RESUMEN WILCOX

Página 520- ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

Los gobiernos federales, estatales y locales contratan las mismas tareas de relaciones públicas
en su gestión. Los gobiernos y las administraciones operan en un marco de regulaciones de
diferentes sectores.

La función de relaciones publicas de las agencias gubernamentales consiste en la difusión de

información.

Las administraciones publicas emplean a los especialistas para promocionar sus servicios ,
transmitir informaciones de sus éxitos o sus crisis, gestionar las situaciones de crisis,
implementar las campañas relacionadas con asuntos sociales, ayudar en el desarrollo de
políticas, planes y acciones a largo plazo, y también orquestar las recaudaciones de fondos
(fundraising).

Las corporaciones y organizaciones sin ánimos de lucro también tienen funciones específicas
con relación a las administraciones públicas que están ligadas a los grupos de presión. Esta
actividad de presionar en favor de los intereses sirve para equilibrar las acciones de los
cuerpos gubernamentales, locales, nacionales y autónomos o federales, que influyen en el
entorno económico y social de estas corporaciones y organizaciones.

OBJETIVOS BÁSICOS DE LAS RELACIONES PÚBLICAS GUBERNAMENTALES

La misión del gobierno es el servicio público. Nadie debe sacar beneficio de las acciones
gubernamentales y los gobiernos son entidades no comerciales.

Para que las administraciones públicas funcionen correctamente, cada ente necesita estar
comunicado de manera real con cada uno de sus elementos. La amenaza más común de las
relaciones publicas gubernamentales es la circulación de información. Esta función vital (la
practica de RP) es un aspecto de particular importancia en la comunicación gubernamental. A
todos los niveles de gobierno se requieren profesionales de las RP preparados para garantizar
que la info se transmite de forma clara, eficaz y que llegue al mayor numero de personas
posible.

Pág. 537 a 539- RELACIONES INSTITUCIONALES Y GUBERNAMENTALES

La APRI define a las relaciones Institucionales como la actividad profesional que defiende los
intereses legítimos de colectivos o empresas ante las administraciones públicas; también
traslada información transparente sobre un sector o actividad a tales administraciones. Pero
esta definición es mas propia de las relaciones gubernamentales porque no cita al Poder
Legislativo.

Las relaciones institucionales engloban los vínculos con el poder ejecutivo y legislativo; por eso
son una parte de las relaciones públicas que gestionan un proceso estratégico de
comunicación promovida por una persona jurídica para gestionar las relaciones de influencia
mutua con los poderes públicos.

Las RI constituyen una función directiva que analiza e interpreta el entorno político de una
organización y gestiona una respuesta eficaz y apropiada al mismo. Los profesionales reúnen y
procesan información, controlan las actividades de muchos cuerpos legislativos y
administraciones públicas para tener seguimiento de asuntos a ser debatidos, o que puedan
llevarse a votación. Esto permite hacer una planificación con tiempo, ajustar la política
desarrollada o proporcionar info que pueda influir sobre la toma de decisiones del gobierno.

Los dos pilares en los que se basan estas relaciones, son la gestión de conflictos potenciales y
los grupos de presión, a través de los cuales las organizaciones se vinculan con su entorno
político, influyéndose mutuamente.

Cuando ese entorno se centra solamente en el poder Ejecutivo, estamos en el ámbito de las
relaciones gubernamentales, también llamadas lobbismo.

Las relaciones gubernamentales abordan funciones más extensas como la cooperación con el
gobierno en proyectos que beneficien a ambos. También se difunde información de la empresa
entre públicos clave. A los profesionales de estas relaciones se les pide que den discursos o
que los escriban para los altos cargos, producen comunicados de prensa, cartas, anuncios
redaccionales, etc.

539 a 552- LOBBISMO

El lobbismo es formal y está íntimamente relacionado con las relaciones institucionales; la
mayoría de las campañas para influir sobre una legislación restrictiva presentan muchos
niveles. Uno de los niveles es informar y convencer al público de la bondad del punto de vista
de una organización, que entra dentro del dominio de los especialistas en relaciones
institucionales. El lobbismo, otro nivel, intenta derrotar, discutir o enmendar la legislación y las
políticas regulatorias de las agencias.

