información.- datos que, por referirse a hechos o circunstancias

que otros desconocen, puede generar ventajas a quien dispone
de ella.
Manual: documento en el cual se detallan los responsables, las

tareas, las actividades, los procesos, los pasos y las acciones ne-
cesarios para hacer algo en una organización y cumplir sus objeti-
vos.
Medición: acción y efecto de medir.
Monitoreo.- hacer seguimiento para prevenir.
Norma: regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar con-

ductas, tareas, actividades, etc.
52
Programa: proyecto ordenado de actividades; serie ordenada de

operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.
Perspectiva: punto de vista desde el cual se considera o se analiza

un asunto.
Visión: observación distante, espacial o temporal de cualquier

hecho o fenómeno. A donde pretende llegar la organización; des-
cripción de cómo se vería la empresa si se implementan con éxito
sus estrategias y alcanza su mayor potencial.
Planeación: determinar a dónde debe ir la organización y cómo

llegar allí.
Proceso.- conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural

o de una operación que busca cumplir un objetivo. Un conjunto
de procesos conforman un macroproceso.
Probabilidad: verosimilitud o apariencia fundada de verdad; cua-

lidad de probable, que puede suceder. En un proceso aleatorio,
razón entre el número de casos favorables y el número de casos
posibles.
Realimentación: Retorno de parte de ta salida de un circuito o

sistema a su propia entrada; dar nueva información a alguien para
cumplir a cabalidad el proceso administrativo.
Reconocimiento: acción y efecto de reconocer o reconocerse.
Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situación que puede

entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la organiza-
ción y le impidan el logro de sus objetivos.
53
Satisfacción: acción y efecto de satisfacer o satisfacerse; razón,

acción o modo con que se sosiega y responde enteramente a una
queja, sentimiento o razón contraria. Presunción, vanagloria, con-
fianza o seguridad del ánimo; cumplimiento del deseo o del gus-
to.
Tarea: trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Un conjunto

de tareas conforma una actividad.
Valoración: acción y efecto de valorar.
Glosario de consulta; Para un mayor entendimiento de cada uno

de los temas de este libro, es conveniente que el lector comple-
mente las definiciones anteriores e investigue sobre las siguien-
tes:
54
Productos Organigrama
Optimo Paradigma
Recursos Plan
Producir Presupuesto
Fabricar Manual de procesos y
procedimientos
Mejorar Unidad estratégica de negocios
Cambio Evaluación
Calidad Autocontrol
Reingeniería Autogestión
Cultura Organizacional Autoevaluación
Diseño Modelo
Dirigir Manual de funciones
Estándar Contabilidad de Gestión
Economía Costos por actividades
Patrón Sistemas de información gerencial
Satisfacción Equidad
Lograr Ecología
Aceitar Sistema
Aprender Subsistema
Invertir Manual de funciones
Estructura organizacional Mapa de riesgos
Medio ambiente Factor de riesgo
Mapa de procesos
55
II
o i a x i d v ^
^, ¿ ivl: i i fi¿iiv> r&fr' M

I I . DEFINICIONES, OBJETIVOS Y
ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
El término auditoría de gestión se utilizó en un inicio con otros

términos para distinguirla de la auditoría financiera y la adminis-
trativa. Los términos utilizados para describirla, más o menos inter-
cambiables, son Auditoría para la dirección, Auditoría de rendi-
miento, auditorías comprensivas, Auditoría operativa y Auditoría
interna.
En la actualidad, la auditoría de gestión se define como una técnica

o enfoque que comprende la auditoría económica, la eficacia y los
resultados, o la auditoría de la efectividad. La auditoría de la efica-
cia y economía, como su nombre lo indica, trata los recursos y de
cómo se les maneja y consume. También incluye revisiones para
evaluar incrementos y decrementos de productividad. Las audito-
rías de resultados y de programas se refieren a la investigación so-
bre resultados y beneficios logrados en una organización, y a la
evaluación de si los programas y las actividades lograron los obje-
tivos establecidos por la ley, los accionistas, el consejo de adminis-
tración, la dirección o cualquier otro ente autorizado.
59
La auditoría es una herramienta para proporcionar a la dirección,

a otras personas interesadas y a las empresas, una evaluación
independíente y. objetiva de las operaciones. Sirve para dos im-
portantes funciones: ayudar a asegurar la responsabilidad e iden-
tificar medios para mejorar la operatividad.
El concepto de auditoría fluye desde el de responsabilidad y tie-

ne que ver con economía, eficacia y efectividad; también sirve
para elaborar informes.
La auditoría de gestión tiene su fundamento en el concepto de

responsabilidad. Proporciona información a la alta dirección para
que juzgue el rendimiento de sus subordinados y de la dirección,
y para que los entes autorizados hagan lo mismo, como la Con-
trataría General de la República en el sector público.
Aparte de ayudar a proporcionar responsabilidad, puede ofrecer

sugerencias para mejorar en economía, eficacia y efectividad en
las operaciones; también para proporcionar soluciones y corregir
problemas identificados de forma previa. La popularidad crecien-
te de este tipo de auditoría, en los negocios y en la administra-
ción, se puede atribuir en gran parte a su contribución positiva a
mejorar las operaciones.
Su importancia, en particular la de la auditoría de resultados de

ios programas, la muestra Peter F. Ducker como una de las accio-
nes más importantes y necesarias para la dirección de institucio-
nes de servicios. Estas instituciones necesitan identificar ei rendi-
miento insatisfactorio y las actividades obsoletas e improducti-
vas.
La ausencia de competencia lleva a las instituciones sin fines de

lucro y a las más importantes dentro del gobierno a tener una
60
disciplina que obligue a la evaluación continua de lo que hacen y

de si logran los resultados previstos. También es más difícil para
ellas ser eficientes en comparación con instituciones sujetas a la
competencia. Una auditoría de gestión puede proporcionar algo
de la disciplina necesaria en lo relativo a 1a información para ha-
cer visibles los objetivos establecidos y lograrlos.
Quienes practican la auditoría interna plantean que la auditoría

de gestión es una extensión del trabajo constructivo del auditor
interno para mejorar los controles y el rendimiento; una auditoría
de gestión sería una auditoría interna realizada a fondo.
Si bien la auditoría de gestión y la interna se parecen, la de ges-

tión no se limita sólo a los auditores internos.. La Ley 42 de 1993,
o Ley de Control Fiscal, la implementa para la Contraloría Gene-
ral de la República; los pronunciamientos del Consejo Técnico de
la Contaduría Pública la hacen extensiva a los revisores fiscales.
La similitud entre auditoría interna y la de gestión puede compro-

barse en la forma propia del trabajo de los auditores internos,
como la definen los estándares internacionales de auditoría in-
terna y la Ley 87 de 1993. La auditoría interna se puede definir
como una función independiente que se establece dentro de una
organización para examinar y evaluar sus actividades como un
servicio propio. Su objetivo es asistir a los miembros de la organi-
zación en la explicación efectiva de sus responsabilidades. Pro-
porciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, consejo e in-
formación concerniente a las actividades realizadas.
El Instituto de Auditores Internos define la auditoría interna como

"una actividad de consultoría y aseguramiento, independiente y
objetiva, guiada por la filosofía de agregar valor para mejorar las
operaciones de la organización. Ayuda a la misma a alcanzar sus
objetivos, brindando un enfoque sistémico y de disciplinas para
61
CARLOS ALBERTO MONTES SAIAZAR - EUTIMIO MEIÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILIA CALVIS
evaluar y mejorar la eficacia en su administración de riesgos y en

¡os procesos de control y gobierno corporativo"'.
El alcance de la auditoría interna debe abarcar el examen y la

evaluación de lo adecuado y efectivo de los sistemas de control
interno y la calidad de 1a ejecución y 1a organización, para poder
llevar a cabo las responsabilidades asignadas.
Los objetivos principales de una auditoría interna consisten en

determinar:
• Fiabilidad e integridad de la información.
• Cumplimiento con políticas, planes, procedimientos, leyes y

regulaciones.
• Salvaguarda de los activos.
• Utilización económica y eficaz de los recursos.
• Logro de los objetivos establecidos y de las metas para las

operaciones programadas.
Un punto de posible diferencia entre la auditoría interna y la audi-

toría de gestión es que el alcance de la interna se extiende a los
aspectos de auditoría financiera; el auditor de gestión los evalúa,
pero no son el centro determinante de su revisión.
' THE INSIWTEOF ÍNTERNAL AUOITORS, HA. ¡ n l e r m l Audit FAO - WJíaf is i n t e r n a ! a u d i l i n g ?

http://www.the¡!a.org/'theiia/about-the-professÍDn/if:ternai-audit-f:aqs/,i= 1077. Mayo de 2008.
No existen normas específicas en el ámbito nacional e interna-

cional que regulen de forma clara el trabajo de la auditoría de
gestión. El Consejo Técnico de la Contaduría Pública, en el pro-
nunciamiento número siete, plantea sus objetivos, su alcance y la
define en los mismos términos que la Ley de Control Fiscal (Ley
42 de 1993).
La ley 87 de 1993, o Ley de Control interno para las Organizacio-

nes del Estado, involucra en su enfoque global la auditoría de
gestión como parte integrante del trabajo del auditor interno, pero
tampoco define su forma de operar. La Ley 142 de 1994, o.Ley de
Servicios Públicos, en su artículo 51 obliga a las empresas de ser-
vicios públicos a contratar auditorías externas de gestión bajo los
criterios de la Superintendencia de Servicios Públicos.
La mayor parte de la regulación actual en auditoría de gestión en

Colombia se dedica al sector público. Sin embargo, ninguna nor-
ma precisa cuáles son los pasos para desarrollar una auditoría de
gestión ni cuáles son sus papeles de trabajo, como sí se hace con
la auditoría financiera. En el contexto internacional varios auto-
res tratan el tema y los criterios para desarrollar este tipo de audi-
toría son diversos,- son muchas las empresas y cada una tiene
objetivos diferentes.
2.1 Definiciones de auditoría de gestión
• La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una orga-

nización con el propósito de evaluar el grado de eficiencia y
eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se lo-
gran los objetivos previstos por el ente2.
2 CONSEJO TÉCNICO DE U CONTADURÍA PÚBLICA. P r o n u n c i a m i e n t o s I a i 9. Bogotá: Roesga. 1994.
63
La Ley de Control Fiscal define la auditoría de gestión en los si-

guientes términos:
• El control de gestión es el examen de la eficiencia y eficacia de

las organizaciones en la administración de los recursos públi-
cos, determinada, mediante la evaluación de sus procesos
administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad
pública y desempeño y de. la identificación de ia distribución
del excedente público, así como de los beneficios de su activi-
dad.
Los autores de este texto encuentran gran diferencia entre la au-

ditoría y ei control de gestión; la anterior definición no ios distin-
gue y se íes aclarará en el próximo capítulo.
• Es una técnica de asesoramiento que prestan como servicio

independiente algunos consultores experimentados3. Es apro-
piada en los siguientes casos:
- Compra, fusión o joint ventures.
- Reorganizaciones.
- Emisiones u ofertas públicas.
- Reestructuraciones.
- Modificaciones legislativas.
- Fluctuaciones deí mercado.
- Problemas de recursos humanos.
3 GRAIG-COOPER, S i r M i c h a e l y BACKER, P h i i i p p e d e . A u d i t o r í a d e g e s t i ó n . B a r c e l o n a : F o l i o , i 994.
64
• Concierne a la estructura interna y personal de una empresa

dada. Pretende mejorar la capacidad de ésta para hacer frente
con éxito a los cambios, apunta a la evaluación de las fortale-
zas y las debilidades de una organización, su equipo directivo
y espíritu corporativo: Los objetivos estratégicos constituyen
el punto central de esta auditoría4.
• El control de gestión y resultados es un proceso que, dentro

de las directrices de planeación estratégica, busca que las
metas sean congruentes con las previsiones.
Las comisiones de regulación definirán los criterios, caracte-

rísticas, indicadores y modelos de carácter obligatorio que
permitan evaluar la gestión y los resultados de las empresas.
Parágrafo: Las empresas de servicios públicos presentarán ante

las oficinas o unidades de planeación, o la unidad administra-
tiva que haga sus veces, en el respectivo ministerio para su
aprobación, un pían de gestión y resultados a corto, mediano
y largo plazo, que sirva de base para el control que deban ejer-
cerlas auditorías externas. Este plan deberá actualizarse anual-
mente, teniendo como base esencial lo definido por las comi-
siones de regulación5.
• Es el examen de eficiencia, eficacia, economía y equidad en la

administración del recurso público por medio de información,
tanto interna como externa, de tipo contable, comercial, esta-
dístico y operativo. Esta información, al ser analizada, permite
evaluar resultados históricos, detectar desviaciones, estable-
1 CRAIG-COOPERY BACKER, I d e m .
! L e y 42 d e 1994, a r t í c u l o 52.
65
cer tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evalúa

el cumplimiento de objetivos y metas.
El resultado obtenido sirve de herramienta en la toma de deci-

siones6.
• La auditoría externa de gestión y resultados es un procedi-

miento mediante el cual se efectúa un análisis a los prestadores
de servicios públicos domiciliarios con el propósito de evaluar
su gestión interna, teniendo en cuenta el objeto social, sus
objetivos generales y su eficiencia como organización, con el
fin de emitir un informe sobre la situación global del prestador.
Esta evaluación deberá servir a las personas prestadoras de
servicios públicos, a la Superintendencia, a las comisiones de
regulación y demás autoridades que tengan competencias en
el sector de servicios públicos domiciliarios y a los usuarios7.
• Es un examen objetivo, sistemático y profesional de eviden-

cias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación inde-
pendiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad,
programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, efi-
ciencia y economía en logro de las metas programadas y eí
uso de los recursos públicos para facilitar la toma de decisio-
nes por quienes son responsables de adoptar acciones
correctivas y mejorar la responsabilidad ante el público8.
o Revista Contralorea Genera! de ia República; Bogotá, 1995.

7 SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS, fosoíucíon S S P D i 2295 d e 2006.
https://basedoc.superservicios.gov.co/basedoc/resoluciones.shtml9x = 58206, Mayo de 2008.
S CONTRALDRÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE PERÚ. Mamwí de auditoría gubernamental de la República del
perú. "Glosario de términos". Lima: Editora Perú. 1998. http://www.respondanet.com/
spanish/anti_corrupcion/legislacion/manua!_auditoria/glosario_parte3.pdf. Septiembre
de 2007.
66
• La auditoría de gestión es ei examen que se realiza a una orga-

nización con el propósito de evaluar el grado de eficiencia y
eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se lo-
gran ios objetivos previstos por ei ente9.
2.2 Objetivos de una auditoría de gestión
Aunque pueden existen muchos objetivos de la auditoría de ges-

tión según su propósito, varios de ellos buscan determinar si'.
• La organización ha conseguido los objetivos propuestos.
• Existen otras formas más económicas de obtener ios servicios

prestados.
• La gestión de la administración parece acertada.
• La empresa obtiene algo que vale lo que ella está pagando.
• Todos los servicios prestados son necesarios.
• Es necesario desarrollar nuevos servicios.
• El sistema presupuestario ofrece información adecuada y pe-

riódica para conocer la eficacia y la eficiencia obtenidas.
El pronunciamiento número siete del Consejo Técnico de la Con-

taduría Pública (CTCP) plantea como objetivos a desarrollar en
una auditoría de gestión los siguientes:
9 CONSEJO TÉCNICO DE U CONTADURÍA PÚBLICA. Idem.
67
• Determinar lo adecuado de la estructura de la organización.
• Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y rea-

listas.
• Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.
• Comprobar la confiabilidad de la información y de los contro-

les establecidos.
• Verificar ia existencia de métodos o procedimientos adecua-

dos de operación y su eficiencia.
• Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
Para la Contrataría General de la República (CGR), una auditoria

de gestión tiene tas siguientes objetivos:
• Producir un informe integral sobre la gestión que efectuó la

administración.
• identificar plenamente el objeto social de la organización para

establecer la orientación y el cumplimiento de la actividad, y
medir el grado de cumplimiento establecido para cada organi-
zación (eficacia).
• Establecer quiénes fueron los receptores de la acción econó-

mica y cómo se distribuyeron los costos y los beneficios de
esta acción entre los agentes económicos (equidad).
• Verificar si la asignación de los recursos (humanos, físicos, fi-

nancieros) fue la correcta y si se maximizaron los resultados
(economía).
¿R
AUDITO RÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
• Determinar si los costos incurridos en la producción de bienes

y/o servicios fueron mínimos al alcanzar los objetivos en igual-
dad de condiciones de calidad y cantidad (eficiencia).
Para la Superintendencia de Servicios Públicos, las Auditorías Ex-

ternas de Gestión y Resultados (AEGR) tienen, entre otros, los
siguientes objetivos10:
• Evaluar la gestión del prestador de acuerdo con criterios,

metodologías, indicadores, parámetros y modelos definidos
por las comisiones y los requerimientos de la Superintendencia.
• Verificar la conformidad de la gestión del prestador con los

requisitos legales, técnicos, administrativos, financieros y con-
tables del régimen de servicios públicos domiciliarios.
• Verificar la calidad de la información reportada por el prestador

a través del SUI (Sistema Único de Información) para emitir los
conceptos o determinar cifras o indicadores.
• Identificar y valorar los riesgos que puedan afectar la calidad

del servicio.
• identificar y reportar de forma oportuna las situaciones que

pongan enriesgola viabilidad de las empresas,
• Conceptuar sobre el estado de desarrollo del Sistema de Con-

trol Interno.
• Recomendar medidas correctivas, preventivas o de mejora.
IA SUPERINTENDENCIAOE SERVICIOS PLIBUCOS DOMICILÍANOS. Idem.
69
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEIÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MDNTILLA GALVIS
El Manual de Auditoría Gubernamental del Perú define para la

auditoría de gestión los siguientes objetivos:
• Determinar el grado en que se están logrando los resultados o

beneficios previstos por la normatividad legal, por la propia
organización, el programa o proyecto, según sea el caso.
• Establecer si la organización adquiere, protege y utiliza sus

recursos de manera eficiente y económica.
• Determinar si la organización, el programa o proyecto cumple

leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y eco-
nomía.
• Establecer si los controles gerenciales implementados en la

organización o proyecto son efectivos y aseguran el desarrollo
eficiente de las actividades y operaciones.
Estos objetivos muestran que es el auditor el que los establece,

según al plan general diseñado y aprobado. También se conside-
ran objetivos establecidos por la dirección o la gerencia al reco-
mendar trabajos particulares, y los que definan las normas lega-
les o el contrato de auditoria de gestión.
Los objetivos, definidos y conocidos con claridad por los respon-

sables del trabajo, constituyen en todo instante el fundamento
de la auditoría; condicionan su alcance, programación de proce-
dimientos, ejecución, responsabilidades, etc.
El campo de actuación posible es amplio; los objetivos pueden ir

desde el diagnóstico de la organización hasta la evaluación de un
área funcional o administrativa. Puede verificarse si hay: confiabi-
iidad de la información, protección de activos, cumplimiento de
70
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTION
planes, detección de errores, diseño eficaz de sistemas, o utiliza-

ción eficiente de los recursos.
2.3 Alcance del trabajo
Como el término auditoría de gestión no tiene una definición pre-

cisa, tampoco la tiene el alcance de su trabajo. Este alcance abar-
ca auditorías de resultado de programas, de economía y eficacia,
y del cumplimiento de leyes y políticas administrativas. Estas au-
ditorías se relacionan de forma directa con el logro efectivo, efi-
caz y económico del programa, de los objetivos y de las activida-
des.
Las auditorías de resultados de programas se dirigen a evaluar la

amplitud con que se han alcanzado los resultados o beneficios
deseados de programas y actividades. Revisan al aseguramiento,
si es necesario, de si los puntos débiles de la dirección afectan de
forma adversa el logro de los beneficios, o si las disminuciones
son el resultado de aspectos que no contemplaron al establecer
el programa o actividad. También evalúan si se deben identificar
aspectos que ya no sirven para un propósito útil y los que tienen
metas que se probaron como inalcanzables;
Las auditorías de economía y eficacia operativa se ocupan de si la

dirección controló de forma adecuada o si fue superficial en la
utilización de los recursos que recibió para llevar a cabo las activi-
dades programadas de las que era responsable.
Una revisión de productividad puede considerarse una auditoría

especializada de economía y eficacia. Le conciernen la calidad y
la cantidad de las mercancías y los servicios proporcionados, sí
éstos se producen de una manera eficaz y oportuna, y si logran la
satisfacción del destinatario.
71
Dentro del alcance de la auditoría de gestión puede ubicarse el
desarrollo de las siguientes actividades:
Determinación de:
• Procedimientos ineficaces o más costosos de lo justificable.
• Duplicación de esfuerzos de empleados u organizaciones. .

• Oportunidades para mejorar la productividad mediante la
automatización de procesos,
• Administración pobre de procesos sistematizados.
• Exceso de personal en relación con el trabajo a efectuar.
• Fallas en el sistema de compra, materiales o suministros.
También:
• Un examen de las transacciones financieras, cuentas e infor-

mes que incluya una evaluación del cumplimiento con leyes y
regulaciones aplicables.
• Una revisión de la eficacia y la economía del uso de los recur-

sos.
• Una revisión para determinar si los resultados deseados se

logran de forma efectiva.
El alcance de la auditoría de gestión parte de indicadores de ren-

tabilidad y excedente público que generan las organizaciones pro-
72
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
cluctoras de bienes y servicios y su distribución entre los agentes

económicos que intervienen en el proceso productivo11.
El pronunciamiento número siete del CTCP (1994, pp. 14-16) se-

ñala, respecto al alcance de la auditoría de gestión, que ef desa-
rrollo concreto de un programa de trabajo depende de las cir-
cunstancias particulares de cada organización. Puntualiza los en-
foques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general,
en las áreas principales que conforman una organización:
• Auditoría de la gestión global de la empresa:
- Evaluación de la posición competitiva.
- Evaluación de la estructura organizativa.
- Balance social.
- Evaluación del proceso de dirección estratégica.
- Evaluación de los cuadros directivos.
• Auditoría de gestión del sistema comercial:
- Análisis de la estrategia comercial.
- Oferta de bienes y servicios.
- Sistema de distribución física.
- Política de precios.
11 CONTRALOR/A GENERAL DE LA REPÚBLICA. Idem, p. 54.
73
CARLOS ALBERTO MONTES SAIAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
- Función publicitaria.
- Función de ventas.
- Promoción de ventas,
Auditoría de gestión del sistema financiero:
- Capital de trabajo.
- Inversiones.
- Financiación a largo plazo.
- Planificación financiera.
- Área internacional.
Auditoría de gestión del sistema de producción:
- Diseño del sistema.
- Programación de la producción.
- Control de calidad.
- Almacén e inventarios.
- Productividad técnica y económica.
- Diseño y desarrollo de productos.
74
Auditoría de gestión de recursos humanos:
- Productividad.
- Ciima laboral.
- Políticas de promoción e incentivos.
- Políticas de selección y formación.
- Diseño de tareas y puestos de trabajo.
Auditoría de gestión de sistemas administrativos-,
- Análisis de proyectos y programas.
Auditoría de la función de procesamiento de datos.
Auditoría de procesamientos administrativos y formas de

trol interno en áreas funcionales.
75
CAPÍTULO
ni
I I I . CONTROL DE GESTIÓN
"Contra/ significa ser el amo de tu propio destino, ser la

única persona que decide cómo vas a vivir, a reaccionar y a
sentir en todas las situaciones que la vida te presenta".
W W D yer
3.1 Introducción al control de gestión
Algunos indicadores para juzgar el éxito futuro de las empresas

podrían ofrecer respuesta'a preguntas como las siguientes:
• ¿Qué efectividad muestra la dirección al obtener un beneficio

del negocio en comparación con los competidores?
• ¿Cuál es la tendencia del margen de beneficio de la empresa?
• ¿Es la gerencia complaciente o agresiva en la búsqueda de

mejorar la posición de la empresa?
• ¿Ha habido cambios directivos recientes?
79
CARLOS ALBERTO M O N T E S SAI AZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
• ¿La empresa está rezagada o es pionera en ia exploración de

campos nuevos? ¿introduce nuevos productos con éxito?
• ¿Es líder en el producto o no?
• ¿Cuál es 1a rentabilidad que ofrece la gerencia para las inver-

siones de los accionistas?
• ¿Qué tan adecuada es la gerencia al hacer que los accionistas

participen de los beneficios?
La gestión debe permitir una información más rápida y mejor su

forma de actuar y decidir debe tener mejor conocimiento y mayor
capacidad para medir los riesgos posibles y aceptables.
Los logros extraordinarios en el campo de las comunicaciones no

han sido igualados por una comprensión paralela de los proce-
sos dé control. El control de situaciones complejas en la empresa
moderna se ha quedado atrás y genera problemas organizacio-
nales.
Las empresas deben aumentar su capacidad organizacional para

poder responder a su entorno, o tratar de desarrollar una capaci-
dad gerencia! que disminuya la complejidad de ese medio am-
biente. Se exige que los gerentes y administradores estén cada
día mejor entrenados y visualicen métodos que balanceen el gra-
do de complejidad ambiental y organizacional.
Si un administrador encuentra que sus necesidades de informa-

ción son mayores que su capacidad de procesamiento de infor-
mación, debe aumentar su capacidad o encontrar medios más
eficaces de filtrar la información que le llega.
80
Las organizaciones se encuentran atrapadas por una marea tec-

nológica y política que pone a prueba la capacidad de procesa-
miento de información de los administradores, ios procesos de
control requieren manejar información por encima de esa capaci-
dad.
El rendimiento o la productividad de la organización dependen

de su capacidad de adaptación a su medio ambiente. La planea-
ción y ei control de sus actividades deben permitir alcanzar los
objetivos preestablecidos. Establecer estos últimos debe ayudar
a aclarar lo que la empresa trata de hacer y los criterios para iden-
tificar y medir su éxito. Definirlos identifica y determina la orien-
tación estratégica de la empresa.
El control se liga de forma íntima con la planeación. Planear pro-

porciona el armazón o esqueleto para trabajar ei proceso de con-
trol; el sistema de control centra su atención en verificar si lo que
se planeó se cumple o no en el tiempo señalado. Por Ej.: un tra-
bajo productivo requiere controles apropiados al procesar la pro-
ducción en cuanto a dirección, calidad, cantidad unitaria y total,
eficiencia y eficacia.
Es fundamental definir mecanismos de medición que permitan

hacer seguimiento a la ejecución de cada actividad, determinar
cuándo hacerlo y cuál medida usar. El control se ejerce ahí donde
se pueda manifestar variación en ei cumplimiento de lo planeado
con lo ejecutado en el tiempo. Un análisis de sensibilidades y
simulaciones sirve para recomendar acciones correctivas y antici-
par desviaciones antes de que se presenten.
Una vez definidas las actividades, se procede a determinar los

mecanismos de evaluación y control, los compromisos se tratan
de fijar en el tiempo para cumplirlos.
81
La meta se define mediante la cuantificación de recursos, dinero

y oportunidades, de acuerdo a los parámetros de calidad o canti-
dad, según el caso.
La evaluación del desempeño organizacional es relevante en cual-

quier operación. La medición de la productividad en la empresa
puede controlarse y medirse en diferentes formas, en especial a
través de indicadores como: porcentajes, factores deflacionarios,
relaciones de costo / beneficio o costo / efectividad, recuperación
de precios y cálculos predictivos.
Hoy las empresas requieren una evaluación no sólo cuantitativa

sino también cualitativa. El desarrollo y el avance de los indica-
dores cualitativos obedecen a la necesidad de que las empresas
sean cada vez más competitivas y enfrenten el mundo globaliza-
do a diario.
Para mejorar su productividad, las organizaciones aumentan bie-

nes y servicios y/o disminuyen los recursos. La medición y el me-
joramiento de la productividad exige considerar muchos criterios
en relación con indicadores como: el momento adecuado, la pro-
ducción, la calidad, la seguridad, el desperdicio, el tiempo impro-
ductivo, los cambios de personal, la atención a) público, las horas
extras, etc.
Las variaciones entre lo planeado y lo ejecutado son importantes

para entender la naturaleza de la función de control en las orga-
nizaciones. Hay áreas, por ejemplo, en las que es más difícil defi-
nir indicadores concretos. Esto puede suceder en un departamento
de servicio. Desde el punto de vista conceptual, también es cierto
que en estos departamentos los gerentes tratan de controlar si-
tuaciones más complejas para la administración en sí.
82
AUDITORÍA Y CONTROL DE CESTION
La efectividad de los sistemas de control interno depende de si la

organización hace lo que debe hacer en realidad, o de cuan ade-
cuados son los logros en ¡os resultados de acuerdo con la preci-
sión esperada en el tiempo adecuado.
La auditoría de gestión debe servir para evaluar la eficiencia y la

efectividad al utilizar recursos disponibles para la organización.
Requiere de un control de gestión establecido y articulado de for-
ma debida, que facilite la evaluación de la gestión organizacio-
nal. Se habla, entonces, de una auditoría integral enfocada a eva-
luar indicadores de control.
Esta auditoría debe apoyarse en el control de gestión implemen-

tado por la organización y en sus sistemas. La auditoría y el con-
trol de gestión se centran en los siguientes sistemas: de dirección
de la empresa, de toma de decisiones y de procesos de ejecución
y control de las operaciones. Cada vez que se audite, se debe dar
a la dirección el tiempo suficiente para que efectúe una acción
correctiva razonable.
A medida que el enfoque se repite a través del tiempo, se deben

producir auditorías con una mejor relación entre costo, eficiencia
y efectividad. Debe haber una constante evaluación de indicado-
res para poder identificar áreas, actividades u operaciones críti-
cas. Al definir los indicadores de gestión, lo importante es saber
qué es lo que se espera medir y a dónde se quiere llegar. Hay que
reducir riesgos, disminuir costos, aumentar ingresos, detectar pro-
blemas, aumentar eficiencia y eficacia, proteger activos, cuantifi-
car y corregir errores. Siempre se les encamina a definir indicado-
res que eliminen controles innecesarios y redundantes y se selec-
cionen solo los más necesarios, de acuerdo a la mejor definición
costo / beneficio,
83
No puede concebirse que las áreas de la compañía funcionen ais-

ladas. Algunos indicadores corresponden a ciclos de operación
en la empresa. A un ciclo lo componen funciones que a su vez
son una tarea importante en el funcionamiento de una sección
de un sistema,
Un aspecto clave en la determinación de los ciclos es el efecto de

la red resultante de sistemas, transacciones, procedimientos, en-
laces y bases de datos; la interacción se logra a través de informa-
ron precisa y oportuna.
La complejidad de los problemas de administración y gerencia

de las empresas requiere desarrollar técnicas y procedimientos
para la investigación, el análisis y 1a dirección. Entre las técnicas
de mayor auge está el control de gestión, que a su vez contiene el
control presupuestario.
El esquema clásico de la administración de empresas plantea cua-

tro funciones básicas en la actividad gerencial: planear, organizar,
ejecutar y controlar; las cuatro se integran en el ámbito de la mis-
ma unidad económica. El control debe entenderse como la fun-
ción que pretende asegurar la consecución de los objetivos fija-
dos en la fase de planeación. Controlar es guiar las acciones de la
empresa para que sus resultados coincidan con, o superen, los
objetivos establecidos.
Como se vio en el capitulo anterior, algunos autores utilizan en

control como un sinónimo de auditoria, definen el control como
evaluación. Desde 1a teoría clásica del control se le define como
sinónimo de autoridad y poder. Bermúdez Gómez (2000,118) plan-
tea que en Colombia se gastan energías importantes en definir
cuál debe ser la definición correcta de la palabra.
84
Cada disciplina del saber requiere de una jerga que haga posible
la comunicación precisa entre sus estudiosos, pero la academia
requiere de mayor precisión. Por eso se define el control en los
siguientes términos:
Todo acto de poder encaminado a mantener una acción sujeta a ciertos y

predeterminados patrones, deforma que se logre el resultado deseado12.
Otras conceptualizaciones alrededor del término control son las

siguientes:
Escuela de Harvard: el control es un conjunto de mecanismos que per-

miten la consecución de los objetivos.
Teoría de la agencia: aplica los principios y técnicas macroeconómicas

al concepto control.
Teoría contingente: parte de la teoría de sistemas de lazos abiertos,

considera que el diseño de control de la empresa depende de factores
que caracterizan el entorno de la empresa y que caracterizan a la pro-
pia empresa.
Teoría de sistemas: asume el control como un sistema que busca esta-

blecer un feed-back entre la empresa y el entorno en que se mueve.
El término "sistemas" sirve para describir un gran número de co-

sas y objetos, métodos o grupos. La función de un sistema es.
realizar entradas y procesos, producir salidas, efectuar controles
para evaluar el producto y comparar el resultado con lo planeado.
n BERMÚDEZ GÓMEZ, Hernando. Esbozo de la a u d i t o r í a y el control i n t e r n o en ¡as organizacio-

nes privadas. En: Cuaderno de contabilidad 7. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
septiembre de 2000; p. 118.
85
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
Busca encontrar desviaciones y corregir las desfavorables por

medio de correctivos, si es necesario.
En los sistemas determinísticos simples o complejos, el control

maneja la entrada al sistema,- en los sistemas probabilísticos sim-
ples o complejos, el control emplea técnicas estadísticas simples,
métodos de investigación operativa y cibernética.
El control, como acto de poder, es la capacidad que tienen los

directivos de una organización para trazar políticas, implementar
métodos, procesos, manuales, reglas y medidas en forma coordi-
nada, para salvaguardar los activos, verificar la exactitud y la con-
tabilidad de sus catos contables, promover la eficiencia opera-
cíonal y fomentar ¡a adherencia a las políticas prescritas. Su fina-
lidad es lograr eficiencia, eficacia y economía en el proceso admi-
nistrativo y lograr metas y objetivos previstos en el desarrollo del
objeto social. Todo lo anterior puede concebirse como la imple-
mentación del sistema de control interno organizacional.
Para muchos, el control interno son los pasos que toma una com-
pañía para prevenir el fraude, la malversación de activos y los in-
formes financieros fraudulentos.
El Marco de referencia integrado del COSO define el control inter-

no como ,vun proceso realizado por el consejo de administración,
los directivos y otro personal diseñado para ofrecer una seguri-
dad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes
categorías"13:
13 COMMITTEE OF SPONSOPJN'G ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION, C O S O . Intenta! Control -

I n t e g r a t e d F r a m e w o r k ( m u t i v e summary).
http://www.coso.org/publications/executive_summaryJntegrated_framework.htm. M a y o de
2008.
• Eficacia y eficiencia de las operaciones: que se cumplan los

objetivos básicos de la organización, salvaguarden sus recur-
sos. Estos últimos son los activos de la empresa y los bienes
de terceros que se encuentran en poder de la organización.
• Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables. Incluyen le-

yes, estatutos, reglamentos o instrucciones a los que está su-
jeta la organización.
Esta definición resalta el control interno como un proceso, un

medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo. Lo realizan
individuos, no son manuales de políticas, documentos y formula-
rios. Al introducir el concepto de seguridad razonable, la defini-
ción admite que el control interno no puede garantizar que siem-
pre se alcancen de modo absoluto los objetivos corporativos. Una
seguridad razonable reconoce que el costo para una organiza-
ción no debe ser mayor que los beneficios que espera obtener.
El control interno varía mucho entre las organizaciones, lo afec-

tan factores como el tamaño, 1a naturaleza de las operaciones y
los objetivos. Pueden existir modelos para implementar un siste-
ma de control interno, estos deben adaptarse a las particularida-
des de cada organización.
3.2 Pasos para implementar un sistema de control de gestión
• Fijar normas de rendimiento y estándares:

j
Es la primera etapa del control; establece y documenta nor-
mas, macro procesos, procesos, actividades, tareas, progra-
mas, presupuestos, procedimientos, plan de gestión y
estándares o criterios de evaluación o comparación, Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base para
evaluar o comparar alguna cosa.
87
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Evaluación o medición de! desempeño:
Es la segunda etapa del control; tiene como fin evaluar lo que

se está haciendo. Se puede establecer con la implementación
de indicadores financieros y de gestión; se íes alinea, en la
medida de io posible, en un tablero integrado de mando
(hlunced scorecard).
Implementación de un sistema "de administración de riesgos:
La organización es responsable de la implementación y el se.-

guimiento de esquemas de autocontrol que se anticipen a los
hechos y tomen medidas preventivas para garantizar que los
objetivos se cumplan. En su defecto, se deben implementar
las acciones del caso para minimizar el impacto de los riesgos
que pueden afectar el cumplimiento del objeto social de una
organización.
Comparación del desempeño con el estándar establecido:

