Administracion General

POLICIA NACIONAL DEL PERU
ESCUELA NACIONAL DE FORMACION PROFESIONAL

POLICIAL
ESCUELA DE OFICIALES
ADMINISTRACION GENERAL
(CADETES 3º AÑO)
DOCENTES :
CRNL PNP ® FRED A. ZUBIATE HUANCE

(COORDINADOR)
DRA. JACQUELINE CARBONEL INFANTE
CRNL S- PNP ® JOSE SALCEDO FLORES
CRNL S- PNP ® EMIGDIO ZAVALETA CABRERA
CRNL PNP JAIME ALEMAN CHAMOCHUMBE
2018
1
INTRODUCCION
El siglo XXI caracterizado por la Globalización de las Economías e

internacionalización de los negocios, la apertura de mercados y la nueva
competencia, que involucra y enfrenta a todos los países, nos confronta con una
realidad que exige la existencia de organizaciones competitivas y creadoras de
valor que se adapten a los cambios constantes de las reglas que rigen la
economía mundial.
El denominador común de esta época son los cambios constantes y las grandes
transformaciones (megatendencias) en un ambiente de turbulencia, perplejidad
e incertidumbre que se generan en todo el planeta.
La tercera revolución: La Tecnológica, vino con el desarrollo de las

Informaciones, las Comunicaciones interactivas, el Internet, la realidad virtual, el
auge del Conocimiento, y con los modernos conceptos administrativos, trayendo
nuevos desafíos a las organizaciones y a sus administraciones.
Estos fenómenos, han dado lugar a que el conocimiento de la Teoría

Administrativa por parte de los Administradores se haga imprescindible, y que
ellos asuman un cambio de actitud ante los nuevos problemas y situaciones
organizacionales que se presentan, obligándolo a emplear y actuar de manera
permanente con una visión estratégica en cada operación o actividad. Estas
condiciones son requisitos indispensables para que logren el éxito deseado.
Para hacer frente a los desafíos del Siglo XXI, los países mantienen
bloques económicos como: la Unión Europea (UE), el Mercado Común del Sur
(MERCOSUR), Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA), la
Comunidad Andina de Naciones (CAN), Comunidad del Caribe (CARICOM),
Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), entre otros.
A pesar de la gran crisis económica mundial que se produjo desde el

2008 hasta el 2011, originada en los Estados Unidos, y que afectó a la mayoría
de países del mundo, nuestro país no sufrió graves consecuencias; pero, el
crecimiento de su producto bruto interno (PBI) si desaceleró abruptamente y se
redujo al 1%, sin que la población o las grandes mayorías se afectaran
ostensiblemente. En estos días, el Perú trata de recuperar su efectivo
crecimiento sostenido, fortaleciendo su marco macroeconómico con significativa
estabilidad monetaria y racional gasto fiscal.
En este panorama mundial, la intensidad arrolladora de tales fenómenos

y sus consecuencias en la vida nacional, obliga a que los hombres y mujeres de
nuestra Nación asuman con profunda conciencia el reto de capacitarse en forma
adecuada y perfeccionarse continuamente, para ser actores de su propio destino
y de esa forma iniciar el despegue económico tan ansiado por nuestra sociedad.
Por su parte, las instituciones del Estado, en particular, la Policía Nacional del
Perú, a través de la Dirección de la Escuela Nacional de Formación Profesional
2
Policial, se suma a esta esforzada tarea del Desarrollo Nacional, pues así podrá
disponer y mantener Cuadros de Oficiales adecuadamente formados,
capacitados y con cursos de perfeccionamiento para dirigir los destinos de la
institución en un denodado esfuerzo por satisfacer las necesidades de seguridad
y protección que requiere nuestra sociedad en su conjunto.
Los acontecimientos antes señalados permiten confirmar que la
Administración se encuentra en todas las actividades humanas y se aplica a
todo tipo de organización, pues su tarea esencial es realizar las cosas con y
mediante las personas de manera eficaz y eficiente.
Un Administrador es un profesional con formación amplia y variada, que
necesita conocer diversas disciplinas científicas, disponer de informaciones
pasadas y presentes, efectuar previsiones porque es responsable de la dirección
de otras personas y del manejo de recursos; asimismo, precisa operar
acontecimientos internos y externos para alcanzar los objetivos. Es un agente de
dirección, de cambio y transformación, es un agente que educa y orienta, es un
agente cultural que con su estilo modifica la cultura organizacional de las
organizaciones.
Debemos recordar que, una adecuada gestión administrativa conduce a la
Productividad. La Teoría General de la Administración orienta el comportamiento
profesional de todos los que tratan con la Administración: En lugar de preocuparse
por enseñar a ejecutar o hacer las cosas, el cómo; la Administración trata de
enseñar, principalmente, lo que se debe hacer y el porqué.
La TGA es enormemente instrumental, pues provee al administrador su

arma más poderosa: la habilidad conceptual, saber pensar y saber diagnosticar
antes de ejecutar o realizar acciones o programas de trabajo; crear e innovar;
mejorar y renovarse siempre. El talento administrativo funciona con base en
estas competencias básicas.
Somos conscientes que la Escuela Nacional de Formación Profesional
Policial otorga especial importancia a la Asignatura de Administración General,
porque su contenido brinda a los Cadetes, futuros Oficiales PNP, los
conocimientos, instrumentos y elementos de juicio necesarios para que en su
quehacer profesional puedan administrar eficientemente a los elementos
humanos y a los recursos tecnológicos, materiales, logísticos, económicos, entre
otros, que les sean asignados, y que les permita brindar un adecuado
asesoramiento a los comandos de Unidad en donde presten servicios.
Se incluye el Sílabo por competencias, así como el desarrollo integral de
su contenido, con base en la bibliografía básica y la complementaria.
EL EQUIPO DOCENTE
3
ESCUELA DE OFICIALES DE LA PNP
SILABO
I. DATOS GENERALES:
1.1. EJE CURRICULAR : Formación Profesional Policial

1.2. AREA EDUCATIVA : Formación Básica
1.3. ASIGNATURA : ADMINISTRACIÓN GENERAL
1.4. AÑO DE ESTUDIOS : Tercero
1.5. SEMESTRE ACADEMICO : V – 2018-I
1.6. HORAS SEMESTRALES : 68 horas académicas
1.7. HORAS SEMANALES : 04
1.7.1 Teoría : 02
1.7.2 Práctica : 02
1.8. CRÉDITO : 03
1.9. DOCENTE COORDINADOR : Coronel PNP (R) Fred Antonio ZUBIATE
HUANCE
0 SUMILLA
La asignatura pertenece al Área de Formación Básica, es de naturaleza

teórica- práctica. Comprende los fundamentos científicos y tecnológicos de
la doctrina, teorías y escuelas de la Administración del siglo XX y los nuevos
enfoques del siglo XXI, con el propósito de desarrollar una visión sistémica
de la Administración en las diversas organizaciones. Desarrolla
competencias cognitivas para obtener un adecuado criterio creativo a fin de
optimizar la gestión y dirección organizacional, así como su aplicación a la
Institución policial. Organiza sus contenidos en Cuatro Unidades Didácticas:
UNIDAD I : Introducción y visión histórica de la Administración

UNIDAD II : Enfoques y Teorías de la Administración
UNIDAD III : Avances teóricos de la Administración a finales del
siglo XX.
UNIDAD IV : Nuevos Enfoques y Paradigmas de la Administración
Moderna.
0 COMPETENCIA
Conoce, analiza, aplica y confirma los conceptos y postulados de los

enfoques y teorías de la Administración, orientados conducir una efectiva
gestión administrativa de las organizaciones en el marco de una
responsabilidad social y ética profesional.
IV. CAPACIDADES
4.1. Identifica, analiza, comprende y aplica los fundamentos de los

enfoques y teorías de la ciencia administrativa a las organizaciones en
general y a la Policía Nacional, considerando su visión histórica.
4.2. Identifica, analiza y distingue la importancia del talento o factor humano
en las organizaciones.
4.3. Reconoce, analiza y comprende la importancia de los avances teóricos
de la Administración relacionados con la cibernética, enfoque sistémico
y de Contingencia para el desarrollo de las organizaciones.
4.4. Actúa con pensamiento analítico, creatividad e innovación para la toma
de decisiones y el logro de los objetivos organizacionales.
4.5. Identifica y aplica los Enfoques y Paradigmas modernos de la
Administración para el desarrollo de las organizaciones.
4.6. Valora y reconoce la importancia de la visión estratégica de la
organización en un entorno cambiante, globalizado y competitivo
V. PROGRAMACION DE CONTENIDOS
UNIDAD I: INTRODUCCION Y VISION HISTORICA

DE LA ADMINISTRACIÓN
CAPACIDAD: Identifica, analiza, comprende y aplica los fundamentos de los

enfoques y teorías de la ciencia administrativa a las organizaciones en general y
a la Policía Nacional, considerando su visión histórica.
SEMANA 1
Sesión 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Tipo de Sesión: Exposición Dialogada Cantidad de Horas: 02
CONTENIDOS CONCEPTUALES CONTENIDOS PROCEDIMENTALES
Conceptos Básicos de la Administración. Elabora un resumen para analizar y

- La Organización y sus niveles comprender los conceptos básicos de la
- La Gerencia y los niveles Gerenciales Administración
- Habilidades y competencias del Administrador
CONTENIDO ACTITUDINAL
Reflexiona respecto de la importancia de los conceptos básicos de la administración.

Sesión 2: INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
Tipo de Sesión Exposición dialogada. Cantidad de Horas: 02

Contenido y objeto, concepto de Administración. Teorías Elabora un diagrama para comprender la
de la Administración. utilidad de la Administración en las
La Administración en la Sociedad Moderna. organizaciones públicas y privadas, y
Perspectivas futuras de la administración. como herramienta para la toma de
decisiones.
Confecciona un resumen sobre el rol de
la Administración y sus perspectivas
futuras en el mundo global.
Valora y reconoce la utilidad e importancia del conocimiento de la Administración para el desarrollo

de las organizaciones en la sociedad del siglo XXI.
SEMANA 2
Sesión 3: “LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN”.

Antecedentes Históricos de la Administración. Diseña un resumen sobre la evolución de la

Administración en el devenir histórico
Analiza y comprende la influencia de filósofos, organizaciones, ciencias, procesos
revolucionarios, economistas, pioneros y emprendedores en el surgimiento de la Administración
Sesión 4: CASO PRÁCTICO: LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Tipo de Sesión: Exposición dialogada Cantidad de Horas: 02

- Finalidad, características e importancia Esboza un esquema conceptual de la
- Conceptos actuales: eficiencia, eficacia, Administración para determinar su
competitividad, globalización, productividad, naturaleza y relación con otras ciencias.
competitividad, rentabilidad, economicidad, Identifica cada uno de los conceptos
racionalidad, calidad total. empleados en la Administración Moderna
para su mejor comprensión
Reconoce y analiza los fundamentos que señalan a la Administración como ciencia.

Aprecia, discute y compara los conceptos actuales empleados por la Administración
SEMANA 3
Sesión 5: “TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”

Tipo de Sesión: Exposición Dialogada. Cantidad de Horas: 02
Enfoque clásico de la administración. Distingue e identifica el método de trabajo

- La administración científica y la obra de F. Taylor. de la Administración Científica.
- Organización racional del trabajo. Elabora diagramas para comprender la
- Principios- El Hombre Económico-Apreciación Organización Racional del Trabajo y los
principios de la Administración Científica.
Identifica y reconoce la influencia de la Teoría de Administración Científica en la aplicación de los
métodos de la ciencia al trabajo y a la búsqueda de una mayor eficiencia
Sesión 6: CASO PRÁCTICO: LA DIVISION DEL TRABAJO

Tipo de Sesión: Estudio de Caso Cantidad de Horas: 02

Elabora un resumen de la División del
Aplicación de la División del trabajo Trabajo como Aspecto de la Organización
Racional del Trabajo, resaltando su validez
e importancia
Reconoce la influencia que asume la División del Trabajo para el logro de una mayor productividad
del trabajador.
SEMANA 4
Sesión 7: “TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN”

- La Escuela Clásica de H. Fayol. Elabora un esquema sobre las Funciones

- Funciones de la empresa, cualidades de la empresa, destacando los Elementos
administrativas. de la Administracióny las funciones
- Elementos y principios de la Administración. Administrativas.
Identifica, reconoce y comprende las Funciones de la Administración como conceptos teóricos

fundamentales en las organizaciones
Sesión 8: CASO PRÁCTICO: CRITICA DE LA A. CLASICA
Tipo de Sesión: Exposición – Estudio caso Cantidad de Horas: 02
Apreciación crítica de la administración clásica. Desarrollo de casos práctico en equipo

Ventajas y desventajas (desarrollo de casos reales de negocios)
Dinámica de grupos
Desarrolla la capacidad de análisis, evalúa y recomienda respecto a cada caso presentado
UNIDAD II: NUEVOS ENFOQUES Y TEORÍAS DE LA

ADMINISTRACIÓN
CAPACIDAD: Identifica, analiza y distingue la importancia del talento o factor
humano en las organizaciones.
SEMANA 5
Sesión 9: “ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN”
Teoría de las Relaciones Humanas. Elabora un resumen de los principales

- Orígenes aportes de la Teoría de las RR. Humanas y
- La experiencia de Hawthorne. de la Experiencia de Hawthorne a la
- Funciones básicas de la organización industrial Administración.
- El hombre social
Aprecia y valora la nueva concepción de la naturaleza del hombre y comprende la influencia de la

motivación humana en la Administración.
Sesión 10: ENFOQUE NEOCLASICO- TEORIA NEOCLASICA

- Contenido y características Realiza un resumen sobre los aportes de

- La Administración como ciencia Social la T. Neoclásica, sus características en
- Centralización frente a Descentralización especial su eclecticismo y las funciones
- Principios básicos de la Organización del administrador.
- Funciones del Administrador
Aprecia y distingue los aportes de la T. Neoclásica comparándolos con los postulados de las
teorías de Taylor y de Fayol.
SEMANA 6:
Sesión 11: TEORÍA NEOCLÁSICA. TIPOS DE ORGANIZACION
Tipo de Sesión: Exposición dialogada. Cantidad de horas: 02
- La Organización Formal Formula un esquema respecto de las

- Tipos de Organización: Lineal, Funcional, características de los tipos de Organización,
Línea- Staff para lograr su mayor comprensión.
Compara los diferentes tipos de organización e intercambia opiniones.
Sesión 12: TEORIA NEOCLASICA: LA DEPARTAMENTALIZACION

Implicaciones del enfoque neoclásico. Formula un esquema sobre los diferentes tipos
- Definición y tipos de departamentalización. de Departamentalización que se presentan en
0 Ventajas, desventajas y aplicaciones de los las organizaciones públicas y privadas
diferentes tipos de departamentalización.
Analiza, evalúa y compara los distintos tipos de departamentalización
SEMANA 7
Sesión 13: CASO PRACTICO: EJEMPLOS

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Tipo de Sesión: Actividad aplicativa Cantidad de Horas: 02
Ejemplos de departamentalización de algunas Desarrolla casos prácticos en equipo

organizaciones (desarrollo de casos reales de organizaciones
diversas)
Analiza, explica, compara y recomienda, respecto a los casos basado en los criterios teóricos
Sesión 14: ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
- Orígenes Elabora un cuadro comparativo de la Teoría

- Características principales Neoclásica y la Administración por Objetivos
- Fijación de objetivos.
- Planeación estratégica y planeación táctica.
- Ciclo de la APO
- La Misión y la Visión
- Modelos
Analiza y evalúa la importancia del establecimiento de objetivos en la organización.
SEMANA 8
EXAMEN PARCIAL I Cantidad de Horas: 02
EXAMEN PARCIAL I EVALUACION

Contenidos temáticos desde la Primera hasta la
Sétima semana
Desarrolla prueba de evaluación para determinar los conocimientos adquiridos
SEMANA 9
Sesión 15 : ENFOQUE ESTRUCTURALISTA. MODELO
BUROCRATICO DE ORGANIZACION
- Orígenes Identifica y compara los tipos de sociedad y los

- Tipos de sociedad. - Tipos de autoridad. de autoridad.
- Características de la burocracia, según Max Formula un cuadro comparativo respecto a las
Weber. Características y Disfunciones de la Burocracia
- Ventajas
- Disfunciones.
Analiza y compara los postulados de las teorías clásicas con la burocracia para obtener
conclusiones
Sesión 16 : ENFOQUE ESTRUCTURALISTA. TEORIA
ESTRUCTURALISTA
- Orígenes Formula un resumen sobre la sociedad de

- Una sociedad de organizaciones. organizaciones
- Análisis de las organizaciones. Bosqueja un cuadro explicando los
- Tipología de las organizaciones aspectos del Enfoque múltiple que utiliza la
- Objetivos organizacionales. T. Estructuralista.
- Ambiente organizacional. Elabora un esquema sinóptico sobre los
- Conflictos organizacionales. conflictos organizacionales y su influencia
- El Hombre Organizacional. en las organizaciones actuales.
Analiza, identifica y explica los nuevos aportes brindados por la T. Estructuralista a la

Administración Moderna.
SEMANA 10
Sesión 17 : CASO PRACTICO. APRECIACIÓN CRITICA DE
LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA
Tipo de Sesión: Exposición y actividad Cantidad de Horas: 02
- Apreciación crítica de la Teoría Estructuralista. Desarrolla caso práctico en equipo

23 Aplicación de conocimientos teóricos
Desarrolla la capacidad de análisis, evalúa y recomienda respecto a cada caso presentado

Sesión 18 : ENFOQUE CONDUCTUAL. TEORIA DE LA
CONDUCTA
- Orígenes. Diseña un esquema respecto a la nueva

- Propuestas sobre motivación humana. concepción introducido en la teoría
- Estilos de Administración. administrativa enfocado en las personas.
- Sistemas de Administración.
- La organización como un sistema de decisiones. Elabora un resumen sobre las nuevas
- Teoría y etapas del proceso decisorio. teorías de la Motivación, Estilos y
- El hombre administrativo. Sistemas de Administración
- El comportamiento organizacional.
- Conflicto entre los objetivos organizacionales y los Analiza el proceso decisorio y el rol que
objetivos individuales. compete a las personas
Analiza, identifica y comprende el nuevo rol de las personas en las organizaciones y en la toma
de decisiones organizacionales.
SEMANA 11
Sesión 19 : “TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”
Tipo de Sesión: Exposición dialogadaCantidad de Horas: 02
- Orígenes Elabora un esquema sinóptico respecto a la

- Los cambios y la organización. influencia de los conceptos de cambio,
- Concepto de organización cultura y desarrollo organizacional.
23 Concepto de cultura organizacional, cambio y
desarrollo. Diseña un cuadro comparativo de las
- El proceso del desarrollo organizacional. diversas Técnicas del DO.
23 Modelos del desarrollo organizacional.
24 Apreciación crítica. Ventajas y desventajas
Identifica, analiza, comprende y relaciona los conceptos de organización, cambio, cultura y

desarrollo organizacional.
UNIDAD III: AVANCES TEORICOS DE LA ADMINISTRACION
A FINALES DEL SIGLO XX
CAPACIDAD: Reconoce, analiza y comprende la importancia de los avances

teóricos de la Administración relacionados con la cibernética, enfoque sistémico
y de Contingencia para el desarrollo de las organizaciones.
SEMANA 11
Sesión 20 : LA TECNOLOGIA Y LA ADMINISTRACION
- Influencia de la Tecnología en la Administración Expone la influencia de la Tecnología y

- La Cibernética en la Administración: Orígenes y Cibernética en la Administración.
concepto, Principales conceptos. Diseña un resumen sobre los principales
- Sistema: Principales conceptos conceptos relacionados con los sistemas
- El Hombre Digital
Identifica, analiza y explica la influencia de la tecnología en el funcionamiento de

las organizaciones
SEMANA 12
Sesión 21 : “LA TEORIA DE SISTEMAS”
Tipo de Sesión: Exposición Dialogada Cantidad de Horas:02
- Orígenes y concepto. Formula un resumen detallando la visión

- Características, Tipos y Parámetros sistémica de las organizaciones.
- El Sistema Abierto Esboza un cuadro demostrativo respecto a
- Laorganización comosistema abierto: los parámetros de los sistemas y sus
características aplicaciones en las organizaciones
- Modelos de organización.
- Cultura y Clima organizacional.
- El Hombre Funcional
Identifica, analiza, comprende y aplica los conceptos de sistemas a las organizaciones.
Sesión 22 : “ENFOQUE DE CONTINGENCIA”. TEORIA DE
CONTINGENCIA
- Orígenes de la teoría de contingencia Elabora un cuadro explicativo respecto a

- Investigaciones realizadas sobre las los niveles del ambiente y resaltando el
organizaciones más eficaces rol de cada uno.
- El Ambiente: Niveles y Tipología Realiza un esquema sobre la tipología
- La Tecnología: Tipología de la Tecnología y su influencia en las
- La Organización y sus niveles organizaciones
- El Hombre Complejo
Identifica, analiza, comprende y explica la influencia del ambiente y tecnología en

las organizaciones
SEMANA 13
EXAMEN PARCIAL II Cantidad de Horas: 02
EXAMEN PARCIAL II Evaluación

Contenido de la Novena a la Décimo tercera semana
Desarrolla prueba de evaluación para determinar los conocimientos adquiridos.
UNIDAD IV: ENFOQUES Y PARADIGMAS DE LA

ADMINISTRACIÓN MODERNA
SEMANA 14
Sesión 23 : CALIDAD TOTAL
- Conceptos y tipos Elabora un resumen de las principales

23 Administración de la Calidad Total: La Calidad características de la Calidad Total
Total
24 14 puntos de Deming
25 Pasos para la implementación
26 Etapas
Aprecia, valora y comprende los conceptos fundamentales de la Calidad Total necesarios

para que la organización alcance mejores niveles de desarrollo y de competitividad
Sesión 24 : LA REINGENIERIA
Tipo de Sesión : Exposición Dialogada Cantidad de horas: 02
- Definición Formula un esquema sinóptico de las

- Características características y de las palabras Claves
- Tipos de cambio en los que se fundamenta la
- Encargados de hacer la Reingeniería Reingeniería
- Errores en el proceso
- Organización del Equipo de Trabajo
Aprecia, valora y desarrolla los conceptos de la Reingeniería necesarios para que la

organización alcance una renovación radical de sus procesos y sea más competitiva.
SEMANA 15
Sesión 25 : CULTURA ORGANIZACIONAL
Tipo de Sesión: Exposición dialogada Cantidad de horas : 02
- Aspectos de la cultura organizacional Formular un esquema relacionado con

- Niveles, funciones, características losaspectosdelaCultura
- Tipos básicos Organizacional.
- Crear ymantenerlacultura Elabora un resumen de los tipos de
organizacional. Cultura Organizacional estableciendo
las diferencias sustanciales
Aprecia, valora y desarrolla los conceptos de Cultura Organizacional que brindan

personalidad y sustentabilidad a la organización
Sesión 26 : CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA PNP

- Estado actual de la Cultura organizacional Elabora un resumen sinóptico de los

PNP Objetivos Estratégicos de la PNP que
- Visión guían y fomentan la identidad y lealtad
- Misión institucional
- Objetivos estratégicos Institucionales
- Planes de modernización en la PNP
Identifica, define y aprecia los valores, creencias, tradiciones, normas y demás

conceptos que son compartidos por los integrantes de la Policía Nacional.
SEMANA 16
Sesión 27 : LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
- Factores comunes en las organizaciones Formula un esquema sinóptico de los

inteligentes factores comunes que existen en las
- Sinergia, simbiosis organizaciones inteligentes.
- Diseño de una organización inteligente Diseña un resumen de las disciplinas
- Nueva visión empresarial indispensables para construir una
organización inteligente.
Identifica, analiza y explica los aspectos básico de las Organizaciones Inteligentes
Sesión 28 : LA TOMA DE DECISIONES

Tipo de Sesión: Exposición dialogada Cantidad de horas : 02
- Definición Elabora un cuadro comparativo de los

- Toma de decisiones y solución de tipos de Problemas que se presentan en
problemas las organizaciones y el tipo de
- Enfoques modernos decisiones que se adoptan para
afrontarlos.
Identifica, analiza, comprende y explica el proceso de toma de decisiones necesario
para el normal desarrollo de las actividades previstas en la organización.
SEMANA 17
EXAMEN FINAL
Tipo de Sesión: Evaluación Cantidad de Horas: 01
EXAMEN FINAL SDIACA EVALUACIÓN
Desarrolla la prueba de evaluación final para verificar y confirmar los

conocimientos adquiridos
VI. METODOLOGÌA
La red de aprendizaje del curso tiende a entablar y familiarizar al cadete –

entorno – organización, es decir, enriquecer los contextos de interactividad
educativa a partir de la visión prospectiva que aporta el aprendizaje
cooperativo y para tal fin, utilizamos todos los equipos y tecnología que
brinda la Escuela de Oficiales PNP: Docente, Biblioteca, Biblioteca Virtual,
Internet, Visitas Guiadas, Conferencias y Equipo Multimedia
23 Lectura de diarios y revistas de actualidad, Análisis, Explicación, Debate
de grupos, Lluvia de ideas, visitas guiadas y participación individua
24 Práctica con retroalimentación, con apoyo de equipos: Pizarra blanca,
Multimedia y videos.
VII. EVALUACION
23 El promedio de tarea académica es el resultado de las evaluaciones

permanentes tomadas en clase, así como de las prácticas calificadas
programadas por la Dirección de la Escuela.
24 Asimismo, se considerará la evaluación valorativa: actitudes positivas,
participación en clase, reflexiones y otros.
25 El promedio final (PF) se obtendrá de acuerdo con las disposiciones
establecidas en el Manual de Régimen de Educación de las Escuelas
de Formación de la PNP, conforme se detalla a continuación.
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) + EF (4)

-----------------------------------------------
10
PEP = Promedio de exámenes Parciales PO = Paso Oral
TA = Trabajo de Investigación Monográfica EF = Examen Final
CRITERIOS E INDICADORES DE EVALUACIÓN.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN INDICADORES

Participación activa en clase. - Puede ser preguntando Número de
ó aportando una idea nueva y constructiva. participaciones y calidad
del aporte
Exposición de los temas de investigación. - En este Número de exposiciones
punto se evaluará: calidad expositiva (adecuado desarrollo realizadas (mínimo 4)
del tema).
Los trabajos y exposiciones serán obligatoriamente
entregados en la fecha fijada por el docente, según
cronograma.- No se admitirán postergaciones en la
entrega de trabajos ni de exposición,
Resolución de casos prácticos. Los criterios a considerar Número de casos
son: puntualidad en la entrega, presentación del informe resueltos (mínimo 4)
escrito y aplicación de los conocimientos adquiridos.
Aporte y actitud en
trabajo de equipo
Desarrollo según modelo dado por el Profesor.
Capacidad de síntesis, identificación de problemas y
desarrollo de estrategias.
Disciplina y puntualidad. La asistencia a clases es Cantidad de inasistencias
obligatoria, no serán admitidos a rendir exámenes ó y tardanzas
prácticas, aquellos alumnos que tengan ó hayan excedido
el límite de faltas y/o tardanzas (según reglamento).
Trabajo en equipo. Capacidad para trabajar en equipo.
Controles de lectura. Estos permitirán medir el grado de Número de controles de

retención y entendimiento de temas específicos, así como lectura (mínimo 3)
ampliar el espectro profesional del alumno, según las
nuevas tendencias de la Administración.
Aplicación de los principios y conceptos en una empresa Constatación de la
seleccionada. aplicación.
Sustentación en aula.
VIII. BIBLIOGRAFIA
23 CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la

Administración”. Edit. Mc. Graw Hill/. 8va. Edición México. 2014.
24 HELLRIEGEL, Dan, JACKSON Susan E., y SLOCUM Jr. John
W. Administración. Un Enfoque basado en Competencias.11ª Edic.
México. 2009.
25 HELLRIEGEL, Dan. “Administración”. Edit. Talleres de Programas
Educativos SA.; 7ª Edición. México 2000.
26 KOOTZ, Harold, WEIHRICH, Heiz, CANNICE, Mark.
Administración. Una perspectiva Global y Empresarial. 14° Edic.
Perú. 2012.
27 LOUFFAT, Enrique. “Administración: Fundamentos del Proceso
Administrativo”. 3ª Edic. Buenos Aires. Argentina. 2012.
28 MONTANA, Patrick J.” Administración”. Grupo Patria Cultural SA.
3ª Edición en inglés y 1ª en español. México 2002.
29 ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary “Administración”,
Publicado por Pearson Educación de México, Decima Segunda
Edición, México 2,014.
30 ROBBINS, Stephen y JUDGE, Timoty A. “Comportamiento
Organizacional”, 13° Edic. Pearson. Educación de México S.A. de
CV. 2,009.
5888 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. “Introducción a la
Administración, con Enfoque de Sistemas”. ECASAF. 3ª Edic. 4ª
Reimpresión. México 2000.
23 RUE, Leslie W. y BYARS Lloyd R. “Administración, Teoría y
aplicaciones”, Edit. Alfaomega Editor S.A. México 1997.
24 STEINER, George A. “Planeación Estratégica”. Compañía editorial
Continental SA. de CV; Vigésima Segunda Reimpresión; México
1997.
25 STONER, James A.F., FREEMAN, R. Edward y GILBERT, Daniel R.
JR. “Administración”; Edit. Prentice Hall Hispanoamericana SA.;
6ta. Edición; México 1996.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
5888 CORNEJO Y ROSADO, Miguel Ángel. “Calidad Total y Liderazgo”.

Edit. Grad, SA de CV.; 4TA. Edición; México 1995.
5889 GIMBERT, Xavier, El enfoque estratégico de la empresa. Principios y
esquemas básicos. Ediciones Deusto S.A. España 2001.
5890 JOHANSON Henry y otros. “Reingeniería de procesos de
negocios”. 1ª. Reimpresión, Edit. Limusa. México. 1994.
5891 SENLLE, Andrés. “Calidad Total en los Servicios y en la
Administración Pública”. Ediciones Gestión 2000 SA.; Primera
Edición; Barcelona 1993.
5892 THOMPSON, Jr. Arthur A. y STRICKLAND III, A.J
“Administración Estratégica” 13° Edic. McGraw Hill Interamericana
Editores S.A. de CV. México 2003. Pp 34 y 36
5893 WALLER, Jenny y otros. “El Manual de la Administración de
Calidad”. 1ª. Edición. Edit. Panorama México. 1995.
23 TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION
Vivimos en una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones.
Todas las actividades orientadas a la producción de bienes (productos) o la
prestación de servicios (actividades especializadas) son planeadas,
coordinadas, dirigidas y controladas por organizaciones constituidas por
personas y por recursos no humanos (recursos físicos y materiales, financieros,
tecnológicos, mercadológicos, etc.). La vida de las personas depende de las
organizaciones y éstas de la actividad y del trabajo de las primeras.
En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan,

se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones heterogéneas y
diversificadas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son
diferentes. Existen organizaciones lucrativas como las empresas, y otras no
lucrativas como el ejército, la iglesia, los servicios públicos, las entidades
filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), entre otras.
La administración es la dirección racional de las actividades de una organización, ya

sea lucrativa o no. Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia,
supervivencia y éxito de las organizaciones. Sin la administración, las
organizaciones jamás tendrían condiciones que les permitieran existir y crecer.
En cada organización el administrador define estrategias, diagnostica
situaciones, evalúa recursos, planea su aplicación, resuelve problemas y genera
innovación y competitividad.
LA ORGANIZACIÓN Y LA GERENCIA
Definición.
Es la entidad social compuesta por personas y recursos, estructurada y dirigida

1
deliberadamente a alcanzar un objetivo común.
Es un grupo estructurado que trabajan en común en el cumplimiento de ciertas
metas u objetivos que los individuos no podrían alcanzar solos. Las
organizaciones son el marco de acción de todos los administradores y los
2
administradores no existen fuera de ellas .
Una organización es un grupo de personas que trabajan juntas en algún tipo de
esfuerzo concertado o coordinado para lograr objetivos. Como tal, una
organización proporciona un medio para lograr objetivos que no se podrían
3
alcanzar por individuos trabajando separadamente.
5888 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Octava

Edición. México. 2014. Pág. 18
5889 HELRIEGEL, Don y SLOCUM, John W. “Administración”. Séptima Edición. México. Pág. 5
5890 RUE Leslie y BYARS, Lloyd L. “Administración. Teoría y aplicaciones”. Edic. 1º. Colombia. Pág.
23
Según la Teoría Estructuralista, nuestra sociedad moderna, es una sociedad de
organizaciones, en donde las personas nacen, crecen, aprenden, viven,
trabajan, se divierten, relacionan y mueren dentro de las organizaciones. Ellas
son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño, características,
estructuras y objetivos son diferentes. Unas son Lucrativas a las que se les
llama Empresas, y otras No Lucrativas, como el Ejército, la Iglesia, la Policía, los
servicios públicos, las entidades filantrópicas, organizaciones No
Gubernamentales (ONG), etc.
Un elemento básico en toda organización son sus Objetivos, las cuales les dan
su razón de ser. Todas las organizaciones tienen un Plan para alcanzar sus
Objetivos. Las organizaciones también deben adquirir y asignar los recursos que
necesitan para alcanzar sus Objetivos. Todas las organizaciones dependen de
otras organizaciones para obtener los recursos que necesitan.
Esta situación da como resultado la necesidad de administrar las organizaciones. La
tarea de administrar se aplica a cualquier tipo o tamaño de organización. Así, toda
organización necesita ser administrada para alcanzar sus objetivos con mayor
eficiencia, economía de acción y recursos, y además, para ser Competitiva.
Los Niveles Organizacionales

En las organizaciones pueden distinguirse tres partes o niveles jerárquicos:
5888 Nivel Institucional: Es el nivel estratégico; corresponde a lo más
elevado de la organización o empresa. Está compuesto por los directores,
propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. En algunas empresas
incluye al Consejo Administrativo. Incluye a las personas y los órganos
que definen los Objetivos y las estrategias necesarias para alcanzarlos.
Aquí de toman las principales decisiones y enfrenta al vasto y cambiante
ambiente externo.
5889 Nivel Intermedio. También se le denomina Mediador o Gerencial y
está situado entre el nivel Institucional y el nivel Operacional. Se encarga
de la articulación de los dos niveles antes mencionados. Además, de
elegir y captar al personal y a los recursos necesarios, así como de
distribuir y colocar los productos y servicios de la organización en los
segmentos del mercado.
Este nivele debe adecuar las decisiones del nivel Institucional a las
operaciones del nivel Operacional.
Está compuesto por las personas u órganos que transforman las
estrategias para alcanzar los objetivos, en Programas de Acción, o sea
los mandos medios de la organización. Se encarga de la toma de
decisiones relacionadas con el dimensionamiento y distribución de
recursos necesarios para ejecutare las actividades de la organización en
los niveles departamentales.
5890 Nivel Operacional. También denominado Nivel Técnico o núcleo
Técnico. Está localizado en las áreas inferiores de la organización u empresa
y se relaciona con los problemas asociados con la ejecución cotidiana y
eficiente de las tareas y operaciones de ellas. Es el nivel donde se ejecutan
las Tareas y se realizan las operaciones. Aquí se encuentran las
máquinas y equipos, instalaciones físicas, líneas de montaje, oficinas, etc.
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la

tecnología impone retos internos. Para enfrentarlos, las organizaciones
diferencias los tres niveles antes mencionados.
EL ADMINISTRADOR Y LOS GERENTES
El Administrador es la persona que lleva a cabo la tarea y las funciones de

administrar en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa. Los
Administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que
permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de
4
objetivos grupales .
El Administrador es una persona que asigna recursos humanos y materiales, y
5
dirige las operaciones de un departamento u organización entera.
El Gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
El término Gerencia (management) se ha empleado como sinónimo de
administración, o de quien administra, sea en las empresas o en las demás
organizaciones. El Gerente es el ejecutivo que trabaja en el nivel intermedio de
las empresas, está subordinado a otros ejecutivos del nivel institucional
6
(Directores) y dirige a otros ejecutivos del nivel operacional (supervisores).
23 KOONTZ, Harold y WEIHREICH, Heinz. “Administración una perspectiva global”. 6ª Edic.

México. Pág. 6 y 7
24 HELLRIEGEL, Don y otro. Op. Cit. Pág. 5
25 CHIAVENATO, Idalberto. “Administración: Teoría, Proceso y Práctica. Tercera Edición.
Colombia. Pág. 300.
Niveles Gerenciales o Administrativos
Dentro de una organización empresarial existen los Gerentes quienes son los
responsables de conducir el negocio, estos pueden trabajar en diferentes
niveles de una organización y en diferentes rangos de actividad dentro de ella.
Pueden existir:
5888 Los Gerentes de Primera Línea, que vienen a ser los supervisores
operativos, aquellos que están más cerca de los operarios de la empresa.
Son los responsables de la producción de bienes y servicios.
5889 Los Gerentes Medios, que conducen las labores administrativas y tienen
una estrecha relación con todo el personal de las diferentes divisiones
funcionales.
Estos reciben amplias estrategias y políticas generales de la Alta
Dirección y las traducen en objetivos o metas y planes específicos para
su implementación por los Gerentes de Primera Línea.
5890 La Alta Gerencia, son aquellos ejecutivos que van a la cabeza de la

organización. Son los responsables de la dirección y operaciones
generales de una organización. Desarrollan objetivos, políticas y
estrategias para toda la organización; establecen los objetivos que
descienden a lo largo de la jerarquía hasta llegar a cada trabajador. Los
cargos más usuales son: Director General, Gerente General, Presidente,
Vice- Presidente Ejecutivo.
Otra clasificación que existe dentro de una organización empresarial

depende del alcance de las actividades funcionales que se realizan
dentro de ella. Teniendo conocido que una organización se describe como
un conjunto de funciones, como la función de mercadotecnia, función
administrativa, función de finanzas, función logística, etc.
En este sentido, los tipos de gerentes por la actividad funcional que
realizan se dividen en dos:
0 Gerente Funcional, que solo es aquel responsable de un área
funcional específica. Supervisan a empleados con habilidades
especiales en un área de operación. Ejemplo Finanzas, recursos
humanos, ventas, comercialización, producción, etc.
1 Gerente General, es aquel que dirige una unidad compleja y es
responsable de todas las actividades funcionales que realiza una
empresa. Generalmente supervisan a los administradores
funcionales.
HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

Existen tres tipos de habilidades: Técnicas, humanas y conceptuales
0 Habilidades Técnicas: Consisten en usar conocimientos, métodos,

técnicas y equipos para la realización de tareas por medio de la experiencia
profesional. Están relacionadas con el hacer y con el trabajo y con cosas
estáticas e inertes como procesos materiales u objetos físicos.
1 Habilidades Humanas: Describen a la competitividad y el

discernimiento para trabajar con personas en equipo. Están relacionadas
con la interacción entre las personas e involucran la capacidad de
comunicar, motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o
grupales para obtener la cooperación del equipo y la participación y el
compromiso de las personas.
2 Habilidades Conceptuales: se refieren a la capacidad para tratar con las

ideas y conceptos abstractos y están relacionadas con pensar, razonar,
diagnosticar situaciones y formular alternativas de solución a los problemas.
Representan las capacidades cognitivas que permiten planear el futuro,
interpretar la misión, desarrollar la visión y encontrar oportunidades donde
nadie lo ha hecho
Las tres habilidades requieren competencias personales distintas. Las

competencias constituyen el mayor patrimonio personal del administrador e
integran su capital intelectual. Para tener éxito, el administrador debe
desarrollar tres competencias durables: conocimiento, perspectiva y actitud
COMPETENCIAS DEL ADMINISTRADOR
0 Conocimiento: Es el acervo de informaciones, conceptos, ideas,

experiencias y aprendizajes del administrador. Puesto que el conocimiento
cambia rápidamente en función de la transformación y de la innovación, el
administrador debe actualizarse constantemente, esto significa aprender a
aprender, leer, tener contacto con otros profesionales y renovarse
continuamente para no volverse obsoleto. Para transformarse en
contribuciones efectivas al negocio y crear valor para la organización, el
conocimiento debe sumarse a otras dos competencias durables: perspectiva
y actitud.
0 Perspectiva: Es la capacidad de poner el conocimiento en acción, de

transformar la teoría en práctica mediante la aplicación y el conocimiento en
el análisis de las situaciones, en la solución de los problemas y en la
conducción del negocio. No basta con poseer un conocimiento, es necesario
saber cómo utilizarlo y aplicarlo. La perspectiva es la habilidad de poner en
acción los conceptos e ideas abstractas que están en la mente del
administrador, de visualizar las oportunidades que no perciben otros y
transformarlas en nuevos productos, servicios o acciones personales, con
ella el administrador es capaz de diagnosticar situaciones y de proponer
soluciones creativas e innovadoras. El conocimiento y la perspectiva son
fundamentales, aunque carecen de una tercera competencia durable: la
actitud.
1 Actitud: significa el comportamiento personal del administrador

frente a las situaciones con que se enfrenta a diario. La actitud representa el
estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigirse,
motivar, comunicar y realizar las cosas. Involucra el impulso la
determinación de innovar y la convicción de mejorar continuamente; asume
un espíritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas y en
especial la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas.
Esta competencia transforma al administrador en un agente de cambio e
innovación dentro de las organizaciones.
CONTENIDO DE LA ADMINISTRACION
La palabra Administración viene del latín Ad que significa: dirección, tendencia,
hacia; y Minister que significa: subordinación u obediencia
Luego, significa “Cumplimiento de una función bajo el mando de otro, esto es,
prestación de un servicio a otro”.
Sin embargo, con el paso de los años, esta definición sufrió diversos cambios
como el esbozado por Fayol, quien señaló que “Administración es el proceso de
prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar el uso de los recursos para lograr
los objetivos”.
El contenido y el significado de la Administración han experimentado una
formidable ampliación y profundización con las Teorías Administrativas. Dicho
contenido varía según la Teoría o Escuela considerada. Normalmente cada autor
de la Administración tiende a examinar las variables y los asuntos típicos de la
orientación teórica de su Escuela o Doctrina.
La TGA consideró seis (6) Variables Básicas, que produjeron Teorías diversas y
avances en la Ciencia Administrativa.
La Administración debe ejercerse de tal manera que se logren los objetivos,
cumpliéndose con las llamadas cuatro E: Eficacia, Eficiencia, Economía y
Ecología.
0 Eficacia
Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u
otros efectos propuestos. En pocas palabras es “gastar sabiamente”.
b. Eficiencia
Es la relación entre los recursos consumidos y la producción de bienes y
servicios. La eficiencia se expresa como porcentaje comparando la relación
insumo-producción con un estándar aceptable (norma). La eficiencia aumenta
en la medida en que un mayor número de unidades se producen utilizando una
cantidad dada de insumos. En síntesis, es “gastar correctamente”.
23 Economía
Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y
utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad
y calidad apropiadas como al menor costo posible y de manera oportuna. En
resumen, es “gastar menos”.
24 Ecología
Se refiere a la relación empresa- ambiente, la cual deberá ser tal que la
producción de bienes y servicios no implique una agresión al mismo, es decir, la
administración debe garantizar que la actividad de la empresa no produzca
impactos medioambientales no deseados. En suma, es “gastar sanamente”.
OBJETO DE LA ADMINISTRACION
Es el estudio de las organizaciones y sus ambientes, así como de la
Acción Organizacional, analizados desde el punto de vista de las
variables básicas administrativas.
Es el estudio de las organizaciones en general, desde el punto de vista de
la interacción e interdependencia de las variables básicas
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION
Diversos autores la definen:
HENRY FAYOL: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
KOONTZ, WEIHRICH y CANNICE: Es el proceso mediante el cual se diseña y
mantiene un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos cumplen
objetivos específicos.
JAMES STONER: Es el proceso de planificación, organización, dirección y
control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos
disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas.
SAMUEL CERTO: Es el proceso cuyo fin es alcanzar con base en el trabajo de
las personas o por medio de ellas y de otros recursos de la organización.
ENRIQUE LOUFFAT: Es el proceso administrativo encargado de administrar los
recursos administrativos en las diversas áreas administrativas
RICHARD DAFT: Significa alcanzar los objetivos de la organización en forma
eficaz y eficiente en razón de la planeación, la organización, el liderazgo y el
control de los recursos de la entidad.
PATRICK MONTANA: Es el acto de trabajar con y por medio de otras personas
a efecto de alcanzar los objetivos de la organización, así como de los de sus
miembros
VARIABLES DE LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION (TGA)

La Teoría General de Administración (TGA) ha considerado seis (6) Variables
Básicas, en las que cada una de las Teorías Administrativas puso mayor énfasis
según su orientación teórica, diferenciándose de las demás, en la evolución del
pensamiento administrativo. Las Variables Básicas consideradas son:
0 Tareas
1 Estructuras
2 Personas
3 Ambiente
4 Tecnología
5 Competitividad
VARIABLES BÁSICAS DE LA TGA

(SEGÚN CHIAVENATO)
Tareas
Estructura Personas
ORGANIZACIÓN
(EMPRESAS)
Competitivi
Tecnología
dad
Ambiente
LA ADMINISTRACION EN LA SOCIEDAD MODERNA
0 La Administración es una ciencia relativamente nueva, pero de rápido desarrollo.
1 Hizo contribuciones y enfrentó problemas y situaciones en aproximadamente
100 años.
2 Es un fenómeno universal en mundo moderno.
3 Las organizaciones necesitan administradores que realicen actividades en
diversas áreas, solucionen problemas y asuman responsabilidades.
4 Los administradores necesitan conocer disciplinas científicas
heterogéneas; tratar personas, recursos materiales, financieros,
tecnológicos u otros.
5 Los administradores son Agentes de Cambio, Agentes Educadores y Agentes
Culturales.
6 La Administración se volvió muy importante, no es un fin sino un medio
para lograr que las cosas se realicen de la mejor manera, al menor costo,
con mayor eficiencia y eficacia.
En cada organización o empresa es preciso desarrollar y coordinar, de forma

integral y cohesiva, muchas de las actividades administrativas que son
desempeñadas por varios administradores y que están orientadas hacia tareas y
problemas específicos.
Desde esta perspectiva, el administrador no es un simple ejecutor de tareas,

sino el responsable del trabajo de sus colaboradores.
El administrador es un profesional que tiene una formación integral y variada:
debe conocer diversas disciplinas, debe convivir con personas subordinadas a
su autoridad, que están en su mismo nivel o que son sus superiores; debe estar
atento a los sucesos del presente y del pasado, así como a las previsiones del
futuro, por lo tanto, su visión debe ser muy amplia, pues él es el responsable de
dirigir a otras personas que siguen sus órdenes e indicaciones.
Debe afrontar sucesos internos y externos, debe ver más allá que los demás,
pues está comprometido con los objetivos que la empresa pretende alcanzar por
medio del trabajo conjunto de todos sus miembros.
Es un agente de conducción, del cambio y de la transformación de las

empresas. Es un agente que educa y orienta en el sentido de que, con su
dirección y orientación modifica los comportamientos y las actitudes de las
personas; es un agente cultural en la medida en que, con su estilo de
administrar, modifica la cultura organizacional existente en su empresa.
Su actuación en la empresa influye en el comportamiento de los consumidores,
proveedores, competidores y demás organizaciones humanas. Por lo tanto, su
influencia es interna y externa.
PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACION
En los próximos años, el mundo verá el fin de la forma organizacional de hoy (la
Organización Burocrática que todavía predomina en muchas organizaciones) y
el surgimiento de nuevas arquitecturas organizacionales más adecuadas a las
exigencias de la era postindustrial.
Cada época desarrolla una forma de organización apropiada a las características y

exigencias. Las debilidades de la organización burocrática tradicional serán los
gérmenes de los futuros sistemas organizacionales, debido a tres aspectos:
5888 Cambios rápidos e inesperados en el mundo de los negocios, en el

campo del Conocimiento y de la explosión demográfica, que imponen
nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no
están en condiciones de atender.
5889 Crecimiento y expansión de las organizaciones que se vuelven
complejas y globalizadas.
5890 Actividades que exigen personas con diversas competencias y
especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y actualización
en función de los cambios acelerados.
En los años sucesivos, la tarea Administrativa será incierta y desafiante, pues se

verá afectada por un sinnúmero de Variables, Cambios y Transformaciones
llenos de ambigüedad e incertidumbre.
El Administrador se enfrentará con problemas multifacéticos y cada vez más
complejos que los anteriores, su atención se disputará entre eventos y grupos
dentro y fuera de la empresa. Estos le suministrarán información contradictoria
que complicará su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por
resolver o de las situaciones por enfrentar, como: las exigencias de la sociedad,
de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de
los competidores, las expectativas de la Alta Dirección, de los subordinados, de
los accionistas, etc.
Estas exigencias, desafíos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la

capacidad de comprensión del administrador. Los Cambios tienden a aumentar
con la inclusión de nuevas Variables a medida que se desarrolla el proceso, y
crean una turbulencia que perturba y complica la Tarea Administrativa de
planear, organizar, dirigir y controlar una empresa de manera eficiente y eficaz.
El futuro parece complicar cada vez más esa realidad. Varios Factores
provocarán impactos profundos en organizaciones y empresas, como:
23 Crecimiento de las organizaciones
24 Competencia más aguda
25 Sofisticación de la Tecnología
26 Tasas de inflación elevadas
27 Globalización de la economía e internacionalización de los negocios
5888 Mayor viabilidad de las organizaciones
Tales desafíos tendrán una consecuencia para la Administración de las

organizaciones: la Administración de Incertidumbre.
Los cambios rápidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia
de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológico, los fenómenos
económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, la
visibilidad e interferencia de la opinión pública harán que las organizaciones de
este milenio deban tener en cuenta no solo la Previsión, la Continuidad y la
Estabilidad, sino también lo Imprevisible, la Discontinuidad y la Inestabilidad en
todos los sectores de la actividad.
En consecuencia, se necesitarán nuevas formas y modelos de organización y
será imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los
nuevos tiempos.
El futuro parece complicar más esa realidad. La sociedad experimenta grandes
transformaciones, llamadas Megatendencias, que producen gran impacto en la
vida de las organizaciones pues constituyen parte integrante e inseparable de
ella. Estas Megatendencias son:
23 De la Sociedad Industrial a la Sociedad de la Información.
24 De la Tecnología Simple a la Sofisticada
25 De la Economía Nacional a la Mundial
26 Del Corto al Largo Plazo
27 De la Democracia representativa a la Democracia Participativa.
28 De las Jerarquías a la Comunicación Lateral Intensiva
29 De la Opción Dual a la Múltiple
30 De la Centralización a la Descentralización
31 De la Ayuda Institucional a la Autoayuda.
En estas condiciones, la Administración de las organizaciones, al tratar de lograr

eficiencia y eficacia, se convierte en una de las tareas más difíciles y complejas.
No basta enfatizar en las Técnicas y en “cómo realizar las tareas” utilizando
fórmulas y recetas universales de gerencia ya empleadas con éxito. El
diagnóstico correcto es más importante que la terapia. Saber lo que Hacer es
más importante que Saber cómo Hacerlo.
En esto, radica la esencia de la Administración Contemporánea: la Visión
Estratégica de cada Operación o Actividad. En otros términos, la necesidad de
visualizar cada tema y cada actividad en un contexto ambiental más amplio, que
cambia en todo momento. Si esto es enfoque sistémico o enfoque contingencial,
poco importa. Lo que realmente debe considerarse es que en Administración
nada es absoluto ni definitivo. Todo es relativo y depende de la situación, del
momento y los objetivos por alcanzar.
LAS MEGATENDENCIAS
La sociedad pasa por grandes transformaciones (las llamadas Megatendencias)
que repercuten enormemente en la vida de las organizaciones, pues estas son
parte integrante e inseparable de la sociedad. Esas Megatendencias son:
23 De la sociedad industrial a la sociedad de la información y el

conocimiento. La era industrial vive su etapa final, la sociedad posindustrial
que está surgiendo no es una sociedad de servicios sino una comunidad de
la información y el conocimiento en la cual éste será el recurso estratégico
que desplazará al capital financiero de su lugar. Las innovaciones en las
comunicaciones y las telecomunicaciones, la computación, el crecimiento
exponencial de la computadora doméstica y los microprocesadores y la
descentralización han provocado que ese cambio sea irreversible.
24 De la tecnología simple a la tecnología compleja. Están surgiendo

tecnologías enteramente nuevas y no solo desarrollo de las antiguas.
Además, la conversión de la tecnología en un producto o servicio terminado
y disponible para el consumo será cada vez más rápida. Así, serán creadas
nuevas empresas, con nuevas estructuras organizacionales más adecuadas
para los nuevos desarrollos tecnológicos, los cuales no tardarán en hacer
que las grandes organizaciones actuales caigan en la obsolescencia. Existe
una tendencia hacia la sofisticación de las tecnologías que producirá una
eficiencia cada vez mayor, una precisión más avanzada, la cual liberará al
hombre para poder realizar actividades más complejas y que exijan
conocimiento.
25 De la economía nacional a la economía mundial. El mundo se ha

convertido en un enorme entorno, un mercado único, un centro global de
compras. Pasamos de una economía internacional a una economía mundial.
La globalización ha provocado que los diversos países dejen de actuar en
términos de mercados internos y que se proyecten a mercados
internacionales. Más que nunca, el producto o servicio que demuestre su
superioridad, por ser más avanzado, seguro y deseable, será el más
demandado. El resultado será un nuevo sentido de urgencia para crear y
desarrollar productos y servicios así y para ello, se necesitarán más
inversiones en investigación y desarrollo.
26 Del corto plazo al largo plazo. El administrador típico del pasado se

orientaba hacia el corto plazo, conseguir que el trimestre entrante sea mejor
que el anterior. Ese estilo de actuación contrasta con el estilo japonés, en el
cual la visión de largo alcance es la que orienta las acciones cotidianas, es
decir, la orientación estratégica es la que determina el día a día de las
operaciones. Este cambio radical de enfoque implica una versión conceptual
del tipo “cual es en realidad nuestro negocio”. Los bancos mismos están
adquiriendo conciencia de que el dinero representa información en
circulación.
5888 De la democracia representativa a la participativa. La revolución
política que está en marcha se encuentra implícita en la siguiente
información: las personas cuyas vidas son afectadas por una decisión deben
formar parte del proceso que se siguió para llegar a ella. El paso de la
democracia representativa a la democracia participativa, es un dato
importante en la vida de muchos países y también de sus organizaciones.
5889 De las jerarquías a la comunicación lateral intensiva. La consecuencia

mayor de pasar de la democracia representativa a la participativa será la
mayor influencia de los miembros de la organización en todos sus niveles.
Las empresas tendrán que adoptar un modelo de poder equitativo, en
sustitución del modelo actual de diferenciación jerárquica para poder reducir
las diferencias impuestas por la jerarquía de la autoridad que frena la
libertad, la iniciativa individual y la innovación. La organización tradicional
piramidal y jerárquica con características autocráticas e impositivas está
cediendo el paso a redes informales de comunicación que facilitan la
interacción de las personas y dinamizan la organización.
5890 De la opción dual a la opción múltiple. Uno de los cambios más

importantes es la búsqueda de la proliferación de la variedad. La simple
opción dual (esto o aquello) de tipo abierto o cerrado, burocrático o no
burocrático, autocrático o democrático, simple o complejo, teoría X o teoría
Y, ha demostrado su reduccionismo y su extrema simplificación. La sociedad
se dirige a una sofisticación creciente, con múltiples opciones. Las
soluciones de los problemas dejan de ser recetas únicas para constituir
opciones plurales dentro de un enfoque sistémico y contingente.
5891 De la centralización a la descentralización. En la actualidad las

organizaciones en general pasan por un proceso gradual de desplazamiento
hacia la periferia. La descentralización ha provocado la dispersión
geográfica, no solo de las empresas, sino sobre todo de los mercados y los
negocios, lo cual también complica y aumenta el grado de incertidumbre e
imposibilidad de prever el ambiente externo.
5892 De la ayuda institucional a la autoayuda. Los ciudadanos están

aprendiendo a desligarse de las instituciones que los desilusionaron y están
reaprendiendo a actuar por sí mismos para resolver sus problemas. Ahora, la
educación, la salud, la seguridad pública, la social y la vivienda constituyen
importantes puntos de ruptura con las instituciones. Los servicios públicos no
están en condiciones de satisfacer las nuevas necesidades crecientes de los
ciudadanos. En la actualidad estos recurren a esquemas propios o cooperativos
para resolver sus problemas. Ese tránsito gradual de la ayuda institucional a la
autoayuda es un fenómeno que afecta a la administración de las
organizaciones, pues estas empiezan a sufrir presiones que provocan que los
servicios públicos se desfasen y pierdan el ritmo de los tiempos. Poco a poco,
las propias empresas planean, organizan y dirigen los sistemas de
autoayuda como suplemento o en sustitución de la ayuda institucional, para
resolver los problemas de sus empleados. Los planes empresariales de
previsión privada, asistencia médico hospitalaria, seguro de vida y accidentes
personales son base y complemento de los beneficios que otorga el estado.
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION

CHINA
Sun Tzu: En su libro “Arte de la Guerra” destaca postulados guías para la
estrategia militar, que se han venido usando en la planeación de una estrategia
para enfrentar a los competidores:
– Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!
– Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarlo!
– Cuando el enemigo pretende evitar el combate ¡hay que atacarlo!
– Cuando el enemigo se retira ¡hay que perseguirlo!
INFLUENCIA DE LOS FILÓSOFOS GRIEGOS

Desde la antigüedad, la Administración recibió gran influencia de la Filosofía y
de sus principales representantes griegos:
Sócrates
Filósofo griego, en su discusión con Nicómaco, expone su punto de vista acerca
de la administración como una habilidad personal separada del conocimiento
técnico y de la experiencia.
Platón
Filósofo griego discípulo de Sócrates, se preocupó de los problemas políticos y
sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego. En “La
República” expuso su punto de vista sobre el estilo democrático de gobierno y
sobre la administración de los negocios públicos.
Clasificó las formas de Gobierno en:
Aristocracia:Gobierno de la nobleza o clase alta .
Oligarquía:Gobierno de una sola clase social.
Timarquía:Gobierno de los que cobraban rentas
Democracia: Gobierno del pueblo.
Tiranía:Gobierno de una sola persona.
Clasificó las Clases Sociales en:

0 Oro: Eran los gobernantes
1 Plata: Los guerreros y,
2 Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
Aristóteles
Filósofo griego discípulo de Platón, del cual discrepó bastante. Fue el creador de
la Lógica. En su libro “La Política”, estudió la organización del Estado y clasificó
la Administración Pública en lo siguiente:
0 Monarquía: Gobierno de una sola persona
1 Aristocracia: Gobierno de una élite
2 Democracia: Gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarquía) La
obra se refiere a los 3 poderes del Estado: Legislativo, Ejecutivo y Judicial.
INFLUENCIA ROMANA
Roma fue una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento
administrativo, a través de administradores que recibían el nombre de gestores o
mandatarios.
Roma clasificaba a las Empresas en tres clases:
0 Públicas: Las que realizan actividades del Estado.
1 Semi públicas: Las que pertenecen a sindicatos.
2 Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos:

0 La República: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y
predominaba la igualdad de los derechos
1 La Monarquía: En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no
intervenía el pueblo
2 La Caída Del Imperio Romano: Este periodo se caracterizó por la
desorganización
INFLUENCIA EN LA EDAD MEDIA

Esta época se caracterizó por un estancamiento, así como en un retroceso en
las actividades y aspectos administrativos.
INFLUENCIA EN LA EDAD MODERNA

