EL MANTENIMIENTO COMO

NEGOCIO PARA MAXIMIZAR EL

VALOR ECONOMICO DE LOS
ACTIVOS

ING. VÍCTOR AVILA

Fuente: Diego Galar:
Mantenimiento, Costo o Ganancia
CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS
Proporcionan orientación y dirección al negocio

C L I E N T E
C L I E N T E

PROCESOS CLAVES
Generan valor para el cliente (negocio principal)

PROCESOS DE SOPORTE
Proporcionan recursos y apoyo a los demás procesos
(técnico y/o social)
 Alcance 15

MAPA DE PROCESOS
Estratégicos Estratégicos Comerciales
Business Auditoría Gestión de la
Planificación Nuevos Proyectos Estrategia
Intelligence Calidad
Comercial
Nuevos Regulación Control de
Negocios Gestión

C Producción
l Clientes
i Mantenimiento Satisfechos
e
n Rentabilidad
t Comercial
e
s Gestión Ambiental y Social

Soporte a la operación
Gestión Administración Seguridad Seguridad Salud
Logística Campamento Industrial Física Ocupacional
Gestión
Gestión Gestión de Gestión
Proyectos Gestión TIC
Contable RR.HH. Administrativa
Menores 4
ENFOQUES DEL PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO

CARÁCTERÍSTICAS
DE LA ESTRATEGÍA
DE
MANTENIMIENTO

Eficiente Sostenible
Producción
Éxito Eficaz
ENFOQUE DEL COSTOS DEL CICLO DE VIDA DEL ACTIVO

Fuente: Project Management & gestión de Competencias

Análisis de reemplazo de activo, Edgar Alexander Fuenmayor Parra
 ENFOQUE
4. Elementos DEL COSTOS
4. Elementos
constitutivos DE
constitutivos
deMANTENIMIENTO
de los
los
indicadores
indicadores de mantenimiento
de mantenimiento OBSERVACIÓN
ÚNICADEOBSERVACIÓN
LOS
ÚNICADE LOS
COSTES
VISIBLES COSTES
VISIBLES

Mano de obra directa

Mano de obra directa
Repuestos Repuestos Amortización
Amortización
Indirectos Indirectos Redundancias
Redundancias
Contratas Contratas

Acortamiento
Acortamiento de la vida útil del
útil del de la vida Averías Averías energéticas
energéticas
equipo equipo Averías ambientales
Averías ambientales
Pérdida
Pérdida de de
Rechazos por calidad productividad
productividad
Consecuencias sobre Consecuencias
ventas sobre ventas Rechazos por calidad
Pérdida de imagen de operarios
de operarios de de
Incumplimiento de plazos
Incumplimiento de plazos Pérdida de imagen
producción
producción
Pérdidas por no
Pérdidas por seguridad
no seguridad
Pérdida de productividad deproductividadMicrofallos
Pérdida de de y paradas menores
máquinas Microfallos y paradas menores
máquinas
Pérdidas de producción o
Pérdidas de producción o
servicios
servicios
Pérdidas de materia prima Pérdida de confianza interna y
Pérdidas de materia prima Pérdida de confianza interna y
moral
moral

El iceberg de los costes de mantenimiento

El iceberg de los costes de mantenimiento
 ENFOQUE DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL
CONFIABILIDAD HUMANA
Gerencia del desempeño
Gestión del Conocimiento
Modelo de Competencias
Equipos de Trabajo
(interfaces)
CONFIABILIDAD PROCESOS
MANTENIBILIDAD EQUIPOS
Planificación,
Ciclo de vida
Preparación CONFIABILIDAD Fase de diseño
Comunicación, OPERACIONAL Mantenibilidad
Control y Regulación
Indicadores (Disminuir
(mapa proceso, estándares,
MTTR)
Procedimientos, instructivos)
CONFIABILIDAD EQUIPO
Estrategias de mejora
Herramientas de Mantto,
Indicadores (Efectividad
Global, Extender el MTBF)
 PROCESOS DE MANTENIMIENTO

• PLANEAMIENTO
• PROGRAMACIÓN
DE • EJECUCIÓN YDE
MANTENIMIENTO MANTENIMEINTO
• MONITOREO Y PROGRAMADO Y
ANÁLISIS NO
(MANTENIMEINTO PROGRAMADO
PREDICTIVO) DE EMERGENCIA
• DETECCIÓN Y
ANÁLISIS DE
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
PROCESO DE PLANEAMIENTO
PROCESO DE PROGRAMACIÓN
PROCESO DE DETECCIÓN Y ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
PROCESO DE MONITOREO
Y ANÁLISIS DE
MANTENIMIENTO
PREDICTIVO
PROCESO DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO Y NO PROGFRAMADO
 PLAN ESTRATÉGICO