Funciona ante gobiernos locales, estatales y federales.

Los lobbies representan los intereses de todo el espectro económico y financiero, de

ocupaciones educativas, religiosas, locales, nacionales e internacionales. El lobbismo también
se gestiona en nombre de intereses y gobiernos extranjeros.

La competencia entre lobbies hace que el resultado quede equilibrado. Esto significa que el
personal encargado de legislar y regular deba sopesar los pros y contras de una decisión antes
de votar. Esta competencia entre lobbies que representan las dos caras de un mismo asunto
«es útil a la hora de mostrar a los ocupados legisladores las virtudes y riesgos de una
legislación compleja».

CLASES DE LOBBISMO

➢ DIRECTO: ejercido ante los poderes públicos. Se basa en la participación en los

procesos de decisión pública, mediante vías legales de participación en ellos o a través
del contacto directo con el decisor correspondiente. Su contenido: creación de
relaciones con los representantes de poderes públicos. El lobbismo integrado es
ejercido directamente por la empresa o el grupo de influencia a través de su
departamento de relaciones institucionales.

➢ INDIRECTO: el público objetivo son los medios de comunicación, bases populares y

otros grupos de influencia. Se pretende crear un estado de opinión favorable para
reforzar la influencia sobre los poderes públicos. El lobbismo independiente es ejercido
por profesionales autónomos del lobbismo, en representación de una organización y a
cambio de una remuneración.
 ➢ DE BASE: (grassroots) dentro del lobbismo indirecto, movilización de la opinión
pública mediante peticiones, correos, llamadas, etc. A los decisores políticos, bajo
apariencia de espontaneidad.

➢ DE ALTURA: (grasstop) concentrar la acción sobre un grupo de individuos u

organizaciones muy influyentes sobre el tema objeto de la decisión.

➢ CORPORATIVO: promovido por una gran compañía.

➢ GRUPAL: (federativo o confederativo) se defienden los intereses de una asociación

empresarial de un mismo sector de actividad.

➢ PARLAMENTARIO: su ejercicio se practica ante el poder legislativo.

➢ ADMINISTRATIVO: la estrategia se dirige al poder ejecutivo.

TRÁFICO DE INFLUENCIAS

La ley Ethis in Goverment prohíbe a los empleados públicos ejercer lobbying activo ante sus
antiguas agencias hasta un año después de haber dejado su puesto.

TÁCTICAS DE LOBBISMO DIRECTO: POSITION PAPER

Negociación: puede ser oficial u oficiosa, pública o secreta, solemne o latente. En estas
reuniones el protagonista es el Position Paper: documento donde la organización expone sus
argumentos para influir en el legislador y que tome una decisión favorable a sus intereses.

Este documento debe ser conciso y redactarse en lenguaje persuasivo. Se dirige a:

▪ Legisladores y comisiones parlamentarias.

▪ Ayudantes o asistentes de parlamentarios.
▪ Responsables de organismos ejecutivos y reglamentarios.
▪ Medios de comunicación.
▪ Asociaciones profesionales o aliados potenciales.
▪ Todos aquellos que participen en estrategias de lobbismo de base, y aquellas personas
que tengan interés en la organización.
▪ Miembros de la organización promotora del lobbismo.

Debe centrarse en los hechos y ser razonable y moderado en sus propósitos. Debe evitarse la
vehemencia y amenazas. Su credibilidad se basa en:

