1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debido a los antecedentes que se dan en la empresa ALICORP S.A. se puede

observar que a la par del conocimiento científico adquirido en estudios de las
áreas, es necesario estar preparado y bien estructurado organizacionalmente,
para poder ocupar puestos de dirección y no solo ejecución en una empresa,
ya que como se ha visto los problemas que sufre la empresa actualmente está
relacionado con los siguiente:
- Mala gestión tanto en el área de gerencia general y en el área de finanzas
en mayor medida
- La falta de comunicación y coordinación entre estas ha generado que no
se pueda afrontar de una mejor manera los problemas, esto ha generado
como consecuencia perdidas y deudas para la empresa actualmente al
punto de realizar cambios en estos cargos, ya que no se contó con la
preparación adecuada profesional ni con el flujo de información adecuada.
- Los cambios constantes que sufre el mercado como la inestabilidad
económica es una de las principales causas de perdida para la empresa,
por lo cual el área encargada de controlar esta debe estar muy bien
asesorada, una adecuada coordinación y flujo de información constante
para que logre afrontar de la mejor manera este régimen cambiario y
paradas de producción que impiden que la empresa se mantenga en el
mercado.
Básicamente las causas que originan el tema de investigación es la necesidad
de contar con una estructura organizacional adecuada a las necesidades de la
empresa que pueda ayudarla a tener un buen manejo en su operación
mediante la coordinación, comunicación y se tenga como objetivo que la
empresa sea competitiva.

2. OBJETIVOS

2.1.- Objetivos generales

 Diseñar una nueva estructura organizacional para mejorar la
productividad de la empresa de ALICORP S.A.
2.2.- Objetivo específicos
 Identificar la situación general actual de la empresa ALICORP S.A.
 Describir las relaciones que presenta cada área
 Identificar los problemas de las áreas y relacionarlos para encontrar el
foco del problema

3. ALCANCE
 El presente trabajo de investigación estará enfocado en la empresa
ALICORP S.A.
 La investigación a desarrollarse está enmarcado en un nivel descriptivo.
 En esta investigación identificar los problemas que aquejan continuamente
a las empresas
 Se definirá una reestructuración organizacional que permita disminuir o en
el mejor de los casos, eliminar la deficiencias en la coordinación,
comunicación y definición de actividades
 La reestructuración organizacional permitirá incrementar la eficacia,
eficiencia y productividad y con esta integración mejoraremos la
competitividad de la empresa
 Para lograr con los objetivos planteados, se aplicara el modelo de gestión
funcional
 A través del modelo de gestión funcional podremos planificar, organizar,
direccionar, coordinar y controlar los problemas que presenta la empresa.

4. JUSTIFICACIÓN

4.1 . Justificación teórica

El contar con una estructura organizacional adecuada es importante para el

buen funcionamiento de las empresas, pues es la base que permite el
cumplimiento de los objetivos propuestos a corto, mediano y largo plazo.
Con el presente trabajo se pretende contrastar la forma como un modelo de
gestión organizacional se presenta en la vida real. La mayoría de empresas
en el Perú aplican el modelo de gestión funcional. Por esta razón se
determinará el tipo de modelo de gestión empleado en la empresa
ALICORP S.A. así como también las ventajas y desventajas de su uso.

4.2 . Justificación práctica

La realización de una propuesta de reestructuración organizacional en la

empresa ALICORP S.A. se sustenta en la importancia que tiene para esta
el contar con una estructura administrativa funcional, que le ayude a
superar problemas a los que se enfrenta continuamente, como la falta de
comunicación y coordinación al momento de pedir una cantidad adicional
de algún producto como perfume para jabón o los diversos imprevistos que
ocasionan que se detenga la producción como la demora en la llegada de
algún insumo como el aceite para la producción de jabones, teniendo como
 consecuencia paros en la producción y pérdidas considerables para la
empresa.
 Los beneficios de la reestructuración para la empresa se verán reflejados
en una mayor comunicación, coordinación y definición de actividades, lo
que permitirá que la producción no tenga paradas y se cumpla con las
metas y objetivos de la empresa.

5. METODOLOGÍA
5.1 Tipo y nivel de investigación

Para Fiallo Rodríguez J.P. y otros (2008) los tipos de investigación

obedecen diferentes “criterios de clasificación”.
Los criterios de clasificación de la investigación pedagógica no son
mutuamente excluyentes; una misma investigación puede clasificarse
en distintas categorías según el criterio de clasificación que se asuma.
Los tipos de investigación, en general, se trata de matices a partir de
dos grandes enfoques bien definidos: la investigación cuantitativa y
la investigación cualitativa.

