Unit 1: Human Resource Management­ An Introduction 

Structure: 

1.1  Introduction 
Objectives 
1.2  Distinction between Personnel Management & Human Resources Management 
SAQ’s 
1.3  Human Resources and its importance 
SAQ’s 
1.4  Evolution of the Human Resource Management 
SAQ’s 
1.5  Human Relations Theory 
SAQ’s 
1.6  Objectives of Human Relations 
1.7  Summary 
1.8  TQ’s 
1.9  Answers to SAQ’s and TQ’s 

1.1 Introduction 
Modern organizational setting is characterised by constant changes relating to environmental 
factors  and  human  resources.  As  regards  environmental  factors,  we  find  changes  in  the 
operating organizational structure, the network of working procedures, customs or norms and 
the  economic,  political  and  social  patterns  in  which  organizations  exist.  Moreover,  there  is 
constant  change  in  human  resources  ­new  individuals  are  being  employed  with  their  new 
ideas  and  expectations  while  the  existing  workforce  is  constantly  changing  their  ideas, 
attitudes and values. Specifically, as Dale Yoder observes, the changes affecting employment 
relationships in these two dimensions reveal the following trends: 
1)  Increased complexity of organization and employment communication and a distinction 
between owners, managers and workers. 
2)  Decreased number of employers and self­employed and enlarged size of workforce. 
3)  Enhanced need for training in view of increased requirements of specialised skills. 
4)  Public interventions and legal complication in employer­employee relationships
 5)  Enhanced training and development of managers and professionalization of management 
education 
6)  Possibility of employment explosion in view of the ever­increasing size of workforce. 
7)  Rising  formal  level  of  education  of  rank­and­file  employees  who  are  becoming 
increasingly critical of management malpractices and errors 
8)  Rank­and­file employees’ rapidly growing demands in different employment situations. 
9)  Increased applications of behavioural science by enterprising managers. 
10)  Recognition  of  close  relationship  between  profits  and  earnings  and  ability  to  manage 
human resources. 

Indeed,  these  trends  manifest  themselves  in  problem  areas  as  identified  by  managers  in 
organizational  settings. Although the changes may provide solution to some problems, they 
may  create  several  new  ones.  There  is  an  urgent  need  to  understand  these  problems, 
anticipate  them  and  to  find  solutions.  The  responsibility  to  find  out  the  solutions  to  these 
problems  lies  with  every  manager  who  has  to  be  prepared  to  deal  with  different  changes 
effectively through educational and development programmes. Obviously, every manager is 
responsible  for  management  of  human  resources,  of  course,  with  the  advice  and  help  of 
Personnel  Department.  Management of  human  resources  is  the essence  of  being  a  manager 
who has to get things done through others. Specifically, his task relates to leading, mobilising 
and directing the efforts of people without which he can be a technician but not a manager. 
Thus,  every  manager  has  to  develop  and  maintain  his  competence  in  managing  human 
resources which have assumed utmost significance in modern organisations. 

Objectives: 
After studying this unit, you will be able to:
·  Understand Human resources as a function
·  Importance and evolution of HRM
·  The Concept of Human Relations 

1.2 Distinction between Personnel Management & Human Resources Management 
The  genesis  of  Human  Resources  Management  traces  its  roots  to  the  erstwhile  Personnel 
Management that was prevalent in the companies of a few decades ago. Though the two terms 
'Personnel  Management'  and  'Human  Resources  Management'  are  interchangeably  used  by
most  of  the  authors,  there  are  some  differences  between  them.  Management  of  Human 
Resources  is  a  new  field  of  study  embodying  behavioural  science  knowledge  relating  to  the 
working of line and staff officials and union leaders to motivate organizational goals. On the 
other hand, Personnel Management is that phase of management which deals with the effective 
control  and  use  of  manpower.  Yoder,  Henemen  and  others  agreed  that  the  HRM  is  a  broad 
concept which covers many personnel aspects and include social, professional and individual 
enterprise aspects, whereas Personnel Management focuses only on personnel aspects such as 
leadership, justice determination, task specialisation, staffing, performance appraisal, etc. HRM 
is more growth­oriented whereas Personnel Management is slightly narrow. Human Resource 
Planning is very vital in HRM. This is because it leads to the maximum utilization of human 
resources, reduces excessive labour turnover and high absenteeism; improves productivity and 
aids  in  achieving  the  objectives  of  an  organisation.  In  addition  to  the  above  function,  HRM 
emphasizes on training, an important area of personnel, which covers the following aspects: 

