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Pensée unique, assiette unique

La stratégie mondiale de McDonald’s1

FRANCIS MCCOLLUM FEELEY


Université de Strasbourg II

This article describes four aspects of McDonald’s phenomenal rise in the


American fast-food industry after the Second World War: (1) its unique
franchise system; (2) its aggressive marketing techniques; (3) its labor
relations; and (4) its public relations. In conclusion the author evaluates the
consequences of its rapid international expansion in the period of neo-
liberalism.

« Tu es ce que tu manges. »
Brillat-Savarin

Le contexte historique
« I stand for the values of freedom [...] even if free-market
economics was not the most efficient system,
I’d still be in favor of it, because of the human values
it represents of choice, challenge and risk. »
Milton Friedman, auteur de Capitalism and Freedom
(University of Chicago Press, 1962)

Après des débuts modestes en 1954, McDonald’s a connu une croissance


régulière jusqu’à la fin de 1980, atteignant 5 213 unités de restauration sur
le territoire des États-Unis au 31 décembre de cette même année.

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Pensée unique, assiette unique

L’accélération libérale de l’ère reaganienne provoque le véritable décollage


de McDonald’s, qui dépasse aujourd’hui les 12 000 unités aux États-Unis et
plus encore à l’étranger, débordant les prévisions les plus folles de son
fondateur, Ray Kroc, qui, avant sa mort en 1984, rêvait d’avoir édifié pour
l’an 2000 un empire de 20 000 McDonald’s à travers le monde. Michael
Quinlan, le président de McDonald’s jusqu’à 1998, rêve d’une Amérique où
« personne n’est à plus de 4 minutes d’un Big Mac ». Une stratégie qui n’est
pas un secret : mettre en place un McDonald’s pour 25 000 habitants ; ce
qui ne représente pas moins de 240 000 unités pour les six milliards de
clients potentiels de la planète. Aujourd’hui, le nouveau président de
McDonald’s, Jack Greenberg, explique que sa priorité ne change pas :
« Nous allons continuer à ouvrir 4 ou 5 McDonald’s par jour dans le
monde...»2
Selon le rapport des actionnaires de la fin du premier trimestre 1999,
McDonald’s confirme l’existence de 24 955 restaurants pour 115 pays
desservis, avec un revenu dépassant annuellement 30 milliards de dollars,
qui dégagent un profit s’élevant à plus de 1,5 milliard de dollars. À part une
perte de 15 % en Amérique latine (conséquence de la crise économique
qui a affecté le Brésil), les trois autres zones de l’empire McDonald’s –
États-Unis, Europe, Asie – ont vu pour le premier trimestre 1999 leur
chiffre d’affaires augmenter de 12 %.3
Le phénomène McDonald’s, relativement récent, doit être perçu
dans un contexte économique capitaliste de monopole, où l’entreprise,
nouveau concentré de pouvoir, peut s’établir où elle veut, quand elle veut,
pour la durée qu’elle souhaite. Il résulte de cette façon d’accéder au
marché une mise en cause et un affaiblissement de la souveraineté des
États. Par exemple, moins de dix entreprises multinationales contrôlent la
totalité du marché alimentaire mondial. Quatre de ces sociétés contrôlent
90 % du marché à l’exportation pour le blé, le maïs, le café, le thé, les
ananas, le coton, le tabac, le jute et les produits forestiers. (Ces quatre
sociétés contrôlent également le stockage, le transport, mais aussi les
chaînes de transformation alimentaire de ces produits.) 90 % de
l’abattage de bœuf aux États-Unis est entre les mains de quatre autres
grandes sociétés. Deux sociétés seulement dominent 65 % de tout le
marché de céréales transformées pour le petit-déjeuner. Les 500 plus
grandes sociétés réalisent actuellement 42 % du chiffre d’affaires mondial
– plus de 10 000 milliards de dollars – qui représente les deux tiers de la
totalité du commerce mondial. Les 50 plus grandes banques et
institutions financières de la planète gèrent 60 % (20 000 milliards de
dollars) du total annuel du marché monétaire mondial. Dans ce contexte
d’industries gigantesques comme General Motors avec son chiffre
d’affaires de plus de 133 milliards de dollars (1996), McDonald’s apparaît
comme un petit enfant, avec seulement 30 milliards de dollars de chiffre
d’affaires.4

