Finalizado Plan Estrategico MOTOS Junio 25

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
MOTO CREDITO YAMAHA
INTEGRANTES
FANNY SAILIN RIOS GIRALDO
NASLLY SHANON VILORIA ARREDONDO
ELIZABETH CABEZAS MELGAREJO
MONICA ALEJANDRA CABRERA ARDILA
LEIDY VIVIANA NIÑO VILLA
DIEGO ARMANDO CERQUERA CHAVARRO
PRESENTADO A:
RUBIELA RINCON
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO.
FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ – COLOMBIA 2019

Contenido
Introducción .................................................................................................................................................. 4
Justificación ................................................................................................................................................. 10
Descripción del problema ............................................................................................................................. 6
Objetivos ....................................................................................................................................................... 8
Objetivo general ........................................................................................................................................ 8
Objetivos específicos ................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Capítulo 1 .................................................................................................................................................... 11
1.1 Generalidades de la empresa ..................................................................................................... 11
1.1.1 Descripción de la Empresa. ........................................................................................................ 11
2. Plan estratégico ................................................................................................................................... 12
2.1 Estrategias de promoción y comunicación.................................................................................... 12
2.2 Presentación de la Misión y Visión ................................................................................................ 13
2.3 Productos y/o servicios ofrecidos por la empresa. ....................................................................... 15
3. Reseña histórica de la empresa ........................................................................................................... 16
4. Descripción de los Clientes .................................................................................................................. 19
5. Factores críticos del éxito .................................................................................................................... 21
6. Estructura organizacional .................................................................................................................... 22
7. Información financiera ........................................................................................................................ 23
Ventas año 2017-2018 ........................................................................................................................ 25

Análisis ROA ......................................................................................................................................... 26
Análisis ROE ......................................................................................................................................... 28
9. Grupo estratégico (Análisis vetas ROA Y ROE) .................................................................................... 30
Capitulo II .................................................................................................................................................... 30
10. Matrices ............................................................................................................................................. 30
11. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................................................................. 33
12. Matriz DOFA ...................................................................................................................................... 35
13. Matriz SPACE ..................................................................................................................................... 37
14. Matriz cuantitativa planeación estratégica ....................................................................................... 39
15. Conclusiones de las Matrices elaboradas.......................................................................................... 45
16. Explicación de la estrategia Seleccionada ......................................................................................... 45
17. Recomendaciones ............................................................................................................................. 63
Bibliografía................................................................................................................................................... 64
DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los
fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su
crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios estudios realizados en las
empresas de producción, servicios y de comercio. Nos permite identificar y conocer una serie de
problemas para plantear un plan de acción que oriente el porvenir de la organización.
El diagnóstico empresarial es una metodología de evaluación de empresas que posibilita
un análisis en profundidad de las principales áreas de gestión de un negocio. Con un
entendimiento más profundo de la organización, es posible resolver problemas de manera
práctica y dirigida a lo que realmente importa y sin gastar tiempo con ítems poco relevantes.
Introducción
Las motos son un medio de transporte que en los últimos años y en especial una marca ha
tomado fuerza en el mercado de movilidad, ya que los ciudadanos lo reconocen como mejor
herramienta de movilidad hacia sus distintos destinos, además de contar con la ventaja de no
tener pico y placa ningún día de la semana, ventaja que la hace más atractiva a la hora de un
bogotano escoger su medio de transporte.
A comienzos de los 70 empezó el ‘boom’ de las motos en nuestro país y fue como
empezamos a ver la llegada de las grandes marcas japonesas: Honda, Kawasaki, Suzuki y
Yamaha, de la mano de importantes empresarios que vieron potencial en este medio de transporte
y recreación; generándose así una cultura callejera de que los productos japonés son los de más
alta calidad, un concepto que en la década de los 90 se vio reforzado por la llegada de
motocicletas fabricadas en países como China, India o Taiwán, las cuales inicialmente llegaron
con algunos inconvenientes.
Mediante el presente trabajo de investigación, mostraremos el diagnostico de una
empresa, utilizando como herramientas principales la recolección, análisis y clasificación de los
datos para obtener un diagnostico real del sector evaluado; identificando las amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades del sector.
No obstante, partiendo del concepto administrativo, las empresas existen para satisfacer
las necesidades de sus grupos de interés, con el objetivo de producir valor para ellos. Es decir, las
de crecimiento organizacional y el aumento de los ingresos son consecuencias del objetivo
planteado. Esta finalidad genérica de cada empresa incluye una serie de beneficios para sus
agentes principales, sus propietarios, empleados, clientes, Proveedores entre otros.

Generalidades de la Empresa
Descripción del problema
MOTOCREDITO YAMAHA es una empresa que se dedica a la distribución, venta y
servicio técnico de Motos y repuestos YAMAHA. Con 11 concesionarios ubicados en 3
departamentos del llano y Orinoquia. Contando con más de 29 años de experiencia.
Es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos de la empresa
Yamaha con excelentes planes de financiación dirigidos a todos los perfiles de los clientes,
buscando siempre la manera más adecuada y llamativa, con diferentes campañas, promociones y
financiaciones posibles para que los clientes puedan obtener su motocicleta, repuestos, accesorios
y lubricantes. Para mayor comodidad del cliente se ofrece el servicio técnico capacitado en
diferentes situaciones que puedan presentarse con la motocicleta, de esta manera solucionar de
manera oportuna cualquier novedad la cual haya surgido de un vehículo o repuesto y de esta
manera brindar las mejores condiciones, esta empresa fue creada por la necesidad de solucionar
la problemática del transporte ofreciendo un fácil acceso a los medios de transporte ir
ampliando progresivamente la gama de productos, bajo el eslogan ¨Damos Crédito a tus
sueños¨. Con el transcurso de los años ofreciendo la mejor calidad al estilo Yamaha
implementando un sistema de gestión de control impulsando actividades tendientes al
fomento de creatividad de los productos de la compañía, en especial mitigando la
contaminación con actividades más amigables para el medio ambiente.

Plataforma estratégica
MISION:
Somos una empresa que ofrece calidad y soluciones eficientes de servicio, transporte,
trabajo y recreación a los colombianos, mediante la comercialización de motocicletas
innovadoras, repuestos, accesorios, servicio técnico y lubricantes YAMAHA con altos estándares
de calidad, ofreciendo facilidades de pago al cliente con respuesta inmediata y una excelente
garantía, buscando la mejora continua en nuestro servicio excepcional. También creamos
empleos dignos, de oportunidades de realización profesional y personal, contribuyendo así al
desarrollo económico y social de nuestro departamento.
VISION:
Para el 2021 seremos el distribuidor No.1 de ventas de motocicletas, repuestos y
accesorios YAMAHA en Colombia, siendo reconocidos y preferidos por los amantes de los
vehículos motorizados, sobresaliendo en nuestro país por la excelencia en el servicio y la calidad
en los productos que ofrecemos, siempre enfocados en políticas de eficiencia, eficacia y
mejoramiento continuo en el servicio, calidad y cumplimiento

Objetivos
Objetivo Corporativo
 Formular un plan estratégico para la empresa Yamaha Motors
 Realizar un diagnóstico a nivel general de la empresa
 Analizar y evaluar actual de los factores externos e internos de la empresa
 Realizar un análisis económico del sector
 seleccionar y analizar las macro-estratégicas de la empresa
 Rediseñar las políticas y estrategias comerciales a partir del análisis financiero y de las
matrices DOFA
Los objetivos de Yamaha Mantener controladas todas las variables críticas que afectan los
procesos en el Sistema de Gestión de la Calidad y mejorarlas continuamente por otra parte
Minimizando los impactos ambientales negativos a nivel interno, la red de distribución y
proveedores, a través de la implementación de estrategias orientadas a la protección, prevención y
conservación del medio ambiente

Justificación
Hoy en día, la motocicleta se ha convertido para muchos en el medio de transporte
preferido, esto debido a que es un vehículo económico, práctico y ágil además de que casi no
contamina. Desde tiempos inmemorables, el hombre ha buscado la manera de poder trasladar su
persona o sus bienes de un lugar a otro, buscando la forma de hacerlo de la forma más fácil y con
menores esfuerzos, entonces, comenzó a utilizar a los animales para su transporte y de algunas
cargas pequeñas, pero, no era suficiente, por lo tanto, comenzó a inventar, invento la rueda y con
ella se comenzó con la carrera en la creación de los medios de transporte
Cifras la Asociación Colombiana de Vehículos Automotores (Andemos) indican que entre
enero y febrero de este año se vendieron 85.821 motocicletas nuevas, un mercado que lideran las
marcas Bajaj, Yamaha y Honda, pues las tres concentran 59,2% del total de motocicletas
comercializadas en los dos primeros meses del año. Según las estadísticas de Andemos, en los
dos primeros meses del año las ventas de motos presentaron una variable positiva. Mientras que
en enero el mercado cerró con 41.976 motocicletas vendidas, y un crecimiento de 2,5%; en
febrero, lo vendido sumó 43.845 unidades, lo que generó un aumento de 7,1% en comparación
con 2017.
Con este proyecto se busca identificar empresas y definir las metodologías de evaluación,
que posibilita un análisis a profundidad en este caso Yamaha; donde evalúan las principales áreas
de gestión. De manera que podremos determinar la manera más práctica de resolver problemas,
puesto que con el diagnóstico empresarial será posible saber exactamente dónde están los
errores dentro de la empresa y seguir fortaleciendo las áreas de mayor importancia dentro de la
misma.
Capítulo 1
1.1 Generalidades de la empresa
1.1.1 Descripción de la Empresa.

