Las pruebas beta a veces se utilizan en un enfoque de Six Sigma, pero la idea o cambio en cuestión

pasa primero por un análisis riguroso y pruebas de datos. La desventaja de llevar las ideas a la
versión beta o a toda una población sin pasar por una metodología Six Sigma es que las
organizaciones pueden experimentar las consecuencias imprevistas de los cambios, gastar dinero
en ideas que no terminan funcionando según lo planeado e impactar las percepciones de los
clientes a través del ensayo. y los períodos de error abundan en las oportunidades de error. En mis
casos, las organizaciones que no confían en los datos realizan mejoras sin antes comprender la
verdadera ganancia o pérdida asociada con el cambio. Puede parecer que algunas mejoras
funcionan en la superficie sin afectar realmente la satisfacción del cliente o el beneficio de una
manera positiva.

La toma de decisiones con Six Sigma

El método Six Sigma permite a las organizaciones identificar problemas, validar suposiciones,
pensar en soluciones y planificar la implementación para evitar consecuencias no deseadas. Al
aplicar herramientas como el análisis estadístico y el mapeo de procesos a problemas y soluciones,
los equipos pueden visualizar y predecir los resultados con un alto nivel de precisión, lo que
permite que el liderazgo tome decisiones con menos riesgo financiero

Sin embargo, los métodos Six Sigma no ofrecen organizaciones de bola de cristal. Incluso con el uso
experto de las herramientas descritas en este libro, pueden surgir problemas para los equipos a
medida que implementan y mantienen soluciones. Por eso Six Sigma también proporciona
métodos de control: Una vez que los equipos implementan el cambio, pueden controlar los
procesos por una fracción del costo de los métodos de calidad tradicionales al continuar usando
herramientas y estadísticas de Six Sigma.

Definiendo Seis Sigma

Six Sigma como metodología para la mejora de procesos involucra una vasta biblioteca de
herramientas y conocimientos, que se tratarán a lo largo de este libro. En esta sección,
comenzaremos a definir el concepto estadístico representado por 6o.

En la definición más básica, 6o es una representación estadística de lo que muchos expertos llaman
un proceso "perfecto". Técnicamente, en un proceso Six Sigma, solo hay 3.4 defectos por millón de
oportunidades. En porcentajes, eso significa que 99,99966 por ciento de los productos de un
proceso Six sigma no tienen defectos.

Con solo un nivel de Sigma por debajo de 5o, o 99,97 por ciento, los procesos de precisión
experimentan 233 errores por millón de oportunidades. En términos simples, habrá muchos más
clientes insatisfechos.
Ejemplos del mundo real

Según el National Oceanic and Atmospheric, los controladores aéreos en los Estados Unidos
manejan 28,537 vuelos comerciales diariamente. En un año, eso es aproximadamente 10.416
millones de vuelos. Basado en un proceso de control de tráfico aéreo Five Sigma, se producen
errores de algún tipo en el proceso para manejar aproximadamente 2.426 vuelos cada año. Con un
proceso Six Sigma, ese riesgo se reduce a 35.41 errores

El CDC informa que aproximadamente 51,4 millones de sugerencias se realizan en los Estados
Unidos en un año determinado. Basado en un índice de precisión de 99,97, los médicos
cometerían errores en 11.976 sugerencias cada año, o 230 sugerencias por semana. En un Six
Sigma, eso se reduce a aproximadamente 174 errores por año para todo el país o solo 3 errores
por semana. En Five Sigma, los pacientes tienen 68 veces más probabilidades de experimentar un
error a manos de los proveedores médicos

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PAGINA 27

Cuándo usar Six Sigma

Algunas organizaciones hacen uso de varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six
Sigma, es posible que tenga que defender su propia ocasión de método. Aquí hay algunas razones
para elegir Six Sigma sobre otros métodos descritos en este capítulo.

Al enfrentar lo desconocido

Seis Sigma según lo diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no conoce la
causa del problema. En algunos casos, los equipos no están seguros de cuál es el problema exacto,
solo saben que alguna métrica no funciona como se desea. Por ejemplo, una organización puede
experimentar una caída en las ganancias que no se corrige en varios trimestres consecutivos. Los
métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas del problema, priorizarlas y trabajar para
encontrar soluciones.

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Cuando los problemas son generalizados y no están definidos.

Incluso cuando se comprende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien definido, los
proyectos de mejora que no se administran de manera estricta pueden escalete en el alcance hasta
el punto de que se vuelven inmanejables. En esta situación, los equipos intentan resolver
problemas cada vez más grandes. Como resultado, ningún problema se resuelve por completo. Six
Sigma incluye controles para evitar este aumento de alcance para que los equipos puedan realizar
mejoras incrementales que mejoren constantemente un proceso a lo largo del tiempo. Hablaremos
sobre el alcance de los contenidos más adelante.

Al resolver problemas complejos.

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo ubicar una
solución, y mucho menos definir y medir el éxito. El conocimiento del análisis estadístico y el
control de procesos permite a los equipos abordar problemas que involucran enormes cantidades
de datos y muchas variables. A través del análisis y la representación gráfica, las ideas complejas se
pueden destinar a hipótesis, premisas y conclusiones específicas.

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Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos.

Debido a que el componente de control de proceso estadístico de Six Sigma permite a los equipos
hacer suposiciones más precisas que casi cualquier otro método, es muy apropiado para
situaciones que están estrechamente relacionadas con los ingresos o los costos. Cuando un solo
cambio puede dar lugar a millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben validar
las suposiciones con un margen de error extremadamente pequeño. El trabajo de adivinanzas, la
investigación básica e incluso años de experiencia no lo pueden hacer con los métodos Six Sigma
implementados con la precisión adecuada.

PAGINA 26

Por ejemplo, los procesos de envío están obviamente directamente relacionados con los clientes
finales, por lo que es fácil definir cómo esos procesos pueden servir mejor a los clientes. Los
envíos deben llegar a tiempo, ser precisos para los pedidos y los costos de envío deben ser
asequibles

Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular a los objetivos que
enfrentan los clientes. Sin embargo, la moral y la funcionalidad de los empleados están
directamente relacionadas con la forma en que esos empleados pueden atender a los clientes.
De esta manera, puede hacer una declaración de cara al cliente sobre casi cualquier proceso en
una organización. Si las organizaciones no pueden vincular un proceso al cliente, deben
preguntar si el proceso es necesario o está roto.

Al igual que Six Sigma, CEM se basa en gran medida en los datos. Las organizaciones no pueden
hacer determinaciones sobre los objetivos del cliente y el éxito de los procesos sin recopilar y
analizar los comentarios de los clientes. La ventaja de CEM es que las organizaciones son capaces
de reducir el tacto que enfrentan los clientes en toda la empresa, lo que a menudo genera
enormes ganancias en la satisfacción del cliente, lealtad Un inconveniente de este método es
que los departamentos tradicionalmente internos, como recursos humanos, legales y contables,
a menudo tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente.

Buen inicio

JumStart se diferencia de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un
método rápido para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumStart puede
usarse dentro de casi todos los otros métodos descritos en este libro como una forma de iniciar
una discusión sobre los procesos o identificar posibles soluciones. También se puede utilizar
como una herramienta de gestión para ayudar a los equipos a encontrar soluciones sostenibles
fuera del entorno del proyecto o en ausencia de recursos del proyecto.

Debido a que JumpStart no se toma el tiempo de una rigurosa verificación o análisis estadístico,
los equipos no deben usar este método para implementar cambios radicales o intentar mejorar
los procesos que podrían afectar seriamente la experiencia del cliente o el resultado final. Una
desventaja de usar JumpStart solo es que los cambios a veces se hacen en espera y se ven
mentalmente, lo cual es seguro para muchos cambios internos del equipo pero a menudo es
peligroso para los procesos de todo el departamento o la empresa, o para realizar cambios en los
procesos que están estrechamente relacionados con las normas regulatorias o de cumplimiento.

JumpStart generalmente comienza cuando los líderes en algún nivel identifican un área de
preocupación u oportunidad. El gerente, supervisor. u otro delegado identifica un equipo de
empleados que creen que ofrecería una visión adecuada sobre el tema en cuestión. En la
mayoría de los casos, JumpStart no trabaja para definir el problema: el grupo pasa varias horas
intercambiando ideas sobre las causas principales del problema y creando posibles soluciones.
Se pueden implementar Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos durante las
sesiones de JumpStart. Los diagramas de espina de pescado y las matrices de selecciones de
soluciones, ambas cubiertas en capítulos posteriores, pueden utilizarse para validar suposiciones
utilizando solo el conocimiento de las personas en la sala y algunas investigaciones rápidas.

El beneficio de JumpStart es que les permite a los equipos crear e implementar soluciones a
pequeña escala rápidamente, a menudo brindando resolución de problemas el mismo día.
También les permite a los equipos identificar problemas que deben abordarse en un entorno de
proyecto más completo.

PAGINA 25

Implementación: Equipos implementan cambios en el proceso. Dependiendo del tipo de cambio,

esto podría incluir cambios en la programación, reentrenamiento del personal, cambios en la
maquinaria o equipo, o cambios en las políticas.

Gestión del proceso: los equipos supervisan el proceso durante e inmediatamente después del
cambio para garantizar que las mejoras funcionan según lo planeado.

Los procesos se transfieren a los equipos diarios: la gestión del proceso se transfiere a los
equipos diarios, a menudo con algún tipo de control para garantizar el éxito continuo

Scrum

Scrum es un método de desarrollo de proyectos específico para esfuerzos de programación ágil

en departamentos técnicos. Scrum se utiliza cuando los equipos desean crear nuevos productos
técnicos o integrar nuevos desarrollos en productos existentes en un corto período de tiempo.
Comúnmente, Scrum se desarrolló porque los equipos de programación y desarrollo necesitaban
una forma de satisfacer las necesidades de mejora y diseño técnico de otros departamentos sin
aumentar sustancialmente la programación, evaluar las horas de los empleados o contratar más
personal técnico. Scrum también se puede utilizar para impulsar tiempos de producción o de
mercado para productos de software y aplicaciones.

Scrum is a related concept to other process improvement initiatives discussed in the book
because many projects today call for some type of technical resource or change. While project
teams are working to validate and measure, technical departaments often simultaneuously
deploy Scrum concepts to meet development needs for the improvement project by deadline.
Scrum projects feature three main phases:

The Pregame: Development teams analyze avaible data and business requirements. They use this
information to come up with the concept for the new producto or upgrade. Often, this involves
traslating business and process concepts into computer and techinical concepts.

The Game: Teams begin to develop the product via programming sprints . Sprints are smaller
phases of develpoment that are completed in sequence, usually with a review and validation of the
work before moving on to the next sprint. By validating work during development, teams are able
to créate working products faster.

The Postgame: Even though validation occurs during development, teams still have to follow
quality assurance, testing, and change management procedures. Quality preparation for product
reléase is handle in the final phase.

The Customer Experience Management Method (CEM)

Like Rummler Brache, the Customer Experience Managment Method, or CEM method, was
created by process improvement consultants to addres needs in organizations outside of
manufacturing. CEM combines some process imporvement tolos with customer relations
management. It was developed in the 1990s by Virgen Group and became popular throughout the
90s and early part of the 21 century.

The CEM Method takes an outside in approach to process imporvement, focusing on what the
customer wants or needs and how each process in an organization serves that need. The primary
purpose of CEM is to aling processes throughout an organization with customer satisfaction goals.
As such, even processes without a direct relation to customers are defined n terms of customers

_________________________________________________________________________

PAGINA 24

Rummler Brache

As process improvement methods became increasingly popular in the 1980s and later, individuals
often took portions of the one method or another and integrated i tinto new improvement or
quality programs. In this manner, companies outside of the manufacturing industry began
implementing bits and pieces of methods that incorporated Lean Six Sigma elements. One such
program is known as Rummler Brache.