Es esta etapa del control se compara el desempeño con lo
que se estableció como estándar para verificar si hay desvío o
variación. Se busca algún error o falla en relación al desempe-
ño esperado.
Acción correctiva:
Es la última etapa del control; busca corregir el desempeño

para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva siem-
pre es una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación en relación al estándar esperado.
88
3.3 Objetivos de un sistema de control de gestión
• Proteger los recursos y bienes de los posibles riesgos.
• Garantizar eficiencia, eficacia y economía en todas las opera-

ciones y facilitar que los funcionarios cumplan la misión
institucional.
• Velar que actividades y recursos cumplan los objetivos de la

organización.
• Garantizar la evaluación de la gestión en la organización.
• Asegurar la- oportunidad y la contabilidad de la información.
• Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos.
• Garantizar que el sistema disponga de mecanismos de verifi-

cación y evaluación.
• Velar porque se disponga de procesos de planeación.
3.4 Componentes de un sistema de control de gestión
• Un plan de organización.
Prevé de antemano cómo se realizarán las cosas para llevar a cabo

con éxito la gestión organizacional. También cuándo se efectua-
rán, quién las efectuará y los controles necesarios. Todo se es-
tructura de forma articulada en un pian estratégico o de gestión, o
en un plan de desarrollo.
89
• Un sistema de información.
Otro de los componentes fundamentales de un sistema de con-

trol de gestión son los sistemas de información. Comprenden el
software que utiliza cada empresa u, los manuales de procedi-
mientos, funciones, reglamentos, etc.
• Unos recursos físicos.
Los recursos físicos comprenden el hardware, la maquinaria, el

equipo de oficina, las instalaciones y en general todo lo necesa-
rio para poder operar en condiciones óptimas.
• Talento humano.
Es el componente esencial e indispensable para que un sistema

de control de gestión opere. Es el más importante de todos los
componentes, nada lograría una organización en tener a disposi-
ción los otros si el motor que los mueve no opera. Hacen parte de
él la motivación, la capacitación, los incentivos, el bienestar so-
cial que la organización brinda a su personal (este a su vez lleva a
contar con una aptitud técnica), una vocación de control, una iden-
tificación con la organización, entre otras.
• Un sistema de evaluación.
Es un instrumento que ayuda de forma efectiva a los directivos a

utilizar técnicas de administración, planeación, ejecución y con-
trol en cada una de las áreas de la institución. Este componente
puede implementarse a partir de un sistema de evaluación de
desempeño; se le articula con un tablero integrado de mando que
mida los indicadores de gestión a nivel estratégico, táctico u ope-
rativo. También, de forma paralela, se pueden implementar siste-
90
mas de evaluación de riesgos y condensarlos en mapas de ries-

gos.
3.5 Niveles de control de gestión
El control de gestión empresarial puede dividirse en tres grandes

niveles:
* Estratégico.
* Táctico.
* Operativo.
El control estratégico tiene una orientación externa a la empresa,

en él se establecen los controles e indicadores relacionados con
el entorno, asocian sus tendencias y muestran las debilidades que
se presentan.
El control táctico tiene una orientación intermedia, evalúa la cohe-

rencia de los resultados, en el momento de su ejecución, con el
plan anual y con la planeación estratégica. Tiene relación con el
control presupuesta!, compara los resultados con el plan anual e
indica las causas de las diferencias para que se tomen las accio-
nes oportunas y corregir las desviaciones negativas.
El control operacional tiene una especial orientación interna, debe

asegurar que las funciones y las tareas programadas se desarro-
llen de acuerdo con las normas establecidas.
91
N I V E L E S DE CONTROL ORGANIZACIONAL
L;; Tipo de - •
.-.Control. ;
KiConííbl
Planeación Alta dirección y
Largo Evaluación de
psíratégíc'o-. mandos
estratégica plazo estrategias
superiores
Presupuestos,
indicadores
Ejercicio
financieros y de Objetivos de ía Mandos
anual y
gestión, organización superiores
mensual
evaluación de
riesgos
Comprobación
Normas, del Mandos
Gestión intermedios
procesos y cumplimienta
diaria
ÉglWiM procedimientos de normas y
procedimientos
El control de gestión debe aplicarse en todos los niveles de la

organización; en cada nivel, su responsable es el jefe del área,
cada responsable lo es de su aplicación.
3.6 Factores a considerar al implementar un sistema de

control de gestión
El control de gestión es un medio de previsión y corrección de

problemas. En algunos casos puede originar inconvenientes como:
• Costo: en él deben incluirse el valor del tiempo empleado por

cada área y cada directivo en esta actividad.
• Puede resultar represivo: algunos directivos pueden presionar

para controlar su comportamiento y causar frustraciones, an-
siedad y tensión en los empleados.
92
• Se puede confundir su objetivo: sus políticas, procedimientos

y reglas pueden parecer más importantes que los objetivos de
la organización. Las del control sólo son un medio para ayu-
dar a las personas a cumplir los objetivos organizacionales.
• Empleados y directivos pueden manipular la información: en

busca de que los resultados les sean más favorables, pueden
generar información falsa, tergiversar sus efectos y deformar
los posibles correctivos.
Si las personas asumen como propios los objetivos de la organi-

zación y se identifican con ellos, se auto controlan, reducen la
necesidad del control y aumentan su motivación. Así se puede
dejar de intervenir de forma posterior a la realización del trabajo,
el controi haría parte del trabajo mismo. Es mejor no producir
errores que tener que corregirlos y manejar una política de cero
defectos que se integre en la política de calidad total de la organi-
zación. Esta política puede ser una donde las personas se com-
portan de acuerdo al trato que reciben.
3.7 instrumentos de! control de gestión
El control de gestión requiere de forma especial ios siguientes

instrumentos para su implementación y posterior evaluación a tra-
vés de la auditoría de gestión:
• Implementar un modelo o sistema de control interno, como el

modelo norteamericano COSO, el canadiense CoCo, el aus-
traliano ACC, el colombiano MECI 1000:2005, u otros de igual
efectividad.
• Establecer un plan de gestión que defina con claridad la vi-

sión, la misión, las principales acciones corporativas, las polí-
ticas orientadas a la supervivencia, el crecimiento y la rentabi-
93
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA CALVIS
lidad de la empresa, sus estrategias, objetivos y metas corpo-

rativas.
• Utilizar indicadores financieros según el tipo de organiza-

ción.
• implementar un sistema de indicadores de gestión, estableci-

do de forma preferente en un tablero integrado de mando.
• Elaborar un presupuesto a partir del plan estratégico

organizacional.
• Definir un normograma para evaluar las normas querigena la

organización o que puedan afectarla.
3.7.1 Implementación del sistema de control interno14
Modelo COSO: Committeg ofSponsoring Organizations of the Treadway

Commission (1992)
Este modelo internacional de control integral se diseñó para apo-

yar a la dirección en un mejor control de su organización. Provee
un estándar como fundamento para evaluar el control interno e
identificar las "mejores prácticas" aplicables. Se apoya en las teo-
rías de la auditoría, parte de las premisas que establece la teoría
general de sistemas y la teoría de la contingencia; abandona los
presupuestos de Taylor y Fayol.
Incluye la identificación deriesgosinternos y externos o los ries-

gos asociados ai cambio. La planificación es un elemento que es
14 MONTILLA GALVIS; Omar de Jesús; MONTES SALADAR, Carlos Alberto y MEIÍA SOTO, Eutimio. E/
control e s t a t a l e n el c o n t e x t o i n t e r n a c i o n a l . Cali: Universidad Libre, 2007; pp,73-8ó.
04
necesario desarrollar si se desea un control eficaz; considera la

supervisión un elemento importante.
Consta de cinco componentes con la siguiente estructura:
La interacción entre cada componente, con el ambiente de con-

troi como base, permite el desarrollo del sistema y su mejora-
miento continuo.
Ambiente de control
El ambiente de control establece el tono de la organización, in-

fluencia en la gente la conciencia o el conocimiento sentido del
control. Es el fundamento para todos los otros componentes del
controi interno, suministra disciplina y estructura. Incluye facto-
res de integridad, valores éticos y de competencia del personal-
filosofía de la administración y estilos de operación. La dirección
95
CARLOS ALBERTO M O N T E S SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
asigna autoridad y responsabilidad, organiza y desarrolla su gen-

te; el esmero y la dirección provienen de la ¡unta de directores.
• Integridad y valores éticos
Promueve la existencia e implementación de códigos de conduc-

ta y otras políticas relativas a prácticas aceptables en los nego-
cios, conflictos de intereses, o guías / patrones esperados de con-
ducta ética y moral.
• Código de conducta
Se busca que este código:
- Consagre los valores éticos empresariales.
- Ordene el acatamiento a todas las normas y políticas.
- Indique cómo manejar los conflictos de interés.
- Establezca las actuaciones prohibidas al personal.
- Señale cómo manejar las relaciones con terceros interesa-

dos.
- Instituya prácticas de negocios aceptables y no acepta-

bles.
- Precise el manejo de los incentivos al personal.
- Regule relaciones / negocios con empleados, proveedores,

clientes, inversionistas, acreedores, aseguradores, compe-
tidores y auditores etc. Si las conductas de la gerencia es-
96
tán dentro de un alto carácter ético o prestan poca aten-

ción a los dictados de la ética, se insiste en que se hagan
de forma correcta.
- Apremie por encontrar y ajustar objetivos ilusorios de des-

empeño, en particular para resultados a corto plazo. Esto
se da porque la compensación se basa en la realización de
objetivos de desempeño.
Competencia del personal
- Descripción de funciones u otros medios de definición de

- labores formales o informales; comprende tareas específi-
cas.
- Análisis del conocimiento y las destrezas necesarias para

la ejecución adecuada de los trabajos.
íunta de directores o comité de auditoría
- Independencia de la dirección según se necesite, aun si

hay dificultades; se exploran los interrogantes que surjan.
- Frecuencia y oportunidad con que se convienen las reunio-

nes con el jefe financiero y/o personas de contabilidad,
auditores internos y externos.
- Suficiencia y oportunidad con que se suministra la infor-

mación a la junta o a los miembros del comité; permite
supervisar objetivos y estrategias de la administración, los
resultados operativos, la posición financiera de la organi-
zación y los términos de acuerdos significativos.
97
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
- Suficiencia y oportunidad con que se le avisa a la ¡unta o ai

comité de auditores información delicada o confidencial,
investigaciones y actos incorrectos (gastos de viaje de ofi-
cinistas antiguos, litigios importantes, investigaciones de
agencias reguladoras, desfalcos, peculados, estropeo o
abuso de activos de la organización, violación del secreto
mercantil, recompensas políticas y pagos ilegales).
• Filosofía de la administración y estilo de operación
- Naturaleza de losriesgosaceptados en los negocios: si la

dirección entra con frecuencia en aventuras y altos riesgos,
o es extremadamente conservadora para aceptarlos.
- la frecuencia de la acción recíproca entre la dirección anti-

gua y la administración actuante, en particular cuando la
operación proviene geográficamente de posiciones elimi-
nadas.
- Actitudes y acciones hacia los informes financieros, inclu-

so discusiones sobre tratamiento de aplicaciones de con-
tabilidad (selección de políticas contables conservadoras
contra políticas de contabilidad amplias y libres,- si los prin-
cipios contables se han aplicado mal, si hay información
financiera importante no revelada, o registros manipula-
dos o falsificados).
• Estructura organizacional
- Aptitud de la estructura de la organización y su capacidad

de suministrar el flujo de información necesario para ma-
nejar sus actividades.
- Definición adecuada de responsabilidades claves de los ad-

ministradores y su entendimiento.
- Adecuación del conocimiento y la experiencia de los prin-

cipales administradores a la luz de sus responsabilidades.
Delegación de autoridad y responsabilidades
- Asignación de responsabilidad y delegación de autoridad

para ocuparse de objetivos y metas organizacionales, fun-
ciones de operación y requerimientos reguladores, incluye
responsabilidades de sistemas de información y autoriza-
ción de cambios.
- Aptitud de patrones y procedimientos de control conexo o

afín; incluye una descripción de las funciones de los em-
pleados.
- Número apropiado de personas, en particular respecto al

departamento de procesamiento de datos y a funciones
de contabilidad con un relativo nivel de destreza como re-
quisito, que esté a la medida de la naturaleza y la comple-
jidad de las actividades y el sistema de la organización.
Políticas y prácticas de recursos humanos
- Extender políticas y procedimientos de contratación, en-

trenamiento, promoción y compensación de empleados a
todo el lugar del trabajo.
- Aptitud de acción que dé alternativas de solución y que

admita como respuesta procedimientos y políticas de sali-
da aprobadas.
99
- Contenidos y antecedentes de candidatos a empleados

adecuados, en particular en relación a acciones preceden-
tes o actividades consideradas inaceptables por la organi-
zación.
- Ajuste de criterios de retención y promoción de personal e

información, acumulación, desempeño, evaluación y rela-
ción con el código de procedimiento y otras guías de con-
ducta.
Evaluación de riesgos
Cada organización afronta una variedad de riesgos de origen in-

terno y externo que deben valorarse.
La precondición para evaluar elriesgoes establecer objetivos ar-

ticulados a diferentes niveles y consistentes en lo interno.
La evaluación de riesgos identifica y analiza riesgos relevantes

para la ejecución de los objetivos, forma una base para determi-
nar cómo se les debe manejar. La economía, la industria, las regu-
laciones y las condiciones de operación cambian de forma cons- •
tante; se necesitan mecanismos que identifiquen y se ocupen de
losriesgosespeciales asociados con el cambio.
• Objetivos globales de la organización
- Extender ios objetivos globales de la organización para ve-

rificar si proveen declaraciones y orientaciones amplias y
suficientes sobre lo que la organización desea conseguir, y
si son lo suficientemente específicos como para relacio-
narse con ella de forma directa.
100
- Efectividad con la que los objetivos globales de la organi-

zación se comunican a los empleados y al consejo de di-
rectores.
- Relación y consistencia de las estrategias con los objetivos

globales de la organización.
- Consistencia de planes y presupuestos del negocio con los

objetivos globales de la organización, sus planes estraté-
gicos y condiciones actuales.
Objetivos a nivel de actividad
- Vínculo de los objetivos a nivel de actividad con los objeti-

vos globales de la organización y con los planes estratégi-
cos.
- Relevancia ce los objetivos a nivel de actividad para con

todo el proceso de negocios significativo. .
- Especificidad de los objetivos a nivel de actividad.
- Conveniencia de los recursos relacionados con los objeti-

vos.
- Identificación de los objetivos importantes (factores críti-

cos de éxito) para conseguir los objetivos globales de la
organización.
- Compromiso de todos ¡os niveles de la administración al

definir los objetivos y la extensión en la cual ellos están
encargados de los objetivos.
101
• Riesgos
- Conveniencia de ios mecanismos para identificar riesgos

provenientes de fuentes externas e internas.
- identificación deriesgossignificativos para cada objetivo

significativo a nivel de actividad.
- Totalidad y relevancia del proceso de análisis de riesgos;

incluye la estimación de losriesgossignificativos, la valo-
ración de la probabilidad de su ocurrencia y ¡a determina-
ción de las acciones requeridas.
• Manejo del cambio
- Existencia de mecanismos para anticipar, identificar y re-

accionar a los eventos o actividades rutinarios que afectan
la consecución de los objetivos globales o de los objetivos
a nivel de actividad de la organización. Estos últimos es
usual que los implementen los administradores responsa-
bles de las actividades a las que podrían afectar los cam-
bios.
- Existencia de mecanismos para identificar y reaccionar a

los cambios que puedan tener un efecto dramático y pene-
trante en la organización, y que puedan demandar la aten-
ción de la alta administración.
Actividades de control
Estas actividades son políticas y procedimientos que ayudan a

garantizar que se lleve a cabo la administración de forma eficien-
te. Contribuyen a garantizar que se tomen las acciones necesa-
90
rias para direccionar el riesgo y la ejecución de los objetivos de la

organización. Las actividades de controi se dan a lo largo y ancho
de la empresa, a todos los niveles y en todas las funciones.
Incluye un rango de actividades diversas, como: aprobaciones,

autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisiones de des-
empeño de operaciones, seguridad de activos y segregación de
funciones. Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesa-
rias para manejar los riesgos y se consigan los objetivos de la
organización. Implican.-
• Existencia de políticas y procedimientos apropiados en rela-

ción con las actividades.
• Identificación de actividades de control para que se íes use de

forma apropiada.
• Existencia y aplicación de manuales.
• Existencia de acciones apropiadas y oportunas.
• Revisión del funcionamiento de ios controles.
• Categorías:
- De operaciones:
• De información financiera.
• De cumplimiento.
103
- TipOS:
• Revisiones de alto nivel.
• Funciones directas o actividades administrativas.
- Procesamiento de información.
• Controles físicos.
« Indicadores de desempeño.
« Segregación de responsabilidades.
Información y comunicación
La información pertinente debe identificarse, capturarse y comu-

nicarse en forma y estructuras de tiempo que faciliten al personal
cumplir sus responsabilidades. Los sistemas de información pro-
ducen información operacional, financiera y suplementaria que
permiten manejar y controlar los negocios. Ellos distribuyen no
sólo datos generados en lo interno, sino también acerca de suce-
sos externos, actividades y condiciones necesarias en la informa-
ción para tomar decisiones. La comunicación útil también puede
darse en un amplio sentido y fluir por toda la organización.
Todo el personal debe recibir un mensaje claro de 1a alta direc-

ción acerca de que las responsabilidades del control deben to-
marse muy seriamente. Todos deben entender su pape! en el sis-
tema de control interno y conocer el trabajo individual de otros.
Se debe entender con claridad el significativo comunicacional de
la inmediatez de la información. También se necesita una comu-
nicación útil con e! exterior, con clientes, proveedores, organiza-
ciones gubernamentales y accionistas.
104
información
- Obtención de información externa e interna, y suministro

a la administración de los reportes necesarios sobre el des-
empeño de la organización en relación a los objetivos es-
tablecidos.
- Proporcionar información a la gente correcta, con detalle

suficiente y de manera oportuna, que les permita cumplir
sus responsabilidades de forma eficiente y efectiva.
- Desarrollo o revisión de sistemas de información basados

en un plan estratégico para sistemas de información; debe
estar enlazado con la estrategia global de la organización
y ser sensible a la consecución de los objetivos globales
de la organización y a sus objetivos de nivel de actividad.
- Apoyo de la administración al desarrollo de los sistemas

de información necesarios,- se demuestra con la asignación
de recursos humanos y financieros apropiados.
Comunicación
- Efectividad con la cual se comunican los deberes de los

empleados y las responsabilidades de control.
- Establecimiento de canales de comunicación para que la

gente reporte asuntos indeseables que considere sospe-
chosos.
- Receptividad de la administración frente a fas sugerencias

de los empleados, respecto a maneras de aumentar la pro-
ductividad, la calidad u otros mejoramientos similares.
105
- Suficiencia de la comunicación a lo largo de la organiza-

ción (por ejemplo, entre actividades de obtención y pro-
ducción), la totalidad y la oportunidad de la información y
su suficiencia. Debe permitir que la gente se descargue de
sus responsabilidades de forma efectiva.
- Apertura y efectividad de los canales con clientes, provee-

dores y otras partes externas para comunicar sobre las ne-
cesidades cambiantes de los clientes.
- Extensión en la cual las partes externas tienen conciencia

de los estándares éticos de la organización.
- Oportunidad de las acciones hacia arriba, por parte de los

administradores, derivadas de comunicaciones recibidas
de clientes, vendedores, reguladores u otras partes exter-
nas.
Supervisión y monitoreo
Un sistema de control interno necesita supervisión: implementar

un proceso de evaluación de la calidad del desempeño del siste-
ma, simultáneo a su actuación. Las actividades de supervisión se
deben desarrollar de forma adecuada.
Los aspectos de supervisión ocurren en el transcurso de la opera-

ción. incluyen actividades regulares de supervisión y dirección, y
acciones del personal en el desempeño de sus quehaceres. El
alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas dependen
sobre todo de la evaluación delriesgoy la efectividad de los pro-
cedimientos de supervisión en marcha. Las deficiencias del con-
trol interno deben reportarse de inmediato, con un informe de
novedad de asuntos graves a la alta gerencia y a la junta directiva.
106
AUDITORÍA Y CONTROI. De GESTIÓN
Monitoreo Ongoing
- Extensión en ia cual el personal, en el desempeño de sus

actividades regulares, obtiene evidencia de si el sistema
de control interno continúa funcionando.
- Extensión en la cual las comunicaciones provenientes de

partes externas corroboran la información que se generó
al interior o indican problemas.
- Comparaciones periódicas entre las cantidades registradas

por el sistema de contabilidad y los activos físicos.
- Sensibilidad frente a recomendaciones de auditores inter-

nos y externos, como medio para fortalecer controles in-
ternos.
- Extensión en la cual los seminarios de entrenamiento, las

sesiones de planeación y otras reuniones proporcionan re-
troalimentación a la administración sobre si los controles
operan de forma efectiva.
- Si al personal se le pregunta con periodicidad si entienden

y cumplen el código de conducta de la organización y des-
empeñan con regularidad las actividades criticas de con-
trol.
- Efectividad de las actividades de auditoría interna.
Evaluaciones separadas
- Alcance y frecuencia de las evaluaciones separadas del sis-

tema de control interno.
107
- Conveniencia de! proceso de evaluación.
- Si la metodología del sistema de evaluación es lógica y

apropiada.
- Conveniencia de! nivel de documentación.
3.7.2 indicadores de gestión y baianced scorecard
Cuando nace e! ser humano, lo miden y lo pesan; él mide las

distancias en metros y kilómetros, la vida en años, meses y días,
la salud con indicadores de nivel de colestero!, ácido úrico, tem-
peratura, presión arterial, etc. En la universidad los profesores
miden a sus alumnos y así sucesivamente. Las mediciones hacen
parte de la vida del hombre.
Un atleta y un corredor de autos miden el tiempo que utilizan en

competencia para mejorarlo. Sin embargo, los ejecutivos de ias
empresas no hacen 1o mismo.
Problemas de los enfoques clásicos de medición
• La información que proviene de los enfoques clásicos de me-

dición se refiere a datos pasados; se corre el riesgo de que
esté obsoleta y su utilidad sea relativa.
• Los indicadores no suelen relacionarse entre sí ni tener un

enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto.
• No dicen nada de los aspectos intangibles. Este es quizás el

principal problema de los enfoques de medición que vienen
de la contabilidad. Algunos de ellos, intangibles casi todos,
son cada vez más importantes para la buena marcha de la
empresa. De ellos la contabilidad no dice nada:
mfi
- La satisfacción de los clientes.
- El grado de motivación de directivos y empleados.
- Los índices de retención de los clientes (clientes que

recompran).
- La rotación del personal.
- El tiempo de respuesta.
- La integración y la colaboración entre empleados.
- Un ambiente que fomente la creatividad.
- Otros similares.
Beneficios de las mediciones correctas
• Permiten controlar la medición de la empresa, de un departa-

mento o de un área en particular.
• indican a jefes y empleados lo que en realidad interesa del

proceso de búsqueda de indicadores importantes; los ejecuti-
vos pueden darse cuenta de lo que les interesa a ellos y a su
organización.
• Se satisfacen mejor las nuevas expectativas de los clientes.

Como la selección de indicadores correctos se hace pensan-
do en ei cliente, se le conoce mejor y se siguen con mayor
fiabilidad sus expectativas.
109
• La retroalimentación directa motiva a! trabajador. Una de las

mejores formas de motivar a ios trabajadores es informándo-
les punto por punto las cosas que deben saber.
• En el caso de las mediciones, como son los mismos trabaja-

dores los que miden ios aspectos que interesan a la empresa,
se motivan y comprometen más.
• Se reciben los beneficios de una evaluación objetiva del des-

empeño: se sabe mejor a quién promover, trasladar, etc.; se
retribuye a la gente por lo que ha conseguido; se conoce a
quién formar o capacitar, etc.
Tipos de indicadores
Se determinan y priorizan las aéreas claves para los resultados.

Después se buscan e identifican los factores que permiten medir
el rendimiento y el desempeño en cada una de ellas. Estos facto-
res se denominan "indicadores a la medida", sobre ellos se esta-
blecen los objetivos.
Existen tres tipos de indicadores.-
• Preindicadores
Se identifican antes de que ocurran los hechos, como año de elec-

ciones, tendencias económicas, etc.
• Indicadores concurrentes
También se establecen por adelantado, pero evolucionan con el

transcurso de la acción: cifra de ventas en unidad de tiempo, pro-
ducción por día de trabajo, número de retrasos al mes, etc.
110
AUOITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
• Indicadores terminales
SÓlo pueden determinarse después de terminados los hechos,

por eso tienen menos utilidad: fecha de terminación de un pro-
yecto, índice de rotación de personal, número de ascensos, etc.
En la práctica, los indicadores que se utilizan para analizar la ges-

tión son los concurrentes; los preindicadores pueden ser útiles
para el análisis de la situación de la empresa, los terminales se
utilizan para estadística.
Como debe ser un indicador
• Se identifica con facilidad.
• Se elaboran fácilmente, no se encuentra ninguna dificultad

para medirlos.
• Sólo miden lo importante.
• Se refieren únicamente a lo representativo de la mejora bus-

cada.
• Se comprenden con mucha claridad.
• Cualquier directivo puede hacer entender, comprender y com-

probar que los subordinados comprendieron bien lo que se va
a medir y por qué.
• Importan los indicadores en conjunto, no alguno en particu-

lar.
111
Un indicador puede ser:
Número natural: 0.25

Porcentaje: 25%
Ratio: 25/100
Tanto por mil: 2.5%
Todos los anteriores reflejan la relación 25/100 de una forma dife-

rente. Un indicador puede ser un logro importante, un problema
a solucionar, un presupuesto o un plan, un programa de trabajo,
un resultado de una encuesta, etc. Cuando es el resultado a con-
seguir, es un estándar (de eficiencia, de desempeño, etc.).
¿Cuántas medidas son las correctas?
Lo que importa es el paquete de indicadores, en ningún caso pue-

de ser muy grande. Tener demasiadas medidas es como no tener
ninguna; cinco o seis para cada proceso son suficientes.
Formulación de indicadores
Existen varias metodologías útiles para formular indicadores, to-

das ellas las utilizan las empresas o áreas de ellas. Los indicado-
res, para una mayor comprensión, deben estructurarse en table-
ros integrados de mando, debidamente semaforizados y acom-
pañados de sistemas gráficos y planes de mejoramiento. Para ela-
borar indicadores se debe:
• Buscar sólo indicadores que sean representativos y fáciles de

medir.
• Consultar al cliente interno.
• Medir tiempos y ciclos de los procesos, incluir los tiempos de

respuesta.
112
• Preguntarse: ¿cuáles resultados espera la empresa de mí?

¿Cómo los puedo medir?
• Pensar en el cliente externo, dejarse guiar por él.
• Crear una cultura de medición en su empresa o trabajo.
• Compararse con la competencia (interna y externa).
• Buscar muchos indicadores... y después utilizar sólo los que

interesan.
• Permitir, siempre que sea posible, que quien ocupa el puesto

defina el indicador.
• Asegurarse de que se use efectivamente como indicador.
• Medir sólo lo significativo.
• Seleccionar pocos indicadores y revisarlos y cambiarlos cuan-

do sea necesario.
Las mediciones más apropiadas se deben buscar entre las que se

dirijan al cliente externo; él es, en definitiva, quien decide el éxito
o el fracaso de la empresa, si un producto o sen/icio tiene calidad
o no. Muchos indicadores no se relacionan con el cliente y son
importantes, como desviaciones sobre lo presupuestado, número
de errores contables, desperdicios, etc. Estos inciden sobre la
empresa, se usan para medir eficacia y eficiencia.
• Eficacia:
Mide ios resultados alcanzados, definidos en función del clien-

te, como:
113
- Devoluciones.
- Quejas.
- Tiempos de entrega.
- Porcentaje de clientes satisfechos.
- Reclamaciones.
- Cifra de ventas.
- Otros similares.
• Eficiencia:
Se refiere a aspectos internos que no se relacionan con los

clientes:
- Número de errores.
- Cumplimiento de lo presupuestado.
- Burocracia.
- Retrasos.
- Horas hombre utilizadas.
- Costos, etc.
Preguntas para comprobar si ¡as mediciones son correctas
• ¿Las mediciones propician un entorno de mejora continua?
114
• ¿Los indicadores se vinculan a la estrategia de la empresa o

mi departamento? ¿Ayudan a que se alcance la primera?
• ¿Se han establecido mediciones externas (con los clientes ex-

ternos en mente) e internas (desperdicios, productividad, re-
cursos, etc.)?
• ¿Se definieron pensando en los clientes? ¿Ellos tienen la últi-

ma palabra?
• ¿Se consideró el tiempo una medida importante? ¿Se tuvo en

cuenta la importancia de la rapidez en las operaciones para
los clientes externos e internos?
Errores más frecuentes en las mediciones
• Medir demasiadas cosas.
Los directivos deben ser creativos y sintetizar, al máximo y en pocas

mediciones, el desempeño esperado.
• Dedicar demasiado tiempo a la medición
Las mediciones son un medio, nunca un fin; el costo generado de

medir algo siempre debe ser inferior a los beneficios obtenidos.
• Medir las cosas equivocadas
Lo que se mide siempre debe significar la mejora buscada. Los

índices de productividad o rendimiento sólo tienen sentido si las
mediciones son las correctas. Sólo se consigue mejorar si se mi-
den los aspectos que se deben medir.
Las consecuencias negativas de estos errores aumentan los cos-

tos; el tiempo mal utilizado y la dedicación de las personas tie-
nen un valor.
115
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MM SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
¿Hay que interpretar los indicadores?
La información que proporcionan los indicadores carece de valor

por sisóla. Hay que interpretarla, compararía con otros criterios y
tomar decisiones sobre ella. No tiene sentido decir que el tiempo
de respuesta a la solicitud de un servicio es de cuatro días si no se
le compara con el tiempo que utiliza la competencia. A la empre-
sa lo único que le importa es lo que se haga con la información
disponible y las decisiones que se tomen.
Metodología y hoja de registro para establecer indicadores de gestión
Acciones Herramientas Observaciones

Seleccione Defina las áreas de Pian estratégico: Trabajo
áreas de éxito éxito con base en (a Organización, desarrollado
misión y los objetivos misión, objetivos por el líder, e 1
particulares de cada Análisis - entrada equipo de
área. Proceso - salida trabajo y los
que influencian
el proceso.
Identifique Defina los FCE para Análisis DOFA * No deben ser
factores cada área de éxito; Lluvia cíe ¡deas medibles ni
críticos de son los aspectos Matriz de numerosos.
éxito |FCE) clave en fos que se póarización * Puede/i ser
desea obtener Pareto temporales o no.
resultados y lograr Diagrama de flujo • Se ajustan al
objetivos. del proceso entorno.
Encuestas * Requieren
Diagrama árbol trabajo en
equipo.
Establezca * Defina las v ariables Pareto * Deben ser
Indicadores y que miden cómo se Lluvia de ideas cuantificables,
determine cumplen los FCE. Histogramas objetivos y
metas * Establezca valores Análisis • entrada verificables.
para las metas y fije Proceso • salida * Agregan valor
tres niveles: a! proceso.
Mínimo * Consultan
Satisfactorio clientes
Sobresaliente internos y
externos.
* Las metas son
desafiantes
pero
alcanzables.
* Se trabaja en
equipo.
Mida y elabore Establezca métodos Hojas de registro Con cualquier
de medición y luego Datos disponibles software, la
periodos adecuados. Software de calidad del
indicadores de producto
gestión depende de la
materia prima.
116
AUDITORÍA YCONTROI.DEGESTIÓN
Acciones Herramientas Observaciones

Analice y Verifique el área en Gráficos de control, ' Ana fice ¡as
compare que se encuentra: de tendencias o de causas de que
metas y Positiva barras esté en un
entorno Aceptable Negativa Espinas de pescado determinado
Verifique las Software de sector.
tendencias da las indicadores de * Si supera las
últimas 3 o 5 gestión metas con
mediciones. rapidez, asuma
unas mayores.
* Compárese
con otras
dependencias o
procesos.
Propuestas de * Cree un equipo de C fonogramas Tome datos
proyectos de mejoramiento GANTT durante el
mejoramiento * Elabore un proyecto Espinas de pescado mejoramiento
de mejoramiento Diagramas de flujo para mejorar la
* Busque apoyo del proceso información de
los indicadores.
Proceso de * Adelante el plan de indicadores de * Verifique
mejoramiento: acuerdo a lo gestión cómo se
mida y programado Pareto comporta el
compare ei ' Establezca acciones Histogramas indicador.
desempaño correctivas Gráficos de * Oocumente
necesarias tendencias las acciones
* Mida el desempeño correctivas
del proceso mejorado tomadas.
* Compare con fas
metas de! pian y del
indicador
Tome * Vuelva una Procedimientos * Capacite y
acciones costumbre los técnicos y motive al
correctivas, mejoramientos administrativos personal en el
estandarice ei definidos Normas uso del nuevo
mejoramiento * Establezca por esquema
escrito ei nuevo mejorado.
estándar o
procedimiento
DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN

H O J A DE REGISTRO PARA E L DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN
N o m b r e dei indicador T i e m p o d e entrega al ciente
Propósito del indicador Estimuiar el mejoramiento en compromiso con el d i e n t e
Objetivo estratégico Mejorar el servicio al ciente
Meta D o s d í a s c a l e n d a r i o al finalizar el año
Fórmula F e c h a d e e n t r e g a m e n o s fecha d e pedido
Frecuencia Revisión mensual
Fuente de datos Reporte de bodegas
Responsable Jefe de despachos
Qué hace Coordina las rutas d e entrega y garantiza s u oportunidad
Observaciones R e v i s a r logística d e distribución con los transportadores
117
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Balanced Scorecard
En los últimos años se abordaron numerosos aspectos de la ges-

tión empresarial. El análisis conjunto de lo que se podría deno-
minar dirección estratégica y evaluación del desempeño resultó
definitivo para importantes firmas porque obtuvieron resultados
positivos en su gestión,
Una herramienta que conjuga a la perfección estos dos concep-

tos es el Balanced Scorecard (BSQ o Cuadro de Mando Integral (CMI),
difundido por R. S. Kaplan y D. Norton desde 1992.
El BSC facilita a la dirección de las empresas administrarlas de

forma eficiente y equilibrada hacia el éxito competitivo; permite
comunicar y traducir a todo el personal cuáles son la visión, la
misión y la estrategia de la empresa. Su fin es alcanzar los objeti-
vos propuestos, utilizar mediciones de desempeño que le permi-
tan al empresario mejorar la actuación en todas las áreas de su
negocio, controlarlas por medio de indicadores de gestión; siem-
pre con el valor agregado para los accionistas, los clientes y el
equipo de colaboradores en mente. Tiene las siguientes caracte-
rísticas:
• Responde a las expectativas de los accionistas, se centra en la

creación del valor.
• Responde a las expectativas de los clientes, de ellas depende

la generación de ingresos.
• Identifica objetivos e indicadores estratégicos asociados a pro-

cesos claves.
0 Sus objetivos e indicadores sirven como plataforma para el

desempeño futuro de la empresa.
118
Se fundamenta y elabora tradicionaímente en torno a cuatro pers-

pectiva fundamentales:
Perspectivas fundamentales del

Cuadro de Mando Integral
Cuál es la
visión de
futuro
[ j'ÍDrovnci^tiy ' •
•
PERSPECTIVAS
^ Í S ' S :1
I-
Cuáles SOR tos

objetivos
estratégicos
Cuáles son lys

1 1 I
indicadores de
medición
Se basa en la configuración de un mapa estratégico que se centra

en las relaciones de causa - efecto; en él ninguna perspectiva
funciona de forma independiente.
El primer paso en ei diseño del cuadro de mando es definir los

objetivos financieros; estos se cumplen en la medida en que se
haga lo mismo con los objetivos relacionados con el cliente. Es-
tos, a su vez, dependen de la definición y la planificación del cum-
plimiento de los objetivos relacionados con ios procesos inter-
119
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
nos. Por último, el cumplimiento de los objetivos anteriores de-

pende de cómo se hayan conseguido los objetivos de innovación
y desarrollo. A estos últimos se les llama también de aprendizaje;
involucran al talento humano de la organización y a la tecnología
utilizada en el desarrollo de ios objetivos organizacionales.
La característica fundamenta! del Balanced Scorecard es que lleva la

estrategia a la acción, integra los indicadores a través de una rela-
ción de causa - efecto, como se ve en el siguiente esquema:
Diagrama Causa - Efecto

Implementar Sistema de Gestión de la Calidad
120
En el anterior ejemplo se planteó la relación causa - efecto entre

diferentes perspectivas. Para construir indicadores se estructura
una matriz, se busca ante todo que los indicadores logren un re-
sultado satisfactorio, como se muestra a continuación:
Conceptos de Matriz de Indicadores

Inductor Iniciativas
Perspectiva Objetivo KPI
driver estratégicas
¿Qué debo
¿Con cuál
¿Qué quiero ¿Cómo planear para
palanca logro
lograr? medirlo? lograr el
eí objetivo?
objetivo?
Cuáles
acciones Cómo se
Factor Clave de
inducen al [¡ama !a
Éxito
iogro del iniciativa
objetivo
¿Cuál programa, pian o iniciativa

¿Cuál indicador nos informa
puedo crear para lograr el
si seremos campeones?
apaiancamíento?
Cómo facilito Qué hacer para

Qué quiero lograr Cómo mido
el indicador lograr el inductor
Iniciativas
Objetiva Indicador Inductor
estratégicas
Nuevas
Ganar el Plan de contratos
jugadores
campeonato Puntaje
de fútbol
Mejores Programa de
entrenamientos entrenamiento
¿Cuáles palancas podemos implementar

para ayudar a mover el indicador hacia arriba?
121
¿Cuál indicador nos ribo» ^ S ? S ^ L Í ™

si rebajamos de peso? " " ^ S S S S S T /
Cómo facilito Qué hacer para

Qué quiero lograr Cómo mido
el indicador lograr el inductor
Iniciativas
Objetivo Indicador Inductor
estratégicas
Plan de
caminatas
Caminar
Ejercicios Programa de
Rebajar de peso Peso ejercicios
Plan de
Reducir postres caminatas
Dieta.
¿Cuáles palancas podemos implementar

para ayudar a mover el indicador hacia arriba?
...
Metodología para ia Implementación y

