AQAP-100

(Edition 3)

POLITIQUE DE L’OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE

LA QUALITE POUR TOUT LE CYCLE DE VIE
DES SYSTEMES

AQAP-100 Edition 3

(septembre 2002)

-I- ORIGINAL
 AQAP-100
(Edition 3)

II ORIGINAL
 AQAP-100
(Edition 3)

ORGANISATION DU TRAITE DE L’ATLANTIQUE NORD

AGENCE OTAN DE NORMALISATION (AON)

LETTRE DE PROMULGATION OTAN

février 2002

1. L’AQAP-100(3ème édition) – POLITIQUE DE L'OTAN SUR UNE APPROCHE

INTEGREE DE LA QUALITE POUR TOUT LE CYCLE DE VIE DES SYSTEMES est
une publication NATO/PFP SANS CLASSIFICATION. L'accord des pays intéressés
concernant l'utilisation de cette publication est enregistré dans le STANAG 4174.

2. L’AQAP-100(3ème édition) entre en vigueur dès réception. Elle remplace

l’AQAP-100(2ème édition), qui sera détruite conformément aux procédures locales de
destruction des documents.

3. Des exemplaires de la présente publication pourront être transmis aux

contractants et aux fournisseurs et il est même recommandé de procéder à une telle
distribution.

Jan H. ERIKSEN
Vice-amiral, NONA

-III- ORIGINAL
 AQAP-100
(Edition 3)

Répertoire des corrections

Date de la Date d’inscription Date d’entrée en Inscrit par

correction vigueur

IV ORIGINAL
 AQAP-100
(Edition 3)

-V- ORIGINAL
 AQAP-100
(Edition 3)

POLITIQUE DE L’OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE LA QUALITE

POUR TOUT LE CYCLE DE VIE DES SYSTEMES

Avant-propos
Le présent document donne des informations et constitue un guide sur le management de la qualité à l’OTAN,
ainsi que sur la politique de l’OTAN relative à une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des
systèmes.

Table des matières Page

Avant-propos...................................................................................................................................................................................................VI
1. Généralités ..........................................................................................................................................................................................1
1.1 Introduction........................................................................................................................................................................................1
1.2 Portée...................................................................................................................................................................................................1
1.3 Références normatives......................................................................................................................................................................1
1.4 Définition des termes ........................................................................................................................................................................1
1.5 Politique de l’OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes ...............................1
1.5.1 Cadre stratégique...............................................................................................................................................................................1
1.5.2 Défi pour le secteur privé et pour les administrations publiques...............................................................................................2
2. Concepts .............................................................................................................................................................................................2
2.1 Phases du cycle de vie......................................................................................................................................................................2
2.2 Processus du cycle de vie ................................................................................................................................................................3
2.2.1 Mise en application du processus de management de la qualité...............................................................................................3
2.3 Participants au cycle de vie..............................................................................................................................................................3
2.3.1 Usager .................................................................................................................................................................................................3
2.3.2 Acquéreur...........................................................................................................................................................................................3
2.3.3 Propriétaire..........................................................................................................................................................................................4
2.3.4 Fournisseur.........................................................................................................................................................................................4
2.3.5 Personnel responsable de l'AOQ ....................................................................................................................................................5
2.4. Choix des tâches en fonction du risque.........................................................................................................................................5
2.5 Communication et information.........................................................................................................................................................5
2.6 Equipes de management de projet ..................................................................................................................................................6
2.7 Système de management de la qualité............................................................................................................................................8
2.7.1 Etablissement .....................................................................................................................................................................................8
2.7.2 Evaluation et amélioration................................................................................................................................................................9
2.8 Emploi des normes internationales .................................................................................................................................................9
2.9 Utilisation des publications de l’OTAN.........................................................................................................................................9
2.9.1 Les deux types d’AQAP.................................................................................................................................................................10
2.9.2 AQAP de type contractuel.............................................................................................................................................................10
2.9.3 AQAP de type guide.......................................................................................................................................................................10

Annexe A : Politique de l'OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes ................. A-1
Annexe B : Exemples de processus de cycle de vie et de management de projet..........................................................................B-1
Annexe C : Méthodes pour l'évaluation et l'amélioration..................................................................................................................C-1
Annexe D : Documents de management de la qualité utilisés par l'OTAN.....................................................................................D-1
Annexe E : Types de publications interalliées sur l'assurance de la qualité (AQAP)................................................................... E-1
Annexe F : Critères pour l'application des exigences contractuelles en matière de management de la qualité......................... F-1
Annexe G : Normes ISO et ISO/CEI mentionnées dans la présente AQAP....................................................................................G-1
Annexe H : Définitions et acronymes ...................................................................................................................................................H-1

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(Edition 3)

1. Généralités
1.1 Introduction
Les activités des Forces armées de l’OTAN découlent de décisions politiques : elles visent principalement à
assurer un service de défense au sein de la société, pour les pays membres. La collaboration entre l’OTAN et les
pays du Partenariat pour la paix (PPP) vise à atténuer certains des coûts des systèmes de défense et à mettre en
place une capacité de défense mutuelle.

La capacité de défense est tributaire, dans une large mesure, de la qualité des systèmes de défense1, qui sont
composés de matériel, de logiciels, d’installations, de gens et de processus sous-jacents intégrés. La meilleure
façon d’assurer la qualité consiste à avoir recours à une approche intégrée durant tout le cycle de vie des
systèmes. Le présent document donne des informations et constitue un guide sur la politique de l’OTAN à cet
égard.

Cette politique s’appuie sur le fait que le management de la qualité est un processus continu qui fait appel à de
nombreux participants, y compris le secteur privé, et qui appuie le développement, la prestation et le maintien
d’une capacité militaire, depuis le concept jusqu’à l’élimination. Le but global consiste à acquérir des produits qui
correspondent aux exigences, du point de vue du cycle de vie, à optimiser les liens internes et externes ainsi qu’à
établir de solides relations commerciales avec le secteur privé.

La structure du document est indiquée par un graphique à l’annexe A.

1.2 Portée
On doit se servir de ce document, dans le cadre de la politique générale d’un organisme, pour assurer la qualité
des processus propres au cycle de vie, des produits 2 et des services. On ne doit pas l’utiliser à titre de document
contractuel.

1.3 Références normatives

Les documents pertinents pour la présente AQAP sont l’Accord de normalisation (STANAG) 4107 et les
documents précisés aux annexes D et G.

1.4 Définition des termes

Les définitions de la norme ISO 9000:20003 "Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et
vocabulaire" prévalent. De plus, certaines définitions et certains acronymes utilisés dans le présent document
sont indiqués à l’annexe H.

