APUNTES UNIDAD 3: CAMBIO RAPIDO DEL MODELO

SMED Y TRABAJO ESTANDAR.

¿Qué es el SMED?
SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en
español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”. El SMED nació de
la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de
estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado en pasar de
una matriz a otra.
¿Qué es el trabajo estándar?
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo. Los métodos totalmente
estandarizados, documentados y visibles. El material está colocado siempre en el
mismo lugar.

3.1 ANÁLISIS DEL CAMBIO DE MODELO Y SUS ETAPAS.

Se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios radicales
en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que disminuyan
tiempos de preparación. Estos cambios implican la eliminación de ajustes y
estandarización de operaciones a través de la instalación de nuevos mecanismos
de alimentación/retirada/ajuste/centrado rápido como plantillas y anclajes
funcionales.

Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los

ajustes de técnicas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen
sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con
cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina.
Las empresas japonesas la reducción de tiempos de preparación no sólo recae en
el personal de producción e ingeniería, sino también en los Círculos de Control de
Calidad (CCC).
Precisamente, SMED hace uso de las técnicas de calidad para resolución de
problemas como:

En este sentido conviene tener presente las posibles causas que originan
elevados de cambio:

 La terminación de la preparación es incierta.

 No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
 Utilización de equipos inadecuados.
 No haber aplicado la mejora a las actividades de preparación.
 Los materiales, las técnicas y las plantillas no están dispuestos antes del
comienzo de las operaciones de preparación.
 Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.
 Número de operaciones de ajuste elevado.
 Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
 Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas.
Para llevar a cabo una acción SMED, las empresas deben acometer estudios de
tiempos y movimientos relacionados específicamente con las actividades de
preparación.
Estos estudios suelen encuadrarse en cuatro etapas/fases bien diferenciadas:
Etapa 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna.
El principal objetivo de esta fase es separar la preparación interna de la
preparación externa, y convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa. Para convertir la preparación interna en preparación externa
y reducir el tiempo de esta última, son esenciales los puntos siguientes:

 Preparar previamente todos los elementos: plantillas, técnicas, troqueles y

materiales...
 Realizar el mayor número de reglajes externamente.
 Mantener los elementos en buenas condiciones de funcionamiento.
 Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
 Utilizar tecnologías que ayuden a la puesta a punto de los procesos.
  Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de los
elementos principales y auxiliares (5S).
Etapa 2: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora de las
operaciones.

Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser

objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave para la
mejora continua de las mismas los siguientes puntos:

 Estudiar las necesidades de personal para cada operación.

 Estudiar la necesidad de cada operación.
 Reducir los reglajes de la máquina.
 Facilitar la introducción de los parámetros de proceso.
 Establecer un estándar de registro de datos de proceso.
 Reducir la necesidad de comprobar la calidad del producto.

Etapa 3: Reducir el tiempo de preparación interna mediante la mejora del

equipo.

Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se
han referido hasta ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe
enfocarse a la mejora del equipo:

• Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que

puedan seleccionarse distintas preparaciones de forma asistida.

• Modificar la estructura del equipo o diseñar técnicas que permitan una

reducción de la preparación y de la puesta en marcha.

• Incorporar a las máquinas dispositivos que permitan fijar la altura o la

posición de elementos como troqueles o plantillas mediante el uso de sistemas
automáticos.

Etapa 4: Preparación Cero.

El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el objetivo final debe ser
plantearse la utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos
flexibles para productos pertenecientes a la misma familia. Los beneficios de la
aplicación de las técnicas SMED se traducen en una mayor capacidad de
respuesta rápida a los cambios en la demanda (mayor flexibilidad de la línea),
permitiendo la aplicación posterior de los principios y técnicas Lean como el flujo
pieza a pieza, la producción mezclada o la producción nivelada.
 3.2 VERIFICACION Y ESTANDARIZACION
La “estandarización” junto con las 5S y SMED supone uno de los cimientos
principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el resto de
las técnicas que se describen en este capitulo.

Los estándares son descripciones escritas y graficas que nos ayudan a

comprender las técnicas y técnicas mas eficaces y fiables de una fabrica y nos
proveen de los conocimientos precisos sobre personas maquinas, materiales,
métodos, mediciones e información, con el objeto de hacer productos de calidad
de modo fiable, seguro, barato y rápidamente.

La estandarización en el entorno de fabricación japonés, se ha convertido en el

punto de partida y culminación de la mejora continua y, probablemente, en la
principal herramienta del éxito de su sistema. Partiendo de las condiciones
corrientes, primero se define un estándar del modo de hacer las cosas; a
continuación se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de
nuevo un método que ha demostrado su eficiencia. La mejora continua es la
repetición de este ciclo.

En este punto reside una de las claves del pensamiento Lean: “Un estándar se
crea para mejorarlo”.

Las características que debe tener una correcta estandarización se pueden

resumir en los cuatro principios siguientes:

1- Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas.

2- Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas

disponibles en cada caso.

3- Garantizar su cumplimiento.

4- Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.

Estandarización para el control de la calidad.

° Inspección de proceso.

° Comprobación de herramientas de corte.

° Análisis de problemas.

° Operaciones estándares.
° Estándares de seguimiento y análisis de defectos mediante herramientas de
control de calidad ( gráficos, histogramas, diagramas causa-efectos, hojas de
chequeo, estratificación de datos, diagramas de dispersión, cuadros de control).

Estandarización para la gestión de equipos

° Procedimiento de inspección de equipo.

