‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫‪2014‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫تأثير التهكم نحو التغيير التنظيمي في سلوكيات العمل السلبية في المنظمة‬

‫م‪ .‬علي عبد الحسن‬ ‫أ‪.‬د عواد كاظم شعالن‬ ‫ا‪.‬د عالء فرحان طالب‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد‪/‬جامعة كربالء‬
‫المستخلص‬
‫يهدف البحث الحالي الى معرفة األسباب التي تؤدي الى فشل برامج التغيير في المنظمة والتي تكون نتيجة‬
‫للتهكم الموجود لدى عدد العاملين في المنظمة وذلك بسبب عدم ثقتهم ببرامج التغيير المعدة من قبل اإلدارة‬
‫العليا او الخوف من ان هذه البرامج قد تضر بمصالحهم او عدم وضوح األهداف الخاصة ببرامج التغيير من‬
‫قبل اإل دارة العليا مما يجعل من االفراد المتهكمين مقاومين للتغيير من خالل قيامهم بعدد من السلوكيات‬
‫السلبية تجاه المنظمة واالفراد العاملين في المنظمة مما تكون السبب في فشل برامج التغيير بسبب التهكم‬
‫تجاه برامج التغيير وقد استند البحث في فرضية أساسية مفادها بانه توجد عالقة اثر ذات دالله إحصائية لبعد‬
‫التهكم نحو التغيير في سلوكيات العمل السلبية اما اهم االستنتاجات التي توصل اليها البحث ان التهكم نحو‬
‫التغيير يؤثر بشكل مباشر في سلوكيات العمل السلبية وزيادتها اما اهم التوصيات فهي ضرورة العمل في‬
‫توضيح اهداف التغيير من قبل اإلدارة العليا واجراء الحوار مع االفراد المتهكمين لمعرفة أسباب مقاومتهم‬
‫للتغيير‪.‬‬
‫‪Abstract‬‬
‫‪The current research aims to know the causes that lead to the failure of change‬‬
‫‪programs in the organization, which are a result of the cynicism that exists‬‬
‫‪among the number of employees in the organization. Because of the lack of‬‬
‫‪confidence in the programs of change made by the top management or the fear‬‬
‫‪that such programs may harm their interests or lack of clarity in the objectives‬‬
‫‪of the programs change by the top management, which makes individuals cynics‬‬
‫‪resistance to change by doing a number of negative behaviors toward the‬‬
‫‪organization and the individuals working in Organization. Which is the reason‬‬
‫‪for the failure of change programs because of cynicism toward change programs‬‬
‫‪was based on research on the basic premise that that there is a relationship‬‬
‫‪following a statistically significant after taunts about change on the behavior of‬‬
‫‪negative work either the most important conclusions reached by the research‬‬
‫‪show that cynicism towards change directly affects the behavior of negative work‬‬
‫‪and increase either the most important recommendations they need to work on‬‬
‫‪clarifying the goals of the change by top management hold a dialogue with‬‬
‫‪individuals cynics to know the reasons for their resistance to change.‬‬
‫العديد من المنظمات تنفذ برامج التغيير من اجل مواكبة التطور في مجال عملها ولكن هناك عدد من هذه‬
‫البرامج تواجه الفشل نتيجة لعدم ثقة العاملين بها او عدم الثقة باإلدارة العليا من قبل العاملين مما يولد لديهم‬
‫حالة من التهكم نحو التغيير والذي يولد ردة فعل تجاه هذا التغيير متمثال في عدد من السلوكيات السلبية تجاه‬
‫المنظمة واالفراد مما يؤثر في طبيعة عملها وتراجع أدائها‪ .‬وقد اشتمل البحث في أربعة محاور تناول األول‬
‫منهجية البحث في حين تناول الثاني االطار النظري للبحث واختص الثالث بتحليل إجابات عينة البحث واهتم‬
‫األخير في اظهار االستنتاجات المستندة في النتائج والتوصيات النابعة من واقع االستنتاجات‪.‬‬

‫بحث مستل من اطروحة دكتوراه بعنوان (سلوكيات العمل السلبية الناشئة في ظل التهكم التنظيمي وانعكاسها في مرونة‬
‫الموارد البشرية المقدمة‬

‫‪44‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫المحور األول الجانب المنهجي‬

‫أوال‪ :‬مشكلة البحث‬
‫تواجه منظمات االعمال في وقتنا الحاضر تحديات كبيرة ومن ضمنها قطاع التعليم والتي تتمثل في التهكم نحو‬
‫برامج التغيير المطبقة والتي تواجه الفشل ليس بسب قلة الموارد او عدم توفر الخبرة في تنفيذها وانما نتيجة‬
‫لفقدان الثقة المتولدة لدى العاملين في المنظمة والتي تظهر في شكل تهكم نحو التغيير وذلك بسبب فقدان‬
‫الثقة باإلدارة العليا او الخوف من هذه البرامج التي تضر بمصالحهم او الخوف من فشل هذه البرامج ويظهر‬
‫التهكم من خالل قيامهم بعدد من السلوكيات السلبية تجاه المنظمة او االفراد العاملين‪ .‬وان المرحلة الراهنة‬
‫والمستقبلية في العراق تحتاج الى التغيير وبذلك فمن الضروري مواجهة حاالت التهكم ومعالجتها‬
‫ثانيا‪ :‬اهداف البحث‬
‫يهدف هذا البحث الى‪:‬‬
‫‪ .1‬تأطير معرفي متكامل لموضوع البحث األساسية المتمثل بالتهكم نحو التغيير‪.‬‬
‫‪ .2‬يسعى البحث الى تحديد االسباب األساسية للتهكم نحو التغيير‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد مستوى التهكم نحو التغيير في عينة البحث‬
‫‪ .4‬اختبار عالقة التأثير المباشر للتهكم نحو التغيير في سلوكيات العمل السلبية‬
‫ثالثا‪ :‬أهمية البحث‬
‫اثبتت الدراسات ان التهكم نحو التغيير التنظيمي يرتبط مع مجموعة من الممارسات السلبية في العمل‪ .‬كفقدان‬
‫الثقة بإدارة المنظمة والخوف من فشل برامج التغيير‪ ،‬والشك واالحتقار للمنظمة وظهور عدد من السلوكيات‬
‫السلبية تجاه المنظمة واالفراد العاملين والتي تضر بعمل المنظمة بشكل كبير‪ .‬وتتجلى أهمية البحث في تحديد‬
‫األسباب المؤدية لظهور التهكم نحو التغيير التنظيمي والى معرفة السلوكيات السلبية الناتجة عن التهكم نحو‬
‫التغيير ومعرفتها ومدى تأثيرها في عمل المنظمة‬
‫رابعا‪ :‬فرضيات البحث‬
‫‪.1‬التوجد عالقة اثر ذات دالله إحصائية لبعد التهكم تجاه التغيير التنظيمي في سلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬حدود البحث‬
‫تتمثل حدود البحث الحالية بما يأتي‪:‬‬
‫‪.1‬الحدود الزمانية للدراسة‪ :‬تتحدد البحث بالمدة الزمنية من شهر حزيران سنة ‪ 2013‬لغاية شهر شباط لسنة‬
‫‪2014.‬‬
‫‪.2‬الحدود المكانية‪ :‬تختص البحث بالجامعات العراقية‪ ،‬من خالل اختيار عينة من اربع جامعات (كربالء‪ ،‬بابل‪،‬‬
‫الكوفة‪ ،‬القادسية) لتمثل الجامعات العراقية‪.‬‬
‫‪.3‬الحدود البشرية‪ :‬وتمثل عينة البحث وتقتصر في أعضاء هيئة التدريس ومدراء الموارد البشرية في‬
‫الجامعات العراقية عينة البحث‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬عينة البحث‬
‫تم اختيار عينة البحث باألسلوب القصدي اذ تم اختيار جامعات الفرات األوسط (كربالء‪ ،‬بابل‪ ،‬الكوفة‪،‬‬
‫القادسية) لكونها تقع في منطقة جغرافية متقاربة وتحظى باألمن اكثر من بقية المناطق في العراق وتكاد ان‬
‫تكون متجانسة فيما تم اختيار افراد العينة بأسلوب العينة االعتباطية (‪ )Arbitrary Simple‬أي باختيار أي‬

‫‪45‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫تدريسي او مدير موارد بشرية او رئيس قسم او عميد يرغب باإلجابة في فقرات البحث لضمان تقليل كلفة‬
‫اختيار عينة كبيرة تحتاج الى جهود كبيرة لجمع البيانات عنها وبلغ حجم العينة لجميع الكليات(‪)233‬منتسب‬
‫موزعه في‪ :‬جامعة كربالء كلية ادارة واقتصاد كربالء(‪،)30‬كلية العلوم(‪،)27‬كلية التربية(‪،)22‬جامعة بابل‬
‫كلية اإلدارة واقتصاد(‪،)19‬كلية العلوم بنات(‪،)24‬جامعة القادسية كلية التربية(‪،)37‬كلية إدارة‬
‫قادسية(‪،)24‬جامعة الكوفة كلية الطب(‪،)19‬كلية اإلدارة واالقتصاد(‪،)24‬ومدراء اإلدارية لجميع الكليات(‪)8‬‬
‫حيث لم نحصل في رد االستمارة من قبل مدير إدارية كلية علوم بنات وقد رفض رئيس قسم الجراحة في كلية‬
‫الطب جامعة بابل من توزيع االستمارات وملئها بسبب انشغالهم في العمل‪ .‬وقد استخدم الباحث برنامج‬
‫(‪ )Excel‬وبرنامج (‪ )Statgraphics‬في تحليل البيانات احصائياً‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬قياس صدق االستبانة‬
‫يتبين من الجدول أدناه ان معامالت كرونباخ لمتغيرات البحث هي افي من المعامالت المطلوبة في الدراسات‬
‫اإلنسانية واالجتماعية البالغة (‪ )0.75‬وهذا ما يؤيد صدق مقياس االستبانة‪.‬‬
‫الجدول (‪ )1‬معامل كرونباخ لمتغيرات البحث‬

‫معامل الفا كرونباخ‬ ‫االبعاد‬

‫‪0.999453904‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫سلوكيات العمل السلبية‬
‫‪0.999680606‬‬ ‫سلوكيات العمل السلبية تجاه المنظمة‬
‫‪0.999676272‬‬ ‫سلوكيات العمل السلبية تجاه االفراد‬

‫ثامناً‪ :‬بناء فقرات المقياس‬

‫وتم من خالل مراجعة االدبيات والبحوث العلمية وبخاصة المصادر اآلتية‬
‫المصدر‬ ‫دوره‬ ‫المتغير‬
‫‪(Abraham,2000), (Ozler&Alalay,2011) ,‬‬ ‫مستقل‬ ‫‪ 1‬التهكم نحو التغيير‬
‫‪(Gruys&Sackett,2003),(Bowling&Gruys,2010),‬‬ ‫العمل تابع‬ ‫‪ 2‬سلوكيات‬
‫)‪(Spector,2011),(Jung&yoon,2012),(Wei&Si,2013‬‬ ‫السلبية‬

‫المحور الثاني الخلفية النظرية‬

‫اوالً‪ :‬مفهوم التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫اشار(‪ )Reichers,1997:p48‬ان الفشل سيكون حليف التغيير التنظيمي وبشكل يمكن التنبؤ به وبدرجة‬
‫عالية من الدقة اذا رفض المتهكمون دعم التغيير التنظيمي وان رفضهم للدعم يمكن ان يسفر عن فشل او‬
‫نجاح محدود جداً للتغيير‪ ،‬فالفشل يعزز معتقدات التهكم والتي تعن دون المزيد من االستعداد للمحاولة مرة‬
‫اخرى ويمكن تكليف بعض التغييرات من االفي ووضعها في مكان دون الحاجة الى الكثير من القبول من‬
‫الموظفين‪ .‬فنجاح العديد من االبتكارات يعتمد في االلتزام االختياري والمتابعة من خالل التهكم‪ .‬فالتهكم هو‬
‫حاجز مهم وهو يمتد لجوانب اخرى من الحياة فالمتهكمون يفقدون التزامهم او الدافع للعمل‪ ،‬وزيادة التغيب‪،‬‬

