ADMINIS

TRACIÓN
Y
GESTIÓN
“CONCEP
TOS
1
GENERAL
ES”
VILMA MATAMOROS CURIPACO
CINDY RAMIREZ SAVINO
GIOVANNI ZUASNABAR TATAJE
ALEXANDER PRIETO CHAVEZ
INTRODUCCIÓN
En las empresas surge la necesidad de trabajar de forma armoniosa entre
cada una de sus partes, simplificando la gran cantidad de áreas y la de
responsabilidades.

Aquí surge lo que denominamos organimetría, como un conjunto de

instrumentos orientados a la comunicación de la estructura
organizacional, la jerarquía entre las áreas y la coordinación de éstas.

El análisis funcional establece un marco detallado para construir una

institución basada en la información tomando un área del negocio y
analizándola al detalle. Es una etapa esencial para conocer como viaja la
información entre las diferentes áreas de la empresa.

Utiliza diagramas y matrices para modelarlos datos y actividades, diseñados

para ser entendidos facilitando el diseño y funcionamiento de los sistemas.

La Descentralización es la transferencia de competencias de la decisión

política desde las capitales de cada una de las repúblicas a las diferentes
instancias de gobierno que se encuentran en los niveles inferiores de la
administración.
2
La transferencia es definitiva y se da con respecto a las funciones, atribuciones,
responsabilidades y recursos.

La Desconcentración intenta aligerar la carga de actividades para ejercer de

manera más eficiente las funciones que permitirán satisfacer las necesidades
de la población en general.

TEMA I - “DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN”

MARCO TEÓRICO
Administración
También conocida como Administración de empresas es la ciencia social,
técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización, dirección y
control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el
conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo
esto de los fines que persiga la organización.

3
Administración moderna de la organización, centrada en la estrategia y
enfocada en las Necesidades del cliente.
Descomponiendo la definición tenemos:

• Planificar
Es el proceso que comienza con la visión de la organización, la misión de
la organización, fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales,
usando como herramienta el Mapa estratégico.
Todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización
y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA).
La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 ó más años), el
mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla
el presupuesto anual más detalladamente.

• Organizar
Responde a las preguntas de, ¿Quien? va a realizar la tarea, implica
diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y
obligaciones; ¿Cómo? se va a realizar la tarea; ¿Cuando? se va a realizar;
mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la
forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en
definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

• Dirigir
Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre 4
los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en
 la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de
Toma de decisiones.

• Controlar
Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los
objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos.
El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la
organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de
gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde se
analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.
El objeto de estudio de la Administración son las organizaciones; por lo
tanto es aplicable a Empresas privadas y públicas; Instituciones públicas y
Organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas.
Por ejemplo: Iglesias; Universidades; Gobiernos y organismos municipales,
provinciales, nacionales; Hospitales; Fundaciones, etc.; y a todos los tipos de
empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Gestión
La gestión es quizá uno de los elementos más abstractos contenidos dentro
del argot gerencial moderno.
Anteriormente, manejar una empresa se resumía en el cumplimiento de varios
procesos administrativos fundamentales y muy precisos, a través de los cuales
era posible convertir los recursos de la empresa en productos.
Entender la gestión a la luz de planificar, ejecutar, dirigir, controlar y evaluar
provee una visión bastante elemental, que deja de lado una diversidad de
aspectos involucrados en la coordinación de grupos humanos y recursos
limitados para alcanzar objetivos.
Si buscamos un sinónimo para entenderla mejor, la gestión es esencialmente
algo muy similar a ejecución, a la capacidad de hacer, de sincronizar
aspiraciones y objetivos bajo la premisa del uso eficiente de recursos y
capacidades para lograr beneficios dentro de parámetros aceptables de
eficiencia.
Asimismo, posee componentes fundamentales que se refieren a la estrategia,
los procesos internos, la cultura, los productos y el mercado.
Las empresas definen estrategias con el propósito de construir puentes que le
permitan vincularse con su entorno y bajo esa perspectiva, la gestión, puede
interpretarse como la base de esos puentes que les permite afianzarse de
cada lado para poder comunicarlos.
Si las estrategias miran hacia fuera, la gestión es fundamentalmente interna;
por el contrario, si se abre un espacio de debate sobre la predominancia del
término estrategia frente al de gestión, nos encontraremos con la eterna 5
discusión de qué es más importante, si los medios o los fines.
• Estrategia
Relacionada con la construcción de proposiciones de valor alrededor del
cliente, la calibración del esfuerzo en función de los cambios del entorno, la
comunicación de las aspiraciones del negocio y la conservación del
enfoque.