▪ La representatividad de los portavoces. Debe indicar el peso de la influencia de la

organización. Debe probar la representatividad de lo que está en juego, evidenciar la
dimensión general del tema, su incidencia sobre el sector de actividad.
▪ La seriedad. Está ligada a la calidad de la experiencia. Deben basarse en estudios,
sondeos y afirmaciones de personalidades incuestionables.
▪ El uso de diversos registros. Los argumentos deben sobrepasar la lógica. Los mejores
argumentos apelan también al registro emocional.
 ➢ FORMULACION: el texto será mejor considerado si se formulan los puntos clave de la
manera mas positiva posible, siendo una contribución al interés general. Para este
cometido:
• Formular la tesis para que sea aceptada por los decisores.
• Tener en cuenta los prejuicios y estereotipos, ya que los poderes públicos
tienen una imagen formada sobre los interés defendidos a través del
lobbismo.
• Que el registro lingüístico recurra, sin excederse, al lenguaje propio del
interlocutor y de sus preocupaciones.
➢ PRESENTACION: suele aparecer bajo la forma de un texto breve pero muy trabajado.
No debe superar las dos páginas. Se puede remitir a documentos, pero no adjuntarlos.
➢ ESTRUCTURA: debe contener los siguientes elementos:
• Un titulo que afirme la posición del grupo de influencia.
• La presentación del emisor, fijando su importancia y representatividad.
• Resumen de la problemática abordada y enunciado de la solución propuesta.
• Presentación del posicionamiento de la organización respecto de la
problemática acompañada de una refutación de los argumentos de la parte
adversa. No debe superar los tres párrafos.
• Evidencia del impacto del problema sobre las actividades o miembros de la
organización, jugando con lo afectivo sin excederse.
• Muestra de apoyo de terceras partes, tiene más valor cuando procede de
organizaciones de gran notoriedad o con reputación de neutralidad.
• El impacto sobre el público. Demostrar que los ciudadanos comparten nuestro
interés.
• Conclusión aislada que recuerde la posición del grupo de influencia y evoque
los resultados esperados.
➢ CONTENIDO: conviene que se estructure lógicamente; que el posicionamiento se
afirme claramente, que los argumentos se encadenen por demostración, y que la
conclusión pueda comprenderse sin recurrir a lo que precede. Deben utilizarse
conectores.
➢ ESTILO: natural y directo. Frases y párrafos cortos. Evitar aquello que pueda parecer
presión.

LOBBISMO DE BASE

La idea básica es que los individuos y grupos sin interés económico en el asunto hablen en
nombre del promotor. Utiliza a los ciudadanos como intermediarios del público objetivo para
hacer valer una postura o interés ante los poderes públicos. Se estructura en dos etapas:
primero, las acciones de comunicación de la organización con el objetivo de movilizar a los
ciudadanos, y la segunda, las acciones de influencia de los ciudadanos sobre los políticos.

No existe ningún tipo de regla o regulación. Sus herramientas son propias del marketing
directo, a través de el envío de correos, fax, sitios webs, etc. Que animan a los usuarios a hacer
llamadas y mandar cartas al Congreso y agencias reguladoras gubernamentales. El lobbismo de
base utiliza la publicidad de defensa y los artículos de opinión.

La publicidad de defensa es una técnica que utiliza la forma publicitaria del anuncio en
diferentes soportes para presentar la postura de la organización respecto de una determinada
causa. Su inserción en los medios se rige por las normas del contrato de publicidad comercial.
El editorial opuesto es un tipo periodístico que sirve de tribuna a grupos, organizaciones o
individuos que defienden determinada filosofía o tesis. Son una especie de carta abierta
dirigida a la opinión pública a través del periódico.

CAMPAÑAS ELECTORALES

Los candidatos contratan a grupos de consejeros, redactores de artículos de opinión,

redactores de discursos, diseñadores gráficos, expertos informáticos, responsables de
mantenimiento de sitios web, estrategas de medios, expertos en publicidad, productores de
radio y televisión, expertos en relaciones institucionales, encuestadores y especialistas en
relaciones públicas, etc. Una de las tareas más importantes y visibles es la que hace el
personal de destacamento, quienes organizan los actos y eventos, encargándose de todos los
detalles.

Para garantizar que el discurso del candidato se recibe bajo las circunstancias más favorables,
los profesionales de las relaciones públicas movilizan al público y a los medios, controlan los
riesgos potenciales, evitan o gestionan las situaciones de crisis que pueden surgir y suministran
las valoraciones de los resultados, realizadas a través de encuestas, mediante informes que se
elaboran después de cada discurso.

