REPÚBLICA BOLIVARIANA DEVENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MATURÍN

OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS INHERENTES AL PROCESO

DE FABRICACIÓN DE CAMAS TIPO LITERA BASADO EN LEAN
MANUFACTURING, EN LA EMPRESA AL BASHAR C.A.
MATURÍN ESTADO MONAGAS.

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para

Optar al Título de Ingeniero Industrial

Autor: Br. Miguelangel Escorcia

Tutor:Ing. Jorge Márquez

Maturín, Febrero de 2019

 APROBACION DEL TUTOR

Yo, Ing. Jorge Márquez titular de la cedula de identidad N°- en mi

carácter de tutor del Trabajo de Grado titulado: “OPTIMIZACIÓN DE LOS
RECURSOS INHERENTES AL PROCESO DE FABRICACIÓN DE CAMAS
TIPO LITERA BASADO EN LEAN MANUFACTURING, EN LA EMPRESA AL
BASHAR C.A. MATURÍN ESTADO MONAGAS..”, presentado por el
ciudadano Miguelangel J. Escorcia. M, Cedula de Identidad N°-, considero
que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser evaluado
por parte del Jurado Examinador que designe la comisión.

En la ciudad de Maturín a los 05 días del mes de Noviembre de 2018

____________________________________
Ing. Jorge Márquez
C.I

ii
 INDICE GENERAL

Pp.
LISTA DE CUADROS……………………………………………………... v
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………...……. vi
LISTA DE GRAFICOS…………………………………...………………… vii
RESUMEN…………………………………………………………………… viii
INTRODUCCION…………………………………………………………… 1

CAPITULO

I EL PROBLEMA…………………………………………………………… 4
Contextualización del Problema…………………………………………… 4
Objetivos de la Investigación……………………………………………… 6
Objetivo General…………………………………………………………….. 6
Objetivos Específicos………………………………………………………. 6
Justificación de la Investigación…………………………………………… 7

II MARCO REFERENCIAL…………………………………………………. 9
Antecedentes de la Investigación………………………………………… 9
Bases Teóricas……………………………………………………………… 10
Proceso……………………………………………………………………… 11
Identificación de los Procesos…………………………………………….. 13
Producción…………………………………………………………………… 16
Administración de las operaciones………………………………………… 17
Proceso de Producción…...………………………………………………… 17
Productividad……………………………………………………………….. 19
Gestión por Procesos………………………………………………………. 20
Aspectos fundamentales de la gestión por procesos…………………… 22
Importancia del Análisis de Procesos……………………………………… 24
Puntos de intervención sobre los procesos……………………………… 25
Selección de procesos claves y procesos críticos……………………… 28
Planificación………………………………………………………………… 30
Programación………………………………………………………………… 32
Flujo de Trabajo……………………………………………………………… 32
Manejo de Materiales……………………………………………………… 33
Inventario…………………………………………………………………… 40
Sistema de Inventario……………………………………………………….. 41
Aprovisionamiento…………………………………………………………… 47
Demanda……………………………………………………………………… 48
Tipos de Demanda………………………………………………………… 49
Ciclo Logístico………………………………………………………………. 51

iii
Gestión de Mercancía……………………………………………………… 57
Lean Manufacturing………………………………………………………… 58
Aspectos de Lean Manufacturing………………………………………… 65
Tipos de desperdicios bajo Lean Manufacturing………………………… 66
Pilares de Lean Manufacturing…………………………………………… 69
Algunas Herramientas de Lean Manufacturing…………………………… 71
Bases Legales……………………………………………………………… 75
Sistema de Variables……………………………………………………… 81
Definición de Términos Básicos…………………………………………… 83

III MARCO METODOLOGICO……………………………………………... 85

Modalidad de la Investigación……………………………………………… 85
Diseño de la Investigación………………………………………………… 86
Tipo de Investigación……………………………………………………….. 86
Fases de la Investigación…………………………………………………… 87
Unidad de Estudio…………………………………………………………… 88
Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos……………………… 89
Observación Directa…………………………………………………………. 90
Revisión Documental……………………………………………………… 90
Entrevistas No Estructuradas……………………………………………… 91
Técnicas de Análisis de Datos……………………………………………… 92
Diagrama de Flujo…………………………………………………………… 93
Diagrama Causa – Efecto…………………………………………………... 93
Diagrama de Pareto………………………………………………………… 94
Análisis FODA……………………………………………………………… 95

IV RESULTADOS……………………………………………………………. 96
Situación Actual del Proceso de Producción en la Empresa…………… 96
Fallas del manejo de recursos en la producción de camas tipos literas 103
Lineamientos de la Metodología Lean Manufacturing Aplicadas a la
Producción de Camas Tipo Literas………………………………………… 111
Relación Costo-Beneficio de la Propuesta……………………………… 125

CONCLUSIONES…………………………………………………………… 129
RECOMENDACIONES……………………………………………………… 130

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………. 131

iv
 LISTA DE CUADROS

CUADRO PP.
1 Sistema de Variables…………………………………………………… 82
2 Identificación de las fallas……………………………………………… 107
3 Frecuencia de causas que generan las fallas existentes…………… 108
4 Estrategias de implementación de Seiton…………………………… 115
5 Modelo de tarjeta Kanban……………………………………………… 123
6 Costos de la propuesta………………………………………………… 126
7 Descripción de Costos de No Calidad Asociados…………………… 127

v
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pp.
1 Proceso………………………………………………………………….. 12
2 Proceso de producción de materiales de madera………………….. 18
3 Gestión por proceso…………………………………………………….. 21
4 Priorización de procesos………………………………………………. 29
5 . Manejo de materiales………………………………………………….. 34
6 Inventario……………………………………………………………….. 42
7 Diseño de un Almacén………………………………………………… 45
8 Ciclo Logístico…………………………………………………………… 51
9 Estructura del Lean Manufacturing………………………………….. 61
10 Sistema de producción usando el Kanban…………………………. 64
11 Administración visual…………………………………………………… 75
12 Ubicación geográfica de la sede principal de Al Bashar C.A……… 96
13 Fachada de la sede principal de Al Bashar C.A……………………. 97
14 Organigrama de Al Bashar C.A………………………………………. 99
15 Diagrama de Flujo de Proceso de Producción en la empresa…… 102
16 Diagrama Causa – Efecto de las fallas en la producción…………… 105
17 Criterios de selección de artículos para clasificación Seiri………… 113
18 Criterios para Orden – Seiton en el proceso productivo…………… 114
19 Fundamentos para implementar el control de calidad en la
producción………………………………………………………………. 118
20 Nivelado de producción de camas tipo literas……………………… 121
21 Métodos de transporte basados en el Layout Orientado al Proceso. 122
22 Modelo en “U” para el proceso productivo de la empresa………… 125

vi
 LISTA DE GRAFICOS

GRÁFICO Pp
1 Diagrama de Pareto……………………………………………………. 109

vii
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EXTENSIÓN MATURÍN

OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS INHERENTES AL PROCESO DE

FABRICACIÓN DE CAMAS TIPO LITERA BASADO EN LEAN
MANUFACTURING, EN LA EMPRESA AL BASHAR C.A.
MATURÍN ESTADO MONAGAS

Trabajo de Grado

LINEA DE INVESTIGACION: OPERACIONES

Autor:Br. Miguelangel Escorcia

Tutor: Ing. Jorge Márquez
Mes y Año: Febrero, 2019
Resumen

El presente Trabajo Especial de Grado tuvo como objetivo Proponer la

optimizaciónlos recursos inherentes al proceso de fabricación de camas tipo
litera basado en la metodología Lean Manufacturing en la empresa Al Bashar
C.A. Maturín Estado Monagas con la finalidad de reducir desperdicios. La
problemática principal fue la falta de un proceso productivo definido
ocasionado por un volumen de trabajo muy alto y diverso que impide definir
correctamente las actividades y por tanto el proceso completo. La
investigación se enmarco en la modalidad de proyecto factible apoyada en
un diseño de campo, de tipo descriptivo, conuna unidad de estudio del área
encargada de la produccióncon una población referencial de 6 trabajadores.
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos fueron: Observación
Directa, Entrevista no Estructurada, Revisión Documental, también se
aplicación las técnicas de análisis de datos tales como: Diagrama de Flujo,
Diagrama Causa – Efecto y Diagrama de Pareto; donde la aplicación de la
metodología Lean Manufacturing traerá beneficios a la organización, de igual
forma esviable ya que se concluyó con la de la implementación de las
técnicas de Lean Manufacturing se optimizaron los recursos y se
incrementaron las ganancias de la organización.

Descriptores:Optimización, Lean Manufacturing, Productividad.

viii
 INTRODUCCION

En una sociedad altamente globalizada como la de hoy, si una

organización quiere sobresalir en el mercado por sobre sus competidores, se
es necesario hacer las cosas más rápido y mejor que cualquiera, se debe ser
más eficiente. En la actualidad se vive en un mundo altamente competitivo, la
eliminación de las restricciones al comercio entre los países ha logrado que
no se pueda ser ajeno a las constantes innovaciones logradas por empresas
que ahora rivalizan por los mismos clientes. Por ello, para sobrevivir en este
escenario, las empresas deben buscar constantemente la mejora continua de
sus procesos, buscar la perfección y ante todo, evitar el gasto innecesario de
recursos para lograr sus objetivos. Dentro de ellas, se debe cultivar la
filosofía del trabajo eficiente, sin olvidar el aspecto humano de su misión.
La optimización y mejora continua de proceso se hace indispensable en
cualquier empresa ya que son estas herramientas las que le permiten
alcanzar estándares de servicio para mantener su operación, y
adicionalmente permitir llegar a nuevos mercados y por ende a más clientes.
Todo lo anterior, se ve reflejado en beneficios de crecimiento en las
empresas, que a su vez constituyen mayores ventajas para sus empleados,
con la generación de nuevos empleos y la mejora en la calidad de vida, no
sólo los trabajadores de las empresas, sino de las familias de los mismos y
de la comunidad en general. Razones como las anteriores, permite entender
la importancia de realizar análisis y estudios que se deriven en propuestas y
desarrollos que ayuden a las organizaciones a conocer sus fortalezas y
debilidades, y estas últimas transformarlas en oportunidades de mejora.
Las mejoras a los sistemas y al área de producción en las empresas es
un tema quesi bien se ha estudiado y se han escrito artículos para medianas
y grandes empresastal es el caso del estudio en Al Bashar C.A uso de la

1
metodología de costeo basado en actividades (ABC) con el fin de mejorarel
rendimiento operativo. También hay gran variedadde trabajos para empresas
europeas o norteamericanas, para el entorno es poco el material que se ha
escrito en particular para el sector manufacturero en el estado Monagas.
En consecuencia, el Lean Manufacturing es un modelo de gestión que
suple la necesidad de lograr la fluidez de las tareas propias de una
organización en cumplimiento de sus objetivos principales. Más que un
conjunto de herramientas y métodos, el LM es un nuevo enfoque para
afrontar el trabajo, consiste en comprender el real valor del producto y/o
servicio que se está creando para el cliente y aplicarle a este el concepto de
flujo continuo, minimizando los desperdicios de recursos y dejando que sea
el mercado quien hale los procesos, buscando siempre la perfección.
Entre los principios del LM podemos encontrar aplicabilidad, no solo
para administrar la empresa, si no cualquier aspecto de nuestra vida
profesional y personal. La finalidad de la implantación de Lean Manufacturing
implica la adopción de una filosofía de mejoramiento continuo que lleve a las
empresas a incrementar, de forma general, todos sus estándares, con el
objetivo de incrementar la satisfacción del cliente
Se puede conocer que Al Bashar C.A., a lo largo de los años ha
trabajado con un sistema de producción adaptado a sus necesidades a
través de la experiencia de sus directivos y operarios, sin embargo, para que
la empresa pueda crecer rentablemente, es necesario efectuar una mejora a
nivel operativo con el fin de estandarizar los procesos de producción,
optimizando el uso de recursos y disminuyendo gastos operativos.
Es por esto que el presente proyecto propone la implementación de la
filosofía Lean Manufacturing para obtener la optimización de los recursos
inherentes al proceso de fabricación de camas tipo litera, donde partiendo del
análisis de cada una de las actividades que conforman el proceso de
fabricación, se encuentra la necesidad de eliminar varias actividades que no
aportan valor a la empresa; de igual manera se determina que es necesario

2
invertir en estas innovaciones para fortalecerse en el mercado y disminuir los
trabajos innecesarios en la planta.
A través de la siguiente investigación se pretende garantizar niveles
óptimos en el uso de recursos basado en la metodología Lean
Manufacturing en el proceso de producción de la empresa Al Bashar C.A.
Se estructura en los siguientes tres capítulos, Capítulo I donde se estudia
el problema, en el mismo se define la contextualización, el objetivo
general, los objetivos específicos y la justificación. En el Capítulo II se
hace referencia al marco referencial, que comprende: los antecedentes de
la investigación, las bases teóricas, y las bases legales. Capítulo III que
contempla el marco metodológico, formado por: la modalidad, diseño y
tipo de investigación, así como la unidad de estudio, las técnicas de
recolección de datos y las técnicas de análisis de datos. Capítulo IV,
contiene los Resultados de la Investigación. Conclusiones.
Recomendaciones. Finalmente las referencias.

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Todo proceso productivo constituye una cadena de actividades

orientadas hacia la obtención de uno o más productos finales, comienza con
la captación de los recursos materiales y luego, los diferentes factores que
intervienen en él sufrirán una transformación permitiendo la fabricación del
producto. Este sistema productivo involucra la conversión de las materias
primas en productos terminados a través de los esfuerzos de los trabajadores
de la fábrica (mano de obra) y del uso e implementación de los equipos de
producción.
En la actualidad las pequeñas y grandes organizaciones en todo el
mundo deben preocuparse por mantener un desarrollo constante y acorde
con las exigencias que el medio les presenta. El contexto en el que se
desarrollan las empresas es cada vez más exigente debido a los constantes
avances tecnológicos, a nuevos procesos productivos más eficientes, a los
altos estándares de calidad establecidos y a nuevas negociaciones y
tratados. Por lo anterior toda empresa debe estar en capacidad de cumplir
con las expectativas de un mercado exigente y cambiante; para ello es
indispensable orientar los esfuerzos hacia la mejora continua, basada en
altos niveles de productividad y de calidad en cuanto a generación de
servicios, en áreas específicas.
En términos más concretos, es pertinente señalar que en Venezuela las
empresas hacen un esfuerzo para tratar de utilizar de maneras más
adecuadas sus recursos con el fin de lograr una optimización en sus
procesos, a pesar de todos estos esfuerzos se manifiesta que el sector

4
industrial en Venezuela ha visto un descenso en su actividad productiva en
los últimos quince años, cuya variación se acerca a 75% de sus procesos, lo
que ha producido una reducción en la producción nacional y cuyos
resultados afectan a diario la economía del país.
Por su parte en el país, el sector madera está conformado por un
sinnúmero de pequeñas y medianas empresas de carácter informal; dicha
condición, se debe a que aún existe en este mercado la cultura de la
carpintería por lo general, estas unidades económicas poseen procesos
ineficientes al carecer de una compleja organización y diseño en la forma de
realizar las actividades de fabricación y por ende, se genera gran cantidad de
trabajo improductivo, fallas en la sincronización de los elementos y
herramientas que intervienen durante el proceso, movimientos innecesarios
del personal, paradas de producción, entre otros factores que se traducen en
bajos niveles de productividad.
Por su lado Al Bashar C.A., es una empresa manufacturera que trabaja
específicamente con mobiliarios y se ajusta a los problemas descritos
anteriormente y busca solventarlos constantemente y de cumplir con todas
las expectativas del mercado actual, hasta lograr niveles óptimos y
estandarizados en todo el proceso de fabricación que permitirán hacer las
entregas a tiempo y de alta calidad, generando confianza a los clientes y
disminuyendo costos de producción. Puesto que si estos problemas de
producción en vez de ser solventados y se agudiza la poca eficiencia en el
uso de los recursos esto se traducirá en baja rentabilidad para la
organización.
Todo lo anterior repercute directamente en la productividad y efectividad
de la empresa, limitando su productividad, esto ha sido detectado por la
administracióncomo una problemática que les genera incumplimientos con
los clientes y problemasde control interno, tanto con los materiales de insumo
como con el productoterminado y es un tema que urge dar solución
inmediata, y que mejor que utilizandouna técnica que ha demostrado su

5
efectividad no solo en Japón sino en diversospaíses alrededor del mundo, el
Lean Manufacturing
Para lograr solventar todas estas adversidades del sistema de
producción se propone la implementación de la Metodología Lean
Manufacturing, la cual permitirá mejorar rápidamente el sistema de trabajo y
hacerlos sostenible dentro del sistema de producción de camas tipos literas
de Al Bashar C.A., para aumentar la capacidad de producción de la planta,
aunque anteriormente se han realizado trabajos sobre este tema. El origen
de este radica en que será el primero en la línea de producción dentro de Al
Bashar C.A. con la finalidad de optimizar recursos dentro todo el proceso de
fabricación específicamente de “camas tipos literas”.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Optimizar los recursos inherentes al proceso de fabricación de camas

tipo litera basado en la metodología Lean Manufacturing en la empresa Al
Bashar C.A., con la finalidad de reducir desperdicios e incrementar los
beneficios.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar la situación actual del proceso de producción con el fin de

identificar las deficiencias en el manejo de recursos.
2. Analizar las fallas del manejo de recursos en la producción de camas tipos
literas con el propósito de establecer las medidas necesarias para su
corrección.

6
3. Determinar los lineamientos de la metodología Lean Manufacturing
aplicadas a la producción de camas tipo literas con el fin de elevar los niveles
de productividad de la empresa Al Bashar C.A.
4. Establecer la relación costo-beneficio de la propuesta con la finalidad de
determinar la factibilidad de la misma para la empresa Al Bashar C.A.

Justificación de la Investigación

Para la línea de producción de camas tipos literas de la empresa Al

Bashar C.A., sería importante aplicar un sistema de gestión que permita
optimización de recursos en la producción tales como; el tiempo, costos,
recursos humanos, entre otros; de manera que se puedan evitar las demoras
en las entregas y los desperdicios innecesarios de recursos durante todo el
recorrido desde la materia prima hasta el producto terminado con el objetivo
de lograr un flujo de trabajo continuo, eficiente y eficaz.
En el ámbito económico será de vital importancia la aplicación de este
método, ya que el éxito de toda organización viene dado en una buena
administración de los recursos. El uso de esta técnica garantizara a la
empresa tener un buen sistema de gestión, que permita el manejo eficiente
de los recursos que influyen en la fabricación y así conseguir un estado de
mayor confiabilidad de las condiciones económicas para la empresa ya que
mejoraran los costes, calidad y plazos de entrega maximizando los
beneficios. Dada la importancia de los procesos en todas las organizaciones
será importante conocer de manera más profunda aspectos relacionados con
la gestión de los factores que influyen en la fabricación.
La implementación de esta metodología será de mucha importancia
para el funcionamiento de la organización, porque ayudará a la prevención
de defectos y tener un buen flujo de trabajo, la filosofía Lean Manufacturing
también tendrá un impacto social ya que esta impulsa a fomentar el
desarrollo integral de las capacidades en las personas, de igual manera

7
procura promover e implantar una cultura de principios y valores a todas las
actividades relacionadas con las actividades de manera laboral y personal,
por otro lado al obtenerse los resultados esperados en la optimización de
recursos se tendrá una mejor satisfacción en los clientes puesto que se
reducirán los plazos y costes de entrega y habrá un incremento en la calidad
del producto, esa es la conformidad que busca la empresa a en un futuro
cercano.
Por otra parte; el elemento fundamental en la creación de camas tipos
litera, es la madera la cual; es indispensable que se le dé el uso adecuado y
a tiempo durante todo el procesos de fabricación, para que no se deteriore y
se mantenga la calidad en el producto final. Para el investigador es de vital
importancia porque presenta una experiencia significativa en el orden
académico y profesional, por cuanto; se vive la realidad del tema que sirve
de ayuda como referencia para otras organizaciones y para los estudiantes
del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” que realizan trabajos
sobre el tema, de igual manera apunta a lograr alcanzar un requisito para
optar al título de Ingeniero Industrial.

8
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Guerrero, M (2017),” Estandarización y Optimización de los Procesos

Productivos de la Empresa las Maderas”. Trabajo de titulación previo a la
obtención del título de magíster en administración de empresas con mención
en gerencia de la calidad y productividad presentado en la Pontificia
Universidad Católica del Ecuador. Este trabajo se estructuro con el objetivo
de realizar una propuesta para conseguir optimizar y estandarizar los
procesos en la empresa las Maderas en donde el autor destaca la
importancia de combinar la experiencia con conocimientos técnicos que
permitan a la empresa crecer en cada una de sus áreas, ya que a través del
proyecto se logró mejorar el área de producción tomando como base
conceptos de administración y productividad. Este trabajo permite tomar
como guía a la identificación de los aspectos a mejorar y las herramientas
que se podrían utilizar para este caso.
Aranibar, M (2016),” Aplicación del Lean Manufacturing, para la Mejora
de La Productividad en una Empresa Manufacturera”. Trabajo Especial de
grado presentado en la Universidad Mayor Experimental de San Marcos,
Lima, Perú. En la investigación de este trabajo según el autor se obtuvo un
incremento del 100 % de la productividad en la empresa manufacturera
ABRASIVOS S.A., tuvo como propósito mejorar el flujo de producción en la
fase inicial, ya que este presentaba fallas. En tal sentido se concluye que la
Metodología desarrollada mejora la productividad y convierte en verdaderos
agentes del cambio a las Organizaciones en sus procesos haciéndolas más

9
efectivas. Las herramientas usadas permitirán una guía para la propuesta de
mejora que se desarrollara en este proyecto de investigación.
Serrano, F (2016),”Gestión de Mantenimiento Bajo el Enfoque de Lean
Manufacturing en la Industria Petrolera Venezolana de Occidente”. Trabajo
de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Gerencia de
Empresas, presentado en la Universidad del Zulia. Esta investigación tuvo
por objetivo analizar la gestión de mantenimiento bajo el enfoque de Lean
Manufacturing en la industria petrolera venezolana de occidente en donde el
autor concluye que con respecto al proceso de mantenimiento, se pudo
evidenciar una alta aplicación, presentando oportunidades para su mejora en
la planificación, control y organización. Este antecedente servirá para
relacionar la información con el proyecto de investigación y la obtención de
bases teóricas.
Peralta, E y Rocha, A (2015)” Propuesta de Implementación del Modelo
de Gestión Lean Manufacturing en la Empresa Ajover S.A”. Trabajo especial
de grado presentado en la Universidad de Cartagena, Colombia. Este
documento tuvo como finalidad presentar el modelo de gestión Lean
Manufacturing como una filosofía que debe ser asimilada en la organización,
aplicando sus principios para que la transformación hacía una Empresa de
Clase Mundial sea totalmente sostenible, para hacer esto se analizará el
modelo de gestión actualmente usado en la empresa Ajover S.A. y se
confrontará con los principios Lean para luego llegar a las estrategias
necesarias para su implantación. El aporte de este trabajo estará dado a que
permitirá una guía para el análisis de los aspectos que llevan al problema de
investigación.