En esta etapa, surgieron importantes exponentes del pensamiento filosófico, que
contribuyeron al desarrollo de la Administración, pudiéndose citar a:
Francis Bacon (1561- 1626)
Filósofo y estadista inglés, considerado el fundador de la Lógica Moderna, basada
en el Método Experimental y Deductivo. Se interesó en el Principio administrativo
conocido como el Principio de la Prevalencia (de lo principal sobre lo accesorio).
René Descartes (1596- 1650)
Filósofo, matemático y físico francés, considerado el Fundador de la Filosofía
Moderna. Creó las Coordenadas Cartesianas y dio un impulso muy valioso a la
Matemática y a la Geometría de la época. Se hizo célebre por su “Discurso del
Método”, hoy denominado Método Cartesiano, cuyos principios son:
0 De la Duda Metódica o de la Certeza.
1 Del Análisis o Descomposición
2 Síntesis o Composición
3 Enumeración o Verificación.
Los principios cartesianos contienen varios de los principios de la Administración

Moderna: División del Trabajo, Orden, Control, etc.
Thomas Hobbes (1588- 1679)

Político y filósofo inglés que defendía al gobierno absoluto debido a que tenía
una visión pesimista de la humanidad. Sostenía “Si no hay gobierno, los seres
humanos tienden a vivir en guerra permanente por los medios de subsistencia”.
En su obra “Leviatán” señala que los pueblos renuncian a sus derechos
naturales a favor de un gobierno, que, investido del poder conferido, imponga el
orden, organice la vida social y garantice la paz. El Estado nace de un pacto
social, con el correr del tiempo se transforma en un monstruo que amenaza la
libertad de todos.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA IGLESIA CATOLICA

A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la
organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones estatales a las
instituciones de la naciente Iglesia Católica y a las organizaciones militares.
En el transcurso del tiempo, la Iglesia Católica estructuró su organización, su
jerarquía, autoridad, su estado mayor (staff) y su coordinación funcional.
Actualmente, la Iglesia cuenta con una organización jerárquica tan simple y
eficiente que su enorme organización mundial puede operar satisfactoriamente
bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa.
La estructura de la organización eclesiástica sirvió de modelo a muchas
organizaciones que ávidas de experiencias exitosas, incorporaron numerosos
principios y normas administrativas utilizados en la Iglesia Católica.
INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN MILITAR

La organización militar también ha influido en el desarrollo de las teorías
administrativas, brindando valiosos aportes y principios:
La Organización Lineal (organización de los ejércitos de la antigüedad)
El Principio de la Unidad de Mando, es el núcleo central de las organizaciones
militares.
La Escala Jerárquica, es decir la escala de niveles de mando según el grado
de autoridad y responsabilidades un elemento característico de la organización
militar.
Con el paso del tiempo apareció el grado de Autoridad Delegada. En la época
de Napoleón el comando de las operaciones de guerra exigió nuevos principios
de guerra, lo que condujo a una Planeación y control centralizados, paralelos
a las operaciones descentralizadas. Es decir, se pasó a la Centralización del
Mando y a la Descentralización de la Ejecución,
El concepto de la Jerarquía es tan antiguo como la misma guerra; además,
siempre existió la necesidad de un Estado Mayor, que apareció en 1665, en
Brandemburgo. La evolución del principio de Asesoría y formación de un
Estado Mayor se originó en Prusia, con el Emperador Federico El Grande (siglo
XVIII).
Otra contribución es el Principio de Dirección.
A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewitz, general prusiano, escribió sobre
la Guerra y los Principios de la Guerra, en donde sugería como administrar
los ejércitos en períodos de guerra. Inspiró a muchos teóricos de la
Administración que se basaron en la organización y estrategias militares
adaptándolas a la empresa, como organización y estrategia empresarial.
Consideró la Disciplina como requisito básico para una buena organización,
pensaba que toda organización requiere de una Planeación cuidadosa, en la que
las decisiones deben ser científicas y no simplemente intuitivas. El Administrador
debe aceptar la Incertidumbre y planear la manera de minimizar sus efectos.
INFLUENCIA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

La Revolución Industrial puede dividirse en dos épocas diferenciadas:
0 De 1780 a 1860, la Primera Revolución Industrial o Revolución del carbón y del
hierro.
1 De 1860 a 1914, la Segunda Revolución Industrial o Revolución del acero y la
electricidad.
La Primera Revolución Industrial se caracteriza por tener 4 etapas, y por la

aparición de la máquina de hilar, del telar mecánico, la máquina desmotadora de
algodón. Luego, apareció la máquina de vapor. Posteriormente, vino el
desarrollo del sistema fabril y finalmente, aparecieron la navegación a vapor
(1807), la locomotora, el telégrafo (1835) y luego el teléfono (1876).
La Segunda Revolución Industrial provocó tres acontecimientos importantes:

0 Desarrollo de nuevos procesos de fabricación del acero (1856).
0 Perfeccionamiento del dinamo (1873)
1 Invención del motor de combustión interna por Daimler (1873)
La Revolución Industrial provocó una serie de situaciones hasta entonces nunca
vistas, problemas y variables de diversa índole en los contextos industrial,
tecnológico, social, político y económico de los países.
Se puede señalar que, con este movimiento, aparecieron entre otros, el Capitalismo
Financiero, la Mecanización de los Talleres, las máquinas no sustituyeron
totalmente al hombre, pero si le proporcionaron mejores condiciones de producción.
La Mecanización del trabajo condujo a la División del Trabajo y a la simplificación de
las operaciones. Surgió una pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. Se
produjo una intensa migración de la fuerza laboral desde los campos agrícolas a los
centros industriales. Apareció un fenómeno acelerado de Urbanización sin
planeación ni organización. Paralelamente a la consolidación del Capitalismo, creció
una nueva clase social: el Proletariado.
Las transacciones se multiplicaron y la demanda de fuerza laboral en minas,
siderúrgicas y fábricas aumentó sustancialmente. Los propietarios tuvieron que
enfrentar nuevos problemas de gerencia. Una naciente legislación buscó
defender la salud y la integridad física del trabajador. El capitalista se distanció
de los obreros y comenzó a verlos como una masa anónima.
Si bien es cierto, la Revolución Industrial provocó una profunda modificación en
la estructura empresarial y económica de la época, nunca llegó a influir
directamente en los principios de la Administración utilizados por las empresas.
INFLUENCIA DE LOS ECONOMISTAS LIBERALES

Adam Smith (1723- 1790), visualizó el principio de Especialización de los
obreros, así como el principio de la División del Trabajo; ambas referidas en su
Libro “De la riqueza de las naciones”, en el que pregona la utilización del estudio
de los tiempos y movimientos, más tarde empleados por Taylor y Gilbreth.
James Mill (1773- 1836), sugirió una serie de medidas relacionadas con el
Estudio de Tiempo y Movimientos como medio para obtener el incremento de la
producción en las industrias de la época.
John Stuart Mill (1806- 1873), filósofo, que publicó el libro “Principios de
Economía Política”, en el cual propone un concepto del Control ampliamente
orientado a evitar hurtos en las empresas.
Karl Marx (1818- 1883) y Friedrich Engels (1820- 1895), fueron creadores del
Socialismo Científico y del Materialismo Histórico, publicaron en 1848, “El
Manifiesto Comunista”. En éste analizaron los diversos regímenes económicos y
sociales, así como la sociedad capitalista, concluyendo que la lucha de clases
es el motor de la historia. Elaboraron una definición del Capitalismo, desde su
punto de vista. Señalaron que la clase obrera debe luchar por conquistar el
Estado, órgano al servicio de la clase dominante e imponer la dictadura del
proletariado. En 1867, Marx publicó “El Capital”, seguido de sus teorías respecto
de la Plusvalía basada en la teoría del Valor del Trabajo.
LOS PIONEROS INDUSTRIALES Y LOS EMPRESARIOS
Su influencia fue fundamental para la creación de condiciones básicas que
motivaron el surgimiento de la Teoría Administrativa. Se puede citar a:
5888 John Rockefeller, quien en 1865, fundó la Standard Oil.
5889 Carnegie en 1890, inició el consorcio del acero y sobrepasó
la producción de Inglaterra.
5890 Swift y Armour establecieron el monopolio de las conservas,
5891 Guggenheim conformó el monopolio del cobre y Mello, el del
aluminio;
5892 Henry Ford, entre otros,
A ellos, se les denominó como los Grandes Capitanes de las Industrias. Estos
pioneros y empresarios dieron paso a los organizadores, pues se acercaba la
época de la Competitividad y Competencia, debido a Factores como: el
desarrollo tecnológico, el libre comercio, la transformación de mercados de
vendedores en mercados de compradores, aumento de la capacidad de
inversión, rapidez del ritmo de cambio tecnológico, crecimiento de los negocios y
de las empresas. Estos complejos factores abonaron las condiciones propicias
que permitieron la búsqueda de las Bases Científicas para el mejoramiento de la
práctica empresarial y el surgimiento de la Teoría Administrativa.
23 LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
INTRODUCCION
Administrar que quiere decir dirigir y coordinar principalmente, por lo menos, en
las manifestaciones más observables de las actividades del ser humano
encuentra su verdadera base en la colaboración entre diversos individuos, para
la consecución de un fin común.7
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las
etapas de planeación, organización, dirección y control. 8
La Administración ofrece una serie de elementos que ayudan a iniciar y a

mantener en operación un organismo social. La función de la Administración en
forma general, es lograr el mejor funcionamiento del sistema, la obtención del
máximo efecto útil con el mínimo de esfuerzos y gastos.
De otro lado, cuando dos o más personas participan en una operación, que
ninguna de las dos hubiera podido realizar por sí sola, se deduce que estamos
en presencia de una Tarea Administrativa.
5888 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. “Introducción a la Administración con Enfoque de

Sistemas” 3ª
Edic. y 4ª Reimpresión, México 2000. Pág. 226.
5889 HELLRIEGEL, Don, Jackson Susan E., Slocum John W.” Administración. Un enfoque basado
en competencias”. 11ª Edic. México. 2009. Pág. 8.
FINALIDAD DE LA ADMINISTRACION
Es la eficiencia en el uso y asignación de los recursos y la maximización de las
ganancias; habida cuenta de que los recursos, por lo general, siempre son
escasos y las necesidades por satisfacer cada vez son mayores y apremiantes.
No se puede dejar de lado que la Administración no es un Fin sino un Medio
para alcanzar los Objetivos organizacionales, consecuentemente, su Finalidad
se orienta, además, a lograr los Objetivos o Metas preestablecidas en la
organización u empresa.
FINES
23 Dirigir y coordinar las actividades de grupos humanos hacia un fin común.
24 La obtención de una mayor eficiencia técnica.
25 Una mayor y mejor utilización racional de los recursos.
26 La integración del esfuerzo humano en el proceso productivo de bienes y
servicios destinados a la satisfacción de las necesidades materiales del
hombre y de la sociedad.
27 Asegurar la cooperación de todos los recursos humanos que participan en
la empresa y eliminar las causas de conflictos posibles.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
5888 Universalidad.- Se da donde quiera que existe un organismo
social.
5889 Especificidad.- El elemento administrativo es específico y distinto a
los que acompaña, se puede ser un magnífico ingeniero de producción y
un pésimo administrador.
5890 Su Unidad Temporal.- Aunque se diferencien etapas, fases y
elementos del fenómeno administrativo, su duración es temporal, de
acuerdo al entorno.
5891 Proceso Interactivo y Dinámico.- Al hacer los planes, no se deja
de mandar, de controlar, de organizar, coordinar e integrar.
5892 Su Unidad Jerárquica.- Todos participan en diversos grados y
modalidades, de la gestión. así, en una organización forman un solo
cuerpo administrativo, desde el presidente, hasta el último supervisor.
5893 Su Valor Instrumental.- Como su finalidad es eminentemente
práctica, la Administración resulta ser un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en las organizaciones sociales para lograr en forma
eficiente los objetivos establecidos.
5894 Interdisciplinariedad.- Se apoya y hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están
relacionadas con la eficiencia en el trabajo; también está relacionada con
la Matemática, Estadística, Derecho, Economía, Contabilidad, Sociología,
Psicología, Filosofía, Antropología, etc.
5895 Flexibilidad.- Los principios y técnicas administrativas se pueden
adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social en
donde se aplican. La rigidez en la Administración es ineficaz.
La determinación de las características de la Administración, ha significado
siempre un importante problema para los estudiosos de ella como ciencia.
George Terry, expone las características siguientes: 9
23 Sigue un propósito.
24 Es un medio para ejercer impacto en la vida humana
25 Está asociada generalmente con los esfuerzos del grupo.
26 Se logra por, con y mediante los esfuerzos de otros.
27 Es una actividad, no una persona o grupo de ellas.
28 La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y práctica.
29 Es Intangible.
30 Los que la practican no son necesariamente los propietarios.
Chiavenato, señala que también es Ecléctica, porque emplea diversos

enfoques y teorías para la solución de problemas en las organizaciones.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION
La Administración es importante porque:
5888 Se aplica a todo tipo de empresa.
5889 De ella depende el éxito de un organismo.
5890 Una adecuada Administración, eleva la productividad.
5891 La eficiente Técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
5892 En organismos grandes, es indiscutible y esencial.
5893 En medianas y pequeñas empresas posibilita competir.
23 CONCEPTOS ACTUALES
EFICIENCIA
Es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización.10
Un gerente eficiente es el que obtiene productos o resultados, medidos con
relación a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para
lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos
que se necesitan para alcanzar los objetivos están actuando eficientemente.
“Es hacer correctamente las cosas” (Drucker)
5888 TERRY, George R. “Principios de la Administración”, CECSA, México.

5889 STONER, James, FREEMAN R. Edgard y GILBERT Daniel R. “Administración”. Ed..
Prentice Hall Hispanoamérica SA. México. 1996. Pág. 7
Es una relación entre insumos y productos; costos y beneficios; esfuerzo y
resultados, gastos e ingresos, entre el costo y el beneficio resultante. 11
La eficiencia es una Pauta básica para evaluar la gestión de empresa. (Relación
entre resultados y costos).
A medida que el administrador se preocupe para hacer correctamente las cosas,
se orientará hacia la eficiencia (la mejor utilización de los recursos disponibles).
La Eficiencia se preocupa por los medios, métodos y procedimientos más
indicados que necesitan planearse y organizarse adecuadamente para asegurar
la óptima utilización de los recursos disponibles. La Eficiencia no se preocupa
por los fines, sino simplemente por los medios.
EFICACIA
Es una medida del logro de resultados.
Es la capacidad de escoger o determinar los Objetivos apropiados y lograrlos.
Es la capacidad de satisfacer una necesidad de sociedad a través de los
productos.
Es alcanzar los Objetivos Organizacionales
Significa “Hacer las cosas correctas”
Es un Criterio básico para evaluar la gestión de la empresa.
Es el grado de cumplimiento de la Misión u Objetivo (Diccionario Bilingüe de
Términos Financieros. Mc Graw Hill.)
La consecución de los Objetivos previstos, es un asunto ligado a la Eficacia.
Un gerente que elige una meta equivocada, como producir autos grandes
cuando está creciendo la demanda de autos pequeños, es un gerente ineficaz,
aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia.
“Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia”.
Peter Drucker afirma que la eficacia es la clave del éxito de una organización.
“Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, debemos estar seguros de
que hemos encontrado algo acertado por hacer”.
“LA EFICIENCIA Y EFICACIA VAN DE LA MANO”
EFECTIVIDAD
Según el Diccionario de la Real Academia Española, es la calidad de efectivo.
La Efectividad es la capacidad de lograr el efecto que se desea o espera.
Es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si se logra en forma
eficiente o en forma efectiva.
Es el cumplimiento al 100% de los objetivos planteados
Es alcanzar los objetivos de la empresa, haciendo el mejor uso de los recursos
para lograrlo. Es la suma de la eficacia y la eficiencia.
23 CHIAVENATO, Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. 7ª Ed.. McGraw

Hill Interamericana SA. Colombia. 2007. Pág. 132
“Es hacer correctamente las cosas
correctas” PRODUCTIVIDAD
Es una medida de la eficiencia de un administrador o empleado en cuanto al
aprovechamiento de los recursos escasos de una organización para producir
bienes y servicios. A mayor eficiencia mayor productividad. La Productividad
implica Eficiencia y Eficacia
Aunque aún no se tiene consenso sobre el significado preciso del término
Productividad, definámoslo como la relación Productos- Insumos en un periodo
específico con la debida consideración de la calidad. 12.
Esto puede expresarse de la siguiente manera:
Productividad = Productos (en un período específico y considerando Calidad)

Insumos
Esta fórmula indica que la Productividad puede elevarse:

5888 Incrementando los productos con los mismos insumos.
5889 Reduciendo los insumos pero, manteniendo los mismos productos.
5890 Incrementando los productos y reduciendo los insumos para
obtener un cambio favorable en la relación entre ellos.
Las compañías hacen uso de varios tipos de Insumos: fuerzas de trabajo,
materiales y capitales.
COMPETITIVIDAD
La palabra Competitividad proviene del latín competeré
Es la capacidad de una empresa, un producto, un precio, etc. de resistir a la
competencia. (Diccionario de Administración)
Es la posición que tiene un competidor con relación a otros. 13
Es la medida en que una empresa, bajo condiciones de libre mercado, es capaz

de producir bienes y servicios que superen la prueba de aceptación de los
mercados internacionales.
Es la capacidad de una nación de cumplir sus objetivos de política económica,

especialmente en materia de crecimiento económico y de creación de empleo,
sin generar dificultades en la balanza de pagos (Fagerberg 1988)
La Competitividad de una nación es el grado en que un país, puede, bajo

condiciones de mercado abierto, producir bienes y servicios que superen la
prueba de los mercados internacionales, al mismo tiempo que mantiene y hace
23 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. “Administración una perspectiva global”.Pág. 12.

24 STONER, James y Otros. Op cit. Pág. 141
crecer la renta real de su población en el largo plazo (Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE 1992)
La Competitividad es la capacidad de un país, o de una empresa para,

proporcionalmente, generar más riqueza que sus competidores en los mercados
mundiales. (Foro Económico Mundial, 1994).
Desde el punto de vista empresarial, la Competitividad es el liderazgo
competente en el mercado, grado de aceptación en la necesidad y el gusto, con
menores costos y mayor calidad.
Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente Ventajas Competitivas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El
término es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y
socioeconómicos en general.
La Ventaja Competitiva de una empresa está en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone, y que carecen sus
competidores o los tienen en menor medida, lo que hace posible la obtención de
unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las empresas grandes y pequeñas, en las de
reciente creación o en las maduras, y en general, en cualquier clase de
organización.
El concepto de Competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o
sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
RENTABILIDAD
Es la capacidad para obtener utilidades en forma constante, a lo largo de un
período. Es la relación entre beneficio (deducidos los impuestos y antes de
pagar los dividendos) y el activo total. Se expresa en porcentaje.
Es producir una Utilidad Neta para la empresa.
También se denomina Rentabilidad, a la ganancia que una persona recibe por
poner sus ahorros en una institución financiera y, se expresa a través de los
intereses, que corresponden a un porcentaje del monto de dinero ahorrado. A
estos, se agregan los reajustes que permiten mantener el valor adquisitivo del
dinero que se haya ahorrado.
ECONOMICIDAD
Es un requisito de información contable, respecto a que el coste de elaborar dicha
información no ha de ser superior al beneficio que reporta (Coste- Beneficio).
Es el manejo y disposición de los fondos públicos viabilizando su óptima
aplicación y seguimiento permanente, minimizando sus costes (Ley Nº 28693-
Ley Sistema Nacional de Tesorería) Esta definición guarda relación con el
principio de Administración: Costo- Beneficio
RACIONALIDAD
Es la adecuación de los medios a los fines esperados y que garantiza la
eficiencia, en sentido burocrático, de la organización. Además, puede referirse a
la visión racional del mundo por medio de conceptos precisos y abstractos de la
ciencia, rechazando la religión y valores metafísicos (desmitificación del propio
mundo).
En el contexto burocrático, significa eficiencia. Una organización es Racional si

se seleccionan los medios más eficientes para la implantación de las metas.
Mientras tanto, son las metas colectivas de la organización y no las de sus
miembros individuales las que se toman en cuenta. De esa forma, el hecho de
que una organización sea racional no implica racionalmente que sus miembros
actúen racionalmente en lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones.
Todo lo contrario, cuanto más racional y burocrática se hace la organización,
tanto más las personas se transforman en engranajes de una máquina,
ignorando el propósito y el significado de su comportamiento.
Esa es la clase de Racionalidad que Mannheim denomina Racionalidad

Funcional.
Para Weber, la Racionalidad Funcional se alcanza con la elaboración (basada
en el conocimiento científico) de reglas que sirven para dirigir, partiendo de
arriba, todo comportamiento de encuentro a la eficiencia. Es esa la concepción
de Racionalidad que la Administración Científica se basa en la búsqueda de la
mejor forma de desempeño y de trabajo industrial.
Ha sido la base de la Administración Científica (The best way)
En la Toma de Decisiones se habla de una Racionalidad Limitada.
La Racionalidad es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar

de acuerdo a ciertos principios de optimización y de consistencia, para satisfacer
algún objetivo o finalidad. Usando la razón el ser humano intenta elegir una
alternativa para conseguir los mayores beneficios, de forma “económica”, dadas
las variadas limitaciones del cerebro, y las limitaciones de acción sobre el entorno.
CALIDAD TOTAL – ACT (Dr. Edward Deming)

(TQM por sus siglas en inglés).
Es una filosofía que considera que los valores de la calidad son el motor que mueve
el liderazgo, diseño, planeación y mejoras. Es preciso insistir en la importancia de la
calidad, de modo que quede bien arraigada en todas las personas de la
organización y sus proveedores. Es más, las actividades centrales de capacitación,
planeación estratégica, diseño de productos, sistemas de
información gerencial, marketing y otras más, forman parte de la posibilidad de
alcanzar las metas de la calidad. 14
Se puede definir como el comportamiento estratégico para mejorar la calidad,
combinando métodos estadísticos de control de calidad con un compromiso
cultural por buscar instrumentos en las mejoras que aumentan la calidad y
disminuyan los costos, mejorando las ventajas competitivas e incrementando el
rendimiento.
GLOBALIZACION
Este término lo traduce la ONU del inglés como Mundialización: “Gran cobertura
de prácticas o aperturas del mercado internacional”.
Es la creación de un mercado mundial, en el cual circulan libremente los

capitales financieros, comerciales y productivos". A escala mundial, la
globalización se refiere a la creciente interdependencia entre los países, tal
como se refleja en los crecientes flujos internacionales de bienes, servicios,
capitales y conocimientos. Es el reconocimiento por parte de las organizaciones
de que los negocios deben tener un enfoque global, en lugar de local.
La nueva economía es una economía global, mundial y planetaria. Las

organizaciones globales y las empresas internacionales están en la pauta.
Negocios y conocimiento no conocen fronteras.
IV. EL ENFOQUE CLASICO O TRADICIONAL
En los inicios del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre
Administración. Uno, fue el estadounidense Frederick W. Taylor, Padre y
fundador de la Escuela de Administración Científica, que se orientó al aumento
de eficiencia en empresa a través de Racionalización del Trabajo del Obrero.
Y, el otro, fue Henry Fayol, de nacionalidad francesa, Padre de la Teoría
Clásica, que se ocupó del aumento de la eficiencia en empresa, mediante la
organización y aplicación de Principios Científicos generales de Administración.
Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí, tampoco se conocieron,
partieron de puntos de vista diferentes e incluso opuestos; sus ideas constituyen
la base el llamado Enfoque Clásico o Tradicional de la Administración, cuyos
postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante
las cuatro primeras décadas del siglo XX.
5888 Adm. Científica

(Taylor) : Énfasis en Tareas
23 Teoría Clásica
(Fayol) : Énfasis en Estructura
5888 HELLRIEGEL, Dan, JACKSON E. Susan y Slocum, John. Op. Cit. Pág. 63
Este Enfoque puede dividirse en dos orientaciones bastante diferentes y
opuestas hasta en cierta medida, aunque ambas se complementan.
La Escuela de la Administración Científica se inició con los trabajos de Taylor. Su

preocupación básica se centraba en incrementar la productividad de la empresa
mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de
los obreros.
Por otro lado se encuentra, la Teoría Clásica de la Administración, también

llamada Escuela de la Administración Gerencial o Escuela del Proceso
Administrativo. Esta fue una corriente de anatomistas y fisiologistas de la
organización, desarrollada en Francia, en base a los trabajos pioneros de Fayol.
Tuvo como preocupación básica el aumentar la eficiencia de la empresa, a
través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.
De allí, el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento)
de la organización.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO

Los orígenes del Enfoque Clásico deben ser buscados en las consecuencias
generadas por la Revolución Industrial; en especial en dos hechos genéricos:
23 Crecimiento acelerado y desorganizado de empresas produjo una
creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico
más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta
entonces dominantes.
24 Necesidad de aumentar eficiencia y competencia de organizaciones,
con el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos
y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas.
LA ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA

Administración Científica es el nombre que recibió debido al intento de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la Administración para lograr una
elevada eficiencia industrial.
Los principales Métodos científicos aplicables a los problemas de la
Administración son: la Observación y la Medición.
Esta Escuela desarrollada en los EE.UU., a comienzos del siglo XX, fue iniciada por
el ingeniero estadounidense Frederick Winslow Taylor, a quien se le considera el
fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores como Henry
Lawrence Gantt (1861- 1924), Harrington Emerson (1853- 1931) y otros, como
Henry Ford (1863- 1947), por haber aplicado los principios de esta Escuela a sus
negocios, y también se puede considerar a Mary Parker Follet (1868- 1933), una de
las pocas mujeres teóricas de esta Escuela, pionera en la solución de
conflictos.15 Ella, provocó una verdadera revolución en el pensamiento
administrativo y en el mundo empresarial de su época
Su preocupación fue el incremento de la productividad a partir del aumento de la

eficiencia en el nivel operacional; de allí el énfasis en el análisis y en la división
del trabajo del obrero, puesto que las funciones del cargo y de quien lo
desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización.
La Administración Científica desarrolla el enfoque de abajo hacia arriba (del

obrero hacia el supervisor y gerente) y de las Partes (obreros y sus cargos)
hacia el Todo (organización empresarial).
La atención se centra en el Método de Trabajo, en los Movimientos necesarios
para la ejecución de una tarea, en el Tiempo Estándar determinado para
ejecutarla.
Esa orientación analítica y detallada permite la especialización del obrero y la
reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada Organización Racional del Trabajo (ORT).
Fue una corriente de ideas elaboradas por ingenieros que buscaban desarrollar
una verdadera ingeniería industrial basada en una concepción pragmática. El
énfasis en las Tareas es la principal característica de la Admón. Científica.
LA OBRA DE TAYLOR
1er. Periodo,
Corresponde a la época de la publicación de su libro “Shop Management”
(Administración de Talleres), en 1903, sobre Técnicas de Racionalización del
Trabajo del Obrero mediante el estudio de tiempos y movimientos. Taylor
comenzó desde abajo con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un
paciente trabajo de análisis de tareas de cada obrero, descomponiendo sus
movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos.
Comprobó que el obrero producía mucho menos de lo que era potencialmente
capaz. Concluyó que si el obrero más productivo recibe la misma remuneración
que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el interés y deja
de producir según su capacidad. De allí surge la necesidad de crear condiciones
para pagar más al obrero que produce más.
2º Período.
Este periodo corresponde a la publicación de su libro “Principios de la
Administración Científica”, en 1911, cuando concluyó que la Racionalización del
trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la
empresa que diera coherencia a sus principios. A partir de allí:
Desarrolló estudios sobre Administración General, a la que llamó
Administración Científica
5888 MONTANA, Patrick J. “Administración”. Compañía Edit. Continental. 1ª Edic. México 2002. Pág 20
Señaló que las industrias padecían males:
23 Holgazanería sistemática de obreros (irresponsables, holgazanes y
negligentes) que reducían la producción a casi un tercio de lo normal.
24 Gerencias desconocían rutinas de trabajo y tiempo para ejecutarlas.
25 Falta de uniformidad en técnicas y métodos de trabajo.
Para subsanar estas deficiencias, Taylor ideó su sistema al que denominó

Administración Científica, también conocido como: Sistemas de Taylor,
Gerencia Científica, Organización Científica en el Trabajo, y Organización
Racional del Trabajo.
Según Taylor la implantación de la Administración Científica debe ser
gradual y requiere cierto tiempo para evitar alteraciones bruscas que causen
descontento en los empleados y perjuicios a los patrones. Para ver el
progreso se requiere entre cuatro y cinco años.
Ideó y divulgó la denominada Ciencia de la Administración (Administración

Científica)
Creó el enfoque Organización Racional del Trabajo (ORT)
LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Para Taylor, la Organización y la Administración deben estudiarse y tratarse
científicamente y no empíricamente. La Improvisación debe dar lugar a la
Planeación y, el Empirismo a la Ciencia: la Ciencia de la Administración. Taylor
pretendía elaborar una Ciencia de la Administración.
Como pionero, el mérito de Taylor fue que contribuyó a que se aborde de

manera sistemática el Estudio de la Organización. Los elementos de aplicación
de la Administración Científica en los estándares de producción son:
Estandarización de máquinas y herramientas, Métodos y rutinas para ejecución
de tareas, y Premios de Producción para incentivar la productividad.
La Administración Científica representó una revolución mental completa. Fue

una nueva filosofía y actitud hacia el uso del esfuerzo humano. El énfasis estuvo
en el máximo de producción con el mismo esfuerzo, a través de la eliminación
de los desechos e ineficiencia en el nivel operativo. Se usó un enfoque
metodológico para estudiar las tareas de los puestos y se establecieron
estándares. Este enfoque incluyó métodos de investigación y experimentación
(método científico).16 Las tareas de los puestos resultaron los objetivos y se
establecieron los estándares en las áreas de personal, condiciones de trabajo,
equipo, producción y procedimientos.
La Planeación se separó del rendimiento operativo. Los administradores

(Gerencia) se encargaban de la Planeación y Supervisión del trabajo, mientras
5888 RUE, W. Rue y BYARS, Lloyd L. Byars. “Administración”. Teoría y aplicaciones. Edit
Alfaomega
SA., Colombia. Pág. 26.
que los obreros se encargan de Ejecutar su Trabajo. Esto resultó una
cooperación más estrecha entre administradores y obreros.
La Administración Científica comporta cierta combinación de elementos que no

existía en el pasado: conocimientos antiguos recopilados, analizados, agrupados
y clasificados de tal manera que integrasen la leyes y reglas que constituyen una
Ciencia, un cambio total en la actitud mental del trabajador, así como quienes
están al lado de la dirección, también en cuanto a sus respectivas obligaciones y
responsabilidades, una buena división de deberes entre ambas partes y una
estrecha y amistosa colaboración. A la Administración Científica, se le puede
resumir como:
23 Ciencia y no regla empírica.
24 Armonía, y no discordia
25 Colaboración, y no individualismo
26 Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido.
27 Formación de cada hombre hasta alcanzar su máxima eficiencia y prosperidad.
Taylor se preocupó más por la Filosofía que exige una revolución mental de la
dirección y de los obreros en general; sus seguidores, se preocuparon más por
el mecanismo y las técnicas que por la filosofía de la Administración Científica.
Taylor sostuvo que la mayoría de personas cree que los intereses de los
empleadores y empleados deben ser antagónicos: “por el contrario, la
Administración Científica tiene como cimientos el firme convencimiento de que
los verdaderos intereses de unos y otros son únicos y los mismos: que no puede
haber prosperidad para el patrón, en un término largo de años, a menos que
vaya acompañada de la prosperidad para el empleado, y viceversa” 17
LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT)

Taylor comprobó que en todas las oficinas, los obreros aprendían a ejecutar su
tarea, observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso originaba diferentes
métodos para ejecutar la misma tarea, así como utilizar una gran variedad de
instrumentos y herramientas diferentes en cada operación.
Sostuvo que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada

trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que
los demás, es posible encontrar estos últimos y perfeccionarlos mediante un
análisis científico y un detallado estudio de tiempo y movimientos, en vez de
dejarlos a criterio personal de cada obrero.
Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos

científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de Organización Racional
del Trabajo (ORT).
5888 TAYLOR, Frederick W. Op Cit. Pág. 20

Según Taylor, el obrero no tiene capacidad, formación ni medios para analizar
científicamente su trabajo y determinar racionalmente cuál es el método o
proceso más eficiente.
Antes, el supervisor dejaba que cada obrero escogiera el método para ejecutar
su trabajo, con el fin de estimular su iniciativa. En la Administración Científica se
reparten las responsabilidades: la Administración (gerencia) se encarga de la
planeación (estudio minucioso del trabajo del obrero y del establecimiento del
método de trabajo), y, la supervisión (asistencia continua al trabajador durante la
producción); mientras que el trabajador simplemente ejecuta el trabajo. La
Gerencia piensa y el obrero ejecuta.
Los aspectos principales de la ORT son:
23 Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
24 Estudio de la fatiga humana
25 División del trabajo y especialización del obrero.
26 Diseño de Cargos y tareas
27 Incentivos salariales y premios por producción
28 Concepto de homo economicus
29 Condiciones ambientales de trabajo, como iluminación, comodidad y otros
30 Estandarización de métodos y máquinas.
31 Supervisión funcional.
ANALISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTO

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo
de los obreros era el Estudio de Tiempos y Movimientos.
El trabajo puede efectuarse mejor y más económicamente mediante el Análisis de

Trabajo (División y Subdivisión de movimientos necesarios) para la ejecución de
diversas operaciones de una tarea. Al observar metódicamente cada operación
ejecutada, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y operación en una
serie ordenada de movimientos más sencillos, eliminó los inútiles, simplificó,
racionalizó o fusionó con otros, para economizar tiempo y esfuerzo.
A este Análisis, le siguió el Estudio de Tiempo y Movimientos por medio del uso
del cronometro, para determinar el Tiempo Medio requerido para ejecutar la
tarea. Al tiempo promedio se le agregaba Tiempos Básicos y Tiempos Muertos
(esperas, refrigerios, descansos, necesidades) para obtener Tiempo Estándar.
Con esto, se estandarizaba el método de trabajo y el tiempo de su ejecución
Ventajas del Estudio de Tiempo y Movimientos (ETM)

Eliminación de todo desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos
inútiles
Racionalización de la selección y Adaptación de obreros a la tarea.
Facilidad de Entrenamiento de los obreros y mejoramiento de la eficiencia
y rendimiento en la producción gracias a la especialización de actividades
Distribución uniforme del trabajo
Definición de métodos y establecimiento de normas bien detalladas para
ejecutar las tareas.
Tener una base uniforme para fijar salarios equitativos y conceder
premios por producción
Un concepto muy importante para la A. Científica es la Eficiencia. Con el ATM se

buscaba “la mejor manera” de ejecutar la tarea y aumentar la eficiencia (The
best way)
ESTUDIO DE LA FATIGA
Franck B. Gilbreth sostuvo una triple Finalidad del Estudio de Tiempos y
Movimientos (ETM):
5888 Evitar movimientos inútiles en la ejecución de tareas
5889 Ejecutar movimientos con la mayor economía (desde el punto de vista
fisiológico).
5890 Dar la secuencia apropiada a los movimientos seleccionados (Principio de
economía de movimiento)
El ETM se basa en la anatomía y fisiología humanas. Este autor estudió los

efectos de la fatiga, y comprobó que ella:
23 Disminuye la productividad y la calidad del trabajo
24 Pérdida de tiempo
25 Contribuye al aumento de la rotación de personal, enfermedades y accidentes.
26 Contribuye a la disminución de la capacidad de esfuerzo
En síntesis, la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth

propuso algunos Principios de Economía de Movimientos relativos a:
5888 Uso del cuerpo humano
5889 Distribución física del lugar de trabajo
5890 Desempeño de herramientas y equipos
DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION

El Análisis del Trabajo y el Estudio de Tiempos y Movimientos (ETM) condujeron
a la reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los
movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo.
Una de las consecuencias del ETM fue la División del Trabajo y la Especialización
del obrero, con el fin de elevar su productividad. Se comprobó que el trabajo puede
ejecutarse mejor con la subdivisión de tareas y se concluyó que el trabajo personal
debe limitarse a una tarea. Así, cada obrero se especializó en una sola tarea
para ajustarse a los estándares y normas establecida por el método.
Asimismo, el obrero perdió libertad e iniciativa para establecer su manera de
trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática de una operación o
tarea manual, sencilla y estandarizada durante su jornada de trabajo.
Se tenía la idea de que la eficiencia aumenta con la especialización: Cuanto más

especializado fuera un obrero, tanto mayor será su eficiencia.
DISEÑO DE PUESTOS Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los puestos y tareas
ocurrió en la Administración Científica: Taylor fue el pionero.
Tarea: Es la actividad ejecutada por alguien en el desarrollo de su trabajo,

dentro de la organización. Es la menor unidad posible de la división del trabajo
en una organización.
Puesto: Es el conjunto de tareas ejecutadas en forma cíclica o repetitiva. Cada
puesto tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas
específicas. Un conjunto de puestos forma una Sección, un conjunto de
Secciones forma un Departamento, y así sucesivamente.
Diseñar un Puesto: Es especificar su contenido (tareas), los métodos para

ejecutarlas y las relaciones con otros puestos. Es el proceso para crearlos,
proyectarlos y combinarlos con otros puestos para la ejecución de tareas
mayores.
Ventajas de la simplificación del Diseño de Puestos:
Admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, lo cual

reduce los costos de producción
Minimización de los costos de entrenamiento
Reducción de errores en la ejecución del trabajo.
Facilidad de supervisión
Aumento de la eficiencia del trabajador y por tanto, de su Productividad.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCION

En este proceso, solo faltaba que el obrero colabore con la empresa y trabaje
según los estándares de tiempo previstos. Para lograrlo, Taylor y sus seguidores
desarrollaron planes de incentivos salariales y premios de producción.
La idea fundamental fue: sustituir la remuneración basada en tiempo por una

remuneración basada en la producción de cada obrero. Quien produjese poco
ganaría poco, y quien produjese mucho ganaría según su producción.
El estímulo salarial necesario para que los obreros superen el tiempo estándar
es el Premio de Producción.
El Tiempo Estándar constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La

producción individual del 100% se remuneraba conforme al Nº de piezas
producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue
incrementada con un premio por producción o incentivo salarial adicional que
aumentaba a medida que se eleva la eficiencia del obrero.
CONCEPTO DE HOMO ECOMOMICUS (HOMBRE ECONOMICO)

La Administración Científica implantó este concepto, según el cual, toda persona
está motivada únicamente por recompensas salariales, económicas y materiales.
El hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio de ganarse la

vida. Es impulsado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por el
dinero para vivir.
Este concepto veía al hombre como individuo limitado y mezquino, lleno de

perjuicios, holgazán y culpable del desperdicio de empresas, al que se debía
controlar con la racionalización del trabajo y el establecimiento del tiempo
estándar.
En consecuencia, las recompensas salariales y premios por la producción influyen

profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el obrero
llegue al máximo de su capacidad de producción, para obtener mayor ganancia
CONDICIONES DE TRABAJO
Se comprobó que la eficiencia no sólo depende del método de trabajo e
incentivo salarial, sino de un conjunto de condiciones laborales que garantizan el
bienestar físico del trabajador y disminuyen la fatiga.
Las condiciones laborales que más preocuparon a la A. Científica, fueron:
Adecuación de los instrumentos, herramientas y equipos de producción,
para minimizar esfuerzo y pérdida de tiempo. Distribución física de
máquinas y equipos
Mejoramiento de ambiente físico de trabajo, de modo que el ruido, la falta
de ventilación, iluminación y comodidad general en el trabajo no reduzca
la eficiencia del trabajador.
Diseño de instrumentos y equipos especiales para reducir movimientos
innecesarios.
ESTANDARIZACION
La ORT se preocupó, además, por la estandarización de métodos, procesos,
máquinas y equipos, herramientas e instrumentos, materias primas y
componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso
productivo y, por tanto, eliminar los desperdicios y aumentar la eficiencia.
Estándar es unidad medida adoptada y aceptada como criterio de referencia

para evaluación.
La Estandarización es la aplicación de patrones a la organización para obtener

uniformidad y reducir costos. Puede conducir a simplificación.
SUPERVISION FUNCIONAL
La especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del
Supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad y
defendía la llamada Supervisión Funcional, que es la existencia de diversos
supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional
relativa solo a su especialidad, parcial y distribuida por zonas.
Es la aplicación de la división del trabajo y especialización a nivel de
supervisores y jefes.
Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la Organización Funcional,

que consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el
asistente hasta el Superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad de
funciones. Esta concepción, trajo muchas críticas, pues se argumentaba que un
obrero no podía estar subordinado a dos o más superiores. No obstante, esta
propuesta fue una revolución y adelanto notable para la época.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADM. CIENTIFICA, SEGÚN TAYLOR

Planeación
Se refiere a sustituir en el trabajo, el criterio individual del obrero, la
improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Es sustituir la improvisación por la ciencia
mediante la planeación del método de trabajo.
Preparación
Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes,
prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el
método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y
equipos de producción.
Control
Verificar la ejecución del trabajo para cerciorarse que se está ejecutando de
acuerdo a normas y el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los
empleados para la ejecución sea la mejor posible.
Ejecución
Asignar atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo
sea disciplinada.
Excepción
Se refiere a que los casos desarrollados dentro de los estándares no deben
llamar la atención del gerente, sino los casos excepcionales (que salen de
los estándares) para corregirlos y lograr la normalidad. 18
COLABORADORES Y SEGUIDORES DE TAYLOR:

HENRY GANTT
Gran colaborador de Taylor, se concentró en los sistemas de control para la
programación de la producción. Ideó los Gráficos de Programación Gantt.
Estableció los sistemas de cuotas y bonificaciones (bonos de productividad) 19
Gantt aportó a la Teoría de la Administración Científica, lo siguiente:
23 Una política de instrucción y entrenamiento, para que se especialicen más y

adquieran hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos.
24 Responsabilidad Industrial, ya que la idea fundamental del sistema es el Servicio
y enfatizaba más en éste que en las ganancias.
FRANK Y LILLIAN GILBRETH

Fueron pioneros en usar los Estudios de Movimiento para mejorar eficiencia.
Frank usó el cine para estudiar el movimiento. Por su parte, Lillian (1878- 1972)
psicóloga, se interesó del lado humano de la Ingeniería Industrial, señalando que
los trabajadores tienen derecho a: Uniformes, Recesos programados y Horas de
comida normales.
Lillian indujo a la promulgación de leyes, en EE.UU., acerca del trabajo infantil y

protección de trabajadores en condiciones inseguras. Fue autora de los libros
titulados: “Más barato por docena” y “Pollo cada sábado”
MARY PARKER FOLLET

Sostuvo que los directivos elegían la manera destructiva de afrontar conflictos.
Propuso un enfoque de colaboración en el centro de trabajo para la solución de
problemas. Su advertencia “no administre en exceso a empleados
(autoritarismo). Fue pionera en la solución de conflictos. En mérito a su labor ha
sido considerada “La Madre de la Administración Científica”.20
5888 CHIAVENATO, Idalberto. “Administración: Teoría, Proceso y Práctica”. Pág. 11

5889 HELLRIEGEL, Don y Slocum John W. “Administracion”. Sétima edición. México. Pág. 55
5890 MONTANA, Patrick J. Op. Cit. México. Pág. 20
APRECIACION CRITICA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTIFICA
0 Su mecanicismo (se limitó a tareas, puesto y función de obreros).
1 Superespecialización del obrero
2 Visión microscópica del hombre.
3 Falta de comprobación científica
4 Enfoque incompleto de la organización
5 Limitación del campo de aplicación
6 Enfoque prescriptivo y normativo
7 Enfoque de sistema cerrado
8 Pionera en la administración
V. LA TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACION
LA ESCUELA CLASICA DE HENRY FAYOL

En 1916, surgió en Francia, la Teoría Clásica de la Administración que poco a
poco se expandió por toda Europa. Es la corriente de los clásicos de la
Administración, es decir, la de los anatomistas y fisiologistas de la organización,
en base a los pioneros trabajos de Henry Fayol.
Esta Escuela tuvo como exponentes a Henry Fayol (1841- 1925), James D.
Money, Lyndall F. Urwick, Luther Gulick y otros.
La preocupación básica de esta corriente fue aumentar la eficiencia de la

empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la
organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ahí, el
énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la
organización.
La corriente anatómica y fisiologista desarrolla un enfoque opuesto al de la

Administración Científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia los
ejecutivos; se parte del Todo organizacional y de su estructura para garantizar la
eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos (Secciones,
departamentos, etc.), o personas (ocupantes de puestos y ejecutores de tareas).
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la

Administración, en los Principios generales de ésta y en la departamentalización.
Fayol partió de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con lo
cual inauguró un enfoque anatómico y estructural de la organización, que
rápidamente sustituyó el enfoque analítico y concreto de Taylor.
LA OBRA DE HENRY FAYOL
Henry Fayol (1841- 1925), nacido en Constantinopla, fundador y Padre de la
Administración Clásica o Teoría Clásica o Escuela del Proceso Administrativo o
de la Administración Gerencial. Graduado en ingeniería de minas, ingresó a una
empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera.
Expuso su teoría, en su famoso libro “Administration Industrialle et Generale

(Administración Industrial y General), publicado en Paris, en 1916, traducido al
inglés y alemán, en 1926. En dicho libro, Fayol hizo cuatro aportaciones a la
teoría administrativa:21
0 Distinguió los niveles de supervisión y gerenciales
1 Definió lo que los directivos realizaban, como Funciones de Administración.
2 Creó los Principios Generales de la Administración.
3 Sostuvo que la flexibilidad es necesaria y que también que los directivos nuevos
deben aprender a dirigir.
Esto marcó el abandono significativo de la opinión de que “los gerentes nacen,

no se hacen” y constituye el distintivo de la Teoría y la práctica de la
Administración Moderna.
Actualmente, el concepto vigente es “Los gerentes no nacen, se hacen”.
FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA

Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones, a saber:
0 F. Técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la

empresa
1 F. Comerciales, relacionados con la compra, la venta o el intercambio
2 F. Financieras, relacionadas con la búsqueda y gestión de capitales.
3 F. Contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los
costos y las estadísticas.
4 F. de Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los
bienes y las personas.
5 F. Administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones en la Dirección. Las Funciones Administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa y están siempre por
encima de ellas.
Fayol argumenta que “ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas

tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa,
constituir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armonizar sus acciones.
Estas atribuciones constituyen otra función, designada con el nombre de
Administración.”
La perspectiva de Fayol en torno a las funciones básicas de la empresa, ya está
superada, en la actualidad, las funciones básicas de la empresa se denominan
0 MONTANA, Patrick J. Ibid. Pág. 20

Áreas de Administración, así: las funciones administrativas reciben el nombre de
Administración General; las funciones Técnicas se denomina Área de
Producción, Manufactura u Operaciones; las Funciones Comerciales se llaman
Área de Ventas o de Marketing; las Funciones Financieras se llaman Área
Financiera, que incluye las antiguas funciones Contables.
Las Funciones de Seguridad pasaron a conformar un nivel inferior.
Además, surgió el Área de los Recursos Humanos o Gestión de Personal o del
Talento Humano.
CUALIDADES ADMINISTRATIVAS
Según Fayol, a cada grupo de operaciones o función esencial, corresponde una
Capacidad especial. Se distingue la Capacidad Técnica, la Capacidad
Comercial, la Capacidad Financiera, La Capacidad Administrativa, etc. Cada una
de estas capacidades reposa sobre un conjunto de Cualidades y Conocimientos
que se pueden resumir así:22
0 C. Físicas: salud, vigor, habilidad
1 C. Intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio, vigor y
agilidad intelectuales.
2 C.sacrificio,
Morales: energía, firmeza, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa,
tacto, dignidad.
3 Cultura General: nociones diversas que no son exclusivamente del dominio
de la función ejercida
4sea técnica,
Conocimientos Especiales: conciernen exclusivamente a la función ya
comercial, financiera, administrativa, etc.
5 Experiencia: conocimiento que deriva de la práctica de los negocios.
Fayol señaló que el conjunto de estas cualidades constituyen el perfil que debe
tener el administrador.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Fayol definió el acto de Administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
Las Funciones Administrativas abarcan los Elementos de la Administración, es
decir, las Funciones del Administrador:
0 Prever: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
1 Organizar: Construir el doble organismo material y social de la empresa

Dirigir (mandar): Guiar y orientar al personal.
5888 Coordinación: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos
5889 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
23 FAYOL, Henry.”Administración Industrial y General”. 18ª Edic. México. Pág. 140.

Estos elementos constituyen el llamado Proceso Administrativo. Se hallan en
cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de
la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el Jefe, el supervisor, el
capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempeñan actividades de
planeación, organización, dirección, coordinación y control, ya que son
actividades administrativas fundamentales.
Las Funciones Universales de la Administración son:

5888 Planeación
Implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él. Unidad,
continuidad, flexibilidad y valoración son los aspectos principales de un
buen Plan de Acción.
5889 Organización
Proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento de
la empresa, puede dividirse en material y social
5890 Dirección
Pone En marcha la organización. Su objetivo es alcanzar el máximo
rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.
5891 Coordinación
Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el trabajo
y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines.
5892 Control
Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan
trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su
objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificaros y
evitar que se repitan.
Proporcionalidad de las Funciones Administrativas

Según Fayol, existe proporcionalidad de la función administrativa: se reparte por
todos los niveles jerárquicos de la empresa y no es privativa de la Alta Dirección.
A medida que se desciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de
las otras funciones; y a medida que se asciende, aumenta la extensión y el
volumen de las funciones administrativas.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION

Como toda ciencia, la Administración se debe basar en leyes o en principios.
Fayol definió los Principios Generales de la Administración, sistematizándolos
sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época.
Adoptó el termino Principio apartándose de toda idea de rigidez, ya que en
materia administrativa nada es rígido ni absoluto. En la Administración todo es
cuestión de medida, ponderación y sentido común. Sus principios son
universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.
Según Fayol, los Principios Generales de la Administración son:
23 División del Trabajo
Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
24 Autoridad y Responsabilidad
Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia.
La Responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad y significa
el deber de rendir cuentas. Debe existir equilibrio entre las dos.
25 Disciplina
Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto
de las normas establecidas
26 Unidad de Mando
Cada empleado sólo debe recibir órdenes de un superior. Es el principio de
la autoridad única.
27 Unidad de Dirección
Es el establecimiento de un jefe y un plan para cada conjunto de
actividades que tengan el mismo objetivo.
28 Subordinación de intereses individuales a los intereses generales
Los intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares de las personas que la integran.
29 Remuneración del personal
Debe haber una satisfacción justa y garantizada satisfacción de los
empleados y de la organización, en términos de retribución.
30 Centralización
Es la concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
31 Jerarquía o Cadena Escalar
Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando.
32 Orden
Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden
material y humano.
33 Equidad
Es amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
34 Estabilidad de personal
La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización.
Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa.
5888 Iniciativa
Es la capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito
5889 Espíritu de cuerpo
Es la armonía y la unión entre las personas las que constituyen grandes
fortalezas para la organización
TEORIA DE LA ADMINISTRACION
Los autores clásicos pretendieron crear una Teoría basada en: la División del
Trabajo, la Especialización, la Coordinación y las actividades de Línea y Staff.
23 La Administración como Ciencia

El punto de partida de los autores clásicos es el estudio científico de la
Administración al sustituir el empirismo y la improvisación por técnicas
científicas. Pretendían desarrollar una ciencia de la Administración. Fayol
defendía la necesidad de brindar enseñanza organizada y metódica de la
Administración, de carácter general, para formar administradores. En esa
época la idea era novedosa.
24 Teoría de la Organización
La T. Clásica concibe la organización como una estructura, la cual refleja
la influencia de concepciones antiguas de organización (Militar y la
eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. La T. Clásica avanzó
poco en términos de una Teoría Organizacional.
Para Fayol, la organización implica definir la estructura y la forma, por

tanto es estática y limitada. Mooney añade que la “organización es la
forma de toda asociación humana para alcanzar un fin común. La técnica
de organización puede ser descrita como la manera de correlacionar
actividades o funciones específicas en un todo coordinado”. De allí, la
importancia de la Coordinación.
Para Lydall Urwick la organización militar es el modelo de comportamiento
de la administración. La estructura organizacional constituye una cadena de
mando, es decir, una línea de autoridad que entrelaza las posiciones de la
organización y especifica quien está subordinado a quién. La cadena de
mando (jerarquía) se basa en el Principio de Unidad de Mando.
Según la Teoría Clásica, la estructura organizacional se debe analizar de

arriba hacia abajo (de dirección a la ejecución) y del todo a las partes (de
la síntesis al análisis) al contrario del enfoque de la Administración
Científica
25 La División del Trabajo y la Especialización

La organización se caracteriza por una división del trabajo claramente
definida. “La división del trabajo es la base de la organización; en realidad
es la razón de ser de la organización”.
La división del trabajo conduce a la Especialización y Diferenciación de
Tareas, es decir, a la Heterogeneidad.
La idea básica de este supuesto es que las organizaciones con una
mayor división del trabajo serían más eficientes que aquellas que no la
tenían en cuenta o la subutilizaban.
La T. Clásica se preocupaba por la división de los órganos que componen
la organización: los departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc.
Para ella, esta división se puede presentar en dos direcciones:
5888 Vertical: de acuerdo con los niveles de autoridad y

responsabilidad, la cual define los niveles de la organización que
detentan diferentes grados de autoridad, que aumenta en la medida
que se asciende en la jerarquía. La jerarquía define el grado de
responsabilidad conforme a los grados de autoridad.
5889 Horizontal: La cual se refiere a las diferentes clases
de actividades que se desarrollan en la organización. Cada
departamento o sección de un mismo nivel jerárquico es responsable
de una actividad específica y propia. La división del trabajo en sentido
horizontal que garantiza la homogeneidad y el equilibrio, se conoce
como Departamentalización, y se refiere a la especialización
horizontal de la organización.
La Homogeneidad se logra cuando todos los que desempeñan el
mismo trabajo, en el mismo proceso, para los mismos clientes y en el
mismo lugar se reúnen en una misma unidad. La idea era que cuanto
más departamentalizada estuviera una organización, más eficiente
sería.
5889 Coordinación
Fayol incluyó la coordinación como uno de los elementos de la
Administración, mientras otros autores clásicos la ubican entre los
principios de administración. Fayol considera que la coordinación implica
reunir, unificar y armonizar toda actividad y esfuerzo. El supuesto básico,
era que cuanto mayor fuese la organización y la división del trabajo, tanto
mayor sería la necesidad de coordinación, para asegurar la eficiencia de
la organización como un todo.
5890 Organización Lineal

Fayol se interesó por la llamada Organización Lineal, la cual se basa en 4
principios: Unidad de Mando o supervisión única, Unidad de Dirección,
Centralización de la Autoridad y Jerarquía o Cadena Escalar.
En la Organización Lineal se da la Supervisión Lineal lo opuesto a la
Supervisión Funcional propuesta por Taylor. Fayol no acepta la
Supervisión Funcional, cree que es una negación de la Unidad de Mando.
5891 Concepto de Línea y Staff

En la organización Lineal, los órganos de línea siguen con rigidez el
Principio Escalar o jerarquía. Para que estos órganos puedan dedicarse
exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con
otros órganos encargados de prestar los servicios especializados, ajenos
a las actividades de los primeros. Estos órganos prestadores de servicios,
denominados Órganos de Staff o de Asesoría, proporcionan servicios,
consejos, recomendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de línea
cuando éstos no están en condiciones de proporcionárselos por sí
mismos. En consecuencia, los órganos de Staff no se rigen por el
principio escalar ni poseen autoridad de mando en relación con los
órganos de línea; su autoridad, llamada Autoridad de Staff, es solo
autoridad de especialista y no autoridad de mando.
Se circunscribe a la Organización Formal

La visualiza como Sistema Cerrado
APRECIACION CRÍTICA DE LA ADMINISTRACION CLASICA

Las principales críticas a la Teoría Clásica son:
23 Enfoque demasiado simplificado de la organización formal.
24 Ausencia de Trabajos experimentales
25 Racionalismo extremo en la concepción de la Administración
26 Es una “Teoría de la Máquina”
27 Enfoque incompleto de la Organización.
28 Enfoque de un Sistema Cerrado
29 Enfoque normativo y prescriptivo
30 No considera el Comportamiento Humano.
5888 ENFOQUE HUMANISTA
Con el Enfoque Humanista, la Teoría de la Administración sufre una revolución

conceptual: el énfasis antes puesto en la Tarea (Administración Científica) y en
la Estructura Organizacional (Teoría Clásica), se traslada a las Personas, que
trabajan o que participan en las organizaciones.
El Enfoque Humanista hace que el interés por la máquina y el método de trabajo,
por la organización formal y los principios de la administración ceda prioridad a
la preocupación por las Personas y por los grupos sociales. Pasa de los
aspectos técnicos y formales a los Psicológicos y Sociológicos.
El Enfoque aparece con el surgimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas
en los EE.UU., a partir de la década de1930. Surgió gracias al desarrollo de las
Ciencias Sociales, especialmente de la Psicología, en particular de la Psicología
del Trabajo, esta última pasó por dos etapas en su desarrollo:
Análisis del Trabajo y adaptación del Trabajador al Trabajo.
Adaptación del Trabajo al Trabajador.
La Psicología Industrial ayudó a mostrar la parcialidad de los Principios de
Administración adoptados por la T. Clásica. Además, los cambios ocurridos en el
panorama social, económico, político y tecnológico introdujeron nuevas variables
para el estudio de la Administración.
El Enfoque Humanista comenzó a desarrollarse en el segundo período de Taylor,
pero fue hasta 1930 cuando tuvo una enorme aceptación en los EE.UU. Su
divulgación fuera de este país ocurrió tiempo después de finalizada la Segunda
Guerra Mundial.
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Esta Teoría también denominada Escuela Humanista de la Administración,
surgió en EE.UU., como consecuencia de las conclusiones del Experimento de
Hawthorne y posteriormente fue desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores. Significó un movimiento de reacción y oposición a la Teoría
Clásica de la Administración.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Tiene sus orígenes en los hechos siguientes:
0 Necesidad de humanizar y democratizar la Administración,
liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica y
adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.
1 El desarrollo de las Ciencias Humanas, principalmente de la
Psicología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeras
aplicaciones a las organizaciones industriales.
2Las ideas de la Filosofía pragmática de John Dewey y de la
Psicología dinámica de Kurt Lewin fueron fundamentales para que el
Humanismo tuviera cabida en la Administración. Elton Mayo es el fundador
de esta Escuela, Dewey y Lewin contribuyeron a su concepción y la
sociología de Pareto fue fundamental.
3Las conclusiones del Experimento de Hawthorne, que se realizó
entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en serios
problemas a los principios postulados por la Teoría Clásica de la
Administración.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los EE. UU., efectuó una
investigación para establecer la correlación entre la productividad e iluminación
en el centro de trabajo, con base a los supuestos de la Administración Científica.
Poco antes, en 1923, Elton Mayo había efectuado un estudio en una fábrica
textil próxima a Filadelfia, con elevada rotación de personal del orden de 250%
al año, y que había intentado sin éxito varios esquemas de incentivos salariales.
Mayo introdujo un periodo de descanso, delegó a los obreros la decisión sobre
los horarios de producción y contrató una enfermera. Al poco tiempo, surgió el
espíritu de grupo, la producción aumentó y la rotación de personal disminuyó.
En 1927, el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en la fábrica
Hawthorne de la Western Electric Company- Chicago, en el barrio de Hawthorne,
para evaluar la correlación entre la iluminación y la eficiencia de los obreros medida
a través de la producción. Mayo coordinó el experimento y se amplió al estudio de la
fatiga, de los accidentes laborales, de la rotación de personal (turnover) y el efecto
de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad del personal. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento estaban sesgados
debido a variables de índole psicológica. Trataron de eliminar o neutralizar el factor
psicológico, que en ese momento resultaba extraño e impertinente, lo que hizo que
el experimento se prolongara hasta 1932.
La Western Electric, fabricaba equipos y componentes telefónicos. En esa época

desarrollaba una política de personal que daba importancia al bienestar de los
obreros, mantenía salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de
trabajo. En su fábrica de Hawthorne había un departamento de montaje de relés
de teléfono (interruptores telefónicos), constituido por mujeres jóvenes
empleadas (montadoras) que ejecutaban tareas simples y repetitivas que
dependían de su rapidez. Una empleada montaba cinco relés cada seis minutos.
La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer
mejor a sus empleados.
0 Primera Fase
En esta fase, se seleccionaron dos grupos de obreras para hacer el mismo
trabajo, en condiciones idénticas: un Grupo de Observación trabajaba bajo
luz de intensidad variable, mientras que el de Control tenía una intensidad
constante. Se pretendía conocer el efecto de la iluminación sobre el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación
directa entre estas dos variables, pero, sorprendidos, se dieron cuenta de
la existencia de una variable difícil de aislar, denominada “Factor
Psicológico”: las obreras reaccionaban de acuerdo con sus creencias
personales, o sea, creían que tenían la obligación de producir más cuando
la intensidad de la iluminación aumentaba, y de producir menos cuando
disminuía. Se comprobó la preponderancia del factor psicológico sobre el
factor fisiológico: las condiciones psicológicas afectan la eficiencia de los
obreros. Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo por su
influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del
experimento por considerarlo inoportuno.
1 Segunda Fase (Sala de prueba para el montaje de relés)

Esta fase empezó en Abril de 1927. Se creó un Grupo de Observación (o
grupo experimental): cinco mujeres montaba relés (interruptores) mientras
una sexta obrera proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La Sala
de Pruebas estaba separada del resto del departamento (donde estaba el
Grupo de Control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran
idénticos a los usados en el departamento, La producción era el índice de
comparación entre el Grupo Experimental (sujeto a cambios en las
condiciones de trabajo) y el Grupo de Control (que trabajaba en
condiciones constantes).
Ambos grupos tenían un Supervisor común; pero, además contaban con un
Observador que permanecía en la sala, observaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las
obreras fueron invitadas a participar en la investigación y se les explicó
cuáles eran los objetivos: determinar el efecto de ciertas variaciones en las
condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el
horario de trabajo, etc.). Asimismo, se informaba de los resultados y ellas
aprobaban las modificaciones.
La investigación se dividió en doce períodos para observar la producción.

