Profesor Eduardo Estay G.

MIDIENDO LA
EJECUCION
ESTRATEGICA

EDUARDO ESTAY G.
 Profesor Eduardo Estay G.

MIDIENDO LA EJECUCION
ESTRATEGICA

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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 Profesor Eduardo Estay G.

UN POCO DE HISTORIA

ƒ La búsqueda de un sistema de indicadores para la evaluación

de la marcha de la empresa tiene una larga tradición, tanto en
el campo de la estrategia como en el de control de gestión.

ƒ El modelo más famoso para medir y entender el proceso

estratégico de una empresa, fue diseñado por Donaldson
Brown y Alfred Sloan de General Motors. (años 20 – 30)

ƒ En los 50´s en Europa aparecieron una serie de trabajos bajo

la denominación de “tableau de bord”.

ƒ En los 70´s y 80´s aparecieron los sistemas de control

estratégicos (ej. ITT, General Electric)

ƒ Ahora? El Cuadro de Mando Integral.

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 Profesor Eduardo Estay G.
EL MODELO DE GENERAL MOTORS
Ventas
Ventas

Costomercancías
Costo mercancías
Utilidad
Utilidad vendidas
vendidas

Utilidad/ Gastosde
Gastos deA+V
A+V
Utilidad/
ventas
ventas
Otrosajustes
Otros ajustes
Ventas
Ventas
Retorno
Retorno
sobreactivos
sobre activos
Ventas
Ventas
Caja
Caja
Ventas/
Ventas/ Capital Cuentaspor
Cuentas porcobrar
cobrar
Activos Capital
Activos circulante
circulante Inventarios
Inventarios
Otros
Otros
Activos
Activos

Activos Edificio
Edificio
Activos
fijos
fijos Equipamiento
Equipamiento
Otros
Otros
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PRINCIPALES PROBLEMAS DE
LAS MEDIDAS FINANCIERAS

1. Miden cómo le fue a la empresa en el período anterior. Que a la

empresa le fuera bien ayer no quiere decir que le vaya a ir bien hoy, y
mucho menos, que su futuro esté solucionado. Es como conducir un
coche mirando sólo el espejo retrovisor.

2. Son medidas incompletas. Es decir, recogen el impacto de la mayoría

de las acciones en el corto plazo, pero son bastante más burdas en
incorporar el largo plazo. Por ejemplo, no miden los intangibles de la
empresa, que suelen ser activos de mucha importancia desde el punto
de vista estratégico. Por lo tanto, una empresa puede ir bien
financieramente, pero estar al borde del desastre estratégico (lo cual se
reflejará demasiado tarde en los estados financieros).

3. Son medidas agregadas. Esta característica es, por un lado, una

ventaja, ya que facilita condensar mucha información en pocos números
y permite aplicar los principios de dirección por excepciones. Pero si nos
quedamos en los primeros niveles del modelo de Donaldson, no
llegamos a entender el proceso de negocio de la empresa, con el
consecuente riesgo asociado con la desinformación.

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TABLEAU DE BORD

ƒ El Tableau de Bord presenta en una hoja los diversos ratios

financieros que describen con mas precisión la marcha
financiera de la empresa.

ƒ Introduce la idea – recogida en el Cuadro de Mando Integral –

de que cada empresa necesita unos indicadores diferentes
dadas sus circunstancias particulares.

ƒ Con el tiempo, esta herramienta evolucionó agregando

indicadores no financieros para el control de los diferentes
procesos de negocio.

ƒ La idea de utilizar un conjunto de indicadores para obtener

información de gestión es un antecedente que recoge el CMI.

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LOS SISTEMAS DE CONTROL
ESTRATEGICO

ƒ En los años setenta y ochenta aparecieron los sistemas de control

estratégico que se basaban en los sistemas de planificación
estratégica (ejemplos. ITT, GE)

ƒ El problema de estos sistemas y que llevaron al desmantelamiento

de los grandes departamentos que se encargaban de su
administración, es que se basan en una concepción lineal de la
estrategia, esto es, que el diseño e implantación son dos procesos
independientes.

