Plan Estratégico Basado en La Metodología Del Coaching Empresarial para El Personal de La Fundación Socio Cultural "Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer" Ubicada en Caripito Estado Monagas

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
MATURÍN – MONAGAS - VENEZUELA
PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL

COACHING EMPRESARIAL PARA EL PERSONAL DE LA
FUNDACIÓN SOCIO CULTURAL “DR. DIÓGENES
ALFONZO FERRER” UBICADA EN CARIPITO
ESTADO MONAGAS
Tutor(a) Académico: Autores:

Lcda. María Mayor Gaspar, Anderson C.I.: 25.503.463
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título

de Licenciado en Gerencia de Recursos Humanos
Maturín, Mayo de 2019
i
NÚCLEO DE MONAGAS
MATURÍN – MONAGAS - VENEZUELA
PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL COACHING

EMPRESARIAL PARA EL PERSONAL DE LA FUNDACIÓN SOCIO
CULTURAL “DR. DIÓGENES ALFONZO FERRER” UBICADA EN
CARIPITO ESTADO MONAGAS
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título

de Licenciado en Gerencia de Recursos Humanos
APROBADO POR:
________________________
Profa.
Asesor
________________________ ________________________
Profa Profa.
Jurado Principal Jurado Principal
ii
NÚCLEO DE MONAGAS
MATURÍN – MONAGAS – VENEZUELA

CULTURAL “DR. DIÓGENES ALFONZO FERRER” UBICADA EN CARIPITO
ESTADO MONAGAS
Tutor(a) Académico: Autor:

Lcda. María Mayor Gaspar, Anderson C.I.: 25.503.463
RESUMEN
La presente investigación estuvo dirigida a desarrollar un Plan Estratégico
basado en la metodología del Coaching Empresarial para el personal de la
Fundación Sociocultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, la misma presenta
debilidades en la gestión interna , que afecta el rendimiento de los
trabajadores, lo trae como consecuencia, deficiencias en la atención al
cliente, por la falta de estrategias que partan desde la gerencia para lograr
una buena comunicación y eficiencia de todos los procesos llevados por la
organización. La metodología está definida por un tipo de investigación de
campo, con un nivel investigativo de tipo Proyectivo, para la recopilación de
los datos se aplicará la observación directa y el uso de la encuesta. La
población estará integrada por 10 personas, que representan la población
total de la Fundación. Los datos se tabularon gráficamente, para su posterior
análisis cuantitativo y cualitativo, estableciendo una relación proporcional
entre los resultados y las debilidades del proceso de desempeño que se
presentan en dicha fundación, por lo que se propuso la metodología del
coaching empresarial para mejorar el desempeño de los integrantes. El
estudio concluye que un plan estratégico gerencial, basado en el coaching
organizacional, para la Formación de equipos de trabajo, brinda las
herramientas para conformar equipos de desempeño que permitan a los
participantes formarse como líderes, con una alta motivación, que les permita
solucionar conflictos, capaces de comprender y adaptarse a los cambios y de
entender las situaciones de los demás
Palabras Claves: Plan Estratégico, Coaching Empresarial, Motivación.
iii
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS V
DEDICATORIA VII
INTRODUCCION 1
CAPITULO I:EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES 4

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 7
1.2.1 OBJETIVO GENERAL
1.2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.3 JUSTIFICACION
1.4 DELIMITACION 9
1.5 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS 10
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 12

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 1
2.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 15
2.2.1 HISTORIA DEL COACHING
2.2.2 DEFINICIONES DE COACHING 17
2.2.3 PRINCIPIOS DEL COACHING 20
2.2.4 FUNCIONAMIENTO DEL COACHING 23
2.2.5 PROCESO DE COACHING 25
2.2.6 ELEMENTOS DEL COACHING 27
2.2.7 CARACTERÍSTICAS DEL COACHING 28
2.2.8 PERFIL DEL COACH 30
2.2.9 TÉCNICAS PARA ALCANZAR UN PROCESO DE
COACHING CON ÉXITO 34
2.2.10 TIPOS DE COACHING RESPECTO AL ÁREA DE
TRABAJO 35
2.2.11 CUÁNDO APLICAR EL COACHING? 40
2.2.12 FUNDAMENTOS DEL COACHING
EMPRESARIAL 41
2.2.13 PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL:
DESDE LA DETECCIÓN DE SU NECESIDAD HASTA LA
EVALUACIÓN DE LA INTERVENCIÓN REALIZADA 42
2.2.14 MODELOS DE COACHING EMPRESARIAL 43
2.2.15 DINÁMICAS DE COACHING EMPRESARIAL:
¿QUÉ SE HACE DURANTE LAS SESIONES DE
COACHING? 45
iv
2.2.16 ESTRATEGIAS
2.2.17 PLAN ESTRATÉGICO 48
2.3 BASES LEGALES 56
2.4 IDENTIFICACIÓN INSTITUCIONAL 58
2.4.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
2.4.2 MISIÓN 59
2.4.3 VISIÓN 60
2.4.4 ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 62

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
3.3 POBLACIÓN O UNIVERSO 63
3.4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
3.5 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 64
3.6 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 66
CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS

RESULTADOS 68
4.1 GRAFICO Nº 1 69
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83

5.1 CONCLUSIONES
5.2 RECOMENDACIONES 85
PROPUESTA 86
ANEXO - CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES

DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 95
BIBLIOGRAFÍA 98
v
AGRADECIMIENTO
En el transcurrir de los años en mi vida académica y personal, he

enfrentado muchas situaciones las cuales me han desmotivado en su
totalidad, me ha hecho caer en la depresión y decepción, al punto, de tomar
incorrectas decisiones, justo cuando siento que no puedo más, Dios cumple
su palabra y profundiza su amor en mí, dándome la fortaleza y sabiduría para
superar dicha situación. El mejor que nadie ha sabido actuar en el momento
justo. Gracias por la vida Padre Santo, por todo lo bueno y malo que cruzas
en mi camino, gracias al Nazareno y la Virgen del Valle, por ser intercesores
en tu presencia.
El amor recibido, la dedicación y la paciencia con la que cada día se

preocupaban mis familiares por mi avance y desarrollo universitario, es
simplemente único. Mil gracias a mis padres por ser los principales
promotores de mis sueños, por cada día confiar y creer en mí y en mis
expectativas. Gracias a mi mama Rona por estar dispuesta a acompañarme
en tan larga y agotadora labor. Así mismo agradezco a mi papa Omir por
siempre desear y anhelar lo mejor para mí. Mis hermanas Omirlys y
Leomaira han sido parte de mi motivación a la superación personal y
profesional.
A Octavia “Tavita” me quedan cortas las palabras para agradecerle

todo lo que ha hecho por mí, gracias a sus consejos, peleas y regaños soy el
hombre con principios, valores y sueños que ahora ven. Dios cruzo en mi
camino a dos familias, debido a lo vivido juntos, puedo decir con firmeza que
también son mías, esas son: la familia Vásquez Córdova y Villalba Ochoa,
vi
sin señalarme ni juzgarme me acogieron en su hogar y me hicieron sentir
parte de ellos, dándome su amor y apoyo incondicional.
Dicen que los amigos son la familia que Dios nos da la oportunidad de
escoger, y el cruzo en mi camino a dos mujeres que se convirtieron en mis
hermanas Enieleth y Netty, siempre han estado ahí para estirarme el brazo
cuando me siento hundido y me dan ese aliento de esperanza, con sus
palabras y sus actos me han hecho sentir que soy una persona maravillosa.
Con ellas hay otras personas que siempre me han brindado su incondicional
apoyo: Darivette, Elvis, Marelis, María Sotillo, Las Nelly’s, Dudded, Ederlys,
Mirnolix, Egliris, Florangel, Jeaam, Ariannys, Daniela Martinez, Oliver,
Francis, Paola, mis comadres, mis eternos amigos de la promo XXIII y
muchos más.
La vida se encuentra plagada de retos, y uno de ellos es la

universidad. Tras verme dentro de ella, me he dado cuenta que másallá de
ser un reto, es una base no solo para mi entendimiento del campo en el que
me he visto inmerso, sino para lo que concierne la vida y mi futuro. Le
agradezco a la Universidad de Oriente, de manera especial a la Escuela de
Ciencias Sociales y Administrativas y a los profesores que siempre me
tendieron la mano para convertirme en el profesional que soy actualmente,
entre ellos destacan: Damelis Pico, Sandra Tineo y la tutora de este
proyecto, la Lcda. María Mayor. De esta misma manera, agradezco a mis
compañeros de clases, que siempre han estado ahí para cuando necesito
algo, ellos son: Yoel, Daniela, José Molinos, Alcimar, María Domínguez,
Hilenne, Andrés, entre muchos más.
Anderson
vii
DEDICATORIA
Han pasado 22 años desde que nací, desde ese momento, incluso
antes que eso, ya estaban buscando maneras de ofrecerme lo mejor. Han
trabajado duro y sin importar el esfuerzo y sacrificio que hacían, siempre me
han apoyado. Las ayudas que me han brindado han formado bases de gran
importancia, ahora soy consciente de eso. Con todo mi sincero e inmenso
amor y cariño dedico mi tesis de grado primero a Dios, Todopoderoso, a mi
eterna y siempre recordada abuela Omaira Rosquez (†), mi madre Rona
Figueroa y mi abuela Octavia Alcala “Tavita”.
También dedico parte de este trabajo a todos los jóvenes que a pesar
de la difícil y grave situación país, siguen estudiando y luchando por sus
sueños, sin perder la fe en que tarde o temprano todos los sacrificios y
esfuerzos que hacen actualmente, tendrán su recompensa. De la misma
manera a todos los padres que hacen hasta lo imposible por apoyar en su
totalidad a sus hijos.
Anderson
viii
INTRODUCCION
La motivación siempre debe estar presente en el ser humano para

llegar al logro de metas u objetivos, esta es importante en todo ámbito
incluyendo el laboral, ya que estando presente se puede lograr que los
individuos de una organización den su máximo potencial para obtener un
buen desempeño laboral y estén satisfecho con el mismo. Por tal motivo, los
empleados al sentirse motivados estimarán su trabajo y disfrutaran al realizar
sus tareas diarias. Es por esto que se debe de plantear que hacer para
estimular que el personal de lo mejor de sí mismo al momento de realizar sus
labores diarias.
Se debe de comprender lo importante que es estar motivado para

lograr lo que los individuos se propongan objetivos, ya que esta genera
muchos beneficios tanto individualmente como en compañerismo dentro de
la organización, también se mejora la comunicación, la creatividad, se
obtendran mejores resultados en menor tiempo, aumentara el compromiso y
el rendimiento de cada uno de los trabajadores con la motivación presente
se evita la generación de un ambiente tóxico de trabajo. Es decir, es lo que le
dará impulso, energía y direccion al personal de toda empresa.
De ahí nace la conducta ya que se requiere de voluntad y ciertos

componentes como: necesidades, anhelos a satisfacer alguna debilidad o
carencia. El estímulo mejorará o activará cualquier actividad que se realiza o
se desee realizar, dando una respuesta o reacción. La estimulación siempre
será importante para los individuos que conformen la organización, ya que
este será determinante para accionar, por esto es importante que se realice
de manera positiva y pensando en el bienestar, beneficio y desarrollo.
1
Hoy en día, la formación continua y el desarrollo del talento en las empresas
se hace imprescindible. Pero no se puede olvidar que los trabajadores no
solo necesitan mejorar sus competencias profesionales a nivel técnico, sino
también a nivel de desarrollo personal. Y aquí es donde el papel del coaching
empresarial es crucial
El coaching empresarial es un conjunto de métodos y técnicas cuyo

objetivo es conseguir eficacia en los resultados, motivar a los trabajadores y
de esta manera contribuir a su satisfacción en lo profesional y en lo personal.
Los responsables de que una empresa sea más o menos competitiva son las
personas y el coaching empresarial incide directamente en ellas.
El origen de esta aplicación del coaching deriva del entrenamiento de

equipos deportivos de alto rendimiento. Llevado al ámbito corporativo, el
objetivo del coaching es, sobre todo, adiestrar a gerentes y ejecutivos para
incrementar sus competencias y mejorar sus habilidades de liderazgo.
No obstante, el coaching se puede aplicar a todos los empleados,

independientemente del puesto que ocupen en la empresa y también a
equipos de trabajo
En la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”., el

Coaching Empresarial se presenta como una nueva metodología que
ayudará al personal en el logro de sus objetivos, permitiéndoles desarrollarse
personal y profesionalmente. Esta disciplina implantará en los integrantes
una forma diferente de pensar, mejorar comunicaciones que se mantienen en
la organzación, profundizar y desarrollar el conocimiento de los involucrados
dentro de la misma.
2
El coaching con perspectiva sistémica es muy adecuado para
entender y aprender a diseñar la Planificación Estratégica de manera
participativa. Constituye parte de su esencia y sistema de aprendizaje. El
enfoque de sus procesos es básico para establecerla y, sobre todo, aplicarla
con resultados válido. Todo sistema de Planificación Estratégica por sencillo
que sea, es útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo
metodológico, poner fecha y orden a la tarea estratégica.
Es por esto que en la investigación en curso se realizará un

planteamiento de nuevas estrategias aplicando el Coaching Empresarial para
la mejora del desempeño laboral y motivacional y se estructura de la
siguiente manera: Capítulo I, el problema y sus generalidades, constituido
por el planteamiento del problema, objetivos de la investigación, justificación
y delimitación
Capítulo II, Marco Teórico, integrado por los antecedentes de la

investigación, bases teóricas, bases legales, así como la definición de
términos básicos; Capítulo III, marco metodológico; compuesto por el tipo y
nivel de investigación, población, muestra, técnicas de recopilación de
información, análisis de los resultados y cuadro de operacionalización de
variables. Capítulo IV, análisis e interpretación de los resultados, conformado
por la representación gráfica de los datos obtenidos e inferencias sobre los
mismos; Capítulo V, conclusiones y recomendaciones y Capitulo VI,
propuesta para la implementación de un Plan Estratégico basado en la
metodología del Coaching Empresarial para el personal de la Fundación
Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer, ubicada en el municipio Bolívar
estado Monagas
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente, en el contexto de las organizaciones existen diversos

escenarios generales donde se mueve el mundo como lo son el rápido
avance, la modernización tecnológica, los progresos continuos, la alta
competencia en el mercado en general y la nueva fuerza laboral basada en
la competitividad. Como efecto, muchas empresas se han visto en la
necesidad de modernizarse, añadir tecnología nueva y redefinir los procesos,
orientados a perfeccionar todos los aspectos productivos, también se han
percatado de que es preciso recanalizar el capital humano como una pieza
fundamental y como un indiscutible promotor del progreso.
Las organizaciones buscan tener un personal capacitado y que éste a

su vez se sienta a gusto con su trabajo, se comprometa con él y la
organización de manera voluntaria, los nuevos esquemas y estrategias son
el reflejo de como las compañías piensan y operan, exigiéndole a los
trabajadores conocimientos para llegar a desarrollar los objetivos de la
empresa y lograrlos mediante un proceso flexible ante las diferencias que
pueda introducir la misma.
Una condición necesaria para lograr el aprendizaje de estas

estrategias es que la metodología que se aplique genere el desarrollo en el
potencial del personal, en este contexto el Coaching empresarial se
encargará de ayudar a la empresa y a su personal a conocer cuál es su
4
situación actual y hacia dónde quieren ir, una vez definido esto conducirlos
en ese camino, de esta forma se elevara el crecimiento y desarrollo toda
organización.
En la actualidad, las empresas en Venezuela se han visto afectadas en

diferentes ámbitos como económico, social, político y cultural, todo esto
afecta directamente el desarrollo laboral en toda organización y por ende la
fluidez económica de la misma. Por esta razón, es necesario que las
empresas adopten técnicas y estrategias que estén fijadas directamente a su
personal, de esta manera fortalecer el crecimiento y no verse afectadas al
enfrentar cualquier imprevisto que se les pueda presentar.
En tal sentido, las empresas exitosas son aquellas que valoran al

capital humano, por lo que se hace imperativo mejorar la conducción del
mismo, en cuanto a formación y adiestramiento, para de esta forma enfrentar
exitosamente los escenarios que se presenten
En este contexto, en la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo

Ferrer”, ubicada en la ciudad de Caripito, estado Monagas, se evidenció la
carencia de herramientas gerenciales que coadyuven a gestionar y liderar los
recursos físicos e intelectuales de manera eficiente, la necesidad de una
formación específica en lo que a habilidades directivas y técnicas de mejora
del rendimiento (como motivación en el trabajo, clima o satisfacción laboral)
procurando con esto reducir las posibles fallas, por lo que se propone el
Coaching profesional, proceso en el que se ayuda a liberar el máximo
potencial de las personas, se incrementa su desarrollo, se acompaña en el
aprendizaje emprendido, hasta llegar al objetivo deseado, con los recursos
que tiene la organización.
5
Aunado a ello, el personal actualmente, muestra debilidades en cuanto
al rendimiento laboral, lo que trae como consecuencia retrasos en las
actividades, falta de comunicación, mal manejo de la información, falta de
control interno de la fundación, lo que conlleva al incumplimiento con su
personal, disminuyendo el crecimiento de la misma, en este sentido se busca
desarrollar un Plan Estratégico bajo el enfoque del Coaching Empresarial
para aumentar la motivación del personal que labora en la Institución.
Asimismo, se han evidenciado debilidades relacionadas con la toma de

decisiones correctas, carente disciplina y compromiso por parte de quienes
laboran en la dirección, despreocupación desde la gerencia en cuanto a la
mejora continua de este personal, que se combina con las deficiencias que
de por si caracterizan al ambiente universitario, disminuyendo la calidad
institucional.
El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un

modo de ser y de hacer cotidianamente, lo que se convierte en un
instrumento novedoso en la gestión de la organización en estudio,
instrumento de valor incalculable en el desarrollo personal para obtener
metas tanto particulares como profesionales; Al aplicar esta estrategia
gerencial se busca deliberadamente un plan de acción que desarrolle la
ventaja de la organización y la acentúe, de forma que logre crecer y expandir
sus actividades reduciendo las falencias.
Por tal razón se plantean las siguientes interrogantes ¿Cómo es el

desempeño de las personas que integran la fundación?. ¿Cuáles debilidades
se pudieron evidenciar durante el desarrollo de las actividades de las
personas de la fundación?, ¿Qué técnicas basadas en la metodología del
coaching pudiesen ser aplicadas para la optimización del desempeño en la
fundación?
6
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un Plan Estratégico basado en la metodología del Coaching

