Boas Vindas

1. Apresentações

2. Expectativas

3. Objetivos

4. Conteúdo Programático

5. Agenda do Curso

1
30
 Perfil do Professor

• MBA em Gerenciamento de Projetos FGV/RJ em 2006.

• Certificado PMP® (Project Management Professional) pelo PMI (Project Management
Institute), em 03/07/2009 na 4® edição do PMBok.
• Voluntário no PMI Rio no Grupo Estratégico PMI Educa e Integrante do grupo de
Revisão da Prova de certificação PMP
• Gerente de Processos com certificação CBPP® (Certified Business Process
Professional) na ABPMP (Association of Business Process Management Professionals),
• Especializações em mapeamento e modelagem de processos de negócio pela UFRJ e
especialização CRM pela ESPM.
• Professor na pós-graduação de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de
Processos e em cursos específicos (Produção Editorial / Direito Autoral, etc...).
• Fundador da capítulo do IIBA (International Institute of Business Analysis) no Rio de
Janeiro.
• Experiência com mapeamento e modelagem de processos com foco na busca de Gap’s
e melhoria da operação com redução de custos.
Roberto Paranhos – PMP/CBPP
roberto@paranhos.us

30
 Conteúdo Programático

Conceitos de BPM

Definições sobre Processos

Organizações gerenciadas de processos versus por processos

Noções de Gestão das Mudanças

Padrão de Documentação BPMN

Ciclo de Vida BPM

Planejamento Estratégico
Análise e Medição de Processos
Redesenho de Processos
Implementação de Processos Redesenhados
Monitoria da Gestão de Processos
Afinamento dos Processos

Tecnologias de BPM ou BPMS (noções básicas do BIZAGI Modeler)

A complexidade do SER HUMANO 3

 Boas Vindas

Gerenciamento para Mapeamento

e Redesenho de Processos
Curso Empresarial

Objetivos do Curso

• Formar profissionais para atuarem com Gestão por

Processos nas Organizações Privadas ou Públicas.

• Apoiar os profissionais da área na preparação para

certificação CBOK da ABPMP.

4
 Conhecendo a ABPMP

A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma

associação internacional de profissionais de Gerenciamento dos Processos de
Negócios (BPM – Business Process Managemnt), sem fins lucrativos,
independente de fornecedores e dedicada à promoção dos conceitos e
práticas de BPM.

MISSÃO
• Engajar-se em atividades que promovam a prática de
gerenciamento de processos de negócio.
• Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM.
• Contribuir com o avanço e desenvolvimento de habilidades dos
profissionais que trabalham em BPM.

5
10
Áreas de Conhecimento BPM

6
 Reflexão

O Gerenciamento dos Processos de Negócio é a

certeza de que tudo pode e deve ser melhor. A
sofisticação está na simplicidade!

Gart Capote
Presidente da ABPMP Brasil

7
NA
 Definição de Negócio

O que é um negócio?

É um conjunto de pessoas que interagem para

executar um conjunto de atividades para entrega de
valor aos clientes e gerar retorno de investimentos as
partes interessadas e abrange os mais variados tipos
de organizações com ou sem fins lucrativos, inclusive
as governamentais.

8
 Definição de Negócio – Mapa de Contexto
Mapa de Contexto Organizacional

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
GOVERNO ECONOMIA CULTURA
Taxa de Juros Mudanças de Comportamento
Regulamentações Emprego
Câmbio Grupos de Pressão
Contribuições
Sociais
RECURSOS ORGANIZAÇÃO

MERCADO DE Capital Orçamentos, pagamentos Diretrizes e metas $

CAPITAIS
FINANÇAS DIREÇÃO ACIONISTAS

MERCADO DE Pessoas RECURSOS Pessoas capacitadas Soluções de tecnologia TECNOLOGIA DA

TRABALHO HUMANOS INFORMAÇÃO
MERCADO
Produtos e
Materiais, serviços e equipamentos Produto acabado serviços
FORNECEDORES PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Projetos

LABORATÓRIOS Tecnologia PESQUISA E Feedback Pedidos MARKETING

DE PESQUISA DESENVOLVIMENTO Necessidades do mercado e ideias E VENDAS

Pedidos, especificações
e feedback
Produtos e serviços
CONCORRENTES
9
Gestão por Função

NA
10
 Problemas nas Organizações por Funções

Falta de Falta de
Envolvimento Transparência

Disputas Abdicação
Organizacionais
Mediocridade

Apatia Centralização
Envolvimento

Antagonismos Refrateriedade
Internos

11
O resultado é a mediocridade

12
 Evolução da Gestão

A P
C D

13
30
 Gestão por Processos

14
10
 Definição de BPM

É um conjunto contínuo do gerenciamento dos

processos de negócio ponta a ponta, se diferenciando
entre conjuntos de sub processos, tarefas, atividades e
funções, habilitada por tecnologias e ferramentas de
modelagem, análise, desenho e medição visando gerar
valor aos stakeholders, sobretudo o cliente.

15
20

BPI Business Process
Improvement
são iniciativas que implicam em
projetos ou melhorias no
redesenho de processos utilizando
metodologias como Six Sigma, Lean
ou TQM, mas não significa que a
organização está comprometida
com BPM.
BPI versus BPM
BPM – Business Process
Management
são iniciativas que implicam em
projetos ou melhorias no redesenho de
processos utilizando os conhecimentos
BPM e requer que toda a organização
encontra-se comprometida com as
mudanças além de estarem alinhadas
com as metas e estratégias de uma
organização.
16
Benefícios do BPM

17
BPM não é só Vantagens Competitivas

É um estado de
espírito que envolve
toda a organização!

18
 Os sete pecados capitais do BPM

Não firmar
Não se conectar com Descuidar da
compromissos sobre
as estratégias Implementação
resultados e metas

Falha na medição
Não envolver as
permanente do
pessoas certas
desempenho

Trate os diferentes de forma diferente e

cuide da comunicação

Crença que
precisamos reinventar Não tratar as
a empresa questões humanas

19
Construindo o Sincronismo Organizacional

Estratégias
Estratégia

Processos
Processos

Pessoas Pessoas

Tecnologias

20
É preciso mudar o Paradigma

21
 EXERCÍCIO

Em grupo, debatam, definam e justifiquem qual é o

perfil da sua organização (gestão por ou de processos
(função).

