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GERENCIAL
POR: ENEIDA SIERRA
SOCIA DE PEOPLE’S ADVANTAGE, INC.
La efectividad gerencial no ocurre por combustión espontánea. Es necesario que los líderes
organizacionales creen estratégicamente las condiciones organizacionales necesarias para que la
efectividad gerencial sea un hecho y no un concepto teórico. Una forma de crear estas
condiciones es incorporando objetivos medibles de efectividad gerencial en el plan de negocios o
de desarrollo organizacional, según sea el caso. De hecho, hay empresas que han incorporado a
sus estrategias de negocios la maximización de su efectividad gerencial. A esos fines,
incorporaron a su plan de negocios indicadores de medición para asegurar el logro de los niveles
deseados de efectividad gerencial.
Crear condiciones para lograr mayor efectividad gerencial requiere alinear los sistemas sociales
de la organización que inciden en el desempeño de los gerentes. Entre estos se encuentran los
sistemas de descripciones de puestos, evaluación de desempeño, reconocimiento y compensación.
Todos son importantes, pero me referiré en este momento al proceso de creación de puestos y
descripciones de tareas a nivel gerencial o supervisorio. Es en este proceso donde se origina una
buena parte de las prácticas y estilos gerenciales que luego los líderes de la organización tildan de
inaceptables. Para prevenir que esto suceda, y promover la efectividad gerencial, según definida
por la organización, la alta gerencia y el Departamento de Recursos Humanos podrían implantar
un proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial. El mismo podría incluir un proceso como
el siguiente:
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4. Establecer un equilibrio adecuado entre la autoridad conferida al puesto y los resultados
esperados de su desempeño.
5. Definir claramente las competencias (técnicas y gerenciales) que requiere el puesto. Esto
incluye determinar el nivel de conocimientos técnicos que el ocupante del puesto debe poseer
y las habilidades que debe tener. Estas incluyen: comunicación, manejo de conflictos,
gerencia de cambios, fijación de objetivos, planificación, solución de problemas, toma de
decisiones y trabajo en equipo.
6. Definir los indicadores de medición de efectividad gerencial. Involucre a los incumbentes de
los puestos correspondientes.
7. Establezca un sistema de medición, evaluación y retroinformación sobre el mejoramiento de
la efectividad gerencial.
8. Identifique y celebre los logros alcanzados en materia de efectividad gerencial.
9. Reconozca y recompense a los gerentes que alcancen mayores logros en su proceso de
mejoramiento de la efectividad gerencial.
¿Por qué dedicar tiempo, talento y tesoro a un proceso como el antes indicado? Si alguien me
hiciera esta pregunta, posiblemente respondería con otra pregunta, ¿Cuánto le cuesta a una
organización el no hacerlo? Por ejemplo, ¿Cuánto le cuesta a una organización que un número
significativo de gerentes esté invirtiendo su tiempo en actividades o tareas que no añaden valor
para fines del logro de los resultados y estrategias del negocio? ¿Cuánto le cuesta el que dichos
gerentes logren determinados objetivos pagando un alto precio en términos de malas relaciones
con sus empleados y un ambiente hóstil de trabajo? ¿Cuánto pierde la empresa por ausentismo y
clientes disgustados como resultado de las malas prácticas gerenciales? Considero que un análisis
de costo-beneficio de un proyecto de efectividad gerencial, no sólo se pagaría con creces; sino
que eventualmente crearía una ventaja competitiva significativa para la empresa. Para ello, sin
embargo, sería necesario incorporar la efectividad gerencial como un valor de la cultura
organizacional. Luego medirla, evaluarla y reconocer a los gerentes por los logros que vayan
alcanzando. Correo electrónico: eneida@peoplesadvantage.com