 Investigación cuantitativa

En este tipo de investigación el objetivo es establecer relaciones

causales que supongan una explicación del objeto de investigación, se
basa sobre muestras grandes y representativas de una población
determinada, utiliza la estadística como herramienta básica para el
análisis de datos. Predomina el método hipotético - deductivo.

 Investigación cualitativa

Se caracteriza porque son estudios intensivos y de profundidad que se

aplican, por lo general, en muestras pequeñas para lograr la
interpretación del fenómeno que se quiere investigar. A este tipo de
investigación le interesa lo particular; lo contextual, los relatos vividos,
predomina el método inductivo. Se adscriben a este enfoque los
estudios de casos, la investigación acción, la investigación etnográfica,
entre otros.

En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra

monografía es una investigación de tipo cualitativa.
 Nivel de investigación

 Nivel exploratorio

Son llevados a cabo cuando no se tiene información de estudios previos

sobre una problemática en un área determinada. El propósito de estos
estudios es precisar mejor un problema de investigación. No hay
preguntas precisas, sino exploración de un área problemática.
 Nivel descriptivo

Describe fenómenos sociales o clínicos en una circunstancia temporal y

geográfica determinada. Su finalidad es describir y/o estimar
parámetros. Se describen frecuencias y/o promedios; y se estiman
parámetros con intervalos de confianza. Ejm. los estudios de frecuencia
de la enfermedad: Incidencia y Prevalencia.

 Nivel relacional

No son estudios de causa y efecto; solo demuestra dependencia

probabilística entre eventos; Ejem. Los estudios de asociación sin
relación de dependencia.

 Nivel explicativo

Explica el comportamiento de una variable en función de otra(s); por ser

estudios de causa-efecto requieren control y debe cumplir otros criterios
de casualidad.

 Nivel predictivo

Se encarga de la estimación probabilística de eventos generalmente

adversos, de ocurrencia como la enfermedad o en función al tiempo
como el tiempo de vida media.

En base a estos conceptos previos, podemos concluir que nuestra

investigación está enmarcada en un nivel descriptivo

5.2 Diseño de la investigación y secuencia metodológica

Para esta investigación, emplearemos el diseño de una investigación
por objetivos de Peter Drucker conforme al siguiente esquema:

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la

planeación y el control administrativo basada en el principio de que,
para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué
negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una
organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de
responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y
emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de
desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él,
juzgándolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de

la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento

conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del
ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las
reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la
idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias

unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los
mismos principios básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis

en la medición y el control

A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y

su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de
la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los
instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la

medición y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de

evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el
tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el
período siguiente.
 6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior

que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los
mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un control por objetivos que una administración por
objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF

previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración
de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.

5.3 Método de la investigación

Los principales métodos a desarrollar en la investigación son los
relacionados con el análisis, síntesis y el descriptivo para disminuir las
deficiencias del modelo administrativo identificando la organización de
la empresa.

5.4 Técnicas e instrumentos de recopilación de datos

Las principales técnicas aplicadas que se utilizara en esta investigación

son:
Análisis de documentos: Interpretarlos documentos a fin de extraer la
información que contienen sobre la historia y características de la
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de
la cultura de la misma.

Encuesta:

La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse

para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la
magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa.

5.5 Variable e indicadores

- Variable dependiente: Estructura organizacional de la empresa
Alicorp. efecto
- Variable independiente: Diseño reestructural de la empresa Alicorp.
- Indicadores: causa
o Cumplimiento de pedidos.
 o Producción diaria.

6. MARCO TEÓRICO
6.1 Antecedentes

Del nivel individual de las empresas, la dinámica del proceso ha llevado

a la necesidad de reestructurar sectores completos cuando las
ineficiencias y las deficiencias productivas se extienden a lo largo de
toda la cadena de producción, abarcando desde la consecución de las
materias primas, su beneficio, las fases de transformación, las
actividades de comercialización y la distribución de los bienes finales a
los consumidores. Tal el caso de los procesos emprendidos en varios
países en sectores como el textil o el de la siderurgia.

