ESCOLA FEDERAL DE ENGENHARIA DE ITAJUBÁ

INSTITUTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO

ESTUDO DA FASE DE DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA UTILIZADA

PELA GENERAL ELECTRIC - GE

Érika Zucareli Rosa

Orientador: Professor Dr. João Batista Turrioni

Escola Federal de Engenharia de Itajubá, Departamento de Produção
Cx. P. 50 – 37500-000 – Itajubá, MG, Brasil – turrioni@iem.efei.br

Resumo. A aplicação da metodologia Seis Sigma utilizada pela GE pode ser dividida em cinco
fases (D-M-A-I-C). A letras da sigla anterior referem-se respectivamente as fases de
Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle. Este trabalho apresenta os conceitos
básicos e as etapas da metodologia da Fase de Definição e o relato de uma aplicação feita
durante o estágio desenvolvido pela aluna na Alcoa Alumínio S.A. de Poços de Caldas. A fase
de Definição tem o objetivo de identificar qual processo deve ser melhorado para atender a
um requisito crítico para o cliente, visando o aumento de sua satisfação. Aborda quatro
etapas: Clarificar as Necessidades dos Clientes, Definir as Necessidades, Definição do
Processo e Propostas de Projeto.

Palavras-chave: Seis Sigma, Fase de Definição, Necessidades de clientes, Alcoa

1. INTRODUÇÃO

1.1 Objetivos

O trabalho tem como objetivos o estudo da Fase de Definição da Metodologia Seis Sigma
utilizada pela GE e a verificação dos resultados por ela atingidos através de uma aplicação.

1.2 Justificativa

Há pelo menos vinte anos vem ocorrendo uma verdadeira revolução na forma das empresas
conduzirem seu negócio ao redor do mundo. É a revolução da Qualidade. Todos aprendemos a
conviver no dia-a-dia com termos como: Total Quality Management (TQM); Melhoria Contínua;
Zero Defeitos; Just in Time (JIT); Kaisen e tantos outros que fazem parte de muitas empresas.
Seis Sigma tem muito em comum com estas formas de conduzir um negócio, mas, ao mesmo
tempo, possui uma forma particular, uma metodologia própria de tornar uma empresa extremamente

Trabalho de diploma - 2001

boa naquilo que faz, atingindo níveis excelentes de qualidade. E de uma forma bastante simples
utilizando ferramentas da qualidade conhecidas de grande parte do público e técnicas estatísticas
simples. Além disso, a iniciativa Seis Sigma gera ganhos muitas vezes maiores do que os
investimentos necessários para implementá-la ( Wilson, 2000).
O Seis Sigma é uma das mais poderosas ferramentas de gestão que visa aumentar a
participação de mercado, reduzir custos e melhorar processos e a lucratividade de empresas de
qualquer tamanho e setor de atividade. É um processo de negócio que permite às organizações
incrementar seus lucros através da otimização de operações, melhoria da qualidade e eliminação de
defeitos, falhas e erros (Wilson, 2000).

1.3 Estrutura do trabalho

O trabalho consiste em uma exposição da teoria sobre a fase de Definição da metodologia Seis
Sigma utilizada pela General Electric, abordando os conceitos básicos e o modelo teórico, e no
relato de uma aplicação, ressaltando as suas etapas e resultados atingidos.

1.4 Limitações

O trabalho limita-se ao estudo da fase de Definição da metodologia Seis Sigma utilizada pela
GE. Desta forma, restringe-se às etapas de clarificação das necessidades dos clientes, definição
dessas necessidades, definição do processo a ser melhorado e propostas de projeto.

2. EXPOSIÇÃO DA TEORIA

2.1 Conceitos básicos

Definição. A aplicação da metodologia Seis Sigma utilizada pela GE pode ser dividida em
cinco fases: Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle (D-M-A-I-C).
A primeira, Definição (D), é a fase de identificação de qual processo (Y) do negócio será
melhorado para atender a uma Característica Crítica para o cliente (CTQ) visando o aumento de
sua satisfação.
Uma vez identificado o processo a ser melhorado, diz-se que está identificado um “Projeto Seis
Sigma”. Parte-se então para a verificação da viabilidade econômica do “projeto” e previsão dos
benefícios ( financeiros inclusive ) que podem ser alcançados.
Esta fase costuma ser simples de se aplicar na manufatura, onde os processos que geram
produtos defeituosos e que, portanto, devem ser melhorados estão bastante claros. Como exemplo,
diminuir erros de montagem de uma peça, diminuir reparos e retrabalhos, diminuir o ciclo de tempo
para executar uma tarefa, etc..
Já no caso das áreas de apoio (comerciais e Recursos Humanos, por exemplo), muitas vezes
não é fácil identificar quais processos têm impacto sobre a satisfação do cliente, principalmente
porque as pessoas não têm o costume de enxergar suas atividades como um processo. Exemplos de
processos que geram impacto sobre a satisfação do cliente em áreas comerciais são: diminuir
número de erros na emissão de ordens de compras ou na emissão de notas fiscais, diminuir o tempo
para importar um produto, diminuir o tempo para atender a uma chamada de um cliente, diminuir o
tempo para entregar um item solicitado por um cliente, etc.