Formulación Medelo BSC
Parámetros
122
Entre los indicadores por perspectivas están Perspectiva de inno-

vación y desarrollo, también llamado de aprendizaje y crecimien-
to.
Areas más importantes que deben estar sujetas a medición
• Los procesos de participación de los colaboradores.
• Medir y cuantiíicar los efectos de los programas de participa-

ción (sugerencias).
• Medir el costo-beneficio de ¡os programas de educación y de-

sarrollo.
• índices de referenciamiento competitivo (bencñmarking).
• ISCI: índice de Satisfacción del Colaborador Interno.
• Enfoque humano.
• índice de liderazgo (%}.
• índice de motivación {%).
• índice de empleados (%).
• Rotación de empleados {%).
• Promedio de años de servicio en la compañía,
• Promedio de edad de los empleados.
• Tiempo de entrenamiento (días / año).
123
• Competencia del personal en TI.
• Promedio de duración de contrato.
Enfoque de innovación y desarrollo
• Gasto en desarrollo de competencia / empleado ($).
• índice de empleados satisfechos (#).
• Inversión en relaciones / cliente ($).
• Participación en horas de entrenamiento (%).
• Participación en horas de desarrollo (%).
• Gasto en I & D / gasto administrativo (%).
• Gasto en entrenamiento / empleado ($).
• Gasto en entrenamiento / gasto administrativo (%).
• Gasto de desarrollo de negocios / gasto administrativo (%).
• Inversión en educación / cliente ($).
• I & D invertida en investigación básica (%).
• I & D invertida en diseño de productos (%).
• I & D invertida en aplicaciones (%).
124
indicadores nuevos - Proceso de innovación
• Porcentaje de ventas a partir de nuevos productos.
• Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado.
• Tiempo necesario para desarrollar una generación de productos.
• Introducción de nuevos productos en relación con la compe-

tencia.
Perspectiva de procesos internos

índice de Entrega plantas
cumplimiento Pedidos realizados a plantas
índice de Control de # Comités realizados
Cronograma Comités planeados
Indice de Nuevos Productos Nuevos
Productos Productos Actuales
Mejoramiento de Proceso Mejorados
Procesos Procesos Actuales
N° de sugerencias implementadas
índice de Creatividad =
N° de sugerencias
N° Reclamos respondidos
índice de Reclamos =
N° Reclamos recibidos
N° reclamos recibidos
índice de Calidad =
N° reclamos
N° Devoluciones
índice de Reprocesos
N° Envíos
Enfoque de procesos
• Gasto administrativo / ingresos totales (%).
125
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIÜ MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
• Tiempo de procesamiento, desembolsos (#).
• Contratos registrados sin errores (#),
• Computadores personales y portátiles / empleado (#).
• Capacidad de la red / empleado (#}.
• Gasto administrativo / empleado ($).
• Gasto en tecnología informática (Tí) / empleado ($).
• Gasto en TI / gasto administrativo {%).
• Rendimiento corporativo / meta de calidad (%).
• Capacidad de TI / empleado (#).
• Rendimiento de TI / empleado (#)
Perspectiva diente
• Ventas anuales / cliente ($).
• Clientes perdidos (#).
• Duración media de relación con cliente (#}.
• Visitas del cliente a la compañía (#).
• Días dedicados a visitar a los clientes (#).
• Clientes / empleados ($).
• Personal generador de ingresos (#).
126
• Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#}.
• Proporción de contactos para ventas cerradas (%}.
• índice de satisfacción de clientes (%).
• inversión en Tí / vendedor.
• Inversión en Tí / empleado de servicio y apoyo.
índices del mercado
El referenciamiento competitivo indica que las compañías deben

mantener información permanente y confiable que les permita
responder de forma anticipada al mercado y al cliente en cuatro
dimensiones:
• El cliente.
• La comercialización.
• La competencia.
• El índice de satisfacción de clientes.
Busca determinar los niveles de satisfacción real y perceptiva

de los clientes con el servicio, el producto y el valor agregado
que reciben de la compañía.
- Valor Agregado: Mide el índice de percepción global sobre

el servicio que realice, en términos de valor agregado.
- Relación entre los clientes actuales y la rotación que gene-

ran.
127
CARLDS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
índice de comercialización
Es la medida de la capacidad competitiva y productiva de la acti-

vidad comercial de la organización.
• Efectividad comercial: Mide el cumplimiento presupuestal de

la actividad de ventas.
- E * C = Ventas ejecutadas / ventas presupuestadas.
- P * C = Ventas netas / ventas presupuestadas.
- Devoluciones = Total de devoluciones / total ventas.
Eficacia en ventas - distribución
Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas dentro de sus

mercados objetivos.
• Eficacia en ventas: refleja los clientes que le compran a la empre-

sa de forma periódica, como clientes activos de la compañía.
- Eficacia = Clientes activos / clientes en cartera.
- Eficiencia = Clientes en cartera / total clientes clel merca-

do objetivo.
Perspectiva financiera
• Activos totales / empleado ($).
• Ingresos / activos totales (%).
• Utilidades/activos totales ($).
128
• ingresos / empleado ($).
• Utilidades / empleado ($}.
• Ingreso proveniente de nuevos clientes / ingreso total {%).
3.7.3 Administración de riesgos administrativos
Este proceso lo efectúan la junta de directores, la administración

y otro personal de la organización. Se aplica en la definición de la
estrategia y a través del emprendimiento, se le diseña para iden-
tificar eventos potenciales que pueden afectar la organización, y
para administrar riesgos que se encuentran dentro de su afecta-
ción. Se busca proveer seguridad razonable en relación con el
logro de los objetives de la organización.
El riesgo es la exposición a la incertidumbre, la probabilidad de

que un hecho o fenómeno afecte de manera significativa a la em-
presa / organización. También se puede decir que es la posibili-
dad de ocurrencia de una situación que entorpece el desarrollo
normal de ¡as funciones de la organización y le impide el logro de
sus objetivos.
Losriesgospueden ocurrir por causas personales, administrati-

vas, operativas, normativas, estructurales, de mercado y de indus-
tria, entre otras. Son inherentes a cada organización y se pueden
dar por la existencia de errores o irregularidades significativas,
antes de considerar la efectividad del sistema de control interno.
Estos riesgos los determinan factores como la naturaleza del ne-
gocio u organización, la situación económica y financiera y la or-
ganización gerencial.
La implementación de un sistema de administración de riesgos re-

quiere diseñar una estructura por procesos. En el ejemplo que se
presenta a continuación, la empresa pertenece al sector eléctrico.
129
CARLOS ALBERTO M O N T E S SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Estructura por procesos - Empresa del sector eléctrico
Cluificadda Microproceio Proceso» Subprocesoj ResponlaMes

Jefe Oficina de
Planeación estratégica
Planeación
Secretaria General
Gestión jurídica
y Asesora Jaddics
Gestión Jefe Oficina
GERENCIALES Control ¡Eterno
organizadora! Control Interno
Jefe Oficina
Gestión calidad
Sistemas, O & M .
Profesional de
Comunicación corporativa
comunicaciones
Operación SDL
Control y protecciones
Gestión Información Operativa
Operación SDL
(GTD)
Gestión Información Gráfica
Alian ranérica (GIGA)
Ingeniería
Ingeniería y Gestión Planeación Infraestructura.
Gestión Ambiental Gerente de
Distribución
Mantenimiento subestacioaes Distribución
Mantenimiento y Expansión Mantenimiento redes distribución
SDL Gestión alumbrado público
MISIONALES Expansión y reposición SDL
Ingeniería pérdidas
Gestión y control pérdidas de
Pérdidas de Energía energía
Gestión « p i p o ! de medida
Atención técnica clientes
Facturación
Atención al cliente
Gestión cobranzas
Comercialización Compras de energía Gerente Comercial
Mercadeo
Control de pérdidas y
recuperación de energía
Bienestar Social y Capacitación
Jefe Grupo
Gestión Humana Administración de Personal R«\irsos Humanos
Seguridad y Salud Ocupacional
Administración de Activos
Fijoa
Gestión de Bienes Suministro de Bienes y Gerente Finaciera y
y Servicios Servicios Administrativo
Mantenimiento de activos no
eléctricos
APOYO Administración Base de Dalos
Administración y Jefe Oficina de
Gestión mantenimiento plataforma Sistemas.
Informática informática Organización y
Gestión de Recunos Método!
Informáticos
Administración Recursos
Gestión Financieros Gerente Financiero
Financiera Planeación Presvipuest&l y Administrativo
Contable
130
Metodología parala Implementación de un Sistema de

Administración de Riesgos
identificara
Medir competenciatfegestión de riesgo . * • .•*'
fcfontincaralternativasds tratamiento 't-Z-M
Cansifléfif viabilidad cteL'Saíamiertóíj.^ .: ' " " 7. ~. . /"" _ !=
Evaluaroptimizaciónde!riesgo .• ' ./•.• ' .'"."•"••?
"- 1 - •
La implementación de un sistema de administración de riesgos

consta de los siguientes pasos:
• Contexto estratégico
Permite establecer el lineamiento estratégico que orienta las de-

cisiones de la empresa frente a los riesgos que pueden afectar el
cumplimiento de sus objetivos. Es producto de observar, distin-
guir y analizar el conjunto de circunstancias internas y externas
que pueden generar eventos que originen oportunidades o afec-
ten el cumplimiento de la función, la misión y los objetivos insti-
tucionales.
131
C A R L O S A L B E R T O M O N T E S SALAZAR - E U T I M I O M E J Í A S O T O - O M A R DE J E S Ú S M O N T I L L A CALVIS
Entidad:
SISTEMA DE CONTROL INTERNO ..
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO * :
Componente: ADMINISTRACIÓN De RIESGOS "•

Elemento: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contexto Estratégico-Análisis Extarno
N*: 74
V'.:'.';!l-^jíi'î:,//::.;";^:Amanta? tRlUgo;
1 ,rt« - EConornteM''V •.'])'.•:•^ ';,;;• ^ 'v•..'.".i',: .i; j ^; 7!
1.1 inflación
1.2 Devaluación
1.3 Incrementas salariales de aplicación genaral
1.4 Impuestos y gravámenes
1.5 Políticas da precios
1.6 Políticas de transferencias da recursos
1.7 Estabilidad camblaria
1.8 Estabilidad política monetaria
1.9 Tendencias Inflad o na lias
1.10 crecimiento económico
^ bîíii'eikíóac.'^ v-': V : •: ° :. " .
2.1 Estabilidad política
2.2 Credibilidad an las instituciones del Estado
2.3 Cambios an la paillica general que afectan la

entided
2.4 Modificaciones legales a las fuentes de Ingresos de

la antldad
2.5 Modificadores legales a la estructura de gastoa de

la antidad
2.6 Decisiones sobre ingresa y retiro de servidores

públicos
'; J ' /J • i.v? é r : '.••ir';'V : i- ^ ' S
3.1 Porcentaje de población q u e prasenta necesidades

insatisfechas
3.2 Diversidad cultural
3.3 Situaciones de orden público
132
AUDITORÍA Y C O N T R O I . DE GESTIÓN
Entidad:
SISTEMA P E COMTROL m Z R m
üaaBSiSTBSA vz cum'RQi.
gsTR«?sssaao j, # r
Componente: ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

Elemento: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contexto Estratégico-Análisis Externo
N': 74-2
— ' • - • • tyÁijMKñ»
Amona*./Rlosgo
iiffiem^r^:, . • . y ¿«la.ciWdo^losgo
3.4 Situaciones de desplazamiento soda!
3.5 Nivel de empleo
3.6 Nivel de delincuencia
4.1 Automatización de procesos
4.2 Resistencia a cambios tecnológicos
4.3 Capacidad y compromiso para acceder a nuevas

tecnologías
4,4 Eficientes sistemas da comunicación
i Cwnpotittvas . ' .•iji:••::;: '^Y^¡'v.'' ¡
5.1 Ragulaclanes específicas que afectan ta entided
5.2 Alianzas estratégicas para ejecutar programas y

proyectos
5.3 Formación y competencia de los seívidores públicos
5.4 Apoyo de la cooperación internacional
. • .
6.1 Facilidad de acceso y transporta que rodea el

enlomo de la entidad
6.2 Nivel da desarrollo económico y social de las

regiones qua rodean la entidad
Elaborada por Fecha: Página

Rsvlsada por Fecha:
Aprobada per Fecha:
133
C A R L O S A L B E R T O M O N T E S SALAZAR - E U T I M I O M E J Í A S O T O - O M A R DE J E S Ú S M O N T I L L A CALVIS
Entidad:
SJSTSÜ3A 0 E C S M T R O L iNTEKiH 0 ,' í " \ %
Componeos: ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS t

Einmento: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contexto Estratégico-Análisis Externo
N°: 75
a ) Situación de Riesgo
'
t . Capacidad A c t i v a - ¿ f a
1.1 Imagen qua proyecta el nivel directivo de ía antidad
1.2 Capacidad da definición de planes estratégicos y

operativos
1.3 Orientación de la entíded al cumplimiento de sus

funciones y objetivos
1.4 Estructura organizacional adecuada para ia toma de

decisiones
1.5 Comunicación y controi directivo a la operación de

la entidad
2. Cap acidad tAcnóíógica
2.1 Habilidad técnica de la entidad para ejecutar los

pracasoa que !e competen
2.2 Capacidad de innovación
2.3 Nivel de tecnología utilizada en los procesos de la

entidad
2.5 Controles existentes sobre la tecnología aplicada
134
AUDITORÍA Y C O N T R O I . DE G E S T I Ó N
Entidad:
s í s t s í m DE c o m m i m B . ? m
s i a s m m u ras c c s í t o í r . a s n w c r é s K » • i- # f
Componsnts: ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ""

Eism»nto: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contsxto Estratégico -Análisis Externo
N': 75-1
Factores' . . : • « i —
3 CapÁstístl cfef Tétente HUJTCÍBW . .
3.1 Nivel de competencia del Talanto Humano en la

entidad
3 2 Nivel de pertenencia de los servidores públicos con

la entidad
3.3 Suficiencia del Recurso Humano para atender las

cargas laborales
4. Capacidad competitiva
4.1 impacto da bienes y servicios entregadas por la

entidad a sus grupos de interés
4.2 Cobertura y eficiencia de los servicios que prasta o

bienes que suministra ta entidad
4.3 Conocimiento oportuno y capacidad de atención a

quejas y reclamos da sus grupoa de interés
4.4 Existencia de procesos que permiten conocer

quejas y reclamos de los grupos de interés
4.5 Alianzas estratégicas con otras entidades
5, Capaddwt financiera ; -
5.1 Déficit / superávit acumulado o proyactado
5.2 Estructura de ingresos
5.3 Estructura de gastos
5.4 Efecto (fiscal, económico y financiero) de las

políticas de ingresos
5.5 Estructura y sostenlbllldad da la dauda.
Elaborado por: Fecha: Página

Revisado por. facha:
Aprobado p o r Facha:
ConsiTucción propia.
• Identificación de riesgos
Posibilita conocer los eventos potenciales, bajo control de la em-

presa o no, que ponen en riesgo el logro de la visión; se estable-
cen agentes generadores, causas y efectos de su ocurrencia.
135
Los riesgos afectan los objetivos de la empresa. Su identificación

no se debe anteceder de las palabras:
• Ausencia de.
• Falta de.
• Poco (a).
• Escaso (a).
Un riesgo es diferente de una deficiencia de control interno; se

debe efectuar un análisis para no dejar una causa como riesgo.
A losriesgoslos pueden generar los siguientes agentes:
• Personas.
• Materiales
• Equipos.
• Instalaciones.
• Entorno.
Los riesgos tienen los siguientes efectos:
• Lesiones o fallecimientos.
• Sanciones.
• Daños en la información.
136
• Daño de imagen.
• Daño al ambiente.
• Pérdidas de mercado.
Posibles riesgos según el Manual del MECI ! 000:2005

Terremoto Deterioro
Maremoto Huelga
Emanación de gas Acto vandálico
Rayo Confiscación
Contaminación Atentado
Inundación Robo
Alud Hurto
Roedores Secuestro
Avalancha Desaparición
Moho Mermas
Incendio Infidelidad
Explosión Falsificación
Humo Desfalco
Vapores Fraude
Avería eléctrica Espionaje
Corte súbito de energía eléctrica Demolición
Desmoronamiento de material Daños a inmuebles arrendados
Asonada Daños materiales
Motín Competencia desleal
• Análisis del riesgo
Permite establecer la probabilidad de ocurrencia de elementos

positivos y negativos y el impacto de su consecuencia; se les cali-
fica y evalúa para determinar la capacidad de la empresa de acep-
tarlos y manejarlos.
137
CARLOS ALBERTO MONTES S A LAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•; Impacto x ; v f ^ M i b i l i c i á d al
• 'V • ;Hésgo
Absoiuta Absoluta Absoiuta
Mitigada con
Con controles Con controles
controles
Mitigada con
Con tratamiento Con tratamiento
tratamiento
Impacto; o n Valor ^ Probabilidad

Catastrófico 5 Casi inevitable
Mayor 4 Muy probable
Moderado 3 Moderada
Menor 2 Improbable
Insignificante 1 Muy improbable
Máximoriesgo:25 Mínimoriesgo:1
En este cuadro, cuando el impacto es catastrófico y la probabili-

dad casi inevitable, se tiene elriesgomáximo: 25; resulta de mul-
tiplicar 5*5. Para cada situación se deben determinar las acciones
preventivas a tomar. Los niveles de riesgos varían de una organi-
zación a otra, en el ejemplo anterior se tienen cinco niveles para
el impacto y para la probabilidad; por lo regular se utilizan tres.
• Valoración deí riesgo
Determina el nivel o grado de exposición de la organización al

impacto del riesgo; permite estimar las prioridades para su trata-
miento. La valoración del riesgo toma como base la calificación y
la evaluación de los riesgos; se pondera elriesgodel modelo de
operación y se establecen prioridades para su manejo y fijación.
138
Matriz de evaluación y respuesta a los riesgos
Frecuencia Valor
15 30 60
Zona de riesgo Zona de riesgo Zona de riesgo
moderado importante inaceptable
Alta 3 Prevenir el riesgo Prevenir el riesgo Evitar el riesgo
Proteger la entidad Prevenir el riesgo
Compartir Proteger la entidad
Compartir
10 20 40
tolerable moderado importante
Media 2
Aceptar el riesgo Prevenir el riesgo Prevenir el riesgo
Prevenir el riesgo Proteger la entidad Proteger la entidad
Compartir Compartir
5 10 20
Baja 1 aceptable tolerable moderado
Aceptar el riesgo Proteger la entidad Proteger la entidad
Compartir Compartir
Gravedad Leve Moderada Catastrófica
Valor 5 10 20
* Políticas de administración del riesgo
Permite estructurar criterios orientadores en la toma de decisio-

nes, se relaciona con el tratamiento de losriesgosy sus efectos al
interior de la organización. Los tratamientos tienden a:
Evitar-, Se debe eliminar su probabilidad de ocurrencia o disminuir

totalmente su impacto. Implica eliminar la actividad que genera
el riesgo o implementar medidas de protección extremas; en oca-
siones, con altos costos.
Prevenir. Inspecciones y pruebas de seguridad en equipos, servi-

cios, maquinaria, etc. Entrenamiento del personal en cualquier
tipo de actividad a desarrollar. También se invierte en informa-
139
o x> G ex 3 n 05 •po8 --- ^ cr tu no T3t n
O CU en ex a> rD o O
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Falta de un eqvipo multidisciplinario -Pérdida d e tiempo en programación

-Diepeoibilidad de las personas para -No ea evalúan los controles
atender la auditoria -Impacto negaiivo en la organización
-Cultura de autocontrel -No sa idantif¡can irregularidades
Oportunidad Posibilidad de qua ¡as evaluaciones no se Personas -Inmediatez
realicen en al mamanto correspondiente. -Pérdidas económicas
-Carga iaborat -Falta da revisión
-Suficiencia de personal -Pérdides en Inventarios
-Falta de su toma tiza ciún
-Disponibilidad de tiempo
Cambioy Posibilidad da que los funda nanos d& Control Personas -Agilidad en cambies la en alógicos y -Cenceptos arrados en auditoria
1acnol6g¡co& y Interno no sa actualicen da forma oportuna en
normativos -Reprocesos
normallv«s cambies tecnológicos permanentes y al
-Carga laboral -Perdida de tiempo
momento de avaluarlos procesos.
-Cultura da autocontrol
Alcanco Posibilidad da que las avaluaciones no tengan Personas, -Suficiencia de personal -No identificación de los procesos más
a b a n ce suficiente y dejen de cubrir las herramientas -Disponibilidad de tlerrpe ra levan tes
actividades relevantes de cada proceso. tecnológicas -Competencia de personal -Imagen corporativa
-Automatización de métodos estadísticos -Pérdidas humanas
-Cultura de autecontrel -Pérdidas económicas
Cumplimiento Posibilidad de que los líderes de los procesas Personas -Calda de la red
no cumplan can les plazos establecidos para -Sancionas
-Incumplimianle en otras áreas -Pérdidas económicas
entregar Información a entes extames e
-Descuido del personal -Deterioro de le ¡maga 11 corporativa
internos.
-Carga laboral -Repro ceses
-Flujo de informeción
-Cultura de autocontrol
Veracidad Posibilidad de que la información reportada per Personas -No detección de información errónea e n
Control intamo no sea confiable. -P é rd Id as e conómica s
los otros procesos -Sanciones
-Cultura da autocontrol -Imagen corporativa
-Informes errados
Posibilidad de no encontrar situaciones -Negligencia
negativas al ejecutar procesos. -Pérdidas económicas
-Utilización de tácnlcaa -Informe aquEvocados
-Falta de capacitación -Detariero da la imagen
-Alteración de documentes
IntogrJdad Posibilidad d s que los f u neta naríe£ de Control
-Hallazgos que afectan a ios funcionarios Pérdida de objetividad
personal Inlerno expongan au integridad personal. -Actitud de les persones -L estén es parsonales
-Cultura de autocontrol •Atentados fe millares
Dosevenancias Posibilidad de que se presenten conflictos
personatos inlerpersonales -Hallazgos qua afecten a los funcionario -Deterioro del clima organización el
-Actitud de las per&onee •Poca colaboración
-Cultura da aute con trol
Aprobó Jefe d e Ptaneación

CARLOS ALBERTO M O N T E S S ALAZAR- EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
EMPRESA DE ENERGÍA EL SOL S.A. E.S.P.

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M A C R O P R O C E S O S ; GESTIÓN ORGANIZACIONAL
P R O C E S O : Control interno
; Rfesgo Descripción posibilidad • = impacto de los riesgos en fes objetives
Cobertura No s e alcancen a evaluar Si no s e evalúan todos los procesos no s e
todos los procesos de forma contribuirá af crecimiento organizacional, ai
sistemática. mejoramiento continuo de ios p r o c e s o s ni a
ia maxjmización del vaior d e la compañía.
Oportunidad Las evaluaciones no se Si no hay oportunidad en la evaluación y la
realicen en el momento auditoría, no s e identificarán a tiempo las
correspondiente. oportunidad d e mejora de todos los
procesos.
Cambios Los funcionarios de Control Sin actualización no s e tendrán ciaros ios
tecnológicos y Interno no s e actualicen de conceptos al auditar ios procesos y s e
normativos forma oportuna en cambios obtendrán errores en las apreciaciones.
tecnológicos permanentes y
al momento de evaluar los
procesos.
Alcance Las evaluaciones no tengan Actividades relevantes de los procedimientos
alcance suficiente y no pueden quedarse sin auditar, s e generarán
cubran todas Jas actividades errores en la auditoría y se dejaran d e
relevantes de cada proceso. identificar no conformidades que ileven a
e f e c t o s m á s graves.
Cumplimiento Los líderes de los procesos Sin cumplimiento en la información de los
no cumplan con plazos entes reguladores, pueden recibirse
establecidos para entregar s a n c i o n e s disciplinarias y económicas que
información a entes e x t e m o s afecten el desarrollo d e la empresa y el
e internos. cumplimiento d e s u s objetivos.
Veracidad La información reportada por Sí los datos que transmite Control Interno a
Control interno no s e con- los e n t e s de control no s o n veraces, pueden
fiable. presentarse sanciones disciplinarias y
económicas que afecten el desarrollo de la
empresa y el cumplimiento d e s u s objetivos.
Detección No encontrar situaciones Si los errores que s e cometen en los
negativas al ejecutar los pro- procesos no s e detectan, los objetivos de la
cesos. empresa n o s e cumplirán según ío píaneado.
Integridad Los funcionarios de Control Los funcionarios pueden recibir amenazas,
personal interno expongan su inte- no asuman una posición objetiva al
gridad personal. presentar informes de auditoría y afecten el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Desavenencias Conflictos interpersonales. Deterioro dei clima labora! que afecte ei
personales cumplimiento de los objetivos y baje ios
niveles d e productividad.
Elaboró Aprobó Jefe de Planeación
142
AUDITORIA Y CONTROL DE GESTIÓN
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EMPRESA DE ENERGIA EL SOL SA E.S.P.
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- Análisis de Párela.
Asignación de persona! Seleccionar procesos a controlar Verificar
especializado área técnica medianía análisis de Pareto. Jefe Oficina de desarrollo del
Cobertura Reducir 01-Mar-G8
- Auditorias extemas especializadas - Asignar personal especializado para Control Interno proceso
en ia parte técnica aumentar la cobertura an macroprocssos.
- Cultura de Autocontrol
- Procesos de evaluación y Jefe Oficina de
seguimiento automatizados - imple mentar aplicatlvos para evaluar Control interno y 31-Mar-OB Lista de chequso
Oportunidad Reducir -Análisis de Párelo controles de pro ceso 3 y 3U seguimiento. Jefe OSOM
- Cultura de Autocontrol
Cambios - Elaborar plan de capacitación acorda al Jefe Oficina de
Reducir Capacitación 01-Mar-08 • Liste de chaqueo
tecnológicos y P'an da Auditoria. Control tntamo
- Validar muestra y alcance de la Acta do reunión
- Validación da muestra y alcance de Jefe Oficina de de Oficina de
Reducir auditoría en Comilé da Oricina de Control Permanente
AJ canee la Auditoria Control Interno
Interno y Gerencia Gañera!. Ccontrol Interno
Jefe Oficina y o
Cumplimiento Reducir - Plañe ación de le auditoria
- Seleccionar y aplicar herramientas
técnicas de auditoria adactiadas
profesionales
especializados
Permanonta
Plan da Auditoria
Interna
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Control Interno
Procedimientos
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- Enviar correos electrónicos £
Verac'dad Reducir - Recordatorios - Realizar llamadas telefónicas Líderes da proceso Permanente aprobados en
- Comunicación personal. Comité de O&M
Oficio que da fe
Reducir - Certificación de la información » El proveedor certifica la "información. Líderes de proceso Permanente de la información
Detección
- Realizar chartas de sensibiliza clin Comunicaciones y Registros de '
Integridad - Sensibilización a todo el personal sobre el rol de Control Interno y la 30-Abr-08
Reducir Control tntamo capacitación
personal Importancia de la auditoria.
- Realizar charlas de sensibilización Comunicaciones y Registros de
Desavenencias sobre el roí de Control Interno y la 30-Abr-08
Roducir - Sensibilización a todo el personal Contra! Interno capacitación
personales importancia de la auditoria.
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Elaboró Aprobó Jefe de Planaaclón
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Elaboración de Mapas de Riesgo
Elementos de la Administración de Riesgos
147
CAPÍTULO
IV
I V AUDITORÍA DE GESTIÓN
4,1 Evolución histórica de la auditoría de gestión en el

contexto nacional e internacional
1880-1903
• Época de confrontaciones civiles, inestabilidad económica y

social.
1903-1923
• Búsqueda de estabilidad política, fiscal, económica y social;

afectan la primera guerra mundial (1914 - 1918) y la crisis mun-
dial de 1920 a 1921.
1923-1930
• Se le conoce como "la danza de los millones".
• Se dan las reformas de la "Comisión Kemmerer" que buscaba

estabilidad para el ingreso de dineros extranjeros al país.
• EE.UU. entrega la indemnización por el canal de Panamá.
151
CARLOS ALBERTO MONTES S ALAZAR- EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
• Se dan empréstitos e inversión norteamericana en el país.
• La recesíón mundial de 1929 se inició en Estados Unidos; se

desarrolla el control de gestión en diversas formas (control
presupuestario, control de costos, etc.), y con él la auditoría de
gestión.
1880- 1930
• El control fiscal se centra en el presupuesto.
• Desde 1850 operaba la "Oficina de Cuentas", se la creó en un

intento por imitar al Tribunal de Cuentas francés; dependía
directamente del ejecutivo dentro del Departamento de Ha-
cienda y el Tesoro, a sus miembros los nombraba el Congreso.
Los artículos 27 a! 30 de la Ley 20 de 1850 señalan cómo se
compone la Oficina General de Cuentas, se menciona el Con-
tador General, sus funciones se determinan en el artículo 28,
al Contador Mayor se le nombra presidente de la Oficina Ge-
neral de Cuentas y se define quiénes son los contadores su-
pernumerarios y sus escribientes.
• La ley 36 de 1898 crea la Corte de Cuentas en reemplazo de la

Oficina General de Cuentas; sus miembros son magistrados ele-
gidos por el legislativo; cinco por la Cámara y cinco por el Sena-
do,- tienen igual número de suplentes. Su finalidad es el examen
y fenecimiento de las cuentas de los responsables del tesoro.
• Estas disposiciones no trataban el movimiento ni el registro

contable de los recursos, solo existió, de 1830 a 1923, un pro-
ceso de registro de ingresos y gastos, lo llevaba el Ministerio
del Tesoro.
La misión Kemmerer recomendó desaparecer ia Corte de Cuen-

tas y crear el Departamento de Contraloría como un órgano
152
independiente. La Ley 42 de 1923 io hizo y entregó el nombra-

miento del Contralor al ejecutivo, con el visto bueno de la Cá-
mara de Representantes. Se vinculó la contabilidad como par-
te del control y se definieron procedimientos en el manejo de
los registros contables y sus informes.
• La ley en sus inicios separaba la función de control de la con-

tabilidad; el primero se centraba en lo financiero.
• En 1930 se inició en Estados Unidos el Control de Gestión,

con control presupuestario, control de costos, estudios de ren-
tabilidad, etc., para contener 1a crisis económica mundial.
1931
• La Ley 58 da el primer reconocimiento expreso a la Revisoría

Fiscal como parte del derecho privado, se le adjudica esta fun-
ción al contador público.
1932
• Se expide el Decreto 911; en su artículo 29 fusiona la contabi-

lidad y el control de la Contralona, la convierte en una oficina
de contabilidad y control fiscal.
1935
• La Ley 73 define las funciones del Revisor Fiscal.
1941-1945
• Estalla la segunda guerra mundial; Estados Unidos pretendía

un esfuerzo bélico al menor costo posible, movilizó a los
153
CARLOS ALBERTO MONTES S A LAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
contralores de gestión de las empresas más dinámicas para

que contribuyeran a difundir este método en un gran número
de empresas.
De$ítel945
• Estados Unidos continúa con el esfuerzo y lo complementa

con la ayuda de técnicas utilizadas en la guerra. La investiga-
ción operativa busca guiar el porvenir, planificar a medio y lar-
go plazo.
• Inicios de la auditoría operativa y en las organizaciones esta-

tales norteamericanas se da la figura del auditor interno.
• Surge la investigación operativa (sus técnicas aparecieron y se

utilizaron en la segunda guerra); se dan los planes a mediano
y largo plazo.
• Europa conoce el control de gestión pero lo utiliza poco; la

crisis de 1929 creó una ola de proteccionismo exterior e inte-
rior.
1950- 1955
• Europa occidental cambia poco a poco a partir de 1950, por

las siguientes razones.-
- Las misiones de información y formación enviadas a Esta-

dos Unidos.
- Cierta abundancia de oferta le confiere autoridad al mer-

cado.
154
- Surge eí Sistema de Dirección por Objetivos, ei desarrollo

del control integrado en 1955.
- Con la firma del Tratado de Roma en 1957 se prevé ta im-

plantación progresiva del mercado común y una apertura
de fronteras.
- Renace el comercio internacional con la firma en Ginebra

de la "Ronda de Kennedy", en 1967.
- A partir de 1957 las empresas europeas deben enfrentar

situaciones competitivas, esto las obliga a utilizar el con-
trol de gestión.
1970
• Se aplica el presupuesto en base cero en la Texas Instruments.
1991
• La constitución política de Colombia implementa ei control

de gestión en sus artículos 269 y 343.
1992
• El Decreto 2167 le asigna al Departamento Nacional de

Planeación organizar el Sistema de Evaluación de Resultados
para la gestión del sector público.
1993
• La Ley 42 o de Control Fiscal establece el control integral como

parte del control fiscal y, dentro de él, el control de gestión. El
integral se tomó de lo establecido por la Asociación
Interamericana de Contabilidad.
155
• El Consejo Técnico de la Contaduría toma de la ley 42 del 93 el

control integral y lo hace extensivo a los revisores fiscales.
• La Ley 87 o de Control Interno, en su artículo octavo, estable-

ce la evaluación y el control de gestión.
1994
• La Ley 142 o de Servicios Públicos hace obligatoria la auditoría

de gestión para este tipo de organizaciones.
• La Resolución 63 del Conpes organiza el Sistema Nacional de

Evaluación de Resultados y Gestión, SINERGIA.
1995
• El Documento Conpes 2790 propone dos módulos de evalua-

ción de gestión para SINERGIA.
La Directiva Presidencial 04 de junio 30, con la Ley 190 como

base, establece que las organizaciones públicas deben elabo-
rar manuales de indicadores de eficiencia para medir la ges-
tión de los servidores públicos.
1996
• La Comisión de Regulación de Servicios Públicos y la

Superintendencia de Servicios Públicos definen los indicadores
bajo los cuales se evaluarán las empresas sometidas a su con-
trol.
156
AUDITORÍA Y COWROL DE GESTIÓN
2006
• La Resolución 20061300012295 de la Superintendencia de Ser-

vicios Públicos Domiciliarios (SSPD), de mayo 18, fija criterios
respecto a las auditorias de gestión y resultados.
4.2 Características de las Auditorías Externas de Gestión y

Resultados15
Permanentes: significa que deben ser continuas en el tiempo, que

contribuyan de forma efectiva y oportuna a identificar, analizar,
evaluar, tratar, comunicar y monitorear los riesgos del prestador.
La Auditoría Extema de Gestión y Resultados, AEGR, debe infor-
mar, de manera inmediata, a la Superintendencia de Servicios Pú-
blicos Domiciliarios toda situación que ponga en riesgo la presta-
ción del servicio y que detecte en el desarrollo de su gestión.
El periodo de contratación de las AEGR no puede ser inferior a un

año,- el contrato debe estar vigente durante el reporte de informa-
ción a la SSPD y de acuerdo al cronograma que ella establezca
para cada vigencia.
En caso de retiro o remoción de la AEGR, o en caso de liquida-

ción del prestador, la AEGR debe cumplir con su obligación de
reportar al SUI (Sistema Único de Información) para el periodo
durante el cual efectuó su gestión.
No se consideran permanentes las auditorías que no se realicen

de forma continua, o en periodos que no cubran la anualidad.
15 SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS, Idem.
157
Estratégicas: se enfocan en los aspectos que señala ia resolución y

en los otros críticos o relevantes del prestador que se identifi-
quen en ei desarrollo de la auditoria,
Objetivas: al desarrollarlas se debe asegurar que los hallazgos y las

conclusiones se fundamenten, en lo posible, en evidencia verifi-
cable.
Confiables: la información que presente y reporte la auditoria debe

ser veraz y exacta, de manera que minimice losriesgosde ínter-
pretación.
Diligentes: se deben atender, con diligencia y oportunidad, los re-

querimientos de la SSPD,
Efectivas: la AEGR debe recomendar en sus conclusiones las accio-

nes correctivas, preventivas o de mejoramiento a aplicar, respec-
to de las situaciones detectadas.
4.3 Componentes principales en la medición en una auditoría

de gestión
Al realizar una auditoría de gestión, en cualquier tipo de organiza-

ción, se considera implícita la evaluación de los siguientes com-
ponentes:
Eficacia
La eficacia de una organización se mide por el grado de cumpli-

miento de los objetivos previstos en ei mediano y largo plazo; es
decir, se comparan los resultados reales obtenidos con ios resul-
tados previstos.
158
AUDITORÍA Y C O W R O L OE GESTIÓN
Los objetivos se cumplen a través de la consecución de las metas,

en términos de cantidad, calidad y oportunidad de los bienes o
servicios producidos.
La evaluación de la eficacia de una organización no se puede reali-

zar sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en el que
los objetivos aparezcan establecidos y cuantiñcados con claridad.
Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio ob-

tiene ios resultados esperados, independiente de los recursos
utilizados para obtenerlos.
La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previs-

tos, su medición se expresa en un porcentaje de cumplimiento.
Existen dos tipos de medición de eficacia: la que mide los hechos
(eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (efica-
cia total de resultados).
La eficacia también se puede definir como la que:
• produce efectos o resultados.
• llega a donde se quiere llegar.
• evalúa el cumplimiento de los objetivos programados.
Para la Oficina de Auditoría de Suecia la única auditoría dé ges-

tión es la auditoría de eficacia. La eficacia es independiente de
los medios utilizados.
Entre los indicadores de eficacia están:
• Reducción de accidentes laborales a través de un determina-

do programa.
159
CARLOS ALBERTO MONTES S ALAZAR- EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
• Reducción en incendios forestales como consecuencia de una

mayor vigilancia.
• Número de vehículos recuperados a las 24 horas de recibir la

denuncia por robo.
• Cantidad de personas empleadas después de seguir un curso

de formación profesional.
Eficiencia
El grado de eficiencia lo da la relación entre los bienes adquiridos

o producidos o los servicios prestados y ios recursos utilizados.
Se entiende también por eficiencia, el examen de los costos -
costo mínimo - con los que la organización alcanza sus objetivos
y resultados en igualdad de condiciones y calidad.
Una actuación eficiente obtiene un resultado máximo con unos

recursos determinados, o que con unos recursos mínimos man-
tiene la calidad y ¡a cantidad de un servicio determinado.
La eficiencia también puede entenderse como:
• Relación existente entre el trabajo desarrollado, el tiempo in-

vertido, la inversión realizada en alguna actividad y el resulta-
do logrado.
• Lograr lo que se quiere con el mayor ahorro de recursos. La

escuela australiana de auditoría considera que ia mejor ver-
sión de auditoría de gestión es la auditoría de eficiencia.
El estudio de la eficiencia comprende:
• El rendimiento deí servicio prestado o del bien adquirido o

vendido, en relación con su costo.
160
• La comparación de dicho rendimiento con una norma esta-

blecida previamente.
• Las recomendaciones para mejorar ¡os rendimientos estudia-

dos.
Entre los indicadores de eficiencia están:
• Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / número de

lectores,
• Costo de mantenimiento de una piscina pública / número de

usuarios.
• Número total de alumnos / número de alumnos que no apro-

baron el curso.
Economía
Es el estudio de la asignación de recursos humanos, físicos y fi-

nancieros que hacen las organizaciones públicas o privadas entre
sus actividades, para determinar si dicha asignación fue óptima y
maximizó los resultados.
La economía se relaciona con los términos y las condiciones con

las que las organizaciones adquieren sus recursos: financieros,
humanos, físicos o tecnológicos. Se obtienen la cantidad requeri-
da, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apro-
piado, y al menor costo posible.
La economía también se puede entender como:
• Asignación de recursos.
161
CARLOS ALBERTO MONTES S A LAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
• Uso efectivo y eficiente de ios recursos de la empresa en mar-

cha.
• Para los españoles, el fundamento principal de la auditoria de

gestión está en el control de costos.
Equidad
Estudia el desarrollo de la administración, identifica los recepto-

res de su actuación económica para determinar cómo se distribu-
yen los costos y los beneficios entre los agentes económicos que
intervienen en su acción.
Ecología
Implica la defensa y la protección de la naturaleza y del medio

ambiente. La auditoria de gestión requiere de la contabilidad
ambiental; según Mantilla Pinilla16, permite reconocer, organizan
valorar y registrar las condiciones y los cambios en los recursos
naturales y del ambiente. Articula indicadores de sostenibilidad
ambiental en el contexto del desarrollo, establece sistemas de
información que facilitan el control y lafiscalizaciónde las accio-
nes que afectan la condición de la naturaleza y el desarrollo na-
cional.
El tema de ecología todavía no ha sido involucrado en las audito-

rias de gestión de forma.plena en el sector privado ni en el públi-
co. Apenas se le menciona como un aspecto a considerar, no se
han planteado sistemas de medición ai respecto.
16 Citado por MORA ROA, MCNTES SALAZAR y MEIÍA SOTO, Ejercicios de la regulación contable
internacional. Armenia: Universidad del Guindío, 2005; p. 19.
162
4.4 Pretensión, metodología y beneficios de una auditoría

de gestión
Que se pretende
Que una empresa adapte sus recursos humanos principales a las

condiciones ambientales del entorno de los negocios.
Metodología
Adopta el punto de vista del director general. Éste debe tomar

decisiones críticas sobre la atribución de los recursos, la estructu-
ra de la organización y el enfoque de la estrategia de mercado.
Comprende seis (ó) pasos fundamentales:
• Definición del problema y determinación de la estrategia.
• Documentación sobre la organización.
• Entrevistas con los ejecutivos.
• Valoración sistemática individual de equipos y sistemas ínter-

nos.
• Presentación de resultados y medidas sugeridas.
• Información retroactiva y seguimiento.
Beneficios
• Identifica los puntos débiles y fuertes de cada ejecutivo.
• Identifica los factores claves estratégicos, organizativos y de

política general y reconoce los defectos de la dirección.
163
• Constituye un elemento amplío y esencial para analizar las

fuerzas actuantes en la estructura de una compañía y sus di-
rectivas.
4.5 Auditoría de gestión según la Contraloría General de la