° Análisis de averías.

° Procedimientos de intervención de mantenimiento.

° Programas de mantenimiento general.

Estandarización para la gestión de operaciones y oficina técnica.

° Análisis de operaciones para establecimiento de análisis de tiempos.

° Procedimientos de detección de despilfarros.

° Acciones de mejora continua ( Listas de mejora, hojas de planificación de

mejoras, resultados de la mejora, informes temporales de mejoras).

° Procedimientos de definición de operaciones y procesos ( hojas, gráficos,

diagramas…).

° Especificaciones de equipos con datos de capacidad.

° Preparación de utillaje y herramientas.

° Tiempos estándares.

Estandarización para la gestión de control de la producción.

° Seguimiento de trabajo y ordenes de producción ( programas diarios de

producción).

° Seguimiento de averías e interrupciones de maquinas.

° Paneles de información visual de planificación.

° Progreso de los procesos y estado de la planta.

 3.3 TAKT TIME
Takt proviene del alemán y significa ritmo o compas y el término Time viene del
inglés y significa tiempo. Es el ritmo al cual debe trabajar un sistema para cubrir la
demanda Por lo que esta herramienta marca el ritmo de lo que el cliente está
demandando, al cual la compañía requiere producir su producto, con el fin de
satisfacerlo.

ORIGEN
La expresión «takt» no es de origen anglosajón, sino germano y deriva los tiempos
de la segunda guerra mundial, en que alemanes y japoneses actuaban
conjuntamente y los alemanes enseñaron a los Japoneses a construir aviones con
un ritmo asegurado, siendo este ritmo a lo que se referían con tack.

Takt Time es un concepto relacionado con la filosofía Lean Manufacting.Takt es

una palabra que deriva de la alemana Taktzeit. Se refiere al ritmo de la música,
aunque puede significar ciclo, ritmo o tiempo de repetición. A veces se hace
referencia a la batuta del director de orquesta.

Durante la década de 1930, Alemania y Japón fueron parte del Eje y los ingenieros
alemanes ayudaron a organizar la industria aeronáutica japonesa. Ellos usaron la
analogía de la batuta del ritmo de
ajuste de un conductor para toda la
orquesta. Después de la
guerra, Toyota tomó la palabra y el
concepto de su Just In Time
o Sistema de Producción Toyota.
¿CÓMO SE CALCULA EL TAKT TIME?

Determinar el Takt time es sencillo, basta con dividir el tiempo disponible para
operar, por la producción prevista a obtener (que es la que se supone que
satisface la demanda).

Donde:

 El tiempo de producción disponible: El tiempo disponible de trabajo por turno,

es decir, el tiempo total de la jornada de trabajo menos los tiempos de descanso y
comida si los hay.
 Unidades demandadas: La demanda de los clientes por turno.

PROPOSITOS DEL TAKT-TIME

Integrar el uso de esta herramienta en el ambiente de

manufactura ayuda a:

 Alcanzar un flujo de operaciones fijo y continuo

 Elimina el desperdicio de sobreproducción ajustando la
producción a la demanda actual del cliente
 Refuerza el uso de instrucciones de trabajo
estandarizadas, a favor de la calidad y la eficiencia.
 Usar indicadores y objetivos de producción en tiempo real,
que muestra a los trabajadores exactamente donde y cuando deben
trabajar en cualquier punto exacto en el tiempo.

PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL TAKT TIME.

Para hacer buen uso de la herramienta y aplicarla correctamente se debe:

1. Para aplicar los conceptos de tiempo Takt es importante revisar

previamente los procesos, logrando un equipo de operarios flexibles y
polivalentes por otra parte, es imprescindible que tanto los procesos como
las maquinarias y equipos sean flexibles dado que ante una variación del
tiempo Takt pueda regularse fácilmente.
 2. Es necesario definir el horizonte temporal para la evaluación del Takt Time.

3. Entender la demanda del cliente, incluyendo las características de calidad,

tiempos de entrega (Lead Time) y precio. El cliente es quien marca el ritmo,
decide la manera y forma en la que se le entregaran los productos o
servicios que desea; además es quien decide que agrega y que no agrega
valor dentro de los procesos, que es lo que genera desperdicio y por lo cual
no está dispuesto a pagar.

4. Saber cuál es la cantidad que el cliente bajo todas las indicaciones

anteriores está demandando a la empresa.

5. Determinar con claridad cuáles son los tiempos totales de producción, es

decir el tiempo en el que realmente se está produciendo dentro de la
organización, sacando todos los tiempos improductivos (mantenimiento,
descansos, comida, limpieza, entre otros).

6. Con las informaciones anteriores, calcular el Takt Time que se debe tener
para cumplir satisfactoriamente al cliente, y saber si estamos en capacidad
para ello.

ASPECTOS CLAVES QUE CONLLEVARAN AL ÉXITO DEL PROGRAMA

 Proveer rápida respuesta (dentro del takt time) a los
problemas que se presenten en las áreas de
producción y de apoyo.

 Eliminar las causas de los tiempos caídos o fallas no

programadas. El takt time es un rango de tiempo o
ritmo en el cual una compañía debe producir sus
productos para satisfacer la demanda del cliente.

 El takt time mantiene un paso regular y predecible que forma parte del
trabajo estandarizado.

 De ser calculado antes de que las actividades puedan ser planeadas. Cada
vez que el takt time cambie, las actividades del personal deben cambiar, así
como muy probablemente el layout de las células de trabajo.