Empresarial para el personal de la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes
Alfonzo Ferrer, ubicada en el municipio Bolívar estado Monagas
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Diagnosticar la situación actual en el desempeño laboral de la

Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer, con la finalidad
de conocer las debilidades que presenta el personal.
2. Analizar las debilidades que presenta el desempeño del personal, con

el fin de determinar las causas que las originan.
3. Establecer las estrategias motivacionales basadas en el Coaching

Empresarial para el personal de la organización.
1.3 JUSTIFICACION
La presente propuesta tratará de una nueva visión para dar soluciones

a las debilidades de la empresa donde se pretende desarrollar estrategias
destinadas a las actividades que se realizan diariamente dentro de la misma,
abarcando todas sus áreas y el personal que labora en ella, usando la
metodología Coaching empresarial, ya que es una herramienta que hará
obtener beneficios que se verán reflejados tanto en la organización como en
su personal.
7
La importancia que reviste la elaboración de un Plan Estratégico bajo
el enfoque de Coaching empresarial, es de interés para las compañías,
organismos públicos y privados, comunidad y específicamente para la
Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer ya que será una guía
para su personal, ayudara a aumentar el compromiso, responsabilidad y
motivación con la misma, servirá como instrumento para dar respuestas a la
realidad social, laboral y económica, desde el protagonista principal que será
el personal. El cual responderá a la integración del conocimiento con el fin de
conseguir unión en sus criterios de los objetivos a trazar.
Esta investigación se realizará con el fin de mejorar las actividades de

la organización a través de sus integrantes, mediante la aplicación de
estrategias motivacionales las cuales involucraran a todo el personal que
forma parte de la fundación, en la cual todos los empleados deben de
esforzarse e involucrarse para lograr las metas que se planteen, aplicando el
Coaching se mejorara el trabajo en equipo, esto responderá la importancia
que tendrá la propuesta a nivel técnico para dicha institución.
Se busca elaborar un Plan Estratégico para fomentar el trabajo en

equipo, obtener un personal involucrado y a gusto con sus labores, aumentar
la seguridad y conformidad con los clientes y proveedores, elevar la
motivación, potenciar la productividad y desarrollar las competencia de los
trabajadores, gerentes y ejecutivos al máximo grado de eficiencia, bajo el
enfoque Coaching empresarial, lo cual llevara a la Fundación Socio Cultural
“Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer a elevar su nivel.
Se plantea un enfoque general para abordar las debilidades presentes

en la empresa, a través de estrategias basadas en el Coaching Empresarial ,
el cual tiene como finalidad aumentar la confianza del trabajador en el
cumplimiento de sus tareas, con esto la organización podrá alcanzar el nivel
8
que desea, cumpliendo total y efectivamente los objetivos trazados, este será
un punto clave para el personal, y elevara la eficiencia de la empresa en
cuanto al cumplimiento con sus clientes y por ende identificar el potencial
que ofrecerá la organización. De esta necesidad, se destacó su relevancia
social.
Con esta propuesta se busca traer mejoras y aumentar la eficiencia

para la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer., dándole
nuevos conocimientos con las estrategias que se desarrollaran y a su vez
contribuirá y fortalecerá en el ámbito metodológico, al ser utilizada como guía
en el desarrollo de otros procedimientos para cualquier otra universidad,
además de dar respuestas a las inquietudes más comunes de la
organización y comunidad, donde se pondrán en práctica las habilidades y
conocimientos adquiridos académicamente y son retribuidos a través de la
presente propuesta.
1.4 DELIMITACION
El presente trabajo de grado se llevará a cabo en las instalaciones de

la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, organización
encargada de hacer reuniones permanentes con vecinos, ornamentación y
arreglos de calles, apoyo a los que necesiten ayuda (tanto económica como
material), Desde el mes de febrero de 2019 hasta el mes de marzo del año
2019. Orientado al desarrollo del Plan Estratégico basado en la metodología
del Coaching Empresarial para el personal de la Fundación Socio Cultural
“Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer, ubicada en el municipio Bolívar estado
Monagas, a fin de optimizar la gestión del talento humano contribuyendo a la
consecución de los objetivos organizacionales
9
1.5 DEFINICIÓN DE TERMINOS BASICOS
Aptitudes: “Cualidad que hace que un objeto sea apto, adecuado o

acomodado para cierto fin”. (Diccionario Real Academia Española, 1984, p.
115).
Capacitación: Consiste en el aprendizaje de las aptitudes que se pueden

tener para cumplir con la realización de un trabajo. La capacitación y el
adiestramiento que los líderes de una institución o empresa deben darle a
sus empleados son constantes en lo que respecta a los nuevos métodos de
enseñanza y los adelantos tecnológicos que pueden facilitar las tareas y
mejorar la forma en la que se realiza la misma, este factor es necesario y
muy importante. (Lippit, E. 2011)
Comunicación: “Es la transferencia de significado entre sus miembros. Es

sólo a través de la transmisión de significado de una persona a otra que la
información y las ideas se pueden transmitir”. (Robbing, 2011, p.351)
Desempeño: “Es cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo

u oficio. Es la cantidad y calidad de trabajo realizado por un individuo, grupo
u organización”. (Diccionario Real Academia Española, 2012, p. 471)
Enfoque: Se conoce con el término de enfoque a la manera a través de la

cual un individuo, grupo, empresa, entre otros, considerarán un determinado
punto en cuestión, asunto o problema, en términos de una negociación, es
decir, sería algo así como el plan que desplegarán y cómo lo llevarán a cabo
para lograr que ese asunto que requiere resolución llegue a buen puerto, a
tener un final feliz. (Marta, L. 2010)
10
Gerencia: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos. (Cazorla, D. 2015)
Habilidades: “Capacidad de una persona para hacer una cosa

correctamente y con facilidad”. (Diccionario Larousse, s.f, p. 582)
Herramientas: “Conjunto de instrumentos que se utilizan para desempeñar

un oficio o un trabajo determinado”. (Diccionario Larousse, s.f, p. 592)
Organización: Las organizaciones son estructuras administrativas creadas

para lograr metas u objetivos por medio de los organismos humanos o de la
gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por sistemas de
interrelaciones que cumplen funciones especializadas. También es un
convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.
(Guido y Linero, 2012)
Plan: Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo

sistemático que se elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de
dirigirla y encauzarla. En este sentido, un plan también es un escrito que
precisa los detalles necesarios para realizar una obra. (Zambrano, J. 2010)
Proceso: Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo

de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico. Los procesos
son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para mejorar
la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de
problema. (Cáceres, A. 2011)
11
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Caicedo y Herrera (2017) en la investigación titulada “El coaching

como herramienta para el desarrollo de los recursos humanos en las
empresas”, llevado a cabo en la Universidad del Zulia. Planteó como objetivo
Identificar los efectos que genera la utilización de la metodología del
coaching en el talento humano; la metodología empleada, en el tipo de
investigación es descriptiva correlacional, de enfoque cuantitativo, de diseño
no experimental transversal, también aplicó la técnica de encuesta y como
instrumento el cuestionario de acuerdo a la escala de Likert, con respecto a
la población fueron 4 empresas españolas dedicadas a diferentes rubros, la
muestra fueron personal de los departamentos de recursos humanos,
directivos y mandos intermedios
Se puede concluir con esta investigación, la importancia en la gestión

de los recursos humanos, que se genere una relación entre la empresa y los
trabajadores para crear un ambiente laboral óptimo y adecuado en donde se
sientan cómodos y puedan desarrollar sus labores de forma eficiente y
eficaz, buscando lograr los objetivos planteados por la organización. Con ello
se puede deducir que las organizaciones deben capacitar constantemente a
sus directivos, gerentes, profesional, trabajadores en general y generar
motivación de modo que puedan realizar sus labores en armo nía
Este estudio sirve de fundamentación a esta investigación, debido a

que aporta un modelo de estructura de desarrollo teórico para la aplicación
12
de la estrategia de Coaching a partir de aspectos fundamentales como su
estructura, funciones, fortalezas, debilidades y condiciones que debe haber
en una organización para su aplicación. Los profesionales de la docencia que
se encuentran desempeñando el cargo de rectores en las diferentes
instituciones del país poseen una gran responsabilidad que consiste en
afrontar los nuevos retos cada vez más exigentes, para lograr que aquellas
instituciones que dirigen alcancen las metas trazadas y evolucionen
simultáneamente con la sociedad a la que sirven
Vives, L. (2016). Coaching Empresarial como herramienta que

potencializa el Talento humano y la productividad organizacional. Trabajo
presentado en la Universidad de Oriente, Núcleo Anzoátegui. Tuvo como
objetivo principal explicar cómo la aplicación de la herramienta del coaching
influye para mejorar la productividad de los colaboradores de la empresa,
asimismo demostrar que la empresa se interesa por su capital humano y que
es consciente que son parte fundamental para el cumplimiento de los
objetivos trazados, por ello se busca delinear las metas organizacionales con
las metas personales o profesionales de cada integrante.
En esta tesis se determinaron tres dimensiones de la variable

productividad laboral: eficiencia, eficacia y efectividad. La metodología
empleada para esta investigación ha sido del tipo aplicada, con un enfoque
cuantitativo, se consideró el nivel explicativo, con un diseño experimental de
carácter pre experimental, se utilizó la técnica de la observación y
evaluación, el instrumento es una escala de apreciación que el coach
realizará para la recolección de datos, la población ha sido censal
conformada por 25 colaboradores. El procesamiento de los datos se realizó
por medio de la aplicación del programa estadístico IBM SPSS.
Finalmente se logró demostrar que aplicar el coaching tuvo una

influencia positiva en la mejoría de la productividad laboral y se logró
13
potencializar el capital humano, re direccionando esfuerzos en una misma
dirección que resultó en el logro de los objetivos mutuos, y obteniendo como
resultados el beneficio organizacional, profesional y personal.
Así pues, se puede vincular lo antes descrito con la presente

investigación, debido a que coinciden, la implementación del coaching como
herramienta gerencial abarca la ejecución de un proceso reflexivo, orientado
a clasificar las líneas de acción para la fundación, con el fin de garantizar y
encaminar adecuadamente los esfuerzos de acuerdo al logro de los objetivos
previstos basados en un orden
Villegas (2015) en la tesis de licenciatura “Influencia del coaching en la

gestión de talento Humano en el banco de Venezuela, Sede Caracas” para
obtener el título de licenciado en Recursos Humanos de la Universidad
Central de Venezuela, donde el autor menciona como objetivo principal
determinar la influencia del coaching en la gestión de talento humano del
banco mencionado; en cuanto a la metodología es una investigación
Aplicada, con un nivel correlacional, de enfoque cuantitativo, de diseño no
experimental transversal, se empleó la técnica de la encuesta y el
instrumentó fue el cuestionario, así mismo la población fue censal, el total de
los 52 trabajadores, de acuerdo a la escala de Lickert.
El autor concluyó lo siguiente: la conciencia en la toma decisiones y el

desarrollo de los colaboradores influye en la Gestión de talento Humano. Así
mismo tuvo como resultado una correlación positiva significativa del 62.6%
entre las variables de coaching y gestión de talento humano. Con ésta
investigación se observó que la base del éxito en una organización es la
correcta gestión de talento humano, encaminando los esfuerzos en una sola
dirección e identificando a sus integrantes con los objetivos generales.
14
Esta investigación aporta datos en cuanto a cual debe de ser el
funcionamiento y la implementación de los modelos de coaching dentro de la
fundación y cuál es su propósito de permanecer y crecer dentro de un
ambiente lleno de oportunidades y amenazas. La implementación del
coaching como herramienta le da como objetivo principal a la organización, el
desarrollo sistemático de los servicios que cumplan con las necesidades y
deseos de los usuarios hacia los que están dirigidos.
Estos antecedentes, aportan información para la orientación teórica en

relación con la variable de desarrollo del talento humano y para el desarrollo
de la metodología que se utiliza en esta investigación.
2.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
2.2.1 HISTORIA DEL COACHING
Los antecedentes históricos más remotos del Coaching se encuentran

en la filosofía griega, principalmente en Sócrates (filósofo ateniense, 470
años a.C.), quien creó un método llamado mayéutica consistente en un
proceso inductivo, a través de preguntas reveladoras con sus discípulos, y
mediante el cual lograba traer a la luz las cualidades y respuestas que éstos
ya tenían en su interior.
El término se ubica según los estudios realizados por Ortiz (2010), en

la ciudad húngara de Koes y en el siglo XV donde era utilizada por los
viajeros para nombrar un tipo de carruaje popular kocsi szekér o kocs. Con la
aparición de un sistema de suspensión más cómodo para realizar los viajes
de Viena a Budapest el término pasó al alemán como kutsche, al italiano
como cocchio, al inglés como Coach y al español como coche. Aunque en
Inglaterra originalmente el término era utilizado para nombrar un carruaje,
15
desde 1850 se empieza a conocer en las universidades para designar a la
figura del entrenador.
Más tarde en 1960 se emplea para distinguir programas educativos, y

es hasta 1980 que se habla del Coaching como una profesión con formación.
Esto nos lleva a deducir que el Coaching es un medio a través del cual las
personas se mueven de un sitio a otro, cambian de un estado a otro,
progresan, se desarrollan se hacen expertas.
Por otro lado, el diccionario Oxfor define el término Coach como

brindar tutoría, entrenar, dar pistas, basarse en hechos. Hoy en día Coach es
la persona que guía y lleva de un lugar a otro. En los entrenamientos
deportivos es práctica usual tener a un entrenador para conseguir los
mejores resultados personales y equipos de alto rendimiento. En países
como Estados Unidos y Francia es una herramienta habitual tanto de forma
personal como para empresas desde hace más de 30 años.
En España es ahora cuando por distintos medios de difusión se está

empezando a conocer lo que es el Coaching. Ravier (2010), ubica el
concepto de Coaching en la antigua Grecia con el reconocido filósofo
Sócrates y el arte de la mayéutica. El método socrático procede, en base a
una serie de preguntas y respuestas, a hallar definiciones que perduren. El
procedimiento aboga, en definitiva, por llevar al sujeto al descubrimiento de
la verdad, una verdad interna, que sale a la luz (mayéutica) gracias a una
inteligente sucesión de preguntas y respuestas.
Por lo tanto, la mayéutica descubre que el fundamento del saber radica

en nosotros mismos, al que accedemos en virtud del diálogo. Sócrates
ayudaba a sus discípulos haciéndoles preguntas y permitiéndoles que
encontraran la respuesta por sí mismos. Este utilizaba la mayéutica, sugerida
16
por la profesión de su madre (matrona) qué significa el arte de dar a luz. Del
mismo modo el Coaching ayuda al parto con un acompañamiento
permanente, sin limitar las capacidades del individuo. Desde hace algunos
años ha surgido una preocupación en las empresas por el nivel de
aprendizaje laboral de las personas que integran una organización. A raíz de
esto, han surgido pensadores de las ciencias de la administración de
empresas que comienzan a interesarse por el tema del Coaching, y a darle
forma conceptual e integral.
Este concepto nace en los Estados Unidos de la mano de John-Roger

con sus seminarios Insight y más tarde con la creación del MSIA (Movimiento
del Sendero Interno del Alma). Pero quien realmente le daría el marco para
los cursos a nivel o los cursos del potencial humano fue Werner Erhard con
la creación del “EST” (Erhard Seminar Training), y a partir del boom de los
seminarios aparecieron en todo el mundo explotando el negocio. Fue John
Whitmore quien lo aplicó al mundo empresarial hace más de dos décadas.
2.2.2. DEFINICIONES DE COACHING
Popularmente se conoce el Coaching como una estrategia para el

crecimiento y desarrollo de un miembro o de un equipo a través de su
acompañamiento en el campo de juego. Sin embargo cuando hablamos de
organizaciones las definiciones tienen variaciones. A continuación se
presenta una variedad de definiciones que se han hecho sobre este concepto
aplicado a las organizaciones. Según Salazar y Molano (2013), el Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,

herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de
personas; un estilo de liderazgo, es también una forma diferente
de seleccionar personal y de desarrollar el talento, es la manera
como se planifica la estrategia necesaria para llevar al equipo a
ser un ganador; un entrenamiento estructurado que permite el
17
crecimiento de las competencias individuales y la sinergia del
grupo; un sistema de acompañamiento en el terreno; un sistema
que motiva el trabajo en equipo y de desarrollo del profesional y
una construcción continua de estrategias innovadoras para
plantear el desarrollo de cada jornada. (p. 87)
El Coaching es también considerado un enfoque conductual donde se

logran beneficios para el individuo y para la organización. Se habla de un
proceso estratégico de valor agregado para aquellas personas que lo utilizan
y se refleja en las ventajas económicas que se manifiestan en las
organizaciones, y esto es aportado por Goldsmith, Lyons y Freas (2011).
Por otro lado el Coaching es visto como un proceso saludable positivo