República
Características
• Parte de un contexto general para determinar resultados espe-

cíficos.
• Corrobora el cumplimiento de planes y programas en un pe-

ríodo de tiempo determinado.
• Concentra su esfuerzo hacia la actividad productiva.
• Identifica las potencialidades de la empresa para generar ri-

queza; mide ia contribución económica y social a! detectar
puntos críticos de la gestión.
• Calcula índices específicos de precios y cantidades para deter-

minar la incidencia de las variables endógenas de la gestión.
• Diseña indicadores y tableros de diagnóstico complementa-

rios al indicador principal.
• Utiliza una metodología flexible y cambiante para que pueda

ajustarse a cambios internos y externos.
164
AUOÍTORÍAYCONTROI. DE GESTIÓN
Principios fundamentales
• Verifica tendencias y desviaciones, aporta acciones correctivas.
• Busca de forma permanente mayor eficacia y eficiencia en ia

ejecución del control fiscal.
• Mide el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeter-

minadas para cada organización.
• Contribuye a que las organizaciones mejoren la eficiencia fi-

nanciera y administrativa en el manejo de los recursos.
• Corrobora si las organizaciones cumplen la misión para la que

se constituyeron.
• Vela para que la delegación que hace el estado de sus funcio-

nes, se cumpla y llegue a los beneficiarios del bien o servicio.
• Verifica que el máximo de productividad se logra con el míni-

mo costo con el uso adecuado de la capacidad instalada.
Principios fundamentales
El desarrollo de una auditoria debe contener tres etapas, cada
una de ellas debe efectuar los análisis respectivos:
• Etapa de Planeación.
• Etapa de Ejecución.
- Eficiencia:
165
• Análisis financiero.
- Examen de costos.
• Rentabilidad pública.
• índice de productividad.
- Economía:
• Indicadores'de asignación de recursos.
- Indicadores financieros.
» Análisis de variables de excedentes públicos.
• Evaluación económica.
- Eficacia:
» Indicadores específicos.
• Indicadores complementarios.
- Equidad:
• Valor agregado.
• Resultado de operación frente a los usuarios.
- Elaboración del informe.
166
4.6 Diferencias entre una auditoría financiera y una auditoría

de gestión
Auditoría financiera
• Se le concibe para dar una opinión objetiva e independiente

sobre la situación financiera y las operaciones que muestran
los estados financieros.
• Su dictamen se basa en las normas de contabilidad de gene-

ral aceptación.
• El contenido del dictamen u opinión del auditor independien-

te es muy breve y fácilmente previsible.
• El auditor independiente no formula, en general, recomenda-

ciones sobre gestión de la empresa; si lo hace, sus recomenda-
ciones no hacen parte del dictamen u opinión sino que son de
alcance limitado, no se consideran como la base del informe.
• Las auditorías financieras tienen carácter periódico.
Auditoría de gestión
• La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión.
• No existen principios de gestión generalmente aceptados; no

están codificados, se basan en la práctica normal de gestión.
• Los criterios de evaluación de gestión se diseñan para cada

caso específico, se pueden extender a casos similares.
• Las recomendaciones sobre gestión deben ser extensas y adap-

tadas al área examinada, analizan las causas de las ineficacias
y sus consecuencias.
167
• La auditoría de gestión no se realiza con la misma periodici-

dad de la auditoría financiera.
• Los índices que se suelen utilizar para analizar los estados fi-
nancieros tienen un enfoque de auditoria de gestión, muchos
de ellos ayudan a evaluar la administración.
4.7 Metodología para el desarrollo del trabajo de una auditoría

de gestión
Determinación de los objetivos o fines de la auditoría
Los objetivos los establece el auditor según un Plan General dise-

ñado y aprobado. Se consideran los objetivos establecidos por la
dirección o la gerencia al recomendar trabajos particulares.
Los objetivos se definen con claridad y los conocen los responsa-

bles del trabajo; constituyen, en todo instante, el fundamento de
la auditoría y condicionan su alcance, programación de procedi-
mientos, ejecución, responsabilidades, etc.
Como el campo de actuación posible es amplio, los objetivos

pueden ir desde el diagnóstico de la organización, a la evaluación
de un área funcional o administrativa; se verifican: confiabilidad
de la información, protección de activos, cumplimiento de los pla-
nes, detección de errores, diseño eficaz de sistemas, utilización
eficiente de los recursos, entre otros.
Identificación del drea, sistema u operación objeto del trabajo
Es imprescindible que los auditores de gestión estén familiariza-

dos con el área, el sistema o la operación a auditar; su conoci-
miento de él o ella garantiza un desarrollo eficaz del trabajo.
168
Para obtener este conocimiento, el auditor de gestión debe con-

sultar fuentes externas e internas, estas le proporcionan informa-
ción no sólo del área en sí, sino de todos los aspectos que, de
forma directa o indirecta, afectan los objetivos que se persiguen.
Las fuentes principales para enriquecer el conocimiento de la or-

ganización o el área, son las siguientes:
• Publicaciones sobre aspectos gerenciales, económicos, finan-

cieros, técnicos, etc.; en general, las del sector y del negocio
en particular.
• Manuales de procedimientos y reglamentos de la organiza-

ción.
• Entrevistas con la dirección, el personal de la empresa y con

los especialistas externos en los temas objeto del trabajo.
• Lectura de informes que se hayan podido elaborar sobre el

tema.
• Análisis de los estados financieros y demás informes.
El conocimiento del área o de la empresa le permite al auditor

determinar el riesgo y valorar la materialidad, de esta forma pue-
de diseñar con certeza la planeación y programación del trabajo,
y hacer mayor énfasis en los aspectos que requieran atención es-
pecial.
Programación, ejecución del trabajo y obtención de evidencia
Esta etapa supone establecer, por escrito, los pasos específicos

de los procedimientos y las pruebas a desarrollar en el trabajo,
las técnicas a aplicar y los recursos materiales y humanos necesa-
169
ríos para conseguir la evidencia suficiente y competente. Debe

permitir la evaluación del área, sistema u operación auditada y
determinar las acciones de mejora que se estimen pertinentes.
Las actividades o programas de trabajo a desarrollar serán.-
• Examinar y apreciar la rectitud, la suficiencia y la aplicación de

los controles contables, financieros y operacionales, y promo-
ver un control eficaz a un costo razonable.
• Verificar la conformidad con políticas, planes y procedimien-

tos establecidos.
• Verificar hasta qué punto los activos de la empresa u organiza-

ción se justifican y protegen de pérdidas de forma razonable.
• Verificar la confianza de los datos que produce el sistema,
• Recomendar mejoras operacionales.
Las técnicas de auditoría, como observación, rastreo, entrevista,

confirmación, análisis, verificación documental, revisiones analí-
ticas, etc., son las herramientas principales a disposición de los
auditores de gestión para desarrollar su trabajo.
El diseño adecuado de las pruebas, su correcta ejecución y su cui-

dada documentación constituyen una clave de éxito muy impor-
tante para la auditoría de gestión. La documentación se hace a
través de papeles de trabajo organizados y archivados de forma
debida: señalan los objetivos de cada prueba, el trabajo realiza-
do, las conclusiones obtenidas, las recomendaciones a realizar
para introducir mejoras, etc.
170
los informes de auditoría de gestión y su seguimiento
La culminación del trabajo y la comunicación de los resultados

conforman la elaboración del informe de la auditoría de gestión.
Presenta diferencias importantes con el informe tradicional de
auditoría financiera, en la estructura y en la forma de comunicar
los hechos. Existen dos enfoques en relación con la forma de
comunicar el trabajo efectuado, el negativo y el positivo.
El enfoque negativo elabora un informe único para la dirección, sin

discusiones ni comentarios con los responsables del área audita-
da, y sin que éstos tengan conocimiento del mismo a través del
auditor.
El enfoque positivo realiza reuniones con los responsables del área

auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, Ies presenta los
hallazgos preliminares para su discusión, revisa soluciones posi-
bles para las debilidades encontradas.
Se elabora un proyecto de informe con conclusiones generales al

terminar el trabajo, se pueden añadir las recomendaciones posi-
bles. El proyecto se entrega para su conocimiento y posterior dis-
cusión con los responsables del área auditada en busca de su
aceptación. Se prepara el informe definitivo solicitando respues-
ta a las recomendaciones y se envía a la dirección o a la gerencia.
Características o requisitos de los informes de gestión
• Exactitud: debe ser completo y exacto en cuanto a hechos o

datos.
• Claridad: debe abordar observaciones, conclusiones y recomen-

daciones de un modo directo, sin rodeos innecesarios.
171
• Concisión: se evita enviar una dispersión de informaciones que

limiten la comprensión de los aspectos sustanciales.
• Oportunidad: Proporciona respuestas adecuadas a las necesi-

dades de la dirección o gerencia en e! momento adecuado; se
busca que se Ies considere verdaderamente útiles.
• Objetividad: se recogen realidades objetivas respecto a las ob-

servaciones; no se contradice la necesidad de aportar ideas y
enfoques personales respecto a opiniones, conclusiones y re-
comendaciones.
4.8 Informes en una auditoría de gestión
Seguimiento de los informes
Como parte final del trabajo de auditoría, se debe establecer un

seguimiento adecuado a los informes. Se revisan las conclusio-
nes con los responsables de las áreas auditadas, se deben aplicar
las recomendaciones y las sugerencias para corregir deficiencias
y conseguir mayores eficiencias.
4.9 Empresas objeto de ía auditoría de gestión
No todas las organizaciones presentan una situación propicia para

realizar una auditoria de gestión. Es más factible de aplicar en
empresas donde:
• Se tiene un sistema de control interno establecido y cada uno

de los componentes del sistema opera.
• Existe un sistema de evaluación del desempeño establecido a

través de indicadores, es preferible si está estructurado en ta-
172
bteros de mando y se hace seguimiento permanente a su cum-

plimiento.
• Los procesos y los procedimientos se documentan de forma

debida, se cumplen y actualizan de forma permanente.
• El sistema de administración de riesgos del negocio está es-

tructurado y operando.
• Se diferencian ía propiedad y la toma de decisiones (control):

la propiedad pertenece a los accionistas y la toma de decisio-
nes a la gerencia. Esta situación se conoce y trata en lo que se
denomina la teoría de 1a agencia.
4.10 Enfoque de una auditoría de gestión
Es común que el objetivo principal del auditor sea brindar una

opinión sobre los estados financieros del cliente, de acuerdo a
normas de auditoría generalmente aceptadas.
Esta visión se queda corta con frecuencia porque no responde a

las necesidades de negocios de los clientes.
Los auditores ofrecen servicios completos de consultoría de ne-

gocios, buscan agregar valor a sus servicios profesionales de opi-
nión a través de una comunicación eficaz de las implicaciones de
negocio en los resultados de la auditoría.
Para lograr estos objetivos se requiere desarrollar cuatro compo-

nentes básicos:
173
• Evaluación de los riesgos que enfrenta el cliente.
• Evaluación de los controles internos del cliente para manejar

ios riesgos.'
• Ejecución de pruebas de auditoría.
• Comunicación de ios resultados de la auditoría a los clientes.
Esta metodología se enmarca dentro del modelo teórico conoci-

do como "enfoque empresarial de auditoría". Sus principales ca-
racterísticas son;
• Enfoque de arriba hacia abajo.- Antes de mirar la parte micro-

económica de la organización, se miran sus aspectos macro
que la afectan o la pueden afectar.
• Énfasis en el conocimiento del negocio: Conocer los clientes

y los proveedores es tan vital para la administración como para
el auditor de gestión; es allí donde están las oportunidades de
negocio, las características del mercado, su vulnerabilidad, sus
sistemas de información, sus fuentes de financiación, su es-
tructura interna, su posicionamiento, etc.
• Énfasis en el criterio profesional: De acuerdo a lo que exige la

Ley 43 del 90, debe existir idoneidad y experiencia profesional
en los auditores de gestión que desarrollan el trabajo de
auditoría; en quienes los dirigen y en quienes los ejecutan.
• Enfoque de auditoría a la medida: No existen estándares para

este tipo de auditorías; en esencia su diseño y ejecución de-
ben ser particulares y distintivos para cada ente. La atención
puede concentrarse en un tipo de industria, pero no es exacto
174
AUDITORÍA YCONTROI.DE GESTIÓN
afirmar que todo programa de auditoría de gestión aplica de

forma total a cualquier empresa de un sector dado.
Énfasis en píaneación estratégica: La culturización interna de

este proceso de diagnóstico debe evaluarse dentro del traba-
jo de auditoría, es una fuente de información valiosa desde el
punto de vista del negocio (análisis DOFA). También es la pri-
mera etapa del proceso y es importante para lograr los objeti-
vos de eficiencia y asesoramiento.
Afirmaciones que componen los estadosfinancieros:El'audi-

tor de gestión debe corroborar la validez de lo que dicen los
administradores en los estados financieros.
Evaluación de riesgos del cliente: Esta característica es esen-

cial y se encausa a detectar riesgos del negocio y riesgos de
auditoría.
Evaluación del sistema de controles: Los sistemas de contro-

les establecidos por ios clientes son fuentes efectivas de evi-
dencia en una auditoría de gestión. Analizar y probar estos
controles conduce a una mayor efectividad y eficiencia en las
tareas del auditor, le permiten brindar recomendaciones útiles
para que la gerencia de los entes pueda mejorar el sistema de
control vigente.
Determinación de los procedimientos de auditoría: Del análi-

sis adecuado de la incidencia de los riesgos y los controles
existentes sobre las afirmaciones de los administradores se
definen los procedimientos específicos para cada auditoría.
175
CARLOS ALBERTO MONTES SA LAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
• Estrategias de medición: Abarcan la visión y la estructura que

tiene el cliente para comparar su eficiencia interna con la vi-
sión externa de la industria. Este es un punto fundamenta! en
la auditoría gestión,
Evaluación del riesgo
Hace parte de la fase de planeamiento del trabajo; en ella se eva-

lúan dos tipos de riesgos: los del negocio y los de auditoría.
Los riesgos del negocio incluyen los riesgos económicos, finan-

cieros, de la industria y de la competencia que nuestro cliente
enfrenta y que representan los desafíos principales para la geren-
cia; afectan el logro de la rentabilidad y de asegurar un crecimien-
to a largo plazo o de supervivencia. Los riesgos se evalúan por
medio de un entendimiento detallado del negocio y del cliente,
se evalúan los eventos significativos, la competencia y los merca-
dos cambiantes; también se hace una revisión analítica de las
operaciones de la compañía para identificar sus resultados, sus
índices y otros indicadores de tendencias de riesgos potenciales.
Un entendimiento profundo de la industria en la que el cliente

opera, brinda una base sólida para el desarrollo de un entendi-
miento similar del negocio y las operaciones de clientes específi-
cos. A este tipo de evaluación también suele llamársele "evalua-
ción del riesgo general". Este enfoque específico por industria para
el negocio del cliente confirma los riesgos existentes y, en algu-
nos casos, identifica nuevos riesgos que enfrentan o enfrentarán
los clientes.
El objetivo de los riesgos de auditoría es identificar la posibilidad

de que existan diferencias materiales o exposiciones inadecua-
das en los estados financieros. Estos riesgos pueden subdividirse
en riesgos inherentes,riesgosde control yriesgosde detección.
176
El riesgo inherente es la susceptibilidad de los estados financie-

ros a un error o irregularidad significativa, antes de que se consi-
dere la efectividad del sistema de control. El riesgo de control es
la probabilidad de que los sistemas de control del cliente no pre-
vean o detecten un error o irregularidad significativa. El riesgo de
detección es la probabilidad de que los procedimientos de audi-
toría seleccionados no detecten errores o irregularidades conte-
nidos en los estados financieros,
El riesgo inherente indica la cantidad de satisfacción de auditoría

requerida, elriesgode control afecta a los procedimientos que se
pueden elegir para obtener dicha satisfacción de auditoría. Entre
más grande sea el nivel de riesgo inherente, mayor será la satis-
facción de auditoría necesaria. La misión es concentrar esfuerzos
en áreas de mayor riesgo inherente.
La medición del riesgo inherente se vuelve importante porque

indica cuánto esfuerzo de auditoría se necesitará y cuántas horas
representará cada área. Esta medición hace eficiente la auditoría.
El ciclo para medir la inherencia de los riesgos incluye la existen-

cia de una situación o factor de riesgo, agregado al impacto sobre
algún componente (conjunto de transacciones) del balance, que
puede afectar las afirmaciones de ios clientes y que implica la
definición de procedimientos de auditoría.
En la medida que impacten las afirmaciones del cliente, el audi-

tor debe corroborar la existencia de errores o irregularidades a
nivel de esa afirmación.
Estas afirmaciones se relacionan con:
177
• Veracidad de transacciones y saldos.
• Integridad de las transacciones y razonabilidad de saldos.
• Adecuada valuación y exposición en estados financieros de

transacciones y saldos.
4.11 Pasos a desarrollar en una AEGR de una empresa de

servicios públicos domiciliarios
1. Arquitectura organizacional
• Novedades: La AEGR se pronuncia sólo en casos donde se

hayan producido cambios significativos respecto al infor-
me anterior.
• Organigrama: La AEGR puede enviar un organigrama del

prestador auditado a ia superintendencia.
2. Viabilidad financiera
Las AEGR se deben pronunciar sobre la viabilidad financiera

del prestador, deben revisar que el modelo se alimente con
información financiera real de los últimos dos años y concep-
tuar sobre los supuestos macroeconómicos (inflación, índice
de precios al consumidor, etc.), y los que utiliza el prestador
para las proyecciones financieras que carga al SUI en materia
de flujo de caja, balance genera! y estado de resultados. F&ra
hacerlo se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.-
• Ingresos.- evolución del mercado, demanda, tarifas o cam-

bios en el mercado tarifario y su impacto en los resultados
financieros.
178
• Egresos: costos de producción, gastos administrativos,

operacionales, reposición y mantenimiento de infraestruc-
tura y nuevas inversiones.
También se debe conceptuar si son adecuados la provisión y

el fondeo del pasivo pensional. La AEGR debe pronunciarse
sobre las metas establecidas en los planes de gestión y resul-
tados; también sobre su nivel de cumplimiento en relación
con sus proyecciones financieras y las situaciones que pon-
gan en peligro la viabilidad financiera del prestador.
3. Análisis y evaluación de puntos específicos
La AEGR debe presentar un análisis y una evaluación con sus

opiniones y recomendaciones respecto a todos los criterios
aquí citados, sin omitir ninguno. Si algún criterio no aplica para
el prestador, la AEGR debe explicar las razones de este hecho.
La AEGR debe realizar un análisis detallado del cumplimiento

de los programas de gestión y/o acuerdos de mejoramiento
suscritos con la Superintendencia de Servicios Públicos y del
cumplimiento del envío de los informes de avance y su cali-
dad. También debe emitir concepto sobre el estado de los
acuerdos o planes y las acciones de mejoramiento.
Respecto a la atención al usuario, el auditor debe dar concep-

to sobre: su oportunidad, el cumplimiento de lo previsto en el
contrato de condiciones uniformes, y sí éste se ajusta a la
normatividad vigente; el análisis de los indicadores de aten-
ción al cliente para los sectores donde se miden, así como las
quejas y los reclamos que recibió y atendió el prestador, se
deben discriminar sus principales causales.
179
Para medir ei nivel de satisfacción del usuario, se sugiere a los

prestadores de servicios públicos (excepto los de telecomuni-
caciones) aplicar a una muestra de usuarios la encuesta NSU
(Nivel de Satisfacción del Usuario). La AEGR evalúa y da con-
cepto sobre esta u otra metodología que implementen y apli-
quen los prestadores, y sobre los resultados de la medición
del nivel de satisfacción del usuario.
En este mismo punto, el auditor debe pronunciarse sobre si el

procedimiento de defensa del usuario en la sede de la empre-
sa se ajusta a los principios y los derechos fundamentales, al
debido proceso y al derecho de defensa consagrado en la ley.
El auditor debe verificarlo a través de la revisión del contrato
de condiciones uniformes.
En materia financiera se requiere un pronunciamiento del au-

ditor sobre el cumplimiento de la normatividad sobre cálculo
actuarial. El auditor debe conceptuar sobre hechos
subsecuentes que afecten en materia financiera a la empresa.
Así, en el caso de servicios con metodologías tarifarias próxi-
mas a entrar en vigencia, el auditor debe pronunciarse respecto
de la incidencia del nuevo marco tarifario en el comportamien-
to financiero de la empresa, las inversiones de infraestructura,
las inversiones temporales, la expansión de redes, entre otros.
Los auditores deber alertar de manera independiente, en do-

cumento anexo, sobre problemas relacionados con la infor-
mación financiera, contable y de costos cargada al SUI; esta
se debe elaborar con base en las normas contables expedidas
para prestadores de servicios públicos. También debe dar con-
cepto sobre la certificación de los estados financieros que hace
el contador y representante lega! del prestador, y de las excep-
ciones que el revisor fiscal haya expresado en su opinión o
dictamen.
180
Al realizar el reporte se tienen en cuenta tipos y conceptos

que se describen para cada servicio:
Servicio de Telecomunicaciones
TIPOS CONCEPTOS TIPOS CONCEPTOS
Atención Calidad de la facturación Cobertura dei servicio
de Comportamiento Tráficos y lineas
Tiempo medio de atención a! cliente
usuarios Infraestructura física interna y extema
Tiempo medio de reparación de daños Técnicos y
Proyectos de expansión en infraestructura
operativos
Número de daños por cada 100 lineas Seguridad de redes
Calidad Tiempo medio de instalación nuevas Fraudes
del lineas Mantenimientos Preventivos y correctivos
servicio Tasa compleción de llamadas nacional Portafolio de Productos y servicios
Tasa compieción de llamadas
Mercadeo y Comercialización
internacional
Retiros de líneas
Ntvel de satisfacción del usuario
Comerciales Marco tarifario
Análisis financieros
Proyecciones de Tarifas
Concepto de los indicadores
Esquema de subsidios y contribuciones
Gestión de cartera
Peticiones, quejas y recursos
Castos y gastos de ventas
Extemos Regúlatenos (CRT, Mincomunic., SSPO}
Estado de fuentes y usos
financiero
Cuentas por pagar
Obligaciones pensiónales
Personal dedicado al servicio
Portafolio financiero
Proyecciones financieras
Flujos de caja
El auditor externo de gestión y resultados calcula e informa a

la SSPD cada uno de los indicadores que señaian ¡as resolu-
ciones de las comisiones respectivas para cada servicio en su
informe de gestión del año reportado, con base en la informa-
ción reportada y certificada por la empresa al SUI y con suje-
ción a las variables del plan de cuentas para los prestadores
de servicios públicos.
De igual manera se pronuncia sobre las explicaciones que da

la empresa sobre las desviaciones positivas o negativas de los
indicadores frente a los referentes de! año, frente a los resul-
tados de! año inmediatamente anterior y su razonabilidad de
acuerdo con las condiciones comerciales, técnicas, financie-
ras y administrativas en las que la empresa presta el servicio.
181
Incluye sus observaciones y las de la empresa sobre los princi-

pales hechos que determinaron sus resultados durante ei año
evaluado. Además, emite un concepto por cada uno de los
indicadores y una conclusión general. Esto lo reportan los au-
ditores externos de gestión a esta organización por medio del
formato que se anexa para el efecto. Se les deben diligenciar
en formularios disponibles en la página web del SUI.
4. Formato de indicadores y referentes de la evaluación de gestión
La información a reportar para cada servicio se presenta en

las secciones a continuación.
Formato l. Indicadores de Evaluación de Gestión Servicio

de Telefonía Local y Local Extendida
Resolución CRT «gente Medición

Comentario del
Nombre (¡el Indicador Valor minimo Valor Máximo Meta Año Reportado Ario Anterior Auditor
Número de Daños
por Cada Cien
Tiempo .Medio de
Reparación (je Daños
Tiempo Medio de
Instalación
Nivel de Satisfacción
del Usuario
Densidad Telefónica
en Servicio NA NA
Densidad de
Teléfonos Públicos NA NA
Calidad de ia
Facturación NA NA
NA: No aplica
Para las definiciones, metodología de cálculo y fuente de in-

formación, el auditor debe remitirse al artículo 10.4.4 de la Re-
solución CRT 575 ce 2002 en el titulo Xy sus anexos, o las que
la sustituyan, modifiquen o deroguen.
182
1. Valor Mínimo: El límite inferior del rango que establece la

regulación; se debe tener en cuenta que se le establece de
forma anual para el periodo inmediatamente anterior.
2. Valor Máximo: El límite superior del rango establecido por

la Regulación,- este también se establece de forma anual
para el periodo inmediatamente anterior.
3. Meta: Es el valor establecido en el plan de gestión y resul-

tados que se espera cumplir al final del periodo analizado.
4. Medición año reportado: El valor del indicador que obtuvo

la empresa para el año bajo análisis.
5. Medición año anterior al reportado: El valor del indicador

que obtuvo la empresa para el año inmediatamente ante-
rior al año bajo análisis.
ó. Comentario del auditor: Opinión sobre la gestión y resulta-

dos de cada indicador para el año evaluado, según el artí-
culo 10.3.15 de la Resolución CRT 575 de 2002.
Formato 2. Indicadores de Evaluación de Gestión Servicio

de Larga Distancia
Medición Comentario
Nombre del Indicador Meta Año Reportado Año Anterior del Auditor
Tasa Compleción de
Llamadas Nacional
Tasa Compleción de
Llamadas
Internacional
Nivel de Satisfacción
de! Usuario
Calidad de la
Facturación
183
1. Meta: Es el valor establecido en el plan de gestión y resul-

tados que se espera cumplir a! final del periodo analizado.
2. Medición año reportado: El valor del indicador que obtuvo

la empresa para el año bajo análisis.
3. Medición año anterior al reportado: El valor del indicador

obtenido por la empresa para el año inmediatamente an-
terior al año que se analiza.
4. Comentario del auditor: Opinión sobre la gestión y resulta-

dos de cada indicador para el año evaluado, según el artí-
culo 10.3.15 de la Resolución CRT 575 de 2002.
Formato 3. Concepto generai de la evalaución y resultados
CONCEPTO DEL AUDITOR
En este formato ei AEGR, de manera resumida, emite su con-

cepto en términos generales referente a la evaluación y resul-
tados. En él destaca logros y cumplimientos, también los as-
pectos que no permitieron alcanzar los referentes y/o metas
para la vigencia evaluada. La información se carga en un for-
mulario web. Este campo es obligatorio y su longitud máxima
es 2500 caracteres.
5. Indicadores de clasificación por nivel de riesgo
La información se reporta por medio de formularios web defi-

nidos por sen/icios con la siguiente estructura-.
184
Servicio de Telecomunicaciones
Información solicitada a los auditores externos de gestión y

resultados (AEGR) los prestadores de servicios públicos de los
servicios loca!, local extendida y larga distancia obligados a
contratarlo.
Formato 1. indicadores financieros - clasificación de riesgos
Medición
Nombre del Indicador Meta Año Raportado Rango Comentario del Auditor
PERIODO DE COBRO (Días)
RAZDN CORRIENTE
PRUEBA ACIDA
DEUDA
ROTACIÓN DE ACTIVOS
RDIC
MARGEN EBITDA
INGRESOS POR EMPLEADO
Los indicadores corresponden a la definición establecida en

la Resolución CRT 575 de 2002, en el titulo X y sus anexos o las
que las adicionen, modifiquen o deroguen.
• Meta: El valor establecido en el plan de gestión y resulta-

dos que se espera cumplir al final del periodo analizado.
• Medición año reportado: El valor de! indicador obtenido

por la empresa para el año que se analiza; se calcula con
base en !a información reportada al SU1, un valor numérico
con 2 decimales.
* Rango: la ubicación en la que queda clasificado el indica-

dor que obtuvo la empresa para el año que se analiza, se-
gún lo previsto en la regulación vigente.
• Comentario del auditor-/ Opinión sobre el resultado del ran-

go de clasificación de cada indicador para el año evaluado.
Formato 2. Concepto general nivel de riesgo
Contiene el concepto general del AEGR respecto al nivel de

riesgo a reportar al SU1 por los AEGR a través del siguiente
formulario web:
1. C L A S I F I C A C I Ó N P O R N I V E L D E R I E S G O 2. C O N C E P T O G E N E R A L D E L A E G R
En él se tiene.-
• Clasificación Nivel de Riesgo: La clasificación delriesgode

la resolución CRT 1039 de 2004 o las que la modifiquen o
sustituyan, dependiendo del número de indicadores en
cada rango.
0 Concepto General sobre el Nivel de Riesgo: Concepto ge-

neral del auditor sobre el resultado de la clasificación por
nivel de riesgo de la empresa auditada para el año corres-
pondiente. Es un valor alfanumérico de máximo 1500 ca-
racteres.
6. Cumplimiento de Reporte al SUI y calidad de la información

reportada.
El auditor externo de gestión y resultados (AEGR), informa la

oportunidad y la calidad de ios reportes de información que
186
AUDITORIA r CONTROL DE GESTIÓN
está obligado a presentar el prestador de servicios públicos.

Después de registrar ia información, el sistema genera un re-
sumen de la misma para la firma del representante legal del
AEGR.
El auditor reporta la información de acuerdo al formulario es-

pecífico para cada servicio, con 1a siguiente estructura:
1. Norma
2. Está al día en 3. La
mediante la cual
la entrega de información 4.
se solicitó
información al cargada al SUI Observaciones
información a la
SUI (Sí/No) refleja la real
ESP
• Norma mediante la cual se solicitó información: Las nor-

mas que aplican a las empresas prestadoras de servicios,
mediante las cuales se solicita el reporte de datos al Siste-
ma Único de Información.
Está al día en la entrega de ia información al SUí: Este cam-

po puede tomar el valor de S o N, depende del cumpli-
miento total de la empresa, de los plazos establecidos por
la norma mediante la cual se solicitó información al SUI.
Puede tomar el valor de NA, en los casos en que la norma
no aplique para la empresa auditada, en ese caso se debe
colocar en la casilla "observaciones" la razón por la cual no
aplica. El cumplimiento del envío de la información al SUI
se debe verificar con corte al 31 de diciembre del año eva-
luado, se tiene en cuenta la periodicidad que aplica para el
cumplimiento de las resoluciones establecidas,
• La información cargada al SUI refleja la real: Este campo

se divide en dos secciones. En la primera se debe colocar
S o N, de acuerdo al cumplimiento del reporte de informa-
187
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR OE JESÚS MONTILLA GALVIS
ción al SUI por parte de la empresa auditada. En la segun-

da, sobre la calidad de la información reportada. En cual-
quiera de los casos debe darse el concepto en la casilla del
mismo nombre, corresponde a un valor alfanumérico de
máximo 1000 caracteres,
• Observaciones; Las que se exigen dependiendo del regis-

tro de los anteriores campos y las que el auditor considere
necesarios. Es un valor alfanumérico de máximo 1500 ca-
racteres.
La normatividad vigente para el sector de comunicaciones se

relaciona a continuación:
1. Norma 2. Está al día 3. La información cargada al SUI

mediante la en la entrega refleja la real
4.
cual sa solicitó de Ja
Observaciones
información a Información ai (SI 1 No) Concepto
la E S P SUI (SI i No)
Resolución
SSPD 4905 de
2003
Resolución
SSPD 5100 de
2003
Resolución
SSPD 3490 de
2003
Resolución
SSPD 3176 de
2004
Resolución
SSPD 2395 de
2005
Resolución
SSPD 16965 de
2005
Resolución
SSPD 34255 de
2005
Resoluciones
emitidas
después de
2005
188
7. Matriz de riesgos
Esta evaluación depende del buen juicio, la experiencia y el

conocimiento del auditor externo y del uso de las herramien-
tas que considere necesarias. El auditor externo de gestión y
resultados presenta, mediante archivo plano, la matriz de ries-
gos que contiene la siguiente estructura:
Telecomunicaciones
Para efecto de este anexo, los riesgos en un proceso son todas

las situaciones o acciones que pueden amenazar o impactar el
alcance de los objetivos del proceso. Todo proceso puede te-
ner uno o más riesgos que amenazan el logro de sus objeti-
vos.
La información se debe preparar en formato de valores deli-

mitados por comas, que cumple con las especificaciones del
SUI y contiene las siguientes columnas en el orden expuesto a
continuación:
oa>
tn
<13
Ü¿ tu
"33 'o
e Si
tn
o o
tfi <D O 2
C/í C/í £Z Z3 O c
ca <D O ca
8 o "O O o
o £ O O 03 CL O
CL a. "c "O Ü
2
o o <D <13
> "a "aJ
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tn
o cr LÜ "a "O ra
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t/i o O) "c o •oO 'c "o
O £Z tn
tv a>
o. O £
tn
(U <n o •22
\= O al LÜ a. CL O LÜ
1 2 3 4 5 6 7 8 9
189
En él se tiene:
- Tipos: Macro procesos del negocio de telecomunicaciones

definidos en el numeral 3.3 del presente anexo, más todos
los que haya identificado o definido la empresa como
macro proceso.
- Conceptos o procesos: Todos los conceptos definidos en

el numeral 3.3 del presente anexo, más todos los que haya
identificado la empresa como procesos básicos o de apo-
yo adicionales o que estén incluidos en cumplimiento del
artículo 10.3.4.,de la Resolución 575 de 2002 o las que la
adicionen, modifiquen o sustituyan. Los procesos se pue-
den dividir en:
« Procesos operativos, básicos ó críticos del negocio: Son

los que utiliza la organización para desarrollar produ-
cir, vender y distribuir sus productos y servicios. Estos
procesos no siguen las líneas tradicionales de organi-
zación o función, sino que reflejan la combinación de
actividades de negocios relacionadas con ellos. Tienen
valores alfanuméricos de máximo 50 caracteres.
• Procesos de apoyo, administración de recursos o

gerenciales: Son procesos del negocio de telecomuni-
caciones que proveen recursos adecuados a los demás
procesos básicos del negocio. Tienen valores alfanu-
méricos de máximo 50 caracteres.
- Riesgos: Todas las situaciones o acciones que pueden ame-

nazar o impactar el alcance de los objetivos del proceso.
Cada proceso puede tener más de un riesgo.
190
Eventos: Son todos los acontecimientos o sucesos parti-

culares que generan incertidumbre dentro de la empresa y
que pueden ¡mpactar el cumplimiento de objetivos. Un ries-
go puede requerir de uno o más eventos para minimizar el
riesgo establecido. Tienen valores alfanuméricos de máxi-
mo 300 caracteres.
• Eventos que inciden en el riesgo: Son todos los acon-

tecimientos o sucesos que generan incertidumbre den-
tro de la empresa y pueden impactar el cumplimiento
de objetivos. Un riesgo puede requerir de uno ó más
eventos para minimizar el riesgo establecido.
• Peso del evento por cada tipo de riesgo: El peso del

evento debe asignarse según la importancia de cada
uno, de manera que la suma de los pesos asignados de
los eventos sume 100. Estos valores deben ser numéri-
cos con dos (2) decimales.
> Probabilidad de ocurrencia: La probabilidad de que

fuentes potenciales de riesgos lleguen realmente a ma-
nifestarse. Se debe seleccionar un código de las siguien-
tes categorías:
Código Descripción
1 Baja
2 Moderada
3 Alta
• Magnitud del impacto: Los efectos sobre la empresa;

lo que ésta podría perder y/o lo que podría salir mal. Se
puede expresar de una manera cualitativa, se conside-
ran impactos no financieros, como: tiempo de respues-
ta al cliente, sanciones económicas o administrativas,
191
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTD - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
valor de información pérdida e insatisfacción de los

clientes. Se debe seleccionar un código de las siguien-
tes categorías:
1 Menor
2 Importante
3 Mayor
• Controles: Políticas, procedimientos, actividades, im-

plantados o no, que proporcionan seguridad de que los
riesgos se redujeron a un nivel aceptable. Los controles
se implementan para aceptar, reducir, transferir o evitar
los riesgos de negocios relacionados con e! proceso y
sus objetivos. Se debe seleccionar un código de las si-
guientes categorías:
1 Adecuado
2 Poco adecuado
3 Inexistente
• Efectividad del control: Se debe valorar el diseño o la

efectividad y la implementación o la eficacia del con-
trol aplicado. La combinación entre el diseño y la
implementación de! control arroja una calificación fi-
nal. Se debe seleccionar un código de las siguientes
categorías:
1 Fuerte
2 Moderado
3 Débil
192
Fuerte: Los controles son adecuados y operan de for-

ma correcta.
Moderado: Existen debilidades, aunque no presentan un

riesgo significativo, existen oportunidades de mejora.
Débil; Los controles no son de nivel aceptable.
Las definiciones de peso en evento, probabilidad ocurrencia,

magnitud del impacto, controles y efectividad del control son
las mismas enunciadas con anterioridad.
. Evaluación del Sistema de Control Interno
El auditor externo y/o el jefe de la oficina de control interno

del municipio prestador directo de servicios públicos de cate-
goría 5 y 6, o quien haga sus veces, debe diligenciar la siguien-
te encuesta, utilizar los formularios que la superintendencia
disponga para tal fin y que contienen la siguiente informa-
ción:
Nombre jefe de control interno.-
Teléfono e-mail
Corte de evaluación: DD/MM/AAAA
Objetivo:
Identificar las debilidades y las fortalezas del sistema de con-

trol interno de la organización, establecer su nivel de desarro-
llo y determinar hacia dónde se deben dirigir las acciones de
mejoramiento del sistema.
193
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTD - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Instrucciones de diiigenciamiento:
Este instrumento debe servir para proponer acciones de me-

joramiento ai Sistema de Control Interno de la organización.
La encuesta se debe contestar de manera objetiva, mantener
siempre la coherencia entre las respuestas que se registren y
la situación real observada por el auditor. Se busca facilitar la
identificación de las acciones de mejora que pueden
implementarse y eí diseño de estrategias de fortalecimiento
del Sistema de Control Interno.
Metodología de respuesta:
Las preguntas tienen sólo dos respuestas posibles: Sí o No.