22
 Conceito de Mudança Organizacional

Mudança organizacional é a criação ou alteração de

processos organizacionais, independente de sua
natureza, tecnológicos, administrativos ou políticos,
fazendo com que os mesmos fiquem diferente daquilo
que as pessoas consideram seguro, familiar e prático.

23
30
 Causa das Mudanças

Estrutural Cultural

Redução de
Custos Economia

• Incremental
Processos • Não Planejada
• Planejada
24
Causas dasCausas
Resistências
das Resistências
as Mudanças

Nenhuma
razão

25
As resistências as Mudanças

26
 Estudo de Caso Empresarial

Perguntas para Reflexão

1-A EB já tentava se ajustar as mudanças mesmo antes da sua compra pelo Jacob Safra e quais são esses
indicativos?

2-Como era o processo de vendas antigo e qual o atual?

3-Quais foram os maiores impactantes para gerar mudanças estratégicas da EB?

4-Funcionários e clientes apoiaram as mudanças? Foram atores entrincheirados?

5-A internet foi um fator decisivo para impulsionar a assinatura on line e reduzir a utilização de CD ?

6-Quais são os principais indicadores de um processo de mudanças vitorioso?

7-Essa grande mudança afetou os processos de negócios? Qual o principal deles?

8-Há indicativos de uma organização com a cultura de gestão por processos ou gestão de processos?

27
20
 Definição de Processo

O que é um processo?
É um conjunto definido de atividades ou comportamentos
executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais
objetivos e são formados por tarefas ou atividades inter-
relacionadas que solucionam uma questão específica.

Processador

stakeholders
28
30
Elementos do Processo

29
 Hierarquia de Processo

Nível

1 Processo SUPRIMENTOS (compras)

Sub Processo Avaliação de fornecedores

3
Atividade • Cadastrar Fornecedores.

ou Tarefa • Definir critérios para escolha de

fornecedores.

• Analisar dados dos fornecedores.

• Elaborar lista de fornecedores

aprovados.

30

LIGADOS AO CLIENTE OU
NEGÓCIO (ponta a ponta)
• São ligados à essência do
funcionamento da
organização.
• São suportados por outros
processos internos.
• Resultam no produto/serviço
que é recebido pelo cliente.
• Vendas.
• Desenvolvimento de
produtos.
• Distribuição.
• Produção.
• Atendimento de pedidos.
Processos Primários
Categorias de Processos
ORGANIZACIONAIS OU DE
INTEGRAÇÃO
• São centrados na
organização.
• Viabilizam o funcionamento
coordenado dos subsistemas
organiz.
• Garantem o suporte
adequado aos processos do
negócio.
• Recrutamento e seleção.
• Compras.
• Treinamento Operacional.
• Manutenção.
GERENCIAIS
• São centrados nos gerentes e
nas relações.
• Incluem ações de medição e
ajuste do desenvolvimento
da organização.
• Incluem ações de suporte
que os gerentes devem
realizar.
• Planejamento estratégico.
• Fixação de metas.
• Avaliação dos resultados da
empresa.
• Gestão de Interfaces.
• Alocação de recursos.
Processos de Suporte
31
 Priorizando os Processos Críticos

Alto
IMPACTOS DO PROCESSO

PRIORIDADE 1
PRIORIDADE 2
SOBRE OS FCS ou DE

Redesenho imediato
Baixo

PRIORIDADE 4
PRIORIDADE 3
Mantém

Baixo Alto

DESEMPENHO DO PROCESSO

32
30
 Use Matriz de Decisão

NA
33
30
 EXERCÍCIO

Em grupo identifiquem os 5 principais processos

críticos de negócios da sua organização e escolha um a
ser trabalhado no curso

34
 O Ciclo de Vida BPM

Liderança Valores

Cultura e Estratégias Refinamento Patrocínio

do processo Planejamento
Estratégico Sensibilização

Mensuração
Monitoração
e Controle
Análise e
Dono
Modelagem
do Processo

Metodologia
Implementação
Crenças do Redesenho
Redesenho/
Modelagem
Cultura

35
60
 Ciclo de Vida BPM

Liderança Valores

Cultura e Estratégias
Planejamento Patrocínio
Estratégico

Sensibilização

Mensuração

Dono

Metodologia

Crenças

Cultura

36
30
 Mapa de Contexto

INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS
GOVERNO ECONOMIA CULTURA
Taxa de Juros Mudanças de Comportamento
Regulamentações Emprego
Câmbio Grupos de Pressão
Contribuições
Sociais
RECURSOS ORGANIZAÇÃO

MERCADO DE Capital Orçamentos, pagamentos Diretrizes e metas $

CAPITAIS
FINANÇAS DIREÇÃO ACIONISTAS

MERCADO DE Pessoas RECURSOS Pessoas capacitadas Soluções de tecnologia TECNOLOGIA DA

TRABALHO HUMANOS INFORMAÇÃO
MERCADO
Produtos e
Materiais, serviços e equipamentos Produto acabado serviços
FORNECEDORES PRODUÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Projetos

LABORATÓRIOS Tecnologia PESQUISA E Feedback Pedidos MARKETING

DE PESQUISA DESENVOLVIMENTO Necessidades do mercado e ideias E VENDAS

Pedidos, especificações
e feedback
Produtos e serviços
CONCORRENTES
37
Perguntas de Apoio

1. Quais são as nossas fortalezas e fraquezas?

2. Qual o segmento que atuamos ou desejamos atuar ?
3. Quais são os nossos canais de relacionamento?
4. Quais são as atividades de relacionamento?
5. Quais os produtos ou serviços que ofereço?
6. Quanto queremos aumentar a receita?
7. Quais são os processos chaves que precisamos ter ou melhorar e quais
os indicadores de medição do desempenho?
8. Quais os parceiros chave?
9. Quais os recursos chaves que precisamos para avançar?
10. Quais são os custos que teremos para avançar?

