Iso 16355 1 2015 Part 1 General Principles and Perspectives of Quality Function Deployment QFD 2H9Np6h

RBGN - REVISTA BRASILEIRA DE GF.
STAO DE NEGóCJOS ISSN 1806-48 92

© FECAP
,
AREA TEMÁTICA: C ONTABILl [) Al )E E CONTR()LA[)()RIA
Ado ao do Six Sigma pelas 500 Maiores Empresas em Portugal

Ui;e of the Six Sig1na l1y the 500 LargentCompariiesin Portugal
Adopción del Six Sigma por las5001vfayoresEnipresas de Portugal

Ana Cristina Mendes da Conceir;íi.o1
Maria Joáo Martins Ferreira Major2
Recebido em 22 de mari;;o de 2011 / Aprovado em 21 de secembro de 2011

Editor Respo11sável: lvam Ricardo Peleias, Dr.
Processo de Avaliai;;áo: Double Blind Review
RESUMO
O Six Sigma ceve sua genese em empresas indus- criais de grande porte que o implementaram como urna
ferramenta para redu<;:áo de falhas na área de produc;áo. Seu sucesso inicial estimulou o emprego desea
ferramenta em organiza<;:óes de outros secares em outras áreas além da de produc;:áo. O resultado exitoso
deseas experiencias conferiram ao Six Sigma um status de ferramenta de gestáo. O objetivo desee escudo é
investigar em que medida o Six Sigma está presente nas
500 maiores empresas náo-financeiras portu-
guesas. A coleta de dados deu-se por intermé- dio de quescionário. Os resultados revelam que o exito na
implemencac;:áo do Six Sigma está con- dicionado ao envolvimento dos diversos níveis organizacionais.
Além disto, os resultados repor- tam que a implemencac;:áo do Six Sigma vem acompanhada de ganhos
produtividade e, em geral, de urna maior satisfac;:áo dos clien ces externos. Consratou-se ainda que há
pequena expressáo nas empresas analisadas embora o interesse pelo mesmo, como ferramenta de
gestáo, seja apenas suplantado pela ISO 9001 e o
Balanced Scorecard.
Palavras-chave: Six Sigma. Controle de gestáo. Qualidade. Empresas a operar em Portugal.
ABSTRACT
The Six Sigma had its genesis in big industrial companies char have implemenced ic as a rool for redt1cing
defects. The initial success encouraged its application in other areas and we see today successful
implementatíon in other sectors such as services., and wirhin cheir own organizacions in ocher areas beyond
production, seccing; rhis has concribuced co Six Sigma being recognized as a new management model.
In arder to determine the extent to which Six
Sigma is present in Portuguese companies, a quescionnaire has been designed to carget che 500 largesc,
non-financia! companies, operating in Portugal. From che analysis of che resulcs, we can conclude chac
top management support
l. Mestre em Contabílidade pelo Instituto Universicário de Lisboa, Portugal. [ana.conceicaol@gmail.com]

2, Doutora em Controle de Gestáo pela Uníversidade de Manchester, UK. Professora do Instituto Universicário de Lisboa,
Portugal. [maria.joao.major@iscce.pt]
Enderec;:o das autoras: Av. das Fori;;as Arn1adas, Edificio ISCTE, 1649-026 - Lisboa - Portugal
1313
and the level of involvement of employees in developing and implementing Six Sigma projects are
perceived as critical factors in successful ímpletnentations. In terms of impact on che organization's
adoption of Six Sigma, research conducted showed that after its implementation there have been gains in
productivity and, in general, a greacer satisfaction of excernal customers. Furthermore, findings evídenced thac
Six Sigrna still has little expression in the large I>ortuguese companies, although there is an interese in
chis approach, only supersedcd by ISO 9001 and the Bala11ced Scorecard approach.
Key words: Six Sigma. Management control. Quality. Firms in Portugal.
RESUMEN
El Six Sigma tuvo origen en empresas industriales de grandes dimensiones que lo implementaron como sistema
para reducir defectos. El 'éxito' inicial incentivó su aplicación en otrasáreas menos convencionales y actualmente
se comprueban casos de 'éxito' en otros sectores de actividad, como servicios y, además de la producción, en otras
áreas dentro de laspropias organizaciones,configurándose realmente como un nuevo modelo de gestión. Con la
finalidad de determinar en qué medida el c)ix.5igma está presente en lasempresas portuguesas, se elaboró un
cuestionario dirigido a las 500 mayores empresas, no financieras que operan en Portugal. Por el análisis de los
resultados obtenidos, se concluyó que el fu.ccor hutnano se considera factor crítico de 'éxito' para adoptar el Six
c'>igma, desde la gestión de la alta administración hasta el equipo designado para implementar y desarrollar los
proyectos Six Sigma para losdemás trabajadores de la organización. Además del grado del impacto de la adopción
del Síx Sigma en la organización, la investigación dirigida mostró que después de su implementación se
constató incremento de la productividad, y en general, mayor satisfacción de los clientes externos. Se observó
también que el Six Sigma tiene poca significación en las grandes empresas portuguesas, a pesar de haber interés
en este proyecto, reemplazado apenas por la ISO 9001 y por el Balanced Scorecard.
Palabras clave: Six Sigma. Control de gestión. Calidad. Empresas que operan en Portugal.
1 INTRoouc;Ao
O SixSigma tem vindo a serdescrito inten- sivamente desde a década de 1980, quando foi
desenvolvido., como urna abordagem que permite melhorar a qualidade dos produtos e processos
elevando o grau de satisfac,:áo dos clientes e a peiformance global das organizas:óes. Para cal, referem
os seus defensores, recorre a ferra- mencas estatísticas que visam a reduzir a variabilidade na qualidade
dos produtos e processos e a reduc,:áo de desperdícios, privilegiando os produtos e processos que
acrescentam valor para a empresa e que sáo considerados como críticos pelos clientes.
.Apesar da enorme divulga<;áo que tem tido nível internacional e dos aparentes beneficios
decorrentes da sua implementa¡;áo, existe um limitado número de escudos sobre qual o grau de
dissemina<;:áo daabordagen1 nos vários países, bem como sobre quais os fatores considerados como críticos
para o 'sucesso' da sua implementac,:áo (CARVALHO; HO; PINTO, 2007; CHENG,
2007; IWMRDEN et al., 2008). Tal desconhecimento é particularmente considerável no que se refere
ao nível da ador;áo e beneficios propor- cionados entre os gestores de empresas a operar em Portugal.
A escassez de conhecímento sobre o Six
Sigma em I>orcugal suscitou a condu o dainves- tigac,:áo que neste artigo se apresenta, constituin- do o
objectivo principal avaliar o grau de adopc,:áo do Síx Sigma nas maiores empresas a operar em Portugal.
Pretende-se, assim, verificar qua) o nível de conhecimento da abordagem Six Sigma pelos gestores
portugueses; identificar as caracte- rísticas das grandes empresas que adotaram o Six Sígma em Portugal; e,
determinar ascausas da náo ado o doSíxSigma pelas grandes empresas localizadas em Portugal.
Concretamente, pretende-se como escudo efetuado, averiguar se em Portugal, existe um interesse id ncico
sobre o Six Sigma ao reportado em outros países, qual o nível de conhe-
1313
cimento dos gestores Portugueses sobre esta
abordagem e determinar quaisos factores que conduziram a sua adoc;áo/náo adoc;áo. Para tal proce- deu-se a
preparac;:á_o de um questionário, o qua) teve como descinatários os gestores das 500 maio-
resempresas náo financeiras a operar em Portugal, de acordo com a seriac;áo efetuada pela revista Exame 500
Maiores e Melhores (2009).
O presente artigo enconcra-se escrucurado em quatro sec;óes para aJém da sec;:áo de introduc;áo. Na
sec,:áo 2 é efetuada urna revisáo da literatura sobre o Six Sigma; na sec;áo seguinte, discute-se qual a
metodologia que foi aclocada na invescigac;:áo conduzida., bem como é caracterizada a populac;áo em estudo e
descrita como foi a amostra selecionada. Seguidamente, na sec;áo 4 aprcscntam-sc e analisam-se os dados
obcidos., senda as conclusóes finais apresencadas na secc;áo 5.
2: A ABORDAGEM SIX SIGMA
. 1 O Six Sigma como urna abordagem estra- tégica
O SíxSigmaestá intimamente ligado aqua- lidade, sendo que para alguns autores, como Fisher e Nair
(2009) e Green (2006), traca-se de mais urna ferramenta do Total Quality Management
(TQM) - filosofia que privilegia a qualidade. Contudo, na opiniáo de outros autores, como Rowlands (2003), o
Six Sig,na é u1na nova abordagem que tem por base princípios defendidos inicialmente por gurus da quaJidade
como Deming, Juran e Taguchi, entre outros.
Johnson (1992) e Venkateswarlu e Nilakant
(2005) argumentam que a cotnpetitividade das empresas depende dessas considerarem a inova- c;áo e a
melhoria continua, náo como urna solu- c,:áo esporádica para a resoluc;áo de um problema, mas como urna
filosofia de gesráo pela qual se devem pautar todos os elementos da organizac;áo. Assim, é dada primazia as
necessidades dos clientes em vezdo apuramento de custos, por meio de um modelo de gestáo bottom-up que
se baseia nos requisitos dos clientes e nos contribucos dos colaba-
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201L