87 sources » automne 1999


Voix / Voices

Ray Kroc est âgé de 53 ans à l’ouverture de son premier restaurant


franchisé. Fils d’un immigré tchèque de Chicago, il quitte l’école à 16 ans ;
trop jeune pour s’engager dans l’armée durant la Première Guerre
mondiale, il doit falsifier son âge. Il se trouve dans la même compagnie
qu’un autre futur grand entrepreneur, Walt Disney, qui lui aussi a dû tricher
sur son âge pour devenir soldat. Ni l’un ni l’autre ne participeront à des
opérations de combat, du fait de la fin de la guerre.5
Une santé précaire évitera à Kroc de servir pendant la Deuxième
Guerre mondiale. Néanmoins sa santé ne l’empêchera pas de profiter du
boom économique qui accompagne aux États-Unis ces années de guerre
et d’après-guerre. À cette époque, il vend des gobelets en carton dans la
région de Chicago.
La première fois que Ray Kroc entend parler de la réussite
exceptionnelle du restaurant des frères McDonald’s, spécialistes des
« hamburgers », il est représentant en équipement et matériel de
restauration pour le compte d’une société basée à Chicago. En 1954, il
rend visite aux frères McDonald’s à San Bernadino en Californie. Il en
revient très impressionné. « Je me suis senti comme une sorte de Newton,
ayant reçu une pomme de terre sur la tête ! »
Cette histoire est racontée dans une curieuse autobiographie,
Grinding it Out. Quand il rencontre Maurice et Richard McDonald en
Californie, il existe déjà, depuis plus de vingt ans, dans la région de Los
Angeles, des « drive-in », où les clients sont servis dans leur voiture. Les
menus sont presque toujours identiques : bœuf, porc ou poulet grillé. Les
restaurateurs entrent en compétition moins par l’originalité et la qualité de
la nourriture que par la présence et par les tenues vestimentaires plus ou
moins sexy de ces jeunes serveuses d’un nouveau genre, les « carhops »,
qui « sautillent » de voiture en voiture, parfois en patins à roulettes,
prestation originale pour attirer le client.6
En 1926, Maurice McDonald quitte Manchester (New Hampshire),
pour s’installer à Hollywood, où il travaille comme machiniste dans un
studio de cinéma. Son frère Richard le rejoint l’année suivante, et en
1932, les deux frères décident de monter leur propre affaire. Ils ouvrent
un cinéma à Glendora (Californie), mais la crise économique ne leur
facilite pas les choses. Ayant remarqué que, le petit « hotdog stand », en
face du cinéma, ne désemplit pas, ils décident de fermer le cinéma pour
ouvrir en 1937 un « drive-in restaurant », spécialisé dans les grillades, au
sud de Los Angeles, à Santa Anita, à proximité d’un grand hippodrome.
Cette fois la formule réussit ; et, deux ans plus tard, ils investissent dans
un restaurant plus grand à San Bernadino, à l’est de Los Angeles, non
loin du Désert Mojave. Les neuf années suivantes, l’affaire prospère,
basée sur le modèle classique alors des « carhops », qui attire
particulièrement la clientèle adolescente. Après la Deuxième Guerre
mondiale, les frères McDonald calculent qu’ils gagneraient encore plus

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en rationalisant leur méthode de production ; ainsi va naître le prototype


du « fast food ».
En dépit d’un parking toujours plein, ils n’augmentent guère leurs
bénéfices. En 1948, ils ferment leur restaurant, pourtant rentable, et
réorganisent radicalement leur façon de faire à partir de 3 principes : (a) le
menu est réduit à trois éléments – hamburgers, frites, boissons ; (b) le
parking où les clients consommaient dans leurs voitures est complètement
supprimé ; (c) les serveuses sont également supprimées, et remplacées
par une équipe exclusivement masculine.
Derrière ce prototype du « fast food », la logique de Maurice
McDonald visait trois objectifs : (1) offrir un menu type, préparé aussi
rapidement que possible selon les méthodes industrielles du travail à la
chaîne ; (2) accélérer la rotation de la clientèle, en contraignant les
conducteurs, aussitôt servis, à quitter les lieux le plus rapidement possible
pour aller avaler leur hamburger ailleurs ; (3) augmenter la rentabilité en
éliminant les jeunes qui restaient à tourner autour des serveuses. Ainsi, le
premier « fast food » décidait de s’adresser à une clientèle familiale bien
ciblée, plus rentable qu’une jeunesse moins apte à consommer vite
et bien.7
Cette extrême rationalisation de la préparation du produit fut raffinée
par les frères McDonald grâce à l’utilisation d’équipements de cuisine
spécialement conçus pour eux ; ce qui leur permit de vendre le hamburger
au prix dérisoire de 15 cents. D’où le fameux slogan : « Buy ’em by the
bag ». (Depuis novembre 1998, McDonald’s est capable de servir un
hamburger-frites-Coca en 45 secondes : 11 secondes pour le pain grillé,
20 secondes pour le ketchup et les cornichons, 14 secondes pour la
cuisson de la viande. Grâce à de nouvelles techniques, 10 secondes ont été
gagnées en un demi siècle, depuis le premier McDonald’s !)8
Au printemps 1955, dans la ville même où émerge la pensée néo-
libérale de Milton Friedman, le « gourou » du marché libre, et de ses
collègues de la « Chicago School of Economics », Ray Kroc entreprend de
créer la « McDonald’s Systems, Incorporated ». Au cours des années
suivantes, tandis que les « Chicago Boys » établiront leur réputation en
endoctrinant une génération d’étudiants « free market », Ray Kroc illustrera
sur le terrain les vertus du « free market ».
Dans son autobiographie, Kroc évoque sa première rencontre avec
les frères McDonald, « my future mentors » ! « Je fus enchanté par leur
gentillesse et leur ouverture d’esprit. La rencontre a été extrêmement
cordiale. Ils m’ont inspiré confiance dès le début. » Ces sentiments n’empê-
cheront pas Ray Kroc de faire construire, face au restaurant de Maurice et
Richard McDonald, un McDo concurrent, qui les réduira à la faillite, alors
qu’ils n’avaient cédé à Kroc l’enseigne McDonald’s qu’à la condition
expresse de conserver leur établissement d’origine.9

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Voix / Voices

1) Le système de franchise : une intarissable vache à lait...


