Gestão Orçamental. Guia Do Formando

MODULFORM
MODULFORM
Gestão Orçamental
Guia do Formando
COMUNIDADE EUROPEIA
Fundo Social Europeu
IEFP · ISQ
Colecção MODULFORM - Formação Modular
Título Gestão Orçamental
Suporte Didáctico Guia do Formando
Coordenação Técnico-Pedagógica IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional

Departamento de Formação Profissional
Direcção de Serviços de Recursos Formativos
Apoio Técnico-Pedagógico CENFIM - Centro de Formação Profissional da Indústria

Metalúrgica e Metalomecânica
Coordenação do Projecto ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade

Direcção de Formação
Autor Azevedo Rodrigues
Capa SAF - Sistemas Avançados de Formação, SA
Maquetagem e Fotocomposição ISQ / Cláudia Monteiro
Revisão OMNIBUS, LDA
Montagem UNIPRINT, LDA
Impressão e Acabamento UNIPRINT, LDA
Propriedade Instituto do Emprego e Formação Profissional

Av. José Malhoa, 11 1 000 Lisboa
Preço 4 500 esc.
1.ª Edição Portugal, Lisboa, Junho de 1997
Tiragem 1 000 Exemplares
Depósito Legal
ISBN
Copyright, 1997
Todos os direitos reservados
IEFP
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo
sem o consentimento prévio, por escrito, do IEFP
M.O.03
Gestão Orçamental
Guia do Formando
IEFP · ISQ Índice Geral
ÍNDICE GERAL
I - ORÇAMENTO: UM INSTRUMENTO DE GESTÃO
• O Orçamento: um instrumento do planeamento I.2

• Qual o interesse do planeamento? I.3
• Condições de sucesso do planeamento I.4
• Conceito e finalidades do orçamento I.5
• O papel do orçamento I.6
• Ligação entre o curto, médio e longo prazos I.6
• Descentralização I.7
• Motivação I.7
• Coordenação I.8
• Avaliação I.8
• Dificuldades do processo orçamental I.9
• Dificuldades de forma I.9
• Dificuldades de fundo I.10
• Resumo I.12
• Actividades / Avaliação I.13
II - PROCESSO ORÇAMENTAL
• Orçamentar: gerir numa lógica de futuro II.3

• O prognóstico II.3
• A fixação dos objectivos II.4
• Definição dos programas II.5
• A tradução financeira II.6
• Sequência orçamental II.7
• Orçamento de exploração II.8
• Programa e orçamento das vendas II.8
• Programa de produção II.11
• Programa e orçamento de aprovisionamentos II.12
• Orçamento dos fornecimentos e serviços externos II.15
• Orçamento dos custos com o pessoal II.16
• Orçamento dos outros custos operacionais II.21
• Programa e orçamento dos investimentos II.21
• Orçamento de tesouraria e financeiro II.22
• Orçamento de tesouraria II.22
• Orçamento financeiro II.23
M.O.03
Gestão Orçamental IG . 1
Guia do Formando
M.O.03 Ut.01 IEFP · ISQ Orçamento: Um instrumento de gestão
Gestão Orçamental
Guia do Formando
IEFP · ISQ Orçamento: Um instrumento de gestão
OBJECTIVOS
No final desta Unidade Temática, o formando deverá estar apto a:
• Explicitar que o orçamento faz parte integrante do processo de planeamento

das organizações;
• Relevar os principais factores de interesse do planeamento, a sua utilidade

e as condições necessárias para que tal se efectue com sucesso;
• Clarificar o conceito de orçamento e o seu o papel como instrumento de

gestão;
• Identificar as principais dificuldades no processo orçamental e os obstáculos

que se podem apresentar;
• Caracterizar a atitude e comportamento dos gestores como factores-chave

de sucesso no processo orçamental.
TEMAS
• O orçamento: um instrumento do planeamento

• Qual o interesse do planeamento
• Condições de sucesso do planeamento
• Conceito e finalidades do orçamento
• O papel do orçamento
• Ligação entre o curto, médio e longo prazos
• Descentralização
• Motivação
• Coordenação
• Avaliação
• Dificuldades do processo orçamental
• Dificuldades de forma
• Dificuldades de fundo
• Resumo
• Actividades / Avaliação
Ut.01
M.O.03
Gestão Orçamental I.1

Guia do Formando
Orçamento: Um instrumento de gestão IEFP · ISQ
Cada vez mais as empresas necessitam de conhecer para onde se encaminham

as suas actividades. O processo orçamental, obrigando os gestores a analisarem
as condições em que actualmente exercem as suas funções e quais as
expectativas para o futuro próximo, apresenta-se como um importante
instrumento de gestão.
Falar em orçamento é sobretudo falar em previsões a curto prazo, ou seja, em

estimativas organizadas por mês ou por trimestre durante um exercício
económico. O orçamento traduz financeiramente as expectativas da actividade
de um determinado exercício económico. Por esse motivo, evita que a empresa
esteja “às escuras” sobre os resultados que espera obter no futuro próximo,
permitindo-lhe antecipar (com maior ou menor aproximação) esses resultados
esperados.
Desta forma, obriga os gestores a estarem atentos não apenas aos factores
que no passado e presente condicionam as suas actividades, mas também
aos que, no futuro, poderão vir a fazê-lo. Exige, assim, um acrescido esforço
de planeamento, devendo os gestores estarem conscientes:
a) Do interesse do processo orçamental e das vantagens que poderão decorrer

para a empresa se envolver os seus gestores neste processo;
b) Da identificação dos factores que poderão condicionar os valores

orçamentados, pelo que os mesmos não deverão se considerados como
verdades absolutas;
c) Das dificuldades de forma e de fundo no processo previsional.
O ORÇAMENTO : UM INSTRUMENTO DO PLANEAMENTO
O orçamento é um instrumento de gestão a curto prazo. Integra-se num conjunto

mais amplo da gestão previsional, a qual abrange tanto o longo como o curto
prazo.
Contudo, não é possível separar a orçamentação do planeamento porque qualquer

um deles, embora com horizontes temporais diferentes, se apresenta com as
mesmas preocupações: prever o futuro para o poder gerir e antecipar a tomada
de decisão. Qualquer deles, como instrumentos previsionais, conduz à escolha
de actividades, de acção e de orientações futuras.
Gerir com rigor e êxito pressupõe a definição de resultados expectáveis nas

realizações e de adequados planos alternativos para o seu alcance. O processo
previsional obriga o gestor a “olhar para o futuro” como o campo onde se reflectirão
as suas decisões, daí a necessidade de envidar esforços em investigar e em
reflectir sobre os factores que poderão vir a afectar a realização das suas
expectativas.
Ut.01
M.O.03
I.2 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

Guia do Formando
Qual o interesse do planeamento?
O planeamento é um processo através do qual a empresa analisa o seu ambiente,

as suas características (pontos fortes e fracos), escolhe uma estratégia, identifica
os seus objectivos e selecciona os meios e recursos (técnicos, humanos,
financeiros, organizacionais, etc.) para os realizar.
O planeamento tem a ver tanto com o curto como com o médio e longo prazos,
ou seja, tem a ver sobretudo com o futuro. No que concerne ao orçamento, a
sua visão é de curto prazo, isto é, até um ano, e representa, em nosso entender,
a decomposição do primeiro ano do plano a médio prazo em períodos mais
curtos, preferencialmente o mês.
Outputs dos processos de planeamento e de orçamentação são constituídos

por um conjunto de documentos que descrevem o futuro da empresa em
termos de vendas, produções, pessoal, investimentos e financiamentos.
Bernard Violler, ex-presidente da Associação Francesa para o Planeamento

da Empresa, indica os seguintes objectivos para o planeamento:
• Analisar e gerir a mudança - Diz respeito à dimensão estratégica do

planeamento, na medida em que procura determinar a evolução previsível
do ambiente e prepara a empresa para se lhe adaptar por forma a colher
as vantagens e as oportunidades que venham a surgir.
• Traçar as vias de um desenvolvimento coerente - O processo de

planeamento orienta-se para a fixação de objectivos a médio e longo prazos
para organizar esta coerência. Assim, a empresa determina as acções a
realizar para atingir os objectivos desejados, tendo em conta um ambiente
previsível. O processo previsional permite também garantir a coerência entre
os diversos objectivos da empresa, situação de maior relevo no caso de se
realizarem actividades diversificadas.
• Permitir a integração da empresa - O planeamento não constitui apenas

um instrumento técnico com interesse económico e financeiro. O seu grande
interesse manifesta-se pelo facto de provocar e desenvolver a comunicação
na empresa: comunicação vertical entre superiores e subordinados para
discutir planos e definir actividades e responsabilidades; comunicação
horizontal, na mesma linha de hierarquia, para delimitar responsabilidades
e funções e a sua integração e coerência.
• Melhorar os resultados da empresa - Definir objectivos e planos de acção

não é apenas uma projecção das correspondentes realizações do passado
para o futuro. Os objectivos devem ser atingíveis, mas ambiciosos; os
planos devem propor melhorias na utilização dos recursos. Deve constituir
assim um meio de procura duma melhoria contínua no exercício das
actividades empresariais. Todos os custos são demais, pelo que deve
constituir um princípio fundamental da gestão evitar o desperdício de recursos,
aspecto que o processo previsional deve ter presente.
Ut.01
M.O.03
Componente Científico-Tecnológica Gestão Orçamental I.3

Guia do Formando
• Constituir um instrumento de aprendizagem da gestão - O planeamento

permite aprender a gestão, na medida em que gerir é decidir e prever neste
momento aquilo que se vai fazer posteriormente. Gerir é conduzir a empresa
para um conjunto de resultados através da criação de cenários, da definição
de estratégias, de políticas, de escolha de recursos em ambientes previsíveis
no futuro.
Em síntese, o planeamento deve constituir um “modus vivendi” das atribuições

dos gestores. Faz parte natural das suas actividades; obriga-os a ter presente
que as suas decisões têm impacte no futuro e não no passado, daí a
necessidade de conhecerem com maior aproximação possível os factores do
ambiente externo e interno que possam vir a condicionar os resultados dessas
decisões.
Condições de sucesso do planeamento
Face à importância do processo previsional no âmbito das actividades de

gestão, deverão criar-se condições na empresa para que este seja assegurado
de modo a garantir o seu sucesso, expresso pela sua eficácia nos resultados
e pela motivação dos gestores em se envolverem nos actos de gestão.
Constituem principais condições de sucesso do processo previsional:
• Vontade e empenhamento da Direcção-Geral - Sendo a Direcção-Geral

a responsável, em última instância, pelo desempenho global da empresa, o
planeamento ajuda-a nesta missão. Se a Direcção-Geral não se envolver
no processo previsional e não se utilizar os planos como verdadeiros
instrumentos de gestão, corre-se o risco de ineficácia do sistema previsional
da empresa. Até porque cria um espírito de que “se não é importante para a
D.G. (Direcção Geral) então é porque não é importante para mim”.
• Maturidade dos responsáveis em termos de gestão - O planeamento

exige um determinado estilo de reflexão, de comportamento e um tipo de
trabalho bastante diferente da resolução diária dos problemas imediatos.
Exige dos responsáveis uma organização de trabalho que os liberte do muito
curto prazo, uma boa capacidade de análise das suas actividades actuais,
e de evolução do ambiente. Exige também muita criatividade para encontrar
soluções astuciosas.
• A dimensão da empresa - Numa pequena ou média empresa não se torna

necessário um processo muito formal de planeamento: existem poucos
responsáveis operacionais e os contactos são fáceis. Contudo, deve existir
a reflexão estratégica a médio prazo, apoiada por verdadeiras análises
económicas. Por sua vez, numa grande empresa, ou num grupo de
empresas, o processo deve necessariamente ser formalizado para
assegurar a integração e a coerência dos objectivos e dos planos.
Ut.01
M.O.03

Guia do Formando
• A natureza das actividades - Numa empresa em que as actividades não

têm um carácter contínuo ou que opera em mercados extremamente
instáveis, por razões económicas, políticas, tecnológicas, etc., torna-se
muito difícil formalizar o processo de planeamento. As variáveis são muitas,
a sua volatilidade é grande, os cenários sucedem-se, o que torna difícil a
actividade previsional.
Nestas circunstâncias, mais do que a elaboração de um plano formal,

interessa reforçar a reflexão estratégica a fim de antecipar as grandes
mudanças de orientação a prazo mais longo.
• A existência de um plano de incentivos - Em nosso entender, para que

o processo previsional constitua um verdadeiro instrumento para a motivação
e orientação do comportamento dos gestores, ele deve estar associado a
um sistema de sanções e recompensas. Não basta definir objectivos e
planos de acção, há que os acompanhar de forma activa e com impactes
sobre as retribuições e carreiras dos gestores. Só assim se asseguram
diagnósticos mais profundos, objectivos mais realistas e planos de acção
seriamente ponderados.
Conceito e finalidades do orçamento
O orçamento corresponde à tradução financeira dos objectivos e dos planos

de acção a curto prazo (programas). Desta forma, não constituem simples
previsões, mas sim uma atitude voluntarista do gestor.1
Desta forma, o orçamento representa um instrumento de gestão para apoiar

o gestor na sua tomada de decisão. É, assim, um instrumento de avaliação,
com vista a alcançar os objectivos definidos para os gestores e,
consequentemente, para a empresa.
O orçamento representa, desta forma, uma parte integrante do planeamento

apresentando-se como uma ferramenta de implementação da estratégia, tendo
como principais finalidades:
- planificação e garantia de coerência das actividades da empresa;
- previsão dos resultados de actividade e da situação patrimonial;
- acompanhamento da actividade real;
- delimitação da autoridade dos gestores e classificação dos seus níveis

de responsabilidade.
1 Estamos a referir-nos ao orçamento como um instrumento de gestão, através do qual o

gestor celebra um “contrato” com a empresa, com vista a atingir determinados niveís de
resultados. Num campo oposto, poderemos vislumbrar o orçamento como um documento
de “autorização de despesa”, situação característica no Orçamento Geral do Estado ou de
qualquer outra entidade que o elabore nessa lógica. Não é esta a visão de orçamento
expressa neste texto.
Ut.01
M.O.03

Guia do Formando
Por esses motivos, o orçamento deve ser capaz de :
- quantificar - atribuir um valor à actividade, ao negócio ou a qualquer

outro elemento, por forma a identificar a sua consonância com os
objectivos pretendidos;
- responsabilizar - atribuir um valor pelo qual o gestor terá de responder,

servindo de base para avaliação do seu desempenho;
- racionalizar - identificar os desperdícios de recursos ao longo do

processo ou nos vários planos de acção, levando os gestores a
procurarem sempre alternativas que conduzam à sua racionalização.
É, assim, uma ferramenta para ajudar à eficiência e eficácia das organizações.
Pelos motivos apresentados, o orçamento não pode ser a recondução dos

números do ano anterior com um certo ajustamento para ter em conta a inflação
ou a variação da actividade. Deve ser, sim, a tradução de compromissos dos
gestores em atingir os seus objectivos ou em cumprir com os seus planos de
acção. O sistema de gestão da empresa deve garantir que os orçamentos
não se apresentem apenas como um documento preenchido apressadamente
ou a partir dos dados do ano anterior, porque é obrigatório pelos órgãos de
gestão, mas que constituam um pacto entre gestores e entre estes e a
organização, por forma a melhorar os seus desempenhos e a sua performance
global.
O PAPEL DO ORÇAMENTO
São vários os factores de interesse para implementar na empresa o processo

orçamental, desde a sua ajuda aos gestores para compreenderem e
dominarem a gestão, até ao desenvolvimento de comunicação e das relações
entre os responsáveis da mesma linha hierárquica, ou na situação de superior
e subordinado. Desta forma, consideram-se como principais papéis, os
seguintes:
Ligação entre o curto, médio e longo prazos
Em empresas com um adequado processo de planeamento, o ponto de partida

para o orçamento é o plano operacional a médio prazo. Este último, identifica
os objectivos definidos no tempo, bem como as grandes acções para pôr em
prática a estratégia.
Neste sentido, o orçamento constitui uma ferramenta de curto prazo para

implementar a estratégia, mas que deve estar articulado com o plano a médio
prazo, devendo ser a decomposição em períodos mais curtos (mês ou
trimestre) e a níveis mais elementares das grandezas previstas no primeiro
ano daquele.
Ut.01
M.O.03

Guia do Formando
Verifica-se que, em determinadas empresas, a ligação entre planos e

orçamentos é muito rígida. O primeiro ano do plano dá os objectivos e a cobertura
orçamental, constituindo o trabalho orçamental apenas no detalhe dos planos.
Tal facto origina a que todos os anos se proceda a ajustamentos ou a nova
elaboração dos planos e é, só após este trabalho estar concluído, que se inicia
o processo orçamental.
Noutras empresas a ligação entre o plano a médio prazo e o orçamento é

bastante reduzida. Nestas circunstâncias, o plano constitui uma referência a
médio prazo que não tem de ser seguida em rigor pelo orçamento.
Por fim, existem empresas que elaboram o orçamento sem dispor de qualquer
processo de planeamento para além do próprio orçamento. Nestas
circunstâncias, o orçamento constitui um exercício de mera previsão e de
estimativas de custos e de proveitos não sendo, na maioria dos casos, um
verdadeiro instrumento de responsabilização dos gestores.
Em síntese, o orçamento deve constituir um elo de ligação entre o curto e o

médio prazo. Constitui o instrumento de implementação de estratégia e de
acompanhamento do grau de realização dessa implementação. Por esses
motivos, quando a empresa não tem planeamento a médio prazo, o orçamento
deve ser mais rigoroso e obrigar os gestores a reflectirem sobre as condições
em que a empresa e eles próprios vão realizar as suas actividades.
Descentralização
O orçamento deve moldar-se à estrutura de responsabilidades da empresa.

Um orçamento global é apenas um trabalho de previsões e estimativas, mas
não duma verdadeira fixação de objectivos e meios de acção a curto prazo.
Sendo assim, o orçamento constitui uma poderosa ferramenta de
descentralização e de delegação de autoridade com base em elementos bem
definidos e quantificados.
Neste sentido, o orçamento global da empresa não deve ser mais do que a
consolidação de um conjunto de orçamentos parcelares por cada centro de
responsabilidade. Da mesma forma, para assegurar rigor e segurança no
processo de descentralização, o orçamento necessita de ser acompanhado
em permanência, daí a necessidade de os valores se referirem a períodos
muito curtos, se possível ao mês.
Por fim, para que o orçamento constitua um elemento eficaz de descentralização,

os valores nele expressos devem ser realistas, pelo que os gestores deverão
conceber planos de acção exequíveis e coerentes que os permitam realizar.
Motivação
Os orçamentos devem influenciar activamente o comportamento dos gestores.

Não devem limitar-se apenas a simples ferramentas técnicas que, depois de
concluídos, fiquem na gaveta a aguardar pelo novo período de orçamentação.
Se não influenciarem as atitudes dos gestores para realizar melhores
resultados, os orçamentos perdem o seu verdadeiro interesse e significado.
Neste domínio deveremos salientar não apenas o perfil dos gestores, como
Ut.01
M.O.03

Guia do Formando
também o sistema de gestão instituído. Não se motiva ninguém quando não se

definem os resultados a obter, os planos de acção necessários e não se
acompanha frequente ou permanentemente esses elementos.
Compete à hierarquia proporcionar condições para que se verifique um

verdadeiro envolvimento no processo previsional e um sistema de sanções e
recompensas quando se verifique o grau de cumprimento dos objectivos e
dos meios de acção. A elaboração e o controlo de elementos orçamentais
não é considerado, pela maioria dos gestores, como uma das suas atribuições
correntes e normais, pelo que haverá necessidade de os envolver e criar
apetências para este instrumento de gestão. Desta forma, o seu natural
afastamento estará facilitado. O envolvimento no processo orçamental será
tanto mais conseguido quanto mais as variáveis forem geríveis pelos gestores,
pelo que deve retirar-se do conteúdo do orçamento de um gestor todos os
factores que não dependem directamente da sua acção.
Coordenação
O processo orçamental exige uma coordenação vertical e horizontal.
No que concerne à coordenação vertical, cada gestor deve negociar os

objectivos e os meios de acção com a respectiva hierarquia. Assumir a
responsabilidade do seu cumprimento perante os superiores e delegar
autoridade, sem deixar de responsabilizar, nos seus subordinados para
execução dos planos de acção.
Um responsável da produção que se compromete a produzir um certo número

de unidades deverá descentralizar este objectivo em objectivos mais parcelares
nos seus chefes de secções. O cumprimento do seu objectivo de volume ou
de custo depende, sobretudo, da forma como os seus subordinados também
cumpram os seus objectivos parcelares.
Relativamente à coordenação horizontal, o orçamento deve constituir um

instrumento de diálogo e de negociação dos objectivos e dos planos de acção
entre os elementos da mesma linha da hierarquia. Só assim será possível
assegurar a coerência global dos orçamentos parcelares por cada centro de
responsabilidade. Também só assim se clarifica o nível de responsabilidade
e de autoridade de cada gestor.
Ao integrar o gestor numa equipa de negociação de objectivos e planos de

acção, o processo orçamental, para além de garantir a coordenação das
actividades dos gestores, constitui um importante instrumento de reflexão, de
aprendizagem da gestão.
Avaliação
Sendo o orçamento um contrato de gestão entre o gestor e a empresa ou a

sua hierarquia, será lógico que o seu interesse e validade sejam
acompanhados. Não havendo acompanhamento, a orçamentação perde todo
o seu interesse, limitando-se apenas a um trabalho académico de utilidade
duvidosa. O orçamento deve constituir a base da avaliação do desempenho
Ut.01
M.O.03

Guia do Formando
dos gestores. Por esse motivo, deve ser concebido por forma a facilitar a
interpretação dos resultados e uma equitativa avaliação do desempenho. Os
gestores deverão ser encaminhados para o acompanhamento permanente
dos seus orçamentos e, sempre que se justificar, encetar acções correctivas
para melhorar os seus objectivos.
Em síntese, não é importante que os gestores sintam a necessidade de apenas

cumprir o seu orçamento, mas sim de melhorar continuamente as metas,
objectivos e planos de acção neles contemplados. Fazer melhor que o
orçamento deve ser o lema de qualquer responsável envolvido no processo
de gestão.
DIFICULDADES DO PROCESSO ORÇAMENTAL
Pese embora as vantagens e interesse do sistema orçamental, surgem por

vezes algumas dificuldades na sua implementação e utilização. Podem ser
agrupadas em duas categorias as dificuldades do processo orçamental:
dificuldades de forma e dificuldades de fundo.
Dificuldades de forma
Trata-se de dificuldades do foro técnico que podem ser ultrapassadas por

uma melhoria de organização orçamental e da respectiva coordenação. As
mais frequentes são:
a) Calendário: o processo orçamental não deve iniciar-se muito cedo, por

que deve haver já uma ideia mais objectiva dos resultados dum ano para
melhor se preparar as previsões do ano seguinte. Também não deve
iniciar-se muito tarde sob pena de os responsáveis não disporem de tempo
suficiente para elaborarem as suas projecções com o devido realismo.
O atraso na elaboração do orçamento por um determinado sector pode

proporcionar, devido ao encadeamento do processo orçamental, atrasos
em cadeia que podem comprometer a sua elaboração e aprovação em
tempo útil, isto é, deverá estar concluído pelo menos antes do início do
ano a que corresponde. Acresce ainda o facto de que na consolidação dos
orçamentos se poderem encontrar resultados aberrantes, os quais deverão
motivar a sua revisão e a introdução de alterações.
b) Formulários: deve evitar-se a burocracia e o excesso de papelada,

reduzindo-se o número de formulários ao mínimo. Ao mesmo tempo, devem
ser bem concebidos por forma a facilitar o trabalho orçamental dos gestores.
Sendo o orçamento uma previsão de actividade dos gestores, o conteúdo
dos formulários deve ser personalizado, isto é, adaptado às necessidades
de cada um. Com isto não queremos dizer que não haja uma harmonização
de linguagem, de conceitos e de princípios para facilitar a comunicação
entre os elementos envolvidos.
c) Processos e procedimentos: tem a ver sobretudo com a estrutura e a

Ut.01
M.O.03

Guia do Formando
organização do processo orçamental. O conteúdo, o calendário, a condução

das reuniões de trabalho, a forma como se discutem e comunicam os
objectivos e meios são alguns dos elementos que nem sempre ficam muito
bem definidos no processo orçamental.
Pelos motivos atrás apresentados, somos defensores de que a maioria das

dificuldades de forma do processo orçamental será ultrapassada quando se
elabora um adequado Manual de Orçamentação do qual farão parte, entre
outros, os seguintes elementos:
- Forma de fixação e comunicação dos objectivos globais;
- Responsabilidade dos diversos gestores no processo orçamental;
- Elementos necessários para a preparação dos orçamentos;
- Formulários orçamentais;
- Calendário para execução do orçamento, por responsável;
- Forma de preparação e transmissão das informações;
- Modo de apresentação dos orçamentos;
- Normas a observar nos processos de revisão;
- Aprovação final e normas de divulgação.
Dificuldades de fundo
As dificuldades de fundo são bastante mais difíceis de ultrapassar do que as

de forma, pois resultam, na sua maioria, de vícios e hábitos enraizados nos
processos de trabalho. Entre elas, podemos destacar:
a) Ausência de objectivos: na ausência de objectivos, isto é, dos níveis de

resultados esperados, o orçamento perde praticamente todo o seu sentido
e interesse. Quando existe, não é mais do que a transposição para o ano
seguinte dos dados proporcionados pela contabilidade relativos ao ano
anterior;
b) Ausência de planos de acção: as mesmas razões já apresentadas na

alínea anterior. O orçamento torna-se um instrumento de índole contabilística,
pelo que, para a sua elaboração, basta ao gestor extrapolar os elementos
de custos e proveitos ocorridos no ano anterior. Não havendo planos de
acção, não há escolhas dos gestores sobre os meios e recursos
necessários para cumprirem com a sua missão;
c) Excesso de detalhe: é também uma das tendências no processo

orçamental e que deve ser evitado. Quando tal acontece, a elaboração do
orçamento torna-se pesada e morosa sem que tal proporcione uma melhoria
na utilidade da informação para o gestor;
d) “Almofadas” orçamentais: é sentido que os gestores mais esclarecidos
Ut.01
M.O.03
I . 10 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