Bases Teóricas

Los conocimientos antecedentes de utilidad para construir las bases

teóricas de la investigación pueden ser teóricos, doctrinarios o normativos, es

10
decir, procedentes de teorías científicas, doctrinas institucionales o análisis
de normas jurídicas, Palella y Martins. (2012) expresan que “las bases
teóricas implican: un desarrollo amplio de los conceptos y proposiciones que
conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para sustentar o explicar el
problema planteado” (p. 107). En este contexto, comprenderán un conjunto
de conceptos y proposiciones que constituirán un punto de vista o enfoque
determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado, en el
cual se expondrá términos importantes en la investigación con el propósito
de una compresión.

Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la

participación de un número de personas y de recursos materiales
coordinados para conseguir un objetivopreviamente identificado. Se estudia
la forma en que el Servicio diseña, gestiona ymejora sus procesos (acciones)
para apoyar su política y estrategia y para satisfacerplenamente a sus
clientes y otros grupos de interés. Gutiérrez, (2010), expresa a un proceso
como

Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados”. (P.19), la norma ISO 9001:2015, define a un proceso
como: “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso” (P. 7).

Tal como lo describe la norma ISO y Gutiérrez en su libro, se puede

decir que proceso es un conjunto de operaciones o una secuencia de pasos,
relacionados donde se conjugan los elementos de entrada con el fin de crear
un elemento de salida. Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con
algún tipo de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico. Los

11
procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para
mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún
tipo de problema. (Ver figura 1.)

Figura 1. Proceso. Tomado de: Gutiérrez, (2010)

El concepto puede emplearse en una amplia variedad de contextos,

como por ejemplo en el ámbito jurídico, en el de la informática o en el de la
empresa. Es importante en este sentido hacer hincapié que los procesos son
ante todo procedimientos diseñados para servicio del hombre en alguna
medida, como una forma determinada de accionar. Desde el punto de vista
de una empresa, un proceso da cuenta de una serie de acciones que se
toman en el aspecto productivo para que la eficiencia sea mayor. En efecto,
las empresas buscan continuamente aumentar surentabilidad produciendo
más y bajando sus costos. Para ello diseñan sistemas de actuación que

12
garantizan esta circunstancia luego de análisis pormenorizados para obtener
información mas detallada.

Identificación de los Procesos

No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia

en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen
corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los
procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos. Una vez
descrito de manera genérica lo que se pretende a la hora de gestionar por
procesos, según Bravo (2008): Se realiza aquí una distinción entre tres tipos
de procesos, estratégicos, del negocio y de apoyo.

Procesos estratégicos

Los procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las
estrategias y objetivos de la organización. Los que permiten definir la
estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing
estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos,
revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de
los clientes),soportan la estrategia institucional y logran el direccionamiento
de esfuerzos aislados, para la consecución de un trabajo organizado donde
se puedan generar resultados más óptimos, considera:
1. La forma como se establece la visión, misión, valores, directrices
funcionales, objetivos corporativos, departamentales y personales y el
programa de acción entre otros componentes.
2. La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la
definición de indicadores y como se mantienen actualizados.
3. La forma de mantener actualizadas las definiciones estratégicas.

13
 4. La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos
los integrantes de la organización en lograr sus definiciones, entre otros
temas relacionados.

Procesos del negocio

Los procesos del negocioatienden directamente la misión del negocio y

satisfacen necesidades concretas de los clientes,son aquellos que añaden
valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.
Componen la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al
cliente, consuman muchos recursos. En empresas pequeñas se estima
razonable identificar entre 1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas
grandes este número puede llegar a 8. Estas cantidades también tienen
relación con el grado de focalización de la organización, mientras más
focalizada se encuentre, menor es el número de procesos del negocio.
Véase algunos ejemplos de procesos del negocio en diferentes empresas:

1. En una empresa de confección de vestuario a pedido

a. Satisfacer el pedido de un cliente: desde realizar el contacto inicial

hasta entregar el producto, incluyendo compras de insumos,
producción y cobranza.
b. Diseño de productos: búsqueda de ideas, preparación de los
modelos, prototipos, matrices para la producción

2. En una agencia de aduanas:

a. Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta entregarle el

embarque.

14
 b. Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente
hasta la entrega en el punto de destino, pasando por facturación,
cobranza e interacción con otras instituciones.

3. En una empresa constructora

a. Construcción de obras, desde la captación del cliente hasta el

servicio post-entrega.
b. Servicios de corte y perforación de estructuras. Desde el
diagnóstico hasta la verificación de calidad del servicio, pasando
por todas las actividades de realización del mismo.
Según lo visto anteriormente se puede decir que un proceso de negocio
es una colección de actividades o tareas relacionadas y estructuradas que en
una secuencia específica produce un servicio o producto (cumple un objetivo
de negocio en particular) para un cliente o clientes concretos. Cada proceso
de negocio tiene sus entradas (adquisición de materia prima), funciones
(operaciones de transformación) y salidas (entrega al cliente o distribución
del producto).

Procesos de apoyo

Los procesos de apoyoson servicios internos necesarios para realizar

los procesos del negocio. En este tipo se encuadran los procesos necesarios
para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan
considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy
relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de
gestión. También se les llama procesos secundarios. En empresas pequeñas
es fácil identificar hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar
hasta 400 en grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones
de cada uno. Por ejemplo:

15
 - Compra de artículos de oficina
- Pago de anticipos
- Pago de remuneraciones
- Declaración y pago de impuestos
- Servicios de alimentación
- Impresión de formularios
- Reposición de maquinarias
- Reparación de maquinarias

Producción

Desde el punto de vista de la economía, la producción es la actividad

que aporta valor agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es
decir, consiste en la creación de productos o servicios y, al mismo tiempo, la
creación de valor, también por producción en un sentido amplio, entendemos
el incorporar utilidades nuevas a las cosas, es decir, no solamente la
generación de producto con cualidades distintas a su origen, sino simples
modificaciones a su estructura natural del factor que le otorga un nuevo uso.
Villalobos, Fontalvo y Chamorro (2012) indican que

La producción consiste en una secuencia de operaciones que

transforman los materiales haciendo que pasen de una forma
dada a otra que se desea obtener. También se entiende por
producción la adición de valor a un bien o servicio, por efectos de
una transformación. Producir es extraer, modificar los bienes con
el objeto de volverlos aptos para satisfacer las necesidades.
Pueden citarse como ejemplos de producción: la explotación de un
pozo petrolero, el ensamble de un automóvil, entre otros. (P. 15).

En consecuencia, la producción, además de crear bienes o servicios, se

encarga de aportar valor, por lo tanto en la investigación se puede decir que
el proceso de producción de la empresa engloba materia prima, recursos,
capital, trabajo, entrega o distribución etc., para generar valor y así la

16
empresa aumente su rentabilidad, Es la actividad que se desarrolla dentro de
un sistema económico. Más específicamente, se trata de la capacidad que
tiene un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo
determinado. El concepto de producción parte de la conversión o
transformación de uno o más bienes en otros diferentes

Administración de las operaciones

Muchas y variadas son las definiciones de la administración de

operaciones; sin embargo, una forma sencilla de hacerlo es definirla según
Villalobos, Fontalvo y Chamorro (2012) como “el arte de combinar los
recursos de una organización para elaborar productos o prestar servicios”.
(P.16). Considerando el concepto anterior ampliamente, la administración de
operaciones está relacionada con la producción de bienes y servicios.
En este sentido, área de la Administración de Empresas dedicada tanto
a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes
a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la
satisfacción de los clientes y disminuir los costes. A nivel estratégico el
objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de
una ventaja competitiva sustentable para la empresa

Proceso de Producción

Un proceso de producción es un sistema de acciones que se

encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la
transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de
entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida
(productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor. Urbina (2006)

17
define un proceso de producción como “el procedimiento técnico que se
utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos,
identificado como la transformación de una serie de materias primas en
artículos mediante una determinada función de manufactura” (P.110).
Según lo anteriormente expuesto por el autor se puede decir que el
proceso productivo es el conjunto de actividades orientadas a la
transformación de recursos o factores productivos en bienes y servicios. En
este proceso intervienen la información, los recursos; materiales,
maquinarias y todas la demás tecnologías que interactúan con personas. Su
objetivo último es la satisfacción de la demanda y lograr la satisfacción de los
clientes con productos de calidad. Cabe destacar que los factores son los
bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los
productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o
mayorista. (Ver figura 2)

Figura 2. Proceso de producción de materiales de madera

18
 Productividad

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida

por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados
y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Así pues, la
productividad se define como el uso eficiente de recursos trabajo, capital,
tierra, materiales, energía, información en la producción de diversos bienes y
servicios. Ponpenko (2006), expresa que “Una productividad mayor significa
la obtención de más con la misma cantidad de recursos,) o el logro de una
mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo” (p.55). En
realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida. Esto se suele representar con la fórmula:

Productos realizados / Insumos empleados = Productividad

La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los

productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor productividad
utilizando los mismos recursos o produciendo los mismos bienes o servicios
resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Por ello, el Sistema de
gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se
puede prevenir los defectos de calidad del producto y así mejorar los
estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La
productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran

19
estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el
aumento de la utilidad y proceso
No es suficiente con utilizar recursos para generar bienes o servicios y
esperar aportar con valor agregado para la empresa, por lo que la
productividad se encarga de medir y determinar los recursos necesarios para
producir un bien, optimizando materiales, mano de obra y capital, de esta
manera se obtienen indicadores de eficiencia que relaciona la cantidad de
recursos utilizados con la cantidad de producto obtenido, es decir una mayor
satisfacción para la empresa.

Gestión por Procesos

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus

procesos, la mayoría de estas que han tomado conciencia de lo
anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa
las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia
excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco
común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. La Gestión por
Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una
secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una
entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los
requerimientos del cliente.
Según lo expresado por Bravo (2008)”La gestión de procesos es una
forma sistémica de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de
los procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y
elevar el nivel de satisfacción de los clientes”. (P.22).En consecuencia, la
gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la
productividad y el control de gestión para mejorar en las variables clave, por
ejemplo, tiempo, calidad y costo.

20
 Aporta conceptos y técnicas, tales como integralidad, compensadores
de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a
concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar,
medir, describir y relacionar los procesos, luego abre un abanico de
posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, comparar o rediseñar,
entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad
social, el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia,
personas, procesos, estructura y tecnología.
Haciendo énfasis en la definición anterior se puede entender que la
gestión de procesos es por excelencia una herramienta que aporta un
conjunto de disposiciones que planifican y controlan las transformaciones de
la organización y la confección de un plan de acción para la mejora en
función de la eficacia de los procesos que la integran, su esencia reside, en
su papel coordinador de las actividades de los procesos, tanto fuera como
dentro de la organización, supone un enfoque proactivo, integrador y de
reflexión global ; el mismo no solo compatibiliza los aspectos de la entidad
sino que va dirigido a la coordinación de los diversos niveles de decisión
sobre los procesos. (Ver figura 3)

Figura 3. Gestión por proceso

21
 Aspectos fundamentales de la gestión por procesos

Dentro de la clasificación convencional de los procesos se encuentran

los estratégicos, los fundamentales y los denominados de soporte. Los
primeros son aquellos que proporcionan directrices al resto de los procesos y
generalmente son establecidos por la alta dirección u organismos superiores;
mientras que los fundamentales son los esenciales relacionados con el
cumplimiento de las metas u objetivos y misión de la organización y son los
que crean valor para los clientes. Una vez identificados los diferentes tipos
de procesos, estos se pueden representar gráficamente a través de un mapa
de procesos a fin de hacer visible las interacciones existentes entre los
mismos
Por último, se encuentran los de soporte, que dan apoyo y actúan como
facilitadores de los procesos fundamentales. Para que la gestión de procesos
funcione de forma adecuada hay que tener en mente algunas claves
fundamentales que harán que dicho funcionamiento sea excelente. Para
empezar, se debe hablar de la dirección de la empresa, la cual debe tener un
compromiso absoluto, puesto que tiene que saber que la gestión por
procesos es una necesidad. Esta forma de pensar también debe extenderse
entre los empleados. Según Agudelo L. (2007) los aspectos fundamentales
son los siguientes:

Objetivo

Propósito del proceso a donde se quiere llegar tiene relación con el

producto.

Responsable

Persona encargada de mantener el proceso bajo control y suministrar

los recursos necesarios para lograr el objetivo.

22
Alcance

Determina el inicio y el final del proceso o a actividades involucradas al

objetivo.

Insumos

Todo lo que se requiere como materia prima para ser transformado un

producto final.

Productos

Es lo que recibe el cliente para satisfacer sus necesidades, el cual

puede ser un bien tangible o intangible en el caso de un servicio.

Recursos

Todo aquello que permite transformar los insumos en un producto,

clasificados como mano de obra, maquinas, medios logísticos o tecnología.

Duración

Se relaciona como el tiempo de ciclo, es decir el tiempo que tarda todo

el proceso en la creación de un producto o servicio.

Capacidad

Lo que el proceso entrega en un tiempo determinado, este se mide en

volumen o cantidad.

Es necesario según lo expuesto por el autor conocer todos estos

aspectos en la gestión de los procesos para conocer todos los requisitos
necesarios en la elaboración de un producto y tener el conocimiento acertado

23
de las capacidades de la empresa para producir lo que permitirá una
productividad más efectiva y garantizara que se cumplan con una
planificación factible para evitar que se incurra a una sobreproducción o se
produzca menos de las capacidades optimas de la organización, por otra
parte se podrá estandarizar los procesos.
En consecuencia, la formación adecuada tanto para la gestión por
procesos como para las herramientas que deben utilizarse, tiene que ser
primordial. Por supuesto, para gestionar bien los procesos hay que
analizarlos de forma independiente, uno a uno para luego conseguir esa
unificación que ya hemos mencionado. Además, de entre todos estos
procesos habrá que hacer una clasificación, dando prioridad a algunos de
ellos que consideremos más importantes. Finalmente, hay que crear una
relación entre procesos. En ella, habrá un mapa donde se pueda visualizar
fácilmente todo lo que se emplea en dichos procesos para que la gestión sea
perfecta y se mantenga el nivel de calidad

Importancia del Análisis de Procesos

En la actualidad la gestión, sobre la base de los procesos internos

constituye una de las premisas básicas para lograr la «Gestión de la Calidad
Total», que busca la satisfacción de los clientes y es forma de manifestar el
compromiso al suministrador.En las organizaciones se gestionan numerosos
procesos relacionados con la producción del producto destinado a los
clientes. Cuando las interrelaciones que existen entre los procesos no están
apropiadamente definidas y gestionadas, éstos se ven afectados en su
desempeño debido a la falta del suministro oportuno de un insumo
proveniente de otro proceso. Harrington James (2003) expresa que

Es recomendable que los procesos necesarios para el sistema de

gestión de la calidad se representen mediante un diagrama o
mapa, el cual indique la conexión de los procesos entre sí, a

24
 través de sus salidas y entradas y adicionalmente identifique a los
dueños de los procesos. (p.42)

Con base en lo anterior, se da inicio al análisis de los procesos

identificados, sin embargo, previo el análisis de un proceso, hay que señalar
algunos aspectos importantes:
1. Identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes.
2. Identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la
eficaz planificación, operación y control del proceso.
3. Asegurar el cumplimiento de los requisitos de normas.
4. Establecer las bases para la mejora continua de los procesos.
Como resultado del análisis se podrá identificar aquellas actividades
precisadas de cambios o ajustes; identificar y definir la documentación
necesaria para asegurar la eficaz planificación, operación y control del
proceso. Indicadores que determinen la eficacia de cada uno de los procesos
identificados, así como de los registros generados por la ejecución de las
actividades dentro de cada proceso y establecer las bases para la mejora
continua.

Puntos de intervención sobre los procesos

La gestión de procesos considera tres grandes puntos de acción sobre

los procesos según Bravo (2008): “describir, mejorar y rediseñar, no como
opciones excluyentes, sino como selecciones de un abanico de infinitas
posibilidades. No son diferencias absolutas” (p.33). Por ejemplo, en la
práctica puede suceder que del rediseño de procesos surja un cambio
pequeño y que de un proyecto de aseguramiento de calidad se obtenga un
gran cambio. Una buena parte de la motivación es describir o documentar
procesos para perfeccionarlos y que respondan a una lógica actualizada, que
sean consistentes y que se transformen en estándares, intentando que esas
prácticas efectivamente se usen. A continuación se mencionan:

25
 Describir los procesos

Un objetivo deseable es tener procesos documentados, actualizados y

consistentes que capitalicen el conocimiento de la organización. Algunas
características de la descripción de procesos son:

1. Un proceso bien descrito puede ser comunicado y enseñado,

reforzando las posibilidades de la capacitación y de la inducción.
2. En la misma línea, cuando los procesos están descritos se puede
confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente.
3. Se tiene la visión de conjunto de las actividades, en lugar de
“compartimentos estancos”, o visión en “feudos”.
4. Se puede llevar un mejor control de costos.

Mejorar los procesos

La idea es perfeccionar lo que se está haciendo. En muchas

organizaciones esta es una opción relativamente fácil de implementar
cuando existe una cultura de participación. Mejorar los procesos incluye
practicar benchmarking, es decir, comparar nuestros procesos con las
mejores prácticas del medio y así aprender y mejorar. Aunque, en estricto
rigor, el benchmarking está a medio camino entre mejorar y rediseñar,
porque los cambios que se proponen a veces son tan grandes que pueden
transformar totalmente un proceso. La mejora de procesos exige la
descripción previa de los procesos, por lo tanto, es una línea de trabajo que
se complementa con la anterior (describir los procesos). Algunas
características de la mejora de procesos son:
1. Normalmente el cambio es pequeño.
2. Se busca perfeccionar los detalles del proceso existente, para mejorar
en aspectos bien estudiados de costo, eficiencia, resultados, tiempo,
calidad de atención

26
 3. Se habla del cliente interno y su satisfacción.
4. El cliente interno es quien realiza el siguiente paso de una serie que
concluye en el cliente externo.
5. Comienza algún nivel de cuestionamiento de por qué se hace de esa
manera y mejor aún, para qué se hace.
6. Desde el comienzo del proyecto se discuten nuevas actividades,
tareas y procedimientos relacionados con el proceso.
7. Se aprecia una orientación más al interior del proceso, a mejorar sus
detalles.
8. Se tiende a crear equipos de trabajo con las mismas personas que
realizan o dirigen un proceso.

Rediseñar los procesos

Hacer rediseño de procesos para obtener un beneficio mayor, con la

probable consecuencia de que el cambio en el proceso también sea grande,
por lo tanto, es preferible no entrar demasiado al detalle del funcionamiento
previo del proceso, es suficiente con una descripción general, dicen Hammer
y Champy (1994):

Antes de proceder a rediseñar, el equipo necesita saber ciertas

cosas acerca del proceso existente: qué es lo que hace, cómo lo
hace (bien o mal), y las cuestiones críticas que gobiernan su
desempeño. Como la meta del equipo no es mejorar el proceso
existente, no necesita analizarlo y documentarlo para exponerlo en
todos sus detalles. Lo que necesita es más bien una visión de alto
nivel, apenas lo suficiente para obtener la intuición y la
penetración necesarias para crear un diseño totalmente nuevo y
superior. Uno de los errores más frecuentes que se cometen en
esta etapa de reingeniería en que los equipos tratan de analizar un
proceso en sus más mínimos detalles en lugar de tratar de
entenderlo. (P. 136).

27
 Realizando un análisis de la definición anterior el rediseño de procesos
tiene como objetivo principal, mejorar los procesos del negocio de extremo a
extremo, lo primero que se deben de analizar son las carencias y fortalezas
durante todo el proceso para determinar las acciones a modificar sobre los
procesos, para lograr la mejora deseada en la productividad lo mismo será
satisfactorio trayendo beneficios como la reducción de costos y tiempo de
ciclo (por la eliminación de actividades improductivas) y la mejora de la
calidad (mediante la reducción de la fragmentación de la obra) estableciendo
una clara responsabilidad por los procesos a todos los resultados.

Selección de Procesos Claves y Procesos Críticos

La organización según Harrington James (2003), deberá identificar y

atender los procesos críticos, los cuales por su estado actual o predecible, es
conveniente vigilarlos hasta lograr su normalización o estabilización. También
son procesos críticos, los de naturaleza crucial y los dependientes de
recursos, medios técnicos u operativos. Este tipo de procesos inciden de
forma directa en los resultados que alcanza la organización, como son: la
atención al cliente, formación del personal, planificación estratégica,
planificación de la calidad, entre otros.
Los procesos críticos se caracterizan por alguno de los siguientes
aspectos: Tienen un elevado riesgo técnico, tecnológico o dependen de
personal muy especializado. Dan lugar, reiteradamente o de manera
ocasional, a incidencias conocidas, resultados erróneos o fuera de los límites
predefinidos, mostrando la ineficiencia en un control sobre el proceso. Por
otra parte existen grandes posibilidades de mejora y por ende, de optimizar
su costo de realización. Para seleccionar los procesos críticos de una
empresa, se debe realizar una evaluación de estos de manera de detectar
aquellos que más fuertemente impactan en el giro del negocio

28
 Así de acuerdo a los conceptos antes mencionados, la diferencia de los
procesos clave y los críticos, radica principalmente en que los procesos clave
están ligados a la estrategia y a los factores clave de éxito de la
organización, haciéndolos perdurables en el tiempo. Sin embargo, los
procesos críticos, lo son por un periodo de tiempo determinado, mientras se
realizan las acciones correctoras y logramos optimizar los procesos. Algunos
procesos críticos pueden extenderse en el tiempo por estar ligados a
tecnologías críticas. En estos casos, el tiempo que permanezca el proceso
como crítico variará en función de la naturaleza de dichas tecnologías. Es de
vital importancia la identificación de los procesos críticos de la organización y
la matriz de procesos con el propósito de diferenciar los procesos más
significativos. (Ver figura 4).