Las raíces de la marca YAMAHA en Colombia están bajo la creación de una empresa de
fundiciones y repuestos, llamada Furesa S.A. filial de Coltejer.. El acercamiento de las dos
culturas, el inicio de las relaciones de confianza y la permanente visita de funcionarios de
YAMAHA Motor que favorecieron el traslado del know how de YAMAHA a nuestro país y
ensamblar las primeras 26 motocicletas DT. Así mismo, se firman los contratos de distribución y
asistencia técnica de YAMAHA Motor Co., Ltd., Japón. El 11 de junio de 1976 se crea la
empresa Impormotos el cual contaba con su propia sede, su línea exclusiva de ensamble y red
comercial. El inicio de los años ochenta marcó un importante cambio de la Compañía, con
recursos de inversionistas colombianos y participación de YAMAHA Motor Co. Ltd. El primer
punto directo de venta que abrió la Empresa fue en Medellín en el sector de San Diego, en 1980
donde funcionó temporalmente el almacén de repuestos. El espíritu de desafío YAMAHA, esa
capacidad de tener un sueño y la voluntad para alcanzarlo se materializa en el 2012 con el Centro
de Capacitación y Entrenamiento en las instalaciones de la Compañía e Girardota, a través del
cual la labor de formación que realiza la Empresa en distintos frentes se consolida de cara al
futuro. Este Centro de Capacitación recibe a los empleados de Incolmotos YAMAHA, aprendices
ITY – Instituto Técnico Yamaha, quienes cuentan con un mejor entorno físico y equipos para su
formación.
2. Plan estratégico
2.1 Estrategias de promoción y comunicación

Las estrategias de promoción y comunicación de MOTOS están dirigidas a la promoción de
productos a través de la red y página de la empresa. Estas promociones tendrán por tiempo
limitado descuentos entre el 10 y 15 %. Adicionalmente se enviaran links de la promoción a
través de mensajes automáticos al Messenger y redes sociales de nuestros clientes.
Adicionalmente MOTOS manejara otras estrategias de comunicación según sus necesidades.
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN MARQUE X

RADIO X
PRENSA
TELEFONICA X
PORTAFOLIO DE SERVICIOS O PRODUCTOS X
RECOMENDACIÓN CLIENTE A CLIENTE X
PUERTA A PUERTA
PAGINA WEB X
Fuente: Los autores
2.2 Presentación de la Misión y Visión
MISIÓN
Es una empresa confiable que se enfoca en satisfacer las necesidades de transporte
ofreciendo un servicio integrado mantenimiento eficiente de motocicletas para el trabajo y
recreación de los clientes, a la vez generando empleos que beneficien a las personas y sus
familias, velando por la conservación del medio ambiente como patrimonio de la sociedad a
la cual pertenece convirtiéndose en una importante opción del mercado en satisfacción del
servicio por innovación, calidad, agilidad y flexibilidad del sistema.

VISIÓN
Ser una empresa exitosa que ofrezca satisfacción integral y respaldo a clientes, a través de
servicios y una excelente calidad, venta de accesorios, repuestos y servicio técnico
satisfactorio de motocicletas, continuar con nuestro eslogan en alto ¨Damos Crédito a tus
sueños¨.
2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS
 Desarrollar difundir y mantener un plan de mejora continua
 Promover y estandarizar procedimientos que fomenten la credibilidad internacional de
nuestros productos.
 Asegurar un plan de capacitación progresivo y permanente del recurso humano.
 Desarrollar acciones que permitan detectar y controlar efectivamente las situaciones de
riesgo empresarial, incluidas las relacionadas con seguridad y salud en el trabajo.
 Desarrollar actividades de respeto que promuevan la cultura de respeto del medio
ambiente.
 Cumplimiento de las normas
 Respetar los derechos humanos.
 Velar por la Seguridad y salud en el trabajo.
2.4 METAS
 Realizar productos y servicios de valor superior.
 Desarrollar productos de calidad.

2.5 VALORES
 Asumir en todo momento una actitud transparente frente a las demás contrapartes.
 No ofrecer a las demás contrapartes, ni recibir por parte de ellas, recursos o ventajas
tendientes a modificar sus procedimientos internos o su correcto proceder en sus
actuaciones comerciales.
 Mostrar un comportamiento ajustado a la ley en el desarrollo de sus labores.
 Rechazar y no fomentar acto de corrupción alguno frente a todas las contrapartes con las
que interactúe.
 Tener un comportamiento ético y transparente en el manejo de los recursos humanos,
financieros y tecnológicos de la compañía.
2.3 Productos y/o servicios ofrecidos por la empresa.
2.3.1 Ficha técnica

Análisis plan estratégico
Según la información recopilada a la empresa se puede educir que sus políticas están claras a la
hora de poner en práctica las ventas de motocicletas, ya que su poder de capacitación y
asesoramiento a nivel internacional y nacional ha sido fundamental para el crecimiento de
YAMAHA MOTORS y a su vez el proceso de capacitación a sus empleados, pues esta es la
mejor manera de tener una eficiencia y eficacia a la hora de comercializar este tipo de productos,
pues la competencia actual está dada por empresas muy poderosas y que intenta acaparar el
mercado de las motos.
3. Reseña histórica de la empresa
1970 – 1976
Las raíces de la marca YAMAHA en Colombia están bajo la creación de una empresa de
fundiciones y repuestos, Furesa S.A., a su vez filial de Coltejer.A través de Furesa se
establecieron los primeros contactos con YAMAHA Motor Co. Ltd, para comercializar sus
vehículos en Colombia. El acercamiento de las dos culturas, el inicio de las relaciones de
confianza y la permanente visita de funcionarios de YAMAHA Motor Co. Ltda a Colombia,
favorecieron el traslado del know how de YAMAHA a nuestro país y ensamblar las primeras
26 motocicletas DT 175 en el mes octubre de 1975, con el apoyo de 35 personas. Así mismo,
se firman los contratos de distribución y asistencia técnica de YAMAHA Motor Co., Ltd.,
Japón.
1979 – 1986
El 11 de junio de 1976 se crea la empresa Impormotos y Cia Ltda, filial de Coltejer, dedicada al
negocio de motocicletas y repuestos. Para 1979 contaba con su propia sede, su línea exclusiva de
ensamble y red comercial. El inicio de los años ochenta marcó un importante cambio de la
Compañía, que pasó de ser filial de Coltejer a ser una empresa independiente, con recursos de
inversionistas colombianos y participación de YAMAHA Motor Co. Ltd. El primer punto directo
de venta que abrió la Empresa fue en Medellín en el sector de San Diego, en 1980 donde
funcionó temporalmente el almacén de repuestos. Bajo el eslogan “Un nuevo ritmo de vida”, las
motocicletas YAMAHA conquistaron el corazón de los colombianos con modelos como Furia
FS80, RX 100 y DT 175 y posteriormente la Axxis 90 y la V-80.
1996 – 2006
Se inicia el primer curso musical “Estrellita” en Medellín bajo la Escuela YAMAHA Musical
y se inaugura la pista de Motocroos de Incolmotos en Girardota con la Final Latinoamericana
de la Copa DT YAMAHA, que congregó a 34 pilotos de ocho países. En 1999 con la
participación mayoritaria de YAMAHA Motor Co., Ltd., Incolmotos entró a formar parte de
las empresas del Grupo YAMAHA en el mundo y cambia su razón social a Incolmotos-
YAMAHA S.A. El nuevo siglo se inició con la certificación bajo la norma ISO 9000 y el
cambio de la Dirección de la Compañía, liderada por más de 25 años por el Dr. Francisco J.
Sierra A., quien fuera nombrado como Embajador de Colombia en Japón. En el año 2005 nace
la Fundación Incolmotos YAMAHA para fortalecer la educación y la cultura en Colombia y
en el 2006, Incolmotos celebró sus 30 años con la inauguración de su nueva planta productiva
en Girardota, Antioquia.
2006 – 2013
La certificación de la Empresa bajo la norma ISO 14000 ratificó su compromiso con la
protección del medio ambiente y el uso óptimo de los recursos naturales. Además, se inicia la
construcción de la nueva bodega de Incolmotos YAMAHA en las instalaciones de Girardota.
El espíritu de desafío YAMAHA, esa capacidad de tener un sueño y la voluntad para
alcanzarlo se materializa en el 2012 con el Centro de Capacitación y Entrenamiento en las
instalaciones de la Compañía e Girardota, a través del cual la labor de formación que realiza la
Empresa en distintos frentes se consolida de cara al futuro. Este Centro de Capacitación recibe
a los empleados de Incolmotos YAMAHA, aprendices ITY – Instituto Técnico Yamaha,
quienes cuentan con un mejor entorno físico y equipos para su formación. Con la presencia de
Hiroyuki Yanagi, Presidente y CEO de YAMAHA Motor en Japón, en enero del 2013 se
inauguró el nuevo edificio de oficinas para el personal administrativo ubicado en Girardota.
Para la fecha Incolmotos YAMAHA ensambló más de 1 millón de unidades, produjo más de
500 motocicletas diarias y logró tener alrededor de 1000 empleados laborando para la
Empresa. Para el segundo semestre del 2013 también se inauguraron la Plaza de la
Comunicación, el Centro de Partes y la Planta de Pintura de Plásticos, también ubicados en las
instalaciones de Incolmotos YAMAHA en Girardota, Antioquia, instalaciones que demuestran
la tecnología e innovación características de la marca.