Guia do Formando
tendem a introduzir nos seus orçamentos determinadas “almofadas” ou

seguranças orçamentais. É um custo sobrevalorizado para depois poder
ser cortado pelos superiores hierárquicos ou, quando o não for, apresentar
um bom desempenho ou, em alternativa, um proveito subavaliado.
Constituem instrumentos de “protecção” dos gestores característicos de

sistemas de grande rigidez no controlo orçamental ou de mecanismos de
cortes frequentes no acto de aprovação do orçamento pelo superior
hierárquico.
Tal como todo o processo de negociação, a introdução de “almofadas”

orçamentais constitui, em muitos casos, a margem para negociação dos
orçamentos ou para avaliação do desempenho dos gestores;
e) Cortes indiscriminados nos orçamentos: se na consolidação dos

orçamentos os resultados ficam aquém do desejável ou das expectativas,
é bastante usual decidir-se por um sistema de “cortes às cegas” nos valores
apresentados nas demonstrações financeiras.
Estes cortes indiscriminados apenas equilibram os valores das demonstrações

financeiras mas não valorizam os projectos que estiveram na base da
elaboração dos orçamentos.
Havendo necessidade de revisão, tal deve efectuar-se com base nos objectivos
pretendidos ou nos planos de acção apresentados.
Possivelmente, há objectivos ambiciosos que terão de ser reformulados ou

planos de acção que exijam recursos que, no momento, a empresa terá
dificuldade em obter, pelo que deverão ser analisadas outras alternativas que
envolvam outros meios e, consequentemente, outros recursos e custos.
Ut.01
M.O.03
Componente Científico-Tecnológica Gestão Orçamental I . 11

Guia do Formando
RESUMO
Embora de reconhecido interesse para a gestão, a elaboração dos orçamentos

não constitui uma tarefa muito facilitada, se quiserem reflectir, duma forma
adequada, os objectivos de cada gestor e os seus meios de acção. Muitas
das variáveis são bastantes imprevisíveis, outras alteram-se com grande
facilidade. Basta olharmos para a constante alteração no mundo da tecnologia,
da legislação, das relações internacionais, etc. Orçamentar numa economia
aberta em que a mudança é contínua exige uma grande atenção dos gestores
e uma constante actualização das informações de suporte.
Por esse motivo, a motivação e o envolvimento dos gestores é uma condição

indispensável para que o processo provisional se efectue com algum êxito.
Outras vezes, é o próprio processo de gestão que poderá dificultar o

envolvimento dos gestores no processo previsional. Compete ao sistema de
controlo de gestão a adopção e implementação de medidas e técnicas
conducentes a uma progressiva redução das dificuldades encontradas e
geradoras de um estado de espírito positivo dos gestores perante o processo
orçamental. Entre estas medidas destacamos o manual de orçamentação
como principal documento de referência e de apoio à gestão orçamental.
Sem estes elementos-chave, o processo orçamental resumir-se-á a uma mera

compilação de números e de estatísticas, sem que motive os gestores a
melhorarem continuamente os seus resultados e, consequentemente, os da
empresa.
Ut.01
M.O.03
I . 12 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

Guia do Formando
ACTIVIDADES / AVALIAÇÃO
Efectue um pequeno relatório, partindo do pressuposto que pretendiam constituir 0
e gerir uma entidade que se dedicasse a : 45 15
30
Actividade de Formação Profissional
pelo que deverão ser confrontados perante:
1. Necessidade de planeamento, nomeadamente:
- Qual o interesse;
- Condições de sucesso:
- Objectivos da actividade: identificá-los;
- Meios de acção para realizar os objectivos: identificá-los.
2. Poderá para o efeito, estruturar uma ficha-síntese, cujo modelo poderia ser:
Planeamento do Centro de Formação "Forma"
Mis s ão Ob jec t iv o s Meio s d e ac ç ão
Pequena descrição da Identificar os resultados Definir os meios materiais,

razão de ser da entidade quantificáveis que se humanos, organizacionais,
e do que pretende pretendem obter. financeiros, etc. que se
realizar. consideram necessários.
Ecolher políticas, ter ideias,
etc.
Ut.01
M.O.03
Componente Prática Gestão Orçamental I . 13

Guia do Formando
M.O.03 Ut.02 IEFP · ISQ Processo Orçamental
Gestão Orçamental
Guia do Formando
IEFP · ISQ Processo Orçamental
OBJECTIVOS
No final desta Unidade Temática, o formando deverá ser capaz de:
• Demonstrar que o orçamento não constitui uma mera previsão de números

no futuro próximo (curto prazo);
• Explicitar que o orçamento constitui um instrumento de tradução financeira

de objectivos (resultados) e dos programas de acção (meios e formas
como aqueles se irão realizar);
• Clarificar a sequência orçamental, ou seja, o encadeamento lógico na

elaboração dos orçamentos;
• Apresentar a técnica de orçamentação das principais rubricas da actividade

empresarial (proveitos, custos, investimentos);
• Explicitar a articulação entre a realidade económica (orçamento dos

resultados), a realidade financeira (orçamento dos activos e passivos -
aplicações e origens de fundos) e a realidade monetária (orçamento de
tesouraria e financeiro);
• Caracterizar o facto de, as três realidades referidas no ponto anterior não

poderem ser consideradas independentes, mas como fazendo parte de
um todo;
• Explicitar a forma de elaboração das demonstrações financeiras

previsionais (demonstração dos resultados, balanço e tesouraria).
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M.O.03
Gestão Orçamental II . 1
Guia do Formando
Processo Orçamental IEFP · ISQ
TEMAS
• Introdução
• Orçamentar: gerir numa lógica de futuro
• O prognóstico
• A fixação dos objectivos
• Definição dos programas
• A tradução financeira
• Sequência orçamental
• Orçamento de exploração
• Programa e orçamento das vendas
• Programa da produção
• Programa e orçamento dos aprovisionamentos
• Orçamento dos fornecimentos e serviços externos
• Orçamento dos custos com o pessoal
• Orçamento dos outros custos operacionais
• Programa e orçamento dos investimentos
• Orçamento de tesouraria e financeiro
• Orçamento de tesouraria
• Orçamento financeiro
• Demonstrações financeiras previsionais
• Demonstração dos resultados previsionais
• Balanço previsional
• Resumo
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M.O.03
II . 2 Gestão Orçamental
Guia do Formando
INTRODUÇÃO
Por processo orçamental entendemos a forma como se elabora e articulam

todos os orçamentos na empresa até à elaboração das demonstrações
financeiras previsionais.
De facto, a elaboração dos orçamentos deve ter a sua origem na definição

dos objectivos e dos programas de acção a curto prazo. Como já foi referido,
elaborar o orçamento não é mais do que traduzir financeiramente o primeiro
ano do plano em períodos mais curtos (o mês ou, na pior das hipóteses, o
trimestre) e por cada centro de responsabilidade1 .
Na presente unidade temática, serão desenvolvidos os aspectos técnicos na

elaboração dos orçamentos, quer em termos das suas bases de apoio
(programas), quer no que respeita à sua sequência e articulação, quer ainda
quanto à valorização dos elementos orçamentais e ao seu posicionamento
no tempo em termos económicos, financeiros e monetários.
ORÇAMENTAR: GERIR NUMA LÓGICA DE FUTURO
Um acompanhamento activo das actividades e das decisões pressupõe a

existência de previsões e orçamentos, entendidos estes como a avaliação e
a preparação do futuro.
Assim, no processo de gestão orçamental interessa não apenas a avaliação

do que vai ou irá acontecer (prognóstico), mas também dos resultados que se
irão realizar (objectivos) e da forma e meios com que serão realizados
(programas). Porque cada um destes elementos pode condicionar a estrutura
do orçamento e seu futuro acompanhamento, vejamos com brevidade os seus
significados.
O Prognóstico
Neste contexto, prognóstico não significa adivinhar ou acertar, como no caso

do totoloto ou totobola. O termo técnico em gestão tem semelhanças com o
prognóstico médico, ou seja, o parecer do médico acerca do seguimento e do
resultado de uma doença. Nesse sentido, pressupõe partir da situação actual
e considerar todos os factores que possam vir a afectá-la, exigindo desse
modo:
a) Análise crítica da gestão passada, procurando reconhecer os factores que

afectam a actividade dos gestores, pela identificação de:
• situações normais que deverão voltar a verificar-se;
1 O conceito, características e tipos de centros de responsabilidade serão desenvolvidos na

unidade temática seguinte deste guia
Ut.02
M.O.03
Componente Científico-Tecnológica Gestão Orçamental II . 3

Guia do Formando
• situações excepcionais que, presumivelmente não voltarão a acontecer,

ou com reduzida probabilidade de ocorrência;
b) Identificação do comportamento dos diversos tipos de custo, por forma a

melhorar o trabalho de previsão e de controlo. Como exemplos, podemos
citar:
• as despesas fixas ou semi-fixas de um período para o outro, como é o

caso das rendas, dos contratos de prestações de serviços, etc. Entre
estas, algumas poderão ser limitadas pela Direcção-Geral, como, por
exemplo, despesas de representação, deslocações e estadas,
publicidade, etc.. O seu montante poderá ser limitado em volume ou por
relação a outro elemento orçamental como o volume de negócios;
• as despesas variáveis que podem ser estimadas com base no volume

de actividade previsto do centro de responsabilidade, como, por exemplo,
as comissões em função das vendas, as matérias consumidas na
produção, o número de horas de mão-de-obra directa, o número de
produtos por hora/máquina e que, como tal, poderão ser programadas
de acordo com determinados coeficientes técnicos;
• as despesas que podem ser baseadas em quocientes para os quais se

conhecem ou se estimam as relações com outras variáveis, como, por
exemplo, os encargos sociais em percentagem dos salários, o consumo
de gasolina por vendedor com base na estimativa da quilometragem por
vendedor, etc.;
• por último, existem elementos com maior grau de incerteza (v.g.

deterioração de produtos), cuja estimativa se pode basear no histórico
da empresa, na experiência do gestor do centro de responsabilidade e
na intuição dos efeitos da medidas de gestão sobre esses itens.
Como facilmente se depreende em função do exposto, as rubricas orçamentais

são programadas de maneira diferente, não sendo possível definir uma fórmula
aplicável a todo e qualquer elemento.
A fixação dos objectivos
Para que seja possível orientar o gestor para o acompanhamento dos

objectivos, existe a necessidade da sua fixação, ou seja, de resultados
quantificados por forma a que possa vir a ser avaliado pelo grau da sua
realização.
A fixação de objectivos é um elemento estimulante porque:
a) permite que os gestores conheçam exactamente os resultados que vão

ter de realizar;
b) permite uma avaliação justa e equitativa dos gestores, na medida em que

são (ou devem ser) conhecidas as condições subjacentes à sua fixação e
realização;
c) permite o estabelecimento de um plano de incentivos e de prémios em

função do grau de cumprimento dos objectivos de cada gestor;
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II . 4 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

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d) permite ao gestor antecipar as suas decisões tendo em atenção as

realizações que vai acompanhando (controlando) no seu dia-a-dia;
e) permite ao gestor ter uma visão mais globalizante da gestão, na medida

em que os seus objectivos devem ser convergentes com os da empresa.
Iremos ver mais tarde que o controlo orçamental deverá ser orientado para o
acompanhamento dos objectivos, pese embora alguns deles não serem
quantificados em termos financeiros, o que revela algumas insuficiências ou
limitações da análise de desvios como instrumento vocacionado para
informações de natureza financeira.
Pelo contrário, quando os objectivos se traduzem em valores contabilísticos

(v.g. volume de negócios, margem de contribuição), o controlo orçamental
permitirá a identificação dos desvios por causas ou fenómenos perturbadores,
contribuindo, em simultâneo, para a equidade da avaliação e para a motivação
dos gestores.
Definição dos programas
Se não houvesse prognósticos nem definição de objectivos, o gestor tenderia

a admitir que as coisas poderiam continuar como até ao presente. Seria, na
prática, reconduzir o programa do período anterior, expondo a empresa aos
expedientes de última hora: uma reunião de emergência para solicitar um
financiamento bancário; uma compra extemporânea de um equipamento que
parece imprescindível, sem atender convenientemente às suas características,
condições, etc.
A existência de um programa de acção não evita totalmente essas situações,

mas minimiza-as. A empresa e os seus centros de responsabilidade não se
expõem, assim, ao sabor das circunstâncias, sendo, pelo contrário, orientados
por planos operacionais seriamente estabelecidos.
A definição de um programa pressupõe:
a) Identificação dos meios e recursos necessários, nomeadamente humanos,

materiais, técnicos e organizativos;
b) Quantificação desses meios por forma a prever-se a necessidade de

recursos financeiros para lhes fazer face;
c) Uma utilização óptima dos meios e recursos, obrigando o gestor a um

permanente esforço de racionalização;
d) Uma atitude de antecipação: evitar que os “acidentes” aconteçam, em vez

de procurarem os “medicamentos” após ter ocorrido.
A gestão orçamental deve enfatizar os programas de acção e quantificá-los

em termos financeiros. Assim, constituirá um instrumento para posterior
acompanhamento da utilização dos meios e dos recursos por cada
responsável. Para isso, os quadros da gestão orçamental de cada gestor
descentralizado deve dar ênfase aos meios sobre os quais esses gestores
têm poder de decisão e, em particular, sobre a forma da sua utilização.
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A tradução financeira
Quer os objectivos, quer os programas de acção devem ser quantificados em

termos financeiros. Regra geral, os objectivos irão traduzir-se em termos de
receitas (v.g. vendas, prestações de serviços, etc.), embora muitos deles se
traduzam em resultados (v.g. resultado líquido esperado) ou, ainda, em
quantificações não-financeiras (v.g. quota de mercado, qualidade, cumprimento
de prazos de entrega, etc.). Nos casos em que não seja possível expressar
os objectivos em termos financeiros, então eles constarão de outros elementos
de gestão de natureza mais qualitativa2 .
Os programas deverão ser traduzidos em termos financeiros. De facto, os

programas ao exigirem a quantificação dos meios e recursos, levam-nos à
necessidade da sua quantificação em termos financeiros, por forma a verificar
quais os seus impactos na situação económica, financeira e de tesouraria.
Muitos dos recursos traduzem-se em consumos a curto prazo, pelo que irão
originar custos. Refere-se a título de exemplo o consumo de água, energia,
combustíveis, seguros, deslocações, mão-de-obra, juros, etc.
Outros recursos dizem respeito a aplicações mais duradoiras, isto é, a serem

utilizados em períodos mais longos. Refere-se também a título de exemplo a
aquisição de equipamentos, de material de transporte, de edifícios, de
mobiliário, de ferramentas, de “stocks”, etc. Trata-se da aquisição de valores
activos, logo a serem expressos no balanço.
Existem programas que prevêem receitas para um determinado período,

nomeadamente programa de vendas, de serviços prestados. Ir-se-ão traduzir
financeiramente em proveitos.
Também, ao recorrer a crédito para suportar os custos e as aquisições de

activos, não serão geradas dívidas a pagar: passivos ou recursos a capitais
dos sócios - capitais próprios.
Por último, tendo em conta as previsões de entradas e saídas de dinheiro (ou

equivalente), há que construir um quadro que nos evidencie se a situação
está ou não equilibrada - Tesouraria.
A tradução financeira dos objectivos, dos programas e planos de acção é

uma tarefa fundamental, daí a orçamentação. É através da análise dos valores
finais dos quadros financeiros que se verifica de viabilidade ou inviabilidade
dos projectos orçamentais apresentados pelos gestores. Caso se verifiquem
desequilíbrios ou desvios relativamente às expectativas, há que rever os
projectos, nomeadamente verificar se os objectivos são demasiado ambiciosos
ou se os programas prevêem uma adequada utilização de meios de recursos.
Não há uma única forma de fazer as coisas, o que é preciso é que, entre as
várias alternativas, se procure aquela que consiga realizar o pretendido, com
menos esforço e dispêndio de recursos.
2 Quadros de bordo ou "Tableaux de Bord" que são quadros de síntese de informação para
cada gestor, sobre os seus objectivos e os meios de acção.
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M.O.03

Guia do Formando
Em termos esquemáticos podemos representar o processo orçamental da

seguinte forma:
Objectivos Planos de Tradução

acção Financeira
Resultados de Resultados
Programas de • Proveitos
• Quota de mercado • Custos
• Meios
• Volume de negócios Balanço
• Políticas • Activos
• Lucros • Passivos
• Ideias
• Qualidade Tesouraria
• Recebimentos
• Pagamentos
Figura II.1 - Processo Orçamental
SEQUÊNCIA ORÇAMENTAL
Apresenta-se na página seguinte um esquema de interligação no processo

orçamental, incluindo a elaboração das demonstrações financeiras de síntese
(balanço, demonstração de resultados e tesouraria previsionais).
Em termos sequenciais, a elaboração dos orçamentos pode sintetizar-se em:
a) Orçamento de exploração - resultante de todos os programas das

actividades correntes que se irão traduzir nos proveitos, custos e nos activos
e passivos correntes de exploração. Será possível, a partir destes
orçamentos, a elaboração dos resultados operacionais e da fracção do
balanço correspondente às necessidades em fundo de maneio;
b) Orçamento do investimento - elaborado a partir quer da previsão dos

investimentos estratégicos, quer dos investimentos correntes de
exploração. A partir deste orçamento será possível determinar os custos
do exercício com amortizações e complementar o balanço na parte
correspondente aos activos fixos (imobilizados);
c) Orçamento de tesouraria e financeiro - onde se prevêem todas as

entradas e saídas de meios monetários (recebimentos e pagamentos). Os
resultantes das operações de exploração serão integrados num orçamento
de tesouraria. Os investimentos ou desinvestimentos e as operações
financeiras, nomeadamente contracção ou reembolso de empréstimos,
juros, aumentos de capital, dividendos, farão parte do orçamento financeiro.
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M.O.03

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Orçamento de exploração
A elaboração do orçamento de exploração inicia-se com o elemento de restrição

do nível de actividade da empresa. Os elementos de restrição são, regra geral,
o programa de vendas ou o programa de produção. Se uma empresa tem as
suas vendas totalmente asseguradas, isto é, se conseguir vender toda a sua
produção, então é esta última o elemento de restrição. Logo, o processo
orçamental deve iniciar-se pelo programa de produção.
Programa e orçamento das vendas
Contudo, como o normal hoje em dia são as dificuldades em termos de mercado,

então o processo orçamental inicia-se pelo programa de vendas.
Por programa de vendas entende-se a definição dos seguintes elementos:
- quantidade de vendas, por cada produto/serviço, ou linha de produto (Qv);
- preço unitário de venda a praticar (Pu);
- as condições de crédito a conceder aos clientes (D).
O orçamento das vendas irá traduzir financeiramente os elementos constantes

no programa de vendas, nomeadamente:
• Proveitos, resultantes da quantidade vendida, preços e descontos previstos

(V = Qv . Pu . (1 - D);
• Activos, documentos das dívidas a receber de clientes em consequência

das condições de crédito a conceder;
• Tesouraria, cobranças de clientes em função das condições de

recebimentos.
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M.O.03

Guia do Formando
Caso de Estudo II. 1
Admita-se que a empresa XIS que vende os produtos P1 e P2, apresentou a

seguinte previsão para o 1.º quadrimestre do ano n:
Pr o d u t o s J an ei r o F ev er ei r o Mar ç o Ab r i l P r eç o s D es c o n t o C r éd i t o
Qu an t .
P1 15 18 20 20 250 2% 30 d.
P2 20 30 25 28 300 3% 60 d.
A partir deste processo poder-se-ia elaborar os seguintes elementos do

orçamento:
J an ei r o F ev er ei r o Mar ç o Ab r i l Maio
Proveitos:
- Vendas de P1 3 675 4 410 4 900 4 900 --------
- vendas de P2 5 820 8 730 7 275 8 148 --------
Total das vendas 9 495 13 140 12 175 13 048
Recebimentos:
- Cobrança de clientes -------- 3 675 10 230 13 630 12 175
Activos:
- Dívidas de clientes 9 495 18 960 20 905 20 323 --------
Tendo em atenção de que hoje a quase totalidade das operações estão sujeitas
a IVA, haveria ainda que orçamentar o impacte destas decisões ao nível deste
imposto.
Assim, se considerarmos IVA à taxa de 16% e que a empresa está inserida

no regime mensal (entrega do imposto faz-se mensalmente, mas com dois
meses de atraso em relação à data da operação), teríamos:
IVA liquidado 1 519 2 102 1 948 2 088 --------
Dívidas ao Estado 1 519 3 621 4 050 4 036 --------
Pagamentos ao Estado 0 0 1 519 2 102 1 948

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Componente Prática Gestão Orçamental II . 9

Guia do Formando
Refira-se, por último, que os recebimentos de clientes e as dividas de clientes

expressos no quadro anterior deveriam ser acrescidos do montante de IVA,
na medida em que:
Dívida do cliente = Vendas X (1 + Taxa IVA)
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II . 10 Gestão Orçamental Componente Prática

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Programa da produção
Tendo em atenção o programa de vendas e a política de “stocks” de produtos

acabados, é possível elaborar o programa de produção em termos de
quantidades a fabricar.
Sendo:
• Qv - Quantidade de vendas;
• Qp - Quantidade de produção;
• Eipa - Existências iniciais de produtos acabados;
• Efpa - Existências finais de produtos acabados;
• r% - Taxa de rejeição prevista sobre o valor de produção;
• Produção = Vendas + Ex. Final - Einic + Rejeições
como Rejeições = t% X Efpa - Eipa + t% . Qp
donde Qp = Qv + Efpa - Eipa + t% . Qp
Qv + Efpa - Eipa
Qp = ————————————-
(1 - t%)
Se a taxa de rejeição prevista for nula (t% = 0%), então:
Qp = Qv + Efpa - Eipa
situação mais usualmente utilizada na programação e orçamentação deste

elemento.
No caso de estudo anterior, admitindo que não havia no início de Janeiro

qualquer “stock” dos produtos P1 e P2 e que se prevê a necessidade de
manter um “stock” médio de 15 dias, as quantidades a produzir seriam as
seguintes (rejeições iguais a zero):
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
J an ei r o F ev er ei r o Mar ç o Ab r i l
Produto P1:
Existências iniciais 0 9 10 10
Vendas (Qv) 15 18 20 20
Existências finais 9 10 10 --------
Quantidade a produzir (Qp) 24 19 20 --------
Produto P2:
Existências iniciais 0 15 13 14
Vendas (Qv) 20 30 25 28
Existências finais 15 13 14 --------
Quantidade a produzir (Qp) 35 28 26 --------
Programa e orçamento de aprovisionamentos
A decomposição do produto acabado nos seus vários componentes deve ser

feita através de normas técnicas ou coeficientes técnicos do consumo. É através
destas normas técnicas que é possível:
a) calcular o custo “standard” do produto;
b) programar os consumos previstos de matérias de horas/homem, horas/

máquina, matérias subsidiárias a partir da previsão das quantidades a
produzir;
c) acompanhar a eficiência através da comparação entre aquilo que

tecnicamente deveria ser consumido e o que efectivamente se consumiu.
Este coeficiente técnico de consumo constitui, assim, um elemento-chave no

processo orçamental e, posteriormente, no controlo e acompanhamento das
realizações. Daí que deve ser o mais real possível e expresso em termos
unitários.
Definido o coeficiente técnico de consumo, é relativamente fácil determinar o

montante previsto de matérias-primas a consumir para um certo nível de
produção.
Assim, admita-se que os produtos P1 e P2 consumiam ambos a matéria-prima

M1, sendo os coeficientes de consumo de 3 e 4 unidades por produto,
respectivamente.
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
Os consumos de M1 seriam:
J an ei r o F ev er ei r o Mar ç o
Para produção de P1 72 57 60
Para produção de P2 140 112 104
Total de consumo de M13 212 169 164
Para as restantes matérias, o processo a seguir teria como base a mesma

metodologia.
Determinados os consumos de matérias e tendo em atenção a política de

“stockage”, será possível definir o programa de aprovisionamento (compras).
Admita-se que, nesta empresa, se pretende manter um “stock” médio
equivalente a um mês de consumo e que, no início de Janeiro, havia em
armazém 50 unidades de matéria-prima M1. As quantidades a comprar seriam:
J an ei r o F ev er ei r o Mar ç o Ab r i l
Existência inicial de M1 72 169 164 --------
Consumo M1 140 169 164 --------
Existência final M1 164 -------- --------
Compras M1 212 164 -------- --------
Identificadas as quantidades a comprar, será possível elaborar o orçamento

das compras, o qual contempla fundamentalmente os seguintes aspectos:
a) Preços de compra e política de descontos;

b) Prazos médios e locais de entrega (para definir as datas de encomenda);
c) Condições de pagamento aos fornecedores.
Se no nosso caso de estudo admitirmos um preço médio de compra de 40 por

unidade de M1, que o prazo de entrega é imediato e que o pagamento a
fornecedores se processa a 60 dias, então poder-se-iam considerar os
seguintes elementos para o orçamento:
3 Se for alguma taxa de rejeição para a matéria ou qualquer outro componente, seria apenas
da ponderar esse facto tal como apresentado nas vendas.
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M.O.03

Guia do Formando
D es p es as :
Compras de M1 13 240 6 560 -------- -------- --------
Total das compras 13 240 6 560
P ag am en t o s :
Pagamentos a fornecedores -------- -------- 13 240 6 560 --------
P as s i v o s :
Dívidas a fornecedores 13 240 18 800 56 560 -------- --------
Assim, se considerarmos IVA à taxa de 16% no regime já definido no orçamento

das vendas, teríamos:
Iva dedutível 2 118 1 050 -------- -------- --------
Valor acumulado 2 118 3 168 1 050 -------- --------
Tal como se referiu para as contas de clientes, também as dívidas a pagar a

fornecedores deveriam ser incrementadas do montante do IVA referido no
quadro anterior.
Se não considerarmos outras despesas em que a empresa também pode

deduzir IVA (e outras receitas onde tem de o liquidar), a situação perante o
Estado no que concerne ao IVA, relativa aos primeiro trimestre do ano, seria
a seguinte:4
IVA liquidado 1 519 2 102 1 948 2 088 --------
IVA dedutível 2 118 1 050 -------- -------- --------
Em dívida ao Estado (mês) 1 052 1 948 2 088 1 948