1.5 Politique de l’OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes
1.5.1 Cadre stratégique
Cette politique offre un cadre pour une approche intégrée visant à assurer la qualité des produits et des services
durant tout le cycle de vie des systèmes. Cette approche établit une structure qui tient compte des aspects de
management et des aspects techniques et qui se fonde sur les principes suivants :
a. l’organisme doit établir, gérer et exécuter des processus4 afin de pouvoir fixer les buts et les
atteindre avec efficacité;

1
Dans le présent document, les termes "système de défense" et "produit" sont synonymes.
2
Comprennent les agencements simples et complexes de matériel, de logiciels, d’installations, de gens et de processus sous-
jacents.
3
Au moment d’aller sous presse, la norme ISO/DIS 9000:2000 était utilisée.
4
Un processus est un ensemble d’activités et de ressources interreliées qui transforment les intrants en extrants. Lorsque des
ressources et des activités reliées sont gérées sous forme de processus, le résultat souhaité est obtenu plus efficacement. Les
ressources peuvent comprendre le personnel, les fonds, les installations, l’équipement, les techniques et les méthodes. Les
extrants (produits) peuvent consister en biens matériels, comme le matériel ou la documentation, ou en biens intangibles
comme les logiciels ou les services (ou toute combinaison des uns et des autres).
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(Edition 3)

b. le matériel, les logiciels, l’interaction humaine et les autres éléments sont intégrés en un système
et les disciplines correspondantes 5 sont harmonisées;
c. on tient compte des intérêts de toutes les parties intéressées au cycle de vie, y compris
l’environnement naturel; les besoins associés sont convertis en exigences fonctionnelles et
techniques adéquates;
d. les participants 6 au cycle de vie utilisent une terminologie et un cadre communs7, afin de créer et
de gérer le système ou le produit;
e. le processus de management de la qualité et les activités associées sont appliqués constamment
aux produits et à tous les processus du cycle de vie.

1.5.2 Défi pour le secteur privé et pour les administrations publiques

Le défi à relever, pour le secteur privé et pour les administrations publiques, consiste à mettre l’accent sur les
processus de planification, de contrôle, d’assurance et d’amélioration de la qualité dès le début et durant tous les
processus et les activités du cycle de vie, ainsi que dans le cadre de la gestion de projet. On vise ainsi à concevoir
des produits performants, à établir et à utiliser des processus efficaces ainsi qu’à prévenir les lacunes. On
contribue de cette façon à réduire les risques et les coûts associés à la qualité, et l'on met l'accent sur les besoins
du client.

Le secteur privé s’est aperçu que conjointement avec le changement des processus commerciaux et industriels,
on observe un besoin constant d’amélioration des compétences et des connaissances du personnel. Le personnel
des administrations publiques 8 et le personnel des organismes et des commandements de l’OTAN a besoin, lui
aussi, de conserver et d’améliorer ses compétences et ses connaissances. Pour être efficace, il faut une
connaissance approfondie du processus de management de la qualité de même que des techniques et procédés
industriels, en plus des connaissances techniques associées au produit .

2. Concepts
Les concepts du présent document se rapportent à un ou plusieurs des domaines suivants : durée, fonction,
ressources et organisation :

a. la durée se rapporte principalement aux phases du cycle de vie;

b. la fonction a principalement trait aux processus du cycle de vie;
c. les ressources concernent principalement les participants au cycle de vie;
d. l’organisation porte principalement sur le ou les systèmes de management.

La relation entre ces domaines et les concepts connexes est présentée à l’annexe A.

L'approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de vie des systèmes se fonde sur les concepts décrits aux
paragraphes qui suivent.

2.1 Phases du cycle de vie

Le cycle de vie (qui débute à la conception et se termine à l’élimination) du système est subdivisé en phases bien
définies qui constituent le cadre du ou des projets. Chaque phase se termine par une décision (étape) concernant
le projet. Un projet peut s'étendre sur plus d’une phase à la fois .

5
Par exemple le génie logiciel.
6
Dans la présente AQAP, le terme "participant" désigne les personnes qui participent directement aux activités réalisées en
rapport avec les processus et les phases du cycle de vie. Voir à ce sujet le paragraphe 2.3. Ainsi, un usager est un participant.
7
Le "cadre commun" désigne un ensemble de processus communs à tous les participants au cycle de vie. Il peut comprendre les
systèmes de management communs, les environnements/outils techniques compatibles/interopérables, etc.
8
Y compris le personnel qui a la responsabilité de l’assurance officielle de la qualité.

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2.2 Processus du cycle de vie

À chaque phase du cycle de vie, on retrouve des processus qu’on peut utiliser à l’échelle d’un organisme ou
pour un projet particulier (pour des exemples, reportez-vous à l’annexe B). Les organismes des participants au
cycle de vie doivent établir, documenter, actualiser et améliorer les processus, qui se doivent d’être efficaces et
économiques. L'organisme peut se servir de normes internationales, selon le cas, pour faire concorder les
processus applicables et les adapter compte tenu de sa structure interne, de ses buts et de sa stratégie. Ces
normes peuvent également préciser les critères qui servent à déterminer si l’exécution des processus a été
adéquate.

Les activités correspondant aux processus du projet doivent être organisées en une structure de répartition du
travail (SRT). Un profil type des activités figure dans le document "Publication administrative interalliée sur les
systèmes de programmation échelonnée des armements (PAPS) (AAP-20)" de l’OTAN ainsi que dans d’autres
documents, nationaux, semblables.

2.2.1 Mise en application du processus de management de la qualité

Le processus de management de la qualité se caractérise par le fait que les activités qu'il comporte peuvent
s’appliquer à tous les procédés, durant tout le cycle de vie, l’accent étant mis sur une exécution contrôlée des
procédés et sur leur amélioration au besoin. Ces activités comprennent la planification, la revue, l'audit, la mesure
et le contrôle, la validation ainsi que les actions correctives et préventives. On doit mettre en balance le coût
associé à l’assurance d’une qualité satisfaisante et le coût estimé des pertes 9 qui peut devoir être supporté
lorsque la qualité n’est pas satisfaisante. Selon les exigences contractuelles, y compris l’AQAP contractuelle, les
activités de management de la qualité doivent être appliquées à tous les aspects des processus.

2.3 Participants au cycle de vie

Les participants qui jouent un rôle direct dans les processus et les activités associées, durant toutes les phases
du cycle de vie, peuvent être désignés par des termes génériques, tels que l’usager, l’acquéreur, le propriétaire, le
fournisseur et le personnel responsable de l’assurance officielle de la qualité (AOQ). Les responsabilités quant à
la qualité incombent à tous : elles ne doivent pas être attribuées exclusivement à l'un ou à l'autre des participants.

2.3.1 Usager
La principale responsabilité de l’usager10 consiste à définir les besoins de la façon la plus exacte, la plus claire et la
plus complète possible : non seulement les exigences opérationnelles et de livraison, mais également les exigences
se rapportant à la préparation, à la logistique, à l’entraînement, à l’environnement, à la réussite de la mission et aux
coûts globaux de possession.

2.3.2 Acquéreur
Les responsabilités de l’acquéreur sont les suivantes :

a. assurer la prise en compte des exigences dans la mesure nécessaire, par :

(1) la conversion des besoins de l’usager en exigences fonctionnelles et techniques
adéquates;
(2) la prise en considération des intérêts de toutes les autres parties intéressées au cycle de
vie;
(3) la prise en considération de toutes les réglementations nationales et internationales
pertinentes, y compris celles concernant l'environnement;

9
Les pertes se mesurent d’après les répercussions des éléments suivants : corrections/maintenance plus importantes, fiabilité
moindre, questions de sécurité, blessés, etc.
10
On compte plus d’un usager, à tous les niveaux organisationnels et à toutes les phases du cycle de vie. Il peut s'agir par exemple
du personnel, des opérateurs et des spécialistes de la maintenance; dans certains cas, il s’agit également du propriétaire.
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 AQAP-100
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(4) l'intégration des exigences qui en résultent dans les documents du projet, notamment le
contrat, et dans les processus continus de management du projet;
b. assurer la préparation de contrats qui :
(1) offrent assez de liberté et des stimulants suffisants pour les fournisseurs, par exemple en
vue de l’utilisation de produits commerciaux;
(2) permettent à l’acquéreur d’avoir la vue la plus complète des activités des fournisseurs
afin qu’il ait confiance dans le produit résultant;
(3) précisent des exigences adéquates en matière de management de la qualité;
c. assurer le respect des exigences contractuelles, concernant notamment les coûts et les délais;
d. assurer l’intégration des méthodes de management et des pratiques techniques et
commerciales;
e. veiller à ce qu'il existe une stratégie de coordination et de mise en œuvre des activités de
management de la qualité11;
f. s’assurer que les activités de management de la qualité sont appliquées de manière continue à
tous les processus du cycle de vie;
g. s’assurer que toutes les données requises sont collectées et que les mises à jour et le s
corrections nécessaires sont effectuées.
Notamment, les commentaires de l’usager permettent de constituer une base de connaissances
autour de laquelle les futures modifications12 au produit peuvent s’articuler et qui peut avoir
une influence sur les projets futurs;
h. évaluer les risques liés au produit et au fournisseur, en collaboration avec les autres membres
de l’Equipe de management du projet;
i. procéder à l’acceptation contractuelle finale du produit.

