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La Teoría de los Sistemas y las Organizaciones Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Índice

1 CONCEPTOS BÁSICOS.......................................2
1.1 Orígenes De La Teoría De Sistemas.....................................................................2
1.2 Concepto De Sistemas...........................................................................................4
1.2.1 Características de los sistemas..........................................................................4
1.2.2 Tipos de sistemas..............................................................................................5
1.3 Parámetros De Los Sistemas.................................................................................6
1.4 Características Básicas Del Análisis Sistemático................................................6

2 ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS.............................7
2.1 La Organización....................................................................................................7
2.2 Elementos Permanentes Que Permiten Las Organizaciónes (Sistemas)..........7
2.3 La Organización Como Sistema...........................................................................8

10
3 MODELO DE SISTEMA VIABLE.........................10
3.1 Marco Histórico...................................................................................................10
3.2 Origen del “Modelo de Sistema Viable” ...........................................................11
3.2.1 Marco Teórico.................................................................................................12
3.2.2 Las cinco funciones esenciales para la viabilidad .........................................12
3.3 En resumen el VSM.............................................................................................14
3.4 La Cibernética y los sistemas autorregulados..................................................15
3.5 La Empresa como un Sistema Autopoyético.....................................................16
3.5.1 Introducción....................................................................................................16
3.5.2 Desarrollo Ciborga..........................................................................................17
3.5.3 Autopoiésis.....................................................................................................17
3.5.4 Los Procesos Fundamentales..........................................................................18
3.5.5 El Borde..........................................................................................................19
3.5.6 Proyecciones...................................................................................................20

4 ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.........................24
4.1 SISTEMAS HUMANOS AUTODISEÑADOS..................................................24
4.2 LA “QUINTA DISCIPLINA”: DISEÑO DE “ORGANIZACIONES
INTELIGENTES”.....................................................................................................25

5 CONCLUSIONES..................................................4
6 Bibliografía.............................................................5

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La Teoría De Los Sistemas Y Las


Organizaciones

1 CONCEPTOS BÁSICOS

1.1 Orígenes De La Teoría De Sistemas


La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas (TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y
1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación
en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y
sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos
no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de
sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso

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de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio
cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biológicos
y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los
sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una estructura que se
reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual
como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
• La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina,
pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
• La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda
revisión de criterios y técnicas gerenciales.
• La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo
que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total
integrado.
• La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve
como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman
decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al
comportamiento organizacional.
• Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la
investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
• La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas
de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de
servidores para una esperada afluencia de clientes.
Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso a
llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la
retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue débil, ya que:
1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y
2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.

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El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El análisis


de las organizaciones vivas revela “lo general en lo particular” y muestra, las propiedades
generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente típico.
Los sistemas vivos sean individuos o organizaciones, son analizados como “sistemas
abiertos”, que mantienen un continuo intercambio de materia/energía/información con el
ambiente. La TS permite reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para
integrar asuntos que son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente
diferente.

1.2 Concepto De Sistemas


• Un conjunto de elementos.

• Dinámicamente relacionados.

• Formando una actividad.

• Para alcanzar un objetivo.

• Operando sobre datos/energía/materia.

• Para proveer información/energía/materia.

1.2.1 Características de los sistemas


Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes
que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma
de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente
admiten cierta arbitrariedad.
Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí
se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u
objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.
• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.
Hay una relación de causa/efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenómenos:
entropía y homeostasia.
• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el
correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es

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la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información


como medio o instrumento de ordenación del sistema.
• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes
y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto número de
restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

1.2.2 Tipos de sistemas


En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas
reales. El hardware.
• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas. Muchas
veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son
herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recursos externo y nada
producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el
nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y
programado y que opera con muy pequeño intercambio de energía y materia con el
ambiente. Se aplica el término a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida
invariable, como las máquinas.
•Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas.
Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su
estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de auto-organización.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el
segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad llamada entropía,
tiende a aumentar al máximo”.
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un estado
de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden
desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía negativa).

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Los sistemas abiertos restauran sus propia energía y reparan pérdidas en su propia
organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de
enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad.

1.3 Parámetros De Los Sistemas


El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema
específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:
• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el
material o la energía para la operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales
deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son
finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de
retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido,
manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante
interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a
las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso
para el sistema, también puede ser una amenaza.

1.4 Características Básicas Del Análisis Sistemático


Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el
análisis sistemático son las siguientes:
1. Punto de vista sistemático: la moderna teoría visualiza a la organización como un
sistema constituido por cinco partes básicas: entrada, salida, proceso,
retroalimentación y ambiente.
2. Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna es sobre el proceso dinámico de
interacción que ocurre dentro de la estructura de una organización.

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3. Multidimensional y multinivelado: se considera a la organización desde un punto


de vista micro y macroscópico. Es micro cuando es considerada dentro de su
ambiente (sociedad, comunidad, país); es macro cuando se analizan sus unidades
internas.
4. Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las
organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos
a través de ellas.
5. Probabilístico: la teoría moderna tiende a ser probabilística. Con expresiones como
“en general”, “puede ser”, sus variables pueden ser explicadas en términos
predictivos y no con certeza.
6. Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. La
teoría moderna presenta una síntesis integradora de partes relevantes de todos los
campos.
7. Descriptivo: buscar describir las características de las organizaciones y de la
administración. Se conforma con buscar y comprender los fenómenos
organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y métodos al individuo.
8. Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos
factores interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podrían ser
generados por la retroalimentación.
9. Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organización debe adaptarse a los
cambios del ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una
focalización en los resultados en lugar del énfasis sobre el proceso o las actividades
de la organización.

2 ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS

2.1 La Organización
La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseñada
artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organización debe
ser el grupo de personas que la conforman.
La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se entrelazan.

2.2 Elementos Permanentes Que Permiten Las Organizaciónes


(Sistemas).
• Conceptos: hace referencia a QUE SÉ. (La organización)

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• Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada
concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento
para la organización
• Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si
los valores se pueden cumplir o no.
• Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer
errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización y sobre que
trabaja la organización y conque trabaja la organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da
respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué
sucederá con los radios operacionales organizacionales?.
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario
saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.
En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese
uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.