“ALINIAMIENTO DE LA GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO A LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN”
 Cumplimiento proactivo Tener un estándar de Calidad que va más allá de lo estrictamente normado en la
Dimensión Código Objetivo estratégico Descripción DI1 de normas legales y legislación nacional aplicable vigente, sino que busca su adecuación a estándares
Incrementar regulaciones vigentes internaciones o Buenas Prácticas de reputación mundial.
Estrategia que plantea que los resultados de Celepsa deberán crecer anualmente
DV1 sostenidamente el valor Comunicar de manera efectiva, oportuna y veraz a los grupos de interés externos
hasta alcanzar un Ebitda de US$100 millones en el 2020
de la empresa Comunicación efectiva, e internos sobre aquellas actividades que realiza la empresa y que tienen
Estrategia que plantea ser un referente, en el mundo empresarial, de un manejo veraz y oportuna de implicancias en el entorno, al mismo tiempo que se demuestra que éstas son
socio-ambiental responsable: aquellas actividades de la seguras, social y ambientalmente responsables.
DI2
- Será reconocida como una empresa con estándares ambientales de clase empresa que pudieran Implementar canales que permitan conocer qué expectativas tienen los grupos de
mundial. tener implicancias en el interés y poder responder adecuadamente a ellas.
DE VALOR Ser reconocido como Por último, también implementar y mantener procesos de consulta internos que
- Será reconocida como una empresa socialmente responsable, es decir, como entorno
aliado del agua, permitan dar soporte en temas sociales, ambientales, de seguridad, tributarios.
DV2 una empresa de comportamiento ético, que contribuye al desarrollo económico y
medioambiente y Aplicación de buenas
al mismo tiempo a la mejora de la calidad de vida de sus colaboradores y sus Aplicación de buenas prácticas ambientales en todas las operaciones de la
desarrollo local familias, las comunidades y la sociedad en general. DI3 prácticas ambientales en
empresa logrando la máxima eficiencia en las actividades que se ejecuten.
Asimismo busca el reconocimiento y apoyo de sus grupos de interés para su nuestras operaciones
crecimiento empresarial, de modo que pueda operar sus proyectos actuales y Abastecimiento oportuno Plantear que las adquisiciones de bienes y servicios sean eficaces en el
realizar nuevos proyectos sin la oposición de las comunidades. de bienes y servicios con cumplimiento de sus objetivos y eficientes en su relación beneficio/costo,
DI4
Incrementar la La inversión en CHEP así como las inversiones en nuevos activos de generación la calidad requerida y al asegurando las condiciones de satisfacción.
DF1 Rentabilidad de la deben generar una rentabilidad mínima de xx e incrementarse aún más en el menor costo posible Asegurar la exactitud del inventario
organización tiempo a través de una óptima gestión comercial y reducción de costos. Definición clara, detallada
Lograr la disminución porcentual de los costos frente al crecimiento de la y oportuna del alcance de
DF2 Minimizar costos Lograr la planificación de los requerimientos de abastecimiento de Celepsa,
operación. DI5 requerimientos para
FINANCIERA buscando eficiencias de costo y oportunidad de atención.
Asegurar el incremento sostenido de los ingresos de la compañía midiéndolo año obtener costos y tiempos
DF3 Maximizar ingresos
a año. de abastecimiento justos
Incrementar capacidad instalada a través de desarrollo de nuevos proyectos o Aseguramiento de la Asegurar la calidad en el proceso y en el producto en términos de volumen,
Incrementar Capacidad
DF4 adquisición de nuevas centrales que haga posible obtener un EBITDA de US$ 100 frecuencia y tensión acorde con los parámetros y estándares establecidos en la
Instalada DI6 calidad de la electricidad
millones al 2020 Norma Técnica de Calidad y en la Norma Técnica de Operación en Tiempo Real.
Participar en espacios gremiales y sectoriales, aportando conocimiento técnico a requerida por el COES
Participación activa en los proyectos normativos en energía, agua, energías renovables y políticas Prevención para minimizar
Tomar en cuenta todas las medidas de prevención necesarias ya sea para evitar,
energéticas, por ejemplo: DI7 riesgo de daño a personas
procesos que derivan en transferir, mitigar o aceptar los riesgos.
DE1 - Participación en proyectos de Reglamentos referidos a temas ambientales y
cambios del entorno INTERNA e instalaciones
acorde a la realidad del sector y que genere beneficios para él.