ƒ Los sistemas de control estratégicos se limitan a controlar que las

suposiciones sobre el entorno en los que está basado el plan
estratégico siguen siendo válidas y que el plan se lleva a cabo
según lo previsto.

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 Y AHORA? Profesor Eduardo Estay G.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(BALANCED SCORECARD)

ƒ El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es un

MODELO DE GESTION que permite gerenciar la
implementación de un Plan Estratégico con Objetivos y
trasladarlos a la acción.

ƒ El modelo permite que la Alta Dirección se encuentre

informada – día a día – acerca del avance en el logro de las
metas prefijadas.

ƒ Para qué puede ser útil un CMI?

ƒ Para lograr un enfoque en el incremento
ƒ Para tener información relevante
ƒ Para implementar el PE
ƒ Para diseñar en PE basado en el CMI

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¿POR QUÉ LA EMPRESA

REQUIERE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?

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 Profesor Eduardo Estay G.

Si
Si no
no lo
lo puede
puede medir…….
medir……. no
no lo
lo
puede
puede manejar.
manejar.

EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Perspectiva del Cliente
•Para lograr nuestra visión
¿cómo debemos aparecer a
nuestros clientes?
Objetivos, medidas, metas,
iniciativas.
Profesor Eduardo Estay G.
Perspectiva Financiera
•Para tener éxito financiera-
mente ¿cómo debemos apare-
cer ante nuestros accionistas?
•Objetivos, medidas, metas,
iniciativas.
Perspectiva Interna
•Para satisfacer a accionistas y
clientes, ¿en cuáles procesos
alcanzar excelencia?
•Objetivos, medidas, metas,
Perspectiva Aprendizaje iniciativas.
y Crecimiento
•Para lograr nuestra visión,
¿cómo desarrollar capacidad
para cambiar y mejorar?
Objetivos, medidas, metas,
iniciativas
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 Profesor Eduardo Estay G.

PRINCIPALES USOS DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ƒ Aclarar y ganar consenso sobre la estrategia

ƒ Comunicar la estrategia en la empresa
ƒ Alinear metas de personas y secciones
ƒ Ligar objetivos estratégicos con el presupuesto
ƒ Identificar y alinear iniciativas estratégicas
ƒ Revisiones periódicas y sistemáticas
ƒ Retroalimentación para aprender y mejorar

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¿VARIAS MEDIDAS Y UNA

ESTRATEGIA?

ƒ CMI es más que una colección de indicadores

críticos o de factores claves del éxito, o de
indicadores de gestión.
ƒ CMI debe incluir:
ƒ relaciones de causa-efecto
ƒ mezcla de medidas de resultados e impulsores
de ejecución.

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DOS TIPOS DE MEDIDAS

ESTRATEGICAS

Medidas
Medidas
retrasadas
retrasadas
Medidas
Medidasadelantadas
adelantadasoode
deproceso
proceso oode
de
resultados
resultados

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EJEMPLO:
INDICADORES EN CITIBANK

Compromiso
personal

Control

Satisfacción Indicadores
del cliente financieros

Implantación
de la
estrategia

Personas

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EJEMPLO:
INDICADORES AVANZADOS

at os
s
er es
ivo
op roc
P

en o
os

cl i i ci
te
d
os ta ros

al rv
l

Se
r s su cie
e cu e
R nan
R fi

sos os
o ce gic
Pr raté
t
es

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 Profesor Eduardo Estay G.

RELACIONES CAUSA-EFECTO

ƒ Estrategia = conjunto de hipótesis de relaciones

causa-efecto (RCE)
ƒ Sistema de medición debe hacer explícitas las
RCE para validarlas y manejarlas
ƒ RCE deben estar en la base del CMI
ƒ Un CMI bien hecho presenta la estrategia de la
unidad de negocios.

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Financiera Rendimiento sobre

capital empleado

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Financiera Rendimiento sobre

capital empleado

Cliente Lealtad del cliente

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 Profesor Eduardo Estay G.