Trabalho de diploma - 2001

 A fase de Definição é caracterizada por quatro etapas. A primeira consiste em clarificar as
necessidades dos clientes também chamada de compreender a voz do cliente. A etapa seguinte
busca definir as necessidades, traduzindo a voz do cliente em características críticas para a
qualidade. Estas duas etapas determinam o que se entende como foco voltado ao cliente da fase
de Definição. As próximas etapas são a definição do processo a ser melhorado e as propostas de
projeto, fechando a chamada seleção de projetos da fase de Definição.

Foco voltado ao cliente. As ferramentas mais utilizadas nesta primeira parte da fase de
Definição são: matriz de seleção de clientes estratégicos, benchmarking de desempenho,
Desdobramento da Função Qualidade (QFD), técnicas de pesquisa com clientes, gerenciamento de
relações e dashboards.

Matriz de seleção de clientes estratégicos. O que se faz é inserir os clientes na matriz de acordo
com o volume de vendas com a empresa, potencial de crescimento e rentabilidade. Outros dados a
serem considerados podem ser faturamento e margem de lucro. Um exemplo de matriz de seleção
encontra-se na Fig. 1 abaixo:
Crescimento
Potencial de

Volume de Vendas
Cliente Volume do ano anterior Potencial de crescimento Rentabilidade
1. Cliente A 9.000.000 1% Baixa
2. Cliente B 5.000.000 9% Alta
3. Cliente C 4.000.000 4% Média

Figura 1 - Matriz de seleção

Idealmente, devemos focalizar os clientes no quadrante superior direito. Estes seriam os clientes
estratégicos para o Foco Seis Sigma.

Benchmarking de desempenho. Benchmarking pode ser definido como o processo de medir a

performance de uma empresa comparando-a às performances das melhores companhias do setor,
determinando como atingem este nível de desempenho e usando as informações como base para
definir as metas e estratégias para alcançá-las (Bemowski, 1991).
Um método muito utilizado de se fazer benchmarking é através do Desdobramento da Função
Qualidade (QFD).

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 QFD - Desdobramento da Função Qualidade. Trata-se de um método que tem por fim
estabelecer a qualidade do projeto, capaz de obter a satisfação do cliente, e efetuar o
desdobramento das metas do referido projeto e dos pontos prioritários, em termos de garantia da
qualidade, até o estágio de produção. O Desdobramento da qualidade consiste em converter as
exigências dos usuários em características substitutivas, definir a qualidade do projeto do produto
acabado, desdobrar esta qualidade em qualidades de outros itens tais como: qualidade de cada uma
das peças funcionais, qualidade de cada parte e até os elementos do processo, apresentando
sistematicamente a relação entre os mesmos (Akao, Y. 1996). A Matriz de Qualidade - que é o
resultado da união em forma de matriz da tabela de Desdobramento da Qualidade Exigida (pelos
clientes) com a Tabela de Desdobramento das Características da Qualidade (qualidades exigidas
convertidas em características mensuráveis) - é a mais usada na fase de definição. Ela estabelece os
itens prioritários, ou seja, a qualidade planejada, analisando o grau de interesse demostrado pelos
clientes e comparando o desempenho da empresa com o dos concorrentes.

Técnicas de pesquisa com clientes. Uma forma extremamente usada para coleta da “Voz do
Cliente” são as pesquisas contínuas de satisfação de clientes.
Existem diferentes técnicas de pesquisas com clientes. As mais comuns são pesquisas
levantadas através de questionários enviados via correio ou outro meio tal como faz , telefone ou
internet. A limitação deste método reside no reduzido número de respostas obtidas e no tempo
demandado pelas mesmas.
As pesquisas também podem ser feitas durante visitas aos clientes. Este tipo de coleta de
informações é muito eficiente pois permite um estreitamento das relações cliente-fornecedor,
facilitando a detecção e a compreensão das necessidades críticas levantadas pelo cliente.