Figura 4. Priorización de procesos

29
 Planificación

La planificación, también llamada planeación, según Duffuaa y col.

(2010), en el contexto de mantenimiento, se refieren al proceso mediante el
cual se determinan y preparan todos los elementos requeridos para efectuar
una tarea antes de iniciar el trabajo. El proceso de planeación comprende
todas las funciones relacionadas con la preparación de la orden de trabajo, la
lista de materiales, la requisición de compras, los planos y dibujos
necesarios, la hoja de planeación de la mano de obra, los estándares de
tiempo y todos los datos necesarios antes de programar y liberar la orden de
trabajo.
Para Knezevic (2002), la función principal del servicio de planificación
de trabajos es la planificación a medio o largo plazo, de la carga de trabajo
de mantenimiento para los encargados de las áreas. Por tanto, el horizonte
de planificación puede extenderse desde tan sólo 48 horas hasta un año,
abarcará todos los trabajos, aparte de los aplazados de alta prioridad, así
como del mantenimiento de emergencia.
Así mismo indica, que el servicio es responsable de suministrar a los
encargados de mantenimiento la carga de trabajo a medio plazo a realizar en
el próximo período de producción, por ejemplo, de una semana, que debe
distribuirse cierto tiempo antes de la fecha de comienzo del período. En esta
responsabilidad se incluyen la coordinación inicial del trabajo
multidisciplinario, el suministro de información de mantenimiento, como
planos o manuales, la comprobación de la disponibilidad de los repuestos
más importantes y la comprobación de la disponibilidad de los sistemas
críticos.
En este orden de ideas, Duffuaa y col. (2010) indican que un
procedimiento de planeación eficaz deberá incluir los siguientes pasos:
determinar el contenido del trabajo; desarrollar un plan de trabajo, este
comprende la secuencia de actividades en el trabajo y el establecimiento de

30
los mejores métodos y procedimientos; establecer el tamaño de la cuadrilla
para el trabajo; planear y solicitar tanto partes como materiales; verificar si se
necesitan equipos o herramientas especiales para obtenerlos; asignar a los
trabajadores con las destrezas apropiadas; revisar los procedimientos de
seguridad; establecer prioridades para todo el trabajo de mantenimiento;
asignar cuentas de costo; completar la orden de trabajo; revisar los trabajos
pendientes para desarrollar planes de control; por último, predecir la carga de
mantenimiento, utilizando pronóstico eficaz.
En este orden de ideas, Duffuaa y col. (2010) especifican que la
planeación y programación de un trabajo requiere de personas con las
siguientes cualidades: pleno conocimiento de los métodos de producción
empleados; suficiente experiencia que le permita estimar la mano de obra,
los materiales y los equipos necesarios para llenar una orden de trabajo;
excelentes habilidades de comunicación; conocimiento de las herramientas
de planeación y programación, de preferencia con alguna educación
técnica.La planificación, bajo el enfoque estratégico, es concebida como un
proceso mediante la cual los decisores en una organización, analizan y
procesan información de su entorno interno y externo, evaluando las
diferentes situaciones vinculadas a la ejecutoria organizacional para prever y
decidir sobre la direccionalidad futura
Así mismo, estos autores indican que el proceso de planeación puede
dividirse en tres (3) niveles básicos, dependiendo del horizonte de
planeación: Planeación a largo plazo (cubre un período de 3 años a 5 años o
más); planeación a mediano plazo (planes a 1 mes hasta 1 año), este plan
especifica como operará la fuerza de trabajo de mantenimiento y proporciona
detalles de reparaciones generales mayores, trabajos de construcción,
planes de mantenimiento preventivo, paros de la planta y planeación de
vacaciones, este plan equilibra la necesidad de personal a lo largo del
período cubierto, estima las refacciones requeridas y la adquisición de
materiales; planeación a corto plazo (planes diarios, semanales), se

31
concentra en la determinación de todos los elementos necesarios para
realizar tareas industriales por adelantado.

Programación

La programación es un proceso que se utiliza para idear y ordenar las

acciones que se realizarán en el marco de un proyecto; al anuncio de las
partes que componen un acto o espectáculo; a la preparación de máquinas
para que cumplan con una cierta tarea en un momento determinado; a la
elaboración de programas para la resolución de problemas mediante
ordenadores; y a la preparación de los datos necesarios para obtener una
solución de un problema. Duffuaa y col. (2010) señalan que

La programación es el proceso de asignación de recursos y

personal para los trabajos que tienen que realizarse en cierto
momento, mediante el cual se acoplan los trabajos con los
recursos y se le asigna una secuencia para ser ejecutados en
cierto punto del tiempo. (p.21)

Adicionalmente, indica que un programa confiable debe tomar en

consideración las siguientes actividades: una clasificación de actividades de
trabajo que refleje la urgencia y el grado crítico del trabajo, verificar si los
materiales necesarios para la orden de trabajo están en la planta, coordinar
programa maestro de producción y la estrecha coordinación con la función
de operaciones, estimaciones realistas y lo que probablemente sucederá

Flujo de Trabajo

Un flujo se compone de transformaciones, inspecciones, esperas y

movimientos, De acuerdo a Womack y Jones (2003),”un flujo de trabajo se
refiere al movimiento de materiales, información y recursos a través de un
sistema. Para crear un buen flujo de trabajo, la disponibilidad de materiales,

32
la información y los recursos deben ser controlados durante todo el proceso
de producción” (p.45). La reducción de la manipulación de materiales en el
lugar y los plazos de entrega a través de una adecuada gestión de flujo de
trabajo es una parte importante de la mejora de la industria de la
construcción de la productividad.
La eliminación de residuos es un enfoque para la mejora del flujo de
trabajo dentro de la producción Lean según Ballard (2003) y Formoso (2002)
respectivamente. El flujo de trabajo es el estudio de los aspectos
operacionales de una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas,
cómo se realizan, cuál es su orden correlativo, cómo se sincronizan, cómo
fluye la información que soporta las tareas y cómo se le hace seguimiento al
cumplimiento de las tareas

Manejo de Materiales

El manejo de material no se limita solo al movimiento, si no al embalaje,

manipulación, transporte, ubicación y almacenaje teniendo en cuenta el
tiempo y el espacio disponibles. Se debe poseer de un buen apoyo logístico
y conocer todos los instrumentos y maquinarias precisas para el desempeño
de estas funciones. Otros aspectos a tener en cuenta son el balance
económico, la entrega de componentes y productos en el tiempo correcto y
lugar estimado para tener unos costes aceptables y que la empresa pueda
obtener beneficios., Díaz J. (2009), dice que:

El manejo de materiales es el flujo de materiales dentro dela

empresa por lo cual esta es un aspecto importante de la
planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico,
el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.es por
esto que, el manejo de materiales es la preparación y colocación
de los mismos para facilitar su movimiento o almacenamiento y
control de la mercancía. (P. 9).

33
 El manejo o movimiento de material (Figura 5) es un sistema o
combinación de métodos, instalaciones, mano de obra y equipamiento para
transporte, embalaje y almacenaje para corresponder a objetivos específicos.
(Ver Figura 5). El manejo de material no se limita solo al movimiento, si no al
embalaje, manipulación, transporte, ubicación y almacenaje teniendo en
cuenta el tiempo y el espacio disponibles. Se debe poseer de un buen apoyo
logístico y conocer todos los instrumentos y maquinarias precisas para el
desempeño de estas funciones. Otros aspectos a tener en cuenta son el
balance económico, la entrega de componentes y productos en el tiempo
correcto y lugar estimado para tener unos costes aceptables y que la
empresa pueda obtener beneficios

Figura 5. Manejo de materiales

El manejo o movimiento de material es un sistema o combinación de

métodos, instalaciones, mano de obra y equipamiento para transporte,
embalaje y almacenaje para corresponder a objetivos específicos. No se
limita solo al manejo, si no al embalaje y almacenaje teniendo en cuenta el
tiempo y el espacio disponibles. Se debe poseer de un buen apoyo logístico
y conocer todos los instrumentos y maquinarias precisas para el desempeño
de estas funciones.

34
 Otros aspectos a tener en cuenta son el balance económico, la entrega
de componentes y productos en el tiempo correcto y lugar estimado para
tener unos costes aceptables y que la empresa pueda obtener beneficios.
Según Díaz J. (2009) dice que “el manejo de materiales es el flujo de
materiales dentro de la empresa por lo cual este es un aspecto importante de
la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el
transporte, el almacenaje y localización de los materiales. (p.09) es por eso
que, el manejo de materiales es la preparación y colocación de los mismos
para facilitar su movimiento o almacenamiento y control de la mercancía.
Además de todo lo expuesto hay un aspecto importante como es la
seguridad en el manejo de material tanto por maquinarias como por el
manejo humano. Se deben conocer bien los peligros a los que se está
expuesto a la hora de trabajar y saber actuar ante ellos. La manera mejor y
más fácil es la prevención de riesgos laborales. Hay que prevenirlos antes de
que sucedan. Esto es importante en la salud del trabajador y hace mejor
capacitada a la empresa en todos los aspectos.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

1. Sobrestadía: es una cantidad de pago exigido por una demora, esta

sobrestadía es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus
productos dentro de un periodo de tiempo determinado.
2. Desperdicio de tiempo de máquina: una máquina gana dinero cuando
está produciendo, no cuando está ociosa, si una maquina se mantiene
ociosa debido a la falta de productos y suministros, habrá ineficiencia es
decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado. Cuando
trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado
en el tiempo predeterminado dejaran de ser ineficientes.
3. Lento movimiento de los materiales por la planta: si los materiales que se
encuentran en la empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran

35
 provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden
acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento
de materiales por la planta.
4. Todos han perdido algo en un momento o en otro: muchas veces en los
sistemas de producción por lote de trabajo, pueden encontrarse mal
colocados partes, productos e incluso las materias primas. Si esto ocurre,
la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han
terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a
recógenos.
5. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios
daños a partes y productos: muchos de los materiales necesitan
almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar cálido, leche
y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería
proporcionar buenas condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal
manejo de materiales y no hay un cumplimiento de estas normas, el
resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también
pueden resultar daños por un manejo descuidado.
6. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas
de producción: en los sistemas de producción en masa, si en una parte
de la línea de montaje le faltaran materiales, se detiene toda la línea de
producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a entorpecer
la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a
cumplir por el manejo incorrecto de los materiales.
7. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de
materiales puede significar clientes inconformes: la mercadotecnia lo
forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de
comercialización, proceso social y administrativo. Todo cliente es
diferente y para poderlo satisfacer depende del desempeño percibido de
un producto para proporcionar un valor en relación con las expectativas
del consumidor. Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer

36
 las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen
manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades.
8. Otro problema se refiere a la seguridad de los trabajadores: desde el
punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de
eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a través de un buen
manejo de materiales, la seguridad del empleado debe de ser lo más
importante para la empresa ya que ellos deben de sentir un ambiente
laboral tranquilo, seguro y confiable libre de todo peligro. Puesto que si
no hay seguridad en la empresa los trabajadores se arriesgarían por
cada operación a realizar y un mal manejo de materiales hasta podría
causar la muerte.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la
producción ya que agrega poco valor al producto, consume una parte del
presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad, debe
asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos
terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un
punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los
materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la
cantidad correcta.El College Industrial Committeon Material
HandlingEducation expresa que existen 20 principios para el manejo de
materiales. A continuación se describen algunos de ellos:

Principio de Planeación

La planeación de manejo de materiales considera todo movimiento,

necesidad de almacenamiento y retraso en las órdenes, con el fin de
minimizar costos de producción y generar un resultado esperado basado en
el conocimiento de los planes operativos en el futuro de la producción.Este

37
principio toma en consideración:Tipo de material, dirección de
desplazamiento, frecuencia con la que se manejaran, distancia a recorrer,
volúmenes a manejar y el método a emplear

Principio de Sistemas

Integrar muchas actividades de manipulación es muy práctico en un

sistema coordinado de operaciones, atención de los vendedores, recepción,
almacenamiento, producción, inspección, empaque, bodegas, envíos,
transporte y atención al cliente, deben estar integrados por completo para
formar un sistema operativo que abarque la las operaciones de la
organización, se lleva a cabo dentro de la empresa es un todo aunque tenga
distintos departamentos se trata de llevar un control desde la llegada dela
mercancía que es inspeccionada, su almacenamiento, la atención que se
presta al cliente hasta su venta exitosa.

Principio de Flujo de Materiales

Disponer de una secuencia de operaciones y distribución de equipos

que permita minimizar el manejo de materiales. El flujo que se emplea en la
empresa comienza desde la recepción de la mercancía, se inspecciona que
este en óptimas condiciones si esta no será ocupada es trasladado por
medio de un montacargas hasta el estante correcto donde es resguardada
hasta ser necesaria.

Principio de Simplificación

Simplificar el manejo por medio de la reducción, eliminación o la

combinación de movimiento y/o equipos innecesarios, el cual simplificara el
proceso y se conseguirá un resultado más eficiente logrando que en todos

38
los niveles se exploten al máximo las capacidades de cada elemento solo
con la eliminación de los que no son necesarios.

Principio de Utilización del Espacio

Debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio disponible

para lograr un flujo óptimo de proceso.La capacidad de almacenaje es
proporcional al área de planta. Se utilizan armazones y tarimas en los cuales
la mercancía no requerida es resguardada hasta su demanda, también son
utilizadas diferentes cajas donde los accesorios pequeños son colocados y
no utilicen mucho espacio, en cuanto a los artículos de mayor fragilidad son
resguardados en vitrinas o mostradores

Principio de Selección de Equipo

Considerar los aspectos y características de los materiales a manejar,

los movimientos y los métodos a usarse, para seleccionar los equipos de
manejo de materiales.Al seleccionar el equipo de manejo, considerar todos
los aspectos del material que se manipulará: Movimiento y método que se
usarán. Los operadores son los que seleccionan el equipo para cada
mercancía ya que hay mercancía pesada y mercancía liviana, así como
mercancía frágil.

Principio de Control

Mejorar el control de inventarios y el control de la producción

aprovechando las actividades de manejo de materiales. Por ello es
importante que se lleve un control bien desarrollado de todo lo que se
maneja, vende, almacena y/o se resguarda. Dicha tienda, lo que hace es
utilizar la capacidad de su almacén al máximo. Es decir, coloca todo su

39
producto en sus plataformas de resistencia pero hacia arriba, las apila en
forma de torre creciente.

Principio de Capacidad

Emplear los equipos de manejo de materiales para alcanzar la capacidad de

producción que se desea. Toda empresa, quiere poder producir al máximo,
obteniendo ganancias y evitando gastos innecesarios, de allí que es de suma
importancia contara con los insumos y materia prima suficientes para poder
cumplir las metas establecidas por la organización

Inventario

Definido como el conjunto de mercancías o artículos que tiene la

empresa para comerciar con aquellos, permitiendo la compra y venta o la
fabricación primero antes de venderlos. Deben aparecer en el grupo de
activos circulantes. Un inventario según Castillo, C (2012): “representa la
existencia de bienes muebles e inmuebles que tiene la empresa para
comerciar con ellos, comprándolos y vendiéndolos tal cual o procesándolos
antes de venderlos, en un período económico determinado. Deben aparecer
el grupo Archivo Circulante. (P10).
Es uno de los activos grandes existentes en una empresa, el inventario
aparece tanto en el balance general como en el estado de resultados. En el
estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías
disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías
durante un periodo determinado. Se puede decir que el inventario viene a ser
la herramienta principal de control, para fijar tanto las entradas y salidas de
materias y productos, que establecerá una relación detallada, ordenada y
valorada dentro de su almacenamiento, para la búsqueda de reducción de
los costos por pedidos, por material faltante y de adquisición de las

40
empresas; todo ellos con orden y precisión. A través de esto registro toda
empresa puede mantener un registro en forma oportuna, así como también
conocer al final del periodo contable un estado confiable de su situación
económica.
El inventario representa la existencia tanto de bienes muebles como
inmuebles, que pertenecen a la empresa y que son susceptibles de
acciones comerciales, generando ingresos económicos directa o
indirectamente relacionados con el ejercicio o actividad básica de la
empresa. De acuerdo con Moya (2011), se define inventario como la
acumulación de materiales que posteriormente serán usados para
satisfacer una demanda futura. Por otro lado Heredia (2013), afirma que de
manera general se puede definir inventario como la existencia de todo tipo
de material, sin procesar o transformar, procesado total o parcialmente,
artículos y productos, que se utilizan de manera directa o indirecta dentro
de las organizaciones manufactureras o de servicio.
En consecuencia, el inventario es una relación detallada, ordenada y
valorada de los elementos que componen el patrimonio de una empresa o
persona en un momento determinado. Antiguamente lo normal era que los
inventarios se realizaran por medio físico (se escribían en un papel), pero
ahora se suelen mantener en bases de datos de manera centralizada a toda
una empresa, aunque haya empresas o tiendas pequeñas que lo sigan
haciendo con papel.

Sistema de Inventario

Los sistema de inventario sirven como herramienta para apoyar las

tomas de decisiones, coordinaciones, análisis de problemas y control de una
organización, en tal sentido sistema de inventario según Parada, J (2007) se
define como: “Es un conjunto de política y controles utilizados para el
monitoreo de la cantidad de artículos disponibles, la determinación de los

41
niveles que se deben mantener, el momento de reponer la existencia de
algún artículo y el tamaño que deben tener”. (p.1). Según lo citado, el
sistema de inventario son una serie de elementos conformados por varios
componentes que tienen como propósito llevar el registro constante de una
variedad de productos, informando además, que cantidad debe resguardarse
y el momento en que debe reponerse. (Ver Figura 6)

Figura 6. Inventario. Tomado de: http://www.diendib.c/sistema-inventario

Principios

De acuerdo con Bastos (2013), se pueden definir los principios

básicos de los inventarios como las razones para mantener y utilizar dichos
inventarios en una empresa. Estos principios son los siguientes:
1. Desacoplar demanda y producción:Ésta es la función principal. Se Puede
considerar el inventario como un colchón entre la oferta y la demanda.
2. Ser utilizados como medio para la planificación y el control de la
producción: La empresa debe poseer un inventario de productos terminados
para atender a la demanda.

42
 3. Permitir cierta flexibilidad en la programación de la producción y la
independencia de las operaciones: Existen empresas que realizan su
producción en lotes cada cierto tiempo, en vez de hacerlo siguiendo
fielmente la demanda.
4. Permitir el tránsito de los ítems entre las distintas etapas del proceso: A
veces existe la necesidad de mover las piezas de un lugar a otro para
continuar el proceso productivo, pero mientras se realiza ese movimiento
las máquinas no deben pararse, por lo que es imprescindible que haya un
stock de productos en cada máquina, para poder seguir produciendo.
5. Proporcionar un buen nivel de servicio al cliente: Esto supone que el
cliente pueda llevarse el producto cuando lo necesite.
Intentar mantener la producción a un ritmo regular: Las operaciones de
fabricación deben realizarse lo más eficientemente posible para así
mantener la producción.

Control de Inventarios

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para

los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es
el corazón del negocio. Para que un inventario genere los resultados
productivos que se desean en una organización o empresa, es necesario que
en la misma se realice un control minucioso de la misma, logrando así los
objetivos propuestos y manteniendo un control toral de los artículos en el
almacén. En tal sentido es de hacer notar que Benítez, S (2007) indica que:

El control de inventario es un procedimiento por el cual se tratan

de manejar todos los materiales en general, entre las cantidades
ubicadas dentro de los limites pre-determinados a fin de asegurar
que se minimicen los costos totales de mantenerlos, y a su vez se
optimice el normal funcionamiento operativo de una empresa, por
lo tanto un buen control de inventarios asegura un flujo adecuado

43
 de materiales para hacer frente a las exigencias de operación y
por ende de mantenimiento. (p.67)

El control de inventario es lo que va a permitir que cualquier

organización pueda minimizar la inexistencia y costos de materiales, así
como garantizar el manejo de los mismos, obteniendo información
actualizada del estatus del almacén sobre todos los movimientos y
operaciones que se realicen en el mismo, permitiendo llevar a cabo las
operaciones de la empresa. Por lo general, el activo mayor en sus balances
generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías
vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. En
consecuencia, El Control de Inventarios es el corazón de cualquier empresa
que se dedique a la compra y venta de bienes o servicios

Almacén

Es el establecimiento o local donde se guardan los artículos o

materiales desde que se producen o reciben hasta que se necesitan o
entregan, y en el cual se restringe el acceso a personas no autorizadas.
Constituyen una parte habitual de lasexplotaciones agrarias y ganaderas (en
muchos casos formando parte de la vivienda rural tradicional o de
construcciones peculiares), así como de fábricas, polígonos industriales e
instalaciones industriales de todo tipo, y de los espacios dedicados al
transporte (puertos, aeropuertos, instalaciones ferroviarias) y el comercio
(centros comerciales, grandes superficies).
El almacén es una instalación que, junto con los equipos de almacenaje, de
manipulación, medios humanos y de gestión, nos permite regular las
diferencias entre los flujos de entrada de mercancía (la que se recibe de
proveedores, centros de fabricación.) y los de salida (aquella mercancía que
se envía a la producción, la venta.). Estos flujos suelen no estar coordinados

44
y esa es una de las razones por las que se precisa definir una óptima
logística de almacenamiento (Ver Figura 7)

Figura 7. Diseño de un Almacén.

