Konflik

Tidak ada kelompok kerja yang bebas konflik (Van deVliert & Janssen, 2001). Kecil atau
besar, daerah konflik terjadi setiap hari dalam kehidupan perawat (McElhaney, 1996), dan
mereka dapat mengganggu pekerjaan, seperti yang ditunjukkan dalam Kasus 1.
Konflik yang serius bisa sangat menegangkan bagi orang-orang yang terlibat. Gejala stres —
seperti sulit berkonsentrasi, gelisah, gangguan tidur, dan berhenti merokok — atau masalah
hubungan antarpribadi lainnya dapat terjadi. Kemarahan yang pahit, dan bahkan kekerasan bisa
meletus di tempat kerja jika konflik tidak terselesaikan.
Namun, konflik juga memiliki sisi positif. Sebagai contoh, dalam proses belajar bagaimana
mengelola konflik, orang dapat mengembangkan cara kerja sama yang lebih terbuka dan
kooperatif (Tjosvold & Tjosvold, 1995). Mereka dapat mulai melihat satu sama lain sebagai
orang dengan kebutuhan, keprihatinan, dan impian yang sama, bukannya sebagai pesaing atau
menghalangi jalan kemajuan. Menjadi terlibat dalam penyelesaian konflik yang sukses dapat
menjadi pengalaman yang memberdayakan (Horton-Deutsch & Wellman, 2002).
Tujuan dalam menangani konflik adalah untuk menciptakan lingkungan di mana konflik
ditangani dengan cara yang kooperatif dan konstruktif mungkin, daripada dengan cara
kompetitif dan destruktif.
Banyak Sumber Konflik
Mengapa konflik terjadi? Perawatan kesehatan menyatukan orang-orang dari berbagai usia,
jenis kelamin, tingkat pendapatan, kelompok etnis, tingkat pendidikan, gaya hidup, dan profesi
bersama untuk tujuan memulihkan atau menjaga kesehatan masyarakat. Beberapa konflik
difokuskan pada isu-isu terkait dengan pekerjaan yang sedang dilakukan; ini adalah konflik
yang terkait dengan tugas. Yang lain terkait dengan masalah pribadi dan sosial; ini adalah
konflik hubungan (Jordan & Troth, 2004). Perbedaan pendapat tentang cara terbaik untuk
mencapai tujuan ini adalah bagian normal dari bekerja dengan orang-orang dari berbagai
tingkat keterampilan dan latar belakang (Wenckus, 1995). Selain itu, tempat kerja itu sendiri
dapat menjadi penghasil konflik. Berikut ini adalah beberapa alasan paling umum mengapa
konflik terjadi di tempat kerja.
Kasus 1
Tim A dan Tim B
Tim A telah berhenti berbicara dengan Tim B. Jika beberapa anggota Tim A sakit, tidak
seorang pun di Tim B yang akan membantu Tim A dengan pekerjaan mereka. Demikian juga,
anggota Tim A tidak akan menerima pesan telepon untuk siapa pun di Tim B. Sebaliknya,
mereka meminta orang tersebut untuk menelepon kembali nanti. Ketika anggota kedua tim
saling berpapasan di aula, mereka saling memelototi atau berpaling untuk menghindari kontak
mata. Argumen meletus ketika anggota kedua tim membutuhkan terminal komputer yang sama
atau peralatan lain pada saat yang sama. Ketika Tim Seorang perawat meraih oksimeter denyut
pada saat yang sama dengan perawat Tim B, perawat kedua berkata, “ Anda telah
menggunakannya sepanjang pagi. "" Saya punya banyak pasien untuk dipantau, "jawabnya."
Oh, Anda pikir hanya Anda yang punya pekerjaan? "" Kami merawat dengan baik pasien kami.
"" Apakah Anda mengatakan tidak? "Perawat terdiam ketika manajer perawat memasuki
ruangan." Ada sesuatu yang terjadi? "tanyanya. Kedua perawat itu menggelengkan kepala dan
pergi dengan cepat. "Aku tidak yakin apa yang terjadi di sini," manajer perawat berpikir, "tetapi
ada sesuatu yang salah, dan aku perlu mencari tahu apa itu segera." Kami akan kembali ke
kasus ini nanti saat kita membahas masalah dan konflik di tempat kerja, sumbernya, dan cara
mengatasinya.