regulatorio Maximizar el valor total de la producción durante el ciclo hidrológico anual, lo que
- Consolidar la presencia de Celepsa al interior de CONFIEP/SNMPE como Gestión del despacho y
Construcción y representante del subsector energía. implica:
Establecer sinergias con actores instituciones públicos y privados, organizaciones mantenimiento de
fortalecimiento de de la sociedad civil y agencias de cooperación internacional, con el fin contribuir - Programar eficientemente las maniobras, realizar negociaciones eficientes con
unidades generación para
DE2 alianzas con actores del con el desarrollo de nuestros grupos de interés en la zona de influencia. DI8 COES en el despacho diario, semanal, mensual y anual para maximizar el valor de
maximizar el valor total de
entorno, a partir de Las sinergias que se generen podrán estar formalizadas en convenios o podrán la energía producida.
tratarse de acciones puntuales realizadas en conjunto o de manera independiente la producción y el valor - Efectuar el mantenimiento óptimo para que las instalaciones alcancen el valor
objetivos comunes que
Fortalecer las capacidades con las que debe contar cada persona para acceder de económico de los activos económico máximo antes de ser cambiados o reemplazados.
manera equitativa a las oportunidades que aseguren su bienestar. Así nuestros
esfuerzos se concentrarán en contribuir al fortalecimiento de capacidades de los Gestión de facturación Asegurar un cálculo exacto y en el menor tiempo posible de la facturación
DI9
Promoción de actores locales en términos de: oportuna y sin errores mensual.
a) Ciudadanía: individuos que conocen sus derechos, cumplen con sus deberes y
participación de actores y Minimización de riesgo de
que realizan acciones para su bien y para el desarrollo de la comunidad en la que Asegurar que las actividades tengan un manejo tributario formal y responsable,
agentes locales en favor DI10 desperdicios y
DE3 viven. eliminando desperdicios y administrando acertadamente las contingencias.
de su propio desarrollo y contingencias tributarias
b) Gobernanza: gestión gubernamental sustentada en la eficacia, calidad y buena
EXTERNA de la gestión ambiental orientación de sus intervenciones a fin de asegurar el desarrollo de sus Mantenimiento de
responsable localidades. liquidez requerida para Asegurar una adecuada liquidez de la empresa mediante una correcta
Promover la apropiación de los proyectos financiados por Celepsa DI11
solventar el presupuesto administración del capital de trabajo.
Promover la veeduría de los actores locales y comunales en los monitoreos
ambientales que realiza Celepsa anual
Identificación (o Construir un portafolio de proveedores estratégico para las necesidades de Flexibilidad en la adopción
DE4 desarrollo) y fidelización abastecimiento de Celepsa que permita minimizar el riesgo de dependencia a de tecnologías y modelos Considerar la implementación de estas nuevas tecnologías en la cartera de
de proveedores proveedores únicos.. DI12 de negocio para proyectos, en el diseño de nuevos modelos de negocio y proyectos de mejora
Desarrollo y maximizar rentabilidad de continua de la empresa siempre que maximicen la inversión.
Posiciones comerciales (clientes, volúmenes, precios, plazos y condiciones) que
Mantenimiento de
DE5 aseguren un Margen de Contribución predecible y poco sensible a los cambios inversiones
Estrategia Comercial regulatorios, hidrológicos y de costos marginales. Construcción y
Resiliente Contar con por lo menos una central en operación, una en construcción y otra en
Impecable liquidación de Actas de transferencia no presentan observaciones por errores en los modelos a DI13 mantenimiento de un
DE6 proyecto.
Transferencias en el COES cargo de Celepsa pipeline de proyectos
Estructura de capital que Maximizar la capacidad de la central hidroeléctrica El Platanal, la Subestación y la
Maximización del
minimice dependencia de Maximizar la capacidad de apalancamiento, buscando el mínimo aporte de Línea de Transmisión. En ese sentido, los proyectos relacionados con la
DE7 DI14 aprovechamiento de la
aportes de accionistas accionistas. construcción de embalses y mini centrales (Pikitambos) que incrementen la
capacidad instalada
originales capacidad de producción forman parte de esta estrategia.
GERENCIA: Objetivos Estratégicos (área)
JEFATURA/ SUBGER:
DV1 Incrementar sostenidamente el valor de la empresa
Objetivos Estratégicos compañía DV1.1 Alcanzar el top 20 de Mantenimiento Clase Mundial
Dimensión del Valor