radares da organizac,:áo. Este processo de melhoria contínua pela qualidade designa-se Total Qualfty
Management.
Na década de 1990, naseguencia das crescentes críticas ao TQM, Kaplan e Norton (1992, 1996)
desenvolvem e propóem uma nova metodologia que traduz a visáo e a escratégia da empresa num
conjunto de indicadores de desempenho, o Balanced Scorecard (BSC). O BSC visa a permitir o
alinhamento das ac;óes de cada departamento ou indíviduo com os objetivos globais da organizac;áo,
melhorando a comunicac;áo desses objectivos entre os vários níveis hierárquicos (KAPlAN; NORTON,
1996).
O Six Sigma surgiu no início da década
de 1980, desenvolvido pela Motoro/a,, que vinha a perder competitividade face as empresas estran- geiras
que produziam com melhor qualidade e a custos inferio res. Depois da empresa japonesa Matsushita
Electric Industrial Company ter assu- mido a gestáo de urna fabrica que produzia componentes para a
televisáo Quasar e ter conseguido com os recursos existentes reduzir custos aumen- tando a qualidade, a
Motorola concluiu que a mudan<;:a era urna questáo de sobrevivéncia rendo desenvolvido e
implementado o Six Sigma. Os resultados alcanc;ados granjearam-lhe em 1988, o Malcolm Baldrige
National Quality Award'-., tendo em consequencia sido dada projec;áo junto ao universo empresarial
desea nova abordagem. O reconhecimento do mérito do Síx Sigma, ainda que inicialmente desenvolvido
como urna mera ferramenta estatística, fez com que outras gran- desempresas como a GeneraLElectric,a
Honeywell, a Sony, a Texas lnstruments e a Ford, o adoptassem (CARVALHO; ROTONDARO, 2005).
Síx Sigma2, pela sua denominac;áo é possí- vel compreender que se está perante u1na ahor- dagem
que privilegia o uso de ferramentas esca- tísticas. A utilizac;áo do desvío padráo pretende analisar a
variabilidade dos processos, analisando a sua consistencia e prevenindo a ocorrencia de defeiros que sig
niflcam cuscos acrescidos. De fato, com a aplicac;áo do Síx Sigma pretende-se diminuir a variac;áo de um
processo até se atingir urna meta de 3,4 defeitos (fora dos limites de especificac;áo) por milháo de
oportunidades,
1315
R. bra;;. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13, n. 40, p. 312-331, jul./set. 2011
garantido um processo praticamente isento de erras. O processo náo se rnantém centralizado ao longo do
tempo, sofrendo a influencia de

."'".' -
1315
50%
45%
40'1/o
35%
vários fatores que provocam o seu deslocamento

30%
"' e 25%
em relac,:áo ao valor de especiftcac,:áo, senda que em regra essa varia<;:áo é de ±1 ,5 cr (ibid). No Quadro 1
pode-se verificar para os vários níveis sigma (que admitimos corresponderem aos níveis de especificac,:áo) qual
a respectiva proporc,:áo de
1315
_t,
· -- 20%
="" 15%
CI 10%
5%
0%

2 3 4 s 6
Sigma Leve!
pec,:as defeituosas, considerando urna análise de curto prazo (processo centralizado) ou de médio/longo
prazo (processo com um deslocamento de ±1,Scr).
Nive l cr do proccsso Nivel cr do proccsso P PlVI

a cur to prazo a longo prazo
6cr 4,5cr 3,4
5cr 3,5cr 233
4cr 2,5cr 6.210
3cr 1,5cr 66.807
2cr 0,5cr 308.537
Quadro 1 - Nível Sigma e parces por n1ilháo (ppn1) a curto e a longo prazos.
Fonce: Carvalho e Rocondaro (2005, p. 143).
Regra geral: asempresas aceiram como norma o nível tres ou quatro sigma na sua¡Jerjormance e os
correspondentes 6.21O e 66.807 defeitos por milháo de oportunidades. Contudo, os custos e as crescentes
expectativas dos consumidores fize- ram subir esse pacamar para o nível seis sigma até 3,4 erras por milháo
deoportunidades. Nasempre- sascom um nível tres ou quatro sigma, o custo da náo qualidade representa urna
fatia3 considerável dos seus proveitos, sendo essencialmente custos de qualidade com falhasexternas
(KELLER, 2003; t>YZDEK, 2003) (ver Gráfico 1).
'
A medida que a organiza<;áo aumenta o seu
nível sigma os custos da náo qualidade decrescem, atingindo 1 a 2% no nível 6cr, representados por cuscos de
prevenc,:áo. Essa reduc,:áo nos cuscos de qualidade é muito acentuada, em virtude da pou-
pan<;:a associada a correcc;:áo de falhas externas, ser canalizada para investimento noutras actividades
1315
Gráfico 1 - Custo da má qualidade versus nível
si•gma.
Fonte: Pyzdec (2003, p. 6).
que acrescentam valor. A abordagem Six Sigma permite controlar a estabilidade do processo por meio
da adoc,:áo sistemática de técnicas de controle estatíscico que lhe permitem prever o com- portamento
desse processo. Num processo considerado estável é usado o nível sigma para definir a capabilit)f do
processo, isto é, para verificar se um dado processo é capaz de produzir segundo as especificac,:óes pré-
determinadas pelos clientes. A qualidade é definida pelo cliente que avalia a capacidade do
prodt1to/servis:o de satisfuzer as suas necessidades. Sáo identificadas características que os clientes
consideram como cendo mais impacto na qualidade dos produtos ou servic,:os e quepas- sama constituir
os limites de especificac;áo desses produtos ou servis:os. Todos os atributos do pro- duco que náo
sacisfac,:am urna necessidade do cliente, sáo considerados como defeicos, representando custos
desnecessáriosa eliminar (C.'iEORGE; ROWLANDS; KASTLE, 2008).
O Six Sigma náo é urna mera ferramenta
de melhoria da qualidade dos produtos e processos da empresa, pois ao promover un1alinhamento
estratégico pode ser, igualmente, considerado como urna business strategy (ANTONY, 2008; ANTONY et al.,
2004; FRANCO, 2001) urna vez que asele- c,:áo dos projetos a desenvolver deve estar de acordo com os
objetivos da. organizac;áo como un1 codo. Para além disto, o SixSigrna permite a combina<;:áo do controle
de qualidade com eficiencia financeira ao auxiliar a gestáo de topo a identificar os processos que náo
acrescencam valor e que devem ser eliminados, melhorando os resultados

da organizac;:áo. Segundo Aghili (2009, p. 38) o Six Sigma alcanc;:a estes resultados por meio da utiliza<¡:áo de
urna"powerfol set oftools" que possi- bilitam a existencia de con croles in cernos mais efi- cientes. Para promover
esse alinhamento Antony e Bhaiji (2002) e Pyzdec (2003) defendem que em primeiro lugar é necessário
identificar os processos-chave de acord.o com o conceito de cadeia de valor de JJorter, para urna melhor
compreen- sáo do negócio e das interdependéncias dos processos. Identificados os processos de relevancia
estratégica é necessário identificar quais os clientes e as suas necessidades e definir unidades de medida. que
pern1itam efecuar urna avaliac;:áo dos resultados alcan<¡:ados face aos recursos dispendi- dos. Os projetos a
desenvolver no ámbito do Síx Sigma devem estar direcionados para a obten<¡:áo de resultados flnanceiros sólidos,
identiflcáveis e mensuráveis (GYGI; DECARLO; WILLIAMS, 2005). Nesteseguimento, Santos e Marcios (2008)
concluem que o conceito do Six Sigma evoluiu de urna abordagem estatística para urna aborda-
gem estrate'g1.ca.
2. 2 Factores para o 'Sucesso' na Implementa o

doSixSigma
J>ara que um projecto .5íx .5ígma seja bern sucedido deve preencher um cerco número de requisitos,
entre os quais náo deve se limitar a ser urna ferramenta estatística, mas urna ferramenta
estratégica de apoio agestáo, ao privilegiar os pro-
jetos que estejam alinhados com os objetivos do negócio e comos requisitos dos clientes. Os requisitos de
desempenho definidos pelo cliente para um produto ou servic;:o constituem os requisitos críticos para a
qualidade, isco é, sáo os C.ontrols Technicals Qualfty do cliente (ANDRIETTA; MIGUEL, 2002) e devem ser
a principal priori- dade para a melhoria dos processos. Simultanea- mente, os projecos Six Sígma devem
promover o alinhamenco com a escracégia da empresa, pelo que é essencíal que a priori haja urna adequada
selec;:áo de projetos. A definic;:áo das característi- cas críticas dos produtos ou servic;:os nem sempre é linear
senda aponcada por vários autores como
1315
urna das causas de 'insucesso' da abordagem Six Sigma. Antony et al. (2004, p. 11) propóem urna metodologia
que permite capturar "the true voice ofthecostumer",conceico este na base do Costu1'11er Centred Síx Sigma
Initiative. O referido autor e seus colaboradores propóem a criac;:áo de urna matriz para a avaliac;:áo dos
processos que sáo crí- ticos para a sacisfac;:áo das necessidades dos clientes. Essa matriz é consticuída por
quatro para.me- tros: Critícal-to-quality, Critical-to-cost, Critical- to-delivery e Critical-to-responsiveness.
Segundo Antony et al. (2004), a deflni<¡:áo de qualidade pelos clientes varia ao longo do tempo sendo urna
conjug.ic;:áo, náo s6 da qualidade dos produtos,
mas também, do custo associado, da sua disponi-
bilidade e da capacidade de resposta face a con- correncia. A adops:áo desea matriz permite que a
empresa se focalize nos processos que verdadeira- mente a.crescencam valor para o cliente e que se
traduziráo em. ganhos acrescidos para a própria empresa, por meio da conjugac;:áo de métricas de
performance internas e externas.
Um oucro fu.cor crítico de 'sucesso' na imple- menras:áo do Six Sigma advém do empenhamento da
gestáo de topo, do seu envolvimento nos projetos, na disponibilizac;:áo dos recursos necessá- rios, na media<¡:áo
de conflitos e no exercício do efectivo poder de líderanc;a n1otívado pelo respec- tivo sistema de recompensas. O
empenho da ges- táo de topo é, igualmente, vital para a reforma cultural da organizac;:áo com reflexo na motiva-
c;:áo dos restantes colaboradores. As equipas res- ponsáveis pela implementac;áo dos projecos e os
colaboradores da organizac;:áo devem ser desde logo elucidados sobre o que é o Six Sigma e o
porque da necessidade da sua implementac;:áo. O
incentivo a comunicas:áo é essencial já que pro- n1ove o envolvin1ento, minimiza a natural resis-
téncia a mudanc;:a e garante a sustentabilidade dos projectos Síx Sigma.
Diversos autores (ANGEL; FROELICH, 2008; MCMANUS, 2008) defendem que, para que o Six
Sigma seja mais do que um 'sucesso' efemero de melhoría técnica de um processo, é necessário que a
longo prazo a organizac;:áo adore efetivamente urna cultura de inovac;:áo concínua. Contudo., a aversáo
que o Six Sigma tem ao risco.,