Pag. 254 a 280- GESTIÓN ESTRATEGICA DE CONFLICTOS

Es el uso de las RP, donde los profesionales desarrollan procedimientos de comunicación para
influir en el curso de conflictos y crisis, en beneficio de la organización y sus múltiples públicos.

Sus elementos clave son:

▪ ESTRATEGIA: para lograr conseguir objetivos concretos.

▪ DIRECCION: acción deliberada y planificada.
▪ COMPETENCIA: esforzarse por el mismo objetivo, la misma posición o el mismo premio
▪ CONFLICTO: desacuerdos u oposición, que son amenaza directa y manifiesta por parte
de otra entidad.

Las relaciones publicas juegan un papel crucial en la capacidad de las organizaciones de

competir por recursos limitados y de entrar en conflictos, sanos y honestos, con los que tienen
puntos de vista distintos sobre lo que es bueno para la sociedad. Es la forma por la que los
profesionales aumentan su grado de influencia y logran mayor reconocimiento.

Competencia: cuando dos o mas grupos pugnan los mismos recursos, como las ventas, cuota
de mercado, contratos, etc. En las organizaciones sin ánimos de lucro pueden darse a la hora
de conseguir donativos, voluntarios, etc. La mira se fija en el premio.

Conflicto: se produce cuando dos grupos dirigen sus esfuerzos uno en contra del otro,
elaborando acciones y comunicación que ataca, directa o verbalmente, al contrario. El foco
esta en la oposición.

La distinción entre estos puede ser una cuestión de grado y de enfoque. En cualquier caso, la
practica profesional es de vital importancia y requiere un sentido de misión y convicción de
que:

▪ El comportamiento de la organización es honorable y defendible

▪ La organización tiene sentido de la ética
▪ Su misión merece la pena
 ▪ Su defensa por parte del profesional es integra
▪ Trabaja para lograr beneficios mutuos, dentro de lo posible.

Trabajar para conseguir el beneficio mutuo implica la existencia de un equilibrio entre los
intereses del empleador o del cliente, y los de un determinado número de públicos.

EL ROL DE LAS RP EN LA GESTION DE CONFLICTOS

La influencia de las relaciones públicas en el curso de un conflicto puede llevar a su

disminución o agravarlo.

El profesor Shin describe el dialogo entre las distintas partes como una disputa en el mercado
de las ideas, la cual es inevitable y perfectamente aceptable.

Gestionar los problemas desde el principio no es solo lo más eficaz, sino que es, lo que
moralmente hay que hacer.

La mayoría de los conflictos no están bien definidos en términos de una solución ideal. En
ocasiones, los profesionales de RP no son capaces de acomodar las preocupaciones de un
grupo, debido a diversos factores.

DEPENDE: UN SISTEMA PARA GESTIONAR LOS CONFLICTOS

Un equipo o profesional de las RP debe determinar qué postura va a tomar la organización en

relación con cada público involucrado. La postura determina la estrategia: qué hacer y por qué.
Este enfoque empezó con el descubrimiento de que la mayoría de los profesionales tenían una
idea informal y no declarada de como gestionar el conflicto y la competencia <depende>.

La postura que se toma con relación al publico <depende> de muchos factores que provocan
que la misma cambie, según cambian las circunstancias. El profesional hábil controla las
amenazas, las analiza y llega a la postura que debe asumir, después emprende las iniciativas de
comunicación que ésta requiere.

Un enfoque, es el modelo de <valoración de la amenaza>: la amenaza de la organización

requiere el análisis de las exigencias que ella provoca, además de la evaluación de qué recursos
hay disponibles para gestionarla. Una amenaza ya identificada fuerza a los profesionales a
considerar dos factores importantes: el organizativo (conocimiento, tiempo, economía,
dirección) y el circunstancial (esfuerzos requeridos, peligro, incertidumbre).

DOS PRINCIPIOS BÁSICOS

Forman la base de la Teoría de la Contingencia.