‫‪46‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫والشكاوى‪ .‬واضاف (‪ )Thompson,et al,2000:p2‬ان التهكم عن التغيير هو فقدان الثقة في قادة‬

‫التغيير واالستجابة لتاريخ المحاوالت التي لم تكن ناجحة تماماً او بشكل اوضح‪ .‬فمن خالل جهود التغيير فأنه‬
‫من الضروري في االدارة شرح التغييرات المقترحة للموظفين وتقديم ضمانات بشأن العواقب السلبية المحتملة‬
‫لهذا التغيير وتتخذ هذه االجراءات للمساعدة في ضمان دعم الموظف للتغيير او لمنع مقاومة التغيير واذا‬
‫كانت التغييرات والوعود التي قطعت من قبل االدارة لم تكن صحيحة مع مرور الوقت فقد يصبح بعض‬
‫الموظفين متهكمين نحو المنظمة‪ ،‬وقادة التغيير‪ ،‬وجهود التغيير التنظيمية ولذلك فأن التهكم عن التغيير يمكن‬
‫التغيير‬ ‫نحو‬ ‫التهكم‬ ‫من‬ ‫كل‬ ‫ويعرف‬ ‫التغيير‪.‬‬ ‫جهود‬ ‫بشأن‬ ‫واليأس‬ ‫التشاؤم‬ ‫بأنه‬ ‫تعريفه‬
‫(‪ )Qian&Daniels,2008:p321( )Ozler&Atalay,2011:p28‬بأنه وجهة نظر متشائمة عن نجاح‬
‫جهود التغيير وذلك ألنه يلقي اللوم في الموظفين الذين هم مسئولين لكونهم غير راغبين وغير كفوئين وقد‬
‫تكون هناك مشاعر م ن التهكم بين العمال عندما يفشل ذوي الخبرة في التغيير(في الماضي) او قائد المنظمة‬
‫في تقديم برامج تغيير جديدة ومن ثم فأن المتهكمين يشكون عن صدق ما يتحدث عنه‪.‬‬
‫واضاف(‪ )Johnson&Oleary-Kelly,2003:p629‬بان التهكم نحو التغيير ينشأ عندما يعتقد الموظفون‬
‫ان منظماتهم غير صادقة وهذا قد يؤدي وبشكل خاص من تصور التوقعات االساسية المتعلقة باألخالق‪،‬‬
‫والعدالة‪ ،‬والشرف و التي هي مسلوبة من الصدق ويتصور التهكم التنظيمي كنوعية موجهة نحو المستقبل‬
‫واكدوا بأنه يمثل الفكر المكتسب من خالل التجارب‪.‬‬
‫عرف (‪ )Pitre,2004:p11(،)Wanous,et al,2000:pp135‬ان التهكم نحو التغيير التنظيمي يتكون‬
‫من عنصرين(‪)1‬توقعات متشائمة للتغيير الناجح والتي(‪ )2‬تضع اللوم في "المسئولين" وذلك لالفتقار الى‬
‫الحافز او القدرة في التأثير في التغيير الناجح‪.‬‬
‫واشار(‪ )Qian,2007:p10‬لقد وجد ان التهكم نحو التغيير وبشكل محدود هو مؤشر لنية مقاومة التغيير‬
‫التنظيمي وقد حددت العديد من الدراسات بأن التهكم باعتباره واحد من مصادر مقاومة التغيير التنظيمي ولقد‬
‫حاول الباحثون تحديد المقاومة وشرح اسباب المقاومة من وجهات نظر مختلفة‪ .‬فأنها تصور مقاومة التغيير‬
‫باعتبارها نتيجة لقدرة زجرية في االنظمة‪ ،‬وعالقات القوة في داخل المنظمات‪ ،‬السمة النفسية‪ ،‬وعمليات‬
‫االتصال في سياق الظرفية وقد عرف(‪ )Lewin,1952‬المقاومة كقوة تقيد التحرك في اتجاه الحفاظ في‬
‫الوضع الراهن وان المقاومة تحدث عند اي شخص ومعظمهم من العاملين ويمكن ان تحدث في اي مكان‪.‬‬
‫واشارت(‪ )Abraham,2004:p143-144‬انه في اطار انتهاك العقد النفسي فأنه ينظر الى االدارة بأنها قد‬
‫انتهكت التزامها بالسعي المستمر لتعزيز اداء الشركة عندما تفشل سلسلة من جهود التغيير فالموظفين‬
‫يشعرون بخيبة االمل والخيانة في البداية‪ .‬فالتهكم يأخذ شكل التشاؤم تجاه النجاح في المستقبل فهو يحاول‬
‫تشكيل الية ضد المزيد من خيبة االمل‪ .‬وهو يوصف بانه عملية متسلسلة تبدأ من استكشاف مصادر التهكم‬
‫التنظيمية بما في ذلك روح الفريق‪ ،‬التعن‪ ،‬والتمكين‪ ،‬وااللتزام بالجودة ويليها عناصر الجهود التي تولد‬
‫التهكم‪ ،‬واخي ارً طبيعة التهكم ضمن هذا السياق ويرى الباحث ان عدم فهم الموظف لبرامج التغيير هو احد‬
‫االسباب التي تؤدي الى التهكم نحو التغيير وايضا فأن عدم صدق المنظمة ونزاهتها في ق ارراتها وعدم اشراك‬
‫الموظف في الق اررات او اخذ رأيه هو احد االسباب الرئيسية للتهكم والذي يجعل الموظف ينظر بشكل سلبي‬
‫تجاه هذه البرامج‬

‫‪47‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫اما(‪ )Aktouf,1992:p409-417‬فقد قدم لمحة عن االسباب في ظهور المواقف السلبية للموظفين نحو‬
‫التغيير وضرورة التركيز في الجودة الشاملة واالقتداء بالنموذج الياباني في االدارة والتركيز في روح الفريق‬
‫والتمكين واالهتمام بالقضايا االخالقية والمبادرة‪ ،‬والمساواة العرقية‪ ،‬واالخال ق‪ ،‬والصدق‪ ،‬والتعن‪ .‬وانه من‬
‫الضروري بناء رؤية الشخص بدالً من تناقلها عبر االطار النظري وهناك حاجة واضحة الى ضرورة تحلي‬
‫االدارة بالنفوذ وفتح الطريق امام الممارسات اإلدارية والتي من شأنها ان تسمح للتنمية في رغبة الموظف في‬
‫االنتماء للمنظمة واستخدام ذكائه لخدمة الشركة‪ .‬وتحدي االقتصادية الضيقة والنفعية والتي هي مشبعة‬
‫بالنظريات والممارسات االدارية السائدة والتي عنت المدراء والشركات الى متهكمين وضواري مع عدم احترامهم‬
‫للسالمة الشخصية والكرامة سواء للموظفين والمستهلكين‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬مصادر التهكم نحو التغيير‬
‫لقد اشارت(‪ )Abraham,2004:p144‬الى عدة مصادر للتهكم نحو التغيير التنظيمي وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪.1‬التعن‪ :‬اشار(‪ )Abraham,2004:p145(،)Peter&Amit,2012:p4‬ان من اهم المبادئ في االدارة‬
‫من خالل التجوال عن المنظمة(‪ )MBWA‬وهي التي تخص المدراء لكي يكونوا بعيدين عن مكاتبهم والقاء مع‬
‫العمالء‪ ،‬والموردين‪ ،‬والموظفين خالل ايام العمل العادية كوسيلة للبقاء في اتصال مع اصحاب المصلحة‬
‫واالساس المنطقي من ذلك هو لكي تبقى المنظمة في قيد الحياة ويجب ان تكون متكيفة وتستجيب مع التغيير‬
‫ومراقبة التجارب اليومية بدالً من الجلوس في مجلس االدارة واالعتماد في المناقشات المجردة وبحوث السوق‬
‫والتوسع في الشركات التابعة‪ .‬فكل ذلك يقود الى تعن الموظفين الى متهكمين نتيجة شعورهم بالبعد عن‬
‫اإلدارة‪ .‬وان موظفي الدعم لهم دور مهم في المحافظة في االتصال المباشر مع العمالء والسعي لتخفيض‬
‫التكاليف وكسب الزبائن وكسب حصة سوقية واعتماد المناهج القائمة في الجودة‪.‬‬
‫‪.2‬التمكين‪ :‬اشار(‪ )Dahlgaard-Park&Dahlgaard,2005:p1‬انه العديد من المنظمات تبحث عن‬
‫التميز ولكنها لم تعد قادرة في تحقيق الهدف وفي ما يبدوا ان االدارة ليس لها فهم عميق عن ما يعنيه حقاً‬
‫بان تكون ممتازة‪ .‬واضاف(‪ )Avey&Etal,2008:p115‬ان الموظفين ذوي الطاقات الفسيولوجية االيجابية‬
‫العالية هم اولئك الذين تكون توقعاتهم ايجابية ولديهم تفاؤل عن المستقبل ويستمدون العديد من‬
‫الخيارات(االمل) لتحقيق النجاح وبثقة حين يقاومون النكسات وهم اقل تهكماً لذلك فمن المتوقع وجود عالقة‬
‫سلبية بين الطاقات الفسيولوجية ومواقف التهكم وباإلضافة لذلك فأولئك الذين يعتقدون بانهم يستطيعون‬
‫تحديد تأثير التغيير الذاتي في بيئتهم(التمكين) سوف يكونون اقل تهكماً وان هذه االمور لن تتغير ابداً ومن‬
‫فان هؤالء الموظفين الذين يبلغون افي تصورات التمكين فانهم يمتلكون ادنى‬ ‫خالل مشاعر التمكين‬
‫مستويات التهكم‪.‬‬
‫‪.3‬االلتزام بالجودة‪ :‬اشارت(‪ )Abraham,2004:p150-153‬الى الدعوة الى عدد من االجراءات الواجب‬
‫اتخاذها من قبل االدارة من اجل توفير الحافز لدفع الجودة في التصنيع حيث ينشأ التهكم من مصدرين(‪)1‬‬
‫فعندما تفشل المنظمات في تنفيذ االستراتيجيات المقررة ويواجه الموظفين الصراع في االدوار او الشعور بأن‬
‫تصوراتهم للتنفيذ تتعارض مع اإلدارة(‪ )2‬عدم وجود مدخالت من قبل الموظفين والتي تسود كوصفة في الرغم‬
‫من ان اقتراحات الموظف المشارك ممتازة فليس في اي مكان هناك تماس مع رأي الموظف ‪.‬‬
‫‪.4‬روح الفريق‪ :‬اشار كل من(‪ )Tjosvold&Tjosvold,1991:p3-5‬ان استخدام القصص واالدلة والدعم‬
‫هي ضرورية لغرس روح الفريق داخل الشركة باعتبارها شركة تتجاهل هيكلها الوظيفي القائم وتبني نموذج‬