que provoca el desarrollo de las capacidades de las personas para resolver
los problemas de los negocios de hoy Crane (2012). Es también
transformación organizacional, desarrollo de equipos y estrategia en
movimiento Goldsmith, Lyons y Freas (2011). Según Menéndez y Worth
(2013), el Coaching es una serie de técnicas y procesos que ayudan a
realizar mejor todo aquello que se sabe hacer, potenciando todas las
habilidades y capacidades, y, al mismo tiempo, permite el aprendizaje de
conceptos necesarios para llegar hasta donde se desee.
Vega (2010), considera el coaching como una oportunidad para

descubrir, redescubrir, explorar y tener maestría en los grandes recursos que
tenemos dentro de nosotros mismo. Para la institución internacional
reconocida Asociación Internacional de Coaches (IAC) fundada por Thomas
Leonard, el Coaching es: una forma efectiva de comunicación en el que
prima la habilidad de escucha por parte del Coach. Ayuda a un individuo,
organización o equipo a alcanzar unas metas y objetivos; y esto se logra
gracias al desarrollo de la capacidad para resolver problemas y crear
conciencia.
18
Cerda (2010), refiere que el Coaching es una tecnología del éxito
completamente integrada y personalizada. Muchos gerentes piensan que
Coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta la
participación de sus empleados. Pero esto puede ser una idea equivocada,
según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de
la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler
Associates, de Brookline, Massachusetts, citado por Buende (2014), en “Los
10 mitos del Coaching ", el secreto de manejar gente es conseguir que algo
se haga.
Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización,

y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas.
Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está
haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago Coaching,
me concentro en la persona. Punto clave: Manejar es asegurarse de que
alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa
persona a manejar los problemas por sí misma”.
Desde hace mucho tiempo se viene hablando de la importancia del

individuo dentro de toda organización Lyons (2011), considera el Coaching
como una estrategia que equilibra la organización y el individuo; donde se
integran los objetivos individuales, los objetivos del equipo de trabajo y los de
la organización, que se logra agracias a la adaptación individual de las
aspiraciones y necesidades de cada persona con las estrategias, la visión y
valores de la organización.
Por su parte Salazar y Molano (2013), proponen un Coaching que

abarca una forma especial de seleccionar personal, crear grupos de
personas en desarrollo y un nuevo estilo de liderazgo. Entonces el Coaching
se establece como un enfoque muy amplio que incluye liderazgo, plan de
19
desarrollo profesional, aprendizaje organizacional y por tanto, el desarrollo de
las potencialidades de los individuos que hacen parte de la organización y
que interactúan con sus valores, misión y objetivos y de esta forma se
constituye en una estrategia.
A partir de las definiciones mencionadas y para efectos de esta

investigación se considera entonces al Coaching como una estrategia a
través de la cual una persona instruye, dirige y orienta a otra, hacia el
desempeño optimo por el camino del aprendizaje, la motivación y el
desarrollo para la consecución de metas. Es dinámico, ya que cada meta por
cumplir puede constituirse como éxito o fracaso y cualquiera que sea el caso
se utiliza la experiencia como parte del aprendizaje para que en la próxima
oportunidad se consiga el objetivo deseado.
Al ser el Coaching una estrategia de aprendizaje, instrucción y

orientación en el que se pretende lograr el óptimo desempeño de los
individuos, este se convierte en una práctica codiciada por las
organizaciones para alcanzar un mayor desempeño de su talento humano
esperando como resultado final el logro de los objetivos y metas planteadas.
En el caso de las fundaciones mejoraría la calidad en la prestación del
servicio, cumpliendo con las expectativas del usuario y de la sociedad.
2.2.3. PRINCIPIOS DEL COACHING
Según Casado (2013) el Coaching como forma de trabajo se

estructura en torno a los siguientes principios:
Relevante: entendiendo que se aprende se manera significativa cuando se

comprende porque se está aprendiendo y los beneficios que esto trae.
20
Orientado a resultados: se valoran los resultados que proporciona el
esfuerzo que se hace.
Individual: depende de las necesidades reales y propias de cada persona.
También considera necesario el uso de nuevas formas de aprendizaje,

comunicación, aplicación de trabajo, conocimiento de sí mismo y tareas de
mejora personal de cada individuo. Para que el Coaching sea efectivo debe
contener las siguientes etapas: comunicación de la filosofía de la
organización, integración individual, reflexión y crítica constructiva sobre la
forma de actual del Coach y de Coachee, el establecimiento de metas
personales y exigentes y la aplicación en el terreno.
Por otra parte Villa y Caperán (2010), proponen unos principios

ineludibles del Coaching que están sujetos al cumplimiento de los objetivos y
a la evaluación de los resultados. Esos principios son: confidencialidad,
confianza y sinceridad, compromiso con la acción, ajuste a la realidad y
objetividad.
El primero de estos principios ineludibles es la confidencialidad que se

refiere a la total privacidad de la información compartida entre Coach y
cochee esto incluye evitar los juicios de valor hacia el Coachee, siempre se
guiaran las conclusiones en forma positiva y en instrucciones necesarias
para el desarrollo de las competencias del mismo y el equipo del que hace
parte.
En segundo lugar se encuentra el principio de confianza y sinceridad

que se encuentra muy relacionada con el principio de confidencialidad ya que
surge a partir de ella y el Coach debe desarrollarla a lo largo de las sesiones,
para establecer un estilo de comunicación que suministre una apertura del
21
Coachee. El Coach debe dejar claro a su Coachee que los objetivos de las
sesiones son su desarrollo personal y profesional. Además de que el
Coachee se sienta a gusto expresando sus ideas y sentimientos, el Coach
debe orientar un estilo de pensamiento eficaz que conlleve a una maduración
personal.
En tercer lugar el principio de compromiso con la acción se refiere

específicamente al cochee y la responsabilidad que este asume al ejecutar
los planes de desarrollo que surjan como estrategia para el logro de los
objetivos trazados por el mismo. Por lo tanto el compromiso de acción se
convierte en la ejecución que permite el desarrollo profesional y personal que
es la razón de ser de las sesiones de Coaching. Sin dicho compromiso con la
acción el Coaching se convertiría en una simple conversación intrascendente
de una sola vía y carente de acciones que lleven al cambio.
En cuarto lugar tenemos el principio de ajuste a la realidad en el cual

se determina si los objetivos adquiridos con la empresa, el plan de desarrollo
individual el de equipo se llevaron a cabo y se ajustan a la situación actual de
la empresa u organización. Para ello se tiene en cuenta el cumplimiento de
los diferentes principios, la mejora en el rendimiento del Coachee, los
objetivos planteados, el trabajo entre Coach y Coachee, revisiones
periódicas, el tiempo y los resultados.
Por último y de igual importancia se encuentra el principio de

objetividad que debe ser mantenida por el Coach en todo momento ya que
este es el ente imparcial en el que se ven reflejados las debilidades y
virtudes de las opiniones del Coachee, por lo tanto no se deben realizar
juicios de valor ni opiniones subjetivas por parte del Coach.
22
2.2.4. FUNCIONAMIENTO DEL COACHING
El Coaching se constituye en un entrenamiento individual,

personalizado y confidencial, en el que por medio del diálogo el Coach ayuda
al cliente u Coachee, a pensar por sí mismo, a encontrar las respuestas a
sus preguntas y a descubrir dentro de sí su potencial, moviéndole a la acción
para alcanzar sus metas y objetivos. En el Coaching no hay fórmulas ni
recetas, cada persona es única y lo que vale para una persona no tiene por
qué ser útil para otra.
Su herramienta fundamental son las preguntas, estas hacen que el

individuo se detenga a pensar, obligan a reflexionar con más profundidad
sobre sí mismo y su accionar ante la vida. El Coaching según Evies (2011),
da lugar en medio de una conversación entre Coach y Coachee donde
surgen compromisos mutuos. El Coachee asume compromisos de resultado,
honestidad y disposición hacia el logro.
El Coach asume compromisos pero con los resultados de su Coachee

más que consigo mismo. Esto significa que el Coach tiene una manera
peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias
opiniones, y de las opiniones que el Coachee traiga en su relato. En
ocasiones el Coach trabaja también con los estados de ánimo que tenga su
Coachee en ese momento. Pero si bien este es un tema en el que influye la
percepción de cualquier ser humano, los Coaches deben tener claridad que
el compromiso tiene que ser superior a su estado de ánimo, o sólo podrá
lograr aquello que le permitan los estados de ánimo por los cuales atraviese.
El Coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como

quien inicia un juego. Determina reglas, establece cómo se debe hacer y
cómo llegar al objetivo y ser un triunfador en ello. También procura que una
23
vez se obtengan los resultados de una situación propendan a la consecución
de objetivos más amplios y ambiciosos. Es en esta clase de compromiso
mutuo donde radica la importancia de un Coach porque así como no puede
imaginarse que exista una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un Coach que lo entrene, no se puede
imaginar a un empresario, al personal de una empresa o a un profesional sin
un Coach. Esa es la razón fundamental por la que en las artes, en el deporte
y en la educación nadie se imagina competir para ganar, sin un Coach.
De la misma manera ocurre en cualquier ámbito. Imposible lograr los

objetivos del proyecto educativo de la escuela si el director no entrena al
personal en lo aliciente al trabajo en función de logros. Esa es la mirada del
Coach, en este caso del director escolar como Coach. Por esto es que
cuando una fundación quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes,
y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, entonces es
necesario que el gerente actúe como un Coach. Pues en las instituciones, los
directivos deben jugar el papel de Coach de manera definitiva en la
búsqueda de una mejora sustancial en cuanto a la manera de conducir y
administrar el proceso siendo proactivos en su manera de actuar.
También cabe mencionar el Coaching Sistémico como una modalidad

que hace énfasis, mediante un enfoque de procesos, para ver totalidades e
interrelaciones. Promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de
sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. El
enfoque que se adopta en Equilibrio y Desarrollo es integrador, pues apuesta
por la práctica de un Coaching avanzado mediante:
 Un trabajo equilibrado sobre el aprendizaje saber Ser y saber Hacer, que

se basa en la capacidad del ser humano para desarrollar todo su potencial
24
interno. La máxima practicidad para que el enfoque sea cómodo y útil, y
también más rápido tanto a personas como a grupos.
 Trabajo con pensamiento sistémico, ya que cuando una persona, grupo u
organización tienen conflictos, éstos se originan en estructuras
subyacentes y no solo en errores individuales o mala voluntad.
 Uso de diferentes disciplinas que proporcionen técnicas y herramientas
efectivas.
cabe mencionar algunas de las diferentes especialidades que poco a

poco, y debido a la creciente divulgación y resultados positivos de éste, se
han ido originando y desarrollando para atender a diversos ámbitos de la
vida de las personas u organizaciones: Coaching Deportivo, Coaching
Personal (o Life Coaching), Coaching Ejecutivo, Coaching Corporativo,
Coaching para Empresarios, Coaching para Mujeres, Coaching de Salud,
Coaching en la Enseñanza, Coaching Político, Coaching Artístico, Coaching
para Jóvenes, Coaching para Padres
2.2.5. PROCESO DE COACHING
Tomando como base la forma de liderar equipos deportivos

ganadores, el coaching, de acuerdo según Ravier (2010) “es un sistema
integral acerca del cómo se hace en la dirección y movilización hacia el éxito,
de equipos deportivos ganadores en compete ncias mundialistas” (p.53). En
el funcionamiento de los equipos deportivos de categoría mundial que se
posicionan en el liderazgo de eventos como las grandes ligas deportivas; se
encuentran principios, valores, convicciones, estilos de liderazgo,
metodologías de trabajo, y herramientas específicas que explican el éxito de
los equipos campeones.
25
También es un sistema pedagógico de aprendizaje y desarrollo de
liderazgo en donde el profesional entra como coach en estas actividades. Es
un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende
también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o
crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a
mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación
positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño
en forma permanente.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido

coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes,
supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las
cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna
interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. Por otro
lado, es aquel proceso de la persona coachada (cliente) transforma el tipo
de observador que es, es decir, reconoce que las personas observan a
través de sus mapas mentales propios y a partir de ahí son capaces de
reconocer su limitaciones y ver otros escenarios, logrando transformar el tipo
de observador que son y manteniendo una visión más holística de las cosas.
Es un proceso que busca ayudar a personas a rendir al máximo de sus

capacidades. Ello supone extraer fuerzas de estas, ayudarlas a transcender
sus barreras y limitaciones para alcanzar lo mejor de sí mismas y facilitarles
que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros de un equipo. Es
así que se requiere poner en énfasis tanto en la tarea como en las
relaciones, es decir, es una manera avanzada de interrelación, ayudar a un
individuo, organización o a un grupo a producir un resultado deseado gracias
a la creación de conciencia y soluciones a los p roblemas.
26
También puede decirse que es una tecnología del éxito completamente
integrada y potencializada, este prolongado tratamiento se basa en la
colaboración de todos los miembros de la empresa, siendo formado por tres
componentes, ayuda técnica, apoyo personal y reto individual, estando
unidos por un vínculo emocional entre el jefe/entrenador y el subordinado.
(Cazorla, D 2015)
2.2.6. ELEMENTOS DEL COACHING
Cazorla, D (2015), señala los siguientes elementos como esenciales

para el coaching:
Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya

han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene

como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la

meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente
disciplinado como para crearlas condiciones esenciales, aprender,
desarrollar y utilizar las habilidades críticas y manejar adecuadamente una
conversación de coaching.
Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se

requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento el conocimiento
intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no
27
garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el
desempeño.
Como toda estrategia deben existir unos factores co ndicionantes para

lograr los objetivos que se persiguen. Los elementos antes descritos, son
necesarios para que se logre coaching entre los trabajadores de una
organización. Si la orientación de los objetivos está dirigida a optimizar el
desempeño laboral, el coaching se convierte en una excelente estrategia.
2.2.7. CARACTERÍSTICAS DEL COACHING
Primeramente es concreta ya que se focaliza en conductas que pueden

ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a las
personas que están siendo dirigidas a ser específicas, focalizándose en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. Es interactiva, en este tipo
de conversaciones se intercambia información, se dan preguntas y
respuestas, hay intercambio de ideas con el total involucramiento de ambas
partes, hay responsabilidad compartida, tanto el coach como el subordinado
tienen responsabilidad para trabajar juntos en mejora continua del
desempeño.
Se da en manera específica, siendo determinada por dos factores

primordiales, la meta de la conversación claramente definida y el flujo de la
conversación, implica una primera fase en la cual se amplía la información
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de su etapa. Según Cazorla, D.
(2015, p.32), las características básicas del proceso del coaching son:
a) Concreta: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El

coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que
28
está haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los
aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño
puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma
precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se
está discutiendo.
b) Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia

información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas
con el total involucramiento de ambas partes.
c) Responsabilidad Compartida: tanto el coach como el subordinado

tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y
por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
d) Forma específica: Esta forma está determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el
flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía
la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la
medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversación.
e) Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento

su respeto por la persona que recibe el coaching.
El coaching propicia situaciones de ayuda en la organización, sin que

ello se confunda con algún tipo de terapia (aunque la disciplina se apoye en
propuestas de estudio de la conducta humana como, es necesario que
quede claro que la principal función del coach es colaborar con los gerentes
29
o personas claves de la organización a alcanzar los objetivos del negocio,
para ello, debe contar con herramientas de propulsión entre las que se
encuentran la formulación de objetivos bien formados
2.2.8. PERFIL DEL COACH
El Coach es el individuo que facilita e l desarrollo ya sea profesional o

personal de su Coachee. Este planea el desarrollo profesional de quiénes
tiene a su cargo y los ayuda a ampliar la visión, descubrir patrones, contextos
y preguntas, que uno no ha sido capaz de ver. El Coach es un facilitador que
se concentra en el potencial de la persona. Entre algunas cualidades del
Coach se mencionan; ejemplar, carismático, honrado, integro, dispuesto al
cambio, dedicado, paciente, interesado, perceptivo, atento, visionario,
motivador, positivo, entusiasta, comprensivo, confiable, tolerante, seguro y
observador (Cook, 2100; Salazar y Molano 2010; Lyons, 2011, Villalonga,
2013.
El Coach en su labor no busca al culpable, sino alcanza las metas de

productividad brindando Coaching a sus Coachees para que logren un
rendimiento óptimo, su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva
en cada encuentro. El Coach efectivo confía en que sus Coachees pueden
realizar la labor asignada correctamente, utiliza comunicación efectiva, la
cual es específica y concreta, fundamenta sus labores en metas claras y bien
definidas, atrae respecto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie,
es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino
con los gestos, trata a sus Coachees como personas valiosas, de tal modo
que aprende a conocerlos y tratarlos mejor, se asegura que sus Coachees
entienden lo que les explica, mantiene siempre una presencia fuerte.
30
Según otros autores como Villa y Caperán (2010), el Coach o
entrenador es un dinamizador y acompañante en el proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento de su cliente o de la persona a quien va dirigido el
Coaching. Su trabajo radica en estimular y facilitar la autorreflexión del
Coachee a través de metodologías científicas, válidas y viables con el fin de
que este diseñe y adquiera un compromiso frente a planes de desarrollo que
se establezcan y que desemboquen en su mejoramiento personal y
profesional.
Estos autores determinan unas competencias claves que debe tener

todo Coach que son:
a) Formación Dentro de la formación que debe tener un Coach se pueden

mencionar: psicólogo, pedagogía, management, gestión de recursos
humanos, teoría de aprendizaje de adultos, habilidades directivas. Tener
experiencia profesional en el campo directivo o en la dirección de equipos de
trabajo y consultoría en recursos humanos.
b) Liderazgo Orientador capaz de visualizar escenarios y estrategias,