urna vez que o risco aumenta a variac;:áo, pode ser um entrave para a dinamizac;:áo da inovac;:áo, pelo que é
necessário garantir o adequado equilíbrio e o desenvolvimenco conjunto do Síx Sigma e da inovac;:áo. O Six
Sigma implica a utilizac;:áo de recursos dispendiosos - os recursos humanos, aos quais é necessário
providenciar adequada forma- c;:áo. A formac;:áo específica que é dada aoselemen- tos integrances nas equipas de
projecco é essencial já que permite que haja urna hierarquizac;:áo de competencias técnicas evitando conflitos
funcio- nais.A ucilizac;:áo de consultores para a implementac;:áo do Six Sigma é desejável, urna vez que enri-
quece os conhecimentos da equipa de projeto com a experiéncia adquirida por oucras entidades que já
implementaram o SixSigma (FRANCO, 2001). Além do elevado dispendio cm recursos humanos o 'sucesso' de
um projecco Six Sigma depende da disponibilizac;:ao de adequados recursos tecnológicos, senda essencial a
existencia de urna infraestrutura tecnológica de suporte, quer ao nívcl de hardware quer de software. A meto-
dología Six Sigma cem por base a informac;:áo, o que implica um trabalho extensivo de recolha e de
cracamenco de dados que pode ser interpreta- do pelos colaboradores da en1presa como «junk work" (CUTLER,
2008). Desea forma, é essen-
cial a existencia de um sistema de informac;:áo que permita a automatizac;:áo da introduc;:áo de dados e a
consequente diminuic;:áo de erras de opera- dor, qt1e integre a informac;:áo oriunda de diversas bases de dados
e/ou sistemas de informac;:áo garan- cindo igualmente a sua compatibilidade com o software esca.cístico, que
disponibilize a informa- c;:áo em tempo útil e que seja de fácil utilizac;:áo, quer para a equipa Six Sigma quer
para todos os elementos da organizac;:áo.
Antony e Bhaiji (2002) defendem, ainda, que o programa Síx Sigmll deve abranger os principais
fornecedores da empresa, dado que ao ligar os fornecedores as necessidades dos clientes, a qualidade nos
producos e servic;:os será superior. Esce processo de integrac;:áo pode, inclusive, permitir que as pequenas e
médias empresas implemencem o
SixSigma poupando nos custos de implementac,:áo ao recorrer a formac;:áo e conhecimentos dos seus
parceiros de negócio (KELLER, 2001).
R. bra;;. Gest. Neg., Sao Paulo, v. 13, n. 40, p. 312-331, jul./set. 2011
Com o desenvolvimento do projeto Six Sigma a melhoria dos processos deve passar pela sua
flexibilidade, isro é, a transic;:áo entre as várias operac;:óes de um processo deve ser efeccua.da com rapidez.
Para aumentar a rapidez num processo e, consequentemente, diminuir o seu cycle time é necessário
diminuir a quantidade de trabalho em curso e diminuir a sua complexidade que regra geral é também
sinónima de cuscos acrescidos (KELLER, 2001).
Poucos sáo os estudos sistemáticos realizados rendo como objetivo a invesrigac;:áo da dis-
seminac;:áo do Six Sigma a nível de cada país, rnuico embora exista evid ncia empírica diversa apon- cando
para um elevado conhecimenco da abordagem em diversos pontos do globo. Dos escassos trabalhos
realizados sobre esta quescáo distingue- se o escudo de lwaarden er al. (2008), os quais efetuaram urna
investigac;:áo sobre a adoc;:áo do Six Sigma nas grandes 5 empresas dos Estados Unidos, do Reino Unido e da
Holanda. Tendo por base a aplicac¡:áo, em simultaneo, de um questionário em mais do que un1país, os
autores argumencam que o Six Sigma é urna "transnatíonal ímprovement methodology" (IWAARDEN et
al., 2008,p. 6756), urna vezque encontraram entre os gestores inquiridos a percepc;:áo comum que o
SixSigma é urna
abordagem de melhoria centrada no cliente, com fortes ligac;:óes a escracégia da organizac;:áo e a.os
resultados flnanceiros. Os resultados desea investigac;:áo adiantam, ainda, que sáo a melhoria da eficiencia e
da rentabilidade e a reduc;:áo dos defeitos, os principais fa.cores que mocivaram as empresas a adoptar o Six
Sigma. Igualmente, analisados por estes autores foram os principais fatores críti- cos de 'sucesso' na
implementac;:áo do Six Sigma. Os fa.cores críticos, apontados pelos inquiridos desee escudo, estáo
relacionados com o grau de divulgac;:áo dos resultados obtidos resultantes de projetos Six Sigma, o
envolvimento da gestáo de topo e o investimenco na formac;:áo dos colaboradores. Por oucro lado, foram
identificados como os principais obstáculos que civeram de ser ulcrapassados a escassez de tempo,
manucen- c;:áo do envolvimento da gestáo de topo, o elevado investimenro em formac;:áo e a resisr ncia dos
trabalhadores.
1317
Também Cheng (2007) realizou, em Taiwan, um escudo comparativo sobre a adopc;:áo do Síx Sigma em
empresas locais e multinacionais, avaliando facores que influenciaram a decisáo de adopc;áo e factores que
constituíram obstáculos a essa adopryáo. Concluindo que esses fatores sáo comuns aos dais tipos de empresas
e que os fatores que motivaram a ado'?o do SíxSigma foram o aumento da qualidade dos produtos, a.
redu<;:áo de costos e a sua estratégia empresarial. Por sua vez, os fatores que dificultaram a adoryáo do Six
Sigma pelas empresas objeto do escudo, consisti- ram na dificuldade de comunica<;:áo e de parcici- Pª'?º
nosprojectos pelos vários departamentos,
!acunas na formac;áo dos recursos humanos envol- vidos e na lideranc;:a efectiva pela gestáo.
No Brasil, Carvalho Ha e Pinto (2007),
igualmen ce, analisaram a adop<?o do Six Sigma nas grandes empresas, tendo concluído que cerca. de 23,5º/4
das empresas escudadas o tinham implementado. Os factores críticos para a adopc.;áo do Síx Sigma
encontrados por estes autores foram a disponibilídade de recursos financeiros, seguida do envolvimento e o
comprometímento da gestáo de topo. O principal fator motivador, identifica- do por estas empresas no
Brasil para a adopc.;áo desea abordagem, foi a melhoria da qualidade e producividade enquanto que as
principais diflcul- dades encontradas foram a disponibilidade dos funcionários e a complexidade das
operac;:óes.
3 METODOLOGIA ADOTADA
Na realizaryáo do presente escudo foram estabelecidos quatro objetivos de investigaryáo:

(a) Verificar qual o nível de conhecimento da abor-
dagen1 Six Sigr11a pelos gestores portugueses;
(b) Avaliar o grau de ado<;:áo do Síx Sigma nas maiores empresas a operar em Portugal; (e) Iden- tificar as
características das grandes empresas que
adotaram o Síx Sigma em Portugal; e., (d) Deter- minar os factores que conduziram a adoc;:áo / náo
adoc;áo do Six Sigma pelas grandes empresas localizadas em Portugal. Em resultado dos objetivos de
investigaryáo propostos, foram consideradas as seguintes tres questóes de invesciga<;:áo:
(a) 'Como é o Six Sigma percepcionado pelos gestores das grandes empresas em Portugal?';
(b) 'Qual é o grau de adoc;:áo do Síx Sígma, em
Portugal, pelas grandes empresas e quaís as principais características dessas empresas?'; e (c) 'Quais as
razóes que motivaram ou inibiram as empresas a adorar o Six Sigma em Portugal?'.
Face as questóes de investigac;:áo colocadas, optou-se por urna metodología de investiga- c;áo
quantitativa - a metodologia de investigac;áo por inquérito, por se julgar ser a mais adequada. O inquérito
elaborado pretende recolher dados que validem as hipóceses anteriormente formula- das, por meio da
análise esta.tística dos dados recolhidos (FERREIRA; SARMENTO, 2009).
No ámbito desea metodologia de investiga<;:áo por inquérito, foi elaborado um quescio- nário
direcionado aos gestores, nomeadamente., contro/lers de gestáo, responsáveis pela área da qualidade e
diretores financeiros.. A. definic;áo da populac;áo para a realizac.;áo do inquérito teve como ponto de partida o
ranking das 500 maio- resempresas, náo financeiras, a operar em Portu- gal, escudo elaborado pela Inforn1a
D&B (Portu- gal) e Deloitte para a revista Exame 500 Maiores e Melhores (2009), para o ano de 2008. A
metodologia usada pela referida revista para listar as
500 maiores empresas ceve por base as vendas líquidas, rendo sido apenas selecionadas as empresas com
vendas líquidas superiores a 61,O15 milhóes de euros em 2008.
Aopc;:áo de realizar o inquériro apenas para as empresas de maior dimensáo deveu-se a dois fatores.
I>or um lado, porque, apesar de existirem escudos que apontam para a viabilidade de implementac;:áo do
Six Sigma em pequenas e médias empresas, ser comummenre aceite que a sua imple-
n1enta<;:áo é mais frequente em grandes organiza- c;óes. Outro fator que contribuiu para esta opc;áo foi a
necessidade de se garantir urna taxa de resposta ao questionário, que permitisse a validac;:áo desee escudo
empírico; regra geral, as empresas de n1enor dimensáo náo dispóem de cantos recursos como asde grande
dimensáo e, consequentemente, sáo mais reticentes a responder a questionários. Como se referiu, o
universo em escudo foi definido a partir da lista da revista Exame 500
Maiores e Melhores (2009), náo tendo sido consideradas para análise as empresas que náo se encon- travam
certificadas pela ISO 9001. As ISO sáo normas elaboradas pela Internacional Organization far Standardizatione
cuja série ISO 9000 respeita a Sistemas de Gestáo de Qualidade. Esta organizac;:áo náo-governamencal foi
fundada em 1947, em Genebra, como objetivo de escabelecer nor- mase padróes técnicos internacionais. As
ISO da. série 9000 conscituem um instrumento de qualidade ao padronizarem procedimentos, estando
atualmenre implementadas em 162 países. A popula áo é assim consticuída por empresas certificadas coma
ISO9001, porque a infraestrutura de base de um Total Quality Management pressupóe a existencia de um
Quality System que segundo Juran e Godfrey (1998) asISO da série 9000 cons- ticuem um bom ponto de
partida.
Das 500 empresas, apenas 221 estav-.1m certificadas coma ISO9001, segundo dados da base de dados
do Instituto Portugues de Acredita- c;:áo (2009). As221 empresas constituem a popula áo analisada (N). Para
calcular a din1ensáo da amostra (n) e, em virtude de se desconhecer a dis- persáo, optou-se pela hipótese mais
pessimista assumindo-se a dispersáo máxima (p=l). A amostra selecionada é consticuída por 2026 empresas,
que representam um nível de conflanc;:a de A.=9 5% para um nível de precisáo ou erro de 2%.
Obtida a dimensáo da amostra, o processo
de amoscragem utilizado para a inclusáo dos elementos da populac;:áo na amostra, foi a amostra aleatória
estratificada, consoanre a localiza áo da sede das empresas, tendo-se seguido a classiftca-
<,:áo adotada pela revista Exame 500 Maiores e Melhores (2009) que, no escudo realizado divi- diu o país por
seis regióes: Lisboa e Vale do Tejo, Centro, Norte., Algarve, Ac;:ores e Madeira. Dado o número de en1presas
que compóem a amostra, com sede localizada no Algarve, nos Ac;:ores ou na Madeira, ter-se revelado
reduzido, optou-se por agregar escas eres regióes numa única., pelo que na nossa a.nálise consideramos a
existencía de quatro regióes: Lisboa e Vale do Tejo, Norte, Centro e o quarto grupo composto pelas empresas
com sede nas Regióes Autónomas e no Algarve. Os elementos foram retirados da amostra de forma aleató-
ria, mas, garantindo-se que a proporyáo de empresas existente em cada grupo na populac;:áo se
mantinha na amostra. Dadas as características do escudo empírico foi objeto de preocupac;:áo náo só
garantir que a amostra representasse a popula-
c;:áo em relac;áo a dispersáo geográfica, como tam-
bém que se verificasse comparabilidade entre os dois segmentos, populacional e amostral, face ao setor
de acividade da empresa.
Parase verificar se existía aderencia da amos-
tra a populac;áo, e pelo fu.to de a variável ser nomi- nal com mais de duas categorías, foi usado o teste de
aderencia do Q ui-Q uadrado7 cujo resultado obtido fui de '9, l '. Foram considerados dez seco- res de atividade
para se garantir que náo existiam frequéncias esperadas inferiores a '5 ', país nesse
caso a incerprerac;áo do nível de significáncia do teste poderia nos induzir a retirar conclusóes erra- das.
Os dez setores de atividade considerados
,
foram: (1) Agroindústria; (2) Agua, electricidade
e gás; (3) Celulose e papel, Edi<,;áo, informac;:áo e arces gráficas, Madeira, corcic;a e móveis, Higiene e
limpeza, Texteis, Equipamenco de transporte, Hotelaria e rescaurac;áo, Telecon1unicac;óes, Mate- rial décrico e
de precisáo; (4) Comércio, Comércio de veículos automóveis, Comércio eletro-eletro- nico; (5) Conscruc;:áo;
(6) Distribuic;áo alimentar, Distribuic;:áo de combuscíveis, Transportes e distribuic;:áo; (7) Metalomeci11ica e
metalurgia de base;
(8) Minerais metálicos e náo metálicos; (9) Pro- dutos farmacéuticos, Química; e (10) Servic;:os.
Das tabelas do Qui-Quadrado com 9 graus de liberdade para um nível de sígniflca.ncíade 5%., obteve-
se a regiáo de aceitac;:áo igual a [O; 16 ,9 [ e a regiáo crítica igual a [16,9; +oo [, pelo que o valor
do teste percence a regiáo de aceitac;áo. Podemos
concluir que náo existe evidencia estacística de per- sistir um desajuscamento en ere os segmentos amos-
eral e populacional, já que a probabilidade do valor
do teste pertencer a regiáo crítica é de apenas 5%, probabilidade muito pequena, o que nos levou a aceitar a
hipótese H .
O questíonário realiza.do é composto por diferentes tipos de questóes:
0
questóes abertas,
fechadas e parcialmente fechadas (DILLMAN, 2007). Os vários tipos de questóes acarretam vantagens
e desvancagens, pelo que se optou pela
1319
realizac;:áo de um mix dos vários tipos, que possi- bilitasse a obtenc;:áo de "informac;:áo qualitativa para
complementar e contextualizar a informa- c;:áo quantitativa obtida pelas oucras varíáveis" (HILL; HILL, 2000,
p. 95). O questionário foi estruturado em tres partes: na sec,:áo A foram colocadas questóes para avaliar a forma
como o Six Sigma é percepcionado pelas organizac;:óes e pelos seus responsáveis; a sec;áo B é conscicuída por
ques- tóes para caracterizac;áo da organizac;áo e dos res- ponsáveis pelo preenchimento do inquérito; e a
sec;:áo C, em que foi dada a possibilidade aos inquiridos de manifestarem o seu ponto de vista sobre questóes náo
aborda.das no quescionário.
A sec;:áo A é constituída por doze questóes.
As duas primeiras questóes, do tipo parcialmente fechadas, sáo dirigidas directamente ao inquirido. A primeira
pretendía avaliar a percepc;:áo do responsável pelo preenchimento do questionário sobre o que é o Six Sigma, senda
que a primeira hipótese,'desconhece por completo', caso fosse selecionada, encaminhava-o diretan1ence para a
Sec;:áo B do quescionário. Desee modo, pretendeu-se evitar que se estivessem a colocar questóes para as quais os
inquiridos náo eram detentares da informac;:áo necessária para as responder (FOWLER, 1995). A seguinte,
questionava quais os furores que segundo a opiniáo dos i11quiridos sáo críticos para o 'sucesso' da abordagem Six
,Ciigma. Nesta questáo cada fator deveria ser classi6cado relativamente ao seugrau de irnporráncia por meio de urna
escala ordinal de 5 posic;:óes (J- Sem importancia, 3- Importáncia média e 5- Muito importante). Estas duas
primeiras questóes foram deliberadamente colocadas no início do questionário, pois preten- día-se avaliar a
percepc;:áo dos gestores sobre o que é o Six Sigma e quais os fatores que condicionam o seu 'sucesso',
independentemence de nas orga.- nízac;:óes estar ou náo implementada esca abordagem. Na terceira questáo, do tipo
fechada, pre- tendía-se determinar o grau de implementac;:áodo Six Sigma nas grandes empresas, em Portugal.
Caso a. resposta fosse afirmativa o inquirido deveria continuar a responder asseis questóes seguin-
tes, caso contrário, era direcionado diretamente para a décima questáo e seguintes. Nas quest6es
direcionadas para as empresas que adoptam o Six
1321
Sigma, a primeira pretendía determinar quais as motivac;óes das empresas para a implemencac;áo desea
abordagem, atribuindo-se urna classificac;:áo relativamente ao seu grau de importancia. por meio de urna escala
ordinal de 5 posic;:óes ( J- Sem importancia, 3- Importancia médía e 5- Muíto importante). A mesma
metodología foi usada naques- táoseguinte em que se pretendía determinar quais as principais dificuldades
sentidas pelas organiza- c;óes no processo de implementac;:áo. A sexta per- gunta pretendía identificar quais as
abordagens de controle de gestáo que se enconrram integra- das como SixSigma, nas organizac;óes. A«. duas
q uestóes seguintes destina.vam-se a avaliar o grau de desempenho alcanc;:ado pelas organizac;óes com a
implementac;áo do Six Sigma.A última questáo direcionada para as organizac;:óes que adoptaram o Six Sigma
é urna quesráo do tipo aberra, em que se pretendía averiguar se os objetivos trac;:a- dos pelas organizac;óes
foram ou náo plenamente alcanc;:ados com a adoc;áo do Six Sigma.
Para as empresas que náo implementaram o SixSigma colocararn-se tres questóes. A primeira
pretendía determina.r qua is as razóes justificativas para a náo implemencac;:áo do Six Sigma nas orga-
nizac;:óes, atribuindo-se urna dassificac;áo relativamente aoseugrau de importáncia por meio de urna escala
ordinal de 5 posic;óes (1- Sem importáncia, 3- Importáncia médía e 5- Muíto importante). A questáo
seguinte pretendía averiguar se existia a intenc;:áo de adatar e implementar o Six Sigma e, por último, caso a
empresa oprasse pela sua irnple- mentac;áo, quais as necessidades que o inquirido pressupunha que poderiam
ser colmatadas.
A sec;áo B é constituida por 4 quest6es des- tinadas a caracterizar as organizac;:óes e os respon- sáveis
pelo preenchimenco do questionário, como se referiu anteriormente. A sec;áo C é compasea por urna
questáo do tipo aberra para permitir que os inquiridos pudessem indicar, questóes náo abordadas e com
relevancia, para um complemen- to da análise do Six Sigma como um novo modelo de controlo de gestáo.
O questionário foi sujeito a um teste de coerencia e validac;:áo e, posteriormente, foi apli- cado
um questionário piloto, de acordo com o recomendado por Ferreira e Sarmento (2009),
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v.13. n. 40. p. 312-331.jul./set. 2011