Rummler Brache was pioneered in the 80s by Geary Rummler and Alan Brache. They developed
what remains a proprietary program used by their own consulting firm, but details of the method
have been published and used by others. The method seeks to affect positive change in processes
and organizations by using a set of practical tolos to address business issues and process problems

One of the foundational componets of Rummler Brache is known as the NIne Boses Model. The
Model is created by a matrix of three performance levels and three performance dimensions.
Performance levels are the performer, the process, and the organization. Dimensions are
management, design, and goal. When placed on a grid, the levels and dimensions form nine boxes,
as seen below:

Gestion Diseño Metas

Ejecutor Preocupado por los Preocupado por las Preocupado por las
comentarios, herramientas y la métricas de
consecuencias y capacitación necesaria rendimiento y los
recompensas. para hacer el trabajo, requisitos a nivel
así como la individual
documentación del
trabajo.
Proceso Preocupado por quién Preocupado por el Preocupado por los
es el propietario del diseño de los requerimientos del
proceso y cómo procesos, espacio de negocio y del cliente
pueden mejorarlo trabajo o sistema
Organizacion Preocupado por la Preocupado por los Preocupado por los
cultura de liderazgo organigramas y la planes operativos y
general y los arquitectura de métricas de alto nivel.
requisitos de procesos
evaluación de
desempeño

Rummler Brache approaches improvement in six phases:

Improvement planning: During the first phase, leadership and subject matter experts commit to
making improvements and begin to identify opportunities for change

Definition: During the second phase, porject goals and scopes are defined and teams are formed to
créate improvements

Analysis and Desing: Teams use analyisis to understand the current problem and to define and
validate workable solutions

PAGINA 23

Six Sigma, Lean and TQM are all concerned with making continuous changes on both a large and
small scale that bringa n organization ever closer to a model of perfection. In the case of Lean, that
model is a process taht has zero waste; in Six Sigma, the model is a statistically 6 Sigma. In TQM,
organizations often define their own versión of perfection before working toward it . Business
Process Reengineering, or BPR, is less concerned with incremental quality wins and more
concerned with a radical change across an entire organization or process architecture.
Business process reengineering, which is also called business process redesing, is most often
concerned with the technical processes that occur throughout an organization. Those processes
might include systems, software, data storage, cloud and web processes, and computer based
workflows operated an maintained by human users. Because of the intense integration of
automation and computer elements into processes with BPR, organizations that enter BPR
endeavors have to rely heavily on both inside and outside technical resources. Inside resources
provide programming, integration, and troubleshooting services as developed or redesigned.
Outside resources can be BPR consultants, contracted programmers and developers, or vendors
bringing new software products to the table.

As you can probably image, BPR initiatives can be costly, which is why they are often deployed
only when an organization expects exponetial gain or has determined taht current processes are
obsolete or badly broken.

BPR projects tend to follow a common map, though there isn”t a defined set of principles as there
is with Six Sigma. MOst projects go through planning, desing, and implementation phases. Dring
planning teams use process mapping and process architecture principles to define Enterprise
wiede processess in their current state. Teams look for opportunities for improvement and
brainstorm new architectures for processes throughout the organization.

During the desing phase, BPR teams use validation techniques 3 to ensure solutions they are
planning will work within the Enterprise structure. They lso to begin to build tolos and programs to
integrate the changes; technical teams might use the Scrum methods described later in this
chapter at this point in the process.

Finally, organizations implement the changes they have made. Since changes are often
programmatic in nature, implementation usually includes a rigorous change management and
testing procedure. Testing in technical environments includes steps such as:

Sanbox testing oof basic functionality

Quality assurance testing by trained technical resources

Beta testing during which experienced subject matter experts veta ll aspects of a program in a
limited live environmet

A rollout of the program to the Enterprise, often conduced in a phased approach during which
technical resources are on call to immediately resolve troubleshooting issues.

A conversión to regular function where technical resources are available in a normal capacity to
deal with occasional issues
PAGINA 22

Total Quality Management

Total Quality Management, or TQM, is a phrase well known by anyone who worked in business in
the last quarter of the 20 century. The TQM approach to quality is one of the firts formal methods
enacted in busness environments in the United States. Originally developed in the 1950s, Total
Quality Management didn”t become popular with companies across the country until the 80s. At
one point, TQM was so popular with executives and other leaders that it actually become
something of a joke among certain workforces who believed that much effort and exoese was
expended on quality without an equal resulting benefit. In fact. If you remember from the last
chapter, Jack Welch at GE felt this way.

While Total Quality Management programs were often somewhat lackluster when it came to
results, the method was an essential stepping point to current improvement and methods such as
Six Sigma. TQM was not without its results: as with any method, results depended highly on the
way te program was implemented and the culture of the organization. For this reason, TQM and its
variations are still in play in many industries today. Some requirements for a successful TQM
program include:

A strict quality commitment at all levels of the organization, especially among leaders

Empowered employees who can make quality decisions while working within the process without
constantly seeking leadership approval for those desicions

A reward and recognition structure to promote quality work so that employees have a reason to
make quality making desicions

Strategic planning that takes quality and quality improvement goals into account when making
long term decisión

Systems that let organizations make improvements and monitor quality

Successful TQM initiatives require eight key elements: ethics, integrity, trust, training, teamwork,
leadership, recognition, and communication. You can view these elements as if they were part of
th components needed to build a high quality, lasting building. Ethics, integrity, and trust become
the Foundation for quality. Training, Teamwork, and leadership are the bricks by which quality
organizations are built. Honest, open, and concise communication is the mortar that binds
everything else together, and recognition is the roof that covers everything, providing employees
with a reason to seek and maintain quality.

One of the biggest advantages of the TQM mentality is that began to forcé organizations to see
themselves as one entity rather tan a number of loosely related entities or departments. Prior to
the quality methods developed in the last half of the 20 century, many organizations were run via
heavily siloed departments. One department often did not undertand what another was doing,
which caused a great deal of rework and waste. Each department might seek higher quality levels
or process improvements, but in the end, the organization was only as strong as the weakest
element.

TQM began to change department thinking on a massive scale: organizations began to take
Enterprise approaches to decisión making, quality, and customer service. Business leaders started
to look at companies as a series of linked processes operating toward a single end goal. Whitin the
bounds of TQM, the ideas for business process reengineering began to develop

Organizations using TQM often experienced benefits such as:

Imporved employee engagement and morale

A reduction in production or product costs

Decreased cycle times

More satisfied customers

PAGINA 21

CHAPTER 3: OTHER PROCESS IMPROVEMENT AND QUALITY METHODS

By studying the history of Six Sigma, you”ve already realized that the methodology is closed related
to a number of other quality driven initiatives developed over the past century. This is true in part
because all successful businesses utimately seek to do the same thing: serve a customer a product
or service they need while making as much profit as posible.

While Six Sigma encompasses all the tools you can need to approach virtually any problema of
process familiarity with other tyes of process improvement and quality methods is important.
Some of these methods such as Lean and JumpStart, add value within a Six Sigma approach.
Others might be used by outside resources alongside a Six Sigma project. Even if you don”t use or
work with some of these programs. You will need to communicate with leadership and business
partners who are more familiar with other methods. The ability to frame Six Sigma concepts in a
more global quality management approach can help you win support for your own projects.

Ohter Foral quality or Process Improvement Programs

Lean Process Management

Lean principles often go hand in hand with Six Sigma principles. While Lean originally developed as
a concept for reducing waste in a manufacturing environment, the ideas of Lean Process
Management can be applied to any process that involves the movement or creation of goods or
services. This is true even if those are virtual or digital, such as in a computerized workflow process
One of the ways that Lean is similar to Six Sigma is that it is concerned with continuous
improvements; like Six Sigma, Lean provides waste removal tools so daily control and
improvements can be made to processes. In fact, one of Lean”s continuous improvement tools is
called Kaizen, a Japanese Word that translates loosely to “ change for the better”. The purpose of
every change in a Kaizen environment is to eliminate waste and / or créate more value for the
customer on a continuous basis.

Lean Process Management can be deployed within a project environment or in daily production.
Like Six Sigma, Lean is more about an overall culture of quality tan a sngle quality event. Many
organizations use Lean principles to make improvements in processes. By simply instituting some
of the Lean principles, managers can drastically increase production and reduce costs for their
departments.

Because Lean principles are affective and fit so well with Six Sigma principles, for the purpose of
this book, we will often treat Lean as a part of the Six Sigma methodology.

PAGINA 20

Knowledge of the expensive list of Six Sigma brainstorming and projects tools

Intermediate to advanced statistics

An understanding of other process improvement an quality programs, including Lean and Total
Quality Management

An Ability to desing processes

Advanced capabilities for diagraming processes, including flow charts and value stream maps

Use software to conduct analysis, such as Excel or Minitab

Master Black Belt

A Master Black belt is the highest certification level achievable for Six Sigma. Within a business
organization, Master Black Belts usually manage Black Belts and Greeen Belts, consult on especially
difficualt project concerns, ofter advice and education about challenging statistical concepts, and
train others in Six Sigma methodology

Certification Exams

Most certification programs require indi¡viduals to pass an exam for certification, some require
that greeen and black belt candidates also demostrate their knowledge in the form of Six Sigma
project experience
If an exam is required for White or yellow belt certification, it is usually fairly short and convers
basic concepts about the methology. Green Belt exam are longer and might include questions
about statistics and some basic calculations. Black Belt exams often take up to four hours to
complete, they test for understanding and application. Exams might include difficult statistical
problems or questions about how a project leader might handle various situations. While exams
differ by organization, this book is designed base on The Council for Six Sigma Certification”s (CSSC)
published body of Knowledge requirements

TRADUCCION

PAGINA 20

Conocimiento de la costosa lista de herramientas de lluvia de ideas y proyectos de Six Sigma.

Estadística intermedia a avanzada

Comprensión de otros procesos de mejora y programas de calidad, incluidos Lean y Gestión de

calidad total.

Habilidad para diseñar procesos.

Capacidades avanzadas para procesos de diagramación, incluidos diagramas de flujo y mapas de

flujo de valor

Utilice software para realizar análisis, como Excel o Minitab

Master Black Belt

Un cinturón Master Black es el nivel de certificación más alto posible para Six Sigma. Dentro de una
organización empresarial, los Master Black Belts generalmente administran Black Belts y Greeen
Belts, consultan sobre inquietudes de proyectos especialmente difíciles, brindan asesoramiento y
educación sobre conceptos estadísticos difíciles y capacitan a otros en la metodología Six Sigma

Exámenes de certificacion

La mayoría de los programas de certificación requieren que los individuos pasen un examen para la
certificación, algunos requieren que los candidatos de greeen y cinturón negro también
demuestren su conocimiento en la experiencia del proyecto Six Sigma

Si se requiere un examen para la certificación del cinturón blanco o amarillo, por lo general es
bastante corto y conversa conceptos básicos sobre la metodología. Los exámenes de Green Belt
son más largos y pueden incluir preguntas sobre estadísticas y algunos cálculos básicos. Los
exámenes de Cinturón Negro a menudo tardan hasta cuatro horas en completarse, se realizan
pruebas de comprensión y aplicación. Los exámenes pueden incluir problemas estadísticos difíciles
o preguntas sobre cómo un líder de proyecto puede manejar diversas situaciones. Si bien los
exámenes difieren según la organización, este libro está diseñado en base al cuerpo de requisitos
de conocimiento publicado por el Consejo para la certificación Six Sigma (CSSC)

PAGINA 21

CAPÍTULO 3: OTROS MÉTODOS DE MEJORA Y CALIDAD DEL

PROCESO
Al estudiar la historia de Six Sigma, ya se habrá dado cuenta de que la metodología está cerrada en
relación con otras iniciativas de calidad desarrolladas durante el siglo pasado. Esto es cierto en
parte porque todas las empresas exitosas buscan por completo hacer lo mismo: servir a un cliente
el producto o servicio que necesitan y obtener el mayor beneficio posible.

Si bien Six Sigma abarca todas las herramientas que puede necesitar para abordar prácticamente
cualquier problema de familiaridad con el proceso con otros tipos de mejora de procesos y
métodos de calidad, es importante. Algunos de estos métodos, como Lean y JumpStart, agregan
valor dentro de un enfoque Six Sigma. Otros podrían ser utilizados por recursos externos junto con
un proyecto Six Sigma. Incluso si no usa o trabaja con algunos de estos programas. Deberá
comunicarse con los líderes y socios comerciales que estén más familiarizados con otros métodos.
La capacidad de enmarcar los conceptos de Six Sigma en un enfoque de gestión de calidad más
global puede ayudarlo a ganar soporte para sus propios proyectos.

Programas de mejora de la calidad o el proceso de Forter

Lean Process Management

Los principios Lean a menudo van de la mano con los principios de Six Sigma. Si bien Lean se
desarrolló originalmente como un concepto para reducir el desperdicio en un entorno de
fabricación, las ideas de Lean Process Management se pueden aplicar a cualquier proceso que
implique el movimiento o la creación de bienes o servicios. Esto es cierto incluso si son virtuales o
digitales, como en un proceso de flujo de trabajo computarizado.

Una de las formas en que Lean es similar a Six Sigma es que se preocupa por las mejoras continuas;
al igual que Six Sigma, Lean proporciona herramientas de eliminación de residuos para que el
control y las mejoras diarias se puedan realizar en los procesos. De hecho, una de las herramientas
de mejora continua de Lean se llama Kaizen, una palabra japonesa que se traduce libremente en
"cambiar para mejor". El propósito de cada cambio en un entorno Kaizen es eliminar el desperdicio
y / o generar más valor para el cliente de manera continua.

Lean Process Management se puede implementar dentro de un entorno de proyecto o en la

producción diaria. Al igual que Six Sigma, Lean es más sobre una cultura general de calidad que un
evento de calidad sngle. Muchas organizaciones utilizan los principios Lean para realizar mejoras
en los procesos. Al simplemente instituir algunos de los principios Lean, los gerentes pueden
aumentar drásticamente la producción y reducir los costos para sus departamentos.

Debido a que los principios Lean son afectivos y encajan muy bien con los principios de Six Sigma,
para el propósito de este libro, a menudo trataremos a Lean como parte de la metodología Six
Sigma.