‫‪48‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫الفريق التنظيمي‪ .‬ومن خالل الفريق يمكن انتاج عالقات عمل منتجه والتي تكون صعبة التحقق عملياً نظراً‬
‫للحواجز الهرمي ة فالموظفون يختارون وبأغلبية ساحقة نمط التعاونية بسبب تقاسم الموارد والمعرفة والرؤيا‬
‫وحل المشكالت المتبادلة وااللتزام باإلجراءات فالنمط التعاوني يقلل من االثار الضارة الجامحة للسلطة وتسخير‬
‫السلطة لهم لتعزيز التماسك بدالً من اعاقة روح التعاون وهذا بدوره يبني عالقات من الثقة الدائمة وبذلك فقد‬
‫قررت الشركات مجتمعه الى التحرك نحو نموذج الفرق‪ .‬فأنها تستكشف المشاكل عن طريق تبادل تقنية‬
‫المعلومات ومناقشة اآلراء المتعارضة علنا والتعمق في القضايا إليجاد الحلول‪ .‬فيمكن تصور المنظمة كتجمع‬
‫من الوحدات والقدرة في التمكين من حيث تطوير البرامج واالفراد وتطوير المهارات وهي مستكشفة وتعكس‬
‫معتقدات الجماعات بأن تتقاسم رؤية مشتركة مع الفرق واالفراد االخرين ولديهم التعاونية في االهداف ويكمل‬
‫كل منهما االخر ومناقشة المشاكل وتعزيز عالقات العمل‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مفهوم سلوكيات العمل السلبية‬
‫اشار (‪ )Mount,et al,2006:p592‬ان سلوكيات العمل السلبية تمثل فئة من السلوكيات التقديرية فاألفراد‬
‫يتخذون خيارات واعية عن ما اذا سيشاركون في مثل هذه السلوكيات كممارسة المزاح واللعب اثناء العمل‪،‬‬
‫وشتم الزمالء في العمل‪ ،‬وتزوير التقارير وتخريب عمل االخرين وفي هذا النحو فهم اكثر عرضة ليكونوا‬
‫متأثرين بالسمات الشخصية لألفراد بدالً من عوامل القدرة‪ ،‬وفي الواقع اظهرت ابحاث سابقة ان هناك روابط‬
‫ذات مغزى بين الخصائص الشخصية للموظفين والسلوك المنحرف في العمل‪.‬‬
‫وقد اشار(‪ )Spector,et al,2006:p447(،)Spector&Fox,2002:p269‬الى ان سلوكيات العمل‬
‫السلبية تمثل سلوك معادي يهدف الى ايذاء المنظمة وموظفيها‪ .‬وهناك مجموعة متنوعة من ظروف العمل‬
‫والظروف التنظيمية(القيود المفروضة في االداء‪ ،‬واالجهاد الوظيفي‪ ،‬والظلم‪ ،‬او انتهاك العقد النفسي) والتي‬
‫تزيد من ردود الفعل العاطفية والمشاعر السلبية والتي سوف تميل الى احتمال زيادة سلوكيات العمل‬
‫السلبية(‪ )CWBs‬وهذه السلوكيات ترتبط مع الخصائص الشخصية من سمة الغضب والقلق‪ ،‬موضع السيطرة‪،‬‬
‫والجنوح‪.‬‬
‫ولقد عرف (‪ )Semmer,et al,2010:p71‬سلوكيات العمل السلبية بأنها السلوك المقصود والذي يؤذي‬
‫المنظمة او غيرها من اعضاء المنظمة مثل العدوان والتخريب‪.‬‬
‫واضاف (‪ )Henle,et al,2005:pp219-220‬انه من االمور المسلم بها ان االيديولوجية االخالقية‬
‫الشخصية لها تأثير كبير في السلوك فالذين يمتلكون ايديولوجية اخالقية والتي تتميز باالعتقاد في الحفاظ في‬
‫الرفاهية الشخصية لألخرين واالمتناع عن اي اعمال تضر باألخرين وان االيديولوجية االخالقية يمكن‬
‫استخدامها للتنبؤ في االنحرافات في مكان العمل فالنحراف في مكان العمل يشير الى سلوكيات طوعية والتي‬
‫تنتهك معايير وسياسات او قواعد الشركة والتي تهدد رفاه المنظمة و‪/‬او موظفيها‪ .‬واضاف ( ‪Kelloway,et‬‬
‫‪ )al,2010:p19‬ان البعد االول من السلوك هو وفقاً لشدته يتراوح من طفيف الى حاد‪ ،‬اما البعد الثاني من‬
‫السلوك المنحرف فقد يكون ضار في الفرد(االنحراف الشخصي)‪ ،‬او رفاه المنظمة(االنحراف التنظيمي) ومن‬
‫خالل هذين البعدين نتوصل الى اربعة ابعاد(انحرافات الملكية‪ ،‬انحرافات االنتاج‪ ،‬العدوان الشخصي‪ ،‬االنحراف‬
‫السياسي)‪.‬‬
‫واضاف(‪ )Clinard&Meier ,2011:p4(،)Kaplan&Tolle,Jr,2006:p170‬ان السلوك المنحرف‬
‫ينعكس من فقدان الدافعية للتوافق مع المواصفات السلوكية التقليدية‪ .‬وبذلك ينشأ الدافع لالنخراط في‬

‫‪49‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫سلوكيات منحرفة‪ .‬وان فقدان الدافع يتوافق مع المتطلبات المعيارية في مجموعة عضوية نتائج تجاربها الفشل‬
‫والرفض‪ .‬وان الفشل والرفض ينبع من غياب الموارد التي هي شرط اساسي لتحقيق الغايات بالتقدير‬
‫االجتماعي وقد يعود ذلك الى الحرمان الثقافي واالجتماعي وخبرات التنشئة االجتماعية الخاطئة وعدم القدرة‬
‫في التواصل والتأقلم لالستجابة إلجهادات الحياة التي تفرض التزامات في الشخص للوفاء بها‪.‬‬
‫واشار(‪ )Sackett&DeVore,2005:p148‬ان البيانات عن السلوكيات السلبية تأتي من ثالث مصادر هي‬
‫(‪ )1‬التقرير الذاتي عن معدل حدوثها‪ )2(،‬االحكام من قبل االخرين في سبيل المثال المشرفين الذين يبلغون‬
‫عن معدل حدوثها‪ )3(،‬االحكام المباشرة عن معدل من شارك في حدوث السلوكيات السلبية‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬أنواع سلوكيات العمل السلبية‬
‫اقترح(‪ )Clark&Hollinger,1983:pp12-14‬ان سلوكيات العمل السلبية يمكن تجميعها في اثنين من‬
‫الفئات الواسعة‪" )1(،‬االنحراف في الملكية" والتي تنطوي في اساءة استخدام اصول صاحب العمل‬
‫مثل(السرقة‪ ،‬اتالف الممتلكات‪ ،‬واساءة استخدام خصم االمتيازات)‪ )2(،‬االنحراف في االنتاج والذي ينطوي في‬
‫انتهاك القواعد عن كيفية العمل الذي يتعين انجازه وهذا يشمل في عدم العمل كما كان مقر ارً(الغياب‪ ،‬التأخر‪،‬‬
‫فواصل راحة طويلة اثناء العمل) والسلوكيات التي تنتقص من االنتاج عندما يقوم الموظف في العمل( تعاطي‬
‫المخدرات والكعن‪ ،‬العمل بطريقة بطيئة وقذرة)‪.‬‬
‫اما(‪ )Robinson&Bennett,1995:pp565-566‬فقد وضع مؤخ ارً التصنيف من السلوكيات المنحرفة‬
‫في مكان العمل‪ ،‬وتصنيفها الى(‪ )1‬االنحراف بين االفراد ‪)2(،‬االنحراف التنظيمي‪ .‬وقد شمل االنحراف‬
‫التنظيمي اشكال االنحراف في االنتاج‪ ،‬والسلوكيات التي تنتهك القواعد التنظيمية بشأن كمية الحد االدنى‬
‫ونوعية العمل المطلوب في سبيل المثال (ترك العمل في وقت مبكر‪ ،‬المماطلة‪ ،‬اضاعة الموارد) ويكون ذو‬
‫انحرافات طفيفة‪ ،‬وانواع اخرى من انحراف الملكية والتي‬
‫تعرف بأنها حاالت عندما يحصل العاملون في مواد من المنظمة او تلف الممتلكات المادية او اصول المنظمة‬
‫دون ترخيص في سبيل المثال (السرقة من الشركة و تخريب المعدات) وهي تعد من االنحرافات الخطرة في‬
‫المنظمة ‪.‬ويشمل االنحراف الشخصي ‪،‬االنحراف السياسي والذي يعرف بأنه سلوكيات التفاعل االجتماعي بأن‬
‫يضع االفراد االخرين في موقف سياسي او شخصي سيء في سبيل المثال(التنافس غير المفيد او النميمة‬
‫عن زمالء العمل)وهو انحراف طفيف‪ .‬وكذلك افعال اشد مثل العدوان الشخصي والتي هي مثل سلوكيات‬
‫التحرش الجنسي او االساءة اللفظية والتي يتم عرضها بطريقة عدوانية او عدائية ويعد من االنحرافات الخطرة‬
‫وكما موضحة بالشكل( ‪)1‬‬

‫‪51‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫التنظيمي‬

‫انحرافات االنتاج‬ ‫انحرافات الملكية‬

‫‪.1‬ترك العمل في وقت مبكر‬ ‫‪.1‬تخريب المعدات‬
‫‪.2‬اخذ راحة مفرطة‬ ‫‪.2‬قبول الرشاوي‬
‫‪.3‬تعمد العمل بشكل بطيء‬ ‫‪.3‬الكذب حول ساعات العمل‬
‫‪.4‬هدر الموارد‬ ‫‪.4‬السرقة من الشركة‬

‫غير خطير‬ ‫خطر‬

‫االنحراف السياسي‬
‫‪.1‬المحسوبية‬
‫‪.2‬النميمة حول العمال المشاركين‬
‫‪.3‬القاء اللوم على العمال المشاركين‬
‫‪.4‬التنافس غير المفيد‬
‫العدوان الشخصي‬
‫‪.1‬التحرش الجنسي‬
‫‪.2‬االساءة اللفظية‬
‫‪.3‬السرقة من زمالء العمل‬
‫‪.4‬تعريض زمالء العمل للخطر‬

‫الشخصي‬

‫‪Source:Robinson, Sandra L.; Bennett, Rebecca J.,( A Typology of Deviant‬‬

‫‪Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study), The Academy of‬‬
‫‪Management Journal, Vol. 38, No. 2 ,Apr., 1995. P 566‬‬
‫شكل(‪)1‬تصنيف السلوك المنحرف في مكان العمل‬
‫من‬ ‫نوعين‬ ‫الى‬ ‫اشار(‪(Bowling&Gruys,2010:p58-59)،)Zhao&etal,2013:p220‬‬ ‫وقد‬
‫سلوكيات العمل وهي سلوكيات عمل تستهدف المنظمة(‪ )CWB-Os‬مثل السرقة من المنظمة واضاعة الوقت‬
‫اي تحقيق انحراف باإلنتاج وانحراف بالملكية ‪ ،‬وسلوكيات عمل تستهدف االفراد في المنظمة(‪ )CWB-Is‬مثل‬
‫سرقة ممتلكات زميل العمل والعداء تجاه زمالء العمل والتي تدخل ضمن اطار العدوان الشخص واالنحراف‬
‫السياسي‪.‬‬
‫واشار (‪ )Bowling&Gruys,2010:p59‬الى بعدين يتعلقان بسلوكيات العمل السلبية وهي االبعاد التي‬
‫تكون ذات صلة بالمهام الوظيفية اي الموجهة نحو المنظمة مثل العمل ببطء واالنسحاب من العمل وغيرها‪،‬‬
‫او ليس لها عالقة بمهام الوظيفة مثل االنخراط في اجراءات جسدية ولفظية غير الئقة تجاه االخرين‪.‬‬
‫المحور الرابع الجانب التطبيقي‬
‫أوال‪ :‬الوصف والتشخيص‬
‫‪.1‬التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يظهر الجدول(‪ ) 2‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واالهمية النسبية ألجابات عينة البحث للتهكم‬
‫الشخصي حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )71.6‬الى (‪ )84.6‬من افراد العينة يرون بان البرامجيات‬
‫لموضوعة لحل المشاكل لم تكن بالمرونة الكافية‪ .‬وحصل هذا المؤشر في اقل قيمة له بمتوسط (‪ )3.58‬في‬
‫كلية العلوم بنات جامعة بابل وافي قيمة له في كلية التربية جامعة كربالء بمتوسط (‪ )4.23‬وهو مؤشر عالي‬
‫للتهكم‪ ،‬مما يعني ان الفقرة األولى لم تكن البرامجيات الموضوعة لحل المشاكل ذات مرونة كافية لحل جميع‬