De igual manera, más recientemente, la evolución ha llevado a

emprender procesos de reestructuración en todo el conjunto de la
industria de un país como consecuencia de los efectos producidos por
políticas y medidas globales y sectoriales que condujeron a distorsiones
severas y generales en el conjunto del aparato productivo.

Naturalmente que cuando estos procesos adquieren la dimensión

nacional no es posible adelantarlos con la sola participación de los
agentes directamente vinculados a las actividades productivas
individuales, sino que es preciso diseñar un esquema de amplio
espectro que necesariamente deben liderar las autoridades estatales,
involucrando a todos o a la mayor parte de quienes tienen que ver con
los procesos productivos de bienes y conocimientos que condicionan a
la actividad industrial en su conjunto.

Esta situación es hoy observable en diferentes países, constituyendo

una tendencia creciente en el mundo, caracterizando lo que se conoce
como la era post-industrial.

Por ello, el concepto de reestructuración industrial o reestructuración

productiva mundial, no debe entenderse como el resultado de la
sumatoria de los diversos procesos de reestructuración industrial
emprendidos por diversos países en el mundo, sino como una
tendencia internacional, producto de los cambios ocurridos y en curso
de la economía mundial.
 Ésta tendencia de reestructuración productiva ha surgido e interactúa
como un elemento clave para la permanencia y expansión de los
mercados nacionales frente a nuevas y más exigentes condiciones de
competitividad internacional, reflejo de los cambios de diverso tipo que
se han presentado y han modificado el ordenamiento económico que
venía rigiendo en el mundo.

En este contexto, la expresión "reestructuración industrial nacional", se

entiende como un proceso de cambio en la estructura de la producción
manufacturera, inducido por agentes activos (gobierno y/o sector
privado), en el marco de una estrategia económica, basada en el
incremento de la productividad industrial y con la meta de mejorar su
competitividad en el frente externo y en términos más amplios, para
mantener o elevar el nivel de vida de la población. En otras palabras, se
trata de la aplicación de una política nacional activa que pretende
modificar gradualmente la estructura de la producción industrial para
que sea competitiva tanto en los mercados internos como en los
internacionales.

6.2 Marco conceptual

Las reestructuraciones empresariales constituyen un proceso natural en

la vida de las empresas. Por restructuración debe entenderse cambio,
en algunos casos, un cambio importante. Y estos cambios, ya sean
abordados en un plazo largo o de forma urgente son propios de
empresas en fase de expansión o madurez. De hecho, las
reestructuraciones son la esencia del aumento de productividad y de la
regeneración de las empresas. En este artículo se describen los tipos
de reestructuraciones, los objetivos que persiguen, los principales
escenarios de actuación y sus principales características.
Tipología de las reestructuraciones

Las reestructuraciones empresariales representan cambios importantes

en uno o varios de los siguientes aspectos del negocio:

a) El apalancamiento operativo o la estructura de costes fijos como

consecuencia de decisiones de externalización (outsourcing) de
procesos, externalización de redes de distribución, etc.
b) Localizaciones productivas como consecuencia de decisiones de
deslocalización industrial. ARTÍCULOS TÉCNICOS Y DE OPINIÓN
 c) Condiciones laborales o recursos humanos como consecuencia de
decisiones de adaptación de las plantillas a las necesidades de
fabricación, variabilización de costes salariales de cualquier tipo,
flexibilización de recursos, etc.

d) Los procesos de negocio como consecuencia de la implementación

de nuevas tecnologías, nuevos canales de venta, nuevos productos,
clientes o mercados.
e) La estructura de financiación o fuentes proveedoras de recursos
financieros.

La clasificación anterior no es nítida ya que unos aspectos

inevitablemente se entrelazan con otros y, a menudo, tienen lugar
varios cambios importantes simultáneamente. Por ejemplo, en el caso
de deslocalización parcial o completa de la producción de una fábrica
que dé lugar a un expediente de regulación de empleo.
Pero sí debe hacerse especial mención a la distinción entre
reestructuraciones financieras y operativas. Típicamente, agruparíamos
las tipologías a) a d) anteriores entre las operativas y dejaríamos la e)
para la reestructuración financiera.

En este sentido, si bien las reestructuraciones operativas pueden tener

lugar por sí mismas en cualquier momento y ocasionalmente pueden
darse sin ir acompañadas de la reestructuración financiera, la
reestructuración financiera raramente puede ocurrir sin la operativa
porque cuando se llega a la financiera es que algo no ha funcionado en
el terreno operativo.

