ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MARCA Y

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La nueva Identidad Corporativa de Universidad Privada del Norte, en el PowerPoint.
ESTUDIO ESTANDAR DEL ATRACTIVO DEL MERCADO

El ciclo de vida del producto es la forma mas básica

de concebir como las fuerzas del entorno afectan a
la organización.
Johnson y Scholes 1988
EL MODELO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ventas

Tiempo

Introducción Crecimiento Madurez Declive

Esquema Evoluc. Lenta Alto crecimiento Desaceleración del Reducción de las

tradicional de las ventas. de las ventas. crecimiento. ventas en favor de
productos
Bajo Progresiva Elevadas tasas de sustitutos.
conocimiento adopción del ocupación del mdo.
del producto producto Reducción de la
por el mdo. acompañada de Modif. Menores en presencia en el
la el producto. sistema de
Prob. De estandarización. distribución.
puesta a Acceso masivo al Elevada
punto sistema de competencia.
tecnológica. distribución.
Reducción del
precio.
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN

Cuando el mercado crece en su

totalidad, es relativamente fácil
para todas las empresas, incluso
para con las pocas participación
de mercado y para las recién
llegadas.

CICLO DE VIDA CRECIMIENTO

 ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN

• La penetración es mas difícil de

lograr.

• Tiene ventaja el líder en su

estructura de costos.

• Impide el crecimiento a los de baja

participación de mercado.
CICLO DE VIDA MADUREZ
• Buscar niveles de permisibilidad del
líder.
ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN

• Depende de que otras empresas

salgan.

• Y las que permanecen tiene

posibilidad de incrementar cuota de
mercado.

• Se espera cierta demanda residual.

CICLO DE VIDA DECLIVE

TIPOS DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO SEGÚN EL MODELO DE
KANO

Características del producto son tres:

1. Placeres (Delighters).
• Son aquellos que causan satisfacción si se
incorporan al producto
• Su ausencia no conduce a insatisfacción dado que
no son esperados como parte de la categoría.

2. Atributos básicos (Must have).

• Requerimientos mínimos que un producto debe de
contener.
• Su presencia no incrementa satisfacción del
Profesor Noriaki Kano consumidor pero su ausencia generara
insatisfacción.

3. Factores de rendimiento (Performance factors).

• Generan satisfacción o insatisfacción dependiendo
de cual es su funcionamiento.
TIPOS DE ATRIBUTOS DEL PDTO SEGÚN EL MODELO DE KANO

Satisfacción

Factores de
Rendimiento

Bajo Rendimiento Alto Rendimiento

Tiempo

Atributos Insatisfacción
Básico

Según Kano, los atributos cambian de categoría en el tiempo. Los atributos no

esperados y, por tanto fuente de placer, se convierten con el tiempo en atributos
básicos.
TIPOS DE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO SEGÚN EL MODELO DE
KANO
RECOMENDACIÓN PARA LA DIRECCION
Columna1 INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
Producto Estimular la Variaciones y Modificaciones del Simplificaciones de
demanda del mejoras sobre el producto para la linea.
mercado. producto original conseguir la Busqueda de
Eliminar para incrementar la diferenciacion. nuevos usos.
deficiencias del cuota de mercado. Enfasis en el Modificaciones para
producto. servicio. revitalizar el
producto.
Precio Descremacion o Reduccion del Competencia Mantenimiento o
penetracion. precio. basada en el precio. reduccion.
Distribucion Incrementar el Expansion de la Masiva. Cultivar relaciones
numero de distribucion. Relaciones con los
distribuidores. estrechas con los distribudores.
distribuidores.
Comunicación Crear conocimiento Publicidad para Mantenimiento de Reduccion drastica.
del producto crear imagen de la imagen.
(publicidad marca.
informativa).
Estimular la
comunicación
interpersonal.
(worth of mouth).
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
Clasificación de los modelos para el análisis estratégico de la cartera de productos

MODELOS DE MATRICES  BCG (1972).