PAGINA 22

Gestión de calidad total

Total Quality Management, o TQM, es una frase bien conocida por cualquiera que trabajó en el
negocio en el último cuarto del siglo XX. El enfoque de calidad de TQM es uno de los primeros
métodos formales promulgados en los entornos de negocios en los Estados Unidos. Originalmente
desarrollado en la década de 1950, Total Quality Management no se hizo popular entre las
empresas de todo el país hasta la década de los 80. En un momento dado, TQM era tan popular
entre los ejecutivos y otros líderes que en realidad se convirtió en una broma entre ciertas fuerzas
de trabajo que creían que se gastaba mucho esfuerzo y esfuerzo en calidad sin un beneficio
equivalente. De hecho. Si recuerdas el último capítulo, Jack Welch en GE se sintió de esta manera.

Si bien los programas de Gestión de la calidad total a menudo eran un tanto deslustrados cuando
se trataba de resultados, el método era un paso esencial hacia la mejora actual y métodos como
Six Sigma. TQM no estuvo exenta de resultados: como con cualquier método, los resultados
dependían en gran medida de la forma en que se implementó el programa y la cultura de la
organización. Por esta razón, TQM y sus variaciones todavía están en juego en muchas industrias
hoy en día. Algunos requisitos para un programa de TQM exitoso incluyen:

Un compromiso de calidad estricto en todos los niveles de la organización, especialmente entre los
líderes.

Empleados facultados que pueden tomar decisiones de calidad mientras trabajan dentro del
proceso sin buscar constantemente la aprobación del liderazgo para esas decisiones.

Una estructura de recompensa y reconocimiento para promover un trabajo de calidad para que los
empleados tengan una razón para hacer decisiones de calidad.
Planificación estratégica que toma en cuenta la calidad y los objetivos de mejora de la calidad al
tomar decisiones a largo plazo

Sistemas que permiten a las organizaciones realizar mejoras y monitorear la calidad.

Las iniciativas exitosas de TQM requieren ocho elementos clave: ética, integridad, confianza,
capacitación, trabajo en equipo, liderazgo, reconocimiento y comunicación. Puede ver estos
elementos como si fueran parte de los componentes necesarios para construir un edificio duradero
y de alta calidad. La ética, la integridad y la confianza se convierten en la base de la calidad. La
capacitación, el trabajo en equipo y el liderazgo son los ladrillos por los cuales se crean las
organizaciones de calidad. La comunicación honesta, abierta y concisa es el mortero que une todo
lo demás, y el reconocimiento es el techo que lo cubre todo, brindando a los empleados una razón
para buscar y mantener la calidad.

Una de las mayores ventajas de la mentalidad de TQM es que comenzó a obligar a las
organizaciones a verse a sí mismas como una entidad en lugar de una serie de entidades o
departamentos relacionados de manera flexible. Antes de los métodos de calidad desarrollados en
la última mitad del siglo 20, muchas organizaciones se dirigían a través de departamentos con gran
cantidad de silos. Un departamento a menudo no entendía lo que estaba haciendo otro, lo que
causó muchos trabajos y desperdicios. Cada departamento puede buscar niveles de calidad más
altos o mejoras en los procesos, pero al final, la organización fue tan fuerte como el elemento más
débil.

TQM comenzó a cambiar el pensamiento de los departamentos en una escala masiva: las
organizaciones comenzaron a adoptar enfoques de Enterprise para la toma de decisiones, la
calidad y el servicio al cliente. Los líderes empresariales comenzaron a considerar a las empresas
como una serie de procesos vinculados que operan hacia un único objetivo final. En los límites de
TQM, las ideas para la reingeniería de procesos de negocios comenzaron a desarrollarse.

Las organizaciones que utilizan TQM a menudo experimentan beneficios tales como:

Compromiso y moral importantes de los empleados.

Una reducción en los costos de producción o producto.

Tiempos de ciclo disminuidos

Clientes mas satisfechos

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Six Sigma, Lean y TQM están interesados en realizar cambios continuos tanto a gran escala como a
pequeña escala, lo que hace que la organización se acerque más a un modelo de perfección. En el
caso de Lean, ese modelo es un proceso que tiene cero desperdicios; en Six Sigma, el modelo es
estadísticamente 6 Sigma. En TQM, las organizaciones a menudo definen su propia versión de la
perfección antes de trabajar para lograrla. La reingeniería de procesos de negocios, o BPR, está
menos preocupada por las ganancias de calidad incrementales y más preocupada por un cambio
radical en toda la organización o arquitectura de procesos.

La reingeniería de procesos de negocios, que también se denomina rediseño de procesos de

negocios, suele estar relacionada con los procesos técnicos que ocurren en toda la organización.
Esos procesos pueden incluir sistemas, software, almacenamiento de datos, nube y procesos web,
y flujos de trabajo basados en computadora operados y mantenidos por usuarios humanos. Debido
a la intensa integración de la automatización y los elementos informáticos en los procesos con BPR,
las organizaciones que participan en los esfuerzos de BPR tienen que depender en gran medida de
los recursos técnicos internos y externos. Los recursos internos proporcionan servicios de
programación, integración y solución de problemas según se hayan desarrollado o rediseñado. Los
recursos externos pueden ser consultores de BPR, programadores y desarrolladores contratados, o
proveedores que traen nuevos productos de software a la mesa.

Como probablemente pueda imaginar, las iniciativas de BPR pueden ser costosas, por lo que a
menudo se implementan solo cuando una organización espera ganancias exponenciales o ha
determinado que los procesos actuales están obsoletos o están muy dañados.

Los proyectos BPR tienden a seguir un mapa común, aunque no hay un conjunto definido de
principios como lo hay con Six Sigma. Los principales proyectos pasan por las fases de planificación,
diseño e implementación. Los equipos de planificación de dring utilizan el mapeo de procesos y los
principios de la arquitectura de procesos para definir los procesos de la empresa en su estado
actual. Los equipos buscan oportunidades de mejora y aportan nuevas arquitecturas para los
procesos en toda la organización.

Durante la fase de diseño, los equipos de BPR utilizan técnicas de validación 3 para garantizar que
las soluciones que están planeando funcionarán dentro de la estructura de la empresa. También
deben comenzar a construir herramientas y programas para integrar los cambios; los equipos
técnicos pueden usar los métodos Scrum descritos más adelante en este capítulo en este punto del
proceso.

Finalmente, las organizaciones implementan los cambios que han realizado. Dado que los cambios
son a menudo de naturaleza programática, la implementación generalmente incluye un riguroso
proceso de prueba y administración de cambios. Las pruebas en entornos técnicos incluyen pasos
tales como:

Sanbox probando funcionalidades básicas

Pruebas de garantía de calidad por recursos técnicos capacitados.

Pruebas beta durante las cuales expertos experimentados en la materia abordan aspectos de un
programa en un entorno limitado.

Una implementación del programa para la empresa, a menudo conducida en un enfoque por fases
durante el cual los recursos técnicos están disponibles para resolver inmediatamente los
problemas de solución de problemas.

Una conversión a una función normal donde los recursos técnicos están disponibles en una
capacidad normal para hacer frente a problemas ocasionales

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Rummler Brache

A medida que los métodos de mejora de procesos se volvieron cada vez más populares en la
década de 1980 y más adelante, los individuos a menudo tomaban partes de un método u otro e
integraban nuevos programas de mejora o calidad. De esta manera, las empresas fuera de la
industria manufacturera comenzaron a implementar partes y piezas de métodos que incorporaban
elementos Lean Six Sigma. Uno de esos programas es conocido como Rummler Brache.

Rummler Brache fue pionero en los años 80 por Geary Rummler y Alan Brache. Desarrollaron lo
que sigue siendo un programa propietario utilizado por su propia consultora, pero otros han
publicado y usado los detalles del método. El método busca afectar el cambio positivo en los
procesos y las organizaciones mediante el uso de un conjunto de soluciones prácticas para abordar
los problemas comerciales y los problemas del proceso.

Uno de los componentes fundamentales de Rummler Brache se conoce como el modelo NIne
Boses. El modelo se crea mediante una matriz de tres niveles de rendimiento y tres dimensiones
de rendimiento. Los niveles de rendimiento son el ejecutante, el proceso y la organización. Las
dimensiones son gestión, diseño y objetivo. Cuando se colocan en una cuadrícula, los niveles y las
dimensiones forman nueve cuadros, como se ve a continuación:

Gestion Diseño Metas

Ejecutor Preocupado por los Preocupado por las Preocupado por las
comentarios, herramientas y la métricas de
consecuencias y capacitación necesaria rendimiento y los
recompensas. para hacer el trabajo, requisitos a nivel
así como la individual
documentación del
trabajo.
Proceso Preocupado por quién Preocupado por el Preocupado por los
es el propietario del diseño de los requerimientos del
proceso y cómo procesos, espacio de negocio y del cliente
pueden mejorarlo trabajo o sistema
Organizacion Preocupado por la Preocupado por los Preocupado por los
 cultura de liderazgo organigramas y la planes operativos y
general y los arquitectura de métricas de alto nivel.
requisitos de procesos
evaluación de
desempeño

Rummler Brache aborda la mejora en seis fases:

Planificación de mejoras: durante la primera fase, los expertos en liderazgo y en la materia se

comprometen a realizar mejoras y comienzan a identificar oportunidades de cambio.

Definición: Durante la segunda fase, se definen los objetivos y los ámbitos de los proyectos y se
forman equipos para crear mejoras.

Análisis y diseño: los equipos utilizan el análisis para comprender el problema actual y para definir
y validar soluciones viables.

PAGINA 25

mplementación: Equipos implementa cambios en el proceso. Dependiendo del tipo de cambio,

esto podría incluir cambios en la programación, reentrenamiento del personal, cambios en la
maquinaria o equipo, o cambios en las políticas.

Gestión del proceso: los equipos supervisan el proceso durante e inmediatamente después del
cambio para garantizar que las mejoras funcionan según lo planeado.

Los procesos se transfieren a los equipos diarios: la gestión del proceso se transfieren a los equipos
diarios, a menudo con algún tipo de control para garantizar el éxito continuo

Melé

Scrum es un método de desarrollo de proyectos específicos para esfuerzos de programación ágil en

departamentos técnicos. Scrum se utiliza cuando los equipos desean crear nuevos productos
técnicos o integrar nuevos desarrollos en productos en un corto período de tiempo. Comúnmente,
Scrum se redirige porque los equipos de programación y el desarrollo necesitan una forma de
satisfacer las necesidades de mejora y el diseño técnico. Scrum también se puede utilizar para
impulsar tiempos de producción o de mercado para productos de software y aplicaciones.

Scrum es un concepto relacionado con otras iniciativas de mejora de procesos discutidas en el libro
porque muchos proyectos hoy en día requieren algún tipo de recurso técnico o cambio. Mientras
los equipos de proyecto trabajan para validar y medir, los departamentos técnicos a menudo
implementan conceptos de Scrum para satisfacer las necesidades de desarrollo del proyecto de
mejora dentro del plazo establecido.

Los proyectos Scrum presentan tres fases principales:

El Pregame: Los equipos de desarrollo analizan los datos disponibles y los requisitos del negocio.
Utilizan esta información para idear el concepto para el nuevo producto o actualización. A menudo,
esto implica traducir conceptos de negocios y procesos en conceptos informáticos y técnicos.

El juego: los equipos comienzan a desarrollar el producto a través de los sprints de programación.
Los esprints son fases más pequeñas de desarrollo que se completan en secuencia, generalmente
con una revisión y validación del trabajo antes de pasar al siguiente esprint. Al validar el trabajo
durante el desarrollo, los equipos pueden crear productos de trabajo más rápido.

El Postgame: Aunque la validación se produce durante el desarrollo, los equipos aún tienen que
seguir los procedimientos de control de calidad, pruebas y gestión de cambios. La preparación de
calidad para la liberación del producto se realiza en la fase final.

El Método de Gestión de la Experiencia del Cliente (CEM)

Al igual que Rummler Brache, el método de gestión de la experiencia del cliente, o el método CEM,
fue creado por consultores de mejora de procesos para atender las necesidades de organizaciones
fuera de la fabricación. CEM combina algunos procesos de mejora de procesos con la gestión de las
relaciones con los clientes. Fue desarrollado en la década de 1990 por el Grupo Virgen y se hizo
popular a lo largo de los años 90 y principios del siglo XXI.

El Método CEM tiene un enfoque externo para procesar la importación, enfocándose en lo que el
cliente quiere o necesita y cómo cada proceso en una organización satisface esa necesidad. El
propósito principal de CEM es alinear los procesos en una organización con objetivos de
satisfacción del cliente. Como tal, incluso los procesos sin una relación directa con los clientes se
definen en términos de clientes

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Por ejemplo, los procesos de envío están obviamente directamente relacionados con los clientes
finales, por lo que es fácil definir cómo esos procesos pueden servir mejor a los clientes. Los
envíos deben llegar a tiempo, ser precisos para los pedidos y los costos de envío deben ser
asequibles

Los procesos internos de recursos humanos son más difíciles de vincular a los objetivos que
enfrentan los clientes. Sin embargo, la moral y la funcionalidad de los empleados están
directamente relacionadas con la forma en que esos empleados pueden atender a los clientes.
De esta manera, puede hacer una declaración de cara al cliente sobre casi cualquier proceso en
una organización. Si las organizaciones no pueden vincular un proceso al cliente, deben
preguntar si el proceso es necesario o está roto.
Al igual que Six Sigma, CEM se basa en gran medida en los datos. Las organizaciones no pueden
hacer determinaciones sobre los objetivos del cliente y el éxito de los procesos sin recopilar y
analizar los comentarios de los clientes. La ventaja de CEM es que las organizaciones son capaces
de reducir el tacto que enfrentan los clientes en toda la empresa, lo que a menudo genera
enormes ganancias en la satisfacción del cliente, lealtad Un inconveniente de este método es
que los departamentos tradicionalmente internos, como recursos humanos, legales y contables,
a menudo tienen dificultades para implementar un cambio cultural centrado en el cliente.