2.3.3 Propriétaire
On estime que le propriétaire n’est un participant au cycle de vie que dans les cas où il joue également le rôle
d’acquéreur ou de fournisseur et/ou d’usager. Sinon, il n'est considéré que comme une partie intéressée.

2.3.4 Fournisseur
La responsabilité du fournisseur consiste à respecter les exigences contractuelles, y compris toute partie du
contrat qui peut faire l’objet d’un contrat de sous-traitance13. Il doit ainsi :

a. s’assurer que tout doute quant à l’interprétation des exigences contractuelles est signalé à
l’acquéreur;
b. planifier tous les processus pertinents nécessaires à la(aux) phase(s) correspondante(s) du
cycle de vie (voir l'annexe B);
c. contrôler la qualité des produits et des services;
d. s’assurer que seuls les produits et les services qui sont conformes aux exigences contractuelles
sont proposés en vue d’une acceptation par l’acquéreur;
e. donner à l’acquéreur la preuve et la certitude que :

11
Cet aspect est particulièrement important pour les projets multinationaux complexes.
12
Y compris l’amélioration du produit.
13
Les organismes de soutien des systèmes de l’OTAN peuvent également agir en qualité de fournisseurs, particulièrement dans le
cadre de l’exploitation et du soutien d’un système installé.

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(1) les mesures nécessaires au management des risques éventuels sont prises;
(2) les mesures préventives et correctives requises sont prises;
(3) les produits et les services respectent les exigences contractuelles.

2.3.5 Personnel responsable de l'AOQ

Les pays de l’OTAN ont développé leurs systèmes nationaux d'assurance officielle de la qualité (AOQ) pour
pouvoir avoir confiance en la qualité d’un produit ou d’un service. La gamme des activités associées à ces
systèmes peut comprendre l’évaluation de la capacité des éventuels fournisseurs en ce qui concerne leur système
de management de la qualité et la surveillance des activités se rapportant au contrat à un niveau adéquat.
L’aspect le plus important de l'AOQ est celui qui consiste à s’assurer que le fournisseur respecte toutes les
exigences contractuelles.

Dans un projet particulier, le principal rôle du personnel auquel est confiée une responsabilité en matière de
management de la qualité (il s’agit habituellement du représentant national pour l’assurance de la qualité, RNAQ)
consiste à aider l’acquéreur en ce qui concerne l'AOQ. Les aspects importants de cette aide sont les suivants :

a. s’assurer que les clauses du contrat se rapportant à la qualité contiennent des stipulations
claires et réalisables;
b. prendre part à toute préévaluation du système de management de la qualité du fournisseur;
c. s’assurer que les activités de management de la qualité sont appliquées aux processus14 du
fournisseur et de tout sous-traitant. Les résultats sont signalés à l’Equipe de management du
projet ainsi qu'il en est convenu.

On peut ainsi constituer une base de connaissances qui aide à déterminer s'il faut accroître ou diminuer le rôle du
RNAQ auprès du fournisseur, et qui puisse servir à améliorer les projets futurs.

L'AOQ ne peut pas être effectuée de manière exhaustive par le personnel de l'AOQ seul. Ainsi l'AOQ, dans le
contexte des marchés publics des pays de l’OTAN, se fonde sur une collaboration avec les autres participants au
cycle de vie et sur le principe selon lequel les ressources sont affectées là où elles s’avéreront le plus efficaces.

Pour que l’Autorité nationale pour l’assurance de la qualité (ANAQ) effectue efficacement son travail, il faut des
clauses de contrat adéquates (avec référence aux AQAP et autres documents appropriés), ainsi qu'une
transparence totale des activités de management de la qualité du fournisseur, étayée par des preuves tangibles.

2.4. Choix des tâches en fonction du risque

Dans la mesure où les conditions préalables précisées ci-dessus sont remplies, l’Equipe de management du projet
est en mesure de décider de l’ampleur du rôle du personnel de l'AOQ auprès du fournisseur. Cette décision est
prise en fonction de l’évaluation des risques, pour chaque contrat selon la catégorie et les exigences du produit
acquis, et en fonction de la confiance que l’ANAQ a envers le fournisseur et le système de management de la
qualité de celui-ci.

Afin d’utiliser les ressources de manière économique, on ne doit demander une AOQ au pays fournisseur que si
l'on entrevoit des risques associés, par exemple, au produit ou au fournisseur. Le délégué doit déterminer si une
AOQ s’avère nécessaire d’après l’information fournie par l’acquéreur. Au besoin, le délégué doit définir les
exigences minimales en matière d'AOQ. L’AQAP-170 précise de quelle façon les risques peuvent être évalués.

2.5 Communication et information

Il est important que les informations venant de toutes les parties intéressées soient échangées de façon
constante, afin que tous les intérêts soient pris en compte le plus tôt possible dans le cycle de vie. On doit

14
Y compris les intrants et les extrants des processus (voir l'annexe A).
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procéder ainsi afin d’éviter que des problèmes surviennent aux phases ultérieures 15. L’échange d’informations est
d'ailleurs nécessaire dès la planification du cycle de vie, pour permettre d'évaluer les répercussions et les
conséquences de l'ensemble des activités, paramètres de conception et autres éléments susceptibles d'imposer
des contraintes ou de nuire durant les phases subséquentes du cycle de vie.

Les exigences établies d’après l’information obtenue doivent être documentées. Ainsi, on peut s’assurer que :

a. les produits et les services destinés aux forces armées sont développés, réalisés et offerts
conformément aux exigences contractuelles et de manière économique;
b. le service rendu à la société est équilibré, c'est-à-dire que les incidences indésirables durant le
cycle de vie, que ce soit sur la société, sur les individus ou sur l'environnement, sont prises en
compte;
c. les participants au cycle de vie en aval16 sont mis au courant des conditions préalables sur la
base desquelles leur travail s'effectuera.

Chacun des participants doit établir des interfaces et un dialogue efficaces avec les autres, afin de tenir compte de
tous les points de vue et de faire en sorte que les informations importantes circulent dans de bonnes conditions
de transparence et d'exactitude.

Toute lacune quant à ces interfaces et ce dialogue seraient nuisibles aux participants et au projet.

La meilleure façon d’obtenir de l’information, de protéger l’intérêt des parties intéressées et d’améliorer l’efficacité
des interfaces et des dialogues consiste à mettre sur pied des équipes intégrées (voir le point 2.6 ci-après).