Gerenciamento de relações. Esta técnica consiste no desenvolvimento de relações profissionais,

e inclusive pessoais, com pessoas que, de alguma forma, são importantes para o relacionamento
cliente-fornecedor. Estas pessoas podem ser representantes do cliente ou não.

Dashboards. Dashboard é mais um método para capturar a voz do cliente, além de ser usado
para comunicar progressos. Consiste em um veículo de comunicação entre o fornecedor e o cliente
que é constantemente atualizado e revisto. Caracteriza-se pelo gerenciamento visual podendo ser
uma representação gráfica do desempenho da empresa quanto às necessidades dos clientes.
O processo de elaboração de Dashboards envolve três fases: a) Desenvolver: criar Dashboard
inicial do cliente; b) Sustentar: estabelecer processos e elucidar quais são os responsáveis para a
geração e comunicação do dashboard; c) Agir: definir os planos de ação para focalizar os CTQ’s
do cliente que não estão atendendo às expectativas (GE América Latina, 2000).

Seleção de projetos. As etapas que compõe a chamada seleção de projetos da Fase de

Definição são a definição do processo a ser melhorado e as propostas de projeto. As
ferramentas normalmente utilizadas na etapa de definição do processo são Fluxograma do Processo
e mapeamento do processo através da descrição dos fornecedores, insumos, processo, resultados e
clientes.

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 Fluxograma. O Fluxograma é usado para identificar o caminho real e ideal seguido por qualquer
produto ou serviço a fim de corrigir os desvios. Algumas características são:
• O foco é voltado à todas as atividades, incluindo atrasos e alternativas;
• Menos relacionamentos com insumos, resultados e CTQ’s;
• Ilustrações gráficas são usadas para indicar o fluxo.
O Fluxograma é uma representação pictória das etapas de um processo. Fornece uma
excelente documentação de um programa e pode ser uma ferramenta útil para a análise do
relacionamento entre as várias etapas de um processo. Ao estudar tais gráficos é comum
descobrirmos lacunas que geralmente são fontes potenciais de problemas. Os Fluxogramas podem
ser aplicados a qualquer coisa, desde o percurso de uma fatura ou fluxo de materiais, até etapas de
venda ou serviço pós-venda (Alcoa Alumínio, 1999).
Um exemplo de fluxograma pode ser encontrado na Fig. 3 deste trabalho.

SIPOC. Utiliza-se o modelo SIPOC para melhor descrever o processo e suas interfaces com
fornecedores e clientes. As principais características desta ferramenta são:
• O foco é voltado às tarefas principais;
• Começa a identificar as variáveis que afetam os resultados;
• Relaciona tarefas com insumos, resultados e CTQ’s;
• Texto usado para descrever o fluxo (GE América Latina, 2000).
Elementos SIPOC:
S – Supply (Fornecedor): Quem ou o que realiza a ação que proporciona o insumo ao
processo. São aqueles que fornecem insumos (documentos, informações, materiais, etc.).
I – Inputs (Insumos): São as informações, os documentos, os serviços, os pedidos, enfim, tudo
que é fornecido ao processo.
P – Process (Etapas do processo): É a combinação de pessoas, máquinas, equipamentos,
materiais, métodos e recursos utilizados para gerar um produto ou um serviço.
O – Output (Resultados): Resultados das ações que foram tomadas.
C – Customer (Cliente): São aqueles que recebem os resultados gerados pelo processo.

Descrição do Negócio / CEX - Comercial de Exportação

Fornecedores Insumos Negócio/Processo Produto Cliente

Busca de novos negócios

no exterior, contato com
o cliente, preparo de
Divulgação no
Diretrizes para a propostas comerciais,
mercado
venda de venda.
externo dos
Clientes
Diretoria euipamentos , Negócio: nossos externos,
negócios Comercial de exportação equipamentos.
governos e
importantes, Pessoas:
metas de venda, 2 gerentes, 4
empresas
países a serem engenheiros, 1 estagiária, privadas.
Venda
trabalhados. 1 assistente de vendas e
um mirim.

Equipamentos:
6 micro computadores, 2
impressoras, 8 ramais de
tel., 1 micro conectado
na internet .

Figura 2 - Modelo de SIPOC

Trabalho de diploma - 2001

2.2 Etapas da metodologia

Foco voltado ao cliente. As duas primeiras etapas da Fase de Definição consistem em

clarificar as necessidades dos clientes e definir as necessidades. Estas duas etapas determinam o
que se entende como foco voltado ao cliente da fase de Definição.