« We are not basically in the food business. We are in the real
estate business. The only reason we sell fifteen-cent hamburgers
is because they are the greatest producer of revenue from which
our tenants [McDonald’s franchisees] can pay us our rent. »
Harry Sonneborn,
président de McDonald’s System, Inc. (1955-1967),
cité par John Love (199)

En 1955, à la création de McDonald’s System, Inc, plus d’une douzaine


d’entreprises avaient déjà développé un système de franchise dans
l’industrie du « fast food ». L’apport de Kroc consista essentiellement en
trois innovations destinées à doter McDonald’s d’une organisation
beaucoup plus centralisée : (1) par une intervention directe sur la sélection
et le contrôle du franchisé ; (2) par un contrôle absolu sur chacun des
fournisseurs sélectionnés ; (3) par un système de location, qui laisse à
McDonald’s System, Inc. le contrôle de l’ensemble de ses sites.
Alors que des contemporains de McDonald’s tels que Burger King,
Burger Chef, Dairy Queen, Kentucky Fried Chicken ou Pizza Hut se
contentaient d’appliquer les méthodes de franchise employées dans
d’autres industries, l’état-major de McDonald’s développa un système
différent et innovant. Dans le système classique, une entreprise vend un
droit exclusif pour une région précise. Souvent, l’acheteur revend à son
tour ses droits d’exploitation. Ce système implique une indépendance
locale du franchisé, qui est contraint de payer un pourcentage à tous les
intermédiaires d’un niveau supérieur au sien. L’intérêt de ces
intermédiaires est d’obtenir un pourcentage maximum, et non de
privilégier l’image de marque du franchiseur. Par conséquent, la qualité du
produit est souvent limitée par la recherche d’un profit à court terme. À
l’inverse, McDonald’s System, Inc. s’inscrit dans une stratégie à long
terme, où l’image de marque est sacrée. Chez McDonald’s, un franchisé
doit faire ses preuves avant d’avoir la possibilité d’ouvrir un autre site.
Ainsi, McDonald’s élimine systématiquement tout intermédiaire
spéculatif, et met en place un contrôle direct sur chacun de ses franchisés.
En même temps, l’approvisionnement est regroupé et le stockage limité,
avec pour conséquence directe des frais de fonctionnement réduits au
maximum, ce qui permet des tarifs extrêmement compétitifs.
Autre clef du succès pour les franchisés : l’emplacement. Depuis
toujours, McDonald’s traque le lieu idéal pour l’implantation de son futur
site. Dans les années 50 aux États-Unis, avec l’expansion des banlieues,
les seuls concurrents étaient les stations-services des compagnies
pétrolières. Ray Kroc voyageait toujours avec, sous le bras, son Editor and
Publisher Market Guide (index de tous les noms des journaux publiés aux

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États-Unis, comportant la description socio-économique de chaque ville et


village). Selon ses proches, c’était son livre de chevet.
Une fois qu’il avait repéré un site intéressant, Kroc négociait avec le
propriétaire un contrat de location pour 20 ans, à loyer fixe. Puis il relouait
aussitôt au franchisé sélectionné, avec une plus value de 20 à 40 % sur le
loyer. (Déjà un profit garanti !) Les banques locales ne lui faisant guère
confiance, il s’arrangeait pour que le propriétaire du terrain emprunte (le
terrain servant de caution) la somme nécessaire à l’édification des
bâtiments de restauration, ceci sur ses indications précises.
Le franchisé pouvait alors investir les lieux. À un certain niveau de
chiffre d’affaires, le loyer n’était plus fixe, mais devenait proportionnel au
résultat des ventes, soit habituellement entre 6 et 20 %. S’ajoutait à cela
l’obligation pour le franchisé de payer 5 % supplémentaires pour la marque
et encore 4,5 % pour les frais de publicité. Le franchisé devait de surcroît
mettre à la disposition de McDonald’s, Inc. une caution de 15 000 dollars
qu’il ne pouvait récupérer que 5 ans avant la fin du contrat, c’est-à-dire
15 ans plus tard.
Celà permettait à McDonald’s de dégager les capitaux nécessaires à
des investissements en marketing. En effet, grâce à ce système de
franchise, McDonald’s ne produit rien, à part sa marque. Par contre, il
impose au franchisé son choix en matière de fournisseurs et inspecte
régulièrement chaque restaurant pour s’assurer qu’aucune règle de
fonctionnement n’est violée. Mais il ne fabrique lui-même ni les
hamburgers, ni les salades, ni les petits cadeaux pour les enfants. Ses
« Bigmachins » sont conçus par ses propres experts en marketing, mais
c’est le franchisé qui les fabrique. Ainsi la santé de McDonald’s dépend du
bon fonctionnement de ses franchisés, sur lesquels il prélève sa rente.
À partir de 1960, McDonald’s change sa stratégie et commence par
acheter ses sites, plutôt que de négocier des contrats de location. De cette
façon, il s’assure un plus grand profit à long terme, en raison des prévisibles
plus-values immobilières. Vers 1980, il possédait directement environ 69 %
de ses sites aux États-Unis ; aujourd’hui presque tous lui appartiennent.