En algunas preguntas se debe señalar en cuál de los cinco
niveles de desarrollo señalados se encuentra el tema en la
organización.
Encuesta:
Esta encuesta se preparó con base en las instrucciones impar-

tidas hasta la fecha por el Departamento Administrativo de la
Función Pública, en desarrollo del Decreto 1599 de 2005 "Por
el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para
el Estado Colombiano", y en especial con fundamento en las
preguntas del "Aplicativo para la realización del diagnóstico
MECI 1000:2005". También se introdujeron preguntas adicio-
nales, se les considera fundamentales para contar con una
buena evaluación del Sistema de Control Interno.
194
Desarrollo de la Encuesta
Subsistemas, Componentes y Elementos del Sistema de Con-

trol Interno
I. Subsistema de control estratégico
1.1. Primer componente: ambiente de control

1.1.1. Acuerdos, compromisos o protocolos éticos:
• ¿Existe un código o documento orientador de acuerdos,

compromisos o protocolos éticos en la organización?
• ¿Los empleados conocen estos acuerdos, compromisos o

protocolos éticos?
• ¿Los acuerdos éticos operan en las relaciones con los fun-

cionarios y con las diferentes instancias interesadas, inter-
nas y extemas?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
- Nivel 1: Los acuerdos éticos no tienen ninguna aplicación.
- Nivel 2: Los acuerdos operan de forma esporádica, de-

penden de la situación.
- Nivel 3: Los acuerdos operan de forma esporádica, de-

penden del funcionario.
- Nivel 4: Los acuerdos operan siempre.
- Nivel 5: Los acuerdos operan siempre y los funciona-

rios los difunden de forma amplia.
195
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTiMIo MEJÍA SOTD - OMAR DE JESÚS MONTILLA CALVIS
1.1.2 Desarrollo del talento humano:
• ¿Existen perfiles definidos para cada cargo?
• ¿Existen políticas que permitan ejecutar los procesos de

selección, inducción, reinducción, capacitación y evalua-
ción del desempeño?
• ¿Se identifican y aplican los procesos de selección, inducción,

reinducción, capacitación y evaluación del desempeño?
• ¿Existen políticas de bienestar social?
• ¿Las políticas y procedimientos de desarrollo del talento

humano se difunden y conocen en todos los niveles de la
organización?
• ¿El recurso humano es idóneo?
- Nivel 1: Hay muchas necesidades insatisfechas.
- Nivel 2: Hay necesidades insatisfechas en cargos im-

portantes.
- Nivel 3: Hay necesidades insatisfechas pero no son re-

levantes.
- Nivel 4: Hay pocas necesidades insatisfechas y son poco

significativas.
- Nivel 5: No hay necesidades insatisfechas.
196
¿Existe claridad en la asignación de funciones y tareas?
- Nivel 1: No hay claridad en la asignación de tareas al

personal.
- Nivel 2: Hay vacíos significativos en cuanto a la asigna-

ción de tareas al personal.
- Nivel 3: Hay vacíos importantes en cuanto a la asigna-

ción de tareas al personal.
- Nivel 4: Hay algunos vacíos en cuanto a la asignación

de tareas al personal.
- Nivel 5: No hay vacíos en cuanto a la asignación de ta-

reas al personal.
1.3 Estilo de dirección:
¿La gerencia está comprometida con objetivos, principios

y fundamentos del Sistema de Control Interno?
¿Los directivos cumplen políticas y prácticas de desarrollo

del talento humano?
¿Las directivas aplican acuerdos, compromisos y protoco-

los éticos de la organización?
¿La alta dirección se compromete con la asignación y el

uso mesurado y racional de los recursos?
¿Las políticas organizacionales se expresan con claridad

en los documentos?
197
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA GALVIS
Para esta pregunta existen cinco niveles, se debe escoger

uno:
- Nivel I: Muy poca cobertura frente a la misión institu-

cional.
- Nivel 2: Poca cobertura frente a ía misión institucional.
- Nivel 3: Regular cobertura frente a la misión institucional.
- Nivel 4: Buena cobertura frente a la misión institucional,

incluye los temas administrativos.
- Nivel 5: Total cobertura en temas misionales y adminis-

trativos.
• ¿Las políticas organizacionales se conocen en la organiza-

ción?
Para esta pregunta existen cinco niveles, se debe escoger
uno:
- Nivel 1: Las conoce el cuerpo directivo.
- Nivel 2: Las conoce el cuerpo directivo y el ejecutivo.

- Nivel 3: Las conoce el cuerpo directivo, ejecutivo y pro-
fesional.
- Nivel 4: Las conoce el cuerpo directivo, ejecutivo, pro-

fesional y técnico.
- Nivel 5: Las conocen todos los niveles de la organiza-

ción.
198
1.2. Segundo componente: direccionamiento estratégico
1.2.1 Planes y programas:
• ¿La organización elabora planes y programas estratégicos

y operativos en. cumplimiento de la normatividad existen-
te?
• ¿Existe compromiso de la alta dirección con la ejecución

de ios planes y los programas que se requieren para cum-
plir la función de la organización?
• ¿Los funcionarios conocen y están comprometidos con los

planes y los programas pertinentes para el desarrollo de
su función?
• ¿Los planes y programas se divulgan a los públicos inter-

nos y externos que tienen relación con la organización?
• Nivel actual de ejecución del Plan Estratégico o Institucional.
- Nivel 1; Ejecución de las metas con un rezago superior

al 51%.
- Nivel 2: Ejecución de las metas con un rezago entre el

31% y el 50%.
- Nivel 3: Ejecución de metas con un rezago entre el 21 y

30%.
- Nivel 4: Ejecución de metas con un rezago entre el 11%

y 20%.
199
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTD - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
- Nivel 5: Ejecución de metas con un rezago entre eí l % y

' 10%.
• ¿Existe coherencia entre las políticas institucionales y los

planes existentes?
- Nivel 1: Muy baja.
- Nivel 2: Baja.
- Nivel 3: Hay coherencia pero faltan algunos aspectos

importantes.
- Nivel 4: Hay coherencia general pero faitan algunos as-

pectos no importantes.
- Nivel 5: Hay total coherencia.
1.2.2 Modelo de operación por procesos:
• ¿La organización basa su gestión en un modelo de opera-

ción por procesos?
• ¿El modelo de operación contiene la definición de macro

procesos estratégicos, misionales y de apoyo?
• ¿Existe armonía entre los objetivos de los macro procesos

con el conjunto de planes y programas que rigen a la orga-
nización?
200
1.2.3. Estructura organizacional:
• ¿Existe coherencia y armonía entre la estructura organiza-

cional y el modelo de operación por procesos de la organi-
zación?
• ¿Existen manuales que detallen las actividades secuenciaíes

que se requieren para el ejercicio de cada uno de los car-
gos?
• ¿La estructura organizacional permite y facilita el cumpli-

miento de los objetivos contenidos en los planes y los pro-
gramas de ia organización?
• ¿La estructura organizacional se adapta a las necesidades

cambiantes del entorno y la evaluación contigencial de los
aspectos externos (estabilidad, complejidad, diversidad y
hostilidad)?
• ¿La estructura orgánica aporta a la funcionalidad de la or-

ganización?
- Nivel 1: No aporta en el desarrollo de la gestión.
- Nivel 2: Hay colisión de competencias importantes y

no es adaptable.
- Nivel 3: Hay colisión de competencias y no es adapta-

ble con facilidad.
- Nivel 4: Es útil en el desarrollo de la gestión, pero no es

muy adaptable.
201
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA GALVIS
- Nivel 5: Es útil en ei desarrollo de la gestión y adaptable.
1.3. Tercer componente: administración de riesgos
1.3.1. Contexto estratégico:
• ¿Se Identifican las oportunidades y las amenazas que gene-

ra el entorno, con base en el análisis de información extema
y el análisis estratégico elaborado para diseñar planes y pro-
gramas?
• ¿Se aplica una metodología apropiada para el análisis del

contexto estratégico de la organización?
• ¿Se cuenta con la participación de funcionarios de diferen-

tes niveles en el análisis del contexto estratégico?
• ¿Existen procesos de autoevaluación permanente que ve-

rifiquen la validez del contexto estratégico con la ocurren-
cia de riesgos en la operación de la organización?
1.3.2. Identificación de riesgos:
• ¿Existe una metodología de Identificación deriesgosque

se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de
operación por procesos de la organización?
• ¿Se describen de forma adecuada cada uno de los riesgos

que afectan el desempeño de macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades?
9 ¿Se definen de forma precisa los efectos de cadariesgoen

el modelo de operación (mapa de procesos) donde éste
podría materializarse?
202
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
¿Se identifican y describen de forma precisa las causas de
los riesgos?
¿Existe una dinámica de identificación de riesgos?

- Nivel 1: La Oficina de Control interno ejecuta acciones
de verificación tradicional, sin el apoyo decidido del
gerente y muy lejos de los conceptos de administra-
ción del riesgo.
- Nivel 2: Si bien el concepto se conoce de manera gene-

ral, no se desarrolla en las dependencias y la Oficina de
Control Interno lo hace dentro de conceptos de auditoría
convencional, con poca incidencia en la alta gerencia.
- Nivel 3: Se conoce el concepto de administración de

riesgos, pero aún se percibe como una tarea de la Ofici-
na de Control Interno. En todo caso, la alta gerencia
conoce el tema.
- Nivel 4: Existe una cultura organizacional que compren-

de formalmente que es necesario identificar y prevenir
riesgos, pero la apoya básicamente la alta gerencia, pero
en los demás niveles es aún incipiente.
- Nivel 5: Existe una cultura organizacional orientada a la

identificación y prevención del riesgo, apoyada desde
la alta gerencia, con el apoyo de la organización.
203
- Nivel 5: Es útil en el desarrollo de la gestión y adaptable.
1.3. Tercer componente: administración de riesgos
1.3.1. Contexto estratégico:
• ¿Se Identifican las oportunidades y las amenazas que gene-

ra ei entorno, con base en el análisis de información extema
y el análisis estratégico elaborado para diseñar planes y pro-
gramas?
• ¿Se aplica una metodología apropiada para el análisis del

contexto estratégico de la organización?
• ¿Se cuenta con la participación de funcionarios de diferen-

tes niveles en el análisis del contexto estratégico?
• ¿Existen procesos de autoevaluación permanente que ve-

rifiquen la validez del contexto estratégico con la ocurren-
cia de riesgos en la operación de la organización?
1.3.2. Identificación de riesgos:
• ¿Existe una metodología de Identificación de riesgos que

se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de
operación por procesos de la organización?
• ¿Se describen de forma adecuada cada uno de los riesgos

que afectan el desempeño de macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades?
• ¿Se definen de forma precisa los efectos de cada riesgo en

el modelo de operación (mapa de procesos) donde éste
podría materializarse?
202
¿Se identifican y describen de forma precisa las causas de
los riesgos?
¿Existe una dinámica de identificación de riesgos?

- Nivel 1: La Oficina de Control Interno ejecuta acciones
de verificación tradicional, sin el apoyo decidido del
gerente y muy lejos de los conceptos de administra-
ción del riesgo.
- Nivel 2: Si bien el concepto se conoce de manera gene-

ral, no se desarrolla en las dependencias y la Oficina de
Control Interno lo hace dentro de conceptos de auditoría
convencional, con poca incidencia en la alta gerencia.
- Nivel 3: Se conoce el concepto de administración de

riesgos, pero aún se percibe como una tarea de la Ofici-
na de Control Interno. En todo caso, la alta gerencia
conoce el tema.
- Nivel 4: Existe una cultura organizacional que compren-

de formalmente que es necesario identificar y prevenir
riesgos, pero la apoya básicamente la alta gerencia, pero
en los demás niveles es aún incipiente.
- Nivel 5: Existe una cultura organizacional orientada a la

identificación y prevención del riesgo, apoyada desde
la alta gerencia, con el apoyo de la organización.
203
1.3.3. Análisis de riesgos:
• ¿Se aplica la metodología de análisis de riesgos en todos

los niveles que conforman el modelo de operación por pro-
cesos (mapa de procesos) de la organización?
• ¿Se encuentran bien definidos los criterios para determi-

nar la gravedad de los riesgos?
• ¿Es coherente la evaluación de riesgos con la realidad de

la organización?
1.3.4. Valoración de riesgos:
• ¿La metodología de valoración de riesgos se aplica en to-

dos los niveles que conforman el modelo de operación
(mapa de procesos) de la organización?
• ¿Existe coherencia entre los criterios utilizados para priorizar

macro procesos, procesos, subprocesos, actividades y sus
respectivos riesgos?
• ¿La valoración de riesgos favorece el cumplimiento de ob-

jetivos de los demás elementos constitutivos del compo-
nente de administración de riesgos?
• ¿Existe una adecuada valoración del riesgo?
- Nivel 1: Orientada a temas marginales y sinrigortécnico.
- Nivel 2: Orientada a riesgos de poco impacto frente al

negocio y su metodología carece de rigor técnico.
204
- Nivel 3: Orientada a riesgos pero que no tocan ia esen-

cia del negocio, salvo excepciones y sin rigor técnico.
- Nivel 4: Orientada a los riesgos críticos del negocio, pero

sin alto rigor técnico.
- Nivel 5: Orientada a los riesgos críticos del negocio, con

altorigortécnico.
1.3.5. Políticas de administración de riesgos:
• ¿Las políticas de administración de riesgos son coheren-

tes con los lineamientos normativos y legales que rigen la
organización?
• ¿Las políticas de administración de riesgos se adaptan a

las características y la naturaleza de la organización y con-
templan los posibles riesgos a que puede estar sujeta su
gestión?
• ¿La alta dirección está comprometida con la definición y el

acatamiento de las políticas de administración de riesgos?
• ¿Las políticas de administración de riesgos se aplican en

todos los niveles y por parte de todos los funcionarios de
la organización?
• ¿Existen parámetros que obligan a la revisión periódica de

las políticas de administración de riesgos y su adaptación
a las diferentes circunstancias que puede atravesar la orga-
nización?
• ¿Existe un adecuado monitoreo de los riesgos identifica-

dos?
205
- Nivel I: Orientada a temas marginales y sin rigor técnico.
- Nivel 2: Orientada a riesgos de poco impacto frente al

negocio y su metodología carece derigortécnico.
- Nivel 3: Orientada ariesgospero que no tocan la esen-

cia de! negocio, salvo excepciones y sin rigor técnico.
- Nivel 4: Orientada a los riesgos críticos del negocio, pero

sin alto rigor técnico.
- Nivel 5: Orientada a iosriesgoscríticos del negocio, con

alto rigor técnico.
• ¿Si se identifica un riesgo importante, se diseñan acciones

o planes de mejoramiento?
- Nivel 1: Sólo en el caso de entes de control externo

(SSPD, Contraloría).
- Nivel 2: En pocas ocasiones.
- Nivel 3: En algunas ocasiones.
- Nivel 4: Comúnmente.
- Nivel 5: Siempre.
• ¿Existe una adecuada ejecución de los planes de preven-

ción de riesgos?
206
AUOITORÍA Y CONTROL OE GESTIÓN
- Nivel I: Sueie ser forma!, sin impacto en el mejoramiento

y la prevención de riesgos.
- Nivel 2: Suele ser formal, y con aporte marginal en el

mejoramiento y prevención de riesgos.
- Nivel 3: En algunas ocasiones aportan en el mejoramien-

to y ia prevención de riesgos.
- Nivel 4: Comúnmente efectivos en el mejoramiento y la

prevención de riesgos.
- Nivel 5: Siempre efectivos en el mejoramiento y la pre-

vención de riesgos.
¿Existe seguimiento a la ejecución de los planes de pre-

vención de riesgos?
- Nivel I: Sólo en el caso de entes de control externo

(SSPD, Contraloría).
- Nivel 2: En pocas ocasiones.
- Nivel 4: Comúnmente.
- Nivel 5: Siempre.
207
2. Subsistema de control de gestión
2.1. Primer componente: actividades de control
2.1.1. Políticas de operación:
• ¿Existe coherencia entre las políticas de operación y las

políticas de administración de riesgos?
• ¿Todos los funcionarios conocen y entienden las políticas

de operación?
• ¿Las políticas de operación se aplican en todos los niveles

y por parte de todos los funcionarios de la organización?
2.1.2. Procedimientos:
• ¿Existen procedimientos que describan cómo llevar a cabo

las actividades de la organización?
• ¿Existe coherencia en la definición de los perfiles de los

cargos en relación con los procedimientos definidos para
dar cumplimiento a los objetivos de cada proceso?
• ¿Los funcionarios conocen los procedimientos y respon-

sabilidades a su cargo?
• ¿Los procedimientos garantizan el cumplimiento de los ob-

jetivos de los procesos?
• ¿Cuál es el nivel de formalización de los procedimientos

de la organización?
208
- Nivel 1: Entre 1% y 54% de los procedimientos de la

organización.

organización.

organización.

organización.
- Nivel 5: Entre un 90% y 100% de ios procedimientos de

la organización.
¿Cuáí es el nivel de estandarización de los procedimientos


organización.
- Nivel 2: Entre 55% y ó4% de los procedimientos de la

organización.

organización.

organización.
209

organización.
• ¿Cuál es el nivel de racionalización de los procedimientos


organización.

organización.

organización.

organización.

organización.
2.1.3. Controles:
• ¿La alta dirección está comprometida con la definición y la

divulgación de controles?
• ¿Todos los funcionarios conocen y entienden el sentido

de la inclusión de los controles preventivos, detectivos, de
protección y correctivos en las actividades que cada uno
de ellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institu-
cionales?
210
¿Están establecidas las decisiones a tomar o las acciones

a realizar en caso de ineficiencia de los controles?
¿Están definidos los parámetros que obliguen a la revisión

periódica y adaptación de los controles a las diferentes cir-
cunstancias que puede atravesar la organización?
¿Se diseñan controles como consecuencia de los análisis

de riesgos realizados?
- Nivel 1: De manera excepcional y responden a la cos-

tumbre y no a un análisis de la estructura del riesgo.
- Nivel 2: En pocas ocasiones, excepcionales y respon-

den a la costumbre y no a un análisis de la estructura
del riesgo.
- Nivel 3: En algunas ocasiones, excepcionales y respon-

den a la costumbre y no a un análisis de la estructura
del riesgo.
- Nivel 4: Comúnmente y responden al análisis de la es-

tructura del riesgo.
- Nivel 5: Siempre y responden al análisis de la estructu-

ra del riesgo.
¿Los controles son útiles para prevenir el riesgo?
211
- Nivel 1: Casi nunca efectivo.
- Nivel 2: En pocas ocasiones efectivo.
- Nivel 3: En algunas ocasiones efectivo.
- Nivel 4: Comúnmente efectivo.
- Nivel 5: Generalmente efectivo.
• ¿Existe una óptima relación entre los controles y los cos-

tos de establecerlos?
- Nivel 1: Muy costoso.
- Nivel 2: Más costoso que el riesgo que se previene.
- Nivel 3: Es tan costoso como el riesgo que se previene.
- Nivel 4: Es más barato que el riesgo que se previene.
- Nivel 5; Es mucho más barato que el riesgo que se pre-

viene.
2.1.4. Indicadores:
• ¿La organización cuenta con indicadores de gestión defi-

nidos?
• ¿Existe coherencia entre el diseño de indicadores de resul-

tado y los objetivos definidos en planes y programas de la
organización?
212
¿Existe coherencia entre el diseño de indicadores y los ob-

jetivos de macroprocesos y procesos del modelo de ope-
ración (mapa de procesos)?
¿Existe coherencia en el diseño de los indicadores que

miden el desempeño de los funcionarios con los objetivos
y los resultados del proceso al que se encuentra asignado?
¿Los indicadores son útiles tanto para los niveles adminis-

trativos como para los misionales?
- Nivel 1: Son marginales y sin ninguna representatividad

frente al negocio.
- Nivel 2: Dirigidos a componentes administrativos.
- Nivel 3: Dirigidos a ios componentes administrativos y

algunos del negocio.
- Nivel 4: Dirigidos a los componentes esenciales del ne-

gocio y algunos administrativos.
- Nivel 5: Dirigidos a los componentes esenciales del ne-

gocio y los administrativos.
¿Los indicadores son oportunos y confiables para la gene-

ración de alertas?
- Nivel 1: Son poco oportunos y poco confiables.
213
- Nivel 2: Son excepcionalmente oportunos y confiables.
- Nivel 3: Son ocasionalmente oportunos y confiables.
- Nivel 4: Son comúnmente oportunos y confiables.
- Nivel 5: Son siempre oportunos y confiables.
2.1.5. Manual de procedimientos:
• ¿El manual de procedimientos incluye acuerdos, compro-

misos o protocolos éticos, políticas de desarrollo del ta-
lento humano, planes y programas y políticas de adminis-
tración de riesgos?
• ¿En el manual de procedimientos se incluyen los normo-

gramas de ios procesos?
• ¿Existen procesos de divulgación y capacitación tendien-

tes a fortalecer el uso del manual de procedimientos?
2.2. Segundo componente: información
2.2,1. Información primaria:
En las siguientes preguntas, el concepto de información pri-

maria hace relación a los datos de fuentes externas provenien-
tes de instancias con las cuales la empresa interactúa.
• ¿Existe una cultura definida para obtener la información

relacionada con el entorno, la comunidad y demás grupos
de interés?
214
AUOÍTORÍAYCONTROI DE GESTIÓN
• ¿Se cumple con la normatividad vigente sobre la existen-

cia de medios que permitan recibir, procesar y dar respues-
ta a la comunicación y a las partes interesadas de forma
eficiente y oportuna?
• ¿Existen medios efectivos que permiten recibir, manejar y

dar respuesta a quejas y reclamos de los grupos de inte-
rés?
• ¿Tienen en cuenta la información primaria los funciona-

rios para implementar acciones y decisiones organizacio-
nales?
2.2.2. Información secundaria:
En las siguientes preguntas, el concepto de información se-

cundaria hace referencia a los datos que se originan y/o proce-
san al interior de la empresa.
• ¿Existen fuentes de Información secundaria debidamente

determinadas y canalizadas para el logro de los objetivos
institucionales?
• ¿La totalidad de los procesos de la organización contem-

pla las salidas de información necesaria para los grupos
de interés internos y externos?
• ¿La información secundaria se divulga y socializa entre los

funcionarios de la organización?
• ¿La información secundaria se utiliza en la rendición de

cuentas y la información a los diferentes grupos de inte-
rés?
215
2.2,3. Sistemas de información:
• ¿Existen sistemas de información que canalizan los datos

que se genera a nivel institucional y los administran de for-
ma adecuada para su posterior utilización?
• ¿Los funcionarios utilizan los sistemas de información para

cumplir de manera eficiente sus responsabilidades en re-
lación con la función de la organización?
• ¿Los funcionarios conocen los sistemas de información que

posee la organización?
• ¿Los datos generados por los sistemas de información cum-

ple con los parámetros de calidad esperados?
• ¿Es buena la cobertura de los sistemas de información en

la organización?
- Nivel 1: Muy baja cobertura de la organización.
- Nivel 2: Baja cobertura de la organización.
- Nivel 3: Regular cobertura de la organización.
- Nivel 4: Alta cobertura de la organización.
- Nivel 5: Muy alta cobertura de la organización.
• ¿Es buena la integración de los sistemas informáticos con

el objeto social de la empresa?
216
- Nivel 1: Muy baja integración frente a los negocios

focales de la organización.
- Nivel 2: Baja integración frente a los negocios focales

de la organización.
- Nivel 3: Mediana integración frente a los negocios

- Nivel 4: Alta integración frente a los negocios focales

de la organización.
- Nivel 5: Muy alta integración frente a los negocios

¿Los sistemas de información aportan a la toma de deci-

siones?
- Nivel 1: Muy poco aporta en las decisiones gerenciales.
- Nivel 2: Aporta de forma esporádica en las decisiones

gerenciales.
- Nivel 3: En varias ocasiones aporta en las decisiones

gerenciales.
- Nivel 4: Por lo regular aporta en las decisiones

gerenciales.
217
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
- Nivel 5: En gran cantidad de casos aporta en las deci-

siones gerenciales.
2.3. Tercer componente: comunicación pública
2.3.1. Comunicación organizacional:
• ¿Se determina con claridad la información a comunicar a

los funcionarios de ia organización?
• ¿Están establecidas las responsabilidades de comunicación

interna que cada funcionario tiene con los demás funcio-
narios para el ejercicio de sus cargos?
• ¿Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación

de propósitos, estrategias, planes, políticas y la manera de
llevarlos a cabo?
• ¿Es buena la comunicación organizacional?
- Nivel 1: Los canales de comunicación son informales,

íuega ¡a personalidad de los funcionarios.
- Nivel 2: Hay canales formales de comunicación pero no

aportan a la gestión.
- Nivel 3: Existen canales de comunicación pero no se

usan en muchos casos.
- Nivei 4: Buenos canales de comunicación pero no siem-

pre es efectiva.
218
- Nivel 5: Muy buenos y útiles canales de comunicación.
2.3.2. Comunicación informativa:
• ¿Se tienen definidas las partes interesadas externas a quie-

nes se tiene la obligación de comunicar los proyectos, su
ejecución y los resultados obtenidos por la empresa?
• ¿Se tiene definida 1a información a comunicar a cada uno

de los públicos identificados?
• ¿Están establecidas con claridad las responsabilidades de

comunicación externa en cada proceso y actividad que con-
figuran la operación de la organización?
• ¿Se evalúa la información a comunicar a los públicos exter-
nos en utilidad, oportunidad y confiabilidad?
• ¿Los procesos de rendición de cuentas a los organismos

de control del estado son pertinentes y oportunos?
• ¿Existen espacios para la participación ciudadana?
- Nivel 1: Los espacios existen pero el cliente nunca o

casi nunca tiene la razón.
- Nivel 2: Los espacios existen pero sólo en algunas oca-

siones el cliente tiene la razón.
- Nivel 3: Los espacios existen pero no aporta realmente

en la toma de decisiones.
219
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
- Nivel 4: Existen espacios y hay interacción con el clien-

te y son efectivos pero hay que mejorar eí impacto de
sus observaciones.
- Nivel 5: El ciudadano o el cliente se tiene en cuenta de

forma total y el servicio se presenta en función de sus
necesidades.
2.3.3. Medios de comunicación:
• ¿Existe responsabilidad frente al manejo de los medios de

comunicación para que satisfagan los fines perseguidos por
la comunicación organizacional?
• ¿Los medios de comunicación que se utilizan son cohe-

rentes con los propósitos de comunicación externa?
• ¿Se mide la efectividad de los medios de comunicación

sobre los públicos externos?
• ¿Se mide la efectividad de los medios de comunicación

sobre ¡os públicos internos?
• ¿Las instancias de la organización le dan un manejo apro-

piado a los medios de comunicación? .
3. Subsistema de control de evaluación
3.1. Primer componente: autoevaluación
3.1.1. Autoevaluación del control:
• ¿Existe claridad en su organización, soportada en docu-

mentos, sobre las competencias de cada una de las cuatro
2 2 0
instancias responsables de la implementación y la opera-

ción del Sistema de Control Interno?
Responda Sí o No.
- Representante legal.
- Los funcionarios de la organización.
- Comité de Control Interno o quien haga sus veces.
- Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.
¿Las cuatro instancias de control ejercen la competencia

asignada?
Responda Sí o No {Si su respuesta es Sí, señale en qué

nivel).
- Oficina de Control Interno.
- Comité de Control Interno.
- Funcionarios de la organización.
- Representante legal.
- Nivel 1: Muy deficiente.
- Nivel 2: Deficiente.
- Nivel 3: Apenas lo necesario.
221
- Nivel 4: Se hace acorde con las normas.
- Nivel 5: Aporta en gran medida al sistema, más allá de

los mínimos que exigen las normas.
• ¿Se difunden los mecanismos y los instrumentos utiliza-

dos para realizar la autoevaluación del control?
• ¿Los funcionarios de la empresa comprenden propósitos,

metodologías e instrumentos requeridos para la autoeva-
luación del control?
• ¿Existe representación de todos los funcionarios al reali-

zar la autoevaluación del control?
3.1.2. Autoevaluación a la gestión:
• ¿Los funcionarios del nivel directivo de la empresa com-

prenden la importancia del monitoreo permanente de los
indicadores de macro procesos, procesos, subprocesos, pla-
nes y programas a su cargo?
• ¿Durante el proceso de evaluación e informe de los

indicadores participan todos los funcionarios de los dife-
rentes niveles?
• ¿Las acciones de mejoramiento son coherentes con el re-

sultado del análisis de indicadores?
• ¿Se discuten los resultados del análisis de indicadores con

todos los funcionarios responsables de los procesos y los
planes institucionales?
222
3.2. Segundo componente-, evaluación independiente
3.2.1. Evaluación del sistema de control interno-.
• ¿Se cumplen objetivos, principios y fundamentos del Sis-

tema de Control Interno en la organización?
• ¿La efectividad de elementos, componentes y subsistemas

en su interacción, apoya el cumplimiento de los objetivos
• ¿Se generan observaciones de control interno a los directi-
vos de las áreas sobre las deficiencias significativas que
requieren su especia! atención?
• ¿Se presentan los informes de control interno a la alta di-

rección y a los órganos externos que los requieran?
• ¿El Sistema de Control Interno aporta en la toma de deci-

siones sobre prevención deriesgosy efectividad de la ges-
tión? '
- Nivel 1: Casi nunca o de manera excepcional.
- Nivel 2-, En pocas ocasiones.
- Nivel 4-, Comúnmente.
- Nivel 5: Generalmente.
223
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CALVIS
3.2.2. Auditoría interna:
• ¿Se cuenta con métodos, procedimientos y herramientas

que apoyen ios procesos de evaluación independiente?
• ¿En los procesos de auditoría se incorporan planeación,

ejecución, elaboración de informes y seguimiento?
• ¿Se definen acuerdos sobre las acciones de mejoramiento

con las diferentes áreas de la organización?
• ¿Control Interno realiza reportes sobre la calidad de la in-

formación que la empresa remite al Sistema Único de In-
formación, SUI?
3.3. Tercer componente: planes de mejoramiento
3.3.1. Plan de mejoramiento institucional:
• ¿La organización elabora un plan anual de mejoramiento

institucional?
• ¿El plan de mejoramiento institucional involucra acciones

de mejoramiento a nivel de macro proceso, procesos,
subprocesos derivados de la autoevaluación por área
organizacional?
• ¿El plan de mejoramiento institucional contempla las re-

comendaciones de mejoramiento que genera la evaluación
independiente del Sistema de Control Interno?
• ¿El plan de mejoramiento institucional contempla las re-

comendaciones emitidas por el órgano de control fiscal
competente (si aplica)?
224
• ¿El plan de mejoramiento institucional contempla niveles

de responsabilidad, términos de ejecución y recursos?
• ¿Los funcionarios de la organización conocen el plan de

mejoramiento institucional?
3.3.2. Planes de mejoramiento por procesos:
• ¿Existen planes de mejoramiento por proceso en la orga-

nización?
• ¿Existe coherencia entre los planes de mejoramiento por

procesos y la función específica encargada a cada área
organizacional?
• ¿Los funcionarios de la dependencia conocen el plan de

mejoramiento por procesos de su área?
• ¿Los planes de mejoramiento por procesos tienen en cuen-

ta las recomendaciones derivadas de la evaluación, en lo
que corresponde a cada área organizacional?
• ¿Los planes de mejoramiento por procesos contemplan ni-

veles de responsabilidad, términos de ejecución y recursos?
• ¿Los planes de mejoramiento por procesos tienen en cuen-

ta las recomendaciones emitidas por los órganos de con-
trol externo en lo pertinente a cada área organizacional?
3.3.3. Planes de mejoramiento individual:
• ¿Existen planes de mejoramiento individual?
• ¿Existe coherencia entre los planes de mejoramiento in-

dividual y las funciones que desarrolla la organización?
225
• ¿Los funcionarios elaboran píanes de mejoramiento indi-

viduales y toman como base ios resultados de la autoeva-
luación del control y de gestión?
• ¿Los planes de mejoramiento individual se encuentran aso-

ciados a las funciones de cada cargo, en particular a sus
objetivos de desempeño?
• ¿La calificación de desempeño de! funcionario se encuen-

' tra directamente relacionada a su función, objetivos de des-
empeño y capacidad de llevar a cabo las acciones de mejo-
ramiento relativas a los procesos que se le han asignado?
9. Otras disposiciones
La evaluación de gestión y resultados se efectúa con base

en la información que reportan las empresas al SUI. El AEGR
tiene la responsabilidad de verificar la calidad de la infor-
mación reportada al SUI e informar de ello en su evalua-
ción de gestión y resultados del año evaluado. Para elabo-
rar el informe debe utilizar, como única fuente de informa-
ción, la reportada al SUI por las empresas prestadoras; a
menos que, para realizar su trabajo, requiera información
que por alguna razón no se le haya solicitada a través del
SUI.
El auditor externo de gestión y resultados calcula e infor-

ma a la SSPD en su informe de gestión del año evaluado;
lo hace con base en la información reportada y certificada
por la empresa al SUI. También debe sujetarse a las varia-
bles del plan de cuentas para los prestadores de servicios
públicos que intervienen en cada uno de los indicadores
señalados por las comisiones de regulación y las normas
que la modifiquen, adicionen o sustituyan.
226
V INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
EN AUDITORIA DE GESTIÓN
5.1 Problemas de los sistemas de información tradicionales
• Falta de confianza en los sistemas de la organización.
• Frustración de los ejecutivos y del área de informática.
• Inversiones no productivas en información.
La tendencia actual es desarrollar sistemas con un impacto estra-

tégico para la organización, que permitan:
• Establecer un vínculo adecuado con las estrategias de la orga-

nización.
• Reducir la cantidad de información que "bombardea" a los di-

rectivos.
• Incrementar relevancia, oportunidad y uso de la información

que llega a los directivos.
• Facilitar el entendimiento de la información.
• Mejorar la comunicación y su seguimiento.
229
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - OMAR OE JESÚS MONTILLA C A LVIS
Críticas a los sistemas de información gerenciales
Hay muchas críticas a estos sistemas, se deben en especial a la

forma como se les implementa y a no producir los resultados es-
perados:
• La forma como se estructuran hace que los entiendan los

analistas de sistemas pero no los ejecutivos de línea, sus usua-
rios directos.
• Los criterios con que se les diseña no son adecuados para

generar los mejores resultados. No tienen suficiente flexibili-
dad como para adaptarlos y ajustados de acuerdo a pruebas y
corrección de errores.
• Tienen altos costos de desarrollo: La mayoría de los sistemas

se hacen por encargo con firmas pequeñas de desarrollo de
software. En consecuencia, implementar un sistema completo
puede tardar varios meses y costar muchos millones de pesos.
• Son técnicamente muy complejos y costosos de utilizar,

desmotivan a los administradores a relacionarse con ellos.
• Muchos de los Sistemas de Información Gerencial se alimen-

tan con sistemas fragmentados de información. En un siste-
ma no integrado es posible recoger el mismo tipo de informa-
ción de diferentes subsistemas.
• Los avances en ia tecnología pueden verse como una barrera

respecto a la tendencia hacia una mayor integración. Ciertas
funciones de procesamiento se fragmentan en vez de consoli-
darse. Una de las mayores preocupaciones es encontrar un
método para manejar un sistema tan disperso, donde incluso
algunas áreas de trabajo están en espacios físicos separados.
215
Las organizaciones carecen de una integración completa, téc-

nica, económica y operacional. Muchos procesos permane-
cen con una alta descentralización y fragmentados debido a
su complejidad, a su necesidad de un mayor grado de flexibi-
lidad, a su idiosincrasia o a la debilidad de sus interacciones
con las demás partes de la organización. Pueden ser tan débi-
les que creen problemas graves.
Hay vacíos en la implementación al ignorar los estilos

cognitivos de los ejecutivos. Por lo general hay toda una varie-
dad de ejecutivos que no se tienen en cuenta al diseñar los
sistemas de información. Cada ejecutivo tiene habilidad solo
para usar cierto tipo de información. Son ellos, y no los
analistas, ios que ai final van a utilizar estos sistemas de infor-
mación. Aigunos ejecutivos la utilizan en términos analíticos,
otros tienen mayor aptitud para reconocer formas y gráficas, y
otros prefieren los documentos por escrito.
La mayoría de los sistemas de información se diseñan para

mejorar la calidad de los datos en la salida, en lugar de la
calidad de los datos de entrada. Se sobrecargan los ejecutivos
con datos irrelevantes, se mantiene un déficit de la informa-
ción que en realidad requieren y prolifera la variedad en lugar
de los filtros.
Los sistemas de información no consideran la incertidumbre

como natural a los procesos organizacionales. Toda organiza-
ción es muy compleja, la integran individuos con sus propias
intenciones e intereses. Los sistemas de información se dise-
ñan de tal forma que no reconocen la incertidumbre y la com-
plejidad del ambiente; dejan de ser útiles y de responder a los
problemas internos de la organización por el simple hecho de
diseñarse con criterios determinísticos. Se piensa que la in-
216
certidumbre es algo malo y que debe evitarse a toda costa

dentro de la organización.
• La mayoría de los sistemas de información desarrollados has-

ta el momento tienen poco impacto o uno negativo en las
organizaciones. En lugar de filtrar la información relevante,
contribuyen a su proliferación, como lo confirma la experien-
cia en la gran mayoría de los casos.
5.2 Modelos de información efectivos
A medida que la tecnología se desarrolla con más rapidez, las

estructuras organizacionales se vuelven más planas o menos je-
rárquicas; las organizaciones se vuelven más dependientes de su
información.
El soporte informático debe estar articulado por completo a la

organización, apoyar sus estrategias y garantizar que la planifica-
ción de los sistemas de información se haga a partir de objetivos,
estrategias y metas corporativas. Los datos transforman la deci-
sión; ésta presupone una estrategia de negocios y, ai mismo tiem-
po, pone a prueba la estrategia y sus supuestos. Los sistemas de
información y los modelos sistematizados que se desarrollen para
manejarlos, se convierten en el mecanismo para lograr la cohe-
rencia y el aprendizaje organizacional.
Dentro de lo que pueden hacer las organizaciones más competiti-

vas, está el cambio tecnológico que es ei más importante. La tec-
nología y la innovación ya cambian ei medio y el mundo de los
negocios. La tecnología es cada día un componente importante
de competencia, para sobrevivir y crecer en la economía emer-
gente del entorno de ios negocios de la presente década.
Algunos cambios, como la integración de telecomunicaciones e

informática, el mejoramiento de la capacidad de las redes, la trans-
217
misión combinada de voz, datos e imágenes, la expansión de las

redes públicas de datos, el establecimiento de estándares en equi-
pos, telecomunicación y políticas, hacen que la brecha tecnológi-
ca y de diseño organizacional sea más difícil de cerrar cada día,
Es fundamental que las empresas apliquen nuevas tecnologías

para el manejo de la información de forma adecuada, que les per-
mita pensar, razonar, comparar, tomar decisiones y tener ventajas
competitivas dentro del sector.
Los administradores deben, en cualquier momento y mediante la

implementación de sistemas de información y de modelos siste-
matizados, analizar los datos en el mismo momento en que se
generan.
También se necesitan sistemas de información que permitan un

manejo loca! adecuado, que hagan posible la interconexión de
los sistemas descentralizados dentro de la corporación,
Es importante generar y reconocer criterios flexibles para el dise-