38
Exemplo Ilustrativo: Empresa Aérea
Integração de Fatores Críticos de Sucesso, Indicadores, Metas e Planos e Ação

Tema Estratégico: O Mapa da estratégia

Eficiência Operacional

Lucros Indicadores: Planos de

ação:
Metas:
Como é
Finanças FCS: Principais
monitorado o O nível de
Menos sucesso ou programas
Aumentar aviões No que se desempenho
fracasso para de ação
faturamento ou grau de
deve ser atingir os necessários
melhoria
excelente objetivos para atingir
Cliente necessário
Atrair e reter (desempenho) as metas
Cliente mais clientes

Serviços Menores
no horário preços
Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Processos
Internos Giro rápido * Giro rápido * Tempo em terra * 30 minutos
em terra em terra * Partidas no * Otimização do
horário * 90% ciclo de tempo

Aprendizado
Alinhamento do
pessoal em terra

39
 EXERCÍCIO

Faça uma Matriz SWOT da sua Organização

40
 O Ciclo de Vida BPM

Liderança Valores

Patrocínio
Planejamento
Estratégico Sensibilização

Análise e
Dono
Modelagem
do Processo

Metodologia

Crenças

Cultura

41
60
 Modelagem e Análise de Processos

É um conjunto de atividades na criação de

representações ou análise de um processo de negócio
existente ou proposto e provê uma perspectiva ponta a
ponta de processos primários, de suporte e gerenciamento
de uma organização.

30 42
 Cuidados
Cuidados na Modelagem/Análise
na modelagem dosprocesso
e análise de um Processos
• Ouvir cuidadosamente os indivíduos que conhecem os processos porque
eles darão informações importantes.

• Criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu

alinhamento e medição com os objetivos do negócio.

• Realizar entrevistas, simulações, estudo do ambiente de negócio, fatores

que contribuem ou interagem como regulamentações governamentais ou
do segmento competições, etc...

• Verificar fatores igualmente considerados: o contexto do negócio, sua

estratégia, cadeia de suprimentos – entradas e saídas, necessidades dos
clientes, valores, crença, liderança e cultura e finalmente como o processo
vai atingir os objetivos do negócio.

• É necessário que se compreenda o nível de maturidade em relação a BPM

da organização. Se muito iniciante, há necessidade de todo um trabalho de
sensibilização em todos os níveis, com altos investimentos em
comunicação.

• Evitar gerar soluções durante a análise;

43
 Cuidados na modelagem e análise
Cuidados durante de umdo
a Análise processo
Processo
• Verificar o grau de maturidade da organização em mapeamento (se muito iniciante,
não esqueça do processo de sensibilização e apoio do corpo executivo);

• Paralisia da análise/modelagem gera desmotivação na equipe (sempre que ocorrer,

olhar os objetivos do projeto).

• Utilizar métricas para oferecer aos patrocinadores e executivos.

• Responsabilidades divididas (participante atua no projeto e tem suas

responsabilidades do dia a dia).

• Não deixar de envolver clientes da organização.

• Realizar Benchmarking.

• Análise da Cultura Organizacional (evite culpar, fazer ameaças potenciais ou de obsolescência).

• Análise do Planejamento Estratégico (ações de longo prazo, mercados, forças do Michael

Porter, riscos e oportunidades)

• Desempenho da Organização (frente aos seus pares, reportes de auditoria, balanços

44
contábeis e publicações na bolsa de valores)
 O que verificar para modelar ou analisar um processo
• Regras de Negócios – criam restrições que impactam a natureza e
desempenho do processo;

• Capacidade – testa limites superiores e inferiores e determina se os recursos

(maquinas e humano) podem atingir a escala para atender a demanda;

• Gargalos – é uma restrição que cria um acúmulo de trabalho a ser feito;

• Variação – muito comum na indústria e diminui a velocidade do processo e

requer mais recursos para ajuste da escala;

• Custos – ajuda a compreender o valor do processo em valores financeiros.

• Envolvimento Humano – são mais complexas envolvendo julgamento e

habilidade que não pode ser automatizadas . As pessoas não a mesma tarefa do
mesmo jeito;

• Controles de Processo - são os passos para se obter o controle do processo.

45
5WS2H

46
Muita calma nessa hora!

47
Fluxo e atividades para a Modelagem

48
Maneiras para realizar a Modelagem

49
 Definindo Regra de Negócio

Regras de negócio definem como e quando uma

atividade específica pode ser executada e ajudam a controla o
fluxo da atividade.

Exemplos:
Se o valor do pedido for maior que R$ 50.000,00, obter
aprovação prévia do Gerente Financeiro.

Se o valor total de vendas ao cliente atingir R$ 30.000,00

aplicar desconto de 10%”.

“Um conjunto de regras de negócio que

governam uma atividade cria complexidade no processo”

10 50
 Padrões de Modelagem
É um padrão relativamente novo criado pelo Business Process Management Initiative, um consórcio de
BPMN fornecedores de ferramentas no mercado BPM que concluiu fusão com Object Project Management
Group (OMG), um grupo de definição de padrões para sistemas de informação. BPMN está se tornando o maior e mais
aceita notação de modelagem do setor. Fornece uma simbologia simples, mas robusta, para modelar todos os aspectos
dos processos de negócio (gráficos no próximo slide)

Fluxogramas são amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de simbologia para

Fluxogramas tarefas, decisões e outros elementos primário. Muito associados ao movimento do Gerenciamento da
Qualidade Total (TQM)
É um gráfico ordenado de eventos e funções. Fornece vários concetores que permitem execução alternativa e
EPC paralela de processos. As tarefas (atividades) são seguidas de resultados (eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de
Event Process Chain um modelo de processo bem detalhado.

É utilizada para demonstrar um simples fluxo contínuo da esquerda para direita dos processos que diretamente
Cadeia de Valor contribuem para produzir valor para os clientes da organização. Essa notação introduzida por Michael Porter é
tipicamente aplicado em planejamento estratégico.

Fornece um conjunto de nove ou mais padrões de técnicas de diagramação e notações principalmente para descrever
UML –Unifield requisitos de sistemas de informação. Embora a UML seja utilizada principalmente para
Modeling análise e desenho de sistemas de informação, um número limitado de
organizações também utiliza diagramas de atividade UML para modelagem
Language de processos de negócio.

É um padrão de processamento federal de informação dos Estados Unidos desenvolvido pela FAA para documentar
IDEF-0 processos de fabricação

É um conjunto de notação e técnica de modelagem desenvolvida como metodologia da IBM para reengenharia de
LOVEM-E processos de negócio. Adiciona fluxogramas com raias, o conceito de cliente e natureza de trabalho colaborativo entre
partes internas e externas e suporte de sistemas de informação.