Buen inicio

JumStart se diferencia de los otros programas y métodos descritos en este capítulo en que es un
método rápido para identificar problemas y soluciones en una sola sesión. JumStart puede
usarse dentro de casi todos los otros métodos descritos en este libro como una forma de iniciar
una discusión sobre los procesos o identificar posibles soluciones. También se puede utilizar
como una herramienta de gestión para ayudar a los equipos a encontrar soluciones sostenibles
fuera del entorno del proyecto o en ausencia de recursos del proyecto.

Debido a que JumpStart no se toma el tiempo de una rigurosa verificación o análisis estadístico,
los equipos no deben usar este método para implementar cambios radicales o intentar mejorar
los procesos que podrían afectar seriamente la experiencia del cliente o el resultado final. Una
desventaja de usar JumpStart solo es que los cambios a veces se hacen en espera y se ven
mentalmente, lo cual es seguro para muchos cambios internos del equipo pero a menudo es
peligroso para los procesos de todo el departamento o la empresa, o para realizar cambios en los
procesos que están estrechamente relacionados con las normas regulatorias o de cumplimiento.

JumpStart generalmente comienza cuando los líderes en algún nivel identifican un área de
preocupación u oportunidad. El gerente, supervisor. u otro delegado identifica un equipo de
empleados que creen que ofrecería una visión adecuada sobre el tema en cuestión. En la
mayoría de los casos, JumpStart no trabaja para definir el problema: el grupo pasa varias horas
intercambiando ideas sobre las causas principales del problema y creando posibles soluciones.

Se pueden implementar Six Sigma y otras herramientas de mejora de procesos durante las
sesiones de JumpStart. Los diagramas de espina de pescado y las matrices de selecciones de
soluciones, ambas cubiertas en capítulos posteriores, pueden utilizarse para validar suposiciones
utilizando solo el conocimiento de las personas en la sala y algunas investigaciones rápidas.

El beneficio de JumpStart es que les permite a los equipos crear e implementar soluciones a
pequeña escala rápidamente, a menudo brindando resolución de problemas el mismo día.
También les permite a los equipos identificar problemas que deben abordarse en un entorno de
proyecto más completo.

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Cuándo usar Six Sigma

Algunas organizaciones hacen uso de varios métodos de mejora de proyectos. Como experto en Six
Sigma, es posible que tenga que defender su propia ocasión de método. Aquí hay algunas razones
para elegir Six Sigma sobre otros métodos descritos en este capítulo.

Al enfrentar lo desconocido

Seis Sigma según lo diseñado para que pueda comenzar un proyecto incluso cuando no conoce la
causa del problema. En algunos casos, los equipos no están seguros de cuál es el problema exacto,
solo saben que alguna métrica no funciona como se desea. Por ejemplo, una organización puede
experimentar una caída en las ganancias que no se corrige en varios trimestres consecutivos. Los
métodos Six Sigma pueden comenzar a buscar las causas del problema, priorizarlas y trabajar para
encontrar soluciones.

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Cuando los problemas son generalizados y no están definidos.

Incluso cuando se comprende un problema, si tiene un alcance amplio y no está bien definido, los
proyectos de mejora que no se administran de manera estricta pueden escalete en el alcance hasta
el punto de que se vuelven inmanejables. En esta situación, los equipos intentan resolver
problemas cada vez más grandes. Como resultado, ningún problema se resuelve por completo. Six
Sigma incluye controles para evitar este aumento de alcance para que los equipos puedan realizar
mejoras incrementales que mejoren constantemente un proceso a lo largo del tiempo. Hablaremos
sobre el alcance de los contenidos más adelante.

Al resolver problemas complejos.

Si los procesos son complejos y presentan muchas variables, es difícil determinar cómo ubicar una
solución, y mucho menos definir y medir el éxito. El conocimiento del análisis estadístico y el
control de procesos permite a los equipos abordar problemas que involucran enormes cantidades
de datos y muchas variables. A través del análisis y la representación gráfica, las ideas complejas se
pueden destinar a hipótesis, premisas y conclusiones específicas.

Cuando los costos están estrechamente ligados a los procesos.

Debido a que el componente de control de proceso estadístico de Six Sigma permite a los equipos
hacer suposiciones más precisas que casi cualquier otro método, es muy apropiado para
situaciones que están estrechamente relacionadas con los ingresos o los costos. Cuando un solo
cambio puede dar lugar a millones de dólares en ganancias o pérdidas, los equipos deben validar
las suposiciones con un margen de error extremadamente pequeño. El trabajo de adivinanzas, la
investigación básica e incluso años de experiencia no lo pueden hacer con los métodos Six Sigma
implementados con la precisión adecuada.

TRADUCCION DE WORD PAD

Common Six Sigma Principles

Organizations can impact their Sigma level by integrating core principles from the Six Sigma
methodology into leadership styles, process management, and improvement endeavors. The
principles of Six Sigma, and the tools used to achieve them, are covered in detail in various sections
of this book, but some common ideas are introduced below.

Customer Focused Improvement

In the illustration about the food plant, we saw that the Six Sigma process doesn"t just make
improvements for the sake of driving up Sigma levels. A primary principle of the methodology is a
focus on the customer. In Chapter5, we"ll look at the Voice of the Customer (VoC) and ways for
establishing what the customer really wants from a product or process. By combining that
knowledge with measurements, statistics, and process improvement methods, organizations
increase customer satisfaction, ultimately bolstering profits, customer retention, and loyalty.

A detailed undertanding of the customer and customer desires not only lets businesses customize
product offerings and services, but it also lets organizations:
Ofter additional features customers want and are willing to pay for
Prioritize product development to meet current needs
Develop new ideas based on customer feedback
Understand changing trends in the market
Identify areas of concern
Prioritize work on challenges based on how customers perceive various problems or issues
Test solutions and ideas before investing time and money in them

Value Streams The value stream is the sequence of all items, events, and people required to
produce an end result. For example, the value stream for serving a hotdog with ketchup to
someone would include:
A hotdog supplier
A bun supplier
A ketchup supplier
Hotdogs
Buns
Ketchup
A cooking procedure for the hotdog
A pot
Tongs
Someone to do the cooking
A plate
Someone to put the hotdog into the bun
Someone to put the ketchup on the hotdog
Someone to put the completed hotdog onto a plate
Someone to serve the hotdog to another

If you combine all of the above processes into a pictorial representation of exactly how these
elements become the served hotdog, then you have a value stream map.

The purpose for determining a value stream for a process is that you can identify areas of concern,
waste, and improvement. In the above process, are there four different people putting the hotdog
together and serving it, or is one person doing all four of those tasks? Is the supplier a single
grocery store, or are you shopping for items at various stores and why? Do you get savings benefits
to offset the added time spent working with multiple suppliers? These are some examples of the
questions you can reveal and answer during value stream mapping.

Continous Process Improvement

Inherent in the Six Sigma method is continuos process improvement. An organization that
completely adopts a Six Sigma methodology never stops improving. It identifies and prioritizes
areas of opportunity on a continuos basis. Once one areas is improved upon, the organization
moves on to improving another area. If a process improved from 4 Sigma to 4.4 Sigma, the
organization considers ways to move the sigma level up further. The goal is to move ever closer to
the "perfect" level 99.99966 accurancy for all processes within an organization while maintaining
other goals and requirements, such as financial stability, as quickly as possible

Variation
One of the ways to continuously improve a process is to reduce the variation in the process. Every
process contains inherent variation: in a call center with 20 employees, variation will exist in each
phone call even if the calls are scripted. Inflection, accents, environmental concerns, and caller
moods are just some things that lead to variation in this circumstance. By providing employees
with a script or suggested comments for common scenarios, the call center reduces variation to
some degree.

Consider another example: A pizzeria. The employees are instructed to use certain amounts of
ingredients for each size of pizza. A small gets one cup of cheese, a large gets two cups. The
pizzeria owner notes a great deal of variation in how much cheese is on each pizza, and he fears it
will lead to inconsistent customer experiences. To reduce variation, he provides employees with
two measuring cups: a 1 cup container for small pizzas and a 2 cup container for large pizzas.

The variation is reduce, but it is still present. Some employees pour cheese into the cups and some
scoop it. Some fill the cups just to the rim, others let the cheese create a mound above the rim.
The owner acts to reduce variation again: he trains all employees to fill the cup over the rim and
use a flat spatula to scrape excess cheese off. While variation will stil exist due to factors such as air
pockets or how cheese settles in the cup, it is greatly reduced, and customers experience more
consistent pizzas.

Removing Waste
Remember the hotdog example for value streams? We asked the question: do four different
people act to place the hotdog in the bun, put the ketchup on the hotdog in the bun, put the
ketchup on the hotdog, plate the hotdog, and serve it? If so, does the process take more tiem
because the product has to be transferred between four people? Would it be faster to have one
person perfom all those actions? If so, then we"ve identified some waste in the process in this
case, waste of conveyance.

Removing waste items, actions, or people that are unnecessary to the outcome of a process
reduces processing time, opportunities for errors, and overall costs. While waste is a major
concern in the Six Sigma methodology, the concept of waste comes from a methodology known as
Lean Process Management.

Equipping People
Implementing improved processes is a temporary measure unless organizations equip their
employees working with processes to monitor and maintain improvements. In most organizations,
process improvement includes a two pronged approach. First, a process improvement team
comprised of project management, methodology experts, and subject matter experts define, plan,
and implement an im provement. That team equips the employees who work directly with the
process daily to control and manage the process in its improved state.

Controlling the Process

Often, Six Sigma improvements addres processes that are out of control. Out of control processes
meeet specific statistical requirements. The goal of improvements is to bring a process back within
a state of statistical control. Then, after improvement are implementd , measurements, statistics,
and other Six Sigma tools are used to ensure the process remains in control. Part of any continuous
improvement process is ensuring such controls are put in place and that the employees who are
hands on with the process on a regular basis know how to use the controls.

Challenges of Six Sigma

Six Sigma is not without its own challenges. As an expansive method that requires commitment to
continuous improvement, Six Sigma is often viewed as an expensive or unnecessary process,
especially for small or mind sized organizations. Leadership at Ideal Aerosmith, a manufacturing
and engineering company in Minnesota, was skeptical of Six Sigma ideas and the costs associated
with implementing them. Despite reservations, the company waded into Six Sigma
implementations, eventually seeing worthwhile results after only 18 months. Those results
included a production improvement of 25 percent, a 5 percent improvement in profits within the
first year, and a 30 percent improvement in timely deliverables.

Some obstacles and challenges that often stand in the way positive results from Six Sigma include
lack of support, resources, or knowledge, poor execution of projects, inconsistent acces to valid
statistical data, and concerns about using the methodology in new industries.

Lack of Support
Six Sigma requires support and buy in at all levels of a organization. Leaders and executives must
be willing to back initiatives with resources financial and labor related. Subject matter experts must
embrace the idea of change and improvement and participate in training. Common barriers to
support include:

Leaders that are unfamiliar with or don"t undertand the Six Sigma process
Leaders willing to pursue improvements initially but who lose interest in overseeing and
championing projects before they are completed.
Staff that is fearful of change, especially in an environment when change has historically caused
negative consequences for employees.
Employees who are resistant to change because they believe improvements might make them
obsolete, drastically change their jobs. Or make jobs harder
Department heads or employees who constantly champion their own processes and needs and are
unwilling to enter into big picture thinking.

Lack of Resources or Knowledge

Lack of resources can be a challenge to Six Sigma initiatives, but they don"t have to be a barries.
Lack of knowlrdge about how to use and implement Six Sigma is one of the first issues small and
mid sized companies face . Smaller business can"t always afford to hire dedicated resources to
handle continuous process improvement, but the availability of resources and Six Sigma training
make it increasingly possible for organizations to use some of the tools without an expert or to
send in house staff to be certified in Six Sigma

Poor Project Execution

Companies implementing Six Sigma for the first time, especially in a project environment, often
turn away from the entire methodology if the first project or improvement falls flat. Proponents of
Six Sigma within any organization really have to hit it out of the ballpark with the first project if
leadership and and others are on the fence about the methodology. Teams can help avoid poor
project performance by taking extreme care to execute every phase of the project correctly. By
choosing low risk, high reward improvements, teams can also stack the deck in their favor with first
time projects. The only disadvantage with such a tactic is that it can be hard to duplicate the wow
factor with subsequent improvements, making it important to remember that long term
implementation and commitment is vital in Six Sigma.