6.3 Base teórica

Etapas del proceso de reestructuración

En un proceso de reestructuración existen distintas etapas claramente
diferenciadas, pero el comienzo de una no implica el final de la anterior,
sino que en ocasiones se solapan. El proceso completo puede llevar
desde uno a tres años, en función básicamente del tamaño y
complejidad de la empresa
Las etapas básicas son:
 Cambio del equipo gestor
 Evaluación
 Emergencia
  Estabilización
 Vuelta al crecimiento

Cambio del Equipo Gestor

 Decisión del Consejo de Administración
- Esta es una decisión que concierne al Consejo, una excesiva
“timidez” o lentitud del mismo en su actuación puede resultar crítica
 Ventajas e inconvenientes de equipo gestor nuevo vs. antiguo

- El antiguo o ha sido causa de la crisis o ha sido incapaz de resolverla

- Falta de credibilidad del antiguo, derivada de lo dicho en el punto
anterior
- Dificultad para tomar las duras decisiones que se requieren en estas
situaciones
- El equipo nuevo goza de mayor objetividad al analizar los hechos
- Por el contrario, el equipo antiguo conoce mejor la empresa y su
entorno

 Características requeridas al “turnaround leader”

- Capacidad no sólo de diseñar, sino de ejecutar la estrategia

adoptada Instinto empresarial junto con amplia experiencia en la
gestión
- Auto confianza, personalidad y capacidad de liderazgo para inspirar a
los demás
- Habilidad negociadora
- Involucrado en la gestión (hands-on), capaz de trabajar bajo gran
presión y de ejercer su autoridad si es necesario

Fase de Evaluación
Esta fase implica la realización de un análisis de viabilidad del negocio y
la preparación de un plan de acción a corto plazo
 El primer objetivo es determinar el alcance y magnitud del problema

-La supervivencia de la empresa está en juego

-Situación de pérdidas continuadas, pero sin riesgo de continuidad
para la empresa
- Pérdida de posición competitiva de la empresa
 Elaboración de un plan de viabilidad detallado basado en:
Técnicas de segmentación del negocio
– La regla de 3: Mantener, desinvertir, o esperar y ver
 – La regla del 80/20 o Ley de Pareto
– Actual / Futuro: Qué es crítico hoy, y qué lo es para el desarrollo
futuro Evaluación de los recursos disponible
– Estructura financiera. Estado del balance, flujo de caja y rentabilidad
– Posición competitiva. Estrategia, posición de mercado y organización
comercial
– Capital humano. Talento y capacidades del personal y estructura
organizativa
 Determinar si se requiere una reestructuración estratégica u operativa

Fase de Emergencia
Esta fase suele suponer la concentración del negocio, para centrarse en
aquellas unidades que gozan de buenos márgenes y en las que se
puede competir de manera efectiva en el mercado
- En este punto del proceso es más importante la rentabilidad del
capital invertido a corto plazo, que el potencial de desarrollo a largo
plazo
 “Cash is King”, ahora más que nunca
 Detener la hemorragia de caja
– Controlar el ciclo de caja para analizar donde está el problema
– Desinvertir, convertir los “perdedores” en caja para reforzar la
posición financiera
 Reducción de costes

– A excepción de industrias muy intensivas en capital, esto suele

implicar importantes ajustes de plantilla
 La gestión financiera en la fase de emergencia se centra en:

– Análisis y control del flujo de caja

– Reestructuración de la deuda
– Mejora en la utilización del capital circulante

Fase de Estabilización
La situación más crítica se ha superado. Ahora hay que empezar a
mirar al futuro, aunque la situación no es todavía de normalidad
Asegurar que los negocios que se han mantenido no sean simplemente
generadores de caja, sino que son viables a largo plazo
- El énfasis está ahora en la mejora de la rentabilidad, el flujo de caja
pasa a segundo plano y el incremento de las ventas está detrás
 Hay que lograr un retorno aceptable sobre el capital invertido
 Mejorar la eficiencia de los negocios mantenidos
 Énfasis en mejorar la rentabilidad mediante incremento de márgenes
Mejorar los procesos de gestión
- Crear o mejorar los sistemas de control
- Desarrollar una contabilidad analítica eficaz
- Crear una sólida plataforma para crecer a medio plazo
 Analizar si existe viabilidad a largo plazo o es más conveniente
desinvertir