ño de sistemas de información que permitan darle este soporte a
la gerencia. Se deben integrar las actividades de sistematización
en la organización: desde la captura de datos a nivel operativo,
hasta la información para la toma de decisiones a nivel gerencial.
Es primordial contar con modelos sistematizados que utilicen este
desarrollo tecnológico y hagan posible el manejo de estos siste-
mas de información.
Lo importante en el desarrollo de esta clase de sistemas de infor-

mación es definir criterios que permitan un diseño efectivo. Para
que un sistema de información sea efectivo debe tener suficiente
flexibilidad como para responder de forma continua a los cam-
bios en información y tecnología.
218
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA C A L VIS
Estos sistemas de información podrán dar respuestas en tiempo

reaí y así los administradores tomarán las decisiones pertinentes
en el momento más adecuado, sin que los inunden datos innece-
sarios o inadecuados, sino señales de alerta (semáforos), en caso
que algo salga mal.
Para que la flexibilidad de los sistemas de información sea posi-

ble, hay que establecer criterios claros para definir filtros y ampli-
ficadores. Estos criterios deben facilitar la identificación de indi-
cadores de estabilidad, que definan el tipo de información a trans-
mitir a todos los niveles de recursión y a los ejecutivos que deben
recibirla.
Se necesita encontrar criterios para agregar datos y transacciones

apropiadas y útiles para el ejecutivo encargado, éste es un paso
muy importante en el diseño de sistemas de información. Hay
infinidad de formas para producir estas agregaciones, pero no
todas son igualmente efectivas.
El objetivo de esta clase de sistemas de información es hacer dis-

ponibles para la organización sólo los indicadores requeridos (in-
tegrados en un tablero de mando) con su información necesaria,
en el sitio correcto, en el momento oportuno, con la calidad in-
dispensable y con el costo adecuado para el desarrollo normal de
las actividades organizacionales. Del mismo modo, este sistema
de información debe dar soporte a! logro, el seguimiento y el
monitoreo de estrategias y objetivos necesarios para que la mi-
sión organizacional se cumpla de forma debida.
Los nuevos esquemas innovadores plantean un lugar donde los

ejecutivos de alto nivel puedan reunirse y tomar las decisiones
importantes de la empresa, con la información suministrada por
el sistema como base. La información que finalmente les llega
debe provenir de procesos de filtración y amplificación de defi-
219
niciones, monitoreos, análisis de resultados, sugerencias, hallaz-

gos, comentarios y riesgos.
Estos esquemas implican una estructura organizacional descen-

tralizada, con un grupo de personas con alta preparación que pue-
dan interpretar resultados y cuyo análisis pueda influir en la orga-
nización, a través de filtros, al siguiente nivel de recursión. Estas
salidas permiten hacer predicciones con métodos especiales de
retroalimentación y aprendizaje en los diferentes niveles recursi-
vos de la organización.
Este tipo de diseños debe permitir a cada ejecutivo conectarse en

línea dentro de! sistema y recibir señales provenientes de los in-
dicadores pertinentes. Esto le ayuda a mantenerse alerta respec-
to a las distintas preguntas que desee formular sobre un indica-
dor en particular.
Las preguntas deben relacionarse con su propia responsabilidad

o con la del nivel inferior de recursión. La información que se
genera luego la revisa el siguiente nivel de recursión. Los indica-
dores se ajustan según los cambios que ocurran en los planes
estratégicos o normativos de la organización.
El objetivo es disponer de herramientas que sirvan para crear un

balance entre las capacidades administrativas y la complejidad
organizacional. El futuro puede proyectarse cuando los análisis
se basan en principios racionales y permiten a los analistas pro-
nosticar el mañana de acuerdo con su propia sensibilidad.
5,3 Estructuras de información adecuadas
La información que exige el establecimiento de un sistema de

control de gestión debe responder a variadas exigencias, pero
también mantener estabilidad y continuidad corno para mostrar
220
comparabilidad en el tiempo, a pesar de los cambios permanen-

tes en el mercado, sin dejar su flexibilidad y su evolución.
Una arquitectura así permite conciliar precisión, exhaustividad y

permanencia en las estructuras de análisis y adaptabilidad en los
sistemas de decisión. Este manejo metodológico de la informa-
ción se ha planteado con el nombre de "teoría de los aconteci-
mientos".
Siempre es vital evitar las estructuras de informaciones restricti-

vas, opacas, rígidas y conformes con la estrategia presente, pero
que, por su inercia, tienen grandes posibilidades de dictar las es-
trategias del mañana. Hay que concebir los sistemas de informa-
ción para aplicar las estrategias y no concebirlas para aplicar los
sistemas de información.
5.4 Diagnóstico y control
Todo proceso de evaluación de gestión exige herramientas de co-

municación eficaces y reconocidas por todos: por una parte, lo
hace para analizar la situación y situar las verdaderas tentativas
en función de una determinada estrategia (el diagnóstico). Por
otra parte, las exige para fijar en la acción cada una de las orienta-
ciones adecuadas también en función de dicha estrategia (e! con-
trol o despliegue de la estrategia de la organización).
Estas herramientas de comunicación tienen que funcionar de

manera interactiva: no puede existir un diagnóstico que no sea
compartido, cada uno detenta su "parte de verdad", no puede
haber un modo de control (sistema de reglas y objetivos) que no
sea concertado y aceptado. Si es así, una parte esencial de cada
comportamiento se convierte en "incontrolable".
221
Descrito de manera gráfica, ei control de gestión es una técnica

de diálogo que permite situar la diana (diagnóstico) y aprender a
apuntar (control); cada tirador sigue siendo dueño de su arma y
de su destreza.
Además de las herramientas de diagnóstico, el control de gestión

debe proporcionar herramientas de control (despliegue de la es-
trategia) que permitan traducir los grandes objetivos de la organi-
zación en los comportamientos operativos de cada uno, y a tra-
vés de la elección apropiada de reglas de decisión y de objetivos.
Desplegar la estrategia exige la elección de herramientas de eva-

luación "con conocimiento de causa"; un indicador de productivi-
dad, por ejemplo, contiene siempre la (dea de que la productivi-
dad es importante y, si esta es importante, el indicador es apro-
piado, pues este siempre es un mensaje.
El control de gestión es antes que nada, un oficio y un conjunto

de técnicas de comunicación sobre la eficiencia.
La comunicación debe ser permanente, los objetivos no cesan de

moverse. Ninguna de las herramientas de control de gestión tie-
ne una suficiencia definitiva, esta debe comprobarse y recons-
truirse de forma continua.
222
V I . CONTABILIDAD DE GESTIÓN
EN EL NUEVO ENTORNO INDUSTRIAL
6.1 Declive de la producción tradicional
Las empresas industriales tradicionales recibieron un duro casti-

go en los últimos años. Estaban organizadas sobre líneas funcio-
nales, basadas en la premisa de la repetición, la experiencia y la
homogeneidad de las tareas, se desarrollaron sobre grupos de
producción funcionales {maquinas y procesos de fabricación en
la misma fabrica). Estos grupos de producción generaron traba-
jos especializados, se consideraba que con ellos se minimizaban
los costos. Lo que en realidad se ocasionó fue una mayor deman-
da de salarios por parte de los trabajadores y repercusiones en
los costos de producción.
Los directivos hacían énfasis en la MOD {Mano de Obra Directa)

porque representaba una gran proporción del costo total, asu-
mían que las mejoras en la producción procedían de la MOD. Como
consecuencia, ¡as empresas empezaron a trasladar la producción
a países en desarrollo, con MOD abundante y barata.
Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales entendían

los informes de gestión como sinónimo de control de costos di-
rectos; además, la información de gestión no era oportuna, ayu-
229
daba poco en la toma de decisiones y su concepción general no

permitía tomar una decisión específica. También la inflación esti-
mulaba la ineficiencia: los clientes aceptaban precios más altos.
A finales de los setenta fapón empezó a cambiar esa concepción.

Muchas fábricas pasaron de la producción a escala a conseguir
ventajas económicas por medio de una producción en volumen y
variedad de productos limitada. Los precios tuvieron que reducir-
se, muchas empresas quebraron y se redujeron los márgenes para
quienes permanecieron en ei mercado.
Automatización
Ante esta nueva concepción de producción, la tecnología empe-

zó a usarse como arma competitiva. Se reemplazó gran parte de
las maquinas viejas, hoy están totalmente automatizadas con cir-
cuitos electrónicos integrados y otros. Se les convirtió en células
de producción a gran escala, los ciclos de vida de los productos
son cada día más cortos, la innovación constante de nuevos pro-
ductos de alta calidad y a precios competitivos es obligatoria.
Los cambios tecnológicos constantes hicieron que ni siquiera esta

forma fuera suficiente. Se necesitó un gran esfuerzo por medio de
la planificación estratégica. En ella se integraron los departamen-
tos de mercadeo, contabilidad, ingeniería y producción; se cam-
bió la producción en volumen por la de productos especializa-
dos.
Los sistemas de contabilidad de costos se convirtieron en irrele-

vanteg a medida que los cambios barrieron a la mayoría de las
empresas: no suministraba información para tomar decisiones
ante ios cambios constantes y cotidianos de un mundo cada vez
más globalizado. La tecnología y el cambio de modelos adminis-
trativos no son algo raro. A finales de ios ochenta obligaron al
225
surgimiento de ia contabilidad por actividades, se necesitaba'que

mostrara todos los factores que inciden en el costo y el rendi-
miento para tomar decisiones con una información más oportu-
na y eficaz.
Este sistema de contabilidad mostró que un alto porcentaje de

los productos generaban pérdidas a largo plazo. Se reestructura-
ron las instalaciones productivas, se tomó como base el fenóme-
no de un cálculo de costos que era erróneo.'
UKÍI visión del futuro
Hoy es prácticamente imposible decir cómo será el mundo den-

tro de diez años y cómo funcionará. Lo que sí se puede afirmar
con seguridad, es que será totalmente diferente de lo que es en la
actualidad, el manejo de los negocios estará caracterizado por la
discontinuidad, el cambio será siempre una constante. Esto hace
que los directivos sepan:
• Que las practicas de producción para afrontar los cambios del

mercado y el entorno competitivo serán diferentes y sorpren-
dentes.
• No hay seguridad de que las organizaciones de negocios con

éxito en el pasado continúen teniéndolo durante y después
de esta transición.
En los próximos años se verá el desarrollo de:
• Materiales de diseño.
• Ordenadores ópticos / neurales.
• Holografía.
226
• Biotecnología.
• Empresas informatízadas, etc.
Estos cambios forzarán a las empresas de naciones avanzadas a

competir con tres recursos: capital, tecnología y conocimiento.
Los profesionales deberán ser cualificados e innovadores, prepa-

rarse para manipular información exportable a todo el mundo. La
planificación estratégica y los servicios de dirección relacionados
deberán incluir metodologías contables innovadoras.
El futuro estará caracterizado por un movimiento hacia la flexibi-

lidad y una gran capacidad de respuesta, con productos con ci-
clos cortos de vida y una contabilidad de gestión que genere va-
lor agregado para las decisiones gerenciales.
Implicaciones de la contabilidad de gestión
La contabilidad de gestión debe llegar a ser algo más que simple

registro, resumen e informe de los aspectos financieros de las
operaciones de un negocio; debe maximizar la empresa, más que
ei rendimiento funcional.
Las medidas no financieras de rendimiento han adquirido un ni-

vel de importancia similar al de las medidas financieras, como la
reducción del tiempo de entrega en los productos. La contabili-
dad de gestión tiene un lazo íntimo con la cultura corporativa; la
contabilidad tradicional marca un punto de partida histórico, pero
no es suficiente para la supervivencia de empresas que dependen
de creatividad, innovación y gestión de la inversión.
227
6.2 Declaraciones internacionales sobre contabilidad de

gestión
La contabilidad de gestión es la aplicación práctica de normas,

principios y prácticas aceptadas para los requisitos informativos
de todas las organizaciones, y el uso de esa información en el
control y funcionamiento de estas organizaciones.
También se puede definir como un proceso de identificación,

medida, acumulación, análisis, preparación, interpretación y co-
municación (financiera y de explotación). La dirección la utiliza
para planificar, evaluar y controlar dentro de la organización, para
asegurar el uso de estos recursos y la responsabilidad sobre ellos.
La contabilidad de gestión es un proceso de:
• identificación.
• Medida.
• Acumulación.
* Análisis.
9 Preparación e interpretación.
• Comunicación.
La administración utiliza la contabilidad de gestión para:
• Planificar.
• Evaluar
228
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA C A LVIS
• Controlar.
• Asegurar la responsabilidad.
La contabilidad de gestión utiliza:
• Costos A.B.C (por actividades).
• Justo a tiempo,
• Gráficas de Gantt.
• Sistemas de información gerencia!, etc.
229
iíiS^í^lliiiil}
É-SM f¿i
>
V I L EJERCICIO PRÁCTICO DE
UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN
El ejercicio siguiente corresponde a una auditoría de gestión de-

sarrollada en una empresa de telecomunicaciones de carácter
mixta, constituida como sociedad anónima, adscrita al Ministerio
de Comunicaciones. Su auditoría se desarrolla en concordancia
con los parámetros del sector y con las directrices de la Superin-
tendencia de Servicios Públicos Domiciliarios.
El nombre de la empresa, las ciudades, las fechas y algunos datos

se cambiaron para mantener la privacidad de la información. Con
este taller se espera que, como parte final del libro, condense
todos los elementos teóricos desarrollados en los capítulos ante-
riores y sirva de pauta para el desarrollo profesional de la audito-
ría de gestión.
Como puede observar el lector, se trató de no trabajar con plani-

llas o cuadros. Se buscó no mecanizar el desarrollo del ejercicio y
llevar una secuencia lógica que permita una comprender mejor la
ejecución de este tipo de auditoría.
229
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CALVIS
Informe de la Auditoría Externa

de Gestión y Resultados
A la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios
• Hemos evaluado y analizado los resultados de la gestión fi-

nanciera, técnica, comercial y administrativa de la Compañía
El Sol S.A. E.S.R para el trimestre enero-febrero-marzo de 2008,
como parte integral de nuestro trabajo. Los hallazgos encon-
trados son responsabilidad de la administración de la empre-
sa y reflejan la gestión realizada. Dentro de nuestras funcio-
nes se encuentra la de evaluar los resultados y expresar nues-
tra opinión sobre ellos, después de discutirlos con la adminis-
tración.
• Los hallazgos del trimestre son a nivel intermedio. La verifica-

ción de los resultados de la gestión intermedia consistió en
realizar una evaluación general de la empresa, verificar y efec-
tuar comparaciones de cifras y datos basados en los cálculos
de los índices financieros, técnicos, comerciales y administra-
tivos con sus registros respectivos. Se aplicaron procedimien-
tos de verificación y análisis, se entrevistaron los funcionarios
encargados de preparar y elaborar los informes, y se observó
e indagó la atención al usuario. Debe anotarse que la revisión
del trimestre en mención es sustancialmente menor, en su al-
cance y en la aplicación de normas y procedimientos de
auditoria, que la que se efectúa al evaluar los hallazgos de la
gestión anuat, como lo establecen las leyes 142 de 1994 y 689
de 2001, las resoluciones 087 de 1997, 114 de 1998, 171 de
1999, 201, 204, 253 y 388 de 2000, 535 de 2002 de la CRT; las
circulares externas 005, 11 y 12 de la SSPD, y todas las normas
que regulan las empresas prestadoras de servicios públicos
domiciliarios.
232
Podemos desglosar nuestra opinión en varios aspectos:
- Los hallazgos de la gestión administrativa y financiera que

obtuvo la Compañía El Sol S.A. E.S.P., a marzo 31 de 2008,
son adecuados y se ajustan a los requerimientos del servi-
cio, de la empresa y de los usuarios en general. Sin embar-
go, al analizar los resultados de los indicadores, se encon-
tró que la empresa tiene posibilidades de mejorar aún más
los resultados de la gestión. Todo esto de acuerdo a! Plan
de Gestión que se aprobó en el Acta N° 012 de la junta
Directiva de diciembre 9 de 2007 y que se presentó a la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios en
diciembre 17 de 2007.
- La empresa tiene buena viabilidad financiera y no se en-

cuentra comprometida, por lo menos en este trimestre.
- Los procesos y los procedimientos de Control Interno son

adecuados, se enmarcan dentro de lo que reglamenta la
Ley 87 de 1993.
- En cuanto a la gestión técnica, los resultados son adecua-

dos. Sin embargo, los indicadores no permiten conceptuar
que la Compañía esté en capacidad suficiente de obtener
las metas que se ha propuesto a corto plazo. Este es uno
de los objetivos de la administración.
- Dentro de la política de calidad, la empresa depende en

gran parte de la satisfacción de las necesidades y expecta-
tivas de sus clientes internos y externos con compromiso,
calidad y eficiencia. Garantiza lo anterior por medio de un
proceso de mejoramiento continuo que ha desarrollado a
través del tiempo.
233
Por último, el presente informe se refiere a la Auditoría Exter-

na de Gestión y Resultados para el período comprendido en-
tre enero 1 y marzo 31 de 2008; este informe no se relaciona
con ninguna otra actividad diferente a las que se mencionan.
MMM& AUDITORES S.A.

Tarjeta N° 001
C. R CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR

T.R0001-T
234
COMPAÑIA EL SOL S.A. E.S.P.
AUDITORÍA EXTERNA
DE GESTIÓN Y RESULTADOS
Marzo 31 de 2008
Empresa auditada: Empresa de Telecomunicaciones

El Sol S. A.
Compañía El Sol S. A. E. S. R
NUIR: " 000001000-1
NIT: 897.527.497-5
Período auditado: Trimestre enero-febrero-marzo de 2008
Empresa auditora: MMM & Auditores S. A.
NIT: . 860.050.420-5
Domicilio: Carrera 13, Interior 8N-16 Oficina 408

Edificio Monteverde
Armenia, Quindío
Teléfono 746-94-00, Fax 746-94-99.
Correo electrónico:
info@mmmauditores.com.co
235
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA C A LVIS
Por último, el presente informe se refiere a ia Auditoría Exter-

na de Gestión y Resultados para el período comprendido en-
tre enero 1 y marzo 31 de 2008; este informe no se relaciona
con ninguna otra actividad diferente a las que se mencionan.
MMM& AUDITORES S.A.

Tarjeta N° 001
C, R CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR

T.R0001-T
252
COMPAÑIA EL SOL S.A. E.S.P.
AUDITORÍA EXTERNA
DE GESTIÓN Y RESULTADOS
Marzo 31 de 2008
Empresa auditada: Empresa de Telecomunicaciones

El Sol S.A.
Compañía El Sol S. A. E. S. P.
NUIR: ' 000001000-1
NIT: 897.527.497-5
Período auditado: Trimestre enero-febrero-marzo de 2008
Empresa auditora: MMM & Auditores S. A.
NIT: . 860.050.420-5
Domicilio: Carrera 13, Interior 8N-16 Oficina 408

Edificio Monteverde
Armenia, Quindío
Teléfono 740-94-00, Fax 746-94-99.
Correo electrónico:
info@mmmauditores.com.co
253
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA C A L VIS
1 . NATURALEZA JURÍDICA
GENERALIDADES
La Compañía Ei Sol S.A. E.S.R es una Empresa de Servicios Públi-

cos del Estado del orden nacional, vinculada al Ministerio de Co-
municaciones, con personería jurídica, constituida mediante es-
critura pública N° 500 de enero 02 de 1990 y con cincuenta (50)
años de existencia. Su domicilio principal es la ciudad de Arme-
nia, capital del departamento del Quindío. La Empresa se trans-
formó en sociedad anónima, en cumplimiento de la Ley 142 de
1994, que regula la prestación de servicios públicos domiciliarios.
La Compañía se constituyó como sociedad por acciones, la con-

forman organizaciones oficiales y mixtas bajo la Ley 142 de 1994
y la 689 del 2001, los estatutos y la reglamentación del Código de
Comercio sobre sociedades anónimas y demás normas que las
modifiquen. Todo lo anterior figura en la escritura pública N° 1336
de diciembre 26 de 1994, radicada en la Notaría Primera de la
ciudad de Armenia. Su razón social es:
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EL SOL S.A. E.S.P.

EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS MIXTA
Y utiliza la sigla
COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P.
El acta N° 20 de marzo 31 de 2007 muestra que se incrementó el

capital autorizado en Cinco Mil Quinientos Millones de Pesos
($5.500.000.000); a la fecha de la Asamblea General, el capital auto-
rizado era de Ochenta y Seis Mil Millones de Pesos ($86,000.000.000)
y ei capital suscrito y pagado era de $85.982.619.838. Además, se
254
capitalizaron la revalorización del patrimonio y las reservas de-

cretadas.
El capital autorizado de la Sociedad es de 91.500.000 de accio-

nes, cada una con un valor nominal de mil pesos, el capital suscri-
to y pagado es de $88.201.511, con los siguientes accionistas como
propietarios al 31 de marzo de 2008;
Número de
Accionistas Acciones (miles de $) %
TELETEBAiDA 62.426.142 62,426.142 70,77673
EMP. PÚB. DE ARMENIA 25.770.497 25.770.497 29,21775
TELECIRCASIAS.A. E.S.P. 1.624 1.624 0,001839
TELE CALARCÁ S A E.S.P 1.624 1.624 0,001839
TELESALENTO S.A. E.S.P 1.624 1.624 0,001839
Totales 88.201.511 88.201.511 100
La composición del capital social de la Compañía El Sol S.A. E.S.P.,

a marzo 31 de 2008, quedó de la siguiente manera:
Capital Suscrito y Pagado 88.201.510.839

Capital Autorizado 91.500.000.000
TELETEBAiDA 64.760.707.559
EE. PP. de Armenia 26.734.243.876
TELEC1RCASIAS.A. E.S.P. 1.682.855
TELE CALARCÁ S A E.S.P. 1.682.855
TELESALENTO S A E.S.P. 1.682.855
Capital por Suscribir -3.298.489.161
TELETEBAIDA -2.334.563.079
EE. PP. de Armenia -963.744.345
TELECIRCASIAS.A. E.S.P. -60.579
TELE CALARCÁ S A E.S.P. -60.579
TELESALENTO S.A. E.S.P. -60.579
255
2 . ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
2.1 CUMPLIMIENTO DEL OBJETO SOCIAL
Todas las actividades que desarrolla la Compañía El Sol S.A.

E.S.R se enmarcan dentro de su objeto social y de! cumpli-
miento de los preceptos legales y estatutarios.
El representante legal de la Sociedad es el gerente, tiene fa-

cultades para ejecutar todos los actos y contratos acordes con
la naturaleza de su cargo, y que se relacionen con el giro ordi-
nario de los negocios sociales.
Según los estatutos, los miembros de la Junta Directiva y el

gerente están sujetos al régimen de inhabilidades previstos
en la Constitución, en el Decreto Ley 121 de 1970 y demás
normas vigentes. A la Junta Directiva la componen cinco (5)
miembros principales con sus respectivos suplentes persona-
les, ellos reemplazan a los principales en sus faltas tempora-
les o absolutas y se eligen por el sistema de cociente electoral,
según el artículo 19 de la Ley 142 de 1994.
Algunas de sus funciones son:
• Fijar la orientación y las políticas generales para manejar

los negocios de la sociedad, conforme a las directrices que
fija la Asamblea de Accionistas.
• Establecer o aprobar la estructura orgánica.
• Nombrar y remover al gerente y a su suplente, el secretario

general, el subgerente y el auditor interno.
256
AUDITORÍA Y COIVTROL DE GESTIÓN
• Ejercer las atribuciones que le delegue la Asamblea Gene-

ra! de Accionistas, según la Ley y los estatutos. También le
corresponde estudiar y aprobar el plan de gestión y resul-
tados que presenta la gerencia.
Las funciones de los miembros de la Junta Directiva y la Ge-

rencia se enmarcan en los estatutos y las decisiones de la Asam-
blea General de Accionistas y/o la junta Directiva, según el caso
establecido por los estatutos. La junta Directiva tiene reunión
ordinaria por lo menos una vez al mes, la fecha la señala el
gerente. Puede reunirse de forma extraordinaria cuando lo so-
liciten dos (2) de sus miembros que actúen como principales,
el gerente de la Sociedad o el revisor fiscal.
2.2 TIPO DE ACTIVIDAD Y NORMATMDAD
, La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.P - Compañía

El Sol S.A. E.S.P es una empresa jurídica de servicios públicos
de! estado del orden nacional, se vincula al Ministerio de co-
municaciones, su personería jurídica se constituyó mediante
la escritura pública N° 500 de enero 02 de 1990, con 50 años
de existencia. Su domicilio principal es la ciudad de Armenia,
capital del departamento del Ouindío. En cumplimiento de ia
Ley 142 de 1994,'que regúla la prestación de los servicios pú-
blicos domiciliarios y demás normas concordantes, la Empre-
sa se transformó en sociedad anónima mediante la escritura
pública N° 1336 de diciembre 26 de 1994.
La Empresa está constituida como sociedad por acciones, la

conforman organizaciones oficiales y mixtas sometidas a la
Ley 142 de 1994, la 689 del 2001, a los estatutos y, en los de-
más, a ias reglas del Código de Comercio sobre sociedades
anónimas o normas que las modifiquen. Adoptó como razón
9^7
social EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EL SOL S A E.S.P,

y utiliza la sigla COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P La sociedad es
una empresa de servicios públicos mixta.
Las principales leyes y normas a las que está sometida la Compañía

El Sol S.A. E.S.P son las siguientes:
• Ei control interno serigepor lo que dispone la Ley 87 de 1993.
• Los contratos se celebran en concordancia con el derecho

privado y las disposiciones legales vigentes.
• La Compañía El So! S.A. E.S.P, debido al cambio de su natu-

raleza jurídica, y mediante la disposición de Gerencia N° 70
de enero 02 de 1995, aprobó su Manual de Contratación.
• La Ley 689 de agosto 28 de 2001, que modifica algunos

artículos de la Ley 142 de 1994.
• Como organización prestadora de servicios públicos, la So-

ciedad se rige por lo que establece las !eyes 142 de 1994,
226 de 1995 y 286 de 1996 y, en lo pertinente, a la Resolu-
ción 087 de 1997 de la Comisión de Regulación de Teleco-
municaciones (CRT) y la 535 de agosto 22 de 2002, que
modifica el título X de la resolución CRT 087 de 1997.
• El Código de Comercio, en lo referente a la contratación.
• Los contratos especiales para la gestión de los servicios

públicos referidos en el artículo 39 de la Ley 142 de 1994.
• Dentro del municipio se rige por las normas generales so-

bre la planeación urbana, la circulación, el tránsito, el uso
del espacio público y la seguridad.
258
AUOITORÍA Y CONTROL OE GESTIÓN
• Los Acuerdos que reglamentan e! Impuesto de Industria y

Comercio.
• Los actos que realiza la Empresa para el desarrollo de sus

actividades se sujetan a las reglas del derecho privado y al
control de la jurisdicción ordinaria, conforme a las normas
de competencia sobre la materia.
• En lo que no esté previsto en los estatutos, se aplican las

disposiciones que el Código de Comercio establece para las
sociedades anónimas, mientras no se opongan a su natura-
leza jurídica de organización de servicios públicos mixta.
2.3 IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN RESPECTO

AL OBJETO SOCIAL
La Oficina de Planeación plantea que la Empresa, para justifi-

car su existencia, desarrollar su objeto e ir más allá para dife-
renciarse en el mercado, ha definido su Misión y Visión para
señalar a sus funcionarios las prioridades y la dirección de sus
negocios.
2.3.1 MISIÓN
La Compañía El Sol S A E.S.P es una empresa de telecomuni-

caciones que brinda de forma permanente satisfacción a sus
clientes, con tecnología de última generación, calidad y opor-
tunidad. Utiliza talento humano calificado para contribuir al
desarrollo socioeconómico y cultural de la región y enmarca
sus actividades dentro del contexto legal vigente con el fin de
generar rentabilidad para sus accionistas.
La MISIÓN planteada muestra con claridad lo que debe ser la

empresa y denota principios alcanzables, realistas y que se
identifican con el objeto social.
259
2.3.2 VISIÓN
"La COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P, será en el año 2011 una

organización líder en el sector de las telecomunicaciones en
el ámbito nacional, mediante la integración de tecnología de
última generación y automatización de los servicios al cliente,
implementando y manteniendo el sistema de gestión de cali-
dad que garantice su permanencia en el mercado y consolide
su solidez financiera".
2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
• Respeto por la diferencia de credos y razas.
• Compromiso de los trabajadores con los procesos que lle-

van al crecimiento de la empresa,
• Lealtad y honestidad de los trabajadores para cumplir el

reglamento interno de la empresa.
• Igualdad de oportunidades de crecimiento personal de los

trabajadores de la empresa.
• Conocimiento del negocio de las telecomunicaciones.
• Liderazgo en el ámbito nacional mediante la utilización de

tecnología de última generación.
2.5 POLÍTICA
• La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.R Com-

pañía El Sol S.A. E.S.P, orienta su quehacer organizacional
bajos los postulados de calidad, eficiencia, eficacia, eco-
nomía, tecnología, capacitación del talento humano y ser-
vicio al cliente.
260
• La generación de rentabilidad para los accionistas y su con-

tribución al desarrollo socio económico de la región, ga-
rantiza su permanencia nacional en el sector de las teleco-
municaciones.
2.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL
• Prestar el servicio de telecomunicaciones de forma eficien-

te para alcanzar la satisfacción del usuario.
• Mantener en sus procesos la innovación y la tecnología,

para consolidarse en ei sector de las telecomunicaciones.
• Asegurar el crecimiento sostenible de la empresa y que se

beneficien los clientes, (os accionistas, el estado y la co-
munidad en general.
• Contribuir al desarrollo socioeconómico de la región.
2.7 POLÍTICA DE CALIDAD
• La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.P,

Compañía El Sol S.A. E.S.P se enorgullece de su gente y
del empeño que cada uno coloca para conseguir la satis-
facción de sus clientes.
• Su política de calidad es suministrar un portafolio de servi-

cios integrales de telecomunicaciones con óptima calidad,
agilidad y oportunidad, con mejoramiento continuo de los
procesos y la satisfacción permanente de las necesidades
de sus clientes.
261
• Utiliza talento humano calificado y tecnología de última

generación para garantizar rentabilidad a sus accionistas y
contribuir al desarrollo de la región.
2.8 VALORES
• Responsabilidad.
• Amabilidad.
• Servicio oportuno.
• Integridad.
• Profesionalismo.
• Conocimiento.
• Transparencia.
• Economía.
• Cultura de calidad. •¡
2.9 OBJETIVOS Y METAS CORPORATIVAS
La empresa redefinió, en su Plan de Gestión, los objetivos y

metas a alcanzar, de acuerdo con la resolución 535 de 2002 de
la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones, que a su
vez modificó el título X de la Resolución 087 de 1997;
Como lo estipula el acta 38 de la Asamblea General Ordinaria

de Accionistas que reforma los estatutos, el objeto de la Com-
262
AUDITORÍA Y C O W R O L DE GESTIÓN
pañía El Sol S.A. E.S.P es la prestación de todos (os servicios

de telecomunicaciones, de acuerdo a la clasificación y el régi-
men que establezcan las normas vigentes, como servicios de
telefonía pública básica conmutada "TPBC" y sus actividades
complementarias, servicios de valor agregado y telemático, bá-
sicos, móviles, de difusión. También puede ejercer actividades
de telecomunicaciones; en su objeto principal están las activi-
dades de distribución, comercialización, representación, ase-
soría, agenciamiento, operación e instalación y las demás re-
lacionadas con el mercadeo de productos, bienes y servicios
del sector de las telecomunicaciones, cualquiera que sea el
medio o la forma utilizados.
La empresa definió su presupuesto para el año 2008, lo apro-

bó según eí Acta 096 de la junta Directiva del día dos (02) de
noviembre de 2007; su ejecución global se presentó, para ene-
ro-febrero-marzo de 2008, de la siguiente manera:
263
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
1 27,82%1
1 20,12%]
% EJEC
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264
AUDITORiA V CONTROL DE GESTIÓN
3 . VIABILIDAD EMPRESARIAL
La Compañía El Sol S.A. E.S.P. cumple con sus obligaciones ac-

tuales, genera recursos que permiten adelantar sus inversiones y
garantizar un nivel adecuado de servicio a los usuarios; del mis-
mo modo obtiene una rentabilidad que le asegura un crecimiento
sostenido, con una administración eficiente de los recursos hu-
manos, financieros y técnicos.
La estructura financiera actual de la empresa está bien constitui-

da; el crecimiento sostenido que mantiene desde sus inicios, y
las proyecciones a futuro definidas en el Plan Estratégico, le per-
miten generar recursos suficientes a mediano plazo para adelan-
tar sus proyectos y generar valor agregado para los inversionistas.
Su posición como una de las asociadas más sólidas y rentables
puede comprobarse en sus estados financieros y sus indicadores
financieros, técnicos y de gestión.
Su viabilidad financiera no está comprometida, el contrario se

encuentra asegurada hacia el futuro, si continúa como va.
3-1 Proyecciones financieras
Tiene proyecciones financieras desde el 2004 hasta el 2010

para el presupuesto, el balance general, el estado de resulta-
dos y el flujo de efectivo. Estas proyecciones, igual que los
resultados actuales, se verían afectadas a futuro si se dan cam-
bios en la normatividad de las telecomunicaciones.
3.2 Presupuesto
El presupuesto para la vigencia 2008 se aprobó en el Acta 096

de la Junta Directiva de noviembre 2 de 2007.
265
¡GASTOS
| DEUDA PÚBUCA
|
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| GASTOS DE FUNCIONAMIENTO
¡GASTOS
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El presupuesto final de la empresa para el 2.008 ascendió a la suma de $59.227.446.000.
El presupuesto de la empresa lo elabora la Oficina de Planeación, su legalización y ejecución

están a cargo de la Oficina de Presupuesto, como lo indica el Estatuto General de Presupuesto.
DESCRIPCIÓN APROP APROP VARIA APROP VARIA

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D i s p o n i b i l i d a d Inicial MZO/B8 MZO/B7 APROP
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17,417.606 17.911.3B0 -493.6B2 -2.76% 17.417.698 17.911.300 -493.682
JNGRESOS -2,76%
2.181.5B7 5.45% 41.6B9.746 39.646.240 2.161.508 5,45% 41.609.746 38.948.241
INGRESOS CORRIENTES 39.253.803 39.372.197 -118.394 -0,30% 38.253.803 39.372.196 -116.393 -B,30% 39.253.B03 39.372.197 •118.394 -0.30%
V e n i a d e servicios 34.166.322 35.893.585 -1.725.263 -4,81% 34.168.322 35.893.565 -1.725.263 -4.81% 34.168.322 35.893.585 -1.725.263 -4,81%
Comercialización d e mercancías
203.696 495.627 -291.731 -56.66% 203.896 495.627 -291.731 -58,86% 203.096 495.827 -291.731
O í r o s Ingresos d e explotación 3.440.140 1.021.954 1.618.186 88.82% 3.440.140 1.821.954 1.610.186 68,62% 3.440.140 1.821.954 1.618.186 00,02%
Oíros ingresos 1.441.445 1.161.031 288.414
NJ
24.15% 1.441.445 1.161.030 280.415 24,15% 1.441.445 1.161.031 280.414 24,15%
INGRESOS DE CAPITAL
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2.555.945 276.B44 2.279.601 825,92% 2.555.945 276.044 2.279.901 025,92% n
2.555.945 278.044 2.279.901 025.92%
T O T A L I N G R E S O 5+OISP. INICIAL 59.227.446
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GASTOS 45.20B.83 6 4B.4B 1.121 -3.260.405 -6,73% 45.200.635 48.461.121 •3.260.4B6 -6,73% 45.280.63B 46.461.121 -3.268.485 -6.73%
GASTOS OE FUNCIONAMIENTO 31.593.566
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32. B 15.566 1.222.682 3,67% 32.615.566 31.593.566 1.222.082 3,97% 32.815.566 31.593.586 1.222.882 3.87%
G a s t o s d e persone!
G e s t o s generales
6.124.589 7.539.650 584.941 7,76% 8.124.599 7.538.659 584.94 I 776% 9.124.599 7.536.658 564.941 7.76% 5!
12.936.519 11.084.515 1.852.004 16,71% 12.936.519 11.884.515 1.652.004 16,71% 12.930.519 11.064.515 1.052.004 18.71%
T r e s f e r e n d a s corrientes
11.754.450 12.969.393 -1.214.943 -9.37% 11.754.450 12.969.393 -1.214.943 -8,37%
GASTOS DE OPERACIÓN CCIAL. 11.754.450 12.869.393 -1.214.943 -9,37%
3,764.371 3.036.391 747.860 24.63% 3.784.371 3.636.381 747.986 24,63% 3.784.371 3.036.39-) 747.968 24.63%
OEUDA PÚBLICA
1.B13.2B9 643.000 170.268 26,20% 1.613.266 843.000 178.286 20,28% 1.B 1 3 . 2 9 6 843.000 178-286 20.20%
GASTOS OE INVERSIÓN
7.5B7.411 12.96B.164 -5.480.753 -41.56% 7.567.410 12.968.164 -5.4BB.754 -41.58% 7.587.411 12.986.164 -5.400.753 -41.58%
Disponibilidad Final
14.026.61 B 9.Ú9B.420 4.92B.39B 54,17% 14.026-811 9.B9B.419 4.92B.392 54,17% 14.626.810 9.09a.428 4.928.388 54,17%
TOTAL GASTOS+DISP. FINAL
59.227.446 57.559.541 1.667.965 2.90% 50.227.446 57.558.540 1.667.9B6 2,90% 59.227.446 57.559.541 1.687.905 2.90%
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
| 20,12%)
27.82% |
21,24%)
16,96%]
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Otros ingresos de explotación
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INGRESDS CORRIENTES
GASTOS DE INVERSIDN
INGRESDS DE CAPITAL
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Trasferencias corrientes
DESCRIPCIÓN
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| Disponibilidad Inicial
1 Disponibilidad Final
Gastos de personal
Venta de servicios
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Gastos generales
DEUDA PUBLICA
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268
3.3 Balances de prueba
Los balances comparativos del primer trimestre de 2008 se

detallan de la siguiente manera:
BALANCE COMPARATIVO AÑO 2008

Ene-08 Feb-08 MZO-08
ACTIVO
CORRIENTE 55.217.000 56.144.145 56.428.886
Efectivo 9.820.224 8.682.815 9.885.486
Caja 26.753 33.178 22.619
Bancos y Corporaciones 9.793.471 8.649.637 9.862.867
Inversiones 21.778.797 23.625.937 23.736.909
Invers. Admón. Liquidez - Renta Fija 21.230.484 21.365.005 18.695.563
Variable 548.313 2.260.932 5.041.346
Invers. Patrim. Método del Costo 37.415 37.415 37.415
Provisión para protección de aportes -37.415 •37.415 -37.415
Deudores 28.227.871 19.939.271 19.042.648
Sarvicios públicos 7.046.849 6.906.267 6.301.778
Préstamos concedidos 106.731 208.916 209.154
Avances y anticipos entregados 1.288.116 789.141 746.834
Antic. o saldos a favor por imp. y cont. 3.161.739 3.235.479 3.315.116
Otros deudores 8.625.993 8.801.593 8.472.113
Provisión para deudores -3.557 -2.145 -2.347
Inventarlos 1.590.068 1.692.550 1.648.040
Mercancías en existencia 71.050 70.366 70.366
sarvicfos 1.602.706 1.711.266 1.664.413
inventarios -83.686 -89.082 -86.739
Otros Activos 1.808.040 2.203.572 2.115.803
Gastos pagados por anticipado 217.511 603.939 519.896
Cargos diferidos 1.582.529 1.599.633 1.595.907
Responsabilidades 18.242 18.242 18.242
Provisión para responsabilidades -18.242 -18.242 -16.242
NO CORRIENTE 103.111.459 103.538.327 103.131.617
Inversiones 7.294.926 7.294.925 7.294.925
Invars. Patrim. Método del costo 10.330.684 10.330.683 10.330.683
invarsionas -3.035.758 -3.035.758 -3.035.758
Deudores 1.665.176 1.571,157 1.574,988
Sarvidos públicos 0 197 861
Prestamos concedidos 1.661.866 1.567.681 1.570.948
Otros deudores 3.306 3.308 3.308
Deudas de difícil cobro 913.796 944.642 864.766
Provisión para deudores •913.796 -944.671 -864.895
Propiedades, planta y equipo 72.102.163 72.623.831 72.330.915
Terrenos 1.201.166 1.201.166 1.201.166
Maquinaría, planta y equipo en montaje 0 0 0
269
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
Equipos y materiales en depósitos 2.587 2.970 2.969