• Ejecución
Referida a la entrega de productos y servicios que cumplan
consistentemente con las expectativas de los clientes y consumidores, la
toma de decisiones oportuna, eliminar constantemente cualquier forma de
desperdicio y propiciar la mejora de la productividad.

• Cultura
Que se compone de la inspiración de quienes nos siguen, para que hagan
las cosas mejor por medio del facultamiento del personal para ejecutar toma
de decisiones acertadas y oportunas, la recompensa de los logros, crear
retos y fortalecer y promover los valores de la empresa.

• Estructura
Que busca simplificar y hacer el trabajo fácil de llevar, promover la
cooperación, colocar a la mejor gente en el frente de acción y diseñar
sistemas para aprender y compartir el conocimiento.

Estos cuatro aspectos representan la evolución de los conceptos tradicionales

asociados al ciclo de administrar, y muestran como el trabajo de gestionar debe

Existen varias acepciones para el término gestión:

• El diccionario Larousse la define así:

Del latín gestio onis. Acción y efecto de administrar.

• En el libro “Indicadores de Gestión”, se define la gestión de la siguiente

manera:

“Conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos

previamente establecidos”.

• Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar

rendimientos de los factores que en él intervienen.
• Corresponde al nivel de logro de metas, de objetivos y de
resultados, contemplados en la planificación estratégica, en la cual están
involucrados todos los recursos de la empresa u organización. Se mide por
medio de la implantación de un sistema de CONTROL basado en
6
 indicadores matemáticos que determinarán el grado de cumplimiento de la
productividad, en términos de eficacia, eficiencia y efectividad.
• Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo.
• De modo que la gestión, organizacionalmente hablando, se refiere al
desarrollo de las funciones básicas de la administración: Planear, organizar,
dirigir y controlar.

Es claro que la gestión trasciende a la acción por sí misma, ya que incluye la

formulación de objetivos, la selección, evaluación y determinación de
estrategias, el diseño de los planes de acción, la ejecución y el control de los
mismos.

En las empresas es común hablar de tres niveles de gestión:

• Gestión Estratégica
Es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organización a
alcanzar los objetivos corporativos.

Tiene directa relación con la formulación, ejecución y control del Plan

Estratégico de la empresa.

Se basa en la comprensión y administración de la relación e interacción de

la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y los
clientes por una parte y por otra, con los demás agentes presentes en el
entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos
que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organización.

• Gestión Táctica
Deriva de la gestión estratégica ya que los objetivos de ésta se desprenden
directamente de la primera gestión y deben estar alineados con ellos.

• Gestión Operativa

Involucra el ámbito interno de la organización y obedece al óptimo

desarrollo de todas sus actividades internas de la empresa ósea a todas
aquellas que componen la cadena del valor interna, tal como la propone
Michael Porter.

7
 MARCO PRÁCTICO
La gestión estratégica de una empresa dedicada a la producción de muebles
Mc donald´s es un establecimiento de comida rápida que se encuentra en
todas partes del mundo con orientación hacia la familia y la limpieza.
Para la creación de un Mc donald´s se requiere primero la compra de la
franquicia, luego se necesita realizar un estudio de mercado, los pronósticos
correspondientes y a su vez definir los objetivos del sistema, como calidad,
servicio, limpieza, y el valor de Mc donald´s. En esta etapa también se elabora
un listado de las actividades a realizar y del personal necesario para abrir el
establecimiento, se necesita información sobre inmobiliaria, distribución de
planta entre otras cosas. (Planificación)
Los restaurantes de Mc Donald´s están a cargos de gerentes y empleados
locales que poseen funciones y responsabilidades distintas para cada una de
las tareas o departamentos involucrados en el proceso. Por ello es necesario
que se asigne personal especializado para cada tarea como por ejemplo el
personal encargado de freír, de preparar las hamburguesas, de atención al
cliente, limpieza del local, gerentes, promotores, vigilancia, entre otros.
(Organización)
Al momento de los clientes realizar sus pedidos habrá un operador de caja
quien los recibirá y enviara la orden mediante micrófonos a los empleados de
turno de cada etapa o tarea del proceso para que esta sea despachada y
chequeada antes de llegar a las manos del cliente. (Dirección)
Cada día se verifican los estándares de calidad, limpieza, y rapidez además se
eliminan los productos que no cumplen con los estándares de calidad como por
ejemplo: diámetro de la carne, tamaño de la cebolla, la papa, el tomate , el
pepinillo, y la limpieza de las lechugas.
Los dueños y gerentes tienen que asistir a la universidad de las hamburguesas
cerca de Chicago para aprender como manejar un restaurante de Mc donald´s
y mantener las normas, esto se hace con el fin de llevar un control riguroso del
8
proceso.( Control)
Ejemplo 2:
• Se realiza una listas de estrategias, para determinar cuáles serán los
muñecos que se les obsequiaran a los cliente por la compra de la cajita feliz,
para los meses de vacaciones escolares. ( Planificación)
• El gerente de Mc donald´s se reúne con los cajeros para tratar sobre las
ordenes de mayor preferencias. (Dirección)
• En la empresa se realiza inspección a los productos ( pan, queso,
cebolla, carne etc..) para verificar que cumplan con las especificaciones
requerida. (control)
• Se le asigna áreas y responsabilidades al persona de mantenimiento
para conservar las instalaciones en buen estado.( organización)
• El gerente felicita al personal de protocolo por la excelente atención
prestada al grupo infantil que visito las instalaciones. ( Dirección)