4. Descripción de los Clientes
El cliente esperado para el negocio planteado inicialmente, se concebía como un cliente que
busca la economía en un medio de transporte, y que le proporcione además un medio de sustento
para la familia. Este es el tipo de cliente objetivo, por lo cual se ofrece un producto económico y
de bajo consumo de combustible.
El cliente que se espera recibir en la vitrina, es de dos tipos diferentes. Por un lado, están los
clientes que van exclusivamente en busca de una motocicleta de alto cilindraje, los cuales tienen
a ser personas conocedoras que investigan bastante antes de tomar una decisión de compra.
Además, son muy exigentes en cuanto al servicio y por lo tanto se debe ser muy exigente en ese
tema. Por otro lado, están los clientes de las motocicletas de bajo cilindraje que en su mayoría son
clientes que buscan la moto como necesidad de transporte y también como herramienta de
trabajo. Por esto se debe manejar adecuadamente a cada tipo de cliente, pero ofreciendo el mismo
nivel de servicio.
En cuanto a sus características, vemos que los hombres son los mayores compradores, con un
porcentaje de 68.39% mientras que las mujeres presentan un 31.61% de participación en la
adquisición de motos. Respecto a la edad, un 56% de los nuevos compradores de motos tienen
entre 18 y 35 años y un 44% son mayores de 35 años. En cuanto al nivel de ingresos, el 58,6% de
los compradores ganan menos de dos salarios mínimos. Los nuevos usuarios con ingresos entre
dos y tres salarios mínimos, sumaron el 29,1%. Los nuevos compradores de motocicletas que son
técnicos, tecnólogos o universitarios, conforman el 52,55%, mientras que el rango de población
que se encuentra cursando estudios universitarios, en el 23,49%.
El entorno social en su mayoría es familiar, y los clientes optan por la moto para transportar a un
hijo/a al colegio o a la pareja. Existe un gran porcentaje de personas que solo adquieren una moto
como medio de transporte para su trabajo, por lo que el entorno social es el sitio donde labora.
La toma de decisiones respecto a la adquisición de un vehículo (automóvil o motocicleta)
depende en gran medida de los gastos de mantenimiento (costos de consumo de combustible).
Otros patrones para la toma de decisiones tienen que ver con la movilidad conveniente, ahorro de
energía, economía de uso y la experiencia personal única como lo es en el uso de deportes y/o
recreación.
En Colombia, los mayores recursos con los que cuenta la población se han traducido
principalmente en la adquisición de bienes que hasta hace algunos años podrían considerarse de
lujo y que hoy pertenecen a la canasta básica (como el teléfono celular y las motocicletas). De tal
forma, se puede observar la mayor proporción de hogares que cuentan con televisión a color (más
del 65% sin contar los televisores planos), televisión por suscripción (71,5%), nevera (83%),
lavadora (61%), computador para uso doméstico (47,8%) y motocicleta (28,6%) 26, entre otros.
Los Llanos Orientales abarcan más de un cuarto del territorio colombiano, con una población de
1’227.379 de habitantes y una densidad de 4,3 hab/km².
En la adaptación de mercado, vemos que existe el tipo de cliente que desea iniciar con una moto
de bajo cilindraje e ir aumentando el mismo hasta llegar al nivel de competición. También

encontramos al tipo de cliente que necesita un medio de transporte, y opta por comprar una moto
proyectándose en un futuro a adquirir un carro.
5. Factores críticos del éxito
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO BASE
Factor Factor Crítico de Éxito DOFA Magnitud del Ranking
impacto
Tecnológico Acceso a tecnología de punta OPORTUNIDAD 3 6
Político Contratos para exportación OPORTUNIDAD 2 7
Político Cambios en la legislación en venta de motos AMENAZA 2 8
Económico Acceso a libre comercio OPORTUNIDAD 3 12
Tecnológico Software para reparación de motos a bajo OPORTUNIDAD 2 1
costo
Social Necesidad de desplazamiento OPORTUNIDAD 3 2
Legal Restricciones a la movilización de motos AMENAZA 3 3
Ecológico Uso de combustibles más limpios OPORTUNIDAD 3 4
Legal Robo de patentes y AMENAZA 3 5
Ecológico Acceso a materiales reciclables OPORTUNIDAD 3 9
Amenaza de Nuevos Repuestos ilegales AMENAZA 2 10
Productos Sustitutos
Fuente: El Autor(es
La anterior matriz se elaboró mediante el trabajo con los delegados por la alta gerencia, quien a
través de una sección de trabajo se identificaron a partir de la DOFA y se incorporaron a esta
matriz las diferentes oportunidades y amenazas que la empresa tiene actualmente teniendo en
cuenta las estrategias actuales que la empresa Yamaha Motors responde ante estos factores
E cuanto a la anterior matriz el total ponderado más alto es 4.0 y el más bajo es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5 por lo tanto el ponderado de 4.0 indica que la empresa está
respondiendo efectivamente a las oportunidades y amenazas y resultado de esto el promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias de Yamaha Motors no están materializando las
oportunidades, ni tampoco actuando frente a las amenazas.
Según el resultado de la matriz Yamaha Motors obtiene un puntaje de 2,30, estando por debajo
de la media 2,50, el cual arroja que las oportunidades no se están aprovechando y que las
amenazas no son efectivas a la hora de responder, y que las estrategias actuales no se están
aprovechando de manera eficiente ni eficaz.
6. Estructura organizacional
Motocrédito Yamaha maneja una estructura organizacional por departamentalización de la
empresa esto con el fin de coordinar, organizar y agrupar sus actividades por departamentos
específicos, para facilitar la consecución de sus objetivos estratégicos
Fuente: Yamaha Motors

7. Información financiera
Estado de situación financiera [sinopsis] Análisis Horizontal

Análisis Vertical
Activos [sinopsis] Variación Variación
Activos corrientes [sinopsis] 2018 2017 Absoluta Relativa
Efectivo y equivalentes al efectivo $378.541 $244.558 6% 4% 133983 35%
Cuentas comerciales por cobrar y otras

$3.791.844 $3.660.555
cuentas por cobrar corrientes 59% 61% 131289 3%
Inventarios corrientes $1.444.112 $1.077.941 22% 18% 366171 25%
Activos por impuestos corrientes,

$179.723 $0
corriente 3% 0% 179723 100%
Otros activos financieros corrientes $54.887 $172.682 1% 3% -117795 -215%
Otros activos no financieros corrientes $3.211 $211.988 4% 4% -208777 -6502%
Total activos corrientes distintos de los
activos no corrientes o grupo de activos
para su disposición clasificados como

$5.852.318 $5.367.724
mantenidos para la venta o como
mantenidos para distribuir a los
propietarios 91% 89% 484594 8%
Activos corrientes totales $5.852.318 $5.367.724 91% 89% 484594 8%
Activos no corrientes [sinopsis]
Propiedades, planta y equipo $593.888 $670.971 9% 11% -77083 -13%
Total de activos no corrientes $593.888 $670.971 9% 11% -77083 -13%
Total de activos $6.446.206 $6.038.695 100% 100% 407511 6%

Patrimonio y pasivos [sinopsis]
Pasivos [sinopsis]
Pasivos corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes [sinopsis]
Provisiones corrientes por

$73.200 $73.099
beneficios a los empleados 2% 2% 101 0%
Total provisiones corrientes $73.200 $73.099 2% 2% 101 0%
Cuentas por pagar comerciales y otras

$747.163 $1.201.291
cuentas por pagar 21% 32% -454128 -61%
Pasivos por impuestos corrientes,

