CERTAMEN N°1

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

PROF: NELSON CARO RODRÍGUEZ

FECHA: 04-OCTUBRE-2004

1.- LAS EMPRESAS FAMILIARES SON MUY IMPORTANTES EN LA ECONOMÍA DE CUALQUIER PAÍS. EN
CHILE, POR EJEMPLO, REPRESENTA EL 50% DEL PIB Y EL 70% DE LOS PUESTOS DE TRABAJO.

SÓLO EL 40% DE ESTAS EMPRESAS FAMILIARES ALCANZA LA SEGUNDA GENERACIÓN Y EL 15%

LLEGUE A LA TERCERA. EL RESTO, O CIERRAN O SON VENDIDAS, EN MUCHAS OCASIONES, POR
PROBLEMAS DE LA FAMILIA O LA FALTA DE COMPETITIVIDAD. EL BAJO GRADO DE
PROFESIONALIZACIÓN EN MUCHAS EMPRESAS FAMILIARES HACEN QUE SE ELIJA A LOS DIRECTIVOS
ENTRE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA, LO QUE CONLLEVA EN MUCHAS OCASIONES A MALAS
ELECCIONES. COMO DECÍA UN DIRECTIVO Y PROPIETARIO DE UNA IMPORTANTE EMPRESA FAMILIAR,
"SI ES DIFÍCIL ENCONTRAR UN BUEN DIRECTIVO, QUE ADEMÁS SEA DE MI FAMILIA ES CASI
IMPOSIBLE". ¿CON LOS PLANTEAMIENTOS DE QUÉ TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN ESTÁ DE ACUERDO
ESTE ENUNCIADO?

R.- LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA DE WEBER SUGIERE QUE EL MODELO DE LA BUROCRACIA DEBE

ESTRUCTURARSE SOBRE LA BASE DE ALGUNAS CARACTERÍSTICAS, MENCIONANDO ENTRE ELLAS:

ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN:
LA ADMINISTRACIÓN ESTÁ SEPARADA DE LA «PROPIEDAD» EN UNA ORGANIZACIÓN BUROCRÁTICA.
LOS MIEMBROS DEL CUERPO ADMINISTRATIVO NO SON LOS MISMOS QUE LOS MIEMBROS DE LA
JUNTA DE ACCIONISTAS, QUE SON LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA. ES DECIR, EN EL MODELO
WEBERIANO LOS ADMINISTRADORES DE LA BUROCRACIA NO SON LOS DUEÑOS DEL NEGOCIO; ESTO
PERMITE EL SURGIMIENTO DEL ADMINISTRADOR COMO «PROFESIONAL ESPECIALIZADO» EN DIRIGIR
LA ORGANIZACIÓN Y DE AHÍ EL RETIRO GRADUAL DEL DUEÑO O CAPITALISTA DE LA GESTIÓN DE LA
EMPRESA.

2.- .- LA EMPRESA “RATIX” HA TENIDO ALGUNOS PROBLEMAS FINANCIEROS Y DE MERCADO DEBIDO A

LA CRISIS ECONÓMICA DE NUESTROS PAÍSES VECINOS, SIN EMBARGO ESTO NO PONE EN PELIGRO LA
EXISTENCIA DE LA COMPAÑÍA. ENTRE LOS TRABAJADORES SE CREE QUE LA EMPRESA ESTÁ
PRÁCTICAMENTE QUEBRADA Y ESTO SE HA REFLEJADO EN UNA MUY BAJA MORAL INTERNA QUE
ESTA INCIDIENDO DIRECTAMENTE EN LA PRODUCCIÓN. ESTA SITUACIÓN, AL PARECER SE GENERÓ POR
QUE TODOS LOS AÑOS EN EL MES DE SEPTIEMBRE, LA GERENCIA DE PRODUCCIÓN HACE UNA COMIDA
CON TODO SU PERSONAL CON EL PROPÓSITO DE MANTENER LA CAMARADERÍA. PUES BIEN, ESTE AÑO
NO FUE POSIBLE HACERLA EN LA FECHA YA ESTABLECIDA POR ESA TRADICIÓN, Y SE INDICÓ QUE SE
HARÍA UN POCO MAS ADELANTE Y QUE SE LES AVISARÍA EL LUGAR Y EL DÍA CON ALGUNA
ANTICIPACIÓN.

¿CÓMO EXPLICA UD. ESTA SITUACIÓN, CUALES FUERON LAS CAUSAS QUE LA GENERARON? ¿QUÉ HARÍA
PARA REVERTIR ESTA SITUACIÓN QUE ESTÁ AFECTANDO LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA?