Sienes muebles en bodega 1.644.792 2.085.245 1.956.358
Edificaciones 8.869.921 8.869.920 8.869,920
Plantas y ductos 43.179.859 43.126.367 43.125.605
Redes, lineas y cables 48.833.374 49.207.917 49.545.487
Maquinarla y equipo 2.681.629 2.681.629 2.680.412
Muables, enseres y equipo de oficina 1.257.775 1.258.864 1.259.082

Equipos de computación y
comunicación 8.628.138 8.839.358 8.851.849
Equipo de transporte, tracción y
elevac. 687.977 687.977 692,015
Depreciación acumulada -45.200.$42 -45.703.169 -4S.169.535
Depreciación diferida 4.377.644 4.377.644 4.377.644
Provisiones -4.062.057 -4.062.057 -4.062.057
Otros Activos 22.049.194 22.048.414 21.930.789
Cargos diferidos 1.270.423 1.259.685 1.248.945
Intanqibles 3.403.450 3.413.409 3.412.142
Amortización acumulada de
intangibles -1.399.372 -1.399.373 -1.504.991
Valorizaciones 18.774.693 18.774.693 18.774.693
TOTAL ACTIVO 158.328.459 159.682.472 159.560.503
PASIVO
CORRIENTE 15.274.595 15.258.005 17.045.731
Deuda pública 806.172 823.815 833.781
Deuda pública extema de largo plazo 790.144 798.204 798.727

Intereses deuda pública extema de L.
P. 16.028 25.611 35.054
C u e n t a s por pagar 3.480.070 4.334.365 9.837.379
Adquisición de bienes y servicios
Nales. 1.101.762 1.487.504 1.010.011
Acreedores 184.433 175.817 3.178.854
Subsidios asiqnsdos 600.398 628.306 650.390
Retención en la 'uente e impt. de
timbre 155.091 243.442 152.506
Retención impt. de Ind. y Ccio. per
pagar 6.762 13.324 9.247
Impuestos, contribuciones y tasas por
pagar 611.982 305.990 4.205.437
Impuesto al valor agregado 776.399 1.435.903 586.868
Avances y anticipos recibidos 0 0 175
Depósitos recibidos de terceros 43.238 44.079 43.691
Obligaciones laborales 469.609 175.892 172.272
Salarios y prestaciones sociales 469.609 175.892 172.272
Pasivos ««timados 5.985.002 5.881.691 2.681.039
Provisión para obligaciones fiscales 5.315.964 5.097.269 1.771.026

Provisión para contingencias 548.987 548.987 548.987
Provisión para prestaciones sociales 120.051 235.435 341.026

Otros pasivos 4.533.742 4.042.242 3.541.260
Recaudos a favor de terceros 4.533.742 4.042.242 3.541.260
NO CORRIENTE 18.874.565 19.008.418 19.084.829
253
Deuda pública 5.604.172 5.661.335 . 5.665.050
Deuda pública extema de largo plazo 5.604.172 5.661.335 5,665.050

Pasivos estimados 7.073.906 7.164.408 7.254.911
Pensiones de jubilación 7.073.906 7.164.40B 7.254.911
Otros pasivos 6.196.487 6.180.675 6.164.868
Créditos diferidos 6.196.487 6.180.675 6.164.868
TOTAL PASIVO 34.149.160 34.264.423 36,130.560
PATRIMONIO
Patrimonio institucional 124.179.299 125.418.049 123.429.943
Capital suscrito y pagado 85.982.620 85.982.620 88.201.511
Reservas 8.971.318 8.971.318 8.691.509
Resultados de ejercicios anteriores 7.985.059 7.985.059 3.022.990

Resultados dei ejercicio 1.021.438 2.260.18B 3.295.069
Superávit por donaciones 1.444.171 1.444.171 1.444.171
Superávit por valorización 18.774.693 18.774.693 18.774.693
Revalorización dei patrimonio 0 0 0
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 158.328.459 159.682.472 159.560.503
INGRESOS OPERACIONALES 3.217.612 6.648.414 9.760.737

Venta de bienes 639 1.694 5.539
Bienes comercializados 639 1.694 5.539
Venta de servicios 3.216.973 6.646.720 9.755.198
Servicios de Telecomunicaciones 3.216.704 6.587.722 9.645.824
Otros servicios 269 58.998 109.374
COSTO DE VENTAS 1.196.479 2.350.412 3.428.953
Costo de ventas de bienes 0 1.788 1.788
Bienes comercializados 0 1.788 1,788
Costo de ventas de servicios 1.196.479 2.348.624 3.427.165
Servicios de Telecomunicaciones 1.196.479 2.348.624 3.427,165
GASTOS OPERACIONALES 1.280.134 2.532.192 3.822.218
De administración 575.962 1.148.826 1.798.053
Sueldos y salarios 326.851 627.025 928.886
Contribuciones imputadas 37.304 75.963 114.549
Contribuciones efectivas 38.103 80.292 120.957
Aportes sobre nomina 6.859 14,501 22.192
Generales 145.516 260.159 443.332
Impuestos contribuciones y tasas 21.329 90.886 168,137
Provisiones, agotamiento, deprec. y
amort. 704.172 1383.366 2.024.165
Provisión protección inversiones O 0 0
Provisión para deudores 16.495 45.958 633
Provisión para protección de
inventarios 0 4.467 2.125
Provisión Propiedad planta y equipo 0 0 0
271
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR OE JESÚS MONTILLA GALVIS
Provisión cara responsabilidades 0 0 0
Provisión para obligaciones fiscales 604.388 1.197.822 1.771.027

Litigios o demandas 0 0 0
Depredación Propiedad planta 52,098 102.737 156.640
Amortización de intangibles 31.191 32.382 93.740
EXCEDENTE OPERACIONAL 740.999 1.765.810 2,509.566
OTROS INGRESOS 424.057 718.943 1,040.135

Financieros 217.650 462.755 692.147
Ajuste por diferencia en cambio 35.119 52.295 53.403
Extraordinarios 75.377 95.029 153,839
Ajuste de ejercicios anteriores 96.711 108.864 140.746
OTROS GASTOS 149.407 234.705 269.842
Intereses 9.325 18.745 28.172
Ajustes por diferencia en cambio 135.003 200.388 204.645
Financieros 0 0 0
Extraordinarios 2 9.424 30,877
Ajustes de ejercicios anteriores 5.157 6,148 6.148
EXCEDENTE ANTES DE AJUSTES POR
INFL. 1.016.369 2.250.045 3.279.859
EXCEDENTE NETO POR EXPOSICION

A LA INFL. 5.069 10,140 15,210
Corrección monetaria 5.069 10.140 15,210
EXCEDENTE DEL EJERCICIO 1.021.430 2,260.188 3.295.069
M
4 . ANÁLISIS DE LOS INDICADORES
Los indicadores de gestión que define la Comisión de Regulación

se llevan de forma aceptable y, en términos generales, cumplen
con las metas propuestas.
Se eliminaron los ajustes por inflación para el cálculo de los indi-

cadores. A continuación del cuadro resumen de indicadores, se
añade un comentario sobre ellos.
INDICE INDICE INDICE

NOMBRE DEL INDICADOR FORMULA META
ENE/31/08 FEB/28/08 MZO/31/08
1-LIQUIDEZ
Razón Corriente Activo Corriente/Pasivo Corriente 3,61 3,68 3,31 4,33
Razón de liquidez Activo Disponible/Pasivo Comente 2,07 2,12 1,97 N.D
Capital de trabajo Activo Comente • Pasivo Corriente 39.942.405 40.886.140 39.383.155 N.D
Solidez Activo Total/Pasivo Total 4,64 4,66 4,42 N.D
Deudores (Mas del periodo)/lngresos
Periodo de cobro (días) 65,72 62,9 58,81 60
operadonaies
Ppjeba ácida (Activo Crfe.~lrventario)/Pasiva Crie. 3,51 3,57 3,21 3,75
¡•ENDEUDAMIENTO
Nivel de Endeudamiento Pasivo Total/Acüvo Total 21,57% 21,46% 22,64% 21%
Endeudamiento con trabaj. Pasivo Trabajadores/Pasivo Total 1,73% 1,20% 1,42% N.D
(Endeudamiento Total-
Endeudamiento con Terceros 98,27% 98,80% 98,58% N.D
Endeud.TrabajadoresyPasivo Totai
Concentración Deuda C. Plazo Pasivo Corriente/Pasivos Totales 44,73% 44,53% 47,18% N.D
Endeudamiento a Larga Plazo Pasivo a largo plazo/Pasivo total 55,27% 55,47% 52,82% N.D
Endeudamiento Externo C. P. Deuda Extema C.PVPasfvo Total 2,36% 2,40% 2,31% N.D
Endeudamiento Externo L. P. Deuda Externa L.P,/Pasivo Total 16,41% 16,52% 15,68% N.D
(Endeudamiento
Endeudamiento Externo Totai Ext.C.P.+Endeudamiento 18,77% 18,93% 17,99% N.D
Ext,LP)/Pasivo
3-APALANCAMIENTO
Apalancamienio total Activo Totai/Patrimonio Totaí 1,27 1,27 1,29 N.D
Propiedad planta y equipa
Apalancamiento financiero 0,58 0,58 0,59 N.D
neto/Patrimonio
273
4-RENDIMIENTO
Utilidad Operadonai/lngresos
Margen Operacional 23,03% 26,56% 25,71% N.D
Operadonales
Margen Neto Utilidad Neta(1)/lngresos Totales 27,90% 30,54% 30,37% N.D
Activos Promedios (Activos mes1+Activos mes2)/2 157.164.964 159.005.466 159,621.488 N.D
Patrimonio Promedio (Patrimonio ¡nes1 * Patrimonio mes2)/2 123.664.205 124.798.674 124.423.996 N.D
Rendimiento de ios Activos Utilidad Neta(1 VActivos Promedio 0,65% 1,42% 2,05% N.D
Ingresos Operacionales/Activos
Rentabilidad Operacional 2,05% 4,18% 6,11% N.D
Promedio
Rentabilidad Patrimonial Utilidad Neta(1)/Patiimonto Promedie 0,82% 1,80% 2,64% N.D
Margen EBiTAD EBITDA/Ingresos Operadonales 59,50% 60,52% 60,90% 50%
E3IT (1+%ímp. Rta)/((Deuda
ROIC 0,68% 1,47% 2,11% 0,69%
Fra.+Patrimoniojaño n-1)
DEFICIENCIA
Ingresos operacionales/Activos
Rotación de Activos 2,03% 4,16% 6,12% 56%
Totales
Ingresos op eracionales/N úmero de
Ingresos por empleado 13,519 28.906 42.438 275.185
empleados
Ingresos operadonales por servido
Ingresos por linea (mes) 42,7 44,05 42,99 N.D
de telefonla/No. línea
(No. empleados/lineas en
Eficiencia empleado línea 3,16 3,05 3,04 N.D
serviciopOOO
Utilidad OperationalMmero
Eficiencia operacional (mes) 3.113 3.839 3.637 N.D
Empleados
B-OTROS INDICADORES
(Costos+Gastos Opera c.)/Prüductos
Razón de Operación 76,97% 73,44% 74,29% N.D
de Telefonía
Eficiencia técnica Utilidad Neta(1)/No. de Empleados 4.270 9.783 14.260 N.D
Utilidad Operac. por Línea Utilidad Operacionaí/No. de Líneas 10 23 33 N.D
Utilidad Neta por Línea Utilidad Neta(1)/No. de Líneas 13 30 43 N.D
(Costos+Gastos Operac. J/Número de
Gastos de Empleado 10.406 21.229 31.527 N.D
Empleados
(I) Excluye la utilidad [o pérdida) por exposición a [a inflación.
274
4.1 LIQUIDEZ
Presenta un nivel adecuado a marzo 31 de 2008; su razón co-

rriente es $3.31 (a diciembre 31 de 2007 era $ 3.73). Su valor es
alto a pesar de su disminución; esto le permite a la empresa
cumplir sus obligaciones de forma oportuna. La meta para 2008
($4.33) es alta debido a los nuevos procesos que afronta la
empresa, un ejemplo es el caso de la reestructuración.
El período de cobro es de 58,8 í días a marzo 31 de 2008. Esta

cifra cumple la meta fijada para el 2008 de 60 días. El rango
para 2003 que fijó la CRT es un número menor a 110 días. Se
observa que la gestión en cartera se efectúa de manera coor-
dinada y eficiente.
A marzo 31 de 2008, la empresa puede responder, si se restan

los inventarios, por 3.21 veces las deudas a corto plazo. La
meta actual para 2008 es de 3,75.
4.2 ENDEUDAMIENTO
El nivel de endeudamiento total a marzo 31 de 2008 es del

22.64% (a diciembre 31 de 2007 era de 21.06%), una cifra favo-
rable si se le compara con la de otras empresas del sector.
La empresa tiene un endeudamiento externo, a marzo 31 de

2008, de $6.498.831.000 (a diciembre 31 de 2007 era de
$6.266.128.000). Representa al 17.99% del total del pasivo y el
4.07% del total de los activos a marzo 31.
El crédito se contrajo con la banca comercial italiana Medio

Crédito Centrale, su vencimiento final es en el 2012 y se ha
atendido de forma satisfactoria. A pesar de que ofrece condi-
275
cione-s favorables en su costo y pago, la situación futura de-

pende del comportamiento de la divisa.
El endeudamiento con los trabajadores es bajo, ascendió a

1.42% en marzo 31 de 2008. Si se compara el índice con el año
anterior, el primer trimestre tuvo una disminución significativa
de 1.79% (a diciembre 31 de 2007 era de 3.21%).
4.3 APALANCAMIENTO
Su índice de $1.29 a marzo 31 de 2008 ($1.27 a diciembre de

2007) indica que se ha conservado la relación entre activos y
patrimonio; en otras palabras, a cada peso del patrimonio lo
respaldan $1.29 del activo. Como la empresa mantiene su fi-
nanciación básicamente con el patrimonio, se constituye en
una ventaja para que la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P. pueda
contraer deudas adicionales en el futuro, en caso de requerirlas.
La meta no se encuentra definida en el Plan de Gestión.
4.4 RENDIMIENTO
Presenta un margen operacional de 25.71 % a marzo 31 de 2008

(era de 17.10% a diciembre 31 de 2.007); presenta un aumento
en el margen operacional de 8.61%.
El margen neto (la utilidad neta con exclusión de los ajustes

por inflación sobre los ingresos totales) fue de 30.37% (a di-
ciembre 31 de 2007 era de 19.42%); se presenta una diferencia
de i 0.95%. Se debe sobre todo a la mejora en las políticas de
ventas implantadas en el primer trimestre de 2003.
El margen EBITDA al 31 de marzo de 2008 es de 60.90%, la

meta del Plan Estratégico para este año es de 50%. Se observa
276
que se cumple de manera óptima con este indicador. La orga-

nización presenta un riesgo mínimo en este indicador.
El Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC) se encuentra a

marzo 31 de 2008 en 2. i 1%. Se debe replantear la meta fijada
para este indicador; el 0.69% presentaría un riesgo medio para
la CRT. La empresa está en capacidad de mejorar este indica-
dor; si es posible, es conveniente aumentarlo.
4 . 5 EFICIENCIA
La rotación de los activos a marzo 31 de 2008 acumula un va-

lor de 0.06 veces la de marzo 31 de 2008. En este indicador es
conveniente evaluar la meta fijada en el Plan Estratégico.
Los ingresos por empleado a marzo 31 de 2008 acumulan un

valor de $42.438.000. Esto indica que la eficiencia por emplea-
do se encuentra superada con amplitud.
La eficiencia del número de empleados por cada 1000 líneas, a

marzo 31 de 2008, es de 3,04 íen diciembre 31 de 2007 era de 3.28).
4.6 COBERTURA
La empresa presenta densidad telefónica de 27.55 líneas por

cada 100 habitantes a marzo 31 de 2008 (era de 27.61 a di-
ciembre 31 de 2.007). Es decir, ha disminuido su cobertura en
0,06 líneas por cada 100 habitantes en lo corrido del año. Su
indicador es razonable, si se considera que el promedio en
Colombia es de 35 teléfonos por cada 100 habitantes. De to-
dos modos, puede mejorar mucho en este aspecto. La meta
para el 2008 se encuentra en el 28,76%.
Lo mismo sucede con la densidad de teléfonos públicos a di-

ciembre 31 de 2007: tuvo una baja leve y se ubicó en 2.57 por
277
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I N D I C A D O R E S DE S E R V I C I O A L USUARIO
DESCRIPCIÓN FÓRMULA ENE FEB MAR
31/08 28/08 31/03
1 .Accesibilidad local (1-(N° Intentos con retardo / T. Intent)*100 1 0 0 , 0 0 % 1 0 0 , 0 0 % 100,00%
2. Conmutabilidad local ( 1 - S ( B l o q u e o s e irregularidades eq) /
T.lntent.) 99,97% 99,97% 99,97%
3.N° de reparaciones por a b o n a d o (Reparaciones efectuadas/N° abonad)*100
1,89% 1,65% 2,02%
4.N° de d a ñ o s por cada 100 líneas
de servicio ( D a ñ o s en el periodo / Líneas-servicio)*l00 1,71 3,34 5,27
5. Tiempo medio de reparación de S ( T i e m p o reparación d a ñ o s ) / N° de
daños reparaciones 0,97 0,96 1.1
io 6. Tiempo medio de instalación de S(Tlempo instalación n u e v a s tín) / n u e v a s
n u e v a s líneas líneas P . 4,85 4,97 5,05 92
7. Tiempo medio de atención d e S ( T Í e m p o atención solicitudes traslados) /
trasladados N " de solicitudes 7,31 5,36 5,51
8.Tiempo medio de atención O
S ( T i e m p o atención solicitudes c. de N°) / N°
cambio de N° de solicitudes 0,87 0,46 0,19
9. Calidad de facturación N ° reclamos a favor usuario / facturas 0,26% 0,22% 0,19%
10. G r a d o de servicio G D S (Trimestral) 0,217
11.Nivel de satisfacción del usuario ( S e g ú n encuesta contratada)
12. Porcentaje a b o n a d o s con D D N A b o n a d o con servicio D D N / N° total líneas
servicio*100 75,49% 73,33% 72,02%
13. Porcentaje A b o n a d o s con D D I A b o n a d o con servicio D D I / N° total líneas
servicio*100 66,97% 65,08% 85,15%
INDICES DE COBERTURA
ENE FEB MAR META
DESCRIPCION FORMULA
31/08 28/03 31/08 2008
1. Densidad telefónica en servicio (Líneas en Servicio / N° habitantes)"100 27,51% 27,51% 27,55% 28,76%
(N° de servicios suplementarios / N®
2. Densidad servicios suplementarios 32,65% 32,60% 32,61% 38,54%
habitantes)*100
3. Densidad telefónica en planta
(N® teléfonos Plan / N° habitantes)*100 33,76% 33,71% 33,67% N.D.
interna
4. Densidad en teléfonos públicos (N° teléfonos públicos / N° hab.)*1000 2,92 2,65 2,57 0,27
5. Densidad Internet conmutado (N° de usuarios internet / N° hab.)MOO 0,44% 0,48% 0,52% 0,57%
to 6. Densidad R D S I en servicio (N° de R D S I en servicio / N" hab.)*100 0,08% 0,08% 0,09% 0,11%
oo
o 7. Flexibilidad en red externa (N° P a r S . / U n . P. Int-1)*100 48,79% 48,79% 48,79% 61%
8. Número de puertos Cantidad 30 30 30 60
9. Número de puertos conmutados (Netxos YA y demás servicios) 2 2 2 6
10. Canales conmutados (Netxos YA) Número canales 30 30 30 30
11. Cobertura de! servicio Municipios 1 1 1 N.D.
12. Usuarios de internet Cantidad 1217 1330 1428 N.D.
13. Usuarios R D S I Cantidad 213 220 240 N.D.
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5 . ANÁLISIS DE GESTIÓN COMERCIAL
5.1 M E R C A D E O Y SERVICIO AL CLIENTE
La sociedad tiene como objeto principal la prestación de to-

dos los servicios de telecomunicaciones, en especial los de
Telefonía Pública Básica Conmutada (TPBC), y otras activida-
des del sector. Entre ellas están: distribución, comercialización,
prestación, asesoría, agenciamiento, operación e instalación,
las demás relacionadas con el mercado y todo lo relacionado
con productos, bienes y servicios del sector de las telecomuni-
caciones, cualquiera que sea el medio o forma utilizada.
También puede prestar servicios de valor agregado y servicios

complementarios. Todo lo anterior lo hace conforme al régi-
men legal vigente en Colombia. La Sociedad puede operar den-
tro del territorio nacional, en especial en la ciudad de Armenia
y las del Departamento dei Quindío. Puede desarrollar su ob-
jeto social en el exterior sin necesitar un permiso adicional de
las autoridades colombianas. Además, puede participar como
socia en otras empresas de servicios públicos, o de otra natura-
leza que no limiten la competencia principal de sus actividades.
En desarrollo de su objeto, la sociedad puede realizar todo

acto y contrato que se relacionen de forma directa con su ob-
jeto social y todos los que resulten necesarios para ejercer sus
derechos o cumplir sus obligaciones legales. También para cum-
plir las convencionalmente derivadas de !a actividad de la so-
ciedad y que se mencionan en el Certificado de existencia y
representación legal de la Cámara de Comercio de Armenia.
La empresa, para desarrollar su objeto social, no requiere per-

miso alguno. Lo que sí debe hacer es obtener de las autorida-
282
des competentes concesiones y licencias para usar ei espec-

tro electromagnético en la prestación de los servicios públicos
que lo requieran; también las licencias y los permisos ambien-
tales y sanitarios cuando la naturaleza de sus actividades los
haga necesarios. La sociedad no puede constituirse en garan-
te de obligaciones de los socios de la compañía.
El ejercicio del objeto social y de sus actividades comerciales

está sujeto de forma exclusiva a las reglas del derecho priva-
do, salvo en lo que la Constitución Política, las leyes 142 de
1994 y 689 de 2001 y la legislación sobre servicios públicos, no
dispongan expresamente lo contrario. Los contratos que se
celebren se regularán por el derecho privado, por las leyes ci-
tadas o por las normas que las modifiquen o sustituyan.
El portafolio de productos y servicios que presta la Compañía

El Sol S.A. E.S.P. es el siguiente:
• Productos actuales: telefonía local, telefonía pública, telefo-

nía inalámbrica, telefonía local rural, líneas temporales,
enlaces locales, enlaces con otras redes y servicios
telemáticos.
• Servicios suplementarios: código secreto, llamada en espera,

marcación abreviada, conferencia tripartita, conexión sin
marcar, transferencia de llamadas, abonado en reposo,
abonado ausente, despertador automático y telelectura del
contador.
• Agregados: transmisión de datos, internet y video vigilancia

(en implementación).
• Básicos: telefonía local, cambio de número telefónico, tras-

lado interno y extemo de línea, cambio de nombre del
283
suscriptor a través de contrato, instalación de sen/icios es-

peciales, actualización del domicilio del suscriptor, suspen-
sión de larga distancia nacional e internacional, suspen-
sión de acceso al servicio celular, suspensión de origen de
llamadas, aislamiento, terminación de ilamadas y cancela-
ción de servicios especiales.
La Disposición de Gerencia 121 de diciembre 19 de 2002 auto-

riza ofrecer el plan "Netxos Control", que comenzó a funcio-
nar desde el primer trimestre de 2008.
5.2 OFICINA DE POR
La Compañía El Sol S.A. E.S.R cuenta con una oficina de

suscripciones y PQR; esta se formalizó y surgió de la fusión de
Suscriptores y Centro de Atención al Cliente. Se creó la sec-
ción de Suscripciones y PQR mediante el Acuerdo 534 de di-
ciembre de 2001 y en cumplimiento de la Circular Conjunta
011 de agosto 3 de 2001.
La Compañía El So! S.A. E.S.R cumple con el anterior compro-

miso y diligencia las instrucciones impartidas en la circular se-
ñalada, no existen desviaciones.
La Compañía está implementando los procedimientos para

obtener la certificación de la calidad. Fueron preauditados los
días 24, 25 y 26 de febrero de 2003 por la firma ALTHVÍZ en
TPBCL bajo la norma ISO 9001. Se implemento un formato de
manejo de reclamos, entre ellos los formatos para presentar
reclamos de llamadas de teléfonos fijos a celulares. Se ¡es ajustó
a los requerimientos de la Circular 011 y a las exigencias de la
Norma Fundamental de la Calidad. A través del correo electró-
nico de PQR, se reciben y tramitan los reclamos que presentan
usuarios y clientes.
284
Se adaptaron los procedimientos que requiere el artículo 25

de la Resolución 020 de 2003 de la CRT. Se refieren ai control
sobre el trámite de quejas, reclamos y sugerencias y sobre cum-
plimiento y verificación mensual de acciones para eiiminar las
causas de no conformidades detectadas, u otras situaciones
que afecten el servicio. También cubre las acciones para elimi-
nar causas de no conformidades potenciales, o situaciones
potencialmente no deseables, Ei procedimiento está a cargo
de ia sección de Suscriptores y RQ.R.
La Personería Municipal de Armenia mostró falta de interés en

realizar un trabajo conjunto con la conformación de los Comi-
tés de Control Social o similares. Como esta entidad hizo caso
omiso a las reiteradas solicitudes en ese sentido, se optó por
contactar a todas las Juntas Administradoras Locales (JAL) y a
las juntas de Acción Comunal e implementar campañas de
veedurías ciudadanas. Se buscó informar a usuarios y
suscriptores de la Compañía sobre el derecho que los asiste
de indagar y confrontar las actividades de sus contratistas.
También sobre su capacidad de requerirles a estos últimos la
documentación o identificación que deben portar para reaii-
zar trabajos en la red externa, revisiones, reparaciones de ar-
marios, postes y líneas, entre otros; y sobre su derecho a con-
firmar las visitas de los contratistas y el horario en que deben
realizar dichas labores,
5.3 ESTADÍSTICAS P Q R (ATENCIÓN DE SOLICITUDES)
Los reclamos por facturación durante enero-febrero-marzo de

2008 fueron los siguientes:
285
A FAVOR
USUARIO
OPERADOR RECLAMOS
TPB local alta ¡mpulsación 1

36
TELETEBAIDA Nacional 21
55
0 0
TELETEBAIDA Internacional
ETB 8
16
E.P.M 0
3
Avantei 0
0
Comcel 0
2
Movistar 0
1
1
Otro 1
TOTAL 114 31
Los reclamos en su mayoría son atribuibíes a los operadores,

pero afectan de manera negativa y sustancial el índice de Ni-
vel de Satisfacción al Usuario (NSU) que evalúan la CRT y la
SSR
Los aspectos técnicos que se consideran dentro de las prue-

bas que se inician a partir de reclamos son: revisión de red,
verificación al contador de líneas, verificación de posibles cru-
ces o daños.
Entre las medidas correctivas tomadas para evitar posibles frau-

des, reclamos o llamadas que el cliente aduce no haber efec-
tuado, están: reposición de cables, publicidad para utilizar el
servicio de código secreto, sobre la responsabilidad de la se-
guridad de las instalaciones y acometidas internas de las lí-
neas telefónicas.
Respecto a los derechos de petición que se recibieron durante

el primer trimestre se tiene.-
286
Derechos
Total derechos Derechos de de
MES
de petición petición a favor petición
en contra
ENERO 58 7 51
FEBRERO 63 5 58
MARZO 88 9 79
Estos se respondieron de forma oportuna y sus fallos se mues-

tran en la tabla.
5.4 FACTURACIÓN Y RECAUDO
La gestión de cartera ha sido satisfactoria; se observa un lige-

ro aumento de la misma en $ 111.301. Esta cifra puede consi-
derarse normal: hubo un aumento en los ingresos y los usua-
rios presentan en esta época dificultades para cancelar las fac-
turas. Se espera que en los meses siguientes disminuyan lo
valores por cobrar. Su comportamiento en lo corrido del año
ha sido el siguiente:
VALOR VALOR SALDO

SALDO INICIAL FACTURADO RECAUDADO FINAL
PERIODO 2008
Enero 629.564 5.146.258 5.100.856 674.966
Febrero 674.966 5,114.194 5.097.971 691.189
Marzo 691.189 4.995.072 4.945.386 740.865
TOTAL 15.255.524 15.144.223
A marzo 31 de 2008 existe un total de cartera de difícil cobro

por valor de $864.766.000. Esto representa una disminución
de $ 192.662.000 (18.22%) respecto a la cartera de diciembre 31
de 2007 ($1.057.428.000). Esta cartera se encuentra totalmen-
te provisionada.
Se debe continuar con las gestiones de cobro tendientes a

recuperar dicha cartera y minimizar este rubro. Es conveniente
287
seguir con la suspensión del servicio a partir de la primera fac-

tura vencida, como lo decidió la gerencia.
5.5 CONCEPTO SOBRE PROYECTOS DE COMERCIALIZACIÓN

D E P R O D U C T O S D E LA E M P R E S A
La empresa se encuentra en proceso de establecer nuevas al-

ternativas de servicios en telecomunicaciones. Entre ellas se
incluyen:
Dentro de la unidad de negocios Voz: Plan TelePymes, Plan

Maxilínea y Línea Premium.
En la unidad de negocios Internet: Plan Uis Netxos, Netxos Ya

y Netxos Dedicados.
Para la unidad de negocios Datos: InterLAN.
En la unidad de negocios Telefonía Pública.- Citel.
En los servicios de la unidad de negocios Internet se detecta

el incremento de la comercialización mediante la fuerza de
ventas.
En la actualidad los servicios Netxos Ya y Netxos Dedicados

realizan las pruebas técnicas correspondientes para su respec-
tivo lanzamiento al mercado.
Para incrementar la densidad en los teléfonos públicos, la sec-

ción de Comercialización y Mercadeo empezó a realizar estu-
dios para su instalación. Se aprobaron 10 teléfonos públicos
en varios sitios de ia ciudad. También se están reubicando los
teléfonos gratuitos.
288
5.6 RÉGIMEN TARIFARIO
Las tarifas para cargo de acceso por minuto y capacidad de

transporte para los meses de enero, febrero y marzo de 2008
son las siguientes:
Cargo de Acceso Capacidad de

MES por Minuto Transporte E1
ENERO 56,41 13.043.063

FEBRERO 57,06 13.192.971
MARZO 57,79 13.361.176
Las tarifas de internet para la vigencia 2008 son las siguientes.-
CONSUMO CONSUMO
ESTRATO TARIFA P L A N A
DIURNO NOCTURNO
1 $ 15.211 $15,21/impulso $7,60/impulso
2 $ 16.925 $16,93/ímpulso $8,46/¡mpLilso
3 $21.424 $21,42/im pulso $10,71/¡mpulso
4 $21.424 $21,42/impulso $10,71/impulso
5 $25.709 $25,71/¡mpulso $12,85/fmpulso
6 $ 26.709 $25,71/impulso $12,85/impulso
No Residencial $ 25.709 $25,71/impLilso $12,85/impulso
Oficial $21.424 $21,41/impulso $10,71/impulso
289
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
5 . 7 ANÁLISIS DE CARTERA
GESTIÓN DE CARTERA
(Miles de $)
CARTERA POR EDADES AL 31 DE ENERO DE 2008
Categoría/Mases 1 02-Mar 04-Jun 07-Dic Más de 12 Total
Oficial 24.038 6.849 0 0 0 30.887

No Residencial 60.049 41.020 560 105 170 101.904
Residencial 275.793 139.812 155 228 1 415.989
Zona Rural 7.254 7.096 10 0 0 14.360
PBX 19.082 3.090 408 0 0 22.580
Par Aislado 18.392 10.935 51.011 8.908 89.246
TOTALES 404.608 208.802 52.144 9.241 171 674.966
PARTICIPACION 60% 31% 8% 1% 0,03% 100%
CARTERA POR EDADES AL 31 DE FEBRERO DE 2008
Categoría/Meses 1 02-Mar 04-Jun 07-Dic Más de 12 Totai

Oficial 6.459 4.723 0 0 0 11.182
No Residencial 64.739 48.294 1.831 78 197 115.139
Residencial 320.966 162.240 543 228 1 483.978
Zona Rural 11.810 3.435 65 0 0 15.310
PBX 948 570 423 0 0 1.941
Par Aislado 25.385 7.402 22.286 8.566 0 63.639
TOTALES 430.307 226.664 25.148 8.872 198 691.189
PARTICIPACION 62% 33% 4% 1% 0,03% 100%
CARTERA POR EDADES AL 31 DE MARZD DE 2008
Categoría/Meses 1 02-Mar 04-Jurt 07-Dic Más de 12 Tota!