$231.595 $377.901
corriente 23% 10% -146306 -63%
Otros pasivos financieros corrientes $1.059.274 $845.052 30% 23% 214222 20%
Préstamos corrientes $1.059.274 $845.052 30% 23% 214222 20%
Otros pasivos no financieros corrientes $1.167.175 $1.027.599 68% 28% 139576 12%
Total pasivos corrientes distintos de
los pasivos incluidos en grupos de

$3.278.407 $3.524.942
activos para su disposición clasificados
como mantenidos para la venta 92% 94% -246535 -8%
Pasivos corrientes totales $3.278.407 $3.524.942 92% 94% -246535 -8%
Pasivos no corrientes [sinopsis]
Cuentas comerciales por pagar y otras

$290.822 $206.999
cuentas por pagar no corrientes 8% 6% 83823 29%
Total de pasivos no corrientes $290.822 $206.999 8% 6% 83823 29%
Total pasivos $3.569.229 $3.731.941 100% 100% -162712 -5%
Patrimonio [sinopsis]
Capital emitido $1.000.000 $1.000.000 16% 17% 0 0%
Superavit por revaluación $30.930 0% 0% 30930 100%
Otras reservas $122.469 $122.469 2% 2% 0 0%
Ganancias acumuladas $1.723.578 $1.184.285 27% 20% 539293 31%

Patrimonio total $2.876.977 $2.306.754 45% 38% 570223 20%
Total de patrimonio y pasivos $6.446.206 $6.038.695 100% 100% 407511 6%
Fuente: Yamaha motos
Ventas año 2017-2018
2017 2018
31/12/2017 31/12/2018
Resultado de periodo [resumen]
Ganancia (pérdida) [sinopsis]
Ingresos de actividades ordinarias $14.690.284 $10.413.101
Costo de ventas $12.062.662 $9.025.678
Ganancia bruta $2.627.622 $1.387.423
Otros ingresos $433.516 $1.814.753
Gastos de ventas $2.952.987 $698.971
gastos de administración $980.675 $1.779.337
otros gastos $176.543 $274.656
otras ganancias (perdidas) $0 $0
Ganancia (pérdida) por actividades de operación $108.151 $449.212
ingresos financieros $0 $0
Costos financieros $101.996 $169.728

Ganancia (pérdida), antes de impuestos $6.155 $279.484
Ingreso (gasto) por impuestos $102.256 $100.454
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas ($96.101) $279.484
Ganancia (pérdida) procedente de operaciones continuadas $0 $0
Ganancia (pérdida) ($96.101) $279.484
Fuente: Yamaha motor
Análisis ROA
ROA (“Return on Assets”) o rentabilidad económica es un indicador que mide la rentabilidad del
total de activos de la empresa.
De forma general, se considera que para que una empresa sea valorada de forma positiva en
cuanto a su rentabilidad, la cifra obtenida de su ROA debe de superar aproximadamente el 5%.
Se calcula como el cociente entre el beneficio y el activo total. Expresa la rentabilidad económica
de la empresa, independientemente de la forma en que se financie el activo (con recursos propios
o recursos de terceros).
Por lo tanto y según los resultados de los años 2017 y 2018 para la empresa a nivel general ha
tenido un leve aumento según un análisis vertical, el cual el efectivo y equivalentes al efectivo
subió de un 4 a un 6%, los Inventarios corrientes de un 18 a 22%, Activos por impuestos
corrientes, corriente de 0 al 3%, y los activos corrientes distintos de los activos no corrientes del
89 al 91%.
Teniendo en cuenta los anteriores datos los activos se incrementaron de $ 6.038.695 a $
6.446.206 para el año 2018.
$6.446.206 $6.038.695
Por lo tanto se puede evidenciar que aunque el aumento de los activos no es considerable, no
tiene valores negativos, y se puede concluir que el aumento de sus activos correspondió $
407,511.
Teniendo en cuenta los datos anteriores el ROA de la empresa Yamaha Motors se obtuvo
teniendo en cuenta las utilidades obtenidas antes de intereses e impuestos. Por lo tanto según los
datos financieros de la empresa los Pasivos por impuestos corrientes se fijaron para el año 2017
con un pago de $377.901 y para el año 2018 tuvo una leve disminución con un pago de $231.595,
esto considerando que las utilidades fueron menores para el 2018.
Continuando con el análisis ROA las utilidades corresponden para el año 2017 son de
$14.690.284 y para el año 2018 fueron de $ 10.413.101. Esto inicialmente nos indica que hubo
un descenso de las utilidades
La siguiente formula corresponde a los índices ROA en donde se calculó que la empresa Yamaha
Motors para el año 2017 tuvo un ROA del 2,27 % estando por debajo de la media del 5 %, siendo
un resultado de ROA muy bajo, pues la cifra es menor. En el caso de laño 2018 vemos que el
ROA tiene un resultado del 1,7 % siendo todavía más bajo que el año 2017.
INDICES FORMULAS 2017 2018
ROA = Utilidades obtenidas por la empresa antes

INDICES ROA 2,27 % 1,7%
de intereses e impuestos/ Activos totales
Conclusiones del análisis ROA
Lo anterior nos ayuda a comprender que la empresa Yamaha Motors debe realizar un plan
estratégico teniendo en cuenta los siguientes factores:
1. Incrementar los precios, mejorando su margen de beneficios.
2. incrementar su rotación de activos, aumentando la cantidad de ventas
Análisis ROE
El ROE (“Return on Equity”) o rentabilidad financiera es un indicador que mide el rendimiento
del capital invertido por los accionistas. Concretamente, mide la rentabilidad obtenida por la
empresa sobre sus fondos propios.
Por lo tanto para aplicar el ROE definimos el múltiplo de endeudamientos que corresponde a la
relación entre los activos totales de una empresa y el patrimonio: activos divididos por
patrimonio.
Teniendo en cuenta lo anterior dividimos para el año 2017 los activos/Patrimonio. Esto nos arroja
que el activo corresponde a $6038.695 y el patrimonio corresponde a $ 2.306.754 y el resultado
es de 2,61.
Una vez tenemos el múltiplo de endeudamiento procedemos a identificar el ROE mediante la
siguiente formula:
INDICES FORMULAS 2017 2018
ROE = beneficio neto después de impuestos /

INDICES ROE 510% 451%,
capital propio
Para la empresa Yamaha motors para el año 2017 los beneficios netos después de impuestos
corresponden a $14.690.284 por lo tanto dividiendo esta cifra con el resultado del patrimonio que
corresponde a $2.876.977 nos arroja que el ROE es de 5,1 que se define como un 510%. Este
valor se puede reflejar en un alto rendimiento ya que el aporte del capital propio es muy inferior a
los beneficios netos que corresponde a $2.876.977 y las utilidades dela año 2017 mucho más
altas.
Para el año 2018 el ROE corresponde a $10.413.101, teniendo un patrimonio para ese año de
$2.306.754 un patrimonio más bajo que el 2017 debido a la depreciación. Por lo tanto al realizar
la formula el ROE del año 2018 corresponde a un 451%, aunque más bajo pero sigue siendo
positivo en relación con el patrimonio, procedente de la inversión de los socios.
En conclusión la inversión según el ROE es positiva para el año 2017 Y 2018.
9. Grupo estratégico (Análisis vetas ROA Y ROE)
Yamaha Motors Suzuki Akt
ROE 510% 180% 210%
ROA 2,27 % 1,45% 1,21%
Nota: Los datos de Susuki y AKT fueron obtenidos de los archivos de Yamaha Motors
Según los datos obtenidos la empresa Yamaha Motors tiene una ligera diferencia con respecto a
las otras empresas, ya que su inversión es mucho menor y sus ingresos generan un porcentaje
más alto que las otras, esto debido a que su inversión es menor.
Capitulo II
10. Matrices
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Peso Calificación Peso Ponderado
Oportunidades
1. Acceso a créditos financieros nacionales e internacionales .08 2 .16
2. Calidad de materias primas e insumos de buena calidad .09 2 .18

3. Alto conocimiento en la venta y comercialización de motos .10 4 .40
4. Acceso a mano de obra calificada de la región. .09 4 .36
5. Acceso a infraestructura amplia al interior de la empresa. .09 4 .36
Amenazas
1. Competencia desleal y contrabando .10 1 .10
2. Impuestos .10 2 .20
3. Alto costo de SOAT .07 1 .07
4. Incremento del costo de vida .09 3 .27
5. Incremento en accesorios importados para su comercialización. .10 2 .20
Total 2,30
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1
= la respuesta es mala. (2)
El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0, La asignación del peso va desde de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante)
Fuente: El Autor(es)
1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Peso Calificación Peso Ponderado
Fortalezas
1. Cultura organizacional .08 2 .16
2. Personal con altos conocimientos y experiencia en motos .09 2 .18
3. Alta motivación por incentivos en ventas .10 4 .40
4. Trabajo en equipo .09 4 .36
5. Automatización al interior de la empresa .09 4 .36