2.3 La Organización Como Sistema


Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que forman un
todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.
La organización como ente autónomo e independiente esta basada en principios
corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa
puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la
ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que
corresponde al principio de la organización.

Según la teoría de sistemas (teoría inspirada en la metáfora de las organizaciones como


seres vivos), la organización se concibe como un conjunto de subsistemas relacionados,
entre los cuales existen interconexiones clave que permiten explicar el funcionamiento de la

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organización en términos de relaciones entre las partes, causas y efectos, estímulos y


respuestas, así como vínculos permanentes con el exterior.
De manera sintética, algunos de los rasgos principales de este planteamiento son los
siguientes:
• Las organizaciones están conformadas por personas, con capacidades y competencias,
expectativas y objetivos e intereses personales. Estas pertenecen a grupos, los cuales a su
vez forman parte de unidades, divisiones, etc. (de la misma manera que las moléculas,
células, órganos, etc. son subsistemas de un organismo viviente).
• Las personas que integran una organización interactúan, se relacionan unas con otras,
colaboran y se coordinan para lograr una finalidad o propósito común: generar valor
económico, producir bienes, prestar servicios a clientes, etc. para lo cual a menudo trabajan
en equipo. No obstante, siempre existe una tensión entre los objetivos de la organización y
los objetivos personales.
• La organización cuenta con una estructura y unos procesos o cadenas de producción (una
serie de actividades realizadas con una dotación de recursos, que suelen estar normadas
por un conjunto de reglas formales e informales y a través de las que se añade valor a los
clientes) y normalmente establecen una división del trabajo entre sus miembros.
• La combinación de los tres anteriores rasgos conforma a la organización como un sistema
socio-técnico, en el que además de los aspectos técnicos u operativos (el eje de estructura y
procesos) existe toda una serie de necesidades de las personas que la integran
(remuneraciones, seguridad y comodidad en las instalaciones, interacción con colegas,
facilidades sociales, promociones y reconocimiento, autorrealización, etc.), que influyen en
su comportamiento y que deben por tanto ser satisfechas para que la organización funcione
mejor. Según esta perspectiva, el cambio en las organizaciones se concibe como un camino
de aprendizaje que aspira a modificar tanto los procesos y estructuras organizacionales
como las actitudes y valores de las personas. Ambos aspectos están íntimamente
relacionados, de manera que si se modifican las reglas, los procedimientos, la tecnología,
las funciones, etc. también se verán afectadas las relaciones interpersonales y las
relaciones de poder en la organización.
• Las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con el entorno y, como
los organismos vivos, deben adaptarse al mismo para garantizar su supervivencia y
continuidad.
Existe una relación clave entre el entorno y el funcionamiento del sistema, de tal modo que
puede afirmarse que no existe un modo óptimo de organización, sino que la configuración
idónea dependerá de las condiciones particulares de la organización, del tipo de actividad

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que realiza y del entorno con el que se relaciona (principio de “variedad de las especies” o
teoría de la contingencia).

Modelo de Sistema Abierto


Entorno

Procesos

IMPUTS TRANSFORMACION OUPUTS

Subsistemas
Áreas de contacto con Áreas de contacto con
Administración
Entorno
el exterior el exterior

Sistema de Organización

Factores
Medio Factores
Económicos
Tecnológicos
Subsistema Subsistema
Obj. y Técnico
Valores

Subsistema
Entrada Administrati Salida
Subsistema vo Subsistema
Personal Estructural

Medio Ambiente
Factores Factores
Socio Culturales Político / Legales

3 MODELO DE SISTEMA VIABLE

3.1 Marco Histórico


Stafford Beer nació en 1926 en Londres. Después de sus estudios iniciales en matemáticas,
filosofía y psicología en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University

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College), la II Guerra Mundial truncó sus estudios al ser movilizado para formar parte del
ejército inglés en el que llegó a ser comandante de compañía en los Gurkhas y finalmente
psicólogo militar con el rango de capitán. Es en este destino donde comienza a aplicar su
enfoque interdisciplinario a los procesos de selección de personal y en la investigación sobre
la relación entre psicopatología y analfabetismo, y se adscribe al área de factores humanos
dentro de la Investigación Operativa (IO) en la Oficina de Guerra.
El interés de Stafford Beer por la experimentación e investigación sobre aspectos de la
computación y el control, así como sobre las bases materiales del hardware de las
computadoras, le llevó a la realización de experimentos con Gordon Pask sobre la utilización
de microorganismos sensibles a la luz, que eran "entrenados" para la resolución de
ecuaciones.
Hemos de tener presente que en aquellos años el desarrollo de las computadoras estaba en
su infancia y no era evidente la dirección que tomaría su desarrollo con relación a las
computadoras digitales frente a las analógicas.
En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultoría,
actividad a la que se dedicará durante los veinte años siguientes. En este tiempo desarrolla
una amplia actividad como consultor internacional, tanto para la industria como para
diversos gobiernos. Uno de los trabajos más conocidos es el que realizó para el Presidente
Salvador Allende en Chile (desde Julio de 1971 hasta el 11 de septiembre de 1973, en que
se interrumpió por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un nuevo enfoque
cibernético para la organización y regulación de una economía social.
Después de esta intervención, Stafford Beer fue también consultor para varios ministros en
Ottawa (Canadá), Nueva Delhi (India), así como para oficinas presidenciales de Méjico,
Uruguay y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos últimos casos). Stafford
Beer fallece en el año 2002, dejando sus ideas como su mayor legado.

3.2 Origen del “Modelo de Sistema Viable”


Beer utilizo los conceptos de cibernética para desarrollar un modelo conocido como Sistema
viable en el que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de
información en las organizaciones. Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones
obtener las flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente
cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la comunicación, la información, la
retroalimentación, y los principios deducidos de la observación de los hilomorfismos entre el
comportamiento de sistemas físicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de efectividad
organizacional en los modelos de sistema viable.

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3.2.1 Marco Teórico


Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado por el
profesor inglés Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl Espejo en la
Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:
• No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.
• Es una herramienta de complejidad
• Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización
• Involucra la realización de identidad organizacional
• Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptación)
El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la
flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y
complejos.
El método de diseño consta de las siguientes etapas:
• Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen
a la organización y que la distingue de los demás.
• Modelamiento de los límites organizacionales del sistema: Se deben definir todas
aquellas actividades necesarias para efectuar la transformación independiente de la
organización a desarrollar.
• Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnológicas
de las cuales la organización tiene capacidad de hacerse cargo.
• Estudio de discreción y autonomía: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las
actividades primarias con las actividades de regulación.
• Estudio y diseño de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o
amplíen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organización.