tendo os respectivos contributos, sido incorpora- dos no questionário. Ap6s a conclusáo da versáo final do
questionário, iniciou-se o trabalho de campo para a obtens;áo de respostas. Os meios de recolha de dados
usados foram essencialmente
electrónicos, tendo, igualmente, sido efetuado
o recurso a vía postal, quando tal foi solicitado pelos inquiridos. Numa primeira fase, foram efecuados con
tatos telefónicos para cada urna das empresas incluídas na amostra. Esta primeira abor-
dagem teve como objetivos a obteni;;áo de um elemento de conraro na empresa,sensibilizar o futu- ro inquirido
para a relevancia e ambico do estudo e, por fim, verifica.r qual a melhor forma de envio do questionário para a
empresa. O envio do ques- tionário por diferentes meios permitíu, náo só colmatar as vantagens e
desvantagens que cada um deles incorpora, mas., essencialmence ir ao
encontro das necessidades das empresas, incenti- vando as suas respostas.
Na segunda fuse, que decorreu entre Novem- bro de 2009 e Janeiro de 2010, os questionários foram
enviados aos elementos que compóem a amostra. O questionário foi acompanhado por urna carta de motivai;;áo
em que se apresencava o trabalho de investigai;;áo; a populai;;áo alvo do estudo empírico; o tempo médio de
resposta, que se esti- mou em cerca de 20 minutos; os meios de envío das resposcas (carta, email ou fax) e a
informa<;:áo de garantía de confidencialidade da identificai;;áo das empresas e dos inquiridos. Na terceira fase,
que se iniciou a Janeiro de 201O e se prolongou até ao flm de Fevereiro de 2010, foram efetuados novos
contaros telefónicos para as en1presas que náo tinham respondido ao questionário, com o objetivo de
confirmar a adequada recepi;;áo do questionário pela empresa e estimular as respostas. Essa realizas;áo de
múltiplos contaros foi essencial para a obcen<;:áo de um maior número de respostas, conforme preconizado
por Dillman (2007).
Para garantir a qualidade dos resultados e
averiguar se as respostas dos questionários recep- cionados na terceira fuse náo diferiam das respostas dos
inquiridos, recepcionadas na fase anterior, foram efetuados testes estatísticos, por meio da comparac;:áo das
taJCas médias de resposta, náo tendo sido identificadas d iferen¡;assignificativas.
1321
4 DESCRl<;ÁO DO ESTUDO EMPÍRICO
4.1 Caracteriza-;áo dos elementos da. amostra

que responderaII1 ao questionário
A fase de recolha de dados decorreu no período compreendido entre novembro de 2009 e

fevereiro de 20 IO, rendo-se obtido 67 respostas válidas (ver Tabela 1), tendo sido obtidas 62 respostas
por email (92,5% das respostas obtidas), 4 por fax (6%) e urna por via postal (1,5%), o que corresponde a
urna taxa de resposta de 33,17%. Das respostas recebidas 2 náo foram utilizadas, em virtude do
questionário náo estar devidamente preenchido. As restantes 133 empresas náo responderam ao
questionário. Para a análise dos dados obtidos comas respostas dos questionários, recor- reu-se a várias
ferramentas estatíscicas, por meio da utiliza<,:áo do programa informático Statistical Package far Social
Scíences (SPSS), versáo 17.0.
Tabela 1 -Análise da taxa de resposta do questio- nário.

Nº Q uestionários % Amostr a
(NQ) (NQ/202)
Respostas válidas 67 33,17%
Respostas nao usadas 2 0,99%
Aus ncia de resposta 133 65,84%
Total amostra 202 100,00%
Fonte: dos autores.
A caracceriza<;:[o das empresas que respon- deran1 ao questionário e cujas respostas furam
consideradas como válidas encontra-se exposta no Quadro 2.
Os rcsponsáveis pelo preenchimcnto do
questionário foram essencialmente pessoas com a área de formas;áo de Engenharia (57%) e das áreas de
Gestáo e Economía (18º/4). Para além desees inquiridos, 7% tem formai;;áo de base na área de Engenharia e
p6s-graduac;:áo/mestrado em Ges- táo, sendo que apenas 13% dos elementos que responderam ao questionário
tém forma<;:áo noutras áreas, como Recursos Humanos. Os restantes 4% correspondem a respostas de
quescioná-
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v.13. n. 40. p. 312-331.jul./set. 2011

Ca rac t e ri za ,;lío da populai;,lío Ca ra cteriza ,;lío da s en1p re s as r es po nsáveis
Taxa de resposta 33, 17%.
Localizas:ao Lis boa e Vale do Tejo (62%); Lisboa e Vale do Tejo (61%);
geográfica da sede Rcgiao No1te (24%); Rcgiao Norte (21%);
Rcgiao Centro (11%); Regiao Centro (15 %);
A ores, Madeira e Algarve (2%). A ores, Madeira e Algarve (3%).
Setor de atividade Sector 5 (15%); Sector 5 (27%);
Sector 4 (14%); Sector 4 (15%);
Sector 3 (14%); Sector 3 (9%);
Sector 10 (12 %); Sector 10 (12 %);
Outros sectores (45%). Outros sectores (37%).
Número de <100 (10 %); <100 (7,46%);
trabalhadores > 100 e <250 (25%); > 100 e <250 (28,36%);
> 250 e <500 (27%); >250 e <500 (22,39%);
>500 e <1000 (18%); > 500 e <1000 (25,37%);
e > 1000 trabalhado res (21%). e> 1000 trabalhadores (16,42%).
Dimensao da empresa Volume de vendas médio de 305.546.900 Vol ume de vendas médio de l 93.752.933 milhares de
(volu1ne de vendas n1ilhares de euros. euros.
1nédio) Mediana de 111.153.720 milhares de euros. JV1ediana de 10 7.379.153 111ilh¡ues de euros.
Controle acionista Sede do grupo (28%); Divis ao do grupo (26%); Unidades
operacionais (25%); Nao pertence a un1 grupo económico
(21%).
Quadro 2 - Caracterizac;:ao do grupo de respondences.

Fon(e: dos au(ores.
rios que náo contemplam a informac;:áo relativa a área de formac;:áo do responsável pelo preenchimento do
quescionário. Em termos das áreas fun- cionais em que trabalham nas empresas verificou- se que urna larga
percencagem dos indivíduos que responderam ao questionário sáo responsáveis pelo departamento/direcc;:áo de
Qualidade, Ambiente e Seguranc;:a (58%).
4. 2: Análise aos resultados do inquérito
Um dos objeccivos proposcos com a realizac;:ao do referido trabalho foi o de avaliar qual o nível de
conhecimenco da abordagem Síx Sigma pelos gestores portugueses.
Como se referiu na revisáo de literatura, o
Síx Sigma combina ferramentas estatíscicas para melhorar o desempenho dos produtos e processos, reduzir
a sua variabilidade e manter de forma consistente a qualidade dos outputs, com um alinhamento estratégico
que privilegia os producos e processos que acrescentam valor para a empresa. Avaliando a percepc;:áo dos
inquiridos sobre o
1323
que é o Síx Sigma, constato u-se que 43,3% daque- les consideram que o Six Sigma é urna abordagem
orientada para o controlo de gestáo. Concu- do, verificou-se que persiste urna force associac;:áo do Síx Sigma
a a b o rd a g e m estatística, rendo 37,3%
dos inquiridos, seleccionada a opc;:áo 'é uma forra- menta estatística de controlo de qualidade' e 20,9% dos
inquiridos selecionado, em simultaneo, escas duas opc;óes. Na opc;:áo 'outros' 7,46% associaram
o Síx Sigma a abordagem de gestáo e 5,97% a
abordagem estatística. A associac;:áo do Síx Sigma ao TQM é efecuada por 28,4% dos inquiridos que
consideram que o 'Síx Sigma é uma ferramenta do TQM', náo obstante 14,92% terem selecionado, igualmente,
a opc.;:áo 'é uma abordagem para o controle de gestáo'. Apenas 6% dos inquiridos consideram que o Six Sigma
'é o sucessor do TQM'
e 11,9% admitem que esta abordagem 'é um com- plemento a norma ISO 9001 '. E de realc;:ar, ainda,
a elevada percentagem (17,9%) de gestores das grandes empresas portuguesas que desconhecem por
completo o Six Sigma.
A implementa{,:áo do Six Sigma depende
do desenvolvimento de cercos requisitos conside-
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v.13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201l