Incrementar sostenidamente el valor de la empresa DF2 Minimizar costos

DF2.1 Preparación del área para atender a otras plantas de la organización
DF2.2 Optimizar costos de mantenimiento
Ser reconocida como aliado del agua,
Número de paradas por causas de mantenimiento de las unidades de
medioambiente y desarrollo local DF2.3
generación
DF2.4 Optimizar uso de recursos de mantenimiento
DF1 Incrementar la DF2.5 Indice de atrasos de la programación - backlog (H-H)
Dimensión
Financiera

Renatabilidad
Maximizar la disponibilidad por
DF2.6
mantenimiento de las Unidades de Generación

DF2 Minimizar DF3 Maximizar DF4 Incrementar

costos ingresos capacidad instalada
DF4 Incrementar Capacidad Instalada
HM :Cumplimiento del plazo del proyecto de los equipos
DF4.1
Dimensión

electromecánicos, según cronograma aprobado, por causas propias.

Externa

DE1 DE2 Alianzas DE3 DE4 E5 Estrategia DE6 DE7

Par cip. ac va con entorno por Par cipación Fidelización de comercial Impecable Estructura de
entorno obje vos local proveedores resiliente liquidación capital
COES

Gestión del despacho y mantenimiento de unidades generación para

Dimensión Interna

DI1 DI2 DI3 Buenas DI4 DI5 DI6 DI7 DI8 maximizar el valor total de la producción y el valor económico de los
Cumplimiento Comunicación prác cas en Abastecimiento Definci ón de l Prevención
de normas efec va, veraz iy
oportuna
operaciones oportuno alcance Calidad de activos
electricidad
DI8.1 Maximizar la disponibilidad operativa de las Unidades de Generación
DI8 Valor DI9 DI10 Min DI11 DI12 Tecnologías DI13 DI14 Max DI8.2 Maximizar la confiabilidad de las Unidades de Generación
económico Facturaci desperdicios, Liquidez y modelos de Pipeline de aprovechamiento
producción y ac vos ón con ngencias negocio proyectos capacidad
instalada Formación de equipos de alto desempeño según las necesidades
DA1
estratégicas de la empresa
Dimensión de Activos

DA1 Equipos de alto DA3 Automa zación DA6 Sostenibilidad, DA7 Prevención de
desempeño valor compar do y accidentes y con ngencias
DA1.1 Indice de cumplimiento planificacion de OTs
Intangibles

DA4 Generación, preservación valores

y acceso al conocimiento
DA2 Atrac vidad laboral DA9 G.de Proyectos y
DA8 Trabajo en equipo G.por compromisos
DA5 Sistemas de información y Cultura de prevención de accidentes y contingencias
DA7
comunicaciones DA10 Mejora con nua DA11 Back up tributario/regulatorias
DA7.1 Núnero de accidentes incapacitantes
 INDICADORES DEL ÁREA

Cód Ind Indicador Meta 0 1 2 3 4 Resultado

IGM001 MProactivo 8%, Mpredic. 30%, Mprev. 52% y Mcorrect. 10% (costo) ≥ 95.00% X 0.9
Participación del personal de mantenimiento durante el montaje y pruebas de la CH
IGM002 Hidromarañon > 100 jornadas 1 X 1
IGM003 Mantener tendencia decreciente de costos de mantenimiento, < USD 950,921.18 (2015) 1 X 0.9
IGM004 Nº paradas de UGs en el año <=5 1
IGM005 Mantener tendencia decreciente de horas hombre para mantenimeinto, < 11,280 (2015) 1
IGM006 H-H Ejecutadas / H-H Programadas 1
IGM007 Nº Horas para Operación/(Nº Horas para Operación - Nº Horas Manttos Correctivos) ≥ 99.75%
IGM008 Plazos y costos ≤ 110% 1 X 1
IGM009 Nº Horas para Operación/(Nº Horas para Operación - Nº Horas totales de Manttos) ≥ 98.50% X 0.7
IGM010 Tiempo Medio Entre Falla / (Tiempo Medio Entre Fallas - Tiempo Medio Para Reparar) ≥ 99.80% X 0.7
IGM011 Nº de OTs Ejecutadas / Nº de OTs programadas ≥ 98.00% X 1
IGM012 ≤ de 4 incidentes y 0 horas incapacitantes por accidentes 1 X 1
INDICADORES
 INDICADORES ESTRATEGICOS
DISPONIBILIDAD Y CONFIABILIDAD TOTAL
100.15 100.00
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 99.99 99.99
99.95 99.98 99.98 99.98 99.99 99.91 99.97
99.95 99.96 99.97 99.96 99.97
99.84
99.75
Disponibilidad %

99.55

99.35

99.15

98.95

98.75
oct-15 nov-15 dic-15 ene-16 feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sept-16
DISP TOTAL CONF TOTAL
ACUM ACUM