3.2.2 Las cinco funciones esenciales para la viabilidad


Una unidad autónoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar
si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en práctica, Coordinación,
Control, Inteligencia y Política. Disponemos debajo de una descripción de la naturaleza y el
objetivo de cada uno de estas funciones diferentes sistémicas.
1. Implementación:
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implícitos
por la identidad de la organización, están en el corazón del modelo recurrente. Los
productos de la organización y servicios son producidos en los niveles diferentes de
agregación por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de la organización

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en total pone en práctica su objetivo total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la


estructura en el punto donde un pequeño equipo de la gente es responsable de una tarea de
trabajo completa (una célula de la fabricación).
2. Coordinación
Un sistema viable también tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus
funciones que añaden valor y las operaciones de sus subunidades primarias. En otras
palabras, la coordinación es necesaria entre la adición de valor funciona así como entre las
actividades integradas primarias. 'La coordinación' lamentablemente demasiado a menudo
es usada toda como un término de substituto para la cima - abajo la dirección y el control en
el vocabulario de dirección de hoy - como si por cambiando el término usado, las acciones
del gerente autocrático de algún modo se harán más sabroso.
3. Control
Más equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayor posibilidades
que se ocurra la comunicación, causando menos ' la nueva invención de la rueda ' y más
posibilidad de sinergia. El más fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una
naturaleza tecnológica como de humana, el menos el exigencia para dirección para intentar
para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonomía y fortalecimiento
experimentado por las actividades subsumidas primarias.
4. Inteligencia
La función de Inteligencia es el eslabón de doble dirección entre la actividad primaria (esto
es. Sistema Viable) y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la
adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneración
continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnología y todos los factores
externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, esto
proyecta la identidad y el mensaje de la organización en su ambiente.
5. Política
La última función, dando al cierre al sistema en total, es la política - haciendo la función.
Esta función es por definición la variedad baja (en comparación con la complejidad del resto
de la unidad de organización y la complejidad aún más grande del ambiente circundante);
por lo tanto tiene que ser sumamente selectivo en la información que esto recibe. Esta
selectividad en gran parte es alcanzada por las actividades y las interacciones de funciones
de Control y la Inteligencia. Los papeles principales de Política deben proporcionar la
claridad sobre la dirección total, valores y objetivo de la unidad de organización; y diseñar,
en el nivel más alto, las condiciones para eficacia de organización. Las decisiones que la
función De política hace están pocos y lejos entre y constituyen, en su mayoría, una
comprobación de sanidad final contra la dirección, valores y objetivo después de que

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debates extensos y decisiones han sido realizados dentro de y entre la Inteligencia y


funciones de Control.

3.3 En resumen el VSM


Ilustramos el modelo adentro por completo a través de dos niveles de repetición.

Claramente, las cinco funciones se inventan de nuevo en cada nivel, dando al todo
estructura una fuerza y la integridad que viene de bien haberse formado y partes bien
interconectadas. Cada línea (o el canal) en el modelo es desde luego dos camino - un lazo
de comunicación que tiene que ser diseñado y manejado con la idea de dirección de
complejidad en mente (la filtración del alto lado de variedad, la amplificación del lado de
variedad bajo, para manejar el cálculo diferencial de complejidad inherente en la mayor
parte de relaciones).

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El VSM y la lengua de cibernética directiva que lo sostiene son instrumentos útiles en la


ayuda de miembros de organización a tomar una vista (opinión) sistémica de sus procesos
de comunicación. Un compartido del entendimiento de la organización como un todo
integrado es una plataforma poderosa para varias clases de cambio. Los instrumentos de
modelismo definen una estructura subyacente para comunicaciones en apoyo de la
viabilidad, mientras proporcionando una plantilla valiosa tanto para el diseño estructural de
organización como para el trazar un mapa de estratégico ELLO la arquitectura. Siendo
recurrente en la naturaleza, el VSM tiene la ventaja de ser flexible y robusto - ambos
requisitos previos en el cambio rápido de ambientes. Es flexible ya que nuevas unidades
estratégicas de negocio fácilmente pueden ser insertadas en un nivel particular de repetición
sin necesidad hacer cambios dramáticos a las estructuras circundantes. Es robusto en el
teniendo un foco de largo plazo que es arraigado en la identidad misma de la organización;
por lo tanto, las estructuras integradas que están basadas en el VSM se desarrollan con el
tiempo como las permanencias de organización continuamente en la melodía con su
ambiente y necesidades operacionales, más bien que siendo las víctimas de cambio radical,
discontinuo.
Por ejemplo, muchas organizaciones tienden para oscilar violentamente entre las formas
centralizadas y descentralizadas de control, reaccionando a diversas presiones percibidas
en diversas horas. Esta clase de oscilación puede ser costosa, derrochador y en última
instancia dañando más a largo plazo eficacia, como estructuras, sistemas y relaciones
humanas se lanzan de la ventana con aviso de cada reestructuración del ` '.
El VSM, por el contrario, proporciona la capacidad de respetar la naturaleza emparentada y
recurrente de la organización, para consolidarla en un equilibrio sano internamente y
externamente, haciéndolo intrínseco adaptable para cambiar. El proceso del reinvención
entonces se convierte en un dinámico continuo, espontáneo de la organización, más bien
que algo que se impone discontinuo de una cierta fuente externa

3.4 La Cibernética y los sistemas autorregulados


En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolución de los sistemas,
es decir analizar y explicar los fenómenos de cambio o transformación en el tiempo. Para
lograr esto se debe contar con una teoría de acción de los sistemas, es decir una
explicación científica de las acciones que ocasionan conductas determinadas.
El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulación o
control que el sistema debe tener para que sus acciones logren la dinámica deseada o sea
las metas. Los sistemas que poseen este tipo de regulación o control sobre sus propias
acciones se denominan “SISTEMAS AUTORREGULADOS”, los cuales son el objeto de

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estudio de la Cibernética.
También se le puede llamar Cibernética a cualquier realidad en la que se pueden descubrir
algunos procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de información, que
proviene y regresa al medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que
aprovechando la información, tiene la capacidad de gestionar su propio control. Así pues la
Cibernética se halla en este tipo de realidades, ya sean humanas, sociales o biológicas.
Así el estudio de la Cibernética comprende:
• Procesos de autogestión del control.
• Procesos de comunicación y de información.
• La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.
Entender la realidad desde el punto de vista Cibernético, no supone dotar de cualidades
auto-regulativas a la realidad, la Cibernética surgió en el momento en que el hombre
descubre que estas cualidades que ya existen en la naturaleza orgánica de los animales
(incluso el hombre) se hallan presentes en los sistemas sociales.
El enfoque Cibernético supone una concepción global e interactuante del universo, en donde
la acción es consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un
enfoque que se adecua con mayor perfección a la comprensión del fenómeno humano,
siendo muy útil en particular para el estudio de sistemas de actividades humanas dentro de
los cuales se pueden entender las empresas.