radas essenciais. Foi solicitado aos inquiridos que classificassem em termos de importancia 14 faro- res críticos
para o 'sucesso' da abordagem Six Sigma. Conscatou-se que o facor com a maior percen-
tagem de respostas, com classiftcac¡:áo acima da média, foi o 'envolvimento e apoio da gestáo de topo ao
desenvolvimento dos projetos: considerado por 70,2% dasempresas como urn. fu.cor'Muito importante' e de
'Importáncia alta'. Outros dois fu.cores com maior frequencia de respostas acíma da média foram a
motivafáo e o envolvimento dos cola.boradores' e a 'ligafáO do Six Sigma com a estra- tégia da empresa>,
ambos com 68,70%. A mesma conclusáo pode ser obtida por meío da análise das medidas de tendencia central em
que os fatores que apresentam médias mais elevadas e que, consequentemente,apresentam
classificac¡:óes mais alcas em termos da escala de importancia sáo os facores a.nceriores, em conjunto como
factor 'far- mafáO e treino da equipa Six Sigma'. Para cada um desees fatores, e analisando a moda, a classifica-
c;:áo mais atribuída foi a de 'Muito importante'. Por oucro lado., o facor com a menor porcentagem de respostas
com urna classificac¡:áo abaixo da média foi o 'recurso a consultores externos: considerado por 35,80% das
empresas como um faror 'Pouco importante' e 'Sem importancia'. Outro fu.cor que é considerado como menos
releva11ce pelos inquiridos é a aisponibilidade de recursos financeiros' com 13,40%. Pode set obtida a
mesma conclu- sáo com a análise das médias mais baixas dos facores considerados como críticos para o 'suces-
so' da abordagem Six Sigma, em que para além dos fatores já referidos, se inclui, igualmente, a existéncia de
adequada in.fra-estrutura tecnológica, quer ao nívelde hardware quer ao nível de software: Para determinar a
existencia de variáveis correlacionadas entre os 14 factores críticos para o 'sucesso' da abordagem Six Sigma,
utilizou-se a técnica de análise multivariada designada por Análise de Componentes Principais (ACP). Os
14 fuctores críticos para o 'sucesso' da abordagem Six Sigma, considerados como senda as variáveis originais
foram resumidos em componentes principais, tendo-se usado urna Categorical Principal Components
Analysis (CATPCA) como método de normalizas;áo da variável principal. Antes., e de
1323
modo a ser possível a utiliza¡;áo de variáveis quali- tarivas naACP, urilizou-se o procedimento optima/
scalíng que atribuí valores numéricos a cada urna das dasses das variáveis (MAROCO, 2007).
Com a ACP, a informac;:áo relacional entre as variáveis foi resumida em quatro componentes que
explicam 86,65% da variancia total das variá- veis originais. Como o valor do á de Cronbach para a
quarta. componente apresencava um valor negativo, náo se considerou estacomponente como
fidedigna. Tendo por base esta situa<_;;áo, proce- deu-seaselec¡:áo de, apenas, tres componentes que
explicam 80,28% da variáncia total das variáveis originais. Os futores críticos para o 'sucesso' do Six
Sigma foram, assim, agrupados nas seguíntes tres componentes:
a) 1ª componente: engloba vários factores, como sejam a. 'motívafiio e envolvimento dos colaboradores'
(0,993), o 'e1ivolvimento e apoio da gestáo de topo' (0,992), a 'Ligaráo do Six Sigma com a estratégia
da empresa' (0,992), a 'selefiiO de projetos de acordo com os objetivos estratégicos da organizafáo'
(0,992),o :foco nas necessidades dos clientes' (0,991), a 'integrafáo do Six Sigma com outras
ferramentas de controlo de gestáo' (0,991), a 'existéncia de .ferramentas esta-
tístícas de apoio agestáo' (0,991), a existén-
cia de adequada in.fraestrutura tecnológica' (0,751) e a :formaráo e treino da equipa Six Sigma'
(0,540). Apresenta urna consistén- cia interna muito elevada (a = 0,942), sendo responsável por
explicar 56,97% da variancia total;
b) 2ª componente: engloba dais factores - a 'dísponibilidade de recursos ftnanceiros' com um peso de
0,881 e a 'utiliza.fáO de outras ferramentas de qualidade' com um peso de 0,762. Apresenta urna
consistencia interna média (a = 0,522), sendo responsável por explicar 13,86% da varia.ocia rotal;
c) 3ª componente: engloba dais factores - a 'integrafáo e envolvimento dos .fornecedores' (0,759) e
a 'adequada lideranfa pela. gestáo de topo e efectivo sistema de recompensas' (0,529). Apresenta
urna consisten-
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v.13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201l

cia interna muito reduzida (a = 0,262), senda responsável por explicar 9,45% da variancia total.
O fator 'recurso a consultores externos' náo foi incluído, em vircude do seu peso náo ser superior a 0,5 em
valor absoluto em nenhuma das componentes.
A estrutura relacional dos 14 factores fui,
igualmente, avaliada pela Análise Factorial Exploratória (AFE) sobre a matriz das correla<,:<>es, com excracc;áo
dos factores pelo método das componentes principais seguida de urna rotac;:áo 'Vtlrin-zax. Em virtude de se estar
perante variáveis qualitativas, utilizou-se a matriz de correlac;:áo de Spearman (usada para itens ordinais). Para
sele- cionar o número de factores retidos, usaram-se dois critérios: Eigenvalue com valor superior a 1; e o Scree
plot. Para avaliar a.va.lidade da AFE utilizou-se o cricério Kaiser-Meyer-Olkin, cujo valor observado foi de
0,720, o que de acordo coma classificac;áo definida em Maroco (2007), corresponde a urna classificac;:áo
média. Os seores de cada elemento foram assim retidos nos seguintes quatro factores que explicam 65,92% da
variancia total das variáveis originais:
a) 1° fator: apresenta pesos fatoriais elevados de 'envolvímento e apoio da gestáo de topo' (0,797), 'ligafáo do
Six Sigma coma estra- tégia da empresa' (0,730), 'formafáo e treino da equipa Six Sigma' (O,701),
'selefáO de projetos de acordo com os objetivos estratlgi- cos da organizafáo' (0,613), 'adequada lideranfa
pela gestáo de topo e efetivo sistema de recompensas' (0,573) e 'motivafáo e envolvimento dos
colaboradores' (0,655). Explica 35,54% da variancia. total, tendo sido designado de "Equipa Six Sigma e
objetivos estratégicos";
b) 2° fator: com pesos fatoriais elevados da 'disponibilidade de recursos financeiros' (0,504), 'foco nas
necessidades dos clientes' (0,688), 'íntegrafáo do Six Sigma com outras ferramentas de controlo de
gestáo' (0,782), 'utilízafáo de outras ferramentas de qualidade' (0,876) e' existéncia de /erra-
1325
mentas estatístícas de apoío agestáo'(0,656), explica 12, 11% da variancia total e foi designado de
"Recursos internos";
c) 3° fator: com pesos fatoriais eleva.dos na 'íntegrafáo e envolvímento dos.fornecedores no processo de
implementafáo' (0,875), explica 9,67% da variáncia total e foi designado de "Outros stakeholders";
d) 4° fator: com peso facorial elevado no 'recurso a consultores externos' (0,908), explica 8,59%
da variancia total e foi designado de "Consultores externos".
De notar que a 'existencia de adequada inftaestrutttra tecnológica' por apresentar um peso fatorial
elevado em dais fatores retidos náo foi considerada na análise.
O segundo objetivo proposto coma realiza<;:áo do escudo aquí apresentado fui o de avaliar qual o
grau de implementac;:áo do Six Sigma nas maiores empresas a operar em Portugal, bem como identificar as
características das grandes empresas que adotaram o Six Sigma neste País. Das empre- sasql1e responderan1
ao questionário, apenas doze empresas (17,40%), conflrmaram que a sua organizac;:áo adora o Six Sigma.
Das doze empresas que adoptaram o Six Sigma, cinco pertencem ao setor 4 - Comércio, Comércio de
veículos auco- móveis e Comércio elecroeletronico, sete tém a sua sede localizada na regiáo Lisboa e Vale do
Tejo e seis possuem entre 100 e 250 empregados.
Foi, ainda, solicitado aos inquiridos que indicassem quais das seguinces abordagens de controle de
qualidade e controlo de gestáo, existiam nas suas empresas: ISO 9001, TQM, Balanced Scorecard, Lean
Production e Kaizen. Apesar de um dos requisitos para a selec;:áo das empresas que furam incluídas na
an1ostra ser a selec;:áo de empresas certificadas na ISO 9001, optou-se por incluir no questionário esta
quescáo, verificando-se que todas as empresas responderam
afirmativamente.
Em relac;:áo as resca.ntes abordagens, veri- ftcou-se urna grande disparidade entre as empre-
sasque adoptaram o Six Sigma e as que náo adoptaram. Náo obstante o referido, verifica-se que a
abordagem maís popular a seguir a ISO 9001 é o
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 2011