Equipos de Almacén

Estanterías cajas y/o casilleros

Puede aumentar mucho la eficiencia total y la flexibilidad de los

procedimientos que emplea el almacenamiento mediante el uso de un equipo
adecuado. En algunas compañías, el departamento de conservación
constituye las estanterías, los casilleros, compartimiento, entre otros, que se
hacen con madera ordinaria y contra enchapadas. Sin embargo, las
estanterías de acero se han hecho ya, de uso general que las de madera y
pueden comprarse a los fabricantes especializados del ramo en una gran
variedad de modelos y tamaños.

45
Función de Recepción

La función de recepción, ya sea de una unidad de la compañía o de un

transportador común, es la misma. Si el material se recibe de cualquier otra
fuente u otro departamento de la compañía, las actividades de construcción,
el procedimiento será el mismo. De la correcta gestión de las operaciones
internas del almacén, dependerá principalmente la fiabilidad de nuestro
inventario y la disposición del producto solicitado en el menor tiempo posible

Importancia

La recepción adecuada de materiales y de otros artículos es de vital

importancia, ya que, una gran parte de las empresas tienen como resultado
de su experiencia centralizada la recepción total bajo un departamento único,
las excepciones principales son aquellos grandes empresas con plantas
múltiples. La recepción está estrechamente ligada a la compra, puesto que,
probablemente el 70% de los casos, está bajo la responsabilidad del
departamento de compras y materiales.

Pasos para realizar un Inventario y Almacenar

1. En primer lugar, llegada de la mercancía. el proceso de recepción de

mercancías debe cimentarse en una previsión de entradas que informe de
las recepciones a realizar en tiempo dado y que contenga, al menos, el
horario, artículos, y procedencia de cada recepción, este proceso se
conoce como cita previa ya que para procesos como entregas paletizadas
se debe contar con recursos muy específicos como montacargas,
plataformas móviles, rampas, entre otros.
2. Comprobación de la existencia de la orden de compra, mediante un
control de citas de proveedores para abastecimientos.

46
3. Después de la inspección, la persona autorizada procede a confirmar o
rechazar la mercancía.
4. Desembalaje y pesado si es necesario. Es importante detallar, Identificar
los bienes a inventariar, tener claro que bienes son los que corresponde
inventariar y que bienes no. Se recomendación para ganar tiempo y ser
eficaz, tener en cuenta la cantidad de lugares disponibles para almacenar,
conviene con anticipación recorrer esos lugares y ordenarlos, si es que no
lo están, a fin de poder identificar sin problemas el espacio disponible.
5. Registro de la mercancía. Una vez cumplidos los pasos anteriores están
en condiciones de comenzar el inventario propiamente dicho. Para ello se
fijará un día y hora en que se llevará a cabo (es importante cuidar el
detalle de que sea en el mismo momento en toda la empresa).
6. Impresión de etiquetas. Para no suceda repeticiones de artículos o no
registrarlo, lo ideal es dejar algún tipo de marca que indique con claridad
que ese ítem ya fue contado. Cada equipo de trabajo definirá cual es la
mejor manera de hacerlo, la que más se adecue al tipo de bien de que se
trate.
7. Etiquetado de mercancía. El etiquetado, este debe ser obligatorio para
cada uno de los artículos, de esta manera se podrá diferenciar por
categoría, propiedades, y ser reconocible la mercancía peligrosa.
8. Almacenamiento temporal o definitivo. Las mercancías deben pasar a
almacenamiento, bien sea temporal a la espera de su ubicación definitiva,
o sea fijo en su ubicación definitiva.

Aprovisionamiento

El aprovisionamiento consiste en la función logística a través de la cual

una compañía se provee de todo el material preciso para su adecuado
funcionamiento. Díaz J. (2009) “consiste en comprar los materiales
necesarios para la actividad de la empresa (producción y/o venta) y

47
almacenarlos mientras se inicia cada proceso de producción o
comercialización”. (p. 55), es una actividad clave en la cadena de suministro.
Puede influir de manera decisiva en el funcionamiento de una empresa
dependiendo de cómo se gestione.
El objetivo de la logística de aprovisionamiento es el control de los
suministros con el fin de satisfacer las necesidades de los procesos
operativos. Las cantidades a suministrar y la frecuencia de
aprovisionamiento, el impacto sobre el inventario de la cadena de suministro,
la previsión de la demanda, la calidad del servicio, selección de proveedores,
las fechas de entrega y los tipos de unidades de embalaje y carga utilizados
por los proveedores, son factores a tener en cuenta en la logística de
aprovisionamiento

Demanda

La demanda puede ser definida como la cantidad de bienes y servicios

que son adquiridos por consumidores a diferentes precios, a una unidad de
tiempo específica (un día, un mes, un año) ya que sin un parámetro temporal
no podemos decir si una cantidad demanda crece o decrece. Según Mongua
y Sandoval. (2009) “La demanda es la cantidad de bienes y/o servicios que
los compradores o consumidores están dispuestos a adquirir para satisfacer
sus necesidades o deseos, quienes además, tienen la capacidad de pago
para realizar la transacción a un precio determinado y en un lugar
establecido” (p.67).
Es decir, cuando una persona elige comprar algún bien, para cumplir
sus necesidades, lo hace de manera consiente en base a sus criterios tanto
objetivos como subjetivos; estas condiciones se modifican acorde al nivel
educativo y socioeconómico, sexo, edad, entre otros factores. En economía,
la demanda de es la cantidad total de un bien o servicio que la gente desea
adquirir.Comprende una amplia gama de bienes y servicios que pueden ser

48
adquiridos a precios de mercado, bien sea por un consumidor específico o
por el conjunto total de consumidores en un determinado lugar, a fin de
satisfacer sus necesidades y deseos

Tipos de Demanda

La previsión de la demanda es una actividad esencial en ventas y marketing.

Esto es esencial para que la empresa no almacena enormes inventarios y, al
mismo tiempo, no subutilizar los niveles de operación. Al tomar en cuenta las
consideraciones de los diversos tipos de demanda en el mercado, la
empresa puede tener una previsión adecuada y puede planificar sus
operaciones, sus ventas y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. De
acuerdo a lo antes descrito se derivan los siguientes tipos de demanda
según su naturaleza.Una consideración importante, al controlar y planificar
los inventarios, es la de que éstos deben absorber la diferencia en las
existencias, entre los niveles del volumen de venta y el de la producción (o
compras). A menudo, los gerentes realizan ajustes que incrementan los
niveles de los inventarios. Estas decisiones de política sobre manufactura y
operaciones deberían quedar bien sustentadas en el análisis de costos.

Demanda Dependiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia

empresa. Se considera una demanda dependiente lo dicho por Mongua y
Sandoval. (2009) en donde considera como una demanda dependiente
“aquella que está limitada por recursos productivos propios o ajenos, que
permiten reducir el grado de incertidumbre, cuando se realiza un proceso de
planeación de producción esta demanda debe predecirse. Sin embargo, en
ocasiones no es necesaria predecirla ya que se puede calcular a partir de la
demanda de artículos finales y las decisiones de los productos”. (P. 39). Se

49
relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado no la determina
independientemente. Cuando los productos se integran de partes y
ensambles, la demanda de estos componentes depende de la demanda del
producto final.

Demanda Independiente

La Demanda Independiente es aquella que se genera a partir de

decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda de productos
terminados acostumbra a ser externa a la empresa, en el sentido en que las
decisiones de los clientes no son controlables por la empresa (aunque sí
pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda independiente
la correspondiente a piezas de recambio. Mongua y Sandoval. (2009) “se
considera una demanda independiente la que únicamente está limitada por
las decisiones de los clientes que no pueden ser anticipadas, esta demanda
está influenciada por condiciones del mercado fuera del control de
operaciones”. (P.39). Se entiende por demanda independiente aquella que
se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la
demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa
en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la
empresa.
En los inventarios sujetos a demanda independiente, la demanda de
un elemento que se lleva en inventario es independiente de la demanda de
cualquier otro elemento que se lleve también en dicho inventario. Según el
mismo autor, se considera demanda independiente la que únicamente está
limitada por las decisiones de los clientes que no pueden ser anticipadas. Al
contrario, se considera demanda dependiente a la de aquellos componentes,
sub montajes o productos cuya cantidad es resultado de definir unos niveles
de compra o fabricación para otros productos, es decir, es aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por ejemplo la demanda

50
de productos terminados acostumbra a ser externa a la empresa, en el
sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la
empresa (aunque sí pueden ser influidas)

Ciclo Logístico

El ciclo logístico es un sistema mayor, donde se encuentran un

conjunto de acciones relacionadas entre sí, que forman parte del proceso de
producción, se enfoca en la planificación, administración, ejecución y control
de los materiales solicitados para el soporte de dicho proceso, tomando en
cuenta costos, efectividad, tiempo y demanda. La competitividad presenta un
campo de batalla en donde la velocidad de llegada al mercado y la
productividad serán las variables claves que determinarán la permanencia de
las empresas en los mercados, a partir del manejo eficiente del flujo de
bienes y servicios hacia el consumidor final, empieza en la necesidad de
materiales procede a la búsqueda de una solución, que permitirá la puesta
en marcha de un proceso que satisfagan todas las necesidades requeridas y
provocadas en el departamento de compras. A continuación se observa el
esquema del ciclo logístico en la figura 8.

Figura 8. Ciclo Logístico. Tomado de: Google.com

51
 La logística, como se mencionó anteriormente, está compuesta por
una serie de actividades o procesos, que unidos y desarrollados de una
forma eficiente, deben dar como resultado un producto o servicio óptimo,
entregado al cliente en el lugar y tiempo estipulado. Generalmente, se habla
de cinco procesos a través de los cuales se puede medir la calidad de la
logística. De esta forma, se considera que la estructuración de un proceso
logístico debe tener muy claramente desarrollados las operaciones que se
presentan a continuación:

Detección de Necesidades

Lo que antecede a cualquier proceso de adquisición es sin duda el

hecho de precisar lo que se necesita. La persona responsable de alguna
actividad en particular deberá saber cuáles son las necesidades individuales
de dicha unidad: qué necesita, cuánto necesita y cuando se tendrá la
necesidad. Es aquí donde se inicia el ciclo logístico.
Requerimientos de Material

Con la emisión de la requisición de material se inicia el proceso de

solicitud de compra de los artículos que son requeridos por las diferentes
dependencias de la empresa, para mantener las operaciones, algunos
elementos que debe contener la requisición de material, características del
producto, cantidad requerida del producto solicitado, fecha en la que se
formule la requisición, persona que solicita el producto, precio estimado de
este etc.

Adquisición de Materiales

Esta fase consiste en un proceso de selección de proveedores y

compra del producto en el que se evalúan y se eligen distintas opciones

52
tomando como referencia su capacidad de cumplimiento con los
requerimientos de los materiales y las exigencias de calidad principalmente.

Recepción de Material

Es un procedimiento de verificación de los materiales que se reciben

de los proveedores, en conformidad con los requisitos de compras
establecidos en cuanto a cantidades, especificaciones y normas de calidad.
La unidad de compras recibe del proveedor el material solicitado en el pedido
de compra, verifica si las cantidades están correctas y realiza junto con
control de calidad, la inspección para comprobar el material con las
especificaciones determinadas en el pedido de compra. Esto se denomina
inspección de calidad en la recepción de material.

Control de Inventario

Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que

supervisa los niveles de inventario y determina cuales son los niveles que
deben mantenerse, como hay que reabastecer y de qué tamaño deben ser
los pedidos.

Almacenamiento

Las instalaciones, equipos y técnicas para el almacenamiento varían

mucho según la naturaleza del material que se va a manejar. Las
características del material como: tamaño, peso, durabilidad, tiempo en
estantería y tamaño de los lotes son factores a tomar en cuenta para el
diseño de un sistema de almacenamiento. Esta actividad de
almacenamiento, como su nombre lo indica se lleva a cabo en las
instalaciones del almacén

53
Manejo de Materiales

El manejo de materiales es la preparación y colocación de los mismos

para facilitar su movimiento o almacenamiento, es decir, es el flujo de
materiales dentro de la empresa. El manejo de materiales es un aspecto
importante de la planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo
físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.

Despacho

En esta fase comienza la distribución, aquí se despachan los diversos

artículos o productos a los diferentes destinos. En esta etapa se lleva a cabo
el embalaje de los productos para su posterior distribución, en este punto se
procura realizar un buen empaquetamiento del producto para evitar roturas a
la hora de manipularlos y así evitar gastos extras.

Transporte

El transporte representa todos los medios a través de los cuales los

productos acabados llegan a las manos de los clientes o de la empresa
intermediaria que los venderá al consumidor final. El concepto de transporte
se refiere entonces, a las cargas de productos acabados que salen del
depósito al mercado. (Mota, 2013, p.11). El sistema logístico debe ser capaz
de adaptarse a diferentes circunstancias, a situaciones cambiantes, de allí a
que requiera de flexibilidad. También debe coordinar adecuadamente las
múltiples y diversas acciones que la integran, con el objeto de satisfacer las
exigencias del mercado de forma inmediata. La logística funciona como un
ciclo, en el cual el productor, distribuidor y cliente final conforman un
engranaje indestructible.

54
 Definición de los niveles del ciclo logístico en una empresa

La nueva realidad competitiva presenta un campo de batalla en donde

la flexibilidad, la velocidad de llegada al mercado y la productividad serán las
variables claves que determinarán la permanencia de las empresas en los
mercados. Y es aquí donde la logística juega un papel crucial, a partir del
manejo eficiente del flujo de bienes y servicios hacia el consumidor final.
Logística es un término que frecuentemente se asocia con la distribución y
transporte de productos terminados; sin embargo, ésa es una apreciación
parcial de la misma, ya que la logística se relaciona con la administración
del flujo de bienes y servicios, desde la adquisición de las materias
primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto
terminado en el punto de consumo.
Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor
eficiencia en todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no
debe verse como una función aislada, sino como un proceso global de
generación de valor para el cliente, es un proceso integrado de tareas que
ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos,
por ello, el manejo adecuado de los flujos de bienes y servicios es de crítica
importancia, no solamente para lograr una reducción en los costos asociados
a los procesos de abastecimiento, producción y distribución, sino también
para ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes
La definición de los niveles así como también las variables respecto al
control de inventario indicarán en qué posición se encuentra la empresa de
acuerdo a los resultados de la evaluación en función a la organización
encargada de satisfacer las necesidades del cliente, proporcionando el
producto en el momento, lugar y cantidad en que lo demande el cliente, todo
ello al mínimo coste de almacenaje y distribución de la mercancía y satisfacer
al máximo la demanda, que se consigue ofreciendo el producto adecuado, en
la cantidad, lugar y momento adecuados. En virtud de toda la argumentación

55
anterior, cabe ya hacer referencia al aspecto conceptual del marco de la
distribución o logístico; así, la definición de distribución o logística se ciñe a la
gestión del flujo y de las interrupciones en él, de materiales y personas
asociadas al proceso de distribución o logístico de una empresa

Nivel Cero (O):

Una empresa posicionada en este nivel se caracteriza principalmente

por necesitar de una planificación de las actividades que permitan conocer
los procedimientos y acciones que deben llevarse a cabo para cada uno de
los procesos además de no contar con departamentos claramente definidos
que cumplan con los procesos del ciclo logístico (adquisición, recepción,
control de inventarios, almacenamiento y manejo, despacho y transporte).

Nivel Uno (1):

Las empresas que se ubican en este nivel presentan planificación de

las actividades concernientes a los procesos, con la desproporción de que se
llevan a cabo de manera aislada, es decir, se efectúa cada proceso
independiente de los demás. Ausencia de departamentos claramente
definidos, esto representa que existen algunos departamentos que no han
sido definidos ni creados. Las empresa de este nivel no poseen
automatización de ninguno de los procesos, todos se efectúan de manera
manual. También se evidencia la insuficiencia de programas de control.

Nivel Dos (2):

Las empresas situadas en este nivel poseen una efectiva planificación

de las actividades, existen departamentos claramente definidos para cada
uno de los procesos del ciclo logística, además de existir una precisa relación
entre cada uno de ellos. Cada uno de los procesos se llevan a cabo
efectuando las exigencias que reclama cada proceso, con la variante de

56
llevar todos los controles de manera manual o con equipos automatizados
obsoletos y en algunos casos hacen uso de software que se encuentran en
el mercado y son adaptados a las necesidades de la empresa, teniendo
como consecuencia una relación deficiente entre clientes y proveedores.

Nivel Tres (3):

Las empresas situadas en este nivel son aquellas consideradas

ejemplos a seguir, por las clasificadas en los niveles inferiores debido, a que
poseen una efectiva planificación de sus actividades cuentan con
departamentos claramente definidos que permiten centralizar los procesos
de la logística, así como también una eficiente integración entre clientes y
proveedores, gracias al uso de tecnología avanzada que permiten una
estrecha relación entre cada uno de los procesos del ciclo logística por el
hecho de trabajar en tiempo real existe también una notable inclinación para
el estudio de posibles variaciones que puedan afectar el buen
funcionamiento de cadena de suministros. (Ballou, R. 2004, p.96). Uno de los
objetivos de las industrias que manejan inventarios es llevarlo a cero, debido
a varios factores uno de ellos, son los costos asociado a dicho inventario si
puedo producir lo mismo con la mitad del inventario, mi rentabilidad sobre la
inversión se duplicara en porcentaje y además que tendré capital libre para
crecer

Gestión de Mercancía

El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En
este último caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas. Para
el cálculo de las necesidades de materiales que generan la realización del
programa maestro de producción se necesitan calcular las cantidades y

57
fechas en que han de estar disponibles las mercancías y componentes que
intervienen, según especifican las listas de materiales.
Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en
stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos. El sistema
de información referido al estado de stock ha de ser muy completo,
coincidiendo el estado de los pedidos en curso para agilizar el cumplimiento
de los plazos de aprovisionamiento. Así mismo en el caso de que algunas de
las existencias en stock se encuentren comprometidas para otros fines y no
deben ser contemplados para satisfacer el programa de producción, debe ser
reconocido este hecho. (Alcántara. E.; Plossl, G., 2008, p.152).
En definitiva debe existir un perfecto conocimiento de la situación en que se
encuentren los stocks, tanto de los materiales adquiridos a los proveedores
externos como de los productos intermedios que intervienen como
componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior. Para que el
sistema de producción y control de la producción sea fidedigno fue
imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada
instante de tiempo. Para llevar a cabo una buena gestión de mercancía es
necesario contar con un almacén. Allí es necesario que los artículos se
organicen de manera correcta y que se le asigne un lugar específico. De esta
manera serán fáciles de encontrar y el lugar tendrá un buen manejo

Lean Manufacturing

Para Rajadell y Sánchez (2010), se entiende por lean Manufacturing (en

castellano "producción ajustada o esbelta"), la persecución de una mejora del
sistema de producción o mantenimiento mediante la eliminación del
desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas
acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está
dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota
ProductionSystem), puede considerarse como un conjunto de herramientas

58
que se desarrollaron en Japón inspiradas en parte, en los principios de
William Edwards Deming.
Algunas definiciones de Lean Manufacturing, según Rajadell y Sánchez
(2010):
Es una metodología que busca la optimización a lo largo de todo el flujo de
valor mediante la eliminación de “Muda” (pérdidas), y persigue incorporar la
calidad en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el
principio de la reducción de costos. Se puede describir la metodología Lean
Manufacturing según lo dicho anteriormente por el autor como un conjunto de
principios, métodos, mecanismos y medidas de aplicación permanente, que
tiene por objeto orientarse al cliente, al individualizar la demanda, optimizar la
productividad y maximizar la rentabilidad, mediante un proceso de análisis,
planeación, implementación, realización y control de todos los factores de
diseño de la empresa, con el mínimo esfuerzo como de recursos humanos,
técnicos, materiales, costos y de capacidad instalada lo que se traduce en un
incremento de los beneficios.
Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue
concebida en Japón por TaiichiOhno, director y consultor de la empresa
Toyota. Ingresado en 1937, observó que antes de la guerra, la productividad
japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, visitó
Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y
reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford.
Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los
estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en
perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las
industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los
supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; se encontró en ellos un
ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos
innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el
trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la valor. La palabra japonesa

59
muda significa “desperdicio” y se refiere en específico, a cualquier actividad
humana que consume recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack,
y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).
Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero sí los
que consiguieron hacer llegar la filosofía lean a través de dos libros: "La
máquina que cambió el mundo"y "Lean Thinking”. El objetivo es encontrar
herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las
operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización de
(generación de costes basado en la actividad) el cual de acuerdo a su
versión original busca relacionar los costes con todos los valores que el
cliente percibe en el producto.
Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de mejora continua que
le permita a las compañías reducir sus costes, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura esbelta es
serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.
Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van
adquiriendo popularidad en el mundo industrial, llegando a desarrollar
herramientas como Seis Sigma, TPM(Mantenimiento Productivo Total),
JIT(Justo a Tiempo) y otras que se implementan como parte de proyectos de
manufactura esbelta o incluso como herramientas individuales.
Las organizaciones más avanzadas logran tener sistemas propios de
producción, los cuales se basan en su propia cultura e idiosincrasia,
ejemplos de ellos son los sistemas basados en Monozukuri que están en
auge; ellos se basan en implementaciones paso a paso de acuerdo a la
madurez de la organización, teniendo como base la disciplina y la formación
de la base de la pirámide. Ejemplos de ellos son el sistema de producción de

60
la constructora de automóviles francesa Renault y de la japonesa Nissan,
que al unirse llegaron a un sistema propio que lo denominaron APW, así
mismo en otras organizaciones basan la construcción de su propio sistema
en sistemas genéricos como Monozukuri-Genba, que incluye el lean
Manufacturing dentro de su nivel 4 de madurez. (Ver figura 9)

Figura 9. Estructura del Lean Manufacturing.