Se reúnen los gerentes a nivel nacional de todos los Mc donald´s para idear la
posibilidad de incursionar en el mercado un nuevo producto. (Planificación

9
 TEMA II - “ORGANIMETRÍA”
MARCO TEÓRICO

Aproximación a una definición

“Organimetría” es una palabra compuesta de dos elementos: la organización,

del Latín Órganon, órgano elemento de un sistema y sistema en sí mismo;
y del Griego Metrón que significa medida.

Por lo tanto la Organimetría es la “medición de o de los sistemas”.

Pero está medición está basada en la dimensión de la organización, y el grado

de complejidad de ésta.

La Organimetría es el conjunto de técnicas para representar las

organizaciones y sus relaciones formales.

Concepto
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de
una empresa u organización.

Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas

que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor de la organización.

El Proceso Administrativo y La Organimetría

Existen múltiples modelos del Proceso Administrativos; desde el básico de 4

fases (planificación, organización, dirección y control) hasta los modelos que
distinguen una Mecánica Administrativa (previsión, planeación y
organización) y una Dinámica Administrativa (integración, dirección y
control).

En ambos casos podemos establecer que la Organimetría es parte

del proceso de la Organización.

Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible

en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organización.

El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear

este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde
el presenta hasta bien entrado el futuro.

Este proceso de organización puede resumirse en:

1
• Diseño Organizacional 0
 Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para
la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.

• Estructura Organización
La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organización.

Estas fases se suceden, es decir que la Estructura Organizacional es producto

del Diseño Organizacional.

En este escenario la Organimetría representa lo que el Diseño y la

Estructura Organizacional han establecido en la Organización Formal.

Esto lo podemos apreciar en el siguiente gráfico:

Diseño Organizacional Estructura Organizacional Organimetria

Cabe indicar que el proceso de organización involucra toda la organización,

en todos sus niveles:

ALCANCE CONTENIDO RESULTANTE

Nivel Institucional La empresa como Tipos de Organización
totalidad
Nivel Intermedio Cada departamento por Tipos de Departamelización
Separado
Nivel Operacional Cada tarea o apenas una Análisis y descripción de
tarea cargos

Componentes de la Organización

Existen 4 componentes de la función de organizar:

• Tareas
Las funciones que deben cumplirse se derivan de los objetivos definidos en
la planeación.

Las funciones se subdividen en tareas.

• Personas
Cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porción
específica del trabajo global.

• Órganos
El trabajo y las personas se agrupan en órganos, en la medida en que
tengan características u objetivos semejantes.
1
1
 Los órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de actividades.

Los órganos de línea o de staff existen en función de la relación directa

o indirecta con los objetivos de la empresa.

• Relaciones
Las relaciones son quizás el concepto más importante ya que
señalan la relación entre los órganos componentes de la organización y
entre las personas, con relación a su trabajo; además de la relación entre
una persona y su trabajo, entre una persona y otras situadas en diversos
sectores de la empresa, y en la relación informal entre los participantes en
situaciones fuera del trabajo, etc.

Piedras angulares de la organización

La forma en la cual uno puede hacer un buen proceso de Diseño Organización

no está consensuada en la teoría, aquí presentamos la propuesta por Stoner.