3.5 La Empresa como un Sistema Autopoyético


En esta parte del trabajo pretendemos presentar, en una apretada síntesis, las características
fundamentales de una teoría cibernética de la empresa capaz de explicarla completamente.
Como sistema social, la empresa existe necesaria y simultáneamente en dos dominios: aquel en que
existe como unidad simple (el social) y aquel de sus elementos constituyentes (el físico o
fenomenológicamente inmediato).

3.5.1 Introducción
Ha habido varios intentos de modelar sistémicamente la empresa desde, aproximadamente,
los años sesenta del siglo pasado. Ejemplo de ello son los planteamientos de Jay Forrester
con su “Industrial Dynamics”; un modelo de la empresa constituido principalmente sobre la
base de bucles de retroalimentación interconectados en los que se identifican flujos (de
materiales, papeles, etc.), depósitos, válvulas y demoras. Lo logrado impulsó a Forrester a
modelar sistemas mayores tales como “Urban Dynamics” y “World Dynamics”. Por su parte,
Stafford Beer generó un modelo cibernético de la empresa distinguiendo niveles de control y
regulación, conectados entre sí por bucles de retroalimentación, que manejan operaciones

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referidas mayormente a aspectos de producción. Beer distingue cinco niveles de control y


tres canales de información: línea de comando, información de coordinación y un canal de
monitoreo directo que él llama “auditing”; El complejo de cinco niveles de control es
concebido como recursivo, esto es, el mismo complejo se da en cualquier nivel de actividad
(estratégica, táctica u operacional). En el trabajo de Beer cobra importancia relevante el
concepto de variedad y su manejo mediante mecanismos compensadores de variedad
(amplificadores / filtros). El pensamiento de Beer que fue presentado principalmente en dos
obras: “The Brain of the Firm” y “The Heart of the Enterprise” - aunque existen además
numerosos artículos y obras anexas - ha sido aplicado con éxito en la empresa privada y la
administración pública.
Para nosotros, la empresa, como sistema social existe en dos dominios simultáneamente: el
de

3.5.2 Desarrollo Ciborga


Ciborga (Modelo Cibernético de Organización y Aprendizaje), más que un modelo, intenta
ser una explicación sistemo-cibernética de la empresa o el primer esbozo de una teoría que
va enriqueciéndose con el tiempo.
La teoría que presentamos en este apartado - a la que nos referiremos en lo que sigue
simplemente como la teoría – se hizo cargo, desde un comienzo, de la doble existencia
simultánea de la empresa en el dominio fenoménológicamente inmediato (“físico”) y en el
social, y eso ha hecho que distingamos claramente lo que llamamos “comunidad económica
o productiva” de la “empresa o máquina económica”. La primera existe y opera en el
dominio "físico" y la segunda en el social o espacio de las relaciones humanas.
El espacio o dominio "físico" difiere ostensiblemente del espacio social. El espacio físico es
un espacio en el que la materia existe como volumen, esto es, con tres dimensiones,
sometida inexorablemente al paso del tiempo, la cuarta dimensión. El espacio físico es,
entonces, un espacio limitado a cuatro variables o tretradimensional como lo definió A.
Einstein. El espacio social en cambio es multivariabe, es decir, tiene mucho más de cuatro
variables; todas las necesarias para generar el multidominio que se expresa en lo
económico, lo científico, lo religioso, lo legal, lo político, lo cultural, etc.

3.5.3 Autopoiésis
Aunque el uso del concepto de autopoiésis fuera del campo biológico ha sido criticado por
sus autores H. Maturana y F. Varela, aún respetando la opinión de los dos notables biólogos,
dado que todavía no se ha generado un nuevo vocablo que denomine genéricamente a los
sistemas no celulares capaces de autoproducirse, como es el caso de la empresa,

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seguiremos usando, en el intertanto, esa denominación por razones de simplicidad en el


lenguaje. El pecado - si lo hay- no nos parece tan grave si consideramos dos argumentos:
a) literalmente el vocablo “autopoiesis” significa en griego (de donde fue tomado) creación
de sí mismo, autoproducido, hecho a sí mismo, y la empresa se crea a sí misma,
b) la crítica más fuerte de F. Varela (Varela, 2000) consiste en que un sistema para ser
considerado autopoiético debe en primer lugar estar organizado como “una red de procesos
de producción” y en segundo lugar debe poseer “una membrana” generada o producida en
el operar del mismo sistema y jugar un rol fundamental en la dinámica del sistema
autopoiético. Ambas cosas se dan en nuestra explicación de la empresa como mostraremos
más adelante. No obstante pensamos que, si es necesario, podría buscarse otra
denominación específica para designar este tipo de sistemas en el dominio social.
Habiendo dejado en claro el reconocimiento de las restricciones que existen en el uso del
término que se va a emplear, volvemos al trabajo que estamos redactando acerca de lo que
plantea Ciborga.