Su objetivo final es el de generar una nueva cultura de la mejora
basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es

61
indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La filosofía Lean no
da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de hacer las
cosas de manera más ágil, flexible y económica. Lean Manufacturing no es
un concepto estático, que se pueda definir de forma directa, ni tampoco una
filosofía radical que rompe con todo lo conocido. Su novedad consiste en la
combinación de distintos elementos, técnicas y aplicaciones surgidas del
estudio a pie máquina y apoyadas por la dirección en el pleno
convencimiento de su necesidad.
El pensamiento Lean evoluciona permanentemente como consecuencia
del aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la implementación y adaptación
de las diferentes técnicas a los distintos entornos industriales e, incluso, de
servicios. La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe
tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera
como sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y
en las personas. Una empresa con trayectoria exitosa en métodos de
racionalización de la producción se encuentra en una excelente posición para
experimentar con el método Lean adoptando nuevos
enfoques,seleccionando aquellas técnicas específicas y los principios que
mejor se adapten a su sistema productivo, producto, así como el equipo
humano, mejorando de manera amplia la productividad. Debe aparecer en
“Lean Manufacturing. (s.f). (Documento en línea)

Lean Manufacturing en Venezuela

Villanueva (2007) En su estudio de tesis habla que en los países

subdesarrollados como es el caso de Venezuela se presentan problemáticas
diferentes a las quepudiesen presentarse en países desarrollados, otro de
los obstáculos mayores esque la mayoría de las empresas son a medianas y
pequeñas por lo que los estudios referentes a lean Manufacturing son algo
escasos, y esta filosofía puede aplicarse a estas empresas aunque de

62
manera paulatina y gradual, de acuerdo al autor mencionado, los principales
problemas para implementar el Lean Manufacturing son:

Dificultad en proveeduría confiable: En cuestiones de proveeduría se dice

que los proveedores transnacionales son más confiables que los nacionales,
sin embargo es difícil que realicen entregas de pedidos a medianas y
pequeñas empresas

Resistencia al cambio:Esta filosofía de Lean Manufacturing requiere un

compromiso total por parte de los altos mandos y operativos, el
comprometerse implica llevar al fracaso cualquier esfuerzo por implementar
un sistema Lean

Bajos niveles educativos:Otro aspecto que impide la implementación de un

sistema Lean es el bajo nivel escolar que predomina, ya que la manufactura
esbelta o Lean Manufacturing requiere personal altamente calificado.

Sistemas de comunicación limitados:En nuestro país las carreteras no están

en óptimas condiciones lo que puede retrasar las entregas de insumos en
tiempo y forma.

Cultura gerencial orientada a los resultados:La cultura Lean Manufacturing

requiere de un proceso de implantación desarrollo que es largo, entre uno y
dos años, lo cual no puede arrojar beneficios en el corto tiempo, lo cual se
contrapone a los objetivos inmediatos de las empresas

Restricciones tecnológicas:El sistema Lean Manufacturing requiere

tecnología aplicada en diversas áreas, porejemplo, logística, software
especializados en almacenes y programación de laproducción, todo esto
funcionando y debe ser monitoreado en tiempo real.

63
Desconocimiento de la cultura Lean Manufacturing:La cultura Lean
Manufacturing tiene como pilares la honradez, trabajo en equipo,
responsabilidad y lealtad, estas características según Mora (2004) aún no
están bien arraigadas en el país.
En consecuencia, Kanban es el soporte del sistema de producción
sobre las necesidades del cliente, es una técnica que sirve para cumplir con
los requerimientos de material en función de las necesidades del producto
terminado. En su traducción literal significa “tarjeta” este nombre le es dado
porque en un sistema de producción se define un contenedor vacío y una
tarjeta para cada pieza a producir, en la tarjeta se especifica la referencia
(Máquina, descripción de la pieza, por ejemplo) así como la cantidad de
piezas que se deben producir, antes de que sea retirado el contenedor.(Ver
figura 10)

Figura 10. Sistema de producción usando el Kanban. Tomado de (Villanueva, 2007)

pp. 30

64
En la figura de arriba se muestra un ejemplo, donde se observa cómo
funcionaría un sistema Kanban en una línea de producción, en la cual se
contempla desde la materia prima hasta la entrega al cliente

Aspectos de Lean Manufacturing

Es un modelo de gestión enfocado en la creación de flujo para poder

entregar el máximo valor a los clientes. Para ello, utiliza la mínima cantidad
de recursos, es decir, los necesarios para el crecimiento.La creación de flujo
se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos
manufacturados
1. Enfocarse en cada producto o servicio y su “flujo de valor” más que en la
organización, activos y tecnologías,
2. Detectar qué actividades son “desperdicio” y cuáles realmente “crean
valor” (para enfocarse en las actividades que generan valor y eliminar el
desperdicio).
3. El respeto por el trabajador.
4. La mejora consistente de productividad y calidad.
5. Dotado de la flexibilidad necesaria para adaptarse a la demanda en todo
momento.
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de
producción y el coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin
grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en
japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término
japonés kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (pokayoke, en
japonés), con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas bien’, en japonés),
todo desde el genba japonés o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa
de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y
procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto

65
reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el
ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los
beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificación para validar el diseño del producto

Tipos de desperdicios bajo Lean Manufacturing

Bajo el concepto de Lean Manufacturing, se encuentran ocho tipos de

desperdicios que ocurren desde la recepción de la orden del cliente,
obtención de proveedores y compra de materia prima, pasando por todo el
proceso de transformación hasta el despacho de la misma, los cuales se dan
en cualquier tipo de empresa que realicen productos o bien sea que presten
servicios a la sociedad. Desde la perspectiva de este sistema, un desperdicio
se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos para
fabricar un producto o prestar un servicio, estos son a criterios de los
autoresSánchez. José Luis y Rajadell (2010):

Sobreproducción

Es identificada como la causa de la mayoría de los otros desperdicios y

se define como el procesamiento de artículos en mayor cantidad que las
requeridas por el cliente, producir más de lo demandado o producir algo
antes de que sea necesario. Las principales causas de sobre-producción
son:
- Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.
- Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las máquinas
trabajen al máximo de su capacidad.
- Una mala planificación de la producción.
- Una distribución de la producción mal equilibrada en el tiempo.

66
Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el
cliente. Se debe considerar lo siguiente:
a. Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso
b. Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente proceso
c. Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente proceso

Transporte

Todo tipo de movimiento innecesario de productos y materias primas

debe ser minimizado porque se trata de un desperdicio que no aporta valor
añadido al producto. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y
mano de obra, además de que aumenta los plazos de entrega del producto.
Movimientos (de materiales, producto en proceso o terminado) no esenciales,
incluso cuando se recorren distancias cortas hacia y desde el
almacenamiento para la transformación o entrega.

Tiempo de espera

Es el tiempo ocioso generado al esperar al personal, los materiales, las

mediciones, la información entre operaciones o durante una operación.Se
refiere al tiempo durante el proceso productivo en el que no se añade valor,
es decir, es el tiempo perdido en el que operarios y clientes esperan por
información, hay averías de máquinas, material, es decir, los citados cuellos
de botella, donde se genera una espera en el proceso productivo debido a
que una fase va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega
a la siguiente etapa antes de que se la pueda procesar

Sobre-procesamiento o procesos inapropiados

La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es

fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber

67
mejorado el proceso. Realizar trabajo extra sobre un producto es un
desperdicio difícil de detectar ya que muchas veces el responsable de este
no sabe que lo está haciendo. Se resume en tomar pasos innecesarios para
procesar artículos y proveer niveles de calidad más altos que los requeridos
por el cliente. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio no
percibido por cliente, es decir esfuerzo innecesarios.

Exceso de inventario

Es el excesivo almacenamiento de materia prima, productos en proceso

o productos terminados dentro de la planta que no agrega ningún valor al
cliente, muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de
las ineficiencias en sus procesos. Un inventario que sobrepase lo necesario
para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto negativo en la
economía de la empresa y así emplea espacio valioso

Defectos

Por naturaleza los defectos de producción y los errores de servicio no

aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumen
materiales, mano de obra y en general insatisfacción en el cliente. Siempre
es preferible prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos. También
son considerados defectos como desperdicios la repetición o el reproceso de
trabajo en los productos.

Movimientos innecesarios

Cualquier movimiento de personas o equipamiento que no añada valor

al producto es un desperdicio. Todo movimiento extra como subir o bajar
escaleras de más, incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

68
Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor
agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo
y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose. Incluso
caminar innecesariamente es un desperdicio.

Talento humano

Este desperdicio se refiere a no utilizar ni aprovechar la creatividad, la

innovación o la inteligencia de la fuerza de trabajo. Sus causas pueden ser:
- Una cultura y política de empresa anticuada que subestima los
operadores.
- Insuficiente capacitación o formación a los empleados.
- Salarios bajos que no motivan a los trabajadores.
- Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la
comunicación del personal
Ninguno de estos desperdicios del lean Manufacturing aporta un valor
añadido al producto o al servicio que paga un cliente, son considerados
daños de producción o de procesos dentro de la empresa por lo cual afectan
el sistema de gestión de la compañía y representan un costo adicional
directo para la empresa. Todo el personal de la empresa se debe convertir
en un especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección
de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación
de ideas y la eliminación continua de desperdicios

Pilares de Lean Manufacturing

Toda empresa busca obtener excito en cada una de los negocios que
realiza, pero para poder llegar a esto es importante tomar como prioridad el
QCD, (Calidad, Costo y Entrega) ya que estas es la única forma de
permanecer en el mercado en estos tiempos de cambio y a su vez de poder

69
ser el líder del mismo, para esto es importante el establecer la filosofía de
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, los pilares de esta es la mejora
continua (Kaizen) y la herramienta de las 5's. Sánchez. José Luis y Rajadell,
Manuel (2010), se establecen estos tres pilares de Lean Manufacturing.

Primer Pilar: Kaizen

La palabra Kaizen se compone de Kai=cambio y zen=mejorar, que no

hace referencia únicamente a reducción de costos, sino que implica una
cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas.
Consiste en una acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras
hechas por todos los empleados y comprende tres componentes esenciales:
percepción (descubrir los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones
creativas.
Finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto, es
decir, escoger la mejor respuesta, planificar su realización y llevarla a la
práctica. Kaizen se caracteriza por los siguientes aspectos: puede y debe
implicar a todo el personal, Se hace el mantenimiento de lo que se tiene y se
mejora con un Know-how convencional, Orientación centrada totalmente
sobre el personal, Requiere el reconocimiento de los esfuerzos incluso antes
de los resultados y Se obtiene con la utilización de herramientas de calidad y
ciclo de Deming.

Segundo Pilar: El control total de la calidad

En este pilar se expone que el control de la calidad se debe emplear en

todos los departamentos de la empresa por igual, y que la responsabilidad
del mismo es por parte de todos los empleados de la empresa a todos los
niveles de la misma. Adicionalmente, se afirma que es importante llevar el
control de la calidad durante todo el proceso en especial en la fabricación, ya

70
que reduce todos los costos de producción y los defectos. Este pilar es
integral ya que en él participan todos los empleados de la organización
además de involucrar tanto distribuidores como proveedores, y todas las
personas relacionadas con la empresa tanto interna como externa, además
de ser un proceso integrado que hace parte de todas las funciones de la
empresa.

Tercer Pilar: Just In Time.

Desarrollado por TaiichiOhno, vicepresidente de Toyota Motor

Corporation, con el objetivo de reducir costes a través de la eliminación de
desperdicios, en busca de una filosofía de excelencia en la producción. Se
pretende entonces fabricar artículos necesarios en las cantidades requeridas
y en el instante preciso. El periodo de tiempo de concierne al cliente es el
plazo de entrega, es decir el tiempo transcurrido desde coloca una orden
hasta que recibe el material, lógicamente el clientes estará más satisfecho
cuanto menor y más fiable sea el plazo de entrega. Mientras, que el jefe de
producción le concierne el tiempo de flujo, el cual es el tiempo que transcurre
desde que se lanza una orden de producción hasta que el producto puede
ser despachado.

Algunas Herramientas de Lean Manufacturing

ValueStreamMapping (VSM): Según Sánchez y Rajadell (2010), “Esta

es la representación esquemática de cualquier proceso productivo, logístico
o administrativo, en el cual sean fácilmente identificadas las operaciones que
agregan o no agregan valor a dicho proceso (P. 34)”. El VSM permite
priorizar las acciones de mejora futura, así mismo comprobar los tiempos de
cumplimiento de la demanda y las posibles demoras frente al cumplimiento

71
de la misma, es así como el VSM debe contener tanto el flujo de procesos,
como el flujo de información y comunicación a través de toda la cadena.

5S y control visual

Otro de los conceptos Importantes dentro de La cultura “Lean

Manufacturing” son las cinco “s” (Shingo, 1989a), las cuales son un conjunto
de normas para mantener ellugar de trabajo lo mejor ordenado y seguro
dentro de lo posible. El objetivo principal de las 5 “s” es lograr el
funcionamiento más eficiente y uniformede las personas en los centros de
trabajo. Algunos de los beneficios que trae la aplicación de las cinco “S” en la
empresa son:
- Mayor nivel de seguridad industrial
- Mayor calidad en el producto terminado
- Aumento en la vida útil de la maquinaria y equipo
- Mayor sentimiento de pertenencia y detonante de una cultura
organizacional más sana
- Menores pérdidas
- Menos defectos.
Representan los cimientos del hábito de mejora, lo cual ayuda a mantener un
ambiente de trabajo organizado, ordenado, limpio y seguro. Estas 5s son
según Vilana Arto. (2010-2011):

Seiri(Organización):Consiste en retirar del área de trabajo las Piezas y

herramientas o todo aquello que no sea necesario para realizar la actividad
en proceso (esto se puede realizarmarcando en rojo cada elemento no
necesario, para su posterior almacenaje transitorio). Después se selecciona
los elementos que pueden utilizarse más tarde y aquellos que ya pueden ser
descartados. La clasificación consiste en:
- Separar los elementos que sirven de aquellos que ya no sirven.

72
 - Mantener cerca lo que es indispensable para realizar la tarea y
eliminar lo innecesario.
- Separar los elementos en función de su uso y su naturaleza.
- Organizar las herramientas en sitios donde puedan localizarse
fácilmente.
- Eliminar elementos que pudieran producir daños.
- Eliminar información obsoleta que pudiera producir errores

Seiton(orden):Este paso consiste en organizar lo que ya se ha clasificado en

la etapa Seiri esto permitirá:
- Disponer de un sitio adecuado para cada elemento de manera que se
facilite su acceso y retorno al lugar de origen.
- Disponer de un sitio específico para aquellos elementos que se usan
con relativa poca frecuencia.
- Disponer de un sitio para aquellos elementos que no se usarán en el
futuro.
- Identificar los sistemas auxiliares del proceso.
Según Bautista (2010) la aplicación de ordenar Seiton produce beneficios
tanto para la organización como para el trabajador tales como:

Para el trabajador
Se incrementará la seguridad para el trabajador.
El ambiente de trabajo es más agradable.
Se disminuyen errores.

Para la empresa
Se disminuyen pérdidas por errores.
Mejora la productividad en la planta.
Mejora el cumplimiento de las órdenes de trabajo.

73
Seiso(limpieza):Esta palabra puede traducirse como limpieza y consiste en
eliminar la suciedad por polvo y por el mismo proceso productivo, esto
permite evitar o disminuir la suciedady hacer más eficiente el entorno de
trabajo. La limpieza (Seiso) trae consigo beneficios tales como:
Reducción de accidentes por pisos mojados o sucios.
Ayuda a mejorar el bienestar del trabajador.
Se incrementa la vida útil del equipo por fallas en el mismo por
suciedad y contaminación.
Se disminuyen defectos y errores provenientes de la suciedad.
Mantener limpio el lugar de trabajo

Seiketsu (conservación): Esta etapa es posterior a las tres primeras, es decir,

debe cumplirse en su totalidadcon las tres primeras para poder aplicar esta
cuarta etapa, una manera deestandarizar es tomar fotografías de como luce
el lugar cuando se han aplicadocorrectamente las primeras tres “s” (seiri,
seiton y seiso) y ubicarlas a la vista detodos los trabajadores para que esto
sirva de estándar para mantener siempre ellugar de trabajo en tal estado y
condiciones de trabajo

Shitsuke (Obediencia):Esta etapa se traduce como “Disciplina” y es de

primordial importancia dado quedebe de ser un eslabón entre todas y cada
una de las “s” anteriores, cada empleado debe tener disciplina para acatar
las normas y darle el seguimiento de la mejor manera a la implantación de la
filosofía de mejora continua

Administración Visual: La administración visual se vale de artículos, cartas,

listas y registros de desempeño,de tal forma que tanto la administración
como los trabajadores recuerden los puntosque hacen posible el logro de la
calidad en todas las áreas involucradas. (Ver figura 11, p. 83)

74
 Figura 11. Administración visual.Tomado de (Villanueva, 2007), p. 109.

Bases Legales

Las bases legales son más que leyes, reglamentos y normas que sustentan
de forma legal el desarrollo del proyecto y que sean necesarias en algunas
investigaciones cuyo tema así lo amerite. (Vásquez 2016). Las bases
legales, comprenden el conjunto de documentos de naturaleza legal que
sirven de testimonio referencial y de soporte a la investigación que se realiza.
A continuación se presentan los fundamentos legales, sobre los cuales se
elaboró la presente investigación

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Capítulo IV

De los Derechos Culturales y Educativos

Artículo 110. El Estado reconocerá el interés público de la

ciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación y sus
aplicaciones y los servicios de información necesarios por ser

75
 instrumentos fundamentales para el desarrollo económico, social y
político del país, así como para la seguridad y soberanía nacional.
Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el Estado
destinará recursos suficientes y creará el sistema nacional de
ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado
deberá aportar recursos para las mismas. El Estado garantizará el
cumplimiento de los principios éticos y legales que deben regir las
actividades de investigación científica, humanística y tecnológica.

Este artículo se refiere a que en las organizaciones debe apoyarse en

sistemas de información que le aporte datos precisos que le ayude a la toma
de decisiones y a la resolución de problemas que puedan surgir en la misma,
con el propósito de desarrollar lo prescrito en el artículo 110 de la
constitución el cual trata de usar el conocimiento y el desarrollo científico y
tecnológico, para ponerlo al servicio de la población, para que puedan
mejorar y facilitar el trabajo de particulares y empresas. El estado
Venezolano debe velar porque se cumplan los lineamientos establecidos en
la Ley sobre el interés público de la ciencia, la tecnología y todo lo que tiene
que ver con el desarrollo económico, social y político del país.

Capítulo VII
De los Derechos Económicos

Artículo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a

la actividad económica de su preferencia, sin más limitaciones
que las previstas en esta Constitución y las que establezcan las
leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad, sanidad,
protección del ambiente u otras de interés social. El Estado
promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y justa
distribución de la riqueza, así como la producción de bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de la población, la
libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de
su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y
regular la economía e impulsar el desarrollo integral del país.

Artículo 113. No se permitirán monopolios. Se declaran

contrarios a los principios fundamentales de esta Constitución

76
 cualesquier acto, actividad, conducta o acuerdo de los y las
particulares que tengan por objeto el establecimiento de un
monopolio o que conduzcan, por sus efectos reales e
independientemente de la voluntad de aquellos o aquellas, a su
existencia, cualquiera que fuere la forma que adoptare en la
realidad. También es contrario a dichos principios el abuso de la
posición de dominio que un ó una particular, un conjunto de ellos
o de ellas, o una empresa o conjunto de empresas, adquiera o
haya adquirido en un determinado mercado de bienes o de
servicios, con independencia de la causa determinante de tal
posición de dominio, así como cuando se trate de una demanda
concentrada.

Artículo 114. El ilícito económico, la especulación, el

acaparamiento, la usura, la cartelización y otros delitos conexos,
serán penados severamente de acuerdo con la ley.

Artículo 117. Todas las personas tendrán derecho a disponer de

bienes y servicios de calidad, así como a una información
adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de
los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección y
a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos
necesarios para garantizar esos derechos, las normas de control
de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de
defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños
ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de
estos derechos.

En los artículos antes mencionados, da el derecho a los propietarios

de las empresas a trabajar en libremente el comercio, que tengan una
conducta de acuerdo a los mecanismos particulares que tengan por objeto el
establecimiento y que conduzcan, por sus efectos reales e
independientemente la actividad económica, sin cometer ilícitos comerciales.
La Constitución hace una remisión expresa a la formulación de esta Ley con
el propósito de establecer los mecanismos necesarios para garantizar los
derechos antes mencionados en bienes y servicios que se prestan.
Es importante recalcar que los ciudadanos tenemos derecho a utilizar
los bienes y servicios que necesitamos y que estos sean de calidad, además
podemos escoger con libertad y exigir un trato digno. La Ley debe velar

77
porque se cumplan los mecanismos de control y establecer las normas que
se deben seguir para defender al consumidor y si este es violentado
establecer de qué manera se reparan los daños ocasionados.
Los artículos de la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela antes mencionados aportaron al presente Trabajo Especial de
Grado, que todos los ciudadanos tienen derecho de acceso a la información
de gestión, producida por los entes públicos, así como de aquellos
documentos, que contengan información de interés para el ciudadano o la
comunidad, en registros públicos o privados, proporciona los medios para
que los individuos satisfagan sus necesidades

Ley de los Delitos contra el Orden Económico (2005)

Artículo 25. Apropiación de propiedad intelectual. El que sin

autorización de su propietario y con el fin de obtener algún
provecho económico, reproduzca, modifique, copie, distribuya o
divulgue un software u otra obra del intelecto que haya obtenido
mediante el acceso a cualquier sistema que utilice tecnologías de
información, será sancionado con prisión de uno a cinco años y
multa de cien a quinientas unidades tributarias.

El artículo antes mencionado da el derecho a los propietarios de las

empresas a denunciar a cualquier persona o institución que sin la debida
autorización, reproduzca, modifique, copie, un software de su propiedad con
la tecnología de información que solo es de la empresa. Esta ley tiene el
deber de proteger a los ciudadanos que sean afectados por personas que se
dedican a sustraer las informaciones privas de sus organizaciones.

Código de Comercio. (Gaceta Nº 475 Extraordinaria del 21 de Diciembre

de 1955)

Artículo 35. Todo comerciante, al comenzar su giro y al fin de

cada año, hará en el libro de Inventarios una descripción

78
 estimatoria de todos sus bienes, tanto muebles como inmuebles y
de todos sus créditos, activos y pasivos, vinculados o no a su
comercio. El inventario debe cerrarse con el balance y la cuenta
de ganancias y pérdidas; ésta debe demostrar con evidencia y
verdad los beneficios obtenidos y las pérdidas sufridas.