Data Acces Issues

Data and analytics issues are common challenge for organizations of all sizes. Gaining acces to
consistent and accurate data streams and applying statistical analysis to that data in an appropiate
manner is difficult. Some data related challenges include:
Discovering that an important process metric is not being captured
The use of manual data processes that capture enormous amounts and create scope challenges
Data that is skewed due to assumptions, human interaction in the process, or incorrect capture
Lengthy times between raw data capture and access
Industry or company compliance rules that make it difficult to gain access to necessary data

Concerns about Using Six Sigma in a Specific Industry

Six Sigma originated in the manufacturing industry and many of the concepts and tools of the
methodology are still taught in the context of a factory or industrial environment. Because of this,
organizations often discount the methods or believe they will be too difficult to implement in other
industries. In reality, Six Sigma can be customized to any industry.

Principios comunes de Six Sigma

Las organizaciones pueden impactar su nivel de Sigma al integrar los principios centrales
de la metodología Six Sigma en los estilos de liderazgo, gestión de procesos y esfuerzos
de mejora. Los principios de Six Sigma y las herramientas utilizadas para lograrlos se
tratan en detalle en varias secciones de este libro, pero a continuación se presentan
algunas ideas comunes.

Mejora centrada en el cliente

En la ilustración sobre la planta de alimentos, vimos que el proceso Six Sigma no solo
hace mejoras para elevar los niveles de Sigma. Un principio fundamental de la
metodología es el enfoque en el cliente. En el Capítulo 5, veremos en la Voz del cliente
(VoC) y formas de establecer lo que el cliente realmente quiere de un producto o
proceso. Al combinar ese conocimiento con medidas, estadísticas y métodos de mejora
de procesos, las organizaciones aumentan la satisfacción del cliente y, en última
instancia, aumentan las ganancias, la retención de clientes y la lealtad.
Una comprensión detallada de los deseos del cliente y del cliente no solo permite a las
empresas personalizar las ofertas y servicios de productos, sino que también permite a
las organizaciones:
Más características adicionales que los clientes desean y están dispuestas a pagar.
Priorizar el desarrollo de productos para satisfacer las necesidades actuales.
Desarrollar nuevas ideas basadas en los comentarios de los clientes.
Comprender las tendencias cambiantes en el mercado.
Identificar áreas de preocupación
Priorice el trabajo sobre los desafíos en función de cómo los clientes perciben varios
problemas o problemas
Pruebe soluciones e ideas antes de invertir tiempo y dinero en ellas.

Flujos de valor El flujo de valor es la secuencia de todos los elementos, eventos y personas
requeridas para producir un resultado final. Por ejemplo, la corriente de valor para servir
un hotdog con ketchup a alguien incluiría:
Un proveedor de hotdog
Un proveedor de pan
Un proveedor de ketchup
Perritos calientes
Bollos
Salsa de tomate
Un procedimiento de cocción para el hot dog.
Una olla
Tenazas
Alguien para hacer la cocina.
Un plato
Alguien que ponga el hot dog en el pan.
Alguien para poner el ketchup en el hotdog.
Alguien que ponga el hotdog completado en un plato.
Alguien para servir el hot dog a otro.

Si combina todos los procesos anteriores en una representación gráfica de cómo

exactamente estos elementos se convierten en el hotdog servido, entonces tiene un mapa
de flujo de valor.

El propósito de determinar un flujo de valor para un proceso es que puede identificar

áreas de preocupación, desperdicio y mejora. En el proceso anterior, ¿hay cuatro personas
diferentes que ponen el hotdog y lo sirven, o una persona está haciendo las cuatro tareas?
¿Es el proveedor una sola tienda de comestibles, o está comprando artículos en varias
tiendas y por qué? ¿Obtiene beneficios de ahorro para compensar el tiempo adicional
empleado en trabajar con múltiples proveedores? Estos son algunos ejemplos de las
preguntas que puede revelar y responder durante el mapeo de la cadena de valor.

Mejora continua de procesos

Inherente en el método Six Sigma es la mejora continua del proceso. Una organización que
adopta completamente una metodología Six Sigma nunca deja de mejorar. Identifica y
prioriza áreas de oportunidad de manera continua. Una vez que se mejora una de las
áreas, la organización pasa a mejorar otra área. Si un proceso mejoró de 4 Sigma a 4.4
Sigma, la organización considera formas de aumentar aún más el nivel sigma. El objetivo es
acercarse cada vez más a la precisión "perfecta" del nivel 99.99966 para todos los procesos
dentro de una organización mientras se mantienen otros objetivos y requisitos, como la
estabilidad financiera, lo más rápido posible

Variación
Una de las formas de mejorar continuamente un proceso es reducir la variación en el
proceso. Cada proceso contiene una variación inherente: en un centro de llamadas con 20
empleados, la variación existirá en cada llamada telefónica, incluso si las llamadas están
programadas. La inflexión, los acentos, las preocupaciones ambientales y el estado de
ánimo de las personas que llaman son solo algunas de las cosas que conducen a la
variación en esta circunstancia. Al proporcionar a los empleados un guión o comentarios
sugeridos para escenarios comunes, el centro de llamadas reduce la variación en cierta
medida.
Consideremos otro ejemplo: una pizzería. Los empleados tienen instrucciones de usar
ciertas cantidades de ingredientes para cada tamaño de pizza. Un pequeño obtiene una
taza de queso, un grande obtiene dos tazas. El propietario de la pizzería observa una gran
variación en la cantidad de queso que hay en cada pizza, y teme que conduzca a
experiencias inconsistentes de los clientes. Para reducir la variación, le proporciona a los
empleados dos tazas medidoras: un recipiente de 1 taza para pizzas pequeñas y un
recipiente de 2 tazas para pizzas grandes.

La variación es reducida, pero todavía está presente. Algunos empleados vierten queso en
las tazas y otros lo sacan. Algunos llenan las tazas hasta el borde, otros dejan que el queso
cree un montículo por encima del borde. El propietario actúa para reducir la variación
nuevamente: entrena a todos los empleados para llenar la taza sobre el borde y usar una
espátula plana para raspar el exceso de queso. Si bien la variación seguirá existiendo
debido a factores como las bolsas de aire o cómo el queso se asienta en la taza, se reduce
considerablemente y los clientes experimentan pizzas más consistentes.

Eliminación de residuos
¿Recuerdas el ejemplo de hotdog para flujos de valor? Hicimos la pregunta: ¿actúan cuatro
personas diferentes para colocar el hotdog en el bollo, poner el ketchup en el hot dog en el
bollo, poner el ketchup en el hot dog, colocar el hot dog en el plato y servirlo? Si es así, ¿el
proceso toma más tiempo porque el producto debe transferirse entre cuatro personas?
¿Sería más rápido que una persona realizara todas esas acciones? Si es así, entonces
hemos identificado algún desperdicio en el proceso en este caso, desperdicio de
transporte.

La eliminación de elementos de desecho, acciones o personas que no son necesarias para

el resultado de un proceso reduce el tiempo de procesamiento, las oportunidades de
errores y los costos generales. Si bien el desperdicio es una preocupación importante en la
metodología Six Sigma, el concepto de desperdicio proviene de una metodología conocida
como Lean Process Management.

Equipando a la gente
La implementación de procesos mejorados es una medida temporal a menos que las
organizaciones equipen a sus empleados que trabajan con procesos para monitorear y
mantener las mejoras. En la mayoría de las organizaciones, la mejora de procesos incluye
un enfoque doble. Primero, un equipo de mejora de procesos compuesto por la
administración de proyectos, expertos en metodología y expertos en la materia define,
planifica e implementa una mejora. Ese equipo equipa a los empleados que trabajan
directamente con el proceso diariamente para controlar y gestionar el proceso en su
estado mejorado.

Controlando el Proceso
A menudo, Six Sigma mejora los procesos que están fuera de control. Los procesos fuera
de control satisfacen requisitos estadísticos específicos. El objetivo de las mejoras es
devolver un proceso dentro de un estado de control estadístico. Luego, una vez
implementadas las mejoras, se utilizan mediciones, estadísticas y otras herramientas de Six
Sigma para garantizar que el proceso permanezca en control. Parte de cualquier proceso
de mejora continua es garantizar que dichos controles se implementen y que los
empleados que participan en el proceso de manera regular sepan cómo usar los controles.

Desafíos de Six Sigma

Six Sigma no deja de tener sus propios desafíos. Como un método expansivo que requiere
un compromiso de mejora continua, Six Sigma a menudo se ve como un proceso costoso o
innecesario, especialmente para organizaciones pequeñas o de tamaño mental. El
liderazgo en Ideal Aerosmith, una compañía de fabricación e ingeniería en Minnesota, se
mostró escéptico con respecto a las ideas de Six Sigma y los costos asociados con su
implementación. A pesar de las reservas, la compañía se metió en implementaciones de
Six Sigma, y finalmente obtuvo resultados valiosos después de solo 18 meses. Esos
resultados incluyeron una mejora en la producción del 25 por ciento, una mejora del 5 por
ciento en las ganancias dentro del primer año y una mejora del 30 por ciento en los
entregables oportunos.

Algunos obstáculos y desafíos que a menudo se interponen en la manera en que los

resultados positivos de Six Sigma incluyen la falta de apoyo, recursos o conocimiento, la
ejecución deficiente de los proyectos, el acceso inconsistente a datos estadísticos válidos y
las inquietudes sobre el uso de la metodología en nuevas industrias.

Falta de apoyo
Six Sigma requiere soporte y participación en todos los niveles de una organización. Los
líderes y ejecutivos deben estar dispuestos a respaldar las iniciativas con recursos
financieros y laborales. Los expertos en la materia deben adoptar la idea de cambio y
mejora y participar en la capacitación. Las barreras comunes para apoyar incluyen:

Líderes que no están familiarizados con o no entienden el proceso Six Sigma

Líderes dispuestos a buscar mejoras inicialmente pero que pierden interés en supervisar y
defender proyectos antes de que se completen.
El personal que teme al cambio, especialmente en un entorno donde el cambio ha
causado históricamente consecuencias negativas para los empleados.
Los empleados que se resisten al cambio porque creen que las mejoras pueden hacerlos
obsoletos, cambian drásticamente sus trabajos. O hacer trabajos más difíciles

Los jefes de departamento o los empleados que defienden constantemente sus propios
procesos y necesidades y no están dispuestos a entrar en el pensamiento general.

Falta de recursos o conocimiento

La falta de recursos puede ser un desafío para las iniciativas de Six Sigma, pero no tienen
que ser un obstáculo. La falta de conocimiento sobre cómo usar e implementar Six Sigma
es uno de los primeros problemas que enfrentan las pequeñas y medianas empresas. "No
siempre puede contratar recursos dedicados para manejar la mejora continua de procesos,
pero la disponibilidad de recursos y la capacitación Six Sigma hacen que cada vez sea más
posible que las organizaciones utilicen algunas de las herramientas sin un experto o que
envíen personal interno para que se certifiquen en Six Sigma.

Mala ejecución del proyecto

Las empresas que implementan Six Sigma por primera vez, especialmente en un entorno
de proyecto, a menudo rechazan toda la metodología si el primer proyecto o la mejora no
se realiza. Los defensores de Six Sigma dentro de cualquier organización realmente tienen
que salir del campo de juego con el primer proyecto si el liderazgo y otros están en la
barrera con respecto a la metodología. Los equipos pueden ayudar a evitar un rendimiento
deficiente del proyecto, teniendo mucho cuidado de ejecutar cada fase del proyecto
correctamente. Al elegir las mejoras de bajo riesgo y alta recompensa, los equipos también
pueden apilar la plataforma a su favor con los proyectos por primera vez. La única
desventaja con esta táctica es que puede ser difícil duplicar el factor sorpresa con las
mejoras posteriores, por lo que es importante recordar que la implementación y el
compromiso a largo plazo son vitales en Six Sigma.

Problemas de acceso a los datos

Los problemas de datos y análisis son un desafío común para las organizaciones de todos
los tamaños. Es difícil obtener acceso a flujos de datos consistentes y precisos y aplicar el
análisis estadístico a esos datos de una manera adecuada. Algunos desafíos relacionados
con los datos incluyen:
Descubrir que no se está capturando una métrica importante del proceso
El uso de procesos de datos manuales que capturan enormes cantidades y crean desafíos
de alcance.
Datos sesgados debido a suposiciones, interacción humana en el proceso o captura
incorrecta
Tiempos prolongados entre la captura de datos en bruto y el acceso
Normas de cumplimiento de la industria o de la empresa que dificultan el acceso a los
datos necesarios.

Preocupaciones sobre el uso de Six Sigma en una industria específica

Six Sigma se originó en la industria manufacturera y muchos de los conceptos y
herramientas de la metodología aún se enseñan en el contexto de una fábrica o entorno
industrial. Debido a esto, las organizaciones a menudo descartan los métodos o creen que
serán muy difíciles de implementar en otras industrias. En realidad, Six Sigma se puede
personalizar para cualquier industria.