2) Techniques de marketing : la fabrique à désirs


« Remember that children exert a major influence when it comes
to choosing a restaurant, which means that you must do everything
possible to make children love Ronald and McDonald’s. »
Extrait de l’Operators’ Manual de chez McDonald’s

Selon les anthropologues, Peter Farb et George Armelagos, 70 % des


achats alimentaires d’une famille sont déterminés par les enfants. La
« fabrique à désirs » offre un travail à plein temps à une armée de
spécialistes de McDonald’s System, Inc. « Je suis ouvert à tout moyen

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susceptible d’aider McDonald’s à dominer le marché » : ainsi s’exprimait


Michael Quinlan devant ses actionnaires à l’assemblée annuelle de 1995.
« Bien que leader sur le marché, nous fournissons moins de 1 % de la
population mondiale pour un jour donné ». Il reste donc 99 % de la
population mondiale qui n’a pas mangé chez McDonald’s...10
Aux États-Unis, 7 % environ de la population fréquente quotidienne-
ment un restaurant McDonald’s. Les analystes de marketing concluent que
McDonald’s draine essentiellement trois catégories de consommateurs :
(1) les divorcés et les parents célibataires qui n’ont pas le temps ou l’envie
de préparer les repas ; (2) les familles à deux revenus, où ni le mari ni la
femme ne sont disponibles pour faire la cuisine à la maison ; (3) les enfants
entre 2 et 8 ans. Cette dernière catégorie bénéficie de la majorité du
1,8 milliard de dollars du budget publicitaire annuel. Cet investissement est
justifié, car a) si les enfants sont séduits par McDonald’s, les adultes les
accompagneront et deviendront consommateurs et b) si les jeunes enfants
prennent l’habitude de fréquenter McDonald’s, plus tard ils y retourneront
par simple habitude (où qu’ils soient dans le monde).11

a. Propreté, efficacité et habitude


La formule mise au point par McDonald’s pour fidéliser le consommateur
repose sur la standardisation de la production et de la distribution,
strictement contrôlées au niveau central.
Selon The Operators’ Manual – gros volume de 600 pages – le « Big
Mac » doit avoir une belle apparence, toujours la même. Tous les stades de
la fabrication sont soigneusement surveillés. Les normes imposées sont les
suivantes : la croûte du pain doit mesurer 16 mm d’épaisseur ; son
diamètre doit être de 9,5 cm ; sa hauteur de 4,1 cm ; et son poids, après
cuisson, de 638 grammes. Il est grillé pendant précisément 35 secondes.
Il faut que sa texture soit molle, et qu’il soit toujours de la même
couleur. La viande doit subir le même traitement pour avoir toujours les
mêmes caractéristiques. Elle est hachée et surgelée avec un taux constant
de matière grasse, car en raison de sa température de cuisson, elle
s’assécherait trop vite et se réduirait beaucoup trop. Le résultat assure au
sandwich une couleur toujours identique ; il n’a aucun goût ni odeur, mais
reste agréable à regarder ; la viande dépasse légèrement, histoire de faire
croire qu’il y en a beaucoup... Tout cela en 45 secondes !12

b. Vulnérabilité enfantine
Mais la clef principale du succès de McDonald’s est sa façon de cibler les
enfants, à partir du sport et du cinéma. En 1996, McDonald’s et Walt
Disney Productions ont signé un accord pour dix ans, selon lequel
McDonald’s détient l’exclusivité des droits sur l’utilisation des films de Walt
Disney lors de ses promotions mondiales. Des critiques ont observé que
cet accord représente la plus grande alliance marketing jamais conclue. En

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janvier 1999, McDonald’s a ouvert un restaurant Eurodisney dans les