‫‪51‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫اإلشكاالت) مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر التهكم في تعاملهم مع االخرين‬
‫يوميا وكان المتوسط العام (‪ )3.91‬أي ما يمثل (‪.)%78.2‬‬
‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة (‪ ( )2‬لم تكن الخطط الموضوعة لتحسين المستقبل ذات قيمة) حيث‬
‫ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%65.2‬الى (‪ )%77.4‬من افراد العينة يرون بان الخطط لم تكن ذات‬
‫قيمة لتحسين المستقبل وحصل هذا المؤشر في اقل قيمة له بمتوسط (‪ )3.26‬في كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة بابل وافي قيمة في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة الكوفة بمتوسط (‪ )3.87‬وهو مؤشر عالي للتهكم‪،‬‬
‫مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر التهكم في تعاملهم مع االخرين يوميا وكان‬
‫المتوسط العام (‪ )3.61‬أي ما يمثل (‪.)%72.2‬‬
‫اما فيما يخص الفقرة (‪( )3‬لم يجتهد المسئولون عن حل المشاكل بما فيه الكفاية لوضع الحلول المناسبة)‬
‫حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%51.6‬الى (‪ )%79.2‬من افراد العينة يرون بان المسئول لم‬
‫يجتهد في حل المشاكل ووضع الحلول المناسبة وحصل هذا المؤشر في اقل قيمة له بمتوسط (‪ )2.58‬في‬
‫كلية العلوم بنات جامعة بابل وافي قيمة في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية بمتوسط (‪ )3.96‬وهو‬
‫مؤشر عالي للتهكم‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر التهكم في تعاملهم مع‬
‫االخرين يوميا وكان المتوسط العام (‪ )3.45‬أي ما يمثل (‪.)%69‬‬
‫وتم التوصل من خالل الفقرة(‪( ) 4‬الموظفون المسئولون عن وضع التغييرات في المنظمة ال يمتلكون المهارات‬
‫الزمة ألداء وظائفهم بعد التغيير) حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )53.6‬الى (‪ )82.6‬من افراد‬
‫العينة يرون ان المسئولين عن وضع التغييرات ال يمتلكون المهارات المطلوبة وحصل هذا المؤشر في اقل‬
‫قيمة له بمتوسط (‪ )2.68‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة بابل وافي قيمة له في كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة القادسية بمتوسط (‪ )4.13‬وهو مؤشر عالي للتهكم‪ .‬مما يعني ان ان االفراد العاملين في هذه‬
‫المؤسسات يحملون مؤشر التهكم في تعاملهم مع االخرين يوميا وكان المتوسط العام (‪ )3.61‬أي ما يمثل‬
‫(‪.)72.2‬‬
‫وتم التوصل من خالل الفقرة (‪( )5‬ال توجد موارد كافية لتغطية نفقات تحديد المشاكل في المنظمة) حيث ظهر‬
‫من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%55‬الى (‪ )%74.8‬من افراد العينة يرون بان الموارد غير كافية لتغطية‬
‫نفقات تحديد المشاكل وحصل هذا المؤشر في اقل قيمه له بمتوسط (‪ )2.75‬في كلية العلوم بنات جامعة بابل‬
‫وافي قيمة في كلية العلوم جامعة كربالء بمتوسط (‪ )3.74‬وهو مؤشر عالي للتهكم‪ ،‬مما يعني ان االفراد‬
‫العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر التهكم في تعاملهم مع االخرين يوميا وكان المتوسط العام‬
‫(‪ )3.36‬أي ما يمثل (‪ )%67.2‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وكذلك تم التوصل من خالل الفقرة (‪( )6‬لم ٌيساءل الموظفين الذين يحددون مشاكل المنظمة عندما تفشل‬
‫اإلجراءات التي وضعوها للتغيير) حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%66‬الى (‪ )%77.6‬من افراد‬
‫العينة يرون بان المسئولين عن فشل التغييرات لم يتم مسائلتهم عن أسباب فشل التغييرات‪ .‬وحصل هذا‬
‫المؤشر في اقل قيمة له بمتوسط(‪ )3.3‬في كلية العلوم جامعة كربالء وافي قيمة في كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة القادسية بمتوسط (‪ )3.88‬وهو مؤشر عالي للتهكم‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات‬
‫يحملون مؤشر التهكم في تعاملهم مع االخرين يوميا وكان المتوسط العام (‪ )3.61‬أي ما يمثل (‪)%72.2‬‬
‫من افراد العينة‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫وأيضا تم التوصل من خالل الفقرة (‪( )7‬ال يوجد تعاون من قبل موظفي الشركة مع األشخاص المسئولين عن‬
‫تحديد مشاكل المنظمة) حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%53.6‬الى (‪ )%74.2‬من افراد العينة‬
‫يرون بعدم وجود تعاون بين الموظفين والمسئولين في تحديد مشاكل المنظمة‪ .‬وحصل هذا المؤشر في اقل‬
‫جامعة الكوفة‬ ‫جامعة القادسية‬ ‫جامعة بابل‬ ‫جامعة كربالء‬

‫الفقرة‬
‫المتوسط العام‬

‫مدراء‬ ‫كلية اإلدارة‬ ‫كلية الطب‬ ‫كلية اإلدارة‬ ‫كلية التربية‬ ‫كلية العلوم‬ ‫كلية اإلدارة‬ ‫كلية التربية‬ ‫كلية العلوم‬ ‫كلية اإلدارة‬
‫االدارية‬ ‫واالقتصاد‬ ‫واالقتصاد‬ ‫بنات‬ ‫واالقتصاد‬ ‫واالقتصاد‬

‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬ ‫‪P‬‬ ‫‪S M‬‬
‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪D‬‬

‫‪7‬‬
‫‪3.31‬‬
‫‪3.37‬‬

‫‪3.03‬‬
‫‪3.00‬‬

‫‪4.33‬‬

‫‪3.17‬‬
‫‪3.13‬‬

‫‪3.47‬‬
‫‪4.73‬‬

‫‪3.0.‬‬
‫‪3.04‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪3.10‬‬

‫‪7.37‬‬
‫‪4.74‬‬

‫‪3.01‬‬
‫‪4..3‬‬

‫‪7.31‬‬
‫‪3.03‬‬

‫‪3.00‬‬
‫‪3.13‬‬
‫‪%11.13‬‬

‫‪%03.33‬‬

‫‪%11.13‬‬

‫‪%0..13‬‬

‫‪%11.33‬‬

‫‪%17.41‬‬

‫‪%03.74‬‬

‫‪%04.11‬‬

‫‪%11.10‬‬

‫‪%14.33‬‬
‫‪.‬‬
‫‪3.47‬‬

‫‪3.3.‬‬
‫‪3.30‬‬

‫‪7.34‬‬
‫‪3.01‬‬

‫‪7.3.‬‬
‫‪3.10‬‬

‫‪3.01‬‬
‫‪3.11‬‬

‫‪3.30‬‬
‫‪3.4.‬‬

‫‪3.10‬‬
‫‪3.4.‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪3..4‬‬

‫‪3.3.‬‬
‫‪3.11‬‬

‫‪7.30‬‬
‫‪3.07‬‬

‫‪7.37‬‬
‫‪3.43‬‬
‫‪%41.13‬‬

‫‪%11.33‬‬

‫‪%17.10‬‬

‫‪%11.33‬‬

‫‪%1..43‬‬

‫‪%40.33‬‬

‫‪%41..4‬‬

‫‪%11.41‬‬

‫‪%14.33‬‬

‫‪%40.41‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3.41‬‬

‫‪7.34‬‬
‫‪3..1‬‬

‫‪7..3‬‬
‫‪3.73‬‬

‫‪7.3.‬‬
‫‪3.41‬‬

‫‪3.11‬‬
‫‪3.34‬‬

‫‪3.31‬‬
‫‪3.04‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪..10‬‬

‫‪7.33‬‬
‫‪3.31‬‬

‫‪7.31‬‬
‫‪3.13‬‬

‫‪3.34‬‬
‫‪3.07‬‬

‫‪3.31‬‬
‫‪3.33‬‬
‫‪%41.33‬‬

‫‪%4..47‬‬

‫‪%43.41‬‬

‫‪%13.71‬‬

‫‪%11.33‬‬

‫‪%17.41‬‬

‫‪%47.31‬‬

‫‪%17.0.‬‬

‫‪%14.33‬‬

‫‪%44.33‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3.43‬‬
‫‪3.47‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪3.73‬‬