convirtiéndose un conexo en la búsqueda continúa de soluciones y
mantenimiento de la cohesión.
c) Desarrollo de colaboradores Esta competencia hace referencia a la fijación

de objetivos claros y definidos, marcación de prioridades, proporción de
feedback a su equipo de trabajo. Promoción de la autonomía y el desarrollo
de su equipo, motivación y desarrollo de los mismos.
d) Empatía Ponerse en el lugar del otro, anticipando reacciones que facilitan

el feedback y así modificar comportamientos y entender las necesidades del
otro.
31
e) Flexibilidad Capacidad para adaptarse y trabajar con diferentes personas,
en diferentes entornos y problemáticas, variación de situaciones, personas,
grupos, objetivos y estrategias para llegar a los resultados.
f) Asertividad Es aquel que expresa sus sentimientos, sus opiniones, lo que

cree y lo que necesita abriendo posibilidades de diálogo y confianza con los
demás, sin ofender y crear presión.
g) Innovación Facilidad para promover soluciones creativas, originales,

audaces, eficaces y accesibles que lleven a resolver problemas a los que no
se pensaba existía una solución.
h) Impacto e influencia Persona persuasiva, convincente, que ejerce

influencia y genera confianza en los demás para que estos logren alcanzar
sus propios objetivos.
i) Autocontrol Conocimiento de sí mismo capaz de ejercer control de sus

respuestas físicas y psicológicas que lo lleven a un comportamiento eficaz.
Este es un perfil de Coach ideal que garantice una buena inversión

financiera y de tiempo tanto para la empresa que haga su contratación como
para sus Coachees. El Coaching es una manera de ayudar a las personas,
empresas y organizaciones a desarrollarse de forma rápida y lograr óptimos
resultados. Para ello es necesaria la actuación del Coach o entrenador.
Para Menéndez y Worth (2013) el Coach es aquella persona en la que

se ven reflejadas las debilidades de su cliente y ofrece una forma diferente
de comprender su personalidad, sus acciones, actos y resultados. Para ellos
todo Coach debe tener presentes estas cualidades y habilidades, si bien no
todas por lo menos la mayoría.
32
Esa cualidades y habilidades son: Armonía, articular lo que está
pasando, automanejo de las emociones, tormenta de ideas, creatividad,
claridad, confidencialidad, crear confianza, escuchar, establecer y planear
metas, estructura, fono de la cuestión, imparcialidad, interés, interrupciones
con tacto, intuición, llevar a cabo la acción, metáforas, mantener la agenda
del cliente, paciencia, mantenerse enfocado en el Coaching, pedir permiso,
preguntas poderosas, reconocer los resultados, reencuadre, responsabilidad,
silencio, solicitar información, uso del lenguaje del cliente, validación de los
resultados del cliente, ver desde una posición de metas, visión, visualizar.
Teniendo en cuenta la revisión bibliográfica el perfil de Coach, es el de

líder que se procura con su labor plantear el crecimiento personal y
profesional de las personas que hacen parte del equipo, haciendo lo
necesario para lograr el progreso de las potencialidades de sus Coachee
para el mayor provecho de las mismas y por ende en una mejor calidad de
vida profesional y personal que se manifieste en un mejor trabajo en equipo y
sea más provechoso para la organización.
Por su parte Cárdenas y Quesada (2015) señalan varias cualidades

que ha de trasmitir un Coach durante el proceso de Coaching, entre las
cuales se encuentra el conocimiento de las herramientas de diagnosis y
análisis para enfocar su trabajo, compromiso personal que incluye el
estimular, orientar y retar al Coachee para que alcance los objetivos, generar
nuevos puntos de vista; a través de la realización de entrevistas,
confidencialidad, confianza y diálogo, trasmitirle el protagonismo del proceso
al Coachee como participante principal de sus propios logros, silencio como
estrategia de indagación y por último la estimulación constante.
Después de haber analizado diferentes autores, para el desarrollo de

esta investigación se consideran los aportes de Villa y Caperán (2010), para
33
Identificar el perfil del gerente para ejercer el Coaching orientado al
desarrollo del talento humano. En sus aportes estos dos autores conciben al
Coach como un producto final que se obtiene de una forma de pensar, hacer
y comunicar a través de múltiples experiencias y su interés por el
aprendizaje.
El Coach tiene un perfil basado en la formación, liderazgo, desarrollo

de colaboradores, empatía, flexibilidad, asertividad, innovación, impacto e
influencia y autocontrol. Este perfil esta cimentado en los contenidos
conceptuales, las herramientas y los objetivos del Coaching cuyo camino
primordial es la mejora del rendimiento a través del desarrollo de las
habilidades del individuo.
2.2.9. TÉCNICAS PARA ALCANZAR UN PROCESO DE COACHING

CON ÉXITO
Según Henderson (2013, p. 98), especifica una serie de técnicas para

alcanzar a ser un proceso de coaching con éxito, estas son:
Observar: El coach es fundamentalmente un observador insigne,

agudo, acucioso. El coach lo observa todo y lo relaciona todo. La
observación llevará a las hipótesis que necesariamente deberán ser
comprobadas en su momento.
Escuchar: El coach experimentado escucha al menos el 80% del

tiempo. Escuchar atenta y efectivamente es lo que le permite mantener el
foco sobre el tema que realmente le interesa.
Preguntar: Uno de los aspectos claves y más difíciles de ejecutar

cuando se hace coaching es limitarse a preguntar o desde esta estrategia y
34
posición posibilitar el darse cuenta. El coach puede valerse de lecturas,
ejercicios de reflexión, tareas experienciales, rol play y muchas otras técnicas
variadas para facilitar el proceso de darse cuenta en el cliente; pero jamás
hacerlo de manera expresa.
Confrontar: Es abrir un proceso mediante el cual el cliente se

enfrenta a una situación personal, grupal, emocional que quiere negar ,
restarle importancia, postergar para evitar la aceptación de su
responsabilidad en el hecho o darse cuenta de lo que está aconteciendo
realmente. De lo planteado, se puede señalar, que el Coaching es un
proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de
sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial
2.2.10. TIPOS DE COACHING RESPECTO AL ÁREA DE TRABAJO
Según Cabrero, M (2014), el coaching respecto al área de trabajo

puede ser:
2.2.10.1. Coaching Personal o Individual:
El coach se centra principalmente en potenciar los apartados de la

vida privada, la profesión, la salud y las relaciones. Un proceso de coaching
personal, se obtienen los siguientes beneficios:
- Alcanzar un desempeño más alto. Se es más productivo y se tiene un
mayor compromiso.
- Ganar confianza en uno mismo y autoconocimiento.
- Se tienen más claros objetivos y valores.
- Se obtienen mejoras en la calidad de vida con una vida más
equilibrada.
35
- Se consigue un enfoque mucho más claro de lo que se quiere y puede
darse en las relaciones personales.
- Desarrollar todo el potencial y grandeza y convertirse en la persona
que se desea ser.
- Aprender mejor los componentes de un aprendizaje efectivo.
2.2.10.2. Coaching Ejecutivo:
Se especializa en ayudar a ejecutivos. El fundamento de este

fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de
resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para
obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y
dinero.
2.2.10.3. Coaching Empresarial u Organizacional:
El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los

grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como
una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el
aprendizaje de gerentes y ejecutivos. El Coaching organizacional es una
forma de mostrar el compromiso de la empresa con el desarrollo de su gente,
pues contribuye a la creación de una cultura colectiva basada en el apoyo,
permitiendo conservar a los empleados claves, evita la perdida de
información y el costo de volver a capacitar a otros. Intervienen en los
problemas del líder con sus pares, toma de decisiones, estilos de liderazgo,
dificultades en la comunicación, en la gestión.
También ayuda a definir la visión, los valores y la misión, y alinearlos

al servicio de los objetivos comunes de la organización. Para el desarrollo del
Coaching organizacional se puede incluir la aplicación del Coaching
36
individual y en equipo, esto dependerá de la problemática existente y de los
objetivos que se desea alcanzar. Los beneficios que se pueden obtener con
la aplicación del Coaching organizacional son:
- Mejorar el liderazgo de la esfera directiva.

- Desarrollar liderazgo en la segunda línea, para que al momento de
promoverla cuente con los recursos necesarios para tomar las riendas
de la empresa.
- Capacitar a los jefes para que identifiquen los talentos de sus
subalternos y les asignen tareas que puedan ejecutar con excelencia.
- Ampliar la comunicación en el propio departamento y entre las
diferentes áreas.
- Alinear los valores laborales de los trabajadores con los valores
empresariales
- Crear estrategias conjuntas
- Mejora el clima organizacional.
2.2.10.4. Coaching de Carreras Profesionales:
Apoya a quienes buscan trabajo o necesitan perfilar su crecimiento

profesional.
2.2.10.5. Coaching Deportivo:
Orientado a los deportes y asociado comúnmente al concepto de

entrenador. El entrenador como líder deportivo desarrolla una manera
particular de conducción, dirección y movilización de su grupo. Te
proporciona la estructura necesaria para crear tu base del bienestar
duradero, consiguiendo integrar de forma eficaz hábitos saludables en tu vida
mejorando paso a paso tu salud. Ofrece un apoyo y guía necesarios para
37
conseguir la excelencia en diferentes ámbitos como: la salud física, mental,
espiritual; que impactan en todos los ámbitos de tu vida.
2.2.10.6. Autocoaching:
Más que un tipo de coaching es una metodología que sirve para

apoyar a los distintos tipos de coaching. Mediante una completa metodología
ayuda a lograr conocerte y conseguir lo mejor de uno mismo con ayuda no
presencial. Se sustenta en el Coaching de la Variedad, que es una completa
taxonomía que permite conocer las componentes que apoyan a ser feliz.
(Díaz, 2013, p. 70).
2.2.10.7. Coaching Empresarial
Según Díaz, A. (2013), en el coaching empresarial existen tres etapas:

Primera etapa: consiste en la ayuda de un coach a un coach para plantear el
problema y analizar diferentes variables con el fin de hallar el punto de
partida en busca de una solución a un problema. Segunda etapa: es aquí
donde se cuestionan los paradigmas que el coach tiene con el propósito de
crear una actitud más reflexiva para ayudarlo a encontrar nuevas formas de
proceder. Es en la segunda etapa donde se exige al coach que derrumbe
paradigmas que no permiten su desarrollo integral y siga modelos nuevos
que faciliten su desempeño en la organización Tercera etapa: es el primer
paso del coach, es aquí cuando este puede dar una respuesta innovadora a
la problemática que se presenta.
Hay que tener en cuenta que durante las tres etapas del coaching
empresarial es esencial la ayuda mano a mano del coach, que proporcione
una orientación efectiva. Es una nueva disciplina inspirada en los grandes
coach deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de
38
desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de
gerentes y ejecutivos. El ejecutivo o gerente, para convertirse en coach-
requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus
competencias técnicas y gerenciales le habiliten como coach en un contexto
de liderazgo transformador de grupos humanos. (p. 55)
Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching

empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y
ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son.
Se estudian criterios de personalidad y se les pone en situación para
observar propiedades como la capacidad de comunicación, las aptitudes
frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a
trabajar en equipo. (Díaz, A., 2013).
Está enfocado en permitir que las personas den lo mejor de sí mismas y

por eso utiliza la formación, tanto en habilidades como la dirección de un
equipo o la atención al cliente, como el desarrollo personal a través de la
comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional. El
factor motivación es fundamental para lograr resultados. El coaching justifica
su nombre de entrenamiento analizando los frenos a la motivación
provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal.
El coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que

cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina
libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la
eficacia del conjunto. Este ayuda a los miembros del grupo a definir,
estructurar y a poner en marcha todo lo que se desee lograr. Es como el
psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la
personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Aporta
metodología y experiencia pero su propósito es ayudar a la empresa a
39
madurar, en el sentido grupal y desaparecer después de su misión de
asistencia.
2.2.11. CUÁNDO APLICAR EL COACHING?
Dificultades de una persona o de un equipo para alcanzar sus propios

retos y para incorporarse a los procesos de aprendizaje concretos. Cuando
un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza dentro de su trabajo. Existe una
retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,
causando bajo rendimiento laboral. Inconvenientes que surgen en el fluir de
los procesos que se identifican con claridad como problemas de relaciones
entre personas o comunicación y que impiden incrementar la productividad
reduciendo los niveles de compromiso. (Ospino y Troconis, 2014).
2.2.11.1. Beneficios del Coaching
- Desarrollar liderazgo en la seg unda línea, para que al momento de

promoverla cuente con los recursos necesarios para tomar las riendas
de la empresa.
- Capacitar a los jefes para que identifiquen los talentos de sus
subalternos y les asignen tareas que puedan ejecutar con excelencia.
- Ampliar la comunicación en el propio departamento y entre las
diferentes áreas.
- Lograr equipos de trabajo efectivos.
- Fomentar competencias de trabajo efectivas.
- Reducir las jornadas laborales.
- Alinear los valores laborales de los trabajadores con los valores
empresariales.
- Crear estrategias conjuntas.
40
- Mejora el clima organizacional.
En este sentido, el coaching se revela, por su carácter circular, como el

sistema más eficaz de formación continua, con el valor añadido que aporta.
Ciertamente, el hecho de que el aprendizaje se vaya retroalimentando,
integrado de forma casi inocua, en las tareas diarias del empleado,
constituye en sí una ventaja. Los valores subyacentes de tipo emocional y de
personalidad que se derivan de las técnicas de coaching contribuyen a un
mayor nivel de satisfacción personal en el trabajador y proporcionan un
beneficio difícil de cuantificar (Muradep 2012)
2.2.12. FUNDAMENTOS DEL COACHING EMPRESARIAL
Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del

coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los
negocios actual, solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar
son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Se
necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización
ganadora que incluya:
1. Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano.

2. Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
3. Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores
internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales.
4. Estimulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de
propietarios
5. Utilización de los gerentes como coaches de desempeño.
6. Creación de autoestima de los empleados y grupos.
7. Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados
a mejorar su compromiso y lograr resultados.
41
El coaching gerencial, con una conciencia de apertura que como una
cascada debe ir de arriba hacia abajo, se moverá siempre dentro del espacio
de la necesidad consciente de aprender continuamente. El coaching
gerencial es una propuesta que debe enfocarse en el desempeño de la
organización, con objetivos bien definidos para la obtención de resultados
satisfactorios. Lo anterior lo logrará a través de la optimización de la
comunicación organizacional y el mejoramiento continuo de las relaciones
del sistema humano que la integra. Para ello, generará y consolidará formas
de aprendizaje, eje central de toda estrategia de coaching
2.2.13. PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL: DESDE LA

DETECCIÓN DE SU NECESIDAD HASTA LA EVALUACIÓN DE LA
INTERVENCIÓN REALIZADA
2.2.13. 1. Fase de valoración y diagnóstico de necesidades
Lo primero que se debe hacer es analizar la situación inicial para saber

cómo llegar al objetivo. Para ello es necesario explicar a la persona que va a
recibir las sesiones de coaching cuál es el objetivo de las mismas. Pueden
ser para desarrollar competencias, incrementar el rendimiento, o bien puede
ser un coaching para un equipo de trabajadores del mismo rango. En este
último caso, las sesiones de coaching estarán enfocadas a mejorar la
comunicación entre los miembros del equipo. Otro posible análisis de la
situación inicial de los trabajadores es estudiar sus evaluaciones de
desempeño
2.2.13. 2. Fase de diseño
Después de elaborar el diagnóstico de necesidades viene la fase de

diseño. En esta fase se aborda el plan de trabajo. Lo primero es fijar
objetivos que serán realistas, alcanzables, medibles, relevantes, temporales
42
y específicos. Después de haberlos fijado hay que definir cuánto durará el
proceso de coaching. La duración del proceso de coaching dependerá de la
meta a conseguir, estableciendo el número de sesiones y definiendo el
contrato de coaching en el que estarán presentes la empresa, el trabajador y
el coach
2.2.13. 3. Fase de puesta en marcha
En esta fase es cuando se inicia el proyecto y se firma el contrato de

coaching. Las sesiones suelen durar entre 60 y 90 minutos. Según el objetivo
que se quiera alcanzar bastarán de 6 a 10 sesiones. En cada sesión se hará
un control de progresos analizando lo puesto en práctica y los cambios que
ha supuesto. En función de los resultados se pueden redefinir las técnicas
2.2.13. 4. Fase de seguimiento y evaluación
El seguimiento se realiza mediante informes dirigidos al trabajador y a

la empresa. Al final se evalúa si se ha conseguido o no el objetivo planteado
y qué competencias se han adquirido. Es conveniente realizar la evaluación
final cuando hayan pasado 2 o 3 meses desde el final de las reuniones con el
coach para verificar que se trata de un cambio duradero. Si en lugar de
realizar coaching individual fuera coaching de equipos, los pasos a seguir
son idénticos.
2.2.14 MODELOS DE COACHING EMPRESARIAL.
2.2.14.1 Modelo GROW
Este modelo consta de 4 fases. Cada una de ellas debe desarrollarse

correctamente y si no es así, se debe volver a dicha etapa hasta conseguir la
43
mejora que nos proponemos. Las sesiones con este modelo se basan en las
preguntas que formula el coach. Las preguntas de coaching empresarial
tienen que ser poderosas de forma que inviten a la reflexión y guíen al
empleado hacia el logro de su objetivo. En coaching no se utilizan preguntas
cerradas o que pueden ser respondidas diciendo sí o no simplemente.
2.2.14.2 Modelo OUTCOMES
Es similar al modelo GROW, solo que plantea un coaching más a

fondo. Comienza analizando y comprendiendo más profundamente la
situación actual y los objetivos. Lleva al trabajador a niveles más elevados de
desarrollo. Se utiliza mucho para los directivos, ya que la intervención de
coaching es más profunda y más estructurada que en el modelo anterior.
2.2.14.3. Modelo ACHIEVE
Se trata de un modelo de 7 pasos:

 Evaluación de la situación actual.
 Planteamiento de alternativas para salir de la situación actual.
 Definición de metas.
 Búsqueda de opciones.
 Validación del diseño del plan de acción.
 Mantenimiento de la motivación.
Con este método el coach tiene que hacer un despliegue de

habilidades tales como escucha activa, feedback honesto, desarrollo del
rapport, planteamiento de preguntas estimulantes y utilización de la intuición.
Tiene que saber motivar a su interlocutor para que se involucre a fondo en el
proceso.
44
2.2.15 DINÁMICAS DE COACHING EMPRESARIAL: ¿QUÉ SE
HACE DURANTE LAS SESIONES DE COACHING?
2.2.15.1. Las cualidades positivas
Este ejercicio sirve para motivar a los equipos de trabajo. Consiste en

que cada miembro del equipo piense lo que más le gusta de los demás
compañeros y lo exponga. Esta práctica suele sorprender, ya que a veces
nos cuesta expresar qué cosas buenas tenemos.
2.2.15.2. Exposiciones de temas
El equipo quiere trabajar un tema y cada uno prepara una presentación

defendiendo su propuesta. Este ejercicio sirve para conocer las posturas de
los trabajadores y su habilidad defendiendo sus ideas, lo cual también sirve
para conocer facetas de nuestros compañeros que desconocemos.
2.2.15.3. Lluvia de ideas
Es una de las dinámicas más conocidas, en la que cada miembro del

equipo da una o más ideas sobre el tema propuesto y el coach va apuntando
en una pizarra o rotafolio. Es una manera de implicar más a los equipos en
las decisiones de la empresa. Este tipo de dinámicas son muy utilizadas en
coaching grupal, aunque también se pueden utilizar en sesiones individuales
y de hecho se hace.
2.2. 16.ESTRATEGIAS
La estrategia es el resultado de la planeación que contiene la

identificación y organización de las fuerzas de una empresa para posicionar
45
con éxito el bien o servicio en el mercado. Por consiguiente, deben ser
ajustadas en la medida que favorezcan a alcanzar los objetivos planteados
por el gerente del área. Por su parte Lugo, Y. (2017), define la estrategia
como “el arte de articular entre sí las diferentes tácticas que se eligen,
previendo sus puntos de aplicación y considerando modificaciones de
esfuerzo a través del tiempo, así como eventuales sustituciones” (p. 38).
En consecuencia, son programas generales de acción que llevan

consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una
misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e
iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una
dirección unificada. Por lo tanto, es un marco de refere ncia para las
decisiones de una empresa que conforman su naturaleza, rumbo y será
práctica y útil si se especifica el alcance y los límites de cada área de
decisión.
2.2.16.1. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
La estrategia organizacional se puede definir como la creación,

implementación y evaluación de las decisiones dentro de una organización,
en base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Además,
especifica la misión, la visión y los objetivos de la empresa, que con
frecuencia desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los
proyectos, programas creados para lograr esos objetivos. También asigna
los recursos para implementarlos. Lugo, Y. (2017), expresa que “Está
relacionada con los estudios de la empresa, es un campo académico que
analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o fracasar. Se encarga
de la dirección general de una institución” (p.41), es decir, son acciones que
una compañía realiza con el fin de alcanzar sus objetivos que busca una
46
empresa, las estrategias son los medios a través de los cuales pretende
alcanzar los mismos
2.2.17.2. ESTRATEGIAS GERENCIALES
Las estrategias gerenciales son una búsqueda deliberada por un plan

de acción que desarrolle la ventaja competitiva de la institución, y la
multiplique. Formular la estrategia gerencial de una institución y luego
implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que
requiere de mucha evaluación y ajustes. Según Henderson (2013), “Es la
búsqueda deliberada por un plan que desarrollo la ventaja competitiva de un
negocio y la multiplique”. (p. 86).
Es decir, a través de las estrategias gerenciales se identifican las

fortalezas y debilidades, se establecen las prioridades, se diseñan los planes,
se orientan y se utilizan los recursos de manera eficiente; se coordinan,
ejecutan y controlan las actividades, se delimitan las tareas, se formulan y
evalúan los proyectos, indicando que las estrategias son los medios para
alcanzar los objetivos a largo plazo y algunas de ellas están orientadas a la
adquisición, el desarrollo de los productos, la expansión geográfica y la
penetración en el mercado, entre otros
En tal sentido, las estrategias son disposiciones generalizadas de las

acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos
claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada
para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar
la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades
que desembocarán en los resultados, tomando en consideración cómo serán
aplicados para aumentar las probabilidades de éxito. Formular la estrategia
de una organización, implica tres grandes pasos:
47
a) Determinar donde se encuentre la empresa; analizar la situación tanto
interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles
herramientas como la matriz DOFA.
b) Determinar a donde se quiere llegar; esto implica establecer la misión,
visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad
de negocio.
c) Determinar cómo llegar hasta allí; es decir, el plan estratégico; la serie
de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: que
productos y servicios ofrecer, que demandas del mercado satisfacer, a
que segmento de clientes atender, que tecnología uti lizar o desarrollar,
que método de ventas utilizar, que forma de distribución utilizar y que área
geográfica atacar.
En consecuencia, las estrategias gerenciales son una búsqueda

deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de la
institución, y la multiplique. Formular la estrategia gerencial de una
institución, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo,
continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes, para
manejar el proceso: evaluar los resultados y hacer los ajustes necesarios y
que cada tarea o proceso sea responsabilidad de una persona o un equipo
2.2.18. PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en

aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo.
Esta programación se plasma en un documento de consenso donde se
concretan las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la
gestión excelente, que recoge la planificación a nivel económico-financiera,
estratégica y organizativa con la que una empresa u organización cuenta
48
para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro. Al hablar del plan
estratégico de la organización, De Vicuña, S. (2012), lo define como.
Plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones

estratégicas corporativas que ha adaptado en un momento en
referencia a lo que hará en un periodo próximo o cercano
(horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una
organización más competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de intereses. (p. 21).
En consecuencia, a lo largo de su desarrollo, el plan estratégico señala

las bases para el funcionamiento de la empresa en la línea de una
consecución de objetivos futuros, aún desconociendo cuál será el futuro. En
otras palabras, definirá qué acciones tendrán que ser llevadas a cabo a nivel
empresarial para poder afrontar los retos que vayan apareciendo y
finalmente conseguir los objetivos marcados previamente. Por otra parte, las
personas encargadas de su redacción deben ser responsables de la
sociedad que tengan gran capacidad de control de la misma y conocimientos
amplios sobre todos sus aspectos
2.2.18.1. COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Los gestores de cada nivel se basarán en el plan estratégico para guiar

sus decisiones. También influirá la cultura dentro de la organización y cómo
interactuar con los clientes y con los medios de comunicación. Por lo tanto, el
plan estratégico debe mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible y estar
enfocado en acomodar el crecimiento futuro. A través de la redacción de este
documento, los responsables de una firma plantean las decisiones desde el
punto de vista estratégico que deberá seguirse en plazos de futuro a medio
plazo, principalmente. Normalmente esta previsión suele ser cercana a los
tres años de cara a conseguir organizaciones competitivas y adaptadas a los
49
sucesivos cambios del sector en el que se trabaja, aunque puede ir de uno a
5 años como mucho. Los componentes claves de un plan estratégico son:
2.2.18.2. MISIÓN
Puede ser entendida como Propósito, pero también como Punto de

Inicio. En ambos casos debe responder a las siguientes preguntas: Qué soy,
Qué Hago, Para quién lo hago, Cómo lo hago y Por qué lo Hago, la idea es
lograr que cambie, que nuestra Misión se convierta en la Visión que tenemos
de nosotros mismos.
2.2.18. 3. VISIÓN
Se define como la proposición que nos indica a Dónde queremos llegar

o a Dónde queremos llevar una Organización (Empresa, Entidad Pública o
incluso un País).
2.2.18. 4. VALORES
Los valores, son los límites morales, éticos, que nos señalan que
estamos dispuestos a sacrificar o dar con tal de alcanzar la Visión. Marcan la
manera de comportarse y establecen un límite a las acciones. Como se
puede ver, realmente no hay reglas para escribir el plan estratégico perfecto.
Es un documento abierto y vivo que crece con la organización. Puede
escribir lo que quiera con él, mientras que dicte el futuro de su organización.
Si busca inspiración solo tiene que buscar la declaración de valores, misión,
visión de su empresa. (Vicuña, S. 2012).
50
2. 2.19. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PLAN ESTRATÉGICO
a) Desde el punto de vista numérico, el plan debe contener estimaciones

o previsiones con cifras o cantidades determinadas en cuanto a
beneficios, niveles de ventas u otro tipo de objetivo similar.
b) Desde el punto de vista cronológico, será necesario especificar el
margen temporal en el que la empresa plantea la consecución de las
metas que se definen en este documento.
c) Desde un punto de vista interno, deberá aclarar la manera de emplear
sus recursos mediante estrategias o políticas internas de modo que se
estimule la consecución de dichos objetivos
Los planes estratégicos son esenciales para que directivos y equipo de

personas que forman parte de la corporación sepan, primero si es posible
alcanzar los objetivos marcados y segundo, cómo llegar hasta ellos. Pero no
sólo los procesos estratégicos de una empresa sirven para guiar en la
dirección deseada, sino que son un elemento indispensable para unir la
maquinaria. Los mismos intereses que empujan a que una empresa
funcione, son compartidos por todas las personas que la forma, es el
pegamento que les mantiene unidos, provocando un sentimiento de
pertenencia y una motivación, con las que se conseguirán gran parte de
estos objetivos
2.2.20. LIDERAZGO
El liderazgo es la clave del éxito organizacional y para crear

instituciones vigorosas y viables, se necesita un liderazgo que ofrezca una
visión de lo que pueda llegar a ser y luego las impulse para alcanzarlo. En la
actualidad existen muchas definiciones de liderazgo, Muradep (2012), lo
define como "un proceso de influencia social en el que el líder procura la
51
participación voluntaria de los subordinados en el esfuerzo por lograr los
objetivos de la organización”(p.468).,es decir, existe un binomio laboral que
está formado por el que da instrucciones y el que recibe instrucciones, el que
motiva y el que permite ser motivado, el que guía y persuade y el que
permite ser guiado y persuadidor el líder y el seguidor.
En consecuencia, hablar de liderazgo implica hablar de la otra parte,

que es el subalterno. No hay líderes sin seguidores ni seguidores acéfalos. El
líder sugiere y el seguidor participa con él para la búsqueda de un fin común,
el líder inicia y el seguidor decide o no seguirle.
Cabe resaltar que la verdadera función del líder es inspirar a otros para
despertar y desarrollarse. El despertar implica un profundo análisis de
conciencia por parte del modelo o líder. Debe saber que tienen sus luces y
sus sombras, sus virtudes y defectos, es un líder pero también un ser
humano, o sea un ser completo que tienen cosa más que a lo mejor no son
notorias pero están ahí y el primero que debe conocerlas es el mismo, de allí
se derivan varias teorías sobre los estilos de liderazgo y se refieren a lo que
el líder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo.
Chiavenato, citado por Cazorla (2015) hace referencia a tres estilos de

liderazgo: autoritario, liberal y democrático. A continuación se evidencian las
características y diferencias principales existentes entre los diversos estilos
de liderazgo. (Ver Cuadro 1, p. 53)
52
Cuadro 1.
Estilos de Liderazgo
Autocrático Democrático Liberal (laissez-faire)
El líder fija las Las directrices son Libertad completa para

directrices, sin debatidas y decididas por el las decisiones
participación del grupo estimulado y apoyado grupales, con
grupo. por el líder. participación mínima
del líder.
El líder determina El propio grupo esboza las La participación del
una a una, las acciones técnicas para líder en el debate es
acciones y las alcanzar el objetivo, y limitada, solo presenta
técnicas para la solicita consejo técnico al algunos materiales al
ejecución de las líder cuando es necesario. grupo, aclarando que
tareas en la medida Este propone dos o más podrían suministrar
en que se hace alternativas para que el información si la
necesarias de modo grupo escoja. Las tareas solicita.
imprevisible para el logran así nuevas
grupo. perspectivas, a través de los
debates.
El líder determina La división de las tareas Tanto la división de las
cual es la tarea que quedan a criterio del propio tareas como la
cada uno debe grupo y cada miembro tiene escogencia de
ejecutar y quién es la libertad de escoger a sus compañeros quedan a
su compañero de compañeros de trabajo. cargo del grupo.
trabajo. Absoluta falta de
participación del líder.
El líder es El líder busca ser un El líder no hace ningún
dominante. Hace los miembro más del grupo, en intento de evaluar o
elogios y las críticas espíritu, sin encargarse regular el curso de los
al trabajo de cada mucho de las tareas. Es acontecimientos. Solo
miembro de manera "objetivo" y se limita a los hace comentarios
personal. "hechos" en sus críticas y sobre las actividades
elogios. de los miembros
cuando se les
pregunta.
Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración, Chiavenato,
2011, (p.179).
El principal problema del liderazgo es saber cuándo aplicar un

proceso, con quien, en qué circunstancias y ante qué actividades por
desarrollar. Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un
53
único estilo o característica de liderazgo válido para toda o cualquier
situación. Cada tipo de situación requiere un tipo de liderazgo para lograr
eficacia entre los miembros del grupo. Las teorías situacionales son
indispensables para el líder, puesto que aumentan sus opciones y sus
posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo de
liderazgo o incluso cambiar el modelo de para adecuarlo a la situación.
2.2.21. MOTIVACIÓN
La motivación está constituida por todos los factores capaces de

provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Es un elemento
importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo,
y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de
formar una cultura organizacional sólida y confiable. En efecto, la motivaci ón
está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su
acción cobra significado. (Solís, M. 2012)
2.2. 21. 1. PROCESO MOTIVACIONAL
El proceso de toma de decisiones está determinado por los siguientes

factores:
- Dirección: se refiere a la naturaleza del comportamiento escogido y las
implicaciones en la orientación de metas.
- Intensidad: es usualmente interpretada como el grado o cantidad de
esfuerzo concentrado en el comportamiento.
- Persistencia: se refiere a la duración del comportamiento.
54
Por otro lado los elementos que pueden entrar en el proceso de
motivación incluyen los propósitos, las metas, las necesidades, deseos,
escogencia o toma de decisiones, habilidad, comunicación percepción,
retroalimentación, aprendizaje, recursos, recompensas, poder e influenci a.
De acuerdo a esto, la motivación contribuye al grado de compromiso de la
persona, es un proceso que ocasiona, orienta, dinamiza y mantiene el
comportamiento de las personas hacia la consecución de objetivos
esperados. (Marta, L. 2010)
2.2.21.2. ESTRATEGIAS MOTIVACIONALES
En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor

competitividad, un personal altamente motivado resulta necesario e
indispensable para toda organización que desea obtener resultados
satisfactorios. En consecuencia, los líderes deben desarrollar habilidades
para motivar más a sus cercanos seguidores, lo cual es indispensable para
las personas que ocupan cargos directivos. Además, es preciso que asimilen
las técnicas más importantes de motivación, desde analizar las necesidades
de sus más colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar una
formación variada e interesante para incrementar la satisfacción intrínseca en
el trabajo. Algunas razones para motivar al personal son:
1. Porqué quien es motivador se convierte en una persona significativa y

digna de confianza.
2. Porqué aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las

resistencias que se derivan en los cambios inevitables en la organización.
3. Porqué suscita sentido a la autoeficacia y autocontrol, contribuye a
aumentar la autoestima y reducir el sentimiento de desmoralización e
indecisión.
55
4. Cambia el clima total de la organización, ayuda al cambio de la cultura
organizacional y tiene un valor de ejemplaridad. (Moreno, C. 2013).
En consecuencia, una estrategia motivacional es el proceso que se

selecciona y con el cual se prevé alcanzar un cierto estado a futuro, es uno
de los desafíos más importantes al idear estrategias es que sean únicas en
algo, en relación con los participantes o que aun cuando persigan metas
similares a los de la competencia lo hagan de otro modo.
2.2.22. . COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es la materia que busca establecer en qué forma afectan los individuos,

los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de
la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de
una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy
constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar
adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organización. (Solís, M. 2012)
2.3 BASES LEGALES
La Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras.