3.5.4 Los Procesos Fundamentales


En el funcionamiento de la empresa podemos distinguir tres procesos fundamentales y
centrales: el proceso primario, el proceso decisional y el proceso de estructuración,
acoplados entre sí en clausura operacional.
El proceso primario consiste en un conjunto de transformaciones realizadas en y por la
empresa, que permiten la regeneración de los fondos utilizados en la mantención de la
estructura y de los fondos consumidos en esas mismas transformaciones (Limone, 1977).
El proceso decisional está constituido como una red conversacional cerrada4, cuya actividad
relativa va especificando a cada instante y en toda la amplitud del sistema, las coherencias
operacionales necesarias en la producción de relaciones tecnológicas, laborales y
económicas que constituyen el sistema en la red total de procesos.
El proceso de recibir datos, seleccionarlos, procesarlos y emitir señales o datos de
corrección es conocido, como la actividad de procesamiento de información.
El proceso decisional, además, es el responsable de guiar y controlar la actividad de diseño
y construcción de la estructura que realiza el proceso de estructuración. Para hacerlo toma
en consideración las necesidades que emanan del proceso primario para su realización
efectiva y eficiente, y de acuerdo a ello genera relaciones de especificación, constitutivas y
de orden que van estableciendo las coherencias operativas necesarias que deben darse en
el operar de la estructura que establece ese proceso de estructuración.
Llamamos”coherencias operativas u operacionales” a las interacciones que deben y pueden

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darse entre los elementos constituyentes de un sistema y que establecen o determinan los
valores que deben mantener las variables resultantes de esas interacciones.
La teoría profundiza y explica en detalle cada uno de los temas centrales que hemos
sintetizado aquí. Para hacerlo describe y explica procesos y mecanismos que intervienen
en el operar que hemos mostrado, además de instrumentos de regulación y control,
mecanismos homeostáticos, de ultraestabilidad y otros que consideramos innecesario
detallar y tratar aquí, dado el carácter de presentación general y sumaria de la teoría. El
esquema principal, la obra gruesa, ha sido presentada, esperamos, de manera suficiente
para comprender lo medular del planteamiento teórico que hace CIBORGA.

3.5.5 El Borde
El tema de las fronteras, bordes o límites del sistema ha sido un tema controversial desde
que se trató de usar los conceptos sistémicos para explicar o tratar la empresa y las
organizaciones humanas en general. Aunque todos estén de acuerdo en que todo sistema,
por el hecho de serlo, tiene límites o bordes, la mayoría de los autores que han tocado este
tema en relación a las organizaciones humanas (H. Simon 1962, J. Mélèse 1968, S. Beer
1968) sostienen que dichos límites son extremadamente difíciles de establecer. Ello ha
llevado a sostener que su distinción es necesariamente arbitraria y que el observador decide
cuales son esas fronteras en función, principalmente, de lo que quiere estudiar. No obstante,
otros autores como James Emery (Emery, 1969) sostienen que:”la fijación de un límite
esencialmente arbitrario entre un sistema y su medio ambiente entraña el peligro de que las
interacciones significativas no se consideren en forma explícita.”
Sin embargo si tomamos en serio lo que decimos cuando definimos el entorno de un
sistema como: “ todo aquello que es exterior al sistema”, lo que equivale a decir que entorno
es “todo aquello que no pertenece al sistema”, transformamos el problema de definir los
límites en un problema de definir pertenencia; y así, el límite del sistema llega "hasta todo
elemento que pertenece al sistema” y la frontera o borde pasa por fuera de esos elementos.
No obstante, F. Varela señala (Varela, 2000) que el rol de la frontera en los sistemas
celulares no puede limitarse al asunto de separar “un dentro” de “un afuera” sino al hecho de
que en una célula el borde juega un rol activo en la autopoiésis de ella al participar de los
procesos vitales de la misma.
En nuestro planteamiento, si la empresa es un sistema autopoiético, entonces ella misma
fija sus fronteras y lo hace definiendo qué es lo que le pertenece (relaciones de
especificación), en qué relación de proximidad deben estar esos elementos que le
pertenecen (relaciones topológicas) y en qué secuencias y orden deben darse sus
interacciones (relaciones de orden). Al establecer esos tres tipos de relaciones

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constitutivas la empresa define, en la comunidad productiva, hasta donde llegan sus


procesos interactivos y por lo tanto aquellos elementos que quedan definidos como los más
exteriores que aún pertenecen al sistema.
En consecuencia, aquellos elementos participan en sus interacciones autopoiéticas y son
los mismos que constituyen su borde. En un sistema social como la empresa la gran
mayoría de la definición de pertenencia al sistema se hace mediante instrumentos legales,
vale decir contratos, facturas, documentos, etc.
De lo expuesto se deduce que en nuestra teoría la empresa tiene bordes activos.

3.5.6 Proyecciones
La teoría de la empresa, cuyo esbozo sintético hemos expuesto, tiene indudables
proyecciones y efectos en el campo del management en general y particularmente en
liderazgo, así como también tiene repercusiones éticas.
En management, al plantear una comprensión de la empresa completamente diferente a la
visión maquinal del management tradicional, permite comprender que muchas de las
afirmaciones tradicionales no son más que convenciones que reflejan más una voluntad de
hacer que una razón de ser. Concepto y métodos como los de planeación,
departamentalización y control deben ser totalmente repensados.6 No se trata de que esos
aspectos ya no tengan validez o utilidad, sino que deben ser replanteados para ajustarlos a
una realidad donde la empresa ya no es más una máquina mecánica sino un organismo con
autonomía, un sistema autopoiético.
De igual forma al distinguir entre "máquina económica" y "comunidad económica" se abre un
espacio nítido para considerar el aspecto ético; queda claro que las personas que componen
la comunidad y que en sus interacciones generan contínuamente la empresa, al producir los
actos que la constituyen como tal, no pueden ser contempladas ni tratadas como meros
engranajes. Pero tal vez, la inferencia ética mayor que se puede obtener, al considerar la
empresa como sistema autopoiético, sea el que podemos darnos cuenta que la finalidad
primera y última de una empresa es permitir la realización de la autopoiesis de los seres
humanos que la producen a ella. Después de todo, la verdad descarnada es que la sociedad
cargó sobre la empresa esa responsabilidad al intentar reemplazar a la naturaleza como
medio de realización de la autopoiesis de los seres humanos.

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Estructura Básica de un Modelo de Sistema Viable aplicado a una Organización

Figura 1: Vista global, en un primer nivel, del MSV aplicado a una organización
transnacional.

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Figura 2: Segundo nivel, esta vez a nivel continental, del MSV en una organización
transnacional.