É um estilo de documentação de processos utilizado no SI

SIPOC

51
Fluxo de um Processo – Padrão Tradicional

52
 Elementos do Fluxograma

30 53
Mapa de Processo
Elementos do Fluxograma

54
Mapa de Processo
Elementos do Fluxograma

55
 Fluxo de um Processo – Padrão BPMN
Objetivo: assegurar que a venda e a entrega de um produto X ocorra dentro dos padrões
previamente definidos para gerar valor aos interessados

56
 Elementos do BPMN
Objeto Descrição Figura
É algo que acontece durante um processo de negócio. Estes
Evento eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa
e um impacto.

É um termo genérico para um trabalho executado. Os tipos são:

Atividade tarefa e sub processo.

É usado para controlar a divergência e ou a convergência da

Gateway sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões tradicionais,
como unir ou dividir trajetos.

Fluxo de É usado para mostrar a ordem (sequência) com que as

Sequência atividades serão executadas em um processo.

Fluxo de É usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois

Mensagem participantes diferentes que os enviam e recebem
mensagens.

É usada para associar dados, textos e outros artefatos com

Associação os objetos do fluxo.

57
30
 Mapa de Processo
Elementos do BPMN
Objeto Descrição Figura
É um objeto de dados considerado como artefato e não como
Associação fluxo de objeto. Fornece informação sobre o que o processo faz e
pode ser utilizado para representar documentos tais como:
fatura, nota fiscal, etcc

É um grupo representado por um retângulo usado para

Grupo agrupamento de atividades e tarefas, também pode ser usado
com o objetivo de documentação ou de análise

As anotações fornecem informações adicionais e comentários

Anotações para o leitor de um diagrama BPMN

Representa um participante em um processo. Um

participante pode ser uma entidade de negócio (uma
Pool empresa) ou um papel (ex. vendedor)

É uma subdivisão dentro de um Pool usado para

Lane organizar e categorizar as atividades

Fluxo de Condicional: existe uma condição lógica relacionada a conexão

Sequência Fluxo de sequencia cujo uma condição deverá ser sempre verdadeira
58
 Exercício – Perceber para Modelar

Com base no vídeo o grupo deverá responder as seguintes indagações:

1-É um processo?
2-Numa fábrica de alimentos é um processo de negócio?
3-Quais os insumos e recursos materiais?
4-Tem medidas e medidores de eficácia?
5-O processo tem tempos e medições?
6-Tem método?
7-Tem tecnologias que suportam o processo?
8-Tem recursos humanos competentes?
9-Tem equipamentos e processadores?
10-Quem é dono do processo?
11-Tem cliente?
12-Tem conhecimentos e informações?
13-O processo tem objetivo?
14-O processo é composto por atividades e tarefas?
15-O processo tem entradas e saídas?
16-O processo tem regras?

59
15 NA
 Check List para Análise de Processo
1-Existem atividades que não agregam valor?
3-Há atividades entendidas de maneira diferente?
Ambiguidade
5-São observados gargalos com interrupção do
fluxo de atividade?
6-O layout é adequado à execução das atividades
com segurança e eficiência?
8-Legislação e Regulamentações estão
contempladas nos procedimentos?
10-Possibilidade de parcerias com fornecedores?
12-Atividades críticas e pontos para coleta de
dados estão identificados?
14-Recursos (equipamentos, software,
ferramentas) são de tecnologia atualizada e em
quantidade suficiente?
16-São necessárias ações de proteção ao meio
ambiente?
18-É uma atividade que gera informações
relevantes a serem disseminadas? Comunicação.
2-Atividades são realizadas em duplicidade?
4-Existe excesso de burocracia?
6-É possível adequar ou reduzir o tempo de ciclo
do processo?
7-Há excesso ou falta de regras para realização das
atividades?
9-É possível automatizar as atividades ou parte
delas?
11-Há necessidade de registros?
13-Há necessidade de redimensionar as equipes
quanto à qualificação e quantidade de pessoas?
15-As condições de segurança das pessoas, do
patrimônio e das informações são adequadas?
17-Há oportunidade de redução dos custos?
19-É uma atividade cuja realização depende de
Conhecimento tácito e que precisa ser explicitado?
60
 Exemplo Simples da Análise de Processo
Objetivo do Processo: realizar a cobrança de empréstimos concedidos pelo Governo Federal a estudantes
Universitários através do FIES.

61
Exemplo Simples da Análise de Processo
Análisar de Processo

62
 EXERCÍCIO

Desenhe em folha de cartolina utilizando post it ou no

Visio ou no Bizagi o processo crítico que você escolheu
na sua empresa para ser trabalhado. Numere cada
atividade e identifique possíveis rupturas
(atividades/tarefas) que emperram o processo.
Na próxima aula cada aluno deverá apresentar os fluxos
modelados e analisados apontando se possível as
rupturas e gargalos.

63
 Apresentação dos Fluxos Modelados e Analisados

Cada participante ou indivíduo tem 20 minutos para apresentar o seu

processo crítico desenhado e analisado

64
 Mapa
Elementos
de Processo
do Padrão BPMN

Fluxo de Mensagem
Piscina ou Pools
Fluxo de Mensagem

Lanes
Objeto de
Dados

65 NA
BMPN
Elementos
na Prática
do Padrão BPMN

66 NA
 Elementos
Mapa de Processo
Elementos do
do BPMN
Padrão BPMN

Objeto de Dado
Fluxo de Mensagem
Atvidade
Associação
Evento - Início

Evento - Fim

Sub Processo Pool

67 NA
 Mapa
Elementos
de Processo
do Padrão BPMN

Tem que ser uma sequencia

Existe uma verdadeira
condição lógica

Fluxo de Sequencia
Normal

68 NA
 Elementos do Padrão BPMN
Grupo de Atividades

Direciona o fluxo
para caminhos
paralelos ou faz
junção

Objeto de Dado

Dimensão de Tempo

Pool
Lanes

69 NA
 Elementos do Padrão BPMN

O evento representa algo que ocorre durante a execução de um Grupo de Atividades Direciona o fluxo para
processo afetando o fluxo.
caminhos paralelos ou
faz junção

Mensagem
Início

Tratar por Mensagem

exceção ou Término
erro

70 NA
Elementos do Padrão BPMN
Direciona o fluxo para
caminhos paralelos ou
faz junção

71 NA
 Elementos do Padrão BPMN
Evento de
Sinal de Timer
Término

Sub Processo
Sinal de Timer

Sinal de Timer

72 NA
 Elementos do Padrão BPMN
Sinal de
Sinal de Timer encerramento
com quebra
de página

Sub Processo
Captura do
Sinal de
encerramento

73 NA
 Elementos do Padrão BPMN
Decisão

Sub Processo

Objeto de
Dados

74 NA
 Elementos do Padrão BPMN

Existe uma
Tem que ser uma condição lógica
sequencia
verdadeira

Compensação

75 NA
 Elementos do BPMN
Loop do Sub
Processo
Sinal de
encerramento

Sub Processo
Captura do
Sinal de
encerramento

76 NA
 Elementos do BPMN

Compensação

Cancela
Erro ou
tratamento
por exceção

77 NA
Elementos do BPMN

78 NA
 Medição de Processos - Conceitos

 Medição e desempenho de processos são elementos

fundamentais no ciclo de vida BPM, promovendo informações
valiosas, compreensão e feedback para outras atividades primárias
como análise, desenho e transformação de processos.