Drama Daya dan Persaingan antar Kelompok
Hubungan perawat-dokter sering menjadi sumber konflik (Vivar, 2006). Masalah yang paling
umum adalah rasa tidak hormat, tetapi sarkasme, jari menunjuk, melempar barang, bahasa yang
tidak pantas, dan pernyataan merendahkan juga terjadi (Lazoritz & Carlson, 2008).
Ketidaksepakatan atas "wilayah" profesional dapat terjadi dalam pengaturan apa pun. Praktisi
perawat dan dokter mungkin tidak setuju atas pembatasan independensi praktisi perawat.
Perilaku intimidasi dimaksudkan untuk mengerahkan kekuatan atas orang lain. Dominasi
dokter dan manajemen autentik dapat menciptakan lingkungan di mana intimidasi terjadi.
Dalam beberapa pengaturan perawat merasa tidak berdaya, terjebak oleh tuntutan tugas yang
harus mereka selesaikan dan merasa frustrasi bahwa mereka tidak dapat memberikan perawatan
yang berkualitas (Ramos, 2006). Konflik serikat pekerja terjadi secara teratur di beberapa
tempat kerja. Konflik berbasis gender, termasuk upah yang setara untuk perempuan dan
masalah pelecehan seksual, adalah contoh lain (Ehrlich, 1995).
Peningkatan Beban Kerja
Penekanan pada pengurangan biaya telah mengakibatkan intensifikasi kerja, sebuah situasi di
mana karyawan dituntut untuk melakukan lebih banyak dalam waktu yang lebih singkat
(Willis, Taffoli, Henderson, & Walter, 2008). Commonexamples melewatkan makan siang dan
lembur tanpa dibayar. Ini membuat banyak pekerja kesehatan percaya bahwa majikan mereka
mengambil keuntungan dari mereka (Ketter, 1994) dan menyebabkan konflik jika mereka
percaya orang lain tidak bekerja sekeras mereka.
Berbagai Permintaan Peran
Penugasan tugas yang tidak sesuai (mis., Meminta perawat untuk membersihkan lantai serta
merawat pasien mereka) sering kali merupakan hasil dari upaya pengendalian biaya, yang dapat
menyebabkan ketidaksepakatan tentang siapa yang melakukan apa yang diminta dan siapa yang
bertanggung jawab atas hasilnya.
Ancaman terhadap Keselamatan dan Keamanan
Ketika penghematan biaya ditekankan dan anggota staf menghadapi PHK, keamanan ekonomi
masyarakat terancam. Ini bisa menjadi sumber pertimbangan dan ketegangan (Qureshi, 1996;
Rondeau & Wagar, 2002).
Sumber Daya yang Langka
Uang yang tidak mencukupi untuk kenaikan gaji, peralatan, pasokan, atau bantuan tambahan
dapat meningkatkan persaingan antara atau di antara departemen dan individu saat mereka
berusaha keras untuk mengambil bagian mereka dari apa yang ada di sana.
Perbedaan budaya
Kepercayaan yang berbeda tentang seberapa keras seseorang harus bekerja, apa yang
merupakan produktivitas, dan bahkan apa artinya tiba di tempat kerja “tepat waktu” dapat
menyebabkan masalah besar jika mereka tidak direkonsiliasi.
Invasi Ruang Pribadi
Kondisi ramai dan interaksi terus-menerus yang terjadi di stasiun perawat yang sibuk dapat
meningkatkan ketegangan interpersonal dan menyebabkan pertempuran memperebutkan ruang
kerja yang sulit (McElhaney, 1996).
Ketika Konflik Terjadi
Konflik dapat terjadi pada tingkat mana pun dan melibatkan jumlah orang, termasuk pengawas,
bawahan, teman sebaya, atau pasien (Sanon-Rollins, 2000). Pada tingkat individu, mereka
dapat terjadi antara dua orang dalam satu tim, antara dua orang di departemen yang berbeda,
atau antara anggota staf dan orang yang tidak sabar atau anggota keluarga (Kotak 7-1). Di
tingkat grup, konflik dapat terjadi antara dua tim. (seperti dalam Kasus 1), dua departemen,
atau dua kelompok profesional berbeda (mis., perawat dan pekerja sosial, mengenai siapa yang
bertanggung jawab atas perencanaan pemulangan). Di tingkat organisasi, konflik dapat terjadi
di antara dua organisasi (mis., Ketika dua agen kesehatan rumah bersaing untuk mendapatkan
kontrak dengan rumah sakit besar). Fokus dalam bab ini terutama pada dua tingkat pertama:
antara individu dan kelompok orang dalam organisasi perawatan kesehatan.
kotak 7-1
Tanda-Tanda Bahwa Diperlukan Resolusi Konflik
• Anda merasa sangat tidak nyaman dalam suatu situasi.