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4 ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

4.1 SISTEMAS HUMANOS AUTODISEÑADOS.


En las últimas décadas, en el campo de las Ciencias de Gerencia y Administración, han
aparecido distintas publicaciones que pretenden una humanización de las formas
modernas de organización del trabajo. Entre ellas podemos citar, por ejemplo:
Calidad Total (Deming, 1993), Reingeniería (Hammer y Champy, 1993), Justo a Tiempo
(Majima, 1994), etc. Esta humanización pretende dibujarse en contra de las
maneras inhumanas de funcionamiento de las organizaciones productivas —
maneras provenientes de la tradición del “salvaje” capitalismo decimonónico— en
particular, contra la alienante “mecanización” de las tareas y la subsiguiente
“robotización” del trabajador. El trabajador —argumentan los nuevos humanistas— no
era tratado antes como una persona: su dignidad era vejada, sus aspiraciones
personales no eran tomadas en cuenta, a sus disposiciones intelectuales naturales no les
era dado desarrollarse a plenitud. Como vemos, este coincide, en general, con el
análisis marxista: el trabajador tradicionalmente era tratado como un simple objeto, lo
cual le impedía autorrealizarse como ser humano mediante su trabajo.
Los nuevos humanistas argumentan, también, que tal estado de cosas,
heredado de épocas pasadas, trae actualmente otro tipo de repercusiones negativas.
Por un lado, la cosificación del trabajador es fuente potencial de conflictos en la
sociedad moderna; conflictos que perturban el sistema económico e impiden un
armonioso y sostenido aumento del nivel de bienestar de toda la
población. Por el otro, los procesos productivos organizacionales, en general, no
logran alcanzar el grado de eficiencia óptimo —que pudiera lograrse en caso de
que todos los interesados participasen, activamente, con su espíritu creativo e
innovador, en el mejoramiento de la eficiencia, efectividad y calidad de la producción.
La solución a estos problemas parece ser, entonces, muy sencilla: hace falta un cambio
radical, una gran revolución en las formas en las que han venido funcionando las
organizaciones tradicionales. Frente a la autoritaria y burocrática organización jerárquica
de férreo control centralizado, hay que proponer una organización democrática que
abra un espacio de libertad y autorrealización para cada uno de sus miembros, que
permita una participación creativa en la definición
de fines comunes y en el continuo mejoramiento de la eficiencia en el logro de esos fines.
Una organización que, a fin de cuentas, se abra a la participación de todos sus
miembros en la toma de decisiones concernientes a la organización. Un tipo de

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organización como ese permitiría solucionar los tres grandes problemas —


mencionados anteriormente— que plantea el funcionamiento de las organizaciones
tradicionales y permitiría, finalmente, alcanzar un alto nivel de bienestar social y de
felicidad. La gran idea de estas nuevas y revolucionarias organizaciones podríamos
resumirla, entonces, en la expresión “Sistemas Humanos Autodiseñados”.
La pregunta que quisiera abordar en este artículo es si pudiera pensarse este
fenómeno del nuevo humanismo como un renacimiento del proyecto social de la era
moderna —al que le son tan caros los ideales de libertad, justicia y democracia.
Intentaré, pues, penetrar en la esencia del cambio organizacional que propone uno de
los más recientes discursos del nuevo humanismo, para proceder, luego, a
comparar su planteamiento con el que le es propio al proyecto de la Ilustración.
Nótese que tal modo de enfocar esta corriente gerencial supone que todos estos
discursos son más que simples “modas”, como lo sugiere Jackson (1993). Se trata de
investigar un posible papel social que pueden estar jugando estos discursos y que va
más allá del propósito exclusivo de “afinar” el funcionamiento de las
organizaciones.

4.2 LA “QUINTA DISCIPLINA”: DISEÑO DE “ORGANIZACIONES


INTELIGENTES”.
Uno de los discursos más acabados y coherentes en esta corriente del nuevo humanismo
es, a mi manera de ver, el que presenta Peter Senge en su “Quinta Disciplina”.
Revisemos, resumidamente, sus planteamientos principales.
El Principio: La Quinta Disciplina.
La manera en la que Senge hace concreta la idea de un Sistema Humano
Autodiseñado es a través de la noción de “Organización Inteligente”:
“[Las Organizaciones Inteligentes son] organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la
aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente aprende
continuamente a aprender en conjunto.”
(Senge, 1990: 11).
Las nociones de “inteligencia” y “aprendizaje” parecen ser, a lo largo de todo
su discurso, conceptos claves para Senge. Como veremos, estas nociones están
íntimamente ligadas a su procedencia intelectual del movimiento —como él mismo
lo llama— del “pensamiento sistémico”. Tratemos de entender, por ahora, qué
significan estos conceptos y por qué son tan importantes.

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Inteligencia es capacidad para el aprendizaje. Pero, ¿qué significa


aprendizaje? Aprendizaje es —como ya lo sugiere Senge en la cita anterior— el
proceso mediante el cual se maximiza la “aptitud para crear los resultados que se
desea”. Aprender es, entonces, adquirir capacidad para actuar efectivamente de
acuerdo a ciertos fines preestablecidos.
Senge afirma que los problemas históricos de la organización social —y, en
particular los referentes a la organización de la producción— tienen su raíz en una gran
falla en los procesos de aprendizaje. En efecto, tanto los conflictos políticos y sociales,
como los problemas ecológicos, económicos y organizacionales e, incluso, los conflictos
estrictamente personales, son resultado de una forma fallida, incompleta de
entender el mundo que impide un aprendizaje efectivo. Todos estos problemas son
síntomas de que no hemos aprendido a actuar efectivamente como individuos y como
sociedad. No será posible lograr, a ninguno de estos niveles, los
resultados que deseamos mientras no tomemos conciencia de esta situación.
Esta forma incompleta de ver el mundo la llama Senge “pensamiento
asistémico”. El pensador asistémico puede ser caracterizado de la siguiente manera:
1. Puede ver conexiones sólo entre eventos muy poco separados en el espacio y en
el tiempo.
2. Por tanto concibe el mundo en términos de procesos lineales.
3. De aquí que no pueda darse cuenta de que él mismo es causa de muchos eventos
y situaciones que percibe como fortuitos.
Estas son las razones por las cuales el pensador asistémico no puede aprender
a influir teleológicamente sobre procesos de gran complejidad: al no percibir, como tales, las
consecuencias de muchas de sus acciones, no se puede dar en él el proceso natural de
aprendizaje por ensayo y error. La gran panacea es, entonces, el “pensamiento
sistémico”. El pensador sistémico está consciente de la existencia de procesos muy
complejos (grandes redes causa-efecto) que continuamente se están dando a nuestro
alrededor e influyen invisiblemente sobre nuestras vidas. Sabe que nosotros mismos
formamos parte de ellos y que, para descubrirlos, es necesario poner atención a
eventos a veces muy distanciados en el espacio y en el tiempo. Así,
el pensamiento sistémico —o, como lo llama Senge, la Quinta Disciplina— se
convierte en el principio más fundamental de una forma mucho más efectiva de
aprendizaje que permitirá, finalmente, alcanzar efectivamente nuestras metas
individuales y sociales.
Practicando el Principio: las 4 Disciplinas.
Una Organización Inteligente debe ser un ente colectivo tan coherente que