Oficial 16.886 3.459 131 0 0 20.476
No Residencial 62.404 56.053 4.042 52 224 122.775
Residencial 312.216 203.033 488 228 0 515.965
Zona Rural 7.408 7.823 133 0 0 15.364
PBX 2.540 357 400 0 0 3.297
Par Aislado 18.770 11.238 23.504 8.839 637 62.983
TOTALES 420.224 281.963 28.698 9.119 861 740.865
PARTICIPACIÓN 57% 38% 4% 1% 0% 100%
290
El 57% de la cartera a marzo 31 de 2008 es a treinta (30) días, el

38% está entre los dos y tres meses. Esto indica que el 95% de
la cartera tiene un vencimiento inferior a noventa (90) días.
A marzo 31 de 2008 el 69.64% de la cartera corresponde al

sector residencial. El 60.51% de éste es a treinta (30) días; el
39.35% está entre los dos (2) y tres (3) meses. Es decir, el 99.86%
dei sector residencial tiene vencimiento inferior a noventa (90)
días.
Se concluye que la gestión realizada por el departamento de

cartera es eficiente.
5.8 NIVEL D E SATISFACCIÓN DEL USUARIO
La firma Yanquelovich y Asociados está realizando una encuesta

para determinar el nivel de satisfacción del usuario de la em-
presa. Los resultados se presentarán en el informe del segun-
do trimestre del presente año.
5.9 R E C O M E N D A C I Ó N S O B R E LAS B A S E S D E D A T O S PARA

RECOLECTAR INFORMACIÓN COMERCIAL
Las bases de datos para recolectar información en el departa-

mento comercial se realizan de manera oportuna y adecuada.
Este procedimiento se debe realizar de forma constante para
conseguir el mejoramiento continuo de los procesos.
La información que se requiere para desarrollar los puntos si-

guientes la suministrará la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R en el
segundo trimestre de 2008. Se tendrá en cuenta en el informe
de la Auditoría Externa de Gestión y Resultados de ese trimes-
tre e incluirá los meses de enero a junio de 2008.
291
• Desarrollo de ios planes de expansión asociados a los re

cursos recibidos por inversión en telefonía social.
• Régimen de subsidios y contribuciones.
• Comportamiento de las líneas por estrato.
• Comportamiento de tráficos.
• Determinación de los indicadores de ajuste por calidad.
• Análisis de cartera por estratos.
• Oportunidad en el pago de transferencia a terceros.
• Estratificación.
292
6 . ANÁLISIS DE GESTIÓN TÉCNICA
La Compañía El Sol S.A. E.S.R cuenta en la actualidad con una

capacidad en planta de 92.489 líneas telefónicas y cubre el 97% la
ciudad. La cobertura se distribuye en siete (7) centrales con una
red de transmisión 100% digitalizada. Esta tecnología ubica a la
empresa la altura de las de las grandes capitales del mundo.
6.1 INSTALACIÓN DE INFRAESTRUCTURA
Respecto a la infraestructura que en materia técnica posee la

COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R puede asegurarse que a nivel
nacional está entre las empresas del sector que poseen la mejor
infraestructura. La empresa realiza inversiones cuantiosas e
importantes en tecnología de punta de forma permanente. Esto
le permite estar a la vanguardia de las telecomunicaciones.
6.2 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE REDES
• Se cumplen planeación, ejecución y control de los recur-

sos necesarios para operar y mantener la red externa; falta
que se ejecuten los controles periódicos a la sub-bodega
de redes.
• . Existe buena gestión en el mantenimiento correctivo de

las unidades inalámbricas.
• Se atienden de forma oportuna las solicitudes de asesoría

técnica y se cumple el procedimiento contractual que esta-
bleció la empresa.
• Se terminó la revisión del 100% de los pares libres de ia red

y se les actualizó en el SAT.
293
• Se inició la revisión de los pares aislados, se verificó la in-

formación y ei cumplimiento de la norma de color para el
cable del puente (rojo - negro), y se cambiaron los que no
ia cumplían.
• Se implemento el procedimiento para retirar líneas y puen-

tes en armario y distribuidor de pares liberados por trasla-
dos.
• A las órdenes de reparación se les efectúa un pre-servicio

para verificar el daño, de esta manera se ahorran tiempo y
recursos.
• Se concluye que se da cumplimiento al programa de man-

tenimiento del distribuidor, éste permanece en buen esta-
do de aseo y presentación.
• Para comunicarse mejor con la Sección de Conmutación,

se implemento el formato "Reporte de daños a Central -
Condiciones de la línea de usuario".
• Se atienden de forma oportuna las solicitudes de asesoría

técnica y presentación de informes.
• la actualización de los cambios de par primario se realiza

en el momento del cambio, a través de los operadores de
las mesas de prueba; los pares secundarios se realizan, con
el reporte de las órdenes de servicio y de reparación.
• La actualización de la información de 1a red telefónica es

oportuna, también la asignación y el control en el trámite
de solicitudes.
294
• Se cumple la definición de necesidades del servicio y se

coordina la información de actividades que generan inte-
rrupción del servicio.
- La administración y la operación del Sistema de Ges-

tión de Armarios son correctas y oportunas.
- No sé ejecuta la actividad correspondiente al post-ser-

vicio por falta de recurso humano, se están analizando
diferentes alternativas de solución.
- Las solicitudes de disponibilidad se archivan y regis-

tran en el formato de control de forma debida; se ¡es
da respuesta oportuna y se les hace el seguimiento res-
pectivo. Además, las solicitudes aprobadas se incluyen
en el cronograma de diseño.
- Existe atención oportuna a las solicitudes de disponi-

bilidad de servicio telefónico y se cumple el procedi-
miento para su inclusión en el cronograma de diseño.
• Se elaboran de forma oportuna los informes estadísticos,

también se les analiza y verifica.
6.3 OTROS PLANES
• Se cumplen los procedimientos establecidos para el dise-

ño de la red telefónica externa, los controles adecuados
existen y se cumplen.
•. La empresa es pionera en realizar inversiones en moderni-

zación y reconversión de equipos; siempre toma en cuenta
el proceso de tecnología de punta, también efectúa impor-
295
tantes análisis, a través del Comité de Gerencia y de la Jun-

ta Directiva y con proyecciones a mediano y largo plazo.
6.4 PROYECTOS
• La gestión es oportuna en la coordinación y el control de

la información en la ejecución de proyectos.
• Los controles se aplican de forma oportuna y permanente

y se hace seguimiento a los proyectos de desarrollo que se
ejecutan en la ciudad.
• Existe efectividad en la participación, en la colaboración

interinstitucional y en la coordinación de las actividades
necesarias para ejecutar proyectos que afecten ia infraes-
tructura de servicios.
• Se da cumplimiento al Pian de Trabajo para la implementa-

ción del Sistema de Gestión de ia Calidad.
6.5 VERIFICACIÓN DE ADECUACIONES TÉCNICAS
El personal técnico de la empresa realiza verificaciones per-

manentes en los servicios de identificadores de llamadas, ta-
rifas planas, código secreto y demás servicios que ofrece la
empresa. Se busca evaluar de forma permanente su ejecución
en la prestación del servicio y su mejoramiento continuo.
6.6 GRADO DE SERVICIO
El comportamiento del primer trimestre del año 2008 es como

sigue:
296
AUDITORiA V CONTROL DE GESTIÓN
Número de llamadas Número intentos Grado de

Período
infructuosas llamada servicio
Enero - Marzo 1.248 574.992 0.217%
El grado de respuesta de las centrales en el trámite de las lla-

madas que hacen los usuarios de cada período mostró una
disminución respecto a diciembre 31 de 2007 en 0,114% (fue
de 0.331% a diciembre 31 de 2007). Este es un buen síntoma,
este índice debe tener una tendencia a 0,0%. Muestra que se
tomaron correctivos para solucionar las causas que originan
las llamadas infructuosas.
6.8 R E C O M E N D A C I O N E S S O B R E LAS B A S E S DE DATOS

PARA L A R E C O L E C C I Ó N D E I N F O R M A C I Ó N T É C N I C A
La empresa es pionera en la prestación de servicios de teleco-

municaciones en el país. Se recomienda continuar con el pro-
ceso de diseño, evaluación y recolección estadística de la in-
formación técnica, como se ha hecho a la fecha. De esta for-
ma se facilita la ejecución de procesos y procedimientos de
control a implementar. Lo pueden hacer la empresa y las orga-
nizaciones de control y vigilancia que velan de forma perma-
nente por un servicio al usuario eficiente y eficaz.
De todas formas, es conveniente que la parte técnica sea co-

herente con la planeación, que se evalúe de forma continua el
avance del banco de proyectos. Este, a su vez, debe presupues-
tarse de forma debida y tener una ejecución permanente.
297
7 . ANÁLISIS DEL CONTROL INTERNO
Existe un Sistema de Control Interno que contempla controles

importantes como:
• Segregación de funciones.
• Delegaciones razonables.
• Niveles de autoridad y responsabilidad definidos.
• Control de ejecución presupuesta!.
• Comité de gerencia.
La Auditoría Interna utiliza la metodología MECI 1000:2005 para

hacer seguimiento y evaluar el control interno en tres (3) fases:
• Seguimiento al cumplimiento de las metas propuestas a tra-

vés de revisiones. Contempla establecer calificaciones, deter-
minar indicadores, detectar a través de semáforos y gráficas
dentro de un plan de mejoramiento.
• Sistema de autocontrol, Establece mapas de riesgos, califica-

ción, indicadores y gráficas de resultado, dentro de un plan de
mejoramiento.
• Seguimiento al Plan Estratégico y diseño de implementación

a través de Balanceó Scorecard.
Se pretende que el trabajo sea especializado y en equipo, es de-

cir, con asignación de labores concretas. La gestión se efectúa
con base en la planeación, el examen y la evaluación de la infor-
mación, la comunicación de resultados y el seguimiento.
298
La evaluación de! Sistema de Control Interno se efectúa de forma

aleatoria, de acuerdo a las normas de auditoría y para establecer
una base de confianza del Sistema de Control Interno adoptado
por la administración, cumplir los objetivos de la empresa y ex-
presar una opinión. Esta toma como base los procedimientos que
se consideraron necesarios para obtener evidencia suficiente y
apropiada y efectuar recomendaciones. Estas últimas son de na-
turaleza persuasiva, no conclusiva; se busca un alto grado de se-
guridad sobre la estructura de! control interno. Cualquier estruc-
tura de control interno tiene limitaciones inherentes, pueden ocu-
rrir errores o irregularidades y no ser detectadas por:
• Interpretación errónea de las instrucciones, errores de juicio,

descuidos y otros factores humanos que puedan causar errores.
• Acuerdo de dos o mas personas para restarle efectividad a los

controles que dependen de la desagregación de funciones.
• Determinación de funcionarios de la empresa que puedan de-

teriorar los procedimientos de control interno relacionados
con la ejecución y registro de transacciones, o respecto a las
estimaciones que se requieran para preparar información fi-
nanciera.
• Variación de la efectividad de los controles de un período a

otro por cambios en las condiciones, o porque el cumplimien-
to de los procedimientos se debilita.
El Sistema de Control Interno dota a la administración de ele-

mentos para evaluar y retroalimentar su gestión, fortalece el prin-
cipio de responsabilidad en cabeza de la gerencia y previene la
posible e indebida coadministración de los controladores. A la
empresa le facilita decidir sobre la conveniencia y la oportunidad
de todos los actos inherentes al ejercicio de administrar. La Audi-
299
toría Interna emite conceptos, parte del principio de la buena fe y

•el respeto a la dignidad humana:
El estudio y la evaluación del Sistema de Control Interno no des-

cubren necesariamente todas las debilidades del sistema, pero
siempre la caracterizan su permanencia, integridad, cobertura,
oportunidad de los controles e independencia frente a los fac-
tores que interactúan en la empresa. Examina y evalúa riesgos,
en especial los riesgos inherentes a la actividad de telecomuni-
caciones.
Se está alimentando el software del Balanceó, Scorecard en sus mó-

dulos plan estratégico, mapa deriesgosy actividades para todas
las áreas. Se pueden identificar con rapidez riesgos y debilidades
a controlar, permite su seguimiento y compromiso para corregir
las situaciones detectadas.
Está en proceso de implementación de reportes el software COKVU;

permitirá obtener informes gráficos o de texto con inmediatez y to-
mar decisiones de forma más rápida y oportuna.
El análisis estratégico de auditoria interna permite establecer el

siguiente nivel de desarrollo:
• Ambiente de control.
• Administración del riesgo.
• Operacionalización de los elementos.
• Documentación.
• Retroalimentación.
300
La empresa espera poder alcanzar un mayor grado de ejecución y

actualización en-.
• Las comunicaciones internas.
• La corrección de inconvenientes al aplicar ei Sistema de Ad-

ministración de Riesgos.
• La actualización y el seguimiento del pian estratégico.
• La actualización de indicadores.
• Las pruebas de auditoría en sistemas y en ei área técnica.
• El seguimiento al sistema de calidad para conseguir la certifi-

cación ISO 9001.
301
8 . PROGRAMAS DE GESTIÓN
8.1 P A R Á M E T R O S B A S E DE P O L Í T I C A S M A C R O PARA EL
DISEÑO DEL PLAN
La empresa diseñó el Plan de Gestión con base en sus necesi-

dades y sus proyecciones y lo proyectó sobre bases reales,
efectuó un análisis y diagnosticó el entorno.
El diseño del plan se basa en la administración estratégica,

plantea planear a corto y largo plazo, según los parámetros,
definir la misión, la visión, el análisis DOFA, los objetivos es-
tratégicos, la política de calidad y la fijación de metas y objeti-
vos. Estos últimos deben cumplirse mediante un continuo aná-
lisis de los estándares planteados frente a lo real, y continuar
con las directrices emanadas por la Comisión de Regulación
de Telecomunicaciones y la Superintendencia de Servicios Pú-
blicos.
8.2 ÁREAS IMPORTANTES
No están definidas en el'Pian de Gestión y Resultados, pero

las siguientes áreas se determinaron con base en la informa-
ción y las acciones que generan para alcanzar objetivos y me-
tas propuestos:
• Planeación.
• Comercialización y mercadeo.
• Auditoria Interna.
En el desarrollo de la auditoria externa de gestión y resultados

no se ha obtenido respuesta sobre el banco de proyectos, sí
302
se obtuvo sobre las inversiones a realizar. No se conoce sobre

la evaluación de éstas, cómo será su recuperación ni las metas
fijadas. Es conveniente que el banco de proyectos lo elabora-
se cada una de las dependencias que participan en el proceso
y se sistematizara para toda la empresa; de esta forma la eje-
cución se podría realizar de manera individual en cada área o
dependencia, luego de manera total. Debe tenerse un media-
no acercamiento ai retorno de las inversiones y a las metas
fijadas, como se hace en algunos casos.
La empresa aporto USD $1.000.000 al Sistema de Información

Estatal (SICE) que recoge, congrega y dispone de los medios
tecnológicos necesarios para hacer eficaz, eficiente y transpa-
rente la contratación del estado. Esta inversión no guarda re-
lación con el objeto social principal de la empresa; debe eva-
luarse si esta inversión va a recuperarse o no. Otras inversio-
nes realizadas (holding, cali center) la empresa debe analizarlas
a mediano y largo plazo y no llegar a comprometer su situa-
ción financiera.
8.3 OBJETIVOS DEL PLAN DE GESTIÓN
Los objetivos del Plan de Gestión se encaminan a fortalecer la

estructura operativa, mejorar la estructura financiera de la em-
presa, desarrollar la comercialización de servicios suplemen-
tarios, mejorar la calidad y aumentar el cubrimiento. De acuer-
do con los resultados obtenidos en los indicadores, los obje-
tivos en términos generales se están cumpliendo de forma
progresiva.
La empresa ha definido los siguientes objetivos estratégicos:
303
• Maximizar la creación de valor para los accionistas.
• Desarrollar y consolidar negocios y productos de alto im-

pacto comercial y financiero.
• Crear condiciones para el continuo crecimiento del nego-

cio y el incremento de la competitividad del mercado.
• Maximizar la utilidad de los productos.
• Desarrollar y fortalecer las competencias del talento hu-

mano para convertirlo en ventaja competitiva.
• Contribuir al desarrollo de la competitividad ciudad-región.
8.4 METAS DEL P I A N DE GESTIÓN
Nota: ver detalle en los indicadores definidos por la CRT.
En términos generales, las metas propuestas en el plan de

gestión se están ajustando para adecuarlas a las nuevas exi-
gencias de la Resolución 535 de la CRT. Por otra parte, los
indicadores financieros obtenidos muestran índices satisfac-
torios.
8.5 PROYECTOS DEL PLAN DE GESTIÓN
Los principales proyectos a desarrollar en el 2008 son:
• Incrementar la densidad de los servicios de telecomunica-

ciones.
• Diseñar y estructurar proyectos de expansión de infraes-

tructura telefónica.
304
Adoptar y ejecutar medidas conducentes a impedir el au

mentó desmesurado de la cartera de la empresa.
Optimizar la gestión financiera de la empresa.
Obtener la certificación ISO 9001 .-2000.
Automatizar los procesos estratégicos de la empresa.
Optimizar el funcionamiento de la Red Externa.
Costear de forma detallada los servicios de telecomunica

ciones de la empresa.
305
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
9 . ANÁLISIS DE T A L E N T O H U M A N O
9.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El personal que laboró en los meses enero-febrero-marzo de

2008 se encongaba distribuido de la siguiente manera:
Ene-08 PLANTA CONTRATO TOTAL
ÁREA TÉCNICA 77 36 113

Planta Interna 14 6
Operativos 63 30
Á R E A ADMINISTRATIVA 66 59 125
TOTALES 143 95 238
Feb-08 PLANTA CONTRATO TOTAL

Planta Interna 14 6
Operativos 63 30
TOTALES 143 87 230
Mar-08 PLANTA CONTRATD TDTAL

Planta Interna 14 6
Operativos 62 30
TOTALES 142 88 230
A la fecha de corte de esta auditoría la empresa presenta un

clima laboral normal.
Se firmó la Convención Colectiva de Trabajo a los veintisiete

(27) días del mes de junio de 2007, y tendrá una vigencia de
306
veinticuatro (24) meses, contados a partir del primero (01) de

enero de 2007.
La estructura organizacional con la que funciona la empresa

presenta una planta aprobada de 195 trabajadores, ubicados
así:
ÁREA ADMINISTRATIVA
CARGO NUMERO DE PERSONAS
Gerencia 2
Secretaria Generai 4
Subgerencia financiera
administrativa 2
División financiera 15
División administrativa 29
Oficina de auditoría interna 6
Oficina de sistemas 6
Oficina de planeación 10
Subtotal 74
Á R E A OPERATIVA

Subgerencta operativa 2
División planta interna 17
División redes externas 75
Sección de infraestructura e
interventona 2
Subtotal 96
Á R E A COMERCIAL
Subgerencia comercia) 2
Sección comercialización y
mercadeo 5
Sección de cartera 2
Sección de suscriptores y PQR 13
Sección facturación 3
Subtotal 25
TOTAL PERSONAL 195
307
El número de líneas en servicio fue de 75.686; frente a los da-

tos reales de 230 mil se obtiene que hay 3,04 empleados por
cada mil líneas.
9.2 DETERMINACIÓN DE NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Y AUTORIDAD
En la actual estructura organizacional, la empresa destaca cua-

tro (4) niveles sobre los que basa la responsabilidad y la auto-
ridad. Se considera que son adecuadas para el nivel de opera-
ciones que se desarrolla.
A continuación se describen dichos niveles:
Nivel 1 Lo integran la Asamblea General de Accionistas y

la Junta Directiva; ellas toman las decisiones
concernientes a definición de proyectos a realizar,
principios organizacionales a seguir, objetivos y
metas a cumplir y controlar el funcionamiento de
la empresa, velar porque se cumplan las normas
legales y estatutarias y a propender que el clima
organizacional sea compatible con la cultura de la
empresa desarrollada dentro de un proceso de
planeación.
Nivel 2 Lo conforman el gerente, los subgerentes de
áreas funcionales y unidades estratégicas como
subgerente financiero y administrativo, subge-
rente operativo y subgerente comercial, quienes
son los responsables de que, a nivel de divi-
siones, los procesos ejecutados se cumplan de
forma debida. A su vez, son áreas de apoyo a la
gerencia, la secretaría general, la oficina de
auditoría interna, la oficina de planeación y la de
sistemas.
La empresa también tiene conformado el Comité

de Gerencia.
308
AUDITOR^ Y CONTROL DE GESTIÓN
Nivel 3 En este nivel se encuentran los jefes de sección,

de grupos y jefes de división encargados de
coordinar las actividades operativas como talento
humano, bienestar social, servicios generales,
compras y suministros, costos y presupuestos, te-
sorería, contabilidad, comercialización y mer-
cadeo, cartera, suministros y PQR, facturación,
división de redes externas, de planta interna y de
infraestructura e interventoría.
Nivel 4 En este nivel se encuentran los trabajadores
encargados de las actividades operativas de las
áreas descritas anteriormente.
9.3 MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
Los manuales de procedimientos se encuentran en proceso

de actualización, la administración está implementando los
catálogos de productos, como el de Talento Humano, que con-
tiene información sobre el perfil, personas a cargo, normas a
tener en cuenta, etc.
Los manuales de procedimientos deben revisarse en relación

con la formulación clara de los objetivos y conforme a las téc-
nicas establecidas. La empresa espera efectuar cambios y
adaptaciones de acuerdo a la certificación de calidad ISO
9001:2000.
9.4 NIVELES DE DELEGACIÓN OTORGADOS
Se aprecia una delegación prudente y razonable en todos los

niveles funcionales de la empresa, no está en peligro de que
desaparezca la responsabilidad.
309
9.5 NORMAS INTERNAS
Las normas internas definidas son las siguientes:
• Reglamento interno de trabajo vigente: se aprobó median-

te la Resolución 0382 de diciembre 5 de 2007 del Ministe-
rio de Trabajo y Seguridad Social y conforme a los artícu-
los 116 y 117 del Código Sustantivo de Trabajo.
• Reglamento de higiene y segundad industrial; aprobado

mediante auto N° 0842 de diciembre 13 de 2001. La mayo-
ría de las normas expresadas en el reglamento se cumplen,
como el establecimiento del comité de salud ocupacional,
los planes de contingencia, la señalización, etc.
• En materia laboral a todos los trabajadores los rigen las

normas de) derecho privado que se determinan en el Códi-
go Sustantivo del Trabajo y están vinculados a la empresa
mediante contrato de trabajo a término indefinido.
• Los estatutos sociales se actualizaron en la Asamblea Ge-

neral Ordinaria de Accionistas de marzo 31 de 2008, según
el acta 32.
• Manual de funciones: en la actualidad se trabaja sobre el

catálogo de productos.
• Manuales de procedimientos: en proceso de actualización.
• Resoluciones autorizadas por la Gerencia y acuerdos de la

Junta Directiva.
• En cuanto a la política salarial la empresa se acoge a lo

que estipula la Convención Colectiva de Trabajo.
310
• La Convención Colectiva de Trabajo para 2007 y 2008, se

firmó a los veintisiete (27) días del mes de junio de 2007.
• En materia de capacitación, la administración continúa con

su política de capacitar al personal. En el primer trimestre
de 2008, asistió un 73,33% de las personas invitadas, se
recomienda mejorar este índice de acuerdo a las posibili-
dades de (a empresa. A continuación se presenta la rela-
ción:
El presupuesto de capacitación es de $250.000.000 para el

2003, de ellos se ejecutaron, a marzo 31 de 2008,
$11.652.527, equivalente al 4,óó%.
PERIODO CAPACITACIONES ASISTENTES

PRIMER TRIMESTRE 15 11
311
1 0 . RECOMENDACIONES A LA EMPRESA
10.1 ÁREA COMERCIAL
• Buscar alternativas para mejorar el índice de nivel de satis-

facción al usuario en el área de reclamos por facturación.
Con él se mejora el indicador de servicios al usuario en los
aspectos en los que el índice de satisfacción fue bajo.
• Se está a la espera de la nueva encuesta NSU.
• Establecer comunicación con la Empresa de Teléfonos de

Bogotá, ETB, y TELETEBAIDA para dar pronta solución a
los reclamos por facturación que efectuaron usuarios de
llamadas de larga distancia. Así se cumple con el artículo
i 53 de la Ley 142 de 1994.
• El comportamiento de reclamos por facturación permite

determinar que el porcentaje más representativo corres-
ponde a llamadas efectuadas a larga distancia a través de
. ETB y TELETEBAIDA. Valdría la pena investigar por. qué se
presentó un número importante de reclamos en TPB local
de alta impulsación.
• Líneas temporales.- el archivo de los documentos que res-

paldan las líneas temporales está desactualizado. La ac-
tualización ya está en curso.
• Hoja de vida de los suscriptores.- se sugiere que, en lo pro-

bable, pronto se actualicen las hojas de vida de los
suscriptores; es probable que se requiera más apoyo
Iogístico. En la actualidad se trabaja en el proceso de ac-
tualización.
312
• Servicios suplementarios: se nota un incremento en la uti-

lización de los servicios suplementarios que presta la em-
presa. La meta del Plan Estratégico es de 3.500 conexiones
y se efectuaron 3.942 conexiones; el porcentaje de cumpli-
miento es de II2%. Es conveniente que la empresa conti-
núe con este proceso, los resultados ya pueden verse.
• Los suscriptores actuales no manejan el Sistema de Infor-

mación Geográfica, SIG. Para aprobar una solicitud en lí-
nea deben remitirse al Centro de Gestión y verificar si la
línea se encuentra disponible. En el momento se está brin-
dando capacitación en el manejo del SIG y conocimiento
general sobre la sectorización de las redes en la ciudad.
• Agilizar la sistematización de los procesos de diligen-

ciamiento y control de PQR mediante software compatible
con el SAT. Esta medida agiliza el diligenciamiento de peti-
ciones, quejas y reclamos. Hoy día se hace de forma ma-
nual.
• El registro de la solicitud preasignada a pagada es demo-

rado por ser un proceso manual. Sin embargo, se designó
un funcionario para que depure de forma permanente y
evalúe los estados de las solicitudes.
• Aún falta retroalimentar la aplicación RAFA con el cliente,

en daños masivos y dobles reportes de caños. En el mo-
mento se está generando el aplicativo para solucionar este
inconveniente, denominado SAPE.
• Se está ejecutando la actividad correspondiente al post-

servicio de manera parcial. Este servicio le brinda imagen
corporativa a la empresa y es recomendable colocarle es-
pecial atención.
313
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M E J Í A SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
10.2 PLANEACIÓN
• Actualizar el banco de proyectos: permite conocer de ma-

nera técnica el grado de avance de los proyectos, de las
inversiones de capital y efectuar su correspondiente segui-
miento.
• Es conveniente verificar las metas propuestas en el plan

estratégico 2008-2012. Algunas de ellas no guardan pro-
porcionalidad con la situación de la empresa, por ejemplo
el ROIC, la Rotación de Activos, y otros. Algunos resultados
de los indicadores financieros no coinciden con los de
planeación.
10.3 TALENTO H U M A N O
• Programas de capacitación: se sugiere que la sección de

Talento Humano sistematice mes a mes las capacitaciones
y participantes, como lo hace hasta la fecha. Esto permiti-
rá cuantificar y cualificar el buen desempeño de dicha de-
pendencia. Está información es importante para evaluar
los indicadores que realiza la SSPD. El factor multiplicador
que utiliza la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R es importante
en lo interno, pero la SSPD en realidad evalúa el número
de capacitaciones y de sus asistentes.
• Una de las debilidades de la empresa es la poca comunica-

ción entre sus áreas. Se debe efectuar un análisis interno y
solucionarla lo más rápido posible; que se formulen y de-
sarrollen métodos de trabajo en equipo, es un sistema esen-
cial para que la empresa pueda obtener sus objetivos. Price
Water House realizó un estudio para evaluar este aspecto
en la empresa y establecer los correctivos necesarios.
314
... r
r
10.4 CARTERA
• Continuar con ias gestiones de cobro tendientes a recupe-

rar la cartera clasificada dentro del rubro "Deudas de difícii
cobro". Esto permitiría mayor recuperación de esta cartera,
que está provisionada en su totalidad.
• A marzo 31 de 2008 existe una cartera total de difícil cobro

por un valor de $864.766.000. Ha disminuido en $ 192.662.000
respecto a la cartera de diciembre 31 de 2007
(1.057.428.0001. Esta cartera se encuentra totalmente provi-
sionada.
10.5 ÁREA OPERATIVA
• Durante los últimos meses se robaron varios tubos galvani-

zados de 2" y se generaron mayores costos en el manteni-
miento correctivo. Es conveniente que en los proyectos
futuros de compra de postes, se compren centrifugados y
se transporte el cable en su interior para evitar robos. Los
ingenieros presentaron esta alternativa.
• Se recomienda que el área operativa presente y defina po-

í líticas y directrices sobre el manejo de los equipos de co-
municaciones, centrales de cómputo y otros relacionados
con esta área. Lo haría ante la Gerencia para su evaluación
y visto bueno.
. f.
La reestructuración por la que pasa la empresa hizo que la
i
Junta Directiva pusiera los proyectos en espera. Solo se lle-
van a cabo planes y proyectos que se realizan en el normal
funcionamiento de esta área.
315
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTLMJO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVJS
• Brindar solución a las causas que originan ¡as ¡íamadas in-

fructuosas. Es importante para continuar como una de las
empresas con mejor indicador de grado de servicio a nivel
nacional.
El grado de respuesta de las centrales en el trámite de las

llamadas de los usuarios mostró una disminución de las
llamadas infructuosas en cada período. Este índice debe
tener una tendencia a cero (0 %).
• Se deben realizar planes de mercadeo de los servicios que

ofrece la empresa para aumentar los ingresos. Los de bu-
zón e identificador de llamas, llamada en espera y PBX,
cuando un usuario llama y la línea se encuentra ocupada,
dejan de generar impulsos.
• Hace falta incluir los ajustes de los procedimientos de cali-

dad en el manual de procedimientos del área.
• Se concluye que se da cumplimiento a las actividades de

mantenimiento correctivo, que el programa de manteni-
miento preventivo se encuentra en inicio de ejecución y
que se deben elaborar las estadísticas de mantenimiento.
• No existe inventario actualizado de equipos, algunos no

poseen acta de custodia por falta de recursos. El jefe de la
División de Planta Interna debe coordinar los recursos ne-
cesarios para que ei jefe de la Red de Acceso la adelante y
haga 1o mismo con la actualización del inventario de equi-
pos y de actas de custodia. No se cuenta con herramientas
que faciliten la ubicación de bienes muebles en cada área
de la compañía.
M
10.6 ÁREA DE SISTEMAS
• Software de PQR: falta un software para su manejo. Es con-

veniente que la empresa evalúe su implementación; a la
fecha la información se procesa de forma manual.
• Mantenimiento de base de datos: falta hacerles manteni-

miento. Es recomendable analizar esta situación, evitar
acumular información innecesaria y/o que se desactualice
la base de datos.
• jefe de sistemas: en la actualidad no hay jefe de sistemas.

La empresa es una institución donde un gran volumen de
operaciones depende de los sistemas; es recomendable
que, en la mayor brevedad posible, se cubra dicha vacante
bajo las exigencias específicas de la compañía.
• Políticas y técnicas en adquisición y contratación de soft-

ware y hardware: es conveniente que la empresa tenga po-
líticas claras respecto a su adquisición o a la contratación
de desarrollos en sistemas. Antes, el Comité de Gerencia
debe considerar el concepto.
• Estadísticas y mantenimiento: es importante que dentro

del Departamento de Sistemas se utilice la metodología
estadística para el mantenimiento de los equipos de toda
la empresa. Hacerlo permitiría mayor control en este as-
pecto. También es importante efectuar cronogramas de
mantenimiento preventivo. De acuerdo a la información
obtenida, el mantenimiento es correctivo.
• Ficha técnica: es conveniente que se elaboren de manera

total las fichas técnicas de cada uno de los paquetes de
317
software, como se hace con ias licencias del software. Con-

viene por control, el costo total del software lo amerita.
• No se cuenta con un sitio adecuado para almacenar las

copias de segundad.
• No se suspende el servicio de internet por falta de pago; el

retiro definitivo del servicio se realiza una vez se le detecta
en el análisis de la factura. Se recomienda que el jefe de
Servicios Telemáticos implemente un procedimiento para
obtener estadísticas por reclamos del servicio de internet.
También que presente una propuesta de modificación al
procedimiento de suspensión del servicio de Internet por
no pago, o diseñar una estrategia para la suspensión efec-
tiva.
• Se concluye que se da cumplimiento a los procedimientos

para supervisión, verificación y análisis del desempeño de
los equipos de la red de datos y red 1P. Aún no se cuenta
con un inventario actualizado de equipos y de hojas de
vida; además, no existe stock de repuestos y equipos. Se
recomienda que el Comité de Gerencia defina una estrate-
gia para contar con un stock adecuado de repuestos y equi-
pos de servicios telemáticos. El jefe de Servicios
Telemáticos debe mantener la actualización del inventario
de equipos informáticos y telemáticos dentro de sus prio-
ridades de trabajo.
10.7 ÁREA D E P R E S U P U E S T O
• Aumentos y disminuciones en los rubros del presupuesto:

a pesar de que son casos eventuales, es conveniente que
la administración verifique coherentemente con Presupues-
118
to y las demás dependencias de la empresa, los aumentos

y las disminuciones en ¡os rubros presupuéstales. Se re-
quiere evitar aumentos y/o disminuciones innecesarios.
• Dentro del formato de Recibo de Caja, debería quedar im-

presa la ejecución presupuesta! de ingresos. Al momento
no queda huella documental de ella. El formato de caja no
tiene espacio suficiente para digitar la información.
10.8 ÁREA TÉCNICA
• Alcancías teléfonos públicos: el número de alcancía se re-

pite o viene con el número que no corresponde. Se sugiere
que esta área evalúe la situación y evite probables fraudes
o problemas de control.
• Sistema de Información Geográfica: el SIG se encuentra en

operación de manera parcial. Se recomienda analizar de
manera específica esta circunstancia. Se entiende que esta
situación se dará en un futuro. Es recomendable que exista
compromiso por parte de los responsables de la informa-
ción en el manejo de la aplicación. Se avanza en el tema.
• Telefonía inalámbrica: es importante que la empresa eva-

lúe en la prestación de este servicio el cambio de tecnolo-
gía u otra variable. Este servicio es de alto riesgo por su
obsolescencia; si llega a causar una crisis, sería inevitable
generar un gran conflicto de carácter social.
10.9 TESORERÍA
Se recomienda que el jefe de Tesorería envíe al ¡efe de Te-

léfonos Públicos un informe de recaudo diario detallado
319
por teléfono. Es necesario para su análisis, control de re-

caudo y elaboración de estadística.
10.10 JUNTA DIRECTIVA
La inversión de USD $1.000.000 en ei SICE guarda relación

con el principal objeto social de 1a empresa, pero debe
evaluarse sí puede llegar a recuperarse o no. En la actuali-
dad no es una inversión productiva; la administración debe
analizar y evaluar otras inversiones realizadas (holding, cali
centerj a mediano y largo plazo. Se busca no comprometer
la situación financiera.
Nota: Este es un informe parcial de auditoría de gestión. No con-

tiene todos los aspectos que se contemplan en el informe que
solicita la Superintendencia de Servicios Públicos, como en el caso
de la evaluación de riesgos. Sin embargo, en el capítulo de con-
trol de gestión, se explica la metodología relacionada con el tema.
320
CONCLUSIONES
Para realizar una auditoria de gestión se requiere que la orga-

nización objeto de la misma tenga una estructura adecuada
como para realizarla. Dentro de esta estructura se puede men-
cionar:
- Sistema de control interno y de gestión establecido, docu-

mentado y operando.
- Manuales de procesos y procedimientos documentados y

con actualización permanente.
- Plan de Gestión definido con claridad, con misión, visión,

objetivos, estrategias, políticas, macro procesos, procesos,
actividades, tareas y programas bien definidos. En gene-
ral, una planeacion estratégica acorde a ios propósitos de
la organización.
- Sistema de indicadores financieros y de gestión con

estándares establecidos con claridad, preferiblemente ali-
neados en tableros de mando integral.
- Presupuesto elaborado a partir del Plan de Gestión y un

control permanente sobre él.
321
- Sistema de Administración de Riesgos implementado y ac-

tualizado de forma debida, que opere a cabalidad y haga
parte del proceso de autocontrol organizacional.
- Sistema de Contabilidad de Gestión estructurado por acti-

vidades, que permita analizar la causa de posibles desvia-
ciones y sirva para tomar correctivos oportunos y necesa-
rios.
- Auditoría interna que evalué la organización de forma per-

manente.
Para que un sistema de control de gestión opere, se requiere,

ante todo, voluntad directiva que haga que el sistema opere
en toda la organización.
La auditoría de gestión tiene mayor trascendencia en organi-

zaciones donde existe separación clara entre quienes admi-
nistran y quienes son dueños dei capital.
Una auditoría y un control de gestión permiten a las empresas

implementar de forma oportuna los correctivos a su interior;
generan procesos de mejoramiento continuo y la preparan para
afrontar la competencia y ios cambios en los negocios.
El control y la auditoría de gestión contribuyen a mantener los

sistemas de gestión de la calidad, es decir, controlar su efica-
cia (hacer lo correcto); aportan una metodología de control de
eficacia altamente competitiva.
La auditoría y el control de gestión:
322
AUDITOR^ Y CONTROL DE GESTIÓN
Aumentan la participación del personal en los procesos de

autocontrol.
Ayudan a la organización a lograr la participación activa de

su propio personal en el sistema de gestión de la calidad.
Aseguran la toma de decisiones con base en los hechos.
Sustentan un enfoque por procesos.
Mantienen la orientación a los clientes.
Permiten fijar metas destinadas a mejorar el desempeño.
Contribuyen a la mejora de los procesos de información.
Son una necesidad para poder enfrentar un mundo cada

día más globalizado.
323
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Este libro se terminó de
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de Artes Gráficas de! Vaile Ltda.
Santiago de Cali
2008

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¡FECHAOtlNGRESoT-?

|PROCEDENCIA, ¿ ' ( t f f • A í c \ Í \ ( J ¡ (C\ OO'JACIÓN / Q

Carlos Alberto Montes Salazar

Auditoría y Control de Gestión

I a Edición 500 ejemplares

Facultad de Ciencias de la Administración FacuJtad deOenaas Económicas,

Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio fotograficoo digital,

Grupos miembros de la Red de Investigación en

CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR

EUTÍMÍO MEJÍA SOTO

OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS

Con ia evolución de !a sociedad, los gobiernos empiezan a nor-

El proceso de la contabilidad se ve ligado a las normas (investiga-

La auditoría asumió sus avances de forma paralela al desarrollo

Antes de 1900, la auditoría se desarrolló de manera intensiva en

los Estados Unidos de América para prestar asesoría a los accio-

Los rastros de la historia de la auditoría se evidencian mediante

• Formación de la sociedad, el poder soberano o gobierno y

• Formación del pensamiento capitalista.

• Surgimiento de la adopción del modelo de sociedad comer-

• La revolución francesa y aparición del derecho al trabajo.

• Crisis económica en 1930.

• Desarrollo de la tecnología informática.

• La globalización como transformación social, económica y

La auditoría interna y la auditoría gubernamental se desarrollaron

A medida que los auditores independientes percibieron la impor-

alcance de las pruebas a efectuar en una auditoría independien-

Después de la Segunda Guerra Mundial, se empieza a hacer men-

Es un excelente trabajo el que presentan en esta oportunidad Car-

FERNANDO HINCAPIÉ LÓPEZ

Los autores, como auditores que son, están convencidos de la

La complejidad de los problemas de administración y de direc-

En el ambiente actual de turbulencia económica y política, la au-

Este libro trata la medición y la evaluación del proceso adminis-

La evolución del pensamiento y ios cambios de paradigmas ai

Los constantes cambios de la actualidad, presentes en la desre-

Es importante resaltar la trascendencia de la contabilidad de ges-

En el primer capítulo de este libro se analiza el enfoque empresa-

de ¡a gestión, El segundo capítulo presenta varias definiciones de

El control de gestión se trata en el tercer capítulo; se explica un

El capítulo siguiente hace referencia a la auditoría de gestión, ex-

Este libro es producto de la experiencia de los autores en el desa-

I.l Necesidad de nuevos enfoques de gestión gerenciai

Eí contexto de los negocios se hace cada vez más complicado.

Es indispensable utilizar enfoques de gestión gerencia! y siste-

.La preponderancia que hoy tienen los cambios complejos en las

Es primordial que las empresas utilicen nuevas tecnologías em-

manejar información más relevante, de forma que puedan pen-

Las nuevas metodologías deben facilitar el manejo de la incerti-

Los entornos político, económico, social y tecnológico en los que

Hoy día los ejecutivos necesitan herramientas para entender y

Se necesita brindarle a la organización nuevas oportunidades en

Las empresas deben establecer sistemas de control de gestión,

La integración organizacional debe ser el eje central del proceso

Cuando en una empresa predomina una integración inadecuada,

Es esencial ímplementar en las organizaciones sistemas de pla-

Lo esencial es adaptarse: manejar la incertidumbre.. reducir, mini-

La gestión debe dar pie a información excelente y obtenida de

Los modelos de planeación que desarrollen las organizaciones

Las empresas, los sistemas sociales y las vidas de las personas

otras personas, sus organizaciones y recursos. Ningún problema

Al interior de la organización todos deben estar atentos en el re-

1.2 Planeación estratégica