2.6 Equipes de management de projet

On estime qu’il est important de mettre sur pied des Equipes de management de projet le plus tôt possible et de
les maintenir en place sur l'ensemble du cycle de vie 17. Il est nécessaire de le faire pour garantir la mise en œuvre
efficace d’une approche intégrée en matière de qualité, mais aussi pour favoriser une compréhension commune du
but et des objectifs de performance du projet, de même que de la méthode permettant d’atteindre ceux-ci. Un
projet peut être réalisé pour toutes les phases du cycle de vie du produit ou pour certaines de celles-ci.

Ces équipes sont interfonctionnelles et leurs membres doivent avoir des qualifications complémentaires, en plus
de viser des objectifs communs. Les équipes doivent être investies des pouvoirs nécessaires pour déterminer le
juste compromis entre les performances, les délais, le coût et le risque, selon les circonstances, tout en maintenant
l’accent sur la qualité. Les responsabilités des membres des équipes doivent être définies de façon non
équivoque au début du projet et être mises à jour au fur et à mesure que le projet évolue : on ne doit pas perdre de
vue que le management d’un projet est un travail d’équipe.

Les Equipes de management de projet permettent de s’assurer :

a. que toutes les parties intéressées collaborent et qu’on tient compte de leurs intérêts;
b. que la planification du cycle de vie est réalisée et documentée18;
c. qu’un plan qualité de projet est élaboré et que celui-ci tient compte de la stratégie d’acquisition
et précise des objectifs de qualité mesurables;

15
Par exemple des frais élevés et inutiles de maintenance et d’élimination.
16
A titre d’exemple, citons les producteurs, le personnel opérationnel, les opérateurs et les spécialistes de la maintenance.
17
S'il ne s’agit, par exemple, que d’un "projet de développement", l’Equipe de management du projet peut être démantelée à la
fin de la phase de "développement".
18
Des informations sur la planification réalisée dans le cadre des projets figurent dans la norme ISO10006 "Management de la
qualité - Lignes directrices pour la qualité en management de projet" (voir l’annexe B, tableau 1).

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d. qu’il y a compréhension commune du but et des objectifs de performance du projet, ainsi que de
la méthode servant à atteindre ceux-ci;
e. qu’une terminologie commune est employée, y compris une définition convenue des phases du
cycle de vie;
f. que des données sont collectées et évaluées et que les mesures nécessaires sont mises en
marche; plus particulièrement, les commentaires des usagers peuvent permettre de constituer
une base de connaissance autour de laquelle les futures modifications au produit peuvent
s’articuler et qui peut influer sur les projets futurs;
g. qu’un produit respectant les exigences fonctionnelles et techniques du contrat est fourni.

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La figure 1 indique de quelle façon les parties intéressées et les participants au cycle de vie établissent l'interface
avec l'Equipe de management de projet.

Parties intéressées.

Participants au cycle de vie Interface avec l'Equipe

de management de
Acquéreur Usager Personnel Proprié- Fournis- projet
responsable de taire seur
l'AOQ

Equipe de management de projet

Figure 1.

2.7 Système de management de la qualité

Afin d’assurer une efficacité optimale, les organismes des participants au cycle de vie doivent établir,
documenter, évaluer et améliorer un système de management de la qualité qui doit être efficace et économique.

Il y a une relation de cause à effet entre le système de management de la qualité d’un organisme et les processus.

Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité, l’organisme doit :

a. établir les processus nécessaires au système de management de la qualité;

b. déterminer la séquence et l’interaction de ces processus;
c. définir les critères et les méthodes requis pour garantir un fonctionnement et un contrôle
efficaces de ces processus;
d. faire en sorte que l’information nécessaire pour favoriser le fonctionnement et la surveillance de
ces processus soit disponible;
e. mesurer, contrôler et analyser ces processus et mettre en œuvre les mesures nécessaires à
l’obtention des résultats prévus et à une amélioration constante.

2.7.1 Etablissement
Le système de management de la qualité est l'élément du système de gestion de l’organisme qui établit la politique
et les objectifs en matière de qualité, puis qui met l’accent sur l’obtention des résultats correspondant aux
objectifs de qualité. Les objectifs de qualité viennent compléter les autres objectifs de l’organisme, notamment
ceux ayant trait à la croissance, au financement, à la rentabilité, à la sécurité du personnel et à l’incidence
environnementale des processus, des produits et des services. Les diverses parties du système de gestion d’un
organisme qui sont axées sur la réalisation de ces autres objectifs (par exe mple en matière de protection de
l’environnement) peuvent être intégrées en un système de gestion unique, cohérent et unifié, qui favorise le
recours à des éléments communs.

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 AQAP-100
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La politique et les objectifs de management de la qualité doivent permettre une gestion efficace des ressources et
des processus du cycle de vie se fondant sur la participation de tous les membres de l’organisme. Cette démarche
vise une réussite à long terme en mettant l'accent sur les aspects suivants : amélioration constante, satisfaction de
la clientèle et avantages pour toutes les parties intéressées 19.

2.7.2 Evaluation et amélioration

Pour survivre dans un milieu où s'exerce une concurrence rude et sans cesse croissante, les organismes mettent
au point de nouvelles façons d’améliorer ou de rehausser leur position concurrentielle et de déterminer où ils se
situent par rapport à l'"excellence en matière de performance" telle qu'elle se définit aujourd’hui. Le recours à des
"modèles de processus de cycle de vie" reconnus à l’échelle internationale, à des "niveaux de maturité des
capacités" et à un ou plusieurs "types d’évaluation", selon le besoin, est de plus en plus fréquent.

L’évaluation permet d'observer, à l'intérieur d'une organisation, les points pour lesquels des corrections sont
requises et des améliorations sont possibles. Il y a trois façons d’effectuer une évaluation :
- première partie (audit interne/auto-évaluation);
- deuxième partie (client);
- troisième partie (organismes de certification indépendants).

Les résultats de ces évaluations peuvent permettre d’améliorer les performances. En général, ces évaluations
comprennent :

a. une analyse des éléments de l’organisation où on a repéré des possibilités d’amélioration (ou
des points qui exigent le plus une amélioration);
b. une analyse comparative par rapport aux concurrents, aux partenaires, aux méthodes
commerciales en général, aux processus techniques, etc.

Le lecteur trouvera à l’annexe C des exemples des méthodes d’évaluation et d’amélioration. Tous les organismes
devraient envisager le recours à ces méthodes, qui permettent une évaluation quantitative du rendement
organisationnel.

2.8 Emploi des normes internationales

L’AC/250 de l’OTAN a décidé d’utiliser les normes internationales lorsqu’elles sont pertinentes. Dans le cadre du
management de la qualité à l’OTAN, on doit utiliser l'AQAP et les normes internationales connexes afin de
composer une norme complète à l'usage de l’OTAN. L’OTAN doit chercher à influer sur les normes
internationales au cours de leur élaboration et de leur évolution.

Si les normes de la série ISO 9000 sont utilisées dans les contrats, l’OTAN doit définir des exigences
supplémentaires en matière de qualité pour les contrats. Ces exigences sont intégrées aux documents AQAP
indiqués à l’annexe D.

L’ensemble actuel des AQAP contractuelles comprend donc les exigences des normes internationales
correspondantes, ainsi que les éléments ajoutés par l’OTAN au besoin.

2.9 Utilisation des publications de l’OTAN

Etant donné que le matériel de défense peut être acheté ou développé dans le cadre de projets multinationaux, un
ensemble de documents OTAN (y compris les publications alliées relatives à l’assurance de la qualité) doit être
conservé et utilisé, au bénéfice mutuel de l’OTAN et des pays membres.