Este artículo deja claro que se debe procurar el mayor control dentro
de cualquier organización debe llevar un estricto control de todos su
movimientos contables, los inventarios forman parte de la contabilidad de la
empresa estos deben ser debidamente gestionados, no sólo por la
implicaciones económicas y operacionales que han sido tratadas en este
trabajo, sino también por el alcance legal dado el Estado puede pedir en
cualquier momento balances y estados financieros que de no estar al día
puede tener consecuencia negativas para la administración de la División o
de la empresa en general, el libro de inventario debe llevarse
adecuadamente, sin omitir ninguna transacción, es decir registrando todos
los bienes muebles e inmuebles y debe hacerse al inicio y al final de cada
ejercicio económico.

Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad

Título I: Disposiciones Generales

Capítulo I: Del Objeto, del Ámbito y de las Definiciones

Artículo 2.- Los objetivos generales de la presente Ley son:

1. Conformar y establecer el Consejo Venezolano para la Calidad
que asesore al Ejecutivo Nacional en la elaboración de políticas y
directrices en materia de calidad;
2. Establecer las disposiciones rectoras para el Sistema
Venezolano para la Calidad, con miras a sentar las bases para
que todos sus integrantes desarrollen sus actividades en pro de la
competitividad nacional e internacional de la industria, el comercio,
la producción de bienes y prestación servicios, así como de la
satisfacción de consumidores y usuarios;
3. Establecer el alcance y los lineamientos de los subsistemas de
Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación,

79
 Reglamentaciones Técnicas y Ensayos, a los efectos de asegurar
las actividades que éstos realizan y el óptimo funcionamiento del
sistema para la Gestión de la Calidad en el País;

En este artículo se describe el respaldo y las acciones del estado con

fin de alcanzar los objetivos en una producción de calidad en el país, el
Estado se propone realizar diversas acciones, entre las cuales destaca:
elaboración e intercambio de bienes; prestación de servicios; importación,
distribución y expendio de bienes; exportación de bienes tangibles, servicios
y; educación sobre la calidad y promoción de la calidad.

Título I: Disposiciones Generales

Capítulo II: De los Deberes, Derechos y Garantías

Artículo 5.- Las personas naturales o jurídicas, públicas o

privadas, que produzcan bienes, o presten servicios sujetos a
reglamentaciones técnicas, o los comercialicen, deberán
suministrar la información y la documentación necesaria que
permita la posterior comprobación de la calidad de los mismos. Así
mismo deberán colaborar con el personal autorizado por el
Ministerio de la Producción y el Comercio, o con los organismos
que este Ministerio autorice, para el cumplimiento de las funciones
establecidas en esta Ley y su Reglamento.

En el artículo anterior se exhorta a prestar colaboración con el personal

autorizado por el Ministerio de la Producción y el Comercio, o con los
organismos a quien este Ministerio autorice, para el cumplimiento de las
funciones, para tener una necesaria comprobación de la calidad como lo está
establecido en esta Ley y su Reglamento, también exhorta a la colaboración
de los dirigentes y las organizaciones a colaborar con el personal autorizado
por esta ley. En el caso de que dichos bienes o servicios estén basados en
normas, según lo establecido en esta Ley, para el ámbito de desarrollo
voluntario de sistemas de calidad, las no conformidades de cumplimiento con
normas se podrán dirimir o decidir a través de fórmulas basadas en los

80
procedimientos de evaluación de la Conformidad entre las partes
involucradas.

Ley para la Activación y Fortalecimiento de la Producción Nacional

Capítulo I
Disposiciones Generales

Artículo 1.La presente Ley tiene por objeto promover la

producción nacional de bienes y servicios para generar ahorro en
divisas, contribuyendo de esa forma a la reactivación del aparato
productivo nacional, la creación de nuevas fuentes de empleo y de
ingresos de divisas al país.

En el artículo de la ley para la activación y fortalecimiento de la

producción nacional presentado anteriormente se hace referencia que el
estado debe promover la producción de bienes en el país esta ley surge
como necesidad dada la crisis económica y productiva del país para lograr la
sana reactivación del aparato productivo nacional y la generación de nuevas
fuentes de empleo, así mismo permitir que el país se desarrolle
económicamente integral y permitir el ahorro de divisas en importación e
incrementar los ingresos por exportaciones.

Sistema de Variables

En toda investigación es importante plantear variables, ya que éstas

permiten relacionar algunos conceptos y hacen referencia a las
características que el investigador va a estudiar. Según Carreño (2016) un
sistema de variables consiste: “en una serie de características por estudiar,
definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o
unidades de medida” (p.30). El sistema puede ser desarrollado mediante un

81
cuadro, donde además de variables, se especifiquen sus dimensiones e
indicadores, y su nivel de medición. (Ver cuadro 1)

Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Específicos Variable Definición
Diagnosticar la Es el conocimiento
situación actual del sobre los procesos de
proceso de producción producción y la
con el fin de identificar Situación Actual problemática que esta
las deficiencias en el presenta.
manejo de recursos.

Analizar las fallas del Es la falta de un uso

manejo de recursos en
la producción de camas
tipos literas con el
propósito de establecer
las medidas necesarias
para su corrección.
Determinar los
lineamientos de la
metodología Lean
Manufacturing
aplicadas a la
producción de camas
tipo literas con el fin de
elevar los niveles de
productividad de la
empresa Al Bashar C.A.
Establecer la relación
costo-beneficio de la
propuesta con la
finalidad de determinar
la factibilidad de la
misma para la empresa
Al Bashar C.A.
correcto de los recursos
en la empresa y que por
Fallas en el manejo de tanto lo hacen menos
recursos útil y pierden valor o no
se explota al máximo
sus beneficios.
Es el grado de uso de la
capacidad de la
empresa en producir
Niveles de producción sus bienes o servicios,
el cual se busca
mejorar constantemente
para conseguir una
máxima productividad.
Es un estudio del
retorno, no sólo
Costo Beneficio financiero de nuestras
inversiones, sino
también de aspectos
sociales y
medioambientales de lo
que el proyecto tiene
alguna o toda
influencia.

82
 Definición de Términos Básicos

Recursos:Los recursos son el conjunto de factores o activos de los que

dispone una empresa para llevar a cabo su estrategia (Navas y Guerras,
2002).
Recursos tangibles:Son los recursos más fáciles de identificar en la
empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Bravo
(2008).
Recursos intangibles: Son aquellos recursos distintos de los financieros, que
no pueden ser percibidos físicamente (vistos, tocados, medidos).Bravo
(2008).
Cadena de valor:La cadena de valor se define como una red estratégica de
actores independientes que actúan dentro de la misma cadena productiva.
Macroprocesos: Es una estructura de procesos con la característica de
recursividad, es decir, los procesos se desagregan en otros procesos.
Agudelo (2007).
Proceso operativo o Microproceso: Es un proceso de bajo nivel que no se
puede desagregar más como proceso, sino que su descripción detallada da
origen a un nuevo nivel de profundidad, donde aparecen las actividades en el
flujograma de información. James (2003).
Optimización de recursos: Es buscar la forma de mejorar el recurso de una
empresa para que esta tenga mejores resultados, mayor eficiencia o mejor
eficacia.(Fernández-Ríos y Sánchez, 1997).
Eficiencia: Expresión que mide la capacidad o cualidad de la actuación de un
sistema o sujeto económico para lograr el cumplimiento de un objetivo
determinado, minimizando el empleo de recursos. (Fernández-Ríos y
Sánchez, 1997).
Eficacia: Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "está relacionada con el logro
de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de

83
actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la
medida en que alcanzamos el objetivo o resultado". Gutiérrez (2007).
Efectividad: se entiende que los objetivos planteados sean trascendentes y
éstos se alcancen. (Gutiérrez, 2007).
Calidad: La International StandarOrganization (ISO) (en su norma 8402),
define la calidad como: "el conjunto de características de una entidad que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implícitas".
Valor: Se entiende como valor a un producto específico (bien o servicio) que
satisface las necesidades del cliente a un precio y en un tiempo determinado
(Womack, 1997).
Gastos: Según, Guajardo (2001) "los gastos son activos que se han usado o
consumido en el negocio con el fin de obtener ingresos (…) algunos tipos de
gastos son los sueldos y salarios que se pagan a los empleados" (p.40).
Costos: Según Bernal (2011) "los costos por su naturaleza, no cumplirían las
condiciones para ser activos en la fecha de los estados financieros anuales,
tampoco las cumplirán en la fecha del cierre del periodo intermedio" (p.98).
Ingresos:Wilcox y San Miguel (1995) expresan que "los ingresos son
entradas de efectivo y de otros ingresos recibidos del exterior por bienes
intercambiados o servicios prestados, de ellos resulta un incremento en el
total del activo o un de decremento en el total del pasivo o alguna
combinación de estos" (p.75).
Valor añadido: Es una actividad que transforma la materia prima o
información para satisfacer las necesidades del cliente. Gutiérrez (2010).

84
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Modalidad de la Investigación

Se trata de un Proyecto Factible, el cual como su nombre lo indica tiene

un propósito de utilización inmediata, la ejecución de la propuesta. En ese
sentido el manual del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”
(IUPSM) define el proyecto factible como un estudio “que consiste en la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales”.
La propuesta que lo define puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos, que solo tienen sentido en el
ámbito de sus necesidades. Por su parte, según Arias, F. (2012), es “una
propuesta de acción para resolver un problema práctico o satisfacer una
necesidad. Es indispensable que dicha propuesta se acompañe de una
investigación, que demuestre su factibilidad o posibilidad de realización” (p.
134).
Con base en lo referido anteriormente, este trabajo se trata de un Proyecto
Factible porque consiste en un conjunto de actividades vinculadas entre sí,
cuya ejecución permitirá el logro de los objetivos previamente definidos en
atención a las necesidades que tiene el proceso productivo de la empresa en
estudio, en un momento. Es decir, la finalidad de este proyecto es factible ya
que radica en el diseño de una propuesta de acción dirigida a resolver un
problema o necesidad previamente detectada por medio de un diagnóstico
de las fallas que se presente en el medio, las cuales posteriormente serán
analizadas a través una serie de investigaciones realizaran poniendo en

85
usodiversos instrumentos. Poniendo un ejemplo de la empresa Al Bashar
C.A.la cual se verá beneficiada con la propuesta ya que se trata de lade la
optimización del uso de sus recursos inherentes al proceso de fabricación de
cama tipo litera.

Diseño de Investigación

Según Arias (2012) señala que la Investigación de Campo es aquella

que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable. Alguna, es decir, el investigador obtiene la
información pero no altera las condiciones existentes. (P.31).El presente
diseño será de Campo, puesto que se tendrá como base fundamental, toda
la información real concedida por la empresa, para recolectar los datos de
manera directa de la realidad de la misma y a través de la experiencia de los
trabajadores, para así dar garantía a la indagación con el fin de lograr la
Optimización de los recursos inherentes al proceso de Fabricación de Camas
Tipo Litera basado en Lean Manufacturing, en la empresa Al Bashar C.A.

Tipo de Investigación

De acuerdo al nivel, se trata de una Investigación de tipo descriptivo,

consiste en un método científico el cual radica, fundamentalmente, en
caracterizar un fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más
peculiares o diferenciadores. Llamadas también investigaciones
diagnósticas, buena parte de lo que se describe y estudia todo sobre lo social
no va mucho más allá de este nivel. El objetivo de la Investigación
Descriptiva consiste en llegar a conocer las situaciones, costumbres y
actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. En opinión del autor Arias (2012), “la

86
investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura” (P.54).
La presente investigación se trata de una descriptiva ya que se busca
detallar las características de un hecho, situación o persona con el propósito
de fijar sus aspectos más importantes. Su meta no se limita a la recolección
de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen
entre dos o más variables. Se recogerán los datos sobre la base de una
hipótesis o teoría, exponiendo y resumiendo la información de manera
cuidadosa

Fases de la investigación

Fase I diagnóstico

Esta fase se inicia con el diagnóstico de la situación actual de los

productos, insumos, materia prima, recursos disponibles, las instalaciones de
la empresa.También se desarrollan diagnósticos generales del proceso
productivo y del proceso de planificación y control de la producción. La
información necesaria se recopilará mediante la aplicación de la observación
directa y entrevistas no estructuradas al personal involucrado. Es por ello que
se cree necesaria la revisión de todos los procedimientos operativos y
administrativos, condiciones de trabajo, funciones del personal y verificación
continua de las disponibilidades de materiales y equipos de acuerdo a los
requerimientos de ejecución de operaciones.

Fase II Análisis

Una vez obtenido los datos necesarios para el desarrollo del estudio se
procederá a realizar un análisis con la finalidad de identificar los problemas y
deficiencias que existen en los procesos de producción y manejo de

87
materiales, como también las actividades que no generan valor añadido con
el fin de poder tener conocimiento del mismo y establecer las causas que
den origen a estos problemas. Para lograr obtener estos resultados se
procederá a al uso de instrumentos de análisis de datos, las cuales
proporcionara una mejor perspectiva de todo el sistema de fabricación de la
empresa desde que llegan los recursos hasta que salen los productos
terminados al cliente o al almacén.

Fase III Propuesta de Solución

En esta fase se desarrollarán un conjunto de propuestas que permitan

dar solución a los principales problemas y deficiencias detectados en la fase
anterior; para esto se aplicara la metodología Lean Manufacturing; la cual
tienen como objeto mejorar los procesos de producción y manejo de
materiales mediante: aprovechamiento de los recursos
disponibles;redistribución y acondicionamiento de las áreas de producción y
áreas de manejo de materiales; mejora del proceso de planificación, eliminar
actividades que no generen valor agregado o desperdicios y control de la
producción; control de los inventarios de materia prima e insumos para la
producción y reducción en los tiempos de fabricación de las camas tipos
literas.

Unidad de Estudio

La unidad de estudio o unidad de análisis está referida al contexto,

característica o variable que se desea investigar.Corresponde a la entidad
que va a ser objeto de medición y se refiere al qué o quién es sujeto de
interés en una investigación. Es así como la unidad puede estar dada por
una persona, un grupo, un objeto u otro que contengan los eventos a

88
investigar. La unidad de estudio es única en un trabajo y caracteriza a toda
la línea de investigación.
Hurtado (2010) resalta que “las unidades de estudio se deben definir de
tal modo que a través de ellas se puedan dar una respuesta completa y no
parcial a la interrogante de la investigación” (P.35). Es por ello que el
presente trabajo tendrá como unidad de estudio el proceso actual de
fabricación así como el uso con eficacia de los recursos en la empresa Al
Bashar C.A, además se utilizará un población referencial representada por
un gerente de operaciones (1), un supervisor(1),un almacenista(1) y tres
obreros (3) para un total de 6 personas que estarán a cargo de éste proceso,
mediante los cuales se obtendrá información relevante sobre el proceso que
se llevará a cabo y lo cual servirá para el desarrollo de los objetivos
específicos planteados en la investigación.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Un instrumento de recolección de datos es en principio cualquier

recurso del cual pueda valerse el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos información. De este modo el instrumento
sintetiza en si toda la labor previa de la investigación, resume los aportes del
marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los indicadores y, por
lo tanto a las variables o conceptos utilizados.
De acuerdo con Hurtado, (2010). “las técnicas para la recolección de
datos corresponden a procedimientos y actividades que le permiten al
investigador obtener información necesaria para dar respuesta a su pregunta
de investigación” (P. 39). Sin embargo para Arias (2012), “son un instrumento
de recolección de datos, de cualquier recurso, dispositivo o formato (papel o
digital) que se utilice para obtener o almacenar información” (P. 69). Por otra
parte se puede decir que, son un conjunto de mecanismos, medios y
sistemas de dirigir, recolectar, conservar, reelaborar y transmitir los datos. La

89
técnicas hacen referencia a la manera como se van a obtener los datos y los
instrumentos son los medios materiales, a través de los cuales se hace
posible la obtención y archivo de la información requerida para la
investigación.

Observación Directa

La Observación Directa del fenómeno en estudio es una técnica

bastante objetiva de recolección de datos; con ella puede obtenerse
información directa aun cuando no existía el deseo de proporcionarla y es
independiente de la capacidad y veracidad de las personas o situaciones a
estudiar, por otra parte como los hechos se estudian sin intermediarios, se
evitan distorsiones de los mismos, sin embargo, debe cuidarse el
entrenamiento del observador, para que la observación tenga validez
científica.
Según Sabino, C. (2010). “consiste en el uso sistemático de los
sentidos del ser humano orientados a la captación de la realidad que se
requiere estudiar” (p. 147), es decir, que ésta se lleva a cabo en base a las
percepciones sensoriales de la persona encargada de la investigación, cuyo
fin es captar la realidad de la situación que se desea estudiar. Para efecto de
esta investigación se usara para adquirir conocimiento de manera directa de
los problemas presentes con la finalidad de recabar información que ayude a
la comprobación de ciertas hipótesis o bien ayude a contestar preguntas
acerca del tema.

Revisión Documental

De acuerdo con Santa Palella y FelibertoMartins (2010), “la revisión

documental se concreta exclusivamente en la recopilación de información en
diversas fuentes, indaga sobre un tema en documentos escritos u orales, uno

90
de los ejemplos más típicos de esta investigación son las obras de historia”
(p. 90). Por su parte Tamayo y Tamayo, M. (2007) sostienen que ésta técnica
es definida como “el proceso mediante el cual un investigador recopila,
revisa, analiza, selecciona y extrae información de diversas fuentes, acerca
de un tema en particular” (p. 129) es decir, que la revisión documental es el
proceso que permite recaudar información en fuentes cuyos trabajos guarden
relación con el que se desarrolla actualmente. Cuentan como documento:
Cartas, Actas, Planillas, Informes, Imágenes, Folletos.
Por medio de esta técnica se investigara las condición de la empresa en
busca estar actualizado en el tema que se explora por medios de
documentos, además es necesaria ya que permite comprender el campo
sobre el cual se investigara, esta revisión documental brinda la posibilidad de
hacer una retrospectiva del tema en cuestión “Los recursos de la empresa al
Bashar C.A. y sus procesos de producción”, permite plantear comparaciones
o relaciones entre las categorías que han sido definidas por el investigador e
investigaciones anteriores en un tiempo determinado, para plantear la
hipótesis más sustentadas por revisiones de estudios en caso de que exista
registro de acciones y programas, que servirán de muestras documental con
el fin hacerse una idea del desarrollo y las características de los procesos,
para poder hacer un diagnóstico y tener una mejor perspectiva, también
servirápara confirmar o haga dudar de lo que el grupo entrevistado ha
mencionado con respecto al tema a investigar.

Entrevista No Estructurada

La entrevista no estructurada o libre es aquella en la que se trabaja con

preguntas abiertas, sin un orden preestablecido, adquiriendo características
de conversación. Esta técnica consiste en realizar preguntas de acuerdo a
las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. Así, a diferencia
de la entrevista estructurada, en este tipo de reunión el entrevistador solo

91
tiene una idea aproximada de lo que se va a preguntar y va improvisando las
cuestiones dependiendo del tipo y las características de las respuestas.
Además, el énfasis se pone más en el análisis de las impresiones que en el
de los hechos. En opinión de Hurtado Jacqueline (2010), “consiste en
formular preguntas de manera libre con base a las respuestas que va dando
el interrogado”. Con lo cual puede entenderse como una entrevista que surge
de manera informal entre el entrevistador y el entrevistado, donde las
respuestas sirven para enlazar con nuevas interrogantes.
El principal inconveniente de este tipo de entrevista de trabajo es que,
al no tener un listado de temas y cuestiones, se puede pasar por alto áreas
de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, obviando preguntas
importantes del tema a tratar. Cuando esto ocurre la empresa no resulta
beneficiada, porque se pierde información que puede ser de interés.
Además, no hay posibilidad de revisar la exactitud de las conclusiones del
entrevistador. Con todo, este es, sin duda, el tipo que más les gusta a los
entrevistadores, a causa de la libertad que le deja. Para efecto de esta
investigación, servirá para que por medio de los trabajadores, tratar de
identificar y reducir la problemática que se presenta dentro de los procesos
de la empresa en estudio.

Técnicas de Análisis de Datos

Una vez que se hayan recaudado los datos, sea esto a través de una
técnica cualitativa, de un instrumento cualitativo o cuantitativo, se debe
analizar la información o los datos obtenidos en el estudio. Este análisis se
puede hacer de diversas maneras todo dependerá del tipo de estudio o
método que se aplicó y la técnica empleada. Se pueden hacer dos tipos de
análisis, cualitativos o cuantitativos. Para Hernández, Fernández y Baptista
(2010) “las técnicas de recolección de datos comprenden procedimientos y
actividades a seguir, ya que integran la estructura por medio de la cual se

92
organiza la investigación”. (Documento en Línea). Por medio de esto se
puede entender que las técnicas de análisis de datos fungen como
herramienta para organizar la estructura de la investigación en curso.
En el caso de la metodología cualitativa se encuentra la Etnografía,
Estudio de los Casos y la Investigación de acción. Una característica de los
análisis cualitativos, es que dado las técnicas que se emplean el análisis no
es un proceso estandarizado, por lo tanto las conclusiones pueden ser
replicables, pero las operaciones para obtenerlos no lo son. En estos
estudios, a diferencia de los estudios cuantitativos se busca recaudar
información sobre las peculiaridades en los sujetos estudiados.

Diagrama de flujo

Es una representación gráfica de los pasos que siguen en toda una

secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza. (Vásquez,
S. 2009). Se empleará para comprender y visualizar adecuadamente los
procesos y procedimientos que serán descritos en el desarrollo del proyecto,
principalmente con aquellos asociados con la línea de producción en la
empresa en estudio.