environs de Paris, avec un parc inspiré de Léonard de Vinci. Plus de 40 %
des McDonald’s dans le monde disposent aujourd’hui de parcs, dans
lesquels se trouvent souvent des figurines créées par McDonald’s, comme
le « Mayor McCheese », le « Hamburglar », « l’Officer Big Mac », ou la
« Grimace », qui engloutit milk-shake sur milk-shake.13
La plus grande réussite de McDonald’s est l’introduction du clown
Ronald. « Ronald McDonald » a été créé en 1960, tout d’abord dans la
région de Washington, D.C., où son succès fut immédiat, et permit une
augmentation du chiffre d’affaires de 30 %. Peu après, Ronald McDonald
devint une personnalité internationale. L’impact du clown se traduit en
chiffres éloquents : Ronald McDonald est aujourd’hui plus connu par les
enfants du monde entier que le Père Noël, et les « Golden Arches » que la
croix chrétienne.14
Le succès publicitaire de McDonald’s pose un problème à certains
nutritionnistes, qui considèrent le « Big Mac » vendu dans le monde entier
comme un gadget de luxe, susceptible de remplacer la nourriture
traditionnelle et plus saine des sociétés agraires plus pauvres. Selon un
anthropologue, « grâce à une publicité sophistiquée, employant des
symboles spécifiques d’une certaine culture, la consommation publique de
tels produits alimentaires et boissons devient le moyen privilégié de
s’identifier au mode de vie et à la puissance américaine. Les conséquences
négatives de ce comportement pour le long terme ne sont pas encore bien
connues, mais, selon toute probabilité, il modifiera profondément le mode
d’alimentation traditionnel d’une grande partie de la population de ces
sociétés agraires pauvres. »15

3) Gestion des ressources humaines :


à la recherche du parfait larbin...
« We sold them a dream and paid them
as little as possible. »
Ray Kroc (Grinding it Out, 110)

Ray Kroc n’était pas très porté sur l’école et n’avait eu aucun diplôme. Il
déclare dans son autobiographie que les jeunes seraient mieux au travail
qu’a l’école. « Il y a trop de bacheliers, et pas assez de bouchers. » Son
fameux slogan « KISS » est emprunté au Colonel Sanders, fondateur de la
chaîne de « fast food » Kentucky Fried Chicken. « KISS » est l’acronyme de
la formule « Keep It Simple, Stupid. » (Espèce d’idiot, ne complique pas les
choses !)16
Soixante-six pour cent des 1 500 000 salariés de McDonald’s ont
moins de 21 ans, et une bonne moitié de ces derniers ont moins de dix-huit
ans. La rotation annuelle du personnel est de trois à quatre fois plus élevée

93 sources » automne 1999


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que la moyenne de l’industrie alimentaire. En 1989, cette rotation a


dépassé 190 % aux États-Unis. En Grande-Bretagne, environ 80 % des
salariés sont à temps partiel, avec une moyenne de 20 heures par semaine.
L’équipe à plein temps est le noyau de l’entreprise. Ils ont fait leurs preuves
en manifestant des « attitudes positives », un « esprit d’équipe » et une
aptitude à « en mettre un coup » pendant les heures de pointe. Les
managers de McDonald’s cultivent un sentiment quasi-religieux. L’image
de marque « McDo » est la valeur suprême. Les salariés en contact avec la
clientèle doivent apparaître comme de jeunes Américains typiques, des
« McDonald’s boys ». Ils doivent exprimer « sincérité, enthousiasme,
confiance, et sens de l’humour ». Tout est dans l’apparence, et l’apparence
doit être uniforme : le même visage, le même sourire, le même physique.17
Soixante-dix pour cent des ventes de McDonald’s sont réalisées
chaque jour sur une durée de 4 heures. McDonald’s essaie de changer les
habitudes alimentaires pour attirer plus de consommateurs pendant les
heures creuses par des tarifs réduits. L’accélération des cadences imposée
pendant les heures de pointe, introduite d’abord aux États-Unis et
maintenant généralisée, accroît la pression sur les salariés, exposés aux
dangers des cuisines bondées. Selon les propos d’un salarié, le travail est
alors comme un combat sans merci dans un sous-marin surpeuplé. C’est
dans ces moments que l’équipe est la plus exposée aux accidents.
Au début des années 1970, il y eut près de 400 tentatives
d’organisation syndicale dans divers restaurants McDonald’s. McDonald’s
engagea comme chef du personnel John Cook, dont la contribution
essentielle fut de monter une « flying squad » (escouade volante) de
managers McDo expérimentés, équipe « musclée » prête à faire une
descente dans tout restaurant où se profilait le risque d’une organisation
syndicale. Grâce à l’efficacité de cette stratégie antisyndicale, la vaste
majorité des tentatives restèrent vaines, et de nos jours les syndicats sont
presque entièrement absents de l’empire franchisé McDonald’s.18
Chez McDonald’s les salaires tournent autour du salaire minimum, et
sont parfois inférieurs au minimum légal. En 1972, McDonald’s a donné
250 000 dollars pour la campagne électorale de Richard Nixon, alors
même que la société faisait pression sur le Congrès pour faire voter à
Washington la loi connue sous le nom « McDonald Bill ». Ce projet de loi se
proposait de supprimer le salaire minimum pour certaines catégories de
salariés.
Plus d’un demi-million d’Américains travaillent pour McDonald’s.
Selon John Love, le biographe officiel de McDonald’s, « l’incidence de
McDonald’s sur la classe ouvrière américaine dépasse de beaucoup le
chiffre de ses effectifs, car il forme à leur premier emploi un grand nombre
de lycéens ». En effet, on estime que plus que 10 % de l’ensemble des
salariés américains ont travaillé au moins une fois dans leur vie dans un
restaurant McDonald’s.19

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4) Image de marque : les relations publiques...