Financiera Rendimiento sobre

capital empleado

Cliente Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Procesos internos Calidad Tiempo de

proceso ciclo

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Financiera Rendimiento sobre

capital empleado

Cliente Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Procesos internos Calidad Tiempo de

proceso ciclo

Aprendizaje y Destrezas empleados

crecimiento

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IMPULSORES DE EJECUCION

ƒ CMI es una mezcla de:

ƒ medidas de resultados (indicadores del pasado)
ƒ impulsores de ejecución (indicadores del futuro)

ƒ Ambos tipos de indicadores son indispensables

ƒ sin indicadores de resultados?
ƒ sin indicadores de impulsores de ejecución?

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 Profesor Eduardo Estay G.

El
El Cuadro
Cuadro de
de Mando
Mando Integral
Integral es
es un
un modelo
modelo
para
para implementación
implementación de de la
la estrategia,
estrategia, no
no
para
para su
su formulación.
formulación.
Luego
Luego de
de formulada
formulada lala estrategia,
estrategia, podemos
podemos
usar
usar el
el CMI.
CMI.

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EXISTE UN SOLO MODELO DE CMI?

Perspectiva del Perspectiva
sector financiera

Medidas
Medidas de
sobre la evolución
creación de
y cambios en
valor para
la estructura
el accionista
del sector Perspectiva del
cliente

Medidas que
reflejan el impacto
de la estrategia
de la organización
Perspectiva de los clientes Perspectiva de
interna aprendizaje
Medidas de Medidas para
mejora de los capacitar a las
procesos personas de la
organizativos organización con
críticos para las habilidades
la estrategia necesarias
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Las organizaciones deben desarrollar mediciones para sus
negocios creando un cuadro de mando a través del cual se
puedan medir las mejoras continuas

• Kaplan y Norton han encuestado muchas empresas para crear un modelo de CMI

Perspectiva Financiera

Como aparecemos
ante los
accionistas?

Perspectiva Interna
Perspectiva del Cliente
del Negocio

Como nos ven Balanced Scorecard En qué somos

los clientes? excelentes?

Perspectiva de Innovación
y Aprendizaje

Podemos seguir
mejorando y
creando valor?
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 Profesor Eduardo Estay G.
El enfoque de Kaplan y Norton cubren sólo el 77% de los criterios
para la selección del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige.
Por ello, existe la necesidad de crear un CMI a medida del cliente

Perspectiva Financiera

Perspectiva Interna
del negocio 32%
Perspectiva del Cliente 30%
Q&A
5.1 – Diseño e introducción de nuevos productos
5.2 – Control de calidad de los procesos
7.1 – Conocimiento de los requerimientos de 5.3 – Mejora continua
los clientes y sus espectativas 5.4 – Medición de la calidad
7.2 – Comparación de calidad de los resultados Balanced Scorecard 5.5 – Documentación
7.3 – Estándares de servicio a clientes 5.6 – Calidad de los servicios y procesos de
7.4 – Compromiso con los clientes soporte
7.5 – Resolución de reclamos con mejora en 5.7 – Calidad de proveedores
la calidad Resultados
7.6 – Información de la satisfacción de clientes 6.1 – Calidad de productos y servicios
7.7 – Resultados de la satisfacción de clientes
Perspectiva de 6.2 - Comparación de la calidad de resultados
7.8 – Comparación de la satisfacción de clientes Innovación y Aprendizaje 15% 6.3 – Procesos de negocios, servicios de soporte
6.4 – Calidad de los proveedores

4.1 – Administración de los Recursos Humanos

4.2 – Compromiso de los empleados
4.3 – Capacitación y entrenamiento de calidad
4.4 – Medición del rendimiento y reconocimiento
de los empleados
4.5 – Moral alta de los empleados

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El Cuadro de Mando Integral es una secuencia que Profesor Eduardo Estay G.

describe cuál es el valor creado y cómo se crea

Misión
Para qué existimos
Valores
Cuan importantes son para nosotros
Visión
Qué queremos ser en el largo plazo
Estrategias
Cuál es nuestro plan de juego

Mapa Estratégico
Traducción de la estrategia a la acción
Cuadro de Mando Integral
Medición y enfoque

Metas e Iniciativas
Qué necesitamos hacer
Objetivos Personales
Qué necesito yo hacer

Resultados Estratégicos
Accionistas Clientes Procesos efectivos Fuerza de trabajo
satisfechos encantados y eficientes preparada y motivada
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