Diagrama Causa – Efecto

Es una representación gráfica compuesta de líneas y símbolos que

tienen por objeto representar una relación entre un efecto y sus causas.
Estos diagramas han sido creados para describir un conjunto de factores
concretos. (Vásquez, S. 2009). Este diagrama proporciona una descripción
de las causas probables de un problema, lo cual facilita su análisis y
discusión de los problemas que se presentan en la empresa; en cuanto a la

93
situación actual que presenta en el proceso de producción con respecto al
desconocimiento de los recursos inherentes.
Es la representación de varios elementos (causa) de un sistema que
pueden contribuir a la solución de un problema (efecto). Según Borrego D,
(2014) “Consiste en una representación gráfica en la que se puede observar
una especie de espina central, que se encuentra dibujada de manera
horizontal y unida directamente con el problema a analizar. Este instrumento
se aplicó para determinar las causas posibles que generan desviaciones o
debilidades en la gestión y el manejo de los materiales de la empresa. Para
efectos de este estudio será utilizado para describir las principales causas
que generan deficiencia en el sistema de fabricación dentro de la empresa Al
Bashar C.A, y a su vez visualizar sus efectos.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta de calidad que permite

identificar y priorizar los factores que afectan o influyen en un problema o
fallas dentro de una empresa, Para luego ser evaluados y tomar la medidas
correctivas o preventivas necesarias. El diagrama de Pareto se basa en el
principio 80 – 20, el cual nos dice que el 20% de las causas generan el 80%
de los resultados. Este diagrama se utilizara con la finalidad de identificar las
actividades que generan mayor valor a la productividad y también permitirá
determinar la que no generan valor alguno en los procesos de la empresa en
estudio
Además facilitará el estudio de las fallas en la empresa comerciales, así
como fenómenos sociales o naturales psicosomáticos. Asimismo Galgano
(2009) expresa que: “Es muy útil para aprender a concentrar los esfuerzos en
los aspectos más importantes y rentables del problema analizado, es decir
los aspectos que ocupan la partes más elevadas del propio diagrama”.

94
(p.125). Se utilizó en este estudio para buscar las causas principales de los
problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
.
Matriz FODA

Ponce (2006) dice que el análisis FODA “consiste en realizar una

evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican
la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es
decir, las oportunidades y amenazas”.(P. 2). También es una herramienta
que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general
de la situación estratégica de una organización determinada. El análisis
FODA será de utilidad en el presente proyecto ya que permitirá identificar
aspectos y características en el uso de recursos en el sistema productivo de
la empresa en estudio.

95
 CAPITULO IV

RESULTADOS

Situación Actual del Proceso de Producción en la Empresa

La empresa Al Bashar C.A ubicada en La Av. José Tadeo Monagas,

Galpón s/n, sector Las Cocuizas, Maturín Estado Monagas, creada en Mayo
del 2013, dedicada a la producción y comercialización de mobiliarios, entre
ellos, dormitorios, juegos de comedor, salas de entretenimiento y muebles
para el hogar y la oficina de la más fina calidad. Fue constituida e inscrita en
el registro mercantil de la circunscripción judicial del estado Monagas, bajo el
número 15 tomo 17-A, por los ciudadanos BecharaSankari y Alfredo Infante,
accionistas de la misma. (Ver Figuras12 y 13).

Figura 12. Ubicación geográfica de la sede principal de Al Bashar C.A.

Tomado de: Google Maps (2018).

96
Figura 13Fachada de la infraestructura donde se ubica la tienda de Al Bashar
C.A. Tomado de: Google Maps (2018).

Es reconocida por su experiencia en la industria manufacturera (diseño,

fabricación, ensamblaje y venta) de mobiliarios de estilo moderno y
contemporáneo para: hogar, oficina, y todo tipo de ambientes, con una firme
trayectoria en el mercado proveyendo al sector maderero de una amplia
gama de productos de la más alta calidad; se encuentra orientada a aportar
valor, competitividad y satisfacción a clientes y distribuidores;
experimentando un crecimiento sustancial y sostenible a través del tiempo, a
través de una eficiente garantía de trabajo realizado considerado como el
factor de rentabilidad más importante de la organización.
La filosofía empresarial se fundamenta en la misión organizacional en
base al compromiso de diseñar, producir y distribuir muebles
contemporáneos para todos los ambientes innovadores y de alta calidad, que
superen las necesidades de la clientela, generando valor y desarrollo para la
empresa y empleados, ofreciendo un excelente servicio mediante el
conocimiento y motivación del talento humano, manteniendo relaciones
integrales a largo plazo y excediendo constantemente las expectativas. Es el
deber de la empresa estar permanentemente innovando estando a la
vanguardia de las nuevas tendencias, obteniendo vivencias con resultado de

97
progreso rentable, contribuyendo al desarrollo social individual y colectivo de
la sociedad en la cual se desenvuelve la organización.
De igual forma la visión parte de ser una empresa reconocida en el
diseño interior integral, fabricación, distribución y comercialización de
muebles; estableciendo el punto más alto de liderazgo cumpliendo con
lineamientos de calidad con proyección en el mercado interno a través de
productos novedosos con capacidad de materializar las ideas de muchos
usuarios, permitiendo a largo plazo posicionarse como una de las mejores
empresas en el sector.
En Al Bashar, C.A., promovemos que el interés adoptado por cada uno
de nosotros, sea ante todo alcanzar el éxito de la empresa, apoyarnos en la
práctica de los siguientes valores:
- Honestidad: La empresa será reconocida por su honestidad en su
proceder, sobre todo en el manejo de sus negociaciones y en la utilización
de insumos.
- Responsabilidad e Integridad: La empresa Al Bashar C.A, va de la mano
comprometida, con la responsabilidad y el cumplimiento de los
compromisos adquiridos para con sus clientes, realiza entregas eficientes
con garantía.
- Compromiso: cumplimos a cabalidad con las obligaciones adquiridas por
nosotros.
- Transparencia: La empresa Al Bashar C.A, a través de su transparencia
ha mantenido una imagen corporativa intachable, además de generar
valor añadido a la propia organización, importante para su sostenibilidad y
progreso a futuro.
En Al Bashar, C.A., se busca la excelencia, calidad y servicio, para ello
se apoya en los siguientes objetivos:
- Incrementar en nuestros proyectos y obras, haciéndonos líder del
mercado.

98
 - Reducir el tiempo de ejecución en proyectos y obras para la mejor calidad,
satisfacción y comodidad del cliente.
- Incrementar la rentabilidad de ampliar el mercado de los mobiliarios.
- Desempeñar, ofrecer y desarrollar los mejores proyectos para una mejor
excelencia, calidad y distinción.
En cuanto a la estructura organizacional se refiere a la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a
las relaciones entre los gerentes-empleados, entre gerentes-gerentes y entre
empleados-empleados. En este sentido, se muestra en la figura 14, el
organigrama de la empresa Al Bashar, C.A.

Figura 14. Organigrama de la empresa Al Bashar, C.A. Departamento RRHH.

(2018).

99
 En relación a lo anteriormente descrito en la mencionada organización
no se cuenta con un proceso productivo donde los recursos sean óptimos; tal
como es el caso de la manufactura de camas tipo literas donde
principalmente el volumen de trabajos es muy alto y diverso lo que impide
definir correctamente las actividades y por tanto el proceso completo. Por
otro lado la desorganización en general entorpece las labores de trabajo y a
su vez el hecho de que se deban hacer ciertos trabajos deban ser manuales
en lugar de automáticos por no contar con las maquinarias debidas.
También ralentiza esas labores y esto afecta la línea de manufactura
completa de las camas; de igual forma el que puedan existir paradas,
confluye de manera negativa en los tiempos de entrega y la calidad del
producto terminado siendo el principal afectado el cliente y la empresa por
ende a través de una pérdida de rentabilidad. En este sentido a fin de
conocer el desarrollo organizacional y el ambiente general de funcionamiento
de la empresa se buscan ilustrar los objetivos de la misma y la descripción de
la estructura organizativa como punto de partida.
El principal objetivo a fundamentar dentro de la organización es el de
diseñar, fabricar y ensamblar artículos de mobiliario para hogar y oficina,
ofreciendo productos y servicios de calidad en el sector. Por otro lado el
hecho de proporcionar soluciones de interiores que se adapten a cada tipo
de necesidad tanto estética como funcionalmente, satisfaciendo las
necesidades de los clientes a través del seguimiento de sus comentarios y
con un alto nivel de capacitación al recurso humano de la organización.
Asimismo se busca ofrecer rapidez y garantías en las entregas de productos
y servicios apoyar y asesorando a los clientes en la selección más rentable
para su inversión en mobiliario, en busca de tecnologías emergentes para
soluciones integrales de interiores.
Posteriormente se busca analizar la estructura organizativa,
entendiendo que un organigrama es la representación parcial mediante un
diagrama de la estructura formal de una organización, en él se muestran las

100
funciones, sectores, jerarquías y dependencias internas de las mismas.
Tomando en consideración que la empresa Al Bashar C.A es relativamente
pequeña cuenta con pocas áreas, tal como se muestra a continuación
Con la finalidad de lograr una detallada descripción de la empresa Al Bashar
C.A, se hizo uso de una serie de instrumentos y técnicas para la recolección
de los datos e información detallada, siendo posible la realización de la
prospección de tipo estratégica; utilizando la entrevista no estructurada al
personal que se desempeña dentro de la empresa y la observación directa
en el área de estudio pudiendo tener una amplia visión de la realidad. De
forma tal que el total de entrevistados fueron seis (06) personas que se
encuentran relacionadas al proceso de producción; al respecto se obtuvo la
presente información sobre las debilidades visibles en Al Bashar C.A, a
continuación se detallan los resultados obtenidos:
1. La empresa no cuenta con un proceso productivo definido, ya que la
diversidad de trabajos que se realizan es muy grande y las cantidades
varían de un pedido a otro, dependiendo de los requerimientos del cliente.
2. La mala organización en materiales tanto aceptables como defectuosos,
mesas de trabajo y artículos de limpieza se conjugan entorpeciendo el
tráfico de empleados en faena de trabajo.
3. El proceso de fabricación de camas tipo literas se ve afectado debido a
diversos factores uno de ellos es la carencia de equipo automatizado, lo
que trae como consecuencia que el proceso deba ser manual trayendo
consigo muchas veces ciertos errores humano al momento del
ensamblaje.
4. Dentro de la línea de ensamblaje de las camas tipo literas ocurren ciertas
paradas debido a que luego de la realización del diseño los materiales
utilizados tales como: maderas y selladores no son de calidad óptima
ocurriendo roturas, grietas, manchas, entre otros lo cual afecta poder
realizar la unión de los elementos y el armado correspondiente.

101
5. No existe el buen tráfico de producto terminado y materiales, lo cual es un
factor vital para la fluidez de los procesos.(Ver figura 15)

Figura 15. Diagrama de Flujo de Proceso de Producción en la empresa

102
 En todos los procesos productivos que se realizan en las diferentes
industrias, se llevan a cabo actividades inherentes al proceso productivo
principal al cual se dedica la misma. En este sentido a fin de poder solventar
los focos problemáticos detectados se debe conocer el entorno de operación
de la empresa, dentro de lo cual se realiza el reconocimiento de los
procedimientos mediante un diagrama de flujo de procesos de las
operaciones llevadas a cabo el cual inicia con la recepción del cliente y se
requisan sus necesidades, analizando el motivo de su asistencia, realizando
la producción completa del producto hasta la entrega final del mismo.

Fallas del manejo de recursos en la producción de camas tipos literas

Las líneas de producción han evolucionado para optimizar los procesos,

esto ha permitido disminuir errores y mejorar la calidad final del producto,
reduciendo costes y aumentando la eficiencia, así las decisiones
empresariales que afecten la misma no ha de centrarse en aspectos
inherentes a la fabricación del producto, sino que han de valorar otros que
determinaran el éxito o fracaso de la estrategia. La empresa elabora
productos cuya calidad es aceptada en el mercado nacional.
Sin embargo, la productividad es afectada negativamente por la baja
mecanización de los procesos, rendimiento de materia prima relativamente
bajo, elevados precios de venta y carencia de patrones definidos que
permitan optimizar la producción y normalizar las actividades inherentes a la
manufactura. Esta situación limita el potencial con que cuenta el estado para
la producción de camas en series de alta eficiencia capaces de competir en
el mercado internacional en cuanto a precio y calidad.
En este sentido es fundamental para toda organización mantener una
línea de producción adaptada a sus necesidades de espacio, tiempo,
pedidos y stock, de forma tal que la falta de recursos optimizados en el
proceso productivo de camas tipo literas en la empresa Al Bashar C.A, trae

103
consigo efectos negativos tales como: retrasos, descontrol, y perdida de la
calidad neta del producto terminado.
Para iniciar el estudio de las fallas en el manejo de recursos del
proceso manufacturero se procedió a crear un diagrama causa – efecto
como representación de varios elementos (causas) que pueden contribuir a
un problema (efecto), reflejando gráficamente las debilidades subyacentes en
el proceso; permitiendo establecer una visión crítica a detalle de los puntos
más vulnerables que coexisten detrás de un efecto, para poder proponer una
solución óptima para el mejoramiento del carácter productivo en la empresa.
Por consiguiente para iniciar el estudio de las fallas en el manejo de
recursos se procedió a realizar una determinación de focos problemáticos
que permitió observar de forma relacional las múltiples causas entre las
diversas variables que intervienen en el proceso en estudio que
posteriormente se procederán a analizar de forma detallada. El Diagrama
Causa – Efecto o Espina de Pescado por su forma gráfica resulto ser una
herramienta efectiva para estudiar el proceso y la situación presentada es
esta investigación pudiendo desarrollar el plan de análisis de los datos
obtenidos mediante las técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Es por ello que la industria nacional del mueble debe alcanzar elevados
niveles de productividad y la calidad, controlando los elementos que afectan
la producción industrial. En concordancia para cada uno de los aspectos
principales que corresponden a la generación de efectos dentro de la
situación problema, se pudo desglosar las subcausas o el contenido de cada
ítem, a fin de determinar la complejidad del problema en general (Ver figura
16, p. 105)

104
 MANO DE OBRA EQUIPOS

Errores en uniones y Carencia de equipo

armados del producto automatizado

Trafico de empleados Equipos y materiales

entorpecido en faena de de baja calidad
trabajo
Alto volumen y diversidad
de trabajo Fallas en la
Producción
de Camas
Tipo Literas
Mala organización en
materiales tanto aceptables
como defectuosos

Falta de proceso
productivo definido
Procedimientos manuales
que causan ralentización

METODOS

Figura 16.Diagrama Causa – Efecto de las fallas en la producción de camas tipo litera

105
 En relación a lo anteriormente ilustrado de los focos problemáticos que
generan las fallas en la producción de camas tipo literas, se observaron tres
(3) causas principales: Equipos, Métodos y Mano de Obra; de los cuales a su
vez se derivan un conjunto de subcausas que posteriormente se procederán
a detallar y que acarrean consigo que el proceso productivo deje de ser
optimo y por tanto eficiente para la rentabilidad de la empresa, asimismo en
torno a los equipos se desprende a carencia de equipo automatizado, lo que
origina que el proceso de fabricación de las camas deba ser manual,
igualmente ciertas maquinarias, herramientas y materiales son de baja
calidad lo cual a su vez ocasiona cierta cantidad de paradas y por ende
roturas, grietas, manchas, entre otros.
Por otro lado los métodos operacionales del proceso productivo han ido
en principalmente por no existir una definición del mismo y se empeora por
los requerimientos frecuentes y necesarios del cliente; también es importante
destacar que la mala organización en materiales tanto aceptables como
defectuosos, mesas de trabajo y artículos de limpieza crean que el tráfico de
empleados en faena de trabajo sea ineficiente. En este sentido en torno a la
mano de obra dentro de la organización el alto volumen y diversidad de
trabajo en un corto lapso de tiempo ocasiona que los procesos sean más
lentos e ineficaces; igualmente ciertos trabajos de trazado y corte resultan
incorrectos, lo cual crea errores en uniones y armados de las camas tipo
literas.
Por consiguiente se concluye que la finalidad del proceso productivo es
crear productos basados en innovación que permitan satisfacer las
necesidades de las personas, por tanto en torno a los recursos inherentes al
proceso de fabricación de camas tipo literas se puede decir que representa
uno de los pedidos más solicitados por los usuarios sin embargo se deben
optimizar las estrategias que permitan su diseño, fabricación y ensamblado
de manera más rápida, con menos desperdicios, y mayor eficiencia humana
al momento de ser realizados.

106
 Con la finalidad de establecer las necesidades que debían ser
corregidas con mayor prontitud en torno a las debilidades en el proceso de
producción de camas tipo literas y los recursos inherentes para tal actividad
se estableció una escala de puntuación que va del 01 al 20, con el objetivo
de calificar el nivel de prioridad en el cumplimiento de las actividades
necesarias para tal fin, siendo el puntaje 01 el más bajo por tanto la
operación con menor prioridad y 20 aquella que infiere mayor prioridad
operativa. En este sentido a fin de organizar los datos antes descritos se
utilizó la técnica del Diagrama de Pareto de manera tal que los mismos se
agrupen en orden descendente de izquierda a derecha y separados por
barras, facilitando la asignación de orden de prioridades. Aunado a lo anterior
se identificaron las causas presentes en el Diagrama Causa – Efecto para la
manipulación de variables. (Ver Cuadro 2)

Cuadro 2
Identificación de las fallas
Identificador Fallas Existentes

I.1 Falta de proceso productivo definido

I.2 Mala organización en materiales tanto aceptables como

defectuosos
I.3 Procedimientos manuales que causan ralentización

I.4 Carencia de equipo automatizado

I.5 Equipos y materiales de baja calidad

I.6 Errores en uniones y armados del producto

I.7 Alto volumen y diversidad de trabajo

I.8 Trafico de empleados entorpecido en faena de trabajo

Fuente: Al Bashar C.A 2018

107
Cuadro 3
Frecuencia de causas que generan las fallas existentes
Causa Prioridad Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Falta de proceso productivo 20 23% 23%
definido
Mala organización en materiales 17 20% 43%
tanto aceptables como
defectuosos
Procedimientos manuales que 15 17% 61%
causan ralentización

Carencia de equipo automatizado 13 15% 76%

Equipos y materiales de baja 10 12% 88%

calidad
Errores en uniones y armados del 06 7% 95%
producto
Alto volumen y diversidad de 04 5% 99%
trabajo
Trafico de empleados 02 1% 100%
entorpecido en faena de trabajo

TOTAL 87 100%
Fuente: Al Bashar C.A. 2018
Con la conceptualización de las causas más importantes que ocasionan las
fallas descritas, se hizo necesario desarrollar un análisis que permita
observar las causas que generan la situación problemática dentro del cual se
buscan optimizar los procesos de producción de camas litera; a este respecto
se aplicara el Diagrama de Pareto (Ver Gráfico 1, p. 108) tomando como
referencia los indicadores de causas y los porcentajes simples y acumulados.

108
A través del diagrama se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia, dicha grafica es muy útil al permitir identificar visualmente las
minorías de características vitarles a las cuales es importante prestar
atención y de esta forma utilizar todos los recursos necesarios para llevar a
cabo una acción correctiva.

Diagrama de Pareto
25% 120%

20% 100%
Identificadores

80%
15%
60%
10%
40%
5% 20%
0% 0%
I.1 I.2 I.3 I.4 I.5 I.6 I.7 I.8
PORCENTAJE 23% 20% 17% 15% 12% 7% 5% 1%
P. ACUMULADO 23% 43% 61% 76% 88% 95% 99% 100%

Grafico 1. Diagrama de Pareto

De acuerdo a los resultados observados mediante el Diagrama de

Pareto; las principales cuatro (04) fallas representan el 80% y las siguientes
cuatro (04) el siguiente 20%; ante lo cual se puede inferir lo siguiente: la
causa esencial son las constantes fallas en la producción de camas tipo
literas, dentro de lo cual, los factores que causan mayor incidencia son: la
carencia de un proceso productivo con una definición correcta, ineficiente
distribución u organización de los materiales utilizados en la línea productiva
bien sea estos aceptables o defectuosos, la lentitud con la cual se trabaja por
motivos manuales en la forma de hacer las cosas y así la carencia de
equipos y maquinarias automatizadas; las siguientes cuatro (04) pueden ser

109
por tanto mejoradas o en su defecto eliminadas y así lograr estándares de
producción optimos..
En este sentido en la dirección empresarial no se ha sabido llevar un
correcto proceso productivo enmarcado por el establecimiento de estrategias
definidas que permitan al proceso manufacturero optimizarse para el correcto
manejo de los recursos en pro de alcanzar una mayor rapidez, eficiencia y
calidad. Aunado a lo anterior se pudieron conocer los procesos realizados
dentro de la organización para proceder a realizar un Análisis FODA
mediante un estudio de los aspectos internos y externos que inciden en la
empresa, a este respecto, se busca realizar una evaluación de los factores
internos y externos que al conjugarse permiten una visión de la situación
organizacional

Fortalezas:

1. Personal calificado.
2. Infraestructura adecuada para el fin de la empresa
3. Disposición por parte del personal
4. Reconocimiento empresarial
5. Variedad de productos.

Oportunidades:

1. Excelente ubicación de la sede donde opera.

2. Posee proveedores en distintas áreas.
3. Clientela leal a los servicios y productos de la empresa.
4. Trabajadores especialistas en sus áreas de trabajo

Debilidades:

1. Línea de producción no definida

110
 2. Falta de estrategias en cuanto a la producción
3. Carencia de lineamientos de orden, limpieza y organización.
4. Ausencia de manuales que permitan capacitar al personal sobre
optimización de producción.

Amenazas:

1. Resistencia al cambio.
2. Clientes insatisfechos por entregas de camas de baja calidad.
3. Entorno económico muy cambiante
4. Alta competencia en el ramo maderero y manufacturero.

Lineamientos de la Metodología Lean Manufacturing Aplicadas a la

Producción de Camas Tipo Literas

La propuesta para la aplicación de la metodología Lean Manufacturing

en el proceso productivo, se elaboró con el propósito de implantar la mejora
continua mediante la eliminación de los “desperdicios” con el fin de ofrecer al
cliente la mejor de las calidades con un servicio y unos plazos de entrega
con el menor coste posible. Resulta imprescindible la adecuada adaptación
del método para alcanzar mayor eficacia posible dentro de la empresa Al
Bashar C.A dando una respuesta oportuna que permita resolver el problema
al momento del proceso de diseño, fabricación, ensamblaje y posterior venta
de las camas tipo literas que actualmente no cumple con las demandas
mínimas exigidas por los clientes.