1.  Increasing productivity; 
2.  Improving quality; 
3.  Improving organisational climate; 
4.  Ensuring personnel growth etc. 
While in practice both pertained to people management philosophically the approach is vastly 
different.  The  expectations  from  Personnel  management  approach  is  to  ‘take  care’  of  the 
people working in a organization, addressing grievances and complaints formed a large part 
of the Personnel Management function. The focus is largely reactive and followed the Theory 
X approach that believed that people do not naturally like to work and need to be coerced to 
work and often need to be driven to work. The philosophy is more the ‘stick’ approach rather 
than  ‘carrot’  approach.  Employee  welfare  is  of  paramount  importance  and  managing 
industrial relations as a result of heightened trade union activity formed the highlights of the 
Personnel Management functions. 
Human Resources Management on the other hand adopts a proactive approach to managing 
people  and  the  focus  is  on  employee  development  and  delight.  Hiring  the  right  talent, 
providing for ample opportunities for career growth and job satisfaction are the highlights of 
this management style. The basic philosophy is driven by the Theory Y approach where the 
belief is that people like to work and do not prefer to be supervised and made to perform. 

Self Assessment Questions I 

1.  Personnel Management is proactive while Human Resources Management is 
reactive  (True / False) 
2.  Trade unions influence the HRM policies of a company  (True / False) 
3.  Career planning and employee growth is a initiative of the HRM philosophy (True 
/ False) 
1.3 Human Resources and its importance 
From  the  national  standpoint,  the  human  resources  can  be  defined  as  the  total  knowledge, 
skills,  creative  abilities,  talents  and  aptitudes  obtained  in  the  population  whereas  from  the 
viewpoint  of  the  individual  enterprise,  they  represent  the  total  of  the  inherent  abilities, 
acquired  knowledge and  skills  as  exemplified  in  the  talents  and  aptitudes  of  its  employees. 
The human resources have also been designated as human factors. According to Julius, ‘the 
human  factor’  refers  to  a  whole  consisting  of  inter­related,  interdependent  and  inter­acting 
physiological, psychological, sociological and ethical components. As regards physiological 
components, it requires several inputs like food, rest and environmental conditions to satisfy 
the physiological needs. It also requires protection against harmful and destructive conditions 
and  attempts  to  avoid  loss  of  income  as  a  measure  to  have  physiological  security. 
Psychologically,  it  is  characterised  by  emotions  and  impulses.  It  likes  and  dislikes  certain 
things and some things make one happy while making others unhappy. It is inspired as well 
as depressed by certain  situations.  It  has  numerous  psychological  needs  such  as  autonomy, 
achievement,  power,  acquisitiveness  etc.,  which  it  tends  to  satisfy  in  surroundings.  As  a 
social being, it needs to satisfy its needs for affiliation, status, approval, prestige etc., through 
interaction  with  others.  Again  as  an  ethical creature,  it  has  concepts  of  right  and  wrong.  It 
tends to do what it thinks right obviously the human factor is dynamic in nature as it revealed 
in  motivation  and  defence  mechanism.  It  is  an  on­going  process  involving  the  above  four 
sub­processes. 

The  human  resources  are  assuming  increasing  significance  in  modern  organizations. 
Obviously,  majority  of  the  problems  in  organizational  setting  are  human  and  social  rather 
than physical, technical or economic. The failure to recognise this fact causes immense loss 
to  the  nation,  enterprise  and  the  individual.  It  is  a  truism  that  productivity  is  associated 
markedly with the nature of human resources and their total environment  consisting of inter­ 
related,  inter­dependent  and  interacting  economic  and  non­  economic  (i.e.,  political, 
religious, cultural, sociological  and  psychological factors. Thus, the significance of human 
resources can be examined from at least two standpoints­economic and non­economic.
Self Assessment Questions II 