Clarificar as necessidades dos clientes (voz do cliente). No modelo de metodologia seguido

pela GE, a primeira etapa a ser cumprida para o desenvolvimento de um projeto Seis Sigma é a
seleção de clientes estratégicos. É sabido que mesmo uma empresa de pequeno porte não possui
apenas um único cliente e que, nem todos os seus clientes possuem o perfil para o desenvolvimento
de um projeto Seis Sigma. Muitas vezes o próprio cliente não manifesta o desejo de ter suas
necessidades melhor atendidas.
Foi frente a essa realidade que surgiu a necessidade de seleção de clientes estratégicos para o
foco seis sigma. Esta seleção pode ser feita de diversas formas. A primeira etapa é uma pre-seleção
que baseia-se em algumas questões consideradas indispensáveis para o sucesso do foco seis sigma.
Algumas destas questões, sugeridas pela GE, são:
• Existem negócios adicionais disponíveis? Ou uma ameaça para o negócio atual?
• O cliente está disposto a trabalhar conosco?
• O cliente se preocupa com algo mais que o preço?
• O cliente mede o desempenho?
• O cliente apoiará os projetos?
• O cliente possui uma cultura pró qualidade?
• O cliente está disposto a compartilhar dados?
Terminada esta seleção prévia, o processo de seleção de clientes estratégicos continua, porém
agora com maior detalhamento da relação cliente-fornecedor. Normalmente são usados: matriz de
seleção (que aborda dados como volume de vendas, potencial de crescimento, rentabilidade,
faturamento, margem de lucro), se o cliente é também fornecedor da nossa empresa, histórico de
negócios e potencial de retorno com projetos Seis Sigma.
Terminada a seleção dos clientes estratégicos, o próximo passo é a chamada clarificação das
necessidades dos clientes, que consiste em ouvir a voz dos clientes e buscar identificar as suas
necessidades. O objetivo desta etapa é a compreensão das características críticas para a qualidade
apontadas pelo cliente, visando o aumento de sua satisfação.
Antes de partir-se para a escuta da voz do cliente, algumas atividades devem ser realizadas
com o propósito de obtermos sucesso na determinação das características críticas. O primeiro
passo é a compreensão das necessidades do negócio, tendo o cliente como alvo. A partir deste
ponto torna-se mais fácil a determinação de quais informações devem ser coletadas e de quais
segmentos de clientes.
Feito isto, deve-se identificar os mecanismos de coleta de informações e, posteriormente,
elaborar um plano de colher dados. Como resultado desta etapa, tem-se a identificação dos clientes
e vozes alvo, um método técnico correto para conseguir a informação, e a identificação das
responsabilidades e recursos necessários.
Existem múltiplas maneiras de colher a voz dos clientes. A escolha do melhor método vai
depender do ambiente em que a empresa se encontra em relação ao número de clientes, tamanho
do cliente, relação atual, tipos de negócios, disponibilidade do cliente e dos objetivos. Algumas
ferramentas utilizadas são: benchmarking de desempenho, QFD, gerenciamento de relações,
técnicas de pesquisa com clientes e dashboards.

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 Definir as necessidades (traduzindo VOC para CTQ’s). Após feita esta coleta de dados e
informações, chega-se a fase de tradução das Vozes dos Clientes (VOC) para Características
Críticas de Qualidade (CTQ’s). Os dados são então organizados em informação utilizável para que
os principais possam se priorizados e, em seguida, são determinados os CTQ’s.
Mas o que é um CTQ?
Uma característica Crítica para a Qualidade é um requisito de desempenho definido pelo cliente
para um produto ou serviço; pode ser um atributo ou um processo articulado pelo cliente como
sendo fundamental para o seu sucesso. Normalmente um CTQ deve apresentar as seguintes
características:
• Crítico para o cliente;
• Mensurável;
• Alvo estabelecido com tolerância permissível;
• Ligado à ação caso não atenda as especificações;
• Um fator de sucesso, não uma reclamação.
Deve ficar muito claro que compreender os CTQs do cliente é fundamental para atingir o nível
de performance Seis Sigma.
Um CTQ pode ser relacionado à qualidade do produto ou a um serviço prestado. São alguns
exemplos de CTQs: a) Qualidade do produto: especificações gerais de desempenho; capacidade de
processamento; tempo médio entre falhas; b) Serviços: exatidão do preço; ciclo de devoluções de
garantia; exatidão da documentação (contratos, faturas, propostas); entregas pontuais.
Ainda como parte deste processo de identificação de requisitos críticos, devem ser
estabelecidas linhas de base interna para mensurar a melhoria e uma metodologia para contínua
coleta e análise de dados.
Tendo selecionado um cliente estratégico e fixado a sua voz, é preciso ensinar e ganhar apoio
para as atividades Seis Sigma. O próximo passo da jornada Seis Sigma é a educação com o
objetivo de engajar o cliente. Esta etapa é na verdade uma promoção da abordagem Seis Sigma.
Consiste em explicar o esforço da empresa no sentido de qualidade 6σ e o valor dos CTQ’s para a
qualidade do cliente; enfatizar o compromisso contínuo da empresa para com esta iniciativa; mostrar
o valor 6σ para o cliente; compreender quais ferramentas de qualidade, dashboards, pesquisas e/ou
projetos o cliente gostaria de iniciar; obter a cooperação do cliente; e estabelecer as próximas
etapas.