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actúe como un sólo ser inteligente. Esta es la necesidad fundamental, el objetivo


que se deriva de la demanda de acción colectiva efectiva. La inteligencia de este ser
no puede estar centralizada y acumulada sólo en un “puesto de mando”, como
sucedía en las organizaciones tradicionales. La complejidad de las organizaciones
modernas requiere una inteligencia y un control “dispersos” a lo largo y ancho de toda
la organización. Pero ¿cómo conservar la coherencia de acción dispersando, al mismo
tiempo, la inteligencia y el control? Esto requiere de cuatro disciplinas adicionales:
1. La construcción de una visión (o imagen) clara y concreta —tanto del futuro
organizacional deseado, como del modo de funcionamiento actual de la
organización— que pueda ser aceptada y compartida, como fin común, por todos sus
miembros. Esta visión permitirá mantener la necesaria unidad de sentido de
la acción organizacional. Este es el punto atacado por la disciplina “Visión
Compartida”.
2. La construcción de equipos que sepan co-operar y com-unicarse coherentemente,
donde las acciones de todos sus miembros se refuercen mutuamente, o sea,
logren un “alineamiento”. La disciplina que se enfoca en este punto es la de
“Aprendizaje en Equipo”.
3. Los puntos anteriores requieren de la asimilación, a nivel individual, de nuevas
herramientas que agudicen el pensamiento sistémico. Además de los arquetipos
de la “Quinta Disciplina”, está la disciplina de los “Modelos Mentales” que
permite revisar continuamente nuestras micro-teorías sobre los procesos que se dan
en la realidad.
4. Finalmente, además de las aptitudes anteriores, se requiere de un cambio
fundamental de actitud de todos los miembros de la organización. De este punto
se ocupa la disciplina del “Dominio Personal”.
Ahora bien; enfoquémonos en este último punto que muestra cierta singularidad:
mientras
Los primeros tres puntos se ocupan de desarrollar herramientas o habilidades, el
“Dominio Personal” pretende algo en apariencia más profundo, una nueva actitud. Más
aún, esta actitud es, simultáneamente, condición de posibilidad y objetivo final de las 5
disciplinas. Veamos esto más de cerca.
En efecto, Senge, por un lado, parece llegar a la conclusión de que, a fin de
cuentas, el éxito del proceso de diseño de una Organización Inteligente descansa
sobre una cierta actitud que se asume voluntariamente o no se asume:
“[...] Sólo a través de la opción un individuo llega a practicar las
disciplinas del aprendizaje. Estar en un ámbito alentador es una

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ayuda, pero no elimina la necesidad de opción. Las organizaciones


inteligentes sólo pueden ser construidas
por individuos que ponen su espíritu vital en la tare a. Nuestras opciones
guían ese espíritu.” (Senge, 1990: 444, subrayado mío).
Por otra parte, la implementación de las disciplinas en una organización, según
Senge, debe darse en el mismo orden que fue descrito arriba, es decir, que el
“Dominio Personal” es la última disciplina en aplicarse. Es, además, la disciplina que define
el “ser” más íntimo de los miembros de una Organización Inteligente —
de hecho, la disciplina del “Dominio Personal” es llamada por Senge “el espíritu de
la Organización Inteligente”. Pero, ¿cómo es posible este doble papel del “Dominio
Personal”, de
ser condición de posibilidad y objetivo final del cambio
organizacional? Quizás la esencia misma de la Organización Inteligente esté
encapsulada en esta nueva actitud o nuevo espíritu. Tratemos de penetrar, entonces, el
significado de esta misteriosa actitud.
La esencia del cambio organizacional impulsado por la Quinta Disciplina.
En referencia a la actitud que se alcanza practicando la disciplina del
“Dominio Personal”, Senge nos dice lo siguiente:
“Las gentes con alto nivel de dominio personal comparten varias
características. Tienen un sentido especial de propósito que subyace a sus
visiones y metas. Para
esas personas, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.
[...] Han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con
ellas en vez de resistirlas. Son profundamente inquisitivas, y desean ver
la realidad con creciente
precisión. Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma. [...] Se
sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden
influir sin controlarlo unilateralmente.” (Senge, 1990: 183, subrayado mío).
Dos de los temas aquí presentes parecen ser los mismos del “pensamiento
sistémico”: una percepción aguda de la realidad y la constatación de que la acción
humana es más efectiva en colectividad. Pero junto a estos temas aparece otro,
ligado a las visiones y a la vaga noción de “vocación”. Más adelante Senge dirá
también que el “Dominio Personal” es:
“[...] un proceso de focalizarse continuamente, una y otra vez, en lo que uno desea

Comportamiento Organizacional Pág. 28


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de veras, en nuestras visiones.” (Senge, 1990: 191).