 As medições são realizadas a partir das metas de processos

alcançadas e a eficiência e eficácia das atividades de processos.
Essas métricas incluem custos, tempo de conclusão, condições
financeiras e outras.

79
 Medição de Processos
“Aquilo que não pode ser medido não
pode ser gerenciado”

80
30
 Indicadores versus Índices

• Indicador
“Aquilo que se quer ou que se precisa medir.”
Ex. Tempo de entrega do produto

• Índice
“Expressão numérica do indicador.”
Ex. 3 dias da compra

81
 Dimensões fundamentais de Métrica
Tempo é uma métrica de
duração do processo (mede
o tempo que leva entre o
início e o fim do processo)
Custo é uma métrica de
valor monetário
• Custo de Recurso
(associado com os
recursos humanos ou não
para completar um
processo)
• Custo de Oportunidade
(é o valor que é perdido
de um processo por não
produzir o resultado).
Capacidade é o montante
ou volume de uma saída,
produto ou serviço viável
associado a um processo
Qualidade– é expresso
com percentual
• Satisfação é a métrica da
satisfação do cliente,
geralmente associada ao
nível de expectativa.
• Variação é a métrica
de quantidade da
diferença entre resultado
real e o esperado.
• Erro ou taxa de
defeito é um exemplo
de variação na medição
de erros associados
com a saída de um
processo
82
 Indicadores e Índices de Medição da Saúde
Saúde
O que se quer medir(indicador) Índices

Colesterol Ruim Ideal <200mg/dl

Limítrofe 200 a 239 mg/dl

Triglicerídeo Ideal < 150 mg/dl

Limítrofe 150 a 200 mg/dl

Colesterol Bom - LDL Ideal < 100 mg/dl

Limítrofe 130 a 159mg/dl

Pressão Arterial 12/8

83
 Exemplo de Métricas de Medição

Descrição do ÍNDICE FONTE COLETA PERIODI-

META
Indicador (fórmula de cálculo) DE DADOS CIDADE

Relatório de
Tempo Médio Somatório dos Tempos de Resposta
coleta de preços Mensal
≤ 48
de Resposta Nº de consultas no mês horas
(cotação).

Relatório de
Pontualidade Total de pedidos entregues no prazo x 100
de entrega Total de pedidos entregues
Inspeção de Semanal ≥ 95%
recebimento.

Não
Relatório de
conformidade Qdade. de Produto Não Conforme x 100
de Produto Total de produtos recebidos
Inspeção de Semanal ≤ 3%
recebimento.
Adquirido

Quantidade Produtos Devolvidos x 100 Relatório de

Devolução
Total de Produtos Recebidos Devolução.
Mensal ≤ 2%

84 NA
 EXERCÍCIO

Quais são as métricas do processo critico que vocês

analisaram.

Indicador e índice externo

Indicadores internos

85
 O Ciclo de Vida BPM

Liderança Valores

Patrocínio
Planejamento
Estratégico Sensibilização

Análise e
Dono
Modelagem
do Processo

Metodologia

Crenças
Redesenho/
Modelagem
Cultura

86
60
 Conceito para Redesenho de Processos

É o repensar ponta-a-ponta sobre o quê o processo está

realizando atualmente. É diferente de melhoria de processos, pois
toma uma perspectiva holística para o processo em vez de
identificar e implementar mudanças incrementais.

No entanto, embora possa levar a mudanças significativas,

essas mudanças continuam a ser baseadas em conceitos
fundamentais do processo existente. Isto torna muito diferente do
processo de reengenharia que começa a partir do zero e se baseia
em uma mudança radical para o processo.

10 87
 Princípios do Redesenho

• Capturar informações na fonte

1 • Redesenhar e depois automatizar
• Assegurar a qualidade no início
2 • Padronizar processos
• Terceirização de processos de negócio
3 • Redesenhe em todo no cliente e de atividades de agregação de
valor
• Minimizar Handoffs
4 • O trabalho deve ser feito onde é mais prioritário

5 • Assegurar fluxo contínuo (cadeia de valor – LEAN)

• Antecipar informação no fluxo do processo (explorar, em cada

6 passo, aquilo que pode causar frustração aos usuários)

10 88
 Cuidado com os remendos

Não faça remendo e considere isso

mudança de processo!
89
 Atividades-Chave para Redesenho de Processo
• Equipe (executivos, donos do processo, facilitadores, analistas e clientes);

• Colocar equipes juntas ou em rede para questões complexas;

• Análise do Processo Atual (completa análise do estudo, incluindo o desenho

físico, gargalos ou rupturas, enfim, todos os aspectos que demonstram a
necessidade de redesenho);

• Desenho do novo processo (desenho físico e definição de cada atividade);

• Definição de regras que controlam atividades;

• Definição de handoffs de processos entre os grupos funcionais;

• Definição de métricas desejadas e objetivos;

• Lacunas e comparações com o processo existente.

• Plano de Implementação (simulação com teste piloto, infraestrutura de TI e aceite do

modelo) 90
 Criando metas para o Redesenho

10 91
 Exemplo Simples de Redesenho de Processo
Objetivo do Processo: realizar a cobrança de empréstimos concedidos pelo Governo Federal a estudantes
Universitários através do FIES.