A recuperar (do mês) 599
Pagamentos 0 0 1 948
Orçamento dos fornecimentos e serviços externos
Diz respeito às previsões das despesas correntes com serviços prestados por
terceiros e com as aquisições de bens de consumo corrente. Muitas destas
despesas têm um carácter fixo, na medida em resultam de contratos firmados
4 Todos os valores que não estejam definidos, v.g. os correspondentes a compras de Março,
iremos considerá-los a zero.
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com terceiros, v.g. rendas; outras dependem do nível de actividade (são

totalmente variáveis), v.g. comissões na intermediação de vendas, e outras são
semi-fixas (ou semi-variáveis), porquanto uma parte é fixa, enquanto que outra
é variável, v.g. telefones, electricidade, água.
Vejamos, de forma simplificada, a forma de orçamentar os elementos mais

relevantes desta rubrica de custos correntes, tendo em atenção a sua natureza,
a forma de pagamento e o facto de alguns se repartirem com alguma
linearidade por cada um dos meses (água, electricidade, telefone, etc.), outros
dependerem de contratos celebrados com carácter ocasional ou regular
(subcontratos, honorários, publicidade, seguros) e ainda outros dependerem
de outros elementos orçamentais (comissões a intermediários, transportes
de mercadorias):
Orçamentação
Descrição Tipo de Custos Pagamentos

despesa
Água semi-fixa mensal, um valor médio mensalmente
Electricidade semi-fixa mensal, um valor médio mensalmente
Combustíveis variável consumos previstos em função dos consumos
Material escritório variável compras previstas em função das datas das compras
Telefones/fax semi-fixo mensal, um valor médio mensalmente
Correios variável mensal, um valor médio mensalmente
Seguros instalação e fixos dividir o valor do contrato nas datas de vencimento dos
equipamentos -------- pelo nº de meses seguros contratos
Seguros viagem variável nos meses previstos nas datas do seguro
Conservação semi-fixo mensal, um valor médio mensalmente
Publicidade fixo/variável de acordo com contratos datas dos contratos
Comissões variável em função das vendas cobrança das vendas
Honorários fixo/variável de acordo com contratos datas dos contratos
Deslocações variável mensal, um valor médio mensalmente
Despesas representação variável mensal, um valor médio mensalmente
Higiene/limpeza semi-fixo mensal, um valor médio mensalmente
Subcontratos variável em função dos contratos nas datas dos contratos
Transportes variável/fixo nas datas previstas nas datas da despesa
Ferramentas variável mensal, um valor médio mensalmente
Livros/documentos variável mensal, um valor médio mensalmente
Trabalhadores especializados semi-fixo em função dos contratos nas datas dos contratos
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Guia do Formando
O quadro apresentado pretendeu, duma forma não exaustiva, evidenciar as

múltiplas situações que podem ocorrer na orçamentação das despesas
correntes. Regra geral, numa empresa organizada em centros de
responsabilidade, compete ao responsável de cada centro identificar os níveis
de despesa que deverão ocorrer no seu centro. Este assunto será desenvolvido
na unidade temática seguinte: “Centros de Responsabilidade”.
Por último, deveremos referir que não deverão se esquecidos os aspectos

fiscais na orçamentação destas despesas, nomeadamente:
• Não deverá fazer parte do valor da despesa o IVA, quando este for
dedutível. Este deverá ser considerado como um montante a abater no
IVA Liquidado, para efeitos de entrega ao Estado, tal como foi referido no
orçamento das compras;
• Nalgumas despesas (honorários, rendas de instalações) deverá também

ser considerado o IRS/IRC que venha a ser retido aquando do seu
pagamento, sempre que houver condições para o fazer. Estes valores são
facilmente previsíveis no caso das rendas de instalações e de contratos
de honorários com carácter de permanência.
Orçamento dos custos com o pessoal
Para elaborar o orçamento dos custos de pessoal, torna-se necessário conhecer

o plano de recursos humanos da empresa. Nesse plano serão identificados,
pelo menos, os seguintes elementos:
• Número de efectivos (por centro e na globalidade);
• Níveis remunerativos e seus ajustamentos;
• Acções de formação profissional e seu financiamento;

• Política de férias, de faltas, etc.;
• Descontos a que os trabalhadores estão sujeitos;
• Encargos sociais suportados pela empresa;
• Seguros do pessoal (acidentes no trabalho, vida, doença, etc.) e fundos

de pensões;
• Realizações de carácter social (grupo desportivo, cantina, etc.)
Conhecidos os elementos supra, não oferece quaisquer dificuldades a

orçamentação das várias rubricas dos custos com o pessoal. Sabendo que,
no que respeita às remunerações, devemos ter em atenção os descontos
legais por conta do pessoal (segurança social, IRS, imposto de selo) e os
encargos sociais suportados pela empresa (segurança social) e que:
a) A segurança social descontada aos trabalhadores e suportada pela

empresa é paga até ao dia 15 do mês seguinte a que corresponde;
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
b) O IRS e imposto do selo descontados aos trabalhadores são pagos até ao

dia 20 do mês seguinte, ao fim de cada um dos trimestres a que
correspondem, com excepção dos relativos aos meses de Outubro e
Novembro que são pagos em Dezembro e os de Dezembro que são pagos
em Janeiro;
podemos elaborar o quadro seguinte:
F o r m a d e o r ç am en t aç ão
D es c r i ç ão d a D at a d e
r em u n er aç ão p r o c es s am en t o
Cu s to s P ag am en t o s
Vencimento-base Mensalmente Valor ilíq u id o -na data de No mês-valor líq u id o

processamento Fim trimestre: IRS
Des c o n t o s -ficam em I. Selo
dívida (balanço) Mês seguinte: S.Social
Subsídio de férias Mês de gozo de Valor ilíq u id o -na data de No mês-valor líq u id o
férias processamento Fim trimestre: IRS
dívida (balanço) Mês seguinte: S: Social
Subsídio de Natal Novembro ou Valor ilíq u id o -na data de No mês-valor líq u id o

Dezembro processamento Dez/Janeiro: IRS
dívida (balanço) Mês seguinte: S. Social
Remunerações Mês a que diz Valor ilíq u id o -na data de No mês-valor líq u id o
acessórias e respeito processamento Fim trimestre: IRS
prémios Des c o n t o s -ficam em I. Selo
ocasionais dívida (balanço) Mês esguinte: S. Social
Ut.02
M.O.03

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Caso de Estudo II. 2
Admita que se tinha constituído uma empresa, com início de actividade em

Janeiro de 1994, tendo sido contratados 10 empregados, com um salário
médio de 150 contos, nas seguintes condições:
1. Serão processados e pagos os 14 meses;

2. O mês de férias será processado em Agosto e o Subsídio de Natal em
Dezembro;
3. Os encargos por conta do pessoal serão:
- IRS - taxa média de 10%
- Segurança social - 11%
- Imposto do selo - 0,5%
4. Segurança social por conta da empresa à taxa de 24,5%.
5. Seguros de acidentes no trabalho, pagos mensalmente - 1% do salário
bruto.
A partir dos elementos supra e admitindo que nesta empresa se pretendia

elaborar o orçamento trimestral dos custos com o pessoal, teríamos os
seguintes valores:
ORÇAMENTO DO PESSOAL
1º Trim. 2º Trim. 3º Trim. 4º Trim. JAN / 95
Custos com o pessoal:

Remuneração-base 4 500 4 500 4 500 4 500 --------
Subsídio de férias 0 0 1 500 0 ----
Subsídio de Natal 0 0 0 1 500
Segurança Social com empresa 1 102,5 1 102,5 1 470 1 470
Seguro acidentes trabalho 45 45 60 60
Total dos custos com pessoal 5 647,5 5 647,5 7 530 7 530 ----------
Pagamentos:
3 534,75 3 534,75 4 713 4 713 ------
Remunerações líquidas
0 470,25 470,25 940,5 313,5
IRS + Imposto selo
1 065 1 597,5 2 130 1 597,5 1 065
Segurança social
45 45 60 60 ------
Seguro acidentes trabalho
Passivos:
Dívidas de IRS e Imposto Selo 470,25 470,25 627 313,5 ------
Dívidas à Segurança Social 532,5 532,5 532,5 1 065 ------

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M.O.03

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Orçamento dos outros custos operacionais
Diz respeito a despesas que, afectando o resultado operacional, não são

orçamentadas nas rubricas anteriores. Estamos a excluir as amortizações
dos imobilizados, na medida em que as mesmas poderão ser orçamentadas
aquando do programa de investimentos/desinvestimentos.
Entre essas despesas destacam-se os impostos indirectos (imposto do selo,

imposto sobre os transportes rodoviários, taxas e tributações diversas), os
impostos directos, com excepção do imposto sobre o rendimento, as
quotizações para organizações associativas, despesas não documentadas.
Do conjunto destas despesas pode verificar-se que algumas são de fácil

programação, nomeadamente, os impostos sobre os transportes rodoviários,
as quotizações para organismos patronais e taxas para organismos
reguladores da actividade.
Programa e orçamento dos investimentos
No programa de investimentos devem prever-se as decisões em termos de

activos fixos (imobilizados). Tais decisões devem estar relacionadas, quer
com a estratégia da empresa neste domínio, quer com a exploração.
a) INVESTIMENTOS ESTRATÉGICOS
Resultam do plano estratégico da empresa. Estão estritamente relacionados

quer com o aumento da capacidade produtiva, quer com alterações na
tecnologia de fabrico com vista a uma melhoria da produtividade. Visam
aumentar a competitividade da empresa e reduzir os seus custos de produção.
b) INVESTIMENTOS CORRENTES
Decorrem do programa da actividade a curto prazo e visam manter em boas

condições de funcionamento o actual aparelho produtivo. As grandes
reparações e os investimentos de substituição são exemplos típicos desta
categoria.
O orçamento dos investimentos resultará do inventário do imobilizado decidido,

devidamente valorizado, e fará parte integrante dos imobilizados da empresa.
É a partir daqui que se deverá proceder ao cálculo das quotas de amortização

do exercício, as quais farão parte dos custos de exploração, salvo se os
investimentos forem de natureza financeira (imóveis para rendimento), caso
em que os correspondentes custos deveriam ser inseridos nos custos
financeiros.
Por último refira-se que, caso se verifiquem desinvestimentos (vendas ou

abates de imobilizados) as correspondentes mais ou menos-valias obtidas na
venda serão orçamentadas nas contas de proveitos extraordinários ou custos
extraordinários, respectivamente.
Ut.02
M.O.03

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Orçamento de tesouraria e financeiro
Iremos distinguir o orçamento de tesouraria e financeiro pelo facto de o primeiro

englobar os recebimentos e os pagamentos de exploração (correntes),
enquanto que o segundo contempla as entradas e saídas de fundos resultantes
do orçamento de investimentos e das decisões financeiras (financiamento ou
aplicações financeiras).
Orçamento de tesouraria
Como se disse, é constituído por todos os recebimentos e pagamentos de

exploração, tendo em atenção os factores que condicionam os prazos de
realização dos proveitos e os de exigibilidade dos custos.
O orçamento de tesouraria apura um saldo líquido entre os recebimentos e

pagamentos correntes, a que se pode chamar “meios libertos de exploração”
(“cash-flow”), evidenciando a sazonalidade dos fluxos monetários a ele
inerentes. Constitui, desta forma, um indicador fundamental para decidir do
endividamento necessário ou das aplicações financeiras possíveis.
O saldo do orçamento de tesouraria constitui um “input” para a elaboração do

orçamento financeiro. Sendo positivo, representará um recurso (origem)
financeiro; sendo negativo, uma necessidade a ser coberta por financiamento.
O seu conteúdo poderá ser constituído pelo seguinte:
Ut.02
M.O.03

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Movimentos Natureza Base
Recebimentos Cobrança de clientes Orçamento das vendas

Orçamento das prest. serviços
Condições de crédito
Saldos de períodos anteriores
(ver orçamento das vendas)
Outros recebimentos de Orçamento proveito suplementares

exploração Orçamento dos subsídios à exploração
Orçamentos out. proveitos operacionais
Saldos das contas devedores de
períodos anteriores
Pagamentos Pagamentos a Orçamento das compras

fornecedores Condições de crédito dos fornecedores
Saldos períodos anteriores
(ver orçamento de compras)
Pagamento despesas Orçamento forn. serviços externos

com serviços externos e Condições de crédito dos fornecedores
consumos correntes (ver orçamento forn. serv. externos)
Pagamentos ao pessoal Orçamento dos custos com o pessoal

Forma de pagamento dos impostos
Saldo de período anterior (Estado)
(ver orçamento custos c/ pessoal)
Outros pagamentos de Orçamento dos impostos

exploração Orçamento outros custos exploração
Saldo contas de outros credores de
períodos anteriores
Pagamentos ao Estado: Consolidação de todos os orçamentos

IVA Orçamento do pessoal
IRS e Imposto do Selo Idem.
Segurança Social Demonstração dos resultados
IRC (ver orçamento com pessoal)
Orçamento financeiro
Tomando como ponto de partida o saldo do orçamento de tesouraria (meios

libertos de exploração), o orçamento dos investimentos e os compromissos
financeiros anteriores, procura-se neste orçamento identificar quais os recursos
para suprir as necessidades financeiras da empresa e os correspondentes
custos. Representa a expressão quantitativa da estratégia, política e plano
financeiro da empresa.
Ut.02
M.O.03

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O seu conteúdo pode ser o seguinte:
Mo v im en t o s N at u r ez a B as e
Entradas de capital Meios libertos de Saldo positivo do orçamento de

exploração tesouraria
Desinvestimentos Orçamento dos investimentos: valor

de venda dos imobilizados
Empréstimos Contracção de empréstimos
Aumento de capital Decisões de entrada de capital
Proveitos financeiros Juros e rendimentos financeiros

recebidos
Saídas de capital Cobertura de exploração Saldo negativo do orçamento de

tesouraria
Investimentos Orçamento dos investimentos
Empréstimos Reembolso de empréstimos
Juros suportados com mepréstimos

Custos financeiros e outras operações financeiras
Dividendos Dividendos pagos aos accionistas
S al d o Sald o d o p er ío d o Diferença entre as entradas e as

saídas de capital
S al d o i n i c i al D i s p o n i b i l i d ad es Saldo das disponibilidades no fim

i n i c i ai s do período imediatamente anterior
S al d o ac u m u l ad o Soma do saldo do período com o

D i s p o n i b i l i d ad es f i n ai s valor das disponibilidades iniciais
(valor que passa para b alan ç o )
O saldo final apresentado no orçamento financeiro deve corresponder ao valor

das disponibilidades que irão constar no balanço previsional.
Também, após definidas as operações financeiras neste orçamento, estamos

em condições de calcular os custos ou os proveitos financeiros. Os primeiros
estão associados aos recursos financeiros remunerados (empréstimos,
desconto de títulos, etc.); os segundos às aplicações de capital geradoras de
rendimentos (aplicações de tesouraria, investimentos financeiros, etc.). Após
a determinação destes valores, será possível complementar os resultados
operacionais já anteriormente apurados com os resultados financeiros, obtendo
os resultados antes de impostos e, consequentemente, a possibilidade de
determinar o imposto sobre o rendimento (estimativa de IRC).
Ut.02
M.O.03

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DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PREVISIONAIS
As demonstrações financeiras previsionais (balanço e demonstração dos

resultados) representam a consolidação de todos os orçamentos anteriormente
efectuados. Permitem verificar se os resultados estão de acordo com as
expectativas e se a situação financeira está ou não equilibrada.
Demonstração dos resultados previsionais
Esta demonstração financeira resulta da consolidação de todos os custos e

proveitos previstos nos vários orçamentos parcelares.
Natureza Fonte
Proveitos Vendas Orçamento das vendas
Prestações de serviços Orçamento das prestações de serviços
Proveitos suplementares Orçamento dos proveitos suplementares
Subsídios à exploração Orçamento dos subsídios à exploração
Trabal. própria empresa Orçamento dos investimentos
Outros proveitos Orçamentos out. proveitos operacionais
Proveitos financeiros Orçamento financeiro
Custos Custo das existências Orçamento das compras

vendidas e consumidas Variação de existências
Forn. serviços externos Orçamento dos F. Serviços externos
Impostos Orçamento de outros custos exploração
Pessoal Orçamento de pessoal
Outros custos operacionais Orçamento dos outros custos exploração
Amortizações Orçamento dos investimentos
Custos financeiros Orçamento financeiro

Ut.02
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Balanço previsisonal
À semelhança da demonstração dos resultados, o balanço (quadro da situação

patrimonial da empresa num determinado momento) é um quadro de síntese
que permite fechar por completo o ciclo da orçamentação. Resulta da aplicação
integrada de todos os orçamentos anteriores, da seguinte forma:
Rubricas Natureza Base
Activo Fixo Imobilizado bruto Saldo anterior dos imobilizados

Orçamento dos investimentos
Amortizações acumuladas Saldo anterior de balanço

Demonstração de resultados
Activo Existências Orçamento de produção

Circulante Orçamento dos aprovisionamentos
Clientes Orçamento das vendas

(condições de crédito aos clientes)
Outras dívidas a receber Orçamento de tesouraria/financeiro
Disponibilidades Saldo final orçamento financeiro
Passivos Fornecedores Orçamento dos aprovisionamentos

(condições de crédito fornecedor)
Estado IVA + Orçamento do pessoal

(dívidas ao Estado)
Outras dívidas a pagar Orçamento tesouraria

Orçamento dos investimentos
(dívidas a fornecedores imobilizados)
Empréstimos Saldo do período anterior (M.L.Prazo)

Orçamento financeiro
Capitais Capital, reservas e Saldos anteriores

próprios resultados transitados Alterações no capital
Distribuição dos resultados
Transferência entre reservas
Resultado líquido Demonstração dos resultados

previsionais
Com a elaboração do balanço encerram-se os aspectos técnicos na elaboração

do orçamento e através da igualdade entre o primeiro e segundo membro
está garantida a coerência financeira dos programas de acção, mas não
necessariamente a sua aderência à realidade empresarial. O orçamento é
um instrumento de orientação e não para ser “seguido às cegas”.
Ut.02
M.O.03

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RESUMO
O processo orçamental prende-se sobretudo com os aspectos mais técnicos

deste instrumento de gestão. Existe uma sequência lógica na elaboração dos
orçamentos, sem que tal se apresente de forma rígida para as empresas.
Cada qual deve adoptar aquela que mais se adeqúe à sua actividade e à
cultura de gestão dos seus responsáveis.
Contudo, a sequência orçamental passa por fases que se podem considerar

um pouco estandardizadas:
• Orçamento de exploração (operacional) onde se estimam todos os proveitos

e custos relacionados com a actividade primária da empresa. Desdobra-se
em vários programas e suborçamentos, de acordo com a dimensão,
características e sistema de gestão de cada empresa;
• Orçamento de investimentos que traduz financeiramente as opções da

empresa em termos de activos fixos (aquisições e alienações);
• Orçamento de tesouraria e financeiro, necessários para determinar os

meios líquidos com que a empresa prevê contar no período orçamental.
Todos os orçamentos anteriores contribuem para a posterior elaboração das

demonstrações financeiras previsionais: demonstrações dos resultados e
balanço, como elementos que fecham o ciclo da orçamentação e testam a
coerência financeira dos programas apresentados.
Caso tal coerência não se verifique, há que voltar a analisar os objectivos e

os planos de acção, até que o equilíbrio seja conseguido sem que, para tal, se
tenha de proceder a cortes indiscriminados em alguns elementos ou à criação
de “almofadas orçamentais”.
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M.O.03

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0 CASO VESTEBEM
45 15
30
A - APRESENTAÇÃO
A Vestebem, Lda. é uma empresa sediada ao sul de Lisboa, que se dedica à

confecção de vestuário para o frio.
Juridicamente, é uma sociedade por quotas, com um capital social de 30 000

contos, repartidos pelos sócios em partes desiguais: sócio A tem uma quota
de 35%; sócio B detém uma quota de 30% e o sócio C detém os restantes
35%. A gerência dos negócios correntes da empresa tem estado concentrada
no sócio B, porquanto os restantes têm estado afastados, geograficamente,
da empresa, pelo que a sua actuação tem sido mais a nível comercial e, em
particular, no mercado externo que constitui o principal destino dos produtos
da Vestebem.
B - ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO
Do ponto de vista organizacional a empresa tem-se apresentado bastante

centralizada, porquanto é à Direcção-Geral que reportam todas as pessoas,
quer do sector fabril, quer do sector não fabril.
Tal facto tem originado uma crescente dificuldade na condução dos negócios
da empresa e a um progressivo afastamento dos novos métodos de gestão,
face ao forte crescimento do volume de negócios a que tem também estado
associada uma política de investimento quer em novas instalações, quer em
novos equipamentos.
Até ao momento, tem-se diferenciado apenas o sector fabril e o serviço

administrativo (escritório), mas não existe qualquer definição formal de
responsabilidades, pese embora uma atribuição clara de tarefas e funções.
Nunca foi elaborado, nem mesmo pensado, qualquer organigrama para a
empresa.
No serviço administrativo existem 4 efectivos que repartem entre si as principais

funções deste serviço de apoio.
Um encarrega-se da organização documental e do controlo dos movimentos

de tesouraria. É o elemento de ligação entre a Vestebem e o Gabinete
especializado que processa a sua contabilidade (os serviços de contabilidade
têm sido subcontratados no exterior, incluindo o controlo de todas obrigações
fiscais. No entanto, nunca foi implementado qualquer sistema de
contabilidade analítica). Elabora também o plano de pagamentos a
fornecedores e controla a cobrança dos clientes.
Um segundo tem a seu cargo todo o aspecto processual das compras no

estrangeiro (o grosso das matérias-primas consumidas são de origem externa)
e das exportações (três quartos da produção da Vestebem destina-se ao
mercado externo). Procede à emissão das facturas e guias de remessa e
outros documentos com a clientela.
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
Recolhe também os elementos necessários ao preenchimento de inquéritos e

estatísticas, quer para o INE, quer para a respectiva ASSOCIAÇÃO PATRONAL,
quer ainda para a BANCA ou outras instituições.
Um terceiro assegura o secretariado da gerência e dos assuntos

administrativos e de relações com o estrangeiro.
Por último, o quarto elemento tem a seu cargo a gestão corrente do pessoal,
nomeadamente controlo de faltas, registo do nível de actividade, bem assim
como todos os elementos necessários ao processamento mensal das
remunerações. Estas, à semelhança da contabilidade, são processadas no
exterior.
Para além destas funções, assegura também a distribuição local dos produtos.
Entendemos por distribuição local, a colocação dos produtos no local de
embarque quer para o estrangeiro, quer para o distribuidor da zona norte do
país.
O sector de produção empregava cerca de 42 pessoas, havendo um chefe de

linha, um mecânico, dois cortadores, vinte e duas costureiras, três
embaladoras, quatro acabadoras, um ajudante de corte, um operador de
máquinas, duas auxiliares de limpeza e cinco auxiliares de movimentação
interna.
Embora as fases de produção possam ser claramente definidas, a estrutura

organizacional nunca as reflectiu. No ponto D - Produção aprofundaremos
estes aspectos.
C - PRODUTOS
A Vestebem fabrica uma gama de 14 modelos de vestuário para o frio. De

toda esta gama, apenas 5 modelos ultrapassam 85% das vendas globais da
empresa. De facto, o peso relativo de cada modelo tem-se repartido, em média,
da seguinte forma:
MODELO % das Vendas totais

Macaco ...................... 28%
Casaco ...................... 19%
Blusão ........................17,5%
Calças ........................12,5%
Gabardina ...................10%
Como já foi referido, a produção destina-se, na sua maioria, ao mercado

externo, sendo - na época alta - a quase totalidade dos lotes de fabrico
determinados pelas encomendas dos clientes.
O produto é utilizado fundamentalmente como vestuário para o frio, mas poderá

ter aplicações no domínio da indústria do frio (fatos de protecção). No mercado
interno têm também sido utilizados como fatos de trabalho pelas forças
militarizadas, especialmente a GNR.
Os produtos têm marca registada, pelo que a sua cópia poderá estar sujeita a
processos-crime a instaurar pela empresa, porquanto adquiriu o direito de
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
fabricar em exclusivo os referidos modelos, quer para o mercado português,

quer para o europeu. Por esse motivo estão definidos royalties em função do
volume de vendas.
O principal componente do produto é o tecido de fora que é uma matéria-prima

importada dum país do norte da Europa. Preocupações com o nível de
qualidade desta matéria têm levado a empresa a concentrar o seu
abastecimento num só fornecedor.
Por último, trata-se duma gama de produtos com procura bastante desigual
ao longo do ano, o que levanta problemas ao nível da produção, armazenagem
e consequentes encargos financeiros.
D - PRODUÇÃO
Dado a empresa ter mudado muito recentemente de instalações, ainda não

foi possível utilizar a capacidade máxima instalada. De facto, até ao momento
a utilização tem estado no ordem dos 60% da capacidade instalada.
O processo de fabrico da empresa inicia-se com o acolchoamento do tecido

de fora com o forro, serviço subcontratado no exterior. Internamente, consiste
nas seguintes fases:
1. Corte: O tecido (acolchoado) é estendido em mesas de corte, sendo

aplicados os moldes em face de cada modelo. Nesta fase estima-se que
os desperdícios se situem na ordem dos 8 a 10%;
2. Costura: Corresponde à fase mais longa do processo, é a que ocupa o

maior volume de efectivos. Todas as operações de fabrico estão
estandardizadas, com tempos de produção cronometrados, tendo-se
instituído um sistema de prémios de acordo com o grau de realização
desses tempos. Muitas das operações exigem um elevado grau de
especialização das costureiras. Nesta fase, são detectados muitos tempos
mortos e nem sempre a movimentação das matérias e dos produtos é a
mais adequada. Aliás, o “layout “será um dos aspectos fabris com que a
Vestebem se deverá preocupar;
3. Acabamento: Engloba todas as operações relacionadas com o acabamento

do produto, desde o tirar linhas passando pela colocação de fechos, botões,
até ao controlo final do produto. À semelhança das fases anteriores, estão
definidos tempos-padrão para cada uma das tarefas desta fase. O nível
de rejeições tem sido muito baixo, nunca tendo ultrapassado 1% do volume
da produção;
4. Embalagem: Fase em que os produtos são dobrados, colocados em sacos

plásticos e armazenados até à sua expedição. O tempo de embalagem
de cada modelo está também cronometrado.
Um dos factores de sucesso tem sido a qualidade. De facto, produzir com

elevada qualidade tem sido um dos lemas da empresa. O controlo de qualidade
é efectuado em três fases: uma primeira é a própria costureira na execução
da sua tarefa; uma segunda, após a tiragem das linhas; e, uma terceira, antes
de se proceder à embalagem.
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
Não existe qualquer gabinete de estudos nem de planeamento. O

desenvolvimento de novos produtos é efectuado pela empresa concessionária
dos direitos de produção (trata-se duma empresa situada no estrangeiro e detida
pelos sócios maioritários da Vestebem). Quanto ao planeamento da produção,
a sua inexistência tem resultado do próprio regime de fabrico e das limitações
de capacidade. No período de grande procura (Outubro a Fevereiro) vai-se
produzir para satisfazer directamente as encomendas de cada cliente; no restante
período, para além da satisfação pontual de cada encomenda, vai-se produzindo
para “stock”, especialmente os modelos mais procurados ou que ocupem maior
tempo de produção.
No que respeita aos equipamentos, a empresa tem investido

fundamentalmente em máquinas de costura. Não houve ainda qualquer opção
pelas novas tecnologias (nomeadamente ao nível do corte), mas espera-se,
a médio prazo, introduzir novos métodos de produção. No presente a
preocupação é estabilizar os investimentos efectuados e avaliar a nova
capacidade de resposta às solicitações do mercado. A empresa investiu
recentemente cerca de 60 000 contos, estando descapitalizada para suportar
os encargos que resultariam do investimento em equipamento
tecnologicamente mais evoluído e, assim, muito caro.
No que concerne aos investimentos, estuda-se a hipótese de vir a ser adquirida

uma máquina de acolchoar, o que permitiria à Vestebem não apenas poupar
os cerca de 7 500 contos/ano em trabalhos deste género subcontratados ao
exterior, como também fornecer este serviço a outras empresas da região. O
custo deste investimento estima-se em cerca de 11 000 contos, o que deve
acrescer pelo menos mais um posto de trabalho.
Recentemente, a empresa admitiu um mecânico não só para evitar o elevado

preço horário que tinha de suportar sempre que recorresse ao exterior
(3 500$00/hora), mas também para que seja possível a realização duma
manutenção preventiva.
E - COMERCIAL
As vendas da Vestebem são asseguradas por distribuidores não exclusivos.