✓ la postura o posición de una organización ante los peligros o amenazas viene

determinada por varios factores.
✓ la postura de relaciones públicas para tratar con un público determinado es algo
dinámico, cambia según los acontecimientos.

UNA MATRIZ DE FACTORES DE CONTINGENCIA

Los profesionales de las relaciones públicas reconocen docenas de elementos y factores que
influyen en la postura en la escala de contingencia. Estos factores se pueden dividir
en factores externos:
 ▪ Amenazas externas.
▪ Entorno específico del sector.
▪ Entorno político y social general.
▪ Características externas del público.
▪ El tema, asunto o problemática que se debe considerar.

E internos:

▪ Características organizativas y corporativas generales.

▪ Características del departamento de relaciones públicas
▪ Características de la dirección
▪ Amenazas internas.
▪ Características personales de los empleados involucrados
▪ Características de las relaciones

La pericia y la experiencia del profesional son importantes a la hora de formular la estrategia

adecuada para tratar con una competencia desleal o un conflicto. Los valores y las actitudes la
coalición dominante (grupo que controla) tienen gran influencia en la respuesta e la
organización. La cultura corporativa también es importante, influye en gran medida en la
forma en que la organización da respuesta a un conflicto.

ESCALA DE CONTINGENCIA

La matriz o lista de variables posibles ayuda a entender las aportaciones que se realizan en el
proceso de toma de decisiones. Dependiendo de las circunstancias, las actitudes de la
dirección y el juicio de los relacionistas, estos factores pueden hacer que la organización se
dirija o se aleje de la complacencia hacia el público.

La escala va desde la defesa pura a la complacencia total. La defensa pura se puede describir
como una postura contundente de total desacuerdo o negación absoluta, de argumentos,
reclamaciones o amenazas procedentes de la competencia. En el otro extremo se encuentra la
complacencia, donde la organización asume las críticas, cambia su política, restituye lo
necesario y se disculpa públicamente.

El punto clave de la escala es que identifica la postura adoptada por una organización ante un
tema y momento determinados y muestra el dinamismo de las relaciones públicas.

CICLO DE VIDA DE LA GESTION DE CONFLICTOS

La gestión estratégica del conflicto se puede dividir en 4 fases, que no son absolutas y que
pueden superponerse.

➢ FASE PROACTIVA: incluye las actividades y los planeamientos que pueden prevenir un
conflicto, antes de su aparición o antes de que empeore.
▪ Análisis del entorno
▪ Seguimiento de temas potencialmente conflictivos
▪ Gestión de conflictos potenciales
▪ Plan de crisis.

➢ FASE ESTRATEGICA: los profesionales identifican la necesidad de actuar ante un asunto

que se esta convirtiendo en un conflicto emergente.
▪ Comunicación de riesgos
 ▪ Posicionamiento del conflicto
▪ Gestión de crisis

➢ FASE REACTIVA: cuando el asunto alcanza niveles críticos de impacto sobre la

organización, los profesionales deben reaccionar a los acontecimientos del entorno
comunicativo externo.
▪ Comunicación de crisis
▪ Relaciones públicas de litigios
▪ Resolución del conflicto.

➢ FASE DE RECUPERACIÓN: la organización debería emplear estrategias para fortalecer

o reparar su reputación ante los ojos del publico clave.
▪ Gestión de reputación
▪ Restauración de la imagen.

PROCESO DE GESTION DEL CICLO DE VIDA

Tan pronto como tratan con un conflicto, el ciclo de vida del mismo empieza de nuevo. El
análisis del entorno tiene como objetivo que el conflicto no emerja de nuevo en forma de
tema potencialmente conflictivo.

Proceso sistemático: 1- la gestión de conflictos potenciales, 2- la comunicación de riesgos, 3- la

gestión de crisis y 4- la gestión de la reputación.

1. GESTION DE CONFLICTOS POTENCIALES

Consiste en adoptar un enfoque proactivo y sistemático para: predecir problemas, anticipar

amenazas, minimizar sorpresas, resolver temas potencialmente conflictivos y prevenir crisis.