Aunque, las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7º, 10º y 12º
fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un periodo a otro.
En el periodo 11º, un año después del inicio del Experimento, los
investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Había
un factor psicológico que había aparecido anteriormente en el experimento
sobre Iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las
condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la Sala de Pruebas no
llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes.
El experimento de la Sala de Montaje de relés dejó algunas conclusiones:

A las jóvenes les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la escasa supervisión les permitía trabajar con libertad y
menos ansiedad.
Había un ambiente de amistad y sin presiones, se permitía la conversación,
lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
No había temor al Supervisor, pues éste actuaba como orientador.
El grupo experimenta registró un Desarrollo Social. Las jóvenes se
hicieron amigas y se convirtieron en un Equipo.
El grupo desarrolló Objetivos comunes. (como aumentar el ritmo de
producción) aun cuando les pidieran que trabajasen de la forma
normal.
0 Tercera Fase (Programa de Entrevistas)

Preocupados por la diferencia de actitudes entre el Grupo Experimental y el
Grupo de Control, los investigadores, al poco tiempo, se apartaron del
objetivo inicial (condiciones físicas de labores) y se interesaron por estudiar
las relaciones humanas en el trabajo. Observaron que, en el Grupo de
Control, las jóvenes consideraban humillante la supervisión estrecha y
controladora. Verificaron que la empresa, sabía poco o nada acerca de los
factores que determinaban las actitudes de las obreras respecto de la
supervisión, los equipos de trabajo y la propia organización.
En Setiembre de 1928, se inició el Programa de Entrevistas (interviewing

program) con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír
sus opiniones sobre el trabajo, el trato que recibían de los supervisores, y
escuchar sugerencias respecto de la capacitación de éstos. Como los
resultados fueron muy alentadores, en Febrero de 1929, la empresa creó
la División de Investigaciones Industriales, para ampliar el Programa de
Entrevistas. Entre 1928 y 1930, fueron entrevistados 21,126 empleados.
En 1931, se adoptó la Técnica de Entrevista No Dirigida, que permitía a los

obreros expresarse libremente, sin que el entrevistador desviara el tema o
tratase de imponer un rumbo previsto.
George C. Homans señaló que el Programa de Entrevistas, reveló la
existencia de una organización informal de los obreros, que tenía por
objeto protegerse de cualquier amenaza de la Administración contra su
bienestar, y que se manifestaba por medio de:
0 Estándares de Producción establecidos por los propios obreros como
producción normal, y que ninguno de ellos debía sobrepasar.
1 Prácticas informales de sanción social que el grupo aplicaba a los
obreros que excedían los estándares, por considerarlos
saboteadores.
2 Expresiones que revelaban la insatisfacción con respecto a los resultados
del sistema de pagos de incentivos por producción.
3 Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unido al grupo y que
vigilaban el respeto de las reglas de conducta.
4 Muestras de Satisfacción e Insatisfacción respecto de las actitudes de los
supervisores sobre el comportamiento de los obreros.
Con esta organización informal, los obreros se mantenían unidos por

vínculos de lealtad. No obstante, los investigadores notaron que, cuando el
obrero también pretendía ser leal a la empresa; esa lealtad dividida entre el
grupo y la empresa, podría traer conflicto, tensión, inquietud y descontento.
Para estudiar ese fenómeno, los investigadores llevaron el experimento a
una cuarta fase.
0 Cuarta Fase (Sala de Observación del montaje de terminales)

Se seleccionó a un grupo Experimental para que trabajara en una Sala
Especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. Un
Observador permanecía en la Sala y un Entrevistador fuera de ella que
entrevistaba al grupo. Con este experimento se trataba de analizar la
Organización Informal de los obreros; duró de Nov 31 a May 32.
El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo, los salarios
sólo podían aumentar si la producción total aumentaba.
Cuando el Observador se familiarizó con el grupo experimental, pudo
constatar que los obreros de la Sala utilizaban un conjunto de artimañas: una
vez que alcanzaban lo que ellos juzgaban que era su producción normal,
reducían su ritmo de trabajo. Los obreros desarrollaron ciertos
comportamientos de uniformidad y de solidaridad grupal. El grupo desarrolló
métodos para reafirmar sus actitudes: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algún compañero y presionaba a los más veloces, por medio de
sanciones simbólicas, para “estabilizar” su producción.
Esta cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932, por razones
financieras; pero, su influencia sobre la Teoría de la Administración fue
fundamental para cuestionar los Principios Básicos de la Teoría Clásica,
entonces dominante.
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este Experimento definió los Principios Básicos de la Escuela de las Relaciones
Humanas. Sus conclusiones principales fueron:
0 El Nivel de Producción es resultado de la integración social.
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del trabajador, (como afirma la T. Clásica) sino
por las normas sociales y las expectativas grupales. La capacidad social
del obrero es la que determina su nivel de competencia y de eficiencia, y no
su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo
establecido. Cuanto mayor sea la integración social en un grupo de trabajo,
mayor será su disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes
condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo, pero, no está socialmente
integrado, su desadaptación social influirá en su eficiencia.
1 El Comportamiento Social de los trabajadores se apoya en el grupo

El comportamiento del trabajador se apoya totalmente en el grupo. Los
trabajadores no actúan ni reaccionan de forma aislada, sino como
miembros de grupos. Por cualquier desviación de las normas de grupo, sus
integrantes sufren sanciones sociales o morales de sus compañeros, en un
intento para que sometan a las normas del grupo. Aun cuando las normas
del grupo permanezcan inmutables, el trabajador se resistirá a los cambios
para no apartarse de ellas.
2 Las Recompensas y sanciones sociales.

El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y
patrones sociales. Los obreros que producen por arriba o por debajo de lo
que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la
consideración de sus compañeros. Los obreros prefieren producir menos (y
ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones de amistad con sus
colegas. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación
a la administración, son reales o imaginarías, influyen en las actitudes, en
las normas y en los patrones de comportamiento que el grupo define como
aceptables. El grupo evalúa a las personas en razón de esas normas y
patrones de comportamiento: son buenos compañeros, si su
comportamiento se ajusta a ellas o son pésimos si este se aparta de
aquellas.
3 Los Grupos Informales

Mientras los clásicos se preocuparon de los aspectos formales de la
organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de
tiempos y movimientos, principios generales de administración,
departamentalización, etc.), los autores humanistas se concentraron en los
aspectos informales de ella (grupos informales, comportamiento social,
creencias, actitudes, expectativas, motivación, etc.).
La empresa eras vista como una organización social compuesta por grupos
sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización
formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.
Los Grupos Informales constituyen la organización humana de la empresa,

que muchas veces se contrapone a la organización formal establecida por
la dirección. Ellos, definen sus reglas de comportamiento, formas de
recompensas o sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales,
sus creencias y expectativas que cada participante las va asimilando e
integrando a sus actitudes y comportamiento.
0 Las Relaciones Humanas.

En el centro de trabajo, las personas participan en grupos sociales que existen
dentro de la organización, por lo que se mantienen en una constante
interacción social. La T. de RR. Humanas estudió esa interacción social a
efecto de explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
Las Relaciones Humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a

partir de los contactos entre personas y grupos.
Cada persona posee una personalidad propia y diferente, que influye en el

comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entra
en contacto y, a la vez, también es influida por ellas. Las personas tratan de
adaptarse a las demás y también a los grupos, quieren ser comprendidas,
aceptadas y participar, con la intención de satisfacer sus intereses y
aspiraciones personales.
Las actitudes y las normas informales que existen en los grupos en los que
participan las personas también influyen en el comportamiento humano.
Las oportunidades de relaciones humanas surgen dentro de la
organización debido a la gran cantidad de grupos e interacciones que se
crean. La comprensión de las relaciones humanas permite al administrador
obtener mejores resultados de sus subordinados y la crear un ambiente
que aliente a cada persona a expresarse de manera libre y sana.
0 Importancia de la Descripción del puesto.

La especialización no es la forma más eficiente de división del trabajo. Aun
cuando no se habían interesado por ese aspecto, Mayo y sus
colaboradores encontraron que la especialización propuesta por la teoría
clásica, no produce una organización más eficiente. Observaron que los
obreros cambiaban de posición para variar y evitar la monotonía, lo cual
contradice la política de la empresa. Esos cambios producían efectos
negativos en la producción, pero elevaban la moral del grupo.
El contenido y la índole del trabajo tienen influencia en la moral del
trabajador. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven monótonos y
aburridos, pues afectan negativamente la actitud del trabajador y reduce su
satisfacción y eficiencia.
0 Importancia de los Aspectos Emocionales.

Los aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento
humano merecen una atención especial. De ahí que la denominación de
“Sociólogos de la organización”, adjudicado a los autores humanistas.
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FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
El experimento de Hawthorne promovió una nueva literatura y nuevos conceptos
de Administración. Roethlisberger y Dickson, dos renombrados voceros de la
investigación, aclaran conceptos de la Teoría de RR. Humanas y conciben a la
fábrica como un sistema social. Para ellos, la Organización Industrial tiene dos
funciones principales:
5888 Producir bienes o servicios (función económica que busca el
equilibrio externo) y
5889 Brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue
el equilibrio interno).
La organización industrial debe buscar de manera simultánea ambas formas de

equilibrio. Tales autores, destacan que la organización de esa época, sólo se
preocupaba por lograr el Equilibrio Económico y Externo, copiado por completo
de la Teoría Clásica y carece de madurez suficiente para conseguir la cooperación
del personal, condición fundamental para alcanzar Equilibrio Interno.
La organización industrial está conformada por:
23 Organización Técnica (locales, máquinas, instalaciones, equipos,

productos o servicios producidos, materias primas, etc.) y
24 Organización Humana (personas que constituyen la organización
social). Tiene como base a las personas. Cada una de ellas evalúa el
ambiente en que vive y las circunstancias que la rodean, de acuerdo con
vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante su vida.
La organización humana es más que la simple suma de los individuos,
debido a la interacción diaria y constante.
En la fábrica, todo evento se convierte en objeto de un sistema de sentimientos,

ideas, creencias y expectativas que visualiza los hechos y los representa bajo la
forma de símbolos que distinguen el comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel
social "superior" o "inferior".
Cada hecho, actitud o decisión se convierte en objeto de un sistema de
sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia, los cuales
pueden conducir a la Cooperación o al Conflicto o Confusión, dependiendo de la
forma en que los comprendan e interpreten las personas.
La Organización Técnica y la Organización Humana (formal e informal), son

subsistemas entrelazados e interdependientes. Una modificación en uno de ellos
provoca un cambio en el otro.
Los dos subsistemas permanecen en estado de equilibrio, en el que una
modificación en una de las partes provoca la reacción de la otra a efecto de
restablecer la condición del equilibrio preexistente. Lodi señala la influencia del
concepto del equilibrio social de Wilfrido Pareto en esa concepción.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
FUNCION ECONOMICA: EQUILIBRIO

PRODUCIR BIENES O SERVICIOS EXTERNO
ORGANIZACIÓN
INDUSTRIAL
FUNCION SOCIAL:
BRINDAR SATISFACCIONES A EQUILIBRIO
INTERNOI
LOS PARTICIPANTES
La Colaboración humana está determinada más por la organización informal que

por la formal. La Colaboración es un fenómeno social, no lógico, basado en
códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y formas de
reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.
Desde este punto de vista, la Teoría de las Relaciones Humanas aportó nuevas
dimensiones y variables a la Teoría General de la Adminitración .
EL HOMBRE SOCIAL
Sostiene que el ser humano es motivado por la necesidad de reconocimiento, de
aceptación social y de participación en las actividades de los grupos sociales
con los que convive. Asi, el hombre es motivado por sanciones y recompensas
sociales simbólicas. Según la T. de RR. Humanas la motivación económica es
secundaria para determinar el rendimiento del trabajador.
EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A partir de 1939, esta Teoría pasó a dominar casi por completo la Teoría
Administrativa, y lo hizo por más de una década. A fines de 1950, entró en
decadencia, sus concepciones fueron revisadas y modificadas. Las principales
críticas a esta Teoría, fueron:
Oposición cerrada a la Teoría Clásica
Percepción incorrecta de los problemas de las relaciones industriales
Concepción ingenua y romántica del obrero
Limitación del campo experimental
Parcialidad en las conclusiones
Hincapié en los Grupos Informales
Enfoque manipulador de las Relaciones Humanas
Otras críticas
VII. ENFOQUE NEOCLASICO
Al inicio de la década de 1950, la Teoría de la Administración pasó por un

período de intensa remodelación. Al terminar la Segunda Guerra Mundial, el
mundo experimentó un notable desarrollo industrial y económico sin
precedentes. En otros términos, el mundo de las organizaciones ingresó en una
etapa de cambios y transformaciones.
A pesar de la influencia de las Ciencias de la Conducta en la Teoría Administrativa,

los puntos de vista de los autores clásicos subsistieron. No obstante, todas las
críticas a los postulados clásicos y a los enfoques tradicionales de la organización,
los principios de Administración, la Departamentalización, la racionalización del
trabajo, la estructura lineal o funcional, en general, el Enfoque Clásico, nunca fue
descartado por completo. Todas las teorías administrativas posteriores se
fundamentaron en la Teoría Clásica, como punto de partida o como crítica para
presentar una postura diferente.
El Enfoque Neoclásico solo es una redefinición de la Teoría Clásica debidamente
actualizada y redimensionada para enfrentar los problemas administrativos vigentes
y al tamaño de las organizaciones de hoy. En otras palabras, la Teoría Neoclásica
es la Teoría Clásica presentada de otra forma y con un eclecticismo que aprovecha
las aportaciones de las demás Teorías Administrativas.
El Enfoque Neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:

La Administración es un proceso operativo compuesto por funciones como:
planeación, organización, dirección y control.
Dado que la Administración implica una variedad situaciones
organizacionales debe estar fundada en principios que tengan valor
predictivo.
La Administración es un arte que, como la medicina e ingeniería, se apoya
en principios universales.
Los principios de Administración como los que fundamentan a las ciencias
lógicas y físicas, son verdaderos.
La cultura y el universo físico y biológico afectan el entorno del administrador
Como ciencia o arte, la Teoría de la Administración no necesita abarcar
todo el conocimiento para poder servir de fundamento científico de los
principios de la Administración.
El Enfoque Neoclásico "consiste en identificar las funciones de los

administradores y, en seguida, deducir de ellas, los principios fundamentales de
la práctica de la Administración.
LA TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION
El término Teoría Neoclásica es en realidad, un tanto exagerada. Los autores

que se mencionan (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis, George Terry,
Morris Hurley y Louis Allen, sin considerar a los autores de la Escuela de
Administración por Objetivos) no presentan puntos de vista divergentes,
tampoco se preocupan por alinearse en una orientación común.
En resumen, los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela bien
definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo que recibe nombres
como Escuela Operacional o Escuela del Proceso Administrativo. Chiavenato
prefiere la denominación Teoría Neoclásica.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA
Las principales características de esta teoría son las siguientes:
Enfoque en la práctica de la Administración.

La T. Neoclásica se caracteriza por resaltar los aspectos prácticos de la
Administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados
concretos y palpables, sin descuidar los conceptos teóricos. Los
neoclásicos desarrollan sus conceptos en forma práctica y útil,
considerando la Acción Administrativa. La Teoría sólo tiene valor cuando
es útil en la práctica. Casi todos los que comulgan con esta perspectiva
se refiere a esa práctica de la administración o a esa acción
administrativa al resaltar aspectos instrumentales de la Administración.
Reafirmación relativa de los postulados clásicos.

La T. Neoclásica es una reacción a la influencia de las Ciencias de la
Conducta en el campo de la Administración en detrimento de los aspectos
económicos y concretos involucrados en el comportamiento de las
organizaciones. Los neoclásicos pretenden colocar las cosas en su debido
lugar y, para ello, retoman gran parte del material desarrollado por la Teoría
Clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las
contingencias de la época actual, imprimiéndole una configuración más
amplia y flexible. La Estructura organizacional de tipo lineal, funcional y línea-
staff, las relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y
de responsabilidad, la departamentalización y toda una gama de conceptos
clásicos son realineados dentro de la nueva Escuela Neoclásica.
Énfasis en los principios generales de Administración.

Los neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo.
Retoman los Principios de Administración que los clásicos utilizaban
como “leyes” y los usaban como criterios elásticos para buscar soluciones
prácticas. Para algunos autores como Koontz y O’Donnell, Theo Haiman
y otros, el estudio de la Administración se basa en la presentación y
discusión de los principios generales sobre cómo planear, organizar,
dirigir y controlar las operaciones de la empresa.
Sean cuales fueran las organizaciones no obstante sus diferentes

actividades, los problemas de seleccionar a administradores y
trabajadores, establecer planes y directrices, evaluar resultados de
desempeño y coordinar y controlar las operaciones para alcanzar los
objetivos deseados, son comunes a todas ellas.
Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer Principios
Generales de la Administración capaces de orientar al administrador en el
desarrollo de sus funciones.
Atención en los objetivos y los resultados.

Una organización no existe para sí misma, sino para alcanzar Objetivos y
producir Resultados. La organización se debe dimensionar, estructurar y
orientar en razón de éstos. De ahí, la importancia que se atribuye a los
citados aspectos, como medio para evaluar el desempeño de las
organizaciones.
Los Objetivos son valores planeados o resultados deseados por la

organización, que espera alcanzarlos por medio de su operación
eficiente. Si la operación falla los objetivos o resultados se alcanzan en
parte o simplemente se frustran. Los Objetivos justifican la existencia y
operación de una organización. Uno de los mejores productos de la
Teoría Neoclásica es la llamada Administración por Objetivos (APO).
Eclecticismo conceptual
Aun cuando se base en la T. Clásica, los neoclásicos son eclécticos
porque recogen los contenidos de otras Teorías Administrativas más
recientes, como:
0grupos,
De la T. de RR. Humanas: organización informal, dinámica de
comunicaciones liderazgo, así como apertura democrática
iniciada por esta teoría.
1formalesDede lala T.organización,
de la Burocracia: énfasis en los principios y normas
de la organización jerárquica y aspectos
sobre autoridad y responsabilidad.
2 De T. Estructuralista: perspectiva de la organización en una sociedad de
organizaciones, relaciones entre organizaciones y ambiente
externo, estudio comparativo de las organizaciones; adopción de
conceptos de organización formal junto con la informal para hacerlos
compatibles: estudio de objetivos organizacionales y objetivos
individuales; los conflictos e integración.
De T. del Comportamiento: motivación humana, estilos de
administración, teoría de decisiones, comportamiento humano en
organizaciones, conflictos organizacionales, juegos entre objetivos
organizacionales e individuales, equilibrio organizacional, sistema de
recompensas y contribuciones.
De T. Matemática: intento de aplicación de la investigación operacional y
métodos de cuantificación; enfoque de medición de resultados,
estudio de decisiones cuantitativas y programables.
De T. de Sistemas: enfoque de la organización como sistema, interacción y
reciprocidad de éstos, exigencias del ambiente externo,
retroalimentación, ciclos de eventos que constituyen la Administración.
Por este eclecticismo, el Enfoque Neoclásico se presenta como una

Teoría Clásica actualizada y en una forma Ecléctica que define la
formación del Administrador en la segunda mitad del siglo XX.
ADMINISTRACION COMO TÉCNICA SOCIAL

Para los neoclásicos, la Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo común.
El buen administrador, es aquel que permite que un grupo de personas alcance
sus Objetivos con el mínimo gasto de recursos y esfuerzos, y con menos
obstáculos para otras actividades útiles.
La Administración es una actividad esencial de todo esfuerzo humano colectivo,
ya sea en una empresa industrial, o de servicios, en el Ejército, en la Policía, en
los hospitales, en la Iglesia, etc. Cada vez es más frecuente que el ser humano
deba cooperar con otras personas para alcanzar sus objetivos; en este sentido
la Administración básicamente implica coordinar las actividades de los grupos.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN
Los neoclásicos agregan algunos elementos al concepto de Organización

Formal y la definieron como “un conjunto de posiciones funcionales y
jerárquicas, orientadas a lograr el objetivo económico de producir bienes o
servicios”. Los Principios fundamentales de la Organización Formal son:
División del Trabajo
Especialización
Jerarquía
Amplitud administrativa o extensión del mando.
División del Trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de toda organización es la producción de
bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción se debe basar en la división
del trabajo, que es la manera de descomponer un proceso complejo en una
serie de pequeñas tareas que lo constituyen.
El procedimiento de dividir el trabajo se empezó a practicar con el advenimiento
de la Revolución Industrial, y provocó un cambio radical en el concepto de
producción, al fabricar grandes cantidades de productos utilizando la máquina
en sustitución de los artesanos y el empleo del trabajador especializado en la
línea de montaje.
Este principio a nivel operacional iniciado por la Administración Científica se

extendió a los escalones más altos de la jerarquía de la organización con el
advenimiento de la Teoría Clásica. El método cartesiano de
Análisis/descomposición y Síntesis/composición constituyó la base de esa lógica
de la organización empresarial. La división del trabajo se debió a una serie de
factores:
a. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y,
posteriormente, del personal del más alto nivel.
Mayor especialización y definición de las tareas.
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, en razón de la
departamentalización.
A corto plazo, las consecuencias de la División del Trabajo fueron:

Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
Mayor eficiencia de la organización.
Reducción de los costos de producción, principalmente de la mano de obra y
de los materiales directos.
Como corolario de la división del trabajo, la organización empresarial se divide

en tres niveles administrativos que constituyen el aparato necesario para dirigir
la ejecución de tareas y operaciones:
Nivel Institucional, o Alta Dirección, compuesto por los ejecutivos y los
directivos de la organización.
Nivel Intermedio, o de medio campo, conformado por los gerentes.
Nivel Operativo, integrado por los supervisores que administran la ejecución
de tareas y las operaciones de los obreros.
Especialización
Como consecuencia del principio de División del Trabajo, surge la
especialización: cada órgano o puesto tiene funciones y tareas específicas y
especializadas. Los neoclásicos adoptaron estas posiciones y se ocuparon de la
especialización de los órganos o áreas que componen la estructura
organizacional.
Jerarquía
Otra consecuencia del principio de división del trabajo es la diversificación
funcional en la organización.
La pluralidad de funciones que impone la especialización exige el desdoblamiento
de la función de Mando, cuya misión es dirigir todas las actividades para que estas
cumplan sus respectivos objetivos de forma armónica. Esto significa que además de
una estructura de funciones especializadas, la organización también debe contar
necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí,
surge el Principio de Jerarquía o Principio Escalar. A medida que el administrador
ocupa puestos más altos en la escala jerárquica, su autoridad se incrementa.
Con la utilización de este Principio, alcanzan connotación los conceptos de

Autoridad, Responsabilidad, así como la Delegación.
Autoridad
Para los neoclásicos, la Autoridad es el derecho formal y legítimo de tomar
decisiones, dar y trasmitir órdenes y asignar recursos para alcanzar los
objetivos de la organización.
La Autoridad se distingue por tres características:
0 Radica en los puestos de la organización, no en las personas
1 Es aceptada por los subordinados
2 Fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.

Responsabilidad
Significa que cada persona tiene la obligación de desempeñar la tarea o
actividad que le han asignado. El grado de autoridad es proporcional al
grado de responsabilidad que asume la persona. Para los autores
neoclásicos, proviene de la relación superior- subordinado y del hecho que
alguien tiene autoridad para exigir que otras personas realicen determinadas
tareas. Es la relación contractual mediante la cual el subordinado acepta
brindar ciertos servicios a cambio de una retribución o compensación
monetaria. La autoridad emana del superior hacia el subordinado, mientras
que la responsabilidad es la obligación que exige al subordinado que
cumpla con sus deberes. Por lo tanto se dice que la responsabilidad es
delegada en los subordinados; pero en realidad, lo que se delega es la
Autoridad, no solo la responsabilidad.
Delegación
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad hacia posiciones
inferiores en la jerarquía. Muchas organizaciones son partidarias de que sus
administradores deleguen autoridad a los niveles inferiores de la jerarquía con
el fin de proporcionar el máximo de flexibilidad para satisfacer las necesidades
del cliente y adaptarse al ambiente.
Las Técnicas para delegar autoridad son:
Delegar una tarea completa
Delegar en la persona correcta
Delegar responsabilidades y autoridad
Proporcionar información adecuada
Asegurar la retroalimentación
Evaluar y recompensar el desempeño
Amplitud Administrativa o extensión del mando

Es otro aspecto estudiado por neoclásicos que se deriva del pincipio de
distribución de autoridad y responsabilidad, es el concepto de la Amplitud
Administrativa, el cual se refiere a la cantidad de subordinados que un
administrador puede supervisar.
Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su amplitud de mando es
amplia. En la práctica, la amplitud promedio que adopta la organización
determina la configuración general de su estructura. Una amplitud promedio
estrecha, con un número grande de niveles jerárquicos, produce una estructura
vertical alargada: Por el contrario, una amplitud promedio larga, con pocos
niveles jerárquicos produce una estructura organizacional plana y extendida
horizontalmente.
En la actualidad, las organizaciones tienden a ser más planas y a comprimir la
estructura organizacional a efecto de acortar la distancia de la base a la cúpula y
mejorar las comunicaciones.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Según los neoclásicos, las funciones del administrador se concentran en los

elementos de la administración que Fayol definió en su tiempo (planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar); pero, con apariencia actualizada. Dentro de la línea
propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptan el proceso administrativo
como núcleo de su Teoría ecléctica y utilitaria. Sin embargo, cada autor se desvía
de los demás cuando adopta funciones administrativas ligeramente diferentes.
Ernest Dale propuso las siguientes: Planeación, Organización, Dirección y
Control; las que, en la actualidad, se aceptan como Funciones del Administrador.
El desempeño de estas Funciones Básicas constituye el denominado Proceso
Administrativo.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR COMO

PROCESO
PLANEACION ORGANIZACION DIREECCION CONTROL
La secuencia de las Funciones del Administrador forma el Ciclo de la

Administración.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR COMO CICLO
ADMINISTRATIVO
PLANEACION
CICLO
CONTROL ORGANIZACION
ADMINISTRATIVO
DIRECCION
En la medida que se repite el Ciclo de la Administración se presentará una

corrección y un ajuste continuos, en razón de la Retroalimentación.
Las funciones del Administrador que constituyen el proceso administrativo, son
mucho más que una secuencia cíclica, porque están relacionadas
estrechamente mediante una interacción dinámica, es por ello que el Proceso
Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo.
Ls funciones administrativas consideradas como un todo integrado conforman el
proceso administrativo; y cuando la Planeación, Organización, Dirección y
Control se consideran de forma aislada son solo Funciones Administrativas.
Toda la literatura neoclásica se apoya en el Proceso Administrativo para explicar
cómo se desarrollan las diversas funciones administrativas en las organizaciones.
EL PROCESO PLANEACION
ADMINISTRATIVO ES
CÍCLICO, DINÁMICO E
INTERACTIVO CONTROL ORGANIZACION
DIRECCION
PLANEACIÓN
Las organizaciones no trabajan con base en la improvisación. Casi todo lo que
hacen es planeado con anticipación. La Planeación es la primera función
administrativa, porque sienta las bases para las demás. Es la que define cuáles
serán los Objetivos por alcanzar y qué se debe hacer para llegar a ellos. Se trata
de un modelo teórico para la acción futura. Comienza por establecer los
Objetivos y detalla los Planes para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Planear es definir los Objetivos y escoger de antemano el mejor curso de acción
para alcanzarlos.
La Función de Planear implica:
Definir la Misión
Formular los Objetivos
Verificar donde están las cosas en la actualidad
Desarrollar premisas sobre condiciones futuras
Identificar Medios para alcanzar los Objetivos,
Implementar los Planes de Acción necesarios.
Programas las actividades
Además, implica la Toma de Decisiones23
La Planeación define A DÓNDE SE QUIERE LLEGAR, LO QUE SE DEBE

HACER, CUÁNDO, CÓMO Y EN QUÉ SECUENCIA.
Establecimiento de Objetivos
La Planeación es un proceso que comienza por los objetivos y define los planes
para alcanzarlos. Establecer los Objetivos que se debe alcanzar es el punto de
partida de la planeación. Lo primero que se debe hacer es determinar los
objetivos, saber a dónde se pretende llegar para saber exactamente cómo llegar
ahí.
Los Objetivos son los resultados futuros que se pretende alcanzar. Son los
blancos elegidos que desea alcanzar en un cierto tiempo, con la utilización de
determinados recursos disponibles o posibles. En consecuencia, son
pretensiones futuras que, una vez alcanzadas dejan de ser objetivos para
convertirse en realidades.
Existen Objetivos de la empresa y Objetivos de cada una de sus divisiones o

departamentos, y los de cada puesto o tarea. Los Objetivos generales se
imponen sobre los Objetivos Específicos.
Desglose de objetivos.
A los Objetivos de las organizaciones se les puede considerar como una jerarquía
que va desde los objetivos globales o generales de la organización (en la cúpula de
la jerarquía) hasta los Objetivos Operativos u Operacionales que implican simples
instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía).
De la jerarquía de los Objetivos se deriva el desglose de éstos. A partir de los

Objetivos Organizacionales, la empresa puede fijar sus Políticas, Directrices,
Metas, Programas, Procedimientos, Métodos y Normas. Así se tiene:
Objetivos Organizacionales
Políticas: Son criterios generales que se basan en los Objetivos de la
organización y sirven de guía para orientar la acción administrativa. Son
el marco y limites, (aun cuando flexibles y elásticos), que señalan las
STONER, James F y otros. Op Cit. Pág. 260.

áreas dentro de la cuales se desarrollará la acción administrativa. Son
genéricas y utilizan verbos como: mantener, seguir, usar, suministrar,
ayudar, etc. Las más comunes son las de RR.HH., de ventas, de
precios, etc.
Directrices: Principios que se establecen para que la organización pueda
alcanzar los objetivos que pretende. Sirven para obtener los medios
adecuados para alcanzarlos y canalizar las decisiones. Existen
directrices de personal, de compras.
Metas: Son los blancos o propósitos que se deben alcanzar a corto plazo.
Se pueden confundir con los objetivos inmediatos o con los objetivos de
las operaciones. Las más comunes son: producción mensual,
facturación mensual, cobranza diaria, etc.
Programas: Son la serie de actividades necesarias para alcanzar una
Meta. Son planes específicos muy variables que pueden incluir un
conjunto integral de planes menores; por ejemplo: los programas de
producción de distintas áreas, los de financiamiento.
Procedimientos: Maneras cómo se debe ejecutar o realizar los
Programas: Son planes que indican la secuencia cronológica de las
tareas específicas que se requieren para realizar determinados trabajos
o tareas.
Métodos: Planes que indican cómo desempeñar una Tarea específica. A
cada persona que ocupa un puesto o realiza una tarea se le asigna un
método para indicarle exactamente como hacer su trabajo. Detalla
cómo se deben realizar ciertas tareas. Su amplitud es más restringida
que la del procedimiento.
Normas: Reglas o reglamentos que enmarca y aseguran los
Procedimientos. Son órdenes directas y objetivas de los cursos de
acción que se deben seguir. Surgen cuando una situación determinada
exige una acción específica y única. Son guías específicas de una
acción, cuando un curso de acción o de conducta debe ser seguido
fielmente. La regla se define para crear uniformidad de acción. Define lo
que debe y lo que no se debe hacer.
Amplitud de la Planeación.
Existen tres niveles de planeación.
Estratégica: Es la más amplia y abarca a toda la organización. Sus
características son: Se proyecta para el Largo Plazo, sus efectos y
consecuencias se extienden a varios años a futuro. Involucra a la
empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y las áreas de
actividad, y se ocupa de alcanzar los objetivos organizacionales. Es
definida por la cúpula o alta dirección de la organización (nivel
Institucional) y representa el Plan mayor del que dependen todos los
demás. General. Su contenido es genérico, sintético y global.
Táctica: Planeación que abarca cada Departamento o unidad de la
organización. Sus características: Se proyecta hacia el Mediano Plazo.
Involucra a cada departamento, abarca los recursos específicos y se
preocupa por alcanzar los objetivos departamentales. Se define a nivel
Intermedio. Su contenido es menos genérico y más detallado.
Operacional: Planeación que abarca cada Tarea o Actividad específica.
Sus características son: Se proyecta para el Corto Plazo. Involucra cada
Tarea o Actividad por separado y se preocupa por alcanzar Metas
específicas. Se define en el nivel Operativo para cada Tarea o Actividad.
Su contenido es detallado, específico y analítico.
Tipos de Planes.
La planeación produce un resultado inmediato: El Plan.
Un Plan es el producto de la planeación y constituye el evento de intermediación
entre los procesos de elaboración y de implementación de la propia planeación.
Todos los Planes tienen un propósito común: prever, programar y Coordinar una
secuencia lógica de actos, los cuales deben conducir a la consecución de los
objetivos a los que van dirigidos. El Plan es un curso de acción específico
establecido de antemano que representa una respuesta anticipada que tiene por
objeto alcanzar un objetivo pretendido. Proporciona respuestas a las preguntas:
qué, cuándo, cómo, dónde y por quién.
Existen cuatro tipos de planes:
Procedimientos: Planes relacionados con Métodos de Trabajo
Presupuestos: Planes relacionados con Dinero durante un período.
Programas o programaciones: Planes relacionados con el Tiempo
Normas o Reglamentos: Planes relacionados con los Comportamientos.
Estos Planes pueden ser estratégicos, tácticos u operacionales
ORGANIZACIÓN
La palabra Organización tiene varios significados, como:
Entidad Social: Es la organización social dirigida hacia objetivos específicos
que ha sido estructurada de forma deliberada. Es una entidad social
porque la compuesta por personas; se dirige hacia objetivos porque ha
sido diseñada para obtener resultados: generar utilidades (empresas en
general) o proporcionar satisfacción social (clubes), etc. De forma
deliberada porque su estructura se basa en la división del trabajo y su
distribución entre los miembros de la organización. En este sentido, la
palabra organización significa una empresa humana moldeada con la
intención de alcanzar determinados objetivos. Se aplica a todas las
clases de organización.
Desde este punto de vista, la organización se puede visualizar de dos

maneras:
0 Organización Formal
1 Organización Informal
Función Administrativa y parte integrante del Proceso Administrativo Es
el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos
implicados en su administración, así como en establecer sus atribuciones
y las relaciones entre ellos.
En este sentido, Organizar consiste en:
0 Determinar actividades específicas necesarias para alcanzar los

objetivos planeados (Especialización).
1 Agrupar las actividades en una estructura lógica
(Departamentalización).
2 Encargar las actividades a puestos y personas específicas (Puestos y

Tareas)
La Función de Organizar, dentro del proceso administrativo implica:

Dividir el Trabajo
Agrupar actividades en una estructura lógica
Designar a las personas que las ejecutarán
Asignar los recursos
Coordinar los esfuerzos
Además, considera la Delegación.
Amplitud de la organización.
Organización a nivel Global: Abarca a la empresa en su totalidad. Es el
Diseño Organizacional. Puede asumir 3 tipos: Lineal, Funcional y Linea- Staff.
Organización a nivel Departamental: Abarca cada departamento de la
empresa. Es el Diseño por Departamentos o simplemente
Departamentalización.
Organización a nivel de Tareas y Operaciones: Se enfoca en cada tarea,
actividad u operación. Es el Diseño de Puestos o Tareas. Se realiza por
medio de la Descripción y el Análisis de los Puestos.
DIRECCIÓN
Es la tercera función administrativa, sigue a la Planeación y Organización.
Definida la planeación y establecida la organización, resta hacer que las cosas
marchen y sucedan. El papel de la dirección es: imprimir acción y dinamismo a
la empresa. La Dirección se relaciona con la acción; con ponerla en marcha, y
tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la
disposición de los elementos humanos de la empresa.
La Función de Dirigir implica:
Orientar los esfuerzos hacia un propósito común.
Comunicar.
Liderar
Motivar
Además: la Autoridad o Mando y Poder, la Cohesión y la Supervisión
Las personas deben ser asignadas a sus puestos y funciones, capacitados,
guiados y motivados para que alcancen los resultados que se esperan de ellos.
La Función de Dirección se relaciona en forma directa con la manera en que se
deben alcanzar los objetivos por medio de las actividades de las personas que
componen la organización. Es la función administrativa que se refiere a las
relaciones interpersonales de los administradores de todos los niveles de la
organización y sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la
organización puedan ser eficaces es necesario que se oriente a las personas
con una comunicación adecuada y con habilidad de liderazgo y motivación para
dinamizarlas y complementarlas.
Como no existen empresas sin personas, la Dirección constituye una de las más
complejas funciones administrativas por el hecho de involucrar: Orientación,
Ayuda en la ejecución, Comunicación, Motivación, etc. en resumen, todos los
procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en sus
subordinados para que actúen conforme a las expectativas y alcancen los
objetivos de la organización
Cobertura de la Dirección.
Dirigir significa interpretar para otros lo que dicen los Planes y dar instrucciones
sobre cómo ejecutarlos a efecto de que se alcancen los Objetivos fijados. Los
directores dirigen a los gerentes, los gerentes a los supervisores, y éstos dirigen
a los trabajadores u obreros.
La dirección se puede presentar en tres niveles:
Dirección a nivel Global: abarca la organización como un todo; es la dirección
propiamente dicha. Está a cargo del Presidente de la empresa y de cada
Director en su respectiva área. Este es nivel estratégico de la empresa.
Dirección a nivel Departamental: Abarca cada departamento o unidad de la
organización. Es la llamada Gerencia. Considera al personal de mandos
medios. Corresponde al nivel táctico de la organización.
Dirección a nivel Operacional: Abarca a cada grupo de personas o de tareas.
Es la llamada Supervisión. Agrupa al personal de la base del organigrama.
Corresponde al nivel operacional de la organización.
CONTROL
La palabra Control tiene varios significados como: indeseadas
Función restrictiva y coercitiva: Cuando se la utiliza en el sentido de evitar

limitar ciertos tipos de desviaciones indeseables o de comportamientos no
aceptados. Desde esta perspectiva, el control presenta un carácter negativo y
restrictivo, por lo cual muchas veces se le equipara a coerción, inhibición y
manipulación. Es el llamado Control Social que se aplica a las
organizaciones y en la sociedad, para inhibir el individualismo y la libertad
irrestricta de las personas.
Sistema automático de regulación: Se utiliza para mantener
automáticamente un grado constante de flujo o de funcionamiento de un
sistema, como el proceso del control automático de las refinerías de
petróleo, de las industrias químicas de proceso continuo y automático. El
mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y
proporciona de inmediato la regulación necesaria para volver a la
normalidad sin participación de las personas.
.
Función Administrativa: Es parte del proceso administrativo, como
complemento de la planeación, organización y de la dirección.
La Finalidad del Control es asegurar que los resultados de lo que ha sido

planeado, organizado y dirigido se ciñan lo más posible a los objetivos
establecidos previamente.
La Esencia del Control es comprobar si la actividad que se control alcanzará o
no los objetivos o los resultados deseados.
El Control es fundamentalmente un proceso que guía la actividad que se
desarrolla hacia un fin determinado con anterioridad.
La Función de Control implica:

Definir los Estándares de desempeño
Monitorear el Desempeño
Comparar el Desempeño con los Estándares
Tomar Medidas Correctivas para asegurar los Objetivos deseados. Además:
la Evaluación, Verificación, Orientación y Retroalimentación
Fases del Control.

El control es un proceso cíclico compuesto por cuatro fases:
Establecer Estándares o Criterios.
Observar el Desempeño.
Comparar el Desempeño con el Estándar establecido.
Acción Correctiva.
Alcance del Control

Esta puede ser:
C. a nivel Global o Estratégico: Está macroorientado, aborda a la
empresa como un todo; es a Largo Plazo. Se da en caso que el Plan sea
Estratégico. Su contenido es genérico, sintético e incluyente.
C. a nivel Departamental o Táctico: Aborda a cada unidad de la empresa
por separado, es de Mediano Plazo. Menos genérico y más detallado. Se
da en caso que el Plan sea Táctico.
C. a nivel Operacional: Es microorientado, sólo aborda cada Tarea u
Operación, es de Corto Plazo. Es detallado, específico y analítico. Se
aplica a Planes Operacionales.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Una de las características de la Teoría Clásica fue el excesivo interés en la

Estructura, es decir, en la Organización Formal. Los autores clásicos se
restringieron a los aspectos formales de la organización como: división del
trabajo, especialización, jerarquía, autoridad y responsabilidad, coordinación,
etc. Trataron todos los aspectos formales en términos normativos y prescriptivos,
en función de los intereses de la organización, solo para alcanzar la máxima
eficiencia.
La Organización Formal se compone de niveles jerárquicos o funcionales

establecidos en el organigrama y cuyo interés principal se concentra en las
funciones y en las tareas. Esos niveles se definen y diferencian por el grado de
autoridad delegada y la facultad para dar órdenes, instrucciones y recompensas
salariales.
Asimismo, comprende: la estructura organizacional, directrices, normas y
reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los
aspectos que expresan cómo desea la organización que sean las relaciones
entre los órganos o áreas, los puestos y trabajadores, para que se puedan
alcanzar sus objetivos y se mantenga el equilibrio interno.
En síntesis, la Organización Formal implica determinar los estándares para

regular las interrelaciones entre las áreas o puestos, definidos en forma lógica
por las normas, directrices y reglamentos de la organización para que la entidad
alcance sus objetivos. Así, la estructura organizacional es un medio que utiliza la
organización para alcanzar sus objetivos con eficiencia.
La mejor manera de comprender la Organización Formal y sus características

básicas, es comparando los 3 Modelos Tradicionales de Organización
ampliamente divulgados por los autores neoclásicos: Lineal, Funcional y Líneo-
Funcional
ORGANIZACIÓN LINEAL
Constituye la forma estructural más simple y antigua, tiene su origen en la
organización de los antiguos ejércitos y de la eclesiástica de la época medieval.
El nombre de organización Lineal significa que existen líneas directas y únicas
de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su forma
piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que sucede en su área de
competencia, pues las líneas de comunicaciones son rígidas.
Es una forma de organización característica de las empresas pequeñas o de las

entidades en etapas iniciales.
(Organización Lineal)
Características
Autoridad Lineal o única: La principal característica de la organización lineal
es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, la
cual se deriva del Principio de Unidad de Mando, típica de las
organizaciones militares. Se basa en el nivel jerárquico y es restringida a
los subordinados. Cada uno de éstos reporta única y exclusivamente a su
superior, y recibe órdenes solo de él. La autoridad lineal es una autoridad
de mando.
0 Líneas formales de Comunicación: Las comunicaciones entre las

áreas o puestos de la organización sólo se efectúa por medio de las líneas
señaladas en el organigrama. Todas las áreas o puestos (con excepción de
los que están en la cima y en la base del organigrama) tienen dos líneas
de comunicación: una orientada hacia arriba, que lo une exclusivamente al
puesto superior (representa su responsabilidad); y otra dirigida hacia abajo,
y que los une a los puestos directamente subordinados a ellos (representa
su Autoridad). Cada gerente centraliza las comunicaciones en línea
ascendente. Por lo tanto, las comunicaciones son lineales y formales, es
decir, se limitan exclusivamente a las relaciones formales descritas en el
organigrama.
1 Centralización de las decisiones: Sólo existe una autoridad

máxima que dirige toda la entidad y se centraliza en la parte superior del
organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos por medio
de los niveles jerárquicos de forma convergente hasta llegar a ese punto.
La organización lineal se mueve y hace converger toda la autoridad hacia
la alta dirección: existe una autoridad máxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la entidad.
2 Aspecto Piramidal: Como consecuencia de la centralización de autoridad en

la cúpula de la organización y de la autoridad lineal de cada superior centraliza
en relación con los subordinados, la organización lineal presenta una forma
piramidal. A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye la
cantidad de puestos. El resultado es que, conforme aumenta el nivel
jerárquico, se incrementa la generalización y la centralización (visión global de
la organización); y a medida que disminuye el nivel jerárquico,
aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades
(visión especifica del puesto o función)
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio Funcional o
principio de la Especialización de las funciones. Money señaló que el principio
funcional era el responsable de la diferenciación de actividades o funciones que
se aplicaba en las organizaciones antiguas. Este principio separa, distingue y
especializa: es el antecedente del Staff.
Esta organización fue consagrada por Taylor, quien comprobó que en la

estructura lineal (de una siderúrgica), cada jefe de producción era el jefe
absoluto de los obreros y esto, traía problemas en la pronta comunicación. Cada
obrero se reportaba funcional y simultáneamente ante cuatro maestros; pero,
cada Maestro supervisaba a los obreros en los asuntos de su especialidad. Con
la creación de este tipo de organización, el Jefe de Producción se convirtió en
especialista en asuntos de producción y dejó de ocuparse de los obreros para
encargarse de otros problemas.
Características
Autoridad Funcional o dividida: La autoridad es funcional o dividida, además
de relativa, y se basa en la especialización. Es una autoridad por
conocimiento, no tiene nada de lineal, jerárquica o de mando. Cada
subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, pero sólo
se reporta a cada uno de ellos en temas que competen a su respectiva
especialidad. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
pero la autoridad parcial y relativa se deriva de su especialidad. Esto,
representa un total rechazo al Principio de Unidad de Mando o Supervisión
única, tan importante para Fayol.
Línea directa de Comunicación: Las comunicaciones entre los puestos de la
organización se efectúan directamente, sin intermediarios. Trata de lograr
la comunicación más rápida posible entre los diferentes niveles.
Descentralización de las Decisiones: Las decisiones son delegadas a los
puestos especializados que poseen conocimiento necesario para
implementarlas mejor. La jerarquía no promueve las decisiones, tarea que
se deposita en la especialidad. Se caracteriza porque descentraliza las
decisiones, es decir, porque las deriva y distribuye hacia los puestos
adecuados para la toma de decisiones y su implementación.
Enfoque en la Especialización: Se basa en la superioridad de la
especialización de todos los puestos, en los niveles de la organización. Las
funciones están separadas de acuerdo con las especialidades
involucradas. Cada puesto contribuye con la organización en razón de su
especialidad, que es la base de la delimitación de las responsabilidades.
ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF

Fue defendida por Ernest Dale y Lindall F. Urwinck.
Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional,
simbiosis que tiene por objetivo incrementar las ventajas y reducir las
desventajas de ambos. También la llaman Organización Jerárquica-Consultiva.
Esta organización tiene características de ambos tipos: lineal y funcional, cuyo
resultado es un paradigma organizacional más completo y complejo.
Aquí, coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de
apoyo y consultoría) con sólidas relaciones entre sí. Los órganos de línea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio Escalar o de la vía jerárquica;
mientras que los órganos de Staff prestan asesoría y servicios especializados.
(Organización Línea- Staff)
Criterios Para Diferenciar Línea y Staff

Relación con los Objetivos de la organización: Las actividades de Línea
están estrecha y directamente relacionadas con los objetivos básicos de la
organización o del área del cual forman parte, mientras que las actividades
del Staff están ligadas a ellos de forma indirecta.
Si el objetivo principal de la organización es producir, el Área de Producción
es la única que será considerada de línea, y todas las demás serán de Staff;
por el contrario, si el objetivo es vender, el Área de Ventas y de Producción
se consideran de línea, mientras que las demás Áreas serán de Staff.
En estos casos, las áreas de producción y ventas representan las
actividades Básicas y fundamentales de la organización: las Actividades que
son el “Fin”. Las demás áreas serán complementarias, subsidiarias y
representan las Actividades que son el “Medio”. Si los objetivos de la
organización cambian también debe hacerlo la estructura línea-staff.
Casi siempre, las áreas de Línea se dirigen hacia el exterior de la
organización donde se encuentran sus objetivos, mientras que las áreas de
Staff se dirigen hacia el interior de la organización y asesoran a las demás
áreas internas, sean de Línea o de Staff.
Un área de Línea o de Staff puede tener áreas subordinadas de Línea o de
Staff, dependiendo de que estén vinculados directamente o no con los
objetivos del área superior. En consecuencia, podemos encontrar áreas de
Línea de Línea, de Línea de Staff, de Staff de Línea, e incluso Staff de Staff.
Tipo de Autoridad: Las áreas de Línea tienen autoridad para decidir y ejecutar
las actividades principales o vinculadas directamente con los objetivos
finales de la organización (autoridad lineal). Las áreas de Staff tienen
autoridad para asesorar, planear y controlar, brindar consultoría y
recomendaciones (autoridad funcional)
Funciones del Staff

A. Servicios: Actividades especialidades como: Contabilidad, Compras,
Personal, Investigación y Desarrollo, Procesamiento de datos, Publicidad,
etc., realizadas y ejecutadas por el Staff.
B. Consultoría y asesoría: Actividades especializadas como Asesoría Jurídica,
Métodos y Procesos, Consultoría Laboral, etc., brindadas por el Staff como
orientación y recomendaciones.
Monitoreo: Esta función implica dar seguimiento y evaluar una actividad o
proceso determinados, sin intervenir o influir en él. Por lo general, el Staff se
encarga de Reunir Datos, Elaborar Informes e Investigaciones, acompañar
Procesos, etc.
Planeación y control: Las actividades de Planeación y Control casi siempre
están delegadas en las áreas de Staff. Por ello, la Planeación y Control de
las Finanzas o los Presupuestos, de la Producción, del Mantenimiento de
máquinas y equipos, del Control de Calidad, etc., son actividades que
desarrolla el Staff.
En las áreas de Staff, en la medida que se asciende en la escala jerárquica,

aumenta la proporción de funciones de Consultoría, Asesoría y Recomendación,
y disminuye la carga de las funciones de prestación de Servicios.
Características
Fusión de la estructura lineal con la funcional, con predominio de la
primera. En una organización lineal coexisten características lineales y
funcionales. Cada área se reporta a un solo superior, es el Principio de la
Autoridad Única o Unidad de Mando típica de la organización lineal. Sin
embargo, cada área recibe asesoría y servicios especializados de diversas
áreas de Staff. Siempre existe la autoridad lineal de un área (sea línea o de
staff) sobre sus subordinados, así como Autoridad Funcional de un área de
Staff en relación con las demás áreas de la organización en lo tocante a su
especialidad.
Coexistencia de líneas formales y directas de comunicación. En esta
organización, existen líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados que representan la jerarquía. También existen líneas directas
de comunicación que conectan a las áreas y al Staff, que representan la
oferta de asesoría y servicios especializados. La red de comunicaciones de
la organización de línea- staff está formada por líneas formales de autoridad
y responsabilidad lineales y líneas directas de asesoría y prestación de
servicios de Staff.
Separación entre áreas operacionales (ejecutivos), y las de apoyo y
soporte (asesoría). En la organización de línea- staff existe una separación
entre las áreas operacionales (línea) y las Áreas de Apoyo (Staff). Los
miembros de Staff se dedican a tareas que requieren estudio e investigación
y concentran su atención en temas de planeación y solución de las
actividades o de la organización. Con ello, los Jefes de Línea quedan en
libertad para concentrar su atención en la ejecución del trabajo y en los
reglamentos formulados por el Staff. La autoridad y la responsabilidad de los
miembros del staff son de índole asesora y no deterioran la autoridad y la
responsabilidad de los Jefes de Línea. Por lo tanto, éstos mantienen la total
autoridad y responsabilidad de la ejecución de los planes.
Jerarquía frente a Especialización. A pesar de la convivencia entre
características lineales y funcionales, en la organización lineal predominan
claramente los aspectos lineales. Esta organización mantiene el principio de
la Jerarquía (cadena escalar). La jerarquía (línea) asegura el mando y la
disciplina, mientras que la especialización (Staff) brinda servicios de
consultoría y de asesoría. La autoridad jerárquica y de conocimiento se
reúnen en un solo tipo de organización
Casi siempre la autoridad de Staff es una autoridad de consultoría, mientras que

la autoridad Lineal es de campo, operaciones y ejecución.
PASOS PARA ORGANIZAR

Organizar es un proceso gerencial permanente. Los gerentes dan cuatro pasos
24
básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto es la División del Trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la Departamentalización.
Especificar quien depende de quién en la organización. Esta vinculación
de los departamentos produce una Jerarquía en la organización.
STONER, James y Otros. Op. Cit. Pág. 345

Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integración. Este proceso se conoce como Coordinación.
LA DEPARTAMENTALIZACION
Para la Teoría Clásica, la base fundamental de la organización es la División del

Trabajo. A medida que una organización crece, tiende a diferenciar y a
especializar cada vez más las unidades que componen su estructura
organizacional. Mientras los ingenieros de la Administración Científica se
preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, con los métodos y
procesos de trabajo (con enfoque en las tareas); los autores clásicos se
orientaban hacia la estructuración de los órganos (enfoque en la estructura
organizacional). La Teoría Neoclásica complementa ambas posiciones con
nuevas perspectivas de la Departamentalización.
La Departamentalización es el medio para atribuir y agrupar actividades

diferentes en razón de la especialización de los órganos, con el propósito de
obtener mejores resultados en conjunto, en lugar de que fuese necesario
dispersar todas las actividades y las tareas de la organización indistintamente
entre todos sus órganos.
Es el nombre que se da a la especialización horizontal en la organización, a
través de la creación de departamentos para cuidar las actividades
organizacionales. Ocurre en cualquier nivel jerárquico de la organización.
Fue estudiada exhaustivamente por los autores clásicos, a partir de Gulick,
quien le dio enorme énfasis.
El término Departamento designa un área, división o sección de una empresa,

en la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene
autoridad para desempeñar actividades específicas. Por tanto, el término, se
emplea con un significado genérico y de aproximación: se puede referir a un
departamento o una división, sección, unidad organizacional o sector.
En la medida que se especializa el trabajo, la organización necesita coordinar
las diferentes actividades y agruparlas en unidades mayores. De aquí, surge la
necesidad del Principio de la Homogeneidad: las funciones se deben asignar a
las unidades de la organización con base en la homogeneidad de su contenido,
a efecto que las operaciones sean más eficientes y económicas.
Las funciones son homogéneas en la medida que su contenido presente
semejanzas. En consecuencia, la Homogeneidad es el principio que debe regir
la Departamentalización o el agrupamiento de actividades es el de la
Homogeneidad.
La Departamentalización es una característica de las organizaciones. Está

directamente relacionada con el tamaño de ellas y con la complejidad de sus
operaciones. Cuando la organización crece, el propietario o el director no pueden
supervisar directamente todas las actividades, por lo que recurren a varios
ejecutivos que serán los responsables de las diferentes fases de la actividad o
de sus distintos aspectos.
EL PROCESO DE DEPARTAMENTALIZACION
25
Las acciones respectivas siguen la secuencia siguiente:
Listar todas las funciones del organismo social.
Clasificar las funciones.
Agrupar las funciones, según un orden jerárquico.
Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre
las funciones y los puestos.
Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
El tamaño, existencia y tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño, las necesidades específicas de la empresa y
con las funciones involucradas.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
La Departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas en
cada órgano. Los principales tipos de departamentalización son:
Por Funciones
Por Productos o Servicios
Por Ubicación Geográfica
Por Clientes
Por Fases del Proceso (o Procesamiento)
Por Proyectos
Matricial
Otras
La Departamentalización consiste en elegir diversos modos de homogeneizar

las actividades, mediante la agrupación de los componentes de la organización
en departamentos o divisiones.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Consiste en agrupar actividades y tareas con base en las principales funciones
que se desarrollan en la empresa.
Departamentalización por Funciones
DIRECCION
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

DE PRODUCCION DE VENTAS DE FINANZAS
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. “Introducción a la Administración- Con Enfoque de Sistemas”.

Edit ECAFSA.. 3ª Ed. México. 2000. Pág. 382.
Si partimos del supuesto de que toda empresa tiene una utilidad en una
economía de intercambio y que sus funciones fundamentales son: Producir,
Vender y Financiar, nada será más lógico que agrupar tales actividades básicas
en departamentos de Producción, de Ventas y de Finanzas.
Este tipo de departamentalización es el criterio que más se utiliza para organizar

las actividades de las empresas; sin embargo, las funciones básicas pueden ser
distintos según la empresa o negocio, debido a que:
No existe una terminología única para las funciones de las empresas.
Ej.: una industria puede emplear términos como: producción, ventas y
finanzas; un Mayorista hablará de Compras, Ventas y Finanzas; una
institución financiera hablará en términos de: Operaciones, Marketing o
Comercialización y Tesorería; mientras una empresa ferroviaria utilizará:
Tráfico, Ventas y Finanzas.
Además de la terminología variable, las actividades básicas difieren en grado
de importancia según la empresa. Ej.: un Hospital no tiene un Dpto. de
Ventas, una Iglesia no tiene un Dpto. de Producción de Servicios. Ello, no
significa que tales actividades no se desarrollen, sino que simplemente no
son especializadas
Muchas empresas escogen otros criterios para la departamentalización.
La estructura funcional es la más indicada para situaciones estables y con pocos

cambios que requieren la ejecución constante de tareas rutinarias. Se
recomienda a empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios, que
no sufrirán cambios en mucho tiempo.
Refleja uno de los grados más altos de autogestión e introversión administrativa
porque demuestra la preocupación de la empresa por su estructura interna.
DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el
resultado de la organización, es decir, según el bien o servicio que produce.
Todas las actividades que se requieren para suministrar un producto o servicio
se deben agrupar en el mismo departamento. La organización se descentraliza
en función de los bienes o servicios que produce.
Es muy común en empresas de gran escala que tienen varias líneas de productos o
servicios. Ella, facilita el empleo de la tecnología, maquinaria y el equipo, el
conocimiento y la mano de obra, lo cual permite intensificar los esfuerzos y la
concentración, lo que aumenta enormemente la eficiencia de la organización.
Departamentalización por productos
DIRECTOR
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

1 2 3
Departamentalización por productos en niveles de división
DIRECCION
FARMACEUTICA
DIVISION DIVISION DE DIVISION DE

ANALGESICOS ANTIBIOTICOS JARABES
En las Empresas No Industriales se llama Departamentalización por Servicios.

La diferencia es que las actividades se agrupan con base en los servicios que
prestan, no en los productos. Los hospitales suelen departamentalizar sus
actividades por servicios, como: cirugía, radiología, pediatría, cardiología, etc.,
mientras las asociaciones de Beneficencia pueden tener departamentos de:
alimentación, vestuario, alojamiento y servicios médicos. Un Banco puede
departamentalizar sus operaciones en Cuentas Corrientes, Cambios,
Cobranzas, Créditos, etc. Una institución educativa puede hacerlo con base en
Cursos Básicos, de Secretariado, Perfeccionamiento Técnico, etc.
La departamentalización por productos divide la estructura organizacional en

unidades con base en productos, proyectos o programas desarrollados para la
organización que tiene un ciclo de vida largo, como es el caso de la industria
automovilística. Cuando se trata de ciclos más rápidos, surge la
departamentalización por Proyecto.
Departamentalización por servicios
BANCO
SECCION SECCION SECCION SECCION

CTAS. CTES. AHORROS COBRANZAS PRESTAMOS
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRAFICA
Se denomina Departamentalización Territorial o Regional o por Ubicación
Geográfica. Requiere la diferenciación de actividades y su agrupación de
acuerdo con el lugar donde se desempeña el trabajo o la zona del mercado que
cubre la empresa. Es utilizada por empresas que cubren grandes áreas
geográficas muy amplias y que tienen mercados extensos; es especialmente
atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades están dispersas
geográficamente. Las empresas Multinacionales utilizan esta estrategia para sus
operaciones fuera del país de origen. Es más indicada para el área de
producción (operaciones) y ventas; y es poco utilizada en el área de finanzas
que no siempre permite la descentralización.
Departamentalización Geográfica
DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTES

Esta organización implica la diferenciación de actividades y su agrupación de
acuerdo con el tipo de persona o personas para las cuales se ejecuta el trabajo.
Las características de los clientes (como edad, sexo, tipo de consumidor, nivel
socioeconómico, etc., constituyen base para su definición.
Refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio que
ofrece la empresa. Es un criterio importante cuando ésta maneja distintos tipos
de clientes con diferentes características y necesidades. Ella, divide las
unidades de la organización de modo que cada una de ellas pueda servir a un
tipo diferente de cliente. Cuando diversos clientes requieren diferentes métodos
y características de ventas o de productos, y a veces, diferentes servicios de la
organización, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.
Departamentalización por clientes
DIVISION DE
VENTAS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

FEMENINO MASCULINO INFANTIL
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO.
También llamada Departamentalización por Fases del Proceso, por
Procesamiento o, incluso Por Equipo. Con frecuencia, las empresas industriales
la utilizan en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas
productivas o de operaciones. La diferenciación o agrupación se basan en la
secuencia del proceso productivo u operativo o, también por la disposición y la
colocación racional del equipo que se utiliza. El proceso de producción de los
bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.
Esta estrategia refleja la influencia de la tecnología que utiliza la empresa en su
estructura organizacional.
El Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a generar
un producto específico para un cliente o mercado determinados. Es un orden
específico de las actividades de trabajo, en el tiempo y el espacio, con un
principio y un fin, con entradas y salidas identificadas con claridad.
El proceso se entiende como una serie de actividades que proporcionan valor al
cliente. El cliente del proceso no es necesariamente uno que está en el exterior
de la organización, sino que puede estar dentro de ella, es decir, Cliente Interno.
Departamentalización por proceso
Está ligada al producto/servicio que generan por medio del proceso. En otras
palabras, la estructura del proceso que utilizan las empresas se relaciona con la
estructura del producto. Cabe decir, que el proceso es una variable dependiente
de la Tecnología que se emplea para lograr un producto/servicio dados.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

La agrupación o estructuración con base en proyectos implica diferenciar las
actividades y agruparlas de acuerdo con las salidas y resultados relativos a uno
o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia que utilizan las
organizaciones muy grandes que fabrican productos que involucran una gran
concentración de recursos y tiempo prolongado para producirlos.
Es el caso de los astilleros navales que producen navíos, las obras de
construcción civil (edificios) o industrial (fábricas e hidroeléctricas y aeropuertos)
que exigen tecnología compleja, personal especializado, reunión de diversos
recursos a lo largo del proceso. Como los productos son muy grandes y exigen
una planeación individual detallada, además de un largo período para su
ejecución, cada uno de ellos se trata como un Proyecto Especial y por encargo.
Esta estrategia de organización adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que se propone construir.
Con base en ese criterio, las unidades y los grupos de empleados se asignan y
concentran durante largos períodos en proyectos específicos, y los recursos
necesarios se adjudican a cada proyecto.
Esta departamentalización requiere una estructura organizacional flexible y

cambiante, adaptable a las necesidades de cada proyecto que será desarrollado
y ejecutado en un período determinado. Dado que el cliente suele ser quien
define el proyecto, de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y la
tecnología que requiere, la capacidad de adaptación de la organización
representa un problema primordial. La agrupación por proyecto es una
estrategia que permite un grado importante de coordinación entre las partes
implicadas, las cuales abandonan sus puestos anteriores para ocuparse
temporalmente de un proyecto determinado que las absorbe por completo.
Departamentalización por Proyectos
GERENTE DEL
PROYECTO
JEFE DE INGENIERO DE JEFE DE

INGENIERO DEL CONTADOR DEL
COMPRAS DE CONTROL DE EJECUCION DEL
PROYECTO PROYECTO
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
FUERZA DE TAREA
Es una variante de la agrupación por Proyectos que tiene dimensiones más
pequeñas y duración más limitada que la del proyecto. Está compuesta por un
equipo heterogéneo de especialistas en diferentes áreas, los cuales son
separados temporalmente de sus funciones habituales para que, en conjunto, se
dediquen a una tarea específica y compleja que exige planteamientos y
enfoques diferentes.
Es una técnica que se adopta para resolver problemas generados por un cambio
rápido en el entorno o en la tecnología. Se trata de un esfuerzo en equipo para
abordar una tarea específica. Tiene 2 características básicas y fundamentales: Es
transitoria y de corta duración. Se usa para misiones específicas, en las cuales se
determina con claridad lo qué se hará, por qué, quién, cuándo y cuánto se hará.
Una vez alcanzado los objetivos de las misiones específicas, los miembros
regresan a sus unidades de origen, a sus actividades habituales, las cuales
tienen capacidad para reabsorberlos. En consecuencia, la Fuerza de Tarea es
creada para resolver un problema específico. Una vez resuelto el problema, el
equipo puede recibir una nueva asignación o simplemente ser disuelto. Si el
problema es recurrente el equipo permanece activo. Muchas veces tiene un
coordinador o encargado en el que se deposita toda la autoridad y
responsabilidad por la tarea, puede recompensar o sancionar a los miembros del
equipo. La Fuerza de Tarea es una técnica para solucionar y controlar
problemas característicos de una era muy compleja.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Es la combinación de formas de departamentalización Funcional y de Producto o
de Proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta y de
doble entrada. La estructura Funcional es vertical y la organización por Producto
o Proyecto es horizontal, ambas se encuentran superpuestas.
Al emplear una estructura Matricial, la empresa evita preferir una base de

agrupación y desechar otra. En vez de eso, escoge ambas y pasa a mantener
una estructura dual de autoridad. Con esto, la matriz sacrifica el Principio de
Unidad de Mando y crea un delicado equilibrio de poder que distingue la
estructura Matricial.
Es un diseño de Administración en el que se combinan las ventajas de las
estructuras Funcional y de Productos, con el propósito de incrementar la
capacidad de procesamiento de la información de los administradores y otros
empleados.
D. MATRICIAL
DIRECTOR
Gerente Gerente Gerente Gerente

Financiero Administrativo Marketing Producción
..
CONFECCIONES
Equipo Equipo Equipo Equipo

Financiero Administra Marketing Producción
Confeciones Confección Confección Confección

TEJIDOS
Equipo Equipo Equipo Equipo

Financiero Administrivo Marketing Producción
Tejidos Tejidos Tejidos Tejidos
En la estructura Matricial, un gerente de Proyecto o de Producto (que tiene poca

autoridad formal), coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas
áreas de la empresa e integra tareas y debe asegurar los servicios y recursos
suministrados por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca a o ninguna
autoridad formal.
Los administrador o gerentes Funcionales (ejem.: de los Dptos. de Ingeniería,
Manufactura y Ventas) y los administradores o gerentes de Productos (gerentes
de línea particulares de productos) rinden informes por igual a un Gerente o
Administrador Matricial. La función de éste, es la de coordinar las actividades de
los administradores funcionales y de productos o proyectos. En lugar de que
éstos deban rendir informes a distintos administradores de nivel superior, lo
hacen a un Administrador Matricial General, el cual congrega e integra sus
26
actividades. Un diseño Matricial integra las actividades y reduce los costos al
eliminar la duplicidad de actividades funcionales clave de cada línea de
productos. Es responsabilidad del administrador funcional identificar los recursos
necesarios para el desempeño de una labor; mientras que la responsabilidad del
administrador de un Producto es identificar los productos que la organización
pueda elaborar para satisfacer las necesidades de los clientes. Así, la labor del
Administrador Matricial consiste en obtener un equilibrio general mediante la
coordinación de las actividades funcionales y por productos de la organización
para garantizar la oportuna entrega del producto dentro de los límites del
presupuesto.
ESTRUCTURA EN REDES
La estructura en Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras
empresas y las coordina a modo de poder alcanzar metas específicas,
asociándose en una red, que actúa mejor, como una sola empresa. En la
Organización en Red o también llamada Organización Virtual, los
administradores tienen que coordinar y vincular a personas (de muchas
organizaciones) para que desempeñen sus actividades en numerosos lugares
27
diferentes. La búsqueda de la excelencia en cada actividad ha llevado a la
contratación de aquellos que son los mejores en su negocio, para responder a
las demandas de clientes que quieren: variedad, cambio y velocidad
Los medios electrónicos facilitan los contactos y las relaciones de trabajo en red,
pero también existen las reuniones “cara a cara”. Las tecnologías de cómputo
permiten a los administradores coordinar a los proveedores, diseñadores,
distribuidores y otros más, de forma inmediata, en tiempo real. Con este diseño,
los administradores suelen trabajar de forma estrecha con sus proveedores y
clientes como lo hacen con sus empleados.
El Diseño en Red conecta a las personas sin importar el lugar donde se

encuentran, por lo mismo requiere de comunicaciones rápidas para que las
personas puedan actuar al unísono. Permite a la organización competir en base
a la velocidad y la capacidad para transferir conocimientos con rapidez.
La estructura en Red (Network organization) significa que la organización

deshace de algunas de sus funciones tradicionales y las transfiere a empresas o
unidades que operan por separado, pero que son interconectadas por una
pequeña unidad coordinadora, que se convierte en el Núcleo Central. Así, las
HELLRIEGEL, Dan y Otros. Op. Cit. Pág. 392.

HELLRIEGEL Don y Otros. “Administración un Enfoque basado en Competencias”. 11° Edic.
México. 2009. Pág. 373
funciones de producción, ventas, ingeniería, contabilidad, se convierten en
servicios prestados que son prestados por unidades que operan por separado
bajo contrato y que se conectan electrónicamente a una Oficina Central para
efectos de su coordinación e integración. La empresa central conserva el
aspecto esencial del negocio (core business), pero transfiere a terceros ciertas
actividades que otras compañías pueden desempeñar y a un menor costo, Coca
Cola, Pepsi Cola, Nike, Mc Donald’s y KFC son algunos ejemplos de empresas
organizadas en forma de red en todo el mundo. Se trata de un enfoque
revolucionario y que no permite conocer fácilmente, en términos tradicionales,
28
dónde empieza o termina la organización.
Este Modelo de Redes introduce una innovación fundamental en relación a las
clasificaciones anteriores. La interrelación de procesos organizacionales como un
eje de integración total de la organización pone en jaque los criterios tradicionales
de “islas funcionales” y cadena jerárquica, al tiempo que promueve una integración
holística mediante procesos compartidos e integrados. Establece Células de Trabajo
(Equipos) polivalente que forman una red (network). Las redes pueden ser Internas,
cuando la configuración se aplica a la propia empresa, o pueden ser Externas,
cuando la configuración incluye conexiones inter-organizacionales que establecen
lazos de dependencia recíproca con sus proveedores, distribuidores, clientes e
29
inclusive con sus competidores.
La estructura en Redes se basa en el denominado Empowerment, es decir, en la

delegación de autoridad y responsabilidad a los equipos, que se vuelven
autónomos y autosuficientes para decidir su trabajo, las condiciones de éste, la
programación de actividades, la calidad, la metas y los resultados que deben
conseguirse, etc. Esta estructura flexible vuelve más competitiva y ágil la
configuración en el ambiente global y competitivo de la actualidad.
Su principal característica es su organización predominantemente horizontal.
Los equipos y células de trabajo se disponen en cada organización horizontal en
donde el trabajo se organiza por procesos e ignora la jerarquía vertical que
antes era necesaria para coordinar las diferentes actividades.
LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
La Tecnología de la Información (TI) dio lugar al inicio de la era de la
Información, proporcionó un ambiente competitivo de información, rompió las
fronteras organizacionales tradicionales y facilitó el surgimiento de las
organizaciones virtuales que no requieren de espacio o recursos físicos ni de los
conceptos tradicionales de tiempo y duración.
Se trata de organizaciones no físicas que utilizan de manera intensa la TI para la
coordinación interorganizacional de sus negocios e interactuar en el
ciberespacio. La Organización Virtual, “consiste de un pequeño grupo de
empleados de tiempo completo y especialistas externos contratados de forma
temporal en función de las exigencias de los proyectos en desarrollo”.
CHIAVENATO Idalberto. Op. Cit. Pág. 396

LOUFFAT, Enrique. Op. Cit. Pág. 70
En muchos casos, las organizaciones virtuales son verdaderos consorcios que
surgen de la integración de competencias entre organizaciones independientes,
que ofrecen algo en poco tiempo y a costo bajo, lo cual no podrían hacer sólo
uno o dos de los asociados o aliados implicados. Representan un arreglo
sistémico de redes virtuales temporales de personas, organizaciones o bancos
de datos unidos por medio de la TI que se constituye para satisfacer con rapidez
las oportunidades que surgen y para ligar las demandas y los recursos.
Estas organizaciones no tienen presencia física, pero, colectivamente, unas están a

disposición de otras. En realidad, estas entidades son alianzas de competencias
esenciales para satisfacer cierta demanda o para explorar una oportunidad
determinada. Desempeñan actividades en común por medio de una cadena de
relaciones. No están limitadas por las fronteras del espacio ni del tiempo, porque
están presentes en cualquier lugar, gracias a los aspectos siguientes:
Empleo intensivo de la TI como plataforma que permite contar con mayor

capacidad para almacenas datos, flujos multidireccionales de información y
velocidad de transmisión por la web.
Están basadas en la información y utilizan la TI para unir interactiva y dinámica a
organizaciones, las personas, los conocimientos, los bienes.
Integran y concentran una enorme variedad de competencias esenciales que
ofrecen varios asociados por medio de una coordinación interorganizacional.
Capilaridad en términos de acceso y cobertura global
Poca inversión en recursos físicos o concretos tradicionales.
Empleo de redes interactivas en colaboración para ofrecer servicios diferentes
por medio de asociaciones con otras organizaciones.
Enorme flexibilidad, adaptabilidad, mutabilidad y agilidad para innovar, crecer,
reducirse y desaparecer.
Es impresionante la enorme difusión de una increíble variedad de

organizaciones virtuales en todo el planeta que se dedican al e-business, la
educación a distancia, las ventas, las noticias, las redes de relaciones, el
entretenimiento y una infinidad de posibilidades para una vida de mejor calidad.
OTROS MODELOS:
Enrique LOUFFFAT señala que existen otros tipos de departamentalización a
las que denomina como:
Modelos por Turnos: Diseño que establece división de horarios o turnos
de trabajo sin que haya cambio alguno en los demás aspectos: público,
objetivo, producción, etc. Las condiciones de trabajo son las mismas lo
único que cambia es el personal que presta servicios en distintos
horarios. Ejemplo: Los hornos en las minas o plantas industriales cuyos
productos en demanda están en alza. También, los bomberos, los
policías, los hospitales.
Modelo por Cantidad: Se refiere al diseño que determina la cantidad de

subordinados que pueden ser agrupados en una unidad orgánica, en
función de la magnitud, intensidad o necesidad del servicio final a ser
ofrecido.
Ejemplo: En las instituciones militares hay agrupaciones de patrullas,
divisiones, batallones, regimientos, etc. En las instituciones de salud, hay
categorías de hospitales con asignaciones de personal en función de las
capacidades de atención establecidas.
Modelo por División: Conocidas como Áreas o Unidades Estratégicas de

Negocios, las divisiones constituyen estructuras con cierto grado de
autonomía, subordinadas a una Unidad Matriz Central que gerencia
estratégicamente la empresa como un todo y ante la cual las unidades o
divisiones son una ampliación del grado de complejidad de las estructuras
tradicionales debido a tres circunstancias:
0 Elaboración de productos variados diversificados
1 Incremento del número de locales de distribución
2 Orientación de cada producto o diferentes tipos de

consumidores.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
A partir de la década de 1950, la Teoría Neoclásica desvió el punto focal hasta

entonces concentrada en las llamadas "Actividades-Medio", para dirigirlo hacia
los Objetivos o Fines de la organización.
El enfoque centrado en el “Proceso” y el interés por las actividades (medios)
fueron sustituidos por una perspectiva enfocada en los Resultados y Objetivos
alcanzados (fines). El enfoque en el "cómo" administrar pasó a un “por qué" o
“para qué” hacerlo. La importancia que antes se concedía a la mejor manera de
desempeñar el trabajo (The best way de Taylor) para obtener mayor eficiencia,
se trasladó a realizar el trabajo más relevante según los objetivos de la
organización a efecto de obtener una mayor eficacia. El trabajo dejó de ser un
fin en sí mismo, y se convirtió en un medio para obtener resultados.
Esa reformulación significó una revolución en la Administración: un cambio en el
área del conocimiento administrativo. Ello ocurrió porque las personas y la
organización estaban más preocupadas en trabajar que en producir resultados.
ORIGEN DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administración por Objetivos (APO) o por Resultados es el modelo
administrativo que se identificó con el espíritu pragmático y democrático de la
Teoría Neoclásica. Surgió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado el
Padre de la APO, publicó un libro sobre la Administración por Objetivos.
CARACTERISTICAS DE LA APO
La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad.
La APO es un método que usan el gerente y sus subordinados para, en conjunto
definir las metas, y especificar las responsabilidades de cada uno en función de
los resultados que esperan, que así se convierten en los indicadores o
estándares de desempeño que usarán para evaluar al personal. El análisis del
resultado final, permite evaluar objetivamente el desempeño del gerente y del
subordinado y comparar los resultados alcanzados con los esperados.
A pesar de que la APO tiene un pasado autocrático hoy funciona de forma
accesible, democrático y participativo. Sienta las bases de los nuevos esquemas
para evaluar el desempeño humano para la remuneración flexible, y, sobre todo,
para compatibilizar los Objetivos organizacionales con los individuales. Dada
esta concepción, la APO funciona sujeta al Esquema siguiente:
El gerente y el subordinado se reúnen, discuten, negocian y en conjunto,

formulan los objetivos del desempeño del subordinado, juntos negocian los
objetivos, las metas y los resultados. Los objetivos son formulados en forma
consensual y participativa.
A partir de este punto, el gerente se compromete a proporcionar el apoyo, la
dirección y los recursos necesarios para que el subordinado trabaje con
eficacia para alcanzar los objetivos.
El gerente exige resultados y garantiza los medios y los recursos
(capacitación, habilidades, equipo, etc.) para que el subordinado pueda
alcanzarlos.
El subordinado se pone a trabajar para alcanzar las metas y exige los medios y
los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
Periódicamente, el gerente y el subordinado se reúnen para evaluar juntos los
resultados y comprobar si se han alcanzado los objetivos.
A partir de la evaluación conjunta, reinician el proceso y redimensionan o
reevalúan los objetivos, los medios y los recursos necesarios.
La APO presenta las Características principales siguientes:

Determinación conjunta de Objetivos por parte del gerente y sus subordinados
Objetivos establecidos para cada departamento o puesto
Interconexión de los Objetivos departamentales
Enfoque en la medición y el control de resultados
Evaluación, revisión y reelaboración permanente de los planes
Participación activa de las gerencias y de los
subordinados Enorme apoyo del staff.
DEFINICION DE OBJETIVOS
La APO es un modelo que utiliza las gerencias de una organización para
establecer las metas para sus administradores, al inicio de cada periodo (de
preferencia en coincidencia con el ejercicio fiscal de la empresa), en
consonancia con las metas organizacionales generales establecidas por los
accionistas, a través de la dirección.
Un Objetivo es un enunciado escrito que expone los resultados que se deberán
alcanzar en un período determinado. El objetivo debe estar cuantificado, y ser
difícil, relevante y compatible. Los posibles números de la cuantificación sirven
para orientar el desempeño de los gerentes hacia un resultado mensurable,
difícil, importante y compatible con los demás resultados.
La importancia de los Objetivos se evalúa en razón de los Aspectos siguientes:
Los Objetivos proporcionan una directriz o un fin común.

Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de los
grupos que existen en la organización.
Sirven de base para evaluar los planes y evitan errores provocados por la
omisión.
Mejoran la posibilidad de prever el futuro. La organización debe dirigir su
destino, en lugar de someterse a la fatalidad o al azar.
Cuando los recursos son escasos, los Objetivos ayudan a orientar y a prever su
distribución con buen criterio.
Criterios para la selección de Objetivos

Es necesario determinar cuáles actividades que tienen más repercusión en los
resultados.
El objetivo debe ser específico, mensurable y claro, además debe estar basado
en datos concretos: el qué, el cuánto y el cuándo.
Los Objetivos se deben concentrar en la actividad y no en la persona.
Cada Objetivo debe ser detallado en metas subsidiarias.
Deben utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Se deben sujetar a los Principios de la Administración.
Los objetivos deben indicar los resultados que se tienen que alcanzar, pero no
deben limitar la libertad para escoger los métodos. Deben indicar el cuánto,
pero no el cómo.
El objetivo debe ser difícil de alcanzar y requerir de un esfuerzo especial, pero
no al grado de ser imposible.
Debe representar una tarea que se extienda durante todo el ejercicio fiscal de la
empresa.
Tiene que estar ligado al Plan de Utilidades de la empresa, el cual debe ser el
Objetivo Final de toda entidad.
Los Objetivos más comunes son los siguientes:

Posición competitiva en el mercado
Innovación y creatividad en los productos
Productividad, eficiencia y calidad
Rentabilidad de los recursos físicos y financieros
Tasa de dividendos o de rendimiento del capital invertido (utilidades)
Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos
Responsabilidad pública y social de la empresa.
Satisfacción del cliente
Competitividad en el escenario global.
Jerarquía de Objetivos
Como las organizaciones persiguen varios Objetivos de manera simultánea,
surge el problema de saber cuáles son los más importantes y prioritarios. Los
Objetivos deben estar escalonados en un orden gradual de importancia (de
relevancia o prioridad), en una jerarquía de Objetivos, en función de su
contribución a la organización como un todo.
Cada organización tiene su jerarquía de Objetivos. Los Objetivos Estratégicos son
superiores a los Objetivos Tácticos y éstos están antes que los Operacionales. Así,
existen tres niveles de Objetivos: Estratégicos, Tácticos y Operacionales.
Objetivos Estratégicos: Son los llamados Objetivos Organizacionales, es decir,
Objetivos amplios que abarcan la totalidad de la organización. Sus
características básicas son: Globalidad y Largo Plazo.
Objetivos Tácticos: También se les conoce como Departamentales; es decir,
corresponden a cada departamento de la organización.
Sus características básicas son: Relación con cada Departamento y Mediano
Plazo.
Objetivos Operacionales: Son los referentes a cada actividad o Tarea. Sus
características básicas son: Especialización y Corto Plazo.
Esta jerarquía sufre cambios, sea porque se incluyen nuevos objetivos o porque
unos son sustituidos por otros. Unos Objetivos pueden facilitar la posibilidad de
alcanzar otros y con ello producir un efecto de sinergia, pero, también pueden
dificultar e impedir que se alcancen. Para que la jerarquía de los Objetivos sea
equilibrada es necesario tomar las precauciones siguientes:
Deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa.

Deben lograr que todos los órganos de la entidad contribuyan con una parte al
esfuerzo general.
Deben considerar que se requieren varias opciones para su ejecución, así como
una relativa eficiencia y el costo de cada una de ellas.
Deben ser comunicados a todos los interesados, para que cada uno comprenda
las metas de su respectiva función y sus relaciones con los objetivos
fundamentales de la empresa.
Deben ser revisados y reformulados periódicamente, para actualizarlos de
acuerdo con los cambios en las condiciones del mercado.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La T. Neoclásica hace notable hincapié en la Planeación Estratégica. Una vez
que se han escogido y establecido los Objetivos organizacionales (o globales de
la empresa), el siguiente paso consiste es saber cómo alcanzarlos; es decir,
establecer la Estrategia que empleará la empresa para alcanzarlos con
eficiencia y escoger las tácticas y las operaciones que sirvan mejor para poner
en práctica la estrategia adoptada.
Concepto de Estrategia y Táctica

Estrategia: El antiguo concepto militar define estrategia como el despliegue de
fuerzas en gran escala contra un enemigo.
En términos organizacionales podemos definirla como: “la movilización de todos
los recursos de la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar
objetivos a largo plazo.
Es la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función
de los objetivos y metas. En pocas palabras, Estrategia es básicamente la forma
o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus
30
objetivos.
Para Peter Drucker, la Estrategia de la organización es la respuesta a dos
preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser?
Alfred CHANDLER define la Estrategia “como la determinación de metas y
objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de
acción y la asignación de recursos para lograr dichas metas.
Son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir
31
sus metas.
La Estrategia es un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una
32
organización; la respuesta de la organización a su entorno, con el tiempo.
Táctica: Es un esquema específico que determina cómo emplear los recursos
dentro de una estrategia general. En el Plano Militar, movilizar las tropas es una
táctica dentro de una estrategia más amplia. Una guerra requiere de una o más
estrategias, cada una de las cuales consta de innumerables acciones o medidas
tácticas.
En el Plano Gerencial, es la movilización de recursos específicos de la
organización en el ámbito departamental, que se basa en alcanzar objetivos de
mediano plazo, que define un conjunto de operaciones.
El Presupuesto Anual o el Plan Anual de Inversiones son planes tácticos dentro
de la estrategia global a largo plazo.
La planeación de la empresa para cinco años requiere una estrategia, y los
planes tácticos para cada año comprendido en ese período van ligados a ella.
Tanto la Estrategia empresarial como las Tácticas que se derivan de ella exigen
una planeación, que es la base de la APO. En consecuencia, la APO se
fundamenta en la Planeación Estratégica de la empresa y en los Planes Tácticos
de los departamentos o unidades.
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PE)

La Teoría Neoclásica inaugura un área muy importante en la Teoría Administrativa:
la Administración Estratégica. La literatura sobre Estrategia Organizacional es vasta
y no cesa de aumentar. Esta se ha convertido en una disciplina académica
independiente como el Marketing y las Finanzas que cuenta con sus propias
publicaciones académicas, clubes y asociaciones y sus congresos periódicos. Los
conceptos de estrategias surgieron en la Teoría Administrativa en la década de
1960. En realidad, no son nuevos, ya que existen escritos milenarios sobre
Estrategia Militar. Sun Tzu escribió “El arte de la guerra”,
HERMIDA, Jorge, SERRA Roberto y KASTILLA, Eduardo. “Administración & Estrategia. Teoría y
Práctica”. Ediciones Machi. 4° Edic. Buenos Aires. Pág. 195
HELLRIEGEL Don y Otros. “Administración”. 7° Edic. International Thompson Editores. México.
Pág. 161.
STONER, James y Otros. Op. Cit. Glosario Pág. G-5
a principios del siglo IV a.C., Veintitrés siglos después Clausewitz enunció sus
conceptos de estrategia militar.
La Planeación Estratégica (PE) se refiere a la forma en que una organización
pretende aplicar una Estrategia determinada para alcanzar los objetivos
propuestos.
El modelo prescriptivo de la PE de los neoclásicos, sigue cinco etapas, a saber:
0 Formular los Objetivos Organizacionales

1 Efectuar un Análisis Externo del ambiente o una Auditoría Externa.
2 Efectuar Análisis Interno de la empresa o una Auditoría Interna
3 Idear las Opciones Estratégicas y elegir la Estrategia que se utilizará.
4 Formular los Planes Tácticos y Operacionales de la Estrategia
Formular los Objetivos Organizacionales

La organización elige los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y la prioridad en una jerarquía de
Objetivos. Esta primera etapa sirve para identificar las Opciones
Estratégicas relevantes, es decir, cuál dirección estratégica debe seguir la
organización como un todo.
Auditoría Externa
Definidos los Objetivos, sigue la auditoría para analizar el ambiente externo
de la organización: hacer mapas de las condiciones externas para poder
formular un conjunto de previsiones sobre el futuro de esas condiciones. El
lema de los neoclásicos es prever y preparar. En esta etapa, se analiza el
ambiente externo: las condiciones externas que imponen desafíos y ofrecen
oportunidades a la organización. El análisis externo implica:
0 Mercados que abarca la empresa, características actuales y

tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
1 Competencia o Competidores: empresas que actúan en el
mercado que se disputan los mismos clientes, consumidores o
recursos.
2 Factores externos: la coyuntura económica, tendencias políticas,

sociales, culturales, legales, etc., que afectan a la sociedad, a la
empresa y a la economía.
En la década de 1980, los neoclásicos se concentraron en analizar la

Industria o los Competidores, con base en el Modelo de Porter.
Auditoría Interna
Se efectúa un análisis de las condiciones internas de la organización que
permita evaluar sus puntos fuertes y débiles. Los puntos fuertes son las
fuerzas propulsoras que facilitan a la organización alcanzar sus objetivos;
mientras que los puntos débiles son las limitaciones y restricciones que
dificultan o impiden su alcanzarlos.
Este análisis interno implica:
Análisis de los recursos (financieros, máquinas, equipos, materias primas,
elementos humanos, tecnología, y otros) que la empresa dispone para
sus operaciones actuales o futuras.
Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos
positivos y negativos, división de trabajo entre departamentos y
unidades, así como la forma en que los objetivos organizacionales
fueron distribuidos entre los objetivos de los departamentos.
Evaluación del desempeño de la empresa, en términos de utilidades,
producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios.
Las Listas de Verificación sirven para dividir el estudio de las fortalezas y las
debilidades de la organización en múltiples rubros.
Idear las Opciones Estratégicas

En esta cuarta etapa, se formulan las Opciones Estratégicas que la
organización podría adoptar para alcanzar los Objetivos deseados, con base
en las condiciones internas y externas. Ellas representan los cursos de
acción futuros de acción que la entidad debe seguir para alcanzar sus
objetivos globales.
La Planeación Estratégica se refiere al producto (los bienes que produce o los
servicios que presta la organización), o al mercado (el lugar donde coloca sus
productos o bienes, o donde presta sus servicios). De allí, proviene la Matriz
Producto/Mercado que contiene las Opciones Estratégicas.
MATRIZ PRODUCTO MERCADO Y SUS ALTERNATIVAS
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
PENETRACION EN DESENVOLVIMIENTO
EL ACTUAL DE NUEVOS
MERCADO PRODUCTOS
MERCADOS
DESENVOLVIMIENTO DIVERSIFICACION:
DE NUEVOS NUEVOS PRODUCTOS Y
MERCADOS NUEVOS MERCADOS
Desarrollo de Planes Tácticos y aplicación práctica de la Estrategia

Es la parte más detallada del proceso de planeación. Para Steiner “todas
las estrategias se dividen en subestrategias para su implementación”.
La Aplicación Práctica de la Estrategia crea una jerarquía de conjuntos de
jerarquías de planes, en diferentes niveles y con distintas perspectivas de
temporales. En la parte superior se encuentran los Planes Estratégicos
formulados para el largo plazo (en general de cinco años), luego, se
encuentran los Planes Tácticos de mediano plazo, los cuales dan origen a
los Planes Operacionales de corto plazo.
Con base en la Planeación Estratégica se formula el conjunto de planes
tácticos. Es decir, la planeación estratégica se desglosa en planes tácticos
que es preciso integrar y coordinar, éstos se refieren a las principales áreas
de acción de los departamentos
A su vez, los Planes Tácticos se desdoblan en Planes específicos de
Operaciones. Si bien la planeación táctica cubre el mediano plazo, el plan
operacional es más detallado y abarca el corto plazo.
Con todos esos elementos (objetivos organizacionales, análisis de las
condiciones internas y externas y de las opciones estratégicas), la
organización está en condiciones de preparar y poner en práctica sus planes
estratégicos.
La Planeación Estratégica debe especificar hasta dónde pretende llegar la
organización en el futuro y cómo se propone conseguirlo a partir del
presente. Entraña decisiones sobre el futuro de la organización.
CICLO DE LA APO
La APO implica un proceso cíclico, por el cual el resultado de un ciclo permite
hacer correcciones y ajustes en el siguiente, con base en la retroalimentación
que proporciona la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde
al ejercicio fiscal de la empresa (por lo general un año) para facilitar la ejecución
y el control. Humble y Odiorne, presentan modelos de APO bastante variados,
cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
Modelo de HUMBLE
John W. Humble define la APO como un sistema dinámico que procura integrar
las necesidades de la empresa, al definir sus metas de utilidades y de
crecimiento con la necesidad del gerente en contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y gratificante. Según el autor, el funcionamiento de
un Programa de APO debe tomar en cuenta los siguientes Aspectos:
Revisar con sentido crítico los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
Aclarar los resultados fundamentales de cada gerente, y los estándares de
desempeño que necesita alcanzar. Esclarecer
Crear un Plan para Mejorar la función, que permita medir el aporte de cada
gerente para poder alcanzar los objetivos de la empresa.
Brindar las condiciones necesarias para alcanzar los resultados fundamentales.
Usar sistemáticamente la evaluación del desempeño para ayudar a cada
gerente a superar sus puntos débiles y aceptar la responsabilidad por su
desempeño personal y profesional.
Aumentar la motivación del gerente en razón de una mayor responsabilidad,
planeación de la carrera y participación en los resultados de sus objetivos.
Todos estos aspectos son interdependientes.
Modelo de ODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas:
Establecimiento de Objetivos organizacionales y medidas desempeño de la
organización.
Revisión de la estructura de la organización, con base en los Objetivos
propuestos.
Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área desempeño
A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos
y medidas de evaluación para sus gerentes de área, éstos a su vez
proponen Objetivos.
Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. El gerente
general y cada uno de los gerentes llegan a un acuerdo sobre los
propósitos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
Seguimiento continuo sobre los resultados periódicos del trabajo de los
gerentes frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la
4° etapa.
Evaluación acumulativa de las fortalezas y debilidades de todos los niveles.
Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del
subordinado, de sus fortalezas y debilidades, así como de las medidas
propuestas para su desarrollo.
Evaluación del desempeño de la organización como un todo.
Desarrollo de Ejecutivos
Por lo general, la APO se relaciona con un Programa de Desarrollo de
Ejecutivos. Las personas son la base de la organización y deben participar y
colaborar en el establecimiento de los objetivos para que puedan enfrentarlos
con vitalidad, motivación e interés. Las técnicas de la APO varían en cuanto a la
evaluación del desempeño y a las recompensas que se ofrecen por alcanzar los
objetivos, pues son diferentes a la remuneración flexible, la participación en los
resultados directos, los ascensos, una mayor responsabilidad, etc.
Para que la APO esté estrechamente ligada con la motivación de las personas es
necesario que éstas participen en alguna medida de los beneficios que se deriven
de los resultados que se logren. Para ello, es necesario prepararlas, capacitarlas y
ayudarles a desarrollar sus habilidades y competencias. En otros términos, la APO
requiere un Programa de Desarrollo de los Gerentes y al mismo tiempo, uno de
subordinados para que puedan mejorar sus calificaciones personales.
El Programa de Desarrollo requiere evaluar el desempeño y los resultados
alcanzados, así como identificar el potencial para fundamentar el entrenamiento
y el perfeccionamiento, además de un esquema de recompensas y premios.
En el fondo la APO procura integrar los Objetivos de las utilidades y el desarrollo
de la Empresa con los Objetivos Individuales de las personas que están
implicadas en su ejecución. Es más, el desarrollo de la empresa debe ser
conducido en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal
involucrado.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA
A principios del siglo XX, Max Weber, un importante sociólogo alemán publicó
una extensa bibliografía sobre las grandes organizaciones de su época, a las
que llamó “burocracias” y, de ahí calificó a esa centuria como “el siglo de las
burocracias”, pues creía que eran características de una nueva época, plena de
nuevos valores y exigencias.
El surgimiento de las burocracias coincidió con el despuntar del capitalismo,
debido a un sinnúmero de factores como: la economía monetarista, el mercado
de trabajo, la aparición del Estado-Nación centralizado y la divulgación de la
ética protestante. Surgió como una reacción contra la crueldad, el nepotismo y
los juicios tendenciosos y parciales, típicos de las prácticas administrativas
inhumanas e injustas de inicios de la Revolución Industrial.
La forma burocrática de administración no tardó en extenderse a toda clase de
organizaciones humanas como: industrias, empresas de prestación de servicios,
oficinas públicas y entidades gubernamentales, instituciones educativas,
militares, religiosas, filantrópicas, y otras, lo que provocó una creciente
burocratización de la sociedad. Por ello, el siglo XX representa “el siglo de la
Burocracia”
La organización burocrática es monocrática y se sustenta en el derecho a la
propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones burocráticas (sean sus
dueños o no) adquirieron un poder enorme y un elevado status social y
económico, por lo cual crearon una nueva y poderosa clase social.
Respecto a esta clase de dirigentes, James Burnham partiendo del principio de

que el capitalismo y el socialismo no durarían mucho tiempo. Explicó que el
sistema del futuro será el gerencialismo (managerialism) y que la nueva clase
dirigente del mundo serán los administradores. Expresó que el Capitalismo en el
sentido de propiedad, ha sido superado y tiende a desaparecer. La clase
compuesta por los gerentes nos llevará a una Revolución Gerencial y con ella, a
una sociedad dirigida por gerentes, es decir, por administradores profesionales.
El Socialismo también es un intento fracasado y a punto de desaparecer. La
clase obrera se está agotando y convirtiéndose en clase media.
Según Burnham, los gerentes serán la nueva clase dominante, pues la política
estaría determinada por la Administración y por la Economía; y los puestos
claves serán ocupados por gerentes profesionales. En el fondo, retrata el inicio
de una nueva preocupación en la Teoría Administrativa: La visión de una nueva
sociedad de organizaciones.
Sin lugar a dudas, el primer teórico de estas organizaciones fue Max Weber,
quien las estudió desde el punto de vista estructuralista, pues concentró su
atención en su racionalidad. Para Weber, la organización por excelencia es la
Burocracia.
Con el surgimiento, crecimiento y proliferación de las burocracias, la Teoría

Administrativa adquirió una nueva dimensión: además del enfoque
intraorganizacional, surgió el interorganizacional.
La visión estrecha y limitada dirigida a los aspectos internos de la organización
se amplió y fue sustituida por una más amplia que implicaba la organización y
sus relaciones con otras entidades dentro de una sociedad más grande.
A partir de allí, el Enfoque Estructuralista se impuso definitivamente sobre el
Enfoque Clásico y el de RR. Humanas. Aun cuando predomina el hincapié en la
Estructura, la visión teórica adquirió nuevas dimensiones y nuevas variables.
La época
A pesar de que Max Weber había escrito sobre la Burocracia muchos decenios
antes, no fue sino hasta que su obra fue traducida del alemán al inglés, en 1947,
que fue conocida y discutida en medios académicos y empresariales. El
movimiento estructuralista dio lugar al surgimiento de la Sociología de las
Organizaciones, la cual criticaría y reorientaría los caminos de la Teoría
Administrativa.
EL MODELO BUROCRÁTICO
A partir de la década de 1940, las críticas contra la Teoría Clásica (por su

mecanicismo) y la Teoría de las Relaciones Humanas (por su romanticismo
ingenuo) revelaron la falta de un enfoque sólido de la teoría de la organización
que sirviera para orientar el trabajo del administrador. Algunos estudiosos
buscaron inspiración en la obra de Max Weber, un economista y sociólogo para
entonces fallecido, para esa nueva perspectiva de la organización. Así surgió la
Teoría de la Burocracia en la Administración.
ORÍGENES DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Esta Teoría se desarrolló en función de los siguientes aspectos:
La fragilidad y parcialidad de la T. Clásica y de la T. de las Relaciones
Humanas, opuestas y contradictorias, las que, además, no ofrecían la
posibilidad de construir un enfoque global e integrado de los problemas
organizacionales. Ambas con puntos de vista extremos e incompletos sobre
la organización, con lo cual generan la necesidad de elaborar un enfoque
más amplio y completo.
La necesidad de un Modelo de organización racional, capaz de contener
todas las variables implicadas, así como el comportamiento de los miembros
que forman parte de ella, que fuese aplicable a la fábrica y a todas las
formas de organización humana, principalmente a las empresas.
El tamaño y complejidad creciente de las empresas exigieron modelos
organizacionales mucho más definidos. Miles de hombres y mujeres
fueron colocados en diversos sectores de producción y en diferentes niveles
jerárquicos: ingenieros y administradores en la cúspide de la pirámide y los
obreros en la base. Todos ellos deben ejecutar tareas específicas, y deben
ser dirigidos y controlados. La teoría Clásica y la de RR. Humanas no
bastaron para responder a la nueva situación.
El resurgimiento de la Sociología de la burocracia, a partir del
descubrimiento de los trabajos de Max Weber. Esta disciplina propuso un
modelo de organización que las organizaciones no tardaron en tratar de
ponerlo en práctica, lo cual sentó las Bases de la Teoría de la Burocracia.
ORÍGENES DE LA BUROCRACIA
La Burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
Racionalidad, es decir, en la adecuación de los medios a los objetivos (fines)
pretendidos con el propósito de garantizar la máxima eficiencia posible para
alcanzar esos Objetivos. Sus orígenes se remontan a la Antigüedad.
TIPOS DE SOCIEDAD
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
Tradicional, en la cual predominan características patriarcales y
patrimonialistas, como la familia, el clan, la sociedad medioeval, etc.
Carismática, en la cual predominan características místicas, arbitrarias y de
personalidad, como en los grupos revolucionarios, en los partidos políticos,
en las naciones en revolución, etc.
Legal, Racional o Burocrática, en la cual priman las normas impersonales y la
racionalidad en la selección de los medios y de los fines, como en las
grandes empresas, los estados modernos, los ejércitos, etc.
TIPOS DE AUTORIDAD
Según Weber, cada tipo de sociedad tiene su correspondiente tipo de autoridad.
"Autoridad significa la probabilidad de que una instrucción u orden específica
sea obedecida". Representa el poder institucionalizado y oficializado.
El Poder implica la fuerza para ejercer influencia sobre otras personas. Según
Weber, el Poder significa la posibilidad de imponer la voluntad propia en una
relación social, incluso ante cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea
el fundamento de esa posibilidad.
El poder, por tanto, significa que una persona pueda imponer su opinión para
guiar la conducta de otras.
La autoridad proporciona poder: tener autoridad es tener poder. Lo contrario no
siempre es cierto, porque tener poder no siempre significa tener autoridad. Ésta
(y el poder que de ella se deriva) depende de la legitimidad, que es la capacidad
de justificar su ejercicio.
La Legitimidad explica por qué un determinado número de personas obedece
las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación o justificación del
poder, se llama Legitimación. La autoridad es legítima cuando es aceptada. La
autoridad proporciona poder, y éste conduce a la dominación.
La Dominación significa que la voluntad manifiesta (orden) del dominador
influye en la conducta de los otros (dominados), de modo que el contenido de la
orden, se convierte en norma de conducta (obediencia) para los subordinados.
La dominación es una relación de poder en la que el gobernante (o dominador)
o la persona que impone su voluntad sobre los demás, cree tener el derecho de
ejercer el poder, y los gobernados (dominados) consideran que su obligación es
obedecer las órdenes.
Las creencias que legitiman el ejercicio del poder existen tanto en la mente del
líder como en la de los subordinados y determinan la relativa estabilidad de la
dominación. Weber establece una tipología de autoridad, que no basa en los
tipos de poder utilizados, sino en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.
La dominación requiere un aparato administrativo, es decir, cuando se ejerce
sobre un número considerable de personas y un vasto territorio, necesita
personal administrativo para ejecutar las órdenes y para que sirva de punto de
conexión entre el gobernante y los gobernados.
Weber presenta 3 tipos de Autoridad Legítima:

Tradicional.
Carismática.
Legal, Racional o Burocrática.
Autoridad Tradicional
Existe cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores
considerando que están justificadas, porque ésa fue siempre la forma como se
hicieron las cosas. El dominio patriarcal del padre de familia, del jefe del clan y
del despotismo real representan los tipos más puros de autoridad tradicional.
Este poder no es racional, ya que puede ser heredado y es extremadamente
conservador. Todos los cambios sociales implican un rompimiento más o menos
violento con las tradiciones. También ocurre en ciertos tipos de empresas
familiares cerradas
La Legitimación del poder en la dominación tradicional, proviene de la creencia
en el pasado eterno, en la justicia y en la forma tradicional de actuar. El líder
tradicional es el señor que manda en virtud de su estatus de heredero o sucesor.
Sus órdenes son personales y arbitrarias, sus límites son fijados por las
costumbres y hábitos, y sus súbditos le obedecen por respeto a su estatus
tradicional.
Cuando la dominación tradicional (típica de la sociedad patriarcal) involucra a un

número considerable de personas y un territorio vasto, puede adoptar 2 formas
de aparato administrativo para garantizar su supervivencia:
Forma Patrimonial: En la cual los empleados que preservan la dominación
tradicional son los servidores personales del "señor" (parientes, favoritos,
empleados, etc.) que por lo general dependen económicamente de él.
Forma Feudal: En la cual el aparato administrativo presenta mayor grado de
autonomía en relación con el "señor". Los empleados (vasallos o señores
feudales) son aliados de éste y le juran fidelidad. Los vasallos ejercen una
jurisdicción independiente, disponen de sus propios dominios
administrativos y no dependen del "señor" en lo que se refiere a la
remuneración y la subsistencia.
Autoridad Carismática
Existe cuando los subordinados aceptan las órdenes del superior considerando
que están justificadas en razón de la influencia de la personalidad y del
liderazgo de éste.
Carisma: es un término que antes se utilizaba con un sentido religioso, que
significa don concedido por Dios, estado de gracia, etc. Weber y otros lo
emplearon en el sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible de una
persona. Se aplica a líderes políticos como Hitler, Kennedy, Ford, etc., a
capitanes de la industria como Matarazzo, Ford y otros. El poder carismático no
tiene fundamento racional, es inestable y fácilmente adquiere carácter
revolucionario. No puede ser delegado, ni heredado, como el tradicional.
La legitimación de la A. Carismática proviene de las características personales
del líder que tiene carisma y de la devoción y admiración que despierta en sus
seguidores.
En la dominación carismática el aparato administrativo involucra a un gran

número de seguidores, discípulos y subordinados leales y devotos, los cuales
desempeñan el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. El
personal administrativo se escogido y seleccionado con base en la confianza
que el líder deposita en sus subordinados. La selección no se basa en las
calificaciones personales ni en la capacidad técnica, sino en la devoción del
subordinado y su confiabilidad. Si éste deja de merecer la confianza del líder, es
sustituido por otro subordinado más confiable. Este reemplazo explica la
inconstancia e inestabilidad del aparato administrativo basado en el carisma.
Autoridad Legal, Racional o Burocrática

Existe cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores a las que
consideran justificadas, porque coinciden con ciertos preceptos o normas que en
su opinión son legítimos y de los cuales se derivan las órdenes. Es un tipo de
autoridad técnica, meritocrática y administrativa que se basa en la promulgación.
La idea básica se fundamenta en el hecho de que se pueden promulgar leyes y
reglamentarlas por medio de procedimientos formales y correctos. El grupo
gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, sujeto a
ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a alguna persona, sino a un
conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales definidas
racionalmente.
En la Dominación Legal, la creencia en la justicia de la ley sustenta la

legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que se elaboran a través
de un procedimiento escogido por los gobernados y los gobernantes.
El Aparato Administrativo en la dominación legal es la burocracia. Se

fundamenta en las leyes y en el orden legal. Los puestos de los empleados
(burócratas) y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas
burócratas son definidos por reglas impersonales y escritas, que delinean de
forma racional la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes
inherentes a cada puesto, métodos de reclutamiento y selección, etc.
La Burocracia es la organización característica de la sociedad moderna
democrática y de las grandes empresas, y se manifiesta en la estructura del
Estado moderno, en las organizaciones no estatales y en las grandes empresas.
Por medio del "Contrato" o instrumento representativo de la relación de
autoridad dentro en la empresa capitalista, las relaciones jerarquizadas
constituyen esquemas de autoridad legal.
FACTORES DEL DESARROLLO DE LA BUROCRACIA
Weber señala 3 factores que estimularon la evolución de la burocracia:
Desarrollo de la economía monetaria: La moneda facilita y racionaliza las
transacciones económicas. En la burocracia, la moneda ocupa el lugar de
la remuneración en especie para pagar a los empleados y permite la
centralización de la autoridad y el fortalecimiento de la Administración
Burocrática.
El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas
del Estado moderno: Sólo un tipo burocrático de organización podría
sustentar la complejidad y el tamaño de las tareas.
La superioridad técnica del modelo burocrático en términos de
eficiencia: este factor sirvió como fuerza autónoma interna para imponer
su prevalencia.
Este modelo fue utilizado por grandes organizaciones modernas: General

Motors, Philips, Sears Roebuck, Ford, etc.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER
Para Max Weber, la Burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para

lograr esa eficiencia, ella explica hasta los mínimos detalles cómo se deben
hacer las cosas. La Burocracia tiene las siguientes Características:
Carácter legal de las normas y reglamentos;
Carácter formal de las comunicaciones;
Carácter racional y división del trabajo;
Impersonalidad en las relaciones;
Jerarquía de autoridad;
Rutinas y procedimientos estandarizados;
Competencia técnica y meritocracia
Especialización de la administración
Profesionalización de los participantes;
Total posibilidad de prever su funcionamiento.
Carácter Legal de las Normas y Reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos
por escrito; es decir, es una organización basada en una legislación propia
(como la Constitución del Estado o los estatutos de la empresa privada) que
define anticipadamente cómo deberá funcionar la organización burocrática. Esas
normas y reglamentos son escritos y exhaustivos, porque abarcan todas las
áreas de la organización, prevén todos los hechos que podrían ocurrir y los
enmarcan dentro de un esquema definido que regula todo lo que ocurra dentro
de ella. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas
dotadas de autoridad el poder de coaccionar a los subordinados, así como los
medios coercitivos que sirven para imponer la disciplina. En consecuencia, la
burocracia es una estructura social legalmente organizada.
Carácter Formal de las Comunicaciones
La Burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Las
normas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por
escrito. De ahí, el carácter formal de la burocracia: todas las acciones y
procedimientos tienen por objeto proporcionar documentación adecuada,
realizar la debida comprobación y asegurar la interpretación uniforme de las
comunicaciones. Como estas se hacen de forma repetitiva y constante, la
burocracia se vale de rutinas y formularios para facilitarlas y para hacer que el
llenado de sus formatos sea una cuestión rutinaria.
De esa forma, la burocracia es una estructura social formalmente organizada.
Carácter Racional y División del Trabajo

La Burocracia es una organización que se caracteriza por su división sistemática
del trabajo. Esta división se basa en la racionalidad, es decir, se ciñe a los
objetivos que deben ser alcanzados: la eficiencia de la organización. De ahí, el
aspecto racional de la burocracia.
Hay una división sistemática del trabajo y del poder, con lo que se establecen las
atribuciones de cada participante. Cada uno tiene un puesto y funciones
específicas, así como un ámbito de competencia y responsabilidades. Cada uno
debe saber cuál es su tarea, cuál es su capacidad de mando sobre los otros, y
sobre todo, cuáles son los límites de su tarea, derecho y poder, para no
rebasarlos, no interferir en ámbitos ajenos ni perjudicar la estructura existente.
Así, la burocracia es una organización social racionalmente organizada.
Impersonalidad en las relaciones

Las actividades son distribuidas en forma impersonal, o sea, en término de puestos
y funciones y no de las personas involucradas. De ahí, el carácter impersonal de la
burocracia. Su administración se lleva sin considerar a las personas en su calidad
de tales, sino como ocupantes de puestos y de funciones. El poder de cada persona
es impersonal y se deriva del puesto que ocupa. La obediencia del subordinado al
superior también es impersonal. No obedece en consideración a su persona sino
por el puesto que ocupa. La burocracia tiene que garantizar su continuidad a lo
largo del tiempo: las personas vienen y van, los puestos y las funciones
permanecen a lo largo del tiempo. Así, la burocracia es una estructura social
organizada de forma impersonal.
Jerarquía de Autoridad
La burocracia es una organización que establece los puestos de acuerdo con el
principio de jerarquía. Cada puesto inferior debe estar sujeto al control y la
supervisión de un puesto superior. Ningún de ellos se queda sin control o
supervisión. De ahí, la necesidad de la jerarquía para definir las jefaturas en los
distintos escalones de autoridad. Todos los puestos están ubicados en una
estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por
normas específicas. La autoridad (el poder de control que se deriva de un
puesto) es inherente al puesto y no al individuo que lo desempeña.
La distribución de la autoridad sirve para reducir al mínimo las fricciones, por vía
del contacto (oficial) restrictivo, en relación con las formas definidas por las
normas de la organización. De esa manera, el subordinado está protegido de la
acción arbitraria de su superior, porque las acciones de ambos se procesan
dentro de un conjunto de normas mutuamente reconocidas.
Así, la burocracia es una estructura social jerárquicamente organizada.
Rutinas y procedimientos estandarizados

La Burocracia es una organización que establece las reglas y normas técnicas
para el desempeño de cada puesto. El ocupante de un puesto (el empleado) no
hace lo que quiere, sino lo que la burocracia le impone que haga. Las reglas y
normas técnicas rigen la conducta del ocupante de cada puesto, el cual ejecuta
sus actividades de acuerdo con las rutinas y procedimientos.
La disciplina en el trabajo y el desempeño en el puesto se aseguran por medio
de un conjunto de reglas y normas que constriñen al empleado a las exigencias,
tanto del puesto como de la organización: la productividad máxima. Las
actividades de cada puesto son desarrolladas sujetándose a los estándares
definidos para los objetivos de la organización. Tales estándares facilitan la
evaluación del desempeño de cada participante.
Competencia técnica y meritocracia

La Burocracia es una organización con la cual las personas son elegidas con
base en sus méritos y competencia técnica, y no en preferencias personales. La
selección, admisión, transferencia y promoción de los empleados se basan en
criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la organización y no en
criterios particulares y arbitrarios. Esos criterios universales son racionales y
toman en cuenta la competencia, el mérito y la capacidad del empleado para
desempeñar el puesto. De ahí, la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y
títulos para admitir y promocionar a los empleados.
Especialización de la administración
La Burocracia es una organización que se basa en la separación de la
propiedad y la administración. Los miembros del cuerpo administrativo están
separados de la propiedad de los medios de producción. Los administradores de
la burocracia no son sus dueños, accionistas o propietarios. El director no es
necesariamente el dueño o el accionista mayoritario de la organización, sino un
profesional especializado en su administración. Junto con la burocracia surge el
profesional que se especializa en administrar la organización, de ahí el
distanciamiento del capitalista y la administración de la empresa, con la cual se
diversifican las aplicaciones financieras de capital. Los medios de producción, o
sea, los recursos necesarios para desempeñar las tareas de la organización, no
son propiedad de los burócratas. El empleado no puede vender, comprar ni
heredar su puesto o cargo, tampoco se puede apropiar de ellos e integrarlos a
su patrimonio privado. "Existe un principio de total separación de la propiedad
que pertenece a la organización y la propiedad personal del empleado".
Profesionalización de los participantes

La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización
de sus miembros; cada empleado de la burocracia es un profesional, por las
siguientes razones:
Es un especialista
Es asalariado
Es Ocupante de un puesto
Es nombrado por su superior jerárquico
Su encargo es por tiempo indeterminado
Hace carrera dentro de la organización
No es dueño de los medios de producción ni de la administración
Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa
Es un administrador profesional que tiende a controlar cada vez más a las
burocracias
Total posibilidad de prever el funcionamiento

La consecuencia deseada de la Burocracia es la previsibilidad del
comportamiento de sus miembros. El modelo burocrático de Weber presupone
que el comportamiento de los miembros de la organización es enteramente
previsible: todos los empleados se tendrán que comportar de acuerdo con las
normas y reglamentos de la organización, para que ésta alcance la máxima
eficiencia posible. En la burocracia todo se establece de modo que permita
prever anticipadamente todos los hechos que ocurrirán y de que su ejecución
sea rutinaria, para así poder alcanzar la eficiencia máxima del sistema.
Weber no considera la organización informal. La organización informal aparece
como una consecuencia imprevista de la imposibilidad práctica de limitar y
estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Estas son:
Racionalidad en relación con el logro de los objetivos de la organización.
Precisión para definir los puestos y la operación
Rapidez para tomar decisiones.
Única interpretación garantizada por los reglamentos específicos por escrito.
Uniformidad de rutinas y procedimientos, la cual favorece la estandarización,
la reducción de costos y errores;
Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se
retira.
Menor fricción entre las personas.
Constancia, porque ante las mismas circunstancias se deben tomar los
mismos tipos de decisiones.
Confiabilidad, porque la empresa es dirigida con base en reglas conocidas, y
porque los casos similares se tratados de la misma forma metódica y
sistemática. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio elimina
la discriminación personal.
Beneficios para las personas de la organización, porque existe jerarquía
formal, el trabajo es dividido entre las personas en forma ordenada, y
éstas son capacitadas hasta convertirse en especialistas, y así puedan
hacer carrera en la organización, en función de sus méritos personales y
su competencia técnica.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
Para Weber, la burocracia es una organización que produce las consecuencias
deseadas, las que pueden reducirse como la posibilidad de prever su
funcionamiento, para obtener mayor eficiencia. Sin embargo, Robert Merton al
estudiar las Consecuencias Previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan
hacia la máxima eficiencia, advirtió también las Consecuencias Imprevistas (no
deseadas) que generan ineficiencia e imperfecciones y utilizó el nombre de
Disfunciones de la Burocracia, para referirse a las anomalías funcionales.
Según Merton, no existe una organización totalmente racional, y el formalismo
no tiene la profundidad atribuida por Weber. El concepto popular de burocracia
nos lleva a pensar que el grado de eficiencia administrativa de ese sistema
social racional es muy bajo. Esto se debe a que el tipo ideal de burocracia sufre
transformaciones cuando es operado por hombres. Según Merton, cuando el
hombre (excluido de los estudios de Weber, quien describió un sistema social
deshumanizado y mecanicista), participa de la burocracia, provoca que toda
posibilidad de prever el comportamiento, lo cual debería ser la consecuencia
mayor de organización, salga del modelo preestablecido.
Cada disfunción es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano, una

desviación o exageración. Las disfunciones de la burocracia son:
Internalización de las normas y apego a los reglamentos

Las directrices de la burocracia emanadas de las normas y reglamentos
para alcanzar los Objetivos de la organización, tienden a adquirir un valor
positivo propio e importante, independiente de aquellos objetivos, y los
sustituye gradualmente. Las normas y reglamentos pierden su carácter de
medios y se transforman en Objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el
empleado se coloca “anteojos” y olvida que la flexibilidad es una de las
características principales de cualquier actividad racional. Así, el empleado
burócrata se convierte en un especialista, no porque conozca sus tareas
sino porque sabe perfectamente lo que las normas y los reglamentos dicen
respecto de su puesto o función. Los reglamentos dejan de ser medios y se
convierten en los principales objetivos del burócrata.
Exceso de formalismo y papeleos

En la burocracia, la necesidad de documentar y formalizar todas las
comunicaciones a efecto de que todo quede debidamente registrado por
escrito puede crear la tendencia a un exceso de formalismo, de
documentación y por lo tanto, de papeleo. Es más, el papeleo es una de las
disfunciones más llamativas de la burocracia, lo cual muchas veces lleva al
lego a suponer que toda burocracia implica necesariamente un volumen
inusitado de papeleo, de vías adicionales, de formatos y de comunicaciones.
Resistencia a los cambios.

Como en la burocracia todo es rutinario, estandarizado y previsto con
antelación, el empleado generalmente se acostumbra a una estabilidad total
y a repetir lo que hace, lo cual le brinda una completa seguridad respecto a
su futuro en un puesto. Cuando surge alguna posibilidad de cambio en la
organización, el empleado tiende a interpretar ese cambio como algo que él
desconoce, y por lo tanto, algo que podría poner en peligro su seguridad y
tranquilidad. Por eso, el cambio se convierte en algo indeseable para el
empleado. Y, en la medida de lo posible, se resiste a cualquier tipo de
cambio que se quiera implantar en la burocracia. Esa resistencia al cambio
puede ser pasiva y tranquila, pero también puede ser activa y agresiva, y
expresarse mediante reclamos, tumultos y huelgas.
Despersonalización de las relaciones.

Una de las características de la burocracia es la impersonalidad en las
relaciones entre los empleados. De ahí su carácter impersonal, dado que
concentra su atención en los puestos y no en las personas que los ocupan.
Esto provoca que disminuyan las relaciones personales entre los miembros
de la organización: cuando el burócrata está frente a los demás empleados
no los toma como personas más o menos individualizadas sino como
ocupantes de puestos, que tienen derechos y deberes previamente
especificados. De esta percepción se origina la despersonalización gradual
de la relación entre los miembros de la burocracia. Éstos no conocen a sus
colegas por sus nombres y apellidos, sino por los títulos de los puestos que
ocupan.
Categorización como base del proceso decisorio.
La Burocracia se fundamenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por
lo tanto, la persona que toma las decisiones en cualquier situación será la que
tenga la categoría jerárquica más elevada, independientemente de cuanto sepa
del tema. La persona que decide siempre es la que ocupa el puesto jerárquico
más alto, aun cuando no sepa nada respecto del problema que se debe
resolver. La Categorización es una forma de clasificar las cosas,
estereotipándolas, para poder manejarlas con mayor facilidad. Cuanto más se
utiliza la categorización en el proceso de toma de decisiones, tanto menos
habrá que buscar diferentes alternativas para elegir una solución.
Observancia excesiva de las rutinas y los procedimientos.

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos como medio para
garantizar que las personas hagan exactamente aquello que se espera de
ellas. Ella exige una observancia estricta de las normas y reglamentos que
conduce a que éstas se conviertan en conceptos absolutos. El efecto que
tales exigencias tiene sobre la persona limita profundamente su libertad y
espontaneidad, además, de que genera una creciente incapacidad para
comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la
organización como un todo. Esta “excesiva observancia” de las reglas,
reglamentos, rutinas y procedimientos provoca una extrema rigidez en el
comportamiento del burócrata: hace estrictamente lo que ellas dictan. Así, el
burócrata pierde la iniciativa, creatividad y la capacidad de innovación.
Exhibición de señales de autoridad.
Debido a que la burocracia otorga prioridad a la jerarquía de autoridad, es
necesario tener un sistema capaz de indicar a la vista de todos, quienes
detentan el poder. De ahí surge la tendencia a utilizar una cantidad enorme
de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de
los empleados, como: el uniforme, la ubicación del despacho y del baño, el
lugar en el estacionamiento y el comedor, el tipo de mesa, etc., para señalar
a los principales jefes de la organización. En algunas instituciones (como el
Ejército, la Iglesia, la Policía etc.), el uniforme es uno de las principales
señales de autoridad.
Dificultad para atender a los clientes y conflictos con el público.

El empleado mira hacia el interior de la organización, enfocándose en sus
normas y reglamentos internos, en sus rutinas y procedimientos, en lo que
su superior jerárquico evalúa de su desempeño. Esa mirada introspectiva le
lleva a crear conflictos con los clientes. Todos ellos son atendidos de forma
estandarizada, de acuerdo con las rutinas y los reglamentos internos, lo que
provoca que se enojen ante la poca atención y falta de consideración a sus
problemas particulares y personales. Las presiones de público que pretende
recibir soluciones personalizadas, pero que la burocracia estandariza,
provocan que el trabajador las perciba como amenaza para su propia
seguridad. De esta falsa interpretación, surge su tendencia a defenderse de
las presiones externas a la burocracia.
Las causas de las disfunciones residen en que la burocracia no toma en cuenta

a la Organización Informal que existe en todo tipo de organización humana, ni se
ocupa de la variabilidad de la conducta humana (diferencias individuales entre
las personas), que provocan variaciones en el desempeño de las actividades
organizacionales.
Las Consecuencias Imprevistas de la Burocracia surgen debido a la exigencia
en el control, que da sentido a todas las actividades de la organizacional.
LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA

No existe un tipo único de burocracia, pero sí diversos grados de
burocratización. Actualmente, la burocracia se entiende como un continuo y no
como una forma absoluta de presencia o ausencia. El grado variable de
burocratización depende de las dimensiones de la burocracia, cuyo concepto
actual se deriva de las dimensiones y cada una varía según un continuo. A partir
del estudio de varios autores, Richard H. Hall seleccionó seis (6) Dimensiones
de la burocracia, según el detalle:
División del Trabajo basado en la especialización funcional.
Jerarquía de la Autoridad
Sistema de reglas y reglamentos
Formalización de las Comunicaciones
Impersonalidad de las relaciones entre las personas.
Selección y promoción apoyadas en la competencia técnica.
Hall midió cada dimensión por medio de cuestionarios y observó que ellas
existen en alto grado en el tipo ideal de burocracia y en grados más bajos en
organizaciones menos burocráticas. El conjunto de Dimensiones es tratado
como una Variable continua y multidimensional. Las organizaciones presentan
diversos grados de burocratización dependiendo de las Dimensiones de la
Burocracia que varían en forma independiente.
APRECIACION CRÍTICA A LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Excesivo racionalismo de la burocracia
Mecanicismo y limitaciones de la “teoría de la máquina”
Su conservadurismo
Enfoque de sistema cerrado
Enfoque descriptivo y explicativo
Diversas críticas contra la Burocracia
0 No incluye la organización informal

1 No considera los factores relacionados con el
comportamiento humano que influyen en la organización burocrática.
2 Los mecanismos burocráticos generan formas autocráticas de
liderazgo y de control que producen disfunciones organizacionales.
3 Las diferencias de los tipos de autoridad son exageradas

4 Considera que el conflicto interno en la organización es indeseable
Posición de la Teoría de la Burocracia dentro de la Teoría de las Organizaciones.
El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la
organización.
TEORIA ESTRUCTURALISTA
A finales de la década de 1950, la Teoría de las Relaciones Humanas entró en

decadencia. El que fuera el primer intento por introducir las Ciencias de la
Conducta en la Teoría Administrativa, por medio de una filosofía Humanística
sobre la participación del hombre en la organización, generó una profunda
revolución en la Administración. Por un lado, luchó contra la T. Clásica, y por
otro, no sentó las bases adecuadas para una nueva Teoría que la pudiera
sustituir. La oposición entre ambas teorías creó un punto muerto que la Teoría
de la Burocracia no pudo superar.
La T. Estructuralista significa una ramificación de la Teoría de la Burocracia y un
ligero acercamiento a la perspectiva de las Relaciones Humanas, así como una
visión crítica de la Organización Formal.
ORÍGENES DE LA TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Fueron los siguientes:
La oposición surgida entre la Teoría Tradicional y la Teoría de las Relaciones
Humanas, incompatibles entre sí, generó la necesidad de elaborar una
posición más amplia y comprehensiva que integrara los aspectos que una
consideraba que la otra había omitido y viceversa. La T. Estructuralista
pretende ser una síntesis de la T. Clásica (Formal) y de la
T. de las RR. Humanas (Informal), y se inspira en el enfoque de Max
Weber y, en cierta medida, en la obra de Karl Marx.
La necesidad de concebir a la organización como una unidad social
grande y compleja en la cual interactúan grupos sociales, que
comparten algunos de sus objetivos (como su viabilidad económica) pero
que pueden ser a otros (como la manera de repartir utilidades)
La influencia del estructuralismo en las Ciencias Sociales y su
repercusión en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo
tuvo una gran influencia en la Filosofía, Psicología (Gestalt), Antropología
(con Claude Levy Strauss) en Matemáticas (con N. Bourbaki), en
Lingüística, e incluso llegó hasta la Teoría de las Organizaciones con
Thompson, Etizione y Blau.
En la T. Administrativa, los estructuralistas se concentraron en las
organizaciones sociales, es decir, oscilaron entre el estructuralismo
fenomenológico y el dialéctico.
Nuevo concepto de estructura.
El concepto de estructura es bastante antiguo.
Estructura, es el conjunto formal de dos o más elementos, permanece
inalterado, no obstante, los cambios o la variación de sus contenidos; es
decir, la estructura se conserva aun cuando uno de sus elementos o
relaciones se modifique. Una misma estructura se puede orientar hacia
diferentes áreas, y la posibilidad de reconocer las mismas estructuras en
campos diferentes radica en comprender primero las estructuras
fundamentales de algunos campos de actividad.
Estructura y Estructuralismo
Mucho antes del Estructuralismo, el concepto de estructura posibilitó, entre otras
cosas, el surgimiento del tipo de sociedad de Max Weber y el concepto de la
Gestalt en la Psicología de la forma.
El Estructuralismo concentró un interés excesivo en las “estructuras” en
detrimento de la función u otros modos de comprender la realidad.
Estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los
elementos o fenómenos en relación con un todo, donde se destaca el valor de
su posición en él.
El concepto de Estructura significa el análisis interno de los elementos

constitutivos de un todo, considerando sus elementos constitutivos, su
disposición, sus interrelaciones, etc., lo cual permite su comparación, porque se
puede aplicar a cosas diferentes.
Además, de su aspecto totalizante, el Estructuralismo es fundamentalmente

comparativo.
El Estructuralismo se concentra en el todo y en las relaciones de las partes que
lo constituyen. El todo, la interdependencia de las partes y el hecho de que el
todo es mayor que la suma de las partes son las características básicas del
estructuralismo.
SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Según los estructuralistas, “la sociedad moderna e industrializada es una
sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y
morir”. Las organizaciones no son iguales entre sí y requieren que sus miembros
tengan ciertas características de personalidad, que les permiten participar en
varias de ellas de forma simultánea; pero en el desempeño de diferentes
papeles. El Estructuralismo amplio el estudio de las interacciones que ocurren
entre los grupos sociales (iniciado por la Teoría de las RR. Humanas), hasta las
interacciones que se presentan entre las organizaciones sociales. Los grupos
sociales interactúan entre sí, lo cual también lo hacen las organizaciones.
Proceso de Desarrollo de las Organizaciones

Según Etzioni las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a través
de cuatro etapas:
Etapa de la Naturaleza: Es la inicial, en la cual los factores naturales (o
sea, los elementos de la naturaleza), constituían la única base de
subsistencia de la humanidad. En esta etapa de la historia, el papel del
capital y del trabajo es irrelevante.
Etapa de Trabajo: Con base en la naturaleza, surge un factor perturbador
que desata una verdadera revolución en el desarrollo de la humanidad: El
Trabajo. Los elementos de la naturaleza son transformados por medio del
trabajo, el cual conquista rápidamente el primer lugar entre los elementos
que compiten para la vida de la humanidad, y comienza a condicionar las
formas de organización de la sociedad.
Etapa del Capital: Es la tercera, en la cual el capital adquiere
preponderancia sobre la naturaleza y el trabajo, convirtiéndose en uno de
los factores básicos de la vida social.
Etapa de la Organización: La naturaleza, el trabajo y el capital se someten
a la organización, que, en forma rudimentaria, existía desde los inicios de la
evolución humana, del mismo modo que el capital existía antes de la fase
Capitalista; porque estuvo presente desde que surgieron los instrumentos de
trabajo. El predominio de la organización reveló su carácter independiente
de la Naturaleza, del Trabajo y del Capital, pero lo utilizaba para alcanzar
sus objetivos.
Para alcanzar un alto grado de industrialización, la sociedad pasó por varias

Fases dentro de la Etapa de la Organización, éstas son:
Universalismo de la Edad Media, que se caracterizó por el predominio del espíritu

religioso.
Liberalismo Económico y Social, de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por la
disminución de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo.
Socialismo, que llegó con el siglo XX, y obligó al capitalismo a avanzar por el
camino del máximo desarrollo posible.
El presente, que se distingue por ser una Sociedad de Organizaciones
Las Organizaciones
Representan la forma dominante de institución de las sociedades modernas: son
la manifestación de una sociedad sumamente especializada e interdependiente,
caracterizada por un nivel de vida en ascenso. Intervienen en todos los aspectos
de la vida moderna e implican la participación de un gran número de personas.
Los recursos escasos las limitan y, por lo mismo, cada una de ellas no puede
aprovechar todas las oportunidades que se presentan; de allí surge el problema
de determinar cuál es la mejor asignación de dichos recursos. La organización
alcanzará la eficiencia cuando aplica sus recursos a la alternativa que producirá
el mejor resultado.
La Teoría Estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, en su

estructura interna e interacción con otras organizaciones, a las que concibe
como Unidades Sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos específicos. En este
concepto, se incluyen a las corporaciones, ejércitos, escuelas, hospitales,
iglesias y cárceles; no así a las tribus, clases sociales, grupos étnicos, grupos de
amigos y la familia. Las organizaciones se caracterizan porque establecen un
“conjunto de relaciones sociales estables y creadas de forma deliberada con la
intención explícita de alcanzar objetivos o propósitos”. Por lo tanto, “la
organización es una unidad social en la cual las personas sostienen relaciones
estables entre sí, (no necesariamente frente a frente) con el propósito de poder
alcanzar un conjunto de objetivos o metas.
Las burocracias son un tipo específico de organización: las llamadas

Organizaciones Formales, ellas son una forma de agrupaciones sociales que se
constituyen de manera deliberada para alcanzar un objetivo específico, y que se
caracterizan porque tienen reglas y una estructura jerárquica que ordenan las
relaciones entre sus miembros. La organización formal permite reducir la
incertidumbre que generan las variabilidades humanas (las diferencias
individuales entre las personas), obtener ventajas de los beneficios de la
especialización, facilitar el proceso de toma de decisiones y asegurar la
aplicación de las decisiones tomadas.
Dentro de las organizaciones formales se destacan las Organizaciones

Complejas, que se caracterizan por la enorme complejidad de su estructura y
procesos debido a su gran tamaño, o la complicada índole de sus operaciones
(como hospitales y universidades). En ellas existe una enorme dificultad para
que converjan los esfuerzos de las partes que la componen (departamentos,
secciones, etc.) a causa de la presencia de infinidad de variables (tamaño,
estructura organizacional y las diferentes características personales de los
miembros) que complican su funcionamiento. Los estructuralistas se
concentraron en las organizaciones complejas porque su análisis representa
todo un desafío.
Las burocracias son las organizaciones formales por excelencia. De ahí que
algunos exponentes de la Teoría estructuralista sean figuras que se iniciaron con
la Teoría de la Burocracia.
El Hombre Organizacional
La Teoría Estructuralista se caracteriza por dirigir su enfoque al “Hombre
Organizacional”, aquel que desempeña diferentes papeles en diferentes
organizaciones.
En la sociedad de organizaciones, moderna e industrializada, se perfila la figura
del Hombre Organizacional que participa simultáneamente de varias
organizaciones. Para que el hombre moderno, o sea el Hombre Organizacional
tenga éxito en todas las entidades debe poseer las características de
personalidad siguientes:
Flexibilidad. Ante los incesantes cambios que se registran en la vida
moderna, y los diferentes papeles que desempeña en diversas
organizaciones, los cuales le pueden llevar a desligarse de ellas de forma
brusca y a buscar nuevas relaciones.
Tolerancia a las frustraciones. Para evitar el desgaste emocional derivado
del conflicto entre las necesidades organizacionales y las del individuo,
cuya medición se realiza por medio de normas racionales, escritas y
exhaustivas que tratan de cubrir a toda la organización.
Capacidad para posponer las recompensas y encontrar compensación
en el trabajo rutinario en la organización, en perjuicio de sacrificar sus
preferencias y vocaciones personales a cambio de otros tipos de
actividad profesional.
Deseo permanente de realización. Para garantizar la cooperación y la
observancia de las normas que, mediante premios y sanciones sociales y
materiales, controlan y aseguran el acceso a los puestos para hacer
carrera en la organización.
Las organizaciones sociales son consecuencia de la necesidad que tienen las

personas de relacionarse y reunirse con otras para poder cumplir sus objetivos.
Dentro de la organización social las personas desempeñan ciertos papeles.
Papel es el conjunto de comportamientos que se requieren de una persona. Es
el desempeño que espera el grupo social y la consecuente interiorización de los
valores y las normas que el grupo prescribe, explícita o implícitamente para la
persona. La motivación personal para desempeñar con eficacia el papel
prescrito refuerza ese papel. Como cada persona pertenece a varios grupos y
organizaciones, desempeña diferentes papeles, ocupa muchos puestos y acata
un gran número de normas y reglas.
ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

Para estudiar las organizaciones, los estructuralistas las analizan desde una
perspectiva más amplia que la de cualquier otra Teoría, dado que pretenden
conciliar la Teoría Clásica y la de las Relaciones Humanas, pero también se
basan en la Teoría de la Burocracia. Por ello, el análisis de las organizaciones
desde el punto de vista estructuralista, parte de un enfoque múltiple que toma en
cuenta de forma simultánea los fundamentos de las tres Teorías antes
mencionadas. Ese enfoque múltiple abarca:
La Organización Formal e Informal
Las Recompensas salariales y materiales, así como las sociales y
simbólicas
Los diferentes enfoques de la organización
Los diferentes niveles jerárquicos de una organización
Los diferentes tipos de organización
Análisis Intraorganizacional y análisis Interorganizacional.
Enfoque múltiple: Organización Formal e Informal

Los Estructuralistas tratan de estudiar la relación entre los tipos de organización:
la Formal y la Informal, desde una perspectiva múltiple.
La T. Estructuralista enfoca el problema de las relaciones entre la organización
Formal e Informal. En ese sentido, el Estructuralismo es una síntesis de las
teorías Clásica (formal) y de RR. Humanas (informal): encontrar equilibrio entre
los elementos racionales y no racionales de la conducta humana es el punto
principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento moderno; constituye el
problema central de la Teoría de las Organizaciones.
Esa perspectiva amplia y equilibrada que incluye ambos tipos de organización
propicia un estudio no valorativo (ni a favor de la gerencia ni del trabajador) y
amplía su campo con el fin de incluir a todos los elementos de la organización.
Enfoque múltiple: Recompensas sociales y materiales

En cuanto a las recompensas que utilizan las organizaciones para motivar a las
personas, los estructuralistas combinan los enfoques de las teorías Clásica y de
Humanas, ambos fragmentarios y parciales. Concluyen que el significado de las
recompensas salariales, sociales y todo lo que incluyen los símbolos de
posición, es importante en la vida de cualquier organización.
Enfoque múltiple: las diferentes perspectivas de la Administración

Según los estructuralistas, las organizaciones se sujetan a dos concepciones
diferentes: el modelo racional y el natural.
Modelo Racional de organización. Concibe a la organización como un

medio escogido de forma deliberada y racional para alcanzar ciertas
metas. Sus objetivos se presentan de forma explícita (como maximizar las
utilidades) y todos sus aspectos y componentes son escogidos en forma
deliberada en función de su aportación al objetivo principal. Además, sus
estructuras son manejadas de forma deliberada para alcanzar la mayor
eficiencia posible, los recursos adecuados son asignados y ordenados
conforme a un Plan Rector, todas las acciones adecuadas son iniciadas
según planes y sus resultados deben coincidir con éstos. De ahí surge la
importancia que se le concede a la planeación y al control En la
organización todo está sujeto a control y éste se ejerce de acuerdo con
un plan rector que relaciona las causas y los efectos, de la manera más
económica posible. Las partes de la organización están sometidas a una
red de control monolítico. En esas condiciones las entidades funcionan
con la lógica de un sistema cerrado que excluye la incertidumbre. El
modelo Racional incluye el enfoque de la Administración Científica,
también el modelo burocrático de Weber.
Modelo Natural de organización. Concibe a la organización como un conjunto
de partes interdependientes que constituyen el todo: cada parte contribuye
con algo al todo y recibe algo de este, a su vez el todo tiene independencia
con un ambiente más amplio. El objetivo básico es la supervivencia del
sistema: las partes y las formas como se vinculan entre sí de modo
independiente son determinados a través de procesos evolutivos. Este
modelo procura que todo sea funcional y equilibrado, aun cuando se puedan
presentar disfunciones. La autorregulación es el mecanismo fundamental
que rige de forma espontánea o natural, las relaciones entre las partes y sus
actividades, y mantiene el sistema equilibrado y estable frente a las
perturbaciones provenientes del entorno. Supone una interdependencia entre
el sistema y un entorno incierto, fluctuante e imprevisible. El concepto de
sistema cerrado resulta inadecuado y los planes para tratar de controlar o
regular el sistema natural producen consecuencias no deseadas ni
planeadas porque perturban el delicado equilibrio. El sistema Natural está
abierto a las influencias ambientales y no se puede abordar por el lado de la
completa certeza ni del control. Su comportamiento no se rige por una red de
control, porque está determinado por la acción del ambiente y obedece a una
lógica de sistema abierto. Este modelo provoca el inevitable surgimiento de
la Organización Informal dentro de las organizaciones. Ninguna organización
está cerrada al ambiente ni funciona enteramente de acuerdo con los planes
o, es más, tampoco ejerce un poder total sobre todos sus miembros.
Enfoque múltiple: Diferentes niveles de la organización

Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por
la diferenciación del poder, como se vio en el Modelo Burocrático de Weber.
Parsons destaca que las organizaciones afrontan múltiples problemas que son
clasificados y categorizados para que la responsabilidad de su solución sea
atribuida a diferentes niveles jerárquicos de ella. Así, las organizaciones se
dividen en tres niveles:
Nivel Institucional: Es el estamento más elevado, compuesto por los
directores o altos ejecutivos de la entidad. También se le conoce como
Nivel Estratégico, porque es el encargado de definir los objetivos
principales y las estrategias de la organización, así como de manejar los
asuntos relacionados con el Largo Plazo y con la organización en su
conjunto. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo.
Nivel Gerencial: Es el estrato intermedio, situado entre los niveles
institucional y técnico, a los cuales integra y relaciona. Tomadas las
decisiones en el nivel institucional, el nivel Gerencial se encarga de
transformarlas en planes y programas para que el nivel técnico los
ejecute. Detalla los problemas, capta los recursos necesarios para
asignarlos a las diversas partes de la organización, así como distribuir y
colocar sus productos y servicios.
Nivel técnico: Es el estamento más bajo de la organización, al que también
se le conoce como nivel Operacional. Es el nivel donde se desempeñan
las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las
técnicas. Se ocupa de ejecutar las operaciones y las tareas. Se enfoca en
el Corto Plazo y desarrolla los programas y las rutinas establecidas en el
nivel gerencial.
Enfoque múltiple: Diversidad de organizaciones

Mientras la administración científica y la escuela de las relaciones humanas se
concentraron en las fábricas, el enfoque Estructuralista amplió el campo de
análisis de modo que incluyera otros tipos de organizaciones: entidades
pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas, empresas de los más
diversos tipos (industriales o fabricantes de bienes, prestadoras de servicios,
comerciales, agrícolas, etc.), organizaciones militares, religiosas (iglesias) y
filantrópicas, partidos políticos, cárceles, sindicatos, etc.
Enfoque múltiple: Análisis Intraorganizacional e Interorganizacional

Todas las teorías administrativas anteriores se interesaron en los fenómenos
que se presentan dentro de la organización. Tanto así que fueron criticadas por
haber adoptado un enfoque de sistema cerrado, o sea, por el hecho de utilizar el
Modelo Racional de Organización como base de sus estudios. Además, del
análisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los primeros
que se interesaron en el análisis interorganizacional.
El análisis del comportamiento entre organizaciones adquirió importancia a partir
de la creciente complejidad ambiental y de la interdependencia organizacional.
Hasta entonces, los autores no se habían interesado por el ambiente de la

organización como materia de observación y análisis.
La relación entre la organización y su ambiente revela su grado de dependencia
respecto a los hechos externos. El análisis de estas relaciones parte del
supuesto de que la organización opera en razón de sus interacciones con otras
semejantes, las cuales propician una relación entre ellas, y provoca una fuerte
interdependencia. Cada organización interactúa con su ambiente externo y con
las demás organizaciones que operan en él.
TIPOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

No existen dos organizaciones iguales. Son diferentes entre sí y presentan
enorme variabilidad. Sin embargo, todas tienen algunas características que
permiten clasificarlas por Clases o Tipos. Las clasificaciones o taxonomías
(llamadas Tipologías), permiten su análisis comparativo en razón de sus
características comunes o de una variable importante. Así se tiene:
Tipologías de Etzioni
Según Amitai Etzioni las organizaciones presentan las Características
siguientes:
División del trabajo y Asignación de poder y responsabilidades: De
acuerdo con una planeación intencional, cuyo propósito es intensificar el
logro de objetivos específicos.
Centro de Poder: Controlan los esfuerzos combinados de la organización y
los dirigen hacia sus objetivos; también esos centros deben reexaminar
el desempeño de la organización y, en caso necesario, reordenar su
estructura, a efectos de aumentar su eficiencia
Sustitución de personal: Las personas cuyo desempeño es poco
satisfactorio pueden ser despedidas o sustituidas por otras en la
ejecución de sus tareas. La organización puede recombinar su personal
mediante transferencias y promociones.
Las Unidades Sociales controlan a sus miembros. Las organizaciones como

Unidades Sociales con un objeto específico, las organizaciones son Unidades
Artificiales: son planeadas y estructuradas deliberadamente; revisan
constantemente su desempeño y se reestructuran en razón de los resultados. En
este sentido, son diferentes de las Unidades Sociales Naturales, como la familia,
grupos étnicos o la comunidad. En las organizaciones, el control informal no es
adecuado, porque no se puede confiar en que sus miembros se identifiquen con las
tareas que deben desempeñar; por eso, imponen una distribución de premios y
sanciones para garantizar la obediencia a sus normas, reglamentos y órdenes. De
ahí surgen los medios de control. Para Etzioni, los Medios de Control que utilizan
las organizaciones se pueden clasificar en tres categorías:
Controles Físicos: Se fundamentan en la aplicación de medios o de
sanciones o amenazas físicas. Su objetivo es conseguir que las personas
obedezcan por medio de amenazas de sanciones, coacción, imposición,
fuerza o miedo a las consecuencias.
La motivación es negativa y se basa en castigos; corresponde al Poder
Coercitivo.
Controles Materiales: Se basan en la aplicación de medios y premios
materiales. Estas últimas representan la entrega de bienes y servicios. La
concesión de símbolos (dinero o salario) que permiten adquirir bienes y
servicios, se clasifica como Material, porque el resultado para quien lo
recibe es semejante al de los medios materiales. Este control se basa en
el interés, en la ventaja deseada y en los incentivos económicos y
materiales. Corresponde al poder Remunerativo.
Controles Normativos o Simbólicos: Se asientan en símbolos puros o en
valores sociales. Existen símbolos Normativos (prestigio y estima) y
Sociales (afecto y aceptación). Es el control Moral y Ético por excelencia
que se basa en la convicción, la fe, la creencia y la ideología.
Corresponde al poder Normativo- Social o solo Normativo.
Cada tipo de Control genera un patrón de obediencia en función del tipo de

interés que lleva a obedecer al control. Así, existen 3 tipos de intereses o
de involucramiento de los miembros de la organización:
Alienador: La persona no está psicológicamente interesada en participar,

pero, se le coacciona y obliga a permanecer en la organización.
Calculador: La persona está interesada en la medida que sus esfuerzos le
brindan una Ventaja o Compensación económica inmediatas.
Moral: La persona atribuye valor a la misión de la organización y a trabajar en
ella, por ello cumple sus funciones de la mejor manera posible.
Etzioni presenta una Tipología de las Organizaciones, con base en el
significado y el uso de la obediencia, según detalle:
O. Coercitivas: El poder es impuesto por la fuerza física o por controles
basados en premios o castigos. Utilizan la fuerza (latente o manifiesta)
como el control principal sobre los participantes del nivel inferior. La
participación de los miembros tiende a ser Alienante en relación con los
Objetivos de la organización. Algunos ejemplos de estas organizaciones
incluyen: campos de concentración, cárceles, instituciones penales, etc.
O. Utilitarias: El poder se basa en el control de los incentivos económicos.
Utilizan la remuneración como base principal del control. Los participantes
del nivel inferior contribuyen a la organización con un involucramiento
“Calculador”, basado en beneficios que esperan obtener. Se incluyen: las
empresas y el comercio.
O. Normativas: El poder se basa en el consenso respecto de los objetivos y
métodos de las organizaciones, que utilizan el control moral como la
influencia principal sobre los participantes, quienes muestran un elevado
involucramiento “Moral y Motivacional”. Estas organizaciones, son
conocidas como “voluntarias” e incluyen: iglesias, universidades,
hospitales y muchas otras de tipo político y social.
TIPOLOGÍA DE ETZIONI
MEDIO COMPROMISO
TIPOS DE TIPOS DE CONTROL UTILIZADO PERSONAL DEL MOTIVACIÓN
ORGANIZACION PODER UTILIZADO INGRESO Y PARTICIPANTE
PERMANENCIA
COACCIÓN,
PREMIOS IMPOSICIÓN,
COERCITIVA FUERZA,
COERCITIVO Y ALIENATIVO NEGATIVA,
AMENAZA Y
CASTIGOS MIEDO CASTIGOS
MORAL CONVICCIÓN, MORAL

NORMATIVA
NORMATIVO Y FE, CREENCIA, Y AUTO
ÉTICO IDEOLOGÍA MOTIVACIÓN EXPRESIÓN
INCENTIVOS INTERÉS, BENEFICIOS

UTILITARISTA
REMUNERATI ECONÓMICOS VENTAJA CALCULADOR Y
VO PERCIBIDA VENTAJAS
Esta tipología hace hincapié en los sistemas psicosociales de las

organizaciones. Su desventaja es que presta muy poca atención a la estructura,
a la tecnología utilizada y al ambiente externo. Se trata de una tipología sencilla
u unidimensional basada sólo en los tipos de control.
Tipología de Blau y Scott

Peter Blau y Richard Scott, presentan una tipología de organización basada en
el beneficiario principal (principio del “cui bono”), o sea quienes se benefician
con la organización. Los beneficios para estos son la razón de ser la esencia de
la existencia de la organización. Según tales autores una organización formal
beneficia a cuatro (4) categorías de participantes:
Los miembros de la organización
Los dueños, directores o accionistas
Los Clientes
El público en general
En función de esas categorías de beneficiario principal, que las organizaciones

desean atender, existen cuatro (4) tipos básicos de organizaciones:
Asociaciones de Beneficios Mutuos: Los beneficiarios principales son los
propios miembros de la organización, como en las asociaciones
profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutualistas, los
consorcios, etc.
Organizaciones de Intereses Comerciales: En las que los dueños o
accionistas son los beneficiarios principales de la organización como en la
mayoría de las empresas privadas, sean sociedades anónimas o de
responsabilidad limitada.
Organizaciones de Servicio: En este caso, un grupo de clientes es el
beneficiario principal. Ejemplos: hospitales, universidades, escuelas,
instituciones religiosas y sociales.
Organización del Estado: El beneficiario es el público en general.
Ejemplo: organizaciones militares, correos, instituciones judiciales y
penales, de seguridad pública, drenaje, etc.
TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT
BENEFICIARIO TIPOS DE
EJEMPLOS
PERSONAL ORGANIZACION
LOS MIEMBROS DE LA ASOCIACION DE ASOCIACIONES PROFESIONALES, COOPERATIVAS,

ORGANIZACION BENEFICIARIOS SINDICATOS, FONDOS MUTUOS, CONSORCIOS
LOS PROPIETARIOS O ORGANIZACIONES DE

ACCIONISTAS DE LA INTERESES SOCIEDADES ANONIMAS O EMPRESAS FAMILIARES
ORGANIZACION COMERCIALES
LOS CLIENTES ORGANIZACIONES DE HOSPITALES, UNIVERSIDADES, ORGANIZACIONES

SERVICIOS RELIGIOSAS Y SOCIALES, ORGANIZACIONES
FILANTROPICAS.
ORGANIZACIONES ORGANIZACIÓN MILITAR, SEGURIDAD PUBLICA,

EL PUBLICO EN GENERAL DEL ESTADO CORREOS Y TELEGRAFOS, SALUD BASICA,
ORGANIZACIÓN JURIDICA Y PENAL
Ofrece la ventaja de que el peso del poder y la influencia del beneficiario sobre
las organizaciones llegan a condicionar su estructura y objetivos. Como ocurre
con la Tipología de Etzioni, esta clasificación no ofrece información sobre las
diferentes tecnologías, estructuras o sistemas psicosociales y administrativas
que existen en las organizaciones. Esta tipología es simple y unidimensional.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Constituyen el campo de estudio que exploraron los autores neoclásicos (APO)
y los estructuralistas.
Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos
específicos: su razón de ser es cumplir esos objetivos.
Un Objetivo Organizacional es una situación deseada que la organización

intenta alcanzar. Es una imagen que la organización pretende para su futuro. Si
alcanza el objetivo, éste deja de ser la imagen que la guía y la incorpora a ella
como algo real y actual. Cuando un objetivo se vuelve realidad deja de ser el
objetivo deseado. En ese sentido, un Objetivo que no existe, es un estado que
se desea y no un estado que se posea.
La eficiencia de una organización se mide en razón de los objetivos propuestos
que alcanza. Su competencia se mide por el volumen de recursos que utiliza
para desarrollar la producción. Ella, está muy ligada a los objetivos de la
organización, pero no se confunde con ellos, sino que crece a medida que los
costos (recursos utilizados) disminuyen.
Las organizaciones pueden tener simultánea y legítimamente dos o más
objetivos. Algunas suman nuevos objetivos a los originales. Por ejemplo: en el
campo académico existen organizaciones que combinan la enseñanza e
investigación. Algunos hospitales funcionan como centros de preparación para
médicos o como centro de investigaciones.
Los objetivos organizacionales cumplen muchas funciones a saber:
Presentar una situación futura: El curso de orientación que la organización
trata de seguir. Por lo tanto, establece los objetivos que funcionarán como
líneas maestras (líneas rectoras) para la actividad futura de la
organización.
Constituyen una fuente legitimidad que justifica las actividades de una
organización, y en realidad hasta su propia existencia.
Hacen las veces de estándares, que sirven a los miembros de una
organización y a los extraños a ella, para evaluar el éxito de la entidad, es
decir, su eficiencia y su rendimiento.
Hacen las veces de unidad de medida para verificar y comparar la
productividad de la organización.
Categorías de Objetivos organizacionales

Existen cinco (5) categorías de objetivos organizacionales:
O. de la Sociedad: Relacionados con la sociedad en general. Ej. Producir
bienes y servicios, mantener el orden público, crear y mantener valores
culturales. Intentan satisfacer las necesidades de la sociedad
O. de Producción: Están vinculados con el público que tiene contacto con la
organización. Ej. Bienes de consumo, servicios a empresas, educación.
Son tipos de producción que se definen en términos de las funciones del
consumidor.
O. de los Sistemas: Se relacionados con el modo de funcionamiento de la
organización, independiente de los bienes y servicios que produzca o de
los objetivos resultantes. Ej. Enfoque en las utilidades, crecimiento y
estabilidad de la organización.
O. de los Productos: Se vinculan con las características de los bienes y los
servicios producidos. Ej. Enfoque en la calidad o la cantidad de
productos, su variedad, modelos, disponibilidad, originalidad o innovación,
etc.
O. Derivados: Son los que relacionan con la forma en que la organización
usa el poder que se ha originado al alcanzar otros objetivos. Ej. Metas
políticas, Servicios comunitarios, programas sociales, programas
comunitarios, política de inversión y ubicación de las instalaciones que
mejoren la economía y el futuro de las comunidades. Las organizaciones
crean poder que después utilizan para influir en sus propios miembros y
el ambiente.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político, económico, es
decir, existen en un contexto denominado Ambiente, que es todo aquello que
rodea a la organización. Según los estructuralistas, el Ambiente está constituido
por las demás organizaciones que conforman la sociedad.
La organización depende de otras entidades para seguir su camino y alcanzar
sus objetivos. La interacción entre ella y el ambiente es fundamental para la
compresión del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de
organizaciones. Los estructuralistas critican que sepamos mucho sobre la
interacción entre personas, algo sobre la interacción entre grupos y muy poco
sobre la interacción entre las organizaciones y su ambiente.
Su enfoque trasciende las fronteras de la organización para ver lo que existe en
torno a ellas: las otras organizaciones que forman la sociedad, es decir, la
Sociedad de Organizaciones.
Por ello, se preocupan no solo para el Análisis organizacional, sino también por el
Análisis Interorganizacional, que se encarga de explicar las relaciones externas
entre una organización y las otras organizaciones que operan en su ambiente.
Dos conceptos son fundamentales para el Análisis Interorganizacional:

Interdependencia de las organizaciones y
Conjunto Organizacional
Interdependencia de las organizaciones con la sociedad

Ninguna organización es autónoma ni autosuficiente. Todas ellas dependen de
otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir: La
interdependencia de las organizaciones con la sociedad en general radica en las
complejas interacciones entre ellas. Algunas de las consecuencias de esa
interdependencia son: cambios frecuentes en los objetivos organizacionales a
medida que ocurren cambios en el ambiente externo y un cierto control
ambiental de éste sobre la organización, lo que limita su libertad de acción.
Cada organización necesita desarrollar estrategias para enfrentar el ambiente.
Conjunto organizacional.
El punto de partida del estudio de las relaciones interorganizacionales es el
concepto de Conjunto de Papeles (roles) desarrollado por Merton, para analizar
las relaciones que entraña un papel. El Conjunto de Papeles consta de una
serie de roles y de las complejas relaciones entre éstos que desempeña la
persona que ocupa un status por el hecho de ocuparlo.
El concepto de Conjunto Organizacional es análogo al conjunto de papeles.
Cada organización o clase de ella tiene interacciones con una cadena de
organizaciones que están en su entorno y forman un Conjunto Organizacional.
La organización que sirve como punto de referencia se denomina Organización
Focal. Las relaciones entre una de éstas y su Conjunto Organizacional se miden
con base en el Conjunto de papeles que desempeña su personal de frontera,
encargado de establecer contactos o conexiones con otras organizaciones. El
interés en el Ambiente empieza en este punto.
Estrategia Organizacional
Los estructuralistas también desarrollan conceptos sobre Estrategia
Organizacional, pero, parten de la importancia que atribuyen al ambiente y a la
interdependencia entre éste y la organización.
La Estrategia la conciben como la forma en que una organización maneja su
ambiente externo para alcanzar sus objetivos. Cada organización desarrolla
estrategias para manejar su entorno y alcanzar sus objetivos.
Las organizaciones se pueden adaptar y cambiar para cumplir con las normas
ambientales o pueden alterar el ambiente de tal forma que éste se adecue a sus
capacidades. La primera alternativa es de Adaptación, mientras que la segunda
constituye un proceso político para negociar e influir en el ambiente externo en
lugar de reaccionar a él. El Mercado recibe el nombre de Ambiente, es como un
campo abierto que pone al alcance de la organización una gama mucho más
amplia de agentes y fuerzas. La Estrategia Organizacional es una forma
deliberada de maniobrar a efecto de administrar sus intercambios y relaciones
con los diversos intereses afectados por sus acciones
Según los estructuralistas existen Estrategias de Competencia y de Cooperación:

Competencia: Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones con
la mediación de un tercero. En el caso de las organizaciones industriales,
el tercero puede ser el Comprador, el Proveedor u otros grupos. La
Competencia es un complejo sistema de relaciones que involucra la
disputa por los recursos (clientes, compradores o aún miembros
potenciales) La Competencia es un proceso en el cual el entorno controla
parcialmente el objetivo que escoge la organización. De ahí surge la
rivalidad debido a la necesidad de luchar por los mismos recursos. La
competencia no siempre implica interacción directa entre las partes rivales.
Ajuste o Negociación: Es una estrategia que mediante propuestas y
contrapropuestas trata de llegar a un acuerdo sobre el intercambio de bienes o
servicios entre dos o más organizaciones. Un Ajuste implica negociar una
decisión que versa sobre un comportamiento futuro que sea satisfactorio para
las partes involucradas. Los Ajustes sobre las relaciones se presentan
periódicamente en los contratos colectivos de los sindicatos, las
negociaciones con los proveedores o los compradores, etc. Al contrario de
la Competencia, el Ajuste implica la interacción directa con otras
organizaciones del entorno y no con un tercer grupo.
Cooptación u Coopción: Es un proceso cuyo propósito consiste en absorber
nuevos elementos extraños de modo que formen parte del liderazgo o del
esquema de la toma de decisiones de una organización, como recurso
para impedir que se conviertan en amenazas externas para su estabilidad
o existencia. Por medio de la Cooptación, la organización lleva a su interior
elementos provenientes de otras organizaciones, potencialmente
peligrosos, para que compartan su proceso político de toma de decisiones
y evitar posibles represalias. La Cooptación significa que el grupo que
dirige una organización acepta a representantes de otras organizaciones
(como bancos, acreedores o instituciones financieras) por el grupo
dirigente de una organización, Ayuda a integrar partes heterogéneas de
una sociedad compleja y limita la arbitrariedad de la organización para
elegir sus objetivos.
Coalición: Implica la combinación de dos o más organizaciones para alcanzar
un objetivo común. Se trata de una forma extrema de condicionamiento
ambiental de los objetivos de una organización. Dos o más organizaciones
actúan como una sola en relación con determinados objetivos, sobre todo
si necesitan una cantidad de apoyo o recursos superiores a los que cada
organización podría tener por separado. Es una forma de control social.
Para los estructuralistas, la Estrategia es una función de la política organizacional.
CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
Los estructuralistas no creen que exista armonía entre los intereses de los
patrones y de los empleados (como afirmaba la T. Clásica) ni que la gerencia
deba conservar esa armonía con una actitud comprensiva y terapéutica (como
afirmaba la T. de RR. Humanas). Esos dos enfoques no tomaban en cuenta el
problema del Conflicto debido a su carácter prescriptivo. Según los
estructuralistas, los Conflictos (a pesar que no todos son deseables) son
elementos que generan cambios e innovación en las organizaciones.
Conflicto: Significa presencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses

antagónicos enfrentados que pueden chocar.
Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
consentimiento, coexistencia, armonía, u otras similares se debe recordar que
esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como
desacuerdo, desaprobación, disensión, disentimiento, incongruencia,
discordancia, incoherencia u oposición, (lo que significa Conflicto).
El conflicto es condición general de mundo animal. El ser humano sobresale entre
los animales por su capacidad de atenuarlo, a pesar de que no siempre puede
eliminarlo. La sociedad y la civilización (requisito básico de la vida humana) son
viables gracias al grado de congruencia de los objetivos de las personas que se
logra por medio de mecanismos o reglas que imponen orden y adaptación.
Las fuentes de Cooperación residen en las similitudes de intereses (reales o
supuestos) de las personas y de las organizaciones. Las fuentes de conflicto
se localizan en alguna divergencia real o supuesta de intereses. Existe un
Continuo que va desde el choque frontal de intereses y su total
incompatibilidad, en un extremo, hasta los intereses diferentes, pero no
incompatibles, en el otro extremo.
El Conflicto y la Cooperación son elementos que forman parte de la vida de una
organización. Las teorías administrativas anteriores pasaban por alto el
problema del Conflicto- Cooperación. Hoy, se considera Cooperación y Conflicto
como dos aspectos de la actividad social, o aún más, los dos lados de la misma
moneda, ya que ambos están inseparablemente conectados entre sí.
En situaciones de conflicto, las posibles respuestas posibles de un grupo (o de
una persona) se pueden colocar en una escala general, que varía desde los
métodos de supresión total y parcial hasta los métodos de negociación y
solución de problemas, dentro de un continuo que se expresa como el que se
presenta en la figura que aparece líneas abajo:
Destructivos Parcialmente Destructivos Constructivo

________________________________________________________________________
Supresión - Guerra Total - Guerra Parcial- Negociación - Superación del problema
________________________________________________________________________
Métodos antiguos Métodos modernos Métodos más recientes
Los Estructuralistas señalan algunas importantes funciones sociales del conflicto

y no están de acuerdo con su represión. El conflicto permite evaluar el poder y la
adaptación del sistema de la organización a la situación real para alcanzar la
armonía interna. A medida que se logran soluciones, el Conflicto genera cambios
y provoca innovaciones. Aún más, esas soluciones constituirán las bases de
nuevos conflictos que generaran otros cambios, y éstos darán lugar a otras
innovaciones, y así sucesivamente.
En las organizaciones existen ciertos Tipos de Situaciones que provocan

Conflictos, entre ellas:
Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la
autoridad administrativa (jerarquía)
Una situación de conflicto típica es la tensión que genera en la organización
el empleo del conocimiento, es decir la manera de crear, cultivar y aplicar el
conocimiento sin pasar por alto las estructuras jerárquicas de la
organización. El conocimiento produce conflictos con la jerarquía.
Etzioni sugiere tres tipos de organización de cómo se organiza el
Conocimiento: O. Especializadas, O. No especializadas y O. de Servicios.
Dilemas de la organización, según Blau y Scott
Según estos autores, el Dilema (Disyuntiva) representa una situación
donde se presentan dos intereses irreconciliables: prestar atención a uno
de ellos intereses impide prestar atención al otro.
Las organizaciones enfrentan Disyuntivas, es decir, la necesidad de elegir
entre opciones donde es preciso sacrificar un objetivo para obtener otro.
Los conceptos de Conflicto y Dilema permiten comprender los procesos
de cambio que se generan en el interior de la organización.
Así, los autores señalan que la organización formal enfrenta tres (3)
Disyuntivas Básicas:
0 D. entre Coordinación y Comunicación libre.
1 D. entre Disciplina Burocrática y Especialización Profesional
2 D.Iniciativa
entre Necesidad de Planeación Centralizada y la Necesidad de
Individual
Conflictos entre Línea y Asesoría (Staff)

La estructura de Línea- Staff se caracteriza por las confrontaciones entre
el personal de Línea que detenta autoridad y el de Asesoría que posee
autoridad de Staff. Como deben convivir en dependencia mutua, surgen
conflictos entre ambas, en función de tres cuestiones:
0 Ambición y conducta individualista de los altos ejecutivos de línea.
1 La oferta de servicios de Staff para justificar su existencia.
2 la aprobación
Cuando el ascenso a puestos de asesoría más altos depende de
de los empleados de Línea o viceversa.
Los Conflictos implican aspectos positivos y negativos, a pesar de que las

potencialidades negativas y destructivas del conflicto (internas como externas)
sean más visibles. No existe mejor forma de comprometer la salud de una
organización que promoviendo un Conflicto interno. El Conflicto Externo,
provocado por fuerzas externas a la organización, también puede ejercer una
presión desintegradora. Sin embargo, este último puede tener un potencial
positivo, el cual puede provocar el fortalecimiento de la cohesión grupal y de la
organización informal, así como el sentimiento de pertenencia a la organización.
APRECIACION CRÍTICA DEL ESTRUCTURALISMO
Convergencia de varios enfoques divergentes: El estructuralismo permite

observar la congruencia de varios enfoques: la Teoría Clásica, la Teoría de
las RR. Humanas y la T. de la Burocracia, en un intento de integrar y ampliar
los conceptos que ellas incluyen. Es el llamado Enfoque Múltiple para el
análisis de las organizaciones.
Ampliación del Enfoque: El estructuralismo cambia el punto focal que estaba
centrado en la persona y en el grupo para dirigirlo a la estructura de la
organización como un todo. En este contexto, se interesa por la
organización total como un sistema social, cuya estructura debe ser
estudiada en sí misma. El centro de interés se desplaza totalmente hacia la
organización, que se convierte en el punto de atención del analista. La
Visión es más amplia. Con el Neoestructuralismo (un movimiento más
reciente) surge el interés por el Ambiente.
Doble tendencia teórica: En el estructuralismo coexisten dos tendencias
teóricas relevantes: la Integradora y la del Conflicto:
0 Algunos autores hacen hincapié en la estructura y los aspectos
integradores de la organización. El interés es Unir. El objeto de
análisis es la Organización como un todo.
1 Otros autores, se concentran en los aspectos del conflicto y

de la división en la organización. El interés es mostrar la Dinámica. El
objeto de análisis son los Conflictos.
Análisis organizacional más extenso: La teoría estructuralista estimuló el

estudio de organizaciones no industriales y no lucrativas, como: escuelas,
hospitales, universidades, sindicatos, penitenciarías, etc., El estructuralismo
se enfoca en las organizaciones complejas y en el estudio y análisis de las
organizaciones formales, que no son otra cosa que las entidades sociales
legalmente establecidas para alcanzar propósitos explícitos. Las
organizaciones complejas constituyen el objeto de estudio de los
estructuralistas.
Tipologías organizacionales inadecuadas: Las tipologías de las
organizaciones definidas por los estructuralistas son criticadas por las
limitaciones de su aplicación práctica y por el hecho de que se basan en una
única variable o aspecto básico. Su aplicabilidad y validez son
problemáticas. En suma, las tipologías presentadas son sencillas y
unidimensionales, con lo cual reduce las organizaciones a una única
dimensión para poder compararlas entre sí.
Teoría de la Crisis: También es llamada Teoría de la Crisis, porque dice más
sobre los problemas y patologías de las organizaciones complejas que
sobre su normalidad. Los autores estructuralistas son críticos y revisionistas,
y procuran localizar en las organizaciones el núcleo de su problemática.
Teoría de Transición y de Cambio: Porque en su campo de estudio todo
parece encontrarse en un estado de crecimiento acelerado, pero a ella
todavía le falta una exacta definición de los componentes y relaciones que la
Teoría de Sistema definirá más adelante. Con frecuencia, los estructuralistas
se quejan de que ciertas áreas de análisis aún no han sido exploradas y
carecen de definición como: el estudio del ambiente, las relaciones
interorganizacionales, etc. En síntesis, el estructuralismo representa una
trayectoria hacia el enfoque sistémico. Sin duda, los autores
neoestructuralistas son los responsables del surgimiento de la Teoría de la
Contingencia o Situacional.
ENFOQUE CONDUCTUAL DE LA ADMINISTRACION
Con los trabajos de Kurt Lewin sobre Dinámica de Grupos (que realizó en su etapa
inicial de impulsor de la Teoría de las RR. Humanas), la divulgación del libro de
Chester Barnard y de los estudios de George Homans sobre Sociología funcional de
grupo, y por último, con la publicación del libro de Herbert A. Simon sobre la
Conducta Administrativa, la Teoría Administrativa albergó nuevas aportaciones.
Después de la década de 1950, se desarrolló en EE.UU., una nueva concepción
de la Administración con diferentes conceptos y variables, pero, sobre todo, con
una nueva visión basada en la conducta humana dentro de las organizaciones.
El Enfoque del Comportamiento (también llamado Conductista), en base al
conductismo de la Psicología, marca la influencia más fuerte de las Ciencias del
Comportamiento en la Teoría Administrativa y la búsqueda de nuevas soluciones
democráticas, humanas y flexibles a los problemas organizacionales.
La Conducta se entiende como la manera en que una persona o una

organización actúan en sus interacciones con su entorno y cómo responden
ante los estímulos que reciben de él.
Las Ciencias Conductuales generaron en la T. Administrativa una serie de
conclusiones respecto la naturaleza y las Características del ser humano, entre
ellas:
Es un animal social que tiene necesidades.
Es un animal dotado de un sistema psíquico.
Tiene capacidad de articular el lenguaje con el razonamiento abstracto.
Es un animal dotado de aptitud para aprender.
La conducta humana se orienta hacia objetivos.
Se caracteriza por un patrón de conducta dual: puede cooperar y competir
con los demás. Lo cooperación y el conflicto forman parte de casi todos
los aspectos de la vida humana.
Con el Enfoque Conductista, el interés por la estructura organizacional se

desplaza hacia el interés por los procesos organizacionales, pero, también
cambia de la conducta de las personas en la organización hacia el
Comportamiento Organizacional como un todo. El enfoque conductual trata de
dos teorías:
T. del Comportamiento en la Administración
T. del Desarrollo Organizacional
TEORIA DE LA CONDUCTA DE LA ADMINISTRACION
La teoría Conductista (o Teoría del Comportamiento) de la Administración

introdujo una nueva concepción y un nuevo enfoque dentro de la Teoría
Administrativa: El Enfoque de las Ciencias de la Conducta, el abandono de las
posiciones normativas y prescriptivas de las Teorías anteriores (Clásica, de RR.
Humanas y de la Burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y
descriptivas. El enfoque aún se concentra en las personas, pero dentro del
contexto organizacional más amplio.
La Teoría del Comportamiento de la Administración no se debe confundir con la

Escuela Conductista que se desarrolló en la Psicología, a partir de los trabajos
de Watson. Ambas, se fundamentan en la Conducta humana. La Psicología
Individual fluye con la Teoría de las RR. Humanas y los trabajos de Kurt Lewin,
hacia la llamada Psicología Social, la cual evolucionó hacia la Psicología
Organizacional, que trata más sobre la conducta organizacional que sobre la
conducta humana o de los grupos sociales; sin embargo, estos temas no han
sido abandonados.
La Psicología Organizacional es la que influyó en esta Teoría democrática y
humanística.
La Teoría Conductista en la Administración se inició con Herbert Alexander
Simon, ganador del premio Nobel de Economía en 1978.
ORIGENES DE LA TEORIA
Son los siguientes:
La fuerte y definitiva oposición de la T. de RR. Humanas a la T. Clásica, avanzó
hacia la Teoría Conductista.
La T. Conductista representa un desdoblamiento de la T. de las RR. Humanas,
con la cual se muestra eminentemente crítica y severa; si bien comparte
algunos de sus conceptos fundamentales, si los utiliza como puntos de
partida y los reformula profundamente, rechazando sus concepciones
ingenuas y románticas.
La T. Conductista critica la T. Clásica y algunos de sus autores ven al
Conductismo como una verdadera antítesis de la organización formal, de los
principios generales de Administración, del concepto de autoridad formal y
de la posición rígida y mecanicista de los clásicos.
La T. Conductista permitió incorporar la Sociología de la Burocracia, lo que
amplió el campo de la Teoría Administrativa. También critica a la T. de la
Burocracia por haber adoptado el “modelo de máquina” para representar a
la organización.
En 1947, Herbert Simon publicó su libro “La Conducta Administrativa”, que
marcó el inicio de la T. del Comportamiento. La obra ataca los principios de
la T. Clásica y acepta (con algunos reparos y correcciones) las ideas
principales de la T. de RR. Humanas. Además, este libro marca el de la
Teoría de las Decisiones.
La T. Conductista surge a finales de la década de 1940, con la redefinición total

de los conceptos administrativos: al criticar las teorías anteriores, el conductismo
en la Administración no solo redimensiona los enfoques anteriores, sino que
amplía su contenido y diversifica su esencia.
NUEVAS TEORIAS ACERCA DE LA MOTIVACION HUMANA

La teoría Conductista parte de la conducta individual de las personas para
explicar la de las organizaciones. Para poder describir la conducta de las
personas es preciso estudiar la Motivación Humana, que representa uno de los
temas centrales de la Teoría Conductista de la Administración y un campo que
recibió un volumen enorme de aportaciones.
Los autores conductistas comprobaron que los administradores deben saber
cuáles son las necesidades de las personas para así comprender mejor la
conducta humana y deben utilizar la motivación como arma para mejorar la
calidad de vida dentro de las organizaciones.
Jerarquía de las Necesidades, según Maslow
Maslow presentó una Teoría de la Motivación, la cual afirma que las
necesidades humanas se muestran en niveles jerarquizados por orden de
importancia e influencia. Esa jerarquía tiene forma de pirámide, en cuya base se
encuentran las necesidades más bajas (N. Fisiológicas) y en la cima, las más
elevadas (N. de Autorrealización).
JERARQUIA DE NECESIDADES SEGÚN MASLOW
NECESIDADES DE
AUTORREALIZACION
NECESIDADES
SECUNDARIAS
NECESIDADES DE
ESTIMA
NECESIDADES
SOCIALES
NECESIDADES
DE SEGURIDAD NECESIDADES
PRIMARIAS
NECESIDADES
FISIOLOGICAS
N. Fisiológicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades,

pero, son de vital importancia. Aquí están las necesidades de
alimentación, (hambre, sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (frío o
calor), deseo sexual. Están relacionadas con la supervivencia del
individuo y preservación de la especie. Son necesidades instintivas que
nacen con la persona; son las que predominan sobre todas las otras
necesidades humanas, cuando alguna de ellas no se satisface, ésta
domina la dirección de la conducta.
N. de Seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades
humanas. Son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de
protección contra la amenaza o privación y huida del peligro. Surgen en la
conducta cuando las necesidades fisiológicas están relativamente
satisfechas. Tienen gran importancia en la conducta humana puesto que
el hombre siempre está en relación de dependencia con la empresa,
donde las acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes
pueden provocar incertidumbre o inseguridad en el empleado, respecto
de su permanencia en el empleo.
N. Sociales: Surgen en la conducta cuando las necesidades primarias
(fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas.
Destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación de los
compañeros, intercambios amistosos, de afecto y de amor. Cuando estas
necesidades no son suficientemente satisfechas la persona se pone
resistente, antagónica y hostil en relación con las personas que lo rodean.
La frustración de las necesidades de amor y afecto conducen a la falta de
adaptación social, al aislamiento y a la soledad. Dar y recibir afecto son
importantes fuerzas motivadoras de la conducta humana.
N. de Autoestima: Están relacionadas con la manera como la persona se ve
y se evalúa. Comprende la autoapreciación, autoconfianza, la necesidad
de aprobación social, de respeto, estatus, prestigio y de consideración.
Incluyen, también, el deseo de fuerza y adecuación, de confianza frente al
mundo, independencia y autonomía. La satisfacción de
estas necesidades conducen a sentimientos de autoconfianza, valor,
fuerza, prestigio, poder, capacidad, y utilidad.
Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, debilidad,
dependencia y desamparo, que pueden llevar al desánimo o a actividades
compensatorias.
N. de Autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas y que
están en la cima de la jerarquía. Se relacionan con la realización del
propio potencial y superación continua. Esa tendencia se expresa por
medio del impulso que tiene la persona de crecer más de lo que es y de
llegar a ser todo lo que puede ser.
Esta Teoría está fundada en los siguientes aspectos:

Mientras la persona no haya satisfecho un nivel inferior de necesidades, el nivel
inmediato superior no surgirá en su conducta
No todas las personas consiguen llegar a la cúspide de la pirámide de
necesidades.
Cuando la persona ha satisfecho las necesidades inferiores, las necesidades de
niveles más elevados dominan su conducta
Una persona siempre tiene más de una motivación.
La conducta motivada funciona como un canal a través del cual se expresan o
satisfacen las necesidades.
Se considera que la frustración o la posibilidad de frustración por no poder
satisfacer ciertas necesidades se convierte en una amenaza psicológica, la
que produce reacciones generales de emergencia en la conducta humana.
Las investigaciones no llegaron a confirmar científicamente la Teoría de Maslow

y algunas de ellas incluso, la invalidaron. Sin embargo, su teoría es bastante
aceptada y ofrece un esquema orientador y útil para la actuación del
administrador.
Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Frederick Herzberg formuló esta Teoría para explicar la conducta de las
personas en situaciones de trabajo. Estos factores son:
Factores Higiénicos o Extrínsecos: Se encuentran en el ambiente de las
personas y abarcan las condiciones en las que desempeñan su labor. Dado
que la empresa decide y administra esas condiciones, las personas no
tienen control sobre los factores higiénicos.
Los principales Factores Higiénicos son: el sueldo, beneficios sociales, el
tipo de dirección o supervisión, las condiciones físicas y ambientales, las
políticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre empresa y
los empleados, los reglamentos internos, etc.
Tradicionalmente, solo los Factores Higiénicos se utilizan para motivar a los
empleados: el trabajo se consideraba una actividad desagradable y, para
conseguir que las personas trabajaran más era necesario recurrir a los
premios e incentivos salariales, la supervisión, políticas empresariales
abiertas y estimuladoras, es decir, a incentivos externos a la persona a
cambio de su trabajo.
Las investigaciones de Herzberg revelaron que cuando los factores
higiénicos son excelentes, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, y
cuando aumenta la satisfacción no logran mantenerla por mucho tiempo.
Cuando los factores Higiénicos son precarios provocan la Insatisfacción de
los empleados.
Estos factores están más relacionados con la Insatisfacción, por eso
Herzberg les llama Factores de Higiénicos, porque en esencia son
profilácticos y preventivos, pues sólo evitan la Insatisfacción pero no
provocan la Satisfacción. También los llama Factores de Insatisfacción.
Factores Motivacionales o Intrínsecos: Se relacionan con el contenido del

puesto y la índole de las tareas que la persona desempeña. La persona
controla estos factores porque se refieren a lo que hace y realiza. Además
involucran sentimientos de crecimiento individual, de reconocimiento
profesional y de autorrealización, y dependen de las tareas que la persona
desempeña en su trabajo. Según Herzberg, cuando los Factores
Motivacionales son excelente producen Satisfacción personal; cuando son
precarios, la eliminan. Por estar ligados plenamente a la satisfacción de las
personas, Herzberg los llama Factores de Satisfacción.
FACTORES
MOTIVACIONALES FACTORES HIGIENICOS
(De Satisfacción) (De Insatisfacción)
Contenido del puesto (Cómo Contexto del puesto (Cómo se siente
se siente una Persona en la Persona en relación con su
relación con su PUESTO) EMPRESA).
El trabajo en sí. Las condiciones de trabajo.
Realización. Administración de la empresa.
Reconocimiento. Salario.
Progreso profesional. Relaciones con el supervisor.
Responsabilidad. Beneficios y servicios sociales.
Las teorías de la Motivación de Maslow y de Herzberg coinciden en algunos

aspectos. Así, los Factores Higiénicos de Herzberg son equiparables a las
necesidades primarias de Maslow (fisiológicas y de seguridad, inclusive algunas
necesidades sociales); en tanto que los Factores Motivacionales son semejantes
a las Necesidades Secundarias (de autoestima y autorrealización).
COMPARACION DE MODELOS DE MASLOW Y
HERZBERG
MODELO DE JERARQUIA MODELO DE FACTORES DE

DE NECESIDADES DE HERZBERG
MASLOW
M El Trabajo en sí
O Responsabilidad
T
NECESIDADES DE
I
Progreso
AUTORREALIZACION V Crecimiento
A
C
I
O Realización
N
NECESIDADES DE A Reconocimiento
ESTIMA L Estatus
E
S
Relaciones Interpersonales
NECESIDADES Supervisión
H
SOCIALES Colegas y subordinados
I
G
I Supervisión Técnica
NECESIDADES DE E Políticas Administrativas y
SEGURIDAD N Empresariales
I
C Seguridad en el cargo
NECESIDADES O Condiciones físicas de
FISIOLOGICAS S Trabajo
Salario- Vida Personal
ESTILOS DE ADMINISTRACION
La Teoría Conductista pone a disposición del administrador toda una gama de
Estilos para administrar. La Administración de las organizaciones en general (y
de las empresas en particular), está condicionada por los estilos que los
administradores usan para dirigir la conducta de las personas en su interior. A su
vez, tales estilos dependen de las convicciones de los administradores respecto
de la conducta humana en las organizaciones. Estas convicciones no solo
moldean la manera de dirigir a las personas, sino la forma de dividir el trabajo,
así como de planear, organizar y controlar las actividades. Las organizaciones
se proyectan y administran de acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada
una de ellas, se basa en convicciones respecto a la forma cómo se conducen las
personas dentro de las organizaciones.
TEORÍA X
Representa la concepción tradicional de la Administración y se basa en ideas
equivocadas e incorrectas sobre la conducta humana, a saber:
Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza, evitan el trabajo o
rinden lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
No tienen ambición; no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser
dirigidas y sentirse seguras debido a esa dependencia. Básicamente, el
hombre es egocéntrico y sus objetivos personales, por lo general, se oponen
a los objetivos de la organización.
Su propia naturaleza los lleva a resistirse a los cambios, porque buscan su
seguridad y pretenden no correr riesgos que las pongan en peligro.
Su dependencia las hace incapaces de controlarse y disciplinarse solas:
necesitan que la administración las dirijan y controlen.
Estas concepciones y premisas acerca de la naturaleza humana constituyen la
Teoría X, la cual refleja un Estilo de Administración duro, rígido y autocrático,
que hace que ellas trabajen con base en esquemas y estándares planeados y
organizados, teniendo en cuenta el alcance de los objetivos de la organización.
Características de la Administración según la Teoría X

La Administración se caracteriza por los aspectos siguientes:
Debe propiciar la organización de los recursos de la empresa (dinero,
materiales, maquinarias y personas), exclusivamente para bien de sus
objetivos económicos.
Es el proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas,
incentivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para
satisfacer las necesidades de la empresa.
Sin esa intervención activa de la administración, las personas serían
pasivas frente a las necesidades de la empresa o podrían rechazarlas.
Es preciso persuadir, recompensar, sancionar, coaccionar y controlar a
las personas. Sus actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en
función de los objetivos de la empresa.
Como las personas se motivan por incentivos económicos, la empresa
debe utilizar la remuneración como un medio para premiar (al buen
trabajador) o sancionar (al empleado que no se dedique
suficientemente a cumplir con su tarea).
La Teoría X representa el Estilo característico de administrar de la Administración

Científica de Taylor, de la Teoría Clásica y de la Teoría de la Burocracia de Weber.
Ella, obliga a las personas a hacer exactamente lo que la organización pretende que
hagan, independientemente de sus opiniones u objetivos personales. Cuando un
administrador impone arbitrariamente un esquema de trabajo, de la cima hacia
abajo y controla la conducta de los subordinados, estará aplicando la Teoría X. El
hecho de que la imponga de forma autocrática o suavemente no hace diferencia:
ambas son formas diferentes de aplicarla. La propia T. de las RR. Humanas dado su
carácter demagógico y manipulador, es una forma suave, llana y engañosa de
aplicar la Teoría X.
TEORÍA Y
De acuerdo con la T. Conductista, es la concepción moderna de la
administración que se basa en concepciones y premisas actuales, y sin
prejuicios respecto de la naturaleza humana, a saber:
Inherentemente, las personas no siente desagrado por el trabajo. Si éste reúne
ciertas condiciones, puede ser fuente de satisfacción y premios o de
sanciones.
Por su naturaleza intrínseca, las personas no son pasivas ni se resisten a las
necesidades de la empresa.
Las personas tienen motivación, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades.
Bajo ciertas condiciones, el hombre promedio aprende a aceptar
responsabilidades y también a buscarlas. Huir de la responsabilidad, la falta
de ambición y la preocupación exagerada de seguridad personal son
consecuencias de la experiencia insatisfactoria de cada persona y no una
característica humana inherente a todas las personas.
La capacidad de alto grado de imaginación y creatividad en la solución de
problemas empresariales está generosamente distribuida entre las
personas. En la vida moderna, las personas utilizan sólo una parte de su
potencial intelectual.
En función de esas concepciones y premisas sobre la naturaleza humana, la

Teoría Y muestra un Estilo de Administración abierto, dinámico y democrático,
con el cual administrar se convierte en un proceso para crear oportunidades,
liberar potencialidades, eliminar obstáculos, motivar el crecimiento individual y
brindar orientación sobre los objetivos
Características de la Administración, según la Teoría Y

Las personas nacen con cualidades como motivación, el potencial de
desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir la
conducta hacia los objetivos de la empresa. La administración no los
injerta en las personas. La gerencia es la responsable de proporcionar
condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí
mismas, esas características.
La tarea esencial de la administración es crear condiciones y métodos de
operación en la organización para que las personas puedan alcanzar
sus objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los
objetivos de la empresa.
La Teoría Y propone un estilo de Administración participativo y basado en

valores humanos y sociales. Mientras que la Teoría X propone una
Administración a través de controles externos impuestos a la persona. La Teoría
Y significa Administrar por Objetivos de modo que subraya la iniciativa individual.
Ambas teorías son opuestas entre sí.
La Teoría Y, se aplica a las empresas a través de un estilo de dirección basado

en una serie de medidas innovadoras y humanistas, tales como:
Descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades
Ampliación del puesto para que el trabajo tenga más significado.
Participación en la decisiones y administración consultiva
Autoevaluación del desempeño
PROCESO DECISORIO
La Teoría de las Decisiones nació con Herbert Simon, quien la utilizó como base
para explicar la conducta humana en las organizaciones. La Teoría Conductista
concibe la organización como un sistema de decisiones. Cada persona participa
de forma racional y consciente en este sistema, escoge racionalmente
alternativas de conducta y toma decisiones respecto de la suya. Así, la
organización está llena de decisiones y acciones.
Según esta Teoría, todas las personas en la organización, en todas las áreas de
actividades, niveles jerárquicos y en todas las situaciones están tomando
decisiones continuamente, relacionadas o no con su trabajo. La organización es
un complejo sistema de decisiones.
La Organización como Sistema de Decisiones

La organización es un sistema de decisiones donde cada persona participa de
forma consciente y racional en su decisión de elegir, con base en su personalidad,
motivaciones y actitudes entre las opciones más o menos racionales que se le
presentan. Los procesos de percepción de las situaciones y el raciocinio son
básicos para explicar la conducta humana en las organizaciones. La persona decide
en función de la forma en que percibe las situaciones. En resumen, las personas
procesan informaciones, se forman una opinión y toman decisiones.
Teoría de las Decisiones

El proceso de Decisión, consiste en analizar los cursos de acción disponibles y
elegir la alternativa que se seguirá. Toda decisión implica seis elementos:
Agente Decisor: Persona que escoge una opción entre varias para acciones
futuras.
Objetivos: Metas que el agente decisor pretende alcanzar con sus acciones
Preferencias o Sistemas de valores: Criterios el agente decisor aplica para
hacer su elección.
Estrategias: Curso de acción que el agente decisor escoge para alcanzar
sus objetivos.
Situación: Aspectos del ambiente que envuelve al agente decisor, algunos
de los cuales no controla, conoce ni comprende, pero que afectan su
elección
Resultado: Consecuencia o resultado de una estrategia dada.
El que toma decisiones está envuelto por la situación, pretende alcanzar

objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de acción)
para obtener resultados. La decisión involucra una opción. Cuando la persona
sigue un curso de acción, abandona otros cursos que puedan surgir como
alternativas. Siempre hay un proceso de selección, es decir, de elegir opciones.
El proceso de elección puede ser una acción refleja condicionada (como oprimir
las teclas de una computadora) o producto del razonamiento, planeación o
proyección hacia el futuro. Todo curso de acción está dirigido hacia un objetivo
que se desea alcanzar y sigue un razonamiento lógico. El agente decisor escoge
una opción entre varias: si escoge los medios adecuados para alcanzar un
objetivo dado, su decisión es racional.
Etapas del Proceso Decisorio

Este proceso es complejo y depende de las características personales del
agente decisor, de la situación en la que está involucrado y de la forma cómo
percibe la situación. Este proceso exige siete etapas:
Percepción de la situación que implica algún problema
Análisis y definición del problema
Definición de los Objetivos
Búsqueda de opciones de solución o de cursos de acción
Evaluación y comparación de las opciones
Selección de la alternativa más adecuada para el logro de los objetivos.
Implementación de la opción escogida.
Derivaciones de la Teoría De Las Decisiones

El proceso de decisiones permite resolver problemas o encarar situaciones. Las
decisiones individuales son sumamente subjetivas. Simon ofrece algunas
recomendaciones:
Racionalidad limitada
Imperfección de las decisiones
Relatividad de las decisiones
Jerarquización de las decisiones
Racionalidad administrativa
Influencia organizacional
EL HOMBRE ADMINISTRATIVO
La organización necesita reunir y procesar una enorme variedad de
informaciones para alimentar el proceso decisorio, de modo que permita elegir
opciones en circunstancias que nunca revelan todas las opciones disponibles ni
sus posibles resultados. La organización tiene una capacidad limitada para
reunir y procesar las informaciones que proporcionarán a las personas que
deciden las bases para que, de manera oportuna, hagan una elección exitosa. .
Así la persona que toma decisiones no está en condiciones de analizar todas las
situaciones ni de buscar todas las opciones posibles y, mucho menos de buscar
la mejor de ellas o la más adecuada de todas. Esto significa que la conducta
administrativa no busca la manera óptima o la mejor manera de hacer las cosas,
sino una que sea adecuada para el caso, porque ha buscado la manera más
satisfactoria de hacerlas entre las opciones que ha comparado.
Cada persona se contenta (un satisfacer) no necesita del máximo absoluto para
su satisfacción, pero, sí una cantidad suficiente para sentirse complacido dadas
las posibilidades de la situación. Simon introdujo el término “satisfacer” para
expresar que el hombre se considera satisfecho contentándose con lo que está
a su alcance, aun cuando sea mínimo; pero que en esa situación o momento,
representa lo máximo para él.
Esta Teoría pone énfasis en el “Hombre Administrativo”, quien busca sólo la
manera satisfactoria y no la mejor manera de realizar un trabajo. La conducta
administrativa es satisfactoria y no busca lo óptimo; no busca la utilidad máxima,
sino la adecuada; no el precio óptimo, sino el precio razonable. Su proceso de
Decisión característico, se desarrolla así:
El agente decisor evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas
para tomar sus decisiones.
No modifica las reglas y sólo las redefine cuando está sometido a presión o
frente a una crisis.
Cuando el ambiente cambia súbitamente y afloran nuevas situaciones para
el proceso de decisión, la organización se adapta al cambio con lentitud.
Trata de utilizar su modelo actual para enfrenta las condiciones
modificadas.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es una ciencia interdisciplinaria que estudia la dinámica de las organizaciones y
cómo los grupos y personas se comportan dentro de ellas.
Como la organización es un sistema cooperativo racional, sólo podrá alcanzar
sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el
propósito de alcanzar algo que individualmente no conseguirían jamás.
Por lo tanto, la organización se caracteriza por una división del trabajo y la
jerarquía. De la misma forma que una organización tiene expectativas
depositadas en sus participantes, respecto de sus actividades, talentos y
potencial de desarrollo, también ellos tienen expectativas depositadas en la
organización.
Las personas ingresan y se integran a la organización para satisfacer sus
necesidades personales por medio de su participación en ella. Para obtener
esas satisfacciones, las personas están dispuestas a hacer inversiones
personales en la organización o incurrir en ciertos costos.
Por otro lado, la organización recluta a las personas con la expectativa de que
ellas trabajen y desempeñen sus tareas. Así, surge una interacción entre
personas y organización, a la que se conoce como Proceso de Reciprocidad: la
organización espera que las personas realicen sus tareas y les ofrece incentivos
y recompensas, mientras las personas ofrecen sus actividades y trabajo con la
esperanza de obtener ciertas satisfacciones personales. Las personas están
dispuestas a cooperar siempre y cuando sus actividades en la organización
contribuyan directamente a alcanzar sus propios objetivos personales.
APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA CONDUCTA
Enfoque en las personas.

Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo
Reformulación a fondo de la filosofía administrativa
Dimensiones bipolares de la Teoría Conductista: o
Análisis teórico frente A. empírico
o Análisis macro frente A. micro
o Organización Formal frente a O. Informal
o Análisis Cognitivo frente a A. Afectivo
Relatividad de las Teorías de la Motivación
Influencia de las Ciencias de la Conducta sobre la Administración.
La organización como un sistema de decisiones
Análisis organizacional a partir de la Conducta.
Visión tendenciosa
TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
A partir de la Teoría de la Conducta, en los EE.UU., un grupo de científicos

sociales y consultores de empresas desarrollaron un enfoque moderno,
democrático y variado sobre el desarrollo planeado de las organizaciones,
conocido con el nombre de Desarrollo Organizacional (DO).
ORIGENES DEL DO.

El Movimiento del DO surgió a partir de 1962, en forma de un conjunto de ideas
respecto al hombre, la organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones. En sentido restricto, el DO es
una derivación práctica y operativa de la Teoría del Comportamiento que se
dirige hacia un Enfoque Sistémico.
No es una Teoría Administrativa sino de un Movimiento que reúne a varios
autores que trataron de aplicar las Ciencias Conductuales (principalmente la
Teoría del Comportamiento) a la Administración. La mayoría de los autores son
consultores que se especializaron en el DO.
Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores, como:
Dificultad de poner en práctica los conceptos de las diversas Teorías
Administrativas, porque cada una de ellas presenta un enfoque diferente.
Los estudios sobre motivación humana demostraron que se necesitaba otro
enfoque de la Administración que interpretara la nueva concepción del
hombre y de la organización basada en la dinámica motivacional. Los
objetivos de las personas no siempre se conjugan con los objetivos
organizacionales, la que provoca que sus miembros muestren una conducta
alienada e ineficiente que retrasa o impide alcanzar los objetivos de la misma.
La creación en 1947, del National Training Laboratory (NTL) de Bethel y las
primeras investigaciones de laboratorio en torno a la conducta del grupal. La
Capacitación en Sensibilidad (o educación en laboratorio), por medio de los
T- Groups, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta del grupo.
La publicación del libro (1964) T- Group Theory and Laboratory Methods,
escrito por un grupo de psicólogos del Nacional Training Laboratory, quienes
expusieron sus investigaciones con los T- Groups, así como los resultados
de la capacitación en sensibilidad y su posibilidad de aplicarlos en las
organizaciones.
Los múltiples cambios producidos en el mundo:
0 Transformaciones rápidas e inesperadas en el ambiente

organizacional,
1 Aumento del tamaño y complejidad de las organizaciones,

2 La diversificación y complejidad de la tecnología,
3 Cambios en la conducta administrativa debido a nuevos conceptos:
0 Del Hombre, basado en el conocimiento de sus necesidades
cambiantes y complejas
1 Del Poder, basado en la colaboración y la razón.

2 De los Valores Organizacionales, basado en ideas humanistas y
democráticas
4 La Innovación como gran invento de finales del siglo XX, la
cual modificó la vida de la sociedad de las organizaciones, del
hombre y de su visión del mundo.
La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la
estructura y el de la conducta humana en las organizaciones, integradas por
medio del enfoque sistémico.
Los estudios sobre los conflictos interpersonales, de grupos pequeños para
después pasar a la administración pública y a varios tipos de
organizaciones, para lo cual se elaboraron modelos, procedimientos,
métodos de diagnóstico de la situación y de la acción. Con el DO, la Teoría
de la Contingencia sentó sus bases definitivas.
Los Modelos de DO se basan en 4 Variables básicas: el Ambiente,
Organización, Grupo Social y la persona.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN

El concepto de DO está relacionado con los conceptos de Cambio y de la
Capacidad de Adaptación de la organización al cambio que ocurre en el ambiente.
Esto llevó a un nuevo concepto de Organización y de Cultura Organizacional.
Nuevo Concepto de Organización

Según los autores del DO, el concepto de organización es típicamente
conductista: “Organizar significa coordinar las diferentes actividades de
contribuyentes individuales, con el fin de efectuar transacciones planeadas con
el ambiente”.
Este concepto utiliza la noción tradicional de división del trabajo porque se

refiere a la coordinación y a las diferentes actividades organizacionales, así
como a las personas como contribuyentes de las organizaciones, en lugar de
estén totalmente incluidas en ellas. Las contribuciones que cada miembro haga
a la organización dependen de sus diferencias individuales y del sistema de
recompensas y contribuciones a la organización. Ésta actúa en un medio
ambiente y su existencia y supervivencia dependen de la forma como ella se
relacione con ese medio. Por lo tanto, la organización debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que caracterizan al
ambiente en cual opera.
Concepto de Cultura Organizacional

Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y
relaciones sociales característicos de cada organización. Representa la manera
tradicional y acostumbrada de pensar y de hacer las cosas, que, además, es
compartida por todos sus miembros. En otras palabras, representa las normas
informales y no escritas que orientan la conducta de sus miembros de la
organización día a día y que dirigen sus acciones para alcanzar los objetivos
organizacionales. Cada organización tiene su propia cultura corporativa.
Las organizaciones deben adoptar culturas adaptables y flexibles para obtener
mayor eficiencia y eficacia de sus miembros participantes con el propósito de
alcanzar la innovación necesaria para navegar por los cambios y las
transformaciones del mundo actual.
El primer paso para conocer una organización es conocer su Cultura. Formar
parte de una quiere decir asimilar su cultura. La cultura está compuesta de 4
niveles distintos
Clima Organizacional
Constituye el medio interno o la atmósfera psicológica característica de cada
organización. Está ligado a la moral y la satisfacción de las necesidades de sus
participantes y puede ser saludable o enfermizo, cálido o frío, negativo o
positivo, satisfactorio o insatisfactorio, lo cual depende de lo que ellos sienten
respecto de la organización.
Implica factores estructurales como: el tipo de organización, tecnología que se
utiliza, las políticas de la empresa, metas operacionales, reglamentos internos,
además de las actitudes y la conducta social que son alentados o sancionados
por vía de los factores sociales.
Cambio de la Cultura y el Clima Organizacionales

La organización es un sistema humano y complejo, con características propias
que ha estampado en su cultura y clima interno. Ese conjunto de variables debe
ser observado, analizado y perfeccionado continuamente a efecto de que
genere motivación y productividad. La organización debe ser innovadora para
cambiar la cultura y el clima organizacionales, o sea que debe tener:
A. Adaptabilidad. La organización debe tener capacidad para resolver
problemas y reaccionar con flexibilidad frente a las exigencias cambiantes e
inconstantes del medio en el que opera. Debe ser flexible para poder
adaptarse y para integrar nuevas actividades, así como transparente y
receptiva de nuevas ideas, sea que vengan de su interior o del exterior.
Sentido de Identidad. La organización debe conocer y comprender su pasado y
su presente, y todos sus participantes deben comprender y compartir sus
objetivos. El DO no pretende la alineación del empleado, sino que trata de
conseguir su compromiso.
Una perspectiva exacta del ambiente. Es decir, la percepción realista y
capacidad para investigar, diagnosticar y comprender el ambiente.
Integración de los miembros, para que la organización se pueda comportar
como un todo orgánico e integrado.
La tarea básica del DO es cambiar la Cultura y mejorar el Clima de la

organización.
Concepto de Cambio
Es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje de un estado a otro
también diferente. Implica ruptura, transformación, variación, interrupción. El
mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante cambio y
exige de las organizaciones una enorme capacidad de adaptación, como
condición básica para su supervivencia.
Adaptación, renovación y revitalización significan Cambio.
El proceso de cambio adoptado por el DO se basa en el modelo de Kurt Lewin,
que más adelante fue desarrollado por Schein y otros, para aplicarlo a personas,
grupos y organizaciones. Tiene tres (3) fases o etapas: Descongelación, Cambio
Recongelación.
0 Descongelación del estándar actual de conducta: Surge cuando

la necesidad de cambio es tan evidente que la persona, grupo u
organización puede entenderlo enseguida y aceptarlo, para que el cambio
pueda tener lugar. Cuando no hay descongelación, la tendencia será
volver simple y llanamente al patrón habitual y rutinario de conducta. La
descongelación significa desechar las ideas y prácticas viejas, y
sustituirlas por otras nuevas.
1 Cambio: Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y conductas. El agente de cambio dirige a las personas, grupos o
la organización hacia nuevos valores, actitudes y conductas por medio de
procesos de identificación e interiorización. Esta fase se logra cuando las
personas aprenden las nuevas ideas y prácticas de modo que empiezan
a pensar y a desempeñarse de otra manera.
2 Recongelación: Significa incorporar un nuevo patrón de conducta por
medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo, de modo que ese patrón se
convierte en la nueva norma. Recongelar significa que lo aprendido ha sido
integrado a la práctica actual, es decir, se convierte en la nueva manera en
que la persona conoce y desempeña su trabajo. No basta con conocer la
nueva práctica, es necesario incorporarla y fijarla a la conducta.
El proceso de Cambio
Ocurre en un campo de fuerzas dinámicas que actúan en varios sentidos. Por un
lado, operan las fuerzas positivas que actúan como apoyo y sostén del cambio,
y por otro, intervienen las fuerzas negativas que se oponen y resisten a las
otras. En la organización existe una báscula de fuerzas dinámicas positivas que
apoyan y sostienen el cambio y de fuerzas negativas que lo restringen e
impiden. El sistema funciona en un estado de relativo equilibrio, casi estático.
El DO es vital para la organización que compite y lucha por su supervivencia en
condiciones de cambio. Los cambios que ocurren en el mundo moderno exigen
que las organizaciones se revitalicen y reconstruyan, para poder adaptarse a los
cambios que registra el ambiente. Los cambios en las organizaciones se deben
planear, es decir, no pueden ser resultado del azar, la inercia o la improvisación.
La administración del cambio comienza con el análisis de las fuerzas exógenas

y de las endógenas. Las fuerzas externas e internas son traducidas a las
necesidades que percibe la organización. De este punto surge la brecha del
desempeño (perfomance gap), es decir, la diferencia entre el nivel real y el
deseado. La brecha se presenta debido a que los procedimientos actuales no se
adecuan a las nuevas exigencias. Se trata de verificar lo que se debe cambiar
en la empresa: la estructura o la cultura organizacional, la tecnología, los
productos o los servicios. La última etapa es la implementación planeada y
organizada del cambio.
El cambio es el resultado de la competencia entre fuerzas que lo impulsan y
otras que tratan de contenerlo. El cambio ocurre cuando las fuerzas favorables
que lo impulsan son más fuertes que las que lo restringen e impiden.
El cambio organizacional requiere de una plataforma que lo sostenga y apoye
debidamente en razón de una estructura organizacional flexible y adaptable, una
cultura organizacional participativa y abierta, y un estilo de gestión basado en el
liderazgo democrático. Para que la plataforma logre el compromiso y la
dedicación de las personas debe estar impulsada por estímulos como: la
comunicación y el apoyo, la motivación y los premios en incentivos. El cambio
solo puede ocurrir en las organizaciones si existen todos estos elementos.
Concepto de Desarrollo
El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce la realización de las
potencialidades de la organización. El desarrollo de la organización le permite:
Conocimiento profundo y real de sí misma y de sus posibilidades
Conocimiento profundo y real del ambiente en el cual opera
Planear las relaciones con el ambiente y sus participantes.
Optar por una estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que
ocurren en el ambiente y entre sus participantes
Contar con Medios de información para conocer los cambios y saber si la
respuesta de adaptación es adecuada.
Las organizaciones deben poseer estructuras orgánicas adaptables y capaces

de resolver problemas.
Por tanto, su desarrollo se puede lograr mediante el empleo de ciertas
Estrategias de Cambio, como:
Evolutivo
Revolucionario
Desarrollo Sistemático.
Fases de la Organización
Durante su existencia, las organizaciones pasan por cinco (5) fases:
Pionera.
De Expansión
De Reglamentación
De Burocratización
De Reflexibilización
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El propósito principal del DO es cambiar a las personas, así como a la naturaleza, y
la calidad de sus relaciones de trabajo. Hace hincapié en el cambio de la Cultura
Organizacional. En principio el DO es un cambio planeado de la entidad.
33
French y Bel definen el DO como:
STONER, James y Otros. Op Cit. Pág. 461. 1996.

“Un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, que tiene por objeto
mejorar los procesos de resolución de problemas que generan la renovación
organizacional, en particular por medio de un diagnóstico eficaz colaborativo y
de la administración de la cultura organizacional (con especial enfoque en los
equipos formales de trabajo, los equipos temporales y en la cultura intergrupal),
con la ayuda de un Consultor- Facilitador y la aplicación de la teoría y la
tecnología de las ciencias conductuales, incluyendo la acción- investigación”
SUPUESTOS BASICOS DEL DO

Cambio rápido y constante del ambiente
Necesidad de una adaptación continua
Interacción entre la persona y la organización
El Cambio Organizacional se debe planear.
Necesidad de participación y compromiso
La Mejoría de la eficacia organizacional y del bienestar de la organización
dependen de la comprensión y aplicación de conocimientos relativos a la
naturaleza humana.
Variedad de modelos y estrategias del DO
El DO es una respuesta a los cambios
CARACTERISTICAS DEL DO
Enfoque en la organización como un todo
Orientación sistémica
Emplea Agentes de cambio
Solución de problemas (mediante la Investigación- Acción)
Aprendizaje por experiencia
Retroalimentación
Orientación a las contingencias
Desarrollo de equipos
Enfoque interactivo.
OBJETIVOS DEL DO
Crear un sentido de identidad de las personas respecto de la organización.
Desarrollar el espíritu de equipo por medio de la integración y de la
interacción de las personas.
Perfeccionar la percepción común del entorno externo a efecto de facilitar la
adaptación de toda la organización.
PROCESO DEL DO
El DO es un proceso que toma años para cambiar a una organización y que
puede continuar indefinidamente. Es esencial que un programa de esta
magnitud, cuente con el apoyo decidido de la alta dirección.
Según John P. Kotter, el DO es un proceso que comprende 8 etapas:
Decisión de la dirección de la empresa de utilizar el DO (Selección del
consultor)
Diagnóstico Inicial (determinar el programa o modelo de DO adecuado, está
a cargo de la Gerencia y del Consultor)
Recolección de datos
Retroalimentación de datos y confrontación
Planeación de acción y resolución de problemas
Desarrollo de equipos
Desarrollo intergrupal
Evaluación y seguimiento.
TECNICAS DEL DO
Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para reunir datos, hacer el
diagnóstico organizacional y tomar acciones de intervención. Ellas se utilizan
para mejorar la eficacia de las personas, las relaciones entre dos o tres
personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones entre grupos o la eficacia
de la organización como un todo.
Técnica de Intervención para personas
Técnica de Intervención para dos o más personas
Técnica de Intervención para crear y desarrollar Equipos
Técnica de Intervención en las Relaciones Intergrupales
Técnica de Intervención para la Organización como un Todo.
APRECIACION CRÍTICA DEL DO

Las principales críticas contra el DO son:
Aspectos mágicos del DO.
Mito de la Disciplina: Existe una visión de que el DO es una disciplina
delimitada, independiente y basada en el método científico.
Mito de las Variables No Investigables: Al parecer el DO presenta
resistencia a la investigación convencional, pues parte del supuesto
de que sus programas son difíciles de investigar, que las variables
involucradas son difíciles de medir y que la investigación interfiere en
el proceso del DO. Existe una contradicción entre la afirmación de
que el DO se basa en el conocimiento científico y la resistencia que
presenta a emplear métodos científicos en el DO.
Mito de la Novedad: Existe la idea de que el DO es un conjunto de
técnicas nuevas que facilitan el cambio. No obstante, los métodos y
procesos del DO son relativamente antiguos; pero, catalogados con
nuevas etiquetas.
0 Mito de Eficacia aumentada: Los autores del DO sostienen que
sus técnicas aumentan la capacidad de la organización para alcanzar
sus objetivos con eficacia. No obstante, algunos resultados que
presentan son cuestionables.
Imprecisión en el campo del DO

El desarrollo de los grupos T, la capacitación de Laboratorio y de otras formas
de aumentar la interacción o la terapia de grupo generó el surgimiento del DO,
el cual se convirtió en un código para designar programas y actividades
provenientes de varias tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educación y
capacitación. Esa imprecisión en el campo del DO dificulta su definición.
Según el DO la organización busca que sus unidades y personas sean

capaces de adaptarse a los cambios ambientales a efecto de aumentar la
productividad, y precisa de la identificación y la lealtad de los participantes.
Por otro lado, la persona tiene sentimientos de falta de autenticidad,
enajenación, soledad y falta de poder en la organización. El DO pretende
satisfacer esas necesidades personales mediante la incentivación de las
habilidades sociales de las personas, una mayor apertura y relaciones
interpersonales en todos los niveles de la organización. Dada esa amplitud,
el campo del DO difícilmente podrá ser bien delimitado.
Énfasis en la educación “emocional”

El DO se enfoca en el entrenamiento en “Habilidades” para las relaciones
interpersonales con base en las ciencias de la Conducta. No se ocupa de
las habilidades para dirigir, sino sólo en las técnicas para las relaciones
humanas. El entrenamiento en dichas Habilidades es importante, pero no es
la esencia de la Administración. Debido a que hace hincapié en el
entrenamiento de la sensibilidad en el laboratorio ya que se fundamenta en
las ciencias de la conducta, el DO corre el peligro de transformarse en una
técnica terapéutica alejada de los objetivos de la organización.
Las aplicaciones distorsionadas del DO

Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocrático sustentado en
el derecho de la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones
tienen mucho poder y un status social y económico elevado. A medida que
la legitimidad basada en el derecho de la propiedad privada pierde sustento,
los dirigentes recurren a procedimientos diversos para mantener o mejorar
su statu quo y promoción personal.
En muchos casos, el DO ha sido usado como instrumento para asegurar
tales objetivos y su utilización es consecuencia del efecto de demostración,
que busca mucho más la legitimación externa y sus efectos sobre la imagen
pública de la organización, que la interna.
En la práctica, los métodos del DO no son nuevos o científicamente válidos.

Ninguna comprobación científica demostró que las técnicas del DO mejoran
la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. A pesar de esas
restricciones y del utopismo de muchos enfoques, el DO se presenta como
la mejor opción humanista del enfoque de la Teoría Administrativa.
ENFOQUE SISTEMICO DE LA ADMINISTRACION
En la década de 1950, el biólogo alemán Ludwing Von Bertalanffy trató de

elaborar una teoría interdisciplinaria que trascendiera los problemas exclusivos
de cada ciencia y ofrecer principios generales (físicos, biológicos, psicológicos,
sociológicos, químicos, entre otros) así como modelos generales para todas las
ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos en cada una de ellas
pudieran ser utilizadas en las demás.
Esta teoría interdisciplinaria, denominada Teoría General de los Sistemas (TGS),
demostró el isomorfismo de las ciencias, lo cual permitió eliminar sus fronteras y
llenar los espacios vacíos (blancos) entre ellas.
La TGS es esencialmente totalizante: los sistemas no se pueden comprender
solo mediante el análisis separado y exclusivo de cada una de sus partes. La
TGS se basa en la comprensión de la dependencia recíproca de todas las
disciplinas y de la necesidad de su integración.
Las diversas ramas del conocimiento, que hasta entonces eran extrañas entre sí
por la especialización y el consecuente aislamiento, empezaron a tratar sus
objetos de estudio (físicos, biológicos, psíquicos, sociales, químicos, etc.) como
sistemas, inclusive la Administración.
En su época, el Enfoque Clásico recibió la influencia de tres principios

intelectuales dominantes en casi todas las ciencias, a principios del siglo XX: el
Reduccionismo, el Pensamiento Analítico y el Mecanicismo.
Debido al surgimiento de la Teoría General de Sistemas, tales principios fueron
sustituidos por principios opuestos como: el Expansionismo, el Pensamiento
Sintético y la Teleología.
Con esos tres principios, la TGS permitió el surgimiento de la Cibernética e
influyó en la Teoría General de la Administración (TGA), cuyas ideas
redimensionó completamente. Fue una verdadera revolución en el pensamiento
administrativo. La Teoría Administrativa empezó a pensar de forma sistémica.
El Enfoque Sistémico se desarrolla en tres áreas: la Tecnología y Administración, la
Teoría Matemática de la Administración y la Teoría de Sistemas.
LA TECNOLOGIA Y LA ADMINISTRACION
La Tecnología siempre influyó enormemente en el funcionamiento de las

organizaciones, a partir de la Revolución Industrial, la cual fue resultado de la
aplicación de la tecnología de la fuerza motriz del vapor en la producción y que
sustituyó el esfuerzo humano. A finales del siglo XVIII, la invención de la
máquina de escribir fue el primer paso para acelerar el proceso productivo en las
oficinas. Casi al terminar el siglo XIX, un nuevo invento, el teléfono, permitió la
expansión y descentralización de las organizaciones que buscaron otros
mercados. Asimismo, el barco, el automóvil y el avión estimularon una
expansión sin precedentes de los negocios mundiales. El desarrollo tecnológico
siempre fue la plataforma básica que impulsó el desarrollo de las organizaciones
y permitió la consolidación de la globalización.
Más aún, la invención de la computadora, en la segunda mitad del siglo XX, fue
la que permitió que las organizaciones presenten las características actuales de
automatización de sus actividades. Sin la computadora no sería posible
administrar las grandes organizaciones que involucran una variedad increíble de
productos, procesos, materiales, clientes, proveedores y personas. La
computadora les ofreció la posibilidad de manejar cifras enormes y negocios
grandes y diferentes, de forma simultánea a un costo más bajo, con mayor
rapidez y con absoluta confiabilidad.
EL PUNTO DE PARTIDA DE LA CIBERNÉTICA

La Cibernética es una ciencia relativamente joven que fue asimilada por la
Informática y por la Tecnología de la Información (TI). Esta disciplina fue creada
por Norbert Wiener entre 1943 y 1947, en la época en que Von Neuman y
Morgenstern (1947) creaban la Teoría de los Juegos. Shanon y Weaver (1949)
lanzaban la Teoría Matemática de la Información y Ludwing Von Bertalanffy
(1947) definía la Teoría de los Sistemas.
La Cibernética surgió como una ciencia interdisciplinaria para relacionar a todas
las ciencias, llenar los espacios vacíos no investigados por ninguna de ellas y
permitir que cada una utilizara los conocimientos desarrollados por las otras. Su
punto focal es la Sinergia.
ORIGENES
Sus orígenes están estrechamente ligados a los hechos siguientes:
El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943, para explicar las llamadas
“áreas blancas del mapa de la ciencia”. La Cibernética empezó como una
ciencia interdisciplinaria de conexión, así como una ciencia rectora: la
Kybernytikys de las ciencias. La idea era juntar no separar. El mundo no está
separado por ciencias aisladas como la física, química, biología, botánica,
psicología, sociología, etc. con divisiones arbitrarias y fronteras bien definidas.
Son diferentes especialidades inventadas por el hombre para abordar las
mismas realidades que, pero, dejan de lado áreas fronterizas del conocimiento
humano (las áreas blancas), las cuales fueron olvidadas y formaron barreras
que impiden que el científico conozca lo que sucede en otros campos
científicos. La única manera de explorar esas “áreas blancas” es reunir un
equipo de científicos de diferentes especialidades y crear una ciencia capaz de
orientar el desarrollo de todas las demás.
Los primeros estudios sobre el cálculo de las variaciones en Matemática, el
principio de la Incertidumbre en la Mecánica Cuántica, el descubrimiento de
los filtros de onda, la aparición de la mecánica estadística, llevaron a
innovaciones en Ingeniería, Física y Medicina, las cuales exigirían mayor
conexión entre esos dominios y el intercambio de descubrimientos en las
áreas blancas. La ciencia que cuida de esas conexiones fue designada por
Wiener como Cibernética: un nuevo campo de comunicación y control.
Los estudios sobre Información y Comunicación iniciados en 1910, relacionados
con el Principio Matemático, los trabajos sobre la Lógica de la Información,
la Semántica General de Alfred Kozybski, y el interés por la Comunicación.
D. Los primeros estudios y experiencias con computadores para resolver
ecuaciones diferenciales.
La Segunda Guerra Mundial provocó el desarrollo de equipos de artillería
antiaérea en Inglaterra, frente al gran perfeccionamiento de la Fuerza Aérea
Alemana. Surgió el concepto de Retroalimentación.
La Cibernética amplió su campo de acción con el desarrollo de la Teoría General
de Sistemas, iniciada en 1947, por Von Bertalanffy y con la creación de la
Teoría de la Comunicación postulada por Shanon y Weaver en 1949.
Inicialmente, la Cibernética se limitaba a la creación de máquinas de conducta
autorregulables (robot, computador electrónico llamado cerebro electrónico,
el radar, el piloto automático de los aviones); posteriormente, se extendieron
a la Ingeniería, Biología, Medicina, Psicología, Sociología, etc. llegando a la
Administración.
CONCEPTO DE CIBERNÉTICA
Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en el animal (hombre, seres
vivos) o en la máquina. La comunicación hace que los sistemas se integren y
sean coherentes, y el control regula su conducta.
La Cibernética comprende los procesos y sistemas de transformación de la
información, además de su concretización en procesos físicos, fisiológicos,
psicológicos, etc. Su núcleo son los sistemas de procesamiento de mensajes.
Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organización y de
procesamiento de información y control que auxilian a las otras ciencias.
CAMPO DE ESTUDIO DE LA CIBERNÉTICA: LOS SISTEMAS

El campo de estudio de la Cibernética son los Sistemas.
Sistemas es “un conjunto de elementos relacionados dinámicamente”. El
concepto de sistema genera la idea de conectividad. “Al parecer el universo está
compuesto por un conjunto de sistemas, cada uno contenido en otro mayor,
como un conjunto de ladrillos en una construcción”.
Sistema es un conjunto de elementos que guardan una relación dinámica entre
sí, llevan a cabo una actividad que busca alcanzar un objetivo, la cual opera con
base en entradas (datos, energía o material) y proporciona salidas (información,
energía o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los
objetivos (o propósitos) son los aspectos fundamentales de la definición de un
sistema.
Los elementos constituyen las partes u órganos que forman el sistema, los cuales
están relacionados en forma dinámica y en constante interacción. La red que
caracteriza las relaciones entre los elementos (red de comunicaciones) define el
estado del sistema. Las líneas que forman la red de relaciones constituyen las
comunicaciones existentes en el sistema. La posición de las líneas refleja la
cantidad de informaciones en el sistema y las decisiones son los eventos que fluyen
hacia la red que constituye el sistema. Esta red es un proceso decisorio.
La Cibernética pretende representar los sistemas originales por medio de otros
sistemas comparables, llamados Modelos, éstos, sean físicos o matemáticos
son fundamentales para comprender el funcionamiento de los sistemas.
Modelo es la representación simplificada de alguna parte de la realidad.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
Concepto de Entrada (Input)
El sistema recibe Entrada (input) o insumos para poder operar. La entrada es
todo lo que el sistema importa o recibe del mundo exterior, tal como información,
energía y materiales.
Información: Es todo lo que permite reducir la incertidumbre respecto de algo.
Cuanto mayor sea la información menor será la incertidumbre. La
información proporciona orientación y conocimiento sobre algo, y permite
planear y programar el comportamiento o funcionamiento del sistema.
Energía: Es la capacidad utilizada para mover y dinamizar el sistema lo que
hace que éste funcione.
Materiales: Son los recursos que utiliza el sistema como medios para producir
las salidas (productos o servicios). Se llaman Operacionales cuando se
utilizan para transformar o convertir otros recursos (ej. Máquinas, equipos,
instalaciones, herramientas, instrucciones y utensilios); y se denominan
Productivos (o materias primas) cuando se transforman o convierten en
salidas (productos o servicios)
El sistema importa de su ambiente, por medio de la entrada, los insumos o

recursos que necesita para poder trabajar o funcionar.
Concepto de Salida (output)

Es el resultado final de la operación de un sistema. Todo sistema produce una o
varias salidas. El sistema exporta al ambiente, por medio de la salida, el
resultado de sus operaciones, como el caso de las organizaciones que producen
salidas como bienes o servicios e infinidad de salidas (información, utilidades,
personas jubiladas o que se retiran, contaminación y detritos, etc.).
Concepto de Caja Negra (black box)

Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser revelado, que contiene
elementos desconocidos y que sólo se pueden ver por fuera por medio de
manipulaciones externas o de observación externa.
En Cibernética, la Caja Negra es una caja en la cual las entradas (insumos)
provocan perturbaciones en su interior, del cual surgen salidas (resultados), o
sea, otras perturbaciones que son resultado de las primeras.
El concepto de caja negra es interdisciplinario y tiene connotaciones en la
psicología, biología, electrónica, cibernética, etc.
Concepto de Retroalimentación (feedback)

Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema
o de una máquina regresa a la entrada. También se denomina servomecanismo,
retroinformación o retroalimentación, es un subsistema que lleva la comunicación
proporcionada por la salida del sistema de regreso a su entrada, con el propósito de
que sea alterada de alguna manera. La retroalimentación sirve para comparar la
forma en que funciona un sistema frente al estándar establecido para su
funcionamiento. Si hubiera alguna diferencia (desviación o discrepancia) entre
ambos, la retroalimentación se ocupa de regular la entrada para que la salida se
aproxime al estándar establecido. La retroalimentación es una acción mediante la
cual el efecto (salida) regresa a la causa (entrada), ya sea incentivándola o
inhibiéndola. Así podemos identificar sus dos tipos de Retroalimentación:
Positiva y Negativa.
Concepto de Homeostasis
Es un equilibrio dinámico que se obtiene por medio de la autorregulación, o sea,
a través del autocontrol. Es la capacidad del sistema para mantener algunas
variables dentro de ciertos límites, incluso cuando los estímulos del ambiente
obligan a esas variables a adquirir valores que rebasan los límites de la
normalidad. Todo mecanismo homeostático es un dispositivo de control para
mantener a cierta variable dentro de límites deseados (como es el caso del
piloto automático en los aviones)
La Homeostasis se obtiene por medio de Dispositivos de Retroalimentación
llamados Servomecanismos.
Los Dispositivos de Retroalimentación son sistemas de comunicación que
reaccionan de forma activa a una entrada de información. El resultado de esa
acción- reacción se transforma, a continuación, en una nueva información que
modifica su conducta subsiguiente. La Homeostasis es un equilibrio dinámico
que ocurre cuando el organismo o sistema disponen de mecanismos de
retroalimentación capaces de restaurar el equilibrio perturbado por estímulos
externos.
Por lo tanto, la base del equilibrio es la Comunicación y la consiguiente
Retroalimentación, positiva o negativa.
Concepto de Información
Desde el punto de vista popular como del científico, implica un proceso de
reducción de la Incertidumbre. En el lenguaje cotidiano, la idea de información
está ligada a la de novedad y utilidad, porque la Información es el conocimiento
(no cualquier conocimiento) que está disponible para ser utilizado de inmediato y
que permite orientar la acción, dado que disminuye el margen de incertidumbre
en torno a las decisiones cotidianas.
En la sociedad moderna, la importancia de la disponibilidad de información
amplia y variada crece proporcionalmente al aumento de la complejidad de la
propia sociedad.
El concepto de Información requiere conocer otros tres conceptos: Datos,
Información y Comunicación:
Dato. Es un registro o anotación de un hecho evento o acontecimiento. Un
banco de datos, por ejemplo, es un medio para acumular y almacenar varios
conjuntos de datos que posteriormente serán combinados y procesados.
Información. Es un conjunto de datos que tienen un significado, o sea, que
disminuye la incertidumbre o aumenta lo que se sabe de algo. La
información es un mensaje que tiene significado en un contexto
determinado, la cual está disponible para su uso inmediato y proporciona
orientación para la acción por el hecho que reduce el margen de
incertidumbre respecto de nuestras decisiones.
Comunicación. Es la transmisión de información a alguien, que pasa entonces
a compartirla. Para que exista comunicación se necesita que el destinatario
reciba la información y la comprenda. La información transmitida
pero no recibida, no fue comunicada. Comunicar significa hacer que una
información determinada sea común a una o más personas.
HOMO DIGITALIS (Hombre Digital)

En vista que la Administración Científica hizo hincapié en el Homo Economicus,
la Escuela de RR. Humanas destacó al Hombre Social, el Estructuralismo se
centró en el Hombre Organizacional, y la Teoría Conductista en el Hombre
Administrativo, no es nada extraño que, hoy en día, muchos autores hablen del
Hombre Digital, aquél que efectúa transacciones con su ambiente
predominantemente por medio de la Computadora y de Internet.
LA TEORIA DE SISTEMAS
Es una rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), con ella el

Enfoque Sistémico llegó a la TGA, a partir de la década de 1960.
Orígenes de la Teoría de Sistemas

La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no trata de resolver problemas ni intenta
soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones conceptuales para
aplicarlas a la realidad.
Los supuestos básicos de la TGS son:

Existe una tendencia hacia la Integración de las ciencias naturales y sociales.
Esa integración parece orientarse hacia una Teoría de Sistemas.
La Teoría de Sistemas constituye el camino más amplio para estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, como las ciencias sociales.
La teoría de sistemas desarrolla principios unificadores que cruzan

verticalmente los universos particulares de las diversas disciplinas
involucradas, con el propósito de llegar a la unidad de las ciencias. La Teoría
de Sistemas conduce a integrar la Educación científica.
Bertalanffy critica la visión que se tiene del mundo dividido en diferentes áreas,
como la física, química, biología, psicología, sociología, etc. Estas son divisiones
arbitrarias y con fronteras sólidamente definidas, así como con espacios vacíos
(áreas blancas) entre ellas. La naturaleza no está dividida en ninguna de esas
partes. La TGS afirma que los sistemas se deben estudiar globalmente, incluyendo
todas las interdependencias de sus partes. El agua es diferente del hidrógeno y del
oxígeno que la componen. El bosque es diferente de sus árboles.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada Sistema está compuesto
por Subsistemas y, al mismo tiempo, forma parte de un sistema mayor: el
Suprasistema. Cada subsistema se puede separar en los subsistemas que
lo componen, y así sucesivamente. El Suprasistema también forma parte de
un Suprasistema mayor. Al parecer ese encadenamiento es infinito.
Los sistemas son abiertos: Esta es una consecuencia de la premisa
anterior. Cada sistema existe dentro de un ambiente compuesto por otros
sistemas. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso infinito de
intercambio de energía e información con su ambiente.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Cada sistema
tiene un objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con
otros sistemas dentro del ambiente.
La Teoría de Sistemas se introdujo en la Teoría de la Administración por varias

razones:
La necesidad de lograr una síntesis e integración de las teorías que la
precedieron, ante un esfuerzo sin mucho éxito intentado por las teorías
estructuralista y conductual. Todas las teorías anteriores tenían un punto
débil: el microenfoque, es decir, manejaban muy pocas variables de la
situación total, y se reducían a considerar algunas variables que no tenían
tanta importancia en la Administración.
La Cibernética permitió desarrollar las ideas y operaciones que convergerían
en una Teoría de Sistemas aplicada a la Administración.
El éxito de los resultados de la aplicación de la Teoría de Sistemas en las
demás ciencias.
El concepto de sistema ofrece una visión comprensiva, incluyente, holística y

gestáltica de un conjunto de cosas complejas, a la cual le da una configuración y
una identidad total. El Análisis Sistémico o de Sistemas de las organizaciones
permite revelar lo “general en lo particular”, porque señala las propiedades
generales de las organizaciones de forma global y totalizante, las cuales no
revelan los métodos habituales de análisis científico.
En resumen, la Teoría de Sistemas replantea los fenómenos dentro de un
enfoque global, lo cual permite la interrelación e integración de asuntos que la
mayoría de las veces, son de naturaleza completamente diferentes.
CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra Sistema denota un conjunto de elementos interdependientes que
interactúan o un grupo de unidades combinadas que forma un todo organizado.
Sistema es un conjunto o combinación de cosas o partes que a su vez forman
un todo unitario.
Características de los Sistemas

El emergente sistémico: Es una propiedad o característica que existe en el
sistema como un todo, pero que no existe en los elementos que lo
conforman. El todo presenta propiedades y características propias que no se
encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es el aspecto más
importante del concepto de sistema. Las características del agua son
totalmente diferentes de las del hidrógeno y el oxígeno que la forman.
Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos.
Las unidades, elementos (u objetos), así como las relaciones definen un
arreglo que tiene siempre una finalidad u objetivo por alcanzar.
Globalidad o Totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por lo cual
una acción que produzca cambio en una de sus unidades, también los
producirá cambios en todas sus otras unidades. El efecto total de esos
cambios o alteraciones generará el ajuste de todo el sistema, que siempre
reaccionará de forma global a un estímulo aplicado a una parte o unidad
cualquiera. El ajuste será continuo a medida que el sistema va sufriendo
cambios. Dos fenómenos se derivan de los cambios: la Entropía y la
Homeostasis.
La delimitación de un sistema depende de la persona que pretende
analizarlo.
El sistema total está representado por todos los componentes y relaciones
necesarias para la consecución de un objetivo, dado cierto número de
restricciones.
Los sistemas pueden operar simultáneamente, en serie o en paralelo
No hay sistemas fuera de un medio específico (ambiente): existen en un
medio y son condicionados por él.
TIPOS DE SISTEMAS
Existen diversos sistemas y tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas
son:
Por su Constitución
0objetos
Físicos o Concretos: Se componen de equipos, maquinarias y
y cosas reales. Se denominan Hardware. Se pueden describir
en términos cuantitativos de desempeño.
1 Abstractos o Conceptuales: Se componen de conceptos,
filosofías, planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan
atributos y objetos que muchas veces solo existen en el pensamiento
de las personas. Se denominan Software.
Por su Naturaleza
0 S. Cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los
rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. No
reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en éste. No reciben
ningún recurso externo ni producen algo que sea enviado hacia
afuera. En rigor no existen sistemas cerrados en la acepción precisa
del término; tal denominación se da a los sistemas cuya conducta es
determinista y programada, que operan con pequeño y conocido
intercambio de materia y energía con el ambiente. Son los llamados
Sistemas Mecánicos (máquinas y los equipos).
1 S. Abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el
ambiente a través de innumerables entradas (insumos) y salidas
(productos). Estos sistemas cambian materia y energía regularmente
con el ambiente. Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego
recíproco con el ambiente y su estructura se optimiza cuando el
conjunto de elementos del sistema se organiza a través de una
operación de adaptación. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y autoorganización.
Por su Capacidad de respuesta:
0 Activos
1 Pasivos
2 Reactivos.
Por su Movilidad interna:

0 Estáticos,
1 Dinámicos,
2 Homeostáticos
3 Probabilísticas.
Por su Grado de Dependencia:

0 Independientes
1 Interdependientes
PARAMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por parámetros. (Elementos)
Los Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus
propiedades, el Valor y la Descripción Dimensional de un Sistema o componente
del Sistema. Los Parámetros de los sistemas son:
Entradas o insumos (input): Es la fuerza o impulso de arranque o de partida
del sistema que provee material, energía o información para la operación del
sistema. Recibe también el nombre de Importación.
Procesamiento o Procesador o Transformador: Es el mecanismo de
conversión de las entradas en salidas. El procesador está empeñado en la
producción de un resultado. Puede representarse por la Caja Negra, en ella
entran los insumos y de ella salen los productos.
Salidas o producto (ouput): Es la consecuencia por la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las
salidas, éstas deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del
sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras
que los resultados de los subsistemas son intermediarios. Recibe el nombre
de Exportación.
Retroalimentación, Retroinformación o Alimentación de retorno: Es la
función de sistema que compara la salida con un criterio o estándar
previamente establecido. La retroacción tiene por objetivo el Control, o sea
el estado de un sistema sujeto a un monitor. Además, tiene como objetivo
mantener el desempeño de acuerdo con el estándar o criterio seleccionado.
Ambiente: Es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema
abierto recibe sus entradas del ambiente, las procesa y efectúa las salidas al
ambiente, de tal forma que existe entre ambos, sistema y ambiente, una
constante interacción. El sistema y el ambiente se encuentran
interrelacionados e interdependientes.
Para que el sistema sea viable y sobreviva, debe adaptarse al ambiente por
medio de una constante interacción. Así, la viabilidad o la supervivencia de
un sistema depende de su capacidad para adaptarse, cambiar y responder
las exigencias y demandas del ambiente externo. El ambiente sirve como
fuente de energía, materiales e información al sistema. Como el ambiente
cambia continuamente el proceso de adaptación del sistema debe ser
sensitivo y dinámico. Ese “enfoque ecológico” indica que el ambiente puede
ser un recurso para el sistema, también, puede ser una amenaza a su
supervivencia.
EL HOMBRE FUNCIONAL
La Teoría de Sistemas utiliza el concepto “Hombre Funcional”, en contraste
con los conceptos de homo economicus de la Adm. Científica, homo socialis de
la T. de las RR. Humanas, hombre organizacional de la T. Estructuralista y de
hombre administrativo de la T. Conductista.
La persona desempeña un papel dentro de las organizaciones,
interrelacionándose con los otros participantes en forma de un sistema abierto.
En sus acciones, en el conjunto de papeles que desempeña, tiene expectativas
respecto del papel de los demás participantes y trata de hacerles conocer sus
expectativas respecto de ello, esa interacción altera o refuerza su papel. Las
organizaciones son sistemas de papeles, desempeñados por personas que
están en ellas.
La visión de hombre funcional dentro de las organizaciones es la consecuencia
principal de la concepción de la naturaleza humana.
EL SISTEMA ABIERTO
Se caracteriza por un intercambio de transacciones con el ambiente, que se
conserva en el mismo estado constantemente (autorregulación) a pesar de que
la materia y la energía que lo integran se renuevan de forma permanente
(equilibrio dinámico u homeostasis). Por ejemplo, no se puede decir que el
organismo humano sea sólo un conjunto de elementos separados, sino que es
un sistema integrado y organizado de forma definida. En consecuencia, el
sistema abierto al igual que el organismo, recibe influencia del ambiente e
influye en él, de modo que alcanza un estado de equilibrio dinámico en ese
medio. Por esta razón, el enfoque sistémico tuvo profundas repercusiones en la
Teoría Administrativa Existen diferencias fundamentales entre los sistemas
abiertos (sistemas biológicos y sociales como la célula, la planta, el hombre, la
organización, la sociedad) y los sistemas cerrados (sistemas físicos, máquinas,
reloj y el termostato), a saber:
El sistema Abierto y el entorno están en constante interacción dual, pues
uno recibe la influencia del otro y también influye en él. Además, actúa
como Variable Independiente y al mismo tiempo como Variable
Dependiente del ambiente. El sistema Cerrado no interactúa con el
ambiente.
El S. Abierto tiene la capacidad para crecer, cambiar y adaptarse al
ambiente y hasta autorreproducirse sujeto a ciertas condiciones
ambientales. El sistema Cerrado no tiene esta capacidad.
El S. Abierto debe competir con otros sistemas, lo que no ocurre con el
sistema Cerrado.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organización
empresarial. La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene
una interacción dinámica con su ambiente, sean: los clientes, los proveedores,
los competidores, las entidades sindicales, los órganos gubernamentales y otros
agentes externos. Influye sobre el ambiente y recibe influencias de él. Además,
es un sistema integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre sí,
que trabajan en armonía unas con las otras, con la finalidad de alcanzar una
serie de objetivos, tanto de la organización como de sus participantes.
En resumen, el Sistema Abierto es un conjunto de partes independientes e

interrelacionados que constituyen un todo sinérgico (el todo es mayor que la
suma de las partes), dirigido hacia determinados propósitos (conducta
teleológica orientada hacia los fines) y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente (entendida como la doble capacidad de influir
en el ambiente y recibir influencia de él)”.
CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

ABIERTOS
A. Comportamiento probabilístico y no determinista: Como todos los sistemas
sociales, las organizaciones son sistemas abiertos que son afectados por los
cambios en sus ambientes, que se conocen como variables externas. El
ambiente incluye variables desconocidas e incontrolables. Por esa razón, las
consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no deterministas,
y su comportamiento no es totalmente previsible.
Son parte de una sociedad mayor constituida por partes menores: Las
organizaciones son sistemas dentro de sistemas.
Interdependencia de las partes: La organización en un sistema social cuyas
partes son interdependientes pero interrelacionadas. La organización no es
un sistema mecánico en el cual se puede cambiar una de las partes sin que
se produzca un efecto concomitante sobre las otras.
Homeostasis o “Estado de Equilibrio”: La organización alcanza un estado
de equilibrio cuando cumple dos requisitos: Unidireccionalidad y el Progreso.
Además, la organización como un sistema Abierto debe conciliar dos
procesos opuestos, pero imprescindibles para su supervivencia:
0 Homeostasis: Es un equilibrio dinámico que ocurre cuando el

organismo o sistema dispone de mecanismos de retroalimentación
capaces de restaurar el equilibrio perturbado por estímulos externos.
1 Adaptabilidad: Es el cambio del sistema para ajustarse a los
estándares requeridos en su interacción con el ambiente, mediante la
alteración de su status quo interno para alcanzar un equilibrio frente a
las nuevas situaciones.
Frontera o límite: Es la línea que delimita o define lo que está adentro y lo que está
fuera del sistema o subsistema. La frontera no siempre existe físicamente. Los
sistemas sociales tienen fronteras que se yuxtaponen. Las instituciones tienen
fronteras que las diferencian de sus ambientes. Las fronteras varían en cuanto
a su grado de permeabilidad: líneas de demarcación que pueden dejar pasar
mayor o menor intercambio con el ambiente. Las transacciones entre la
institución y el ambiente se llevan a cabo por medio de los elementos situados
en las fronteras de la organización o sea en su periferia. La permeabilidad
define el grado de apertura del sistema frente al ambiente. La conexión se
presenta en la frontera.
Morfogénesis: A diferencia de los sistemas mecánicos y biológicos, el sistema
organizacional tiene la capacidad para modificarse y modificar su estructura
básica. Buckley considera que esta propiedad morfogénica es la
característica que identifica a las organizaciones.
Resistencia: Es la capacidad de superar la alteración impuesta por un
fenómeno externo. Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen
capacidad para enfrentar y superar perturbaciones externas provocadas por
la sociedad sin que desaparezca su potencial de autoorganización. La
resistencia determina el grado de defensa o vulnerabilidad del sistema ante
presiones ambientales externas.
Eso explica que, cuando una organización presenta una enorme resistencia
a los intentos por renovarse, los modelos tradicionales y burocráticos
oponen fuerte resistencia al avance de la innovación y del cambio.
MODELOS DE ORGANIZACIONES
Existen varios modelos que explican a la organización como sistema abierto,
como:
Modelo de Schein
Schein propone algunos aspectos que la T. de Sistemas debe considerar
para definir a la Organización:
0 Es un sistema abierto, en constante interacción con el ambiente, del

cual recibe materia prima, personas, energía e informaciones y los
transforma o convierte en productos y servicios que exportan al ambiente.
1 Es un sistema que tiene varios objetivos o funciones que implican

múltiples interacciones con el ambiente
2 Es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica entre ellos.

3 Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que
ocurren en ellos afecta el comportamiento de los demás.
4 Ella existe en un ambiente dinámico que incluye a otros sistemas.
5 Los múltiples vínculos entre ella y su entorno hacen que sea difícil
definir límites.
El Modelo de Katz y Kahn
Ambos autores desarrollaron un modelo de organización más amplio y
complejo, mediante la aplicando la T. de Sistemas a la T. Administrativa.
0 Organización como Sistema Abierto, presenta las características

siguientes:
0 Importación (entradas): La organización recibe insumos del
ambiente y depende de suministros renovados de energía de otras
instituciones o de personas. Ninguna estructura social es
autosuficiente o autocontenida
1 Transformación (procesamiento): Los sistemas abiertos
transforman la energía que reciben. La organización procesa y
transforma sus insumos y transforma sus insumos en productos
terminados, mano de obra capacitada, servicios, etc.
2 Exportación (salidas): Los sistemas abiertos exportan sus productos,
servicios o resultados al ambiente
3 Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten: El
funcionamiento del sistema abierto consiste en ciclos recurrentes de
Importación - Transformación – Exportación. La importación y
exportación son transacciones que involucran al sistema y sectores
de su ambiente inmediato; mientras que la transformación es un
proceso interno del propio sistema. Las organizaciones reciclan
constantemente sus operaciones a lo largo del tiempo
4 Entropía negativa: Proceso mediante el cual todas las formas
organizadas tienden a agotarse, desorganizarse, desintegrarse y
finalmente a morir. Para sobrevivir, los sistemas abiertos deben tomar
medidas para detener el proceso entrópico y reabastecerse de
energía, pero manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional. Es un proceso reactivo para obtener reservas de
energía que recibe el nombre de Entropía Negativa o Negentropía.
5 Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso
de codificación. Los sistemas abiertos reciben insumos, como
materiales o energía y las transforman o procesan. También reciben
entradas de carácter informativo, que envían señales a la estructura
sobre el ambiente y su propio funcionamiento en relación con él.
6 Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
Los sistemas abiertos se caracterizan por un estado en equilibrio:
existe una entrada continua de energía del ambiente externo y una
salida continua de los productos del sistema.
La tendencia más sencilla del Estado de Equilibrio es la Homeostasis
y su principio básico es la preservación del carácter del sistema: el
equilibrio casi estacionario propuesto por Lewin.
7 Diferenciación: La organización tiende a la diferenciación, es decir,
a la multiplicación y elaboración de funciones y papeles, además de
la diferenciación interna. La diferenciación es una tendencia hacia la
elaboración de la estructura.
8resultado
Equifinalidad: Un sistema puede alcanzar por diversos caminos el mismo
final, a partir de diferentes condiciones iniciales.
9 Límites y fronteras: La organización tiene límites o fronteras, es
decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Ellos definen la esfera
de acción del sistema, así como su grado de apertura (receptividad
de insumos) en relación con el ambiente
1 La Organización como clase de Sistema Social: Las

organizaciones constituyen una clase de sistemas sociales, las cuales
constituyen una clase de sistemas abiertos. Como tales, tienen
propiedades peculiares y comparten las propiedades de los sistemas
abiertos como: la entropía negativa, retroalimentación, homeostasis,
diferenciación y equifinalidad.
Sus Características de Primer Orden (como sistemas sociales) son:
0 Su amplitud no tiene límite.

1 Requieren entradas para mantenerse y producir.
2 Tienen naturaleza planeada: Son inventadas por el hombre e imperfectos.

3 Presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos
4 Las funciones, normas y valores son sus principales componentes.
5 Constituyen un sistema formal de funciones, pues representan un patrón de

funciones interrelacionadas.
6 La inclusión parcial de las personas: La organización sólo utiliza los
conocimientos y habilidades de las personas, los demás aspectos
personales son ignorados. Las personas se incluyen parcialmente en
las organizaciones
7 La organización en relación con su ambiente: El funcionamiento
organizacional debe ser estudiado en relación con sus transacciones
con el ambiente. Esa relación implica los conceptos de sistemas,
subsistemas y supersistemas: los sistemas sociales (como sistemas
abiertos) dependen de otros sistemas sociales.
2 Cultura y Clima organizacionales

Katz y Kahn resaltan que “cada organización crea su propia cultura con
sus propios tabúes, usos y costumbres.
La cultura del sistema refleja las normas y los valores el sistema formal y
su reinterpretación por el sistema informal, tal como sucede en las
disputas internas y externas de las personas que atrae la organización,
sus procesos de trabajo y distribución física, las modalidades de
comunicación y el ejercicio de la autoridad dentro del sistema.
Así como la sociedad tiene una herencia cultural, las organizaciones
sociales poseen estándares distintivos de sentimientos y creencias
colectivas que son transmitidos a los nuevos miembros.
Dinámica del sistema
Para que se puedan mantener, las organizaciones recurren a múltiples
mecanismos, porque les falta la estabilidad intrínseca de los sistemas
biológicos. Por ello, las organizaciones sociales crean mecanismos de
premios con el objeto de vincular a sus miembros con el sistema,
establecen normas y valores para justificar y estimular las actividades
requeridas y las estructuras de autoridad para controlar y dirigir el
comportamiento organizacional.
Concepto de eficacia Organizacional
Como sistemas abiertos, los sistemas abiertos sobreviven mientras son
capaces de mantener la entropía negativa, es decir, la importación en
todas sus formas, de cantidades de energía mayores las que devuelven
al ambiente como producto. Una parte de esa energía que entra se
invierte directamente con el objeto de que convierta en una salida
organizacional. Sin embargo, una parte de la entrada que absorbe es
consumida por ella misma.
Organización como Sistema de Papeles:
Un Papel es el conjunto de actividades que se solicitan de una persona
que ocupa un puesto determinado en una organización. Así, la
organización está constituida por papeles o conjunto de actividades que
se esperan de las personas, y que se yuxtaponen. La organización es
una estructura de papeles. Mejor dicho, es un sistema de papeles.
Modelo Sociotécnico de Tavistock:

Propuesto por sociólogos y psicólogos del Instituto de RR. Humanas de
Tavistock. Según ellos, la organización es un sistema abierto en interacción
constante con su ambiente. Más que eso, es un sistema sociotécnico
estructurado sobre dos subsistemas:
Subsistema Técnico: Comprende las tareas que serán desempeñadas, las
instalaciones físicas, los equipos e instrumentos que se utilizan, las
exigencias de las tareas, las utilidades y técnicas de operaciones, el
ambiente físico y la forma en que están dispuestos, así como la duración
de las tareas. En resumen, el subsistema técnico implica la tecnología, el
territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la
organización.
Subsistema Social: Comprende a las personas, sus características físicas y
psicológicas, las relaciones sociales entre las personas encargadas de
ejecutar la tarea, así como las exigencias de las organizaciones formal e
informal en la situación de trabajo. El subsistema social transforma la
eficiencia potencial en eficiencia real.
El enfoque sociotécnico concibe a la organización como la combinación de la

tecnología (exigencias de tareas, ambiente físico, equipo disponible) con un
Subsistema Social (sistema de relaciones entre quienes realizan las tareas).
Ambos subsistemas se encuentran en una interacción mutua y recíproca y,
hasta cierto punto, uno determina al otro.
El modelo de sistema abierto propuesto por este enfoque, parte del supuesto de
que toda organización “importa” varias cosas del ambiente y las utiliza en
procesos de “conversión” para después “exportar” los productos y servicios que
resultan del proceso de conversión.
La tarea primordial de la organización reside en sobrevivir dentro de este
proceso cíclico de:
Importación. Adquisición de materias primas.
Conversión. Transformación de las importaciones en exportaciones, es
decir, de los insumos en productos o servicios.
Exportación. Colocación de los resultados de la importación y de la
conversión.
APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE SISTEMAS

Confrontación entre la Teoría del Sistema Abierto y la del Sistema Cerrado.
Características básicas del análisis sistémico:
0 Punto de vista sistémico

1 Enfoque dinámico
2 Múltiples dimensiones y niveles
3 Múltiples motivaciones
4 Probabilística
5 Multidisciplinaria
6 Descriptiva
7 Múltiples variables
8 Adaptativa
Carácter integrador y abstracto de la Teoría de Sistemas
Efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.
El “Hombre Funcional”
Nuevo enfoque organizacional
Orden y desorden.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA
La palabra Contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o

no, lo cual depende de las circunstancias.
El Enfoque de Contingencia resalta que la eficacia organizacional no se alcanza
si se aplica un único y exclusivo modelo; o sea, no existe una forma única y
mejor manera (the best way) para organizar a efecto de alcanzar los diversos
objetivos de las organizaciones dentro de un Ambiente también diverso.
Los estudios recientes sobre las organizaciones complejas llevaron a una

perspectiva teórica: la estructura de la organización y su funcionamiento
dependen de su relación con el Ambiente Externo. Así, diferentes ambientes
requieren de diferentes diseños organizacionales para obtener eficacia. Se
necesita un modelo adecuado para cada situación.
Por otro lado, diferentes Tecnologías conducen a diferentes diseños

organizacionales. A su vez, las variaciones en el Ambiente o en la Tecnología
provocan variaciones en la estructura organizacional. En tal sentido, surge el
concepto del “Todo depende” (it depends) de las características ambientales
importantes.
La esencia del enfoque de Contingencias (llamado enfoque situacional) establece

que las prácticas administrativas deben ser congruentes con lo que requiere el
entorno, la tecnología empleada para fabricar un producto o brindar un servicio, y
34
las capacidades de las personas que trabajan en la organización.
La Teoría de Contingencia va un paso más allá de la T. de los Sistemas en la

Administración. La visión Contingencial de la organización y de la Administración
sugiere que la organización es un sistema compuesto de subsistemas y definido
por límites que lo identifican dentro del suprasistema ambiental. La visión
Situacional pretende analizar las relaciones dentro y entre los subsistemas, así
como entre la organización y su ambiente a efecto de definir estándares de
relaciones o configuraciones de variables. Ella, resalta que la naturaleza de las
organizaciones es múltiple y variada, y busca conocer cómo operan las variables
en diversas condiciones y en circunstancias específicas. La visión Situacional se
dirige, sobre todo, a diseños organizacionales y sistemas administrativos
adecuadas para cada situación específica.
LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA O SITUACIONAL
Esta Teoría subraya que en las organizaciones o en la Teoría Administrativa

nada es absoluto, todo es relativo, todo depende de algún factor o algo más.
Este Enfoque explica que existe una relación funcional entre las condiciones del
Ambiente y las Técnicas Administrativas apropiadas para alcanzar con eficacia
los objetivos de la organización. Las Variables Ambientales son Independientes,
mientras que las Técnicas Administrativas son Variables Dependientes sujetas a
una relación funcional.
En realidad, entre esas variables independientes y dependientes no existe una
causalidad directa, porque que el ambiente no origina las técnicas administrativas.
La relación que existe entre las variables independientes del ambiente y las
variables administrativas dependientes no es de causa y efecto, sino Funcional
del tipo “si….entonces…..”, que puede llevar a que la organización alcance con
eficacia sus objetivos.
En este Enfoque hay un aspecto proactivo y no sólo reactivo. El conocimiento, el

diagnóstico y la adaptación a la situación son aspectos muy importantes aunque
no suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y
las prácticas administrativas deben ser identificadas y ajustadas.
34
HELLRIEGEL Dan, Jackson E. Susan y SLOCUM Jr. John W. “Administración basado en
competencias. 11ª Edición. México. 2009. Pág.61
Son contingentes
Para obtener
de las
Acciones Características Resultado

res s
Administrativas situacionales organizacionales
ORIGENES DE LA TEORIA DE CONTINGENCIA

Esta Teoría surgió a partir de varias investigaciones realizadas para saber
cuáles eran los modelos de estructuras organizacionales más eficaces para
determinado tipo de empresas.
Esas investigaciones pretendían confirmar si las organizaciones más eficaces se
sujetaban a los supuestos de la Teoría Clásica como: la División del Trabajo,
amplitud de control, jerarquía de autoridad, etc. Los resultados llevaron a una
nueva concepción de organización: La estructura de la organización y su
funcionamiento dependen de la interacción con el ambiente. No existe una única
y mejor manera (the best way) de organizar.
Investigación de Chandler sobre Estrategia y Estructura Organizacional

En 1962, Alfred Chandler llevó a cabo una investigación histórica sobre los
cambios estructurales de cuatro grandes empresas americanas (DuPont, General
Motors, Standard Oil Co. de New Jersey y Sears Roebuck & Co.), relacionándolas
con su estrategia de negocios, para demostrar que las estructuras de esas
empresas se habían adaptado y ajustado continuamente a su estrategia. La
estructura organizacional corresponde al diseño de la organización, es decir, a la
forma organizacional que adoptó para integrar sus recursos, mientras que la
estrategia corresponde al Plan Global de asignación de recursos para satisfacer las
demandas del ambiente. Según Chandler las grandes organizaciones pasaron por
un proceso histórico que comprendió cuatro fases distintas:
Acumulación de recursos (1865)

Racionalización del uso de los recursos
Continuación del crecimiento
Racionalización del uso de los recursos para la expansión.
Diferentes clases de estructuras organizacionales fueron necesarias para

implementar diferentes estrategias y enfrentar diferentes ambientes. La
alteración ambiental es el factor principal de la estructura.
Así, los diferentes ambientes llevan a las empresas a adoptar nuevas
estrategias y éstas exigen diferentes estructuras organizacionales. Una cosa
lleva a la otra. El ambiente influye en la estrategia de la organización, y ésta
utiliza la estructura organizacional como punto de apoyo de su ejecución.
Investigación de Burns y Stalker sobre las Organizaciones

Los sociólogos Tom Burns y G.M. Stalker, investigaron veinte industrias inglesas
para conocer la relación entre las prácticas administrativas y el ambiente externo
de ellas. Encontraron diferentes procedimientos administrativos en las industrias
y, con base en ellos, las clasificaron en dos tipos de organizaciones:
0 O. Mecanicistas
1 O. Orgánicas
O. Mecanicistas
Presentan las Características siguientes:
0 Estructura burocrática basada en minuciosa división del trabajo
1 Puestos ocupados por especialistas con atribuciones definidas.
2 Decisiones centralizadas y concentradas en la cúpula de la empresa
3 Jerarquía rígida de autoridad basada en el mando único
4decisiones
Sistema rígido de control (información sube por medio de filtros y las
bajan por medio de una sucesión de amplificadores.
5 Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado
6 Menor amplitud de control administrativo
7 Énfasis centrado en las reglas y procedimientos formales
8 Énfasis en los principios universales de la Teoría Clásica
O. Orgánicas
Presentan las Características que se exponen:
0 Estructuras organizacionales flexibles con poca división del trabajo
1 Puestos continuamente modificados y redefinidos
2 Decisiones descentralizadas y delegadas a los niveles inferiores
3 Tareas ejecutadas por medio del conocimiento que las personas tienen de la
empresa como un todo
4 Jerarquía flexible, con predominio de la interacción lateral sobre la vertical
5 Mayor amplitud del control administrativo
6 Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales
7 Enfoque centrado en los principios de la Teoría de Relaciones Humanas
Al parecer existían dos sistemas divergentes de prácticas administrativas:

un Sistema “Mecanicista” adecuado para empresas que operaban en
condiciones ambientales estables. Y, un sistema “Orgánico” adecuado para
empresas que trabajan en condiciones ambientales de cambio.
Sistemas Mecanicista. Las tareas están divididas entre especialistas. Cada

persona ejecuta su tarea como sin tener la menor idea de las demás
tareas de la empresa. La cúpula es la responsable de cuidar las
relaciones entre las tareas. Las atribuciones de cada función están
definidas con claridad. La interacción entre superior y subordinado es
vertical. Las instrucciones, reglas y decisiones emitidas por los
superiores rigen las operaciones. La jerarquía de mando se deriva del
supuesto de que todo el conocimiento sobre la empresa y sus tareas se
encuentra exclusivamente en la cúpula. La administración está a cargo
de una jerarquía rígida y existe un sistema de información vertical
descendente y ascendente.
Sistemas Orgánicos. Son sistemas adaptables a condiciones inestables del
ambiente, cuando los problemas y exigencias de acción que no pueden ser
fragmentados y distribuidos entre especialistas en una jerarquía definida.
Las personas realizan sus tareas específicas a la luz del conocimiento que
poseen de la totalidad de las tareas de la empresa. Los trabajos son
flexibles en términos de métodos, obligaciones y poderes, porque son
redefinidos continuamente en razón de la interacción con otras personas
que participan en la tarea. La interacción es lateral y vertical. La
comunicación entre personas de categorías diferentes ocurre más por
medio de la consulta lateral que por el mando vertical. No se considera que
los superiores sean omniscientes
En resumen, para ambos sistemas, al parecer existe un imperativo

ambiental: el ambiente es lo que determina la estructura y el funcionamiento
de las organizaciones.
Investigación de Lawrence y Lorch sobre el enfrentamiento organización

versus ambiente
En 1972, Lawrence y Lorch efectuaron una investigación sobre la Organización
frente al Ambiente, la cual condujo al surgimiento que marcó la aparición de la
Teoría de Contingencia. Preocupados por las características que deben tener las
empresas para enfrentar con eficacia las diferentes condiciones externas,
tecnológicas y de mercado, investigaron a diez (10) empresas de tres (3)
sectores industriales: plásticos, alimentos procesados y contenedores. Llegaron
a la conclusión de que los problemas de la organización son: la Diferenciación y
la Integración.
Concepto de Diferenciación e Integración.
0 Diferenciación. La organización está dividida en subsistemas o

departamentos, cada uno de los cuales desempeña una tarea
especializada en un contexto ambiental también especializado. Cada
subsistema o departamento reacciona solo a la parte del ambiente que
es relevante para su propia tarea especializada. Si hubiera diferenciación
en los ambientes de tarea aparecerían diferenciaciones en la estructura y
en el enfoque de los departamentos. Del ambiente general surgen
ambientes de tarea y a cada uno de ellos le corresponde un subsistema
o departamento de la organización.
1 Integración. Se refiere al proceso opuesto a la Diferenciación y es

generado por presiones que provienen del ambiente de la organización,
a efecto de lograr unidad de esfuerzos y coordinación entre los diversos
departamentos.
Concepto de Integración y Diferenciación requeridas
La diferenciación e integración requeridas hacen referencia a predicciones
del ambiente de la empresa. No se refieren a la diferenciación ni a la
integración existentes, sino a la medida de diferenciación e integración que
exige el ambiente.
La empresa que se acerque más a las características requeridas por el
ambiente tendrá más éxito que aquella que esté muy lejos de ellas.
Teoría de Contingencia
En función de los resultados de la investigación, los autores formularon la
Teoría de Contingencia: no existe una manera única y mejor de organizar;
por el contrario, las organizaciones se deben ceñir sistemáticamente a las
condiciones ambientales.
Esta Teoría presenta los siguientes Aspectos básicos:
0 Organización es de naturaleza sistémica; es un sistema abierto.

1 Las Características de la Organización presentan una interacción
entre sí, y con el ambiente, lo que explica la estrecha relación entre las
Variables Externas (certeza y estabilidad del ambiente) y las
Características de la Organización (diferenciación e integración
organizacionales)
2 Las Características del Ambiente funcionan como Variables
Independientes, mientras que las Características Organizacionales son
Variables Dependientes.
En general, la Teoría de la Contingencia explica que los Principios

Generales de la Administración no tienen nada de absoluto. Los aspectos
universales y normativos deben ser sustituidos por el Criterio de un Ajuste
constante entre cada Organización y Ambiente, y por el Criterio de
Adaptación entre cada organización y su ambiente y la Tecnología.
Investigación de Joan Woodward sobre la Tecnología
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, en 1958, llevó a cabo una
investigación para evaluar si la aplicación de los Principios propuestos por
las Teorías de la Administración guardaba alguna correlación con el éxito del
negocio. El estudio incluyó una muestra de 100 empresas inglesas de
diversos ramos, que tenían entre 100 y 8000 empleados cada una, que
fueron clasificadas en tres grupos de tecnología de producción, a saber:
0 Producción Unitaria o Taller

1 Producción en Masa o Mecanizada
2 Producción en Proceso o Automatizada
Los tres tipos de Tecnología señalados implican diferentes enfoques de la

manufactura de los productos. La tecnología extrapola la producción e
influye en toda la organización de la empresa.
Las conclusiones de Woodward tomadas de sus 3 libros son:

La Tecnología que se utiliza afecta el Diseño Organizacional.
Existe una fuerte correlación entre la Estructura Organizacional y la Previsibilidad
de las Técnicas de Producción
Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de las
que requieren las organizaciones con tecnología cambiante.
Siempre hay una función que predomina en la empresa.
En resumen, según Woodward existe un “imperativo tecnológico: La

Tecnología que adopte la empresa, determinará su estructura y su
comportamiento organizacionales.
Las cuatro investigaciones (las de Chandler, Burns y Stalker, Lawrence y Lorch,

y de Woodward), revelan aspectos de dependencia de la organización con
respecto a su Ambiente y la Tecnología adoptada. Las características de la
organización no dependen de ella, sino de las circunstancias ambientales y de la
Tecnología que utiliza. Por esta razón, la Teoría de Contingencia demuestra que
las características de la organización son variables dependientes y contingentes
porque dependen del Ambiente y la Tecnología.
Esto, explica la importancia que tiene el estudio de estos dos factores.
AMBIENTE
Es el contexto que envuelve a la organización (o al sistema).
Es la situación en la que se encuentra una organización; como ella, es un
sistema abierto, realiza transacciones e intercambios con su ambiente, lo que
provoca que todo lo que ocurra en el ambiente externo influya en lo que sucede
en el interior de la organización.
Mapeo Ambiental
El ambiente es sumamente vasto y complejo, las organizaciones no pueden
absorberlo, conocerlo y comprenderlo en su totalidad, en toda su complejidad
(lo cual sería inimaginable). El ambiente es un contexto externo que presenta
una enorme variedad de condiciones variables y complejas, difíciles de abordar
en conjunto y de analizar con objetividad. Las organizaciones deben tantear,
explorar y discernir el Ambiente para reducir la Incertidumbre que les compete.
En otras palabras, deben diseñar mapas del espacio de su ambiente. La
organización no hace estos mapas, los hacen sus dirigentes (sujetos al
subjetivismo y a las diferencias individuales de las personas).
Selección del ambiente

Las organizaciones no pueden comprender todas las condiciones variables
del ambiente de una sola vez. Para manejar su complejidad, seleccionan
sus ambientes y visualizan su mundo exterior, pero limitándose a las partes
que han sido seleccionados y escogidos dentro de ese enorme conjunto. Se
trata de la llamada “Selección del Ambiente”: solo una parte de todas las
variables ambientales participa en el conocimiento y en la experiencia de la
organización o de sus dirigentes. Las organizaciones interpretan su realidad
externa por medio de la información que reciben de ella. El ambiente
significativo para la organización es descrito por medio de informaciones
seleccionadas para reducir la ambigüedad que existe en el exterior.
Percepción del Ambiente

Las organizaciones perciben sus ambientes de forma subjetiva en razón de
sus expectativas, experiencias, problemas, convicciones y motivaciones.
Cada una de ellas percibe e interpreta de forma propia y peculiar su entorno,
Esto significa que un mismo ambiente puede ser percibido e interpretado de
forma diferente por dos o más organizaciones. Es la llamada Percepción
Ambiental: una construcción o un conjunto de informaciones seleccionadas
y estructuradas en función de la experiencia anterior, las intenciones y
formas de pensar de los dirigentes de cada organización.
La percepción del ambiente depende de lo que cada una de ellas considere
relevante. Como este ambiente no es estático ni está fijo, sino que es
extremadamente dinámico y cambiante, las organizaciones reciben
información de las variaciones que ocurren, siempre y cuando éstas sean
suficientemente claras, importantes o relevantes y que estén sobre un
umbral de sensibilidad capaz de llamar su atención. No obstante, las
organizaciones no son las que seleccionan y perciben sus ambientes,
quienes lo hacen son las personas que las administran.
Consonancia y Disonancia
Cuando seleccionan y perciben sus ambientes, las organizaciones procuran
reducir la disonancia y mantener la consonancia.
La Consonancia significa que los supuestos de la organización respecto de
su ambiente son confirmados en la práctica y en lo cotidiano. Esta
confirmación sirve para reforzar aún más esos supuestos.
De esta forma, la organización mantiene la Coherencia de su
comportamiento, o sea, su comportamiento es congruente con sus
supuestos. Cada información del ambiente recibida se compara con las
deducciones anteriores.
Si la comparación revela alguna desviación, incoherencia o disonancia, la
organización tiende a restablecer el equilibrio, sea modificando sus
creencias anteriores, sea desacreditando la nueva información recibida. En
realidad, las organizaciones están frente a un proceso continuo e
interminable de reducción de la Disonancia que perciben en sus ambientes.
Derivaciones del Ambiente

El ambiente es extremadamente variado y complejo. Para comprender todo
lo que le compone es necesario analizarlo en razón de su contenido, o sea,
con las variables complejas que lo componen. Por tal motivo, se separa el
ambiente en dos estratos: el Ambiente General y el Ambiente de Tarea.
NIVELES DEL AMBIENTE

Existen dos niveles: el Ambiente General y el Ambiente de Tarea.
Ambiente General
Es el “Macroambiente”, es el Ambiente genérico y común a todas las
organizaciones. Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o
indirectamente a todas las organizaciones en forma general. Este Ambiente está
compuesto por un conjunto de condiciones comunes a todas las organizaciones,
saber:
0 Tecnológicas
Legales
Políticas
Económicas
Demográficas
Ecológicas
Culturales
Ambiente de Tarea
Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Constituye el
segmente del ambiente General del cual la organización extrae sus entradas y
deposita sus salidas. Es el ambiente de las operaciones de cada organización,
compuesto por cuatro (4) sectores principales:
Proveedores de Entradas: Es decir, proveedores de todos los tipos de
recursos que una organización necesita para trabajar: recursos materiales
(proveedores de materias primas, que forman el Mercado de Proveedores),
Recursos Financieros (proveedores de capital que forman el Mercado de
Capitales), de Recursos Humanos (proveedores de personas que forman el
Mercado de Recursos Humanos), de equipos, servicios, de espacio de
trabajo)
Clientes o usuarios: Consumidores de las salidas de la organización
Competidores: Ninguna organización está sola ni existe en el vacío, sino que
lucha con otras para obtener los mismos recursos (entradas) y los mismos
consumidores de sus salidas. Por esta razón son Competidoras en cuanto a
recursos y clientes.
Entidades reguladoras: Cada organización está sujeta a una parte de otras
organizaciones que intentan regular o fiscalizar sus actividades. Por
ejemplo, los sindicatos, asociaciones profesionales, órganos públicos
reguladores, órganos protectores del consumidor, etc.
Tipología de los Ambientes

A pesar de que el ambiente solo es uno, cada organización está expuesta
únicamente a una parte de él, que presenta características diferentes de las
demás. Para facilitar el análisis del ambiente existen tipologías del ambiente de
tarea, a saber:
Según su Estructura
A. Homogéneo: Cuando se compone de proveedores, clientes y
competidores son semejantes. El ambiente es homogéneo cuando los
mercados son poco segmentados o diferenciados.
A. Heterogéneo: Cuando los proveedores, clientes y competidores son muy
diferenciados, lo cual provoca una variedad de problemas para la
organización. El ambiente es heterogéneo cuando los mercados son muy
diferenciados.
En realidad, ambos ambientes constituyen los dos extremos de un continuo

y no solo dos tipos de ambientes
Según su Dinámica
A. Estable: Se caracteriza por registrar poco o ningún cambio. En él, los
cambios son lentos y previsibles, o casi no ocurren. Es un ambiente
tranquilo y previsible.
A. Inestable: Es un medio dinámico que se caracteriza por muchos cambios.
En él, los agentes provocan cambios e influencias recíprocas
constantemente, con lo cual crean un campo de fuerzas dinámico.
La inestabilidad genera incertidumbre para la organización.
TECNOLOGIA
Es otra variable independiente que, junto con el Ambiente, influye en las
características de la organización (variables dependientes). Además, del efecto
del Ambiente (imperativo ambiental, según ciertos autores), existe el efecto de la
Tecnología (para otros autores Imperativo Tecnológico) en las organizaciones.
La Tecnología es el método para transformar los insumos en productos de la

organización. Abarca mucho más que la maquinaria e incluye el conocimiento,
herramientas, técnicas y acciones que se aplican para transformar las materias
primas en bienes y servicios. Una Tecnología Simple implica reglas para tomar
decisiones que ayudarán a los empleados a desempeñar trabajos de rutina. Una
Tecnología Compleja es aquella que requiere que los empleados tomen
35
numerosas decisiones a veces con poca información para guiarles.
Las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. La Tecnología que adoptan puede ser tosca y
rudimentaria (por ej., la limpieza profunda y la limpieza hecha con escobas) o
puede ser compleja (por ej. el procesamiento de datos en la computadora). Sin
embargo, es evidente que las organizaciones dependen de ella para poder
funcionar y alcanzar sus objetivos.
Desde el punto de vista administrativo, la Tecnología es aquello que desarrollan
las organizaciones en razón de los conocimientos acumulados y desarrollados
respecto del significado y la ejecución de las tareas (know how), y de sus
manifestaciones físicas (como máquinas, equipos e instalaciones) y que
constituye el conjunto de técnicas que utiliza la empresa para transformar los
insumos que recibe en resultados, es decir, en productos o servicios.
La Tecnología puede estar incorporada o no a bienes físicos.

La Tecnología Incorporada está contenida en bienes de capital, materias
primas básicas, intermedias o productos semielaborados, etc. Por ejemplo: una
placa de metal está constituida por el metal más la tecnología que hizo posible
su fabricación, incorporada en el equipo industrial. En este sentido, la tecnología
corresponde al concepto de Hardware.
La Tecnología No Incorporada se encuentra en las personas (técnicos, peritos,
especialistas, ingenieros, investigadores), bajo la forma de conocimientos
HELLRIEGEL Dan, JACKSON Susan E. y SOLCUM Jr. John W. Op. Cit. Pág. 62
intelectuales u operacionales, predisposición mental o manual para ejecutar las
operaciones, o en documentos que la registran y buscan asegurar su
conservación y transmisión, como mapas, planos, diseños, proyectos, patentes,
informes. Esto corresponde al concepto de Software.
La Tecnología está presente en la actividad empresarial, asimismo, participa en
cualquier tipo de actividad humana.
La Tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes:

Tecnología como Variante Ambiental y Externa: Es un componente del
ambiente cuando las empresas adquieren, incorporan en sus sistemas las
tecnologías creadas y desarrolladas por otras empresas de su Ambiente de
Tarea.
Tecnología como Variante Organizacional e Interna: Es un componente
organizacional dado que ya incorporada, forma parte del sistema interno de
la organización e influye enormemente en él y en su Ambiente de tarea.
Según algunos autores, la Tecnología no es algo material, sino conocimiento

que el hombre acumuló durante miles de años, en millones de libros. Es el
conocimiento del cómo hacer las cosas para alcanzar objetivos humanos.
La Tecnología comprende todos los conocimientos técnicos (patentados o no)
fórmulas, manuales, planes, proyectos, marcas y métodos de dirección y de
administración, procedimientos técnicos, métodos y procesos de operación,
conocimientos técnicos requeridos para montar y operar instalaciones
productivas, y el mismo conocimiento para seleccionar y escoger varias
tecnologías, estudios y análisis de viabilidad económica, financiera, de mercado.
La tecnología incluye el Hardware y Software.
Tecnología y Ciencia van de la mano, pero no se confunden.
La Ciencia es el conjunto de conocimientos relativos al universo objetivo. En su
calidad de ciencia pura, la ciencia se halla desligada de preocupaciones
prácticas, aunque, como ciencia aplicada emplea métodos análogos en busca
de determinadas consecuencias.
La Tecnología se diferencia de la Ciencia en dos características:

Puede ignorar las causas de los fenómenos que utiliza, y
Encontrarse estrechamente ligada a preocupaciones económicas.
Debido a su complejidad, diversos autores intentaron proponer clasificaciones o

tipologías para facilitar el estudio de su administración
Tipología de Thompson
Este autor señala que “la tecnología es una variable muy importante para poder
comprender las acciones de la empresa”. Las acciones de ellas, se fundamentan en
los objetivos deseados y en las convicciones acerca de las relaciones de causa y
efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento humano prevé las
acciones que se requieren y las formas de dirigirlas hacia ese objetivo. Estas
acciones son dictadas por las convicciones de las personas respecto de cómo
alcanzar los objetivos deseados y constituyen la Tecnología, también llamada
Racionalidad Técnica. Esta se puede evaluar con dos criterios: el Instrumental
(que conduce hacia los objetivos deseados) y el Económico (que permite
alcanzar los objetivos con el mínimo de recursos necesarios). Este autor
propone una tipología de Tecnología, a saber:
T. de Eslabones en Secuencia: Basada en la interdependencia en serie de las
tareas necesarias para fabricar un producto. Es el caso de la línea de
montaje de la producción en masa. La repetición de los procesos
productivos proporciona la experiencia que puede eliminar imperfecciones
en la tecnología.
La experiencia permite modificar la maquinaria y sienta las bases del
mantenimiento preventivo programado. La repetición hace que los
movimientos humanos mejoren paulatinamente debido a la capacitación y la
práctica, lo que reduce los errores y las pérdidas de energía. Esa fue la
mayor aportación de la Administración Científica.
T. Mediadora: La función básica de algunas organizaciones es conectar a
clientes que son o desean ser interdependientes. Ejemplo: un banco
comercial conecta a los ahorristas con quienes piden préstamos, las
empresas de seguros vincula a quienes desean asociarse en riesgos
comunes. Las empresas de publicidad venden tiempo o espacio y contacta
a los medios con las otras organizaciones. Las compañías de teléfonos
relacionan a quienes llaman con quienes son llamados; la agencia de
empleos relaciona la demanda con la oferta de empleos.
Su complejidad reside en que requiere modalidades estandarizadas para
involucrar a múltiples clientes o compradores distribuidos ampliamente en el
tiempo y en el espacio.
T. Intensiva: Representa la convergencia de una variedad de habilidades y
especializaciones en un único cliente. La organización emplea técnicas para
modificar un objeto específico; la selección, la combinación y el orden de
aplicación son determinados por la retroalimentación que proporciona el
propio objeto: los hospitales, la industria de la construcción e industrial y los
astilleros navales utilizan este tipo de tecnología. Esta tecnología conduce a
una organización tipo de Proyecto.
En cuanto a su Versatilidad, Thompson y Bates clasifican la Tecnología en dos

tipos básicos:
T. Fija: Aquella que no se puede utilizar en otros productos o servicios. Es la
tecnología inflexible, que se utiliza para un único fin.
T. Flexible: Aquella que se utiliza cuando las máquinas, el conocimiento técnico
y las materias primas permiten elaborar otros productos o servicios
diferentes. Su flexibilidad admite que tenga otras aplicaciones. El mejor
ejemplo de este tipo de tecnología se halla en los talleres y en las líneas de
montaje, en la industria automotriz.
Influencia de la Tecnología
La influencia que ella ejerce sobre la organización es enorme porque:
Determina la estructura y el comportamiento organizacional. Algunos autores
hablas den Imperativo Tecnológico. A pesar de lo exagerado de la
afirmación, no cabe duda que existe una fuerte influencia de la tecnología
en la vida y el funcionamiento de las organizaciones.
La tecnología, es decir, la Racionalidad técnica se transformó en un
sinónimo de eficiencia, la que se ha convertido en un criterio normativo
que utiliza el mercado para evaluar a las organizaciones
Obliga a los administradores a mejorar cada vez más la eficacia dentro de
los límites del criterio normativo de producir con eficiencia.
LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Según la Teoría de Contingencia, los principios de Administración no son
universales ni existe una mejor y única manera de organizar y estructurar las
organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son Variables
Dependientes; las Variables Independientes son el Ambiente y la Tecnología.
El Ambiente impone desafíos externos a la organización; en tanto que la
Tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarlos, las organizaciones se
dividen en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o
tamaño:
Nivel Institucional (o Estratégico)
Nivel Intermedio (Mediador o Gerencial)
Nivel Operacional (Técnico o núcleo técnico)
Nivel Institucional: Es el nivel más elevado de la empresa. Compuesto de

directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Es el nivel donde se
toman las decisiones y definen los objetivos de la organización y las estrategias
para alcanzarlos. Es básicamente extrovertido, pues está conectado con el
ambiente. Debe lidiar con la incertidumbre, porque no tiene poder ni control
sobre los eventos ambientales presentes ni capacidad para prever con
razonable precisión los eventos ambientales futuros.
Nivel Intermedio: También llamado nivel Mediador o Gerencial, se ubica entre

los niveles institucional y operacional y se encarga de articularlos internamente.
Es la línea de medio campo. Se ocupa de escoger y captar los recursos
necesarios, y de distribuir y colocar los productos elaborados por la empresa en
los diversos segmentos del mercado. Se enfrenta con los problemas derivados
de la idoneidad de las decisiones tomadas en el nivel institucional que
repercuten en las operaciones que realiza el nivel operacional. Está compuesto
por los mandos medios de la organización, administración, es decir, de las
personas u órganos que transforman las estrategias formuladas para alcanzar
los objetivos empresariales en Programas de Acción.
Nivel Operacional: También llamado nivel Técnico o Núcleo Técnico, se ubica en

las áreas inferiores de la organización. Está ligado a los problemas de ejecución
diaria y eficiente de las tareas y operaciones de la organización. Se orienta a
satisfacer las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que será
ejecutada con los materiales que serán procesados y con la cooperación de los
diversos especialistas que se necesitan para que los trabajos se lleven a
cabo de la mejor manera posible. Es el nivel donde se ejecutan las tareas y se
desarrollan las operaciones. Está compuesto por las áreas que programan y
ejecutan las tareas y operaciones básicas de la organización. En él, se encuentran
las instalaciones físicas, máquinas y equipos, líneas de montaje, oficinas,
ventanillas de atención; se ocupa de las rutinas y procedimientos programados con
cierta regularidad y continuidad de modo que aseguren la utilización plena de los
recursos disponibles y la máxima eficiencia de las operaciones.
Arreglo Organizacional
Las organizaciones son Sistemas Abiertos que afrontan la Incertidumbre que
proviene de las presiones y contingencias externas impuestas por el ambiente,
las cuales penetran en ellas por medio del nivel institucional. Su eficacia reside
en una toma de decisiones que les permiten anticiparse a las oportunidades,
defenderse de las presiones y adaptarse a las contingencias del ambiente.
Por otro lado, las organizaciones son Sistemas Cerrados, pues considerando
que el nivel operacional funciona en términos de certeza y de previsibilidad,
utilizan la tecnología según criterios de racionalidad limitada. Su eficiencia reside
en las operaciones que ejecutan dentro de programas, rutinas y procedimientos
estandarizados, cíclicos y repetitivos, en los moldes de la “mejor manera” (the
best way) y de la optimización en el empleo óptimo de los recursos disponibles.
Así, la estructura y el comportamiento organizacional son contingentes porque:

Las organizaciones afrontan presiones inherentes a sus tecnologías y a sus
Ambientes de Tarea.
Frente a esas coacciones, las organizaciones complejas tratan de minimizar
las contingencias y de lidiar sólo con las necesarias, aislándolas para la
disposición local.
OTROS APORTES DE LA T. DE CONTINGENCIA

Esta Teoría parte hacia nuevos enfoques sobre el diseño organizacional,
así como modelos organizacionales más flexibles, orgánicos y adaptables
al ambiente y tecnología, como la estructura matricial, la estructura en
redes y la estructura en equipos.
Resalta el modelo del Hombre Complejo
Resalta los enfoques de contingencia sobre la Motivación y el Liderazgo,
el Clima Organizacional y para la Estrategia Organizacional.
EL HOMBRE COMPLEJO
Se refiere al hombre como sistema complejo de valores, percepciones,
características y necesidades personales que opera como un sistema capaz de
mantener su equilibrio interno frente a las demandas que le plantean las fuerzas
del ambiente externo.
El modelo de Hombre Complejo se aproxima al propuesto por Kurt Lewin.
Algunos puntos son esenciales para comprender al Hombre Complejo:
El Hombre es un ser transaccional que recibe insumos del ambiente,
reacciona a ellos y adopta una posición proactiva, anticipándose y
provocando cambios en su ambiente. El hombre es un modelo de sistema
abierto.
El hombre tiene una conducta dirigida hacia objetivos.
Los sistemas individuales no son estáticos, sino que están en desarrollo
continuo, mantienen su identidad e individualidad en el tiempo.
Además, basó el concepto de Hombre Complejo en el Liderazgo.
APRECIACION CRÍTICA DE LA TEORIA SITUACIONAL

Los aspectos críticos a esta Teoría:
Relativismo en la Administración
Bipolaridad continua
Enfoque en el Ambiente
Enfoque en la Tecnología
Compatibilidad entre los Enfoques de Sistemas Cerrados y Abiertos.
Carácter ecléctico e integrador
Relativismo en Administración
Esta Teoría rechaza los principios administrativos universales y definitivos. La
práctica administrativa es situacional y circunstancial. En otras palabras, es
contingente, porque depende de situaciones y circunstancias diferentes y
variadas. Según ella, todo es relativo y todo depende de algo, nada es absoluto
o universalmente aplicable. El enfoque de contingencias representa el primer
intento serio de responder a la cuestión de cómo se realiza el intercambio de los
sistemas con su ambiente.
Requiere habilidades para diagnosticar la situación y no solo para aplicar

herramientas o esquemas de trabajo. Administrar no es solo indicar lo que se
debe hacer, sino también analizar por qué se debe hacer.
El enfoque de contingencia proporciona conceptos, métodos, instrumentos,
diagnósticos y técnicas apropiadas para analizar problemas situacionales y
resolverlos.
Bipolaridad continua
Los conceptos básicos de la Teoría de Contingencia se utilizan en términos
relativos, como en un continuo. Sus autores no utilizan conceptos únicos y
estáticos en términos absolutos y definitivos, sino nociones o ideas dinámicos
que pueden ser enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y, sobre
todo, con diferentes grados de variación.
Enfoque en el Ambiente
Esta Teoría se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. Aun cuando
autores más radicales pregonen el determinismo ambiental (el ambiente
determina y condiciona las características y comportamiento de las
organizaciones que actúan en él), lo que ciertamente es una exageración, el
hecho es que este enfoque muestra la influencia del ambiente en la estructura y
el comportamiento de las organizaciones.
Enfoque en la Tecnología
La visión de la contingencia se enfoca en la organización como un medio para
utilizar la tecnología de manera racional. Algunos autores pregonan un
Imperativo Tecnológico: la tecnología es la variable independiente que
condiciona la estructura y el comportamiento organizacionales, las mismas que
son variables dependientes del sistema.
A pesar que se trata de una evidente exageración, no cabe duda que la
tecnología tenga un efecto ostensible en las características de las
organizaciones. En cierta medida, éstas funcionan como un medio para utilizar
adecuadamente la tecnología que le permite producir y distribuir sus productos y
servicios; además, tiene una fuerte influencia en las características personales y
en los conocimientos que los miembros de la organización deben ofrecer desde
el punto de vista profesional. Ella, representa a la vez una variable ambiental y
una variable organizacional, es decir, una variable exógena y variable endógena
para las organizaciones.
Compatibilidad entre los enfoques de sistema cerrado y de sistema abierto

La teoría de contingencia demostró que los enfoques mecanicistas se preocuparon
por los aspectos internos e íntimos de la organización, mientras que
los enfoques orgánicos se orientaron hacia los aspectos periféricos y los niveles
organizacionales más elevados.
Con los trabajos de Thompson se observó que una misma organización tiene al
mismo tiempo, características mecanicistas y orgánicas. Mientras los niveles
inferiores y situados en el centro de la organización trabajan con base en la
lógica del sistema cerrado, los niveles más elevados y ubicados en la periferia
organizacional, y que sirven de vínculos con los eventos ambientales, trabajan
con la lógica del sistema abierto.
Carácter ecléctico e integrador

El enfoque de contingencia es ecléctico e integrador, dado que absorbe los
conceptos de las teorías administrativas, para ampliar horizontes y mostrar que
nada es absoluto. La tesis central es que, no existe un método o técnica que sea
válido, ideal o excelentes para todas las situaciones, sino una variedad de métodos
y técnicas de las diversas teorías administrativas apropiados para determinadas
situaciones. Cada teoría administrativa se forjó y se desarrolló para una situación
dada dentro de la cual funciona adecuadamente. Al cambiar la situación, ésta ya no
produce resultados. En primer lugar, se deben diagnosticar las singularidades del
ambiente y de la tecnología para saber cuáles son las características
organizacionales que se requieren y, a partir de ese punto, adoptar el enfoque más
adecuado dentro del arsenal de las teorías que componen la TGA.
El enfoque de contingencia es el más ecléctico e integrador de todas las teorías

administrativas. Además, de considerar todas las aportaciones de las diferentes
teorías, logra abarcar y dosificar las seis variables básicas de la teoría
administrativa. El enfoque de contingencia permite ver con mayor nitidez que las
fronteras entre las diversas teorías cada vez son más permeables e inciertas
debido a un intercambio activo y pujante de ideas y conceptos. Esto muestra
que en el futuro la TGA será una Teoría que tienda a estar cada vez más
integrada y única, en lugar de un enumerado de teorías autónomas.
ENFOQUE Y PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACION

MODERNA
LA CALIDAD TOTAL
Hoy en día las organizaciones son dinámicas y, sean grandes o pequeñas, locales o
globales, todas afrontan infinidad de nuevos desafíos para su administración. Las
organizaciones están sujetas a la presión que ejercen los clientes y competidores
para que entreguen a tiempo productos y servicios de alta calidad, que
recompensen el comportamiento ético de los empleados y preparen planes para
administrar con efectividad a grupos de trabajadores muy diversos.
Uno de los cambios más importantes en años recientes es la gran atención que
se está prestando al concepto de la “Calidad” llamada también “la Administración
de la Calidad Total” o “el Control de la Calidad Total” 36.
El término Calidad representa un concepto muy complejo que se ha convertido,

universalmente, en uno de los más atractivos para la T. de la Administración. La
demanda de los clientes que quieren obtener productos y servicios de alta
calidad tal vez sea el tema dominante dentro de un futuro previsible.
LA CALIDAD
La Calidad es una categoría universal de mayor valor en la Administración. Ella
siempre ha sido su preocupación central y con mayor rigor a partir de cuando
tomó forma doctrinaria y adquirió su condición de actividad profesional, esto es,
a inicio del siglo XX.
El concepto de Calidad es la naturaleza y el fundamento mismo de la
Administración. En otras palabras, la Calidad es el fin supremo de la
Administración. La búsqueda y el logro de la calidad es finalmente, el Objetivo
Central de la Administración. Administración y Calidad son consustanciales. He
allí el quid para comprender la naturaleza de la Administración. En su rigurosa
interpretación, Administrar es lograr la Calidad. 37
Se define como la medida en que un producto o servicio cumple con aquello para lo
que se supone que sirve; es decir, qué tan bien y de manera confiable cumple con
las especificaciones que se emplearon para su fabricación o con las que se
STONER, James F. Op. Cit. Pág. 228

ESPINOZA HERRERA, Nemesio . ANTOLOGIA DE LA ADMINISTRACION. Edit. San Marcos.
Págs 99-101
utilizaron para brindar un servicio. Los administradores de organizaciones
exitosas tienen muy presente la Calidad y conocen el vínculo que existe entre
los bienes y/o los servicios de alta calidad y la ventaja competitiva. 38
El concepto de Calidad como se usa en la Administración, significa mucho más
que la definición informal de crear un producto de calidad superior a la media y
de buen precio. También, significa concentrarse en la producción de productos y
servicios cada vez de mejor calidad, a precios cada vez más competitivos.
Además significa hacer las cosas bien en la organización desde la primera vez,
en lugar de cometer errores y después tener que corregirlos.
Las organizaciones esforzándose por hacer las cosas bien a la primera, evitan
los elevados costos de tener que repetirlas.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT)

La Administración de la Calidad Total, (por sus siglas en inglés TQM), significa
que la cultura de la organización se define y fundamenta en conseguir
constantemente la satisfacción de los clientes por medio de un sistema integral
de instrumentos, técnicas y capacitación. Esto, implica la superación constante
de los procesos de la organización, la cual se deriva en productos y servicios de
alta calidad.
Supone el compromiso a largo plazo de una organización con la mejora continua
de la calidad (en toda la organización y con la activa participación de todos sus
miembros en todos los niveles), a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los
clientes. Esta Filosofía que debe ser impulsada por la Alta Dirección, es
considerada un modo de vida organizacional. En cierto sentido, la ACT es
sencillamente Administración Eficaz.
Es una filosofía que considera que los valores de la calidad son el motor que
mueve el liderazgo, diseño, planeación y mejoras. Es preciso insistir en la
importancia de la calidad, de modo que quede bien arraigada en todas las
personas de la organización y sus proveedores. Es más las actividades de
capacitación, planeación estratégica, diseño de productos, sistemas de
información gerencial, marketing y otras más forman parte de la posibilidad de
alcanzar las metas u objetivos de calidad. 39.
Aunque los programas específicos pueden variar, por lo general, requieren de: un
cuidadoso análisis de las necesidades de los clientes, una evaluación del grado en
que esas necesidades son satisfechas en un momento dado y un Plan para llenar el
posible vacío entre la situación imperante y la deseable. Para el éxito de este
método suele ser necesario contar con la cooperación de los proveedores. Además,
la eficacia de los programas de ACT hace obligatoria la participación de los
administradores de alto nivel. Estos deben aportar una visión, reforzar los valores
que promueven la calidad, fijar metas de calidad y desplegar los recursos
necesarios para la aplicación del programa de calidad. Es obvio que la ACT
demanda el libre flujo de la información vertical, horizontal y diagonalmente. 40
HELLRIEGEL Dan, JACKSON E. Susan y SLOCUM John W. Op. Cit. Pág. 63

HELLRIEGEL Dan, JACKSON Susan E. y SLOCUM John. Op. Cit. Pág. 63
KOONTZ Harold y WEIHREICH Heinz. “Administración. Una perspectiva global”. México 1998.
Pág. 712- 713.
La gestión o administración de la Calidad Total (TQM) es un concepto de control
que atribuye a las personas, y no solo a los gerentes y dirigentes, la
responsabilidad por el alcance de estándares de calidad.
LA CALIDAD TOTAL
Edward Deming la define como: "la satisfacción de los requerimientos y las
expectativas de nuestros clientes, tanto internos como externos, en lo que se
refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y
agrega que "la Calidad Total es la condición humana que reconoce la presencia
de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita".
La Calidad Total es una filosofía coherente orientada a satisfacer mejor que los
competidores de manera permanente y plenamente, las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la
organización, con la participación activa de todos para beneficio de la empresa y
el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de
calidad de vida de la comunidad.
La Calidad Total se derivó de la aplicación de la Mejora Continua.

Mientras la mejora continua de la calidad se aplica en el nivel operacional, la
Calidad Total extiende el concepto de Calidad para toda la organización,
abarcando todos los niveles organizacionales, desde el personal de oficina y de
la base de la fábrica hasta la cima en un involucramiento total.
La Calidad Total se aplica a todas las áreas y niveles de la organización y debe

empezar en la cimas de la empresa. El compromiso de la alta dirección es
indispensable para garantizar un profundo cambio en la Cultura de la
Organización.
La gestión de la Calidad Total trajo técnicas conocidas como: Exactitud
(Downsizing), la Tercerización (Outsourcing), la Reducción del Tiempo del Ciclo
de Producción
LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Deming pensaba que para que una organización consiga la calidad en todo lo
que hace, se requiere un cambio de filosofía. La filosofía de Deming se
fundamenta en tres preceptos básicos, éstos son: 41
Orientación al cliente
Mejora continua
El sistema determina la calidad
Deming piensa que la tarea del gerente consiste en detectar y corregir las causas
de las fallas y no sólo en identificarlas después que han ocurrido. Creía que la mala
calidad es en 85% un problema de la dirección y en 15% problema de los
DRUMMOND Helga. “La Calidad Total” Lima, 2001. Pág. 33

trabajadores42. Por tanto, la meta de los 14 puntos de Deming está en alterar la
conducta de los gerentes y los empleados de tal manera que las compañías
puedan convertirse en proveedoras muy productivas de bienes y servicios de
gran calidad y bajo costo, así como en centros de trabajo que respeten y
respalden las contribuciones de todos los miembros de la organización. Los 14
puntos de Deming son los siguientes:
Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios, mediante
la innovación, la investigación y la búsqueda de la mejora constante.
Adoptar la nueva filosofía que se oponga a toda práctica lesiva contra la calidad.
Dejar de confiar en el control de Calidad tradicional (inspeccionar, por ejemplo,
que productos o servicios han salido mal)
No basarse en los precios sino en la calidad.
Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y los servicios
(la administración tiene que buscar la calidad permanentemente).
Instituir la Capacitación en el trabajo
Instituir el Liderazgo (administradores con capacidad de liderazgo)
Eliminar el temor e inculcar seguridad en la gente
Derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo.
Eliminar lemas y exhortaciones (slogans) a los trabajadores
Eliminar los conceptos de las cuotas numéricas (no a la cantidad sino la calidad)
Remover las barreras que impiden a las personas que se enorgullezcan de su
trabajo bien hecho
Instituir un programa vigoroso de Educación y automejora.
Llevar a cabo la transformación o el cambio, de manera planificada
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA CALIDAD TOTAL

Conocimiento de los cambios a efectuar.
Aplicación de los conocimientos.
Cambios en las conductas personales.
Cambio en el comportamiento grupal.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
ETAPAS PARA LOGRAR LA CALIDAD TOTAL

Etapa 1: Producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se
generan.
Etapa 2: Entregar productos y proporcionar servicios sin defectos,
repitiendo los que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento
de Manuales y controles internos.
Etapa 3: Producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los
procesos de elaboración. Estrecha supervisión.
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John W. “Administración”. México 1998. Pág. 732.

Etapa 4: Producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando
las necesidades del cliente al diseño y elaboración de los mismos.
Calidad Total
LOS CIRCULOS DE CALIDAD (CC)

Es un grupo de personas de la misma área organizacional que se reúnen
regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los
miembros de estos grupos reciben capacitación en solución de problemas.
Aplicación del control estadístico de la calidad y trabajo en equipo. Por lo
general, cada grupo compuesto normalmente por seis a doce integrantes, se le
asigna un facilitador. Los CC pueden reunirse 4 horas al mes. Sus miembros
pueden ser objeto de reconocimiento, pero usualmente no reciben premios en
dinero. La idea clave es que las personas que hacen el trabajo lo conocen mejor
que nadie para proponer recomendaciones que mejoren su desempeño.
Los CC empujan a la toma de decisiones hacia los niveles más bajos de la
organización. Sus miembros son libres para reunir datos y hacer investigaciones
Los CC evolucionaron a partir de programas de sugerencias. En tales casos, los
trabajadores participan en la solución de problemas laborales. Los problemas
tratados en los programas de sugerencias son muy específicos; en cambio los
Círculos de Calidad suelen abordar problemas más complejos.
Aunque los métodos específicos de mejora de calidad dependen de cada

situación, los siguientes Principios pueden ser de utilidad:
La mejora de la calidad no debe ser una moda pasajera, sino un esfuerzo
permanente a largo plazo.
Aunque el compromiso de la alta dirección es de vital importancia, todos
los miembros de una organización deben comprometerse con la calidad.
La mayoría de los problemas de calidad requieren de la cooperación y
coordinación de muchos departamentos funcionales.
Ideas y sugerencias de mejoras de calidad pueden provenir de muchas
partes a menudo inesperadas.
El control de calidad debe ejercerse en los pasos cruciales del proceso de
operaciones. De ahí que deben establecerse criterios de calidad para
cada paso importante.
Un Programa de Mejora de Calidad no es una medida suficiente. También
deben tomarse medidas para su instrumentación. Así pues, lo principal es
actuar.
LA REINGENIERIA
Si las compañías no tienen éxito en el negocio al que se dedican es porque
su gente no está inventando, manufacturando, vendiendo y prestando
servicios tan bien como se debiera.
No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las
empresas al éxito a la larga. La Reingeniería de Negocios no es un programa
encaminado a levantar la moral de los empleados, ni a motivar a los vendedores; no
forzará a un viejo sistema computarizado a trabajar más rápidamente.
La Reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos. Implica un enfoque de gestión del cambio, diferente del
que necesitan los programas de calidad.
DEFINICION
La Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
43
rendimiento tales como: costo, calidad, servicio y rapidez.
Hacer Reingeniería, es remodelar, reinventar la industria. La Reingeniería
determina primero qué debe hacer una compañía y luego cómo debe hacerlo.
Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el
trabajo.
La Reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales
sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
La Reingeniería fue una reacción al colosal abismo existente entre los cambios
ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones para
ajustarse a esos cambios.
Reingeniería significa hacer una nueva ingeniería de la estructura
organizacional. Representa una reconstrucción y no sencillamente una reforma
total o parcial de la empresa. No se trata de hacer reparaciones rápidas o
cambios cosméticos en la ingeniería actual, sino hacer un diseño organizacional
totalmente nuevo y diferente.
La Reingeniería se basa en los procesos empresariales y considera que ellos
son los que deben fundamentar el formato organizacional.
No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitución por
procesos enteramente nuevos.
Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes, eso sería lo
mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente de
hacer las cosas equivocadas. Nada de pavimentar carreteras tortuosas que
siguen torcidas a pesar de ser aparentemente nuevas, sino de construir nuevas
carreteras modernas y totalmente remodeladas.
La Reingeniería no se confunde con la Mejora Continua: pretende crear un
proceso enteramente nuevo y basado en la Tecnología de la Información (TI) y
no el perfeccionamiento gradual y lento del proceso actual. La Reingeniería se
fundamenta en cuatro (4) palabras Claves:
Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental.
Las preguntas ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y, por qué lo
hacemos de esa manera?
Radical: Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y
los procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el
trabajo.
43
HAMMER, Michael y CHAMPY, James. “Reingeniería”. Colombia, 1994. Pág. 34.
Drástica. La Reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa.
Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo.
No aprovecha nada de lo que existe.
Procesos: La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos
y ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o
hacia la estructura organizacional. Busca entender en “qué” y el “por qué”
y no el “cómo” del proceso.
La Reingeniería se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus
tres (3) componentes son: Personas, Tecnología de la Información (TI) y
Procesos.
En verdad, la Reingeniería enfoca los procesos organizacionales.
Un Proceso es un conjunto de actividades con una o más entradas y que crea
una salida de valor para el cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las
tareas, servicios, personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie
gestiona los procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios
procesos fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales
separados como si fueran feudos.
Mejorar dichos procesos no es la solución. La solución es enfocar la empresa en
sus procesos y no en sus órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional
organigrama de pies a cabeza, o tirarlo. La Reingeniería trata sobre los procesos.
Un Proceso de Negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Lo que importa en la Reingeniería es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnología.
Tres fuerzas, por separado y en combinación impulsan a las compañías a entrar
en la lid propia del mercado: Clientes, Competencia y Cambio.
La Reingeniería no se puede ejecutar con pasos pequeños y cautelosos, a las

empresas no les queda otra opción que armarse de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la Reingeniería es la única manera de librarse de los
métodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios. Renovar su
capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje más duro,
sino de aprender a trabajar de otra manera. La Reingeniería tiene que
concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni
en otras unidades organizacionales.
CARACTERISTICAS COMUNES EN PROCESOS DE NEGOCIOS

REDISEÑADOS
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos tienen múltiples versiones
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliación se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen operaciones híbridas Centralizadas- Descentralizadas.
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA COMPAÑÍA REDISEÑA

SUS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos
de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes.
ENCARGADOS DE HACER LA REINGENIERIA

Las compañías no son las que rediseñan procesos: son las que personas. Y en
este reinvento, deben actuar decididamente:
Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería.
Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico y
del esfuerzo de reingeniería.
Equipo de Reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un
proceso específico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución.
Comité Directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso
Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniería de la compañía.
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniería. Las
compañías no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el
trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
ERRORES EN EL PROCESO DE REINGENIERIA

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de los valores ni de las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
Dejar que la cultura y actitudes existentes impidan que empiece la
reingeniería
Tratar que la Reingeniería se haga de abajo hacia arriba
Confiarle el liderazgo a una persona que no conoce de Reingeniería
Escatimar los recursos destinados a la Reingeniería
Enterrar a la Reingeniería en medio de la agenda corporativa
Disipar la energía en un gran número de proyectos.
Tratar de diseñar cuando al Director Ejecutivo le falta solo dos años para
jubilarse
No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en el diseño
Tratar de hacer la Reingeniería sin hacer a alguien desdichado
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia

Prolongar demasiado el esfuerzo
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

Líder incansable
Equipo de buenos profesionales
Debe tener un conocedor del proyecto y uno no conocedor del mismo
Nombrar el equipo
Fijar tiempo mínimo para dedicar al proyecto
Esbozar el primer Plan de acción
Evitar rumores
Labor de venta
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA
Este término tiene dos acepciones:

Conjunto de costumbres y realizaciones de una época o de un pueblo
Artes, erudición y demás manifestaciones
sensibilidad humanas complejas del intelecto y la
Es el patrón dominante de la vida, el pensamiento y las creencias que desarrolla

un pueblo de forma consciente o inconsciente, y que trasmite a generaciones
posteriores.
Para que exista una cultura, debe:
Ser compartida por la mayoría de los miembros de un grupo grande o por
toda una sociedad.
Ser trasmitida de una generación a la siguiente.
Dar forma al comportamiento, decisiones y percepciones del mundo.
Los valores culturales son el eje central de toda cultura. La moral, la costumbre y
las prácticas de una sociedad reflejan sus valores culturales. Una parte
significativa de lo que se considera ético se deriva de los valores culturales, las
normas y tradiciones específicas. Una serie de valores fundamentales son
anclas para la toma de decisiones y la conducta éticas.
DEFINICION DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Así como todo pueblo tiene su propia cultura, toda organización tiene la suya. Se
denomina Cultura Organizacional al modo de vida propio que cada organización
desarrolla en sus miembros.
La Cultura Organizacional es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y

modos de ejecutar las tareas, que de manera consciente o inconsciente, cada
organización adopta y acumula con el tiempo, y que condiciona fuertemente el
pensamiento y el comportamiento de sus miembros.
Estas creencias y expectativas producen reglas de comportamiento que
configuran el comportamiento de los grupos y las personas dentro de la
organización. La cultura organizacional es la forma aceptada y estable de
interacciones y relaciones sociales características de cada organización.
Según James Stoner: Es la serie de entendidos importantes, como normas,

44
valores, actitudes y creencias compartidos por los miembros de la organización.
Edgar Schein ha definido la Cultura Organizacional como “un patrón de

supuestos básicos compartidos que fue aprendido por (un) grupo cuando
resolvía sus problemas para adaptarse al exterior e integrarse en su interior, que
ha funcionado lo bastante bien como para que se considere válido y por tanto
(deseable) para enseñarlo a los miembros nuevos, como la forma indicada de
percibir dichos problemas, de analizarlos y de sentirlos”.
Idalberto Chiavenato, señala que es el conjunto de hábitos, creencias, valores y
tradiciones, interacciones y relaciones sociales característicos de cada
organización. Representa la manera tradicional y acostumbrada de pensar y de
hacer las cosas, que además, es compartida por todos sus miembros. En otras
palabras, representa las normas informales y no escritas que orientan la conducta
de sus miembros día a día y que dirigen sus acciones para alcanzar los objetivos
organizacionales. Agrega que, el primer paso para conocer a una organización es
conocer su cultura. Sin embargo, la cultura no siempre se muestra abiertamente de
forma completa, es como un iceberg, que tiene aspectos formales y visibles, pero,
45
abajo presenta aspectos informales y ocultos.
STONER, James y Otros. Op. Cit. Pág. 198.

CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 7° Edic. Programas
En el fondo, la Cultura es la que define la misión y genera el nacimiento y
establecimiento de los objetivos de la organización. Se debe alinear a otros
aspectos de las decisiones y las acciones de la organización como la
planeación, la organización, la dirección y el control, para poder conocerla mejor.
La Cultura Organizacional se encarga de administrar los principios o valores a

largo plazo que dan personalidad y sustentabilidad a la institución y que rigen el
46
comportamiento organizacional de todas las personas que pertenecen a ella.
ASPECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Por su parte, Chiavenato señala el iceberg de la Cultura Organizacional, el cual
está constituido por:
Aspectos Formales y Abiertos: Componentes visibles y públicamente

observables orientados hacia aspectos operacionales y las tareas
cotidianas.
Aspectos Informales y Ocultos: Componentes invisibles y ocultos,
afectivos y emocionales, orientados hacia aspectos sociales y
psicológicos.
EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPECTOS FORMALES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPONENTES

TITULOS Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS VISIBLES Y
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS OBSERVABLES
TECNOLOGIA Y PRACTICAS OPERACIONALES PUBLICAMENTE,
POLITICAS Y DIRECTRICES DE PERSONAL ORIENTADOS HACIA
METODOS Y PROCEDIMIENTOS LOS ASPECTOS
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD FISICA Y FINANCIERA OPERACIONALES Y LAS
TAREAS
ASPECTOS INFORMALES U OCULTOS COMPONENTES

FORMAS DE INFLUENCIA Y DE PODER INVISIBLES Y
PERCEPCIONES Y ACTITUDES DE PERSONAS
SENTIMIENTOS Y NORMAS DE GRUPOS CUBIERTOS, AFECTIVOS
VALORES Y EXPECTATIVAS
FORMAS DE INTERACCIONES INFORMALES
EMOCIONALES,
NORMAS GRUPALES ORIENTADOS HACIA LOS
RELACIONES AFECTIVAS
ASPECTOS SOCIALES Y
PSICOLOGICOS
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Schein sugiere que existen tres niveles en la Cultura: artefactos, valores
adoptados y supuestos básicos :
Artefactos.
Son cosas que “uno ve y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo
que tiene una cultura desconocida para uno”.
Son las cosas que se reúnen para definir una cultura y revelan de qué se
trata la cultura a quienes les prestan atención; incluyen productos, servicios
Educativos S.A. de C.V. México. 2014. Págs. 271- 272.

LOUFFAT, Enrique. Op. Cit. Pág. 245
e incluso conductas de los miembros de la organización. Según Schein
es el primer estrato de la cultura organizacional.
Algunos ejemplos de artefactos son los símbolos, las historias, los
héroes, los lemas y las ceremonias anuales.
Valores Adoptados
Es el segundo nivel de la cultura organizacional según Schein.
Son los valores relevantes que adquieren importancia para las personas y
que definen las razones que explican por qué hacen lo que hacen.
Funcionan como justificaciones aceptadas por todos los miembros.
Supuestos Básicos
Es el tercer nivel de la cultura organizacional. Son las ideas que toman
por sentado los miembros de la organización. En una organización, la
cultura dicta “la manera indicada de hacer las cosas”, muchas veces por
medio de supuestos implícitos. Constituye el nivel más íntimo, profundo y
oculto de la cultura organizacional
FUNCIONES
Según Robbins, la Cultura Organizacional tiene cierto número de funciones
47
dentro de una organización:
Define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organización y las
demás. para lo cual identifica los componentes que tienen cada una de
éstas a su interior y que les hace exclusivas.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. Ello,
permite al personal identificarse con ciertos símbolos, tradiciones,
costumbres, etc., haciendo a la organización atractiva.
Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el solo
interés individual, en razón de que se imponen los objetivos de orden
superior.
Mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social
que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares
apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados.
Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las
actitudes y comportamiento de los empleados, permitiendo el
entendimiento y el desarrollo de las mejores relaciones interpersonales en
la organización, lo cual facilita el trabajo y coadyuva al lograr resultados
eficaces.
CARACTERISTICAS
Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al
48
reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.
ROBBINS, Stephen y Judge, Timoty A. Comportamiento Organizacional. 13° Edic. Pearson

Educación de México S.A. de CV. 2009. Pág.555
ROBBINS, Stephen y Judge, Timoty A. Op. Cit. Pág. 552
Innovación y aceptación del riesgo.
Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y
corran riesgos.
Atención al detalle.
Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y
atención por los detalle.
Orientación a los resultados.
Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en
lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
Orientación a la gente.
Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de
los resultados sobre las personas de la organización.
Orientación a los equipos.
Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos
en lugar de individuos.
Agresividad.
Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de
buscar lo fácil.
Estabilidad.
Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener
el statu quo en contraste con el crecimiento
TIPOS BASICOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Robbins, S. (2004), tipifica las culturas en Fuertes y Débiles.
0 Cultura Fuerte
1 Cultura Débil
Cultura Fuerte. Se caracteriza porque los valores centrales de la organización
se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Cuantos más activos
sean los trabajadores que acepten los valores centrales y mayor sea su
adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.
Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el
comportamiento de sus integrantes y muestra un alto grado de comunidad
de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones religiosas,
las sectas y las empresas japonesas.
Esa clase de cultura muestra gran consenso entre los trabajadores
respecto a los objetivos e ideales de la organización; de esa unanimidad
de propósito se originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional,
y estos a su vez disminuyen la propensión a abandonar la empresa. Una
cultura fuerte aumenta la congruencia de la conducta, en este aspecto
puede hacer las veces de la formalización que representan los
reglamentos. Cuanto más fuerte la cultura organizacional, menos deberá
preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas
formales para predecir el comportamiento del personal.
Cultura Débil. una cultura débil ocurre todo lo contrario, esto se observa por los
siguientes aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la
gerencia muestra poco interés por su personal, no hay métodos de
estimulación hacia el empleado, no existe incentivos por el nivel de
productividad del trabajador, entre otros, es decir, se observa un desinterés
por los empleados que son los elementos más importantes para llevar a
cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus metas planteadas.
Hellriegel, Jackson y Slucum describen cuatro (4) Tipos básicos de Cultura

49
Organizacional:
Cultura Burocrática. Es aquella en la que las reglas formales y los procedimientos
de operación estándar regulan la conducta de los empleados y la coordinación
se logra por medio de las relaciones jerárquicas de dependencia. El foco de
atención está en las operaciones internas de la organización. Se formulan
reglas y procesos aplicables a casi todas las situaciones y se socializa a los
empleados para que piensen que su obligación es “ceñirse a las reglas y
seguir los procedimientos legalistas.
Encontramos este tipo de cultura en organizaciones que producen bienes y
servicios como Pizza Hut, el Servicio de Administración Tributaria, otras.
Cultura del Clan.

También se caracteriza por su enfoque interno.
En esta cultura la tradición, la lealtad, el compromiso personal, la amplia
socialización y la autoadministración dan forma a las conductas de los
empleados.
Los miembros de la organización reconocen que tienen una obligación que
va más allá del simple intercambio del trabajo por un sueldo. Comprenden
que las contribuciones a la organización (por ejemplo: horas laboradas por
semana) podrían exceder a las establecidas en los contratos.
Logra la unidad por medio de un proceso de socialización largo y profundo.

Los empleados que tienen mucha antigüedad sirven de mentores y de
modelos de roles para los nuevos miembros. Estas relaciones perpetúan
los valores y las normas de la organización a lo largo de generaciones
sucesivas de empleados.
Los miembros tienen conciencia de la historia única y comparten una imagen

del estilo de la organización y de su forma de conducta. Tienen un fuerte
sentimiento de identificación y reconocen que es necesario que trabajen
juntos. Las metas, las percepciones y las tendencias culturales compartidas
fomentan la comunicación, la coordinación y la integración. La presión de los
compañeros por apegarse a las normas importantes es muy fuerte.
Cultura Emprendedora
En esta, el enfoque externo y la flexibilidad crean un entorno que fomenta
que las personas asuman riesgos y también, el dinamismo y la creatividad.
HELLRIEGEL, Don; JACKSON, Susan y SLOCUM Jr., John W. Op. Cit. Págs. 602-605
Asimismo, hay un compromiso con la experimentación, la innovación y ser
siempre de vanguardia.
Una Cultura Emprendedora es adecuada para la fase de arranque de una
nueva empresa. También es adecuada para las demandas que afrontan los
empleados que están tratando de crear y desarrollar nuevos productos.
La efectividad significa proporcionar nuevos productos únicos y un
crecimiento rápido.
La iniciativa individual, la flexibilidad, la libertad fomentan el crecimiento y
la empresa las alienta y recompensa muy bien. Está enfocado al entorno
externo.
Cultura de Mercado
En esta cultura, los valores y las normas reflejan la importancia de cumplir
metas mensurables y demandantes, especialmente las que tienen base
financiera y en el mercado, por ejemplo: crecimiento en ventas,
rentabilidad y participación en el mercado.
Las relaciones entre las personas y la empresa son contractuales: La
empresa no promete seguridad y las personas no prometen lealtad. Cada
parte se sirva de la otra en beneficio de sus metas
Una competitividad muy fuerte y una orientación hacia las utilidades
prevalecen en toda la organización. Ejemplos de empresas con este tipo
de cultura son: EDS, Frito- Lay y Oracle.
Esta Cultura no ejerce mucha presión social informal en los miembros de la

organización. Las interacciones de los superiores con los subordinados
consisten en gran parte en negociar acuerdos para recompensar el
desempeño y/o la evaluación de solicitudes para asignación de recursos.
No se hace hincapié en las relaciones sociales entre los compañeros de
trabajo, y pocos incentivos económicos están vinculados de forma directa a
la cooperación entre compañeros. Se espera que los gerentes de un
departamento cooperen con los de otros departamentos tan sólo en la
medida necesaria para alcanzar sus metas de desempeño.
SUBCULTURAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Una Subcultura Organizacional se presenta cuando las premisas, los valores y
las normas son compartidos por algunos miembros de la organización, pero no
por todos ellos. Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura
dominante y numerosas subculturas.
Las subculturas se presentan por diversas razones, a continuación se presentan
las Razones porque muchas organizaciones tienen Subculturas:
La organización fue creada como resultado de una fusión o adquisición

Los departamentos de la organización tienen normas y valores propios
Las operaciones y las instalaciones están ubicadas en diversas zonas
geográficas.
Una fuerza de trabajo diversa crea las subculturas.
Subcultura derivada de fusiones y adquisiciones
Cuando una empresa adquiere a otra, o cuando dos empresas se fusionan, es
probable que las dos tengan culturas diferentes. De hecho, la incompatibilidad
de culturas es el motivo citado con más frecuencia para explicar porque
fracasan las fusiones y las adquisiciones. Cuando las culturas
organizacionales de las empresas fusionadas son similares, las probabilidades
de éxito aumentan. Asimismo, el éxito de las empresas conjuntas o joint
ventures y de otras alianzas estratégicas es mayor cuando las empresas
involucradas tienen culturas organizacionales similares.
Subcultura de departamento y de divisiones

Con frecuencia se encuentra diferentes subculturas en los distintos
departamentos de una organización, las cuales reflejarían las
especialidades ocupacionales o tal vez han sido creadas por los gerentes
que están a cargo de los departamentos.
0 Subculturas Ocupacionales
En las empresas organizadas en forma de departamentos funcionales,
los empleados que tienen una misma especialidad ocupacional están
en un mismo grupo. Los departamentos de la organización tienen
nombres como producción. Investigación y desarrollo, contabilidad,
marketing y recursos humanos. Las prácticas de socialización
ocupacional son muy fuertes de adoctrinamiento cultural, sobre todo en
el caso de los profesionales.
1 Subculturas creadas por los administradores

Las diferencias de personalidad y de estilo de liderazgo de los
administradores son otra razón que explica porque las unidades de su
organización tienen diferentes subculturas. Según una encuesta, las
culturas positivas son creadas por administradores que:
0 Reconocen las fechas personales importantes, como
cumpleaños y aniversarios
1 Celebran en público los logros personales
2 Organizan días de campo y fiestas
3 Escuchan a sus empleados y reconocen el esfuerzo que

invierten en su trabajo.
Subculturas basadas en la geografía

Numerosas organizaciones tienen instalaciones y operaciones en distintas
zonas geográficas. Estas organizaciones con frecuencia tienen una
estructura geográfica. Si las unidades están en lugares que tienen culturas
propias, entonces es probable que la organización tenga subculturas
dependiendo de la plaza, llamadas también regionales.
Las subculturas regionales son comunes en las organizaciones globales.
En cada plaza, la cultura de la plaza se combina con la cultura de la
organización para crear una subcultura distintiva. El resultado es que se
encuentra subculturas diferentes en cada uno de los países donde la
empresa tiene operaciones.
Ejemplo: IBM tiene una cultura organizacional fuerte, pero ésta no es
idéntica en todo el mundo. La subcultura que se encuentra en cada plaza
de IBM es una combinación de su cultura y la cultura de ese país.
Subculturas debidas a la demografía de la fuerza de trabajo

En los últimos 10 años, muchos empleadores estadounidenses se dieron
cuenta de que la demografía de la fuerza de trabajo describe las
características de los empleados como: su etnia, edad y género.
0 Etnicidad: En todas las regiones de EE.UU. se encuentran

personas que tienen distintos orígenes étnicos. Millones de
trabajadores son hijos de migrantes recientes, nacieron en EE.UU., y
se criaron en una familia sujeta a la fuerte influencia de la cultura del
país de origen de sus padres. Las consecuencias de las subculturas
étnicas son difíciles de cuantificar, pero tienen un efecto significativo en
la organización.
1 Edad: En una organización típica se encuentran empleados de

todas las edades, desde adolescentes hasta personas de más de 70
años.
Los empleados que pertenecen a una generación tienden a compartir

experiencias y valores en tanto diferentes de las otras generaciones.
Los distintos grupos generacionales desarrollan su vocabulario y con
frecuencia símbolos que tienen un significado especial para ellos.
También comparten muchas experiencias y valores. No obstante en
numerosas sociedades del mundo se encuentran subculturas basadas
en la edad. Los trabajadores adultos mayores con frecuencia sufren
discriminación por su edad, lo cual se deriva de las ideas equivocadas
que tienen los administradores, que podrían ser reacios a contratarles
o promoverles.
0 Género y otros datos demográficos

Las diferencias en la forma de socialización de hombres y mujeres, y
las diferencias en las experiencias que tienen en el trabajo son otra
fuente de subculturas organizacionales. Los roles de género tal vez
parezcan más fuertes en algunas comunidades étnicas que en otras y
podrían ser más fuertes en unas generaciones que en otras. No
obstante, en muchas organizaciones, el género sigue representando
un sesgo importante para la formación de subculturas.
Otros datos demográficos son el estado civil, el estatus familiar, las

preferencias sexuales y las discapacidades. En pocas palabras, las
personas que tienen características demográficas similares con
frecuencia desarrollan subculturas propias, las cuales existen al lado
de otras subculturas que hay dentro de las organizaciones.
CREAR Y MANTENER LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de una organización evolucionará a lo largo del tiempo, aun cuando
esté fuertemente influenciada por las creencias y la filosofía de su fundador.
Los fundadores de la empresa y transmiten sus creencias a un pequeño grupo
de socios y estrechos colaboradores. Cuando los empresarios crecen, estos
valores del fundador determinan quiénes serán contratados y quiénes
continuarán, y a través de los procesos de selección y socialización se facilitará
el enraizamiento de estos valores.
La cultura organizacional sigue influyendo en la vida de las personas incluso

muchos años después de que el fundador desaparezca. Esta es la razón por la
que en Disney Company permanece un fuerte reflejo de su fundador Walt
Disney, pese a que éste falleció hace cuatro décadas.
La cultura de Microsoft representa la personalidad intelectual, exigente y

perfeccionista de Bill Gates.
Símbolos Culturales. Son actos, sucesos u objetos que comunican los valores
de la organización. La dirección los utiliza para transmitir y mantener
significados compartidos entre los empleados.
Ejemplo, la Ford Motor Company ofrece un ordenador personal, impresora
y acceso a Internet a cada uno de sus 350,000 empleados en todo el
mundo por 5 dólares mensuales. Este programa intenta mantener a la
empresa y a todo su equipo en todo el mundo a la cabeza de la tecnología
y de las habilidades del e-bussiness.
Rituales y Ceremonias. Las organizaciones planean actividades y

acontecimientos que ofrecen a sus empleados la oportunidad de compartir
significados culturales.
Por ejemplo las escuelas y facultades universitarias han desarrollados
rituales muy elaborados que se utilizan en multitud de ocasiones, como es
el caso de la toma de posesión de sus profesores como titulares de
universidad o catedráticos.
Héroes. Las organizaciones comunican eficazmente sus valores mediante

individuos elegidos porque sus acciones o hazañas reflejan fielmente
aquello en lo que la organización cree, con el propósito de que otras
personas emulen su comportamiento.
Por ejemplo, las instituciones militares y policiales han otorgado un status
de héroes a los personajes cuyas hazañas han destacado, en muchos
casos sacrificando sus vidas, por defender los valores y símbolos patrios.
Historias. La cultura organizacional también puede sustentarse en narraciones

y leyendas que capturan vívidamente los valores de la organización.
Ejemplo: Nike tiene cierto número de altos ejecutivos que dedican gran
parte de su tiempo a servir como narradores corporativos. Y las historias
que cuentan intentan transmitir qué es Nike.
Lenguaje. El lenguaje utilizado por los empleados y directivos pueden servir para
recordar permanentemente los valores de la organización. Puede
apoyar los valores positivos o negativos. Al aprender este lenguaje, los
miembros manifiestan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a
preservarla.
Por ejemplo: Un empleado nuevo en Boeing, tendrá que aprender un
vocabulario único y extenso de acrónimos, inclusive BOLD (datos en línea
de Boeing),
Liderazgo. Los directivos pueden ayudar a moldear las culturas y a mantenerlas

vivas utilizando símbolos y señales. Los líderes eficaces articulan una
visión para la organización que los empleados consideran emocionante y
por la que vale la pena luchar.
Además, los líderes eficaces proporcionan un ejemplo día de lo que la
organización representa.
CONDICIONES PARA EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cambiar la cultura de una organización es posible, pero también difícil. El

cambio cultural es más fácil cuando se presentan una o varias de las
50
condiciones siguientes:
Una crisis dramática. Es el choque que sacude al statu quo y pone en duda la
relevancia de la cultura actual. Una crisis como una dificultad financiera súbita,
la pérdida de un cliente grande o un cambio drástico en la tecnología de un
competidor. Compañías como Pepsi Cola y Ameritech admiten que crean
crisis para estimular los cambios culturales en sus organizaciones.
Modificaciones en el liderazgo. Un nuevo liderazgo en la cima que

proporcione un nuevo conjunto de valores quizá sea capaz de responder a
una crisis. Puede ser un nuevo presidente de una organización o un
director o gerente importantes.
Organización pequeña y joven. Cuanto más nueva sea la empresa, tanto más
fácil será cambiar la cultura organizacional. Para la administración es más
fácil comunicar los nuevos valores cuando la organización es pequeña.
Esto explica la dificultad que las grandes corporaciones tienen para
cambiar sus culturas.
Cultura Débil. Cuanto más sólida sea la cultura, tanto mayor será el
compromiso de los miembros con los valores y, por tanto, más difícil será
cambiarla. Por el contrario, las culturas débiles son más fáciles de cambiar.
Ausencia de subculturas. Cuantas más subculturas exista en una

organización, mayor resistencia al cambio habrá. Cuanto mayor es la
organización, mayor es la tendencia a tener subculturas.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del Talento Humano. 4° Edic. McGraw Hill Interamericana
Editores S.A. de CV. México. 2009. Pág. 185.
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA PNP
Hacer referencia a la Cultura Organizacional de la Policía Nacional, implica
necesariamente referirnos a las tres ex instituciones policiales que dieron lugar a
ella.
En 1985, el gobierno de turno dispuso la reorganización de las Fuerzas
Policiales de entonces: Guardia Civil, Guardia Republicana y Policía de
Investigaciones. Ellas fueron instituciones que tuvieron su origen histórico en los
Serenos y Vigilantes, La Guardia Nacional, la Gendarmería Nacional. En 1873,
se creó la Guardia Civil. En 1919, la Gendarmería pasó a formar la Guardia
Republicana en 1919, y en 1922, fue creado el Cuerpo de Investigación y,
Vigilancia (antecesora de la Policía de Investigaciones)
Estas instituciones tuvieron sus propios valores, tradiciones, creencias,

simbología, héroes y mártires, su propia manera de ejecutar sus funciones
asignadas, entre otras, lo que constituyó para cada una de ellas su Cultura
Organizacional; tal como ahora se conoce dicho concepto.
En 1988, mediante la Ley Nº 24949, fue modificado el Art. 277º de la Constitución

de 1979, creándose la Policía Nacional, la cual integró en un solo cuerpo a las
Fuerzas Policiales de entonces, asumiendo todos sus derechos y obligaciones e
iniciando, así, una nueva etapa de la Institución policial en el Perú.
El proceso de integración institucional iniciado en 1985, continuó afirmándose en
los años venideros.
El Art. 166º de la Constitución de 1993, estableció la Finalidad Fundamental de

la Policía Nacional; sin embargo, su Ley Orgánica, instrumento indispensable
para la marcha administrativa y operativa institucional, fue promulgada mediante
la Ley Nº 27238, después de 10 años de haber sido creada.
Estos antecedentes han delineado la Cultura Organizacional de la Policía Nacional,
la cual se ha visto influenciada por la serie de factores culturales internos derivados
del citado proceso de integración, que unificó las funciones así como el sistema de
creencias, usos, costumbres, actitudes, valores, conductas, normas de
comportamiento, símbolos, etc., de las ex Fuerzas Policiales.
La Cultura Organizacional PNP viene afirmándose día a día buscando su

consolidación a nivel institucional. De manera lenta y progresiva van quedando
de lado las ideas, sentimientos, valores, formas de cumplir las funciones,
creencias, tradiciones y otros, que caracterizaron a las ex Fuerzas Policiales. En
la práctica, resulta difícil y es comprensible, que el personal policial olvide
totalmente sus orígenes; de allí que la Cultura Organizacional PNP continúa su
proceso de consolidación.
El concepto de Cultura Organizacional como es conocido, atraviesa a toda la
Policía Nacional y tiene traducción en el quehacer cotidiano institucional, en las
relaciones que se establecen los ciudadanos y el policía, así como en las
interrelaciones que se dan entre los policías.
Es cierto que el personal PNP de menor jerarquía tiene bajos niveles de
participación en la toma de decisiones superiores, pero, la Cultura
Organizacional PNP los induce a cumplir el servicio con singular abnegación,
entrega y sacrificio, a pesar de la serie de carencias económicas, logísticas y de
bienestar, particularmente en el área de salud, que experimenta el personal
policial desde hace varias décadas.
La sociedad nacional dado los momentos actuales que vive el país,
caracterizados por una peculiar situación político- social y por la inseguridad
ciudadana, generada por el incremento alarmante de la actividad delictiva,
demandan que la Policía Nacional cuente con un desempeño más eficiente y
eficaz, que disponga de personal con mentalidad eminentemente proactiva, de
elevada creatividad, de alto nivel intelectual y moral, de buena capacidad física y
de profunda vocación de servicio, que subordine sus actitudes y conductas a
principios y valores, que gocen de gran iniciativa y responsabilidad, que oriente
su comportamiento dentro y fuera de la Institución hacia un nuevo y elevado
concepto del profesional de Policía, que labore para servir y no para ser servido
por la sociedad.
VISION
La Policía Nacional del Perú tiene como Visión:
Policía moderna, eficiente y cohesionada al servicio de la sociedad y del
Estado, comprometida con una cultura de paz, con vocación de servicio y
reconocida por su respeto irrestricto a la persona, los derechos humanos,
la Constitución y las leyes, por su integración con la comunidad, y por la
honestidad, disciplina y liderazgo de sus miembros
MISION PNP
La Policía Nacional es una institución del Estado que tienen por misión
garantizar, mantener y restablecer el orden interno, prestar protección y
ayuda a las personas y a la comunidad, garantizar el cumplimiento de las
leyes y la seguridad del patrimonio público y del privado, prevenir
investigar y combatir la delincuencia vigilar y controlar las fronteras; con
el propósito de defender a la sociedad y las personas, a fin de permitir su
pleno desarrollo, en el marco de una cultura de paz y de respeto a los
derechos humanos
FILOSOFIA PNP
Las corrientes de pensamiento más evolucionadas, concluyen que el hombre
encuentra plena realización existencial, cuando orienta su vivir al servicio de los
demás.
Lo que es válido para el individuo, lo es también para las instituciones, máxima
cuando éstas han sido concebidas para el servicio a la comunidad.
Tal es el caso de las instituciones policiales, cuya razón de existir es
precisamente el servicio a la sociedad.
Si nos remontamos a la historia, encontramos que la policía surge de la

necesidad de contar con un instrumento que vele por la protección y seguridad
de los demás miembros de la sociedad.
Los cuerpos policiales fueron moldeados de acuerdo a la tradición, organización
social y política, así como a las características peculiares de cada pueblo, por lo
que cada institución policial tuvo una personalidad propia. Por ello, la Policía
Nacional del Perú, como entidad que representa el sumun de la institucionalidad
policial peruana, contiene una parte de lo que significa el Alma Nacional.
En tal sentido, el pensamiento rector de la Policía Nacional es su auténtico

compromiso de servicio a la Nación peruana.
En suma, una sólida base democrática y el respeto a los Derechos Humanos
conforman también el Marco filosófico, en el cual se desenvuelve nuestra Policía
Nacional.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS PNP

Mejoramiento de la capacidad operativa para garantizar el orden interno, el
orden público y la seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley
y proteger a las personas en todo el territorio nacional.
Obtención de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversión
pública de la Policía Nacional del Perú.
Optimización de la calidad de vida y bienestar del personal y familia policial.
Simplificación, transparencia e implementación moderna de la administración
policial para consolidar un desarrollo organizacional eficiente y eficaz.
Cumplimiento oportuno de los derechos y beneficios provisionales del
personal de la Policía Nacional del Perú
PLANES DE MODERNIZACION
En concordancia con los Objetivos Estratégicos de la PNP, han sido concebidas
una serie de Actividades importantes para alcanzarlas en el período de su
vigencia. Estas actividades implican la formulación y ejecución de diversos
Planes de Modernización, para las áreas institucionales, relacionados con:
Incremento de la Prevención policial
Potenciación de la Inteligencia policial
Creación de la Dirección de Protección a la Familia
Descentralización de las Centrales de Emergencia PNP
Difusión de la Imagen positiva de la PNP
Reformulación del Plan de Participación Ciudadana
Definición de los Programas Educativos de los diferentes Centros de
Formación PNP
Formulación del Plan de Carrera del Oficial
Consolidar, formular y difundir la Doctrina Policial
Formulación y actualización de Reglamentos y manuales policiales
Elaboración de instrumentos de selección de personal, acorde con técnicas
modernas.
Incremento progresivo de 20 mil nuevos suboficiales.
Reformulación e implementación del Plan de Desarrollo Informático
Implementación de una Biblioteca Central y Virtual en el área educativa
Mejora de las condiciones de trabajo mediante la ampliación y mejora de la
infraestructura de las unidades policiales.
Racionalización del personal de las Unidades administrativas y operativas.
Adquisición de equipos logísticos y tecnológicos para las Unidades PNP
Potenciar el Sistema Satelital Policial.
Renovación de la flota de vehículos, naves y aeronaves de la PNP
Diseñar y aplicar Planes anuales de Mantenimiento Preventivo del parque
automotor, del armamento, Informática y Telecomunicaciones
Ejecución de Programas Educativos y Operaciones Psicológicas para
consolidar la Cultura Organizacional PNP.
Creación de la Financiera Policial
Creación de la Clínica Policial
Contratación de Profesionales Calificados en el Sistema de Salud PNP
Tercerizar algunos servicios de salud a favor del personal policial y sus
familiares.
Incremento de las viviendas policiales en guarnición.
Fortalecer los Programas de Apoyo al personal discapacitado y viudas del
personal policial.
Implementación de los Centros de Esparcimiento Regionales PNP
Implementación de los Centros de Alimentos de primera necesidad al
alcance del personal policial.
LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
El concepto de Organización Inteligente (Organización que aprende: Learning

Organization), está hoy en una clara fase de expansión y de aplicación
experimental en empresas de todo el mundo.
En los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa, del
mundo de la Investigación y de la Consultoría han estado trabajando en torno a
los principios y herramientas de la Organización Inteligente. Su esfuerzo no ha
estado, sin embargo, guiado por un interés meramente académico, sino por una
necesidad planteada de forma constante por las empresas.
El reto al que se trata de hacer frente es: la Adaptación y el Desarrollo
Continuo de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno:
En el que el conocimiento se configura como variable central de la
evolución y el desarrollo.
“En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de
producción. Se ha convertido en el principal factor de producción”.
P. Drucker
Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos. El Cambio se
convierte en el foco de atención de la economía.
“Nada es permanente excepto el cambio”.
Sócrates
DEFINICIONES
Peter Senge señala que una Organización Inteligente es aquella en la que las
personas expanden su capacidad y de crear los resultados que realmente desean,
en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentadas, en las
que las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente.
D.A. Garvin señala que es una organización con capacidad para crear, adquirir
y transferir conocimiento y de modificar sus actitudes y formas de hacer en base
al nuevo conocimiento y visión.
Garrat sostiene que “es aquella organización donde existe el clima y los procesos
que permiten a todos sus miembros aprender conscientemente de su trabajo, que
es capaz de trasladar ese aprendizaje donde se necesita y se asegura de que es
utilizado por la organización para transformarse constantemente.
I. NONAKA, profesor de la Hitotsubashi University, expresa que son lugares en

los que crear nuevo conocimiento no es una actividad especial, es una forma de
comportarse, incluso de ser, en la que todas las personas son trabajadores del
conocimiento.
FACTORES COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Capacidad de generar cambios y resultados deseados (proactivamente).
Desarrollo de la empresa basado en el Desarrollo de personas y grupos.
Necesidad de un clima favorecedor del aprendizaje.
Consideración del conocimiento como factor fundamental de producción.
Integración de las funciones de pensar y hacer favoreciendo el
aprendizaje a todos los niveles de la empresa.
Consideración de interacciones entre la empresa y el entorno,
reconociendo la influencia en ambas direcciones
Transformación de los Sistemas de Información en Sistemas de
Comunicación.
En síntesis, una Organización Inteligente es una organización que es capaz de
tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter. Tiene
valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y
aceleran el aprendizaje organizacional.
La Organización Inteligente guarda coincidencia con:
Otros Enfoques :
Desarrollo Organizacional
Calidad Total.
Variables Organizativas :
Personas (Capacidad y actitudes)
Estructuras
Sistemas
Estrategias
Cultura Organizacional
Liderazgo
AREAS QUE INCIDE EL ENFOQUE

Este Enfoque afecta a todas las Áreas y Funciones de la empresa y supone:
Nueva forma de reflexión estratégica
Nuevo Modelo de Gestión de Personas
Nuevo Sistema de Comunicaciones e Información
Nueva Cultura Empresarial
Nueva forma de Estructura de la empresa
Según Simon, las empresas son organizaciones Inteligentes que aprenden a

medida que interactúan en el mercado.
LAS DISCIPLINAS PARA CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Peter Senge señala que para ello, es necesario dominar las cinco (5)
Disciplinas: El Pensamiento Sistémico es la disciplina que ensambla las otras
cuatro disciplinas del aprendizaje organizacional. Es la piedra angular.
Para Senge el mundo de los negocios y otras empresas humanas son sistemas.
Los elementos de un sistema están unidos por invisibles uniones de acciones
interrelacionadas de largo y complejo efecto que nos permite aclarar los
patrones globales y ver cómo cambian.
Disciplinas Individuales
Dominio personal. Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas
capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos
quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces
de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la
organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso
de crecer cada vez más junto con la organización. Las personas con alto
dominio personal alcanzan las metas que se proponen.
Modelos Mentales. Son nuestras formas de pensar o modelos inconscientes
(paradigmas), que pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en
que actuamos. Para descubrirlos debemos mirar hacia nuestro interior y
descubrir esos conceptos que nos gobiernan y que marcan y condicionan
nuestro comportamiento. Conocer y manejar nuestros modelos mentales o
paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación clara y efectiva
dentro de la organización, que sean un apoyo para el crecimiento y no un
obstáculo.
Disciplinas Grupales
Creación de una Visión Compartida. Lograr una visión que se convierta en
una fuente de inspiración y productividad para la organización, para que
todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la
capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su
trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones
personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno
siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de sí para
convertirla en realidad.
Aprendizaje en equipo. Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de
trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, que
supere a la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los equipos de trabajo
se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener
mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones
inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como:
mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad,
deseos de complacer al superior, etc. Estos mecanismos funcionan bajo
patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los
obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en
todo momento la inteligencia del grupo.
Pensamiento Sistémico. La disciplina que integra a las anteriores, uniéndolas
en un conjunto coherente de teoría y práctica. Ella nos ayuda a pensar en
términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas
globales. Para ello, es necesario que comprendamos cómo funciona el
mundo que nos rodea. La esencia de esta disciplina consiste en un cambio
de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las
interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa– efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las
imágenes instantáneas que se producen.
SINERGIA
Es el esfuerzo simultáneo de varios órganos para cumplir una función común. Es
el efecto multiplicador que se produce al combinar los recursos, ya que éstos
conjugadamente producen un efecto mayor que cuando sólo se suman.
Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sería no simplemente la suma de
esfuerzos, sino su multiplicación: la Sinergia.51
Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos
organizacionales, sinergia, significa que conforme los departamentos
independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más
productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada. Por ejemplo, en
una pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona
con un Departamento de Finanzas, que si cada departamento tiene su propio
departamento de Finanzas independiente.52
Este concepto ha sido empleado generalmente por la Teoría de Sistemas.
SIMBIOSIS
La profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fueron
anunciados y caracterizados por Alvin Toffler, hace más de tres décadas, en
1979, en su libro “La Tercera Ola”. Desde que Toffler hizo su pronóstico, los
especialistas y estudiosos de la organización han producido teorías y modelos
orientados a: modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura
administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de
información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. No obstante, la literatura
especializada ha reportado muchos casos de empresas que han introducido,
adoptado y aplicado las teorías y modelos propuestos, así como los fracasos
estruendosos que han tenido: en la introducción del cambio y en su adopción y/o
aplicación. Como causas se indican preferentemente: el enfoque y tratamiento
aislados brindados a los elementos organizacionales y la resistencia al cambio
por parte de los trabajadores.
La Simbiosis ha sido más empleada en Biología, en la que existen inclusive

varias formas de simbiosis: Mutualismo, (bovinos y protozoos), Comensalismo
(uno se beneficia y el otro sale dañado), Inquilinismo artrópodos que viven en
nidos de hormigas) y el Parasitismo (la asociación se produce en beneficio de
uno y en perjuicio del otro).
En Administración, la Simbiosis significa asociarse con empresas que se

dedican a producir bienes diferentes para beneficiarse en función de los
productos suplementarios y/o complementarios. Asimismo, se puede establecer
entre ambas o varias empresas las relaciones de manera que estas favorezcan
a todas. Toma cuerpo en las organizaciones inteligentes.
NUEVA VISION EMPRESARIAL
Hoy, las empresas más competitivas son aquellas que son capaces de
adaptarse a las necesidades del mercado con mayor velocidad y que para ello,
requieren tomar Decisiones. Para la toma de esas decisiones necesitan
CHIAVENATO, Idalberto. Teoría General de la Administración”. Pág. 414.

STONER, James y Otros. Op. Cit. Pág. 51.
indispensablemente Información, que obtengan a través del Conocimiento y la
Gestión.
Si a esta situación, le agregamos que vivimos en un mundo de creciente
globalización, de incremento de los niveles de servicio, de reducción de costos y
de márgenes de utilidad permanente, comprenderemos la urgente necesidad de
que las organizaciones alcancen una capacitación e incremento corporativo del
conocimiento para así mantener o acrecentar su nivel de competitividad; caso
contrario, pueden ser desplazadas por otras más eficientes, que las condenarán
a la desaparición.
Debemos tener presente que, la complejidad de las actividades de cualquier
organización supera en exceso la buena voluntad o capacidad de sus miembros
para improvisar soluciones acertadas a las necesidades que se presentan. El
azar es “demasiado caro y arriesgado” frente a los recursos escasos y a la
rapidez de las decisiones que hoy imperan.
La tarea de enfrentar los desafíos de la modernidad es ardua, aun cuando el
diseño de nuestra visión está en el futuro. Existen muchas fuerzas que operan
en el entorno, además de la globalización, la necesidad de innovar
constantemente, adaptarse y probar, es decir, Gestionar el Cambio, se ha
convertido en algo indispensable.
La velocidad del cambio nos ha superado debido a la expansión del

conocimiento de la ciencia y tecnología, la creación de las comunicaciones
instantáneas, y la proliferación de redes y datos. Así, la revolución de la
Información afecta de manera distinta a las personas, culturas y a la cohesión
social y alienta la formación de grupos de interés más allá de nuestras fronteras.
De otro lado, en este contexto, el Perú viene atravesando un proceso de
cambios, donde el respeto al cauce constitucional, la transparencia, la legalidad
y los principios éticos son el marco para un nuevo enfoque y formulación de
políticas que permitan resolver los problemas fundamentales que afectan al
país, como: la pobreza, el desempleo, el centralismo, entre otros, que demandan
la presencia de organizaciones sólidas que contribuyan al fortalecimiento de la
democracia y al desarrollo nacional.
En tal sentido, las organizaciones deberán continuar manteniendo las Ventajas

Competitivas para responder a los cambios del mercado y, una inteligente
administración de sus propios recursos que les permitan transitar por un proceso
de transformación con el que puedan responder a la creciente demanda de la
sociedad.
¿Qué hacer para mantenernos dónde estamos y enrumbarnos hacia la
excelencia? El camino ideal resulta ser, aquel que señala a las organizaciones
actuales se conviertan en Organizaciones Inteligentes, lo que significa construir
una organización que aprenda y continuamente expanda su capacidad para
crear su futuro.
La realidad de muchas empresas, que tras periodos de éxito han entrado en fases
de crisis profundas, refleja que el modelo Tradicional de Gestión empresarial no es
válido, porque no les ha permitido mantenerse competitivas ante cambios en
el entorno. Las razones de tales fracasos no están en las teorías administrativas
pues ellas han desarrollado modelos para adaptarse al cambio.
El problema está en que los Modelos de Gestión puestos en práctica no aceptan

que la forma de aprendizaje de la organización condiciona su capacidad de
cambiar y su velocidad de adaptación.
La forma de Aprendizaje de tales Modelos se ha caracterizado por:
La separación entre las funciones de pensar y hacer. (Unos piensan,
otros ejecutan). El lapso comprendido desde que se detecta un cambio
hasta que su adaptación a él, es muy largo. En un entorno estable de
cambios lentos, éste ha sido un enfoque válido.
El aprendizaje dado es de Tipo Adaptativo. Es decir, aquel que se produce
dentro de un marco de referencia establecido sin cuestionar el porqué del
marco ni su idoneidad. Se adquiere los conocimientos a través de
terceras personas. Este tipo de aprendizaje es la base para las mejoras
de tipo operativo.
En estos modelos es poco habitual, el Aprendizaje Generativo, nivel en
el que se cuestionan la validez y el porqué de los marcos de referencia en
los que funciona. Se logra a través de la investigación y la creatividad
propia, ya sea individual o colectiva. La actitud de cuestionamiento
permanente da lugar al desarrollo continuo de la empresa.
Estas características provocan un comportamiento organizacional Reactivo al
cambio, con lo cual la capacidad de anticiparse y de “competir por el futuro”
es muy limitada.
Un entorno de cambio permanente y acelerado requiere un nuevo Modelo de
Aprendizaje en las empresas. Hay que pasar de una Actitud Reactiva de
adaptación lenta a una Actitud Proactiva hacia el Cambio.
Debemos formar parte de ese tipo de organizaciones que invierten en
mejorar la calidad del pensamiento, la capacidad de reflexión, el criterio
individual y el aprendizaje en equipo, una organización que tiene capacidad
de desarrollar visiones compartidas y un entendimiento también compartido,
para la solución de problemas complejos.
Estas aptitudes permitirán a la empresa, una mejor coordinación con el
entorno directo e indirecto, un mayor control interno y para ello es
fundamental un cambio radical en nuestras actitudes.
No hay cambio en las organizaciones, sobre todo dentro de una política
de Calidad Total y Excelencia, si primero no cambian las personas que
la conforman, esta es una verdad a la que ninguna organización o empresa
puede escapar.
Para ser una Organización Inteligente, primero, se debe, dominar el arte de
“Aprender a Aprender” que consiste en la capacidad de estar asimilando
conocimientos de manera constante, ya sea por experiencia propia o ajena,
para lo cual debemos conocer y aplicar las Disciplinas Básicas de una
Organización Inteligente. Además, se debe conocer las Actitudes que NO
Ayudan a las personas y organizaciones a “aprender a aprender”, como:
Creer que somos indispensable en lo que hacemos.
Perder la visión de que formamos parte de un todo, dedicándonos solo a
nuestra función.
Encontrar en los demás la causa de nuestros problemas y errores, sin
buscarla en nosotros mismos.
No tener capacidad analítica para descubrir lo sutil y solo fijarnos en lo
evidente
La falta de iniciativa en la búsqueda de soluciones y cambios, esperando
que sean los demás quienes lo hagan.
Estas son las Actitudes que debemos cambiar para constituir una
Organización Inteligente rumbo a la Calidad Total y a la Excelencia.
La realidad actual exige una nueva forma de entender y gestionar la empresa; se
trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y de trabajar que permitan:
Ampliar su capacidad de Innovación

Manejar apropiadamente el Conocimiento
Contar con personas dispuestas a hacer del Aprendizaje una Filosofía de
Vida.
A este nuevo Modelo Organizacional, con Orientación Proactiva al Cambio,

capaz de aprender permanentemente, y del Nivel Generativo, se le denomina
Modelo de Organización Inteligente o Aprendedora.
LA TOMA DE DECISIONES
Es el proceso de identificación y elección de un curso de acción para tratar un
problema concreto o aprovechar una oportunidad. 53
Es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de
alternativas y selección de un curso de acción. 54
Como se recordará, una administración exitosa implica la combinación de las
funciones de planeación, organización, dirección y control para el cumplimiento
de los objetivos y metas organizacionales. Estas funciones, así como los
procesos fundamentales de Toma de Decisiones, llevan aparejados cuestiones
referentes a la Ética y la Responsabilidad Social. A su vez, los procesos de
Toma de Decisiones son básicos para todas las funciones administrativas.
STONER, James y Otros. Op. Cit. pp. 260

HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John S. Op. Cit. pp.267
En la Toma de Decisiones se trata con problemas.
Un Problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado

deseado. En muchos casos un problema puede representar una oportunidad
disfrazada.
Proceso para detectar Problemas

William Pounds dice que este proceso puede ser informal e intuitivo. Por regla
general son cuatro (4) las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se
presenta un problema:
Una desviación de la experiencia pasada, significa que se ha roto un patrón

existente de la actuación de la organización.
Una desviación del Plan establecido.
Otras personas presentan problemas al Gerente con frecuencia
El desempeño de la competencia.
CONDICIONES EN LAS QUE SE TOMAN LAS DECISIONES

Estas pueden clasificarse en términos generales como: Certidumbre, Riesgo e
Incertidumbre. Estas condiciones aparecen como un continuum.
Cuando los individuos pueden identificar acontecimientos y hechos y su posible
impacto con un alto grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de
Certidumbre. Cuando la información escasea y es ambigua, la toma de
decisiones se realiza en condiciones de Riesgo. En esas condiciones los
individuos basan sus decisiones en probabilidades (intuiciones y juicios)
objetivas (Claras) o subjetivas. La condición de Incertidumbre se presenta
cuando los individuos cuentan con escasa o nula información sobre sucesos y
hechos en la cual basar su decisión.
Certidumbre
Es la condición en que los individuos son plenamente informados sobre un
problema, las soluciones alternativas son obvias y son claros los posibles
resultados de cada decisión. En condiciones de certidumbre, las personas
pueden al menos prever (si no es que controlar) los hechos y sus resultados.
Los administradores de primera línea toman decisiones diariamente en
condiciones de Certidumbre.
Riesgo
Es la condición en la que los individuos pueden definir un problema, especificar
la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas enunciar la
probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados.
La probabilidad, es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión.
Incertidumbre
Es la condición en la que un individuo no dispone de la información necesaria
para signar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas.. De
hecho, está imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho más para
identificar soluciones alternativas y posibles resultados.
Enfrentar la Incertidumbre es una de las facetas más importantes de las labores
de los administradores y otros profesionales, como ingenieros investigadores y
de desarrollo, investigadores de mercado y planificadores estratégicos.
Las organizaciones se enfrentan a la Incertidumbre cuando se introducen en
nuevos mercados o lanzan productos significativamente diferentes para los que
se requiere el uso de tecnologías novedosas. Está presente incluso cuando las
organizaciones emprenden un alto grado de investigación y planeación antes de
comprometer recursos a ciertos proyectos.
ELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES

Tomador de Decisiones: Persona que escoge una opción entre varias para
acciones futuras
Objetivos: Aquellos que el tomador de la decisión pretende alcanzar con sus
acciones
Preferencias: Son los criterios que el tomador de decisión aplica para hacer
su elección
Estrategias: Es el curso de acción que el tomador de la decisión escoge
para alcanzar sus objetivos
Situación: Son los aspectos del entorno que envuelve al tomador de la
decisión, alguno de los cuales no controla, conoce ni comprende, pero
que afectan su elección.
Resultado: Es la consecuencia o resultado de una estrategia dada.
TIPOS DE DECISIONES
D. Programadas
Es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios 55. Se toman de
acuerdo con políticas, procedimientos o reglas escritas o no escritas, que
facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o
excluyen alternativas. Ejemplo: para Saga Falabella comprar tiempo de
publicidad en televisión.
No Programadas
Se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente
definidas, de naturaleza no recurrente. Abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales. Conforme se sube por la jerarquía de la
organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas
adquiere más importancia.
KOONTZ, Harold y Weihrich, Heinz. Op. Cit. Pág. 205

Ejemplo: asignar los recursos de una organización; qué hacer con una
línea de productos que fracasó: ¿cómo mejorar las relaciones con la
comunidad?
CLASES DE DECISIONES GERENCIALES

D. Estratégicas
Se relacionan con problemas externos de la empresa y específicamente
con la combinación de productos a producir y el mercado en donde se
venderá. Son orientadas por la Alta Gerencia. Como el caso de Objetivos,
Políticas y Planes Estratégicos.
D. Administrativas
Son las relativas a la estructuración de los recursos de la empresa para
crear un potencial de máximo rendimiento. Son orientados por la
Gerencia Media. Referidas a Organización, motivación, comunicación,
control administrativo. Se subdividen en
0 Estructura de la Organización: Comprende la estructuración

de las relaciones de autoridad y responsabilidad, flujo de trabajo,
flujo de información, canales de distribución y ubicación de
instalaciones.
1 Adquisición y explotación de recursos: Supone la explotación

de fuentes de materias primas, adiestramiento de personal,
financiamiento, adquisición, instalaciones y equipo.
1 D. de Operacionales
Se relaciona principalmente con la maximización de las utilidades de las
operaciones actuales. Son orientadas por la Gerencia Operativa. Se
relacionan con reglas, métodos, procedimientos.
MODELOS PARA TOMAR DECISIONES

Modelo del Método Científico
Implica los pasos siguientes:
Definición del problema
Recolección de datos
Alternativas de solución
Evaluación de alternativas
Selección de la mejor alternativa
Puesta en práctica
Modelo Racional para tomar decisiones
Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones No Programadas, sirve a
los gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori; es decir, de la
suposición de que existe una solución evidente que solo está en espera
de que alguien la encuentre. Entraña 4 etapas 56:
Investigar la situación, cubre tres aspectos:
Definir el problema
Diagnosticar las causas
Identificar los objetivos de la decisión
Desarrollar Alternativas
Buscar alternativas creativas
No evaluar todavía
Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles
Evaluar las alternativas
Elegir la mejor alternativa
Implantar la decisión y monitorearla
Conseguir recursos y asignarlos
Establecer presupuestos y calendarios
Asignar responsabilidades
Ver avance y aplicar correcciones
La Racionalidad Limitada
Herber Simon propuso una Teoría de la Racionalidad Limitada, esta señala que
las personas que toman decisiones se deben enfrentar a información
inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones,
la carencia de tiempo y dinero para reunir información más completa, la
incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su
propia inteligencia. En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes
con frecuencia se contentan con aquella que servirá adecuadamente para sus
propósitos. El términos de Simon, quedan conformes, es decir aceptan la
primera decisión satisfactoria que encuentran, en lugar de extenderse al máximo
o de buscar hasta encontrar la mejor decisión posible.
Investigaciones de Amos Tversky y Daniel Kahneman han ampliado los
conceptos de Simon en cuanto a racionalidad limitada. Han demostrado que las
personas dependen de Principios Heurísticos o Reglas Prácticas, para
simplificar la toma de decisiones. Representa un método para tomar decisiones
que sigue lineamientos empíricos, usando reglas prácticas para encontrar
soluciones o respuestas.
Modelo de la Racionalidad Limitada

Se refiere a la actitud de individuo con tendencias a:
Seleccionar no precisamente la mejor meta o solución alternativa,
sino sencillamente la más satisfactoria.
Realizar una limitada búsqueda de soluciones alternativas.
STONER, James y Otros. Op. Cit. pág. 270- 274

Disponer de información y control inadecuados sobre las fuerzas del
entorno externas e internas que influyen en los resultados de las
decisiones
Este Modelo tiene las siguientes etapas: 57
0 Fijar el objetivo o definir el problema

1 Establecer nivel de aspiración
2 Utilizar programas heurísticos para identificar alternativas posibles.
3 Si no se identifica alternativas, ajustar el nivel de aspiración.
4 Alternativa posible identificada y evaluarla.
5 Definir la aceptación o rechazo de la alternativa.
6 Implementar la solución.
7 Evaluar la facilidad de obtención del nivel de aspiración.
D. Modelo Político
Describe el proceso de toma de decisiones en términos de los intereses y
objetivos (metas) particulares de poderosos inversionistas externos e
internos. Se debe evaluar el concepto de Poder, dado que son tales
inversionistas quienes orientan este proceso, el cual tiene las etapas
siguientes58:
8 Definición del problema

9 Elección de las metas u objetivos
10 Consideración de soluciones alternativas
11 Selección de alternativa por implementar
12 Acciones y éxito de la organización.
Los inversionistas de la organización suelen ver en la información una
importante fuente de poder y utilizarla en correspondencia con ello.
Una de las estrategias políticas de uso más común entre los inversionistas
para el cumplimiento de sus metas es la Cooptación,
La Cooptación es la incorporación de representantes de nuevos

inversionistas en el proceso de toma de decisiones estratégicas como medio
para impedir amenazas a la estabilidad o existencia de una organización.
HELLRIEGEL, Dan y Otro. Op. Cit. Pág. 285
Ibid. Pág, 288

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