Em Portugal existem dois, um para a zona Norte e um outro para a zona
Centro/Sul. Por sua vez, no estrangeiro são cobertos os seguintes mercados,
com um distribuidor em cada país:
EUROPA DO NORTE, que engloba a Irlanda, a Inglaterra, a Suécia, a

Islândia e outros países do Norte Europeu;
EUROPA CENTRAL, situando-se os principais clientes em França, Bélgica

e Alemanha;
EUROPA DO SUL, sendo a Espanha e a Itália os principais clientes;
EUROPA DE LESTE e ORIENTE, onde os principais clientes se situam

ao nível da Jugoslávia, Kuwait e Israel.
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
Para além destes mercados, existem oportunidades a serem estudadas quer

noutros países do Médio Oriente, quer também no continente Sul Americano.
Limitações de capacidade de produção não têm permitido estudar com maior
profundidade as capacidades de penetração nestes mercados.
A responsabilidade comercial não está concentrada no mesmo elemento da

Direcção-Geral da Vestebem. De facto, o responsável pelas vendas internas
é o sócio minoritário M.G. , enquanto que pelas vendas externas são os sócios
maioritários M.B e M.M.
A posição no mercado interno é muito forte. Estima-se que a empresa detenha

uma quota superior a 70%, porquanto o único concorrente conhecido é um
ex-distribuidor, mas com um nível de qualidade do produto muito inferior.
Contudo, não se efectuou até ao momento qualquer estudo de mercado, pelo
que esta posição resulta duma mera percepção da empresa. A empresa tem
vindo a investir fortemente em promoção, visto as despesas com publicidade
dizerem respeito apenas ao mercado interno. No entanto, não tem sido muito
estudado o segmento de mercado: indústria do frio.
Quanto ao mercado externo, o desconhecimento da concorrência e das

potencialidades do mercado é grande. Na realidade, apenas se identifica um
forte concorrente num país da Europa Central, mas pouco se sabe das suas
potencialidades.
Nos últimos meses tem emergido a possibilidade de um grande mercado em

Espanha, que lhe poderá absorver cerca de 50% das actuais vendas da
Vestebem. Contudo, não se dispõe de grande segurança quanto a este tipo
de informações, na medida em que as mesmas são fornecidas por um
distribuidor local que tem vindo a procurar obter condições comerciais
vantajosas.
A empresa tem apostado na qualidade do produto e no cumprimento dos

prazos de entrega, especialmente no mercado externo, como forma mais eficaz
de penetração e manutenção da sua clientela. Também, uma vez por ano,
promove um encontro com todos os seus distribuidores, para apreciar as
suas críticas e sugestões em termos de qualidade do produto, características,
prazos de entrega, etc. e auscultar as expectativas quanto ao volume de
negócios para o ano seguinte e, em particular, para os meses de maior afluxo
de pedidos.
O sistema de facturação (muitas das facturas ainda são elaboradas

manualmente e as que são tratadas informaticamente säo-no no exterior ), e
a deficiente gestão de existências (especialmente de matérias-primas) não
se têm mostrado adequados para a procura da imagem pela empresa.
Os preços de venda são ajustados anualmente, no início de cada ano,

procurando acompanhar a taxa média de inflação. Contudo, tem havido uma
cada vez maior resistência dos distribuidores internacionais às taxas de
ajustamento, face à inflação dos respectivos países. O objectivo de conseguir
um taxa de rendibilidade dos capitais próprios de 25% tem orientado a empresa
para uma maior atenção no acompanhamento da produtividade, utilização de
capacidade e custos.
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
F - FINANCEIRA
A quase totalidade do investimento foi coberta por fundos próprios. Tratou-se

duma decisão estratégica da empresa, nada tendo a ver com relações
bancárias. Neste domínio, os Bancos com que a empresa trabalha têm
mostrado grande abertura perante necessidades de financiamento. A empresa
tem utilizado frequentemente o descoberto bancário, tendo um dos deles
colocado à sua disposição contas-correntes caucionadas em vários Bancos,
até ao montante de 50 000 contos, dos quais apenas utilizou até ao máximo
de 25 000 contos.
A taxa de juro do mercado ronda os 24%, mas a empresa tem conseguido,

com os pré-financiamentos à exportação, custos relativamente mais baixos.
O prazo de pagamento concedido aos clientes é de 60 dias, mas verifica-se

não terem vindo a ser cumpridos, especialmente pelos clientes estrangeiros.
Relativamente a estes últimos, o prazo médio tem ultrapassado os três meses,
havendo alguns clientes marcadamente crónicos. Também o sistema de
facturação e os controlos manuais das dívidas de clientes não têm permitido
realizar estas tarefas com maior eficácia.
Quanto aos pagamentos a fornecedores, têm-se conseguido muito boas

condições, mesmo com o principal fornecedor de matérias-primas no
estrangeiro. Em média, tem ultrapassado os três meses de crédito.
Tem-se procurado que as necessidades financeiras para cobertura do “stock”

médio não ultrapassem 15 dias de vendas para os produtos acabados e 30
dias de consumos para as matérias-primas, que são os valores considerados
aceitáveis pela Direcção.
G - PESSOAL
Nos últimos dois anos tem-se verificado uma grande mobilidade do pessoal.
Por um lado, rejuvenesce a população activa da empresa, mas, por outro,
provoca problemas na produção face à inexperiência dos novos elementos.
Aliás, torna-se necessário um período relativamente longo de aprendizagem,
até que alcancem um bom nível de desempenho.
No local não é difícil o recrutamento de mão-de-obra em termos de quantidade,

mas já o é em termos de qualificação profissional. Existe muita procura de
emprego, mas por candidatos sem qualquer nível de qualificação.
O nível escolar dos trabalhadores da empresa é, em média, muito baixo, não

se tendo até ao momento promovido quaisquer acções de formação
profissional ou escolar. Pensa-se a breve prazo lançar uma destas acções
apoiadas pelo IEFP, que permitirá melhorar o nível de conhecimentos dos
novos recrutamentos da Vestebem Lda.
O absentismo é relativamente alto, situando-se na ordem dos 15%, o que foi

agravado pela recente mudança das instalações. Trata-se dum aspecto a ter
em conta, sob pena de se multiplicarem as ineficiências ao nível da produção.
Como se referiu, todos os trabalhadores reportam directamente à
Direcção-Geral.
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
O nível remunerativo é relativamente baixo em termos de salários-base, mas

existe um conjunto de incentivos e subsídios que poderão permitir ao pessoal
fabril acrescê-lo numa percentagem que poderá ir até aos 45% daquele.
A grande maioria de mão-de-obra é feminina, contribuindo para as elevadas

taxas de absentismo. A instituição de prémios de actividade, embora tivesse
melhorado o nível de produtividade (subiu de cerca de 55% para 75% a 80%),
terá provocado algumas dificuldades de relacionamento entre
H - Dados específicos para a orçamentação
1. Em anexo indicam-se as vendas reais mensais, por produto e em número

de unidades, relativas ao último triénio 1987/89.
2. As vendas internas estão sujeitas a IVA à taxa normal. O regime de IVA é

geral, com periodicidade mensal.
3. As condições de cobrança encontram-se definidas no plano comercial.
4. Durante o mês de Agosto a empresa encerra as suas instalações, ficando

todos os serviços sem qualquer actividade.
5. Os trabalhadores são remunerados numa base de 14 meses/ano, sendo o

subsídio de férias processado e pago no mês de Julho e o subsídio de natal
no mês de Dezembro.
6. Os encargos sociais e os restantes impostos são liquidados e pagos de

acordo com as disposições legais. A taxa média de IRS em vigor na empresa
é de 10%. Os seguros de pessoal ascendem a cerca de 2% da massa
salarial e são pagos mensalmente, no mês seguinte ao que respeitam.
7. As compras de matérias-primas e subsidiárias e de imobilizados estão

sujeitas à taxa normal de IVA. Quanto à rubrica “despesas diversas”, a
taxa média é de 8%. Sabe-se que não é dedutível o IVA correspondente às
deslocações e estadas, às aquisições e reparações de viaturas ligeiras e
mistas, aos combustíveis e às despesas de representação.
8. Relativamente às importações, verifica-se a necessidade de processar a

encomenda com uma antecedência não inferior a um mês e meio das
necessidades, e de apenas um mês no mercado interno, visto os prazos
de entrega serem de um mês e de 15 dias, respectivamente.
9. Os prazos médios de pagamentos das compras vêm referidos no plano de

produção.
10. Os royalties são processados trimestralmente e pagos no início do trimestre

seguinte. É deduzido IRC à taxa de 15% (rendimentos de pessoas colectivas
não residentes), devendo ser entregue nos cofres do Estado até ao dia 20
do mês seguinte em que é deduzido).
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
11. O contracto de publicidade é anual e pago em duas prestações semestrais,

nos meses de Abril e Outubro.
12. Quanto às restantes despesas não dependentes das vendas, prevê-se uma
repartição proporcional ao longo dos 12 meses.
Ut.02
M.O.03

Guia do Formando
M.O.03 Ut.03 IEFP · ISQ Centros de Responsabilidade
Gestão Orçamental
Guia do Formando
IEFP · ISQ Centros de Responsabilidade
OBJECTIVOS
No final desta unidade temática, o formando deverá ser capaz de:
• Clarificar o conceito de centro de responsabilidade e identificar as condições

que estão subjacentes à sua definição;
• Distinguir os vários tipos de centros de responsabilidade, tendo em conta

o impacte económico-financeiro das decisões dos gestores;
• Demonstrar que a estrutura em centros de responsabilidade constitui um

instrumento de motivação dos gestores e de adequação da sua prática à
estratégia da empresa. Explicita-se, assim, o princípio da convergência
dos objectivos;
• Definir critérios financeiros de avaliação do desempenho, tendo em conta

a natureza do centro de responsabilidade;
• Identificar as características fundamentais dos critérios financeiros de

avaliação do desempenho dos gestores;
• Identificar os sistemas de apuramento dos resultados dos centros de

responsabilidade, isto é, uma contabilidade de responsabilidades;
• Definir o conceito de preços de transferência interna, o seu papel e interesse

em estruturas organizativas em centros de responsabilidade;
• Identificar os critérios que devem ser utilizados para cálculo dos preços de
transferência interna.
Ut.03
M.O.03
Gestão Orçamental III . 1

Guia do Formando
Centros de Responsabilidade IEFP · ISQ
TEMAS
• Introdução
• Conceito de centro de responsabilidade
• Tipos de centros de responsabilidade
• Centros de custo
• Centros de resultados
• Centros de investimento
• Critérios financeiros de avaliação dos desempenhos
• Conceito e finalidades
• Características
• Tipos de critérios financeiros
• Preços de transferência interna
• Conceito e interesse
• Objectivos dos preços de transferência interna
• Métodos de fixação
• Resumo
Ut.03
M.O.03
III . 2 Gestão Orçamental

Guia do Formando
INTRODUÇÃO
Um centro de responsabilidade é um elemento de estrutura organizativa,

portador de objectivos próprios, que contribuam para a realização dos
objectivos globais da empresa. Constitui um centro de decisão, em que cada
responsável assume a gestão como algo que faz parte das suas actividades
normais.
Os centros de responsabilidade devem constituir instrumentos importantes

na orientação das decisões dos gestores, no sentido dos interesses
estratégicos da organização. Constituem, assim, um elemento fundamental
para a definição do processo de orçamentação na empresa.
Uma das exigências da estrutura organizacional em centros de

responsabilidade é de que obriga à negociação pelos responsáveis de um
conjunto de objectivos e planos de actividade para o curto ou médio prazos,
pelo que devem estar envolvidos no processo de gestão e ser capazes de:
a) Definir objectivos para a empresa e para cada centro. Uma empresa sem
objectivos desconhece o grau de medida de realização da sua estratégia;
b) Definir planos de acção onde se expressem os meios e recursos a utilizar,

as ideias, as políticas a adoptar e os resultados esperados. Muitas vezes
estes planos de acção podem traduzir-se simplesmente num orçamento
por centro de responsabilidade;
c) Identificar com objectividade os resultados por cada centro de

responsabilidade, o que envolve uma clarificação dos custos, dos proveitos
e dos investimentos orçamentados por cada centro;
d) Definir um plano de incentivos, por forma a motivar os responsáveis para

a realização dos seus objectivos.
Caso se verifiquem estes factores, não será difícil motivar na gestão

empresarial uma atitude de descentralização e de delegação de autoridade,
mas duma forma responsável e com um adequado sistema de
acompanhamento. Refira-se que a descentralização não se limita apenas à
delegação de autoridade decorrente de uma estrutura de hierarquias da
empresa, mas também, e sobretudo, das actividades e funções. Assim, numa
PME em que a gestão é assegurada integralmente por um responsável
(direcção, gerência ou administração) não haverá descentralização na
hierarquia dos membros da empresa, visto ser essa entidade que se apresenta
com poder de decisão em todas as áreas (financeira, produção, comercial,
etc.). O organograma será centralizado, pelo que não se coloca o problema
de orçamentação por cada um dos centros de responsabilidade.
A responsabilização corresponde, na prática, a assumir a realização de

determinadas metas e objectivos. A responsabilidade assume-se
pessoalmente e não pode ser delegada. Compete aos sistema de
acompanhamento da gestão criar mecanismos e instrumentos capazes de
reflectir o cumprimento ou incumprimento das responsabilidades de cada
Ut.03
M.O.03
Componente Científico-Tecnológica Gestão Orçamental III . 3

Guia do Formando
centro. Para isso, devem existir indicadores de avaliação do desempenho

que permitam, a cada responsável hierárquico, o acompanhamento das
obrigações decorrentes não só das suas decisões directas, como também
das delegadas aos seus colaboradores.
CONCEITO DE CENTRO DE RESPONSABILIDADE
Um centro de responsabilidade, como qualquer unidade da organização,

comporta-se como um verdadeiro centro de decisão.
Assim, constitui um centro de responsabilidade toda a unidade da empresa:
a) Que seja portadora de uma missão. É elemento da estrutura organizativa;
b) Que tenha objectivos próprios, para os quais estão orientadas as suas

actividades;
c) Cujo responsável tenha poder de decisão sobre os meios necessários à

realização dos seus objectivos;
d) Em que se verifique uma unidade de mando (um só responsável).
Face ao exposto, a unidade de comando é relevante na definição de um centro

de responsabilidade, pois são-lhe atribuídos objectivos próprios e meios para
os realizar. Só assim é possível identificar quem responde pelos graus de
realização dos objectivos e de utilização dos meios.
Regra geral, pode dizer-se que os centros de responsabilidade são decalcados

da estrutura organizacional. Nos níveis inferiores têm-se as secções, os centros
de obra e outras pequenas entidades, e nos níveis superiores, as direcções
de serviços, os departamentos, as divisões, etc.
Como se referiu, os centros de responsabilidade devem traduzir uma

adequação da estrutura à estratégia da empresa. Para além da convergência
dos objectivos locais com os centrais e da coerência entre eles, os centros
devem procurar sistematicamente a melhoria da eficiência e eficácia.
Por eficiência entende-se a relação entre os resultados e os meios, ou seja, o

nível de resultado por cada unidade de meio consumido. Assim, diz-se que
um centro é mais eficiente quando, com o mesmo volume de meios, obtiver
maiores resultados, ou quando obtiver o mesmo resultado com um nível inferior
de meios. Claro que a eficiência não é traduzida, necessariamente, em
unidades monetárias. Pode representar-se em unidades físicas ou outra mais
adequada ao tipo de resultados e meios utilizados.
Por sua vez, a eficácia de um centro de responsabilidade traduz a relação

entre as suas realizações face aos seus objectivos. Quanto mais as suas
realizações contribuam para o cumprimento dos seus objectivos, tanto mais
eficaz é o centro de responsabilidade.
Ut.03
M.O.03
III . 4 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

Guia do Formando
Os gestores devem esforçar-se para que o seu centro de responsabilidade

seja tanto eficiente como eficaz. Tal significa que deverão preocupar-se em
atingir os seus objectivos (eficazes), minimizando os recursos utilizados
(eficientes).
A medição da eficácia e eficiência dos centros de responsabilidade depende

fundamentalmente do seu estatuto ou categoria. Esta será condicionada pela
liberdade de acção e poder de decisão conferido ao seu responsável
hierárquico.
TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDADE
A definição de centros de responsabilidade deverá responder às seguintes

preocupações:
a) Precisar os objectivos parcelares (locais);
b) Responsabilizar os dirigentes;
c) Motivar os responsáveis, transformando-os mais em empreendedores do

que em simples gestores;
d) Constituir uma base para remunerações e avaliação do pessoal

(promoções, transferências, reclassificações, etc.).
Daí que a escolha do tipo de cada centro de responsabilidade deva ser feita
de forma cuidada, identificando correcta e completamente as actividades
desenvolvidas por cada um, e as suas implicações ao nível da empresa.
A classificação que a seguir se apresenta tem a ver com o poder de decisão
de cada responsável, ou seja, com o grau de autoridade que lhe é dada na
gestão dos recursos e das produções (de bens ou serviços) do seu centro de
responsabilidade. Assim, distinguem-se:
• CENTROS DE CUSTO, aqueles em que o responsável tem poder de

decisão sobre meios que se traduzem em custos, ou seja, sobre a utilização
de recursos;
• CENTROS DE RESULTADOS, aqueles em que o responsável tem poder
de decisão sobre meios que se traduzem em custos e proveitos, ou seja,
não apenas na utilização dos recursos, mas também na produção ou nas
vendas dos seus produtos e/ou serviços;
• CENTROS DE INVESTIMENTO, aqueles em que o responsável tem
poderes de decisão sobre meios que se traduzem não apenas em custos
e proveitos, mas também noutros elementos patrimoniais, nomeadamente
activos e/ou passivos.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Centros de Custo
O conceito de centro de custo aqui apresentado difere do usualmente utilizado

nos sistemas de contabilidade analítica e, em particular, na contabilidade de
custos. De facto, nestas últimas, o centro de custo não é mais do que uma
unidade da estrutura organizacional vocacionada para a acumulação de custos
quer directos, quer por chaves de repartição, para depois serem atribuídos a
produtos, serviços ou funções. Assim, a definição e orçamentação de um
centro de custo envolve:
i) Identificação das suas actividades;
ii) Determinação dos meios utilizados e respectivos custos, bem como dos
custos de outros centros que lhe devam ser atribuídos por critérios de
imputação;
iii) Cálculo das suas actividades através de unidades de medida – muitas

vezes conhecidas por unidades de obra – para que seja imputado ao
produto ou serviço o custo entretanto acumulado em cada centro.
Num centro de custo definido desta forma haverá sempre a preocupação em

saldar os custos que lhe sejam acumulados, transferindo-os para os bens,
serviços ou funções para que esteja vocacionado. A sua existência justifica-
se como uma melhor adequação do sistema de registo contabilístico ao
apuramento dos custos dos produtos e serviços da empresa.
Neste texto as preocupações são de outra natureza, integrando-se mais nas

exigências do moderno sistema de controlo de gestão. Assim, justifica-se
uma perspectiva diferente de centro de custo, dado que os objectivos inerentes
à sua classificação estão mais relacionados com a avaliação do desempenho
dos gestores e com contribuição para os objectivos globais da organização.
Não se trata de problemas de “valorização do produto” mas sim de “avaliação
da gestão”.
Desta forma, o centro de custo tem por finalidade acumular custos decorrentes
dos meios geridos pelo seu responsável, não constituindo como principal
preocupação a sua imputação seja a quem for, dado não haver uma medida
objectiva do “output” desse centro.
Em esquema, orçamentar um centro de custos significa:
Meios / Recursos
· Mão de Obra Tradução Financeira
Centro
· Matérias
de
Custos
· Serviços · Custos
· Impostos e Taxas
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Medindo apenas os “inputs” em termos monetários, mas não o fazendo para

os seus “outputs”, não quer dizer que se atribua importância secundária a
este tipo de centros. A sua importância não é função da classificação do centro,
mas da sua contribuição para a realização da missão e dos objectivos
estratégicos da empresa.
Os centros de custo mais correntes nas empresas são os centros

administrativos, os centros de investigação e desenvolvimento e os centros
de marketing.
Como exemplo de centros administrativos temos o departamento de controlo

de gestão, os serviços de contabilidade, o secretariado e, em geral, as
actividades “staff”. Estes centros têm as seguintes características:
a) Impossibilidade ou grande dificuldade em medir a sua actividade. São

serviços em que não existem, regra geral, unidades de medida com validade
comprovada;
b) Frequente falta de convergência entre os objectivos destes centros ou

falta de indicadores precisos relativamente aos objectivos globais da
organização. Os responsáveis por centros administrativos ao procurarem,
por exemplo, a “excelência de serviço” podem originar custos dificilmente
avaliados pelas vantagens daí decorrentes.
Quanto aos centros de investigação e desenvolvimento, são característicos

de grandes empresas ou de organizações vocacionadas para esta actividade.
Para além das dificuldades apresentadas nos centros administrativos
(dificuldade em medir resultados e na convergência dos objectivos), acresce
o facto de as actividades destes centros se repercutirem em resultados a
médio e longo prazos. Também diferem dos centros administrativos, pelo facto
de as suas actividades se traduzirem, em geral, em projectos de duração
plurianual.
Sendo assim, os centros de I&D não devem ser controlados, efectivamente, a

curto prazo. Aliás, as despesas no desenvolvimento de “novos produtos” ou
“novas tecnologias” devem ser consideradas mais como investimentos do
que custos de um só exercício económico.
Por último, os centros de marketing são os que agrupam actividades do âmbito

comercial. Podem classificar-se, face a essas actividades, em dois tipos:
– Centros de logística, vocacionados para a elaboração e controlo dos

documentos de venda (guias de remessa, facturas, etc.) e controlo das
contas-correntes dos clientes;
– Centros de custo comerciais, preocupados com a obtenção das

encomendas de clientes (promoção, publicidade, etc.).
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Quanto aos primeiros, podem assemelhar-se, para efeitos de orçamentação,

aos centros administrativos. Relativamente aos segundos, verifica-se ser
possível medir o “output” da sua actividade. Por exemplo, embora discutível,
as despesas de promoção e publicidade podem ser avaliadas em função do
impacte na notoriedade ou no volume de negócios, consoante os objectivos
fixados.
Centros de Resultados
Por centro de resultados entende-se a unidade da estrutura organizacional

em que o seu responsável tem poder de decisão sobre meios que se traduzem
em resultados, ou seja, em proveitos (produtos ou serviços gerados pelo centro)
e em custos (consumos de bens e serviços necessários à realização dos
proveitos).
Assim, um centro de resultados caracteriza-se fundamentalmente por:
1 –O objectivo traduzir-se num resultado (diferença entre os proveitos e

custos);
2 –O responsável ter poder de decisão sobre meios que afectam não apenas
os custos, mas também os proveitos;
3 –As decisões dos responsáveis deverem ser orientadas para a optimização

desse resultado.
Em esquema, orçamentar um centro de resultados pressupõe:
Recursos Centro Resultados

Consumos Produção - Vendas
· Mão de Obra - P. Serviços

· Matérias Tradução Financeira
· Serviços Custos Proveitos
Do exposto, verifica-se que a principal diferença entre o centro de resultados

e centro de custos é a possibilidade de no primeiro se medir os seus “outputs”
em termos monetários, sendo assim possível e saudável a sua comparação
com os “inputs”.
De salientar que não é necessário que o centro de resultados “venda” os seus

bens ou serviços ao exterior, porquanto a “venda interna” a outro centro de
responsabilidade representa para o cedente uma operação equivalente à venda
externa. Daí ser possível a transformação de departamentos de produção em
centros de resultados, quando for estabelecido um sistema de preços internos.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Aliás, a definição do tipo de centro de responsabilidade depende da sua

adequação à estratégia e organização da empresa e, em especial, do grau de
convergência dos seus objectivos com os objectivos globais. Significa que se
deve “forçar” a passagem de determinados centros de custo a centros de
resultados, se isso facilitar a realização da estratégia empresarial.
Nos centros de resultados, os consumos de recursos e as produções de bens

ou serviços são quantificados em termos financeiros. Tudo se passa quase
como se o responsável estivesse a gerir um negócio autónomo, o que pode
ser vantajoso em termos da sua motivação e envolvimento. Mas para que um
centro possa ser identificado como um verdadeiro centro de resultados é
recomendável que:
• O Gestor do centro de responsabilidade tenha poder de decisão sobre os

custos e os proveitos desse centro, isto é, um certo poder de escolha
sobre os meios (recursos) e a colocação dos bens ou serviços gerados;
• Exista outro, ou outros centros de responsabilidade que estejam

interessados nos produtos ou serviços gerados no centro. Quer isto dizer
que o produto ou serviço não deve ser “imposto”, mas sim “solicitado”
internamente. Tal facto leva a que a maioria dos órgãos de “staff” não
sejam centros de resultados, porquanto o seu apoio é, geralmente, imposto
pela Administração.
• O serviço prestado deve ser reconhecido como tendo utilidade, por forma
a que, ao estabelecer um preço de transferência interno, não possa haver
da parte dos centros de responsabilidade clientes que não utilizem esse
serviço.
• Deve assegurar-se de que a criação de um centro de resultados não vai

originar disfunções ao nível da organização. Isto é, um centro de resultados,
ao tomar decisões em seu benefício, não pode afectar negativamente o
desempenho global da empresa. Como exemplo citamos o caso de um
centro de produção cujo preço de transferência interna ao custo de produção
era superior ao preço de venda para o exterior. Isto porque, o sistema de
contabilidade analítica e a formação dos custos nas folhas de obras era
incoerente com a convergência de objectivos.
• O Gestor deve aceitar e defender que o resultado (margem de contribuição)