92
 EXERCÍCIO EM SALA

Redesenhe em folha de cartolina utilizando post it ou

no Visio ou no Bizagi o processo crítico que você
escolheu na sua empresa para ser trabalhado,
eliminando as rupturas ou gargalos que foram
identificados durante o processo de análise.
Também, crie, se necessário novas métricas para o
processo. 60 minutos

93
 O Ciclo de Vida BPM

Liderança Valores

Patrocínio
Planejamento
Estratégico Sensibilização

Análise e
Dono
Modelagem
do Processo

Metodologia
Implementação
Crenças do Redesenho
Redesenho/
Modelagem
Cultura

94
60
 Implementação

“Esse é o ponto onde o “pneu toca a

estrada”. O sucesso do esforço de
implementação depende significativamente da
aceitação e visível suporte continuado dos
patrocinadores de gerência sênior, donos de
processo e executores de
Processo”

95
 Requisitos para Implementação

Requisitos Requisitos
Processos executáveis, manuais ou automáticos Métricas e instrumentos de BPM definidas
(scripts e regras de negócio)

Nova organização para gerenciamento com Documentação completa do processo e regras

controle de rastreamento e avaliação de de negócios interligadas a um repositório
desempenho – Escritório de Negócio é uma
possibilidade

Apropriado software de BPM instalado e testado Profissionais do fluxo de trabalho e equipe de

(aplicações de negócio, fontes de dados) suporte ao gerenciamento de processo
devidamente treinados

Aceitação do usuários através de gerenciamento Plano para avaliação dos processos com
de mudança bem sucedido avaliação continuada para melhoria

96
 Requisitos para Implementação
Requisitos
Revisão de objetivos, entregáveis, métricas e temp
o do projeto
Se a terceirização for selecionada, um conjunto de
RFPs é preparado e emitido, propostas são
avaliadas e um fornecedor escolhido
Um plano de projeto de implementação é desenvol
vido e um grupo de liderança é constituído
(cronograma, análise de riscos, budget, recursos de
pessoal, planos de testes e avaliação)
Garantir que as mudanças BPM sejam
consistentes com a cultura,
expectativas de recompensa e valores da liderança
da organização
Plano Estratégico de Comunicação
Requisitos
Gerente de negócios sênior e Gerente de processos
decidirão se ou não terceirizar o processo de negócio
A decisão de comprar ou construir software de BPM é
tomada pelo
Dono de Processo, pelo Gerente do Projeto BPM
e o Gerente de
Desenvolvimento de Aplicações
Desenvolver um consenso interfuncional claro entre
partes interessadas e providenciar treinamento de
todos
Entregar benefícios do BPM de forma gradual e ra
pidamente para
dar sustentação ao aceite de partes interessadas
Assegurar que tudo encontra-se em linha com as
estratégias de negócio e as expectativas dos clientes
97
 Cronograma de Implementação

21.12 04.02 01.03

28 e 03 a 19 e 30 e 27 e 14 e
Atividade 01.11 22.11 A A a 25.03
29.11 15.12 20.12 31.01 28.02 15/03
29.01 26.02 13.03

Escuta ampliada
Entrevistas contextualização
Mapa de contexto e definição processos
críticos
Preparando-se para a mudança
Capacitação multiplicadores
Elaboração “como são”
Entrega e análise dos processos “como são”
Elaboração “como deverão ser”
Entrega e análise dos processos “como
deverão ser”
Ajustes processos redesenhados – elaboração
dos procedimentos e plano de
implementação
Apresentação dos procedimentos e planos de
implementação
Reunião entrega / validação – processos
Com comitê gestor – reunião final

98
A evolução da TI no suporte ao BPM

99
O que realiza um BPMS

100
 Tecnologias BPMS e o que realizam
Tecnologia de BPM ou BPMS
Tecnologias
Monitoramento e Controle
Suporte à decisão e gerenciamento de dese
mpenho
Sistema de Gerenciamento de Regras de
Negócio (motor de regras)
Gerenciamento de repositório de processos
Conteúdo do repositório de processos
Gerenciamento e integração de modelos
O que realizam
modificar o fluxo de processos baseado em medições
de desempenho, requisitos de balanceamento de carga
de trabalho e papéis alteráveis de colaboradores
rastrear e reportar métricas críticas
provê a capacidade para desenvolver declarações que
monitoram eventos de processos e, então, tomam
ações específicas baseadas em uma ocorrência de evento
Incluem armazenamento, gerenciamento e modificação
de conhecimento do processo (objetos),
relacionamentos, habilitadores, atributos, regras de
negócio, medições de desempenho e modelos)
informação sobre um processo que deveria ser mantido
em repositório de processos inclui: quem é dono do processo,
o que o processo faz, os habilitadores de tecnologia e
controles que são usados, gatilhos ou eventos que iniciam o
processo.
identificação dos níveis de modelos que a organização
manterá. Variam de modelos que cobrem toda a organização
até modelos temporários de trabalho.
101
 Tecnologia de BPM ou BPMS

Formulários
GED Eletrônicos

Gerenciamento
de
Fluxo Workgroup

102
Critérios para Adquirir um BPMS

 Capacidade de integração e reutilização de

tecnologias.
 Capacidade de execução de atividades de
processos.
 Uso de notação padrão (Hoje BPMN).
 Conhecer algum caso de sucesso na sua
implantação que seja próximo da realidade da
organização.
 Existência de repositório de regras de negócio
 Uso de portal de atividades
 Capacidade de monitoramento de atividades do
processo
 Facilidade de simulação de cenários de
processos

103
 Tipos de Sistemas de BPM

BPMS Proprietários BPMS Proprietários

Nacionais Internacionais
Ágiles Image Techology Adobe LiveCycle Adobe

Atos Workflow Lecom BizAgi BPM Suite BizAgi

Cadmus Wokflow Cadmus EMC Documentum EMC

Control Tower CPA Consulting FileNet FileNet (IBM)

Fusion Workflow Neomind WebSphere IBM

BPM
Gaia BPM Gaia Technologies Ibolt Magic Software

IntraFlow IntraFlow Intalio Intalio

Orquestra BPM Cryo Technologies Java Composite Sun Microsystems

Platform
PME Tornatti Systems Oracle BPM Oracle

SoftExpert BPM SoftExpert Q-Flow Urudata

Webdesk Datasul Ultimus W4

104
Exemplos de um BPMS

105
 O Ciclo de Vida BPM

Liderança Valores

Patrocínio
Planejamento
Estratégico Sensibilização

Mensuração
Monitoração
e Controle
Análise e
Dono
Modelagem
do Processo

Metodologia
Implementação
Crenças do Redesenho
Redesenho/
Modelagem
Cultura

106
60
 Governança numa Cultura de Processos

ABPMP define uma organização estruturada, organizada,

gerenciada e mensurada através dos seus processos primários de
negócio.