Requiere una comunicación bidireccional, un análisis formal del entorno y la adopción de

estrategias activas que sean sensatas. (Martha Lauzen)

La gestión de conflictos potenciales es la actividad organizada para identificar tendencias

emergentes, intereses o temas que pueden afectar a la organización en un futuro cercano, y
desarrollar un rango mas amplio y positivo de respuesta de la organización en un futuro.
(Coates, Jarrat y Heinz han)

La gestión de conflictos potenciales es proactiva en la medida en que identifica asuntos e

influye en las decisiones que se toman en relación con ellos, antes de que tengan un efecto
negativo en la organización. (Philip Gaunt y Jeff Ollenburger)

La planificación activa y la prevención suelen marcar la diferencia entre una situación de crisis
y la que no lo es.

• Cinco pasos básicos del proceso:

1) identificación del asunto o tema potencialmente conflictivo: realizar
un seguimiento de la prensa, los medios más conocidos, los foros de
Internet y las publicaciones de los grupos de activistas para saber qué
temas e intereses se están debatiendo
 2) análisis del mismo: valorar su efecto potencial sobre la organización y
saber si ésta puede ser vulnerable.
3) opciones estratégicas: considerar qué hay que hacer.
4) plan de acción: tomamos una política concreta y la comunicamos a los
públicos interesados.
5) evaluación de los resultados.

2. POSICIONAMIENTO ANTE EL CONFLICTO Y COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE

RIESGO

Cualquier intercambio verbal, o escrito, que se realice para comunicar la postura adoptada por
la organización ante una competencia o un conflicto potencial, se denomina posicionamiento
ante el conflicto.

El profesional de las RP influye en el comportamiento actual de la organización de forma

positiva. Puede entablar una comunicación que reduzca el riesgo para el publico afectado y
para su empleador.

Los riesgos pueden acabar en pleitos costosos, una legislación mas restrictiva, boicots y
debates públicos tensos, si la organización falla al encontrar el peligro potencial.

La comunicación de riesgos puede minimizar los efectos adversos en los públicos, pero
también reducir el riesgo de la propia organización. Cuando la comunicación de riesgo falla, la
organización suele enfrentarse a una crisis.

• VARIABLES SOBRE LA PERCEPCION DE RIESGO

▪ Los riesgos asumidos voluntariamente tienden a ser aceptados
▪ Cuanto más compleja es una situación, más elevada es la percepción
de riesgo.
▪ La familiaridad aumenta el grado de confianza.
▪ La percepción de riesgo se incrementa cuando los expertos no están
de acuerdo.
▪ La severidad de las consecuencias también afecta a la percepción de
riesgo.
• SUGERENCIAS DE ZOLA
▪ iniciar cuanto antes el diálogo con los públicos afectados. No esperar
que la oposición organice sus fuerzas. Contacto temprano para
establecer confianza.
▪ determinar e identificar las preocupaciones de la gente. Los debates
informales, estudios, entrevistas y grupos de discusión son eficaces
para evaluar los factores que pueden enfurecer a la gente.
▪ reconocer al público como parte legítima del proceso. Hacer que los
grupos interesados participen en una comunicación bidireccional y
que los líderes de opinión se involucren.
▪ tratar los temas de interés, aunque no formen parte directamente del
proyecto.
▪ anticiparse por si se producen hostilidades. Para apaciguar una
situación, utilizar un planteamiento que busque solución. Identificar
los puntos de acuerdo y trabajar por un objetivo común.
 ▪ entender las necesidades de los medios de comunicación.
Proporcionar información precisa y a tiempo.
▪ Siempre hay que ser sincero.

3. GESTIÓN DE CRISIS

Una situación de crisis pone a la organización bajo presión para que responda con información
precisa y completa rápidamente. La respuesta en las 24hs. Siguientes es lo que determina si la
situación queda como un incidente o si se convierte en crisis.

Una crisis es un suceso de envergadura con un resultado negativo que afecta a la organización,
empresa o sector, además de sus públicos, productos, servicios o su nombre.