Vuelta al crecimiento

En esta fase, el objetivo es ya potenciar el crecimiento de las ventas y

el desarrollo del negocio a largo plazo
 Reasignación de activos a aquellas áreas de mayor potencial de
crecimiento
 Inversión en procesos productivos para mejorar la eficiencia y
capacidad Mayor énfasis en marketing para ganar cuota de mercado
 Énfasis en fortalecer la posición financiera, estructura de balance y
retorno sobre la inversión
 Es crítico ser capaz de cambiar la mentalidad de crisis hacia una
mentalidad ganadora
 Elaborar programas de desarrollo profesional para retener al personal
clave
 Adaptación de la estructura organizativa
- Durante el periodo de crisis la dirección es mucho más
centralizada, una vez superada esa situación, es conveniente
volver a descentralizar la toma de decisiones
 Modificar el programa de compensación
- La situación y los objetivos de la empresa han cambiado, y esto
debe reflejarse en el programa de compensación del personal

Planificación estratégica

Una buena planificación es crítica a lo largo de todo el proceso. Como

los objetivos de cada fase son distintos, también debe serlo la actitud de
la dirección en la planificación de sus acciones. A continuación, se
muestran las diferencias básicas en las distintas etapas de la
reestructuración
7. APLICATIVO:

7.1 . Lineamiento estratégico de la empresa

7.1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
En 1971 el Grupo Romero adquirió la Compañía Industrial Perú Pacífico S.A.
(CIPPSA), constituida en 1956 por Anderson Clayton
para producir aceites, grasas comestibles y jabón de
lavar. En 1993 se fusionó absorbiendo otras dos
empresas del grupo, Calixto Romero S.A. en Piura,
empresa productora de aceites vegetales y molienda
de algodón; y Compañía Oleaginosa Pisco S.A. en el
sur, empresa productora de aceites comestibles y
jabón de lavar.
En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril,
empresa matriz en el Perú del grupo Bunge &Born de
Argentina y que había fusionado en 1993 a las
empresas Copsa, Molinera Santa Rosa (en Lima) y a
Sidsur (en Arequipa). En marzo CIPPSA absorbe a
CODISA, empresa fundada en 1976 por el Grupo
Romero para comercializar productos de consumo
masivo.
En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando lugar a la
creación del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP).
En octubre de 1995 CFP compró la fábrica de galletas de Molinera del Perú S.A.
(MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusionó absorbiendo a otras 2 grandes
 empresas peruanas Nicolini Hnos. y Molinera del Perú S.A.; ambas productoras de
harinas y pastas. En ese momento se forma Alicorp S.A.A.
En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha
S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho.
El primero de junio del 2004 se llevó a cabo la fusión de Alicorpy Alimentum S.A que
produce la marca Lamborghini- y de la distribuidora Lamborghini S.A., lo que significa
nuestro inicio en el segmento de helados. En el 2005 inicia operaciones comerciales
en Ecuador, a través de la empresa ecuatoriana Agassycorp S.A. (previa adquisición
por la Compañía del 100% de las acciones comunes de esta empresa), para la venta
en Ecuador de los productos que elabora y comercializa. En el mismo año, Alicorp
S.A.A. adquiere de Colgate – Palmolive Perú S.A. los inmuebles y equipos
correspondientes a la planta de detergentes ubicada en el distrito del Rímac, Lima.
Adquiere la planta de detergentes Rímac y la marca de jabón Marsella y los
detergentes Opal y Amigo. Adquiere la Compañía de Industrias PacochaS.A. las
marcas MARSELLA, en jabón de lavar y, OPAL y AMIGO, en detergentes.
En el 2014 Adquirieron Global Alimentos, la empresa líder en el mercado de cereales
del Perú, más conocida por su marca Ángel

7.1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Alicorp es una empresa dedicada a la elaboración de productos industriales,
de consumo masivo y nutrición animal. En todos sus procesos de producción,
Alicorp cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad.
En los últimos años, la empresa ha elevado sus niveles de producción
consolidando su liderazgo en diversas categorías.

7.1.3 MISIÓN

"Somos una empresa dedicada a la producción y

comercialización de alimentos y derivados, integrada por
personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar
nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de Ios
clientes. Queremos lograr nuevos niveles de éxito
competitivo en cada categoría de negocios en los que
competimos para beneficio de nuestros accionistas, de
nuestros clientes y consumidores, de nuestros trabajadores y
de las comunidades en las que operamos".
7.1.4 VALORES

 Responsabilidad Social Interna:

Alicorp es una empresa que se haya comprometida con el bienestar de sus
colaboradores, se preocupa constantemente por facilitar un ambiente de
trabajo seguro, siempre en cumplimiento con las obligaciones laborales y
tributarias que el Estado demanda.