A “cultura de processo” é um conceito em que os processos de negócio são

conhecidos, acordados, comunicados e visíveis a todos colaboradores da
organização.

Consenso geral Entendimento de Entendimento de

sobre o que são como os processos quais habilidades
processos de negócio interagem e afetam são requeridas para Decisões de
uns aos outros cada processo gerenciamento
baseadas no
Documentação de conhecimento de
Donos de cada Entendimento de
como cada processo desempenho de
processo com quão bem cada
produz os resultados processos
responsabilidade e processo é realizado
prestação de
Definição clara de contas sobre Medição do
qual valor cada desempenho de desempenho de
processo produz processos processos em curso
107
 Governança BPM

Responsabilidades

108
 Governança BPM

BPMO
Comitê Centros de
Executivos
Gestor Excelência
Definição de padrões,
métodos, ferramentas
educação,
treinamentos,
Sua missão poderá princípios e práticas
incluir a identificação de gerenciamento de Prestação de Contas
e resolução de processos, pelo gerenciamento
problemas , governança no de processos
integração, entre desenho do essenciais e no
lideranças funcionais proccesso geral, desenvolvimento
alocação de recursos de mecanismos
departamentais),
e reportes de para integrar e alinhar
alocação de recursos métricas
e alinhamentos de esses processos
uma maneira geral

109
Governança BPM - Escritório de Processos

110
 Funções e Responsabilidades no BPM

Cargo Funções e Responsabilidades no BPM

Responsabilidades
Analista de Gerencia projetos de transformação do processo,
Processo liderando trabalhos de descoberta e desenho de processos,
treinando donos de processos e reportando o desempenho. Tem grande
habilidade em documentação e entendimento do desenho e padrões de
desempenho. Realizam análise e avaliação de processos atuais,
identificam opções alternativas de desenho do processo e fazem
recomendações para modificações em diversas estruturas de trabalho.
Gerente de Esses indivíduos tipicamente têm a responsabilidade por uma saída
Projetos do projeto, melhoria para o processo, mas falta controle direto sobre recursos,
políticas, orçamentos. Apesar disso, é responsável pela união de
vários grupos heterogêneos dentro da
organização, aderindo à definição de metodologia de entrega do projeto
, desenhando e implementando processos e gerenciando mudança para
alcançar a melhoria como um todo.
Dono do Responsabilidade sobre o desenho do processo e prestação de contas do
Processo desempenho. Faz defesa e suporte na busca de recursos diversos
Projetistas São indivíduos com conhecimento significativo sobre processos,
desenhando novos e transformando os existentes e implementando planos.
Possuem habilidades analíticas e criativas. Usam modelos visuais e
matemáticos para descrever cada passo em processo e organização de
trabalho.

111
 Funções e Responsabilidades no BPM

Funções Responsabilidades
Analista de São responsáveis pela análise de
Negócios informações e tecnologias necessárias para seus clientes de
negócio, visando auxiliar na proposta de soluções de informação e tecnologia.

Arquitetos de Podem atuar tanto no domínio tecnológico quanto no domínio do negócio.

Processos Podem focar no gerenciamento de desempenho ou mapeamento tecnológico
para operações. São responsáveis por desenvolver e manter repositórios de
modelos de referência.
Executivos de Estabelecem a visão, o tom e o passo do projeto de processo do negócio.
Processos Determinam a direção e a estratégia do gerenciamento, focando na
organização e seus principais objetivos. Alocam recursos e recompensam o
sucesso. Podem unificar missões, grupos e apontar e delegar donos de
processos. Também, podem ser donos de processo.
Pessoal de TI Exercer uma contribuição importante no gerenciamento de processos de
(analistas de sistemas, negócios e ajudam a definir soluções tecnológicas de supor além de novas
arquitetos de solução, capacidades para o processo de negócio com base na tecnologia habilitadora.
especialistas de
configuração BPMS,
desenvolvedores, dba
e outros)

112
 O Ciclo de Vida BPM

Liderança Valores

Cultura e Estratégias Refinamento Patrocínio

do processo Planejamento
Estratégico Sensibilização

Mensuração
Monitoração
e Controle
Análise e
Dono
Modelagem
do Processo

Metodologia
Implementação
Crenças do Redesenho
Redesenho/
Modelagem
Cultura

113
60
 Construindo a Sincronia Organizacional

Estratégias
Estratégia

Processos
Processos

Pessoas
Pessoas

Tecnologias

10 114
 As emoções humanas

Ira Tristeza Amor

Vergonha Medo Prazer

Você determina qual frequência quer para sua vida,
afinal o cérebro é um músculo!
10m
115
 Inteligências Humanas

• RACIONAL (engenheiros, matemáticos, financeiros) Todo ser humano

possui e pode
• LÓGICA (informática, biologia, processos)
desenvolver!
• PERCEPTIVA-ESPACIAL (arquitetos, desenhistas, escultores)
• COMUNICATIVA (vendedores, publicitários, professores)
• MUSICAL (cantores, maestros, músicos)
• CINESTÉSICA (atletas, dançarinos, marabalistas)
• EMOCIONAL (vendedores, líderes, educadores)
• Intrapessoal
• Interpessoal
• ESPIRITUAL (sacerdotes, pastores e leigos interessados))
• AMBIENTAL (biólogos, pesquisadores e leigos interessados)

30m
116
Perfil Comportamental

10m
117
 Perfil Comportamental

Dominância Influência
+ - + -
Independência Necessidade de poder Otimista Impulsivo
Auto motivação Não confiam nos outros Sociável Irracional (às vezes)
Criar próprias soluções Não pedem ajuda Empático Fala muito
Persistência Não é bom ouvinte Comunicativo Não tolera rejeição
Falar o que pensa Atropelador Confiante
Leal e confiável
Motivador

Estabilidade Conformidade
+ - + -
Flexível Resistência a mudanças Forte em atividades Ignora problemas
Adaptável Passivo técnicas Resistência
Energia e Vitalidade Zona de Conforto
Bom ouvinte Alta racionalidade Conservadorismo
Evita conflitos Minucioso exarcebado
Concentração
Organização Não trabalha bem
Afeito à regras e sob pressão
procedimentos 20m
118
 Temperamento, Caráter e Personalidade

•Temperamento é o jeito de ser de cada um. É a

natureza do homem, que está enraizada na pessoa.