« The reason Japanese people are so short and have yellow skins is because
they have eaten nothing but fish and rice for two thousand years [...]
if we eat McDonald’s hamburgers and potatoes for a thousand years
we will become taller, our skin will become white and our hair blonde. »
Den Fujita,
président de McDonald’s Japon

Actuellement, 40 millions de personnes dans le monde mangent tous les


jours exactement la même chose, de la même façon : un hamburger dans
un McDonald’s. L’industrie du fast-food est en pleine expansion. D’un bout
du monde à l’autre, les jeunes boivent du Coca-Cola, mangent des frites et
des hamburgers McDonald’s, ou Wendy’s, ou Burger King, ou Quick. Au
Japon, par exemple, pour la première fois depuis 2000 ans, les gens
consomment davantage de bœuf que de riz. Depuis 1996 McDonald’s est
présent en Inde, où la majorité de la population regarde les vaches comme
des animaux sacrés. Ce qui rend McDonald’s unique, c’est : (1) son rôle de
pionnier du fast-food à partir de 1954, et (2) la réussite exceptionnelle de
son entreprise dont le revenu atteint 30 milliards de dollars par an, avec un
budget publicitaire annuel de 2 milliards de dollars.
L’entreprise protège son image avec vigilance. Elle s’est acquis une
réputation redoutable en attaquant en justice les petites entreprises et les
individus qui ont osé la critiquer, ou utilisé une marque voisine. La seule
menace d’un procès avec McDonald’s a contraint de grandes entreprises
ou médias tels que le New York Times, le Washington Post, NBC, etc. à
accepter de faire des excuses publiques à McDonald’s.
La « London Greenpeace » est l’exemple d’une entreprise qui a refusé
de faire de telles excuses. À l’automne 1990, quelques membres de
Greenpeace distribuèrent des tracts devant un McDonald’s. Les six pages
du feuillet, intitulé « What’s Wrong with McDonald’s? », offraient aux clients
une critique systématique de l’impact de McDonald’s sur l’environnement,
de ses conditions de travail et des dangers alimentaires que McDonald’s
cherche à étouffer.
Deux des six membres de London Greenpeace ayant refusé de faire
des excuses à McDonald’s pour ce tract, McDonald’s porta plainte devant
la 35e Cour Royale de Justice, présidée par Sir Roger Bell. Ce procès fut le
plus long de l’histoire de la justice britannique : 314 jours au total, sans
compter les procédures d’appels.
En juin 1997, le président Bell rendit son verdict. Plusieurs des
accusations contenues dans le tract furent jugées fausses par la Cour :
(1) que McDonald’s avait contribué à la déforestation des zones tropicales ;
(2) que McDonald’s avait menti sur le fait qu’il utilise du papier recyclé ;
(3) qu’il était responsable de la dégradation croissante des quartiers

95 sources » automne 1999


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avoisinant ses restaurants par les papiers sales et autres déchets ; (4) que,
en encourageant la consommation de bœuf, McDonald’s contribuait à la
croissance de l’industrie de la viande et, par conséquent, de façon
significative, à l’émission de gaz de méthane dans l’atmosphère.
Mais sur les points cruciaux soulevés par le tract, le Tribunal donna
satisfaction à Greenpeace. Le président Bell considéra comme justifiées les
accusations suivantes : (a) que l’alimentation de McDonald’s, en cas de
consommation régulière, présente des risques de cancer du sein et de
l’intestin ; (b) que l’entreprise exploite les enfants, en ciblant sur eux les
2 milliards de dollars annuels de son budget publicitaire, « pour les pousser
à faire pression sur leurs parents et à les harceler pour se faire amener au
McDonald’s » ; (c) que McDonald’s est « reconnu responsable de pratiques
cruelles dans l’élevage et l’abattage de certains des animaux utilisés pour
produire son approvisionnement » ; et (d) qu’il est suffisamment démontré
que McDonald’s est « fortement opposé à toute idée d’organisation
syndicale. »20
Dans son verdict final, le président Bell ramena de 120 000 livres
sterling à 60 000 l’estimation des dommages subis par McDonald’s. Les
accusés de Greenpeace, Helen Steel et David Morris, font actuellement
appel, ce qui va demander encore 2 ou 3 ans. Selon un article récent de
l’International Herald Tribune (1er avril 1999) la Cour d’Appel a encore
réduit l’estimation des dommages à 40 000 livres. Steel et Morris
maintiennent la procédure d’appel, en dépit des assurances données par
McDonald’s selon quoi l’entreprise renonçait au paiement de ces
dommages.
Ce procès a déclenché une avalanche d’informations sur de nombreux
sites Internet, en particulier <www.mcspotlight> et <www.mclibe>. Ainsi en
février 1997, 200 salariées sont tombées malades dans l’usine
vietnamienne McDonald-Disney, qui produit les jouets publicitaires pour les
« Happy Meals » de McDonald’s. Dans cette usine, plusieurs centaines de
femmes, âgées d’environ 17 ans, travaillent de 9 à 10 heures par jour,
7 jours par semaine, pour 6 cents de l’heure. Trois de ces femmes ont été
hospitalisées à la suite d’une intoxication chimique. Brad Ball, premier
vice-président de McDonald’s, déclara au même moment que les figurines
« Happy Meals » des « 101 Dalmatiens » avaient été le plus grand succès de
toute l’histoire de McDonald’s. « En nous embarquant dans notre nouvelle
alliance globale avec Disney », ajouta-t-il, « nous prévoyons de vivre
10 années inoubliables d’extraordinaires divertissements familiaux où les
consommateurs savoureront la magie de Disney chez McDonald’s
exclusivement. »21
Plus récemment, en France, McDonald’s est redevenu un lieu de
confrontation. Le 12 août 1999, à Millau, le chantier d’un nouveau
restaurant McDonald’s a été saccagé par 200 militants anti-McDonald’s à
l’initiative conjointe du Syndicat des producteurs de lait de brebis de