é uma boa medida para avaliação do seu desempenho. Assim, deverá
certificar-se de que os elementos da conta de exploração do centro são,
inequivocamente, o resultado das suas decisões.
• Deve ter-se em atenção a relação custo-benefício. O benefício em

transformar um centro de custo em centro de resultados deve ser superior
aos custos adicionais daí decorrentes. Por exemplo, medir a actividade
dum serviço de gestão de clientes, para facturar os seus serviços ao
departamento de marketing, pode não compensar os benefícios daí
decorrentes.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
• Por último, transformar um centro de responsabilidade em centro de

resultados deve ter em atenção as leis do mercado: para que o centro
obtenha proveitos deve possuir um mercado para os seus bens e serviços.
Se um responsável comercial tiver como objectivo um aumento do volume de

vendas, pode conseguir a sua realização sem que isso se traduza num
benefício para a empresa, porquanto os meios utilizados (publicidade adicional,
descontos especiais, prazos mais alargados aos clientes, agravamento das
despesas com deslocações, etc.) podem originar custos superiores à margem
libertada. Também, se um responsável de produção tiver como objectivo único
a redução dos custos de produção, pode sacrificar os prazos de produção, a
qualidade do produto.
Os centros de resultados traduzem uma estrutura organizacional mais

adequada à convergência de objectivos e à motivação dos responsáveis.
Várias formas podem usar-se para estruturar esses centros de resultados.
Vejamos, com brevidade, as mais frequentes:
A– DESCENTRALIZAÇÃO FUNCIONAL
Neste caso, ajusta-se a estrutura organizacional da empresa, transformando

alguns centros de custos em centros de resultados, v.g. divisão de produção,
serviços de aprovisionamentos.
No tradicional centro de custos, as preocupações são de contenção dos custos

do departamento. Ora, é sabido que nem sempre uma contenção de custos
se vai traduzir num aumento dos resultados da empresa. De facto, conter os
custos é escolher mão-de-obra menos especializada, equipamentos
tecnicamente menos evoluídos, matérias de menor qualidade, logo, criar
condições para reduzir a produtividade e a qualidade.
Ao definir-se um sistema de “vendas internas” do departamento de produção

para os serviços comerciais, está a fixar-se um objectivo “resultado” para o
primeiro. Para além da motivação dos responsáveis funcionais, as suas
decisões levam-nos a preocuparem-se quer com a qualidade, quer com a
produtividade e cumprimento de prazos. Os custos são apenas uma
componente a ter em consideração. As sua preocupações tornam-se mais
globais procurando responder às solicitações do “mercado” e racionalizar os
meios de que dispõe, por forma a que cumpra com o seu resultado-objectivo.
B – DIVISIONALIZAÇÃO POR PRODUTO
A divisionalização consiste na separação das principais funções da empresa

(produção, vendas) por produto ou por famílias de produtos. Regra geral,
essa divisionalização traduz-se numa maior delegação de autoridade nos
responsáveis operacionais.
As razões para se proceder à divisionalização por produto são várias, mas

têm sobretudo a ver com as características da empresa, nomeadamente a
sua dimensão, número e diversidade de produtos, mercados, localização dos
estabelecimentos.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
As vantagens da divisionalização por produto são as seguintes:
a) Descentralização da tomada de decisão que permite, por um lado, libertar

os níveis hierárquicos superiores podendo concentrar-se em actividades
mais relacionadas com a estratégia da empresa e, por outro, permitir que
a decisão seja tomada por órgãos mais próximos dos centros das
operações, o que pode melhorar a sua qualidade;
b) Desenvolvimento das qualidades de gestão, na medida em que mais

gestores serão chamados a funções de gestão geral e não apenas da sua
especialidade;
c) Possibilidade de conhecer a rendibilidade de cada produto ou família de

produto;
d) Melhoria do desempenho ao nível de resultados, pois os gestores, sendo

responsáveis pela realização de lucros, irão, nas suas decisões, procurar
sistematicamente o seu incremento.
Mas a divisionalização por produto também apresenta alguns inconvenientes,

dos quais destacamos:
a) Necessidade de maior número de gestores com capacidades de gestão

geral, o que nem sempre acontece devido ao seu envolvimento em tarefas
de natureza funcional;
b) Acréscimo de custos, na medida em que é necessário, regra geral, mais

pessoal;
c) Podem aparecer atitudes com maior tendência à competitividade do que

à cooperação entre as várias unidades da organização. Pode, por isso,
originar algumas fricções entre gestores e a dificuldade no estabelecimento
de preços das transferências internas, havendo sobretudo preocupações
de eficácia e eficiência a curto prazo.
A divisionalização não pode ser levada até às suas últimas consequências,

pois o responsável operacional de cada unidade não tem uma liberdade
ilimitada na tomada de decisão. Por exemplo, algumas decisões financeiras
e, em particular, as de financiamento a médio e longo prazos são condicionadas
à estratégia financeira e, por isso, concentradas numa Direcção Financeira.
C – DESCENTRALIZAÇÃO POR ZONA GEOGRÁFICA
A repartição de centros de responsabilidade, por área geográfica, é

característico de empresas que possuam estabelecimentos (armazéns, lojas,
fábricas, etc.) dispersos por região (caso, por ex., dos Bancos). Este tipo de
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
estruturação de centros de responsabilidade apresenta-se de aplicação

simples e interessante, porquanto:
a) É fácil medir o “output” de cada centro;
b) Permite a fixação dos objectivos e a correspondente avaliação de

desempenho, tendo em atenção as condições e o meio envolvente
específico a cada estabelecimento;
c) A actuação dos gestores centra-se a nível local, o que lhes permite um

conhecimento mais adequado dos meios, oportunidades e ameaças e,
consequentemente, maior motivação e empenho na concretização dos
objectivos;
d) A orçamentação e o controlo é facilitado, na medida em que a atribuição

dos proveitos, dos custos, dos activos e dos passivos não oferece, regra
geral, grandes dificuldades.
Contudo, apresenta algumas desvantagens em tudo idênticas à

divisionalização por produto.
D – DESCENTRALIZAÇÃO POR PROJECTO
Trata-se de uma situação muito frequente em empresas na área dos serviços,

dado ser muito fácil atribuir a cada projecto um centro de resultado, com
proveitos e custos mensuráveis, sem grandes dificuldades. Estes centros de
resultados são, pois, de natureza temporária. Estes centros poderão ser,
também, agrupados em centros maiores. Assim, por exemplo, num banco de
investimento, o “Projecto de Aquisição da empresa X”, o “Projecto de
Reestruturação Financeira da Empresa Y”, etc. podem ser agrupados no centro
de resultados “Aquisições e Reestruturações”.
E – DIVISIONALIZAÇÃO POR ACTIVIDADE
Empresas que desenvolvem actividades distintas podem recorrer à

segmentação estratégica de modo a adequarem melhor os recursos ao seu
desenvolvimento global. Neste caso, cada uma dessas actividades
estratégicas fica sob a alçada de um responsável operacional que responderá
pelos seus resultados. Assim, por exemplo, uma empresa de apoio à gestão
de empresas poderá constituir centros de resultados por serviços,
nomeadamente, de consultoria informática, de auditoria, engenharia financeira,
etc.
Centros de Investimento
Quando o responsável dum departamento de vendas tem poder de decisão

para poder negociar com os seus clientes as condições de pagamento, ou
seja, o prazo de crédito a conceder, então as suas decisões não se vão
repercutir apenas ao nível de proveitos, mas também no nível das dívidas de
clientes. Não é indiferente conceder aos clientes prazos de cobrança de 60
ou 120 dias porquanto, no segundo caso, a empresa necessitará do dobro de
recursos para financiar o activo gerado.
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M.O.03

Guia do Formando
Assim, se um responsável tem poder de gestão sobre os níveis de activos e

passivos, não pode ser avaliado apenas em termos de resultados (proveitos
- custos), mas também ponderando, de certa forma, o nível do activo ou passivo
originado, na medida em que estes afectam sempre o montante dos resultados
da empresa, em consequência das necessidades e recursos financeiros que
irão originar ou proporcionar.
Desta forma, o estatuto “Centro de Resultados” não serve para classificar

este departamento, visto contemplar apenas a quantificação dos proveitos e
dos custos que são insuficientes para avaliar todos os impactes financeiros
das decisões tomadas.
Surge, assim, o conceito de Centro de Investimento, que se caracteriza por:
1) O responsável ter poder de decisão sobre meios que se traduzem não só

em termos de custos e proveitos, mas também em activos e/ou passivos;
2) O objectivo traduzir-se num resultado que não será apenas a diferença

entre os proveitos e custos por si gerados, mas também ponderado pelos
níveis de activos e passivos;
3) Como o objectivo é a realização de um resultado já ponderado pelos activos

e passivos por si gerados, o responsável, dever decidir no sentido da
melhoria desse resultado, procurando adequar os activos e os passivos
ao nível de actividade do seu centro.
Em esquema, para orçamentação de um centro de investimentos, teremos:
Recursos Centro de Investimentos -Produtos
- Serviços
Mão de Obra
Tradução Financeira
Matérias
Serviços Resultados Proveitos

Custos
Equipamentos
Créditos Balanço Activos

Passivos
Outros activos
Outros passivos
Em síntese, a principal diferença entre um centro de resultados e um centro

de investimentos é que, neste último, o responsável decide sobre um conjunto
de recursos da empresa que se traduzem financeiramente em termos de
activos e passivos.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Já foi referido que os centros de responsabilidade devem permitir que a prática

não coloque em causa a estratégia da empresa. Daí a convergência dos
objectivos locais (de cada centro de responsabilidade) com os objectivos
centrais (da organização no seu todo) seja uma das principais preocupações
na definição e estruturação da empresa em centros de responsabilidade.
Assim, a incorrecta criação de centros de responsabilidade pode levar a
favorecer os resultados locais, contra os interesses globais da empresa, pondo,
desta forma, em risco a real implementação da estratégia da empresa.
A título de exemplo, admita-se que se classificou o departamento comercial

de uma empresa em centro de resultados, tendo liberdade de acção no que
concerne à fixação das condições de venda, incluindo o prazo de pagamentos
concedido aos clientes: normalmente de 30 dias.
Do sistema contabilístico extraíram-se os seguintes dados relativamente a

este centro1 :
Ob jec t iv o s
R u b r i c as R eal D es v i o
(Or ç am en t o s )
Vendas 2 510 000 2 585 600 +75 600
Custos Directos
Custo mercadorias vendidas 1 631 500 1 680 640 -49 140
Comissões 125 500 129 280 -3 780
Ordenado+Encargos sociais 78 210 78 210 --------
Amortização viaturas 12 000 16 000 -4 000
Outros custos 42 340 46 720 -4 380
Margem 620 450 634 750 +14 300
Avaliando o gestor pela margem, infere-se um bom desempenho relativamente

ao objectivo.
1 Extraído de " O Controlo de Gestão - ao serviço da estratégia e dos gestores" op. cit. - Cap.
VI
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Contudo, verificou-se que o responsável deste centro para atingir o seu objectivo,
concedeu aos seus clientes 45 dias de prazo, em vez dos 30 dias inicialmente
previsto, e utilizou viaturas no valor de 80 000 contos quando se previa apenas
60 000 contos.
O 1.º facto originou que o crédito sobre clientes subisse de 215 000 contos
para 323 000 contos (em média), ou seja, um agravamento de 108 000 contos
enquanto que o segundo originou um acréscimo médio nos imobilizados
líquidos, de 18 000 contos (valor médio tendo em conta as amortizações de
4 000 contos no fim do exercício). Tais factos contribuíram para um aumento
médio das necessidades financeiras da empresa no valor de 126 000 contos
que resultaram de:
• acréscimo nas contas de clientes (ACTIVO) 108 000 cts

• acréscimo nas contas de imobilizado ( “ ) 18 000 cts
TOTAL 126 000 cts
Sabe-se também que a empresa dispõe de uma linha de crédito aberto para
financiar as suas necessidades financeiras, suportando uma taxa de juro média
de 18%. Ou seja, as decisões comerciais levaram a ter de se pagar um juro
suplementar de 0,18 x 126 000 = 22 680 superior ao proveito suplementar
obtido pelo departamento comercial. Assim, ao ganho local que o centro de
lucro mostrava de 14 300 contos contrapõe-se, de facto, um prejuízo de 8 380
contos. Daí a importância da definição do estatuto do Centro de
Responsabilidade, porquanto um estatuto errado poderá levar à definição de
objectivos e critérios de avaliação do desempenho que, embora se afigurem
adequados em termos locais, podem conduzir a decisões contrárias aos
interesses e objectivos globais, pondo em causa a estratégia da organização.
Em síntese, um centro de investimento é um centro de responsabilidade em

que o seu responsável tem autoridade para tomar decisões que afectam uma
parte significativa do capital investido. Daí a necessidade de, na avaliação do
seu desempenho, se reflectir esse impacte, sem o que os resultados parcelares
poderiam ser antagónicos com os resultados globais.
Tal facto leva à definição de critérios de avaliação do desempenho, que

trataremos no ponto seguinte.
CRITÉRIOS FINANCEIROS DE AVALIAÇÃO DOS

DESEMPENHOS
Conceito e Finalidades
A definição de centros de responsabilidade constitui um meio para uma

adequação da estrutura à estratégia da organização. Também a fixação de
objectivos só terá sentido se, posteriormente, for avaliado o seu grau de
realização.
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M.O.03

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Desta forma, para que os responsáveis operacionais apliquem a filosofia de

gestão tal como temos vindo a defender, torna-se necessário:
a) Conhecer, antecipadamente, de que forma vai ser medida a sua actividade,

isto é, “orçamentar” os resultados esperados do exercício da sua autoridade;
b) Dispor, atempadamente, das informações necessárias que lhe permitam

antecipar decisões no sentido de atingir ou melhorar essa medida;
c) Conhecer, rapidamente, o impacte das suas decisões sobre o grau de

realização dos seus objectivos.
Havendo uma multiplicidade de elementos sobre os quais incidem as decisões

do gestor, este deve ser capaz de quantificar os seus impactes, quer financeiro,
quer não financeiro.
No plano profissional, todo o gestor deve ser avaliado pelo menos sobre:
a) O seu nível: montante do resultado ou margem de contribuição obtidos;
b) A sua eficácia: qual a relação do resultado obtido com o esperado, ou

seja, qual o grau de realização dos seus objectivos;
c) A sua eficiência: meios utilizados para a obtenção dos seus resultados.
O montante do resultado representa a tradução financeira de um excedente

de elementos físicos produzidos (bens ou serviços) sobre os consumidos.
Ora, quer nos “outputs”, quer nos “inputs” a forma da sua realização e utilização
não é indiferente, donde os aspectos relacionados com o mercado, a
produtividade e a qualidade se apresentam como altamente relevantes.
A procura sistemática de qualidade, do cumprimento dos prazos condicionará

a quota de mercado e, consequentemente o volume dos “outputs”. Por sua
vez, a preocupação no domínio da produtividade permitirá optimizar a utilização
dos “inputs”, logo, reflectir as condições em que o resultado foi obtido. De
facto, não é indiferente produzir um certo bem com consumos de 8/unidade
ou de 7/unidade, se tal não prejudicar as suas características e qualidade.
Assim, os critérios financeiros traduzem o desempenho em termos de

resultados, os quais são o reflexo da forma como o gestor utiliza os meios de
que dispõe para atingir os seus objectivos. Em última análise, o lucro ou o
prejuízo da empresa não é mais do que o reflexo da forma como a empresa
foi ou não capaz de criar excedentes, ou seja, da sua capacidade em produzir
bens ou serviços com aceitação no mercado (quota de mercado, qualidade,
cumprimento de prazos, etc.) e em gerir bem os seus recursos (produtividade,
motivação, etc.).
A avaliação dos resultados não é de interesse exclusivo da administração e

direcção-geral da empresa. De facto, ao nível de cada responsável, deve
permitir um certo grau de satisfação, nomeadamente:
a) Possibilidade de realizar um contrato de gestão com os responsáveis. Ao

negociar e aceitar objectivos e meios para os atingir, cada gestor está a
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“orçamentar” e a “visar” um contrato, que deverá ter presente na sua actuação

diária;
b) Conhecer, antecipadamente, os elementos por que vai ser julgado. Tal

facto é de extrema importância, não só porque se excluem juízos de valor
(muitas vezes de grande subjectividade), como também dispõe de
elementos objectivos para os quais irá canalizar os seus esforços em termos
de realização;
c) Sentir-se motivado e empenhado no cumprimento das suas metas, sabendo

que a avaliação é justa e equitativa. Ao admitir que os critérios de avaliação
são aplicados e reflectem com justiça a actuação dos vários gestores,
diminuirá a recusa em ser-se avaliado comparativamente aos outros
colegas;
d) Dispor de elementos objectivos que sirvam de base ao cálculo de

remuneração e de incentivos. As promoções, os prémios, os incentivos
diversos poderão ser levados a efeito com uma base objectiva,
perfeitamente compreendida por todos.
Características
Sendo definidos certos indicadores que reflictam os resultados obtidos por

cada responsável, há características e qualidades que lhe devem estar
implícitas, das quais destacamos:
a) Simplicidade: sendo um elemento de medida da actividade do gestor, o

critério financeiro deve ser facilmente compreendido pelo respectivo gestor.
Além de ser compreendido, deve poder ser utilizado com facilidade para
que o gestor possa avaliar com rapidez o impacte das suas decisões e da
manipulação das variáveis chaves sobre o nível de realização traduzido
por esse critério. Isto é, se ele concede mais 15 dias de crédito aos clientes,
qual o impacte desta decisão sobre os seus resultados?
b) Objectividade: deve ser apropriado para avaliar as realizações de cada
responsável, para o que deve ter em atenção a sua verdadeira missão.
Por exemplo, medir o desempenho dum departamento de contabilidade
por um certo nível de custos é, provavelmente, menos apropriado que a
qualidade das informações contabilísticas (grau de erro nelas contido) ou
os prazos da sua apresentação.
c) Convergência: o critério de avaliação deve traduzir a convergência dos

objectivos de cada centro com os objectivos globais. Já vimos que o critério
resultado (diferença entre proveitos e custos) de um departamento
comercial que tem poder de decisão sobre as condições de pagamento a
conceder aos clientes não é o mais adequado, por não favorecer a referida
convergência.
d) Coerência: o indicador deve reflectir com rigor a natureza de qualquer

decisão. Assim, consoante as decisões sejam boas ou más para o
responsável e, por convergência, para a organização, o indicador oscilará
no sentido positivo ou negativo, respectivamente.
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e) Controlabilidade: só deve integrar os parâmetros sobre os quais o responsável

pode agir ou manipular. Responsabilizar o gestor das compras por um nível
de “stock” quando todas as compras devem ser previamente “visadas” e
aprovadas pelo responsável financeiro não é consentâneo com este princípio.
Atribuir aos gestores custos que são decididos por outros, mas repartidos
através de critérios internos, não tem sentido numa orçamentação para
efeitos de responsabilização.
f) Integralidade: da mesma forma, o indicador deve conter todos os

parâmetros que estejam no raio de actuação de cada gestor, não
esquecendo nenhum deles. Se o responsável da produção tem poder de
decisão sobre o volume de investimentos, estes deverão ser incluídos no
seu critério de avaliação.
g) Equidade: por um lado, o indicador deve ser considerado justo pelo gestor,
ou seja, integrar os parâmetros sobre os quais ele tem efectivamente poder
decisão, medindo-os duma forma correcta; por outro lado, deve ser
equitativo, ou seja, não provocar distorção na avaliação dos vários gestores,
que se traduzirá num sentimento global da avaliação de desempenho pela
mesma “unidade de medida”.
Tipos de Critérios Financeiros
Os critérios financeiros de avaliação dos resultados devem ajustar-se à natureza

dos centros de responsabilidade. Tal ajustamento é uma necessidade, porquanto
os meios sobre os quais existe poder de decisão são nitidamente diferentes
para cada uma das categoria de centro.
A – AVALIAÇÃO DE UM CENTRO DE CUSTO
Caracterizando-se um centro de custo pelo facto de o seu responsável ter

poder de decisão sobre meios que se traduzem em custos será lógico definir
como critério uma unidade de medida que se centre no nível de custos
realizado.
Assim, o principal critério de avaliação do desempenho de um centro de custo

será o custo, sendo o nível de desempenho determinado pela diferença entre
o custo realizado e o custo estimado (orçamentado).
Refira-se, contudo, de que se trata apenas dos custos decididos pelo

responsável do centro de responsabilidade, ou seja, os decorrentes dos
recursos por si utilizados. Sendo assim, consideramos que deverá ser adoptado
o custo directo e não o custo total, como unidade de medida. Ao utilizar-se o
sistema de custo total seria sempre necessário definir critérios de repartição
dos custos indirectos, o que se traduz inadequado para a avaliação de qualquer
segmento da empresa.
Diremos, então, que um centro de custo terá como principal objectivo a

minimização de uma margem de contribuição negativa que coincidirá com os
seus custos directos, visto não ser portador de proveitos próprios. O objectivo
também pode ser definido em custos directos por unidade produzida, por
nível de actividade executada, etc.
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O conceito de margem de contribuição resulta da aplicação do sistema de

custeio directo, tendo a vantagem de poder ser aplicado a qualquer um dos
três tipos de centros de responsabilidade, pese embora a diferença quanto
aos seus elementos constitutivos. Alguns centros apresentarão margens de
contribuição negativas, outros, positivas que, cumulativamente, formarão o
resultado global da organização.
B – AVALIAÇÃO DE UM CENTRO DE RESULTADOS
O critério de avaliação de um centro de resultados deve reflectir não só os

custos decididos por esse centro, mas também os proveitos por si gerados,
sendo os mais frequentes organizados sob a forma de:
• Resultado do centro
• Margem bruta
• Margem de contribuição
Caso se utilize o resultado, a avaliação do desempenho é determinada pelo

nível de resultado atribuído ao centro, entendido como a diferença entre os
proveitos por si gerados e os custos quer directos, quer atribuídos por uma
chave de repartição (custos indirectos).
Há quem defenda esta repartição alegando a necessidade de avaliar

economicamente cada centro de resultados ou de não lhes deixar a sensação
de um resultado demasiado elevado, o que os poderia levar a decisões futuras
menos adequadas.
Em nosso entender, a afectação de custos comuns através de chaves de

repartição, mesmo por bases que pareçam muito objectivas e realistas, conduz
sempre a entraves no processo de avaliação do desempenho e,
consequentemente, no próprio sistema de controlo de gestão.
Utilizando a margem bruta, entendida como a diferença entre os proveitos e

os custos variáveis, como critério para avaliar um centro de resultados, utiliza-
se o argumento de que os custos fixos não são controláveis pelo responsável,
pelo que deve concentrar a sua atenção na maximização da diferença entre
os seus proveitos e os custos variáveis que suporta.
Este pressuposto não está totalmente correcto, na medida em que muitos

dos custos fixos são – e podem ser – controlados pelo respectivo responsável,
e resultam do nível de recursos por si decididos. A exclusão dos custos fixos
da responsabilização levaria a que, hoje em dia, a maioria dos recursos não
fosse controlável pelos gestores, o que é um absurdo.
Diremos que não é a natureza dos custos (variáveis ou fixos) que está na
base da contabilidade do responsável operacional, mas sim o exercício do
poder de decisão sobre os meios que originaram esses custos. Assim, se o
responsável decidiu sobre meios que se vão traduzir financeiramente em
custos, quer sejam fixos, quer sejam variáveis, tais deverão ser incluídos no
seu critério de avaliação do desempenho.
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Por último, o conceito de margem de contribuição advém dum sistema de

custeio parcial: o custeio directo. Este caracteriza-se por imputar ao centro de
responsabilidade apenas os custos directos, ou seja, aqueles que lhe sejam
inequivocamente atribuídos. A margem de contribuição corresponde à
diferença entre os proveitos directos e os custos directos de determinado
centro (ou qualquer segmento da empresa).
Este critério revela o montante com que cada centro de responsabilidade

contribui para os resultados globais da organização. Incorpora todos os
proveitos e despesas decididos pelo centro de responsabilidade, pelo que
evita a repartição dos custos indirectos. A preocupação não é saber quem
tem de suportar os custos, mas sim conhecer em que medida os vários centros
contribuem para formação dos resultados.
C – AVALIAÇÃO DE UM CENTRO DE INVESTIMENTO
Num centro de resultados a avaliação do desempenho é efectuada pela

diferença entre proveitos e custos (resultado, margem bruta, ou margem de
contribuição). Num centro de investimentos essa unidade de medida é
insuficiente porque o responsável tem poder de decisão sobre certos meios
que se traduzem em activos (v.g. equipamentos, crédito sobre clientes,
existências) e/ou em passivos (v.g. crédito de fornecedores).
Sendo assim, o indicador de avaliação do desempenho de um centro de

investimento deve conter parâmetros que traduzam o impacte das decisões
não apenas sobre os proveitos e custos, mas também no nível dos activos e/
ou passivos.
A consideração dos activos afectos a cada centro de investimentos na

avaliação do desempenho é de grande importância, na medida em que pode
levar o gestor a tomar decisões com uma visão mais globalizante e no interesse
da empresa.
Quando falamos em activos referimo-nos ao Activo Económico, entendido

como o montante dos activos, deduzidos dos passivos originados ou afectos
ao centro de investimento, nomeadamente imobilizados, activos e passivos
circulantes de exploração.
Os imobilizados dizem respeito ao montante dos investimentos com carácter

duradouro, nomeadamente edifícios, equipamentos, instalações, ferramentas,
material de transporte, mobiliário, etc., que sejam inequivocamente da
responsabilidade do centro de investimentos.
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Os activos e passivos circulantes (de exploração) correspondem às

necessidades em fundo de maneio (NFM) que, por definição, dizem respeito
à diferença entre os activos cíclicos e os passivos cíclicos gerados pelo centro
de investimento:
• ACTIVOS CÍCLICOS
• Existências (nível médio de “stocks” no Centro)
• Dívidas de clientes (atribuíveis ao Centro)
• Outras dívidas de exploração (a receber)
• PASSIVOS CÍCLICOS
• Dívidas a fornecedores (atribuíveis ao Centro)
• Dívidas ao Estado (atribuíveis ao Centro)
• Outras dívidas de exploração (a pagar)