DISPONIBILIDAD OPERATIVA - DISPONIBILIDAD MANTTO - CONFIABILIDAD - HISTORICO(%)

HISTORICO(%) HISTORICO (%) 99.95 99.91 99.90 99.89
99.90
100.00 98.05 98.32 98.59 100.00 99.82
97.22 99.91 99.89 99.85
98.00 99.88
96.25 99.90 99.80
99.82
96.00 94.01 99.75
99.80 99.71
94.00 99.70 99.70 99.65
92.00 99.70 99.63 99.65 99.62
89.67 99.61
90.00 99.60 99.60
88.00 99.55
99.50
86.00 99.50
84.00 99.40 99.45
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
 INDICADORES ESTRATEGICOS
Compara vo HH por Año HISTORICO TOTAL (H-H) vs (HH) TECNICOS CELEPSA
Condicion Correc vo Predic vo Preven vo 40,000.00

35,000.00

30,000.00

HORAS HOMBRE
38% 41% 41% 25,000.00
55% 50% 51%
59%
20,000.00
2%
5%
6% 15,000.00
19% 1%
3%
17% 5% 18% 39% 10,000.00
16%
8%
5%
49% 5,000.00
40% 3%
32% 28%
27% 26% 0.00
17%
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
AÑOS
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TOTAL H-H M.O Propia

Celepsa(Tecnicos)

Compara vo de OT´s por Año M.O Tecero 4,967.05 1,630.10 10,182.65

Condicion Correc vo Predic vo Preven vo
Limp. Industrial 7,048.15 8,414.52 7,274.01 6,437.30 7,291.80 6,358.50 4,683.50
M.O Propia
35% 36%
Celepsa(Operador) 11.00 304.00 26.80 281.70 290.15 1,500.08 621.35
42%
54%
62%
56% M.O Propia
69%
Celepsa(Tecnicos) 14,847.59 24,895.96 27,789.03 27,445.79 10,498.09 11,280.10 7,049.61
3%
51% 49%
0%
11% 2%
8% 26%
43% M. O. CELEPSA 14,858.59 25,199.96 27,815.83 27,727.49 10,788.24 12,780.18 7,670.96
15%
32% 3%
28% 3% 3% 4%
17% 15% 12% 11% 11%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

COSTOS DE MANTENIMIENTO
COSTOS POR TIPO DE MANTENIMIENTO
Preven vo Predic vo Correc vo

C. H. EL PLATANAL HISTORICO DE COSTOS DE 3%

6%
MANTENIMIENTO 25%
22%
34%
1%
4,000,000.00

3,500,000.00
74% 73%
63%
3,000,000.00

2,500,000.00
2014 2015 2016
2,000,000.00

1,500,000.00 COSTOS DIRECTOS DE MANTENIMIENTO

1,000,000.00 100%
90% LUCROCESANTE,
80% 13.89%
500,000.00
70%

PORCENTAJE
60%
0.00 SERVICIOS, 42.94%
50%
2012 2013 2014 2015 2016
40%
30% MATERIALES, 20.65
COSTO TOTAL MANTTO (USD) TOTAL MANO OBRA 20% %
10%
0% MANO OBRA, 22.52%
2010 2011 2012 2013 2014 2015
2016
AÑOS
 INDICADORES OPERATIVOS
COMPARATIVO USO DE MANO DE
COMPARATIVO CUMPLIMIENTO DE LA
PLANIFICACION POR AÑO OBRA POR AÑO
96% 97% 98% 98% 64.0%
100% 94%
85% 61.4%
90% 81% 62.0%
80% 60.0% 59.0%
70%
58.0%
60%
56.0%
50% 53.8%
40% 54.0%
30% 52.0%
20% 50.0%
10%
48.0%
0%
2014 2015 2016
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

COMPARATIVO (Backlog-HH) POR AÑO

2.0%
1.7%
1.8%
1.6%
1.4%
1.2%
1.0%
1.0%
0.8%
0.6%
0.6%
0.4%
0.2%
0.0%
2014 2015 2016
AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO
A DEFINICÓN DE
METAS, 14%
P
ACCIONES:
CORRECTIVAS,
PREVENTIVAS Y
MEJORA CONTINUA,
DEFINICIÓN DE
25%
METODOS, 11%

ENTRENAMIENTO,
8%
VERIFICAR: METAS
X RESULTADOS, 25%

EJECUCIÓN, 10%

V COLECTA
DE DATOS,
H
7%
AUDITORIAS EXTERNAS PERIÓDICAS

COMPARACION NDICADOR TMPR:

Establecer una comparación entre 2 auditorias (la 1era bajo
sistema de anterior gestión – la 2da bajo gestión actual)
establece interesante visualización de resultados.
Siguiendo la trayectoria de indicadores mensuales, permiten
identificar mas certeramente los reales resultados que ocurren
en los equipos.
TMPR - 2014.-
Se aprecia mayor crecimiento de la UG1(18.50 hs) respecto a la
UG2 (2.62 hs).
TMEF – 2016
Se aprecia mayor crecimiento de la UG1(6.0 hs) respecto a la UG2
(0.00 hs).
Comparación TMEF – 2014 – 2016
Se identifica IMPORTANTE reducción del orden:
UG1 = 67.0 %
TIEMPO MEDIO PARA REPARAR MES A MES
UG2 = 100.0 %
En perspectivas dicha proporción (UG1) debe ir a una mayor
10.00 8.30
reducción de ser posible. 9.00
8.00

TMPR MES
5.50
6.00 6.00
4.00
2.00
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.001.25 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

UG1 UG2
 SITUACION DE REPORTES EMITIDOS x MANTENIMIENTO CELEPSA

REGISTRO MENSUAL DE O.T. PREVENTIVAS

PERIODO: JULIO 2015 JUNIO 2016 – (UG1 - UG2)
2015 2016 Total Prom
Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Tipo EM. % EM. % EM. % EM. % EM. % EM. % EM. % EM. % EM. % EM. % EM. % EM. %
PREVENTIVO
110 39% 52 20% 114 48% 54 15% 95 34% 99 36% 37 32% 108 36% 136 45% 55 19% 65 30% 105 33% 1030 32%
PLANIFICADO
PREVENTIVO POR
39 14% 38 15% 29 12% 43 12% 33 12% 42 15% 26 22% 42 14% 38 13% 30 10% 39 18% 38 12% 437 13%
CONDICIÓN

PREDICTIVO 125 44% 163 62% 85 36% 251 71% 143 51% 118 43% 46 40% 140 46% 111 37% 198 68% 108 49% 170 53% 1658 51%

CORRECTIVO 9 3% 9 3% 10 4% 8 2% 11 4% 17 6% 7 6% 12 4% 17 6% 7 2% 7 3% 6 2% 120 4%
APOYO
0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1 0% 0 0% 0 0% 1 0%
OPERACIONES

Total general 283 100% 262 100% 238 100% 356 100% 282 100% 276 100% 116 100% 302 100% 302 100% 291 100% 219 100% 319 100% 3246 100%

REDUCIR VOLUMEN DE OT PARA MEJORAR CONFIABILIDAD OPERACIONAL

Se observa que aun se mantiene similares volúmenes observados en anterior Auditoria, aun no se ha producido los cambios recomendados
S e adjunta criterios propuestos:

El indicador de cumplimiento de OT Total Preventivo (Planificado + Condición) registra un promedio mensual de 111 OT, con lo cual se alcanza un nivel promedio
anual de 1,332 OT por M Preventivo para las UG1 y UG2.
Se REQUIERE efectuar estudio para OPTIMIZAR cantidad y calidad de OT el año 2017
La incorporación de mas tareas de M. Predictivo, reducirán progresivamente los volúmenes de OT de M. Preventivos.
La confiabilidad Operacional aumenta al reducirse la cantidad de tareas de mantenimiento ejecutada por personal técnico directamente sobre equipos
críticos (por la disminución de riesgos con origen al error humano).
Un eficaz estudio de optimizar tareas de mantenimiento preventivo se realiza con el RCM
 SITUACION DE REPORTES EMITIDOS x MANTENIMIENTO CELEPSA

SEGUIMIENTO A EJECUCION DE O. T. CONDICION vs O. T. CORRECTIVAS – 2016

300
250 Tipo OT Periodo 2013-2014
200
150
100
50
OT

0 PREVENTIVO PLANIFICADO 1319 43.3%

Ma
Dic Ene Feb Mar Abr Jun Jul Ago Set Oct Nov
y PREVENTIVO POR CONDICION 373 12.2%
2013 2014 PREDICTIVO 1250 41.0%
PREVENTIVO(Prg/Cond) 215 106 137 179 85 114 121 155 95 177 112 196 CORRECTIVO 104 3.4%
PREDICTIVO 39 36 90 30 131 161 85 104 138 97 174 165 APOYO 3 0.1%
CORRECTIVO 7 5 8 2 12 9 10 10 1 16 12 12
TOTAL 3049 100.0%