La forma en la cual uno puede hacer un buen proceso de Diseño Organización

no está consensuada en la teoría, aquí presentamos la propuesta por Stoner
que está compuesto por 4 pasos que a su vez son principios de la
organización, por lo que él los denomina Piedras Angulares de la Organización:

• División del trabajo

Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que
las personas sean responsables de una serie limitada de actividades,
en lugar de la tarea general.

• Departamentalización
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son
similares o que tienen una relación lógica.

• Jerarquización
La jerarquía es el patrón de diversos niveles de la estructura de una
organización, en la cima están el gerente o los gerentes de mayor rengo,
responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de
rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la
organización.

• Coordinación
Integrar las actividades de partes independiente de una
organización con objeto de alcanzar las metas de la organización. 1
2
Instrumentos de la organimetría
Para ello la organimetría contaría con dos instrumentos importantes:

• El Organigrama
Representación gráfica de la estructura orgánica de una organización en la
que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos
que la componen.

• El Flujograma
Representaciones gráficas de los procesos en la que se muestran las
diferentes integraciones que cada uno de los procesos tienen con otros y
las unidades administrativas que involucran.

MARCO PRÁCTICO
Organigrama de una agencia de publicidad

El organigrama estructural del hospital Hipólito Unanue

1
3
El organigrama estructural de una universidad

1
4
Ejemplo de flujograma - Proceso: comer en un restaurante

1
5
TEMA III - “ANÁLISIS FUNCIONAL” 1
6
 MARCO TEÓRICO

El análisis funcional tiene por objeto conocer cada una de las acciones que
tienen lugar dentro de nuestra actividad, sin llegar a determinar cuales
representan nuestros puntos fuertes o débiles.

Se trata de un proceso de identificación.

Parece un proceso sencillo, pero que nos descubrirá métodos pocos

perceptibles a primera vista dentro de nuestra actividad.

También nos proporcionará una visión global de la empresa y de los procesos

que intervienen en ella y, será un buen momento para diseñar nuestro
organigrama si es que no disponemos de él o lo tenemos obsoleto.

¿Cómo articulamos dicho análisis?

En primer lugar, identificar las diferentes áreas funcionales de la empresa.

En caso de no estar definidas pero si claramente identificadas, convendría

establecer divisiones funcionales claras para poder seguir adelante con el Plan.

Tras la identificación de las diferentes áreas funcionales extraeremos qué

aspectos clave de las mismas han de ser objeto de análisis, es decir, sub-
funciones y actividades a someter a estudio.

Entre las más habituales, dentro de cualquier organización podemos encontrar:

• FUNCIONES ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

• FUNCIONES DE MARKETING (Mercado, Producto, Precio,
Posicionamiento de la marca, Distribución, Promoción y publicidad)

• FUNCIONES DE PRODUCCIÓN (Características y extensión del

proceso, Análisis de los costes, Análisis de la productividad global,
Análisis del efecto experiencia, Estado de los equipos, Garantía de
calidad y Localización de las plantas)

• FUNCIONES DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS (Sistemas de

reclutamiento, Grado de cualificación, formación y desarrollo de
competencias, Grado de conflictividad, Sistemas de promoción,
incentivos y recompensas)

• FUNCIÓN ECONOMICO-FINANCIERA (Análisis de la rentabilidad de

las inversiones y del nivel de beneficios, Análisis del circulante, liquidez y
solvencia, Fondo de rotación, análisis del equilibrio financiero, Estructura
financiera y nivel general de endeudamiento, Análisis de los riesgos
concedidos a clientes)

1
7
La teoría del análisis funcional tiene su punto de partida en el pensamiento
funcionalista de la sociología y fue aplicada como filosofía básica del sistema
de competencias laborales en Inglaterra.

Desde esta perspectiva, los objetivos y funciones de la empresa no se deben

formar desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su
relación con el entorno.

Las funciones de los trabajadores no sólo se relacionan con el entorno de la

empresa, sino también constituyen subsistemas dentro del sistema de la
empresa, donde cada función es el entorno de otra (Mertens, 1996)

Análisis funcional orientado al desarrollo de sistemas

El análisis de las áreas del negocio no es un fin por sí mismo.

Su propósito es el de facilitar el diseño de los sistemas y asegurar que

funcionen juntos y apropiadamente.

El análisis es una etapa esencial para hacer llegar la información correcta, y a

tiempo, a la gente que debe recibirla.

Objetivos del Análisis funcional

 Proporcionar una clara comprensión del negocio y de cómo se

interrelacionan sus actividades.

 Proporcionar el marco de la arquitectura para la construcción de

sistemas en una institución basada en la información.

 Proporcionar un marco de modo que los sistemas construidos

separadamente, funcionen bien.