Debilidades
1. Contratos por prestación de servicios .10 1 .10
2. Infraestructura operacional en arrendamiento .10 2 .20
3. Poca capacitación en el tema de ventas a los empleados .07 1 .07
4. Escaso seguimiento a competencia desleal .09 3 .27
5. Demora en entrega de pedidos por encargo .10 2 .20
Total 2,30
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada
factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1
= la respuesta es mala.
El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es
1.0, La asignación del peso va desde de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante)
Análisis: El análisis realizado mediante la matriz MEFI a la empresa de motos, evidencio a
través de las fortalezas que el calificación de 2 estuvo centrado en la cultura organizacional,
personal con altos conocimientos y experiencia en el tema de las motos. Estos dos factores
aunque no son tan altos, poseen un elemento que permite incrementar el conocimiento en el tema
de comercializar motos, así como la venta de estos productos. Los otros factores que tuvieron un
valor de 4, como la alta motivación en ventas que los empleados tienen, así como el trabajo en
equipo que estos empleados expresan arrojan un valor alto, pues se puede apreciar la motivación
que estos tienen en su desarrollo laboral, y que a la vez la empresa se ve beneficiada.
En cuanto a las debilidades podemos observar mediante esta matriz, que está enfocada
negativamente, pues los contratos de prestación de servicios generan incertidumbre, y este factor
fue calificado con el valor de 1, el valor más bajo que existe al valorar esta matriz. El otro factor
que arrojo el mismo valor, está relacionado con la escasa capacitación en el tema de ventas, pues
no solo la motivación es el factor determinante de las fortalezas, sino que el tener conocimientos
en prácticas de ventas, podría generar más ventas a la empresa y compensaciones a los
empleados. En relación a los otros factores que determinan las debilidades, están en el poco
seguimiento a la competencia desleal y a la manera como el espacio de la empresa es
aprovechado pues posee la mayoría de sus puntos de venta por arrendamiento y no poseen
espacios propios, así como una demora en la entrega de pedidos por encargo.
11. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
INCOLMOTOS YAMAHA
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PUNTAJE
Tipo Número
1 Acceso a tecnología de punta 0,11 Gran Fortaleza 4 0,44
2 Contratos para exportación 0,07 Fortaleza Menor 3 0,21
3 Cambios en la legislación en venta de motos 0,05 Gran Debilidad 1 0,05
4 Acceso a libre comercio 0,08 Debilidad Menor 2 0,16
5 Software para reparación de motos a bajo costo 0,06 Debilidad Menor 2 0,12
6 Necesidad de desplazamiento 0,05 Debilidad Menor 2 0,10
7 Restricciones a la movilización de motos 0,18 Debilidad Menor 2 0,36
8 Uso de combustibles más limpios 0,15 Debilidad Menor 2 0,30
9 Robo de patentes y 0,11 Gran Fortaleza 4 0,44
10 Acceso a materiales reciclables 0,14 Fortaleza Menor 3 0,42

1,00 2,60
HONDA BAJAJ AKT
CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE CALIFICACIÓN PUNTAJE
Tipo Número Tipo Número Tipo Número
Gran Debilidad 1 0,11 Gran Debilidad 1 0,11 Gran Debilidad 1 0,11
Debilidad Menor 2 0,14 Debilidad Menor 2 0,14 Debilidad Menor 2 0,14
Debilidad Menor 2 0,10 Debilidad Menor 2 0,10 Fortaleza Menor 3 0,15
Debilidad Menor 2 0,12 Fortaleza Menor 3 0,18 Debilidad Menor 2 0,12
Gran Fortaleza 4 0,20 Debilidad Menor 2 0,10 Gran Fortaleza 4 0,20
Fortaleza Menor 3 0,33 Fortaleza Menor 3 0,33 Gran Fortaleza 4 0,44
Debilidad Menor 2 0,28 Fortaleza Menor 3 0,42 Gran Fortaleza 4 0,56
2,10 2,20 2,54
En cuanto a la anterior matriz el total ponderado más alto es 4.0 y el más bajo es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5 por lo tanto el ponderado de 4.0 indica que la empresa está
respondiendo efectivamente a las oportunidades y amenazas y resultado de esto el promedio
ponderado de 1.0 indica que las estrategias no están materializando las oportunidades, ni tampoco
actuando frente a las amenazas

Análisis: Según la matriz (MPC), se realizó a las empresas competidoras, se pudo analizar que la
empresa con respecto a las otras. Según el resultado de la matriz obtiene un puntaje de 2,60,
estando muy cerca a la media 2,50, el cual arroja, que las oportunidades no se están
aprovechando y que las amenazas no son efectivas a la hora de responder, y que las estrategias
actuales no se están aprovechando de manera eficiente ni eficaz.
12. Matriz DOFA
AMENAZAS Estrategias
Competencia desleal y Este factor puede ser minimizado a través de un acercamiento a las
contrabando entidades locales y nacionales con el propósito de intervenir en el
incremento de productos provenientes de robos o contrabando.
Impuestos En cuanto a los impuestos, es un factor que aunque es para muchos
productos y servicios, la empresa se ve afectada anualmente, pues el
incremento desde los arriendos, la finca raíz, y aumento en los pagos por
importaciones en repuestos es un factor muy negativo. Este factor puede
ser minimizado mediante la contratación e algunas materias primas y de
partes que sean de nacionalidad Colombiana y que pueden tener la
misma calidad, sin necesidad de exportar este tipo de materias primas.
Alto costo de SOAT El costo de los SOAT es una debilidad para todo el parque automotor y
automotriz, y debe la empresa realizar alianzas y acercamientos a las
instituciones que regulan este mecanismo de control y de pagos que debe
hacer los clientes, con el fin de motivar la compra de motos.
Incremento del costo de vida Este factor aunque es muy influyente, no se tiene mucho control a ella,
por lo tanto la única estrategia es diversificar materia prima de buena

calidad y que tenga un precio menor del actual
Incremento en accesorios Este factor se puede relacionar con la estrategia del costo de vida, y que
importados para su puede ser enfocado a gestionar productos nacionales de buena calidad
comercialización. sin necesidad de importarlos, disminuyendo el tiempo de entrega de los
pedidos a los clientes.
Competencia desleal y Este factor de contrabando es una variable que no es directamente
contrabando controlable por la empresa, por tal razón Yamaha Motors debe seguir
trabajando por concientizar a los clientes de las ventajas y peligros de
adquirir este tipo de repuestos o accesorios
DEBILIDADES Estrategias
1. Contratos por prestación de servicios Planear una contratación fija
2. Infraestructura operacional en arrendamiento Gestionar infraestructura propia
3. Poca capacitación en el tema de ventas a los empleados Planear capacitaciones en ventas con el
SENA
4. Escaso seguimiento a competencia desleal Realizar actualizaciones y seguimiento a
operativos que realice la policía
5. Demora en entrega de pedidos por encargo Realizar seguimiento a nuevos proveedores
locales para no perder tiempo en
importaciones
13. Matriz SPACE
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a
continuación, es otro instrumento importante. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más
importantes de la de la posición estratégica de la organización (Contreras, 2006).
MATRIZ SPACE (PEYEA)
POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 Capacidad económica para 5 1 -2

infraestructura físico tecnológica
invertir.
2 Disminución de la rentabilidad 4 2 Estilo de Vida -2
3 Incremento en las ventas 6 3 Restitución propietario -5
4 fundaciones 6 4 medio ambiente -3
5 Acceso diferentes fuentes de 6 5 -2

propiedad intelectual
financiamiento
6 6 Modernización tecnológica -4
7 7 políticas Gubernamentales -2
8 8 0 -3
9 9 Política de Calidad y Medio -2
Ambiente
10 10 Tendencia -3
PROMEDIO 5,4 PROMEDIO -2,8
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Número Factor Calificación
1 tienda Yamaha -4
2 Materia prima propia. -6
3 Costos de producción -5
4 conocimiento del mercado -4
5 desempeño ambiental -3
6 Cuenta con maquinaria industrial -4
7 innovación en sus productos -6
8 Posee software para el control de costos de producción. -3
9 Investigación y desarrollo. -4
10 Tecnología en nuestros productos. -2
11 seguridad y salud en el trabajo -2
12
PROMEDIO -3,9
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación
1 repuestos 4
2 precios 4
3 Dificultades de imposición de marca 1
4 Cantidad de competidores 5
5 Diferenciación entre competidores 2