1.  According to_____________, ‘the human factor’ refers to a whole consisting of 
inter­related, interdependent and inter­acting physiological, psychological, 
sociological and ethical components. 
2.  Psychologically, it is characterised by _____________ and ______________. 
3.  Majority of the problems in organizational setting are _________ and _______ 
rather than physical, technical or economic

1.4. Evolution of the Human Resource Management 
The historical development of human relations knowledge applied to job setting warrants some 
attention  in  any  book  about  human  relations.  Any  history  of  the  application  of  systematic 
knowledge about human behaviour to the job must use some arbitrary milestones. For instance, 
the  crew  chiefs  concerned  with  constructing  the  Egyptian  pyramids  must  have  had  useful 
informal concepts of leadership available to them. 
The Hawthorne Studies: As described in virtually every book written about management, the 
human relations or behavioral school of management began in 1927 with a group of studies 
conducted at the Hawthorne plant of Western Electric, an AT&T subsidiary. Curiously, these 
studies  were  prompted  by  an  experiment  carried  out  by  the  company's  engineers  between 
1924 and 1927. Following the scientific management tradition, these engineers were applying 
research methods to answer job­related problems. 

Two  groups  were  studied  to  determine  the  effects  of  different  levels  of  illumination  on 
worker performance. One  group received increased illumination, while the other did  not. A 
preliminary finding was that, when illumination was increased, the level of performance also 
increased.  Surprisingly  to  the  engineers,  productivity  also  increased  when  the  level  of 
illumination  was  decreased  almost  to  moonlight  levels.  One  interpretation  made  of  these 
results was that the workers involved in the experiment enjoyed being the centre of attention; 
they  reacted  positively  because  management  cared about  them.  Such  a  phenomenon  taking 
place in any research setting is now called the Hawthorne effect. 

As a result of these preliminary investigations, a team of researchers headed by Elton Mayo 
and  F.J.  Roethlisberger  from  Harvard  conducted  a  lengthy  series  of  experiments  extending 
over  a  six  year  period.  The  conclusions  they  reached  served  as  the  bedrock  of  later 
developments  in  the  human  relations  approach  to  management.  Among  their  key  findings 
were the following: 
· Economic  incentives  are  less  potent  than  generally  believed  in 
influencing workers to achieve high levels of output.
· Leadership  practices  and  work­group pressures profoundly  influence  employee  satisfaction 
and performance.
· Any  factor  influencing  employee  behaviour  is  embedded  in  a  social 
system.  For  instance,  to  understand  the  impact  of  pay  on  performance,  you  also  have  to 
understand the climate that exists in the work group and the leadership style of the superior. 
Leadership  Style  and  Practices:  As  a  consequence  of  the  Hawthorne  Studies,  worker 
attitudes,  morale,  and  group  influences  became  a  concern  of  researchers.  A  notable 
development of the nature occurred shortly after World War II at the University of Michigan. 
A group of social scientists formed an organization, later to be called the Institute for Social 
Research,  to  study  those  principles  of  leadership  that  were  associated  with  highest 
productivity. 

Based  upon  work  with  clerical  and  production  workers,  an  important  conclusion  was  that 
supervisors  of  high­producing  units  behaved  differently from  those  of  low­producing  units. 
Among  the  differences  in  style  noted  were  that  supervisors  of  productive  groups  in 
comparison to their lower producing counterparts were:

·  More emotionally supportive of subordinates.
·  More  likely  to  pay  a  differentiated  role  ­  plan,  regulate,  and  coordinate 
the  activities  of  subordinates,  but  not  become  directly  involved  in  work 
tasks.
·  More likely to exercise general rather than close or light supervision.
·  The origin and progress of the human relations movement (particularly in U.S.A.) has 
been due to certain social and cultural forces working there, such as Recognition of the 
dignity of the individual and his personality.   The individual has a lot of freedom of 
choice  and  the  idea  of  decision­  making  by  oneself  is  deep­rooted  in  the  national 
tradition.
·  A child is brought up to value independence and encouraged to think on his own and 
not to be dependent on parents.
·  Virtual  disappearance  of  owner  managers  and  the  growth  of  professional  managers 
capable of managing according to professional code.
·  Strong organizations of labour, at all levels, calling for higher skills in communication 
and participative behaviour on the part of the management.
 ·  Shortage of  labour  led  to  skilled  labour  being  treated  as  nearly  irreplaceable.  Hence, 
much greater care in utilising this scarce and valuable resource had to be thought of in 
the form of "Human Relations."
·  Higher standards of living of American labour. Since their physical and security needs 
were  generally  satisfied,  increased  participation  alone  could  satisfy  their  emerging 
social and ego needs.
·  The  possible  weakening  of  work  ethics,  requiring  managers  to  develop  new  attitudes 
towards labour.
·  The changing work environment­greater specialization and a large scope of operations ­ 
which require a greater degree of managerial effectiveness with and through workers.
·  A  significant  increase  in  the  general  educational  level  of  workers  who,  as  a  result, 
demanded more from their employers. 

Concurrent with the growth of human relations in work organizations, has been the burgeoning 
of  techniques  and  programmes  to  foster  human  growth off  the  job.  In  the  last  two  decades, 
millions  of  people  seeking  personal  growth  (or  sometimes  simply  emotional  arousal)  have 
participated  in  programmes  such  as  encounter  groups,  marriage  enrichment  groups,  Erhard 
seminar training, couples groups, and transactional analysis. 
During  the  early  1970s,  the  human  potential  (meaning  development  of  one's  potential) 
movement  began  to  appear  in  work  settings.  Management  awareness  training  and 
assertiveness  training  represent  two  other  techniques  related  to  the  development  of  human 
potential. Both are designed to deal with the problem of job discrimination against women. In 
management  awareness  training,  managers  are  made  more  sensitive  to  their  sexist attitudes 
(such as thinking of all engineers are male) and in changing their attitudes. 

Assertiveness  training  has  been  widely  used  to  help  women  to  be  more  direct  in  making 
known their demands for equal opportunity. 

Career development programmes in industry are more prevalent today than at any time in the 
past.  Although  varying  widely  in  content,  all  these  programmes  are  designed  to  help  the 
individual  make  career  decisions  that  will  move  him  or  her  toward  self­  fulfillment.  In  the 
process, it is assumed that the person will make a better contribution to the organization. 

Self Assessment Questions III 

1.  Leadership practices and work­group pressures profoundly influence employee 
__________________________________. 
2.  Any factor influencing employee behaviour is embedded in a__________. For 
instance, to understand the impact of pay on performance, you also have to 
understand the __________that exists in the work group and the ____________ of 
the superior. 
3.  The origin and progress of the human relations movement (particularly in U.S.A.) 
1.5 Human Relations Theory 
To  understand  the  nature  of  human  relations,  we  begin  with  a  concise  and  operational 
definition. The definition must be concise to convey the essence of the concept, and it must be 
operational  to  provide  a  practical  basis  for  our  understanding  of  human  relations.  Such  an 
understanding should help us to become a more effective manager. 
Human  Relations  in  Management  is  a  process  that  brings  workers  into  contact  with  and 
causes  them  to  be  influenced  by  their  leaders,  their  jobs,  and  other  aspects  of  the 
organizations  which  they  work.  It  includes  everything  in  the  work  environment  that 
influences  the  behavior  of  workers:  their  relationships  with  their  bosses  and  with  other 
workers,  the  nature  of  the  work  they  do,  and  the  impact  on  them  of  the  practices  of  the 
organization  as  a  whole.  The  process  of  human  relations  is  of  major  concern  to  managers 
because it determines how the welfare of the organization is accomplished. This definition of 
human  relations  defers  from  many  of  the  definitions  offered  in  other  classrooms  and 
textbooks, which limit the focus of human relations to inter­personal interactions. These other 
definitions  either  ignore  or  place  little  emphasis  on  the  influence  of  people's  jobs  or  of 
various aspects of the organizations in which they work. Indeed, the decline in popularity of 
the term  "  human relations"  stems  in part from the frustrations experienced by managers of 
the  fifties  and  sixties  who  attempted  to  use  a  human  relations  concept  which  was  un­ 
realistically limited to people­people relationships. For example, there is probably little to be 
gained  from  practicing  sound  human  relations  with  workers  whose  jobs  are  so  boring  that 
they feel alienated from the rest of the organization. Similarly, it is difficult to practice good 
human  relations  when  communication  systems are  so  poor  that  workers  have  no  forum  for 
venting their job­related frustrations. 
In the broadest sense, "human relations refer to the interaction of people in all walks of life­in 
schools, homes, business and government." When applied to a business or an industry, they
refer  to  the  interaction  of people  employed  in a  business  firm  or  an  industrial  unit;  and  the 
interaction  between  the  business  or  industry  and  persons  and  groups  outside  it.  When  a 
relationship  exists  in  an  organization,  it  is  referred  to  as  'employee­human  relations';  and 
when it exists outside it, it is known as 'public human relations'. Huneryager' and Heckmann 
define  the  expression  thus:”...  Human  relations  are  a  systematic,  developing  body  of 
knowledge devoted to explaining the behavior of individuals in the working organization." In 
the  opinion  of  McFarland,  "Human  Relations  is  the  study  and  practice  of  utilizing  human 
resources  through  knowledge  and  through  an  understanding  of  the  activities,  attitudes, 
sentiments, and inter­relationships of people at work." 