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Pensée unique, assiette unique

Roquefort et de la Confédération paysanne. Le propriétaire, qui a déjà deux


restaurants McDonald’s dans la ville, a exprimé ainsi son incom-
préhension : « Les capitaux, les produits et les fournisseurs sont français.
Seule l’enseigne est américaine. » Mais pour les militants qui ont cassé les
vitres, arraché les tuiles et détruit une structure à peine achevée,
McDonald’s est le symbole d’une « alimentation banalisée », de la
« mondialisation et [de] son travail d’indifférenciation des viandes ».22

Conclusion : réflexions et contradictions


« You can fool all the people some of the time,
and some of the people all the time,
but you can’t fool all the people all the time. »
Abraham Lincoln

Malgré les proclamations des néo-libéraux, tels Milton Friedman et l’École


de Chicago, les écrits d’Adam Smith ont valeur de document historique
mais non d’analyse du monde actuel. L’illusion selon laquelle l’égoïsme
individuel peut être converti par la fameuse « main invisible » en un
comportement socialement constructif s’inscrit, au XVIIIe siècle, dans la
polémique contre le mercantilisme – alors que l’État fait alliance avec les
grands négociants contre l’intérêt public. Comme remède à la corruption
officielle, Adam Smith propose le capitalisme du « laissez-faire », théorie qui
suppose que les forces du marché soient gouvernées par la demande. Mais
aujourd’hui, à l’ère du capitalisme de monopole, les marchés ne sont plus
gouvernés par la demande. En fait, c’est le contraire, et McDonald’s est un
exemple flagrant de ce renversement.23
Quel est l’avenir de McDonald’s ? Finira-t-il par s’autodétruire ? Selon
certains analystes, McDonald’s risque en effet d’être victime de sa propre
stratégie de croissance, car de plus en plus de sites ont été construits dans
des aires déjà saturées par McDonald’s lui même. La contradiction interne
consiste en ce que la recherche d’un profit maximum tiré de la rente
immobilière de McDonald’s System, Inc. l’incite à multiplier les sites de
restauration, ce qui réduit la clientèle et les potentialités commerciales de
chaque franchisé. Actuellement, McDonald’s paye discrètement à certains
de ses franchisés le montant correspondant à la perte de clientèle due à la
construction de nouveaux sites installés à proximité.24
Une analyse différente, moins optimiste, affirme que, la capacité de
McDonald’s à « produire du désir » étant pratiquement illimitée, il faut
organiser une résistance collective au niveau local. Le professeur Richard
Falk, de l’Université de Princeton, soutient ce point de vue ; il décrit un
mouvement de mondialisation issu de la base, impliquant des groupes

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Voix / Voices

locaux de citoyens et des institutions alternatives, émergeant à travers le


monde pour satisfaire les besoins primaires, préserver les traditions
locales, la vie religieuse et culturelle, l’environnement et la dignité
humaine. Ces groupes, malgré leur grande diversité, seraient reliés par des
intérêts communs. Ces communautés peuvent être fondées sur un critère
géographique, ethnique ou autre, ou sur un objectif précis comme la
préservation d’espèces en danger.
Selon cette analyse, une société civile globale commence à prendre
forme ; elle constitue la seule force capable d’arrêter la dégradation de la
diversité environnementale, y compris la nôtre. Aujourd’hui, McDonald’s
est obsédé par la croissance. « La croissance ou la mort », tel est le slogan
actuel des grandes entreprises comme McDonald’s. Cette dynamique ne
peut être ignorée. Le développement d’une conscience collective, attentive
aux besoins authentiques de la communauté, est la seule alternative
crédible aux techniques de marketing sophistiquées.25