El punto empieza a aclararse cuando sale a flote el tema de la felicidad
humana. Senge dice:
“[...] Nadie puede demostrar ni refutar la afirmación de que los
seres humanos tienen un propósito. [...] Pero como premisa
funcional, la idea tiene una gran
potencia. Entre otras cosas, implica que la dicha puede ser un resultado de
vivir en
coherencia con nuestro propósito.” (Senge, 1990: 191, subrayado mío).
Senge confirma esta idea cuando habla de la dicha lograda mediante la
libertad; pero no cualquier forma de libertad, sino mediante la “libertad para”:
“La ‘libertad para’ (en contraste con la ‘libertad respecto de’) es la
libertad para crear los resultados que de veras deseamos. Es la
libertad que buscan las personas que procuran el dominio personal.
Es el corazón de la organización inteligente, porque el impulso
hacia el aprendizaje generativo es el deseo de crear algo nuevo, algo
que tenga valor y significado para la gente.” (Senge, 1990: 356).
Lo que Senge esta diciendo, en otras palabras, significa: si aceptáramos —
como “premisa funcional”— que la felicidad (o libertad) del ser humano consiste
en realizar acción teleológica efectiva, entonces, al combinar esta idea con el
“pensamiento sistémico”, obtenemos como consecuencia inmediata que el hombre
puede alcanzar una felicidad plena solamente mediante la participación
en la acción teleológica colectiva. Esta “acción teleológica colectiva” no es otra
cosa, por supuesto, que una Organización.
Esta parece ser, pues, la esencia de esa nueva actitud (o espíritu)
que constituye, simultáneamente, la condición de posibilidad y el resultado
de la aplicación de las 5 disciplinas: es la búsqueda de la felicidad
mediante el volcamiento de todo nuestro ser hacia lapersecución efectiva
del fin organizacional. Es condición de posibilidad porque esta basada sólo
en una “premisa funcional” —por tanto no hay ninguna seguridad de que sea
realmente válida para todos. Por tanto se requiere, como mínimo, una “opción”
inicial por esa actitud para poder aplicar las 5 disciplinas. Es resultado porque,
precisamente, la construcción de esa actitud en todos los miembros de la
organización es lo que persigue la Quinta Disciplina: esta actitud crearía un
profundo compromiso con el fin organizacional que, a su vez, se traduciría en una
maximización de la eficiencia en el funcionamiento de la organización. Como
podemos ver ahora, así quedarían resueltos magistralmente los tres problemas

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que se propone solucionar la corriente del nuevo humanismo. Veamos,


detenidamente, en qué consiste esta solución.
La clave de la solución: La nueva relación individuo-organización.
La “gran potencia” que tiene la “premisa funcional” antes citada es que abre la
posibilidad de un relación completamente nueva, mutuamente provechosa, entre el
individuo y su organización. Si el individuo descubre que, al comprometerse con la
organización, esta se vuelve el escenario más propicio para su autorrealización, la
organización confiadamente podrá abrirse más a una participación activa por su
parte en la toma de decisiones. Pero, igualmente, sólo si en la organización se da esa
apertura, sus miembros podrán percibir como deseable y atractivo el involucrarse y
comprometerse con ella. El logro de este fin constituiría una perfecta simbiosis
entre el individuo y la organización. Simbiosis que, evidentemente, resuelve los tres
problemas mencionados en la Introducción. Esta simbiosis se construye en torno a
un “pacto” (en contraposición a la noción de “contrato”), entre el individuo y la
organización:
“[...] ‘En el tipo de organización que procuramos construir, el pleno
desarrollo de las personas está en el mismo plano que el éxito
financiero. [..]’ Ver el desarrollo
de la gente como un medio para los fines de la organización desvaloriza
la relación que puede haber entre el individuo y la organización. [...]
Una relación completa
requiere de un pacto... una relación de pacto descansa sobre un
compromiso
compartido con ideas, problemas, valores, metas y procesos de
administración...
Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio. Expresan la índole
sagrada de las relaciones.” (Senge, 1990: 186, subrayado mío).
La posibilidad de vivir la experiencia de un “pacto” —forjado en base a fines
comunes que permitan el “compromiso”— es, también, causa de que, en general,
cambie la actitud del individuo hacia su trabajo. En las organizaciones tradicionales
el “contrato” implicaba la idea de una necesidad de intercambio de bienes entre las
partes —indispensable para alcanzar, cada una por su cuenta, sus fines particulares.
El trabajo era, por tanto, sólo una obligación contraída, un medio necesario
para desempeñarse en la vida extra-organizacional. En las nuevas
organizaciones, en cambio, la idea del “pacto” y del “compromiso” borra las
diferencias entre lo intra- organizacional y lo extra-organizacional: todo queda
subordinado a la visión organizacional compartida, a sus fines y valores. Tal es

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el caso, por ejemplo, de la relación trabajo-familia, tratado explícitamente por


Senge:
“[...] El viejo mundo de límites precisos entre el trabajo y la
familia se está desmoronando. [...] En la organización inteligente, los
límites entre lo personal y lo organizacional se difuminan
intencionalmente. [...] El conflicto entre el trabajo y la familia se
reduce abruptamente cuando la organización impulsa valores
acordes con los sentimientos de la gente, valores que tengan
igual significación en el trabajo y en el hogar. Sólo entonces será
posible que los ejecutivos dejen de vivir
ateniéndose a dos códigos de conducta y comiencen a ser una sola
persona.”
(Senge, 1990: 384-386, subrayado mío).
Por todo lo dicho anteriormente, la Quinta Disciplina aparece no como una
simple tecnología de gerencia más, sino como un discurso portador de un proyecto
social. La visión de futuro —el “nuevo mundo” que la Quinta Disciplina dibuja ante
nosotros— es la de una sociedad completamente organizada en términos
de “organizaciones”, sin intersticios extra-organizacionales, donde los
individuos actúan siempre de acuerdo con el mismo “código de conducta” y se
autorrealizan descubriendo nuevos modos de lograr efectivamente los fines de las
organizaciones en las que participan. En fin, es un mundo en el que reina la paz y
la armonía y el bienestar entre los hombres.

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La Teoría de los Sistemas y las Organizaciones Universidad Nacional de Ingeniería
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

5 CONCLUSIONES
• La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto,
es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental
de una organización debe ser el grupo de personas que la conforman.
• La organización también es un conjunto de roles que sé interactúan y que se
entrelazan.
• Las Organizaciones Inteligentes son organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea,
donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la
aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente aprende
continuamente a aprender en conjunto.
• El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones
obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes
rápidamente cambiantes y complejos.

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Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

6 Bibliografía
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración.
3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992.
von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes. 1976.
Teoría General de los Sistemas. Alfredo López
http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml
Teoría General de Sistemas. John P. van Gigch. Ed. Trillas. México. 1990
STAFFORD BEER Y EL SISTEMA VIABLE EN EL SIGLO XXI
Leonid Ototsky
System Integration and Management chair of the MIPT, Moscow
Email: leonid.ototsky@gmail.com

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