‫‪7..4‬‬
‫‪3.10‬‬

‫‪3.33‬‬

‫‪3.40‬‬
‫‪4.73‬‬

‫‪3.03‬‬
‫‪4.30‬‬

‫‪3.00‬‬
‫‪4.33‬‬

‫‪3.31‬‬
‫‪..40‬‬

‫‪3.04‬‬
‫‪3.11‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪3..4‬‬

‫‪3.37‬‬
‫‪3..1‬‬
‫‪%4..13‬‬

‫‪%11.41‬‬

‫‪%1..43‬‬

‫‪%0..13‬‬

‫‪%07.4.‬‬

‫‪%03.33‬‬

‫‪%13.40‬‬

‫‪%13.37‬‬

‫‪%41.73‬‬

‫‪%41.33‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3.34‬‬

‫‪3.17‬‬
‫‪3..1‬‬

‫‪7.74‬‬
‫‪3.47‬‬

‫‪7..3‬‬
‫‪3..7‬‬

‫‪3.00‬‬
‫‪3.10‬‬

‫‪7.37‬‬
‫‪3.11‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪..11‬‬

‫‪3.43‬‬
‫‪..04‬‬

‫‪7.37‬‬
‫‪3.11‬‬

‫‪7.73‬‬
‫‪3.14‬‬

‫‪3.31‬‬
‫‪3.71‬‬
‫‪%41.33‬‬

‫‪%1..71‬‬

‫‪%44..7‬‬

‫‪%17.41‬‬

‫‪%17.31‬‬

‫‪%11.33‬‬

‫‪%14.04‬‬

‫‪%13.37‬‬

‫‪%14.07‬‬

‫‪%43.33‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3.47‬‬

‫‪3.03‬‬
‫‪3.11‬‬

‫‪7.71‬‬
‫‪3.41‬‬

‫‪3.03‬‬
‫‪3.40‬‬

‫‪3.14‬‬
‫‪3.00‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪3.14‬‬

‫‪3.0.‬‬
‫‪3.43‬‬

‫‪3.34‬‬
‫‪3.31‬‬

‫‪7.37‬‬
‫‪3.13‬‬

‫‪3.33‬‬
‫‪3.33‬‬

‫‪3.34‬‬
‫‪3.11‬‬
‫‪%11.33‬‬

‫‪%13.34‬‬

‫‪%13.40‬‬

‫‪%11.13‬‬

‫‪%11.74‬‬

‫‪%1..13‬‬

‫‪%41.31‬‬

‫‪%13.33‬‬

‫‪%41.33‬‬

‫‪%17.33‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3.43‬‬

‫‪7.73‬‬
‫‪3.73‬‬

‫‪7.77‬‬
‫‪3.41‬‬

‫‪7.37‬‬
‫‪3.31‬‬

‫‪3.00‬‬
‫‪3.10‬‬

‫‪3.31‬‬
‫‪3.13‬‬

‫‪3.31‬‬
‫‪3.17‬‬

‫‪3.41‬‬
‫‪..40‬‬

‫‪7.73‬‬
‫‪3.70‬‬

‫‪7.33‬‬
‫‪3.33‬‬

‫‪3.10‬‬
‫‪3.41‬‬
‫‪%4..13‬‬

‫‪%13.34‬‬

‫‪%41.31‬‬

‫‪%17.41‬‬

‫‪%14.31‬‬

‫‪%14.71‬‬

‫‪%13.40‬‬

‫‪%43.44‬‬

‫‪%44.41‬‬

‫‪%43.33‬‬
‫‪3.14‬‬

‫‪3.13‬‬
‫‪3.33‬‬

‫‪3.03‬‬
‫‪3.41‬‬

‫‪3.10‬‬
‫‪3.13‬‬

‫‪3.43‬‬
‫‪3.04‬‬

‫‪3.40‬‬
‫‪3.10‬‬

‫‪3.34‬‬
‫‪3.30‬‬

‫‪3.10‬‬
‫‪3.71‬‬

‫‪3.17‬‬
‫‪3.4.‬‬

‫‪3.44‬‬
‫‪3.17‬‬

‫‪3.44‬‬
‫‪3.47‬‬
‫‪%41.04‬‬

‫‪%13.4.‬‬

‫‪%13.40‬‬

‫‪%11.74‬‬

‫‪%11.43‬‬

‫‪%41.4.‬‬

‫‪%43.37‬‬

‫‪%1..41‬‬

‫‪%13.74‬‬

‫‪%40..3‬‬

‫المتوسط االسئلة‬

‫الجدول (‪ ) 2‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واالهمية النسبية للتهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫قيمة له بمتوسط (‪ )2.68‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة بابل وافي قيمة في كلية العلوم بنات جامعة بابل‬
‫بمتوسط (‪ )3.71‬وهو مؤشر عالي للتهكم‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر‬
‫التهكم في تعاملهم مع االخرين يوميا وكان المتوسط العام (‪ )3.43‬أي ما يمثل (‪.)%68.6‬‬
‫وبشكل عام فان افي مستوى للتهكم نحو التغيير التنظيمي (‪ )3.91‬والمتمثل بعدم قدرة البرامجيات في حل‬
‫المشاكل واقل متوسط للتهكم نحو التغيير التنظيمي (‪ )3.36‬والمتمثل بعدم وجود موارد كافية لتغطية النفقات‬
‫الالزمة للتغيير وكان المتوسط العام نحو التغيير التنظيمي (‪ )3.56‬وهذا يعني ان (‪ )%71.2‬من المنتسبين‬
‫يعانون من التهكم نحو التغيير التنظيمي‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫‪.2‬سلوكيات العلمل السلبية‬

‫أ‪.‬سلوكيات العمل السلبية باتجاه المنظمة‬
‫يظهر الجدول(‪) 3‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واالهمية النسبية ألجابات عينة البحث لسلوكيات‬
‫العمل السلبية تجاه المنظمة‪ .‬فقد تم التوصل من خالل الفقرة (‪ ()1‬يتعمد البعض تخريب المعدات التابعة‬
‫للمنظمة التي اعمل بها) فمن خالل تحليل البيانات ان (‪ )%47.6‬الى (‪ )%73.4‬من افراد العينة يتعمد‬
‫تخريب المعدات التابعة للمنظمة التي يعمل بها حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.38‬لدى‬
‫مدراء اإلدارية وافي قيمة له في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية بمتوسط (‪ )3.67‬وهو مؤشر معتدل‬
‫للسلوكيات السلبية‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في‬
‫ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪ )2.96‬أي ما يمثل (‪ )%59.2‬من افراد العينة‪.‬‬
‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة (‪()2‬تنتشر الرشوة بنسبة معينة لدى بعض الموظفين) فمن خالل تحليل‬
‫البيانات ان (‪ )%45‬الى (‪ )%74.2‬من افراد العينة يرون بان الرشوة تنتشر بين الموظفين في المنظمة التي‬
‫يعملون بها حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.25‬لدى مدراء اإلدارية وافي قيمة له في‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية بمتوسط (‪ )3.71‬وهو مؤشر معتدل للسلوكيات السلبية‪ ،‬مما يعني ان‬
‫االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط‬
‫العام (‪ )3.1‬أي ما يمثل (‪ )%62‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وكذلك تم التوصل من خالل الفقرة(‪( )3‬يتكاسل بعض موظفي المنظمة التي اعمل بها ألداء أعمالهم) فقد‬
‫ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%67‬الى (‪ )%79‬من افراد العينة يتكاسلون في أداء أعمالهم المكلفين‬
‫بها حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )3.35‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة الكوفة وافي‬
‫قيمة له في كلية التربية جامعة القادسية بمتوسط (‪ )3.95‬وهو مؤشر معتدل للسلوكيات السلبية‪ ،‬مما يعني‬
‫ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط‬
‫العام (‪ )3.73‬أي ما يمثل (‪ )%74.6‬من افراد العينة‬
‫في حين حصلت الفقرة (‪( )4‬هناك سرقة للممتلكات التابعة للمنظمة التي اعمل بها) فمن خالل تحليل البيانات‬
‫ان (‪ )%45.2‬الى (‪ )% 73‬من افراد العينة يسرقون الممتلكات التابعة للمنظمة حيث حصل هذا المؤشر في‬
‫اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.26‬في كلية الطب جامعة الكوفة وافي قيمة له في كلية التربية جامعة القادسية‬
‫بمتوسط (‪ )3.65‬وهو مؤشر مرتفع للسلوك السلبي‪ ،‬مما يعني ان االفراد‬
‫العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام‬
‫(‪ )2.9‬أي ما يمثل (‪ )%58‬من افراد العينة‪.‬‬
‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة(‪()5‬يتعمد الموظفون بالحضور للعمل بوقت متأخر) حيث ظهر من خالل‬
‫تحليل البيانات ان (‪ )%46.4‬الى (‪ )%70‬من افراد العينة يتعمدون الحضور متأخرين للدوام حيث حصل هذا‬
‫المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.32‬في كلية الطب جامعة الكوفة وافي قيمة له في كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة القادسية بمتوسط (‪ )3.5‬وهو مؤشر معتدل للسلوك السلبي‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه‬
‫المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪ )2.98‬أي ما يمثل‬
‫(‪ )%59.6‬من افراد العينة‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة (‪ ()6‬يترك الموظفون العمل قبل انتهاء الدوام) حيث ظهر من خالل‬
‫تحليل البيانات ان (‪ )%44.2‬الى (‪ )%76.2‬من افراد العينة يتركون العمل قبل انتهاء الدوام الرسمي وبدون‬
‫عذر حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.21‬في كلية العلوم بنات جامعة بابل وافي قيمة‬
‫بمتوسط (‪ )3.81‬في كلية التربية جامعة القادسية وهو مؤشر مرتفع للسلوك السلبي ‪ ،‬مما يعني ان االفراد‬
‫العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام‬
‫(‪ )3.1‬أي ما يمثل (‪ )%62‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وكذلك تم التوصل من خال الفقرة (‪()7‬يتعمد بعض الموظفين اخبار الناس خارج المنظمة بعدم مالئمة مكان‬
‫العمل ألمكاناتهم وقابلياتهم) حيث تم التوصل من من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%56.2‬الى (‪ )%72.6‬من‬
‫افراد العينة يتعمدون في تشويه سمعة المنظمة امام الناس خارج المنظمة حيث حصل هذا المؤشر في اقل‬
‫قيمة بمتوسط (‪ )2.81‬في كلية العلوم جامعة كربالء وافي قيمة بمتوسط (‪ )3.63‬في كلية العلوم بنات‬
‫جامعة بابل وهو مؤشر معتدل للسلوك السلبي ‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون‬
‫مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪ )3.2‬أي ما يمثل (‪ )%64‬من افراد‬
‫العينة‪.‬‬
‫في حين توصلت الفقرة (‪( )8‬يتعمد البعض عدم اتباع التعليمات الصحيحة الخاصة بإجراءات السالمة) فمن‬
‫خالل تحليل البيانات ان (‪ )%56.8‬الى (‪ )%72.6‬من افراد العينة يتعمدون في عدم اتباع اإلجراءات‬
‫الصحيحة للسالمة حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.84‬في كلية الطب جامعة الكوفة وافي‬
‫قيمة بمتوسط (‪ )3.63‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية وهو مؤشر معتدل للسلوك السلبي‬
‫مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان‬
‫المتوسط العام (‪ )3.36‬أي ما يمثل (‪ )%67.2‬من افراد العينة‪.‬‬
‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة(‪( )9‬هناك تعمد في عدم االبالغ عن المشاكل التي تحصل في العمل‬
‫لألدارة العليا بهدف جعل أوضاع العمل أسوأ) حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%49.6‬الى‬
‫(‪ )% 67.6‬من افراد العينة يتعمدون في عدم ابالغ اإلدارة العليا بالمشاكل التي تحصل من اجل جعل أوضاع‬
‫العمل اسوء حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.48‬في كلية العلوم جامعة كربالء وافي قيمة‬
‫بمتوسط (‪ ) 3.38‬في كلية التربية جامعة القادسية وهو مؤشر مرتفع للسلوك السلبي ‪ ،‬مما يعني ان االفراد‬
‫العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪)3‬‬
‫أي ما يمثل (‪ )%60‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وأيضا تم التوصل من خالل الفقرة (‪( )10‬هناك تعمد في هدر الموارد الخاصة بالمنظمة) حيث ظهر من خالل‬
‫تحليل البيانات ان (‪ )%45.2‬الى (‪ )%85.2‬من افراد العينة يتعمدون في هدر الموارد الخاصة بالمنظمة‬
‫حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.26‬في كلية العلوم جامعة كربالء وافي قيمة بمتوسط‬
‫(‪ ) 3.54‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية وهو مؤشر معتدل ‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه‬
‫المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪ )3.05‬أي ما يمثل‬
‫(‪ )%41‬من افراد العينة‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3..3‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪..30‬‬ ‫‪..33‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪..34‬‬ ‫المتوسط العام‬

‫‪P‬‬
‫‪%14..1‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%41.13‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%41.13‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%41.13‬‬

‫‪D‬‬
‫‪3.41‬‬ ‫‪7..0‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪7.34‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪7.74‬‬ ‫‪3.14‬‬

‫االدارية‬
‫مدراء‬

‫‪S M‬‬
‫‪..07‬‬ ‫‪..11‬‬ ‫‪..11‬‬ ‫‪3..1‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪..43‬‬ ‫‪..43‬‬ ‫‪..30‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪...1‬‬ ‫‪..30‬‬

‫‪P‬‬
‫‪%13.34‬‬ ‫‪%10..4‬‬ ‫‪%47.14‬‬ ‫‪%40.13‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%4..47‬‬ ‫‪%44.34‬‬ ‫‪%41.03‬‬ ‫‪%43.11‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬

‫‪D‬‬
‫‪3.41‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪7..3‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪7.74‬‬ ‫‪7.34‬‬ ‫‪7.37‬‬ ‫‪7..3‬‬ ‫‪7.71‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪7.34‬‬

‫واالقتصاد‬
‫كلية اإلدارة‬

‫‪S M‬‬
‫‪..31‬‬ ‫‪..37‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪..01‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪..01‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..33‬‬ ‫‪..40‬‬

‫‪P‬‬
‫‪%14.43‬‬ ‫‪%14.04‬‬ ‫‪%13.13‬‬ ‫‪%14.04‬‬ ‫‪%47.31‬‬ ‫‪%14.14‬‬ ‫‪%44.3.‬‬ ‫‪%41..4‬‬ ‫‪%43.41‬‬ ‫‪%14.14‬‬ ‫‪%13.13‬‬
‫‪3.44‬‬ ‫‪7..4‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪7.73‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪D‬‬
‫كلية الطب‬
‫جامعة الكوفة‬

‫‪S M‬‬

‫‪..13‬‬ ‫‪..04‬‬ ‫‪..13‬‬ ‫‪..04‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..14‬‬ ‫‪..3.‬‬ ‫‪...4‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪..14‬‬ ‫‪..13‬‬
‫‪P‬‬

‫‪%1..71‬‬ ‫‪%13.03‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%41.13‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%10.33‬‬ ‫‪%14.71‬‬ ‫‪%13.33‬‬
‫‪D‬‬