• Anggota tim Anda mengalami kesulitan bekerja bersama.
• Anggota tim berhenti berbicara satu sama lain.
• Anggota tim mulai “kehilangan ketenangan,” menyerang satu sama lain secara verbal
Menyelesaikan Masalah dan Konflik
Menang, Kalah, atau Draw?
Beberapa orang berpikir tentang masalah dan konflik yang terjadi di tempat kerja dengan cara
yang sama dengan yang mereka pikirkan tentang pertandingan sepak bola atau tenis: kecuali
jika skornya ada di akhir pertandingan, seseorang telah menang, dan seseorang telah kalah. Ada
beberapa masalah dalam perbandingan ini dengan kompetisi olahraga. Pertama, tujuan
penyelesaian konflik adalah bekerja sama secara lebih efektif, bukan untuk mengalahkan pihak
lain. Kedua, orang-orang yang kalah cenderung merasa sedih karena kalah. Sebagai akibatnya,
mereka dapat menghabiskan waktu dan energi mereka untuk memenangkan putaran berikutnya
daripada pada pekerjaan mereka. Hasil win-win di mana kedua belah pihak mendapatkan suatu
keuntungan adalah resolusi terbaik (Haslan, 2001). Namun, kadang-kadang orang-orang yang
terlibat tidak dapat mencapai kesepakatan (konsensus) tetapi dapat mengenali dan menerima
perbedaan mereka dan melanjutkan pekerjaan mereka (McDonald, 2008).
Mitos Resolusi Konflik Lainnya
Banyak orang berpikir tentang apa yang bisa "dimenangkan" sebagai jumlah tetap: "Saya
mendapat setengah, dan Anda mendapatkan setengah." Masalahnya adalah bahwa jika satu
pihak mendapatkan apa pun, maka pihak lain tidak mendapatkan apa-apa. Asumsi keliru
lainnya disebut reaksi devalidasi: "Jika pihak lain mendapatkan apa yang mereka inginkan,
maka itu harus buruk bagi kita." Kepercayaan satu orang bisa menjadi penghalang serius bagi
pencapaian resolusi konflik yang saling menguntungkan. Ketika pertentangan pertama kali
muncul, penyelesaian masalah mungkin cukup. Jika situasinya telah berkembang menjadi
konflik penuh, bagaimanapun, negosiasi, baik formal maupun formal, dari suatu penyelesaian
mungkin diperlukan.
Resolusi masalah
Penggunaan proses pemecahan masalah dalam perawatan pasien harus akrab. Pendekatan yang
sama dapat digunakan ketika masalah staf terjadi. Tujuannya adalah untuk menemukan solusi
untuk masalah yang diberikan yang memuaskan setiap orang yang terlibat. Proses itu sendiri,
diilustrasikan dalam Gambar 7.1, termasuk mengidentifikasi masalah, menghasilkan solusi,
mengevaluasi solusi yang disarankan, memilih apa yang tampaknya menjadi solusi terbaik,
mengimplementasikan solusi itu, mengevaluasi sejauh mana masalah telah diselesaikan dan,
akhirnya, menyimpulkan apakah masalahnya telah terselesaikan atau perlu mengulangi proses
untuk menemukan solusi yang lebih baik.

Perubahan
Fenomena Alami
Perubahan adalah bagian dari kehidupan setiap orang. Setiap hari, orang memiliki pengalaman
baru, bertemu orang baru, dan belajar sesuatu yang baru. Orang-orang tumbuh, meninggalkan
rumah, lulus dari perguruan tinggi, memulai karier, dan mungkin memulai sebuah keluarga.
Beberapa dari perubahan ini adalah batu-mil, yang orang telah siapkan dan telah diantisipasi
untuk beberapa waktu. Banyak yang menarik, mengarah pada peluang dan tantangan baru.