 En caso de que el volumen aumente o disminuya, el takt time debe ser

ajustado para que la demanda y la producción estén sincronizadas. Si la
demanda disminuye, el takt time aumenta, y si la demanda aumenta, el takt
time disminuye.
 VENTAJAS

 Fácil identificación de los cuellos de botella debido a

que la producción se hace bajo una línea de tiempo,
es decir, el producto no se mueve en el tiempo.
 Fácil identificación de las estaciones que
frecuentemente son inutilizadas.
 El tiempo para agregar valor al trabajo es limitado, por
lo que se evita gastar ese tiempo en cosas que no
dan valor al trabajo como es la puesta a punto, la recopilación de
herramientas, el transporte de productos, etc.
 Se aumenta la productividad por parte de los trabajadores y de las
maquinas debido a que no tienen que adaptarse a nuevos procesos
diariamente pues ellos realizan tareas similares.
 No se pierden los productos dentro de los talleres, debido a que son
atrapados y no pueden salir de la línea de producción.
 La producción es nivelada y a un ritmo estable.
 No hay exceso de producción, es decir se produce solo lo necesario.
 Se tiene un flujo de componentes estable y nivelado.
 En cada proceso hay el número correcto de operarios.
 Se obtiene una mayor capacidad para planificar otras actividades de la
producción.
 Se minimiza el número de transportes adicionales.
 Se tiene control sobre el stock de productos en proceso.
 Se puede calcular para productos individuales o para familias de productos

DESVENTAJAS

 Si se tiene una demanda muy grande, se hace

necesario reorganizar las tareas para poder hacerlas
en un menor tiempo o se tiene que dividir el pedido
entre dos o más estaciones, lo que requiere que los
trabajadores se adapten a los cambios realizados.
 Si no hay capacidad de amortiguación dentro de las
estaciones para deshacerse de los productos y de las
estaciones siguientes para alimentarse, cuando por
algún motivo se rompe una estación toda la línea de producción se paraliza.
 Cuando se tienen tiempos takt muy pequeños, se puede generar estrés en
los trabajadores y las maquinas pueden sufrir deterioros.
 En algunas ocasiones situaciones, una obsesión por el Takt time, flujo de
una pieza y las células lineales conduce a diseños inadecuados.
 Un cambio de tiempo Takt no es una tarea trivial e involucra rebalanceo de
las líneas cambiando las tareas realizadas en cada estación.
EJEMPLOS

1. Suponiendo que el proceso de manufactura para la elaboración de chiles en

vinagre tenga 8 hrs. Disponible en el día. De ese tiempo se elimina el tiempo en
que normalmente se detiene el proceso (comida, descanso, etc.); entonces, se
tiene que el tiempo de producción disponible es:

• Tiempo de producción disponible: 8 hrs * 60 min = 480 min

Descanso: 10 min

Comida: 20 min

Tiempo perdido: 30 min

• Tiempo real de producción: 480 min – 30 min = 450 min

450 min * 60 seg = 27000 seg

Para este proceso, el cliente está demandando 480000 latas por semana, por lo
tanto el Takt Time se calcula:

2. El proceso de manufactura para la elaboración de Duraznos en almíbar tiene 8

hrs. Disponible en el día. De ese tiempo se elimina el tiempo en que normalmente
se detiene el proceso (comida, descanso, etc.); entonces, se tiene que el tiempo
de producción disponible es:

• Tiempo de producción disponible: 8 hrs * 60 min = 480min

Descanso: 10 min

Comida: 20 min

Tiempo perdido: 30 min

• Tiempo real de producción: 480 min – 30 min = 450 min

450 min * 60 seg = 27000seg

Para este proceso, el cliente está demandando 3,000,000 latas por semana, por
lo tanto el Takt Time se calcula:
3. El proceso de manufactura para la elaboración de Frijoles refritos tiene 8 hrs.
Disponible en el día. De ese tiempo se elimina el tiempo en que normalmente se
detiene el proceso (comida, descanso, etc.); entonces, se tiene que el tiempo de
producción disponible es:

• Tiempo de producción disponible: 8 hrs * 60 min = 480min

Descanso: 10 min

Comida: 20 min

Tiempo perdido: 30 min

• Tiempo real de producción: 480 min – 30 min = 450 min

450 min * 60 seg = 27000seg

Para este proceso, el cliente está demandando 540,000 latas por semana, por lo
tanto el Takt Time se calcula:
 3.4 ESTUDIO DE TIEMPOS Y BALANCEO DE LINEAS.
BALANCEO DE LÍNEAS O BALANCE DE LÍNEAS

CONCEPTO: El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más

importantes para el control de la producción, dado que de una línea de fabricación
equilibrada depende la optimización de ciertas variables que afectan la
productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de
producción. El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar
los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso. Establecer una línea
de producción balanceada requiere de una juiciosa consecución de datos,
aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso inversiones económicas. Por
ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de
un balanceo de línea, dado que no todo proceso justifica la aplicación de un
estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son:

Cantidad:

El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para cubrir la

preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparación
de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen proyectado de la
producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el proceso).

Continuidad:

Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un aprovisionamiento

continuo de materiales, insumos, piezas y sub ensambles. Así como coordinar la
estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados
en el proceso.

OBJETIVOS:

Asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que
busca una línea de producción balanceada carga de trabajo similar para cada
estación de trabajo, satisfaciendo requerimientos de producción). Otros objetivos
del balance de línea son:

1. Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios

necesarios para cada operación.

2. Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

3. Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a

la misma.
4. Mayor productividad

5. Procesos con tiempos mínimos

Procedimiento:

1. Desarrollar red de precedencia

2. Si existen restricciones por zona, establecer grupos por zona

3. Calcular el peso posicional para cada operación

4. Asignar las operaciones a las estaciones en secuencia tomando en cuenta las

restricciones

Balanceo de líneas de ensamble aplicación para ingeniería industrial:

-Las líneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de

trabajo de una estación de trabajo a otra.

-Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a las
estaciones de trabajo tal que cada estación ejecuta la misma operación en cada
producto.

-La pieza permanece en cada estación por un período de tiempo llamado tiempo
de ciclo, el cual depende de la demanda.

-Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un

indicador de desempeño determinado.

-El criterio para seleccionar una asignación de tareas determinada puede ser el
tiempo de ocio total. Éste se determina por:

-I = kc - ∑ pi

-Dónde k es el número de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de ciclo y

pi corresponde al tiempo total de operación.

- El propósito es el de tener I = 0. Esto se daría si la asignación de tareas puede

hacerse a una cantidad entera de estaciones.

-Dos métodos heurísticos son proporcionados por Kilbridge & Wester y Helgeson
& Birnie.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA.

Es una representación gráfica de la secuencia de los elementos del trabajo según

la definan las restricciones de precedencia. Define gráficamente para una
observación visual las restricciones de precedencia que existen entre los
elementos de trabajo.

RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA:

También se conocen como requisitos tecnológicos de secuenciación y se refieren

al orden en el cual los elementos del trabajo pueden ser ejecutados y que está
normalmente limitado por los mismos hasta cierto punto.

ELEMENTO MINIMO RACIONAL DE TRABAJO:

Son las tareas más pequeñas prácticamente indivisibles, en las que se puede
dividir el trabajo.

CONTENIDO TOTAL DE TRABAJO:

Es la suma de todos los elementos de trabajo a realizar sobre la línea.

ESTACION DE TRABAJO:

Es una localización a lo largo del flujo de la línea donde se ejecuta trabajo, bien
manualmente o con dispositivos automáticos.

TIEMPO DE CICLO:

Es el intervalo entre las piezas saliendo ya terminadas de la línea productiva.

LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE.

Una versión de una distribución orientada al producto es una línea de fabricación;

otra es una línea de ensamble. La línea de fabricación construye componentes,
tales como llantas para automóvil o partes metálicas para un refrigerador, en una
serie de máquinas. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie
de estaciones de trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en
ambos casos la línea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en
una máquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente máquina en la
línea de fabricación, de la misma manera en que se debe balancear la actividad
realizada por un empleado en una estación de trabajo, dentro de una línea de
ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente
estación de trabajo por el siguiente empleado. Las líneas de fabricación tienden a
estar acompasadas por la máquina, y requieren cambios mecánicos y de
ingeniería para facilitar el balanceo.

DISTRIBUCIÓN DE UNA LÍNEA DE ENSAMBLE.

Ya que los problemas de las líneas de fabricación y las líneas de ensamble son
similares, se entablará la discusión en términos de una línea de ensamble. En una
línea de ensamble, el producto generalmente se mueve vía medios
automatizados, tal como una banda de transportación, a través de una serie de
estaciones de trabajo hasta que se complete. Esta es la manera en que se
ensamblan los automóviles, y se producen los aparatos de televisión y los hornos,
o las hamburguesas de comida rápida.
Balanceo de líneas de ensamble aplicación para ingeniería industrial

• Las líneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de

trabajo de una estación de trabajo a otra.

• Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a

las estaciones de trabajo tal que cada estación ejecuta la misma operación en
cada producto.

•La pieza permanece en cada estación por un período de tiempo llamado tiempo
de ciclo, el cual depende de la demanda.

•Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un

indicador de desempeño determinado.

•El criterio para seleccionar una asignación de tareas determinada puede ser el
tiempo de ocio total. Éste se determina por:

•piI = kc -

•Dónde k es el número de estaciones de trabajo, c representa el tiempo de pi

corresponde al tiempo total de operación ciclo

•El propósito es el de tener I = 0. Esto se daría si la asignación de tareas puede

hacerse a una cantidad entera de estaciones.

6. BALANCEO DE LÍNEAS (ANÁLISIS DE LA PRODUCCIÓN)

El problema de diseño para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de línea. Deben
existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica:

1) Cantidad. El volumen o cantidad de producción debe ser suficiente para cubrir

el costo de la preparación de la línea. Esto depende del ritmo de producción y de
la duración que tendrá la tarea.

2) Equilibrio. Los tiempos necesarios para cada operación en línea deben ser
aproximadamente iguales.

3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento

continuo del material, piezas, sub-ensambles, etc., y la prevención de fallas de
equipo.

Los casos típicos de balanceo de línea de producción son:

1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el número de operarios
necesarios para cada operación.

2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el número de estaciones de trabajo.

3) Conocido el número de estaciones de trabajo, asignar elementos de trabajo a la

misma.

Método heurístico de balanceo de líneas

El balanceo de líneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio entre

máquinas y personal mientras se cumple con la producción requerida. Con la
finalidad de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las
herramientas, el equipo y los métodos de trabajos empleados. Después, se deben
determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble (como
taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La
administración también necesita conocer la relación de precedencia entre las
actividades, es decir, la secuencia en que deben desempeñarse las tareas. En el
ejemplo siguiente se muestra como convertir estos datos de las tareas en
diagramas de procedencias.