‫‪3.43‬‬ ‫‪3.1.‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.1.‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪7.37‬‬
‫كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.47‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.41‬‬
‫‪P‬‬

‫‪%13.04‬‬ ‫‪%13..1‬‬ ‫‪%41.11‬‬ ‫‪%1..43‬‬ ‫‪%43.13‬‬ ‫‪%14...‬‬ ‫‪%41.47‬‬ ‫‪%1..31‬‬ ‫‪%10.3.‬‬ ‫‪%43.13‬‬ ‫‪%41.47‬‬
‫‪D‬‬

‫‪3.47‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪7.34‬‬
‫جامعة القادسية‬
‫كلية التربية‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.14‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪3.4.‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫‪3..1‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪3..1‬‬

‫‪56‬‬
‫‪P‬‬

‫‪%43.30‬‬ ‫‪%43.03‬‬ ‫‪%13.71‬‬ ‫‪%17.41‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%44.71‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪%43.71‬‬ ‫‪%14.71‬‬ ‫‪%43.71‬‬ ‫‪%44.41‬‬
‫‪D‬‬
‫المجلد ( ‪) 10‬‬

‫‪3..0‬‬ ‫‪7.7.‬‬ ‫‪7.74‬‬ ‫‪7.70‬‬ ‫‪7.34‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪7.37‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪7.33‬‬
‫كلية العلوم‬
‫بنات‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.71‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪..34‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪...7‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪..44‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.33‬‬
‫‪P‬‬

‫‪%4..3.‬‬ ‫‪%41.31‬‬ ‫‪%14.14‬‬ ‫‪%44.3.‬‬ ‫‪%47.31‬‬ ‫‪%40.4.‬‬ ‫‪%41.31‬‬ ‫‪%17.10‬‬ ‫‪%13.13‬‬ ‫‪%43.74‬‬ ‫‪%1..43‬‬
‫‪D‬‬

‫‪3.03‬‬ ‫‪7..7‬‬ ‫‪7.47‬‬ ‫‪7..3‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪7.71‬‬ ‫‪7..7‬‬ ‫‪7.3.‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪7.74‬‬
‫كلية اإلدارة‬
‫جامعة بابل‬

‫واالقتصاد‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.7.‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..14‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.4.‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..10‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪..43‬‬
‫‪P‬‬

‫‪%44.34‬‬ ‫‪%4..13‬‬ ‫‪%4..13‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%44.34‬‬ ‫‪%13.37‬‬ ‫‪%43.37‬‬ ‫‪%10.70‬‬ ‫‪%11.41‬‬ ‫‪%10.70‬‬ ‫‪%10.70‬‬
‫‪D‬‬

‫‪3.14‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪7.34‬‬ ‫‪3.01‬‬
‫كلية التربية‬

‫‪S M‬‬

‫‪3...‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..37‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪..37‬‬ ‫‪..37‬‬
‫‪P‬‬

‫‪%14.71‬‬ ‫‪%41.73‬‬ ‫‪%43.43‬‬ ‫‪%13..4‬‬ ‫‪%14.33‬‬ ‫‪%13.31‬‬ ‫‪%14.31‬‬ ‫‪%17.77‬‬ ‫‪%11.14‬‬ ‫‪%4..34‬‬ ‫‪%11.34‬‬
‫‪D‬‬

‫‪3.4.‬‬ ‫‪3.17‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪7.37‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪7..3‬‬
‫كلية العلوم‬

‫‪S M‬‬

‫‪..07‬‬ ‫‪...4‬‬ ‫‪..40‬‬ ‫‪..34‬‬ ‫‪..07‬‬ ‫‪..1.‬‬ ‫‪..13‬‬ ‫‪..14‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪..01‬‬
‫‪P‬‬

‫‪%13.41‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%44.33‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%1..33‬‬ ‫‪%14.41‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%10.33‬‬ ‫‪%14.41‬‬
‫‪D‬‬

‫‪3.44‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪3.37‬‬ ‫‪7.74‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪7.7.‬‬ ‫‪3.01‬‬
‫أعمالهم واقل متوسط للسلوكيات السلبية باتجاه المنظمة (‪ )2.9‬والمتمثل بسرقة الممتلكات التابعة للمنظمة‬

‫العينة يعانون من السلوكيات السلبية باتجاه المنظمة‪.‬‬

‫وبلغ المتوسط العام للسلوكيات السلبية باتجاه المنظمة (‪ )3.14‬أي ما يمثل (‪ )%62.8‬من افراد‬
‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫وبشكل عام فان افي مستوى للسلوكيات السلبية باتجاه المنظمة (‪ )3.73‬والمتمثل بتكاسل الموظفين في أداء‬

‫كلية اإلدارة‬
‫جامعة كربالء‬

‫واالقتصاد‬

‫‪S M‬‬

‫‪..30‬‬ ‫‪..01‬‬ ‫‪..01‬‬ ‫‪3..3‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪..31‬‬ ‫‪..43‬‬ ‫‪..13‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪..33‬‬ ‫‪..03‬‬

‫‪3‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬‬
‫‪7‬‬

‫المتوسط‬ ‫الفقرة‬
‫االسئلة‬
 ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..44‬‬ ‫‪3..3‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪..01‬‬ ‫‪..10‬‬ ‫المتوسط العام‬

‫‪P‬‬
‫‪%14.14‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%11.13‬‬ ‫‪%4..13‬‬ ‫‪%4..13‬‬ ‫‪%41.13‬‬ ‫‪%11.13‬‬ ‫‪%31.33‬‬

‫‪D‬‬
‫‪3.13‬‬ ‫‪7..0‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3.44‬‬

‫االدارية‬
‫مدراء‬

‫‪S M‬‬
‫‪..03‬‬ ‫‪3..1‬‬ ‫‪3..1‬‬ ‫‪..00‬‬ ‫‪..73‬‬ ‫‪3.73‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪..00‬‬ ‫‪7.11‬‬

‫‪P‬‬
‫‪%14.33‬‬ ‫‪%14.1.‬‬ ‫‪%43.01‬‬ ‫‪%13.73‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪%11.41‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%13.43‬‬ ‫‪%40.13‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬

‫‪D‬‬
‫‪3.44‬‬ ‫‪7.31‬‬ ‫‪7.31‬‬ ‫‪7.71‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪7.34‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫‪7.30‬‬ ‫‪7.30‬‬

‫كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‬

‫‪S M‬‬
‫‪..03‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪..34‬‬ ‫‪..33‬‬ ‫‪..10‬‬ ‫‪..01‬‬ ‫‪..1.‬‬ ‫‪..43‬‬

‫‪P‬‬
‫‪%14.3.‬‬ ‫‪%43.41‬‬ ‫‪%41..4‬‬ ‫‪%43.74‬‬ ‫‪%34.04‬‬ ‫‪%11.03‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪%14.14‬‬ ‫‪%43.74‬‬

‫‪D‬‬
‫‪3.04‬‬ ‫‪7..4‬‬ ‫‪7.31‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪7..3‬‬ ‫‪7.31‬‬ ‫‪7.71‬‬ ‫‪3.33‬‬
‫كلية الطب‬
‫جامعة الكوفة‬

‫‪S M‬‬
‫‪..0.‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3..4‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪7.04‬‬ ‫‪..03‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪..14‬‬ ‫‪..74‬‬
‫‪P‬‬
‫‪%17.11‬‬ ‫‪%11.03‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%13.71‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%13.03‬‬ ‫‪%41.03‬‬ ‫‪%43.71‬‬
‫‪D‬‬
‫‪3.11‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.47‬‬ ‫‪3.4.‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.43‬‬ ‫‪7.3.‬‬
‫كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.13‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3..1‬‬ ‫‪3.41‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3..3‬‬ ‫‪3.44‬‬

‫‪P‬‬

‫‪%40.17‬‬ ‫‪%03.14‬‬ ‫‪%13.07‬‬ ‫‪%14.31‬‬ ‫‪%11.33‬‬ ‫‪%17.31‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%4..13‬‬ ‫‪%44.3.‬‬

‫‪D‬‬

‫‪3.41‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪7.3.‬‬ ‫‪7.34‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪7.74‬‬

‫جامعة القادسية‬
‫كلية التربية‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.43‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪..04‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪3...‬‬

‫‪57‬‬
‫المنظمة‬

‫‪P‬‬

‫‪%43.73‬‬ ‫‪%11.13‬‬ ‫‪%47.41‬‬ ‫‪%13.03‬‬ ‫‪%44.41‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%43.03‬‬ ‫‪%44.41‬‬ ‫‪%13.03‬‬

‫‪D‬‬
‫المجلد ( ‪) 10‬‬

‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪7.3.‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.03‬‬

‫كلية العلوم‬
‫بنات‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.74‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪..33‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪..14‬‬

‫‪P‬‬

‫‪%10.33‬‬ ‫‪%14.14‬‬ ‫‪%41.31‬‬ ‫‪%10.31‬‬ ‫‪%11.13‬‬ ‫‪%44..7‬‬ ‫‪%44..7‬‬ ‫‪%43.74‬‬ ‫‪%31.13‬‬

‫‪D‬‬

‫‪3.41‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪7.37‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.13‬‬

‫كلية اإلدارة‬
‫جامعة بابل‬

‫واالقتصاد‬

‫‪S M‬‬

‫‪..33‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..31‬‬ ‫‪..13‬‬ ‫‪3..7‬‬ ‫‪3..7‬‬ ‫‪..74‬‬ ‫‪7.13‬‬

‫‪P‬‬

‫‪%47.0.‬‬ ‫‪%01.41‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%44.11‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪%41.41‬‬ ‫‪%43.33‬‬ ‫‪%1..13‬‬ ‫‪%13.44‬‬

‫‪D‬‬

‫‪3.47‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪7.3.‬‬ ‫‪3.30‬‬ ‫‪7.7.‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.33‬‬

‫كلية التربية‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.33‬‬ ‫‪4..1‬‬ ‫‪3.44‬‬ ‫‪3..3‬‬ ‫‪..33‬‬ ‫‪3..1‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪..44‬‬ ‫‪..40‬‬

‫‪P‬‬

‫‪%10.30‬‬ ‫‪%11.14‬‬ ‫‪%14.31‬‬ ‫‪%4..34‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%14.31‬‬ ‫‪%11.10‬‬ ‫‪%14.31‬‬ ‫‪%41.47‬‬

‫‪D‬‬

‫‪3.43‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪7..3‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫‪7.37‬‬

‫كلية العلوم‬

‫‪S M‬‬

‫‪..31‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪..33‬‬ ‫‪..13‬‬ ‫‪..03‬‬ ‫‪..13‬‬ ‫‪..31‬‬

‫‪P‬‬

‫‪%43.11‬‬ ‫‪%17.33‬‬ ‫‪%13.33‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%41.33‬‬ ‫‪%44.33‬‬ ‫‪%47.33‬‬ ‫‪%14.41‬‬ ‫‪%44.33‬‬

‫الجدول (‪ )3‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واالهمية النسبية لسلوكيات العمل السلبية تجاه‬

‫‪D‬‬

‫‪3.0.‬‬ ‫‪7.31‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪7.73‬‬ ‫‪7.7.‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫‪7.33‬‬ ‫‪3.04‬‬

‫حاالت السرقة لممتلكات الموظفين) فقد ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%35‬الى (‪ )%69.2‬من افراد‬
‫للسلكيات السلبية باتجاه االفراد فقد تم التوصل من خالل الفقرة (‪ ()1‬تمتاز المنظمة التي اعمل بها بوجود‬
‫ب‪.‬سلوكيات العمل السلبية تجاه االفراد‬
‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫يظهر الجدول (‪ )4‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واالهمية النسبية ألجابات عينة البحث‬
‫االفراد‬
‫الجدول (‪ )4‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية واالهمية النسبية لسلوكيات العمل السلبية تجاه‬