Beberapa sama sekali tak terduga, kadang-kadang disambut dan kadang-kadang tidak. Ketika
perubahan terjadi terlalu cepat memerintahkan terlalu banyak, itu dapat membuat orang tidak
nyaman (Bilchik, 2002), bahkan cemas atau stres.
Perubahan Makro dan Mikro
“Roda perubahan yang selalu berputar” (Dent, 1995, hlm. 287) dalam perawatan kesehatan
tampaknya berputar lebih cepat setiap tahun. Dengan sendirinya, perawatan terkelola sangat
mengubah cara perawatan kesehatan disediakan di Amerika Serikat (Trinh & O'Connor, 2002).
Medicare dan pemotongan Medicaid, meningkatnya jumlah orang yang tidak diasuransikan
atau kurang diasuransikan, restrukturisasi, perampingan, dan kekurangan staf adalah masalah
utama. Perubahan seperti ini menyapu melalui sistem perawatan kesehatan, yang
mempengaruhi pasien dan perawat. Mereka adalah perubahan tingkat makro (skala besar) yang
memengaruhi setiap fasilitas perawatan kesehatan.
Ubah di mana saja dalam suatu sistem menciptakan "ripplestroughout the system" (Parker &
Gadbois, 2000, p. 472). Setiap perubahan yang terjadi di macrolevel ini menyaring ke tingkat
mikro (skala kecil), ke tim dan individu. Perawat, kolega di disiplin ilmu lain, dan pasien
adalah peserta dalam perubahan ini. Level mikro perubahan ini adalah fokus utama bab ini.
Ubah dan Zona Nyaman
Tahapan dasar dari proses perubahan yang dijelaskan oleh Kurt Lewin pada tahun 1951 adalah
tidak bebas, berubah, dan membeku (Lewin, 1951; Schein, 2004). Bayangkan situasi awork
yang pada dasarnya stabil. Orang-orang biasanya terbiasa satu sama lain, memiliki rutinitas
untuk melakukan pekerjaan mereka, dan percaya mereka tahu apa yang diharapkan dan
bagaimana menangani masalah apa pun yang muncul. Mereka beroperasi dalam "zona nyaman"
mereka (Farrell & Broude, 1987; Lapp, 2002). Perubahan apa pun yang berkemungkinan besar
akan membuat orang keluar dari zona nyaman ini menjadi tidak nyaman. Gerakan keluar dari
zona nyaman ini disebut unfreezing (Gbr. 8.1). Sebagai contoh:
Banyak institusi layanan kesehatan menawarkan pilihan perawat untuk pekerjaan hari kerja
atau akhir pekan. Dengan adanya teknik ini, perawat dengan anak-anak usia sekolah
cenderung berada di zona nyaman mereka pada shift hari kerja. Bayangkan ketidaknyamanan
yang akan mereka alami jika mereka dipindahkan ke akhir pekan. Perubahan seperti itu akan
segera mencairkan rutinitas mereka yang biasa dan memindahkan mereka ke zona
ketidaknyamanan. Mereka mungkin harus mengasuh anak baru atau mulai mencari pusat
penitipan anak baru yang buka pada akhir pekan. Alternatif lain adalah mendirikan pusat
penitipan anak di mana mereka bekerja. Namun alternatif lain akan lebih baik dari posisi yang
menawarkan jam kerja yang lebih baik. Apa pun alternatif yang mereka pilih, para perawat itu
ditantang untuk menemukan solusi yang memungkinkan mereka untuk pindah ke zona nyaman
baru. Untuk mencapai hal ini, mereka harus menemukan sumber pengasuhan anak yang
konsisten dan dapat diandalkan yang sesuai dengan jadwal baru mereka dan untuk kebutuhan
anak-anak mereka dan kemudian membekukan situasi mereka. Jika mereka tidak menemukan
alternatif yang memuaskan, mereka bisa tetap dalam keadaan gelisah, di zona nyaman,
terjebak dalam konflik antara tanggung jawab pribadi dan profesional mereka.