 Capacitación
Toda la plana gerencial, personal empleado y de planta recibe la
capacitación necesaria para el ejercicio de sus funciones a través de la
asistencia a cursos internos o externos, seminarios y congresos nacionales
e internacionales.

 Integración
A través de la Gymkhana reunimos a todos nuestros colaboradores cada
año en un día especial, dedicado a la integración. Se busca comunicar
mensajes importantes de nuestra cultura, identidad y sentido empresarial,
en un contexto donde prima la diversión y compañerismo.

7.1.5 PRINCIPIOS
 Orientación al Mercado
Nuestros clientes y el mercado son la fuerza que guía todo lo que
hacemos. Buscamos satisfacer sus necesidades e impresionarlos,
haciéndoles fácil el trabajar con nosotros, entregándoles los productos y
servicios que desean y desarrollando una excelente relación con nuestros
proveedores.

 Compromiso con la Calidad

Somos una organización que cree que el éxito se alcanza trabajando con
responsabilidad por la tarea bien hecha y con un profundo compromiso por
mejorar constantemente la calidad y el valor de los bienes y servicios que
producimos.

 Desarrollo del Recurso Humano

Promovemos un ambiente de trabajo desafiante y productivo.
Reconocemos logros y estimulamos la participación y el trabajo en equipo.
Fomentamos la capacitación y el desarrollo del recurso humano y
alentamos a la gente a trabajar con alegría.

 Compromiso con Nuestros Accionistas

Estamos orientados a los resultados. Medimos nuestro éxito en la
satisfacción de nuestros clientes y en el valor que le retribuimos a nuestros
accionistas.
  Compromiso con la Comunidad y la Ética
Trabajamos por la salud y la naturaleza. Mantenemos un alto estándar de
integridad y conducta ética y un buen comportamiento como ciudadanos de
las comunidades donde operamos. Queremos ser un activo de la
comunidad.
 Trabajo con Eficiencia
Operamos con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la
efectividad y la eficiencia, eliminando errores, reprocesos y pérdidas de
tiempo. Pensamos y actuamos con impaciencia constructiva y con sentido
de urgencia.

7.1.6 ÁREAS

El trabajo en equipo es indispensable en esta organización pues al tener la producción y

comercialización de varios productos, resulta una organización compleja que requiere la
constante interacción de sus áreas para poder gestionar de manera correcta las compras, la
producción, las ventas, etc. Alicorp posee un trabajo en equipo entre todas sus áreas, que
son las siguientes:

Recursos Humanos y Relaciones Institucionales

Responsable de los recursos humanos y de la imagen
interna y externa de toda la organización. Se encarga de
velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar
personal, administrar la capacitación y mantener relación
con entes externos relevantes.

Producción
Responsable de lograr niveles óptimos de productividad
en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de
las plantas industriales; garantizando los niveles de
capacidad requeridos para cumplir con las aspiraciones
de la empresa.

Desarrollo Tecnológico
Responsable del desarrollo de nuevos productos y
de la implementación de la tecnología adecuada
para fabricarlos. De la mejora de los productos
existentes y costos de manufactura a través del
desarrollo de formulaciones, empaques y
optimización de procesos productivos. Encargada
de la actualización de la tecnología de producción
mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de
procesos.
Calidad
Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y
Seguridad Alimentaria de la compañía, estableciendo para ello políticas y
lineamientos de trabajo corporativos.
Mantenimiento
Responsable por la confiabilidad de los equipos de
producción. Para ello, emplea las más modernas técnicas de
mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los
operadores en el cuidado de sus propios equipos de
producción y capacita a su personal. Establece altos
estándares de calidad operando bajo un sistema de mejora
continua y realiza las operaciones dentro de un alto estándar
de seguridad.
Automatización
Responsable de los montajes de las plantas nuevas, de la modificación de los
sistemas existentes de la parte eléctrica y de automatización. Encargada de la
calidad de la instalación y satisfactoria entrega de los nuevos sistemas a los
usuarios finales y al departamento de mantenimiento.
Proyectos de Ingeniería
Responsable de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo de
ingeniería básica y coordinación para ingeniería de detalle. De la especificación y
selección del equipamiento, así como de la administración del tiempo para la
ejecución de los proyectos.