CHAPTER 2: SIX SIGMA HISTORY AND

APPLICATION
While the roots of Six Sigma are commonly attributed to companies such as Toyota and Motorola,
is actually grounded in concepts that date as far back the 19 century. Before delving into the
history of Six Sigma, It"s important to understand the difference between traditional quality
programs, such as Total Quality Management, and continuous process imporvement methods,
such as Six Sigma.
Most modern quality and improvement programs can be traced back to the same roots. Both
quality programs and continuous process improvement methods look to achieve goals such as
reducing errors and defects, making processes more efficient, improving customer satisfaction, and
boosting profits. But quality programs are concerned with achieving a specific specific goal. The
program either runs forever, constantly working toward the same goal, or it achieves the end goal
and must be reset for a new goal.

Six Sigma seeks to instill a culture of continuous improvement and quality that optimizes
performance of an organization from the inside out. It"s the cultural element inherent in Six Sigma
that lets organizations enact both small and sweeping improvements that drastically impact
efficiencies and costs. Six Sigma does work toward individual goals with regard to each project, but
the projects ae part of the overall culture of improvement that, in practice, is never done. Six
Sigma creates safeguards and tactics so that, even after a project is considered complete, controls
are in place to ensure progress continues and it is impossible to revert to old ways.

The Development of Statistical Process Control

Six Sigma applies statistics to define, measure, analyze, verify, and control processes. In fact, Six
Sigma teams usually use methodologies known as DMAIC OR DMADV to accomplish
improvements and develop controls for processes. DMAIC stands for Define, Measure, Analyze,
Improve, and Control. These are the five phases of a Six Sigma project to improve a process that
already exists. When developing a new process, teams use DMADV, which stands for Define,
Measure, Analyze, Design, and Verify. Both methods are discussed in Chapter 11, and Unit 3
provides in depth information about each phase of DMAIC.

The roots of statistical process control, which provide a backbone for Six Sigma methods, began
with the develpment of the normal curve by Carl Friedrich Gauss in the 19 century. We know
today that the normal curve is just one of several possible probability distribution models. It is
perhaps the most widely used model, and the other models developed from the normal curve.
Probability distribution models are discussed in later chapters on statistics.

In the early part part of the 20 century, statistical process control received another big boost
thanks to contributions from an engineer and scholar named Walter Shewhart. Shewhart"s
contributions to quality are many, but two specific ideas stand out. First, Shewhart was the first
person to closely relate Sigma level and quality. He defined a process in need of correction as one
that is performing at three sigma. If you look back to Chapter 1 and the theoretical Amazon
example, the cost difference between four sigma and three sigma is over $78 million, in
comparasion, the difference between five and four sigma is only approximately $7,6 million.
Because errors and costs exponentially increase as sigma level decreases, Shewhart"s definition
has very practical applications in businees. While Six Sigma as a method seeks to move ever toward
less than 3.4 defects per million opportunities (dpmo), it is also true quality of a process decreases,
as it approaches three sigmam, the costs associated with errors increase substantially.

Second, Shewhart is considered the father of control charts. Control charts, wich are convered in
deph in the chapters on advanced statistics, area a critical componet of statistical process control
that lets organizations maintain improved performance after a Six Sigma initiative. At a time when
scholars were writing about the theoretical application os statistics in a growing number of fields,
Shewhart developed ways to apply these concepts to manufacturing and industrial processes
specially
During the same time period, W. Edwards Deming was working for the U.S Department of
Agriculture. A physicist and mathematician, Deming was in charge of teaching courses at the
agency"s graduate school and he arrenged for Shewhart to come and speak there. Later, Deming
brought Shewhart"s statistical concepts to the United States Census Bureau, applying his theories
outside of an industrial or manufacturing environment for possibly the first time.

One of Deming"s ideas is called the PDCA cycle, or plan-do-check-act cycle. The idea is that
improvement comes when you recognize there is a need for change and make a plan to create
improvement. Next, you do something by testing your ideas. Using the results of the test, you
check or verify that your improvements are working. Then you act, bringing your improvements to
a prodution environment or scaling improvements outside of the test environment. The fact that
PDCA is a cycle is a cycle means it never ends; there are always improvements to be made. This is a
core tenet of Six Sigma.

Following World War II, Deming worked in Japan on behalf of the United States government in in
several capacities. While in post war Japan, Deming befriended statistical process control was
relevant to Japan"s need to drastically drive economic and production performance to overcome
demage from the war. In the end, Deming became a valued teacher and consultant to
manufacturing companies in Japan, planting the ideas and concepts thart would soon become the
Toyota Production System, or Lean Six Sigma.

Continuous Process Improvement: Toyota And Lean

Deming"s teachings and the need for Japanese industry to make a successful comeback following
a catastrophic war combined to bear fruit for Toyota. Toyota"s leadership had visited the concepts
of quality prior to WWII, but improved performance and efficiency became a more critical goal
given the nature of Japan"s economy and resources in the 1940s and 50s. Taking manufacturing
ideas attributed to Henry Ford, Toyota leaders applied statistics and new quality concepts to create
a system they felt would increase production and allow for variable products while reducing costs
and ensuring quality.

Several individuals were instrumental in the ultimate development of the Toyota Production
System. They infused the process with automated machinery, quality controls to keep defects from
occuring, and efficiency tools that had not yet been applied with such detail and consistency. One
man, Kiichiro Toyoda, had previous factory experience. In his previous jobs, he added efficiencies
to processes in textile mills through conveyor and other automated systems. Toyoda introduced
the same concepts or centain lines in the Toyota manufacturing process. Later, Eiji Toyoda and
Taiichi Ohno introduced concepts known as Just in Time and Jidoka, which are the pillars of the
Toyota Production System.

The principles driving Toyota"s system, and later, the foundation of Lean Process Management or
Lean Six Sigma, include:
Defining customer values
Identifying the value stream for customer needs desires
Identifying waste in the process
Creation of a continuous process flow
Continually working to reduce the number of steps and time it takes to reach customer satisfaction
Lean management is highly concerned with with removing waste from any process. Waste
increases costs and tiem spent on a process, making it undesirable in any form.

What is Jidoka?
Jidoka is a principle that creates control of defects inside a business process. Instead of identifying
defects at the end of the production line and attempting to trace errors bakc to a source, jidoka
demands that a process stop as soon as errors are detected so improvements or troubleshooting
can happen immediately.

For Jidoka to work properly, machines are often equipped to recognize bad outputs; the machines
are also equipped with a notification of some type to spark human interaction in the process when
things go awry.

Motola"s Focus on Defects

Though the basis for Six Sigma was laid in the late 19th and early 20th centuries, it wasn"t until
the mid 1980s that these concepts saw large scale success in the United States. Decades after
Toyota developed its System, engineers at Motorola began to question how effective their quality
management programs were. Those questions first arose after a Japanese company took over a
Motorola television manufacturing plant. By applying Lean concepts, the new company began
creating televisions that demostrated 1/20th the amount of defects as Motorola"s own television
sets.

At the time, departments across Motorola measured defects as a ratio of a thousand

opportunities. Bob Galvin, the CEO of Motorola, issued a challenge to this team. He wanted to see
an improvement in quality and production not just any improvement; he wanted a ten fold
improvement in half a decade. Engineer Bill Smith and a new addition to the Motorola team Dr
Mikel Harry began to work on the problem.

The team realized that measuring errors against a thousand opportunities didn"t provide the level
of detail needed for true statistical process control. Instead. The engineers wanted to measure
defects against a million opportunities. We know that sigma levels were already defined and the
idea of using sigma levels as a measure of quality began with Shewhart. It wasn"t long jump for the
Motorola engineers to make from their desire for more accurate data to the basic concepts of Six
Sigma as both a goal and a methodology.

Throughout the next two decades, Motorola worked to perfect its Six Sigma methodology, seeing
positive results along the way. In adition to statistical tools, the team createda step by step process
by which any team in almost anu industry could make gains and improvements. For the first time,
this type of statistical process control was taken out of the manufacturing environment on a large
scale company wide. Motorola applied the method to customer service, engineerning, and
technical support. It used the process to create a collaborative environment between stakeholders
inside and outside of the organization. It was highly successfull; according to Motorola, the
company saved more than $16 billion as a result of continuous process improvement initiatives
within 12 years.
Motorola did more than improve its own systems and products, though. Galvin directed his team
to share Six Sigma with the world. Motorola and its team published articles and books on the Six
Sigma method and implemented efforts to train others. In this way, they created a methodology
based on statistics that could be taught and implemented within any organization or industry.
ABB, Allied Signal, and General Electric
After leaving Motorola, Dr. Harry joined Asea Brown Boveri. At ABB, Harry worked with Richard
Schroeder, who would also become a champion for Six Sigma. In fact, the two men later cofounded
the Six Sigma Academy. At ABB, Harry came to realice a key idea in the evolution of Six Sigma:
business, or profits, in some ways came before quality. Quality, in fact, was a driving factor of
business. Customers didn"t make purchases if quality was poor. Because the individuals with the
ability to decide in favor of Six Sigma initiatives were highly motived by dollars, Harry incorporated
financial tactics into the Six Sigma methodology. For the first time, the method was focused on on
the bottom line as a primary goal with other concerns and goals stemming from financially led
goals.

In 1993, both Schroeder and Harry changed jobs, joining the team at Allied Signal. Allied Signal"s
CEOat the time was Larry Bossidy. He was interested in Six Sigma but realized that executives and
other high level leaders experienced knowledge barriers while attempting to interact and
collaborate with analysts, process engineers, and Six Sigma experts. Bossidy suggested that
leadership at a company had to be well versed in Six Sigma to pick the right projects for success
and support those projects on a company wide basis to ensure success.

Harry, who is sometimes referred to as the father of Six Sigma, created a system for educating
executive leaders. In conjunction with others at Allied Signal, he developed systems that allowed
Six Sigma to be effectively deployed by leadership throughout an organization in its entirety.

Around the same time, GE CEO Jack Welch entered into the Six Sigma arena. Prior to learning
about Six Sigma, Welch had stated he was not a proponent of quality measures. He"d previously
criticized quality programs as heavy handed approaches that did little to deliver results . Welch
invited Larry Bossidy to speak at a GE corporate meeting in 1995. He also requeted an analysis
regarding the benefits of implementing Six Sigma at GE. At that time, GE was performing at
between three and four sigma. The potential savings should the company rise to Six Sigma were
enormous; estimates were $7 to $10 billion.

Welch is known as a champion of Six Sigma not because he contributed in major ways to the
develeopment os statistical process controls or the Six Sigma toolsets, but because he
demonstrated exactly how leaders should approach Six Sigma. He also made GE a historically
successful Six Sigma organization by tying Six Sigma goals to employee reward structures.
Employees were no longer only compensated based on financial performance factors; they were
also evaluated based on Six Sigma performance. Suddenly, employees at every level had a personal
reason to become involved in continuous process improvement, and employees and managers
were supplied with the Six Sigma trining to succeed.

Continued Growth of Six Sigma

Following the success of corporations such as GE and Motorola, companies across the country
rushed to implement Six Sigma. Unfortunately, in the rush to implement the process, many
organizations executed improvements poorly or failed to gain an adequate understanding of
statistical process control before moving forward with improvements. Although Six Sigma methods
have been used by organizations to gain millions even billions in savings and effieciencies, some
companies walked away with a bad taste for the process. That bad taste has resulted in the
following misconceptions and myths that are still prevalent today in many industries.
Six Sigma is solely concerned with metrics and ignores common sense. The opposite is actually
true: Six Sigma often starts with traditional common sense ideas, often arrived at through
brainstorming, and validates those assumptions with data. The reason for this myth is twofold.
Firts, managers and others who are used to making calls without being questioned are suddenly
questioned in a Six Sigma environment. Not only are they questioned, but hard data sometimes
proves them wrong. Second, in some cases data is improperly used to support conclusions that are
against common sense or tradition. When those conclusions turn out to be faulty, its easy to blame
the process of Six Sigma there is a lack of adequate undertanding of the statistical theories
involved.

Six Sigma is too expensive. While enterprise wide adoption of Six Sigma can be costly at first, due
in part to training needs, slowly integrating the concepts into a company often costs very little in
the long run. Organizations have to balance how they adopt Six Sigma with budgetary concerns but
when implemented correctly, Six Sigma generally leads to savings that more than cover its initial
investment.
Six Sigma can fix anything. Opposite the nay sayers are Six Sigma cheerleaders who believe they
can apply the method like a salve to any problem. While Six Sigma can be applied to any problems
of process, it"s not always relevant to problems of culture or people. If morale or other human
resource problems are at the root of an issue, statistics can"t help. However, if morale is low
because a process is difficult to work with or is performing poorly, Six Sigma can be used to
improve the process, thereby improving morale.

APPLYING SIX SIGMA KNOWLEDGE

Six Sigma is applied via a controlled project selection and management process. Once areas of
concern are identified, leaders usually turn to analysts, Six Sigma experts, and subject matter
experts for cost - benefit analyses.. Six Sigma teams attempt to quantify how broken a process is
(by calculating sigma level, costs of defects, downtime, and other metrics) and how much it might
cost to address the problem. Problems are then prioritized according to severety as well as an
organization"s ability to address the issue. Teams begin working through the priority lisrt,
returning to the analysis from time to time to ensure the list has not changed. The majority of this
book covers the methods by which teams identify and address problems using Six Sigma.