Balanced Scorecard, existente em 66,67% das empresas que adoptaram o SixSigma e em 29,09% que náo
adoptaram o Six Sigma. A abordagem com menos presenc;a nas grandes empresas portuguesas é o TQM, com
25% nas empresas com Six Sigma e 1,82% nas restantes. Foi, igi1almen- te, analisado qual o grau de adop<;:áo do
Six Sigma, comparativamente com as restantes abordagens, verificando-se que para a.lérn da JSO 9001, ape-
naso Balanced Scorecard (35,82%) apresenta urna percentagem de adopi;::áo superior a do Six Sigma
(17,40%).
O último objetivo de investigac;áo propos- to, consistiu em determinar as ra:zóes que mocivaram ou
inibiram a adoc;áo do Six Sigma pelas grandes empresas a operar em Portugal. Neste sentido, foi solicitado aos
inquiridos que classificassem em termos de importancia 14 fatores que motivaram as respectivas empresas a
adota.r tal abordagem. Os fatores 'methorar a satisfafáo dos clientes', 'aumentar os resultados da empresa
maximizando os lucros: 'reduzir a variabilidade dos processos e incutir uma cultura de qualidade e de inovafáo
na organizafáo' foram considerados por 75% das empresas como fatores 'Muito importan- tes' ou de
'Importancia alta'.
Da análise das medidas de tendencia central verificou-se que os fatores que apresentam médias mais
eleva.das e que, por consequéncia, obtiveram classifica<;:Óes mais altas em termos da escala de importancia sáo
os já referidos anteriormente, excepto no caso do factor'reduzír a varía-
hilidade dos processos' que obteve urna média inferior a do futor 'reduzir os defeitos da produfáo/pres- tafáo de
servifos: No que respeita a moda, para os
fatores 'melhorar a qualidade e a produtividade', 'melhorar a satísfafáO dos clientes: 'reduzír os defeí- tos da
prodUfáolprestafáO de servifos e incutir uma cultura de qualidade e de inovafdo na organizafdo', o valor observado
mais frequente foi 5 que corresponde a classificac;:áo de 'Muito importante: Por seu turno., os fatores• imposifáO da
empresa-máel do grupo' e 'aumentar a quota de mercado' obcive- ram maior percentagem de respostas nas classifi-
cai;::óes 'Semimportáncia' e 'Pouco importante', com 58,4% e 50%, respectivamente.A mesma conclu- sáo é obtida da
análise das medidas de tendencia
1325
central com os factores mencionados a obterem urna média de 2,27 e 2,67, respectivamente, tendo o valor
observado mais frequente sido 1 que corresponde a urna classiflcac;:áo de 'Sem i1'11por- tancia'. Na opc,:áo
'Outros' foram apontados por duas empresas dais fu.cores adicionais que motivaram a ado<;:áo do Six Sigma,
sáo eles a 'aproxima- fdO maís simples a novas processos e novas produtos' com classificac;:áo de' Importancia
alta.' e a 'melhoria da comunicafáo interna e do trabalho em equipa' considerado como senda 'Muito
importante'.
A adoc;:áo do Six Sigma náo é condic,:áo sine qua non para o aumento do desempenho das orga-
ni:z.u;:óes, subsiscindo casos de organizac;:óes que insatisfeitas com os resultados decorrentes da
implementa<;:áo do Six Sigma, optaram por aban- donar esta abordagem. Julgou-se assim, pertinen- te,
avaliar complementarmente quais as principais diftculda.des sentidas pelas grandes empresas portugtlesas
que implementaram o SixSigma, pelo que se solicitou aos inquiridos que classiflcassem em termos de
importancia 12 facores que pudessem estar na origem dessas dificuldades. Verifi- cou-se que o futor que
evidenciou a maior classi- fica9áo acima da média foi a 'falta de gestdo de projetos' (33,40%), seguido dos
factores 'falta de planejamento estratégico e de visáo de médiollongo prazo','capacidade de lideranfa' e
'competéncias téc- nicas da gestáo de topo' e 'falta de tempo dos colaboradores para participarem em afóes
de formaráo: cada um deles com 30,30% de classiflcai;::áo acima da média.
Da análise das medidas de tendencia cen-
tral verificamos que os fatores com médias mais elevadas sáo o 'desinteresse e falta de apoio por par- te da
gestáo de topo', com urna média de 2,83 e a 'falta de tempo dos colaboradores para partíciparem em aróes de
farmaráo'., con1 urna média de 3. Para ambos os fatores, a moda foi de 3, isto é, com a classiftcai;::áo
'Jmportáncia média', O fator que, segundo os inquiridos, é menos relevante para explicar as dificuldades
sentidas pelas respectivas organizac;óes no processo de implemencac;:áo do Six Sigma é o 'dispéndío inicialde
elevados recursos financeíros', com 75% dos inquiridos a atribuírem urna classificai;::áo abaixo da média.
Oucros dais fatores com maíor frequencia de respostas com

dassifica<;áo abaixo da média sáo a< dificuldade em identificar quais as expectativas dos clientes: com 66,70% e o
recurso a' consultores externos com ina- dequadas competencias técnicas', com 66,60%. Da análise da média os
dois fatores que apresentam os valores mais babeas sáo o 'dispendio inicial de elevados recursos financeiros'
(1,92) e o recurso a 'consultores externos com ínadequadas competencias técnicas' (1,5), ambos com a moda de 1
que corresponde a classiftcac;áo de 'Sem Importáncia:
Também objecto de avalia¡;:áo no questio- nário foi o impacto da ado<;áo do Six Sigma no
desempenho da organiza<;áo, e se esse impacto correspondeu ao esperado. Em relac;áo a evolu-
c;:áo do desempenho antes e após a adop<;áo do Six Sigma, cinco empresas náo notaram qualquer evoluc;:áo no
seu desempenho, nenhuma empresa atribuiu urna classiflca¡¡:áo inferior ao seu desempenho posteriormente a
ado<;áo do Six Sigma, verificando-se nas restantes sete empresas urna
evolu¡;:áo positiva. Antes da ado¡;:áo do Six Sigma, 66,7% das empresas considcraram o desempenho da sua
empresa como 'Razodvel' e após a ado<;:áo do Six Sigma a classiftca<;:áo de 'Bom' foi a escolhi- da por 75% dos
inquiridos. A mesma conclusáo é obcida da análise da média e da moda que anees da adoc;:áo foram de 3,33 e 3
('Razoável'}, respectivamente. Após a implementa<;:áo a n1édia subiu para 3,92 e a moda passou a ter a
classiftcai;:áo 4 (13om'). O impacto do Six Sigma foi essencialmente sentido ao nível da producividade e da
satisfac;áo dos clientes, tendo cada um desees facores representado 66,70%. O factor que sofreu o menor
impacto com a implementa<;áo do c<;ix Sigma foi o 'aumentodaquota de mercado' (8,30%). Na op¡;:áo 'Outros:
apenas um inquirido acrescen- tou que alcanc;:ou um "melhor domínio das varíá- veis do processo':
No que se refere as razóes que justiftcam a náo ado<yáo do Six Sigma, o fator com maior frequencia de
respostas foi 'por desconhecimento da abordagem Six Sigma,representando 43,64% das resposcas. Igualmente,
fucores explicativos da ini- bic;:áo da adoc;:áo desta abordagem sáo a grande satisfa<,:áo com as ferramentas de
controlo de ges- cáo (29,10%) e de controlo de qualidade (23,60%) atualmente existentes nas empresas. En1
contra-
partida, os fatores menos preponderantes para a náo ado<yáo do Six Sigma nas empresas sáo: 'por
receio de investir nas pessoas e elas deixarem a empresa'., hipócese que náo foí selecionada por qualquer
empresa; 'por implicar elevados custosini- ciais'; e 'por náoter recursos tecnológicos de suporte', ambos com
urna porcentagem de 1,8%. Outras razóes apontadas pelas empresas como justificativas para a náo adoi¡:áo
do Six Sigma sáo o fu.to de náo ser fu.cilmente aplicável a.os servic;:os; por as
empresas estarem em estados náo táo avan¡;:ados no seu desenvolvimento organizacional; havendo,
ainda, um caso de urna empresa que invocou a falca de lideranc;:a e experiencias de implementa<ráo
iniciadas no passado com resultados aquém do esperado.
5 DISCUSSÁO DOS RESULTADOS E CON- CLUSÓES FINAIS
A primeira conclusáo obtida com a realizac;:a.o deste crabalho é que o Six Sigma é urnaabor- dagem
para o controle de gestáo e é dessa mesma forma que é percepcionado pelos gestores das grandes
empresas portuguesas. Concudo, verifica- se que ainda persiste urna grande associac;:áo do
Six Sigma aabordagem escatística, havendo, igual-
mente, um desconhecimento desea abordagem, por um número significativo de gestores (17,9%). Em
rela¡;:áo aos fatores identificados pelos inquiridos como críticos para o 'sucesso' do Six Sigma, pode-se
concluir, pelas análises efectuadas, quer por meio da estatística descritiva, quer decorrente da análise
multivariada, que sáo considerados como fatores críticos os fatores rela-
cionados com a escrucura humana existente na empresa e com a ligai¡:áo do projecto Six Sigma a
estracégia organizacional. Em segundo plano é dado relevo aos recursos financeiros e ferramentas de
controlo de gestáo e de qualidade, senda menosprezada a necessidade de recurso a consultores externos e
envolvimento de outros stakehotders no processo de implementac;:áo.
Em rela<,:áo ao grau de ado¡;:áo cm Portu- gal constatou-se que apenas 17,4% das empresas
responderam que tem implementado o Six Sigma.
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40, p. 312-331. jul./set. 201L