Representan el posicionamiento de los  MK-GE: Matriz de Rothchild (1979).
productos en una matriz bidimensional.  ADL (1974).
 Shell (1975).

Atractivo
del
mercado

Posición competitiva de
la empresa
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS

Fundamentos Teóricos del Enfoque BCG

 Presencia del efecto experiencia.

 Reconoce al ciclo de vida del producto.

MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
Matriz de Crecimiento – Cuota de Mercado o enfoque del Boston Consulting Group
Fundamentos Teóricos del Enfoque BCG

 Presencia del efecto experiencia.

Cuota de Mercado Rentabilidad.

respecto al principal
competidor o
competidores. Premisa, tiene mayor
ventaja competitiva respecto
a los costos, es decir menor
costo de producción.

Cuota de Mercado Rentabilidad.

respecto al principal
competidor o
competidores. Premisa, tiene desventaja
respecto a los costos
unitarios, es decir mayor
costo de producción.
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS

Matriz de Crecimiento – Cuota de Mercado o enfoque del Boston Consulting Group

Relación entre la cuota de mercado y

la rentabilidad sobre la Inversion .
Rentabilidad sobre la inversión (%)

35 32.3
(antes de impuestos)

30 24.4
23.6
25
18.0
20
13.2
15

10

0
Menos 10-20 20-30 30-40 Más del
del 10 40
Cuota de mercado (%)
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
Fundamentos Teóricos del Enfoque BCG

 Reconoce al ciclo de vida del producto.

Es mas fácil y económico

aumentar participación en un
mercado cuando esta en
crecimiento.

Es mas difícil y costoso aumentar

participación en un mercado
maduro y con una competencia
mas intensa..
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
Fundamentos Teóricos del Enfoque BCG

 Reconoce al ciclo de vida del producto.

Crecimiento favorece
posibilidades de expansión, la
empresa necesita de elevada
liquidez para financiar la
expansión.
En mercado estancado, la
necesidad de liquidez es baja.
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
Fundamentos Teóricos del Enfoque BCG

 Reconoce al ciclo de vida del producto.

La liquidez necesaria para la

inversión de un negocio depende
de la tasa de crecimiento del
mercado donde opera.
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS

HIPOTESIS SUBYACENTES EN LA MATRIZ DEL BCG

MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS

Para Productos estrellas:

Proteger la cuota de mercado.
Para Productos Vaca:
Proteger y mantener su cuota de
¿Cómo proteger la cuota de mercado.
mdo?
 Reinvirtiendo los beneficios a ¿Cómo proteger la cuota de
través de:
mdo?
 Reducción de precios.
 Reinvirtiendo los beneficios a
 Mejoras en calidad del
través de:
producto.
 Inversiones en tecnología para
 Incremento de la cobertura del
sostener su liderazgo.
mercado.
 Énfasis de las políticas de
comunicación.
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS

Para Productos desastres: Para Productos Interrogantes:

Focalización. Moverlos hacia la izquierda.
¿Cómo?
 Centrarse en un segmento en
concreto del mdo que pueda
ser dominado y a la vez
protegido?.
 Seguir una estrategia de
minimización de costos y
maximización de flujos de caja
durante la vida del producto.
 Desinvertir, venta de algunos
productos o marcas a otras
empresas.
 Eliminar el negocio.
MODELOS PARA EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA
CARTERA DE PRODUCTOS
Enfoque del Boston Consulting Group. Trayectorias en el tiempo.
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS: LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP (MBCG)
Figura 6.35 MBCG de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.

Posición de la participación de mercado relativa en la industria

Tasa de crecimiento de las ventas en la industria

Generación de caja
Alta Media Baja
1.0 0.5 0.0
Alta
+20
Estrellas
Crédito
Interrogantes
?
Uso de caja

Comercial
Compensación por
Crédito tiempo de servicios
Media microempresa Plazo fijo (CTS)
0

Crédito consumo
Crédito hipotecario
Baja Vacas
Ahorros Perros
-20 lecheras
GRACIAS