‫كلية اإلدارة‬
‫جامعة كربالء‬

‫واالقتصاد‬

‫‪S M‬‬

‫‪3.34‬‬ ‫‪3.11‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..31‬‬ ‫‪3.33‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪..03‬‬ ‫‪..33‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪.‬‬
‫‪7‬‬

‫المتوسط االسئلة‬ ‫الفقرة‬

‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫العينة يسرقون بعض الممتلكات التي تخص زمالئهم في العمل حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط‬
‫(‪ )1.75‬لدى مدراء االدارية وافي قيمة بمتوسط (‪ )3.46‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية وهو‬
‫مؤشر معتدل للسلوك السلبي ‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك‬
‫السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪ )2.58‬أي ما يمثل (‪ )%51.6‬من افراد العينة‪.‬‬
‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة(‪ ( )2‬هناك بعض الموظفين يهين او يسخر من زميله في العمل) فقد‬
‫ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%43.2‬الى (‪ )%66.6‬من افراد العينة يهينون او يسخرون من‬
‫زمالئهم في العمل حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.16‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة‬
‫بابل وافي قيمة بمتوسط (‪ )3.33‬في كلية العلوم بنات جامعة بابل وهو مؤشر مرتفع للسلوك السلبي ‪ ،‬مما‬
‫يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان‬
‫المتوسط العام (‪ )2.85‬أي ما يمثل (‪ )%57‬من افراد العينة‪.‬‬
‫في حين ان الفقرة (‪()3‬هناك موظفين يقومون بالمشادة الكالمية مع زميله في العمل) فقد ظهر من خالل‬
‫تحليل البيانات ان (‪ )%57.4‬الى (‪ )%70.8‬من افراد العينة يدخلون في مشادة كالمية مع زمالئهم في‬
‫العمل حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.87‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة الكوفة وافي‬
‫قيمة بمتوسط (‪ )3.54‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية وهو مؤشر معتدل للسلوك السلبي‪ ،‬مما‬
‫يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان‬
‫المتوسط العام (‪ )3.13‬أي ما يمثل (‪ )%62.6‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وأيضا فقد تم التوصل من خالل الفقرة (‪()4‬بعض الموظفين في المنظمة التي اعمل بها بتكوين وايصال‬
‫الشائعات الضارة والمؤذية لسمعة زميلهم في العمل) فمن خالل تحليل البيانات ان (‪ )%54‬الى (‪)%73.4‬‬
‫من افراد العينة يقومون بتكوين وايصال الشائعات عن زمالئهم في العمل حيث حصل هذا المؤشر في اقل‬
‫قيمة بمتوسط (‪ )2.7‬في كلية العلوم جامعة بابل وافي قيمة بمتوسط (‪ )3.67‬في كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة القادسية وهو مؤشر معتدل للسلوك السلبي ‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات‬
‫يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪ )3.23‬أي ما يمثل (‪)%64.6‬‬
‫من افراد العينة‪.‬‬
‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة(‪ ()5‬هناك موظفون يقومون بالتهديد الجسدي لشخص ما في العمل)‬
‫حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%36.8‬الى (‪ )%57.2‬من افراد العينة يستخدمون التهديد‬
‫الجسدي ضد زمالئهم في العمل حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )1.84‬في كلية الطب‬
‫جامعة الكوفة وافي قيمة بمتوسط (‪ )2.86‬في كلية التربية جامعة القادسية وهو مؤشر معتدل للسلوك السلبي‬
‫‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية‬
‫وكان المتوسط العام (‪ )2.44‬أي ما يمثل (‪ )%48.8‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وكذلك تم التوصل من خالل الفقرة(‪()6‬هناك موظفين ينظرون الى بريد او مليكة شخص ما من دون اذن)‬
‫حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%57.6‬الى (‪ )%79.2‬من افراد العينة ينظرون الى بريد زمالئهم‬
‫في العمل ويطلعون عليه حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )2.88‬لدى مدراء اإلدارية عينة‬
‫دراسة وافي قيمة بمتوسط (‪ )3.96‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية وهو مؤشر معتدل للسلوك‬

‫‪58‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫السلبي ‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم‬
‫اليومية وكان المتوسط العام (‪ )3.35‬أي ما يمثل (‪ )%67‬من افراد العينة‪.‬‬
‫في حين تم التوصل من خالل الفقرة (‪( )7‬هناك بعض الموظفين يتجاهلون شخص ما في العمل)حيث ظهر‬
‫من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%60.8‬الى (‪ )%75‬من افراد العينة يتجاهلون بعض فئات العاملين في مكان‬
‫عملهم حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط (‪ )3.04‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة الكوفة وافي‬
‫قيمة بمتوسط (‪ )3.75‬في كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية وهو مؤشر مرتفع للسلوك السلبي ‪ ،‬مما‬
‫يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في ممارساتهم اليومية وكان‬
‫المتوسط العام (‪ )3.44‬أي ما يمثل (‪ )%68.8‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وأخي ار تم التوصل من خالل الفقرة (‪()8‬يراعي بعض المدراء موضوع المحسوبية في توزيع االعمال واناطة‬
‫المسئوليات في العمل) حيث ظهر من خالل تحليل البيانات ان (‪ )%65‬الى (‪ )103.8‬من افراد العينة يرون‬
‫بأن المسئول األفي يراعي المحسوبية في توزيع االعمال حيث حصل هذا المؤشر في اقل قيمة بمتوسط‬
‫(‪ )3.25‬لدى مدراء االدارية وافي قيمة بمتوسط (‪ )4.27‬في كلية التربية جامعة كربالء وهو مؤشر مرتفع‬
‫للسلوك السلبي ‪ ،‬مما يعني ان االفراد العاملين في هذه المؤسسات يحملون مؤشر للسلوك السلبي في‬
‫ممارساتهم اليومية وكان المتوسط العام (‪ )3.81‬أي ما يمثل (‪ )76.2‬من افراد العينة‪.‬‬
‫وبشكل عام فأن افي مستوى للسلوك السلبي باتجاه االفراد وبمتوسط (‪ )3.81‬والمتمثل بمراعاة المدراء‬
‫للمحسوبية في توزيع االعمال واقل متوسط (‪ )2.44‬المتمثل باستخدام التهديد الجسدي ضد الزمالء في العمل‬
‫‪ .‬وقد بلغ المتوسط العام للسلوكيات السلبية باتجاه االفراد (‪ )3.1‬أي ما يمثل (‪ )%62‬من افراد العينة يعانون‬
‫من السلوكيات السلبية تجاه االفراد في المنظمة‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬اختبار الفرضية المباشرة للبحث‬
‫بهدف اختبار فرضية البحث استخدم الباحث معامل االنحدار البسيط من اجل قياس أثر التهكم نحو التغيير‬
‫في سلوكيات العمل السلبية للجامعات عينة البحث فإن البحث سوف تعتمد في تحليل االنحدار باستخدام‬
‫معامل الفا المعياري ومعامل التحديد (التفسير) (‪ )R2‬لعينات البحث‪:‬‬
‫‪ .1‬اختبار الفرضية الرئيسية (ال توجد عالقة أثر ذات داللة معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير ومتغير‬
‫سلوكيات العمل السلبية)‪.‬‬
‫‪. 1‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة كربالء‪.‬‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي في السلوكيات السلبية بلغت (‪)0.87‬‬
‫وهي قيمة موجبة ما يدل في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغير وما يدعم ذلك ان قيمة‬
‫(‪ )α‬لمعامل االنحدار بلغت في(‪ )2.28E-24‬التوالي وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية اإلدارة‬
‫واالقتصاد جامعة كربالء عند مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت في التوالي (‪ )0.975‬وهذا يعني‬
‫ان بعد التهكم نحو التغيير يفسر ما نسبته (‪ )%97.5‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه‬
‫يستدل الباحث من النتائج أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين‬
‫التهكم نحو التغير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬

‫‪59‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫‪ .2‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية العلوم جامعة كربالء‪.‬‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.80‬وهي قيمة موجبة ما‬
‫يدل في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت في التوالي (‪)3.97E-21‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية العلوم جامعة كربالء‬
‫عند مستوى (‪)%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.971‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يفسر ما نسبته (‪ )%97.1‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من النتائج‬
‫أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ .3‬ال توجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية التربية جامعة كربالء‪.‬‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.84‬وهي قيمة موجبة ما يدل‬
‫في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت (‪)2.48E-15‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية التربية جامعة كربالء عند‬
‫مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.956‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يفسر ما نسبته (‪ )%95.6‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من النتائج‬
‫أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ .4‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية اإلدارة جامعة بابل‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.94‬وهي قيم موجبة ما يدل‬
‫في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت في التوالي (‪ )5.59E-11‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية اإلدارة واالقتصاد‬
‫جامعة بابل عند مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.966‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو‬
‫التغيير التنظيمي يفسر ما نسبته (‪ )%96.6‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل‬
‫الباحث من النتائج أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم‬
‫نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ .5‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية العلوم بنات جامعة بابل‪.‬‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.92‬وهي قيمة موجبة ما يدل‬
‫في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت (‪ )1.84E-23‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية العلوم بنات جامعة بابل عند‬
‫مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت في التوالي(‪ )0.989‬وهذا يعني انبعد التهكم نحو التغيير‬
‫التنظيمي يفسر ما نسبته (‪)%98.9‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من‬

‫‪61‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫النتائج أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير‬
‫التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ . 6‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية التربية جامعة القادسية‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.891‬وهي قيمة موجبة ما‬
‫يدل في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت (‪ )1.82E-25‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية العلوم بنات جامعة بابل عند‬
‫مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.955‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يفسر ما نسبته (‪)%95.5‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من النتائج‬
‫أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ . 7‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة القادسية‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.92‬وهي قيمة موجبة ما يدل‬
‫في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت (‪ )2.59E-21‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية العلوم بنات جامعة بابل عند‬
‫مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.983‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يفسر ما نسبته (‪)%98.3‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من النتائج‬
‫أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ .8‬التوجد عالقة تأ ثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية الطب جامعة الكوفة‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.76‬وهي قيمة موجبة ما يدل‬
‫في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت (‪ )9.56E-12‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية العلوم بنات جامعة بابل عند‬
‫مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.935‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يفسر ما نسبته (‪)%93.5‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من النتائج‬
‫أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ .9‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية في‬
‫كلية اإلدارة واالقتصاد جامعة الكوفة‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.76‬وهي قيمة موجبة ما يدل‬
‫في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت (‪ )9.18E-17‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية العلوم بنات جامعة بابل عند‬

‫‪61‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.963‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يفسر ما نسبته (‪)%96.3‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من النتائج‬
‫أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫وسلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ . 10‬التوجد عالقة تأثير ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي وسلوكيات العمل السلبية‬
‫في كلية لدى مدراء اإلدارية في الكليات عينة البحث‬
‫يبين الجدول (‪ )5‬ان قوة معامل انحدار التهكم نحو التغيير التنظيمي بلغت (‪ )0.81‬وهي قيمة موجبة ما يدل‬
‫في ان السلوكيات السلبية تزداد بازدياد التهكم نحو التغيير التنظيمي وما يدعم ذلك ان قيمة (‪ )α‬لمعامل‬
‫االنحدار بلغت (‪ )4.54E-06‬وهذا يعني ان معامل االنحدار معنوي في كلية العلوم بنات جامعة بابل عند‬
‫مستوى (‪ )%1‬وان قيمة معامل التفسير بلغت (‪ )0.971‬وهذا يعني ان بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫يفسر ما نسبته (‪)%97.1‬من التغيرات التي تط أر في السلوكيات السلبية وعليه يستدل الباحث من النتائج‬
‫أعاله رفض فرضية العدم (‪ )H0‬حيث توجد عالقة اثر ذات دالله معنوية بين بعد التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫وسلوكيات العمل السلبية‬