EJEMPLO:

Queremos desarrollar un diagrama de procedencias para una copiadora que

requiere un tiempo de ensamble total de 66 minutos. Una vez proporcionadas las
tareas, los tiempos de ensamble y los requerimientos de secuencia para la
copiadora.
Una vez construida la gráfica de precedencias que resuma las secuencias y los
tiempos de ejecución, pasamos al trabajo de agrupar las tareas en estaciones de
trabajo para lograr la tasa de producción especificada .este proceso incluye tres
pasos:

1.- tomar las unidades requeridas (demanda o tasa de producción) por día y dividir
entre el tiempo productivo disponible por día (en minutos o segundos). Esta
operación da el tiempo del ciclo, o sea, el tiempo máximo que el producto esta
disponible en cada estación de trabajo si debe lograrse la tasa de producción:

Con base al diagrama de precedencias y los tiempos de las actividades dados, la

empresa determina que se dispone de 480 minutos productivos por vida. Lo que
es mas, el programa de producción requiere 40 unidades diarias como salida de la
línea de ensamble.

Tiempo del ciclo=Tiempo de producción disponible por día/Unidades requeridas

por día

Tiempo de ciclo =480minutos/ 40 unidades = 12 minutos/unidad

2. calcular el número mínimo teórico de trabajo. Este es el tiempo total de duración

de las tareas (el tiempo que lleva hacer el producto) dividido entre el tiempo del
ciclo. Las fracciones se redondean hacia arriba al siguiente numero entero:

Número mínimo de estación de trabajo = ∑tiempo para tarea i/tiempo del ciclo

Número de estaciones de trabajo = 66/ 12 = 5.5 o 6

3. balancear la línea asignando tareas de ensamble específicas a cada estación

de trabajo. Un balanceo eficiente permite completar el ensamble requerido, seguir
la secuencia especificada y mantener el tiempo muerto en cada estación de
trabajo en un mínimo. Un procedimiento formar para lograrlo es:

a)Identificar una lista maestra de tareas

b)eliminar las tareas que están asignadas

c) eliminar las tareas cuya relación de precedencia no se satisface

d)eliminar las tareas para las que el tiempo disponible en la estación de trabajo es
inadecuada.

e)Usar una técnica heurística de balanceo de líneas descrita

La solución no viola los requerimientos de secuencia y que agrupa las tareas en 6
estaciones. Para obtener esta solución, las actividades con el mayor número de
tareas se trasladaron a estaciones de trabajo de manera que usara lo mas posible
del tiempo disponible en el ciclo de 12 minutos. La primera estación de trabajo
consume 10 minutos y tiene un tiempo muerto de 2 minutos.

La segunda estación de trabajo usa 11 minutos y la tercera por 12 minutos

completos. La cuarta estación de trabajo agrupa tres pequeñas tareas y se
balancea de manera perfecta en 12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de tiempo
muerto y la sexta (con las tareas G e i) tiene 2 minutos de tiempo muerto por ciclo.
El tiempo muerto total en esta solución es 6 minutos por ciclo. Es posible calcular
la eficiencia de balanceo de una línea si se divide el tiempo total de las tareas
entre el producto del número de estaciones de trabajo. De esta manera la
empresa determina la sensibilidad de la línea a los cambios en la tasa de
producción y en las asignaciones a las estaciones de trabajo:
METODO PROPUESTO POR M.E. SLAVERSON:

“Slaveson propone un tiempo de ocio igual a cero (Tocio=0)

Propone:

•Las líneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de

Trabajo de una estación de trabajo a otra.

•Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a

Las estaciones de trabajo tal que cada estación ejecuta la misma operación en
Cada producto.

•La pieza permanece en cada estación por un período de tiempo llamado Tiempo
de ciclo, el cual depende de la demanda.

•Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un

Indicador de desempeño determinado. El criterio para seleccionar una asignación
de tareas determinada puede Ser el tiempo de ocio total: Éste se determina por:
I=Kc-spi

•Dónde k es el número de estaciones de trabajo, c representa el tiempo pi

corresponde al tiempo total de operación S de ciclo y

•El propósito es el de tener I = 0. Esto se daría si la asignación de tareas puede

hacerse a una cantidad entera de estaciones. ”

¿QUÉ ES EL ESTUDIO DE TIEMPOS?

"El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una
tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a
fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de
ejecución preestablecida".
Propósito de la medición del trabajo: Tal como se puede observar en el módulo
de Estudio del Trabajo, el ciclo de tiempo del trabajo puede aumentar a causa de
un mal diseño del producto, un mal funcionamiento del proceso o por tiempo
improductivo imputable a la dirección o a los trabajadores.

Una función adicional de la Medición del Trabajo es la fijación de tiempos estándar

(tiempos tipo) de ejecución, por ende es una herramienta complementaria en la
misma Ingeniería de Métodos, sobre todo en las fases de definición e
implantación. Además de ser una herramienta invaluable del costeo de las
operaciones.
Uso de la medición de trabajo: En el proceso de fijación de los tiempos estándar
quizá sea necesario emplear la medición para:

 Comparar la eficacia de varios métodos, los cuales en igualdad de

condiciones el que requiera de menor tiempo de ejecución será el óptimo.
 Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades múltiples. Con el objetivo de efectuar un balance de los
procesos.
 Determinar el número de máquinas que puede atender un operario.