Este marco consiste en:

 Un modelo de datos completamente normalizado que se convierte en

la piedra angular del diseño y la construcción de aplicaciones.

 Un modelo de las actividades del negocio y sus interdependencias.

 Una vinculación de los modelos futuros para mostrar que procesos

utilizan, Qué datos.

 Volver a analizar los procesos del negocio a fin de que sean tan
eficientes como sea posible, en esta era de computadores personales,
redes informáticas y bases de datos flexibles.
1
8
  Identificar los requerimientos de más alta prioridad para las actividades
de los centros de información y del diseño de sistemas.

 Crear un marco de referencia para que el diseño conjunto de

aplicaciones pueda realizarse rápida y coherentemente.

En el siguiente gráfico se ilustra las interacciones que ocurren entre procesos

en un área del negocio. Las líneas representan el intercambio de información.

Existen complejas interacciones dentro de un área del negocio

En el siguiente gráfico se muestra el área del negocio analizado, mediante la

construcción de un modelo de datos y un diagrama de descomposición
funcional. Debe mencionarse que dentro de un área del negocio existen
interacciones complejas entre los procesos.

1
9
El Análisis Funcional del Negocio crea un Modelo de Datos
y el Modelo de Procesos de un Área del Negocio

El gráfico muestra las interacciones entre los procesos y los datos analizados
con un diagrama de dependencia de procesos y una matriz
procesos/entidades.

2
0
El análisis funcional crea modelos de la información y los procesos
fundamentales necesarios para el negocio, independientemente de la
tecnología.

Esto es importante ya que la tecnología cambia rápidamente, mientras que

los procesos principales, como la programación de la producción, la
2
administración de almacenes, etc., aún tienen que ser llevados a cabo. 1
 Sólo, cuando las necesidades de información de la institución sean
claramente entendidas, es probable que se creen o diseñen sistemas y
procedimientos diferentes.

El análisis debe ser también independiente de la estructura organizacional

actual.

Las instituciones pueden reorganizase periódicamente, pero los procesos

principales y la información permanecen.

El modelo de procesos y de datos de la institución debe ser válido, aún

cuando se subdivida la organización en áreas.

El enfoque tradicional de construir sistemas separados para cada unidad

organizacional, no satisfacen las necesidades integrales del negocio.

El análisis funcional de las áreas del negocio, debe traspasar las fronteras
departamentales para modelar, de la mejor manera, cómo funciona el
negocio y mostrar qué sistemas interdepartamentales se requieren.

Los departamentos pueden reorganizarse pero aún se deberá efectuar el

procesamiento de la información para responder al pedido de un cliente.

El análisis funcional muestra los procesos y la información necesarios.

MARCO PRÁCTICO DONOFRIO

Definimos las áreas y sus funciones

• VENTAS

 Vender Productos.
2
2
  Generar Orden de Salida de Productos. (ALM. PROD., TRANSP)

 Generar Informe de Ventas. (PLANEAMIENTO DE PRODUCCION)

• LOGISTICA

 Solicitar Cotización.

 Estudiar Cotización.
 Pedir Insumos. (ALMACEN DE INSUMOS)

• PLANEAMIENTO DE PRODUCCION

 Generar Plan de Producción.

 Enviar Orden de Producción. (PRODUCCION)

• PRODUCCION

 Pedir Insumos.
 Producir productos. (ALMACEN DE INSUMOS)

 Generar Orden de Almacén de productos. (ALMACEN DE PROD.)

• ALMACEN DE INSUMOS

 Generar Informe de Salida de Insumos.

 Salida de Insumos.
 Pedido de Insumos. (PRODUCCION)

 Entrada de Insumos.

 Generar Informe de Entrada de Insumos.

• ALMACEN DE PRODUCTOS
 Salida de Productos. (TRANSPORTE)

 Entrada de Productos.

2
• TRANSPORTE 3
  Generar Plan de Transporte.
 Entrega de Plan a Transportista. (ALMACEN DE PROD.)

 Presentar Informe Diario del Transportista.

• RECURSOS HUMANOS

 Generar Planilla.

TEMA IV - “DIFERENCIA ENTRE UNIDADES

DESCONCENTRADAS Y UNIDADES DESCENTRALIZADAS”
MARCO TEÓRICO

La centralización y la descentralización constituyen extensiones de la

delegación.

La descentralización debe establecer una red de coordinación entre los

diferentes subsistemas, para evitar duplicidad de operaciones y
descoordinaciones esenciales.