Seguridad Industrial
Tiene como propósito controlar las pérdidas reales y potenciales relacionadas con
lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales en general mediante un
enfoque sistemático denominado Programa de Control de Pérdidas.
Planeamiento Industrial
Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los productos
que la empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del
producto para atender los requerimientos de los clientes, optimizando los costos
productivos, logísticos y financieros, en beneficio de los clientes y Alicorp.
Materias Primas
Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos
competitivos y de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los
insumos en los mercados nacionales e internacionales, así como de darles
seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el sobre stock.
Compras Locales
Responsable de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad,
respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en
dichas operaciones. Aplica los últimos conceptos en compras y técnicas efectivas
de negociación a largo plazo.

Almacenes de Insumos
Responsable de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos,
envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes
mediante el control de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la
liquidación de materiales obsoletos. Todo esto mediante un control y manejo de
niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de SupplyChain Management.
Demanda
Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de
venta y de proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización,
contando para esto con herramientas que permiten efectuar pronósticos en el ERP
SAP.
Distribución
Responsable del diseño y gestión del modelo de distribución física de productos a
clientes a nivel nacional. Abarca desde la recepción de productos, el
almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y programación del
transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes.
Servicio al Cliente
Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la
excelencia en la satisfacción de los clientes internos y externos; logrando así
niveles de servicio que contribuyan al incremento de las ventas y al retorno de la
inversión. Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio, estudios de
satisfacción del cliente y un eficiente servicio de Call Center Integrado.

Contabilidad
Responsable de brindar información financiera y de gestión, en forma oportuna y
confiable, a los clientes internos y externos para la toma de decisiones respectiva.
7.2 Organigrama
 7.3 Organigrama mejorado

GERENCIA GENERAL

Secretaría General

RECURSOS HUMANOS Y
RELACIONES
INSTITUCIONALES

NEGOCIOS FINANZAS Y NEGOCIO DE

CONSUMO NUTRICIÓN
INTERNACI MANUFACTURA VENTAS ADMINISTRACI PRODUCTOS HELADOS
MASIVO ANIMAL
ONALES ÓN INDUSTRIALES

MARKETING PLANEAMIENTO VENTAS SISTEMAS NUTRICIÓN Y ASESORÍA PRODUCCIÓN

CORPORATIVO Y CONTROL CALIDAD TÉCNICA Y
DESARROLLO
PRODUCCIÓN CRÉDITOS Y CONTABILIDA COMERCIAL VENTAS
DESARROLLO COBRANZAS D
TECNOLÓGICO PRESUPUESTO VENTAS
SEGURIDAD COMERCIALIZA
SOPORTE DE
INDUSTRIAL CIÓN AGRÍCOLA
COMERCIO
MATERIAS
ADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓN Y PRIMAS
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL MANTENIMIENTO

CALIDAD PRESUPUESTO

COMPRAS

DISTRIBUCIÓN Y
SERVICIO AL
CLIENTE
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 El trabajo en equipo es una característica de Alicorp. Así mismo la interacción entre las
áreas hace que este equipo del que hablamos, sea uno solo. Es imprescindible en la
actualidad ver una empresa desde una perspectiva holística teniendo como resultado que la
interacción de todas las áreas de la empresa aporta más valor que el valor que aportaría
cada una de manera aislada.
 Se ha hecho un estudio desde el punto de vista organizacional llegando a la conclusión de
que se pueden implementar talleres para mejorar la comunicación existente en la
organización.
 Respecto al organigrama se puede agregar el área de planeamiento y control industrial en la
parte de manufactura, debido a que generalmente es en esta área donde se da los
principales problemas cuando no se cumple con las metas y los objetivos de producción del
día. Esta área es muy importante al momento de requerir los insumos y la distribución de los
productos por ello se debe considerar en el organigrama general.

 También se puede repotenciar el liderazgo que se tiene mediante Coaching.

9. BIBLIOGRAFÍA

 http://aliisiweb3.alicorp.com.pe/paginas/esp/nosotros/areas01.htm
 http://www.alicorp.com.pe/ohs_images/pmi/pdf/memanual/2006/03_resumen.pdf
 www.alicorp.com.pe
http://www.alicorp.com.pe/pdf/reportesostenibilidad2009-2010.pdf