Una vez el tiempo estándar (tipo) se ha determinado, este puede utilizarse para:

 Obtener la información de base para el programa de producción.

 Obtener información en qué basar cotizaciones, precios de venta y plazos
de entrega.
 Fijar normas sobre el uso de la maquinaria y la mano de obra.
 Obtener información que permita controlar los costos de la mano de
obra (incluso establecer planes de incentivos) y mantener costos estándar.

Procedimiento básico sistemático para realizar una Medición del Trabajo

SELECCIONAR El trabajo que va a ser objeto de estudio.

Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza

REGISTRAR el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que
suponen.

Los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido

crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos
EXAMINAR
más eficaces, y separar los elementos improductivos o
extraños de los productivos.

La cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en

MEDIR tiempo, mediante la técnica más apropiada de medición del
trabajo.
 El tiempo estándar de la operación previendo, en caso de
COMPILAR estudio de tiempos con cronómetro, suplementos para breves
descansos, necesidades personales, etc.

Con precisión la serie de actividades y el método de operación

a los que corresponde el tiempo computado y notificar que ese
DEFINIR
será el tiempo estándar para las actividades y métodos
especificados.

Técnicas de medición de trabajo

Cuando mencionábamos que el término Medición del Trabajo no era equivalente

al término Estudio de Tiempos, nos referíamos a que el Estudio de Tiempos es tan
solo una de las técnicas contenidas en el conjunto "Medición". Las principales
técnicas que se emplean en la medición del trabajo son:

Calculos:

La etapa del cálculo del tiempo estándar marca el inicio del trabajo de oficina en
el estudio de tiempos. Esta fase no requiere un gran dominio aritmético, por lo que
consiste en cálculos comunes y corrientes que puede efectuar el analista en muy
poco tiempo, un ayudante o una hoja de cálculo. Requiere eso sí, de una gran
capacidad de análisis de consistencia de los datos obtenidos en la fase de
observación, y un evidente conocimiento de las medidas a tomar dependiendo de
la situación que se presente.

De los tiempos observados al tiempo estándar:

1. ANÁLISIS DE LA CONSISTENCIA DE LOS ELEMENTOS

El análisis de la consistencia de cada elemento demanda estudiar las variaciones
que puedan percibirse de los tiempos observados. Las medidas que han de
tomarse según los resultados de cada análisis son las siguientes:

Si se determina que las variaciones se deben a la naturaleza del elemento se

conservan todas las lecturas.

Si se determina que las variaciones no se originan por la naturaleza del elemento,

y la lectura anterior y/o posterior donde se observa la variación son consistentes;
la inconsistencia del elemento se deberá a la falta de habilidad o desconocimiento
de la tarea por parte del trabajador. En este caso, si un gran número de
observaciones son consistentes, se puede eliminar las observaciones extremas y
sólo conservar las normales. En el mismo caso, si no es posible distinguir entre las
observaciones extremas y las normales, deberá repetirse íntegramente el estudio
con otro trabajador.

Si se determina que las variaciones no se deben a la naturaleza del elemento,

pero la lectura posterior y/o anterior al elemento donde se observa la variación,
también han sufrido variaciones; esta situación ocurre por errores en el
cronometraje, cometidos por el tomador de tiempo. Si es mínimo el número de
casos extremos, estos se eliminan, y se conservan sólo los normales. Si por el
contrario, este error se ha cometido en muchas lecturas, aunque no todas sean en
el mismo elemento; lo más indicado es repetir el estudio, y esta repetición deberá
hacerse las veces que sea necesario hasta lograr una consistencia adecuada en
las observaciones de cada elemento.

Si se determina que las variaciones no tienen causa aparente, deben ser

analizadas de manera cuidadosa antes de ser eliminadas (si es posible volver a la
fase de observación). Nunca debe aceptarse una lectura anormal como
inexplicable. Ante la existencia de dudas, es recomendable repetir el estudio.

2. CÁLCULO DEL PROMEDIO POR ELEMENTO

3. DE LOS TIEMPOS OBSERVADOS A LOS TIEMPOS BÁSICOS O NORMALES

En este paso debe considerarse si en el proceso de valoración del ritmo se

determinó un factor de cadencia para cada elemento o para cada lectura.

En el caso de haberse determinado una valoración para cada elemento, se

procederá así para cada elemento (Tn = Tiempo Normal):

4. ADICIÓN DE LOS SUPLEMENTOS (TIEMPO CONCEDIDO POR ELEMENTO)

 5. SUAVIZACIÓN POR FRECUENCIA (TIEMPO CONCEDIDO TOTAL)

En este paso se calcula la frecuencia por operación o pieza de cada elemento, es

decir ¿cuántas veces se ejecuta el elemento para producir una pieza?.
Los elementos repetitivos, por definición, se dan por lo menos una vez en cada
ciclo de la operación, de modo que en su respectivo renglón se pondrá 1/1 si se
dan una vez por operación, o 2/1 si se dan 2 veces por operación.

Los elementos casuales (por ejemplo afilar herramientas), pueden suceder solo
cada 5, 10 o 50 ciclos; en este caso se anotaría en su respectivo renglón de
frecuencia 1/5 en caso de darse ese elemento (afilar herramientas, p.e) una vez
cada 5 operaciones, o 1/10 si se da 1 vez luego de 10 operaciones.