_______________________________________________
= Necessidades em Fundo de Maneio (do Centro de Investimento)
Ou seja, ao identificar os activos e passivos afectos a cada centro, deverá

haver as preocupações já referidas nas características dos critérios financeiros
de avaliação do desempenho, particularmente a compreensibilidade (englobar
apenas os elementos que devam ser atribuídos a cada centro e integralidade,
não esquecendo nenhuns).
Relativamente à avaliação do desempenho de um centro de investimentos, o

cálculo do resultado deve contemplar o impacte sobre o nível de activos e de
passivos. Se tal não acontecesse, seria posta em causa a convergência dos
objectivos locais e globais. De facto, não é indiferente a obtenção de uma
margem de contribuição de 30 000 contos, utilizando recursos de 100 000
contos ou de 500 000 contos.
Quanto à forma de integração do valor desses elementos no critério de

avaliação, duas perspectivas têm vindo a ser seguidas pelas empresas:
I) Comparar a margem de contribuição gerada pelo centro com o nível dos

recursos utilizados. Corresponde, na prática, à obtenção duma taxa de
rendibilidade dos recursos afectos ao centro:
Margem de Contribuição
ROI (Return or investment) = ————————————————
Recursos/ou Activo Económico
II) Determinar o resultado ou margem gerada pelo centro de investimento,

depois de remunerados todos os recursos por si utilizados, incluindo um
custo financeiro (t%) atribuído aos recursos utilizados pela empresa. Assim,
a avaliação faz-se por uma Margem de Contribuição Residual que se apura
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pela diferença entre a margem de contribuição e o custo financeiro dos

activos afectos ao centro de responsabilidade:
MCR (Margem de Contribuição Residual) = (Margem de contribuição - t%

x Activo Económico)
A – ROI (“Return or investment”)
A rendibilidade dos activos económicos parte do princípio da raridade dos

recursos financeiros, daí uma certa exigência na remuneração dos recursos
utilizados pela empresa. Este princípio é aplicável à empresa no seu todo, na
medida em que é possível identificar um valor mínimo aceitável, mas torna-se
mais difícil a sua extensão aos vários centros de responsabilidade, na medida
em que as condições de realização dos resultados podem ser muito distintas
de um para outro. Tal critério leva a taxas de rendimento muito diferenciadas
entre os vários centros, provocando dificuldades de comparação de
desempenho entre os mesmos.
Por outro lado, este indicador representa um valor relativo, na medida em que
avalia um nível de resultados face aos recursos utilizados. Sendo assim, são
considerados mais interessantes os centros de investimento que apresentem
taxas de rendibilidade (ROIs) mais elevados, o que poderá não corresponder
à realidade. De facto, um centro de investimentos que durante um período
vendeu um acessório de equipamentos originando uma taxa de rendibilidade
de 50% não será, com certeza, mais interessante do que um centro de
investimento que vendeu um equipamento completo mas que gerou uma taxa
de apenas 30%. No primeiro caso, a margem obtida foi de 60 contos (recursos
de 120 contos), enquanto que no segundo caso foi de 6 000 contos (recursos
de 20 000 contos). Ao nível dos centros de investimento, mais interessante
do que o valor relativo é o valor absoluto dos resultados, a que é alheio o ROI.
Utilizando-se o ROI como objectivo a atingir por cada centro de investimento,

poder-se-ão criar situações adversas aos interesses e objectivos globais da
organização. O ROI pode melhorar-se da seguinte forma:
1) aumentar os resultados (numerador) através de maior eficiência do centro,

o que será de incentivar; ou
2) reduzir os activos económicos (denominador), melhorando o ROI a curto

prazo, o que pode ter consequências negativas a médio prazo.
Assim, se imaginarmos um centro de investimentos que tem em mãos o

lançamento de um novo investimento que poderá estar concluído nos finais
do ano, mas que só irá produzir resultados no ano seguinte, a reacção do
responsável será, muito naturalmente, adiar a decisão do investimento para o
início do ano seguinte. Tal decisão poderá ser contrária aos interesses da
empresa, pelo que este critério se apresenta com uma fraqueza importante,
por não permitir a convergência dos objectivos locais com os objectivos globais.
Por último, se ao responsável de um centro de investimentos for fixado como
objectivo uma taxa de 20%, ele tenderá a renunciar a todos os investimentos
que proporcionem taxas inferiores àquela.
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B – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO RESIDUAL
A margem de contribuição preocupa-se em quantificar o grau de contribuição

de cada centro de investimento para o resultado da empresa, após
remunerados os activos económicos por si utilizados.
A utilização deste critério ultrapassa os principais inconvenientes do ROI,

porquanto:
1. Trata-se de um valor absoluto e não de um valor relativo, o que permite

expressar a contribuição de cada centro para os resultados da empresa.
O seu valor será obtido por:
Proveitos (Directos) do Centro ................... P

Custos (Directos) do Centro ...................... C
_____
Margem de Contribuição ...........................P-C
t% x Activo Económico do Centro ................ F
______
Margem de Contribuição Residual ............. P-C-F
2. O objectivo em termos de margem de contribuição residual pode fixar-se

inclusivamente a níveis negativos, podendo assim adaptar-se à missão e
vocação do centro de responsabilidade, ao contrário do ROI, que se
pressupõe sempre positivo;
3. Evita a comparabilidade de valor entre os centros, e torna as decisões

mais coerentes com o custo do capital da empresa;
4. Permite uma maior objectividade na fixação de prémios, incentivos e outros

benefícios, situação que poderá ser perigosa utilizando o ROI, visto
poderem ser atribuídos prémios para além dos gerados no próprio centro;
5. Permite a canalização dos esforços para a realização dos objectivos

estratégicos, pela simples fixação de uma taxa de custo do capital (t%)
adequada. Assim, poderão utilizar-se:
- taxas diferenciadas de acordo com a natureza dos activos económicos,

penalizando ou beneficiando certos activos em detrimento de outros;
- uma taxa para activos económicos dentro do quadro orçamental, e outras

taxas penalizando os centros de investimentos que apresentem activos
económicos para além dos valores inicialmente orçamentados;
6. Por último, toda a decisão de investimentos será ponderada, quer pelos

seus reflexos económicos ao nível de margem de contribuição, quer pelo
seu impacte financeiro ao nível da taxa de custo do capital (t%), pelo que
apenas serão de excluir aqueles projectos que não apresentem vantagens
económico-financeiras para a empresa. É melhorada a convergência entre
objectivos locais e globais.
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Suponha-se que a empresa XIS2 tem um custo médio de capital de 15%, e

que se recolheram as seguintes informações relativamente aos centros de
investimento A e B (valores obtidos por custeio directo):
( valores em contos)
C en t r o A C en t r o B
Activo Económico
Imobilizados líquidos 520 000 140 000
Clientes 70 000 90 000
Existências 130 000 80 000
Fornecedores 120 000 60 000
Resultados de exploração
Proveitos de exploração 1 984 000 870 000
Custos de exploração 1 840 000 795 000
Face aos valores apresentados, podemos determinar:
Centro A Centro B
(520 000+70 000+130 000- (140 000+90 000+80 000-

Activos Económicos
-120 000) = 600 000 -60 000) = 250 000
Margem de Contribuição 1 984 000-1 840 000=144 000 870 000-795 000=75 000
2 Exemplo extraído de "O Controlo de Gestão - ao serviço da estratégia e dos gestores"

op. cit. Cap.VI.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Centro A Centro B
Margem de contribuição
ROI (--------------------------) 24% 30%
Activo Económ ico
Resultado Residual
(Margem de contribuição -
54 000 37 500
- 15% Activo Económico)
Pelo ROI, o centro B parece mais interessante, quando se verifica que, após
remunerados os factores produtivos, é aquele que menos contribui para a
formação do resultado da empresa.
PREÇOS DE TRANSFERÊNCIA INTERNA
A estrutura organizacional baseada em centros de resultados e de investimento

obriga a definir formas de valorização das operações entre os centros de
responsabilidade, não apenas para avaliar de forma mais justa e equitativa o
desempenho do gestor, mas também para o motivar a tomar decisões que
não comprometam a estratégia de empresa.
Conceito e Interesse
O preço de transferência interna é um valor que procura quantificar, duma

forma justa e equitativa, os fluxos resultantes das operações realizadas entre
centros de responsabilidade.
O preço de transferência interna, embora corresponda ao valor atribuído a

cada unidade de produto ou serviço fornecido por um centro de resultados ou
de investimento aos outros centros de responsabilidade, deve assentar nalguns
pressupostos:
1.º Existir um produto ou serviço muito bem identificado;
2.º Existir mercado interno para esse produto (bem ou serviço), isto é, não é
“imposto” mas sim solicitado por um cliente interno;
3.º Existe liberdade de escolha por parte do cliente e do fornecedor. Ambas

as partes estão de acordo em transaccioná-lo pela mesma quantia, pelo
que deve ser negociado e acordado entre as partes;
4.º O comportamento e desempenho dos gestores deve ser influenciado pelo

nível de preços estabelecido.
Ut.03
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Objectivos dos preços de transferência interna
Ao implementar-se um sistema de preços internos, deve considerar-se como

principais objectivos os seguintes:
1. Motivar os gestores a tomarem decisões convergentes com o interesse

global da empresa ou do grupo;
2. Proporcionar uma informação correcta, por forma a que a avaliação do

desempenho dos gestores se processe com equidade.
Para tal, os preços de transferência interna devem ser determinados com

simplicidade, permitindo que o gestor, ao decidir no seu interesse, decida
simultaneamente no interesse da empresa, pelo que deve ser portador duma
forte componente estratégica, assegurando-se também a sua equidade, isto
é, permitindo uma medida justa do desempenho de cada gestor.
Métodos de Fixação
No processo de fixação do preço de transferência interna devem observar-se

duas fases metodológicas:
1.ª fase: Identificar os fluxos de produtos e serviços entre os centros de

responsabilidade e verificar se existe algum interesse em quantificá-los do
ponto de vista financeiro.
2.ª fase: Determinar o preço a estabelecer para os fluxos seleccionados na

1.ª fase.
A primeira fase poderá ser realizada colocando sob o organograma de gestão

os fluxos existentes entre os vários centros de responsabilidade e, face aos
princípios já enunciados, seleccionar aqueles que haja interesse em valorizar;
Relativamente à segunda fase, deverão escolher-se critérios de determinação

de preços, os quais podem ser agrupados em dois grandes conjuntos:
A - Preços baseados no custo;
B - Preços baseados no mercado.
A – PREÇOS BASEADOS EM CUSTOS
Uma das formas mais frequentes de fixar preços internos é em função dos
custos reais, efectivamente suportados para produzir o produto ou o serviço.
A título de exemplo, admitamos dois centros de resultados A e B, em que B é
utilizador dos serviços prestados por A, cuja actividade se expressa em termos
de Hh (horas/homem), sendo os objectivos de resultados traduzidos pelos
orçamentos seguintes (em contos):
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Guia do Formando
Or ç am en t o d o Or ç am en t o d o
Cu s to s :
Cu s to s :
- P e sso a l 30 000
- P e sso a l 11 000
- F. Serv. Externos 7 000
- Materiais 60 000
- Amortizações 1 500
- OutrosCUSTOS:
custos 500
- 4 000H/h do Centro A 6 000
------------
- Outros custos 5 000
------------
SOMA...........15 000
SOMA...........120 000
P r o v ei t o s :
- Serviços internos previstos:
P r o v ei t o s :
10 000H/h a 1,5 cts 15 000
-Vendas externas 140 000
-----------
-----------
R es u l t ad o 0
R es u l t ad o 20 000
Estes orçamentos indicam-nos que o centro de resultados A é um prestador

de serviços internos com o objectivo de realização dum resultado nulo. Por
sua vez, o centro B tem como objectivo gerar uma margem de 20 000 contos.
Quando analisamos as realizações de cada centro, valorizando as

transferências de A para B a custos reais, verificamos que:
R eal i z aç õ es d o R eal i z aç õ es d o
Cu s to s :
Cu s to s :
- P e sso a l 30 000
- P e sso a l 11 000
- Materiais 60 000
- 4 000 H/h do centro A 8 000
------------
------------
SOMA.............16 000
SOMA...........122 000
P r o v ei t o s :
-Serviços internos realizados:
P r o v ei t o s :
8 000 H/h a 2 cts(C.r) 16 000
- Vendas externas 140 000
-----------
-----------
R es u l t ad o 0
R es u l t ad o 18 000
Perante os valores apresentados, verificamos que estabelecer preços com

base no custo real:
1. Não avalia correctamente o prestador de serviços. O seu objectivo de

resultado nulo será sempre cumprido, desde que exista um utilizador que
lhe pagará as suas eficiências ou ineficiências;
Ut.03
M.O.03

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2. Não é justo para o utilizador, na medida em que cumpriu em tudo, mas o

seu desempenho veio prejudicado pelo facto de “pagar” a ineficiência do
prestador de serviços.
3. As regras do jogo não estão predefinidas. O utilizador do serviço só conhece

o valor que lhe será atribuído após o prestador ter “encerrado as suas
contas” e calculado o seu custo real.
4. Não motiva o prestador de serviços a introduzir melhorias no exercício

das suas actividades, dado que o seu objectivo resultado será sempre
cumprido, porque alguém pagará por isso, menos ele.
5. Desmotiva o utilizador na medida em que, não conhecendo

antecipadamente o preço que lhe vai ser atribuído, procede a uma
“requisição interna em branco”, mas sabendo de antemão que irá pagar o
bom ou mau funcionamento do seu fornecedor interno.
Estes motivos são suficientes para se defender de que um preço de

transferência interno baseado no custo real histórico deva ser eliminado dos
sistemas de gestão. De facto, nem avalia justamente os gestores, nem atribui
um “justo valor” aos serviços ou produtos gerados e utilizados internamente.
Para se ultrapassarem os inconvenientes apresentados pelo sistema do custo

real, tem-se vindo a optar por preços baseados em custos predeterminados,
normalmente obtidos do processo orçamental da empresa. Contudo, podem
ser adoptados outros tipos de custos predeterminados.
A título de exemplo, admitamos o caso referido anteriormente. Utilizando o

custo standard como método de fixação do preço interno, as demonstrações
de resultados reais dos centros A e B seriam as seguintes:
R eal i z aç õ es d o R eal i z aç õ es d o
Cu s to s : Cu s to s :
- P e sso a l 11 000 - P e sso a l 30 000
- F. Serv. Externos 2 500 - F. Serv. Externos 7 000
- Materiais 1 500 - Materiais 60 000
- Amortizações 1 500 - Amortizações 12 000
- Outros custos 5 000 - 4 000 H/h do centro A 6 000
------------ - Outros custos 5 000
------------
SOMA..............16 000
SOMA...........120 000
P r o v ei t o s :
-Serviços internos realizados: P r o v ei t o s :
8 000H/h a 1,5 cts 12 000 - Vendas externas 140 000
----------- -----------
R es u l t ad o (4 000) R es u l t ad o 20 000
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Tais valores demonstram que:
1. O prestador de serviços é directamente afectado pelo seu bom ou mau

desempenho. A sub-actividade ou sobre-actividade vêm traduzidas, com
objectividade, nos seus resultados e no dos seus utilizadores.
2. O utilizador não é afectado pelo nível de actividade nem pelo bom ou mau
desempenho do prestador de serviços de bens. Paga um preço predefinido,
independentemente da actividade do seu fornecedor.
3. As regras do jogo estão predefinidas. Em qualquer momento é conhecido,

antecipadamente, o preço a ser facturado internamente.
4. O prestador é motivado a aumentar a sua actividade e a introduzir melhorias

no seu centro, na medida em que estas se irão reflectir directamente no
seu resultado.
5. O utilizador será motivado a utilizar os produtos ou serviços internos, não

apenas por conhecer antecipadamente o preço, mas também porque não
será afectado pelas ineficiências do seu prestador.
Embora com nítidas vantagens sobre o custo real, o método do “custo standard”
apresenta também alguns inconvenientes e limitações, pelo facto de assentar
em elementos previsionais, em que muitas variáveis saem do controlo da
empresa ou são dificilmente previsíveis. Daí a sua base continue a ter
elementos históricos, os quais podem representar a perpetuação de actividades
sem valor acrescentado nas organizações. Uma das fraquezas resulta também
do facto de se tratar dum “preço de custo” e não de um valor que esteja
“testado” em termos de mercado, não introduzindo uma lógica de
competitividade e de melhoria contínua para dentro da empresa.
B – PREÇOS BASEADOS NO MERCADO
Quando houver uma referência de mercado, a melhor base para fixar preços
de transferência interna é, sem dúvida, o preço de mercado. Falar-se em
referência de mercado quer significar que o produto (bem ou serviço) é objecto
de comercialização, sendo o seu preço conhecido sem grande esforço. Se
para se conhecer o preço de determinado produto houver necessidade de
efectuar um conjunto de consultas, v.g. pedir orçamentos a fornecedores
externos, então diremos que o preço de mercado não está disponível, logo, é
como se não existisse.
Utilizando um preço interno baseado no mercado, é possível comparar a

rendibilidade do centro de responsabilidade com a de entidades externas.
Também, a margem de contribuição do centro é mais significativa do que a
determinada com preços baseados em custos, mesmo sendo “standard”,
porquanto representa uma contribuição económica para os resultados globais
da empresa. Simultaneamente, os responsáveis dos centros estão sujeitos a
pressões equivalentes às que teriam como gestores de empresas
independentes.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
A título de exemplo, considere-se o centro X produtor de um bem cujo preço de

mercado é de 24 000$00 por unidade. Este centro pode vendê-lo externa ou
internamente ao centro Y. Este último tem também a opção de o comprar
externa ou internamente ao centro X, sendo ambos centros de investimento.
As condições de pagamento vigentes no mercado é de 45 dias e o centro X
suporta despesas comerciais de 1 000$00 por unidade mais uma comissão a
agentes de 3%, no caso de o vender externamente.
Caso viesse a ser fixado internamente um preço de 24 000$00 por unidade,

não seria a melhor opção, porque este valor apresenta-se desmotivador e
injusto para o centro Y na medida em que consegue o mesmo valor no mercado
com a vantagem de obter 90 dias de crédito do fornecedor, pelo que este
centro veria o seu desempenho prejudicado ao optar pelo aquisição do produto
ao centro X. O preço de mercado deverá ser ajustado ao interesse de ambas
as partes e às diferenças entre as condições em que as operações se realizam
interna e externamente.
Tomando como base os interesses de ambas as partes:
Perspectiva do vendedor: Ao vender o produto ao cliente interno tem três

“poupanças”:
• Custo financeiro do crédito a conceder ao cliente;
• Custos comerciais de estrutura;
• Custos com comissões a agentes.
Considere-se um custo financeiro (t%) com taxa anual de 18%. O fornecedor

(centro X) deverá apresentar a seguinte proposta:
PREÇO DE VENDA (Mercado) .............................. 24 000$00
Crédito a cliente: (24 000/12) * 3 = 6 000$00
Donde “poupança financeira” (t%=18%) 1 080$00
Custo comercial “poupado” 1 000$00
Comissões “poupadas” .................................... 720$00
PREÇO DE INDIFERENÇA ................................ 21 200$00
Significa que, para o centro X, é indiferente vender no mercado ao preço de

24 000$00 ou internamente ao centro Y ao preço de 21 200$00 por unidade.
Será motivado a incrementar as “vendas internas” se conseguir um preço
superior aos 21 200$00 por unidade.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
Perspectiva do comprador: Ao comprar o produto internamente tem um prejuízo:
• Benefício financeiro do crédito a obter do fornecedor.

O Cliente (centro Y) apresentaria a seguinte proposta:
Preço de Mercado ..................................... 24 000$00

Ganho Financeiro “perdido” ...................... 1 080$00
Preço de Indiferença .......... ....................... 22 920$00
Significa que, para o centro Y (comprador), é indiferente comprar no mercado

ao preço de 22 920$00 ou internamente ao centro A, ao preço de 22 920$00
por unidade. Será motivado a comprar internamente se for praticado um preço
inferior aos 22 920$00 por unidade.
Conjugando os interesses de ambos os centros de responsabilidade,

verificamos a existência de uma margem de negociação com vantagens
mútuas. Um preço de transferência fixado no intervalo compreendido entre
os 21 200$00 e os 22 920$00 apresenta-se vantajoso para ambas as partes,
pelo que não apenas contribuirá para a melhoraria dos seus desempenhos
como também orientará as suas decisões no interesse da empresa
proporcionando um bom aproveitamento dos meios e recusos internos.
Refira-se, por último que nem sempre a fixação de preços internos baseados
em valores de mercado se apresenta tão simples e linear. Outros interesses
poderão estar na base dos seus montantes não sendo objectivo deste manual
explorar esta área de conhecimentos.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
RESUMO
Os centros de responsabilidade podem constituir um instrumento importante

nas atitudes de gestão dos responsáveis para o cumprimento dos objectivos
da empresa, incentivando-os e motivando-os para a sua realização.
Constituem, também, um processo de descentralização de delegação de

autoridade com segurança ao nível do acompanhamento dos respectivos
desempenhos.
Os centros de investimento são a forma mais evoluída dos centros de

responsabilidade, podendo ser comparados a “pequenas empresas” dentro
da própria empresa, proporcionando aos gestores uma visão mais globalizante
das suas actividades e do impacte das suas decisões.
No entanto, os problemas técnicos de avaliação e medida do desempenho

não estão totalmente resolvidos, dado que nem o resultado residual nem o
ROI respondem integralmente a todas as questões, pelo que cada vez mais
se deverão integrar na avaliação dos desempenhos critérios de natureza não
financeira.
O sistema de preços internos, para além de ajudar a uma mais correcta e

adequada avaliação do desempenho dos gestores, permite proporcionar
informações fundamentais sobre a “performance” de cada centro e da empresa
no seu todo, desde que tais sejam fixados com base em critérios de justo
valor dos bens e serviços transaccionados internamente.
Ut.03
M.O.03

Guia do Formando
45 15
Caso Plastex - Parte A 30
A Plastex é uma empresa que se dedica ao fabrico e venda de materiais em

plástico, organizada em várias fábricas, mas com uma sede e serviços centrais.
Até ao momento, o sistema de informação e controlo de gestão não tem
ajudado a sanar as divergências entre o vice-presidente para a divisão industrial
e o vice- presidente para a divisão comercial. Por vezes, as informações
proporcionadas agravam as relações internas quando se trata de avaliar o
desempenho dos responsáveis das divisões e dos departamentos.
No passado mês de Junho, os elementos contabilísticos consolidados nas

duas divisões, relativos às operações desse mês, foram os seguintes:
Rubricas DIV. IND. DIV. COM.
Previsão Real Previsão Real
Vendas de produtos 0 0 120 000 125 000
Custo matérias consumidas 47 500 50 500

Custos com o pessoal 21 000 21 600 7 600 8 200
Fornecimentos serviços externos 6 400 5 400 6 500 7 100
Amortizações de moldes (25%/ano) 1 250 1 250 0 0
Amortizações equipam. (20%/ano) 3 000 2 950 500 500
Outros custos operacionais 750 400 1 200 900
Custos indirectos imputados 8 500 9 200 2 200 2 400
Resultados do Centro -88 400 -91 300 102 000 105 900
A divisão industrial é responsável pelos aprovisionamentos de matérias que

devem corresponder a um mês de consumo, o qual é bastante linear ao longo
do ano; contudo, no fim de Junho os “stocks” totalizavam 62 500 contos. A
negociação de condições de pagamento a fornecedores é da competência do
departamento financeiro. Não há “stocks” de produtos acabados ou em curso,
por se tratar de fabrico por encomendas directas. O seu orçamento de Junho
previa fabricar 9 400 unidades de P1, para o que foram estimadas as despesas
directas apresentadas no quadro.
A divisão comercial é responsável pela negociação das condições de venda,

incluindo as financeiras. As vendas são constantes durante os 12 meses do
ano e o prazo negociado é de 60 dias. No final de Junho, o crédito de clientes
totalizava 292 000 contos (as vendas de Maio foram equivalentes às de Junho).
Também é reponsável pela escolha e compra dos moldes, os quais dependem
da sua estimativa de vendas do produto para que é adquirido. No mês de
Junho, fabricou-se apenas o produto P1, num total de 10 000 unidades, tendo-
Ut.03
M.O.03
Componente Prática Gestão Orçamental III . 33

Guia do Formando
CASO VESTEBEM
Utilizando o caso VESTEBEM apresentado na unidade temática II, descreva:
1. Estrutura organizacional em centros de responsabilidade;
2. Critérios financeiros de avaliação do desempenho;
3. Sistema de preços internos e cálculo do seu valor.
Ut.03
M.O.03
III . 36 Gestão Orçamental Componente Prática

Guia do Formando
M.O.03 Ut.04 IEFP · ISQ Controlo Orçamental
Gestão Orçamental
Guia do Formando
IEFP · ISQ Controlo Orçamental
OBJECTIVOS
No final desta unidade temática, o formando deverá estar apto a:
• Demonstrar que o processo orçamental seria incompleto e pouco actuante

se não se efectuasse o posterior acompanhamento dos desvios. Tudo o
que é previsto deverá ser posteriormente acompanhado;
• Explicitar por que a análise de desvios constitui uma ferramenta fundamental

para a avaliação dos desempenhos dos gestores e apoio à tomada de
decisão;
• Explicar que a análise de desvios só é verdadeiramente útil quando se

proceder à sua decomposição por causa e por responsável;
• Desenvolver uma metodologia por forma a que, duma maneira simples, se

identifiquem as várias causas dos desvios;
• Demonstar que uma correcta atribuição de responsabilidades nos desvios

verificados é condição fundamental para que as acções correctivas sejam
coerentes e realistas. Para essa responsabilização é fundamental efectuar
o diagnóstico dos desvios pelas suas causas, produtos, serviços,
actividades, etc.;
• Caracterizar a análise de desvios portadora de um conjunto de limitações

e restrições que devemos ter sempre presentes;
• Explicar a necessidade em elaborar relatórios de controlo orçamental, bem

como estudar o seu conteúdo e frequência. Sendo elementos para utilização
pelos gestores, deverão ser construídos em função das suas
responsabilidades.
TEMAS
• Características do controlo orçamental

• Apuramento dos desvios pelas suas causas
• A reprevisão anual
• Explicação dos desvios para apoio à decisão
• Decomposição dos desvios por causa
• Desvio de volume
• Desvio de mix
• Desvios de quantidade (exógenos)
Ut.04
M.O.03
Gestão Orçamental IV . 1
Guia do Formando
Controlo Orçamental IEFP · ISQ
• Desvio de preço
• Desvio de eficiência (produtividade)
• Síntese dos desvios por causa
• Limitações do controlo orçamental
• Limitações como instrumento de informação
• Limitações como instrumento de avaliação
• Relatórios do controlo orçamental
• Conteúdo do relatório de controlo
• Frequência e estrutura dos relatórios
• Resumo
Ut.04
M.O.03
IV . 2 Gestão Orçamental
Guia do Formando
O processo de orçamentação seria limitado, pouco actuante e passivo se os

gestores não se preocupassem com o seu cumprimento. Desta forma, o rigor
de diagnóstico e previsão que lhe está subjacente ficaria nitidamente prejudicado.
O controlo orçamental constitui um instrumento de acompanhamento dos

objectivos e dos meios definidos no orçamento, assumindo um papel muito
activo no processo da gestão orçamental e de responsabilização.
Com isto não queremos dizer que o controlo orçamental represente um fim
em si. A análise de desvios não deve ser entendida como um meio de sanção
dos gestores, mas como uma forma de ajuda à sua tomada de decisão e à
recondução da empresa no sentido dos seus objectivos e da sua estratégia.
Sendo assim, o controlo orçamental representa um importante instrumento

de gestão, porquanto:
a) Obriga o gestor a estabelecer objectivos atingíveis e a escolher planos de

acção exequíveis, o que envolve diagnósticos mais aprofundados sobre
as oportunidades e ameaças, os pontos fortes e fracos. Isto é, a conhecer
melhor o meio em que se move, a sua empresa, o seu departamento, a
sua divisão, etc.;
b) Obriga o gestor a um acompanhamento da sua actividade, comparando

permanente ou periodicamente as suas realizações com as suas previsões.
Tal facto permitirá diagnosticar em que medida as previsões foram
optimistas (pessimistas) ou as realizações estiveram aquém (além) das
expectativas e porquê;
c) Obriga o gestor a comunicar quer vertical, quer horizontalmente, na medida

em que a responsabilização se apresenta mais objectiva e personalizada;
d) Obriga o gestor a conceber acções correctivas, recorrendo a planos

contingenciais com novas ideias, novos métodos e recursos alternativos.
Por isso, o controlo orçamental merece um lugar de destaque dentro dos

instrumentos de gestão, na medida em que constitui não só um elemento de
aprendizagem de gestão, como também um meio de ligação entre o presente
e o futuro, levando o gestor a preocupar-se mais com o futuro do que com o
passado. Para tal, será necessário que o processo de controlo orçamental
consiga identificar correctamente os factores motivadores dos desvios
ocorridos, por forma a evitar-se a atribuição de responsabilidades a quem as
não tem, ou de acções correctivas a quem não dispõe de meios para as levar
a bom termo.
CARACTERÍSTICAS DO CONTROLO ORÇAMENTAL
A comparação entre as realizações e os orçamentos, evidenciando os desvios,

não constitui um fim em si, mas um meio para avaliar desempenhos e apoiar a
tomada de decisão de medidas correctivas. Para responder a estas exigências,
o controlo orçamental deve, por um lado, ser rápido e equitativo e, por outro,
Ut.04
M.O.03
Componente Científico-Tecnológica Gestão Orçamental IV . 3