The Levels of Six Sigma Certification

Possessing a Six Sigma certificaction proves that an individual has demonstrated practical
applications and knowledge of Six Sigma. Some organizations offer in house certification processes.
Most people seek certification by enrolling in online or onsite Six Sigma training course. Most
organizations that offer Six Sigma education also offer a path to certification. You can take courses
for certification at various levels; Six Sigma levels are differentiated by belt level.

White Belt
A certified Six Sigma White belt is familiar with the basic tenets of the Six Sigma methodology.
Though they aren"t often regular members of process improvement teams. White belt training is a
good introduction to Six Sigma for auxiliary staff members within an organization and can provide
the information necessary for understanding why project teams do what they do. The training lets
employees review project selection processes. White belt training can also be used across all levels
of employees when organizations are attempting to implement a Six Sigma culture. It is woth
noting that White Belt training usually only provides a very basic introduction and overview of Six
Sigma, so much so that not all Six Sigma professionals recognize it as a true Six Sigma certification.
Yellow Belt
A yellow belt certification is a step above white belt: it is still considered a basic introduction to the
concepts of Six Sigma, but a yellow belt learns basic information about the DMAIC method often
used to improve processes. The following concepts are often included in Six Sigma yellow belt
training:
Six Sigma roles
Team development and management
Basic quality tools such as Pareto charts, run charts, scatter diagrams and histograms
Common Six Sigma metrics
Data collection
Measurement system analysis
Root cause analysis
An introduction to hypothesis testing

At the yellow belt level, training is often geared toward undertanding of the overall methodology
and basic data collection. Yellow belts don"t need to know how to conduct hypothesis testing, but
the must undertand the language of hypothesis testing and the conclusions that are drawn from
such tests. Yellow belts are often employees who need to know about the overall process and why
it is being implemented.

Green Belt
Certified green belts work within Six Sigma teams, usually under the supervision of a black belt or
master black belt. In some cases, green belts might lead or handle smaller projects on their own.
Green belts are generally equipped with intermediate statistical analysis capabilities; they might
address data and analysis concerns, help Black Belts apply Six Sigma tools to a project, or teach
others within an organization about the overall Six Sigma methodology.

Green Belts can be middle managers, business analysts, project managers, and others who have a
reason to be a full time Six Sigma expert within an organization. Sometimes, Green Belts are
considered the worker bees of the Six sigma methodology because they undertake most of the
statistical data collection and analyisis under the supervision of certified Black Belts.

The following concepts are often included in Green Belt training:

All of the information listed for yellow belt certification
Failure mode and affects analysis
Project and team management
Probability and the Central Limit Theorem
Statistical distributions
Descriptive statistics
How to perform basic hypothesis testing
Waste elimination and Kaizen
Basic control charts

Black Belt
A certified Six Sigma Black Belt usually works as the project leader on process improvement
projects. They might also work within management, analyst, or planning roles throughout
company. Common minimun requirements for black belt certification include everything listed for
yellow and green belts in addition to:

Advanced project and team management skills

CAPÍTULO 2: SEIS HISTORIA Y APLICACIÓN SIGMA

Si bien las raíces de Six Sigma se atribuyen comúnmente a compañías como Toyota y
Motorola, en realidad se basan en conceptos que datan del siglo XIX. Antes de profundizar
en la historia de Six Sigma, es importante comprender la diferencia entre los programas de
calidad tradicionales, como Total Quality Management, y los métodos de mejora continua
de procesos, como Six Sigma.

La mayoría de los programas modernos de calidad y mejora se remontan a las mismas

raíces. Tanto los programas de calidad como los métodos de mejora continua de procesos
buscan lograr objetivos como reducir errores y defectos, hacer que los procesos sean más
eficientes, mejorar la satisfacción del cliente y aumentar las ganancias. Pero los programas
de calidad se ocupan de lograr un objetivo específico específico. El programa se ejecuta
para siempre, trabaja constantemente hacia el mismo objetivo, o logra el objetivo final y
debe restablecerse para un nuevo objetivo.

Six Sigma busca inculcar una cultura de mejora continua y calidad que optimice el
desempeño de una organización desde adentro hacia afuera. Es el elemento cultural
inherente en Six Sigma el que permite a las organizaciones implementar mejoras pequeñas
y radicales que impactan drásticamente la eficiencia y los costos. Six Sigma trabaja para
alcanzar objetivos individuales con respecto a cada proyecto, pero los proyectos son parte
de la cultura general de mejora. eso, en la práctica, nunca se hace. Six Sigma crea
salvaguardas y tácticas para que, incluso después de que un proyecto se considera
completo, haya controles para garantizar que el progreso continúe y sea imposible volver a
los métodos antiguos.

El desarrollo del control estadístico de procesos.

Six Sigma aplica estadísticas para definir, medir, analizar, verificar y controlar procesos. De
hecho, los equipos de Six Sigma usualmente utilizan metodologías conocidas como DMAIC
O DMADV para lograr mejoras y desarrollar controles para los procesos. DMAIC significa
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Estas son las cinco fases de un proyecto Six
Sigma para mejorar un proceso que ya existe. Al desarrollar un nuevo proceso, los equipos
usan DMADV, que significa definir, medir, analizar, diseñar y verificar. Ambos métodos se
analizan en el Capítulo 11, y la Unidad 3 proporciona información detallada sobre cada
fase de DMAIC.

Las raíces del control del proceso estadístico, que proporcionan una columna vertebral
para los métodos Six Sigma, comenzaron con el desarrollo de la curva normal por Carl
Friedrich Gauss en el siglo XIX. Hoy sabemos que la curva normal es solo uno de varios
posibles modelos de distribución de probabilidad. Es quizás el modelo más utilizado y los
otros modelos desarrollados a partir de la curva normal. Los modelos de distribución de
probabilidad se discuten en capítulos posteriores sobre estadísticas.

En la primera parte del siglo 20, el control del proceso estadístico recibió otro gran impulso
gracias a las contribuciones de un ingeniero y erudito llamado Walter Shewhart. Las
contribuciones de Shewhart a la calidad son muchas, pero se destacan dos ideas
específicas. Primero, Shewhart fue la primera persona en relacionar estrechamente el
nivel y la calidad de Sigma. Definió un proceso que necesita corrección como uno que se
está desempeñando a tres sigma. recuerde el Capítulo 1 y el ejemplo teórico de Amazon,
la diferencia de costo entre cuatro sigma y tres sigma es más de $ 78 millones, en
comparación, la diferencia entre cinco y cuatro sigma es solo aproximadamente $ 7,6
millones. Debido a que los errores y los costos aumentan exponencialmente a medida que
El nivel sigma disminuye, la definición de Shewhart tiene aplicaciones muy prácticas en
negocios. Si bien Six Sigma como método busca avanzar hacia menos de 3,4 defectos por
millón de oportunidades (dpmo), también es cierto que la calidad de un proceso
disminuye, a medida que se acerca a tres sigmam, los costos asociados con los errores
aumentan sustancialmente.

Segundo, Shewhart es considerado el padre de las cartas de control. Los diagramas de

control, que se convierten en deph en los capítulos sobre estadísticas avanzadas, incluyen
un componente crítico del control estadístico de procesos que permite a las
organizaciones mantener un mejor desempeño después de una iniciativa Six Sigma. En un
momento en que los académicos escribían sobre la aplicación teórica de las estadísticas en
un número creciente de campos, Shewhart desarrolló formas de aplicar estos conceptos a
los procesos industriales y de fabricación, especialmente

Durante el mismo período, W. Edwards Deming estaba trabajando para el Departamento

de Agricultura de los Estados Unidos. Deming, físico y matemático, estaba a cargo de
impartir cursos en la escuela de posgrado de la agencia y pidió que Shewhart viniera y
hablara allí. Más tarde, Deming llevó los conceptos estadísticos de Shewhart a la Oficina
del Censo de los Estados Unidos, aplicando sus teorías fuera de un entorno industrial o de
fabricación, posiblemente por primera vez.

Una de las ideas de Deming se denomina ciclo PDCA, o ciclo de planear-hacer-verificar-

actuar. La idea es que la mejora se produce cuando usted reconoce que hay una necesidad
de cambio y hace un plan para crear una mejora. A continuación, haga algo. al probar sus
ideas. Al utilizar los resultados de la prueba, usted verifica o verifica que sus mejoras
funcionan. Luego actúa, llevando sus mejoras a un entorno de producción o mejorando las
mejoras fuera del entorno de prueba. El hecho de que PDCA sea un ciclo es un ciclo
significa que nunca termina, siempre hay mejoras que hacer, este es un principio
fundamental de Six Sigma.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming trabajó en Japón en nombre del gobierno
de los Estados Unidos en varias capacidades. Mientras que en la posguerra en Japón,
Deming se hizo amigo del control estadístico del proceso, y fue relevante para la necesidad
de Japón de impulsar drásticamente el rendimiento económico y de producción para
superar el demage de la guerra. Al final, Deming se convirtió en un valioso maestro y
consultor de empresas manufactureras en Japón. Las ideas y conceptos que pronto se
convertirían en el Sistema de Producción de Toyota, o Lean Six Sigma.

Mejora continua de procesos: Toyota y Lean

Las enseñanzas de Deming y la necesidad de que la industria japonesa regrese con éxito
después de una guerra catastrófica combinada para dar frutos a Toyota. El liderazgo de
Toyota había visitado los conceptos de calidad antes de la Segunda Guerra Mundial, pero
el mejor desempeño y la eficiencia se convirtieron en una meta más crítica dada la
naturaleza de la economía y los recursos de Japón en los años 1940 y 50. Tomando ideas
de manufactura atribuidas a Henry Ford, los líderes de Toyota aplicaron estadísticas y
nuevos conceptos de calidad para crear un sistema que creían que aumentaría la
producción y permitiría productos variables a la vez que reduciría costos y asegurando la
calidad.

Varios individuos fueron instrumentales en el desarrollo final del sistema de producción de

Toyota. Infundieron el proceso con maquinaria automatizada, controles de calidad para
evitar que ocurrieran defectos y herramientas de eficiencia que aún no se habían aplicado
con tanto detalle y consistencia. Un hombre, Kiichiro Toyoda, tenía experiencia previa en la
fábrica. En sus trabajos anteriores, agregó eficiencias a los procesos en las fábricas textiles
a través de transportadores y otros sistemas automatizados. Toyoda introdujo los mismos
conceptos o líneas de centain en el proceso de fabricación de Toyota. Más tarde, Eiji
Toyoda y Taiichi Ohno introdujeron los conceptos conocidos como Just in Time y Jidoka,
que son los pilares del sistema de producción de Toyota.

Los principios que impulsan el sistema de Toyota y, posteriormente, la base de Lean

Process Management o Lean Six Sigma, incluyen:
Definiendo los valores del cliente.
Identificar el flujo de valor para los deseos de las necesidades del cliente.
Identificación de residuos en el proceso.
Creación de un flujo de proceso continuo.
Trabajando continuamente para reducir la cantidad de pasos y el tiempo que lleva alcanzar
la satisfacción del cliente

Lean Management está muy preocupado por eliminar los desperdicios de cualquier
proceso. El desperdicio aumenta los costos y el tiempo empleado en un proceso, lo que lo
hace indeseable en cualquier forma.

¿Qué es Jidoka?
Jidoka es un principio que crea control de defectos dentro de un proceso de negocios. En
lugar de identificar defectos al final de la línea de producción e intentar rastrear los errores
de bakc a una fuente, jidoka exige que el proceso se detenga tan pronto como se detecten
los errores para que las mejoras o la solución de problemas puedan ocurrir de inmediato.

Para que Jidoka funcione correctamente, las máquinas a menudo están equipadas para
reconocer salidas defectuosas; las máquinas también están equipadas con una notificación
de algún tipo para provocar la interacción humana en el proceso cuando las cosas salen
mal.

El enfoque de Motola en los defectos

Aunque la base de Six Sigma se estableció a fines del siglo XIX y principios del XX, no fue
hasta mediados de la década de 1980 que estos conceptos tuvieron éxito a gran escala en
los Estados Unidos. Décadas después de que Toyota desarrollara su sistema, los ingenieros
de Motorola comenzaron a cuestionar qué tan efectivos fueron sus programas de gestión
de la calidad. Estas preguntas surgieron por primera vez después de que una empresa
japonesa se hizo cargo de una planta de fabricación de televisores de Motorola. Al aplicar
los conceptos Lean, la nueva compañía comenzó a crear televisores que demostraron una
cantidad del 20% de defectos como la propia televisión de Motorola. conjuntos

En ese momento, los departamentos de Motorola midieron los defectos como una
proporción de mil oportunidades. Bob Galvin, el CEO de Motorola, lanzó un desafío a este
equipo. Quería ver una mejora en la calidad y la producción, no solo una mejora; Quería
una mejora de diez veces en media década. El ingeniero Bill Smith y una nueva
incorporación al equipo de Motorola, el Dr. Mikel Harry, comenzaron a trabajar en el
problema.