19
Il s’agit également des principes du "management total de la qualité ".
-9- ORIGINAL
 AQAP-100
(Edition 3)

2.9.1 Les deux types d’AQAP

Le document de base est le STANAG 4107, qui a été ratifié par les pays de l’OTAN participant à l’acquisition du
matériel de défense. Le STANAG 4107 porte sur un "accord mutuel d’assurance officielle de la qualité et relatif à
l’utilisation des AQAP" et établit les règles pour la délégation des activités d'AOQ liées à un contrat par l'autorité
compétente d'un pays acheteur à l’ANAQ du pays fournisseur. Un aperçu des AQAP et une illustration de leur
structure sont présentés aux annexe s E et D, respectivement.

Il y a deux types d’AQAP : celles-ci, selon leur nature, sont soit des documents contractuels soit des documents
de type guide. Les AQAP les plus importantes sont celles de type contractuel. Ces AQAP exigent du fournisseur
qu’il donne des preuves tangibles indiquant qu’il a établi et tenu un système de management de la qualité en
rapport avec le contrat. Ce système doit contenir les éléments nécessaires pour que le RNAQ ait l'assurance que
le produit respecte les exigences du contrat.

2.9.2 AQAP de type contractuel

Les critères d’application des AQAP contractuelles sont précisés à l’annexe F de la présente AQAP et donnent
des indications pour le choix d’exigences adéquates en matière de management de la qualité pour un contrat.

a. les AQAP 110, 120 et 130 se fondent sur les normes internationales de la série ISO 9000;
b. l’AQAP-131 ne se fonde sur aucune norme internationale applicable;
c. l’AQAP-150 et l’AQAP-160 concernent l’acquisition de logiciels. L’AQAP-150 (éd. 2) ne se
fonde sur aucune norme internationale applicable. L’AQAP-160 se fonde sur les normes
ISO/IEC 12207 et ISO 9001.

2.9.3 AQAP de type guide

L’utilisation d’AQAP de type contractuel est facilitée par le recours aux AQAP de type guide indiquées ci-après.
Ces guides s’adressent au personnel responsable de la préparation des contrats ainsi que de la réalisation, de la
surveillance et/ou de l’évaluation du système de management de la qualité d’un fournisseur dans le contexte de
l'application des AQAP. Elles favorisent également une interprétation identique des exigences par les
fournisseurs et le personnel responsable de l'AOQ, ainsi que par les ANAQ lorsque l'AOQ doit être effectuée
dans le cadre des dispositions du STANAG 4107 :

a. la publication AQAP-119, "Guide OTAN pour l’application des AQAP -110, -120, -130", a pour
but de compléter la norme guide ISO 9000-2;
b. la publication AQAP-159, "Guide OTAN pour l’utilisation de l’AQAP-150", vise à servir de
guide pour l’AQAP-150;
c. la publication AQAP-169, "Guide OTAN pour l’utilisation de l’AQAP-160", a pour objet de
présenter des informations générales, des indications en matière d’interprétation et des
précisions sur l’application en ce qui concerne l’AQAP-160. Les indications sur l’interprétation
visent à expliquer le modèle de l’AQAP-160 et le concept qui est à la source de la norme. Les
précisions sur l’application concernent l’adaptation de l’AQAP-160;
d. la publication AQAP-170, "Guide OTAN pour la délégation de l’assurance officielle de la
qualité", donne des explications sur la réalisation de l’assurance officielle de la qualité
conformément aux conditions stipulées dans le STANAG 4107 et favorise l’harmonisation des
pratiques d'AOQ au sein des pays membres, des organismes et des commandements de
l'OTAN.

10 ORIGINAL
 Politique de l'OTAN
1.5 Politique de l'OTAN sur une approche intégrée de la qualité
pour tout le cycle de vie des systèmes
1.5.1 Cadre stratégique
1.5.2 Défi pour le secteur privé et pour les administrations
publiques
Outils/techniques/méthodes Planifier
2.4 Choix des tâches en fonction du risque
2.5 Communication et information
2.6 Equipes de management de projet Processus
Système
Agir Faire
qualité
Domaine organisationnel Produit
2.7 Système de management de la qualité
Vérifier
2.9 Utilisation des publications de l'OTAN
Domaine de ressources
2.9.1 Les deux types d'AQAP
2.9.2 AQAP de type contractuel Domaine temporel
2.3 Participants au cycle de vie 2.1 Phases du cycle
2.3.1 Usager 2.9.3 AQAP de type guide
2.3.2 Acquéreur
de vie
2.3.3 Propriétaire 2.8 Emploi des normes internationales
2.3.4 Fournisseur
2.3.5 Personnel responsable
La relation entre les domaines et les concepts connexes.

de la GCA Extrant Processus

Réalisation du produit Intrant

A-1
CLIENT
FOURNISSEUR

Domaine des fonctions

2.2 Processus du cycle de vie
y compris "2.2.1 Mise en application du processus de management de la qualité",
et notamment :
· Planification · Mesure et contrôle · Revue
· Audit · Amélioration · Validation
POUR TOUT LE CYCLE DE VIE DES SYSTEMES

· Mesures correctives et préventives ·Vérification

Nota : Les activités de contrôle de la qualité telles que "inspection" et
"essai" sont généralement accomplies par le fournisseur

Annexe C : Méthodes pour l'évaluation et l'amélioration

POLITIQUE DE L’OTAN SUR UNE APPROCHE INTEGREE DE LA QUALITE

ORIGINAL
AQAP-100
ANNEX A to

(Edition 3)
 ANNEX B to
AQAP-100
(Edition 3)

EXEMPLES DE PROCESSUS DE CYCLE DE VIE ET DE MANAGEMENT DE PROJET

Le tableau 1 présente des exe mples tirés de l’ISO 10006, "Management de la qualité - Lignes directrices pour la
qualité en management de projet". Le tableau 2 présente des exemples tirés de l’ISO/IEC CD2 15288,
"Management du cycle de vie - Processus du cycle de vie de système". L’ISO/IEC15288 CD2 emploie le terme
"stade" au lieu de "phase".

TABLEAU 1. Exemples tirés de l’ISO 10006

"Management de la qualité - Lignes directrices pour la qualité en management de projet"

No Stades du cycle de vie de système

Développement

Production

Utilisation

Mise hors
Concept

Soutien

service
Processus de management de projet

5.2 PROCESSUS STRATEGIQUE20

5.2 Processus stratégique
5.3 PROCESSUS DE GESTION DES
INTERDEPENDANCES
Les projets consistent en des processus et les
actions se rapportant à l'un ont en général une
incidence sur les autres. La gestion globale des
interdépendances entre les processus du projet
incombe au responsable du management de
projet.
5.3.1 Mise en marche du projet et élaboration du plan
du projet
5.3.2 Gestion des interactions
5.3.3 Gestion du changement
5.3.4 Clôture
5.4 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LA PORTEE
Aux fins de la présente norme internationale, le
terme "portée" comprend la description du
produit propre au projet, les caractéristiques de
celui-ci et la façon de mesurer ou d’évaluer ces
caractéristiques.
5.4.1 Elaboration de concept
5.4.2 Définition de la portée et contrôle
5.4.3 Définition des activités
5.4.4 Contrôle des activités