•Caráter é o conjunto de qualidades (boas ou más)

de um indivíduo e que determinam a conduta moral e
ética.

•Personalidade é o conjunto do temperamento,

caráter, inteligências predominantes, crenças,
experiências e atitudes do indivíduo ao longo da
vida.

5m
119
 É preciso matar a sede do Saber

C+H+A=R
C = Conhecimentos
H = Habilidades
A = Atitudes
R = Resultados
20m
120
Competências Essenciais para lidar com o BPM

121
 Testando o Cerebelo

Vamos usar o Bizagi

sem medo de ser
feliz!

Se não tiver acompanhando, vamos de

122
 Elementos de BPMN
Modelagem Processo de Pedido Medicamento

Evento Evento Evento

Pool Lanes Milestone Intermediário
Inícial Terminal
representa fases do
processo

Atividade SubProcesso Decisão/Indicações Dados Identificação

Tarefa

Fluxo de Mensagem
Grupo de Atividade Fluxo Normal
Anotações
Tarefa

É o caminho padrão a ser

seguido, caso todas as
outras retornem falso.
Tem que ser uma
Associação sequencia
Registros Possui uma condição associada, a verdadeira
qual define se o caminho será
seguido ou não. Existe uma 123
condição lógica
 Sinais do Bizagi

Usuário com ajuda Tarefa realizada por Tarefa realizada para

de sistema um sistema Sub Processo
envio de informação totalmente embutido
num processo pai. Não
pode ter lanes ou pools

Reusável é um Sub Atividade em loop é

Processo completo e realizada várias vezes É um banco de dados
pode ter lanes e pools
Temporizador

Palheta Sub processo de multi

instância

128
 Sinais do Bizagi

Ao clicar numa
tarefa ou Define que há
atividade vai uma regra de
transfomá-la em negócio. O que
sub processo que é regra de
negócio?

129
Documentação no Bizagi

130
Documentação no Bizagi

131
 Sinais do Bizagi e Elementos BPMN

Publicar a
documentação
em ferramentas
como
Word/PDF
Valide na medida que vai modelando

Indica que
aquela
decisão deve
ser escalada a
nível superior
132
Varias atividades
são processadas
num mesmo
conjunto. Se uma
falhar, as outras
param
O sub processo
aparece
minimizado
junto com o
processo

As tarefas no sub
processo não
puderam ser
conectadas com
os fluxos de
sequência
quando estes
foram
desenhados.

133
134
 Exercício no Bizagi

Objetivo do Processo: solicitação de férias de um empregado

135
 Exercício no Bizagi
Objetivo do Processo: controle de viagens e hospedagens de empregados

136
 Exercício no Bizagi
Sub Processo

137
 Exercício no Bizagi
Objetivo do Processo: realizar compras e procedimentos de controles internos

138
 Exercício no Bizagi
Sub Processo: Ordem de Compra

139
 Exercício no Bizagi
Sub Processo: Cotação

140
 Exercício no Bizagi 11
EXERCÍCIO
Objetivo do Processo: assegurar o suprimento de pessoal conforme as competências definidas para a função.
Indicador de Desempenho do Processo: 100% de empregados admitidos adaptados as funções nos primeiros 3 meses
Tempo de Execução para entrega do serviço: 15 dias

141
 Exercício no Bizagi
Sub Processo de Seleção

142
 Exercício no Bizagi
Sub Processo: Divulgação da Vaga

143
 Referências Bibliográficas

• DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus

• GUIA PARA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPM CBOK) – Association Of
Business Process Management professionals
• HAMMER, M. Além da Reengenharia: como as organizações orientadas para processos estão
mudando nosso trabalho e nossas vidas. Tradução Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins
Celeste. Rio de Janeiro, Campus, 1997.
• HAMMER, M; CHAMPY, J. Reengenharia – Revolucionando a empresa. 17. Ed. São Paulo,
Campus, 1993.
• HARRIGTON. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.
• HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas do desempenho da qualidade, tempo e custo
para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.
• MARCELINO, L.R. Sistema de gestão orientada por processos – SGOPP: uma proposta de um
sistema de gestão OPP sistêmico e sua metodologia de implantação. Tese (doutorado).-
PPGEP/Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2007.
• MELO, Pedro Paulo de O. Aperfeiçoamento de uma tipologia para organizações orientadas a
processo. Belo Horizonte: FNH - Faculdade Novos Horizontes, 2007. Projeto de Pesquisa.
• MELO, Pedro Paulo de O. Controle Estatístico de Processos-CEP, Pós-Graduação em
Engenharia de Processos, IETEC- Instituto de Educação Tecnológica, Belo Horizonte, 2006.(
Apostila).
144
 Referências Bibliográficas

• MONTEIRO, J. M., De SORDI, J. O. O sistema ERP e a sua contribuição para a mudança de gestão
das empresas: da gestão funcional para a gestão por processos. eGesta – Revista Eletrônica de
Gestão de Negócios. Santos. Universidade Católica de Santos v.2, n.2, p.39-68abr./jun.2006.
• ROCHA, Paulo: ALBUQUERQUE, Alan, Sincronismo Organizacional. São Paulo: Saraiva 2007
• RUMMLER, G. A., BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. 2.ed. São Paulo:
Makron Books, 1994.
• SANTOS, R.P.C. Engenharia de Processos: conceitos e prática. Rio de Janeiro: COPPE-EE / UFRJ,
2001.
• SENGE, Peter. The fifth discipline. New York: Doubleday Currency , 1990.
• TENNER, Arthur R.; DeTORO, Irving J. Process redesign - Implementation Guide for Managers.
New Jersey. Prentice Hall, 2000
• TOMASKO, Robert M. Rethinking, Repesnando as Organizações. São Paulo: Makron Books,
1994.
• VALLE, R.; OLIVEIRA, S.B. (Org.). Análise e modelagem de processos de negócio: foco na
notação BPMN. São Paulo: Atlas. 2009.
• GUIA PARA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS (BPM CBOK) – Association Of
Business Process Management professionals 145
 Contato Green Rabbit

Dúvidas: bpm@greenrabbit.com.br
End. Rua Presidente Vargas n.1733 sala 1001 – Centro – Rio de Janeiro RJ
Telefone: (21)2547 6861

146