Gaceta Oficial N° 40.597, del Viernes 6 de Febrero de 2015. Título V – De la
Formación Colectiva, Integral, Continua y Permanente de los Trabajadores y
Trabajadoras en el Proceso Social del Trabajo. Capítulo III - De la Educación
desde el Trabajo, en sus artículos 313, 314 y 318 respectivamente, estipula:
Artículo 313, Proceso de autoformación colectiva. La clase

trabajadora, los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a
56
organizarse para asumir su proceso de autoformación colectiva,
integral, continua y permanente fundamentados en los programas
nacionales de formación de las misiones educativas y las
universidades nacionales que desarrollan la educación desde el
trabajo. (p.130)
Artículo 314, Mejoramiento continuo. En todas las entidades de

trabajo se deben facilitar las condiciones para la formación
integral, continua y permanente de los trabajadores y de las
trabajadoras sobre los procesos productivos. La formación del
trabajador y trabajadora no debe limitarse al conocimiento de las
técnicas y destrezas necesarias para la operación de equipos y
maquinarias, o la preparación de materias primas e insumos para
la producción. (p.130)
Artículo 318, Convenios educativos. A los fines de institucionalizar

la formación colectiva, integral, continua y permanente de la clase
trabajadora, los trabajadores y las trabajadoras, los patronos o
patronas, así como las organizaciones propias de los trabajadores
y de las trabajadoras, podrán firmar convenios con instituciones
educativas para que faciliten dicho proceso, con preferencia de
aquellas especializadas a nivel universitario en la educación de los
trabajadores y las trabajadoras, en el marco de los planes de
desarrollo económico y social de la Nación. (p.130)
Es decir; la clase trabajadora tiene derecho a organizarse, con el

objeto de asumir su proceso de autoformación colectiva, integral, continua y
permanente, afianzados en los diversos programas nacionales, tales como
misiones y universidades que propicien la formación desde el trabajo.
Asimismo, la entidad en la cual estos hacen vida, deberá facilitar las
condiciones para que dicho proceso pueda ser llevado a cabo correctamente
y a cabalidad, sin limitarse solo al aprendizaje de técnicas y destrezas
necesarias para la ejecución de sus funciones.
La misma podrá firmar convenios con instituciones educativas a fin de

propiciar la formación de sus trabajadores, de preferencia aquellas
57
especializadas a nivel superior, esto como parte de los planes de desarrollo
económico y social previstos por la nación.
2.4 IDENTIFICACIÓN INSTITUCIONAL
2.4.1 HISTORIA DE LA EMPRESA
La Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”,

FUNDAFER, fue fundada el 08 de Mayo del año 2008, por iniciativa de un
grupo de vecinos del sector El Bajo Caripito, en su mayoría, miembros de la
antigua Junta Pro-Festejos El Bajo.
El nombre de esta fundación, se debe a un merecido homenaje al Dr.

Diógenes Alfonzo Ferrer, como reconocimiento de su ardua labor como
médico y vecino del sector El Bajo, quien durante sus años de vida, demostró
ser un ciudadano ejemplar, tanto en lo profesional como en lo personal;
brindando su apoyo incondicional hacia los vecinos y específicamente con
los más necesitados. Junto a su esposa e hijos siempre participaba en las
actividades socio-culturales que se celebraban en la comunidad.
El Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer, residenciado en la Av. Boyacá del

sector El Bajo (a un lado de su vivienda funcionaba su clínica), fue un
personaje carismático y siempre demostró ser un vecino más de la
comunidad. Además de médico, llegó a ser Presidente del Concejo Municipal
de Caripito, Municipio Bolívar, durante muchos años fue el Médico Forense
de la Policía Técnica Judicial (PTJ). Hombre de Fe y devoción, el cual formó
parte de la comunidad católica caripiteña.
Los miembros de la antigua Junta Pro-festejos El Bajo, fundada en el

año 1982, decidieron cambiar el nombre de la misma, para convertirla en la
58
fundación. Esta decisión fue expuesta a la esposa y familiares del fallecido
doctor, quienes la aceptaron de manera unánime y sintieron orgullo y
agradecimiento de la forma más humilde. Y al mismo tiempo, expusieron
todo el apoyo necesario y participación en las actividades organizadas por la
fundación.
Dentro de las actividades que lleva a cabo esta fundación, se pueden

mencionar las siguientes: reuniones permanentes con vecinos,
ornamentación y arreglos de calles, apoyo a los que necesiten ayuda (tanto
económica como material), siempre y cuando esté al alcance de la
fundación; organización de celebraciones tradicionales, tales como: cruz de
mayo, carnaval, feria, fiestas en honor a santos patrones, y la semana santa
en vivo. Siendo esta última, la actividad de mayor compromiso, en donde
desarrollan un amplio trabajo, de manera mancomunada, organizada y
coordinada con meses de anticipación, ya que se hace un gran esfuerzo para
recaudar fondos económicos con vecinos e instituciones públicas y privadas,
los cuales se utilizan para acarrear gastos inherentes a dicha actividad.
Gracias a este gran esfuerzo, que año tras año realiza esta fundación,
en cuanto a la celebración de la Semana Santa en Vivo de Caripito, se ha
ganado el reconocimiento y respeto del pueblo caripiteño y de sus visitantes.
2.4.2. Misión
Facilitar la participación e interacción de los diferentes agentes

sociales, empresas e instituciones públicas en proyectos de desarrollo y
acción social, promoviendo el desarrollo de las habilidades en las personas
para aprovechar su potencial y de esta manera se conviertan en ciudadanos
productivos; servir a las comunidades más desasistidas, ajustándose a sus
necesidades a través de la educación; además de brindar beneficios de
59
nutrición, salud, educación, vestimenta para las comunidades vulnerables,
promoviendo los valores familiares, sociales y ambientales que aporten
prosperidad y confianza, la extensión y la producción; con base en la cultura
del trabajo, la igualdad y la solidaridad. Así mismo, impulsar y gestionar
actividades encaminadas a la promoción, planificación e intervención para
impulsar el turismo, la religión y la cultura en el pueblo de Caripito.
2.4.3. Visión
Ser una fundación consolidada que haga parte activa del proceso de
articulación con otras entidades, con el fin de contribuir al mejoramiento y
calidad de vida de la población vulnerable brindando servicio social y
humanitario; ofrecer estrategias, dotar de habilidades, potenciar capacidades
y favorecer actitudes para que las personas y los grupos sociales analicen
objetivamente su situación, busquen alternativas, opten por el cambio y
podamos acompañarles a lo largo de todo ese proceso, apoyando,
motivando y orientando sus iniciativas. Así mismo ser una institución
científico-educativa, con excelencia y solidez, reconocida regional, nacional e
internacionalmente, fundamentada en sus ganas de ver crecer y prosperar el
pueblo de Caripito en el ámbito turístico, cultural y religioso.
2.4.4. ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
Es importante señalar que este organigrama representa las funciones

que deben ser realizadas por una fundación, lo que no es sinónimo de que
deba existir un trabajador para que realice cada una de estas funciones.
Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER, está
compuesta por un grupo de personas que abarcan las distintas funciones
cada una, y se apoyan mutuamente, en la medida que se requiera. A
continuación se muestra la estructura organizativa de la fundación
60
2.4.4. ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL
Junta Directiva de
FUNDAFER
Consejo Consultivo Consejo de Voluntarios
Área Social Área Alianzas Área de Área de

Institucionales Comunicación Coordinación
y publicidad
Gestión de Formación Asesoría

Proyectos
Voluntarios y Voluntarias
Fuente: FUNDAFER (2019)
61
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo a los diversos objetivos planteados y al problema objeto

de estudio, se puede determinar que el presente trabajo investigativo cuyo
desarrollo tendrá lugar en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo
Ferrer”, FUNDAFER Caripito Maturín estado Monagas, Venezuela, será de
campo.
En este sentido, brindó un análisis del problema determinado, con el

propósito de dar su descripción y conocer las causas y efectos, elementos y
naturaleza y conocer sus ocurrencias. El investigador obtendrá respuestas a
sus interrogantes así mismo se comprobará la hipótesis de investigación. Se
tomará de la realidad, los datos necesarios para poder ejecutar la evaluación
de las debilidades en la fundación, a fin de poder elaborar un plan estratégico
bajo la metodología del Coaching Empresarial.
3.2 NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN
El nivel investigativo del presente proyecto, se considera proyectivo

debido a que como esta “son todas aquellas investigaciones que conducen a
inventos, programas, diseños o a creaciones dirigidas a cubrir una
determinada necesidad, y basadas en conocimientos anteriores” (Hurtado
2015, p. 325). Buscando dar solución a las debilidades presentadas, y el
aprovechamiento de las potencialidades brindadas por la Fundación socio-
62
cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, el presente trabajo de investigación
cumple con las características propias de un nivel investigativo de tipo
proyectivo, permitiendo el diseño de una propuesta para la implementación
plan estratégico basado en la metodología del Coaching empresarial para el
mejoramiento continuo del desempeño del personal de la organización, en
pro del mejoramiento de los procesos y el desarrollo organizacional.
3.3 POBLACIÓN O UNIVERSO
Para Tamayo y Tamayo (2010.) “Población es la totalidad del

fenómeno a estudiar en donde las unidades de población posee n una
característica común, al cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p.114). Con respecto a lo citado, en esta oportunidad para
realizar el estudio de esta investigación se tomará en cuenta la población de
diez (10) trabajadores, es decir todo el personal, que labora en la Fundación
socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER Caripito Maturín
estado Monagas, Venezuela. El estudio de la población permitió la adecuada
aplicación del instrumento de recolección de información y a su vez lograr los
objetivos trazados.
Es necesario resaltar que, debido a que la población es pequeña, no

fue necesario tomar muestra para la elaboración de la investigación, lo que
facilito conocer de manera más amplia y detallada los aspectos con mayor
relevancia en el objeto de estudio.
3.4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas de recolección de datos según Palella y Martins (2012)

“son las distintas formas o maneras de obtener la información”. (p. 115). En
esta ocasión, las técnicas o instrumentos que se utilizaron para recabar
información confiable fueron: la observación directa y participativa, así como,
63
la implementación de una encuesta. Los cuales permitirán guiar la
investigación por el camino correcto y por un grado de certeza factible hacia
el logro de los objetivos de este trabajo de investigación.
Según Taylor y Bogdan (2010) La Observación Participante es: “la

investigación que involucra la interacción social entre el investigador y los
informantes en el escenario social de los últimos, y durante la cual se
recogen datos de modo sistemático y no intrusito”. (p.31). Es decir, el
observador/investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno de
estudio, obteniendo datos a través del contacto directo, lo cual permitirá una
información directamente de las labores realizadas por las personas
involucradas con los procedimientos.
Además, Arias (2012) sostiene que La Encuesta: “es una estrategia

(oral o escrita) cuyo propósito es obtener información acerca de un grupo o
muestra de individuos o en relación con la opinión de éstos sobre un tema en
específico”. (p.32).Así pues, con esta técnica se logró recopilar información a
través de la realización de preguntas prediseñadas, las mismas podrán ser
tomadas para ser aplicadas directamente al talento humano interviniente en
las actividades que se realizan en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes
Alfonzo Ferrer
3.5 ANALISIS DE LOS RESULTADOS
El análisis de los resultados, consiste en someter los datos recopilados

a la realización de operaciones, esto se hace con la finalidad de obtener
conclusiones precisas que ayudarán a alcanzar los objetivos, dichas
operaciones no pueden definirse previamente ya que la recolección de datos
puede revelar ciertas dificultades. Entre las técnicas de recolección de
información aplicadas en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo
Ferrer se encuentran; en primera instancia la observación participante, la
64
cual permitirá visualizar las dificultades anteriormente planteadas, y la
obtención de información veraz relacionada con la ejecución de las
actividades respectivas en el área de trabajo, las dificultades presentadas
durante su desarrollo, así como la apreciación del clima organizativo dentro
del cual el personal se desempeña.
En segundo lugar, la encuesta, consistirá en la realización de una serie

de preguntas respecto al problema objeto de estudio, con la finalidad de
obtener datos relevantes para su posterior análisis e interpretación mediante
gráficos de distribución absoluta y porcentual, de manera tal que pudieran
contribuir al diseño de una propuesta en función del perfeccionamiento del
desempeño llevado a cabo en la organización objeto de estudio. Este
instrumento será aplicado a un total de 10 trabajadores los cuales
constituyen la población total de dicha fundación
65
3.6 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
TÍTULO: PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL COACHING EMPRESARIAL PARA EL PERSONAL
DE LA FUNDACIÓN SOCIO CULTURAL “DR. DIÓGENES ALFONZO FERRER” UBICADA EN CARIPITO ESTADO
MONAGAS
OBJETIVOS VARIABLE DEFINICIÓN DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS
ESPECÍFICOS OPERACIONAL
Diagnosticar la Proceso del Es el rendimiento Detección de Conocimientos y habilidades 1 – 2 – 3 -
situación actual del Desempeño laboral y la necesidades de técnicas Habilidades 4
proceso de Laboral actuación que capacitación administrativas
desempeño laboral manifiesta el y utilización de recursos
de la Fundación trabajador al Habilidades humanas
Socio Cultural “Dr. efectuar las Habilidades conceptuales
Diógenes Alfonzo funciones y tareas Necesidad de capacitación a 5-6-7-8
Ferrer., con la principales que corto plazo
finalidad de conocer exige su cargo en el Clasificación y Necesidad de capacitación a
las debilidades que contexto laboral jerarquización mediano plazo
presenta el personal. específico de de necesidades Necesidad de capacitación a
actuación, lo cual largo plazo
permite demostrar
su idoneidad
Definición de los Objetivos de productividad 9-10-11-
objetivos Objetivos de desempeño 13-14
Objetivos de habilidades y/o
destrezas
Objetivos de conocimientos
Objetivos del dominio
afectivo
Analizar las Debilidades en Son todos aquellos Falta de Desconocimiento de 15 – 16 –
debilidades que el proceso de factores que influyen manuales de funciones, procedimientos y 17- 18
presenta el personal, desempeño negativamente procedimientos procesos
con el fin de generando diversas Administrativos Duplicidad de funciones
determinar las fallas para la o actualización Ineficiencia en las labores
causas que las organización y sus de los mismos desarrolladas
originan. empleados. Insuficiencia de Falta de recursos humanos
66
recursos Escasez de recursos
financieros
Insuficiencia de recursos
materiales
Deficiencia de Dificultad de alineamiento del 19-20-21
los canales de personal con la gestión
comunicación departamental
Falta de colaboración y
compromiso
Desmotivación
Establecer las Coaching Es un conjunto de Estrategias Motivación 22- 23-24
estrategias Empresarial esfuerzos y técnicas Motivacionales Creatividad
motivacionales enfocadas al equipo Liderazgo
basadas en el humano de una Autoconocimiento y
Coaching empresa u desarrollo de Habilidades
Empresarial para el organización. Estrella”
personal de la Hablar en público
organización. Resolución de conflicto
67
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
El presente capítulo hace referencia la interpretación de los datos

recopilados a través de la aplicación del cuestionario previamente definido a
los trabajadores de la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”,
FUNDAFER Caripito estado Monagas, Venezuela. Para lo cual se hizo uso
de herramientas gráficas, específicamente columnas agrupadas dentro de
las cuales se logró hacer una distribución absoluta y porcentual.
En base a lo anterior, se optó por la realización de un análisis

descriptivo, que de acuerdo con Méndez (2012); “el análisis descriptivo se
fundamenta en la recopilación y presentación de datos en forma tal, que se
pueda discutir su relación porcentual o frecuencial de los datos” (p.67). En
consecuencia, la información suministrada se encuentra estructurada por dos
ejes, correspondientes al número de respuestas obtenidas y sus valores
porcentuales, respectivamente.
Cabe destacar, que la recolección y análisis de los datos es

fundamental para cualquier estudio investigativo y su representación a través
de las técnicas estadísticas le dan validez y confiabilidad al trabajo que se
realiza.
Ítems:
1. Posee una buena capacidad de observación de lo que ocurre en la
Fundación.
68
2. Sus compañeros de trabajo tienen capacidad de observación de lo que
ocurre en la Fundación.
3. Toma conciencia de todo lo que sucede a su alrededor cuando se
presenta una eventualidad en la Fundación.
4. Sus compañeros de trabajo toman conciencia de todo lo que sucede a su
alrededor cuando se presenta una eventualidad en la Fundación.
CUADRO Nº 1 Distribución de Frecuencias. Indicadores: Observación y