‫جدول (‪ ) 1‬قيم معامالت االنحدار وقيم ‪ α‬و ‪ R‬للفرضية الرئيسية والفرعية االولى‬
‫السلوكيات السلبية‬ ‫متغير‬
‫الفا‬ ‫قيمة‬
‫تابع‬
‫المحسوبة‬
‫‪β‬‬ ‫متغير‬
‫‪α‬‬
‫مستقل‬
‫‪3.311‬‬ ‫‪...0E-24‬‬ ‫‪3.01‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬

‫جامعة كربالء‬
‫كلية إدارة كربالء‬
‫‪3.317‬‬ ‫‪3.31E-21‬‬ ‫‪3.03‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫كلية العلوم‬
‫‪3.314‬‬ ‫‪..40E-15‬‬ ‫‪3.04‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫كلية التربية‬
‫‪3.344‬‬ ‫‪3.31E-14‬‬ ‫‪3.34‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫جامعة بابل‬

‫كلية االدارة‬
‫‪3.303‬‬ ‫‪7.04E-23‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫كلية علوم بنات‬
‫‪3.311‬‬ ‫‪7.0.E-25‬‬ ‫‪3.037‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫جامعة‬
‫القادسية‬

‫كلية التربية‬
‫‪3.303‬‬ ‫‪..13E-21‬‬ ‫‪3.3.‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫كلية االدارة‬
‫‪3.331‬‬ ‫‪3.14E-12‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫جامعة‬
‫الكوفة‬

‫كلية الطب‬
‫‪3.343‬‬ ‫‪3.70E-17‬‬ ‫‪3.14‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫كلية االدارة‬
‫‪3.317‬‬ ‫‪4.54E-06‬‬ ‫‪3.07‬‬ ‫التهكم نحو التغيير التنظيمي‬
‫جميع‬
‫كليات‬

‫مدراء ادارية‬

‫** مستوى معنوية‪%7‬‬ ‫الجدول من اعداد الباحث‬

‫‪62‬‬
‫العدد ( ‪) 39‬‬ ‫المجلد ( ‪) 10‬‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬

‫المحور الخامس االستنتاجات والتوصيات‬

‫االستنتاجات‬
‫‪ .1‬ان اغلب العاملين في الوقت الحاضر يحملون مواقف متهكمة تجاه برامج التغيير نتيجة لعدم الثقة‬
‫في ق اررات اإلدارة العليا مما جعل منهم معارضين لهذه البرامج بسبب اعتقادهم ان هذه البرامج‬
‫سوف تتعارض مع مصالحم في العمل او انها تضر بهم‪.‬‬
‫‪ .2‬ان ردود فعل المتهكمين تجاه برامج التغيير الغير واضحة والغامضة في أهدافها من قبل العاملين‬
‫تزيد من ظهور حاالت التهكم تجاه هذه البرامج‪.‬‬
‫‪ .3‬الخوف من الفشل عند تطبيق هذه البرامج وذلك بسبب عدم توفر االفراد ذوي المهارة المطلوبة‬
‫لتنفيذ هذه البرامج وخصوصاً اذا كانت المنظمة تمتلك تاريخا في فشل برامج التغيير والضرر‬
‫بمصالح االفراد العاملين نتيجة لتطبيقها عدد من برامج التغيير في فترات سابقة‪.‬‬
‫‪ .4‬تم التوصل من خالل الجانب العملي ان هناك عالقة أثر ذات داللة معنوية بين بعد التهكم نحو‬
‫التغيير ومتغير سلوكيات العمل السلبية‪.‬‬
‫‪ .5‬ان التهكم المتولد لدى العاملين تجاه برامج التغيير يقود الى توليد عدد من السلوكيات السلبية التي‬
‫تضر بالمنظمة والتي هي تعتبر كرد فعل من قبل االفراد تجاه التغيير الذي ال يحقق رغباتهم او‬
‫بسبب غموض أهدافه‬
‫التوصيات‬
‫‪ .1‬ان تكون اهداف برامج التغيير واضحة وغير مبهمة في العاملين حيث ان الغموض يولد مقاومة من‬
‫قبل االفراد تجاه هذه البرامج نتيجة لعدم فهمها من قبل العاملين‬
‫‪ .2‬ان يتم تطبيق هذه البرامج من قبل االفراد ذوي الخبرة ومن يمتلك المهارة في تنفيذ هذه البرامج‬
‫وامكانية إيجاد الحلول امام العقبات التي تواجههم اثناء تنفيذ هذه البرامج‪.‬‬
‫‪ .3‬االخذ بمقترحات العاملين عن برامج التغيير قبل تطبيقها واجراء الحوار للوصول الى أفضل الحلول‬
‫من خالل اجراء اللقاء بين قادة التغيير والعاملين الموجودين في المنظمة وذلك من اجل الحد او‬
‫التقليل من السلوكيات السلبية التي تنشأ بسبب التهكم نحو التغيير‬
‫‪ .4‬متابعة إجراءات التغيير ومعرفة المشاكل التي تواجه تنفيذ عملية التغيير وايجاد الحلول لها‬
‫‪ .5‬اجراء الحوار مع االفراد المتهكمين ومعرفة أسباب معارضتهم للتغيير وذلك للحد من السلوكيات‬
‫السلبية التي تظهر بسبب التهكم حو التغيير‬

‫‪References:‬‬
‫‪1. Abraham, Rebecca,(Organizational Cynicism Definitions, Bases, And‬‬
‫‪Consequences), The Edwin Mellen press, USA,2004.‬‬
‫‪2. Aktouf, Omar,( Management and Theories of Organizations in the 1990s:‬‬
‫‪Toward a Critical Radical Humanism), The Academy of Management‬‬
‫‪Review, Vol. 17, No. 3 (Jul., 1992), pp. 407-431.‬‬
‫‪3. Avey, James B., Hughes, Larry W., Norman, Steven M.,& Luthans, Kyle‬‬
‫‪W.,( Using positivity, transformational leadership and empowerment to‬‬
‫‪combat employee negativity), Leadership & Organization Development‬‬
‫‪Journal, Vol. 29 No. 2, 2008. pp. 110-126.‬‬

‫‪63‬‬
) 39 ( ‫العدد‬ ) 10 ( ‫المجلد‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬
4. Bowling, Nathan A .,& Gruys, Melissa L.,( Overlooked issues in the
conceptualization and measurement of counterproductive work
behavior), Human Resource Management Review 20, 2010. Pp 54-61.
5. Clark, John p.,& Hollinger, Richard,( Theft by Employees in Work
Organizations), Executive Summary, U.S. Department of Justice,
National Institute of Justice, September 1983, pp 1-37.
6. Clinard, Marshall B, Meier, Robert F.,(Sociology of Deviant Behavior),
Wadsworth, Cengage learning,2ed, USA,2011.
7. Dahlgaard-Park, Su Mi,& Dahlgaard, Jens J.,( In Search of Excellence -
Past, Present and Future),2005.
8. http://www.gobookee.net/search.php?q=organizational+change+about+cy
nicism
9. Henle, Christine A., Giacalone, Robert A.,& Jurkiewicz, Carole L., (The
Role of Ethical Ideology in Workplace Deviance), Journal of Business
Ethics, Vol. 56, No. 3 (Feb., 2005), pp. 219-230.
10.Johnson, Jonathan L., & OLeary-Kelly, Anne,(The effects of
psychological contract breach and organizational Cynicism: not all social
exchange violations are created equal), Journal of organizational
behavior, VOL 24, 2003, 627-647.
11.Kaplan, Howard B., Tolle Jr, Glen C.,( The Cycle of Deviant Behavior
Investigating Intergenerational Parallelism), Springer Science+ Business
Media, printed in USA,2006.
12.Kelloway, E. Kevin, Francis, Lori, Prosser, Matthew,& Cameron, James
E.,( Counterproductive work behavior as protest), Human Resource
Management Review 20 ,2010,pp 18– 25.
13.Mount, Michael, Iles, Remus,& Johnson, Erin,( Relationship of
Personality Traits and Counterproductive Work Behaviors: The
Mediating effects of job Satisfaction), Personnel Psychology,
59,2006.pp591–622.
14.Ozler, Derya Ergun, & Atalay, Geren Giderler,( A Research To
Determine The Relationship Between Organizational Cynicism and
Burnout Levels of Employees in Health Sector), Business and
Management Review Vol. 1(4),june, 2011. pp. 26 – 38.
15.Peter, Tom,& Amit, Kumar,( a passion for excellence), 2012.
www.hrfolks.com .
16.Pitre, Leighton J.,(Organizational Cynicism at The united States NAVAL
Academy: An Exploratory study),NAVAL postgraduate School,
Monterey, California, 2004.
17.Qian, Yuxia & Daniels, Tom D, (A communication model of employee
Cynicism toward organizational change), Corporate communications: An
International Journal ,VOL 13, NO 3, 2008. Pp319-332.
18.Qian, Yuxia,( A Communication Model of Employee Cynicism Toward
Organizational Change), Doctor of Philosophy, the Scripps College of
Communication of Ohio University, November,2007. Thesis.
19.Reichers, Arnon E., Wanous, John P., & Austin, James T.,
(Understanding and managing Cynicism about organizational Change),
Academy of Management Executive, VOL.11, No.1, 1997. Pp48-59.

64
) 39 ( ‫العدد‬ ) 10 ( ‫المجلد‬ ‫المجلة العراقية للعلوم اإلدارية‬
20.Robinson, Sandra L.; Bennett, Rebecca J.,( A Typology of Deviant
Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study), The Academy
of Management Journal, Vol. 38, No. 2 ,Apr., 1995. pp. 555-572.
21.Robinson, Sandra L.; Bennett, Rebecca J.,( Workplace deviance: Its
definition, its manifestations, and its causes), Lewicki, Roy J. (Ed); Bies,
Robert J. (Ed); Sheppard, Blair H. (Ed), Research on negotiation in
organizations, Vol. 6. ,1997. (pp. 3-27).
22.Sackett, Paul R.,& DeVore, Cynthia J.,( Counterproductive Behaviors at
Work), Edited by,(Anderson, Neil, Ones, Deniz S., Sinangil, Handan
Kepir,& Viswesvaran, Chockalingam), SAGE Publications,3ed, 2005. Pp
145-164.
23.Semmer, Norbert K., Tschan, Franziska, Meier, Laurenz L., Facchin,
Stephanie,& Jacobshagen, Nicola,( Illegitimate Tasks and
Counterproductive Work Behavior), APPLIED PSYCHOLOGY: an
International Review, 59 (1), 2010.pp 70–96.
24.Spector, Paul E,& Fox, Suzy,( An emotion-centered model of voluntary
work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior
and organizational citizenship behavior), Human Resource Management
Review, Volume 12, Issue 2, Summer 2002, Pages 269–292.
25.Spector, Paul E., Fox, Suzy, Penney, Lisa M., Bruursema, Kari, Goh,
Angeline, Kessler, Stacey,( The dimensionality of counterproductivity:
Are all counterproductive behaviors created equal?), Journal of
Vocational Behavior, 68, 2006. Pp443–444 .
26.Thompson, Richard C., Joseph, Kurt M., Bailey, Lawrence L., Worley,
Jody A., & Williams, Clara A.,( Organizational Change: An Assessment
of Trust and Cynicism), Office of Aviation Medicine, Washington, D.C.
20591, May 2000. Pp1-9.
27.Tjosvold, Dean W., & Tjosvold, Mary M.,(Leading The Team
Organization; How To Great an Enduring Competitive Advantage),
Macmillan.Inc, New york,1991.
28.Wanous, John P., Reichers, Arnon E.,& Austin, James T.,( Cynicism
about Organizational Change: Measurement, Antecedents, and
Correlates), Group Organization Management, Vol 25; N.2, June,
2000.pp132-153.
29.Zhao, Hongdan, Peng, Zhenglong,& Sheard, Geoff,( Workplace ostracism
and hospitality employees’ counterproductive work behaviors: The joint
moderating effects of proactive personality and political skill),
International Journal of Hospitality Management 33 ,2013,pp 219–227.

65