7. TIEMPO ESTANDAR
7.- CONSIDERACIONES ADICIONALES

Al efectuar el cálculo del tiempo estándar se debe considerar lo siguiente:

 Cómo se asignarán los elementos contingentes: deben prorratearse o no.

 Si debe concederse el tiempo de preparación y retiro.
 El factor interferencia cuando se presente en un ciclo de trabajo estudiado.
 3.5 DIAGRAMA DE PROCESOS (DOP)
Un Proceso se define como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que,
partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output
(resultado). Los procesos para poder ser gestionados deben ser medidos con
indicadores de productividad y calidad.
El análisis de un proceso es la descomposición de este en sus diferentes fases de
trabajo, a fin de estudiarlas y averiguar su eficiencia. Este es el punto de partida
para mejorar los procesos. Existen distintos tipos de diagramas que permitan
realizar este análisis los cuales son: Diagrama de Operaciones del Proceso
(DOP), Diagrama de análisis del proceso (DAP) y Diagrama de Recorrido
¿Qué es un DOP?
El Diagrama de Operaciones del Proceso DOP es la representación gráfica y
simbólica del acto de elaborar un producto o servicio, mostrando las operaciones e
inspecciones por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los
materiales utilizados.

Objetivos del DOP

Los objetivos del Diagrama de Operaciones del Proceso son los siguientes:
• Dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
• Estudiar las fases del proceso en forma sistemática.
• Mejorar la disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin
de disminuir las demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para
eliminar el tiempo improductivo.
• Estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con otras dentro de
un mismo proceso.
¿Cuál es la importancia del DOP?

 Clarifica toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.

• Ayuda a mejorar la disposición del manejo de los materiales.
• Ayuda a identificar la materia prima primaria y la secundaria.
Simbología usada en el DOP
Para el realizar un Diagrama de Operaciones del Proceso es necesario
utilizar símbolos, entre ellas tenemos:

Operación: Se usa cuando se modifican intencionalmente las características

físicas o químicas de un objeto. Se produce también una operación cuando el
operario proporciona o recibe información y cuando planea o calcula.
Es decir, ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características,
se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación,
transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se
está dando o recibiendo información o se está planeando algo. Ejemplos: Tornear
una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar
una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Inspección: Se usa cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se

verifica la calidad o cantidad de cualquier de sus características.

Es decir, ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su

identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de
sus características. Ejemplos: Revisar las botellas que están saliendo de un horno,
pesar un rollo de papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos
medidores de presión, temperatura, etc.

Actividad combinada: Se usa cuando se desea indicar actividades conjuntas por

el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para
dichas actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en
el cuadro.
Simbología del diagrama de flujo
¿Cómo elaborar un diagrama DOP?
Para realizar un diagrama de operaciones del proceso se deben seguir estas
reglas (luego en el ejemplo se mostrará cada regla aplicada):
1. Se utilizan solamente los símbolos de operación, inspección y combinada.
2. El componente o materia prima principal debe colocarse a la derecha del
diagrama.
3. Al lado derecho de cada símbolo se coloca una breve descripción de la
actividad (máximo 3 palabras).
4. No deben existir cruces entre líneas.
5. Los símbolos deben ser exactamente del mismo tamaño
6. El modo de los verbos debe ser el mismo para todas las operaciones. Se
recomienda el modo infinitivo. Por ejemplo si en una actividad describo
"inspeccionar" en otra no debería cambiarlo a "inspeccionando", otro ejemplo
puede ser describir "Moler" y luego "Molido".
7. Todas las entradas y salidas al sistema deben estar claramente establecidas
mediante líneas horizontales (las entradas deben ir a la izquierda de la línea
vertical y las salidas a la derecha). Sobre las flechas se anotan breves
descripciones.
8. Cuando se producen desechos, se coloca una línea a la derecha, indicando las
causas.
9. Cada vez que se realicen cambios sustanciales en el producto se indican con
dos líneas paralelas y entre ellas la información del cambio
10. En caso existan bifurcaciones en el proceso, éstas deben representarse en el
diagrama. En la imagen muestra una secuencia alternativa.
11. En el caso de actividades repetidas, se colocan dos líneas paralelas y entre
ellas el número de repeticiones. Se coloca a un costado un braquete que
identifique que actividades comprenden las repeticiones. De manera similar se
hace para reprocesos.
12. Todas las operaciones y controles deben estar debidamente numeradas. La
numeración se efectúa de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda.
Ejemplo detallado de un Diagrama de Operaciones del Proceso, este diagrama se
describe un producto que nace a partir de cinco materias primas, la materia
principal siempre se colocará en la parte derecha (la materia principal siempre
mostrará el flujo vertical mas largo).
Además de describir las actividades se muestra al lado izquierdo de cada
operación el tiempo que se demora en cada actividad, y en la parte inferior
izquierda un cuadro o tabla resumen de las actividades, cantidad y tiempo.
Links: https://blog.conducetuempresa.com/2016/05/dop.html
https://www.academia.edu/37323059/DIAGRAMA_DE_OPERACIONES_DEL_PR
OCESO_DOP

3.6 COMBINACIONES ESTANDAR

El Método de las “5 M”
El método de las “5 M” es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco
pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un
problema. Estas cinco “M” son las siguientes:
Máquina: Un análisis de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en
el proceso.
Método: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas.
Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo.
Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado
obtenido y provocar problemas.
Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles
focos en los que puede surgir la causa raíz de un problema.