Guia do Formando
apresentar um conjunto de características das quais destacamos: a

decomposição por causas, a reprevisão anual, a explicação dos desvios e as
acções correctivas.
A rapidez do controlo deve ser preferida à exactidão dos valores obtidos. O

conhecimento permanente dos atrasos ou avanços relativamente ao programa
expresso em horas-homem ou horas-máquina ou número de produtos, etc.,
pode ser muito mais relevante do que a sua expressão financeira através de um
custo. Este poderá ser conhecido periodicamente, levando ao diagnóstico das
suas causas e dos efeitos no volume de produção.
A equidade no controlo orçamental exige que cada gestor seja responsável

pelos resultados obtidos somente na medida em que os possa influenciar
directamente. O gestor de um produto deve ser responsabilizado pelo desvio
no volume de vendas desse produto, mas deverá ser excluído o efeito
provocado pelo factor preço, se ele não tiver poder de decisão sobre a
negociação ou fixação dos preços de venda. Da mesma forma, um responsável
de produção não pode responder pelo desvio global no consumo de matérias,
se tal foi provocado por um aumento de produção em consequência duma
encomenda adicional de um cliente, ou por um agravamento nos preços de
compra, cuja negociação é da responsabilidade do departamento de
aprovisionamentos.
Um bom sistema de controlo orçamental deve isolar o montante dos desvios

por cada uma das suas causas, incluir uma reprevisão anual e criar condições
para explicar as razões dos desvios.
Apuramento dos desvios pelas suas causas
É necessário identificar quais as causas ou factores que estão na origem dos

desvios e qual a sua relevância, não apenas como elemento explicativo, mas
sobretudo de orientação para a acção e responsabilização dos gestores.
As principais causas de desvios são o volume (quantidade do item

orçamentado), o mix (composição interna do elemento orçamental), a eficiência
ou produtividade (forma como os elementos podem ser utilizados), o câmbio
(relação entre o valor da moeda no caso de operações valorizadas a mais de
uma moeda) e o preço (valor unitário de cada elemento orçamental).
Num dos pontos seguintes desenvolveremos este aspecto. No entanto, a título

meramente exemplificativo, um desvio no montante das vendas pode resultar
quer de factores externos (mercado, concorrência) - desvio exógeno, quer de
factores internos (actuação da força de vendas) - desvio endógeno1 . A
responsabilidade do gestor será diferente em cada um dos casos. Por sua vez,
um desvio nos custos (por exemplo: consumo de matérias-primas) de um centro
de produção provocado por uma variação no volume das vendas deverá ser
atribuído não ao gestor desse centro, mas ao responsável comercial, porque
1 O desvio imputável a razões externas pode ser definido como sendo um desvio de mercado;
quanto ao relativo às razões internas, poderá ser tratado como um desvio de quota
Ut.04
M.O.03
IV . 4 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

Guia do Formando
terá provocado necessidades suplementares de consumo ou de utilização da

capacidade produtiva.
A reprevisão anual
A reprevisão anual resulta da necessidade do gestor em conhecer o significado

e impacte das variações no resultado final. Muitas vezes, existem desvios
fictícios que têm a ver com erros e omissões ou com atrasos e avanços
relativamente aos factos previstos. O desvio favorável nos custos com o
pessoal verificado no mês de Fevereiro pode dever-se ao facto de se ter
verificado um atraso na revisão salarial, pelo que os aumentos serão
processados apenas a partir do mês seguinte, mas com efeitos rectroactivos.
Os desvios fictícios tendem a corrigir-se noutros períodos, pelo que serão
compensados com desvios de sinal contrário.
Também o gestor necessita de saber se um pequeno desvio no seu

desempenho se pode vir a transformar num grande desvio no fim do período
de avaliação. Um desvio que se apresente, de momento, afastado do seu
padrão só será relevante se se previr que se mantenha até ao fim do período
orçamental. Um pequeno desvio no volume de produção provocado pelo
cancelamento “sine-die” do projecto de investimentos, será certamente mais
preocupante do que um grande desvio de volume provocado pelo retardamento
de um mês do referido projecto de investimentos.
O gestor deve ser capaz de identificar o impacte dos desvios no seu programa
anual para planear alternativas ou refazer os seus objectivos.
Explicação dos desvios para apoio à decisão
Muitos gestores não gostam de admitir que os desvios tenham resultado de

erros por si cometidos, pelo que será de esperar algum subjectivismo nessas
explicações e considerá -las com algumas reservas. A integridade do processo
orçamental depende muito da imparcialidade da análise. Por isso, em algumas
empresas, para evitar a sua ambiguidade ou tendência, atribui-se à função
controlo de gestão ou ao superior hierárquico do gestor em causa a
responsabilidade sobre a exactidão dessas análises.
O importante das análises é a de conduzirem a acções correctivas, por forma

a ultrapassar os desvios desfavoráveis que podem existir, quer porque se
alteraram ou deixaram de existir os pressupostos em que assentou a previsão,
levando ao ajustamento das previsões (orçamentos ajustados), quer porque
a actuação dos gestores não terá sido a mais adequada, pelo que deverá ser
reequacionada.
Não é suficiente, simplesmente, enunciar e pôr em prática as acções correctivas.

É também necessário prever o tempo em que se espera que estas acções
surtam os efeitos desejados. Doutra forma, a responsabilidade do decisor ficaria
indefinida porquanto haveria sempre a justificação de “no mês seguinte”. O
prognóstico do tempo de impacte leva os gestores a uma reflexão mais profunda
sobre as medidas correctivas e não apenas tentarem “experiências de laboratório”
cujos efeitos possam vir a ser diluídos no tempo.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Em síntese, verificamos que as caracerísticas do controlo orçamental devem

estar estritamente relacionadas com as condições e a finalidade com que ele
se realiza. Para isso, deve-lhe estar sempre subjacente o seguinte:
1.º Identidade entre previsão e controlo. Tudo o que foi objecto de uma previsão
deve ser objecto de controlo. Comparar as realizações com as previsões significa
responder a questões, tais como:
• Os projectos estavam bem definidos e planeados?

• Os objectivos eram possíveis, quer em valor, quer no tempo?
• Os planos de acção identificavam correctamente os meios e os recursos
e tinham ideias válidas ?
• A actividade do gestor foi orientada no sentido dos seus objectivos e dos
seus planos de acção ?
2.º Responsabilidade pessoal. Todos os elementos mencionados no ponto 1.º

devem estar relacionados com determinado gestor. Há, assim, a necessidade
de averiguar:
• Quem errou nos prognósticos?

• Quem não cumpriu com os objectivos?
• Quem concebeu incorrectamente os planos de acção?
Para isso é necessário que a análise de desvios identifique essas
responsabilidades.
3.º Acção. A detecção de desvios requer medidas correctivas, ou seja, para

cada mal deve haver um remédio. Assim, o controlo orçamental deverá procurar
os “remédios” para as “doenças” diagnosticadas, o que envolve o perfeito
conhecimento do “paciente”, bem como do tempo necessário para que a “cura”
se verifique. Constitui, então, uma forma de manter o “paciente com saúde”, ou
seja, manter a empresa orientada no sentido dos seus objectivos e, por
inerência, da sua estratégia.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
A figura IV.12 apresenta o esquema de planeamento e controlo orçamental que

reflecte as ideias enunciadas.
P
L Definição Escolha de Tradução
A Objectivos Planos financeira
N Acção
O Custos
Proveitos
Activos
C Passivos
O
N Recebimentos
T IMPACTO Pagamentos
R
O Compara
L Acções Desvios -ção
O Correctivas
R Realizações
E IMPACTO
A
L
Figura IV.1.- Planeamento e controlo orçamental
DECOMPOSIÇÃO DOS DESVIOS POR CAUSA
Raramente um desvio global constitui um meio de identificação de

responsabilidade e de apoio a acções correctivas. Para que os desvios
constituam um elemento activo e não apenas um mero desfile de números,
torna-se necessário identificar as suas origens por forma a responder às
seguintes questões:
1. Porquê ?
Trata-se de identificar as causas ou fenómenos que estiveram na origem dos
desvios (mercado, quota,volume, mix, eficiência, preço, câmbio, etc.).
2. Onde ?
Diz respeito aos segmentos da empresa onde se verificaram os desvios e,
em particular, os mais significativos (mercado, produto, serviço, actividade,
canal de distribuição, centro de responsabilidade, etc.).
3. Quem ?
Procura-se responder à necessidade de identificar o responsável pelo desvio,
não para que sobre ele se venham a exercer sanções quando desfavorável,
mas para que sejam tomadas acções correctivas pelo gestor que possa influir
directamente no elemento orçamental em apreço.
2 Extraída do capítulo IV do livro "O Controlo de Gestão ao serviço da estratégia e dos

gestores" referenciado na bibliografia.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Claro que a decomposição dos desvios por causa, segmento, responsável,

etc., origina um tratamento cuidadoso e muito detalhado da informação. Sendo
assim, tal decomposição não deve ser efectuada com permanência em todo e
qualquer desvio, mas naqueles que se apresentam mais relevantes, quer pela
natureza do elemento orçamental envolvido, quer pelo seu montante. Trata-se
de um sistema de “gestão por excepção”, relegando para segundo plano aquilo
que se afigura acessório.
No esquema seguinte sintetizamos a natureza dos elementos que podem estar

na origem dos desvios, por forma a identificar a responsabilidade do gestor.
ORÇAMENTO
Meio
EXÓGENOS Ambien
-te
COMPARAÇÃO DESVIOS
Alheios ao
Gestor
ENDÓGENOS
Resp. do
REALIZAÇÕES Gestor
IMPACTO Acções Correctivas
3
Figura IV.2 - Diagnóstico dos desvios no processo de controlo orçamental
A análise de desvios exige a sua decomposição por causa ou factor de origem.

Iremos discutir apenas as causas mais frequentes e de aplicação universal -
volume, mix, eficiência (produtividade), câmbio e preço. No entanto, o modelo
a desenvolver é bem flexível, pelo que a adaptação a outro tipo ou a um maior
número de causas não oferece quaisquer dificuldades.
Desvio de volume
Este desvio mede a diferença entre as realizações e as previsões, provocada

pela alteração na quantidade global do elemento orçamental analisado.
3 Extraída do capítulo IV do livro " o Controlo de Gestão ao serviço da estratégia e dos

gestores".
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
O seu valor pode ser calculado pela diferença entre o orçamento ajustado ao
volume (orçamento flexível n.º 1) e o orçamento inicial. O orçamento ajustado
obtém-se substituindo apenas o volume standard pelo volume real.
Em esquema:
Orçamento =
Inicial
VS X MS X PS X ES
Orçamento =
Flexível nº1
Vr X MS X PS X ES
Figura IV.3 - Esquema do desvio de volume4
Como se pode verificar, a diferença entre os dois orçamentos (flexível e inicial)

resulta apenas do factor volume (Vr em vez de Vs), porquanto os restantes se
mantêm nos valores orçamentados inicialmente.
4 Legenda:
Vr - Volume real
Vs - Volume standard Ms - Mix standard
Es - Eficiência standard Ps - Preço standard
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Caso de Estudo IV. 1
Do orçamento e dos elementos contabilísticos da empresa IES, que se dedica

à comercialização de equipamentos e produtos para a indústria, extraíram-se
as seguintes informações relativas às vendas do ano n (valor em contos):
Orçamento
Ano n
Descrição dos Preço médio Bónus/desc. Valor

Produtos Qu ant. (em cts) médio (em cts)
Equipamentos gráficos 100 8 600,0 5% 817 000
Peças e acessórios 4 658 20,0 0% 93 160
Consumíveis 9 000 8,0 3% 69 840
SOMA 13 758 980 000
Realizações
Ano n
Descrição dos Preço médio Bónus/desc. Valor

Produtos Qu ant. (em cts) médio (em cts)
Equipamentos gráficos 116 8 750,0 62 000 953 000
Peças e acessórios 5 200 19,0 0 98 800
Consumíveis 8 600 8,2 2 090 68 430
SOMA 13 916 1 120 230
Para determinar o desvio de volume, deve ser compreendido o seu significado.
O volume representa, no caso das vendas, a sua quantidade global quer no

todo, quer por família de produtos, regiões, etc. No caso da produção, a
quantidade produzida, etc. Neste exemplo, o volume “standard” é de 13 758 e
o real de 13 916 unidades.
Ut.04
M.O.03
Componente Prática Gestão Orçamental IV . 11

Guia do Formando
O mix representa a composição interna das vendas, por produto, ou qualquer

outro segmento. Neste caso de estudo mix standard e mix real são iguais,
porque o peso das vendas de cada produto é igual no orçamento e no real.
Mix standard Mix real
Equipamentos 100/13 758 = 0,73% 116/13 916 = 0,83%
Peças e acessórios 4 658/13 758 = 33,86% 5 200/13 916 = 37,37%
Consumíveis 9 000/13 758 = 65,41% 8 600/13 916 = 61,8%
A eficiência ou produtividade tem a ver com o grau de utilização de factores

ou recursos. Sendo mais aplicável no diagnóstico dos desvios dos factores
produtivos, nada nos impede de identificar taxas de eficiência nas vendas, as
quais poderão estar relacionada com desperdícios, descontos, bónus, número
de contratos ou de encomendas, etc.
No caso de estudo, a eficiência pode ser identificada pelo nível de descontos

que se presumia praticar e que efectivamente foram concedidos. O preço
representa o valor unitário do elemento orçamental analisado.
Considere-se a sociedade IES, já apresentada. O desvio de volume seria

determinado de seguinte forma:
Orçamento Flexível 1 (ajustado ao volume)
Descrição dos Qu ant. Preço médio Bónus/desc. Valor

Produtos Vr x Ms Ps Es (em cts)
Consumíveis 9 103 8,0 97% 70 642
SOMA 13 916 991 255
Orçamento inicial.................... 9 800
Desvio de Volume 11 255
No caso de volume de negócios, a identificação do desvio de volume apresenta-

se com interesse, porque nos permite diagnosticar a sua natureza exógena
ou endógena. Isto porque uma alteração no volume de vendas pode ser
provocada, quer por alteração da quota de mercado, quer do volume global
da indústria.
Os desvios de quota de mercado são normalmente atribuídos ao responsável

comercial, enquanto que os resultantes de alterações no mercado global serão
de natureza exógena, v.g. estado geral da economia ou do sector.
Ut.04
M.O.03
IV . 12 Gestão orçamental Componente Prática

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Para cálculo do seu valor, torna-se necessário dispor de informações do volume

previsto para a totalidade da indústria o que, na maioria dos casos, não está
disponível 5 .
Uma outra razão para identificar os desvios de volume tem a ver com a
necessidade de clarificar as responsabilidades dos gestores. A título de
exemplo, considere-se que um centro de produção trabalha em média 7
horas-máquina para o fabrico de uma unidade do produto B. O custo/hora
máquina do centro é de 40 contos, tendo-se orçamentado para o mês de
Fevereiro a venda e produção de 60 unidades do produto B. As vendas reais
durante esse mês foram de 75 unidades e o custo do centro foi de 19 400
contos, o que correspondeu a 510 horas-máquina. Ao efectuar-se uma análise
de desvios apenas por valores globais, a tendência seria atribuir ao responsável
do centro P um desvio desfavorável6 de 2 600 contos, resultante de:
Custo orçamentado: 60 x 7 x 40 = 16 800 cts

Real = 19 400 “
————————-
Desvio 2 600 cts
Tal atribuição não seria justa porque o desvio verificado deveu-se, sobretudo,
ao acréscimo no volume de vendas e, consequentemente, de produção.
Orçamento inicial: Vs .Ms .Es Ps

60 . .7 40 = 16 800 cts
Orçamento ajustado: Vr . Ms . Es . Ps
75 . . 7 40 = 21 000 cts
————
Desvio de Volume ...................................... 4 200 cts
Logo, a responsabilidade deste desvio desfavorável de 4 200 contos não seria

de atribuir ao centro de produção P, mas sim ao departamento comercial que
ultrapassou as metas de vendas.
Relativamente ao responsável do centro de produção P, ser-lhes-ia atribuído

um desvio favorável de eficiência e preço no valor de 1 600 contos
(4 200 - 2 600), cujo processo de cálculo adiante identificaremos.
5 Logo após o cálculo do desvio mix, será apresentado, com base neste caso de estudo a
determinação dos desvios de quota e de mercado para uma das linhas de produtos.
6 A distinção entre os desvios favoráveis e desfavoráveis tem em conta o seu impacte sobre
os resultados. Um desvio favorável será aquele que se irá traduzir numa melhoria dos
resultados (v.g. aumento dos proveitos e redução dos custos). Inversamente, teremos
desvios desfavoráveis, nomeadamente redução dos proveitos e aumento dos custos.
Ut.04
M.O.03
Componente Prática Gestão Orçamental IV . 13

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Desvio de mix
O desvio de mix traduz o impacte resultante da não observância da estrutura de

composição prevista para o elemento orçamental em análise. No caso das
vendas, o mix pode ser estabelecido pelo peso relativo de cada produto ou
família de produtos, de cada serviço, de cada actividade, de cada mercado,
de cada tipo de clientela, etc.. No caso dos custos com o pessoal, o mix pode
ser definido pelo nível de remuneração, pela estrutura etária, pela categoria
profissional, pelo sexo, pelo nível de habilitações, etc. No caso da actividade
financeira, o mix poderá ser definido pela categoria dos financiamentos ou
das aplicações financeiras, etc.
Embora menos utilizada que a anterior, é importante a determinação do desvio

provocado pela inobservância do mix, não apenas na perspectiva da avaliação,
mas também de escolha de estratégias, ou, simplesmente, de alternativas,
na medida em que ele pode ser revelador de tendências dos negócios ou dos
consumos de recursos no futuro.
Para isolar o desvio de mix, procede-se da mesma forma que para o desvio
de volume partindo do orçamento flexível número 1 (ajustado ao volume), em
vez do inicial.
Orçamento =
Flexível nº1
Vr X MS X PS X ES
Orçamento =
Flexível nº2
Vr X Mr X PS X ES
Figura IV.4.- Análise do desvio de mix
Facilmente se demonstra que a diferença de valores encontrados entre cada

um dos referidos orçamentos resulta apenas do factor mix.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Considere-se uma empresa IES, atrás já apresentada o seu desvio de mix,

seria calculado da seguinte forma:
Orçamento Flexível 2 (ajustado ao volume e mix)

Produtos Vr x Mr Ps Es (em cts)
Consumíveis 8 600 8,0 97% 66 736
SOMA 13 916 1 118 456
Orçamento flexível nº1.................... 991 255
Desvio de Mix 127 201
Logo, um desvio favorável no mix de 127 201 contos significa que a empresa
terá privilegiado venda de produtos com preços mais elevados. De facto, foi o
que aconteceu, verifica-se uma tendência para uma maior quantidade de
vendas de equipamentos, onde o preço praticado é, substancialmente, mais
elevado.
Do conjunto dos dois resulta o tradicional desvio de quantidade. Neste caso,

o desvio de quantidade seria favorável em 138 456 contos, resultando da
composição entre:
• desvio favorável no volume ..... 11 255 cts

• desvio favorável no mix ........... 127 201 cts
Também ao nível de atribuição de responsabilidades, a decomposição em

desvio de mix apresenta-se como um meio necessário. Vamos ilustrar a partir
dum exemplo propositadamente simplificado.
Admita-se que, no caso anterior, a distribuição dos produtos (equipamentos e

outros) eh efectuada pelo departamento de “Logística Comercial”,
hierarquicamente independente do responsável das vendas. O orçamento
inicial das vendas motivou a elaboração, pelo responsável daquele
departamento, do seguinte orçamento de custo de distribuição:
Equipamentos: preço médio por produto - 210,0 cts

Peças e acessórios: preço médio por produto - 0,5 cts
Consumíveis: preço médio por produto - 0,7 cts
Ut.04
M.O.03

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Logo, o orçamento do custo de transporte é:
Equipamentos: 100 x 210 = 21 000 cts

Peças e acessórios: 4 658 x 0,5 = 2 329 cts
Consumíveis: 9 000 x 0,7 = 6 300 cts
—————
TOTAL 29 629 cts
No que diz respeito às realizações, verificou-se o mesmo custo médio, por

produto, para cada linha de produtos, pelo que o custo global dos serviços de
distribuição ascenderam a 32 980 contos, o que se traduz num desvio
desfavorável de 3 351 contos. A quem atribuir este desvio desfavorável?
Aplicando a técnica de análise, verifica-se que:
• Orçamento flexível n..º1 (ajustado ao volume)

Vr . Ms . Es . Ps = 29 969 cts
Desvio de volume (29 969 - 29 629) = 340 cts
ou seja, um desvio desfavorável de 340 contos, que resultou dum agravamento

das despesas de distribuição, por se terem vendido 13 916 unidades, em vez
das 13 758 orçamentadas, independentemente do tipo de produto em que
ocorreram.
• Orçamento flexível n..º2 (ajustado ao volume e ao mix)
Vr . Mr . Es . Ps = 32 980 cts
Desvio de mix (32 980 - 29 629) = 3 011 cts
logo, um desvio desfavorável de 3 011 contos, o que reflecte o acréscimo de

venda da família de produtos e equipamentos que originam maior despesas
com a sua distribuição (transportes, seguros, etc.)
Em síntese, o desvio global, desfavorável em 3 351 contos, decompõe-se

em:
Desvio desfavorável no volume 340 cts

Desvio desfavorável no mix 3 011 cts
Tanto um como o outro resultam de acções directas dos gestores de vendas,

pelo que, embora se verifiquem no relatório de desvios do responsável pelo
departamento de “Logística Comercial”, a responsabilidade deve ser atribuída
aos primeiros e não a este último.
Desvios de quantidade (Exógenos)
Como se referiu anteriormente, a soma dos desvios de volume e de mix

corresponde ao desvio de quantidade que, no caso da sociedade IES, totaliza
um valor de 138 456 contos (11 255 + 127 201).
Este desvio pode ser explicado sob uma outra óptica ou faceta. Isto é, porque
é que se verifica um desvio de quantidade em vendas?
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Em nosso entender, sobretudo por dois motivos:
1- Em consequência de alterações na quota de mercado da empresa (factor

endógeno, explicável por uma maior agressividade comercial);
2- Em consequência de alterações na procura (desvio de mercado justificado

pelo ambiente vivido no sector de actividade ou na economia global:
economias em recessão, em expansão ou em estabilidade).
O conhecimento destas causas é de extrema importância, não apenas com

vista a uma adequada responsabilização e avaliação do desempenho dos
gestores, mas também como forma de conhecimento das tendências do
mercado.
Admitamos que, relativamente à sociedade IES e no que respeita à venda de

equipamentos, se tinha previsto uma quota de mercado de 20%. As vendas
reais no mercado deste tipo de equipamentos foram de 600 unidades. Qual o
desvio de quantidade de natureza endógena e exógena?
O desvio de quantidade na venda de equipamento é de:
(volume = 9 383 + Mix : 121 337) = 130 720 contos
Como a quantidade pode ser determinada por7
ME x Qt = Q (IV.1)
ou por
Vol x Mix = Q (IV.2)
podemos substituir a expressão que temos vindo a utilizar para os:
Orçamento inicial = MEs x Qts x Es x Ps

Orçamento ajustado ao mercado = MEr x Qts x Es x Ps
Orçamento ajustado ao mercado e quota = MEr x Qtr x Es x Ps
Logo, substituindo pelos valores da sociedade IES, teremos:
Orçamento inicial = 500 x 20% x 0,95 x 8 600 = 817 000 cts
Orçamento ajustado ao mercado = 600 x 20% x 0,95 x 8 600 = 980 400 cts
——————————
Desvio de Mercado = 163 400 cts
Orç. ajustado mercado e quota = 116 x 0,95 x 8 600 = 947 720 cts
——————————
Desvio de Quota = - 32 680 cts
7 Legenda:
Q = Quantidades
Qt = Quota de mercado
Me = Vendas mercado global
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Logo, o desvio favorável de quantidade de 130 720 contos pode também ser
justificado por:
Desvio favorável de mercado 163 400 cts

Desvio desfavorável de quota - 32 680 cts
—————-
130 720 cts
O que revela uma fraca competitividade da empresa, ou menos bom

desempenho da força de vendas.
Desvio de preço
A decomposição dos desvios de acordo com o factor preço permite identificar

o impacte nos resultados consequência da variação do preço unitário do
elemento orçamental. Esta decomposição é bastante importante na medida
em que:
a) Determina o desvio provocado por um factor sobre o qual o gestor detém,

na maioria dos casos, um poder de decisão muito reduzido. Por exemplo,
nas empresas com sistemas de preços de venda condicionados ou mesmo
decretados pelos organismos de administração central, v.g. electricidade,
a decomposição do desvio das vendas em desvio de preço permite isolar
o montante atribuído a factores exógenos, ao gestor e à própria
organização. Também, se numa empresa organizada por áreas geográficas
o chefe de vendas da região não tem poder de decisão sobre os preços, a
decomposição dos desvios permitirá atribuir à hierarquia o desvio ocorrido
no volume de vendas nesse mercado provocado pelo factor preço.
b) Sendo, geralmente, um factor exógeno ao gestor e também a causa que

provoca, normalmente, o maior atraso na decomposição de desvios, isolá-
la pode significar melhoria no processo do controlo orçamental, porquanto:
b.1 Pode efectuar-se uma análise de desvios mais rápida omitindo-se o

factor preço, porque as restantes causas (volume, mix, eficiência) estão
permanentemente disponíveis ou, em alternativa;
b.2 Efectuar uma análise de desvios mais operacional utilizando preços

standard e, mais tarde, dispor de informações sobre o impacte
provocado pelo preço real.
O desvio de preço é calculado pela diferença entre as realizações e o

orçamento flexível imediatamente anterior (ajustado às restantes causas).
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Em esquema:
Orçamento =
Flexível nº2
Vr X Mr X PS X ES
Orçamento =
Flexível nº3
Vr X Mr X Pr X ES
Figura IV.5.- Análise do desvio de preço
Na sociedade IES, o desvio de preço é calculado da seguinte forma:
Orçamento Flexível 3 (ajustado ao volume, mix e preço)
Descrição dos Quant. Preço médio Bónus/desc. Valor

Produtos Vr x Mr Pr Es (em cts)
Consumíveis 8 600 8,2 97% 68 404
SOMA 13 916 1 131 454
Orçamento flexível nº2.................... 1 118 456
Desvio de Preço 12 998
Desvio de eficiência (produtividade)
O desvio de eficiência ou produtividade procura quantificar o impacte nos

resultados, decorrente da utilização dos factores produtivos ou dos recursos.
Para isolar o efeito eficiência, basta construir mais um orçamento flexível, na

sequência dos anteriores.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Em esquema:
Orçamento =
Flexível nº3
Vr X Mr X Pr X ES
Realizações = Vr X Mr X Pr X Er
Figura IV.6 - Decomposição do desvio de eficiência
No caso da sociedade IES, comparando os valores reais com os do orçamento

flexível n.º 3, resulta uma diferença que representa o desvio de eficiência
(bónus/desconto em vendas).
REALIZAÇÕES (valores reais)

Produtos Vr x Mr Pr Er (em cts)
Equipamentos gráficos 116 8 750,0 62 000 953 000
Peças e acessórios 5 200 19,0 0 98 800
Consumíveis 8 600 8,2 2 090 68 430
SOMA 13 916 1 120 230
Orçamento flexível nº 3................... 1 131 454
Desvio de eficiência/bónus -11 224
Significa com este desvio desfavorável que a empresa terá sido mais
permissiva do que conforme planeado, ao que concerne aos bónus concedidos
nas vendas.
Um outro exemplo aplicado ao consumo de factores produtivos: considere-se

que uma empresa fabrica e vende dois produtos, para os quais utiliza mão-
de-obra especializada. No orçamento do mês de Janeiro constavam os
seguintes elementos:
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Produtos Nº de artigos a Hh por artigo Custo Unit. Orçamento do

produzir de Hh cu sto mão -de-obra
Produto X 600 5 3 9 000 cts
Produto Y 300 8 2,5 6 000 cts
Total orçamento mão-de-obra 15 000 cts
Durante o mês de Janeiro, verificaram-se, entre outros, os seguintes factos:
Produtos Nº de artigos Horas de m. Custo Unit. Mão-de-obra

pro duzidos obra total
Produto X 500 2 700 3 8 100 cts
Produto Y 360 2 800 2,5 7 000 cts
Total do custo de mão-de-obra 15 100 cts
Efectuando-se uma análise de desvio global, o relatório iria apresentar um

desvio desfavorável no custo de mão-de-obra de apenas 100 contos (0,6%),
o que poderia deixar transparecer que as coisas correram de acordo com o
planeado. A decomposição dos desvios por causa prova que não é bem assim.
Desvio de Volume (desvio no custo de mão-de-obra provocado pelo factor

volume de produção)
Vr x Ms x Es x Ps
Produto X x 66,67% x 5 x 3 = 8 600 cts
Produto Y x 33,33% x 8 x 2,5 = 5 730 cts
——— ——————
8 600 14 330 cts
Desvio de volume (14 330 - 15 000) = (670) contos
O facto de se terem produzido apenas 860 unidades em vez das 900

inicialmente previstas, provocou um desagravamento de custos de mão-de-
obra de 670 contos.
Desvio de Mix (desvio no custo da mão-de-obra provocado pela alteração na

composição dos produtos fabricados)
Vr x Mr x Es x Ps
Produto X 500 x 5 x 3 = 7 500 cts
Produto Y 360 x 8 x 2,5 = 7 200 cts
______ ________
960 14 700 cts
Desvio de Mix (14 700 - 14 330) = + 370 contos

Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
A alteração da gama de produtos a fabricar provocou um desvio desfavorável no

custo com a mão-de-obra de 370 contos, sendo, no entanto, favorável no produto
X e desfavorável no Y.
Desvio de Eficiência (desvio no custo, em consequência da produtividade da

mão-de-obra)
Vr x Mr x Es x Ps
Produto X 2 700 x 3 = 8 100 cts

Produto Y 2 800 x 2,5 = 7 000 cts
______ ________
5 500 15 100 cts
Desvio de Eficiência: (15 100 - 14 700) = + 400 contos
Conclui-se que houve uma perda de produtividade de 400 contos por se tratar
dum desvio desfavorável. No entanto, os sinais não são equivalentes em
ambos os produtos, porquanto, no X, existe uma perda de produtividade de
600 contos, e no produto Y existe um ganho de 200 contos. Sendo equipas
diferentes, revelam, desta forma, desempenhos em sentidos bem opostos.
Em síntese, o desvio global de 100 pode ser decomposto em:
Pr o d u t o X Pr o d u t o Y To t al
Desvio de volume 400 270 670

Desvio de m ix 1 100 (1 470) 370
Desvio de eficiência (600) 200 (400)
Total 900 (1 000) (100)
Este exemplo, muito simples, elucida sobre os erros que poderão ser cometidos,
quando os desvios são analisados apenas pelo montante do desvio global,
resultante da simples comparação entre as realizações e os orçamentos iniciais.
Síntese dos desvios por causa
Para diagnosticar os desvios pelas respectivas causas, poderemos construir

uma matriz, que nos permita proceder à sua síntese pelas ópticas de gestão
preconizadas no plano e orçamento.
No caso que temos vindo a apresentar, o da sociedade IES, poder-se-á elaborar

a seguinte síntese de desvios por causa e por linha de produtos.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Síntese dos desvios (por causa e por linha de produto)
Descrição dos Desvio de Desvio de Desvio de Desvio de Síntese

produtos Volume Mix Preço Eficiên cia p/Produto
Equipamentos gráficos 9 383 121 337 16 530 -11 250 136 000
Peças e acessórios 1 070 9 770 -5 200 0 5 640
Consumíveis 802 -3 906 1 668 26 -1 410
Síntese por causa 11 255 127 201 12 998 -11 224 140 230
Para efeitos de responsabilização do gestor comercial, se tivermos em conta

as considerações e cálculos já apresentados anteriormente, e se admitirmos
que o preço dos equipamentos é fixado pela administração da empresa, sendo
apenas delegado no Director Comercial a negociação dos descontos e bónus
até ao limite máximo de 10%, vejamos, do desvio favorável do volume de
vendas de 140 230 contos, qual a importância que se poderia atribuir à acção
directa da equipa comercial.
DESVIO DA RESPONSABILIDADE DA DIVISÃO COMERCIAL
Peças e
Equipamentos Consumíveis Total
Acessórios
Desvio de mercado ---------- ---------- ---------- ----------
Desvio de quota -32 680 ---------- ---------- -32 680
Desvio de volume ---------- 1 070 802 1 872
Desvio de mix ---------- 9 770 -3 906 5 864
Desvio de preço ---------- ---------- ---------- ----------
Desvio de eficiência -11 250 0 26 -11 224
-43 930 10 840 -3 078 -36 168
Como se pode concluir, embora se tenha verificado um desvio favorável nas

vendas de 140 230 contos, à acção da Divisão Comercial deve atribuir-se um
desvio desfavorável de 36 168 contos, o que não abona em nada o seu
desempenho.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Do exposto anteriormente, pode eventualmente concluir-se que a decomposição

de desvios por causa só tenha sentido quando os componentes orçamentais
assentam numa base variável. Assim, a sua aplicabilidade seria limitada apenas
aos custos variáveis, ficando excluídos da análise detalhada os custos fixos ou
de estrutura.
Tal facto não é totalmente verdade, porquanto o alargamento da metodologia

aos custos fixos depende, fundamentalmente, da forma como se processa a
orçamentação na empresa. Se os custos fixos forem considerados constantes,
independentemente do volume de actividade, resultarão apenas desvios
globais. Caso contrário, ou seja, se os custos fixos forem considerados
constantes apenas em determinados intervalos de actividade - o que, regra
geral, se afigura mais realista - então já será possível diagnosticar o seu desvio
por causas.
Admitamos que no caso de estudo referido nos pontos anteriores, a sociedade

IES tinha orçamentado os seguintes encargos de estrutura dos serviços
comerciais:
Custos dos serviços

comerciais
• vendas globais até 1 000 000 18 000 cts
• vendas globais sup. a 1 000 000 e inferiores a 1 125 000 20 000 cts
• vendas globais superiores a 1 125 000 24 000 cts
Face ao orçamento inicial, deveriam ter sido orçamentados custos comerciais

no valor de 18 000 contos. Na realidade, os custos suportados foram de 22 500
contos, representando um desvio global desfavorável de 4 500 contos. Quais
as causas?
O quadro seguinte procura responder a esta questão.

Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
DECOMPOSIÇÃO DOS DESVIOS DOS CUSTOS COMERCIAIS

Cust. co merc.
Valor das vendas
respectivos
1. Orçamento ajustado ao volume 991 255 18 000
2. Orçamento inicial 980 000 18 000

----------
Desvio de VOLUME (1-2) 0
----------
3.Orçamento ajustado ao volume e mix 1 118 456 20 000
4. Orçamento ajustado ao volume 991 255 18 000

----------
Desvio desfavorável de MIX (3-4) 2 000
----------
5. Orçam. ajustado volume,mix e preço 1 131 454 24 000
6. Orçam. ajust. volume e mix 1 118 450 20 000

----------
Desvio favorável de preço (5-6) 4 000
----------
7. Realizações 1 120 230 22 500
8. Orçam. ajust. volume, mix e preço 1 131 454 24 000

----------
Desvio favorável de eficiência (7-8) -1 500
Desvio global desfavorável (4 500)
Para além da simples análise do desvio por causa, consideramos que a

orçamentação numa base de avaliação dos custos em semifixos é portadora
de vantagens de gestão, quanto mais não seja para criar o hábito do gestor
prognosticar o impacte do volume no nível dos custos, muitas vezes
considerados totalmente fixos ou linearmente variáveis.
Por último, não queríamos deixar de referir que, embora a nossa análise tenha
incidido apenas sobre quatro causas, o modelo apresentado é suficientemente
flexível para o tornar extensível a outras causas, independentemente do tipo
de actividade da empresa. Basta, para isso, construir tantos ornamentos
flexíveis, quantas as causas menos uma.
LIMITAÇÕES DO CONTROLO ORÇAMENTAL
Embora o controlo orçamental apresente vantagens e interesse no domínio

da gestão, na medida em que permite aos gestores manterem-se informados
da forma como estão a desenrolar-se as suas actividades e a medida financeira
dos seus desempenhos, é necessário ter presente de que é portador de
algumas limitações, das quais destacamos:
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
Limitações como instrumento de informação
Uma das principais limitações do controlo orçamental, como instrumento de

informação, é o facto de evidenciar apenas valores expressos em termos
financeiros. Trata-se de informações expressas em termos pecuniários que,
não colocando em causa o seu interesse, não traduzem tudo o que se passa
e que possa afectar os resultados da empresa, ou do centro de
responsabilidade, levando a que o gestor não tenha a certeza de que todos
os acontecimentos importantes venham reflectidos nos valores do controlo
orçamental.
Uma segunda limitação tem a ver com a grande dependência dos sistemas
de informação contabilísticos e, particularmente, da contabilidade analítica.
Limitações como instrumento de avaliação
Também como instrumento de avaliação do desempenho dos gestores, a

análise de desvios apresenta algumas limitações, das quais salientamos:
a) Em primeiro lugar, os resultados são afectados por múltiplas variáveis,

muitas das quais não são possíveis de prever.
b) Em segundo lugar, muitas das variáveis que afectam os resultados de

determinado gestor podem estar total ou parcialmente fora do seu controlo
ou do seu poder de decisão.
c) Em terceiro lugar, estando a análise de desvios centrada na avaliação do

desempenho a curto prazo, poderá motivar os gestores a tomarem algumas
decisões que melhorem esse desempenho mas que condicionem os
interesse da empresa a médio e longo prazo.
d) Quarto, os desvios encontrados ao nível de um gestor podem depender

mais da sua “habilidade” em fazer orçamentos do que da sua capacidade
de gestão (criação de “almofadas” orçamentais)
e) Por último, uma das limitações provém do próprio sistema de informação e,

consequentemente, do conteúdo dos desvios encontrados. Utilizando
sistemas do custo completo, em que se procura responsabilizar os gestores
não apenas pelos desvios que resultem do seu poder de decisão, mas
também duma fatia de custos indirectos que lhe são atribuídos por
determinadas chaves de repartição, é um convite ao seu alheamento,
hostilidade e falta de responsabilização.
Com estas críticas pretendemos alertar para o facto de que o controlo

orçamental é uma importante ferramenta, desde que utilizada com as devidas
precauções. Estamos certos de que, não existindo controlo orçamental, os
objectivos do processo de planeamento e a actuação dos gestores no sentido
de procurar a realização desses objectivos nas melhores condições ficariam
condicionados.
Ut.04
M.O.03

Guia do Formando
RELATÓRIOS DO CONTROLO ORÇAMENTAL
No exercício da sua actividade, os gestores utilizam fundamentalmente dois

grupos de relatórios:
1. Relatórios de informação, que têm por objectivo dar a conhecer ao gestor

aquilo que está a acontecer no seu centro de responsabilidade;
2. Relatórios de avaliação de desempenhos, que procuram demonstrar a forma

como o responsável está a gerir o seu centro. Estes comparam resultados
reais com resultados orçamentais, evidenciando os desvios e a explicação
das suas causas e medidas correctivas.
É sobre estes últimos que apresentamos algum desenvolvimento nos

subpontos seguintes.
Conteúdo do relatório de controlo
Estando este relatório orientado para a comparação do desempenho num

dado momento, dum centro de responsabilidade, confrontando o real com o
que tinha sido estimado para esse momento, deverá contemplar, pelo menos,
as seguintes características:
a) Personalização - no sentido de estar directamente relacionado com

determinado gestor, evidenciando a sua responsabilidade pessoal.
b) Comparação - porquanto devem evidenciar a relação entre aquilo que

realmente aconteceu com o que deveria ter acontecido. Uma avaliação do
desempenho pressupõe a sua comparação com uma norma ou com um
padrão.
c) Acção - o que obriga a identificar as razões dos desvios encontrados, bem

como as acções correctivas propostas ou já levadas à prática.
A personalização originará a implantação de um sistema de informação

contabilístico baseado em centros de responsabilidade, evidenciando custos
controláveis e não controláveis pelo gestor e, dentro destes, com o detalhe
necessário para permitir uma análise adequada.
Os relatórios de controlo orçamental devem dar ênfase aos elementos que

afectem o desempenho de cada gestor. Não se justificam relatórios iguais em
conteúdo para todos os gestores mas, pelo contrário, “feitos por medida”, que
os ajudem no cumprimento das suas responsabilidades.
No que respeita à comparação, na escolha duma norma ou padrão, não se tem

utilizado a mesma fonte. Na maioria dos casos, a norma é constituída por
valores predeterminados oriundos dos planos e orçamentos. Quando
preparados com cuidado, constituem a melhor base de comparação. A sua
validade depende fundamentalmente de como o processo de planeamento e
de orçamentação são encarados na empresa e sobre os quais já tecemos
considerações nas unidades temáticas anteriores.
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Guia do Formando
Noutros casos, utilizam-se padrões do sector, de outro centro de

responsabilidade, de um concorrente ou, simplesmente, valores históricos
ajustados.
Em alguns casos verifica-se a coexistência de mais de uma das referidas

bases, o que é saudável desde que uma delas constitua os valores
orçamentados.
No que respeita às acções correctivas, não é suficiente enunciar as medidas

já tomadas ou que se proponham tomar. É necessário definir o seu tempo de
impacte, ou seja, quando se espera que elas venham a produzir o efeito
desejado. Para além da eficiência, parece-nos importante conhecer a sua
eficácia.
Frequência e estrutura dos relatórios

De modo geral, o período de elaboração dos relatórios está condicionado ao
período de referência do orçamento. Assim, é frequente elaborar relatórios
mensais quando o período de orçamentação é mensal, ou trimestral quando
este último se referiu ao trimestre.
Contudo, admite-se que a frequência de elaboração dos relatórios de controlo

dependa, fundamentalmente, de dois factores com sinais antagónicos:
a) Oportunidade da informação para o gestor;

b) Custo da informação.
Relativamente à oportunidade, quanto mais rápida for a informação para o

gestor, mais rápida poderá ser a sua acção face a esse conhecimento. Por
este motivo, os relatórios não devem ser estandardizados no tempo, mas sim
hierarquizados de acordo com o tipo de decisão que é exigida ao gestor.
Nesse sentido, poderão ser requeridos relatórios diários, semanais, quinzenais,
mensais, etc., se tais relatórios condicionarem respectivamente a decisão de
cada dia, semana, quinzena ou mês.
Os relatórios de avaliação do desempenho dos gestores não exigem, regra

geral, periodicidade inferior ao do período orçamental (mês ou trimestre), por
forma a permitir o seu acompanhamento. No entanto, o gestor deve ser
avaliado pelo menos em três momentos:
1. No fim do período em que se estabeleceu o orçamento, geralmente no fim

de cada ano;
2. Quando o gestor deixar o seu departamento ou divisão;
3. Durante o intervalo de tempo em que exerceu determinada
responsabilidade. A título de exemplo, se um administrador assumiu a
direcção, ainda que temporariamente, de um certo centro de
responsabilidade, deverá efectuar-se uma avaliação do seu desempenho
durante esse período e como gestor desse centro.
No que diz respeito ao custo da informação, quanto mais frequentes forem os

relatórios, maior será o custo do seu processamento. Paralelamente, pode
perder-se relevância, não apenas por os dados se reportarem a períodos
muito curtos, como também os resultados desses períodos serem fortemente
afectados por uma irregular distribuição dos factos no tempo.
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Guia do Formando
O controlo do relatório depende fundamentalmente da forma como o orçamento

foi preparado. Isto porque toda a rubrica que é orçamentada deve ser objecto de
controlo. Quanto à sua apresentação, depende não só da natureza da rubrica
orçamental, como também do gestor destinatário do relatório. Preconiza-se
uma estrutura em árvore dos quadros de informação, reduzindo o grau de detalhe
à medida que se sobe na cadeia hierárquica.
Também a estrutura dos relatórios de controlo deverá observar uma integração

entre os valores expressos nos documentos de síntese e respectivos detalhes.
Para o responsável da fábrica, o relatório de controlo poderá evidenciar, na
totalidade, o desvio com absentismo do pessoal. A natureza desse absentismo
(faltas justificadas ou injustificadas, baixa por doença ou por acidente, etc.)
deverá ser suportada por documento complementar.
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Guia do Formando
RESUMO
O processo previsional constituirá um verdadeiro instrumento de gestão com

interesse para a empresa e para os gestores, se forem organizados, em
simultâneo, instrumentos que permitam mais tarde acompanhar o grau de
realização das previsões efectuadas.
O controlo orçamental tem sido um desses instrumentos mais privilegiados. A

análise de desvios deve ser considerada como um meio não apenas de
acompanhamento dos factos passados e sua confrontação com as estimativas
dos gestores, mas também, e sobretudo, de melhoria das decisões futuras.
Constitui, assim, um importante instrumento de apoio à tomada de decisão.
Mas, para reduzir o risco na tomada de decisão, nomeadamente na escolha

de acções correctivas decorrentes da análise de desvios, torna-se necessário
identificar:
a) As verdadeiras causas dos desvios verificados, entre as quais se destacam

o volume, o mix, a eficiência (ou produtividade), o câmbio, o preço, o
mercado. Conhecer as causas significa conhecer a sua origem, logo, dispor
de elementos sobre os quais se deve actuar;
b) Os elementos em que se verificaram os desvios (produtos, mercados,

clientes, actividades, etc.);
c) Os responsáveis, por forma a conhecer quem é que deve tomar acções

correctivas. Mais do que propriamente atribuir responsabilidades, interessa
saber qual o gestor que deve agir por forma a minimizar no futuro os desvios
desfavoráveis.
Contudo, pese a importância da análise de desvios, não podemos deixar de

reconhecer algumas limitações como verdadeiro instrumento de gestão. O seu
carácter muito financeiro, a sua total dependência do sistema contabilístico-
orçamental, o atraso com que muitas vezes são elaborados e a crescente
instabilidade do ambiente externo, são alguns dos factores responsáveis pela
sua fraqueza.
Por último, compete aos sistemas de controlo de gestão organizar os relatórios

de desvios, por forma a que sejam fácil e rapidamente utilizáveis pelos gestores.
Tais relatórios deverão contemplar um elevado grau de personalização com
as responsabilidades de cada gestor, sem o que a sua utilidade será pouco
reconhecida.
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Guia do Formando
0 A Cabom é uma empresa que se dedica à produção e comercialização de

45 15
cabos para fins industriais, sendo portadora de muita experiência e “know-how”
30
neste negócio.
A empresa procura atingir desempenhos interessantes através da

descentralização de actividades e delegação de responsabilidades por unidade
de negócio, para o que implementa sistemas de informação prospectivos e
integrados, visando a tomada de decisão oportuna.
De entre os vários subsistemas de informação para a gestão, destacamos os

relativos à programação e acompanhamento das actividades empresariais numa
perpectiva de melhoria contínua na utilização dos recursos e factores produtivos.
Em termos de categorias de produtos, a empresa fabrica e vende vários tipos

de cabos, num regime de produção por encomenda. A racionalização de custos
leva a que a Administração se preocupe com a estrutura dos custos e, em
particular, dos comuns e do pessoal. Na Fábrica Nova, disponha das seguintes
informações relativas ao mês de Fev./92:
CUSTOS DO PESSOAL DIRECTO EM FEV. 1992
H/H padrão Orçamento Custo Orç.

Cat. Prod. das Quant. da H/H
por un idade
C1 6 6 000 1 500$
C2 6.2 4 000 1 800$
Quantidades H/Homem Custo c/

produzidas trabalhadas pessoal (cts)
5 390 31 262 49 850
4 410 27 785 48 580
Sabendo que sobre os custos de mão-de-obra são imputados custos comuns

a uma taxa de 20% e que os custos comuns foram de 21 540 contos, procure
identificar os desvios ocorridos, por causa, bem como a sua interpretação.
Utilize o caso Plastex - Parte B, apresentada na unidade temática III - Centros

de Responsabilidade. Identifique os desvios por causa nos vários elementos
que compõem a margem de contribuição do Centro B.
Desenvolva, para o efeito, uma folha de cálculo para modelizar o apuramento

dos desvios.
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IV . 32 Gestão orçamental Componente Prática

Guia do Formando
IEFP · ISQ Bibliografia
BIBLIOGRAFIA
Anthony, R.N., J.Dearden, and N.Bedford, Management Control Systems, 6ª

Ed. Homewood, Ill.: Irwin, 1988.
Gervais, M., Contrôle de Gestion et Planification de l´énterprise, 2ª Ed., Paris,

Ed.Económica, 1983.
Jordan, H., J.C.Neves, e J.A.Rodrigues. O Controlo de Gestão - ao Serviço

da Estratégia e dos Gestores, 2ª Ed. Lisboa, CIFAG, 1993.
Jordan, H., et J.L.Ardoin. Le Controlleur de Gestion, Paris: Flammarion, 1979.
Margerin, J., A Gestão Orçamental - Como torná-la um utensílio de gestão,

Lisboa: Edições Prisma, 1991.
Pereira, C.C., V.Franco Contabilidade analítica, Lisboa, 5.ª Ed. Ed. Autores,
1993.
An.01
M.O.03
Gestão Orçamental B.1

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Colecção MODULFORM - Formação Modular

Título Gestão Orçamental

Suporte Didáctico Guia do Formando

Coordenação Técnico-Pedagógica IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional

Apoio Técnico-Pedagógico CENFIM - Centro de Formação Profissional da Indústria

Coordenação do Projecto ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade

Autor Azevedo Rodrigues

Capa SAF - Sistemas Avançados de Formação, SA

Maquetagem e Fotocomposição ISQ / Cláudia Monteiro

Revisão OMNIBUS, LDA

Montagem UNIPRINT, LDA

Impressão e Acabamento UNIPRINT, LDA

Propriedade Instituto do Emprego e Formação Profissional

Preço 4 500 esc.

1.ª Edição Portugal, Lisboa, Junho de 1997

Tiragem 1 000 Exemplares

I - ORÇAMENTO: UM INSTRUMENTO DE GESTÃO

• O Orçamento: um instrumento do planeamento I.2

• Orçamentar: gerir numa lógica de futuro II.3

No final desta Unidade Temática, o formando deverá estar apto a:

• Explicitar que o orçamento faz parte integrante do processo de planeamento

• Relevar os principais factores de interesse do planeamento, a sua utilidade

• Clarificar o conceito de orçamento e o seu o papel como instrumento de

• Identificar as principais dificuldades no processo orçamental e os obstáculos

• Caracterizar a atitude e comportamento dos gestores como factores-chave

• O orçamento: um instrumento do planeamento

Gestão Orçamental I.1

Cada vez mais as empresas necessitam de conhecer para onde se encaminham

Falar em orçamento é sobretudo falar em previsões a curto prazo, ou seja, em

a) Do interesse do processo orçamental e das vantagens que poderão decorrer

b) Da identificação dos factores que poderão condicionar os valores

c) Das dificuldades de forma e de fundo no processo previsional.

O ORÇAMENTO : UM INSTRUMENTO DO PLANEAMENTO

O orçamento é um instrumento de gestão a curto prazo. Integra-se num conjunto

Contudo, não é possível separar a orçamentação do planeamento porque qualquer

Gerir com rigor e êxito pressupõe a definição de resultados expectáveis nas

I.2 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

Qual o interesse do planeamento?

O planeamento é um processo através do qual a empresa analisa o seu ambiente,

Outputs dos processos de planeamento e de orçamentação são constituídos

Bernard Violler, ex-presidente da Associação Francesa para o Planeamento

• Analisar e gerir a mudança - Diz respeito à dimensão estratégica do

• Traçar as vias de um desenvolvimento coerente - O processo de

• Permitir a integração da empresa - O planeamento não constitui apenas

• Melhorar os resultados da empresa - Definir objectivos e planos de acção

Componente Científico-Tecnológica Gestão Orçamental I.3

• Constituir um instrumento de aprendizagem da gestão - O planeamento

Em síntese, o planeamento deve constituir um “modus vivendi” das atribuições

Condições de sucesso do planeamento

Face à importância do processo previsional no âmbito das actividades de

Constituem principais condições de sucesso do processo previsional:

• Vontade e empenhamento da Direcção-Geral - Sendo a Direcção-Geral

• Maturidade dos responsáveis em termos de gestão - O planeamento

• A dimensão da empresa - Numa pequena ou média empresa não se torna

I.4 Gestão Orçamental Componente Científico-Tecnológica

• A natureza das actividades - Numa empresa em que as actividades não

Nestas circunstâncias, mais do que a elaboração de um plano formal,

• A existência de um plano de incentivos - Em nosso entender, para que

Conceito e finalidades do orçamento

O orçamento corresponde à tradução financeira dos objectivos e dos planos

Desta forma, o orçamento representa um instrumento de gestão para apoiar

O orçamento representa, desta forma, uma parte integrante do planeamento