As empresas que o adotaram sáo, na sua maioria, do setor do comércio, com um número de craba- lhadores
que varia entre 100 e 250 e que escáo localizadas, essencíalmente, na regíáo de Lisboa e Vale do Tejo. Estas
empresas tém maior por- cencagem de outras abordagens implementadas em relac;:áo as que náo tem o Six
Sigma, sendo o Balanced Scorecard a mais popular. Pode-se concluir que o SixSigma é mais frequente
nasempre- sascom um maior grau de implementac;:áo de téc- nicas de controle de gestáo, o que indicia que sáo
as organizac;:óes com graos mais elevados de desenvolvimento organizacional que o adoptam..
Surpreendencemence, o grau de adoc;:áo do
Six Sigma face a outras abordagens, em Portugal, apenas é ultrapassado pela ISO 9001 (cuja implementac;:áo
constituiu um dos pressupostos para a definic;:áo da popula<¡:áo em escudo) e pelo Balanced
Scorecard(implementado em 35,82% dasempre-
sas que responderam ao questionário). Sáo ques-
tóes relacionadas a procura de urna nova cultura de qualidade e inovac;:áo que explicam maiorita- riamen te as
razóes pelas quais as empresas visam a implementar o Six Sigma. Contudo, o escudo mostrou que facores como a
melhoria do grau de
sacisfa o dosclientes, aumento dos resultados da empresa quer pela maximizac;:áo dos lucros, quer pela reduc;:áo
dos cuscos em resultado da reduc;:áo da variabilidade dos processos e reduc;:áo dos defeitos na produc;:áo /
prestac;:áo de servic;:os sáo,
igualmente, relevantes para se compreender as motivac;:óes intrínsecas a adopc;:áo do Six Sigma.
Na óptica dos inquiridos cujas empresas adoptaram o ,<;ix Sigma, os principais entraves a
sua implementac;:áo relacionam-se, especialmen- te, como nível de envolvimento da gestáo de topo, quer pelo
seu desinteresse por esta abordagem e, consequence, fu.Ita de apoio, seja pela falca de ges- táo ao nível
estratégico e operacional, seja, ainda, pelas exíguas competencias técnicas e de lideran- c;:a. É, cambém,
reconhecida a necessidade de dotar os colaboradores de competencias técnicas apropria.das, muito emllora
exisca.m rescric;:óes substanciais de tempo para esse efeito. .As principais dificuldades sentidas pelas
empresas que implementaram o Six Sigma assemelham-se aos facores identificados pelos inquiridos como
fato-
rescríticos de 'sucesso', isto é, o envolvimento da gestáo de copo, a integrac;:áo com a escratégia da
empresa e a formac;:áo dos colaboradores de modo a.docá-los das adequadas competencias e inerence
motivac;:áo para a implementac;:áo e desenvolví- mento do Six Sigma.
Ao nível do impacto na organizac;:áo da
adopc;:áo do Six Sigma, a invescigac;:áo conduzida mostrou que, após a sua implementac;:áo, se veri-
ficaram ganhos de produtividade e, em geral, urna maior satisfac;:áo dos clientes externos, conclusáo que
está em consonancia com escudos científicos sobre esca macéria (AGHILI, 2009; CARVALHO;
ROTONDARO, 2005; GEORGE et al., 2005;
PY2DEC, 2003; SANTOS, 2006). Os inquiri-
dos náo sentiram impacto da adoc,:áo do Six Sigma ao nível da sua posic;:áo no mercado medida pela quota
de mercado daempresa. Esca sicuac;áo pode- rá resultar do fu.to da quota de mercado resultar da interac;áo
de inúmeras variáveis, náo senda por isso inequívoco para os inquiridos a exiscéncia de urna relac;:áo entre o
Six Sigma e o aumento da quoca de mercado.
Por fim, e em relac;:áo as empresas que náo adoptaram o Síx Sigma, o estudo masera que o
desconhecimento existente sobre esta abordagem conjuntamente com a sacisfac;:áo generalizada re-
lativamente as ferramentas de controle de gescáo e de controlo de qualidade já implementadas sáo os
principais factores explicativos da sua náo ado- c;áo. Contudo, deve ser salientado que existe a
percepc;:áo geral que o Six Sigma se enconcra mais direcíonado para as empresas do sector industrial, náo
senda facilmente aplicável aos servic;:os, percepc;:óes estas indicadas como relevantes para explicar a sua
náo adopc;:áo. Quanto a perspecti- vas futuras, a maior parce dos inquiridos desconhece se a sua
organiza<¡:áo pretende adoptar o Six Sigma, verificando-se, contudo, um inceresse dos inquiridos pelo Six
Sigma. Sinal desse interesse é o fato de 52,23% dos inquiridos terem solicitado
o envio de um relacório síncese da invescigac;:áo
efectuada.
Este escudo teve como limitac;:óes o faca do questionário ter sido direcionado aos gestores
(controllers de gestáo/ responsáveis pela área da qualidade/ directores financeiros), náo cendo sido
1327
R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40, p. 312-331. jul./set. 201L

auscultados elementos dos vários níveis hierárqui- cosdas organizac;:óes.Além do referido, ot1cra limitac;:áo desee
escudo prendeu-se com o reduzido número de empresas que implementaram o Six Sigma objeto da amostra.
Apenas urna pequena percentagem de empresas que constituíram a amostra cinha o Six Sigma implementado. Tal
impediu
a generaliza.c;áo escatística dos resultados referen-
tes as resposras obtidas para este tipo de empresas. Náo obstante esca limitac;:áo, o estudo conduzido
providencia um conjunto de contributos teórico- prácicos, cm particular a compreensáo do grau de difusáo do Six
Sigma nas empresas a operar em Ponugal e a identifica.c;:áo do 'perfil' da empresa que adopta esta abordagem e dos
fatores que expli- camo 'sucesso' ou 'insucesso' da sua implementac;:áo. Em futuros trabalhos de investigac¡:áo,suge-
rem-se os seguintes temas: (a) Avaliar qual o efetivo impacto na saúde financeira das empresas, decorrente
da implementac;:áo do Six Sigma e verificar quais os indicadores e ferramentas utilizadas pelas empresas
que o já implementaram, para determinar esse upgrade no seu desempenho;
(h) Verificar a possibilidade de arciculai;áo do Six
Sigma com processos de obtenc;:áo de cercificac;:áo, quais as sinergias e vantagens decorrentes desea incegrac¡:áo;
(c) Replicar a presente investigac¡:áo
no ano de 2012, quando o cenário empresarial
de gestáo, responsáveis pela área da qualidade e directores financeiros), que responderam aoques- cionário
sobre a adoc;:áo do Six Sigma pelas 500 maíores e1npresas a operar em Portugal.
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c;:áo económica do País nos t'J.cimos dois anos; (d) Determinar sea adoc;:áo do Six Sigma pelas empresas está
condicionada por pressóes para a sua ado- c;:áo, nomeadamence relacionadas com processos de moda, ou de
influéncia da empresa-máe; (e)
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Avaliar qual o impacto nas pessoas e na organiza- et
alU.singsix sigma. IEE Manufucturing
c;:áo decorrente da implementac,:áo do Six Sigma;
(f) e, por último, efecuar urna análise comparati- va, aplicando a mes1na mecodologia aclocada neste estudo, em
países de língua portuguesa, como o Brasil, como objetivo de comparar a implementac;:áo do Six Sigma em
diferentes nac;:óes.
AGRADECIMENTOS
A realizac;:áo desee escudo náo seria possível sem a contribuic;:áo de todos os gestores (controllers

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NOTAS
1
Prémio criado nos EUAem 1987, como objeccivo de incentivar as empresas a implementar as prácicas
da qualidade.
2
Sigma é a denominac;áo da letra grega s e que matematicamente representa o desvio padráo. Podemos
pois, traduzir Six Sigma para seis desvíos padráo.
Keller (2003) e Pyzdek (2003) estimam que nas empresas com um nivel tres ou quarro sigma, o custo
da náo qualídade representa 15 a 25% dos seus proveicos.
4
Capability do processo, é traduzida por alguns autores como 'capacidade do processo' ou 'capa-
bilidade (aptic.láo) do processo', senda para tal comparada a performance possível do processo como seu
desempenho real. Os indicadores mais utilizados sáo o Pp e Ppk (Performance do Processo) e o Cp
e Cpk (Capabilidade do Processo). A performance do processo analisa a dispersáo no longo prazo
enguanto a capabilidade do processo analisa a dispersáo no curto prazo (DURET; PILLET, 2009).
., _ . ( LSE- µ . µ - LIE) = x .x-

Cpk- mzn J cr , J cr
C pk mt.n ( LSE
- , LIE)
3s 3s
µ Média do processo X Estin1ativa da média do processo

cr Desvío padráo do processo s Estimativa do desvio padráo
LSE Limite superior de especificac;áo LSE Limite superior de especificac;áo
LIE Limite inferior de especificac;áo LIE Limite inferior de especificac;áo
(Carvalho e Rotondaro, 2005, p. 140)
5
Esta selec¡;:áo é efectuada, através da exclusáo da amostra, das empresas com menos de 250 trabalhadores.

Ado ao doSix Sigma pelas 500 l'vlaiores Empresas em Portugal
A expressáo matemática usada para o cálculo da dimensáo da amostra foí (FERREIRA; SARMENTO,
2009):
11=
P X (I - p) Senda,
02 p X ( l - p)
-- + -
ex o /2 )
z
( 1\1
p Proporc;áo da popula<¡:áo, p = 0,5, lago p X (1 -p) = 0,5

n Dimensáo da amostra
N Dimensáo da populac,:áo
Z ª 2/ Para um nivel de confianc,:a, A = 95%, o valor da distribuic,:áo normal é de Z ª /2 = 1,96
D Nível de precisáo, D = ± 2%
7 O teste estacístico realizado é representado pela seguinte expressáo matemática (PESTANA; GAGEIRO,
2008):
L k
(O. - E.2)
"- ?
E.

Sendo,
V - - 1 1
1
i= 1
O; Frequencia absoluta observada

E. Frequencia absoluta esperada
1
K N.0 de cacegorias da variável nomina.!
1331
R. bra;;. Gest. Neg., Sao Paulo, v. 13, n. 40, p. 312-31, juL/set. 2011

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RBGN - REVISTA BRASILEIRA DE GF.

STAO DE NEGóCJOS ISSN 1806-48 92

Ado ao do Six Sigma pelas 500 Maiores Empresas em Portugal

Adopción del Six Sigma por las5001vfayoresEnipresas de Portugal

Recebido em 22 de mari;;o de 2011 / Aprovado em 21 de secembro de 2011

Palavras-chave: Six Sigma. Controle de gestáo. Qualidade. Empresas a operar em Portugal.

l. Mestre em Contabílidade pelo Instituto Universicário de Lisboa, Portugal. [ana.conceicaol@gmail.com]

Key words: Six Sigma. Management control. Quality. Firms in Portugal.

2: A ABORDAGEM SIX SIGMA

. 1 O Six Sigma como urna abordagem estra- tégica

R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201L

R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201L

R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201L

R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201L

Nive l cr do proccsso Nivel cr do proccsso P PlVI

5cr 3,5cr 233

4cr 2,5cr 6.210

3cr 1,5cr 66.807

2cr 0,5cr 308.537

R. liras. Gest. Neg.,Sao Paulo, v. 13. n. 40. p. 312-331. jul./set. 201L

2. 2 Factores para o 'Sucesso' na Implementa o

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Na realizaryáo do presente escudo foram estabelecidos quatro objetivos de investigaryáo:

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4.1 Caracteriza-;áo dos elementos da. amostra

A fase de recolha de dados decorreu no período compreendido entre novembro de 2009 e

Tabela 1 -Análise da taxa de resposta do questio- nário.

Fonte: dos autores.

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Taxa de resposta 33, 17%.

Quadro 2 - Caracterizac;:ao do grupo de respondences.

4. 2: Análise aos resultados do inquérito

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5 DISCUSSÁO DOS RESULTADOS E CON- CLUSÓES FINAIS

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