Conveniencia de la descentralización

a) Para aliviar la carga del nivel directivo superior

b) Para facilitar la diversificación

c) Para que las decisiones se puedan tomar en el lugar y nivel más apropiado

Centralismo
Dentro de un sistema de gobierno, se genera el centralismo o la centralización
cuando éste ejerce el poder en forma absoluta y de una manera absorbente.

Todas las funciones recaen en un solo órgano central.

Se observa, por lo tanto, que existe un gobierno central el cual asume todas las
tareas y funciones públicas y concentra todos los recursos económicos.

• Conveniencia de la centralización
La concentración se produce cuando la mayoría de las decisiones
corresponden a pocos puestos de trabajo.
2
4
 Cuando la concentración se produce en la cúspide de la organización se
denomina, centralización

a) La dirección personal puede ser un factor decisivo en el éxito de las

empresas pequeñas durante las primeras etapas de su desarrollo.

b) En situaciones de emergencia

Descentralización
Es la transferencia de competencias de la decisión política desde las capitales
de cada una de las repúblicas a las diferentes instancias de gobierno que se
encuentran en los niveles inferiores de la administración.

La transferencia es definitiva y se da con respecto a las funciones, atribuciones,

responsabilidades y recursos.

• Conveniencia de la descentralización

a) Para aliviar la carga del nivel directivo superior

b) Para facilitar la diversificación

c) Para que las decisiones se puedan tomar en el lugar y nivel más

apropiado

Desconcentración
Está relacionado con el término de “dispersión territorial”.

En este caso, se atribuyen partes de una competencia a órganos inferiores,

pero siempre dentro de la misma organización o dentro del mismo ente estatal.

Principalmente lo que se persigue es aligerar la carga burocrática para ejercer

de manera más eficiente las funciones que permitirán satisfacer las
necesidades de la población en general.

MARCO PRÁCTICO
Ejemplos de unidades u órganos descentralizados

 Ministerio de salud

• Instituto Nacional de Salud (INS), conformado por:

a) El Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protección del Ambiente para

2
la Salud. 5
 b) El Centro Nacional de Salud Pública.

c) El Centro Nacional de Alimentación y Nutrición.

d) El Centro Nacional de Productos Biológicos.

e) El Centro Nacional de Salud Intercultural.

f) El Centro Nacional de Control de Calidad.

• Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS).

• Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH).

• Seguro Integral de Salud (SIS).

• Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas (INEN).

 Ministerio de justicia

• Archivo General de la Nación

• Instituto Nacional Penitenciario (INPE)

• Superintendencia Nacional de los Registros Públicos

 Ministerio de agricultura

• Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria - INIEA.

• Instituto Nacional de Recursos Naturales - INRENA.

• Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA.

Ejemplos de unidades u órganos desconcentrados

 MINISTERIO DE SALUD
2
• Direcciones de Salud 6
• Institutos Especializados

 MINISTERIO DE JUSTICIA

• Oficina Desconcentrada de Control de la Magistratura

 MINISTERIO DE AGRICULTURA

• Direcciones Regionales Agrarias

BIBLIOGRAFÍA
Referencias sobre Tema1
• http://mx.answers.yahoo.com/question/index?
qid=20060907142029AA4ktUk

• http://mx.answers.yahoo.com/question/index?
qid=20060907142029AA4ktUk

• http://socioempresa.blogspot.com/2008/03/administracin-o-gestin-del-
conocimiento.html

2
7
 • http://www.nuevo-liderazgo.com/diferencias-entre-liderazgo-direccion-
administracion-gestion_i143.html

• http://html.rincondelvago.com/cuestionario-de-administracion.html

• http://www.bibliotecologia.cl/blogs/index.php?blog=2&title=diferencias-
entre-administracion-gerenci-2&more=1&c=1&tb=1&pb=1

• http://grupos.emagister.com/ficheros/vcruzada?
idGrupo=1889&idFichero=177112

• http://www.gestionyadministracion.com/empresas/administracion-y-
gestion.html

Referencias sobre Tema2

• http://www.scribd.com/doc/17123221/ORGANIMETRIA - UNMSM

• http://www.slideshare.net/MartinFernando/organimetria

Referencias sobre Tema 3

• http://www.estrategiaynegocio.com/2008/09/el-analisis-funcional/

• http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/c
omplab/banco/id_nor/infot6/iv.htm