Seleção de Projetos. Terminadas as etapas descritas anteriormente, iniciam-se as etapas de

definição do processo a ser melhorado e as propostas de projeto, fechando a chamada seleção
de projetos da fase de Definição.
Sabe-se que não é possível o desenvolvimento de todos os projetos propostos a partir dos
CTQ’s do cliente. Desta forma, faz-se necessária uma seleção que busca priorizar o(s) projeto(s)
mais adequado(s) ao sucesso da proposta Seis Sigma de desempenho.
A seleção correta do projeto assegura que apenas projetos de alto impacto ou alta prioridade
sejam executados e permite que os recursos limitados sejam alocados eficientemente. Esta seleção
também garante que o projeto seja sustentável através do apoio adequado proporcionado pelas
partes interessadas.
Podemos então definir a seleção de projetos como o processo que ajuda a garantir a alocação
ideal dos recursos dentre os projetos potenciais através de avaliação rigorosa e a priorização destes
projetos de acordo com uma série de fatores.

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 O processo pode ser descrito simplesmente como:

Y = F(X1, X2, X3, X4, X5, ...etc)

onde: Y = resultado ou um projeto selecionado

X = Contribuições múltiplas (ex: impacto ao cliente, impacto à empresa, risco, oportunidades,
etc.). Tais contribuições (X) são os fatores que determinam se o projeto deve ou não ser priorizado.

Processo de seleção de projetos. A seleção de projetos normalmente segue um processo

definido. Este processo é caracterizado pelas seguintes fases:

1. Identificar as lacunas de desempenho: As lacunas no desempenho são detectadas a partir das

medições do desempenho do processo frente aos CTQ’s identificados. Se existe alguma
necessidade do cliente que não está sendo atendida, está identificada uma lacuna.
2. Associar ao processo: Identificada a lacuna no desempenho, esta deve ser relacionada ao
processo para que seja possível encontrar a causa raiz do problema.
3. Analisar a causa de origem: Esta fase consiste na análise da causa raiz, identificando o
processo defeituoso e verificando a necessidade/viabilidade ou não de um Projeto Seis
Sigma.
4. Determinar a amplitude: Consiste em determinar a dimensão e o defeito do projeto.
5. Avaliar e priorizar: Nem todos os projetos identificados devem ser executados. Deve-se
evitar o comprometimento em projetos com o cliente sem antes avaliar e priorizar o projeto.
6. Projetos selecionados: Fim do processo de seleção de projetos; projetos selecionados e
supridos.

Avaliando-se os projetos e considerando-se vários fatores, faz-se a priorização, ressaltando

aquele que demonstra ser o mais adequado. Neste momento, o que se considera são aspectos
como impacto ao cliente, impacto à empresa, alinhamento com a estratégia empresarial e recursos
disponíveis para o seu desenvolvimento. Cabe ressaltar que benefícios financeiros para a empresa
ou para os clientes é um fator de extrema importância.
A Fig. 3 ilustra o fluxograma do processo de seleção de projetos.

Trabalho de diploma - 2001

 Não
Ligação ao
2. Ligação aos
Identificar Mensurar Lacuna no Sim
CTQ’s Desempenho Desempenho? Processo processos

Realizar análise da 3. Análise da

1. Identificar as Lacunas causa raíz causa de Origem
de desempenho

Processo Cliente Onde se encontra o

processo defeituoso?
de Seleção
de Projetos Comunique ao
cliente
Interno

O projeto 6 Não Determine

Sigma é ações futuras
necessário?