20
Le processus de projet stratégique est un processus d’établissement d’orientations qui organise et gère la réalisation des
processus de projet. Au moment d'établir l’orientation du projet, les concepts suivants, qui sont importants pour la qualité en
matière de management de projet, doivent être pris en compte :
- la satisfaction des besoins déclarés ou implicites des clients et des autres intervenants est primordiale;
- un projet est réalisé sous la forme d’un ensemble de processus planifiés et interdépendants;
- on doit mettre l’accent sur la qualité du processus et du produit afin de favoriser la réalisation des objectifs du projet;
- il incombe au responsable du management de projet de créer un environnement favorisant la qualité;
- il incombe au responsable du management de projet d'assurer une amélioration constante.
B-1 ORIGINAL
 Annex C to
AQAP-100
(Edition 3)

No Stades du cycle de vie de système

Développement

Production

Utilisation

Mise hors
Concept

Soutien

service
Processus de management de projet

5.5 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LA DUREE

Ces processus visent à déterminer les
dépendances et la durée des activités, ainsi qu’à
garantir que le projet est réalisé dans les délais.
5.5.1 Planification de la dépendance des activités
5.5.2 Estimation de la durée
5.5.3 Elaboration du calendrier
5.5.4 Contrôle du calendrier
5.6 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LES COUTS
Ces processus visent à prévoir et à gérer les coûts
du projet ainsi qu’à s’assurer que la réalisation du
projet respecte les limites budgétaires fixées.
5.6.1 Estimation des coûts
5.6.2 Budgétisation
5.6.3 Contrôle des coûts
5.7 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LES
RESSOURCES
Ces processus concernent la planification et le
contrôle des ressources. Ils aident à cerner les
éventuels problèmes en matière de ressources. A
titre d’exemple de ressources, citons les logiciels
informatiques, l’équipement, les installations, les
aspects financiers, les systèmes d’information, les
matériaux, le personnel, les services et l’espace.
5.7.1 Planification des ressources
5.7.2 Contrôle des ressources
5.8 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LE
PERSONNEL
Les ressources humaines sont déterminantes pour
la qualité et la réussite d’un projet. Les processus
qui concernent le personnel ont pour but la mise
en place d’un environnement permettant aux
personnes de collaborer efficacement au projet.
5.8.1 Définition de la structure organisationnelle du
projet
5.8.2 Dotation en personnel
5.8.3 Mis e sur pied de l’équipe
5.9 PROCESSUS OPERATIONNELS EN RAPPORT
AVEC LES COMMUNICATIONS
Ces processus visent à faciliter l’échange de
l’information nécessaire au projet. Ils assurent
une production, une collecte, une diffusion, un
stockage et - en bout de ligne - une élimination
rapides et adéquates de l’information propre au
projet.
5.9.1 Planification des communications

C-2 ORIGINAL
 ANNEX B to
AQAP-100
(Edition 3)

No Stades du cycle de vie de système

Développement

Production

Utilisation

Mise hors
Concept

Soutien

service
Processus de management de projet

5.9.2 Gestion de l’information

5.9.3 Contrôle des communications
5.10 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC LES
RISQUES
Le management des risques propres au projet
porte sur les incertitudes qu’on rencontre à
l’échelle du projet, et il exige une approche
structurée. Ces processus visent à réduire au
minimum l’incidence des événements
potentiellement négatifs et à tirer pleinement parti
des possibilités d’amélioration. Dans la présente
norme, le terme "risque" englobe ces deux
aspects. Les risques se rapportent aux processus
du projet ou à la conformité du produit aux
objectifs du projet.
5.10.1 Etablissement des risques
5.10.2 Estimation des risques
5.10.3 Elaboration d'une ligne d'action face aux risques
5.10.4 Contrôle des risques
5.11 PROCESSUS EN RAPPORT AVEC L’ACHAT
Ces processus portent sur l’achat, l’acquis ition
ou l’approvisionnement en ce qui concerne les
produits qu’on se procure pour le projet.
5.11.1 Planification et contrôle des achats
5.11.2 Description par écrit des exigences
5.11.3 Evaluation des sous-traitants
5.11.4 Sous-traitance
5.11.5 Contrôle du contrat

B-3 ORIGINAL
 Annex C to
AQAP-100
(Edition 3)

Tableau 2. Exemples de l’ISO/IEC CD2 15288

"Management du cycle de vie - Processus du cycle de vie de système"

No Stades du cycle de vie de système

Mise hors service

Développement

Production

Utilisation
Concept

Soutien
Processus du cycle de vie

6.1 PROCESSUS D’ENTREPRISE21

6.1.1 Processus de gestion d’entreprise
6.1.2 Processus de gestion des investissements
6.1.3 Processus de management des processus de cycle
de vie de système
6.1.4 Processus de gestion des ressources
6.2 PROCESSUS D’ACCORD
6.2.1 Processus d’acquisition
6.2.2 Processus d’approvisionnement
6.3 PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET
6.3.1 Processus de planification
6.3.2 Processus d’évaluation
6.3.3 Processus de contrôle
6.3.4 Processus de gestion des décisions
6.3.4 Processus de management des risques
6.3.5 Processus de gestion de la configuration
6.4 PROCESSUS TECHNIQUES
6.4.1 Processus de définition des exigences des
intervenants
6.4.2 Processus d’analyse des exigences
6.4.3 Processus de conception architecturale
6.4.4 Processus de mise en œuvre
6.4.5 Processus d’intégration
6.4.6 Processus de vérification
6.4.7 Processus de transition
6.4.8 Processus de validation
6.4.9 Processus d’exploitation et maintenance
6.4.10 Processus d’élimination
Tableau présentant un exemple des processus de cycle de vie (tiré de l’ISO/IEC CD2 15288).

21
Dans la présente AQAP, le terme "organisme" est employé.

C-4 ORIGINAL
 ANNEX C to
AQAP-100
(Edition 3)

METHODES POUR L'EVALUATION ET L'AMELIORATION

1. La communauté internationale a développé certains outils d’évaluation et des indicateurs de performance.

Quelques exemples sont présentés ci-après.
a. La série de normes ISO 9000.
On a établi huit principes de management de la qualité afin de faciliter la réalisation des
objectifs en matière de qualité. Ce sont :

Organisme à l'écoute du client - Les organismes dépendent de leurs clients. Ils doivent donc
comprendre les besoins présents et futurs de ceux-ci, répondre à leurs exigences et s'efforcer de
dépasser leurs attentes.

Leadership - La direction définit l’objectif commun, l’orientation et l'environnement interne de

l'organisme. Elle met en place l'environnement dans lequel les personnes peuvent participer
pleinement à la réalisation des objectifs de l'organisme.

Engagement des personnes - Les ressources humaines, à tous les niveaux, sont l'essence même
d'un organisme, et leur pleine participation permet à l'organisme de tirer parti des compétences de
chacun.

Approche axée sur le processus - Un résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les
ressources et les activités correspondantes sont gérées comme un processus.

Management de type système - Le fait d’identifier, de comprendre et de gérer un système de

processus interdépendants en vue d'atteindre un objectif donné contribue à l'efficacité de
l'organisme.

Amélioration continue - L'amélioration continue constitue un objectif permanent de l'organisme.

Approche factuelle pour la prise de décisions - Les décisions efficaces se fondent sur une analyse
intuitive et logique des données et de l'information.

Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs - Des relations mutuellement bénéfiques
entre l'organisme et ses fournisseurs augmentent les possibilités, pour l'un comme pour les autres,
de créer de la valeur.
b. Le Malcolm Baldrige National Quality Award
Cette récompense vise à promouvoir la sensibilisation à la qualité, à souligner les réalisations
en matière de qualité des organismes et à favoriser le partage d'informations sur les stratégies
efficaces. Les critères du Baldrige Award sont axés sur les résultats et l’amélioration continue. Ils
offrent un cadre pour la conception, la mise en œuvre et l’évaluation d’un processus de
management de toutes les opérations commerciales. Ces critères sont regroupés dans sept
catégories :

Leadership - Il s’agit de déterminer de quelle façon les cadres supérieurs guident l’organisme et
comment celui-ci s’acquitte de ses responsabilités envers le public et fait preuve de véritable
civisme.

Planification stratégique - On établit de quelle façon l’organisme fixe l’orientation stratégique et

comment il élabore ses principaux plans d’action.

Accent sur le client et le marché - On vérifie comment l’organisme détermine les exigences et les
attentes des clients et des marchés.

C-1 ORIGINAL
 Annex C to
AQAP-100
(Edition 3)

Information et analyse - On examine comment sont gérées, utilisées efficacement et analysées les
données et l’information à l'appui des principaux processus et du système de gestion des
performances de l’organisme.

Accent sur les ressources humaines - On vérifie comment l’organisme permet à sa main-d’œuvre
de développer son plein potentiel et comment on adapte la main-d’œuvre aux objectifs de
l’organisme.

Gestion de processus - On examine de quelle façon les principaux processus de

production/livraison et de soutien sont conçus, gérés et améliorés.

Résultats commerciaux - On vérifie la performance de l’organisme et ses améliorations dans les

principaux domaines commerciaux : satisfaction de la clientèle, santé financière et position sur le
marché, ressources humaines, performance des fournisseurs et des associés et performance
opérationnelle. Cette catégorie porte en outre sur les performances de l’organisme par rapport à ses
concurrents.

c. Le modèle EFQM (European Foundation for Quality Management) et lignes directrices en

matière d’auto-évaluation (pour les entreprises et le secteur public).
D'excellents résultats en ce qui a trait aux performances, aux clients, aux personnes et à la
société sont obtenus par un leadership exerçant une influence déterminante sur la politique et la
stratégie, les personnes, les partenariats et les ressources ainsi que les processus.

Leadership - De quelle façon les dirigeants définissent la mission et la vision de l'organisme et en

facilitent la réalisation, développent les valeurs nécessaires à la réussite à long terme et font en
sorte qu'elles soient mises en œuvre grâce à des mesures et des comportements adéquats, et
s'occupent personnellement de l'établissement et de la mise en place du système de gestion de
l’organisme.

Politique et stratégie - Comment l’organisme met en œuvre sa mission et sa vision grâce à une
stratégie claire axée sur les intervenants et appuyée par des politiques, des plans, des objectifs, des
buts et des processus pertinents.

Ressources humaines - De quelle façon l’organisme gère, développe et met à contribution les
connaissances et le plein potentiel de ses membres sur le plan individuel, au niveau de l’équipe et à
l’échelle de l’organisme, et comment il planifie ces activités à l'appui de sa politique et de sa
stratégie, et en faveur d'un fonctionnement efficace de ses processus.

Partenariats et ressources - Comment l’organisme planifie et gère ses partenariats externes et ses
ressources internes à l'appui de sa politique et de sa stratégie, et en faveur d'un fonctionnement
efficace de ses processus.

Processus - De quelle façon l’organisme conçoit, gère et améliore ses processus à l'appui de sa
politique et de sa stratégie, et comment il donne pleine satisfaction à ses clients et autres
intervenants, tout en leur offrant de la valeur ajoutée.

Résultats quant aux clients - Ce que l’organisme accomplit en ce qui concerne ses clients externes.

Résultats quant aux ressources humaines - Ce que l’organisme accomplit en ce qui concerne ses
propres ressources humaines.

Résultats quant à la société - Ce que l’organisme accomplit en ce qui concerne la société,

considérée sur le plan local, national ou international selon le cas.

C-2 ORIGINAL
 ANNEX C to
AQAP-100
(Edition 3)

Principaux résultats en matière de performances - Ce que l’organisme accomplit en ce qui a trait à

ses performances prévues.

2. On a en outre développé des méthodes d’évaluation portant sur des processus particuliers. Par exemple,
les processus sur le cycle de vie des logiciels comportent des moyens d’évaluation comme :
a. le "Capability Maturity Model" (CMM);
b. l’évaluation de processus de logiciel, ISO/IEC15504 (SPICE);
c. le "Bootstrap".

C-3 ORIGINAL
 110.

transition.
transition.
STANAG 4107
Accord de normalisation OTAN
Vocabulaire
général Guides généraux
AQAP-100
ISO 8402
"Politique et sélection"
Principes essentiels AQAP-170
et vocabulaire ISO "Programme AOQ"
9000:2000

D-1
AQAP-110 AQAP-160 AQAP-150 ne
comprend AQAP-120 AQAP-130 AQAP-131 Comprend des comprend
comprend comprend Ne comprend éléments
ISO 9001 et aucune ISO.
ISO 9002 et ISO 9003 et aucune ISO. ISO/IEC 12207
ISO 10012.
Contractuelle ISO 10012. ISO 10012. Contractuelle et ISO 9001. Contractuelle
Contractuelle Contractuelle Contractuelle
DOCUMENTS DE MANAGEMENT DE LA QUALITE UTILISES PAR L’OTAN

AQAP-119 AQAP-169 AQAP-159

On prévoit que l’AQAP-150 sera complètement remplacée par l’AQAP-160 après une période de

On prévoit que la série ISO 9000:2000 sera utilisée pour une mise à jour future de la série AQAP-
Guide Guide Guide

ORIGINAL
On prévoit que l’ISO 8402 sera complètement remplacée par l’ISO 9000:2000 après une période de
(Edition 3)
ANNEX D to
AQAP-100
 ANNEX E to
AQAP-100
(Edition 3)

TYPES DE PUBLICATIONS INTERALLIEES SUR L’ASSURANCE DE LA QUALITE (AQAP)

1. Type contractuel

Ces AQAP indiquent les exigences de l’OTAN en matière de management de la qualité que les
fournisseurs doivent respecter dans le cadre de l’exécution de contrats dans lesquels les AQAP sont
mentionnées :

AQAP-110 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la conception, le

développement et la production"
AQAP-120 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la production"
AQAP-130 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle et les essais"
AQAP-131 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle final"
AQAP-150 "Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le développement de
logiciels"
AQAP-160 "Exigences intégrées de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité durant tout le cycle de
vie"

2. Type guide

a. Document de politique
AQAP-100 "Politique de l’OTAN sur une approche intégrée de la qualité pour tout le cycle de
vie des systèmes"
b. Guide pour les AQAP contractuelles
Il s'agit de guides qui viennent en complément des AQAP 110, 120 et 130, ainsi que des AQAP 150
et 160, respectivement, le but étant de faciliter l’interprétation de celles-ci et d'aider à l’évaluation
des dispositions prises par le fournisseur en matière de qualité en vue de se conformer à ces
AQAP. Les références de ces guides sont les suivantes :

AQAP-119 "Guide OTAN des publications AQAP 110, 120 et 130"

AQAP-159 "Guide OTAN de la publication AQAP-150"
AQAP-169 "Guide OTAN sur l’utilisation de l’AQAP-160"
c. Guide pour les activités d'AOQ
L’AQAP indiquée ci-après constitue un guide à l'usage des autorités nationales pour l’assurance
de la qualité (ANAQ) au sujet de l’assurance officielle de la qualité (AOQ) :
AQAP-170 "Guide OTAN pour la délégation de l’assurance officielle de la qualité"