Seperti yang diilustrasikan oleh contoh ini, bahkan apa yang tampak sebagai perubahan kecil
dapat sangat mengganggu orang-orang yang terlibat di dalamnya. Bagian berikutnya
mempertimbangkan banyak alasan mengapa perubahan memprovokasi perlawanan dan
bagaimana perubahan bisa meresahkan.

Tidak membeku Perubahan Refreezing

Zona kenyamanan zona ketidaknyamanan Zona Nyaman Baru

Penerimaan untuk Berubah

Mengenali Berbagai Pemrosesan Informasi
Studi penelitian yang menarik menunjukkan bahwa manajer perawat lebih mudah menerima
perubahan daripada anggota staf mereka (Kalisch, 2007). Manajer perawat dianggap lebih
inovatif dan tegas, sedangkan perawat staf lebih suka pendekatan yang terbukti, sehingga tahan
terhadap perubahan. Asisten keperawatan, sekretaris unit, dan perawat praktis berlisensi juga
tidak dapat menerima perubahan, menambahkan lapisan orang yang membentuk "dinding
resistensi yang kuat" untuk berubah. Kalisch menyarankan bahwa membantu tim mengenali
preferensi mereka untuk kepastian (sebagai lawan perubahan) akan meningkatkan penerimaan
mereka untuk perubahan yang diperlukan di tempat kerja
Bertahan untuk tidak berubah
aktif Pasif
Menyerang ide Menghindari diskusi
Menolak untuk berubah Mengabaikan perubahan
Berdebat melawan perubahan Menolak untuk berkomitmen pada perubahan
mengorganisir perlawanan orang lain Setuju tetapi tidak bertindak

Memimpin Implementasi Perubahan

Lulusan baru dapat menemukan diri mereka diberi tanggung jawab untuk membawa perubahan.
Berikut ini adalah contoh jenis perubahan yang mungkin mereka lakukan untuk membantu
penerapan:
■ Memperkenalkan prosedur teknis baru
■ Menerapkan pedoman praktik berbasis bukti
■ Mengembangkan kebijakan baru untuk evaluasi dan promosi staf
■ Berpartisipasi dalam proyek peningkatan kualitas dan keselamatan pasien
■ Mempersiapkan ulasan akreditasi dan keamanan di bagian-bagian
Sekarang setelah Anda memahami bagaimana perubahan dapat memengaruhi orang dan telah
mempelajari beberapa cara untuk menurunkan resistensi mereka terhadap perubahan, disajikan
peran kepemimpinan dalam implementasi perubahan yang berhasil disajikan. Seluruh proses
menghasilkan perubahan dapat dibagi menjadi empat fase: merancang perubahan, memutuskan
bagaimana menerapkan perubahan, melaksanakan implementasi aktual, dan mengikuti upaya
untuk memastikan perubahan telah diintegrasikan ke dalam operasi reguler fasilitas
Merancang Perubahan
Ini adalah titik awal. Langkah pertama dalam membawa perubahan adalah membuat perubahan
dengan hati-hati. Tidak Setiap perubahan adalah untuk yang lebih baik: beberapa perubahan
gagal
Rancang Perubahan

Rencanakan Implementasinya

Terapkan Perubahan

Integrasikan Perubahan

Merencanakan perubahan
Sekarang adalah waktunya untuk membangun "peta jalan" untuk memandu Anda dalam
perjalanan dari status quo ke perubahan yang telah selesai (McCarthy, 2005). Semua informasi
yang disajikan sebelumnya tentang sumber resistensi dan cara untuk mengatasi resistensi itu
harus dipertimbangkan ketika memutuskan bagaimana menerapkan perubahan. Ingatlah bahwa
beberapa penelitian telah menemukan staf perawat menjadi resisten terhadap perubahan. Anda
kemungkinan akan menemukan pendukung, "pengasuh pagar," dan penentang dalam kelompok
Anda (McCarthy, 2005). Para pendukung akan membantu Anda memimpin orang-orang di
jalan menuju perubahan, tetapi harus menyertakan mereka yang netral (pagar-pengasuh) dan
menentang (penentang) dalam proses dan untuk menganalisis mengapa mereka mungkin
resisten. Bertanya pada diri sendiri:
■ Mengapa orang mungkin menolak perubahan ini?
■ Apakah penolakan mereka dibenarkan?
■ Apa yang dapat dilakukan untuk mencegah atau mengatasi perlawanan ini?