El equipo se dio cuenta de que medir errores contra mil oportunidades no brindaba el
nivel de detalle necesario para un verdadero control estadístico del proceso. En cambio,
los ingenieros querían medir defectos contra un millón de oportunidades. Sabemos que
los niveles sigma ya estaban definidos y la idea de El uso de niveles sigma como medida de
calidad comenzó con Shewhart. No fue un gran salto para los ingenieros de Motorola
hacer de su deseo de obtener datos más precisos a los conceptos básicos de Six Sigma
como objetivo y como metodología.

A lo largo de las próximas dos décadas, Motorola trabajó para perfeccionar su metodología
Six Sigma y obtuvo resultados positivos en el camino. Además de las herramientas
estadísticas, el equipo creó un proceso paso a paso por el cual cualquier equipo en casi
cualquier industria podría obtener ganancias y mejoras. Por primera vez, este tipo de
control estadístico de procesos se eliminó del entorno de fabricación en una empresa a
gran escala. Motorola aplicó el método al servicio al cliente, a la ingeniería y al soporte
técnico. Utilizó el proceso para crear un entorno de colaboración entre las partes
interesadas dentro y fuera de la organización. Fue altamente exitoso; según Motorola, la
compañía ahorró más de $ 16 mil millones como resultado de las iniciativas de mejora
continua de procesos dentro de 12 años.
Sin embargo, Motorola hizo más que mejorar sus propios sistemas y productos. Galvin
dirigió a su equipo para compartir Six Sigma con el mundo. Motorola y su equipo
publicaron artículos y libros sobre el método Six Sigma e implementaron esfuerzos para
capacitar a otros. De esta manera, crearon una metodología basada en estadísticas que
podrían enseñarse e implementarse dentro de cualquier organización o industria.
ABB, Allied Signal y General Electric.
Después de dejar Motorola, el Dr. Harry se unió a Asea Brown Boveri. En ABB, Harry
trabajó con Richard Schroeder, quien también se convertiría en un campeón de Six Sigma.
De hecho, los dos hombres más tarde cofundaron la Academia Six Sigma. En ABB, Harry se
dio cuenta de una idea clave en la evolución de Six Sigma: el negocio, o las ganancias, en
cierto modo, estaban por encima de la calidad. La calidad, de hecho, fue un factor
determinante del negocio. Los clientes no hicieron compras si la calidad era deficiente.
Debido a que los individuos con la capacidad de decidir a favor de las iniciativas de Six
Sigma estaban muy motivados por los dólares, Harry incorporó las tácticas financieras en
la metodología de Six Sigma. Por primera vez, el método se enfocó en la línea de fondo
como objetivo principal con otras preocupaciones y objetivos derivados de objetivos
liderados financieramente.

En 1993, tanto Schroeder como Harry cambiaron de trabajo y se unieron al equipo en

Allied Signal. El CEO de Allied Signal en ese momento era Larry Bossidy. Estaba interesado
en Six Sigma, pero se dio cuenta de que los ejecutivos y otros líderes de alto nivel
experimentaban barreras de conocimiento al intentar interactuar y colaborar con
analistas, ingenieros de procesos y expertos de Six Sigma. Bossidy sugirió que el liderazgo
en una empresa tenía que estar bien versado en Six Sigma para elegir los proyectos
correctos para el éxito y apoyarlos en una base amplia de la empresa para garantizar el
éxito.

Harry, a quien a veces se le conoce como el padre de Six Sigma, creó un sistema para
educar a los líderes ejecutivos. Junto con otros en Allied Signal, desarrolló sistemas que
permitieron que Six Sigma se implementara de manera efectiva por el liderazgo en toda la
organización en su totalidad.

Casi al mismo tiempo, el CEO de GE, Jack Welch, entró en la arena Six Sigma. Antes de
aprender sobre Six Sigma, Welch había declarado que no era un defensor de las medidas
de calidad. Anteriormente había criticado los programas de calidad como métodos de
mano dura que hicieron poco para obtener resultados. Welch invitó a Larry Bossidy a
hablar en una reunión corporativa de GE en 1995. También solicitó un análisis sobre los
beneficios de implementar Six Sigma en GE. , GE tuvo un rendimiento de entre tres y
cuatro sigma. Los ahorros potenciales en caso de que la empresa aumentara a Six Sigma
eran enormes, las estimaciones fueron de $ 7 a $ 10 mil millones.
Welch es conocido como un campeón de Six Sigma no porque contribuyó de manera
importante al desarrollo estadístico de los controles del proceso estadístico o los conjuntos
de herramientas de Six Sigma, sino porque demostró exactamente cómo los líderes
deberían acercarse a Six Sigma. También hizo de GE una organización de Seis Sigma
históricamente exitosa al vincular los objetivos de Seis Sigma con las estructuras de
recompensa de los empleados. Los empleados ya no solo fueron compensados por
factores de desempeño financiero; también fueron evaluados en base al rendimiento de
Six Sigma. De repente, los empleados en todos los niveles tenían una razón personal para
involucrarse en la mejora continua de los procesos, y se les proporcionó a los empleados y
gerentes el trofeo Six Sigma para tener éxito.

Crecimiento continuo de Six Sigma

Tras el éxito de empresas como GE y Motorola, las empresas de todo el país se
apresuraron a implementar Six Sigma. Desafortunadamente, en la prisa por implementar
el proceso, muchas organizaciones ejecutaron mejoras de manera deficiente o no lograron
obtener una comprensión adecuada del control estadístico del proceso antes de seguir
adelante con las mejoras. Si bien las organizaciones han utilizado los métodos Six Sigma
para ganar millones y hasta miles de millones en ahorros y eficiencias, algunas compañías
se salieron con un mal gusto por el proceso. Ese mal gusto ha dado lugar a los siguientes
conceptos erróneos y mitos que aún prevalecen en muchas industrias.
Six Sigma se ocupa exclusivamente de las métricas e ignora el sentido común. Lo contrario
es cierto: Six Sigma a menudo comienza con las ideas tradicionales del sentido común, a
menudo se obtiene mediante una lluvia de ideas y valida esas suposiciones con datos. La
razón de este mito es doble. Firts, los gerentes y otros que están acostumbrados a hacer
llamadas sin ser cuestionados son interrogados de repente en un entorno Six Sigma. No
solo son cuestionados, sino que los datos duros a veces demuestran que están
equivocados. En segundo lugar, en algunos casos, los datos se utilizan incorrectamente
para apoyar conclusiones que van en contra del sentido común o la tradición. Cuando esas
conclusiones resultan ser defectuosas, es fácil culpar al proceso de Six Sigma, por lo que
hay una falta de comprensión adecuada de las teorías estadísticas involucradas.

Six Sigma es demasiado caro. Si bien la adopción de Six Sigma en toda la empresa puede
ser costosa al principio, debido en parte a las necesidades de capacitación, la integración
lenta de los conceptos en una empresa a menudo cuesta muy poco a largo plazo. Las
organizaciones deben equilibrar la forma en que adoptan Six Sigma con las
preocupaciones presupuestarias, pero cuando se implementan correctamente, Six Sigma
generalmente genera ahorros que cubren su inversión inicial.
Six Sigma puede arreglar cualquier cosa. Frente a los nay sayers están las animadoras Six
Sigma que creen que pueden aplicar el método como un ungüento a cualquier problema.
Si bien Six Sigma se puede aplicar a cualquier problema de proceso, no siempre es
relevante para los problemas de cultura o personas. Si la moral u otros problemas de
recursos humanos están en la raíz de un problema, las estadísticas no pueden ayudar. Sin
embargo, si la moral es baja debido a que es difícil trabajar con un proceso o su
desempeño es deficiente, se puede utilizar Six Sigma para mejorar el proceso, mejorando
así la moral.

APLICANDO SEIS CONOCIMIENTOS SIGMA

Six Sigma se aplica a través de un proceso controlado de selección y gestión de proyectos.
Una vez que se identifican las áreas de preocupación, los líderes generalmente recurren a
analistas, expertos en Seis Sigma y expertos en la materia para análisis de costo-beneficio.
Los equipos de Seis Sigma intentan cuantificar qué tan roto está un proceso (calculando el
nivel de sigma, costos de defectos, tiempo de inactividad). y otras métricas) y cuánto
podría costar abordar el problema. Luego, los problemas se priorizan según la severidad y
la capacidad de la organización para abordar el problema. Los equipos comienzan a
trabajar a través de la asignación de prioridad y regresan al análisis de vez en cuando para
asegurarse de que la lista no haya cambiado. La mayoría de este libro abarca los métodos
por los cuales los equipos identifican y resuelven problemas usando Six Sigma.

Los Niveles de Certificación Six Sigma

Poseer una certificación Six Sigma demuestra que una persona ha demostrado
aplicaciones prácticas y conocimiento de Six Sigma. Algunas organizaciones ofrecen
procesos internos de certificación. La mayoría de las personas buscan la certificación al
inscribirse en un curso de capacitación Six Sigma en línea o en el sitio. La mayoría de las
organizaciones que ofrecen educación en Six Sigma también ofrecen un camino hacia la
certificación. Puedes tomar cursos para la certificación en varios niveles; Los niveles de Six
Sigma se diferencian por nivel de cinturón.

Cinturón blanco
Un cinturón Six Sigma White certificado está familiarizado con los principios básicos de la
metodología Six Sigma. Aunque a menudo no son miembros regulares de los equipos de
mejora de procesos. La capacitación del cinturón blanco es una buena introducción a Six
Sigma para los miembros del personal auxiliar dentro de una organización y puede
proporcionar la información necesaria para comprender por qué los equipos de proyecto
hacen lo que hacen. La capacitación les permite a los empleados revise los procesos de
selección de proyectos. La capacitación del cinturón blanco también se puede usar en
todos los niveles de empleados cuando las organizaciones intentan implementar una
cultura Six Sigma. Es importante señalar que la capacitación del cinturón blanco
generalmente solo proporciona una introducción y una descripción muy básica de Six
Sigma, por lo que tanto, que no todos los profesionales de Six Sigma lo reconocen como
una verdadera certificación Six Sigma.

Cinturón amarillo
Una certificación de cinturón amarillo es un paso por encima del cinturón blanco: todavía
se considera una introducción básica a los conceptos de Six Sigma, pero un cinturón
amarillo aprende información básica sobre el método DMAIC que se usa a menudo para
mejorar los procesos. Los siguientes conceptos a menudo se incluyen en el entrenamiento
del cinturón amarillo Six Sigma:
Seis roles de sigma
Desarrollo y gestión de equipos.
Herramientas básicas de calidad, tales como diagramas de Pareto, diagramas de ejecución,
diagramas de dispersión e histogramas
Métricas comunes de Six Sigma
Recopilación de datos
Análisis del sistema de medición.
Análisis de la causa raíz
Una introducción a la prueba de hipótesis.

En el nivel del cinturón amarillo, la capacitación a menudo se orienta hacia la comprensión

de la metodología general y la recopilación de datos básicos. Los cinturones amarillos no
necesitan saber cómo realizar pruebas de hipótesis, pero deben comprender el lenguaje
de las pruebas de hipótesis y las conclusiones que se extraen de dichos exámenes. Los
cinturones amarillos a menudo son empleados que necesitan conocer el proceso general y
por qué. siendo implementado.

Cinturón verde
Los cinturones verdes certificados funcionan dentro de los equipos Six Sigma,
generalmente bajo la supervisión de un cinturón negro o un cinturón negro maestro. En
algunos casos, los cinturones verdes pueden liderar o manejar proyectos más pequeños
por su cuenta. Los cinturones verdes están generalmente equipados con capacidades de
análisis estadístico intermedio; podrían abordar los problemas de datos y análisis, ayudar a
los Black Belts a aplicar las herramientas Six Sigma a un proyecto, o enseñar a otros dentro
de una organización sobre la metodología general Six Sigma.

Los Green Belts pueden ser gerentes intermedios, analistas de negocios, gerentes de
proyectos y otros que tienen una razón para ser un experto de Seis Sigma a tiempo
completo dentro de una organización. A veces, los cinturones verdes se consideran las
abejas obreras de la metodología Six sigma porque realizan la mayor parte de la
recopilación y el análisis de datos estadísticos bajo la supervisión de cinturones negros
certificados.
Los siguientes conceptos se incluyen a menudo en el entrenamiento del cinturón verde:
Toda la información listada para la certificación de cinturón amarillo.
Modo de falla y afecta al análisis.
Gestión de proyectos y equipos.
Probabilidad y el teorema del límite central
Distribuciones estadísticas
Estadísticas descriptivas
Cómo realizar pruebas de hipótesis básicas.
La eliminación de residuos y Kaizen
Cuadros de control basicos

Cinta negra
Un cinturón negro certificado por Six Sigma generalmente trabaja como líder de proyecto
en proyectos de mejora de procesos. También pueden trabajar en funciones de
administración, analistas o planificación en toda la empresa. Los requisitos mínimos
comunes para la certificación de cinturones negros incluyen todo lo listado para cinturones
amarillos y verdes además de:

Proyecto avanzado y habilidades de gestión de equipos.