E-1 ORIGINAL
 ANNEX F to
AQAP-100
(Edition 3)

CRITERES POUR L’APPLICATION DES EXIGENCES CONTRACTUELLES EN MATIERE DE

MANAGEMENT DE LA QUALITE

1. Généralités
a. Les publications interalliées relatives à l’assurance de la qualité AQAP-110, AQAP-120, AQAP-130,
AQAP-131, AQAP-150 et AQAP-160 ont été préparées dans le but commun de prescrire les
exigences contractuelles en matière de management de la qualité que le fournisseur doit respecter à
l'égard de l’acquéreur. Elles varient sur les plans de la portée et de l’envergure des exigences et
elles sont destinées à différentes situations liées à l’acquisition d’un produit.
b. L’applicabilité - ou la non-applicabilité selon le cas - de ces AQAP dépend du type de produit dont
on doit faire l’acquisition et de la stratégie d’acquisition (par exemple de la complexité de la tâche du
fournisseur). Il faut établir le degré des exigences en matière de management de la qualité de façon à
éviter d’imposer des exigences soit excessives soit insuffisantes au fournisseur.
c. Le choix et l’application de l’exigence qui convient pour le management de la qualité doivent se
faire selon un "processus d’élimination" qui débute par une décision visant à déterminer si une
AQAP est nécessaire ou non, puis qui se poursuit, au besoin, par une décision visant à déterminer
si l’AQAP-131 convient. Si l’AQAP-131 est adéquate et satisfaisante pour l’acquéreur, il faut
l'indiquer dans le contrat.
d. Le même processus d’élimination doit être effectué pour l’AQAP-130. Si l’AQAP-130 convient,
l’AQAP-120 ne doit pas constituer l’exigence retenue. On ne doit choisir l’AQAP-120 que s'il est
établi que l’AQAP-130 ne sera pas efficace. On ne doit sélectionner l’AQAP-110 que si le contrat
comporte une exigence relative à la conception et au développement.
e. Si le développement de logiciels fait partie des exigences d’un contrat, l’AQAP-160 (AQAP-150)
doit être stipulée, seule ou conjointement avec l’AQAP-110.
f. Il est entendu que c'est à l’acquéreur qu'il incombe de préciser les exigences contractuelles portant
sur les obligations du fournisseur en ce qui concerne le management de la qualité. Toutefois, étant
donné que l’objectif est de normaliser, dans la mesure du possible, au sein des pays et des
organismes de l’OTAN, la nature des exigences précisées dans ces AQAP et la façon dont elles
sont appliquées, on recommande les critères figurant ci-après pour l’application de l’AQAP-110, de
l’AQAP-120, de l’AQAP-130, de l’AQAP-131 et de l’AQAP-160 (AQAP-150).

2. Sélection des conditions et des exigences quant aux AQAP

a. Aucune exigence quant aux AQAP :
− Le respect d’une ou plusieurs AQAP ne doit pas être stipulé au contrat dans les cas
suivants :
§ S’il n’est pas nécessaire d'intégrer au contrat des exigences particulières en matière
de management de la qualité ou d’exécuter des mesures d’assurance officielle de la
qualité. On s’en remet aux contrôles mis en œuvre par le fournisseur comme garantie
d’obtenir le produit précisé dans le contrat.
§ Si le respect des exigences contractuelles peut être établi efficacement après la
réception22.

22
Compte tenu aussi du calendrier de livraison.

F-1 ORIGINAL
 Annex F to
AQAP-100
(Edition 3)

b. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle final (AQAP-131)

− L’AQAP-131 précise les exigences minimales en matière de contrôle visant à assurer la
conformité du produit aux exigences du contrat. Le respect de l’AQAP-131 doit être stipulé
dans le contrat si la conformité aux exigences peut être démontrée de manière satisfaisante à
la réception du produit final.
c. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour le contrôle et les essais (AQAP-
130)
− L’AQAP-130 précise les exigences en vertu desquelles le fournisseur doit démontrer qu’il
dispose d’un système de contrôle permettant d'apporter la preuve tangible, documents à
l'appui, que le produit est conforme aux exigences contractuelles, qu’il soit fabriqué ou traité
par le fournisseur ou un sous-traitant. L’AQAP-130 doit être stipulée au contrat dans les cas
suivants :
− si la conception du produit a été établie et si elle est satisfaisante pour l’Autorité de
conception;
− si le respect des exigences ne peut être démontré de façon adéquate que suite à un contrôle,
durant la fabrication et le traitement des matériaux, des pièces, des composants, des sous-
ensembles et du produit final, selon le cas.
d. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la production (AQAP-120)
− L’AQAP-120 précise les exigences en vertu desquelles le fournisseur doit démontrer qu’il
dispose d’un système de management de la qualité permettant d'apporter la preuve tangible,
document à l'appui, que le produit est conforme aux exigences contractuelles, qu’il soit
fabriqué ou traité par le fournisseur ou le sous-traitant. L’AQAP-120 doit être stipulée au
contrat dans les cas suivants :
§ si la conception du produit a été établie et si elle est satisfaisante pour l’Autorité de
conception;
§ si la complexité du produit exige une maîtrise complète de la qualité et si le besoin
d’un entretien risque de se présenter;
§ si la durée de vie, la fiabilité et d’autres caractéristiques en matière de qualité ne
peuvent être assurées par le fournisseur que par l’utilisation, durant toutes les
phases de fabrication ou de traitement, de matériaux et de pièces d’une qualité
démontrée et par le recours à des instructions de travail détaillées, à un contrôle de
processus et à des procédures visant à permettre de prendre le plus tôt possible des
mesures correctives.
e. Exigences de l’OTAN en matière d’assurance de la qualité pour la conception, le développement et
la production (AQAP-110)
− L’AQAP-110 comporte les exigences contractuelles les plus complètes en matière de
management de la qualité. Elle doit être stipulée dans le contrat dans les cas où les
exigences sont essentiellement de nature fonctionnelle et technique, et où le
fournisseur est, par conséquent, responsable de la conception et du développement.
f. Exigences de l’OTAN en matière d’acquisition de logiciels (AQAP-150 et 160)
− L’AQAP-150 et l’AQAP-160 précisent les exigences en matière de management de la qualité
pour l’acquisition de logiciels.
− Selon l’application, une de ces AQAP doit être stipulée au contrat. De plus, l’AQAP-160
établit un cadre commun pour les processus de cycle de vie des logiciels, ainsi qu’une
terminologie bien définie dont les intervenants de ce secteur peuvent se servir. L’AQAP-160
peut être adaptée en fonction des divers organismes, projets ou applications d'un projet.
Son adaptation vise à préciser les exigences quant au management de la qualité des

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 ANNEX F to
AQAP-100
(Edition 3)

processus du cycle de vie des logiciels ainsi que des produits et des services qui en
résultent. Pour les marchés (et l’acquisition, le développement, la production, la mise en
place, l’exploitation et la maintenance s'y rapportant) qui concernent d'autres composants de
système (par exemple le matériel), l’AQAP-160 doit être utilisée conjointement avec les
autres normes correspondantes (par exemple l’AQAP-110).
− On prévoit que l’AQAP-150 sera entièrement remplacée par l’AQAP-160 après une période
de transition.

F-3 ORIGINAL