Primer Pilar: Kaizen

La filosofía Kaizen es una metodología que se emplea de forma diaria

para el mejoramiento continuo de los individuos y las empresas, y su éxito en

111
la actividad empresarial proviene de la incitación a mejorar estándares:
niveles de calidad, costes, productividad o tiempos de espera. De forma tal
que es de gran importancia para las empresas ya que ayuda a que el fin de
conseguir una mejora continua se extienda por toda la organización, es decir,
abarca tanto los procesos como las actividades y/o servicios, los productos y
por ultimo pero no menos importante, los individuos. Cuando se identifican
correctamente los puntos débiles o errores en cualquier campo de actividad
de la organización surge la necesidad de resolverlos para lo cual se adopta
una mentalidad adecuada para la búsqueda de las soluciones más eficaces.
Toda empresa quiere mejorar, crecer y perdurar en el mercado, es
decir, las compañías que piensan de una forma productiva están en busca de
mejoramiento continuo, este concepto es el pensamiento del evento Kaizen
una técnica de producción y su interpretación es simple donde se pueden
hacer mejorar las cosas. Dentro de Al Bashar C.A debe ser aplicada no solo
a mejorar las estrategias organizativas sino al proceso de producción para
mejores resultados, partiendo de que el tiempo es el mejor indicador para la
eficiencia en la manufactura completa de las camas tipo literas. A partir del
Kaizen se pretende:
1. Mejorar las condiciones de trabajo, es más agradable y seguro laborar en
un sitio limpio ordenado.
2. Reducir gastos de tiempo y energía innecesarios.
3. Reducir los riesgos de accidentes laborales a través de la seguridad en el
trabajo.
4. Mejorar la calidad de la producción.
5. Aumentar la productividad.

Las 5’S

Es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total, se

refiere a la creación y mantenimiento de las áreas de trabajo más limpias,

112
organizadas y más seguras, es decir, se busca imprimirle una mayor calidad
de vida al trabajo; cada S a su vez hace referencia a una palabra japonesa
que alude a un término dirigido a elementos o factores de calidad necesarios
en una empresa o cadena de producción.
1. Clasificación – Seiri: Se busca separar elementos o factores innecesarios,
es decir, eliminar del espacio de trabajo todo lo que sea inútil y se
establecen criterios de selección para crear stocks reducidos de procesos
o cosas que molestan, quitan espacio y estorban, dentro de la empresa
se hayan elementos que pueden perjudicar el control visual del trabajo asi
como impedir la circulación dentro de las áreas de trabajo, a partir de lo
cual se procede a hacer el criterio de selección de aquellos artículos que
tengan alguna particularidad al momento de recibirlos. (Ver Figura 17).

113
Figura 17. Criterios de selección de artículos para clasificación Seiri.
2. Orden – Seiton: Consiste en organizar los elementos que se han
clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad en el área de trabajo; en la producción de las camas permite
disponer de un sitio adecuado e identificado de acuerdo a la frecuencia
de su utilización, en lo cual se deben marcar todos los sistemas
considerados como auxiliares del proceso como herramientas (cinceles,
cepillos, serruchos, cuchillas de repuestos, punzones, lijadoras). En este
sentido se plantean los criterios para llevar el orden-Seiton dentro del
proceso de producción. (Ver figura 18).

114
Figura 18. Criterios para Orden – Seiton en el proceso productivo.
3. Limpieza – Seiso: significa eliminar el polvo y suciedad dentro del
ambiente de trabajo, también implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza por lo cual es factible determinar problemas de
escapes, averías o fallos. Dentro de Al Bashar, al ser una empresa que
manipula elementos madereros, esta es una fase fundamental eliminar
asi restos de aserrín y otros como limaduras puedan afectar el buen
funcionamiento de los equipos y por tanto la habilidad de producir
artículos de calidad.

115
Cuadro 4
Estrategias de implementación de Seiton
N° Estrategia Frecuencia
1. Organizar jornadas de limpieza: se deben Mensual
realizar como primer paso, donde se
eliminen los elementos innecesarios y se
limpien los equipos, pasillos y almacenes.
2 Planificar el mantenimiento y limpieza: Se Mensual
designara un encargado quien asignara
responsabilidades por zona y hará registros
gráficos de los avances o retrasos
3 Preparar el manual de limpieza: debe incluir Semestral
además del gráfico de asignación de tareas
la forma adecuada de realizar la limpieza y
mantenimiento de cada equipo según su
funcionamiento. Sera un manual que se
actualizara en relación al tiempo.
4 Preparar elementos de limpieza: en esta Anual
etapa se aplica Seiton a los elementos de
limpieza, para lo cual el personal debe estar
entrenado sobre el empleo, uso y
conservación de los elementos.
Fuente: Al Bashar CA. 2018
4. Normalización – Seiketsu: Normalizar significa crear un modo consitente
de realizar las tareas y procedimientos, en el caso de la producción de
camas tipo literas al utilizar equipos implica que cualquier involucrado
pueda utilizar dicha maquinaria. En este orden de ideas el orden es la
esencia para estandarizar por lo cual es fundamental elaborar normas de
limpieza e inspección para realizar acciones de autocontrol de forma
permanente; tomando esta premisa como punto de partida se establece
la técnica de implantación de Seiketsu:

a) Realizar un diagrama de distribución del trabajo de limpieza previamente

preparado en Seiso.

116
 b) Definir un programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil
acceso, fuentes de contaminación y mejorar los métodos de limpieza.
c) Asignar trabajos y responsabilidades donde cada operario debe conocer
cuáles son sus deberes.
d) Integrar Seiri, Seiton y Seiso para que el estándar de limpieza facilite las
acciones de lubricación y control de los elementos de ajuste y fijación.

5. Mantener la disciplina – Shitsuke: Esta etapa consiste en tener el hábito

de implementar permanente y correctamente los procedimientos
apropiados, al igual que la fase previa no tiene su finalidad en
implementar nuevas actividades sino en mantener las anteriores. La
aplicación de la disciplina garantiza que la seguridad será rentable, la
productividad mejorara progresivamente y calidad de los productos ira en
incremento.
Dentro del proceso productivo de Al Bashar C.A, se debe principalmente
comprender la visión compartida convergiendo hacia el logro de metas
comunes, de igual forma es necesario educar e introducir cada una de las
S’s mediante el entrenamiento, al ser una empresa de pocos departamentos
este debe ser un tema fácil de tratar y por último es fundamental participar
conjuntamente en la formulación de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos de los equipos, maquinarias y áreas de trabajo.

Segundo Pilar: El Control de la Calidad Total

La gestión de la calidad total es una de las bases de Lean

Manufacturing y parte de la premisa que el 90% de los defectos o problemas
de calidad son generados por los propios procesos y no por el personal, de
esta manera se entiende que una vez mejorado los procesos de acuerdo a
las opiniones de los operarios, diseñadores y gerentes. Por otro lado dentro
del producción de camas tipo literas en la empresa Al Bashar C.A se debe

117
plantear la importancia de que exista una buena comunicación empresarial
para transmitir la misión y visión organizacional, así se considera que ya se
ha implantado el pensamiento Kaizen por lo cual no es suficiente
conformarse con una situación estable sino que se debe aprovechar esa
estabilidad para progresar con cambios cada vez mejores y más grandes.
A este respecto se consideran los pilares fundamentales de
sostenimiento para la metodología del Control de la Calidad Total, partiendo
del mejoramiento continuo donde al momento de diseñar, fabricar, ensamblar
y acabar el mobiliario de camas la mejora siempre se busque, que el
producto terminado nunca se vea como un todo perfecto a fin de seguir
siendo eficiente con cada elemento final que salga de la línea de producción.
La gestión de la calidad total es una estrategia orientada a crear
conciencia de todos los procesos involucrados en una situación que cause
problemas en una o varias áreas de la empresa, en otras palabras permite
enfocar el mejoramiento no solo de la calidad sino del desempeño para
poder ajustarse o superar las expectativas del cliente determinando sus
necesidades a fin de traducirlas al lenguaje de la empresa y transformarla en
productos de calidad y accesibles. En este orden, se presentan los
fundamentos para implementar el control de calidad en la producción. (Ver
Figura 19, p. 118)

118
 Producir un
producto Optimización de recursos inherentes al proceso
alineado al productivo en Al Bashar C.A
deseo del
consumidor
Evitar o disminuir
Orientación por el cliente los errores
Aplicar el dominio
de la calidad

Calidad en primer lugar

Identificar y
resolver lo más

Supervivencia a través de la
critico Decidir
basándose

Acciones orientadas por

en hechos Tomar

ganancia contínua
decisiones
durante el

Acciones guiadas por

proceso
Evitar cometer

hechos y datos
prioridades
un error dos
veces

Control de
procesos

corrección de
Acción de
bloqueo y

errores
Figura 19. Fundamentos para implementar el control de calidad en la producción.

119
 Tercer Pilar: Just In Time

Es una filosofía que define la forma en la cual debe optimizarse el

sistema de producción, se trata de entregar materias primas o componentes
a la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo”, a medida que
estos sean necesarios. El pilar JIT no es un medio para conseguir que se
hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para evitar tener que
manejar grandes volúmenes de existencia o componentes, sino que es una
filosofía de producción que se orienta a la demanda.
En torno a esto mediante este ajuste la ventaja competitiva deriva de la
capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado en un tiempo y en la cantidad requerida, asi también se evitan los
costes que no producen valor añadido y por allí se obtienen precios
competitivos. Dentro de la empresa Al Bashar al momento de la manufactura
de las cama tipo literas se deben eliminar las rutas complejas y buscar líneas
de flujo más directas, de ser posibles unidireccionales, pudiendo agrupar por
células de producción, para tal fin se describen los elementos o componentes
necesarios para la puesta en práctica de JIT.

Heijunka - Nivelado de producción: Es una herramienta de Lean

Manufacturing que ayuda a las empresas a satisfacer la demanda, mediante
la nivelación de la producción reduciendo los desperdicios en los procesos
referidos.Dentro de la metodología JIT se requiere que el flujo de producción
sea lo más uniforme posible, es decir, que los materiales fluyan en el proceso
de fabricación de forma continua y estable, por lo cual es necesario un
mecanismo de atenuación de las variaciones en la tasa de producción; se
busca entonces adaptar la producción a la demanda. Se toma en
consideración el balanceo de línea que se refiere a las fluctuaciones en el
flujo de producto para evitar los residuos.

120
 Heijunka es una de las técnicas más importantes en la implementación
de Lean Manufacturing, dado que supone el máximo grado de compromiso
con la filosofía JIT, ¿La razón? La búsqueda por nivelar el flujo del producto
de acuerdo al comportamiento real de la demanda. Así entonces, se mitigará
el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en los
inventarios del sistema.
Ahora bien, vale la pena considerar y aclarar que la nivelación deberá
buscarse en el flujo de producción, es decir, el ritmo, no en la capacidad de
producción, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de
pedido en pie (no de previsión), se incurre en sobreproducción con sus
consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso,
excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro
cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la
misma tasa.
Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que
Heijunka es aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de
particularidades de proceso, producto y medios, la apuesta por conocer la
demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus
necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo, al igual que la mayoría
de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se
fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo basado en el
jalonamiento; pero esto requiere de disponibilidad de medios ágiles de
información y logística. A continuación se grafica el nivelado de producción
para el caso de estudio de producción de camas tipo literas. (Ver Figura 20,
p. 121).

121
 Proceso por familias “No Nivelado” Proceso “Nivelado”

Figura 20. Nivelado de producción de camas tipo literas, en la empresa Al Bashar C.A.

122
 Layout orientado al proceso: Se utilizara con la finalidad de evitar
movimientos y transportes que no son necesarios, para el caso de la
empresa Al Bashar C.A se establecerá un layout de maquinaria en el
proceso de producción de manera que sea secuencial, tal como se elabora el
producto, al tratar con producción de bajo volumen y alta variabilidad
(también llamados trabajo de talleres o producción de tipo intermitente. (Ver
Figura 21)

Aserrado Acabado

2 2

Nivelación 1 Rectificación

2
2

2
1

1 Ensamblado
Ajuste

Figura 21. Métodos de transporte basados en el Layout Orientado al Proceso.

Kanban: Es un método visual que permitirá controlar la producción, a

través de un sistema de señales que se van utilizando a través de la cadena

123
productiva desde la demanda del cliente hasta la llegada a las materias
primas. El método Kanban controla lo que se produce, en que cantidad y
cuando; su propósito insta a asegurar que solo se produce lo que el cliente
está pidiendo. En el caso de la producción dentro de Al Bashar C.A, se
utilizara el método de las tarjetas que puedan presentar detalles que sean
relevantes para el equipo, tales como: identificador o título único, una breve
descripción, un responsable y cualquier otro detalle que se pueda incluir. A
continuación se especifica la muestra para el uso de tarjetas Kanban.

Cuadro 5
Modelo de tarjeta Kanban
Numero de Kanban 133-000 Responsable:

MONTAJE DE CAMA INFERIOR PARA LITERAS

Inicio de la operación 01/01/2019
Fin de la operación 03/01/2019
Montaje 5 piezas por hora
Fuente: Al Bashar C.A. 2018

Sistema Pull o de arrastre: el movimiento del material se produce

cuando hay una necesidad real por parte del cliente ya sea interno o externo,
es decir, el consumo de material necesario para un proceso desencadena la
reposición del proceso anterior por tanto solo se debe reemplazar el material
consumido previamente. Cuando la demanda del producto determina cuanto
producir se habla del enfoque Pull, los tamaños de las órdenes de
producción son pequeños y se generan bajo costos de inventario.

Sistemas de aprovisionamiento: Es fundamental para los encargados

de producción dentro de Al Bashar C.A realizar planificación de entregas de
tipo exigentes. La función de aprovisiona incluye las funciones de planificar y
gestionar aplicando técnicas y mejores condiciones al menor costo posible;

124
por este motivo es considerada como una actividad crucial dentro de la
cadena de valor.Las compras pueden ser definidas como las operaciones
que se proponen suministrar a los distintos sectores de la empresa, los
materiales (materiaprima y productos semiacabados, accesorios, bienes de
consumo, máquinas, servicios.); con las características mínimas necesarias
requeridas por una empresa, es decir:precio, calidad, condiciones de entrega
y condiciones de pago; que son necesarios paraalcanzar los objetivos que la
administración de la misma ha definido, por lo que se tiene:
- Deben tratar de cumplir lo más rápidamente con los compromisos
adquiridos con los compradores.
- Capaz de ajustarse a las necesidades imprevistas.
- Toma iniciativa para sugerir modos más adecuados a la clientela.
- Notifica con anticipación los cambios latentes en el mercado que
pueden afectar las operaciones del comprador.
- Brindan asesoría técnica y de cualquier otra índole que necesite el
comprador.

Células en U: Es un tipo de manufactura que consiste en organizar el

sistema productivo en compartimentos individuales, independientes y
dinámicos formados por una agrupación de personas y maquinas que
realizan un determinado número de operaciones especializadas; de esta
manera cada parte de la cadena de valor del proceso resuelve sus propios
problemas.es así como se trata de un sistema (layout) de máquina de
diversas funciones para el procesamiento de una misma pieza en una
sucesión normalmente en forma de “U”, que permite el flujo por pieza y la
polivalencia del operario.Lo esencial es que la entrada y la salida de una
línea se encuentran en la misma posición. La principal y más notable ventaja
de esta disposición es la flexibilidad para aumentar o disminuir el número
necesario de trabajadores, adaptándose a los cambios en las cantidades a
producción (Ver figura 22, p. 125)

125
Figura 18. Modelo en “U” para el proceso productivo de la empresa.

Relación Costo-Beneficio de la Propuesta

El análisis de la relación Costo – Beneficio es un método para

determinar la factibilidad del proyecto demostrando la rentabilidad y el
impacto económico, para ello se consideraron los beneficios asociados en
base al criterio de optimizar los recursos inherentes al proceso de fabricación
de camas tipo litera basado en la metodología Lean Manufacturing en la

126
empresa Al Bashar C.A, tomando en consideración los costos estimados de
la inversión, necesarios para su puesta en práctica especificando los
requerimientos conjuntamente con los recursos utilizados y su respectiva
cuantificación monetaria. En este sentido para la estimación de los beneficios
cuantitativos en torno a los costos netos se toman en consideración los
ingresos netos, igualmente al mencionar los egresos netos se estiman
aquellas situaciones que generen salida de efectivo durante los diferentes
periodos de tiempo, si el resultado obtenido es mayor que uno (1) significa
que los ingresos netos son superiores a los egresos y por tanto mayor
viabilidad.

Cuadro 6
Costos de la propuesta
Descripción Cantidad Precio Unitario Total
(Bs.S) (Bs.S)
Capacitación al personal sobre la 06 1.000,00 6.000,00
Metodología Lean Manufacturing
y sus elementos
Manual de limpieza para Kaizen 1 6.000,00 6.000,00
Aplicación de la Metodología 1 5.000,00 5.000,00
Lean Manufacturing para
optimizar los recursos
inherentes al proceso de
producción de camas tipo literas.
TOTAL 17.000,00
Fuente: Estudio Propio en Al Bashar C.A. 2018
Se toman en consideración los costos expuesto donde se pudo
observar un total de Bs. S 17.000,00 lo cual corresponde a la inversión que la
empresa debe realizar a fin de implantar la metodología que permita
optimizar los recursos inherentes al proceso de producción de camas tipo

127
literas. Por otro lado, los costos de no calidad que se producen en la
empresa debido a los retrasos en entregas y la baja calidad de productos
terminados se basa análisis horas / hombre, mediante la aplicación de la
siguiente fórmula:

Salario Mensual = 4.500,00 Bs. S

Salario por Día = 4.500,00 Bs. S / 30 días = 150 Bs. S por día.
Costo Horas/Hombres = 150 Bs. S / 8 Hrs = 18,75 Bs. S

Cuadro 7
Descripción de Costos de No Calidad Asociados
Descripción Cantidad Precio Unitario Total
(Bs.S) (Bs.S)
Horas / Hombre por retrasos en 2500 18,75 46.875,00
las labores de producción.
Horas / Hombre por retrabajos 2000 18,75 37.500,00
al salir piezas defectuosas
Total 84.375,00
Fuente: Estudio Propio en Al Bashar C.A. 2018

En base a lo anteriormente expuesto se determina que la propuesta es

viable debido a que el costo no produce un impacto significativo, teoría que
se comprueba en base a un estudio que parte de la fórmula: B/C>1, donde B
corresponde a los beneficios e ingresos y C es equivalente al costo de la
propuesta; se destaca que el resultado debe ser mayor que 1 para ser
factible la propuesta. A continuación se realizan los cálculos numéricos para
el caso:
Beneficios = Costo actual (84.375,00 BsS) – Costo de la propuesta
(17.000,00)

84.375,00 - 17.000,00 = 67.375

128
 Beneficios = 67.375

B/C = Beneficio/Costo = 67.375/ 17.000,00 = 3.96

𝐵 67.375
= = 3.96
𝐶 17.000

B/C = 3.96≥ 1

Como se puede observar el valor de retorno es mayor a 1 indicando la

factibilidad de la propuesta, siendo un punto de partida para una mayor
rentabilidad dentro de la empresa al aplicar el Método Lean Manufacturing
para los procesos, además se incluyen los beneficios intangibles que serán
percibidos por la organización en general desde la dirección hasta los
empleados y obreros al obtener mejoras significativas tales como:

1. Mayor calidad en las camas como producto final.

2. Incremento en la rapidez al momento de realizar la línea de
producción
3. Mayor orden, limpieza y organización en toda el área que tiene
relación con el proceso productivo.
4. Estandarización de labores permitiendo ser mayormente organización
con los deberes con la empresa.
5. Mejoramiento de la eficiencia del servicio prestado a los clientes.
6. Aumento del prestigio como empresa manufacturera de mobiliario

129
 CONCLUSIONES

1. Se diagnosticó la situación de la empresa en cuanto al manejo de la

producción de camas tipo literas y todo el proceso involucrado con la
finalidad de conocer su naturaleza, dentro de lo cual se pudo notar que
habían deficiencias en la forma cómo se opera dentro de la línea
productiva trayendo consigo una serie de fallas que afectan la
organización.
2. Se analizaron las fallas en el manejo de recursos en la producción con el
propósito de establecer medidas que permitan su corrección; para tal fin
se elaboró un diagrama Causa – Efecto donde se pudo desglosar las
subcausas correspondientes para posteriormente ser evaluadas mediante
un Diagrama de Pareto, donde el 80% estuvo constituido por las
principales 4 causas y el siguiente 20% por las siguientes 4.
3. Se determinaron los lineamientos del método Lean Manufacturing para la
correcta optimización de los procesos inherentes del proceso de
producción de camas tipo literas, estos se establecieron en base a los
pilares fundamentales de la metodología en base a la necesidad
presentada en la empresa a fin de resolver las deficiencias en los
procedimientos actuales de manufactura.
4. Se determinó la relación costo beneficio obteniendo un resultado
correspondiendo a un 3,96; lo cual refiere que por cada bolívar que la
organización invierta recibirá un retorno de 2,98Bs.S de ganancia, ante lo
cual se puede afirmar que la implementación de la metodología Lean
Manufacturing para la correcta optimización de los procesos inherentes
del proceso de producción de camas tipo literas resulta viable para la
empresa, con resultados favorables a nivel económico y beneficios
intangibles.

130
 RECOMENDACIONES

1. Poner en marcha la propuesta y evaluar de manera periódica el flujo de

producción de camas tipo litera, debido a que es uno de los procesos
fundamentales para la rentabilidad económica de la empresa.
2. Resulta fundamental establecer soluciones eficaces para la resolución de
problemas e inconvenientes pudiendo mantener la rentabilidad
económica y la productividad empresarial.
3. Hacer uso de los lineamientos expuestos dentro del Lean Manufacturing a
fin de mantener optima la línea productiva.
4. Es importante que el Departamento de Producción se mantenga en
constante actualización en cuanto a fundamentos de mejora e inversión
para mantener a la empresa adaptada a los cambios, haciendo uso de
sus fortalezas y oportunidades, evitando las debilidades en la producción.

131
 REFERENCIAS

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