Konteks di mana perubahan akan terjadi adalah faktor lain yang perlu dipertimbangkan
ketika menilai resistensi terhadap perubahan (Lichiello & Madden, 1996). Ini termasuk jumlah
perubahan yang terjadi pada saat yang sama, iklim organisasi, lingkungan di sekitar organisasi,
dan sejarah perubahan masa lalu dalam organisasi. Adakah niat baik untuk menangkal
perubahan karena telah berjalan dengan baik di masa lalu? Atau apakah perubahan telah
berjalan buruk, menghasilkan niat buruk dan resistensi terhadap perubahan tambahan (Maurer,
2008)? Mungkin ada tekanan eksternal untuk berubah karena sifat kompetitif pasar perawatan
kesehatan di masyarakat. Dalam situasi lain, peraturan pemerintah mungkin mempersulit
perubahan yang diinginkan.
Hampir semua yang telah Anda pelajari tentang kepemimpinan yang efektif berguna
dalam merencanakan implementasi perubahan: mengkomunikasikan visi, memotivasi orang,
melibatkan orang dalam keputusan yang memengaruhi mereka, menangani konflik,
memunculkan kerja sama, menyediakan koordinasi, dan membina kerja tim. Orang-orang harus
keluar dari zona nyaman mereka untuk mencairkan situasi dan membuat mereka siap untuk
berubah (Flower & Guillaume, 2002). Pertimbangkan semua hal ini ketika merumuskan planto
mengimplementasikan perubahan yang diusulkan, kemudian bertindak pada mereka pada
langkah berikutnya: mengimplementasikan perubahan.
mengimplementasikan Perubahan
Anda akhirnya siap untuk memulai perjalanan yang telah direncanakan dengan cermat.
Pertimbangkan faktor-faktor berikut:
■ Magnitude: Apakah ini merupakan perubahan besar yang memengaruhi hampir semua yang
dilakukan orang, atau itu perubahan kecil?
■ Kompleksitas: Apakah ini perubahan yang sulit dilakukan? Apakah perlu banyak
pengetahuan dan keterampilan baru? Berapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk
mendapatkannya?
■ Pace: Seberapa mendesak perubahan ini? Bisakah itu dilakukan secara bertahap, atau
haruskah itu dilaksanakan sekaligus?
■ Stres: Apakah ini satu-satunya perubahan yang terjadi, atau hanya salah satu dari banyak
yang terjadi? Seberapa streskah perubahan ini? Bagaimana Anda dapat membantu orang
menjaga stres mereka pada tingkat yang dapat ditoleransi?
Perubahan sederhana, seperti memperkenalkan termometer baru, dapat direncanakan,
diterapkan, dan diintegrasikan dengan mudah ke dalam rutinitas kerja semua orang. Perubahan
acomplex, seperti memperkenalkan sistem pengurangan kesalahan obat, mungkin memerlukan
eksperimen dengan sistem baru, umpan balik tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak, dan
merevisi rencana beberapa kali sebelum sistem benar-benar berfungsi.
Beberapa ketidaknyamanan mungkin terjadi dengan hampir semua perubahan, tetapi
penting untuk menjaganya dengan batas yang tidak dapat ditoleransi. Berikan tekanan untuk
membuat orang memperhatikan proses perubahan, tetapi jangan berikan tekanan yang membuat
mereka terlalu tertekan karenanya. Dengan kata lain, Anda ingin menaikkan cukup panas agar
mereka bergerak tetapi tidak terlalu banyak sampai mendidih (Heifetz & Linsky, 2002).
Mengintegrasikan Perubahan
Akhirnya, setelah perubahan dilakukan, pastikan bahwa semua orang telah pindah ke zona
nyaman baru. Tanyakan dirimu:
■ Apakah perubahan terintegrasi dengan baik ke dalam operasi sehari-hari?
■ Apakah orang merasa nyaman dengan itu?
■ Apakah diterima dengan baik?
Apakah ada sisa resistensi yang masih bisa merusak integrasi penuh dari perubahan?
Biasanya diperlukan waktu sebelum perubahan sepenuhnya diintegrasikan ke dalam rutinitas
sehari-hari (Hunter, 2004). Seperti yang dicatat Kotter, ubah "tongkat" ketika, alih-alih menjadi
cara baru untuk melakukan sesuatu, itu telah menjadi "cara kita selalu melakukan hal-hal di
sekitar sini" (1999, hlm. 18).