6 Capacidad de implantación de marca 3
PROMEDIO 3,2
14. Matriz cuantitativa planeación estratégica
Estrategia 1. Oportunidades
Estrategia 1
Crear nuevas estrategias para contra restar las
perdidas ya sea por garantías.
OPORTUNIDADES PESO Clasificación Puntuación
Número Factores Clave Tipo Número
1 infraestructura físico tecnológica 0,08 Muy Atractiva 4 0,32
2 Estilo de Vida 0,04 Muy Atractiva 4 0,16
3 medio ambiente 0,05 Razonablemente Atractiva 3 0,15
4 Modernización tecnológica 0,02 Razonablemente Atractiva 3 0,06
5 políticas Gubernamentales 0,02 Razonablemente Atractiva 3 0,06
6 Política de Calidad y Medio 0,07 Razonablemente Atractiva 3 0,21
Ambiente
7 precios 0,05 Muy Atractiva 4 0,20
8 Tendencia 0,07 No Atractiva 1 0,07
9 Cantidad de competidores 0,03 Poco Atractiva 2 0,06
10 Diferenciación entre 0,05 Poco Atractiva 2 0,10

competidores
11 Capacidad de implantación de 0,03 Poco Atractiva 2 0,06
marca
12 Capacidad de distribución 0,06 Muy Atractiva 4 0,24
Subtotal Oportunidades 0,57 1,69
Estrategia 2
Estrategia 2
Renovar nuevos diseños para mejorar la productividad y la competencia.
Clasificación Puntuación
Tipo Número
Razonablemente Atractiva 3 0,24
Poco Atractiva 2 0,10
No Atractiva 1 0,02
Muy Atractiva 4 0,28

1,68
Estrategia 3
Desarrollar nuevas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes.
Clasificación Puntuación
Tipo Número
No Atractiva 1 0,02
No Atractiva 1 0,02
No Atractiva 1 0,06
1,45
AMENAZAS
Número Factores Clave
1 Restitución propietario 0,03
2 propiedad intelectual 0,06
3 0 0,07
4 repuestos 0,05
5 Dificultades de imposición de marca 0,03
6 Capacidad de los proveedores para modernizar los medios de pago 0,06
7 Reducción del mercado objetivo 0,07
8 Canales de distribución 0,06
Subtotal Amenazas 0,43
FORTALEZAS
1 Capacidad económica para invertir. 0,01
2 Incremento en las ventas 0,01
3 tienda Yamaha 0,01
4 Materia prima propia. 0,02
5 fundaciones 0,02
6 Acceso diferentes fuentes de financiamiento 0,02
7 Costos de producción 0,02
8 conocimiento del mercado 0,01
9 desempeño ambiental 0,02
10 Cuenta con maquinaria industrial 0,02

11 Posee software para el control de costos de producción. 0,02
12 Investigación y desarrollo. 0,02
13 Tecnología en nuestros productos. 0,02
14 seguridad y salud en el trabajo 0,03
15 nuestra marca 0,02
Subtotal Fortalezas 0,27
DEBILIDADES
1 Disminución de la rentabilidad 0,17
2 innovación en sus productos 0,17
3 Publicidad 0,20
4 Crecimientos del sector 0,19
Subtotal Debilidades 0,73
TOTAL 2,00
Razonablemente 3 0,51 Poco Atractiva 2 0,34 Razonableme 3 0,51 Poco 2 0,34
Atractiva nte Atractiva Atractiva
Poco Atractiva 2 0,34 Muy Atractiva 4 0,68 Poco 2 0,34 Razonableme 3 0,51
Atractiva nte Atractiva
Poco Atractiva 2 0,40 Muy Atractiva 4 0,80 Poco 2 0,40 Poco 2 0,40
Atractiva Atractiva
Razonablemente 3 0,57 Muy Atractiva 4 0,76 Poco 2 0,38 Razonableme 3 0,57
Atractiva Atractiva nte Atractiva
No Atractiva 1 Razonableme 3 No Atractiva 1 Poco 2
nte Atractiva Atractiva
Poco Atractiva 2 No Atractiva 1 No Atractiva 1 Poco 2
Atractiva
Razonablemente 3 Poco Atractiva 2 Razonableme 3 Poco 2
Atractiva nte Atractiva Atractiva
Razonablemente 3 Razonableme 3 Poco 2 Poco 2
Atractiva nte Atractiva Atractiva Atractiva
Poco Atractiva 2 Poco Atractiva 2 Razonableme 3 Poco 2
nte Atractiva Atractiva
Razonablemente 3 Razonableme 3 Poco 2 Razonableme 3
Atractiva nte Atractiva Atractiva nte Atractiva
Razonablemente 3 Razonableme 3 Razonableme 3 Razonableme 3
Atractiva nte Atractiva nte Atractiva nte Atractiva
No Atractiva 1 Razonableme 3 Muy Atractiva 4 No Atractiva 1
nte Atractiva
1,82 2,58 1,63 1,82
5,14 6,10 4,77 4,61

15. Conclusiones de las Matrices elaboradas
Las matrices elaboradas a partir del análisis del factor crítico del éxito, así como de la matriz
DOFA, fueron claves para identificar todos los factores internos y externos que afectan la
empresa, siendo una pieza clave para el desarrollo de las otras matrices. Lo más relevante de la
empresa está en la capacidad que tiene para conseguir la mano de obra calificada. Dentro de las
debilidades y amenazas encontradas están según los datos arrojados por las matrices, en donde la
Infraestructura operacional en arrendamiento, Poca capacitación en el tema de ventas a los
empleados, el Escaso seguimiento a competencia desleal y la Demora en entrega de pedidos por
encargo fueron los que predominaron.
16. Explicación de la estrategia Seleccionada
La estrategia seleccionada para este trabajo es la matriz DOFA el cual nos dio el acercamiento a
los factores que afectan la empresa, y además dio a conocer las estrategias que debe tener la
empresa para mitigar las amenazas y las debilidades. La estrategia más común es la gestión
necesaria para aprovechar las oportunidades, ya que pueden ser clave a la hora de competir y
definir un mercado más amplio. Esta gestión debe ser socializada con la alta gerencia de la
empresa de manera que se pueda delegar algunas tareas para ir trabajando en mitigar los factores
externos e internos que afectan a la empresa.
MISIÓN
Es una empresa confiable que se enfoca en satisfacer las necesidades de transporte
ofreciendo un servicio integrado mantenimiento eficiente de motocicletas para el trabajo y
recreación de los clientes, a la vez generando empleos que beneficien a las personas y sus
familias, velando por la conservación del medio ambiente como patrimonio de la sociedad
a la cual pertenece convirtiéndose en una importante opción del mercado en satisfacción
del servicio por innovación, calidad, agilidad y flexibilidad del sistema.
VISIÓN
Ser una empresa exitosa que ofrezca satisfacción integral y respaldo a clientes, a través de
servicios y una excelente calidad, venta de accesorios, repuestos y servicio técnico
satisfactorio de motocicletas, continuar con nuestro eslogan en alto ¨Damos Crédito a tus
sueños¨.
2.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS
• Desarrollar difundir y mantener un plan de mejora continua
• Promover y estandarizar procedimientos que fomenten la credibilidad
internacional de nuestros productos.
• Asegurar un plan de capacitación progresivo y permanente del recurso humano.
• Desarrollar acciones que permitan detectar y controlar efectivamente las
situaciones de riesgo empresarial, incluidas las relacionadas con seguridad y salud en el
trabajo.
• Desarrollar actividades de respeto que promuevan la cultura de respeto del medio
ambiente.
• Cumplimiento de las normas
• Respetar los derechos humanos.
• Velar por la Seguridad y salud en el trabajo.
2.4 METAS
• Realizar productos y servicios de valor superior.
• Desarrollar productos de calidad.
2.5 VALORES
• Asumir en todo momento una actitud transparente frente a las demás contrapartes.
• No ofrecer a las demás contrapartes, ni recibir por parte de ellas, recursos o
ventajas tendientes a modificar sus procedimientos internos o su correcto proceder en sus
actuaciones comerciales.
• Mostrar un comportamiento ajustado a la ley en el desarrollo de sus labores.
• Rechazar y no fomentar acto de corrupción alguno frente a todas las contrapartes
con las que interactúe.
• Tener un comportamiento ético y transparente en el manejo de los recursos
humanos, financieros y tecnológicos de la compañía.
Análisis misión y visión y factores críticos para el éxito
Este análisis nos a entender que están muy bien redactados pero no se cumplen, ya que su
capacidad de inversión, así como la posibilidad de satisfacer a los clientes es muy baja,
´pues no se cuenta con los activos ni los productos necesarios para satisfacer los clientes
Análisis TIR y VAN
El siguiente punto parte de las estrategias adicionales para expandir el mercado a partir de
una estrategia conservadora como alternativas que surgen de las debilidades por la
ausencia de un crecimiento por falta de inversión en el cual se debe invertir en una serie
de activos fijos y una inversión inicial para ampliar el negocio ya que es muy escasa. y
que según los estados financieros son muy bajos como lo evidencia el estado de
resultados del año 20017 y 2018. Con esto vamos ha invertir en activos fijos el cual es
necesario ampliar el negocio ya que el actual se encuentra con muy poca inversión
teniendo en cuenta que las utilidades aunque no son negativas es muy escasa la cantidad
de productos (motocicletas) para comercializar y tener utilidades . teniendo en cuenta lo
anterior se propone ampliar el negocio con más motocicletas de alto cilindraje el cual
los activos serian primero como inversión inicial:
Inversión en Activos Fijos 38.000.000
Inversión en Capital de trabajo 52.571.900
Inversión en Activos Intangibles 30.000.000
TOTAL INVERSIÓN INCIAL 120.571.900
Así mismo la inversión de activos fijos serian:
DESCRIPCIÓN INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS
Activo de propiedad, planta y equipo Valor Años/Depreciación
Terrenos - 0
Construcciones - 0
Muebles 12.000.000 5
Estanterias 10.000.000 5
Equipo de oficina 9.000.000 5
Equipo de tecnología 7.000.000 3
Otros - 0
Otros - 0
TOTAL ACTIVOS FIJOS 38.000.000
Teniendo en cuenta esto las motos a invertir serian:
% Ventas de cada
Productos o servicios Unidades al año producto
1 10 20%
2 10 20%
3 10 20%
4 10 20%
5 10 20%
- 0%
- 0%
- 0%
- 0%
- 0%
TOTAL UNIDADES VENDIDAS 50 100%
Nota: hay que tener en cuenta que la empresa no produce las motocicletas solo las comercialzara
de manera que no existe producción en serie de este tipo de producto.
Según la cartera los estados financieros expuestos anteriormente no están en negativo, y es algi
que se debe aprovechar para comenzar el negocio.