300
250 Tipo OT Periodo 2015-2016
200
150
100
50
OT

0 PREVENTIVO PLANIFICADO 1030

Ma 31.7%
Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr Jun
y PREVENTIVO POR CONDICION 437 13.5%
2015 2016 PREDICTIVO 1658 51.1%
PREVENTIVO(Prg/Cond) 149 90 143 97 128 141 63 150 174 85 104 143 CORRECTIVO 120 3.7%
PREDICTIVO 125 163 85 251 143 118 46 140 111 198 108 170 APOYO 1 0.0%
CORRECTIVO 9 9 10 8 11 17 7 12 17 7 7 6
TOTAL 3246 100.0%

ES NECESARIO OPTIMIZAR MAYOR VOLUMEN y CALIDAD DE OT x CONDICION DEBIDO A CORTA VIDA UTIL RECORRIDA POR LAS
UNIDADES

SE HACE NECESARIO CONTROLAR A MINIMA PROPORCION EL VOLUMEN DE OT CORRECTIVAS POR LA CORTA VIDA UTIL
RECORRIDA POR LAS UNIDADES
 SITUACION DE REPORTES EMITIDOS x MANTENIMIENTO CELEPSA
COMPARACION DE INDICADORES: CONFIABILIDAD (DICIEMBRE 2013 – JUNIO 2016)

INFORME DE GESTION DE MANTENIMIENTO: DICIEMBRE 2013 - NOVIEMBRE 2014 – (UG1 – UG2)

EL GRAFICO VISUALIZA CON PRESICION LA GESTION DEL
INDICADOR DE CONFIABILIDAD
Mide el nivel de confianza del equipo para trabajar sin
fallas (sin tiempos haciendo M Correctivos).
REPORTE AUDITORIA 2014
La UG1 sostiene de Abril a Noviembre 2014, una relativa
menor confiabilidad que la UG2
Ello indica la necesidad de reducir o eliminar las
actividades que consumen tiempos operativos. Se necesita
impulsar la optimización de actividades.
REPORTE AUDITORIA 2016
La UG1 registra 10 meses el 100% de Confiabilidad y 2
meses con promedio de 99%
La UG2 registra 10 meses de 100% de Confiabilidad y 2
meses con promedio de 99%
Dichos indicadores reflejan OPTIMO NIVEL de tiempos
operativos.
INFORME DE GESTION DE MANTENIMIENTO: JULIO 2015 – JUNIO 2016 – (UG1 – UG2)

CONFIABILIDAD MES A MES

100.50
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
100.00
CONFIABILIDAD MES

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00

99.83
99.50 99.25
98.83 99.18
99.00
98.65
98.50
98.00
97.50
JUL-15 AGO-15 SEP-15 OCT-15 NOV-15 DIC-15 ENE-16 FEB-16 MAR-16 ABR-16 MAY-16 JUN-16

UG1 UG2
 SITUACION DE REPORTES EMITIDOS x MANTENIMIENTO CELEPSA
COMPARACION DE INDICADORES: DISPONIBILIDAD (DICIEMBRE 2013 – JUNIO 2016)
INFORME DE GESTION DE MANTENIMIENTO: DICIEMBRE 2013 - NOVIEMBRE 2014 – (UG1 – UG2)

EL GRAFICO VISUALIZA CON PRESICION LA GESTION DEL INDICADOR

DISPONIBILIDAD:
Mide el PORCENTAJE que el equipo esta disponible para producir.
REPORTE AUDITORIA 2014
En líneas generales ambas unidades UG1 y UG2 sostienen un alto
registro de Disponibilidad operativa. Excluyendo la excepción ocurrida en
Abril 2014. Es recomendable disponer estrategias que mantengan dichos
niveles.
REPORTE AUDITORIA 2016
La UG1 registra 10 meses el 100% de Disponibilidad y 2 meses con
promedio de 99.5 %
La UG2 registra 10 meses de 100% de Disponibilidad y 2 meses con
promedio de 99%
Dichos indicadores reflejan ALTO NIVEL de Disponibilidad operativa. SE
requiere comparar COSTOS para verificar se encuentren dentro de limites
aceptables.