• Organización de empresas – FRANKLIN ENRIQUEBENJAMIN

Referencias sobre Tema 4

• Instituto Desarrollo y Descentralización. Definiciones básicas referidas a
los procesos de descentralización. Disponible en: 2
8
 http://www.grupoidd.org/descentralizacion/DEFINICIONESBASICAS
DESCENTRALIZACIONDELESTADO.pdf

• Teodoro Martínez. Para qué sirve la Descentralización. Disponible en:

http://www.inwent.org.pe/capacides/docs/PARA%20QUE%20SIRVE
%20DESCENTRALIZAR.pdf

• http://www.mailxmail.com/curso-organizacion-empresa/centralizacion-
descentralizacion

• http://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml

• Ley marco de descentralización - Ley N° 26922

• Ley de bases de la descentralización – Ley Nº 27783

• Ley del Ministerio de Salud – Ley Nº 27657

• Ley Orgánica del Ministerio de Agricultura – Decreto Ley Nº 25902

• Ley Orgánica del Sector Justicia – Decreto Ley N° 25993

ANEXOS
2
Fragmento de la Ley del Ministerio de Salud – Ley Nº 27657 9
 CAPÍTULO XI

DE LOS ÓRGANOS DESCONCENTRADOS

Artículo 28.- De los Órganos Desconcentrados

Los Órganos Desconcentrados del Ministerio de Salud son las Direcciones de

Salud y los Institutos Especializados.

Artículo 29.- De las Direcciones de Salud

Las Direcciones de Salud en sus respectivas jurisdicciones:

a) Son los órganos que por delegación de la Alta Dirección ejercen la autoridad
de salud.

b) Están encargadas de hacer cumplir la normatividad técnica del Ministerio de

Salud y regulan complementariamente.

c) Cumplen y hacen cumplir los procesos organizacionales.

d) Dirigen, norman y evalúan a los establecimientos de salud.

e) Dirigen la ejecución de los procesos de protección, recuperación y

rehabilitación de la salud de la población, a través de los hospitales nacionales,
hospitales y establecimientos de salud.

f) En el Reglamento de esta Ley se establece la estandarización del reglamento

orgánico de las Direcciones de Salud, el mismo que es aprobado por resolución
ministerial.

g) Coordinan intersectorialmente a nivel regional.

Artículo 30.- De los Institutos Especializados

Los Institutos Especializados:

a) Son los órganos de investigación e innovación científico-tecnológica y

docencia en su campo.

b) Coordinan y proponen normas técnicas a las Direcciones Generales técnico-

normativas.

c) Desarrollan investigaciones específicas por encargo de la Alta Dirección y de

las Direcciones Generales técnico-normativas del Ministerio.

d) Desarrollan servicios especializados de salud, específicamente para

investigar, aplicar, publicar, capacitar y difundir los conocimientos de su área
científica y tecnológica.
3
0
e) Establecen relaciones de cooperación científica y tecnológica con la
comunidad científica nacional e internacional, en el marco de sus objetivos
funcionales a través de la Alta Dirección.

f) El Reglamento de la presente Ley determina su número, especialidad y

Organización General.

CAPÍTULO XII

DE LOS ORGANISMOS PÚBLICOS DESCENTRALIZADOS

Artículo 31

De la naturaleza de los Organismos Públicos Descentralizados

Los Organismos Públicos Descentralizados del Ministerio de Salud son

personas jurídicas de derecho público interno con autonomía económica y
administrativa, encargados de proponer políticas, normas, promover,
programar, ejecutar y evaluar las actividades propias de su naturaleza
administrativa.

Dependen del Ministro de Salud y reciben la orientación, supervisión y

evaluación de sus actividades y procesos del Viceministro de Salud, por
encargo del Ministro de Salud.

Artículo 32

De los Organismos Públicos Descentralizados

Los Organismos Públicos Descentralizados del Ministerio de Salud son los

siguientes:

a) El Instituto Nacional de Salud (INS), conformado por:

1. El Centro Nacional de Salud Ocupacional y Protección del Ambiente

para la Salud.

2. El Centro Nacional de Salud Pública.

3. El Centro Nacional de Alimentación y Nutrición.

4. El Centro Nacional de Productos Biológicos.

5. El Centro Nacional de Salud Intercultural.

6. El Centro Nacional de Control de Calidad.

b) La Superintendencia de Entidades Prestadoras de Salud (SEPS).

c) El Instituto de Desarrollo de Recursos Humanos (IDREH). 3

1
d) El Seguro Integral de Salud (SIS).

e) El Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas - INEN.