Notes
1. Texte d’une communication faite au Congrès de l’AFEA à l’Université de
Versailles-St. Quentin-en-Yvelines le 29 mai 1999.
2. Jack Greenberg, cité par Frédéric Béghin et Eric Wattez, « La machine
McDonald’s », dans Capital 96 (septembre 1999) : 52.
3. « First Quarter Stockholders’ Report, March 31, 1999 », <http://www.mcdo-
nalds.com./hatsnew/pressrelease/Press-Release04221999.html>. En 1998, le
chiffre d’affaires par zone géographique montrait que les États-Unis
représentent toujours la moitié des ventes, avec 18,1 milliards de dollars, suivis
par l’Europe (8,9 milliards), l’Asie-Pacifique (5,6 milliards), l’Amérique latine
(1,8 milliard), et « autres » (1,6 milliard). (Voir aussi Béghin et Wattez, op. cit.,
52).
4. John Vidal, McLible, Burger Culture on Trial (New York, 1997) 242-243.
5. John F. Love, McDonald’s, Behind the Arches (New York, 1995) 31.
6. Ibid. 10-16.
7. Love, op. cit. 15.
8. Paul Aries, Petit Manuel anti-McDo (Villeurbanne, 1999) 27.
9. Ray Kroc, Grinding it Out, The Making of McDonald’s (New York, 1987) 123.
10. Michael Quinlan, cité par Joel Kovel, « Bad News for Fast Food : What’s wrong
with McDonald’s ? », <http://www.McSpotlight.org/>.
11. Vidal, op. cit. 135.
12. Aries, op. cit. 19.
13. Love, op. cit. 308.
14. Ibid. 217-222.
15. Vidal, op. cit. 402.
16. Ibid. 25.
17. Ibid. 37.

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Pensée unique, assiette unique

18. Frédéric Béghin, « 1,5 million d’ “équipiers” dans les soutes », dans Capital 96
(septembre 1999) 68. (Selon Béghin, les équipiers en Scandinavie, en
Allemagne et en France sont représentés aujourd’hui, mais pas tous, et aux
États-Unis aucun.)
19. Kroc, op. cit. 210, et Vidal, op. cit. 220.
20. Voir Vidal, op. cit., chapitre 19, « Judgement Day ».
21. Koval, op. cit.
22. Pierre-Emmanuel Parais, « Un McDonald’s en miettes au royaume du
Roquefort », dans Midi Libre (13 août 1999) : 23.
23. Voir Douglas Dowd, Against The Conventional Wisdom, A Primer for Current
Economic Controversies and Proposals (Boulder, CO, 1998) chapitre 1, « Myths
and Realities of the Free Market ».
24. Une croissance de presque 1 000 restaurants par an, en 1996 et 1997, a
provoqué une révolte parmi les franchisés, qui voyaient leurs profits baisser.
Cette révolte a eu raison du PDG Mike Quinlan, remplacé début 1998 par Jack
Greenberg. Mais en 1999, sous la direction du nouveau président de
McDonald’s, l’entreprise envisage de « continuer à ouvrir 4 ou 5 McDonald’s par
jour dans le monde. » (Voir Béghin et Wattez, op. cit. 52.)
25. Richard Barnet & John Cavanagh, Global Dreams, Imperial Corporations and
the New World Order (New York, 1995) 15 & 429. En décembre 1983, Ray
Kroc était classé dans le journal Esquire, à côté de Martin Luther King, Abraham
Maslow, et Reinhold Neibuhr, parmi les cinquante individus qui, au vingtième
siècle, ont le plus contribué à l’« American way of life ». (Kroc, op. cit. 208.)

Bibliographie
Livres
Ariès, Paul. Petit Manuel Anti-McDo. Villeurbanne : Édition Golias, 1999.
Barnette, Richard. Global Dreams, Imperial Corporations and the New
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Brillat-Savarin, Anthelme. Physiologie du goût, avec une Lecture de Roland
Barth, Paris : Hermann, éditeurs des sciences et des arts, 1995.
Dowd, Douglas. Against The Conventional Wisdom, A Primer for Current
Economic Controversies and Proposals, Boulder, CO, 1998.
Frab, Peter & George Armelagos. Anthropologie des Coutumes Ali-
mentaires. Traduit de l’Américain par William Desmond, Paris :
Éditions Denoël, 1980.
Kroc, Ray. Grinding it Out, The Making of McDonald’s. Chicago : St. Mary’s
Press, 1977.
Love, John F. McDonald’s, Behind the Arches. New York : Bantam Books,
1995.
Mishel, Lawrence, et al. The State of Working America, 1998-99. Itheca :
Cornell University Press, 1999.

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Voix / Voices

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Vidal, John. McLibel, burger culture on trial. New York : The New Press,
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Zepezauer, Mark & Arthur Naiman. Take the Rich Off Welfare. Tucson, AZ :
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Articles
Belot, Laure & Françoise Bostnavaron. « La France, nouvelle terre de
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Cauhape, Véronique. « Les traditions de la table résistent au fast-food », Le
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Chomsky, Noam. « Democracy’s Slow Death, » In These Times (28 no-
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Desmonts, William. « Le système McDo », dans Alternatives Économiques
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Kennedy, Robert F. Jr. « Earth Day and Pig Farms : Factory Food for
Thought », International Herald Tribune (20 avril 1999) : 7.
Kovel, Joel. « Bad News for Fast Food : What’s Wrong with McDonald’s ? »,
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Parais, Pierre-Emmanuel. « Un McDonald’s en miettes au royaume du
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« Résistance à la MacDomination », sur le site <http://www.mcspotlight.org>.

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