Sim
4. Determinar o Determine a dimensão
dimensionamento e o defeito do projeto

5. Avaliar e Avalie e priorize os Projetos selecionados

priorizar projetos e supridos

Figura 3 - Fluxograma do processo de seleção de projetos (GE América Latina, 2000)

Definição do processo. Selecionado o projeto e identificado o processo crítico, inicia-se a

etapa de definição e mapeamento do processo.
Existem algumas ferramentas de definição e mapeamento do processo. As mais comuns são o
fluxograma – método mais tradicional – e o SIPOC. O Fluxograma do processo consiste na
representação das etapas do processo seguindo o seu fluxo de atividades. Força uma compreensão
mais detalhada do processo, inclusive da fábrica escondida. O SIPOC preocupa-se em delimitar o
processo identificando os fornecedores, insumos, processo em si, resultados e clientes, ressaltando
onde o processo inicia e onde termina. Proporciona o foco nos inputs (insumos) e variáveis que
possam afetar o output (resultado) do processo.

Propostas de projeto. A proposta de projeto consiste em uma declaração em nível macro

sobre o problema assim como descrito pelo cliente, incluindo quaisquer dados atualmente
disponíveis. Deve apresentar uma descrição do defeito e da oportunidade e quantificação primária
dos benefícios financeiros.
Os componentes de uma proposta de projeto incluem: a)uma declaração descrevendo o
problema em termos mensuráveis, concisos e claros; b) as definições do defeito e da oportunidade;
c) os benefícios de realizar o projeto; d) a definição da dimensão do projeto, metas e marcos; e) os
membros da equipe; f) papéis e responsabilidades individuais.
A proposta de projeto torna-se um projeto Seis Sigma somente após a aprovação da linha de
base do processo e da análise custo / benefício preliminar.

Trabalho de diploma - 2001

3. APLICAÇÃO

Apesar do sucesso demostrado pelas empresas que usam uma metodologia sistemática para
atingir o nível de performance Seis Sigma, existem outras que não embarcaram neste sistema, mas
que utilizam métodos diversos na busca da melhora contínua da satisfação dos clientes.
Existem empresas que possuem um processo de satisfação de clientes bem estruturado, que
identifica as necessidades dos clientes e promove ações para alcançá-las. Normalmente, também
caracterizam-se por darem grande enfoque estatístico a seus processos, objetivando a redução da
variabilidade para melhor atender seus clientes. No entanto, não possuem um engajamento total dos
funcionários no sistema, que fica limitado apenas a alguns setores da companhia.
A Alcoa Alumínio S.A. de Poços de Caldas é um exemplo desse tipo de empresa. O Processo
de Satisfação de Clientes da Alcoa é uma metodologia que permite a fábrica, áreas ou
departamentos o desenvolvimento de ações que proporcionem o aumento do nível de satisfação dos
clientes e conseqüente maximização dos resultados da companhia.
O processo de Satisfação de Clientes da Alcoa (Alcoa Alumínio S.A., 1996) é todo baseado
no ciclo de controle do processo Plan, Do, Check, Act (PDCA). O PDCA serve de base para a
aplicação desta metodologia.
A primeira etapa que consiste no Planejamento (Plan) apresenta quatro atividades básicas, a
saber: identificar clientes, ouvir as necessidades e expectativas dos clientes, analisar oportunidades e
selecionar necessidades críticas.

Identificar clientes: Definir o universo de clientes (ativos, potenciais ou ex-clientes) dos quais
iremos ouvir necessidades, expectativas e avaliar sua satisfação. Utilizar um método de priorização
para avaliar o impacto de cada cliente, identificando assim, aqueles que serão estratégicos para o
sucesso do nosso negócio.

Ouvir as necessidades e expectativas dos clientes: para melhorar a qualidade dos nossos
serviços e produtos e, consequentemente, aumentar a satisfação dos Clientes, é preciso ouvir suas
necessidades e traduzi-las em características mensuráveis de processo. Primeiramente levantamos as
necessidades e expectativas dos Clientes na visão Alcoa (unidade, área ou departamento),
descrevendo o que supomos que eles precisam. Depois, ouvimos pessoalmente os Clientes.

Traduzir requisitos dos clientes e analisar oportunidades: Após ouvirmos os clientes e as

prioridades estabelecidas para suas necessidades e expectativas, é preciso traduzir o que foi ouvido
e comparar com nossas práticas. O resultado dessa análise é a identificação de oportunidades de
melhoria dos nossos processos.

Selecionar necessidades críticas: Depois de relacionarmos todas as necessidades e

importâncias citadas pelos Clientes, focamos aquelas que têm maior grau de importância e maior
incidência. Com isso, estaremos estudando e avaliando aspectos mais críticos para o mercado.

A Segunda etapa, Do, é formada pelas atividades de implementar ações corretivas imediatas e
produzir e entregar produtos e serviços.