R.- LA SITUACIÓN GENERADA ES CLARAMENTE UN PROBLEMA DE COMUNICACIÓN (INFERENCIA) POR

PARTE DE LOS TRABAJADORES Y DE LA EMPRESA, EN EL CUAL SE INFIERE LA OCURRENCIA DE
HECHOS QUE NO SON REALES (QUIEBRA DE LA EMPRESA). LA SOLUCIÓN PARA REVERTIR ESTA
SITUACIÓN ES UN COMUNICADO OFICIAL DE LA EMPRESA UTILIZANDO LOS CANALES OFICIALES DE
COMUNICACIÓN, DONDE SE EXPLIQUE A TODOS LOS TRABAJADORES LA REAL SITUACIÓN POR LA QUE
SE ATRAVIESA

3.- ¿EXISTE ALGUNA DIFERENCIA ENTRE LAS FUNCIONES DE UN CAPATAZ Y DE UN GERENTE GENERAL?
R.- DE ACUERDO A LO PLANTEADO POR FAYOL, AL DISTINGUIR LA PRESENCIA DE LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS (PLANIFICAR, ORGANIZAR, DIRIGIR Y CONTROLAR), ESTAS ATRAVIESAN TODA LA
ORGANIZACIÓN, Y EN LA MEDIDA QUE MAS ALTO SE ENCUENTRE SITUADO UN CARGO EN LA
JERARQUÍA ORGANIZACIONAL (GERENTE GENERAL), ADQUIEREN MAS IMPORTANCIA LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS SOBRE LAS TÉCNICAS, Y EN LA MEDIDA QUE VAMOS BAJANDO EN LOS NIVELES
JERÁRQUICOS (CAPATAZ), ADQUIEREN MAS IMPORTANCIA LAS FUNCIONES TÉCNICAS SOBRE LAS
ADMINISTRATIVAS

4.- EN 2002 BRONCEX ESTABA PRÁCTICAMENTE QUEBRADA. LA EMPRESA, UNA FABRICA TRADICIONAL
CON 162 EMPLEADOS, SE DEDICABA A MANUFACTURAR GRITERÍA DE BRONCE FUNDIDO.
FUERTEMENTE ENDEUDADA LA EMPRESA NO HABÍA SABIDO SACAR PARTIDO DEL BOOM DE LA
INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN (SU PRINCIPAL CLIENTE) ALGUNOS AÑOS ANTES, CON LO QUE LA
NUEVA RECESIÓN MUNDIAL LA SORPRENDÍA EN UNA MUY MALA SITUACIÓN.

EN JULIO DE 2002, SE HIZO CARGO UN NUEVO GERENTE GENERAL, EL QUE SE HIZO SECUNDAR POR
UN GERENTE COMERCIAL, CUYA MISIÓN ERA ABRIR MERCADOS DE EXPORTACIÓN. EL EFECTO DE LA
NUEVA ESTRATEGIA NO TARDO EN DEJARSE SENTIR, A FINES DE 2003 LA EMPRESA HABÍA
AUMENTADO SU PRODUCCIÓN A MAS DEL DOBLE Y ESTABA EXPORTANDO CASI EL 70 % DE ELLA.
PARA JUNIO DE 2003 LA DOTACIÓN DE PERSONAL HABÍA AUMENTADO A 270 TRABAJADORES, LOS
QUE SE HABÍAN ORGANIZADO EN DOS SINDICATOS QUE NEGOCIABAN COLECTIVAMENTE; LAS
RELACIONES CON ESTOS ERAN BASTANTE BUENAS, EN GRAN MEDIDA DEBIDO A LA POLÍTICA DE
REMUNERACIONES ESCOGIDA POR LA EMPRESA: “ESTAR UN 10 % POR ENCIMA DE LAS
REMUNERACIONES DEL MERCADO”