Toma de conciencia
Alternativas DS PS IN PN DN
ITEMS F % F % F % F % F %
1 7 70% 1 10% 0 0% 0 0% 2 20%
2 2 20% 6 60% 0 0% 0 0% 2 20%
3 0 0% 0 0% 2 20% 1 10% 7 70%
4 0 0% 3 30% 2 20% 2 20% 3 30%
Fuente: Cuestionario aplicado en noviembre del 2.019
GRÁFICO 1. Indicadores: Observación y Toma de conciencia
69
Mediante el análisis del grafico n° 1 es posible evidenciar que el 33%
de los encuestados probablemente posee la capacidad de observación de
lo que ocurre en la fundación, mientras que el 27% está seguro de poseer
esa capacidad, un 20% dice que probablemente no la tiene, un 13% está
indeciso y un 7% no la posee.
Con esto se puede inferir que existe una buena observación por parte
del personal de la Fundación. Al respecto, Bou (2013) señala que la
observación será fundamental para que la persona encuentre soluciones. A
través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observación de
los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podrá
elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que
busca.
En relación al ítem 3, 70% señalo definitivamente el no tomar

conciencia de todo lo que sucede a su alrededor cuando se presenta una
eventualidad en la Fundación, 20% está indeciso y 10% probablemente no.
En el ítem 4, 30% considera que sus compañeros de trabajo definitivamente
no toman conciencia de todo lo que sucede a su alrededor cuando se
presenta una eventualidad en la Fundación, 30% probablemente sí, 20%
probablemente no y 20% está indeciso.
De esto se desprende que el personal de la Fundación no toma

conciencia de lo que sucede alrededor. En este sentido, Bou (2013) afirma
que la observación permite la toma de conciencia, básicamente acerca de
nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo en las elecciones
que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole herramientas
específicas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.
70
Ítems:
5. Puede determinar los objetivos que se deben cumplir en la Fundación
socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER
6. Sus compañeros de trabajo pueden determinar de objetivos que se deben
cumplir en la Fundación.
7. Es capaz de actuar rápidamente cuando se presenta un problema o
eventualidad en la Fundación.
8. Sus compañeros actúan rápidamente se presenta un problema o
eventualidad en la Fundación.
CUADRO Nº 2 Distribución de Frecuencias. Indicadores: Determinación

de Objetivos y Actuar
5 0 0% 1 10% 0 0% 4 40% 5 50%
6 0 0% 5 50% 2 20% 0 0% 3 30%
7 0 0% 1 10% 2 20% 4 40% 3 30%
8 0 0% 3 30% 3 30% 4 40% 0 0%
GRÁFICO 2. Indicadores: Determinación de Objetivos y Actuar
71
En el ítem 5, 50% de los encuestados señaló que definitivamente no
puede determinar de objetivos que se deben cumplir en la Fundación socio-
cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER, 40% probablemente no y
10% probablemente sí. En el ítem 6, 50% afirma que sus compañeros de
trabajo probablemente sí pueden determinar de objetivos que se deben
cumplir en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”,
FUNDAFER, 30% definitivamente no y 20% está indeciso.
En cuanto a la determinación de objetivos, es evidente que el personal

no se considera a sí mismo capaz dicha determinación pero si considera que
los demás compañeros de trabajo si están en capacidad de hacerlo. Bou
(2013) señala al respecto que es esencial para todo proceso de coaching, el
contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la
obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y
acciones. Con relación al ítem 7, 40% considera que probablemente no son
capaces de actuar rápidamente cuando se presenta un problema o
eventualidad en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”,
FUNDAFER, 30% definitivamente no y 10% probablemente sí.
En el ítem 8, 40% de los encuestados considera que sus compañeros

probablemente no actúan rápidamente se presenta un problema o
eventualidad en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”,
FUNDAFER, 30% probablemente sí y 30% está indeciso. En este caso, es
evidente que el personal de la Fundación no se considera capaz de resolver
una eventualidad rápidamente. Para Bou (2013), una vez reunida toda la
información sobre lo sucedido, hay que actuar de una forma sostenida en el
tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso superando las
dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.
72
Ítems:
9. Es capaz de medir las consecuencias y oportunidades que tiene para la
solución de un problema.
10. Sus compañeros son capaces de medir las consecuencias y
oportunidades que tiene para la solución de un problema.
11. Se siente comprometido con el trabajo que se realiza en la Fundación
socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER
12. Sus compañeros están comprometidos con el trabajo que se realiza en la
Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER.
13. Se siente motivado a intervenir cuando sucede alguna eventualidad o
problema en la Dirección de Escuela.
14. Sus compañeros están motivados a intervenir cuando sucede alguna
eventualidad o problema en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes
Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER
.
CUADRO N° 3. Distribución de Frecuencias. Indicadores: Medir, Acción
comprometida y Motivación
9 0 0% 1 10% 2 20% 4 40% 3 30%
10 0 0% 9 90% 1 10% 0 0% 0 0%
11 0 0% 2 20% 3 30% 2 20% 3 30%
12 0 0% 3 30% 3 30% 2 20% 2 20%
13 0 0% 1 10% 2 20% 5 50% 2 20%
14 2 20% 6 60% 2 20% 0 0% 0 0%
73
GRÁFICO 3. Dimensión: Coaching. Indicadores: Medir, Acción comprometida
y Motivación
En el ítem 9, se observa que 40% de los encuestados considera que

probablemente es capaz de medir las consec uencias y oportunidades que
tiene para la solución de un problema, 30% definitivamente no, 20% está
indeciso y 10% posiblemente sí, mientras en el ítem 10, 90% del personal
afirma que sus compañeros probablemente sí son capaces de medir las
consecuencias y oportunidades que tiene para la solución de un problema, y
10% está indeciso.
Esto evidencia que el personal de la Fundación socio-cultural “Dr.

Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER considera no ser capacidad de medir
las consecuencias y oportunidades que tiene para la solución de conflictos,
sin embargo afirman que sus compañeros están en capacidad de hacerlo. En
cuanto a este aspecto, Prieto (2012), comenta que en todo momento es
imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo
marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así contribuir a la
obtención de los logros buscados.
74
En cuanto al ítem 11, 30% señalan que definitivamente no se sienten
comprometidos con el trabajo que se realiza en la Fundación socio-cultural
“Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER, 20% probablemente no, 30%
está indeciso y 20% probablemente sí. En el ítem 12, se observa que el
afirman que sus compañeros probablemente sí están comprometidos con el
trabajo que se realiza en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo
Ferrer”, FUNDAFER, 30% está indeciso, 20% definitivamente no y 20%
probablemente no.
En relación a este aspecto, se evidencia que el personal no se siente

comprometido con el trabajo que realiza en la depe ndencia. En este sentido,
Maldonado, Sánchez y Mendoza (2014), señalan que todo proceso de
coaching concluye con una acción comprometida alineada con el plan de
acción establecida previamente entre el entrenador y el cliente. La falta de
compromiso por parte del personal ocasiona que el equipo trabaje por
separado y no en función a un objetivo en común. Sin embargo, para quienes
comparten un objetivo de trabajo común, reflexionar e intercambiar opiniones
y experiencia sobre el día a día, será sólo el primer paso de este camino de
conversaciones que se darán entre el grupo constituido y su Coach.
En cuanto al ítem 13, 50% considera que probablemente no se siente

motivado a intervenir cuando sucede alguna eventualidad o problema en la
Dirección de Escuela, 20% definitivamente no, 20% está indeciso y 10%
probablemente sí se sienta motivado. En el ítem 14, se observa que el 60%
de los encuestados consideran que sus compañeros probablemente sí están
motivados a intervenir cuando sucede alguna eventualidad o problema en la
Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER, 20%
definitivamente sí y 20% está indeciso. La motivación es un factor relevante
para la investigación, debido a que es la base fundamental para formar un
equipo de alto desempeño.
75
Según Troncoso (2012), el líder del equipo debe tener claro en primer
lugar es entender es conseguir y mantener la motivación continua de su
personal, para lograr que el equipo realice las funciones porque quiera no
porque esté obligado a realizarlas, para esto debe buscar herramientas que
primero lo ayuden a identificar las necesidades del grupo.
De igual manera, Troncoso (2012) señala que para motivar nuestro

equipo y lograr un mejor desempeño, debemos primero buscar nuestra
propia motivación, transferir confianza a nuestro equipo, que vean que las
decisiones tomas son en base a logros o meritocracia, que tenga credibilidad
en nosotros, y que sienta que realmente nos preocupamos por sus
necesidades.
Por su parte, Oyala (2014) afirma que la motivación de los miembros y

del conjunto de un equipo de desempeño es crucial, y para ellos es
indispensable conocer las características y necesidades del equipo. Esto no
se logra de un momento a otro y mucho menos todos llegan motivados y con
todas las características de alto desempeño
76
Ítems:
15. Tiene disposición para el trabajo en equipos de desempeño.
16. Sus compañeros tienen disposición para el trabajo en equipos de
desempeño.
17. La Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER
establece objetivos que se deben cumplir para la aplicación de un equipo de
desempeño.
CUADRO N° 4. Distribución de Frecuencias. Indicadores: Descripción

Individual y Grupal, Objetivos
15 0 0% 8 80% 2 20% 0 0% 0 30%
16 0 0% 0 0% 2 20% 0 0% 8 80%
17 0 0% 0 0% 0 0% 2 20% 8 80%
GRÁFICO 4. Indicadores: Descripción Individual y Grupal, Objetivos
77
En relación al ítem 15, 80% del personal considera que probablemente
tiene disposición para el trabajo en equipos de alto desempeño y 20% está
indeciso. En el ítem 16, 80% afirma que sus compañeros definitivamente no
tienen disposición para el trabajo en equipos de alto desempeño, y 20% está
indeciso. Al respecto, Leavitt (2011), plantea que el término “equipos de alto
desempeño”, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto
desempeño. Se trata de una disposición de ánimo general, una actitud
compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, que puede
extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación.
Lo anterior quiere decir que cualquier equipo puede ser de alto

rendimiento si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva,
además de tener una determinación y dedicación total para alcanzar una
meta relevante. Es claro que estos equipos ofrecen a las personas la
oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales,
en un esfuerzo colectivo por lograr algo importante. En cuanto al ítem 17,
80% de los encuestados señalan que La Fundación”, FUNDAFER,
definitivamente no establece objetivos que se deben cumplir para la
aplicación de un equipo de alto desempeño, y 20% probablemente no.
En muchas ocasiones los equipos no funcionan con el nivel de eficacia

deseado, no tienen definidos ni conocen sus objetivos, no saben lo que se
espera de ellos, existen conflictos y rivalidades entre sus miembros, tienen
poca experiencia y no asumen su rol, no se cumplen los objetivos y su
rendimiento y resultados son bajos. Estas situaciones tienen como
consecuencia una baja productividad en la organización, conflictos que
derivan en malas relaciones interpersonales, desmotivación e insatisfacción
de las personas. Por ello, las metas deben ser congruentes con las
capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden
cumplir.
78
Ítems:
18. La Fundación”, FUNDAFER establece normas que se deben cumplir para
la aplicación de un equipo de alto desempeño.
19. Está dispuesto a colaborar para la aplicación de un equipo de alto
desempeño.
20. Reconoce que forma parte de un equipo.
21. Sus compañeros reconocen que forman parte de un equipo.
CUADRO N°5. Distribución de Frecuencias. Indicadores: Normas,

Colaboración y Cooperación, Reconocimiento Grupal
18 7 70% 0 0% 2 20% 0 0% 1 10%
19 0 0% 3 30% 4 40% 2 20% 1 10%
20 0 0% 0 0% 3 30% 4 40% 3 30%
21 3 30% 3 30% 4 40% 0 0% 0 0%
GRÁFICO 5. Dimensión: Equipos de Alto Desempeño. Indicadores:

Normas, Colaboración y Cooperación, Reconocimiento Grupal
79
En el ítem 18, 70% de los encuestados consideran que definitivamente
La Fundación establece normas que se deben cumplir para la aplicación de
un equipo de alto desempeño, 20% está indeciso, y 10 % considera que
definitivamente no las establece, lo cual es un elemento importante debido a
que al existir normas desarrolladas por el equipo que establecen claramente
la manera de conducirse ante las diferentes situaciones que se presenten.
En cuanto al ítem 19, 40% está indeciso en cuando a si dispuesto a

colaborar para la aplicación de un equipo de alto desempeño, 30%
posiblemente sí, 20% probablemente no y 10% definitivamente no. Cabe
destacar que generalmente, los equipos de colaboración de alto rendimiento
tienen una motivación muy fuerte por lo que hacen y por el resultado final
que su trabajo produce. Comparten profundamente una serie de
convicciones en común y se dan apoyo mutuo bajo cualquier circunstancia.
En relación al ítem 20, 40% señala que probablemente no reconocen

que forma parte de un equipo, el 30% definitivamente no y 30% está
indeciso. Mientras, en el ítem 21, 40% está indeciso en relación a si sus
compañeros reconocen que forman parte de un equipo, 30% probablemente
sí y 30% definitivamente sí. En este sentido, Malpica, Rossel y Hoffmann
(2014) señalan que los equipos permiten el surgimiento de importantes
vínculos de comunicación entre individuos, departamentos y niveles
organizacionales.
Así mismo, el trabajo en equipo ha sido considerado como una

competencia muy importante en las organizaciones, sin importar su razón
social, naturaleza o condición. El hecho de encaminar a los demás para
participar en las diversas actividades que anteriormente eran competencias
sólo del líder, actualmente es imperativo utilizar los procesos grupales para
lograr la optimización de los niveles de participación y de productividad
80
Ítems:
22. Posee las cualidades técnicas para pertenecer a un equipo de alto
desempeño basado en el coaching organizacional.
23. Posee las cualidades humanas para pertenecer a un equipo de alto
24. Posee las cualidades estratégicas para pertenecer a un equipo de alto
CUADRO N°6. Distribución de Frecuencias. Indicadores: Técnicas,

Humanas y Estratégicas o Conceptuales
22 3 30% 5 50% 2 20% 0 0% 0 0%
23 0 0% 3 30% 7 70% 0 0% 0 0%
24 3 30% 4 40% 3 30% 0 0% 0 0%
GRÁFICO 6. Dimensión: Habilidades Gerenciales. Indicadores:

Técnicas, Humanas y Estratégicas o Conceptuales
81
En el ítem 22, se observa que 50% de los encuestados señalan que
probablemente sí poseen las cualidades técnicas para pertenecer a un
equipo de alto desempeño basado en el coaching organizacional, 20%
definitivamente sí y 20% está indeciso al respecto. En el ítem 23, 70% está
indeciso sobre si posee las cualidades humanas para pertenecer a un equipo
de alto desempeño basado en el coaching organizacional y 30% considera
que probablemente si posee dichas cualidades. En el ítem 24, 40 %
considera que probablemente sí posee las cualidades estratégicas para
pertenecer a un equipo de alto desempeño basado en el coaching
organizacional, 30% definitivamente sí y 30% está indeciso.
En relación a las habilidades gerencial, Drucker (citado por Arroyo,

2012), define las habilidades gerenciales como un conjunto de capacidades y
conocimientos que una persona posee para realizar las actividades de
liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de un grupo de trabajo u
organización. Entre estas habilidades se encuentran el manejo de recursos
humanos y materiales, la gestión del tiempo, la capacidad de análisis del
entorno, la habilidad de negociación, la toma de decisiones y el trabajo en
equipo.
Además, existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales que

debe dominar un gerente para ser exitoso, las Habilidades Técnicas que
involucran el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o
herramientas propias del cargo o área específica que ocupa; las Habilidades
Humanas, se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las
personas; y las Habilidades Estratégicas o Conceptuales, que se involucran
en la formulación de nuevas ideas, conceptos o relaciones abstractas y en la
resolución creativa de problemas, entre otros.
82
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Primeramente se buscó diagnosticar la necesidad de un Plan

Estratégico Gerencial basado en el Coaching Organizacional para la
formación de Equipos de trabajo en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes
Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER para lo cual se aplicó una encuesta para
conocer la disposición individual y grupal del personal, los objetivos, las
normas, como se relacionan con su compañeros, así como las habilidades
gerenciales que poseen los sujetos permitiendo obtener brechas de
adiestramiento en las cuales se observaron oportunidades de mejora en
cada una de las competencias estudiadas, en unas se presentaban mayor
debilidad que en otras
En segundo lugar, se determinó la importancia que tiene el nivel

gerencial en todas las instituciones, como líderes y estrategas para la
consecución de objetivos, en la presente investigación se propuso proponer
un Plan Estratégico Gerencial, basado en el Coaching Organizacional, en la
Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER, debido
a que cuenta con los recursos técnicos y tecnológicos para dar un
entrenamiento previo al personal que labora en la dependencia, así como
personal adecuado y capacitado en el área del Coaching Organizacional.
En tercer lugar, se diseñó un Plan Estratégico Gerencial, basado en el

Coaching Organizacional, para la Formación de los trabajadores, en la
83
Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER, requiere
desarrollar un recurso humano altamente calificado y comprometido con los
objetivos organizacionales de la misma, por lo que se pretende fundamentar
y consolidar la institución en la excelencia de sus recursos tecnológicos y
humanos para generar seguridad, solidez y confianza en los docentes y
estudiantes.
Con este plan estratégico se presente formar líderes que comprenden

y se enfoquen en trabajar en equipo, con una alta motivación, con altos
índices de responsabilidad que les permita solucionar conflictos, líderes que
se conocen a sí mismos y que conocen a los demás, que manejan las
situaciones complejas, promueven el desarrollo de los integrantes de su
equipo, que tienen la confianza suficiente en sí mismos para asumir retos
que se comunican y supervisan efectivamente , capaces de comprender y
adaptarse a los cambios y de entender las situaciones de los demás.
Visto esto, la investigación da como resultado que el Coaching es una

herramienta clave para la optimización del desempeño del personal que
conforma la dependencia, por lo que se incrementa el nivel de eficiencia en
cuanto a desempeño de cada miembro del equipo
84
5.2 RECOMENDACIONES
Implementar y ejecutar el plan estratégico propuesto basado en la

herramienta del Coaching, con el propósito de que los trabajadores de la
dependencia mejoren su desarrollo como equipo de alto desempeño.
Desarrollar estrategias de gestión del talento humano y el desarrollo

del liderazgo a través del Coaching Organizacional.
Incorporar a la alta gerencia en programas de formación mediante la

técnica de Coaching Organizacional, de manera de que contribuya a realizar
una supervisión efectiva, directamente al personal y se facilite el logro de
metas y objetivos.
Formar y certificar a algunos líderes como Coach, con la intención de

que estos intervengan en el desarrollo del personal interno de la Facultad, de
manera de que todos los empleados estén familiarizados con la herramienta,
conozcan de ella, creando así un efecto de sinergia en toda la organización.
Realizar evaluaciones post-adiestramiento a fin de detectar fallas,

oportunidades de mejora y emprender acciones para incrementar la
efectividad del adiestramiento.
Evaluar periódicamente el programa de formación basado en Coaching

Organizacional para determinar competencias o reformular objetivos de
acuerdo a la dinámica organizacional.
85
V
NÚCLEO DE MONAGAS
PROPUESTA
Toda organización busca ser exitosa, y las instituciones de educación

superior no se alejan de esta búsqueda, sólo que la forma como lo han
venido realizando no ha llegado a las personas que laboran en las
dependencias, pues todavía se tiene a la labor del personal administrativo
como una obligación de subsistencia de la misma, debido a los escenarios
económicos que se viven en la actualidad; sin embargo, este tipo de trabajo
debe observarse y analizarse desde la óptica de la realización y el
crecimiento del individuo, así como la participación activa en equipos de
trabajo.
Es importante resaltar que crear equipos de alto desempeño es

indispensable para el éxito de las instituciones. Este, logra resultados
excepcionales, crea sentido de pertenencia, reduce la rotación de personal e
impacta drásticamente el éxito de las empresas. De manera que, el plan
estratégico gerencial basado en el coaching organizacional para la formación
de equipos de alto desempeño en la Fundación socio-cultural “Dr. Diógenes
Alfonzo Ferrer”, FUNDAFER que se presenta, pretende, de una forma
ambiciosa, transmitir esa visión grande de ser exitosos, que cada empleado
sienta el compromiso y se involucre en la acción, transformar el ambiente frío
de trabajo e integrar a todas las personas dando un sentido trascendente a la
86
labor realizada por cada uno y producir una atmósfera de entretenimiento, lo
cual implica un cambio muy profundo en el estilo de liderazgo y trabajo de
equipo. Dicho plan estratégico gerencial se ejecutará en tres fases:
Figura 1, Fases del Plan Estratégico
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Desarrollar un Plan Estratégico basado en la metodología del Coaching