Trabalho de diploma - 2001

 A etapa Check do processo consiste na medição da satisfação dos clientes. A medição do grau
de satisfação dos clientes em relação aos nossos produtos e serviços nos possibilita verificar se a
performance das nossas operações atende às necessidades do mercado e qual é nosso
posicionamento em relação aos concorrentes. Este grau é obtido através de avaliações periódicas.
Enfim, a última etapa do processo são as ações (Act). Nesta parte do processo o que se faz é:
melhorar continuamente a qualidade de produtos e serviços; e estabelecer prioridades e planos de
ação. Com o resultado das medições do grau de satisfação dos clientes identificaremos com
exatidão, como está o desempenho de cada uma de nossas áreas em relação ao atendimento das
suas necessidades e expectativas, podendo assim, atuar de maneira mais consistente nos pontos
fracos e reforçando pontos fortes.

3.1 Etapas da aplicação

Através do Processo de Satisfação de Clientes descrito anteriormente, a Alcoa desenvolveu um

trabalho semelhante ao proposto no modelo da Fase de Definição da metodologia Seis Sigma
DMAIC. Foram selecionados os clientes estratégicos da Divisão de Primários (Clientes de Metal)
baseando-se em critérios de priorização definidos a partir da estratégia adotada pela Divisão. São
exemplos de critérios: volume de compras (ton, peças, US$); potencial de consumo (ton, peças,
US$); perfil tecnológico; perfil comercial, condições de pagamento, margem de lucro, iniciativa de
parceria, “saúde financeira”. A Fig. 4 abaixo ilustra uma parte desta priorização, que estabelece os
10 clientes com maior destaque em termos de participação no faturamento e no volume de vendas.

Participação no Faturamento Jan-Dez 2000

ALFIO - US$ 27.483.828
1% ALCOA FIOS E CABOS - US$ 22.206.820
2% 1%
4% OUTROS - US$ 12.752.053
1%
5%
MAHLE - US$ 5.490.181
6% 33%
6% FLUMINENSE - US$ 4.962.271
MANGELS - US$ 4.120.661
KS PISTOES - US$ 3.231.382

15% SCORRO - US$ 2.082.648

26% ROYAL - US$ 1.226.604
CBE-BANDEIRANTE - US$ 839.759
RAMOS - US$ 772.784

Participação Volume Vendas Jan-Dez 2000

1% ALFIO - 17.619 ton

2% 1%
4% 1% ALCOA FIOS E CABOS - 13.679 ton
5%
OUTROS - 6.317 ton
6% 35%
MAHLE - 3.204 ton
6%
FLUMINENSE - 2.975 ton
MANGELS - 2.318 ton
KS PISTOES - 2.073 ton
12%
SCORRO - 1.250 ton
27%
ROYAL - 767 ton
CBE-BANDEIRANTE - 496 ton
RAMOS - 456 ton

Figura 4 - Clientes Estratégicos

Trabalho de diploma - 2001

 De posse da relação dos clientes estratégicos, e frente aos resultados não muito positivos da
pesquisa de satisfação de clientes de metal, foram selecionados alguns clientes vitais que deveriam
ter suas necessidades atendidas. Um dos clientes escolhidos foi a Mangels Indústria e Comércio
Ltda - Unidade de Rodas, localizada em Três Corações - MG.
Partiu-se, então, para a segunda etapa do processo: ouvir as necessidades dos clientes.
Primeiramente levantou-se as necessidades e expectativas dos Clientes na visão Alcoa. Para tanto,
um dos procedimentos usados foi a confecção de um relatório contendo alguns dados referentes à
Mangels e sua relação de negócios com a Alcoa. O relatório continha: número de empregados;
volume de vendas; posição no mercado; principais produtos; outros fornecedores de alumínio;
comentários da pesquisa de satisfação de clientes de 2000; reclamações e devoluções de 2000; e
participação da Alcoa nas compras de alumínio da empresa dos três últimos anos. O relatório foi
analisado e foi agendada uma visita à Mangels para ouvir pessoalmente o cliente.
A visita ao cliente contou com a presença do Presidente e Vice-Presidente Executivo da
Mangels e representantes dos Departamentos de Compras, Industrial e de Engenharia. Da Alcoa
estavam presentes o Vice-Presidente, o Gerente Comercial, o Gerente de Operações da Alcoa
Poços e o Gerente da Redução de Metal.
Foram levantadas as expectativas principais da Mangels, bem como destacadas informações e
comentários técnicos importantes. Dois dos requisitos críticos para o cliente estão apresentados na
Tabela 1.