El 14% de las crisis son inesperadas; el otro 86% se denominan “humeantes”, son conocidas
por la organización debido a una alteración empresarial mucho antes de que el publico lo sepa.
La dirección es la causante del 78%.

Los tres desencadenantes de una crisis son: las irregularidades financieras, el comportamiento
no ético y la mala gestión de ejecutivos.

• FALTA DE PLANIFICACIÓN.
Muchas se hubieran podido evitar si se hubieran hecho más análisis del
entorno y se hubiera gestionado el conflicto potencial para desarrollar un plan
estratégico de gestión. Una técnica de planificación es valorar tanto la
probabilidad de la crisis como su impacto en la organización.

• CÓMO COMUNICAR
▪ Ser accesible
▪ Poner al público en primer lugar
▪ Designar un portavoz único
▪ Familiarizarse con las necesidades de los medios y sus plazos
▪ Controlar la cobertura mediática y llamadas
▪ Asumir la responsabilidad
▪ Comunicarse con los públicos clave
▪ Establecer un centro de información
▪ Nunca decir “sin comentarios”
▪ Ser sincero
▪ Proporcionar corriente constante de información.

• ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LA CRISIS

- DEFENSIVAS
▪ Ataque al acusador. Se pone en duda a quien asegura la crisis, a los
hechos y a la lógica expuestos. Juicio.
▪ Negación.
▪ Disculpas. Niega intención de algún daño, afirma que no tenia control
sobre los hechos. Minimiza su responsabilidad.
▪ Justificación. Se dice que no hay daño grave ni heridos. Se culpa a las
víctimas.
 -COMPLACENCIA
▪ Paliación. Se toman medidas para apaciguar a los públicos
involucrados.
▪ Acción correctiva. Medidas para reparar daños y prevenir.
▪ Disculpas absolutas. Asume responsabilidad y pide perdón, ayuda o
compensación económica.

4. GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN

Reputación: representación colectiva del rendimiento pasado de una organización que

describe su capacidad para ofrecer resultados valiosos a múltiples públicos estratégicos. Es el
historial que el publico tiene de la organización.

Es propiedad del público. Se crea y se destruye con todo lo que la organización realiza. Expresa
el grado de confianza que los públicos tienen en la capacidad de la persona natural o jurídica
de respetar sus promesas y satisfacer las expectativas creadas.

• SUS TRES FUNDAMENTOS

1- Actuación Económica. 2- Sensibilidad Social, y 3- Capacidad de ofrecer
Resultados a Públicos estratégicos.

La confianza y credibilidad de la organización, dependen de lo bien que se lleve a cabo la fase

de recuperación en la gestión del conflicto. Los profesionales deberían reconocer errores,
disculparse y olvidar lo ocurrido rápidamente.

• RESTAURACIÓN DE LA IMAGEN

Una organización tarda unos 3 años en recuperarse de una crisis que haya dañado su
reputación.

Estrategias que se utilizan para restaurar la reputación:

▪ Hacer que el proceso de reparación/recuperación sea visible

▪ Analizar lo que fue mal
▪ Mejorar la estructura de gobierno interno
▪ Hacer que el director general y los directivos estén disponibles para los medios
▪ Despedir a los empleados involucrados
▪ Revisar las políticas éticas
▪ Contratar empresas externas para hacer auditorías internas
▪ Hacer un comunicado para que el máximo directivo pida disculpas

• William Benoit. Modelo académico, 5 estrategias para restaurar la imagen:

1. NEGACIÓN.
- Negación simple
- Pasar la culpa
2. ELUDIR LA RESPONSABILIDAD
- Provocación
- Derrotismo (no se pudo evitar)
 - Accidente
- Buenas intenciones
3. REDUCIR LA OFENSIVA
- Reafirmación (recordar historial impecable y reputación)
- Minimización (de la magnitud de lo negativo)
- Diferenciación (de otras actuaciones más ofensivas)
- Trascendencia (justificar la actuación en contexto favorable)
- Compensación (disminuir la percepción de gravedad)
4. ACCIÓN CORRECTIVA
5. MORTIFICACION: deshacerse en disculparse.