Self Assessment Questions IV 

1.  ______________________________ is a process that brings workers into 
contact with and causes them to be influenced by their leaders, their jobs, and 
other aspects of the organizations which they work. 
2.  The decline in popularity of the term “human relations" stems in part from the 
frustrations experienced by managers of the fifties and sixties who attempted to 
use a human relations concept which was un­realistically limited to 
___________________________. 
3.  In the broadest sense, human relations refer to the _______________of people 
in all walks of life­in schools, homes, business and government.
1.6 Objectives of Human Relations 
A  human  Relations  Programme  represents  an  attempt  at  improving  employee  morale  and 
motivation  through  an  improved  three­way  communications  and  through  employee 
participation in the decision making processes. Human relations seek to emphasise 'employee' 
aspects of work rather than technical or economic aspects. It also seeks to make employment 
and  working  conditions  less  impersonal.  On  the  positive  side,  the  human  relations  approach 
emphasises policies and techniques designed to improve employee morale and job satisfaction. 
It  is  believed  that  this  is  accompanied  by  increased  employee  efficiency  and  reduction  in 
employee unrest. 
An understanding of human behaviour can: 
i)  Assist the manager to develop a better realization of how his own attitudes and behaviour 
play a part in everyday affairs; 
ii)  Assist him to develop a keener sensitivity towards the other people; 
iii)  Help him to develop an improved understanding of the problems of reconciling his own 
interests  and  capabilities with  the needs  and  goals of  the organization of  which  he  is  or 
will become, a part; 
iv)  Enable  him  to  anticipate  and  prevent  problems,  or  at  least  to  resolve  more  effectively 
those that he cannot avoid; 
v)  Assist him to see things as they are not as they should, or as he would ,  like them to be; 
and 
vi)  Assist him to cast aside some of the excess mental luggage that increase his mental load 
but his effectiveness. 
The  Scope  of  Human  Relations  springs  up  from  the  problems  which  have  many  different 
causes and perspectives. Halloran has stated these as:
·  Every  person  brings  a  unique  set  of  talents,  ambitions  and  work  experience  to  a  job. 
These personal attributes change over time, often as a result of the degree of success of 
failure  the  person  experiences  in  the  work  world.      Matching  so  many  unique  sets  of 
personal qualities to a standardized technology can create problems.
·  The organizational aspects of a company, such as its size, geographic location, economic 
health, and degree of automation, define the scope of work and the activity in each work 
division.    These  frequently  arbitrary,  structural  definitions  often  cause  difficulties  in 
human relations.
·  Innovations in technology and production methods generally require the restructuring of 
job roles and responsibilities. Radical changes in basic organizational structure can cause 
severe  strains  between  workers  and  management  and  create  intense  problems  in  human 
relations.
·  Promotion  of  individuals  to  positions  of  greater  responsibility  and  authority  generally 
creates  a  need  for  changed  behaviour  patterns  between  the  new  supervisors  and  their 
former peers, which in time, can create human relations problems.
·  Inexperienced workers may not be able to perform their roles or tasks in work groups in a 
competent  manner.  The  time  they  take  to  adjust  can  not  only  create  problems  with 
production  schedules,  but  can  also  create  particular  kinds  of  human  relations  problems 
between them and their co­workers and supervisors. 
The  variety  of  causes  of  human  relations  problems  lead  to  the  conclusion  that  no  one 
programme  or  single  approach  can  create  conditions  for  good  human  relations.  Therefore, 
different  kinds  of  programmes  would  be  necessary  for  dealing  with  these  different  sets  of 
problems. 

Self Assessment Questions V 

1.  Human relations seek to emphasise '_________' aspects of work rather than 
technical or economic aspects. 
2.  Every person brings a unique set of talents, ambitions and work experience to a 
job. Innovations in technology and production methods generally require the 
restructuring of________________________________. 
3.  ____________________may not be able to perform their roles or tasks in work
1.7. Summary
·  Management of human resources is the essence of being a manager who has to get things 
done through others.
·  The human resources have also been designated as human factors.
·  According  to  Julius,  ‘the  human  factor’  refers  to  a  whole  consisting  of  inter­related, 
interdependent  and  inter­acting  physiological,  psychological,  sociological  and  ethical 
components.
·  Majority  of  the  problems  in  organizational  setting  are  human  and  social  rather  than 
physical, technical or economic.
·  The  physical  resources  will  not  give  results  unless  the  human  resources  are  applied  to 
them.
·  Management of human resources is being regarded as a specialised profession such as that 
of medicine and law.
·  The Personnel Department is responsible for many varied functions including employment, 
safety, training, wage and salary administration and research and development.
·  The Head of the Personnel Department is associated with top management and helps it in 
the formulation of personnel policies for the company.
·  Human  Relations  in  Management  is  a  process  that  brings  workers  into  contact  with  and 
causes  them  to  be  influenced  by  their  leaders,  their  jobs,  and  other  aspects  of  the 
organizations  which  they  work.  It  includes  everything  in  the  work  environment  that 
influences the behaviour of workers:
·  A  human  relations  programme  represents  an  attempt  at  improving  employee  morale  and 
motivation.
·  As a consequence of the Hawthorne Studies, worker attitudes, morale, and group influences 
became a concern of researchers.
·  The  terms  'Personnel  Management'  and  'Human  Resources  Management'  are 
interchangeably  used by  most of  the  authors, though  there  are some differences between
 them.
·  HRM  is  a  broad  concept  which  covers  many  personnel  aspects  and  includes  social, 
professional  and  individual  enterprise  aspects,  whereas  Personnel  Management  focuses 
only  on  personnel  aspects  such  as  leadership,  justice  determination,  task  specialisation, 
staffing, performance appraisal, etc.
·  HRM is more growth­oriented whereas Personnel Management is slightly narrow. 

1.8 Terminal Questions 
1.  What  is  Human  Resources  Management?  What  is  its  importance  in  the 
Modern world? 
2.  Bring  out  with  examples  the  interaction  between  Economic  and  Non­ 
economic factors in Human Resources Management. 
3.  Enumerate  the  growth  of  Human  Resources  Management  in  India  and 
its impact on India's ethos. 
4.  Explain the factors responsible for growth of Human Relations. 
5.  Distinguish between Personnel Management & Human Resources Management. 

1.9 Answers to SAQs and TQs 

Self Assessment Questions I 
1­False, 2­False, 3­True, 4­False 

Self Assessment Questions II 
1­ Jucius, 2­emotions and impulses, 3. Human and social 

Self Assessment Questions III 
1­satisfaction and performance, 2­social system, climate, leadership style, 3­ social and cultural 
forces, 4­ sensitive to their attitudes, changing their attitudes 

Self Assessment Questions IV 
1­Human Relations Management, 2­ people­people relationships, 3­ interaction 

Self Assessment Questions V 
1­employee, 2­ job roles and responsibilities, 3­ Inexperienced workers
Answers to TQs: 
1.  Refer to 1.3 
2.  Refer to 1.4 
3.  Refer to 1.5 
4.  Refer to 1.5 
5.  Refer to 1.6