Años/Amortizació Valor amortización
Valor 1 2
Activo Intangilbe n anual
Gastos de constitución 7.000.000 1 7.000.000 7.000.000
Gastos en Software 23.000.000 1 23.000.000 23.000.000 23.000.000
Marcas y patentes - - - -
Franquicias -
Otros -
Otros -
30.000.000 TOTAL 30.000.000 23.000.000
Los activos intangibles para invertir será la necesidad de licencias de Microsoft para trabajar en
red mediante la utilizacionde base de datos.
Otros activos intangibles corresponden a los gastos de constitucion de la empresa.
En cuanto a los costos variables por unidad para la estrategia conservadora se encuentra la mano
directa necesaria en el almacen a ampliar el cual consta de 1 administrador y dos vendedores.
COSTOS Y GASTOS
FIJOS Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
1 2 3 4 5
Gastos de Administración -
Salarios 52.571.900 54.674.776
Carga pretaccional
depreciación
otros
Gastos de Ventas - Salarios
Gastos de Ventas - Carga
prestacional
Gastos de Ventas -
Depreciación
Gastos de Ventas - Otros
Costos Fijos de Producción -
Salarios
Costos fijos de Producción -
Carga prestacional
Depreciación
Otros
Total 52.571.900 54.674.776 - - -
En cuanto a los activos corrientes para la empresa Yamaha motors ha sido positva ya que no hay
cartera pendiente para el año inmediatamente anterior 2007 y 2018 por lo tanto es nula. Por lo
tanto los indicadores del sector es muy amplia el cual esta en aproximadamente 36 meses según
registros de la ANDI.
En cuanto a los activos intangibles se necesita un licenciamiento de office que serian de
$23.000.000 y $ 7.000.000 de constitución legal, el cual la amortización se realizo a 1 año según
los estándares financieros actuales al 2019.
ACTIVOS INTANGIBLES
Años/Amortizació Valor amortización

Valor 1 2
Activo Intangilbe n anual
Gastos de constitución 7.000.000 1 7.000.000 7.000.000
Gastos en Software 23.000.000 1 23.000.000 23.000.000 23.000.000
Marcas y patentes - - - -
Franquicias -
Otros -
Otros -
30.000.000 TOTAL 30.000.000 23.000.000
En cuanto a los componentes de los costos variables por unidad en esta tabla se deja en blanco ya
que la empresa Yamaha Motors solo comercializa el producto completo y no lo fabrica y no
presta otros servicios adicionales.
Continuando con los costos fijos y gastos fijos para la estrategia se determinó los el salario de 1
administrador y 2 vendedores por lo tanto la carga prestacional se define en los sueldos y
prestaciones que arroja un resultado de costos fijos totales de $ 52 571.900 que corresponde a la
nómina con un sueldo para el administrador de $ 1100.000 y los vendedores de $ 828.116 para
el 2019.
COSTOS Y GASTOS FIJOS Periodo Periodo
1 2
Gastos de Administración - Salarios 52.571.900 54.674.776

Gastos de Administración - Carga pretaccional
Gastos de Administración - depreciación
Gastos de Administración - otros
Gastos de Ventas - Salarios
Gastos de Ventas - Carga prestacional
Gastos de Ventas - Depreciación
Gastos de Ventas - Otros
Costos Fijos de Producción - Salarios
Costos fijos de Producción - Carga prestacional
Costos fijos de Producción - Depreciación
Costos fijos de Producción - Otros
Total 52.571.900 54.674.776
Entonces según la deuda las condiciones para pequeña empresa esta en 11,20% anual a 7 años de
financiamiento para un total de $ 60.285.950 financiación socios y el otro 50% financiación de
terceros con los otros $ 60 285.950.
CONDICIONES DE LA DEUDA Periodo Periodo

1 2
DEUDA 1
Valor Inicial de la Deuda 60.285.950 Intereses 6.752.026 6.066.099
Plazo del crédito 7 abono a k 6.124.354 6.810.282
Tasa de interés 11,20% cuota 12.876.380 12.876.380
saldo a k 54.161.596 47.351.314
DEUDA 2 1 2
Valor Inicial de la Deuda 61.750.000 Intereses 9.262.500 6.595.113
Plazo del crédito 3 abono a k 17.782.577 20.449.964
Tasa de interés 15,00% cuota 27.045.077 27.045.077
saldo a k 43.967.423 23.517.459
Teniendo en cuenta todo lo anterior nos arroja que el margen de utilidad operativa es del 30% y
como conclusión se puede decir que el flujo de caja libre es de $120.571.900 y el flujo de caja
accionista estaría en $60 285. 950 y el costo promedio ponderado del capital seria incluir el Beta
desapalancado que equivale al 1,07 con un resultado de los métodos de decisión ene l cual la TIR
está en 21,35% siendo rentable la empresa al momento de invertir y el VPN resulta positivo.
MODELO DE REDUCCION DE COSTOS
ESTADO DE RESULTADOS
Periodo dic-14 dic-15 dic-16 dic-17
Ventas
14.690.284 10.413.101
Costo de venta
Utilidad Bruta
- - 14.690.284 10.413.101
Gastos Generales y de
Administración
Gastos de Ventas $ 980.675 $ 1.779.337
Depreciaciones
Amortizaciones
Utilidad Operacional
- - 13.709.609 8.633.764
Gastos no operacionales
/Ingresos no
operacionales
_Gastos Financieros
_Otros gastos
_Otros ingresos
Utilidad Antes de
Impuestos - - 13.709.609 8.633.764
Impuesto de Renta
Utilidad Neta
- - 13.709.609 8.633.764
ESTADO DE RESULTADOS
Periodo dic-14 dic-15 dic-16 dic-17
Activo Corriente
Efectivo y equivalentes
al efectivo 179.923 -
Deudores Comerciales 123.456
- Provisiones
234.546
Total deudores -
comerciales - - 123.456 234.546
Inventario
Impuestos,
Contribuciones, Pre-
Pagos
Otros Deudores
1.034.543 2.345.435
Activos Diferidos
Total activo corriente

- - 1.337.922 2.110.889
Activo Fijo
Propiedad Planta y
equipo - - 2.257.912 5.814.679
_Terrenos
- -
_Construcciones
_Maquinaria y equipo
_Muebles y enseres
2.134.456 3.234.567
_Vehículos
_Equipos de tecnología
123.456 234.546
_Otros
2.345.566
Depreciación
acumulada - - - -
Propiedad Planta y
equipo Neto - - 2.257.912 3.469.113
Valorizaciones
- -
Otros activos de LP
Total Activos LP
- - 2.257.912 3.469.113
Total ACTIVO
- - 3.595.834 5.580.002
Pasivo Corriente
Obligaciones
financieras (CP) 3.278.789 3.524.345

Proveedores-
Acreedores
comerciales
Cuentas por Pagar CP
Impuestos por Pagar
Obligaciones Laborales
Estimados y
Provisiones
Otros acreedores de
CP
Total Pasivo Corriente

- - 3.278.789 3.524.345
Pasivo a Largo Plazo
Obligaciones
Financieras (LP)
Otras obligaciones de
LP
Pasivos a Largo Plazo

- - - -
Total PASIVO
- - 3.278.789 3.524.345
Patrimonio
Capital
Reservas
Valorizaciones
Utilidades del Ejercicio