Fragmento de la Ley del Ministerio de Agricultura – Ley Nº

25902
TITULO IV

DE LOS ORGANOS DESCONCENTRADOS

Artículo 16

Las Direcciones Regionales Agrarias realizan las actividades del Ministerio de

Agricultura a nivel regional y promueven las actividades que conciernen al
sector productivo en el ámbito de su competencia.

Las Direcciones Regionales Agrarias que comprenden más de un

departamento podrán contar con Subdirecciones Regionales Agrarias y en
todos los casos contarán con Agencias Agrarias y Distritos Agrarios.

Las Agencias Agrarias y las Direcciones Regionales Agrarias constituyen

respectivamente la primera y segunda instancias en materia de procedimiento
administrativo.

TITULO V

DEL ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO

Artículo 17

Créanse como Organismos Públicos Descentralizados del Ministerio de

Agricultura, con personería jurídica de derecho público interno y autonomía
técnica, administrativa, económica y financiera, las entidades que a
continuación se indican:

Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria - INIEA.

Instituto Nacional de Recursos Naturales - INRENA.

Servicio Nacional de Sanidad Agraria - SENASA.

Artículo 18

El Instituto Nacional de Investigación y Extensión Agraria - INIEA, tiene a su

cargo la investigación, transferencia de tecnología, asistencia técnica,
conservación de recursos genéticos, la extensión agropecuaria y producción de
3
semillas, plantones y reproductores de alto valor genético. 2
Así como la zonificación de cultivos y crianzas, en todo el territorio nacional.

Artículo 19

El Instituto Nacional de Recursos Naturales es el Organismo encargado de

promover el uso racional y la conservación de los recursos naturales con la
activa participación del Sector Privado y del público en general.

Asimismo, podrá realizar estudios de pre inversión en las áreas de pequeñas

obras de irrigación, mejoramiento de infraestructura de riego y drenaje,
recuperación de tierras subterráneas y de aguas servidas tratadas.

Tiene a su cargo, la capacitación de profesionales y técnicos especializados en

la conservación del ambiente y los recursos naturales (ECOGUARDAS).

Artículo 20

El Servicio Nacional de Sanidad Agraria es el encargado de desarrollar y

promover la participación de la actividad privada para la ejecución de los planes
y programas de prevención, control y erradicación de plagas y enfermedades
que inciden con mayor significación socioeconómica en la actividad agraria.

A su vez, es el ente responsable de cautelar la seguridad sanitaria del agro

nacional.

Artículo 21

El Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos es el encargado de

promover, asesorar y supervisar el desarrollo, conservación, manejo,
mejoramiento y aprovechamiento a nivel nacional de todas las especies que
conforman los Camélidos Sudamericanos y sus híbridos.

Artículo 22

El Instituto Nacional de Investigación Agraria - INIA y el Instituto Nacional de

Recursos Naturales --INRENA, así como el Consejo Nacional de Camélidos
Sudamericanos - CONACS y el Servicio Nacional de Sanidad Agraria -
SENASA, tendrán su correspondiente Consejo Directivo, cuyo Presidente será
designado por el Ministerio de Agricultura mediante resolución suprema.

Los Jefes del INIA, INRENA y SENASA serán designados mediante resolución
suprema.

CONCLUSIONES
A. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc. 3
3
 Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos,
materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y
efectiva
La gestión es un modo particular de proceder de cada empresa, con el fin
único de alcanzar la misión del negocio, expresada en el trabajo mismo de
cualquiera que debe enfrentar los problemas y aportar soluciones para
asegurar los mejores resultados.
B. La organimetría es el conjunto de técnicas que representan a un sistema
organizacional en sus relaciones y procesos formales.

Es una de las técnicas de la racionalización que se ocupa de la elaboración,

diseño, y adecuación de los organigramas.

Los organigramas son una herramienta importante en la empresa ya

que nos permite identificar los cargos y la jerarquía dentro de la
organización

Los elementos que debemos analizar para pensar en organizar

eficientemente la empresa son las personas, las tareas, los órganos y
la relación entre estas.

C. La descentralización está relacionada con el proceso de transferencia,

mientras que desconcentración se refiere al proceso de dispersión.

El crecimiento poblacional hace que se torne más complejo el funcionamiento

estatal, por eso es necesario desconcentrar.

Al desconcentrar organizaciones y para que se pueda tener un nivel de

autonomía tal que permitan una relación fluida entre el ciudadano y el
gobierno para que éste pueda atender las necesidades del primero se
requiere descentralizar.

La descentralización permite autonomía con respecto al gobierno central o el

organismo central.

3
4