Empresarial para el personal de la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes
Alfonzo Ferrer, ubicada en el municipio Bolívar estado Monagas
87
Objetivos Específicos
Establecer estrategias gerenciales basadas en el coaching

organizacional para el personal de la Fundación Socio Cultural “Dr.
Diógenes Alfonzo Ferrer.
Crear un equipo de alto desempeño en la Fundación Socio Cultural

“Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer.
Compartir el liderazgo tomando en cuenta las habilidades y fortalezas

de cada uno de los miembros que conforman los equipos de alto desempeño
en la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer.
Justificación de la Propuesta
El éxito de la institución y el hecho de que la misma cumpla con sus

objetivos dependerá del talento humano de los empleados con el que cuenta,
con sus habilidades y destrezas, estudios y cursos realizados, entre otros,
hacen que la misma tenga un equipo de trabajo altamente efectivo, debido a
que su personal están capacitados y desempeñan sus funciones de manera
eficiente, convirtiéndose en parte esencial de la organización.
No obstante, para que las organizaciones puedan contar con el

personal idóneo, es necesaria la implementación de equipos de alto
desempeño. Diversas investigaciones realizadas sobre el tema demuestran
que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se
tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo.
Aunque el principal reto en la construcción de equipos de alto desempeño es
encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo,
88
responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los
miembros del equipo.
Para ello, es necesario obtener una identidad como equipo de trabajo

para el grupo involucrado, diseñar procesos internos propios del equipo con
el propósito de alcanzar una mayor efectividad en sus interacciones y
mejorar el conocimiento interpersonal y descubrir las potencialidades de
cada uno de los integrantes del equipo.
Es por todo lo antes expuesto que, se hace necesario implementar

dentro de las entidades didácticas equipos de alto desempeño, con el fin de
que la enseñanza se haga con mayor eficiencia bajo la comunicación eficaz,
la planificación conjunta, el uso de estrategias innovadoras, el liderazgo
compartido, entre otras características.
Estructura de la Propuesta
Fase I: Establecer Estrategias Gerenciales
En esta fase se desarrollaron estrategias gerenciales basadas en el

coaching organizacional para el personal de la Dirección de Escuela de la
FOUC. Dichas estrategias se centraron en la toma de decisiones y la
comunicación asertiva en los equipos de trabajo, con la finalidad de
establecer lazos de unión, confianza, seguridad, compañerismo y
responsabilidad que permitan la formación de equipos de alto desempeño
duraderos dentro de la organización; tomando en cuenta los valores
organización, respeto, responsabilidad, compañerismo y entrega. (Ver
Cuadro N° 7, p. 91)
89
Fase II: Crear Equipo de Alto Desempeño
En esta fase se pretende crear un equipo de desempeño en la

Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer., para lo cual se
capacitará al personal de la dependencia. Durante dicha capacitación se
establecerán los equipos de trabajo según área para el desarrollo de las
actividades pautadas, fomentando a su vez el compañerismo entre el equipo
recién conformado. (Ver Cuadro N° 8, p. 93)
Fase III: Compartir Liderazgo
En esta última etapa, se pretende que los participantes compartan el

liderazgo tomando en cuenta las habilidades y fortalezas de cada uno de los
miembros que conforman los equipos de alto desempeño en la Fundación
Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer. Para ello, se fortalecerán los
conocimientos sobre liderazgo y características del líder, tanto de forma
individual como de forma grupal. (Ver Cuadro N° 9, p. 94)
90
CUADRO 7. FASE I ESTABLECER ESTRATEGIAS GERENCIALES
OBJETIVO CONTENIDO ESTRATEGIAS RECURSOS ACTIVIDADES
Establecer estrategias Sesión I Presentación de la Tecnológicos: Acti vidad de Inicio:
gerenciales basadas en facilitadora. Presentación de la
Video proyector
el coaching ¿Qué es la toma de Proyección de un video facilitadora y los
organizacional para el decisiones? en donde se muestre Computador participantes.
personal de la Fundación Características de las diferentes tipos de Expectativas del taller.
Socio Cultural “Dr. decisiones. Decisiones situaciones en donde se
Diógenes Alfonz o Ferrer. programadas y no toman decisiones Materiales: Marcadores Acti vidad de desarrollo:
programadas. ¿Qué individuales y grupales Proyección de videos
acrílicos. Bolígrafos.
importancia tiene la que afectan a la sobre la toma de
incertidumbre en la toma organización. Tizas de colores. decisiones Clase
de decisiones? Proceso Exposición sobre el magistral en relación a la
Colores. Hojas blancas o
de la toma de decisiones. contenido. toma de decisiones
Toma de decisiones en Preguntas interc aladas de reciclaje. Mat erial individual y grupal.
grupo. Ventajas de la hechas por los Grupos de trabajo
fotocopiado.
toma de decisiones en participantes. (reunión elaboración de
grupo. Habilidades para Discusión en relación a la mapas mentales sobre la
administrar y toma realidad que se toma de decisiones de
Humanos: Personal
decisiones. Toma de experimenta con acuerdo a casos
decisiones en la respecto a la toma de Instructor. hipotéticos expuestos por
organización. decisiones en la la facilitadora). Desarrollo
Fundación S ocio Cult ural de ejercicios prácticos
“Dr. Diógenes Alfonzo individuales y en equipo.
Ferrer.
Elaboración una lista Cierre: Elaboración de
donde se exponga la una lista de decisiones
realidad de la individuales y grupales
problemática con en relación a la
respecto a la toma de asignatura dictada,
decisiones tanto tomando en cuenta la
individualmente como en teoría y las experiencias
los equipos previamente de los participantes
conformados.
DURACIÓN: 16 Horas / 2
sesiones de cada 8
horas c/u
91
Establecer estrategias Sesión II La Presentación de la
Tecnológicos:
gerenciales basadas en comunicación. facilitadora. Actividad de Inicio:
el coaching Definiciones. Valoración Exposición sobre la Presentación de la
organizacional para el de la comunicación. comunicación, los facilitadora y los
Video proyector
personal de la Fundación Hacer cosas con aspectos más resaltantes participantes. Ejercicio
socio-cultural “Dr. palabras Necesidad de de la misma. Computador Cornet as sobre la confianza.
Diógenes Alfonzo Ferrer”, una comunicación Presentación de casos Puente y agua. Actividad
FUNDAFE R efectiva El proceso de la donde se evidencia la de desarrollo: Proyección
comunicación. Tipos de falta de comunicación y Materiales: de casos sobre la
comunicación. la información extra comunicación asertiva
Congruencia y claridad cuando se comunica de Clase magistral en
de la comunicación a más. Muestra de casos Marcadores acrílicos. relación a la
través de los mensajes reales donde se comunicación dent ro de
Bolígrafos. Marcadores.
verbales y no verbales evidencia la falta de cualquier tipo de relación.
comunicación. El comunicación y los Colores. Hojas blancas o Desarrollo de ejercicios
transmisor. Saber factores que intervienen prácticos individuales y
de reciclaje. Láminas de
escuchar: la clave de la para que la en equipo. Cierre:
comunicación efectiva comunicación.. papel bond. Mat erial Desarrollo de un t aller
Conversatorio basado en teórico practico vivencial,
fotocopiado.
relación a la realidad que incluyendo una
se experimenta con dramatización en relación
respecto a la al tema de la
Humanos: Instructor
comunicación en la comunicación que le
primera sesión. haya sido asignado por la
facilitadora durante el
DURACIÓN: 16 Horas / 2 conversatorio.
sesiones de cada 8
horas c/u
92
CUADRO N° 8. FASE II CREAR EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
Crear un equipo de alto Definición de equipo. Exposición sobre las Tecnológicos: Acti vidad de Inicio:
definiciones en relación a Presentación del
desempeño en la
los equipos de alto facilitador y participantes.
Fundación socio-cult ural Definición de grupo. desempeño, las Video proyector Expectativas del taller.
diferencias entre equipos
“Dr. Diógenes Alfonzo Computador
y grupos, las ventajas y Acti vidad de desarrollo:
Ferrer”, FUNDAFE R Equipo vs grupo. des ventajas, entre otras. Abordaje magistral sobre
los Equipos de alto
Materiales:
Preguntas intercaladas a desempeño y su
Ventajas y des ventajas medida que se va dando evolución en el tiempo
la presentación Importancia en los
de trabajar en equipo y Marcadores acrílicos.
equipos de alto
grupo. Discusión en relación a la Bolígrafos. Tizas de desempeño dentro de las
realidad que se organizaciones.
colores. Colores. Hojas
experimenta con Instruccional como
Equipos de alto respecto a los grupos o blancas o de reciclaje. desarrollar una matriz
equipos de trabajo FODA/DOFA.
desempeño. Material fotocopiado.
existentes o no en la Participación en las
dependencia. Elaborar discusiones grupales
una mat riz FODA/DOFA.
Ventajas y des ventajas Humanos:
Acti vidad de cierre:
de trabajar en equipos de Instructor Explicación de la matriz
DURACIÓN 8 hora s / 2 FODA/DOFA por equipos
alto desempeño.
se sione s de 4 hora s c/u y finalmente el contraste
entre la teoría y las
experiencias en la
realidad de los
participantes.
93
CUADRO N° 9. FASE III COMPARTIR LIDERAZGO
Compartir el liderazgo Liderazgo. Definición. Exposición magistral en Tecnológicos: Video Acti vidad de Inicio:
relación al liderazgo. Presentación de la
tomando en cuenta las proyector Computador
Juego de roles. facilitadora y los
habilidades y fortalezas Gerencia vs Liderazgo participantes.
Simulación de Expectativas del
de cada uno de los Materiales: Marcadores
problemas. encuentro.
miembros que conforman Elementos del liderazgo. acrílicos. Bolígrafos.
Resolución de conflictos Acti vidad de desarrollo:
los equipos de alto Liderazgo y servicio. Lápices. Hojas blancas o
donde se evidencia la Clase magistral en
desempeño en la falta de liderazgo o los de reciclaje. Mat erial relación al liderazgo
diferentes tipos individual y grupal.
Fundación socio-cult ural ¿Qué es un líder? fotocopiado.
existentes. Simulación de
“Dr. Diógenes Alfonzo situaciones que requieren
Conversatorio, reunión la demostración del
Ferrer”, FUNDAFE R Proceso de liderazgo. Humanos: Instructor
concertada en equipos. liderazgo.
Resolución de problemas
Acompañamiento, a medida que surgen sin
Estrategias de liderazgo.
instrucción y perder de vista las
entrenamiento individual prioridades.
y grupal. Desarrollo de ejercicios
Liderazgo en equipo.
prácticos individuales y
DURACIÓN 8 hora s / 2 en equipo.
se sione s de 4 hora s c/u Presentaciones
didácticas.
Cierre:
Coac hing individual y
grupal. Autodiagnóstico
en relación a los atributos
del líder y compromiso
94
V
NÚCLEO DE MONAGAS

CULTURAL “DR. DIÓGENES ALFONZO FERRER” UBICADA EN CARIPITO
ESTADO MONAGAS
CUESTIONARIO
El objetivo del presente cuestionario es proponer un Plan Estratégico

basado en la metodología del Coaching Empresarial para el personal de la
Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer, ubicada en el
municipio Bolívar estado Monagas
Instrucciones:
Lea y responda con una X. La sinceridad con que responda será de

gran utilidad para el estudio. La información que proporcione es totalmente
confidencial. Las alternativas de respuesta son:
DS: Definitivamente sí,
PS: Probablemente sí,
IN: Indeciso,
PN: Probablemente no,
DN: Definitivamente no.
Gracias por su colaboración

Anderson Gaspar
95
N° ITEMS DS PS IN PN DN
1 Posee una buena capacidad de observación
de lo que ocurre en la Fundación
2 Sus compañeros de trabajo tienen capacidad
de observación de lo que ocurre en la
Fundación
3 Toma conciencia de todo lo que sucede a su
alrededor cuando se presenta una
eventualidad en la Fundación
4 Sus compañeros de trabajo toman conciencia
de todo lo que sucede a su alrededor cuando
se presenta una eventualidad en la
Fundación
5 Puede determinar los objetivos que deben
cumplirse en la Fundación
6 Sus compañeros de trabajo pueden
determinar de objetivos que se deben cumplir
en la Fundación
7 Es capaz de actuar rápidamente cuando se
presenta un problema o eventualidad en la
8 Sus compañeros actúan rápidamente se
presenta un problema o eventualidad en la
Fundación
9 Es capaz de medir las consecuencias y
oportunidades que tiene para la solución de
un problema.
10 Sus compañeros son capaces de medir las
consecuencias y oportunidades que tiene
para la solución de un problema.
11 Se siente comprometido con el trabajo que se
realiza en la Fundación
12 Sus compañeros están comprometidos con el
trabajo que se realiza en la Fundación
13 Se siente motivado a intervenir cuando
sucede alguna eventualidad o problema en la
14 Sus compañeros están motivados a intervenir
cuando sucede alguna eventualidad o
problema en la Fundación
15 Tiene disposición para el trabajo en equipos
de alto desempeño.
16 Sus compañeros tienen disposición para el
trabajo en equipos de alto desempeño.
96
CONTINUACIÓN
N° ITEMS DS PS IN PN DN
17 La Fundación establece objetivos que se
deben cumplir para la aplicación de un
18 La Fundación establece normas que se
deben cumplir para la aplicación de un
19 Está dispuesto a colaborar para la aplicación
de un equipo de alto desempeño.
20 Reconoce que forma parte de un equipo.
21 Sus compañeros reconocen que forman parte
de un equipo.
22 Posee las cualidades técnicas para
pertenecer a un equipo de alto desempeño
basado en el coaching organizacional.
23 Posee las cualidades humanas para
pertenecer a un equipo de alto desempeño
basado en el coaching organizacional.
24 Posee las cualidades estratégicas para
pertenecer a un equipo basado en el
coaching organizacional.
97
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interdepartamental para la Secretaria del Consejo Municipal
Libertador”. Universidad Central De Venezuela.
101

Plan Estratégico Basado en La Metodología Del Coaching Empresarial para El Personal de La Fundación Socio Cultural "Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer" Ubicada en Caripito Estado Monagas

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL

Tutor(a) Académico: Autores:

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título

Maturín, Mayo de 2019

PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL COACHING

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título

PLAN ESTRATÉGICO BASADO EN LA METODOLOGÍA DEL COACHING

Tutor(a) Académico: Autor:

Palabras Claves: Plan Estratégico, Coaching Empresarial, Motivación.

CAPITULO I:EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES 4

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 12

CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 62

CAPITULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83

ANEXO - CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES

En el transcurrir de los años en mi vida académica y personal, he

El amor recibido, la dedicación y la paciencia con la que cada día se

A Octavia “Tavita” me quedan cortas las palabras para agradecerle

La vida se encuentra plagada de retos, y uno de ellos es la

La motivación siempre debe estar presente en el ser humano para

Se debe de comprender lo importante que es estar motivado para

De ahí nace la conducta ya que se requiere de voluntad y ciertos

El coaching empresarial es un conjunto de métodos y técnicas cuyo

El origen de esta aplicación del coaching deriva del entrenamiento de

No obstante, el coaching se puede aplicar a todos los empleados,

En la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo Ferrer”., el

Es por esto que en la investigación en curso se realizará un

Capítulo II, Marco Teórico, integrado por los antecedentes de la

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, en el contexto de las organizaciones existen diversos

Las organizaciones buscan tener un personal capacitado y que éste a

Una condición necesaria para lograr el aprendizaje de estas

En la actualidad, las empresas en Venezuela se han visto afectadas en

En tal sentido, las empresas exitosas son aquellas que valoran al

En este contexto, en la Fundación Socio Cultural “Dr. Diógenes Alfonzo

Asimismo, se han evidenciado debilidades relacionadas con la toma de

El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un

Por tal razón se plantean las siguientes interrogantes ¿Cómo es el

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Proponer un Plan Estratégico basado en la metodología del Coaching

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Diagnosticar la situación actual en el desempeño laboral de la

2. Analizar las debilidades que presenta el desempeño del personal, con

3. Establecer las estrategias motivacionales basadas en el Coaching

La presente propuesta tratará de una nueva visión para dar soluciones

Esta investigación se realizará con el fin de mejorar las actividades de

Se busca elaborar un Plan Estratégico para fomentar el trabajo en

Se plantea un enfoque general para abordar las debilidades presentes

Con esta propuesta se busca traer mejoras y aumentar la eficiencia

El presente trabajo de grado se llevará a cabo en las instalaciones de

Aptitudes: “Cualidad que hace que un objeto sea apto, adecuado o

Capacitación: Consiste en el aprendizaje de las aptitudes que se pueden

Comunicación: “Es la transferencia de significado entre sus miembros. Es

Desempeño: “Es cumplir las obligaciones inherentes a una profesión, cargo

Enfoque: Se conoce con el término de enfoque a la manera a través de la

Habilidades: “Capacidad de una persona para hacer una cosa

Herramientas: “Conjunto de instrumentos que se utilizan para desempeñar

Organización: Las organizaciones son estructuras administrativas creadas

Plan: Un plan es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo

Proceso: Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN