CÓMO MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PROCESO DE

PERFORACION Y TRONADURA EN FORMA SUSTENTABLE Y

SOSTENIDA: PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DE
OPERACIONES
ASIEX 2010

Martin Pierola
Commercial Manager
Dyno Nobel Explosivos Chile
A business of Incitec Pivot Limited

+56 2 2314558
 martin.pierola@am.dynonobel.com
 ABSTRACT

Analistas pertenecientes a destacas empresas consultoras (CRU Group, Ernst & Young
entre otras) y centros de conocimiento minero (CESCO, SONAMI, Cochilco) plantean
que las compañías mineras del siglo XXI enfrentan desafíos particularmente más
exigentes que los abordados durante el siglo anterior. Según Trench (2010) los
principales están asociados a: obtener la licencia social para operar, en cuanto a
transformar a la minería en una actividad segura para las personas que se desempeñan
en ella y armónica con el medio ambiente; mejorar la capacidad predictiva, flexibilidad y
certeza de la actividad de exploración con miras a cerrar la brecha entre oferta y
demanda de metales base en el largo plazo, donde el caso del Cobre (figura 1) aparece
como un muy buen ejemplo de esta situación; desarrollar tecnologías en las unidades
mina, planta, refinación tendientes a consolidar un nivel de automatización de las
operaciones que permita sortear exitosamente la tendencia alcista de los costos de
explotación; incorporar diseños de ingeniería capaces de mantener rentabilidades
atractivas en los nuevos proyectos considerando las menores leyes de los "nuevos"
yacimientos versus las explotaciones actuales y, por último; disponer de capacidades
organizacionales claves para alcanzar el éxito en sus negocios, léase una visión clara
de cuáles son sus desafíos y como abordarlos, estratégicamente rápidas (fusiones y
adquisiciones), con una fuerza de trabajo comprometida y operacionalmente excelentes.

Las preguntas que surgen entonces es ¿Cómo alcanzar operaciones de excelencia?,

¿Cuáles son los elementos que caracterizan estas operaciones?. El presente trabajo
propone algunas respuestas razonables a estas interrogantes, el planteamiento es que
a través de prácticas de gestión especificas no solo se pueden alcanzar mejoramientos
sostenidos en el desempeño de una operación minera sino que además, esta mejor
performance se puede sustentar en el tiempo a través de la instalación de estas
prácticas en el ADN de la organización.

La Perforación y Tronadura como unidad primaria de agregación de valor al negocio

minero aparece como un espacio fértil para la instalación de estas prácticas de gestión
operacional.
 INTRODUCCION

Analistas pertenecientes a destacas empresas consultoras (CRU Group, Ernst & Young
entre otras) y centros de conocimiento minero (CESCO, SONAMI, Cochilco) plantean
que las compañías mineras del siglo XXI enfrentan desafíos particularmente más
exigentes que los abordados durante el siglo anterior. Según Trench (2010) los
principales están asociados a: obtener la licencia social para operar, en cuanto a
transformar a la minería en una actividad segura para las personas que se desempeñan
en ella y armónica con el medio ambiente; mejorar la capacidad predictiva, flexibilidad y
certeza de la actividad de exploración con miras a cerrar la brecha entre oferta y
demanda de metales base en el largo plazo, donde el caso del Cobre (figura 1) aparece
como un muy buen ejemplo de esta situación; desarrollar tecnologías en las unidades
mina, planta, refinación tendientes a consolidar un nivel de automatización de las
operaciones que permita sortear exitosamente la tendencia alcista de los costos de
explotación (figura 2); incorporar diseños de ingeniería capaces de mantener
rentabilidades atractivas en los nuevos proyectos considerando las menores leyes de
los "nuevos" yacimientos versus las explotaciones actuales (figura 3) y, por último;
disponer de capacidades organizacionales claves para alcanzar el éxito en sus
negocios, léase una visión clara de cuáles son sus desafíos y como abordarlos,
estratégicamente rápidas (fusiones y adquisiciones), con una fuerza de trabajo
comprometida y operacionalmente excelentes.

Figura 1: Relación oferta / demanda de Cobre en los próximos 15 años (Fuente: CRU).
 Compras de las empresas mineras en Chile y Producción de
30,000
anual de Cobre 7,000
6,500
25,000 6,000
5,500
20,000 5,000
US$ Millones

Miles de TM
4,500
15,000 4,000
3,500
10,000 3,000
2,500
5,000 2,000
1,500
1,000
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuente: Cesco Producción Costo

Figura 2: Compras y producción de Cobre empresas mineras en Chile (Fuente: Cesco).

Figura 3: Leyes promedio de Cobre empresas mineras en Chile (Fuente: Cochilco).

La excelencia de las operaciones aparece como un desafío inevitable para los

operadores mineros. Si el precio del metal está bajo, la disminución de los costos de
operación es la principal vía para mantener un nivel aceptable de utilidad, y si el precio
sube, la continuidad operacional (confiabilidad de los procesos) se convierte en la
herramienta para asegurar el cumplimiento de los naturalmente exigentes planes de
producción que buscan aprovechar al máximo estos escenarios de bonanza. Ambos
caminos solo pueden ser recorridos de buena forma a través de operaciones de
excelencia.

Las preguntas que surgen entonces es ¿Cómo alcanzar operaciones de excelencia?,

¿Cuáles son los elementos que caracterizan estas operaciones?. El presente trabajo
propone algunas respuestas razonables a estas interrogantes, el planteamiento es que
a través de prácticas de gestión especificas no solo se pueden alcanzar mejoramientos
sostenidos en el desempeño de una operación minera sino que además, esta mejor
performance se puede sustentar en el tiempo a través de la instalación de estas
prácticas en el ADN de la organización.

La Perforación y Tronadura como unidad primaria de agregación de valor al negocio

minero aparece como un espacio fértil para la instalación de estas prácticas de gestión
operacional, tal como lo veremos en las secciones siguientes.

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION DE OPERACIONES

Una muy buena definición de organizaciones operativamente excelentes la ofrece la

consultora Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc, citada por Umaña (2009)
, a saber:

• Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos.

• Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios, utilizan procedimientos
operativos estándar y eficaces.
• Funcionan con precisión planificada, se da por supuesto que todo el mundo conoce
las normas y sabe lo que tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su
deber, se valora mucho el trabajo en equipo.
• Desarrollan relaciones estrechas y francas con proveedores.
• Desarrollan y mantienen sistemas de información integrados, fiables y rápidos y
otras tecnologías para conseguir mejor eficiencia y control de operaciones.
• Detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
• Ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas, sin sorpresas, se conocen
los resultados por cada operación.
En síntesis, las operaciones de excelencia tienen en común la definición y utilización de
estándares operacionales (normas e indicadores de desempeño), la utilización de
tecnología para monitorear las actividades operativas, la sociabilización al interior del
equipo humano de las metas y la valoración por las relaciones francas entre los actores
claves (proveedores y clientes externos/internos y personas que realizan las actividades
al interior de la operación).

Según lo anterior y en opinión del autor de este trabajo, los objetivos de las operaciones
mineras de excelencia debiesen ser básicamente 2: Conseguir resultados de excelencia
en sus indicadores claves (seguridad, costos, y confiabilidad de proceso o continuidad
operacional) y construir una organización con prácticas de gestión y operación que
garanticen la consecución de estos resultados en el tiempo.

Podemos definir en el contexto de este trabajo como practicas de gestión el conjunto de

acciones recurrentes, distintivas e identificables que permiten a las personas modificar
los resultados del negocio. Estas acciones finalmente redundan en modificar las
prácticas de operación del proceso minero que se está gerenciando.

Alcanzar sostenidamente resultados de excelencia y construir una organización que los

garantice en el tiempo no es un problema trivial y requiere de cierto método y estructura.
En definitiva lo que se requiere es instalar prácticas de trabajo, de gestión en la
supervisión (gestión del mejoramiento, gestión de integración y gestión del cambio) y de
operación en los operadores utilizando como vehículo herramientas conceptualmente
sencillas pero cuya implementación requiere de la convicción y liderazgo del
responsable de la operación. Estas herramientas son fundamentalmente 3: Despliegue
de Indicadores de Gestión, Instancias de Control de Gestión y Aprendizaje en la Acción.
La figura 4 muestra el vínculo entre los conceptos antes mencionados y que a
continuación explicaremos.
 PRÁCTICAS

PRODUCTOS Gestión del HERRAMIENTAS

Mejoramiento

Resultados de Despliegue de
Excelencia Gestión Indicadores
Gestión de
del
- Productividad
Cambio Integración
- Costos
- Accidentabilidad
- Conf iabilidad
Control de
Gestión
Organización Que
Garantice Resultados

- Prácticas de Gestión en Supervisores

Aprendizaje en
- Prácticas de Operación en Operadores la acción

Figura 4: Componentes de un sistema de gestión de operaciones mineras.

Para mejor entendimiento comenzaremos definiendo las herramientas y luego las

prácticas de gestión necesarias para ponerlas en práctica. Respecto a los indicadores
de gestión, distinguiremos de dos tipos: Indicadores de Resultado e Indicadores
Causales, los primeros son aquellos que dan cuenta del desempeño de un sistema
(proceso minero) y son el producto de un conjunto de variables causales que están
interrelacionadas, representan el desempeño que se espera de un sistema
(productividad, costo, confiabilidad o continuidad operacional). Los segundos son
aquellos que al modificarlos alteran los indicadores de resultado del sistema (proceso
minero), a su vez, los indicadores causales pueden depender de otros indicadores
causales. La intervención de estos indicadores causales es lo que se denomina
GESTIÓN. Importante de destacar es que estos indicadores evalúan y representan las
consecuencias de las acciones de personas en el sistema.

El Despliegue de Indicadores por lo tanto es la conexión en cadena de indicadores

causales, en serie y en paralelo, vinculados de manera tal que al modificarlos alteran
positivamente los indicadores de resultados del sistema. Cada indicador deberá
contener una meta (estándar o desafío) que parte de los resultados del negocio y que
se despliega en metas para los de causalidad, coherentes y consistentes con dichos
desafíos. A su vez, cada indicador deberá tener un responsable al interior de la
organización de la operación minera que responda por su comportamiento lejano o
cercano a la meta. En consecuencia, cada supervisor, capataz o líder de terreno tendrá
la responsabilidad de emprender acciones para alcanzar la meta de los indicadores a su
cargo lo que en definitiva aunará esfuerzos para cumplir con los desafíos de la
operación (indicadores de resultado)

Entenderemos por Control de Gestión a las instancias (reuniones) recurrentes,

sistemáticas y valoradas por las personas que dirigen la operación destinadas a revisar
la distancia entre el valor del indicador de gestión causal y la meta definida para este. El
objetivo no es solo identificar brechas en indicadores real versus la meta, también es
realizar análisis causales integrados, definiendo acciones de mejoramiento integradas
que serán sometidas a seguimiento respecto a su implementación y su efecto, el que es
medible a través de la alteración positiva o negativa del valor del indicador causal
intervenido. La frecuencia de estas reuniones de control de gestión dependerá del
tiempo necesario para alterar el indicador causal, pudiendo ser mensual, semanal,
diario o turno a turno si las decisiones tienen impacto sobre el indicador en estos
espacios de tiempo. El concepto es tomar decisiones oportunas para construir el valor
del indicador y no “enterarse” del número obtenido como hecho ya consumado. Para
implementar el Control de Gestión según los atributos antes mencionados es necesario
disponer de un conjunto de prácticas de gestión denominadas Gestión de Mejoramiento
y Gestión de Integración.

La Gestión de Mejoramiento es la capacidad de las personas de transformar en

acciones el conjunto de prácticas de gestión dirigidas a monitorear y alterar
positivamente los indicadores causales de la operación minera, podemos identificar las
siguientes prácticas asociadas a la Gestión de Mejoramiento:

• Práctica de Gestión N°1: Selección de indicadores causales a modificar. Se

refiere a la aplicación de criterios para seleccionar la variable a modificar, en
función del impacto que tenga el indicador en la variable de resultado final y del
grado de complejidad de implementación de las acciones para modificar el
indicador causal.

• Práctica de Gestión N°2: Definición de acciones a implementar para modificar

indicadores causales. Existen distintos niveles de complejidad de las acciones a
implementar:
 a. De fácil incorporación: son compatibles con las habilidades personales
disponibles en las personas al interior del sistema (proceso).
b. De mediana dificultad de incorporación: no están disponibles en las
personas de manera individual.
c. Compleja incorporación: no están disponibles en las personas de manera
individual ni colectiva.

• Práctica de gestión N°3: Verificación de acciones implementadas representadas

en indicadores causales y de resultado. Consiste en el seguimiento de la
materialización de las acciones que permiten modificar indicadores causales. Si
persiste la brecha del indicador causal respecto a su meta, se deben rediseñar
las acciones para alterar este indicador. Si persiste la brecha del indicador de
resultado aún cuando se haya superado la brecha del indicador causal, se
deben incorporar uno o más indicadores causales al análisis y/o modificar la
meta del indicador causal gestionado.

• Práctica de Gestión N°4: Consolidación de resultados y prácticas de gestión.

Implementada las acciones que modifican los indicadores causales y de
resultado, el desafío consiste en mantenerlas y hacerlas parte de las prácticas
recurrentes y habituales de la organización. Estas prácticas pueden ser medibles
con indicadores de cambio de prácticas (números) y/u observables a través de
planes de observación de conductas operacionales.

La Gestión de Integración es la capacidad de las personas de transformar en acciones

el conjunto de prácticas de gestión dirigidas a promover la integración entre dos
procesos u operaciones interdependientes en términos de resultados, es decir,
operaciones donde las acciones de uno pueden afectar los resultados del otro ;
buscando el interés conjunto más que el interés de cada proceso u operación individual.
Las prácticas de gestión asociadas son:

• Práctica de Gestión N°5: Integración entre procesos operacionales paralelos (por

ejemplo, Operación-Mantención). Búsqueda de contribución conjunta al negocio.
Pasar de la cultura de la “explicación” a la de la acción y resultados compartidos.
Tomar acciones conjuntas comprometidas con los resultados del negocio y
 asumir responsabilidad por el impacto de sus acciones en términos individuales
y colectivos.

• Práctica de Gestión N°6: Integración entre turnos de trabajo de un mismo

proceso operacional. Acciones dentro de un turno que afecta a los otros turnos,
generación de criterios y estándares que optimizan el conjunto integrado de
turnos.

• Práctica de Gestión Nº7: Integración con procesos u operaciones que funcionan

como clientes y proveedores internos. Asignación conjunta de recursos con
oportunidad y definición de acciones conjuntas, coherentes y consistentes en la
interfaz o frontera de cada proceso u operación.

Entenderemos por Gestión del Cambio a todas aquellas acciones emprendidas por el
líder de la operación de excelencia orientadas a producir transformaciones de las
prácticas de Gestión de Mejoramiento y Gestión de Integración, resolviendo las
dificultades y generando facilitación para su consecución, a saber:

• Práctica de gestión N°8: Erradicar cultura de compartimiento estanco. La cultura

de ”parcelas” impide la integración no solo entre procesos productivos si no que
dificulta criticar el trabajo de otro. La responsabilidad en el trabajo, además de
hacer el trabajo propio, es hacer que los otros hagan el suyo integrado con el
trabajo de los demás. El objetivo es la promoción respecto a asumir
responsabilidades conjuntas, celebrando en conjunto los triunfos y compartiendo
los costos de la ausencia de éxito.

• Práctica de Gestión N°9: Generación de espacios de gestión participativa. La

participación es central para generar compromiso, entendimiento colectivo y
estilo compartido. Permite resolver discrepancias y visiones encontradas que de
no resolverse producirán descoordinaciones y conflictos posteriores. Demanda
para su eficaz y eficiente administración capacidades de dirigir reuniones, de
manejar discrepancias, de desarrollar cambios de paradigmas, de generar
espacios de apertura y resolución, y de manejo de estados de ánimo.
 • Práctica de Gestión N°10: Generación de confianza, apertura y capacidad de
aprendizaje. Se requiere desarrollar relaciones de confianza entre todos los
estamentos involucrados. Generar apertura en los participantes de manera que
estén dispuesto a repensar su trabajo y modificar sus prácticas. Generar
capacidad de aprendizaje en la acción.

• Práctica de Gestión N°11: Generación de Convicción y Emprendimiento.

Entendimiento cabal del nuevo estilo de gestión y compromiso a tomar acciones
para desarrollarlo en la Organización. Tomar acciones que promueven el cambio
de prácticas, generando espacios de acompañamiento, apoyo y resolución de
conflictos.

• Práctica de Gestión Nº 12: Generación de capacidades para cambiar prácticas

de subalternos y pares. Observar e intervenir estados de ánimo, generar
espacios de evaluación de brechas de aprendizaje para el cambio de práctica.
Seguimiento y retroalimentación de procesos de cambio en personas y equipos
humanos. Diseñar e implementar espacios de aprendizaje en la acción.

El Aprendizaje en la Acción es la herramienta clave para abordar el segundo objetivo

de las operaciones de excelencia: construir una organización con prácticas de gestión
individuales y colectivas que garanticen los resultados de excelencia y que permitan en
definitiva sustentar la obtención permanente de los mejores resultados en el desempeño
de las operaciones. Consiste en aprender a través de realizar la acción en la línea
operativa; similar a aprender a andar en bicicleta andando en bicicleta, es un concepto
sencillo no obstante su implementación requiere de apoyo experto vía un programa de
coaching orientado al cambio de prácticas, fundamentalmente porque se necesita
cambiar el paradigma respecto a la forma correcta de trabajar, lo que implica
intervención especializada en gestión de personas. Desde el aprendizaje en la acción
se diseñan actividades recurrentes (reuniones de trabajo para análisis causal experto,
control de de gestión de indicadores causales, por ejemplo) que permitan la
incorporación de las practicas de gestión (N°1 a N°12) vía la repetición, ensayando,
equivocándose y corrigiendo. Posteriormente se ejerce una supervisión y control cada
vez más distante del cambio de prácticas. Mediante indicadores observables es posible
verificar el proceso de incorporación de las prácticas de gestión de manera habitual en
la organización (jugar de memoria) según el estándar requerido.
El rol de cada Jefe (Gerentes, Superintendentes, Jefes de Unidad, Jefes de Proceso,
Supervisores, etc.) es fundamental a la hora de implementar este modelo de gestión de
operaciones. No solo requiere de convicción y liderazgo, sino además debe incorporar
a sus responsabilidades y entendimiento de su trabajo lo siguiente:

• La práctica de gestionar el contexto del subalterno, esto con el objeto de ampliar

sus posibilidades de acción al cambiar sus condiciones de borde. En términos
simples, es ampliarles las posibilidades de gestión a sus subalternos
“agrandando la cancha” para sus decisiones.

• La práctica de gestionar el espacio de interacción en unidades organizacionales

colindantes que afectan los resultados del negocio, es decir, son los primeros en
intervenir a la hora de gestionar la integración entre unidades cuyos resultados
son interdependientes.

Como ya revisamos, las prácticas de gestión para el Mejoramiento, Integración y

Cambio son distinguibles y permiten además identificar las habilidades necesarias para
implementarlas con éxito, existen de 2 tipos:

1. Habilidades Cognitivas
• Capacidad para distinguir causa / efecto en un contexto multicausal y
correlacionado
• Capacidad para diseñar líneas de acción
• Capacidad para generar indicadores conectados a acciones de personas
• Capacidad de entender el “modelo de Gestión” y definir sus prioridades, visión
estratégica del cambio
2. Destrezas
• Gestión de relaciones (confianza; participación; cumplimiento de compromisos;
negociación; motivación; dirección)
• Liderazgo y trabajo en equipo (conectividad).
• Gestión de conflictos.
• Gestión participativa
Las prácticas y habilidades de gestión tienen estándares que corresponde a los niveles
de exigencia observables que son coherentes con los requerimientos que imponen los
desafíos de modificación de los indicadores causales y de resultado del negocio. La
figura 5 representa la relación entre prácticas de gestión, habilidades de gestión y
aprendizaje en la acción que permiten implementar de manera sustentable la
metodología para gestionar las operaciones de excelencia propuesta en este trabajo.

Estándares Aprendizaje en la
Prácticas de Gestión
Acción

• Para la Gestión de Mejoramiento Actividades

• Para la Gestión de Integración Recurrentes
• Para la Gestión del Cambio:
Proceso de Cambio
Adopción de sustentable
Habilidades de Gestión
(Cognitivas & Destrezas)
Prácticas de de la manera
COGNITIVAS (Capacidades)
Gestión de trabajar
• Para distinguir causa / efecto en un Coaching orientado al
contexto multicausal y correlacionado
cambio de prácticas
• Para diseñar líneas de acción
• Para generar indicadores conectados a
acciones de personas
• Para entender el “Modelo de Gestión” y
definir sus prioridades, visión estratégica
del cambio.
DESTREZAS
• Gestión de relaciones (confianza;
participación; cumplimiento de Responsabilidades y
compromisos; negociación; motivación;
Rol de cada Jefe
dirección)
• Liderazgo y trabajo en equipo Indicadores
(conectividad).
• Gestión de conflictos.
de Cambio de
• Gestión Participativa prácticas

Figura 5: Implementación sustentable de un modelo de gestión de operaciones.

 ANÁLISIS DE IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION DE
OPERACIONES EN EL PROCESO DE PERFORACION Y TRONADURA

Identificación y priorización de desafíos del negocio

El primer paso para implementar de manera exitosa el modelo de gestión de

operaciones propuesto es identificar el o los desafíos que el proceso de perforación y
tronadura (PyT) enfrenta en forma particular, entre otras estos pueden ser:

- Reducción de la tasa de frecuencia de accidentes

- Confiabilidad en el cumplimiento del plan de tronadura (continuidad operacional).
- Mantener en un rango de control la variabilidad de la granulometría entregada a
planta.
- Mantener en un rango de control el porcentaje de sobrequiebre.
- Disminución del costo total de fragmentación
- Aumentar la productividad de las personas en la operación de PyT

Al iniciar este proceso de implementación es conveniente seleccionar 1 o 2 desafíos del

negocio a enfrentar (no es posible mejorar todas las variables a la vez),
convirtiéndolo(s) en Indicador(s) de Resultado(s) a través de la asignación de un valor
numérico o meta acorde con las necesidades del negocio

Despliegue de Indicadores y asignación de metas

Este proceso implica construir una relación causal para el o los indicadores de resultado
escogidos para gestionar. Así por ejemplo, si el indicador de resultado es la
confiabilidad del plan de tronadura o continuidad operacional medido como las horas
entre fallas que retrasen o interrumpan el proceso de tronadura, la definición de
indicadores causales debe responder a la pregunta ¿de qué depende la continuidad
operacional del proceso de PyT?, la respuesta incluye entro otras causas: de la
confiabilidad de los equipos de perforación, de la confiabilidad del equipo de carguío de
explosivos, de la emisión oportuna del diseño de PyT, de la oportunidad del servicio de
topografía, etc. El paso siguiente es preguntarse para cada uno de estos indicadores
causales si existen otros indicadores causales que los expliquen, el objetivo es conectar
variables operacionales (asociadas a prácticas operacionales) con resultados finales en
una cadena de causalidad. Para cada uno de estos Indicadores Causales hay que
definir metas que respondan a su vez a la meta del Indicador de Resultado. Finalmente
y siguiendo el ejemplo planteado, podemos encontrarnos que la confiabilidad del
proceso de PyT (Hrs sin interrupción), tiene como indicador causa el tiempo medio entre
fallas del equipo de perforación (hrs), que a su vez depende del cumplimiento del plan
de mantenimiento (%) que a su vez depende del tiempo medio de reparación (hrs). Por
lo tanto cada uno de los Indicadores Causales deberá tener meta y un responsable
(Superintendente, Jefe de Área, Jefe de Proceso, Jefe de Taller, Supervisor y Capataz)
de monitorear el cumplimiento de la meta y de definir e implementar acciones para
cerrar brechas y hacer seguimiento de la variación positiva o negativa del indicador. Así
por ejemplo podemos encontrarnos con el esquema mostrado en la figura 6 de
Indicadores de Causales.
Tiempo Medio
Reparación
Cumplimiento
Plan Matriz Entrega de
equipos a Mtto
Confiabilidad
Perforadora Practicas de
# Accidente a operación
Confiabilidad Equipos
Camión Fabrica .
Plan de
Continuidad . entrenamiento
.
Operacional PyT .
Oportunidad del .
Servicio topografía .

Oportunidad
emisión diseño PyT

.
.
.
.
.

Entregas
oportuna diseño

Marcado de tiros Tiempo para

marcar tiros
Desviación de Tiros
Tiempo para
Nivelación nivelar terreno
Plataforma de
B/E Real vs Diseño perforación
Disponibilidad
Variabilidad .
. equipo nivelador
curva .
.
granulométrica .
Longitud de tiros
a Planta .

Longitud de taco

.
.
.
.
.

Figura 6: Despliegue de Indicadores Causales

Instancias de Control de Gestión

Terminado el despliegue de Indicadores Causales, asignadas sus metas e identificados

los responsables de gestionar cada set de indicadores, se definen reuniones de control
de gestión con la frecuencia que permita detectar oportunamente brechas entre el valor
real y la meta, analizar la causalidad de la desviación e implementar acciones para
alterar el valor del indicador causal. Siguiendo con el ejemplo antes mencionado, la
confiabilidad del proceso de PyT se analizará mensualmente por el Superintendente de
PyT y su equipo, la confiabilidad del equipo de perforación se analizará quincenalmente
por el Jefe de Área de Mantenimiento y su equipo, el cumplimiento del plan matriz se
analizara semanalmente por el Jefe de Proceso y su equipo y el tiempo medio de
reparación se revisará a diario por el o los Supervisores de taller junto con su equipo.

En esta etapa de la implementación del modelo de gestión resulta imprescindible la

utilización de sistemas de información que registren el dato único y lo reporten a todos
los involucrados de manera oportuna. En este sentido, la utilización de plataformas
como SAP para el registro de actividades de mantenimiento de equipos o la utilización a
su máximo potencial de aplicaciones disponibles en perforadoras y camiones fabricas y
sus interfaces con base de datos, que registran y almacenan variables operacionales de
barrenadura y carguío de explosivos respectivamente, son materia prima optima para
desarrollar reportes automáticos que se pueden derivar por correo electrónico con una
frecuencia hasta turno a turno a los responsables de la gestión de cada set de
Indicadores Causales.

Gestión de Mejoramiento e Integración en la PyT

Detectadas las brechas en uno o más Indicadores Causales, se debe seleccionar el

indicador a modificar teniendo en consideración el de mayor impacto sobre el indicador
de resultado y con acciones de menor dificultad de implementación. Seleccionada el
indicador a modificar se debe realizar un análisis de las causas que explican la
desviación. Lo anterior es posible de determinar con herramientas simples de gestión de
operaciones (arboles de causalidad, espinas de pescado, correlación de variables)
combinadas con conocimiento especializado de perforación y tronadura (medición de
desviaciones de tiros, medición de velocidad de detonación, monitoreo sísmico,
medición de granulometría resultante, análisis de burdenes dinámicos, etc.). Esta tarea
no es simple ya que requiere de análisis objetivos e integrados entre todos los actores
concurrentes al indicador analizado (proveedores internos y externos: ingenieros de
diseño, topógrafos, perforistas, fabricante de explosivos, operadores, operarios),
además de espíritu autocrítico y de búsqueda de causas y no culpables.

Gestión del Cambio y Aprendizaje en la Acción

La gestión del cambio o elevación de estándares de las prácticas de Gestión de

Mejoramiento y Gestión de Integración en la PyT requiere del liderazgo y convicción de
los directivos a cargo de la operación. Las urgencias de obtención de resultados finales
y la vertiginosidad que impone la variabilidad de la operación minera deben asumirse
como el combustible que alimente la rigurosidad, persistencia, disciplina y
sistematización que deben asumir todos y cada uno de los que poseen cargos de
liderazgo en la operación de PyT, partiendo por los gerentes de operaciones hasta los
capataces de cuadrilla.

En cada reunión de control de gestión se debe promover la adopción de las practicas de

gestión Nº1 a Nº12 expuestas en este trabajo.
 CONCLUSIONES

Los desafíos actuales de las compañías mineras incluyen tópicos diversos, que van
desde la gestión social de la actividad productiva (seguridad & salud ocupacional de los
operarios, armonía con el medio ambiente y relación con la comunidad), hasta disponer
de operaciones de excelencia. En este sentido, la excelencia operacional aparece como
un desafío inevitable para los operadores mineros. Si el precio del metal está bajo, la
disminución de los costos de operación es la principal vía para mantener un nivel
aceptable de utilidad, y si el precio sube, la continuidad operacional (confiabilidad de los
procesos) se convierte en la herramienta para asegurar el cumplimiento de los
naturalmente exigentes planes de producción que buscan aprovechar al máximo estos
escenarios de bonanza. Ambos caminos solo pueden ser recorridos de buena forma a
través de la construcción de operaciones de excelencia.

En opinión del autor de este trabajo, los objetivos de las operaciones mineras de
excelencia debiesen ser básicamente 2: Conseguir resultados de excelencia en sus
indicadores claves (seguridad, costos, y confiabilidad de proceso o continuidad
operacional) y construir una organización con prácticas de gestión y operación que
garanticen la consecución de estos resultados en el tiempo.

En definitiva lo que se requiere es instalar prácticas de trabajo, de gestión en la

supervisión (gestión del mejoramiento, gestión de integración y gestión del cambio) y de
operación en los operadores utilizando como vehículo herramientas conceptualmente
sencillas pero cuya implementación requiere de la convicción y liderazgo del
responsable de la operación.

La Perforación y Tronadura como unidad primaria de agregación de valor al negocio

minero aparece como un espacio fértil para la instalación de estas prácticas de gestión
operacional, existen los elementos básicos para desarrollarlo: conocimiento experto (del
fenómeno de fragmentación, de la termodinámica de los explosivos, de las variables
que dominan la perforación, del fenómeno sísmico del quiebre de la roca con
explosivos, etc.), instrumentación (medición de dirección de pozos, sismógrafos,
medidores de VOD, cámaras de alta velocidad, medición de granulometría por fotos,
modelamiento de tiempos, etc.) y sistemas de información (SAP, Controladores de
equipos de perforación, CPU de camiones fábrica, aplicaciones para bases de datos de
PyT, etc.) . El desafío entonces es para LAS PERSONAS que dirigen las operaciones
de PyT, ellos son los llamados a adquirir y replicar en sus dirigidos la convicción,
sistematización y persistencia que permita elevar los estándares de gestión operacional
necesarios para afrontar los desafíos actuales de la minería.
 BIBLIOGRAFIA

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