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1. PROGRAMA
2. MEJORA CONTINUA
2.1 Concepto
2.2 MEJORAMIENTO
3 Diseño de un Plan Estratégico de Marketing promocional que permita fortalecer la fidelidad hacia las marcas de productos
cosmeticos faciales en el área metropolitana de San Salvador, diciembre 2006
presentado por: Carmen Elisa Hernández Sosa
2.3 PRINCIPIOS DE MEJORA CONTINUA
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que ésta se
dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para
mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las
necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización
comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.4
• Enfoque al Cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque de sistema para la gestión
• Mejora continúa
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
• Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
Dirigir y operar una Organización con éxito requiere gestionarla de una manera
sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener
un sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y
eficiencia del desempeño de La Organización mediante la consideración de las
necesidades de las partes interesadas.
4 BEER, Michael. La renovación de las empresas. A través del camino crítico. Mc. Graw Hill. Harvard.1992 HARRINGTON,
H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Ed. Mc,Graw Hill 1997
La dirección debería establecer una organización orientada al cliente, mediante la
definición de sistemas y procesos claramente comprensibles, gestionables y
mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y asegurándose de una
eficaz y eficiente operación y control de los procesos, así como de las medidas y
datos utilizados para determinar el desempeño satisfactorio de la organización.
Esto implica que la dirección debería mejorar tanto la eficacia como la eficiencia
de la oganización, incluyendo el sistema de gestión de la calidad, mediante la
participación y el apoyo de las personas. Como ayuda en el logro de sus objetivos
de mejora del desempeño, la dirección debería promover la participación y el
desarrollo de su personal: proporcionando formación continua y la planificación de
carrera, definiendo sus responsabilidades y autoridades, estableciendo objetivos
individuales y de equipo, gestionando el desempeño de los procesos y evaluando
los resultados, facilitando la participación activa en el establecimiento de objetivos
y la toma de decisiones, mediante reconocimientos y recompensas, facilitando la
comunicación de información abierta y en ambos sentidos, revisando
continuamente las necesidades de su personal, creando las condiciones para
promover la innovación, asegurando el trabajo en equipo eficaz, comunicando
sugerencias y opiniones, utilizando mediciones de la satisfacción del personal, e
investigando las razones por las que el personal se vincula a la organización y se
desvincula de ella.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo la
salida de un proceso forma directamente la entrada del siguiente proceso. La
identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización
y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque
basado en procesos".
Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta
para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la
satisfacción de los clientes y de las otras partes interesadas.
Los resultados del análisis pueden ser utilizados por la organización para
determinar: las tendencias, la satisfacción del cliente, el nivel de satisfacción de
las otras partes interesadas, la eficacia y eficiencia de sus procesos, la
contribución de los proveedores, el éxito de sus objetivos de mejora del
desempeño, la economía de la calidad y el desempeño financiero y el relacionado
con el entorno, los estudios comparativos (benchmarking) de su desempeño, y la
competitividad.
Base racional para los sistemas de gestión de la calidad. Los sistemas de gestión
de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del
cliente.
Existen varios factores que impiden los resultados que de las mejoras se esperan.
Esos factores suelen emanar de las personas, cuyas actitudes erradas constituyen
las causas principales. A continuación se enumeran algunas de ellas:
• Pasividad entre los altos ejecutivos y Gerentes,los que evaden
responsabilidades.
• Personas que piensan que todo marcha bien y que no hay ningún
problema; están satisfechas con el status alcanzado y les falta
comprensión de aspectos importantes.
• Personas que piensan que su empresa es la mejor. Digamos que
son egocéntricas.
• Personas que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más
fácil es aquella que conocen. Personas que confían en su propia y
suficiente experiencia.
• Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división.
Personas imbuidas de seccionalismo.
• Personas que no tienen oídos para las opiniones de otros.
• Personas que anhelan destacarse, pensando siempre en sí mismas,
• El desánimo, los celos y la envidia.
• Personas que no ven lo que sucede más allá de su entorno
inmediato. Personas que nada saben acerca de otras divisiones,
otras empresas, el mundo externo o el mundo en general.
• Personas que siguen viviendo en el pasado Feudal. Estas incluyen
"las persona dedicadas únicamente a asuntos comerciales, los
Gerentes y trabajadores de línea sin sentido común, y los
sindicalistas doctrinados".
• Diagrama de Pareto
• Diagrama causa – efecto
• Estratificación
• Hoja de verificación
• Histograma
• Diagrama de dispersión
• Gráfico de control 5
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribución
de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y
el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de
los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar
gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los
problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá
más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un
aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3
aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.
2.7.3 ESTRATIFICACIÓN
2.7.5 HISTOGRAMA
3. EFICIENCIA
3.1 CONCEPTO
Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores.
Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de
recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.13
La palabra eficiencia proviene del latín eficiencia que en español quiere decir,
acción, fuerza, producción.14
Significa hacer las cosas bien y de manera correcta. El trabajo eficiente es un
trabajo bien ejecutado.15
14 Adalberto Chiavenato. Administración de los nuevos tiempos. 1ª. Edicion. Ano 2002. Editorial Mc Graw Hill.
15 Harold Koontz. Administración. 9ª. Edicion. Ano 2000. Editorial Mc Graw Hill. Pagina 744
Logro de los fines con la menor cantidad de recursos, logro de los objetivos al
menor costo u otras consecuencias no buscadas.
En el ano de 1976 Emerson empezó enseñando el contrate tan marcado que hay
entre la falta de eficiencia de los seres humanos y la eficiencia con que todo
ocurre en la naturaleza.
Si los seres humanos fueran tan eficientes, según Emerson, no habría filas de
mendigos que esperan recibir comida gratis, ni pobreza, todos en el mundo serian
ricos. Nuestra falta de eficiencia, provoca nuestra pobreza. Emerson creía que la
falta de eficiencia de los seres humanos se debe a dos factores. Para ser
eficientes, primero tenemos que idear maneras de habilitar a la gente para pueda
lograr al máximo posible en relación con las tares o las metas establecidas. Esto
requiere un análisis detallado de los elementos del trabajo y enseñar a los
trabajadores la mejor manera de llevar a cabo cada labor. En segundo lugar,
sostuvo, tenemos que determinar los métodos para establecer las metas que
exigen el mejor desempeño del que somos capaces.
3.7 COMPONENTES BÁSICOS DE LA EFICIENCIA
Eficiencia Eficacia
Realizar las tareas de manera correcta. Realizar las tareas necesarias.
Preocuparse por los medios Preocuparse por los fines
Enfatizar en los métodos y Enfatizar en los objetivos y resultados
procedimientos.
Cumplir con los reglamentos internos Alcanzar las metas y objetivos
Entrenar y aprender Saber y conocer
Saber luchar Ganar la guerra
Ser puntual en el trabajo Agregar valor y riqueza a la
organización.
4.2 FABRICACIÒN
Hasta hace unos años, muchos de los distintos tipos de pescado vendidos en su
mercado y en su restaurante fueron capturados en sus propios barcos de pesca
y procesados por sí misma. (Spenger's, fundado en 1890, vendió el último de
sus barcos de pesca en 1994 con la jubilación de su dueño y ahora compra el
pescado bien a través de tratantes o bien de pescadores que trabajan
exclusivamente para Spenger's.)
Como nueva ilustración, Henry Ford al objeto de apoyar su gran planta de
automóviles River Rouge, a las afueras de Detroit, Michigan, realizó grandes
inversiones en minas de minerales férricos, bosques, minas de carbón, e
incluso naves de carga que transportaban materia prima en los Grandes
Lagos. Su meta era obtener el control total sobre su cadena del suministro
(aunque, al final, comprendió que no era posible). Cuanto mayor grado o
amplitud de mando tenga una empresa con respecto a su cadena de suministro,
más verticalmente integrada se dice que está. En otras palabras, el
funcionamiento de Ford puede describirse como una situación de gran
integración vertical en contraste con otros fabricantes de automóviles que se
centraron únicamente en la fabricación y montaje de los automóviles.
Para aislar el centro técnico de los proveedores (y también de los clientes), las
compañías establecieron importantes inventarios de materia prima y productos
terminados.
Dentro de este tipo de contexto operativo, las compañías tenían a menudo una
relación a antagónica con sus proveedores. Cada artículo que se compraba tenía
varios proveedores. Esto proveedores competían entre ellos para obtener el
precio más bajo posible, que era el criterio principal para otorgar un contrato.
Los proveedores, reconociendo que esta relación muy probable podía terminarse
en el siguiente contrato, invertían el mínimo tiempo y dinero en atender las
necesidades específicas de clientes individuales. Debido a esta perspectiva de
corto plazo, la información compartida entre estas empresas era escasa. Bajo tales
condiciones, la función de compras dentro de una compañía industrial a menudo
informaba al responsable de operaciones, y su objetivo primario era comprar materia
prima y componentes al coste más bajo posible.
Hoy las compañías están trabajando más estrechamente con sus proveedores para
ser más sensibles a las cambiantes necesidades de sus clientes.
Haciéndolo así están reduciendo significativamente, y en algunos casos
eliminando, estos inventarios reguladores que fueron establecidos previamente,
ejemplo. Toyota es considerado uno de los fabricantes pioneros en esta área con
el desarrollo del concepto justo-a-tiempo (JIT), que virtualmente elimina todo el
inventario de materia prima y trabajo-en-curso. Sin embargo, adoptando el JIT las
empresas se hacen más dependientes de sus proveedores.
5 ADMINISTRACIÓN
5.1 CONCEPTO
16 ADMINISTRACIÓN una perspectiva global, 11ª edicion, HAROLD KOONTS, HEINZ WEIHRICH.Pág 777.
17 / IBEDEM No. 37
Administración comparada: Estudio y análisis de la administración en diferentes
ambientes y países.
18 Administración. Una Ventaja Competitiva. Autor: Thomas S. Bateman, Scout A. Snell. Editorial: Mc. Graw Hill, Pág. 6
La coordinación interdepartamental requerida para realizar las metas de la política
de un programa KAIZEN y un programa de control total de calidad. Una vez
determinadas la estrategia y planificación de la compañía, la alta administración
fija los objetivos para los esfuerzos funcionales transversales que cortan
lateralmente toda la organización.
19 KAIZEN. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Autor: Masaaki Imai. Editorial: Continental, S.A. DE C.V., Pág.
19
Algunos criterios para ameritar las recompensas en este estilo son: Disciplina,
administración del tiempo, desarrollo de habilidad, participación y complicación,
principios morales y comunicación. En una estrategia de KAIZEN estos criterios se
denominan: Criterios P. La estrategia de KAIZEN afirma que un esfuerzo
consciente para establecer un sistema que estimule los Criterios P puede producir
ventajas competitivas de importancia para la compañía.
20 IDEM: KAIZEN. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Autor: Masaaki Imai. Editorial: Continental, S.A. DE C.V.,
Pág. 20
6.6.2 Organización: Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para
lograr las metas. Actividades que incluyan atraer gente a la
organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar
tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear
condiciones para que las personas y las cosas funcionen en conjunto
para alcanzar el máximo éxito.
6.6.3 Dirección: Consiste en estimular a las personas a desempeñarse bien.
Se trata de dirigir y motivar a los empleados y de comunicarse con ellos,
en forma individual o en grupo. La dirección comprende el contacto
cotidiano y cercano con la gente, que contribuye a orientarla e inspirarla
hacia el logro de las metas del equipo y de la organización. La dirección
se da en los equipos, departamentos y divisiones y en la cima de
organizaciones completas.
6.6.4 Control: Supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios. La
función de control asegura el cumplimiento de las metas. Esta función
formula y responde a la pregunta: “¿nuestros resultados actuales son
consistentes en relación con nuestras metas?” Y hacen ajustes según
se necesite.
21 Administración. Una Ventaja Competitiva. Autor: Thomas S. Bateman, Scout A. Snell. Editorial: Mc. Graw Hill, Págs. 7-8
La administración está encaminada a ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar
en la competencia con otras empresas. Si una empresa tiene buena
administración, cuenta con muchas mayores probabilidades de tener éxito y de
convertirse en líder en el competitivo mundo de los negocios.
5.9.4 TECNOLOGÍA
El coste de desarrollar los nuevos productos está aumentando. Con unos ciclos de
vida de producto cada vez más cortos, el riesgo asociado a estos nuevos productos
también aumenta. Para reducir su propia exposición financiera, muchas compañías
están requiriendo que los proveedores asuman un porcentaje creciente de este
riesgo. La nueva planta de automóviles de Volkswagen en Brasil personifica esta
idea de compartir el riesgo con los proveedores. (Véase dirección de operaciones
en la práctica.)
Si una empresa entra en una relación a largo plazo con un proveedor, demuestra
entonces un gran interés de esa empresa por mantener al proveedor en el negocio
durante un largo período de tiempo. Así un buen cliente trabajará con un proveedor
que le asegure que es rentable y que se mantiene financieramente fuerte.
La selección de proveedores apropiados también es importante. Así, además de
las fortalezas financieras, cada proveedor debe tener algunas fortalezas
operativas o de ingeniería únicas con respecto a los productos que hace y
entrega.
Por consiguiente, las compañías han adoptado varias estrategias para compensar
el alargamiento de la cadena de suministro. Por ejemplo, las compañías están
localizando los centros de distribución más cerca de los mercados a fin de poder
servir mejor a sus clientes.
Cooperación otra propuesta dirigida al problema del crecimiento de la cadena de
suministro involucra el establecimiento de una alianza o asociación
estratégica con una empresa especializada en transporte o logística.
6 MATERIAS PRIMAS
6.1 CONCEPTO
22 / Fundamento de Dirección y operaciones, tercera edición, editorial Interamericana de España Pág. 391.
Los bienes de negocios que se convierten en parte de otro producto tangible antes
de ser procesados en cualquier otra forma (escepto si son necesarios para ayudar
en el manejo del producto) se consideran materias primas y comprenden:
Bienes que se encuentran en su estado natural, como minerales, suelos y
productos de los bosques y del mar.
Productos agrícolas, como el algodón, las frutas, el ganado, y productos
animales entre ellos los huevos y la leche cruda.
Por los atributos que los distinguen, a estos dos grupos de materias primas suele
hacérseles un marketing diferente, el suministro de materias primas en su estado
natural es limitado, no se puede acrecentar en grado considerable, y por lo común
proviene de solo de unos cuantos productores grandes. Más aún, tales productos.