Perubahan Pribadi
Fokus bab ini adalah memimpin orang lain melalui proses perubahan. Namun, memilih
untuk berubah juga merupakan bagian penting dari perkembangan Anda sendiri sebagai
seorang pemimpin. Hart dan Waisman (2005) membandingkan perubahan pribadi dengan kisah
ulat dan kupu-kupu:
 Ulat tidak bisa terbang. Mereka harus merangkak atau memanjat untuk menemukan
makanan mereka. Sebaliknya, kupu-kupu bisa melayang di atas rintangan. Mereka juga
memiliki perspektif berbeda tentang dunia mereka karena mereka dapat terbang. ini
tidak mudah untuk berubah dari ulat menjadi kupu-kupu. Memang, transisi (metamorfosis)
mungkin sangat tidak nyaman dan melibatkan beberapa risiko. Apakah Anda siap menjadi
kupu-kupu?
Proses perubahan pribadi mirip dengan proses yang dijelaskan di seluruh bab ini:
pertama-tama kenali perlunya perubahan, kemudian pelajari cara melakukan berbagai hal
secara berbeda, dan kemudian menjadi nyaman dengan "Anda yang baru" (Guthrie & King,
2004). Proses langkah-demi-langkah yang lebih rinci diberikan. Anda mungkin, misalnya,
memutuskan bahwa Anda perlu berhenti mengganggu orang ketika mereka berbicara dengan
Anda. Atau Anda mungkin ingin mengubah gaya kepemimpinan Anda dari laissez-faire
menjadi partisipatif.
Akankah perubahan kecil lebih mudah dilakukan daripada perubahan radikal dalam
gaya kepemimpinan Anda? Mungkin tidak. Deutschman (2005) melaporkan penelitian yang
mengindikasikan perubahan radikal mungkin lebih mudah untuk dicapai karena manfaatnya
jelas jauh lebih cepat. Contoh ekstrem: banyak orang dapat menghindari bypass koroner kedua
atau angioplasti dengan mengubah gaya hidup mereka, namun 90% tidak melakukannya.
Deutschman membandingkan saran khas (olahraga, berhenti merokok, makan makanan sehat)
dengan diet vegetarian radikal Dean Ornish (hanya 10% kalori dari lemak). Setelah 3 tahun,
77% dari pasien itu melewati perubahan ekstrem ini telah melanjutkan perubahan gaya hidup
ini. Mengapa? Ornish menyarankan beberapa alasan:
(1) setelah beberapa minggu, orang merasakan perubahan mereka bisa berjalan atau
berhubungan seks tanpa rasa sakit;
(2) informasi saja tidak cukup aspek emosional ditangani dalam kelompok pendukung dan
melalui meditasi, relaksasi, yoga, dan latihan aerobik; dan
(3) motivasi untuk mengejar perubahan ini didefinisikan ulang alih-alih berfokus pada rasa
takut akan kematian, yang menurut banyak orang terlalu menakutkan, Ornish berfokus pada
kegembiraan hidup, merasa lebih baik, dan menjadi aktif tanpa rasa sakit.
Pendekatan tradisional terhadap perubahan diarahkan pada pendekatan ini: perubahan
radikal tampaknya lebih mudah dicapai daripada perubahan kecil, dan orang-orang tidak stres
tetapi merasa lebih baik melakukan perubahan. Lima mitos Deutschman yang diterima secara
umum tentang perubahan yang telah dibantah oleh wawasan baru dari penelitian merangkum
pendekatan ini.
Masih harus dilihat apakah wawasan baru tentang perubahan perilaku ini akan
bermanfaat di tempat kerja juga.
Kesimpulan
Perubahan adalah bagian yang tak terhindarkan dari hidup dan bekerja. Bagaimana
orang merespons perubahan, jumlah stres yang ditimbulkannya, dan jumlah perlawanan yang
diprovokasi dapat dipengaruhi oleh kepemimpinan. Jika ditangani dengan baik, sebagian besar
perubahan dapat menjadi peluang untuk pertumbuhan dan pengembangan profesional, bukan
hanya stres tambahan yang harus dihadapi perawat dan klien mereka.