Tabela 1. Requisitos críticos para o cliente

Necessidades do cliente Requisitos críticos (CTQ’s)

Aumentar a integração das duas empresas;
melhorar o relacionamento comercial.
Possibilidade de alteração da pinturas dos
lingotes, uma vez que o concorrente pinta de
forma mais simples.
O cliente quer: receber as entregas pontuais e
completas; tempo para follow up de pedidos;
resposta imediata a solicitações de negociação
comercial (preço, descontos, etc).
O cliente quer que os lingotes sejam
identificados da mesma forma com que faz o
concorrente (risco diagonal no feixe de
lingotes).

Após esta etapa foram estabelecidas as prioridades e elaborados os planos de ação, com o
objetivo de eliminar a causa de insatisfação e reforçar as causas de satisfação, através de esforços
focados nos pontos mais críticos. Os resultados estão apresentados na Tabela 2.

Trabalho de diploma - 2001

 Tabela 2. Resultados (ações tomadas)

CTQ’s
O cliente quer: receber as entregas pontuais e
completas; tempo para follow up de pedidos;
resposta imediata a solicitações de negociação
comercial (preço, descontos, etc).
O cliente quer que os lingotes sejam
identificados da mesma forma com que faz o
concorrente (risco diagonal no feixe de
lingotes).
Ações
Transferência das relações comerciais dos
escritórios de São Paulo (Gerência Comercial)
para as fábricas; contrato anual entre as empresas;
fluxos de informação e de material controlados
pelos PCP’s das duas fábricas (pedidos,
produção, entrega).
Identificação dos lingotes com risco de tinta
diagonal no feixe de lingotes (como faz o
concorrente).

4. CONCLUSÕES

4.1 Análise dos resultados em relação aos objetivos

O trabalho consistiu no estudo da Fase de Definição da metodologia Seis Sigma utilizada pela
GE, sendo baseado na exposição da teoria e no relato de uma aplicação.
Embora a aplicação tenha sido feita baseada no Processo de Satisfação de Clientes da Alcoa
Alumínio S.A., foi possível a verificação dos resultados gerados pela Fase de Definição da
metodologia DMAIC, uma vez que os dois processos seguem metodologias muito semelhantes.
As etapas de clarificação das necessidades dos clientes e definição das necessidades
(traduzindo VOC em CTQ’s) foram as mais exploradas na aplicação. As etapas de seleção de
projetos e definição dos processos também foram desenvolvidas, apesar de não terem sido
apresentadas com maior detalhamento. Os resultados de todo o processo estão nas tabelas 1 e 2.
Pode-se então inferir que o resultado do trabalho atende aos objetivos propostos: “estudo da
Fase de Definição da Metodologia Seis Sigma utilizada pela GE e a verificação dos resultados por
ela atingidos através de uma aplicação”.

4.2 Sugestões para trabalhos futuros

Uma sugestão para um trabalho futuro seria uma aplicação da Fase de Definição da
metodologia DMAIC para clientes internos, o que proporcionaria uma melhor visualização da
eficiência e da versatilidade do modelo.

Trabalho de diploma - 2001

REFERÊNCIAS

Akao, Y., 1996, Manual de Aplicação do Desdobramento da Qualidade: Introdução ao

Desdobramento da Qualidade, volume 1, Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da
UFMG.
Alcoa Alumínio S.A., 1996, Processo de Satisfação de Clientes.
Alcoa Alumínio S.A., 1999, The Memory Jogger: Um guia de bolso para Melhoria Contínua.
Bemowski, K., 1991, The Benchmarking Bandwagon, Quality Progress.
Green Belt GE, GE América Latina - 6 Sigma College, 2000, - Manual do Participante, Definição.
Wilson, M. P., 2000, Seis Sigma: Compreendendo o Conceito, as Implicações e os Desafios,
Qualitymark Editora Ltda., Rio de Janeiro.

STUDY OF THE DEFINITION PHASE OF THE SIX SIGMA METHODOLOGY USED

BY GENERAL ELECTRIC - GE

Summary. The application of the methodology Six Sigma used by GE can be divided in five phases
(D-M-A-I-C). The letters of the previous acronym refer to the phases of Definition, Measurement,
Analysis, Improvement and Control respectively. This work presents the basic concepts and the
stages of the methodology of the Definition Phase and the report of an application done during the
internship of the student in Alcoa Alumínio S.A. - Poços de Caldas. The Definition phase has the
objective of identifying which process should be improved to assist to a critical requirement for the
customer, seeking the increase of his satisfaction. It approaches four stages: Clarifying the Needs of
the Customers, Defining the Needs, Definition of the Process and Proposals of Project.

Key Words: Six Sigma, Definition Phase, Customers' needs, Alcoa

Trabalho de diploma - 2001