- - 13.709.609 8.633.764
Utilidades Retenidas
Total Patrimonio Neto

- - 13.709.609 8.633.764
Total Pasivo y
Patrimonio - - 16.988.398 12.158.109
CHECK - - - 13.392.564 6.578.107
SUPUESTOS MACROECONÓMICOS dic-14 dic-15 dic-16 dic-17
Inflación % 3,66% 6,77% 5,75% 4,09%
Tasa de Cambio (promedio) 2.379 3.155 3.001 2.984
DTF (tasa efectiva promedio) 4,4% 5,37% 6,86% 5,21%
Crecimiento del PIB 4,4% 3,10% 2,00% 1,80%
dic-14 dic-15 dic-16 dic-17
12 12 12 12
Crecimiento en ventas, costos y
gastos
Tasa de crecimiento en volumen de
ventas
Tasa de crecimiento del precio por
encima de la inflaicón
Crecimiento total #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0
Costo de ventas (% ventas) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0,00% 0,00%

Gastos de Administración (%ventas) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0,0% 0,0%
Gastos de ventas (%ventas) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 6,7% 17,1%
Deuda de Corto Plazo
Deuda Inicial 0 0 3278789
(+)Desembolsos 0 3278789 245556
(-)Amortizacion 0 0 0
Deuda de Largo Plazo
Deuda Inicial 0 0 0
(+)Desembolsos 0 0 0
(-)Amortizacion 0 0 0
Tasa de interés deuda
Tasa de interes global #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0,0% 0,0%
Tasa de interés deuda de corto plazo
(%ea)
Tasa de interés deuda de largo plazo
($ea)
Activos Fijos
Compra de activos fijos
_Terrenos 0 0 0
_Construcciones 0 0 0
_Maquinaria y equipo 0 0 0
_Muebles y enseres 0 2134456 1100111
_Vehículos 0 0 0
_Equipos de tecnología 0 123456 111090
_Otros 0 0 2345566
TOTAL COMPRA 0 0 2257912 3556767

Venta de activos fijos (valor en
libros)
_Terrenos 0 0 0
_Construcciones 0 0 0
_Maquinaria y equipo 0 0 0
_Muebles y enseres 0 0 0
_Vehículos 0 0 0
_Equipos de tecnología 0 0 0
_Otros 0 0 0
TOTAL VENTA 0 0 0
Activos Diferidos
Saldo Inicial
Compra de Activos diferidos 0 0 0
Amortizacion de diferidos 0 0 0
Peridos de amortización
Saldo al final del periodo
Depreciación (% activo fijo bruto) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0,00% 0,00%
Amortizacion (%activo diferido inicial) #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Otros gastos y Otros ingresos
Otros gastos (%ventas) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0% 0%
Otros ingresos (%ventas) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0% 0%
Impuesto de renta (% utilidad antes de
impuestos) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0% 0%
Renta presuntiva
Capital de trabajo
Efectivo (% ventas) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 1,22% 0,00%

Deudores comerciales en días #¡DIV/0! #¡DIV/0! 3 0
Provisión de cartera (%deudores
comerciales) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0,0% #¡DIV/0!
Inventarios en días #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Acreedores comerciales días #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Patrimonio
Capital social - saldo inicial
Capitalizaciones
Capital social - saldo final
Reservas (% utilidad del ejercicio) #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0,00% 0,00%
Utilidades retenidas - saldo inicial
Pago de dividendos (% de la utilidades
del ejercicio)
Utilidades retenidas - saldo final
ANALISIS MODELO DE REDUCCION DE COSTOS
En este modelo de reducción no es mucho lo que hay que reducir en costos pues la necesidad está
en invertir en activos, ya que es muy pequeña su proporción en patrimonio y las ganancias no son
altas aunque no pierda la empresa actualmente, solo se evidencia un punto de equilibrio que hace
que la empresa solo de para pagar lo que tienen. Por tal razón se necesita una inversión como se
detalla en la viabilidad del proyecto, en donde la compra de más motocicletas para vender es
parte importante para incrementar las ganancias porque con utilidades de $ 14690000 y para el
2018 de 10.413.101 no es suficiente para conformar una empresa sólida.
Análisis cuadro integral de mando
Este cuadro no dejaría ver los indicadores ya que solo se pueden identificar hasta que los dueños
de la empresa se comprometan a cumplirlos, pues sería muy osado poner indicadores cuando la
empresa todavía no responde para poder invertir ni comprometerse
17. Recomendaciones
 Incrementar la inversión
 Ampliar las capacitaciones en ventas a los empleados
 Generar estrategias para adquirir créditos que hagan posible el aumento del patrimonio
 Realizar un estudio para la adquisición de infraestructura propia
 Generar valor agregado a partir de publicidad atractiva
 Generar incentivos para la compra de productos nacionales y así evitar la importación de
algunos de ellos.
Bibliografía
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https://actualicese.com/2015/02/26/definicion-de-indicadores-financieros/
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Fornero, R. (s,f). Analisis del flujo de fondos;Manual de Estudio Programado.
lcestrategia. (2015). Planeacion estrategica matriz interna y externa. Recuperado el 2018, de
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PTP.com. (2017). Programa de transformacion productiva. Recuperado el 2018, de
https://www.ptp.com.co/contenido/categoria.aspx?catID=782
Yamaha. (2011). Moto Credito. Orinoquia.

Finalizado Plan Estrategico MOTOS Junio 25

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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

MOTO CREDITO YAMAHA

FANNY SAILIN RIOS GIRALDO

NASLLY SHANON VILORIA ARREDONDO

ELIZABETH CABEZAS MELGAREJO

MONICA ALEJANDRA CABRERA ARDILA

LEIDY VIVIANA NIÑO VILLA

DIEGO ARMANDO CERQUERA CHAVARRO

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO.

FACULTAD ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ – COLOMBIA 2019

Descripción del problema ............................................................................................................................. 6

Objetivo general ........................................................................................................................................ 8

Objetivos específicos ................................................................................... Error! Bookmark not defined.

1.1 Generalidades de la empresa ..................................................................................................... 11

1.1.1 Descripción de la Empresa. ........................................................................................................ 11

2. Plan estratégico ................................................................................................................................... 12

2.1 Estrategias de promoción y comunicación.................................................................................... 12

2.2 Presentación de la Misión y Visión ................................................................................................ 13

2.3 Productos y/o servicios ofrecidos por la empresa. ....................................................................... 15

3. Reseña histórica de la empresa ........................................................................................................... 16

4. Descripción de los Clientes .................................................................................................................. 19

5. Factores críticos del éxito .................................................................................................................... 21

6. Estructura organizacional .................................................................................................................... 22

7. Información financiera ........................................................................................................................ 23

Ventas año 2017-2018 ........................................................................................................................ 25

Análisis ROE ......................................................................................................................................... 28

9. Grupo estratégico (Análisis vetas ROA Y ROE) .................................................................................... 30

10. Matrices ............................................................................................................................................. 30

11. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................................................................. 33

12. Matriz DOFA ...................................................................................................................................... 35

13. Matriz SPACE ..................................................................................................................................... 37

14. Matriz cuantitativa planeación estratégica ....................................................................................... 39

15. Conclusiones de las Matrices elaboradas.......................................................................................... 45

16. Explicación de la estrategia Seleccionada ......................................................................................... 45

17. Recomendaciones ............................................................................................................................. 63

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los

crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Es un proceso de varios estudios realizados en las

problemas para plantear un plan de acción que oriente el porvenir de la organización.

El diagnóstico empresarial es una metodología de evaluación de empresas que posibilita

un análisis en profundidad de las principales áreas de gestión de un negocio. Con un

entendimiento más profundo de la organización, es posible resolver problemas de manera

bogotano escoger su medio de transporte.

con algunos inconvenientes.

Mediante el presente trabajo de investigación, mostraremos el diagnostico de una

empresa, utilizando como herramientas principales la recolección, análisis y clasificación de los

oportunidades, fortalezas y debilidades del sector.

de crecimiento organizacional y el aumento de los ingresos son consecuencias del objetivo

agentes principales, sus propietarios, empleados, clientes, Proveedores entre otros.

Descripción del problema

MOTOCREDITO YAMAHA es una empresa que se dedica a la distribución, venta y

servicio técnico de Motos y repuestos YAMAHA. Con 11 concesionarios ubicados en 3

departamentos del llano y Orinoquia. Contando con más de 29 años de experiencia.

Es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos de la empresa

la problemática del transporte ofreciendo un fácil acceso a los medios de transporte ir

ampliando progresivamente la gama de productos, bajo el eslogan ¨Damos Crédito a tus

implementando un sistema de gestión de control impulsando actividades tendientes al

fomento de creatividad de los productos de la compañía, en especial mitigando la

contaminación con actividades más amigables para el medio ambiente.

trabajo y recreación a los colombianos, mediante la comercialización de motocicletas

garantía, buscando la mejora continua en nuestro servicio excepcional. También creamos

empleos dignos, de oportunidades de realización profesional y personal, contribuyendo así al

desarrollo económico y social de nuestro departamento.