Combinación de proceso estándar

Combinar la producción resulta de sensible eficiencia económica gracias al
aprovechamiento riguroso y racional de la materia prima, de los semiproductos, de
los desechos y de la energía. Permite organizar la continuidad de los procesos
técnicos y reducir en gran medida el tiempo del ciclo productivo, con lo que
asegura un considerable incremento de la productividad y la reducción del costo
del producto. La producción industrial combinada crea las condiciones mas
favorables para utilizar de manera racional las riquezas naturales del país, para
distribuir de manera uniforme la industria. En la U.R.S.S., las ramas industriales en
que se ha establecido con mayor amplitud la combinación de empresas afines son
la metalúrgica, la química, la textil y la forestal-papelera. El proceso de dicha
combinación, cada día más desarrollado bajo el socialismo, facilita y racionaliza la
dirección de la industria, contribuye a crear la base material y técnica del
comunismo.
Componentes básicos:

 Hoja de combinación de tareas: Organizan la interacción entre operadores

y equipos
 Hoja de trabajo estándar: Identifican visualmente los lugares donde se
realizan los trabajos
 Hoja de instrucciones de trabajo: Incluyen las descripciones detalladas de
cada paso de los procesos
 Hoja de Materiales: Detallan los materiales homologados que se utilizan en
cada una de la operaciones definidas
 Hoja de Seguridad/Calidad: Documenta las oportunidades de mejoras
identificadas en aspectos de Seguridad y Calidad

Las 5 formas de operación estándar:

 Mediciones de tiempo: Separar los procesos en elementos y registra los

tiempos
 Capacidad de operación: Determina si el proceso puede funcionar en el
tiempo takt
 Tabla de combinación: Define la secuencia que optimiza la capacidad
operativa
 Tabla de trabajo estándar: Diseña la distribución del proceso con el
operador y la secuencia de materiales
 Instrucciones de operación: Crea las instrucciones de operación detalladas
para cada paso del proceso. Sirve como herramienta de capacitación y
estandarización.

3.7 MANUFACTURA CELULAR

¿Qué es manufactura celular?

Es un concepto de producción en el cual la distribución de la planta (layout),

haciendo fluir la producción de forma ininterrumpida entre cada operación,
reduciendo considerablemente el lead time, aprovechando al máximo las
habilidades del personal, brindando las condiciones para que un empleado pueda
realizar diversas operaciones con el mínimo número de desplazamientos.
El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión just in time,
adopta la forma física de “u”. el flujo continuo transforma varios procesos que
trabajan de forma independiente en una celda de trabajo conjunta y flexible, donde
todos los procesos van ligados uno después del otro. la distribución en forma de u
da más flexibilidad a la línea y exige un mayor resultado valioso del operario.
Ventajas de implementar la manufactura celular

 Mejora el flujo de las operaciones de la planta.

 Reduce los inventarios en proceso.
 Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un objetivo el
poder producir diversas referencias en una misma célula de trabajo.
 Mejora el aprovechamiento del recurso humano.
 Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.
 Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.
¿Por qué se implementa la manufactura celular?

 Dar continuidad en las operaciones de la planta.

 Elimina los inventarios en proceso que tienen un costo económico y
generan defectos por manipulación.
 Crea procesos flexibles al producir diversos productos en una sola área.
 Aumenta la flexibilidad y eficiencia de las empresas.
 Permite que los operadores sean más eficientes ya que se puede producir
lo mismo con menos personas.
 Los operadores se involucran en más tareas relacionadas con el producto,
al grado de que a veces un solo trabajador elabora un artículo completo,
incrementando así su sentido de pertenencia con ese producto.

Recomendación en el diseño de células de manufactura

Las 5S´s son una herramienta esencial para facilitar las actividades de
implementación de células de manufactura.

 Considere la implementación de TPM antes de implementar células de

manufactura. Esto hará que los equipos sean más confiables para trabajar
en un ambiente celular.
 Certifique a sus operadores en varios operaciones y realice una matriz de
capacitación.
 Asegure el abasto de los materiales en todas las estaciones de trabajo
utilizando el sistema kanban para que no se detenga la producción por falta
de materiales.
 3.8 INSTRUCCIONES DE TRABAJO
DEFINIENDO INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Instrucciones de Trabajo Estandarizadas

 son instrucciones diseñadas para asegurar que los procesos son

consistentes, oportunos y repetibles.
 Son esenciales en lo que se denominan tareas críticas, que son aquellas en
las que por acciones u omisiones puedan suceder accidentes o fallos que
es necesario evitar.
Los objetivos y resultados reales de la utilización son mejoras en:

 Calidad del producto terminado

 Consistencia del producto terminado
 Rendimiento del proceso
 Seguridad del operario

Métodos
Características ilustran métodos comunes actualmente en uso:
• Instrucciones de Trabajo Visuales:
• Un afiche con ilustraciones o fotografías para mostrar la
máquina, el operario, el camino para mover el material,
etc.
• Es más fácil para un operario revisar una ayuda visual que
leer instrucciones detalladas
• Haga referecia a las 4 M(por su traducción al inglés):
• Recursos humanos (Manpower)
• Material (Material)
• Maquinaria (Machinery)
• Métodos (Methods)

 Haga una lista de los tiempos de espera requeridos por el proceso

 Incluya un registro de actividades que pueda ser auditado:
 Autor
 Fecha
 Número de Revisión
 Es importante revisar y actualizar periódicamente las instrucciones de
trabajo para cada tarea. una organización que utiliza el enfoque kaizen de
mejora continua creará mejores formas de hacer las tareas.