INFORME DE GESTION DE MANTENIMIENTO: JULIO 2015 – JUNIO 2016 (UG1 – UG2)

DISPONIBILIDAD MES A MES

100.50
100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
DISPONIBILIDAD MES

100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00
99.83
99.50 99.25

98.81 99.18
99.00

98.50

98.00
JUL-15 AGO-15 SEP-15 OCT-15 NOV-15 DIC-15 ENE-16 FEB-16 MAR-16 ABR-16 MAY-16 JUN-16

UG1 UG2
 INDICADORES PROPUESTOS PARA EFICAZ GESTION DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
INDICADORES CLAVES: CONFIABILIDAD – DISPONIBILIDAD - MANTENIBILIDAD
INFORME DE GESTION DE MANTENIMIENTO: DICIEMBRE 2013 – JUNIO 2016 (UG1 - UG2)
CONFIABILIDAD (FIABILIDAD) AUDITORIA 2014 MANTENIBILIDAD AUDITORIA 2014

DISPONIBILIDAD AUDITORIA 2014

CONFIABILIDAD (FIABILIDAD) AUDITORIA 2016 MANTENIBILIDAD AUDITORIA 2016

DISPONIBILIDAD AUDITORIA 2016

La comparación de
manejo de los tres
indicadores 2013-14 vs
2015 – 16 refleja LA
MEJORA global del
proceso
Se recomienda continuar
la administración de Fiabilidad Mantenibilidad
estos indicadores claves MTBF MTTR
del proceso Siguiente
paso es MEDIR costos
REPORTES
operativos del sistema y TECNICOS
proyectar la
OPTIMIZACION de la
gestión del
mantenimiento. REPORTE
Disponibilidad GERENCIAL

MTBF / (MTBF + MTTR)

OBJETIVO DEL MANEJO DE LOS INDICADORES .- Definir la prioridad de las acciones de mantenimiento.
 REPORTE: SEGUIMIENTO A INSPECCION DE AUDITORIA”

CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES

1.- Los Reportes Mensuales TMEF - TMPR:

1.1.- Se han desarrollado actividades bajo nuevo procedimiento recomendado, lográndose alcanzar EXCELENTE MEJORA en promedio de Tiempo
Medio Entre Fallas (TMEF)
1.2.- Los promedios registrados como Tiempo Medio Para Reparar (TMPR) presentan una gran reducción de sus tiempos de duración, lo que refleja una
ruta de mejoría en su indicador
2.- Comparando el volumen de OT Emitidas se concluye que:
2.1.- Las OT M Pv. Planificado deben DISMINUIR, su volumen de presencia es muy significativa, que puede estar ocasionando costos inútiles, se requiere
estudio de RCM para ser optimizado.
2.2.- Las OT M Preventivo x Condición deben AUMENTAR su participación asociado a labores predictivas.
4.- El reporte: “CANTIDAD DE O.T. EJECUTADAS EN LAS UG1 Y UG2” evaluada en una acumulación de 12 últimos meses (junio 15 – julio 16) = 97.45 %,
demuestra OPTIMO ritmo de cumplimiento lo programado.
5.- El indicador de cumplimiento de OT Total Preventivo (Planificado + Condición) registra un promedio mensual de 111 OT, con lo cual se alcanza un
nivel promedio anual de 1,332 OT por M Preventivo. El registro mensual de OT preventivas comparadas con anterior Auditoria, establece que aun no
se han producido los cambios recomendados. Se REQUIERE efectuar estudio para OPTIMIZAR cantidad y calidad de OT el año 2017
6.- El seguimiento de ejecución de OT Prev. x Condición se aprecia NO experimentar crecimiento porcentual desde 2013 al 2016. Su crecimiento esta
asociado a calidad del M Predictivo. Es urgente su optimización.
7.- Comparando Indicador de Confiabilidad 2013-14 vs 2015-16 se aprecia una mejora de su nivel, reflejando avance en OPTIMO NIVEL de tiempos
operativos.
8.- Comparando Indicador de Mantenibilidad 2013-14 vs 2015-16 se aprecia una reducción de horas, lo que se posesiona en MEJOR NIVEL de tiempos
operativos
9.- Comparando Indicador de Disponibilidad 2013-14 vs 2015-16 se aprecia 10 meses de 100% y 2 de valores menores, ello refleja ALTO NIVEL de
Disponibilidad
10.- La comparación de manejo de los tres indicadores 2013-14 vs 2015 – 16 refleja una MEJORA global del proceso, se recomienda continuar hacia
su optimización y comparación con costos de mantenimiento

Ing. Victor Ortiz Alvarez

IPEMAN
FUTURAS AUDITORIAS
DE SEGUIMIENTO

• Trabajo en Equipo
• Contratistas Enfocados a la Productividad
• Integración con Proveedores
• Apoyo y Visión Gerencial

• Planificación y Programación Proactiva

• Mejoramiento Continuo
• Gestión Disciplinada de Materiales
• Integración de los Sistemas
• Gerencia de Paradas de Plantas

• Producción Basada en Confiabilidad

!GRACIAS¡