EN ESTE PROCESO DE DESARROLLO, BRONCEX HABÍA LOGRADO UN CONJUNTO DE POLÍTICAS DE

RECURSOS HUMANOS SIN PARALELO EN LA INDUSTRIA, LOS TRABAJADORES TENÍAN CLARO CUAL
ERA LA POLÍTICA DE LA EMPRESA PARA CADA UNA DE LAS MATERIAS QUE LOS AFECTABAN, SE
INSISTÍA MUCHO EN EL BUEN TRATO DE PARTE DE LOS SUPERVISORES, LAS CONDICIONES DE
TRABAJO ERAN EXCELENTES (BUENA ROPA DE TRABAJO, ELEMENTOS DE SEGURIDAD, BUENOS
BAÑOS, AMBIENTES LIBRES DE GASES TÓXICOS, ETC.); EL PAQUETE DE BENEFICIOS HABÍA SIDO
CUIDADOSAMENTE DISEÑADO PENSANDO EN LAS NECESIDADES DE LOS TRABAJADORES,
CUBRIENDO UN ESPECTRO AMPLIO DE ELLAS; Y ADEMÁS DE LO ANTERIOR, LAS LARGAS JORNADAS
DE ANTAÑO, TRABAJANDO EL MÁXIMO DE HORAS EXTRAORDINARIAS, HABÍA SIDO
RACIONALIZADAS, GRACIAS A UN EXCELENTE PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

OBVIAMENTE QUE EL AUMENTO ESPECTACULAR DE PRODUCTIVIDAD LOGRADO POR BRONCEX, NO

SE EXPLICABA SOLO POR EL FACTOR HUMANO, HABÍA SIDO TAMBIÉN NECESARIO HACER FUERTES
INVERSIONES EN MAQUINARIA Y TECNOLOGÍA, LO QUE PERMITIÓ QUE CADA TRABAJADOR TUVIESE
SUS TAREAS SUMAMENTE ACOTADAS Y ESPECIFICADAS FORMANDO UNA ORDENADA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN QUE MARCHABA, SEGÚN EL GERENTE DE PRODUCCIÓN, COMO UN RELOJ SUIZO, EN
QUE CADA PARTE HACE LO JUSTO, LO NECESARIO Y A TIEMPO.

CON TODO LO ANTERIOR EL PERSONAL MOSTRABA UN PREOCUPANTE ESTADO DE DESMOTIVACIÓN,

CASI RAYANDO EN LA INDIFERENCIA, LO QUE COMENZÓ A INQUIETAR A LOS EJECUTIVOS DE
BRONCEX. LOS ANTIGUOS EJECUTIVOS, DUEÑOS DEL PATRIMONIO Y AHORA MIEMBROS DEL
DIRECTORIO, CONCLUYERON QUE SE TRATABA DE UN TÍPICO CASO “EN QUE LA GENTE SE PONE
FLOJA CUANDO LAS COSAS SE LES DAN FÁCILES”, ASEVERANDO QUE LA FALTA DE MOTIVACIÓN A
QUE “LES CUESTA POCO GANAR MUCHO DINERO”. EL GERENTE GENERAL PERCIBÍA LA CRITICA
IMPLÍCITA A SU GESTIÓN Y NORMALMENTE NO SE HABRÍA PREOCUPADO MUCHO, PERO LOS
MERCADOS EXTERNOS INSISTÍAN CADA VEZ MAS EN LA CALIDAD DE LAS TERMINACIONES DE LOS
PRODUCTOS, LA PRESENTACIÓN DE LOS ENVASES Y EN LA EXACTITUD DE LAS FECHAS DE ENTREGA;
DE HECHO YA EXISTÍA EVIDENCIA DE AUMENTO EN LA TASA DE RECHAZOS Y AIRADOS RECLAMOS
DE SUS CLIENTES POR ATRASOS EN LAS ENTREGAS. COMPLICANDO AUN MÁS LAS COSAS, EXISTÍAN
NOTICIAS DE UNA FUERTE INVERSIÓN QUE HARÍAN EN CHILE UNA DE LAS FABRICAS QUE
TRADICIONALMENTE DOMINABA EL MERCADO EUROPEO, CON LA CUAL BRONCEX ACTUALMENTE
COMPETÍA EN ITALIA, FRANCIA E INGLATERRA.

¿CUÁL CREE UD. QUE ES LA CAUSA, O LAS CAUSAS, DE ESTA SITUACIÓN?

R.- DE ACUERDO A LO EXPUESTO EN EL PÁRRAFO, Y BASÁNDONOS EN LA TEORÍA DE LOS FACTORES
HIGIÉNICOS DE HEZBERG, SOLO ESTÁN PRESENTE PRECISAMENTE LOS FACTORES HIGIÉNICOS, QUE
NO SON FACTORES MOTIVACIONALES, Y EXISTE AUSENCIA COMPLETA DE LOS FACTORES QUE SI
MOTIVAN A LOS TRABAJADORES (INICIATIVA, AUTORREALIZACIÓN, RESPONSABILIDAD, ETC.)
25 PTOS CADA PREGUNTA