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CÓMO LOGRAR MAYOR EFECTIVIDAD

GERENCIAL
POR: ENEIDA SIERRA
SOCIA DE PEOPLE’S ADVANTAGE, INC.

La efectividad gerencial no ocurre por combustión espontánea. Es necesario que los líderes
organizacionales creen estratégicamente las condiciones organizacionales necesarias para que la
efectividad gerencial sea un hecho y no un concepto teórico. Una forma de crear estas
condiciones es incorporando objetivos medibles de efectividad gerencial en el plan de negocios o
de desarrollo organizacional, según sea el caso. De hecho, hay empresas que han incorporado a
sus estrategias de negocios la maximización de su efectividad gerencial. A esos fines,
incorporaron a su plan de negocios indicadores de medición para asegurar el logro de los niveles
deseados de efectividad gerencial.

La fijación de objetivos de efectividad organizacional requiere definir y compartir con los


gerentes, lo que significa efectividad gerencial para la organización. Para algunas organizaciones
efectividad gerencial es lograr resultados operacionales o financieros. Otros factores de
desempeño gerencial, tales como la satisfacción de los empleados con los estilos de supervisión y
la calidad del clima de trabajo, no tienen mayor peso al momento de evaluar el desempeño de los
gerentes. En otras organizaciones efectividad gerencial significa dedicar largas horas de trabajo a
realizar actividades y tareas operacionales, sin que necesariamente los gerentes estén conscientes
de qué resultados vitales van a lograr al realizar las mismas. Estos son gerentes que la mayor
parte de su tiempo lo invierten en la “trampa de la actividad”. Hay un tercer grupo de
organizaciones donde la efectividad gerencial significa alcanzar los resultados de negocios
acordados y al mismo tiempo lograr la satisfacción de sus empleados en términos de prácticas de
supervisión y calidad de ambiente de trabajo. En este caso, lograr resultados de negocio
solamente no es suficiente.

Crear condiciones para lograr mayor efectividad gerencial requiere alinear los sistemas sociales
de la organización que inciden en el desempeño de los gerentes. Entre estos se encuentran los
sistemas de descripciones de puestos, evaluación de desempeño, reconocimiento y compensación.
Todos son importantes, pero me referiré en este momento al proceso de creación de puestos y
descripciones de tareas a nivel gerencial o supervisorio. Es en este proceso donde se origina una
buena parte de las prácticas y estilos gerenciales que luego los líderes de la organización tildan de
inaceptables. Para prevenir que esto suceda, y promover la efectividad gerencial, según definida
por la organización, la alta gerencia y el Departamento de Recursos Humanos podrían implantar
un proceso de mejoramiento de la efectividad gerencial. El mismo podría incluir un proceso como
el siguiente:

1. Definir claramente qué es efectividad gerencial para la organización y la filosofía y valores


que sostienen la misma. Para mayor efectividad, involucre a las personas que les corresponde
poner en práctica dicha filosofía y valores.
2. Establecer claramente cuál es la contribución que cada puesto gerencial hará a los resultados
globales de la organización, incluyendo los relativos a la cultura organizacional deseada.
3. Establecer el grado de compromiso que debe demostrar el ocupante del puesto gerencial y la
contribución esperada para el logro de los resultados del negocio y la cultura organizacional.
Involucre al gerente en el diseño o rediseño de su puesto.

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4. Establecer un equilibrio adecuado entre la autoridad conferida al puesto y los resultados
esperados de su desempeño.
5. Definir claramente las competencias (técnicas y gerenciales) que requiere el puesto. Esto
incluye determinar el nivel de conocimientos técnicos que el ocupante del puesto debe poseer
y las habilidades que debe tener. Estas incluyen: comunicación, manejo de conflictos,
gerencia de cambios, fijación de objetivos, planificación, solución de problemas, toma de
decisiones y trabajo en equipo.
6. Definir los indicadores de medición de efectividad gerencial. Involucre a los incumbentes de
los puestos correspondientes.
7. Establezca un sistema de medición, evaluación y retroinformación sobre el mejoramiento de
la efectividad gerencial.
8. Identifique y celebre los logros alcanzados en materia de efectividad gerencial.
9. Reconozca y recompense a los gerentes que alcancen mayores logros en su proceso de
mejoramiento de la efectividad gerencial.

¿Por qué dedicar tiempo, talento y tesoro a un proceso como el antes indicado? Si alguien me
hiciera esta pregunta, posiblemente respondería con otra pregunta, ¿Cuánto le cuesta a una
organización el no hacerlo? Por ejemplo, ¿Cuánto le cuesta a una organización que un número
significativo de gerentes esté invirtiendo su tiempo en actividades o tareas que no añaden valor
para fines del logro de los resultados y estrategias del negocio? ¿Cuánto le cuesta el que dichos
gerentes logren determinados objetivos pagando un alto precio en términos de malas relaciones
con sus empleados y un ambiente hóstil de trabajo? ¿Cuánto pierde la empresa por ausentismo y
clientes disgustados como resultado de las malas prácticas gerenciales? Considero que un análisis
de costo-beneficio de un proyecto de efectividad gerencial, no sólo se pagaría con creces; sino
que eventualmente crearía una ventaja competitiva significativa para la empresa. Para ello, sin
embargo, sería necesario incorporar la efectividad gerencial como un valor de la cultura
organizacional. Luego medirla, evaluarla y reconocer a los gerentes por los logros que vayan
alcanzando. Correo electrónico: eneida@peoplesadvantage.com

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